時間：2023-09-24 15:55:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程全過程項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F287.2文獻標識碼： A
引言
近年來，隨著我國建筑行業的快速發展，越來越多的企業為了在競爭激烈的市場中占據優勢地位，就更加注重工程建設管理的重要性。工程建設管理是關系整個建設工程發展與進步的關鍵，在很大程度上能夠促進整個建筑業的長久發展。工程建設管理貫穿于工程建設的每一個環節之中，關系著其建設質量的好壞。由此可見，工程建設項目管理的重要性是不言而喻的，然而如何進行工程建設全過程項目管理是每一個企業所要關注的焦點。因此，對于工程建設全過程項目管理進行科學合理的策劃是實現其管理的重要手段，也是提高工程建設項目管理水平的重要前提和基礎。
一、工程建設項目管理策劃的概述
1、項目管理策劃的概念
所謂的項目管理策劃指的是項目管理計劃的實施之前,根據項目本身的特點,科學分析項目管理目標、方法、措施以及管理手段，并給予演示的一種方法。首先,項目管理計劃,也可以稱為項目管理的具體方案，它是一種綱領性的文件，主要指導項目管理的整個過程,不僅確保項目管理團隊每個成員熟悉和執行，還要不斷進行改進和提高。其次,項目管理策劃也是完善招投標市場的需要,招投標即就是投資者/投資主體獲得項目管理服務的重要手段,所以,作為一個項目管理技術標準水平的項目管理策劃的重要性自然是不言而喻的。最后,項目管理策劃在整個項目管理過程中，也是客戶依據管理策劃對項目管理團隊的服務質量進行跟蹤、督促、檢查項目管理服務質量的重要的基礎。
2、項目管理策劃的必要性
2.1是我國經濟不斷發展和進步的需要
近年來,我國社會主義市場經濟的發展迅速而且投資主體也逐漸多元化,整體建設項目的規模也在不斷擴大,致使傳統的建設管理模式在很大程度上無法滿足專業化項目管理的需要,而一些專業化項目管理公司能夠承擔項目管理的整個過程。項目管理公司接受投資主體的委托,從項目的早期研究就開始用專業化的水準干預整個項目管理,包括編制項目建議書、項目可行性研究、設計管理、施工管理、動用前的準備、工程竣工驗收階段、保修階段的管理，使整個建設過程更加專業化、科學化，確保建設工程項目綜合利益最大化，提高項目建設效益。
2.2是由我國工程建設的現狀所決定的
我國的工程建設項目管理整個過程中的服務質量與世界水平還存在巨大的差距,而且我國大多數工程咨詢公司也僅僅只是局限于承擔一些階段性、周期性的工作,如前期工程手續的辦理、,可行性研究報告的編制、招標、施工監督等,建設項目管理的整個過程中并沒有得到廣泛的發展,同時還缺乏提供總體的項目管理和技術服務的專業能力,工程咨詢專業人員缺乏一個作為整體來進行技術、經濟,商務和法律方面的系統知識能力和綜合協調管理的能力,導致整個項目規劃、綜合管理的整個過程,市場研究能力,經濟評價、風險分析及防范等工作不到位,嚴重影響項目管理的科學性和合理性,同時還使得項目管理目標的實現遭到嚴重影響。
2.3是促進我國建筑工程向前發展的重要手段
工程建設全過程項目管理具有專業領域寬、業務范圍廣、總體整合能力強的特點。開展工程建設全過程項目管理服務是為了滿足企業自身適應市場發展的需要；是以客戶需求為導向，增強企業競爭力并壯大自身實力的需要；也是加速與國際同行業接軌，進一步開拓國際市場、參與國際競爭的需要。
二、工程建設項目管理策劃的具體內容
1、項目實施的環境和條件的調查與分析
任何策劃都是在充分掌握信息和資料的基礎上進行的一種創造性勞動，實施項目的環境條件調查與分析是進行有效策劃的前提條件。因此，項目環境的調查與分析是進行項目策劃的第一步，也是最基礎的一個環節。如果沒有對項目建設環境進行詳細、充分的調查研究與分析，所策劃的結果很可能與所期望的結果背道而馳，得出錯誤的結論，將直接影響項目的正常實施。項目環境調查應該堅持“科學性、前瞻性、全面性、經濟性、復合性”等原則。
2、項目目標的分析和論證
在決策階段項目管理策劃工作中，項目定義與項目目標的論證是核心內容與關鍵環節。項目定義的主要內容是項目目標定義與項目任務定義，包括確定項目建設的目的、宗旨和指導思想，項目的規模、組成、功能、和標準定義，項目總投資規劃和論證。項目定義的目的是將建設意圖和初步構思，轉換成定義明確、系統清晰、目標具體、具有可操作性的運作方案。
在項目實施階段則需要進行投資目標分解和論證，編制項目投資總體規劃，進行進度目標論證，編制項目建設總體進度目標規劃，進行項目功能分析、建筑面積分配、制度項目質量目標等。
3、項目組織的策劃
項目管理的組織策劃首先要進行組織結構分析，分析決策期及實施期的組織架構、任務分工以及管理職能分工，決策期及實施期的工作流程、項目的編碼體系分析，其次是研究制定項目各階段的工作內容及任務分工等；進行組織策劃時不僅要對項目建設期的組織管理結構進行詳細的分析論證，滿足對項目管理的需要，同時要兼顧項目建設完成后項目運營的需要，做好項目建設與運營的銜接與過度。
4、項目管理策劃
項目管理策劃在決策期主要是制定建設期管理總體方案，運行期管理總體方案，經營期管理總體方案。在項目實施期的管理策劃主要是根據項目組織策劃確定的組織架構、任務分工以及管理職能分工，具體確定建設單位的管理班子的組織結構、任務的具體分工和管理職能的分工，制定相應的崗位職責。第三是根據項目的特點及環境設計并確定各項工作流程，制度項目管理制度及考核辦法等。第四是對項目質量控制、進度控制、投資控制、合同及信息管理、組織協調等進行策劃，制定相應的管控制度及措施。通過對項目管理進行策劃，建立健全項目管理體系，是確保項目順利實施的基本保證。
5、項目管理中合同管理的策劃
在工程建設領域，簽訂合同的目的是確立工程建設活動有關各方之間在技術、經濟、管理、組織等方面的協作關系和工程建設產品及工程建設項目管理服務方面的交易關系，合同結構形式是否合理，對于工程總體進度起著促進或制約的雙重作用。。工程建設合同管理主要包括建設工程勘察、設計合同和建設工程施工合同、物資采購合同，項目管理、監理等服務合同等。進行合同管理策劃主要是確定方案設計競賽的組織，確定項目管理、監理委托合同的結構方案，確定勘察、設計合同的結構方案，確定施工合同的結構方案和物資采購合同的結構方案及其他各種合同類型及合同文本的采用。同時根據項目的特點、專業、工藝要求等對整個項目進行標段劃分，確定各個標段的采購形式，明確各個合同之間的關系并繪制合同網絡圖，報建設單位批準后實施。
在選擇工程項目管理合同結構形式時，還要注意以下幾個方面的因素：一是項目管理者和項目參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；二是可借鑒的成功案例；三是對法律法規和政策的適應性；四是項目實施所在地建設市場的適應性。五是不論選擇何種合同結構形式，在合同條款上都必須做到以下幾點：
5.1 合同界面要清楚；
5.2 價格中包含的風險清楚，明確新增項目的價格計算；
5.3 監理單位的權限清楚，涉及價格變動必須經發包人同意；
5.4 工程變更及簽證的程序和計價原則明確；
5.5 工程款支付的條件清楚并確保不失控；
5.6 甲供材料和設備的范圍及處理明確；
5.7 索賠的程序和要求明確；
5.8 保修期限及質保金的返還明確；
5.9工程結算程序明確；
5.10提前終止條款須詳細。
6、項目進度管理的策劃
對項目進度管理實施策劃，首先要對項目進行任務分解，在對整個項目任務分解的基礎上建立項目進度總控制計劃體系。項目進度管理目標控制的重點是建立項目進度總控制計劃為核心的兩套計劃體系，一套是業主方的計劃體系，包括業主方的招標采購，物資、材料供應計劃及計劃及設計出圖計劃等專項計劃，同時建立起業主放的月、周等短周期進度計劃。第二套是為實現進度總控制目標服務的施工計劃體系，包括施工總進度計劃，分階段滾動的施工進度計劃，作業施工計劃及分包進度計劃等。。項目進度總控制計劃即就是由項目管理部計劃工程師主持編制。此計劃為項目指出最終進度目標，為項目各主要工作及主要分部、分項工程均指出明確的開始、完成時間；反映各工作之間、各分部分項工程之間的邏輯制約關系。項目進度總控制計劃報經項目業主批準后，作為指導參建各方計劃工作的依據。當項目建設過程中出現重大變化或進度計劃嚴重滯后時，項目部應明確責任方及進度總控制計劃做出調整。項目管理部經理負責組織項目進度總控制計劃的檢查、落實，制訂月工作計劃時均應對項目進度總控制計劃檢查完成情況，分析問題原因并采取相應對策。
7、投資控制策劃
投資控制策劃在項目的決策期，主要是對項目建設成本進行分析，對建設效益進行分析，制度項目的融資方案和資金需求計劃。在項目實施期則是根據對項目合同標段的劃分及合同結構及合同網絡，對投資概算進行投資分解，在投資分解的基礎上確定每個合同標段的投資控制目標，據以確定招標控制價，并在合同實施過程中以此為目標進行投資控制。
8、項目質量管理的策劃
項目質量管理的策劃所包括的內容比較廣泛，要想做好質量管理策劃首先要建立項目質量管理目標控制的綜合質量管理體系。在質量管理體系運行過程中，每季度由項目管理部組織監理單位、總承包商及相關參與方對其進行一次評審，若發現已滿足本級目標，則由總承包商負責對其進行改進和提高，監理協助完成，由項目管理部批準執行。其次還要落實項目質量管理目標的責任制。要督促承包單位全面實施施工合同約定的質量目標，督促和檢查承包單位按施工合同、技術規范和施工設計圖紙要求進行施工，對工程項目實施全過程、全方位、全天候的質量控制，不放過任何環節。還要嚴格要求承包人執行有關材料檢測、施工試驗制度和設備檢驗制度，堅持不合格的建筑材料、構配件和設備不準進人現場，不合格和落后的工藝不得在工程實施中使用。
結束語
總而言之，工程建設項目全過程管理的策劃對于提高工程建設項目全過程管理水平有著不可忽視的重要作用。在進行具體的策劃過程中，一定要充分掌握住項目管理模式、組織、合同、進度、質量等方面的因素，只有這樣才能夠從整體上達到工程建設項目管理策劃的總目標，也只有這樣才能在一定程度上促進工程建設的發展，從而促進我國經濟的進一步發展。
參考文獻：
[1]鄭淑華.建筑企業施工項目管理策劃及應用研究[D].河北工業大學,2010.
[2]沈詠軍.工程監理企業向全過程項目管理企業的轉型探索[J].太原城市職業技術學院學報,2013,03:74-75.
【關鍵詞】建設項目;工程造價控制;措施
一、工程造價控制含義及其重要性
在建設項目的管理全過程中，工程造價控制是一個非常復雜的工作，它貫穿項目建設的全過程，其中可分為投資決策階段、設計階段、施工階段和工程竣工結算階段。由此可見，工程造價控制不僅關系到整個建設項目的運作，也是控制成本、降低成本的有效途徑，其可以說是工程項目管理極其重要的一部分。
二、控制工程造價的措施
（一）決策階段工程造價確定與控制
1、投資估算的重要性
投資估算是建設項目前期工作中的重要環節，它是研究、分析建設項目經濟效果的重要依據。在可行性研究報告批準后，投資估算作為設計任務下達的投資限額，對初步設計概算起控制作用，并作為資金籌措的依據。因此，在投資估算階段就應該真實地反映設計內容，反映建設地區的經濟狀況，完整、準確地反映工程項目的建設投資額度。
2、投資估算的真實性
在投資估算應實事求是地反映設計內容。 這就要求設計人員從工程規模和項目內容上落實設計意圖。設計要進行多方案比較、優化;設計方案原則上是技術可靠，經濟合理。所以，工程造價控制意識從建設方案的優選開始，就已經滲透到設計過程中去。工程造成價管理的原則是，合理預測投資估算中各種動態因素的變化，盡可能打足投資，不留缺口，這是編制投資估算的要點，也是進行工程造價控制的依據。
（二）設計階段的工程造價確定與控制
1、優化設計方案，有效控制工程造價
設計標準是否達到國家標準（地方），設計質量、功能是否滿足使用要求，不僅關系到建設項目一次性投資的多少，也關系到項目建成交付使用后的經濟效益 。雖然設計費用占一般投資總額的比例很小，但它對工程造價的影響度達到 75%左右，顯然，搞好設計階段的造價控制是有效地進行工程造價控制的關鍵。進行工程造價控制就應該在這個階段把好關，不可以輕設計，重施工。因此，在審查設計單位的初步設計時，要重視設計方案的優化，利用現行的各種指標對項目的設計進行分析比較 。在選擇技術方案時，應積極而穩妥地采用先進的技術方案和成熟的新技術、新工藝。根據國情和投資方的經濟實力，確定先進適用、經濟合理、切實可行的工藝技術方案，應盡量采用標準代、通用化、系列化設備，著眼點放在國內。
2、限額設計
控制工程造價，在設計過程中采用限額設計。準確地說，限額設計就是按照批準的投資估算控制初步設計， 按照批準的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計，因此設計部門的各專業在保證達到使用功能和質量標準的前提下，按分配的投資額限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資額不被突破。進行限額設計，分解投資額和工程量是行限額設計的有效途徑和主要方法，它是將上階段設計審定的投資額和工程量先分解到各個專業，然后再分解到各單位工程和各分步工程中，通過層層分解，實現對投資限額進行控制和管理，同時也實現了對設計規范、設計標準、工程量與概算指標各方面的控制。初步設計階段應按照批準的可行性研究階段的投資估算進行限額設計，內容是對工程量和設備、材料的控制。
為保證該階段目標的實現，設計院（所）應引入經濟責任制，以獎懲方式來鼓勵、促進設計人員增強競爭意識，增加危機感和緊迫感，克服和杜絕方案比較中的片面性，局限性以及經驗主義。
（三）施工階段的工程造價確定與控制
建設工程的施工階段是建設項目價值和使用價值實現的主要階段， 是人力、 物力 、財力消耗的主要過程。工程量大、涉及面廣、影響因素多，施工周期、政策性變化、材料設備價格、市場供求關系波動大等。要保證建設質量，控制工程造價 ，就要在該階段加強工程建設管理和監督職能。由于建設工程的復雜性，影響因素的多變性的特點，工程實施階段往往會出現諸如隱蔽工程、設計變更、技術措施和材料代換等方面問題，影響工程造價變化，這也成為工程造價控制的內容。
1、控制工程變更和現場簽證
所謂工程變更包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、工程量變更以及原招標文件和工程量清單未包括的"新增工程"。工程變更也分為主動變更和被動變更。主動變更是指為了改善項目功能、加快建設速度、提高工程質量、降低工程造價而提出的變更。被動變更是指為了糾正人為的失誤和自然條件的影響而不得不進行的設計工期等的變更。工程變更控制是指為實現建設項目的目標而對工程變更進行的分析、評價以保證工程變更的合理性。
2、選好專業分包單位
在工程建設中，有些少數特殊專業工程不得不委托專業施工單位承擔，這些行業往往都帶有一定的壟斷性。如供電系統必須由供電部門施工，或由供電部門指定施工單位施工，用他們的行業標準和規定來確定施工費用。遇到這樣的問題， 建設單位只能尊重供電部門的“規定”，由他們總承包供、配電系統，但在此問題上建設單位不能完全站在被動地位上不作為，采取諸如一方面同意電業部門的條件，另一方面要求另一家供應商參預競爭，在公開、透明的平臺上擺放產生差異的事件，也許電業部門的承包價格的會出現松動。
3、掌握現場施工情況，收集相關資料在工程施工過程中，造價控制人員應經常深入施工現場，對照施工圖查核施工情況，利用各種機會與監理、總承包施工人員進行交流，了解收集設備、材料的使用情況;有關設計變更、經濟簽證、施工方案、施工進度變更情況，及時掌握現場施工動態，相應調整控制目標，為最終的工程結算提供依據。
（四）竣工結算階段的工程造價確定與控制
1、做好工程造價結算審核，施工結算編制工作。對于合同內和合同外的項目要分類結算，并做好結算用的支持材料的管理（如設計變更資料、現場簽證、工程量計算書、會議紀要等）。為了更好的控制結算、施工單位在工程施工過程中，就要抓好預算、中間結算、中間索賠的管理工作，做到及時、準確地計量和計價。
2、做好建設項目后評估工作，在竣工結算審核的基礎上，將項目的有關造價資料及分析結果匯總并建立數據庫，為后續工程提供參考。也可作為公司考核項目部績效的依據，會同項目各部門總結并找出本項目工程造價控制過程中存在的經驗、教訓，提出今后工作的改進方案，便于今后加強管理。
三、結束語
工程造價全過程的確定與控制工作，對于造價行業是一種探索，造價管理人員也是個挑戰。只要相關人員和部門搞好配合與協調，企業積極倡導“合理預算 、靜態控制、動態管理”的造價管理理念，正確處理好工程造價、工期和質量的辯證關系，把“技術與經濟相結合”的宗旨貫穿整個過程，就能把工程造價全過程控制得恰到好處。
參考文獻：
[1] 郭軍龍.建筑項目全過程工程造價管理[J]. 科技創新與應用. 2013（25）.
[關鍵詞]項目成本管理 造價 模式
一、公司建設項目全過程造價管理概念的界定
建設項目全過程造價管理是指在建設項目實施過程中，自設計方案技術經濟論證起、到項目竣工結算審查止，對各階段涉及造價咨詢工作進行的全過程控制管理。
二、公司全過程造價管理模式構建的依據
1.國家和市政府頒布的有關建設項目和工程技術、經濟的法律、法規、政策和規定。2.經有權部門批準的項目建議書、可行性研究報告、初步設計、總概算、固定資產投資計劃及其它文件。3.依法簽訂的工程建設合同及與投資有關的其它合同。4.基本建設財務會計制度。5.委托方根據工作進展提出的合理要求。
三、公司全過程造價管理模式的內容
1.設計階段。配合設計監理單位對項目設計方案或施工圖設計進行技術經濟分析，提出優化建議，在確保功能的前提下，將工程造價控制在最合理水平。
2.清單編制階段。（1）全過程造價單位：提出項目工程量清單及其預算控制價編制原則及要求的建議。（2）清單編制單位：按照業主審定的工程量清單及其預算控制價編制原則及要求，編制項目工程量清單及其預算控制價。（3）全過程造價單位：按照業主審定的工程量清單及其預算控制價編制原則及要求，對工程量清單（含清單計算書）及其預算控制價（含進價原則、依據）進行審核，對工程量清單及其預算控制價是否可行、是否可能引起造價風險，提出明確意見及調整建議。
3.核實、調整工程量清單。項目招標工作完成后，全過程造價單位根據項目管理公司轉交的招標文件及補遺、招標用工程量清單及其控制價、施工圖、中標文件、圖紙會審紀要等資料，對各中標單位投標文件的工程量清單進行計算、復核，對存在的工程量出入，錯、漏項，算術性錯誤等進行修正，并相應調整工程造價；對可能造成工程造價增減的因素進行分析，提出防范措施或合理化建議。
4.分類統計工程量清單。在核實、調整工程量清單的基礎上，將整個工程量清單及實際工程造價按照業主確定的分類標準進行分類統計。比如：
以標段為單位，房建項目按分部標準提出各分部工程造價金額：基礎工程、結構工程、裝飾工程、屋面工程、給排水工程、采暖通風工程、電氣工程、弱電工程、設備安裝工程等；市政項目按分部標準提出各分部工程造價金額：路基工程、路面工程、管道工程等。
以標段為單位，房建項目提出每幢標準層造價金額。
以標段為單位，房建項目提出每幢經濟技術指標，如三材消耗量、單方造價、單方人工費、單方措施項目費等。
5.編制產值計劃、審核月進度款。（1）工程量清單核實、調整完成，全過程造價咨詢單位應在收到業主審定的明確意見后，編制完成各標段的總產值進度計劃。（2）全過程造價單位按照業主的管理要求，審核施工單位報送的當月實際完成產值，按季度、按月編制產值計劃。
6.設計變更、簽證審核。（1）因國家政策調整等導致重大設計變更，參與設計變更方案討論并提供相應經濟分析。（2）因單個施工標段的單項設計變更或單項簽證引起造價上調超過一定額度的，提供明確造價咨詢意見。（3）對額度以下的其它一般性設計變更或簽證引起的造價調整提出明確的審查意見。
7.材料市場價跟蹤及調價處理。（1）及時閱讀每月《工程造價信息》，隨時跟蹤合同約定的可調材料價格的變動趨勢，及時掌握材料的市場價格。（2）對施工單位申報材料價格需要調增的，按合同約定標準及程序進行審核。（3）對材料市場價格下降超過合同約定幅度的，及時向業主提出調減建議。
8.索賠審核。（1）根據法律法規規定和合同約定，在業主提出索賠時，測算索賠金額，幫助業主完成索賠工作。（2）在施工單位提出索賠時，根據法律法規規定和合同約定，審核索賠金額并提出處理建議。
9.竣工結算的審查。（1）在工程竣工驗收合格后，開展竣工結算，按標段提供竣工結算報告。（2）涉及政府審計時，無條件配合相關審計工作。
10.零星事項。完成業主交辦的與本項目有關的零星事項的造價審核。
四、公司全過程造價管理的的組織體系及職責劃分
1.建立以項目業主為領導，項目管理公司組織協調，工程量清單編制單位、全過程造價咨詢單位和監理單位共同實施的全過程造價管理組織體系。
2.工程量清單編制單位負責按照業主審定的工程量清單編制及其預算控制價原則及要求，編制項目工程量清單及其預算控制價；全過程造價咨詢單位負責除編制工程量清單及其預算控制價外的其他全部工程造價咨詢工作。
3.全過程造價咨詢單位與項目各方的關系。⑴與業主的關系：招標合約部負責造價管理工作，具體造價任務由項目管理公司以《工作任務單》的形式安排，經業主招標合約部簽字蓋章生效。《驗收單》由全過程造價咨詢單位填制，報項目管理公司審核后，經業主招標合約部簽字蓋章生效。⑵與項目管理公司關系：服從項目管理公司的管理，按規定按時報送報審資料。⑶與監理單位關系：在業主和項目管理公司統一安排下，各自獨立工作。對進度款、設計變更、簽證等內容的審核，首先由監理單位負責對量、價的審核，再由全過程造價咨詢單位負責審核。全過程造價咨詢單位有權對工程量進行復核和抽查，對工程量有較大出入的，報項目管理公司，由項目管理公司責令監理單位復核，工程量最終以監理單位確認的為準，單價和合價最終以全過程造價咨詢單位確認的為準。⑷與施工單位的關系：審查施工單位所有送審的造價資料。
[關鍵詞]電力工程 項目管理全過程 全要素
一、引言
電力工程項目管理工作是通過一個專門的臨時性的柔性組織在項目的決策、策劃、審批、設計、采購、招標、施工、試運行、交付使用等階段進行“成本控制、進度控制、質量控制、安全管理、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協調”,即“三控三管一協調”。通過對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,在有限的資源約束下,以實現從項目的投資決策開始到項目結束全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化過程。
二、電力項目管理現狀
當前,在我國電力工程項目領域常用的管理模式有以下幾種方式:監理模式、三方管理模式、CM模式、EPC模式、PMC模式,各種模式均有種種優點同時亦兼具方方面面缺陷。在我們不斷地探索總結下,項目管理的方法不斷地在完善,國家也頒布了一系列相關保障法律法規,項目管理的理論和實踐也隨著社會的進步在不斷地發展和健全。項目全過程管理、全要素管理理念隨著我國經濟發展的不斷深入,深刻的影響和促進了電力工程項目的管理水平的不斷提高。
由于我國的實際情況,在項目管理方面我們并不能完全照搬國外的一些先進的管理模式,項目的前期工作時間較長,從而除業主以外其余的無論是項目管理公司、等均無法做到全過程、全要素的項目管理。盡管國家已經意識到這種不能使專業的項目管理團隊進行全過程、全要素項目管理的弊端,而開始針對項目前期工作進行批復工作,即通過所謂的“路條”進行對項目建設工作進行管理,以促使業主對項目整體建設過程進行較高層次的管理控制。但是短期內依然會有不健全的地方需要我們進行深層次的探討。
三、目前項目管理的常用的管理模式及缺點分析
根據目前國家的相關法律法規,我們在項目管理過程中所利用最多的就是三方管理模式,即業主分別與設計承包商、施工承包商、供應商簽訂承包合同,同時聘請監理單位承擔工程咨詢任務。
三方管理模式以業主為關鍵點,充分體現了業主的權利,但是由于業主并非專業的項目管理團隊,在諸多方面有著不可避免的劣勢,進而有可能會對項目造成重大損失。而監理負責制亦具有諸多不可避免的缺陷,其介入項目管理的階段過晚,不能實現真正的全過程管理;目前監理單位只注重對質量的監督,而忽視對投資和進度的管理,不能稱之為全過程、全要素管理。
四、揚長避短實現項目的全過程、全要素管理
我們應根據現狀對三方管理模式進行修正,摒棄其缺點,發揮其長處,使之更加適應實際,并逐步的提高對項目管理進行全過程、全要素管理的理念,由此筆者提出以下幾點應該注意的方面。
(一)塑造優秀的項目團隊。首先要選好項目經理。從個人素質、溝通能力、解決問題的能力、管理創新能力、領導與管理協調統一方面對項目經理進行綜合考察任用。其次組建優秀的項目管理團隊,團隊建設是保證項目順利實施的前提條件之一,優秀的團隊建設不僅有利于當前項目建設,也有利于組織過程資產的積累和建立核心競爭力。正確運用激勵制度,是優秀的團隊成員得到肯定。
(二)重視項目設計階段的造價控制,一般而言,工程設計優化大約影響項目總投資10%～15%的效益。所以,必須通過各種方法,加強對設計部門的有效監控,才能有效地對項目造價進行控制。我們必須采用國家的相關設計標準,進行項目設計工作,合理地利用資源,充分考慮使用、施工、生產和維修要求,保證質量,以降低投資、縮短工期。運用價值工程的原理,使項目建設以最低的總成本,可靠地實現項目的必要功能。正確處理好項目建設過程中成本與功能、技術與經濟的對立統一關系,使設計與投資形成有機的整體,克服相互脫節的狀態,使項目的功能和成本處于最佳配置狀態。同時嚴格控制設計變更,對于不可避免的變更,應盡量提前實現,盡可能地把設計變更控制在設計初期。
(三)由于分項招標導致承包費用較高,因而要做好分析比較,研究分項工程的數目,選定最優結合點。通過合理的分項工程的劃分,使項目資源得到合理的調配,項目建設各團隊協調配合,提高工程建設效率,減少相互制約的情況發生。
(四)電力工程項目管理與建設監理的融合,在建設監理制度的某些環節,監理介人較少,在部分環節的控制上有名無實,形成建設監理的弱勢部分,如設計階段的管理,施工階段的投資、進度控制,合同管理和組織協調等。業主項目管理團隊應該利用參與項目前期工作的優勢,或對監理的工作進行指導。隨著項目管理工作的逐步深化,項目管理在這些環節上的特殊管理能力和操作水平將得以體現,轉而成為項目管理的優勢部分。
(五)施工階段的造價控制、質量控制、進度控制是建設監理的優勢,業主項目管理段對這部分的介入應慎重,取代監理是非常不明智的選擇。對監理工作過多干涉只能導致職責和權力的交叉重疊,影響監理現場開展工作,挫傷監理的工作積極性,使監理工作流于形式。項目管理團隊應對建設監理的質量控制進行宏觀管理,以合同和組織手段支持監理的正常工作,以建設監理的成熟系統保證設計和規范的落實,實現項目管理和建設監理的融合和相互促進。
五、結語
如何積極地提高項目管理水平,使電力項目管理實現全過程、全要素管理,是非常重要的,我們需要在實踐中不斷分析總結,并采用多種方法、手段來進一步提高其管理觀念,進而最大限度地提高建設資金的投資效益,將是目前急需我們進一步進行研究和探討的。
參考文獻:
[1]陳駿.電力工程項目管理模式初探.科技資訊,2009;30
【關鍵詞】石油管道工程；項目管理；成本控制
加強工程項目的成本控制，對于石油管道工程預期經濟效益的獲得尤為重要，也就是說搞好石油管道工程項目成本控制，是抓住整個工程項目經濟效益的關鍵環節。市場經濟的進一步快速發展，項目建設管理單位在項目立項、招投標、施工組織、施工全過程管理、資金運用、以及項目經營管理等方面均帶來較大變化，這在很大程度上給項目成本控制管理帶來了許多新的課題[1]。在石油管道工程項目成本控制管理過程中，常規成本控制管理模式很難適應現代項目管理需求，需要財務部門與投資計劃、經營管理、工程市場等相關部門進行密切配合，并結合工程項目的實際工況特性，抓住影響工程建設投資成本費用的全過程各環節，積極采取責任分解制、目標控制、結算考核等一系列控制管理措施，將項目成本控制管理工作有效落到工程建設實處，推動工程安全可靠、節能經濟的高效穩定建設發展。
1、石油管道工程項目成本控制管理現存主要問題
1.1成本管理范疇過于狹窄
由于受傳統投資建設理念和現場項目管理體系等因素的影響，石油管道建設企業在項目成本控制管理過程中，大多注重生產成本的管理，而缺乏對項目建設全過程中的系統動態管理，只是偏面認為降低成本就是最好管理，沒有有效結合工程實際情況，從項目建設質量、進度、成本、效益等多方面進行綜合管理。在管理體系上，缺乏積極的動態管理制度，比較偏重項目建設的事后管理，對成本控制管理中的事前預測和決策不太重視，進而在實際項目管理中很難發揮出項目成本控制管理應有的預測性和預防性效用。另外，在石油管道工程項目成本控制過程中，缺乏工程項目全過程動態成本管理理念，比較重視分項工程的承包造價管理和施工過程中造價的變更和結算，忽視項目規劃立項階段和可研設計階段的造價管理，而上述階段對整個項目成本管理的影響達到80%以上，這樣導致項目成本控制和管理過程中，其主體覆蓋范疇過于狹窄，達不到現代項目管理中全過程動態成本控制管理整體效應。
1.2項目成本管理理念存在滯后問題
常規石油管道項目管理過程中，成本控制的主要目的可以直接概括為降低成本，是一種靜態狹窄的節約成本管理方式。而現代項目管理體系中，成本管理不在簡單是節約成本，而是通過合理的項目管理優化，實現項目質量、進度、成本、以及后期經濟效益的綜合平衡。因此，石油管道建設企業在項目管理過程中，不僅要重視工程項目的建設投資成本管理，同時還要重視項目建設進度、質量、以及后期經濟效益等方面的優化管理，努力探索更利于項目投資建設的管理模式和體系，有效提高石油管道項目工程建設成本投資效益。
1.3成本管理數據信息缺乏動態系統性
常規的石油管道工程項目管理體系下，成本控制管理的主要目的在于滿足企業財務報告文件編制需求，即企業財務管理部門將項目建設投資過程中所產生的財務數據信息經過相關程序的篩選、加工、處理后，進而生成對應的財務報告文件。在此種管理模式下，石油管道項目財務管理部門所能提供的成本信息將是非常有限的，這在很大程度上不能為項目決策管理人員提供系統、完善、有效的數據信息支持和借鑒參考依據。同時，以利潤最大化、成本最低化的成本控制目標的管理體系，非常重視生產成本的控制，這在很大程度上會導致石油管道建設企業只注重單純成本數據信息的重視和優化，而忽視與成本控制相對應的質量、進度等的優化改進和協調整理，成本管理數據信息缺乏動態系統性，進而遠遠達不到企業長期可持續穩定發展的信息數據需要。
2、石油管道工程項目成本控制策略
建立動態的項目成本控制管理體系，是石油管道工程項目成本控制管理的重要。“動態管理”是指在工程項目建設全過程中，按照“事前、事中、事后”的控制原則建立動態系統的成本控制管理體系，并落實在實際工程項目管理全過程中。也就是說，建立從投資和成本的投入立項決策到設計概算預算編制與執行，再到具體項目施工建設實施階段的監測預警，到最后進行項目投資建設綜合效益評估的動態管理體系。對于石油管道工程建設企業而言，建立完善系統動態監控的成本控制機制，是石油管道工程項目成本控制管理的非常重要的核心內容。
2.1加強項目建設成本節約意識
成本節約是項目成本控制管理的基本手段，應該貫穿于工程項目建設全過程各階段中。但在項目成本管理過程中，成本節約并不是簡單的消極限制與監管，而是積極地結合工程特性，通過質量、進度、經濟效益等因素的綜合優化，從優化項目建設方案、提高設計質量、優化施工工藝等方面入手，以提高石油管道工程項目的現場管理水平為目的，多措并舉，將工程項目投資建設成本意識、成本控制措施策略貫穿到工程項目建設全過程各階段中，做好“事前防范、事中監督和事后評價”等各項管理工作，進而達到降低項目建設投資成本、提高施工進度、工程質量和經濟效益的目的。
2.2建立完善成本控制管理目標體系
石油管道工程項目成本控制目標管理，是項目管理過程中的基本技術和有效控制方法，可以將整個工程項目成本控制的目標計劃和整體目標計劃，自上而下進行系統全面分解，實現向下分解和向上支持的成本控制的有機結合，進而有效推動工程項目成本控制決策措施的具體落實和整體成本控制目標的實現。
2.3堅持全面動態成本控制管理
石油管道工程全面控制管理，包含全員控制和全過程控制兩大內容，其中，全員控制就是要求工程項目在投資建設全過程中項目管理所有部門、班組和員工，均需樹立起成本動態系統管理意識，并在項目成本控制過程中積極采取各種先進的成本控制技術，參與到工程項目成本控制管理各項工作中。全過程控制是指從石油管道工程項目立項實施階段開始到項目峻工驗收，甚至項目后期投運過程中，進行成本全過程各階段各環節的動態管理和控制。尤其在可研設計階段，應采取設計招標、限額設計、設計監理等成本控制制度，用2%～5%的設計費用，優化改進85%的成本控制質量目的，有效提高石油管道工程中施工前的立項決策和可研設計階段的成本控制質量水平。在工程項目施工準備和施工建設階段，要嚴格結合工程實際特性，建立完善的施工組織設計方案，并在具體工程實施過程中按照項目施工方案，充分利用施工過程中的數據信息資源，采取先進的項目成本控制管理技術措施，優化施工工藝，減少施工成本開支，確保工程項目具有較高的施工質量、進度和成本控制質量。
2.4實現工程項目成本管理的動態全面控制管理
在石油管道工程建設全過程中，成本控制是在不斷變化的條件下進行的全面系統管理活動，必須堅持系統、全面、動態控制原則。要將預測、更新、修正等管理理念和行動完全融入到整個項目成本控制管理全過程中。項目成本動態控制管理，要始終與成本控制目標管理相一致，一旦在工程中出現偏差，應立即結合工程實際情況，采取完善的修正措施進行調整，確保工程高效優質、經濟合理的投資建設。
3、結束語
在石油管道工程項目具體成本控制過程中，此應按照上述策略手段建立完善全面的成本動態控制管理制度體系外，為防止成本控制中可能出現的短期偏差行為出現，可以結合工程實際情況嘗試推行風險抵押金制度或專項資金管理制度，將成本控制有效融入到石油管道投資建設企業可持續穩定發展戰略之中。
關鍵詞：全過程管理 理論 配電項目管理
中圖分類號：TM63 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）04（b）-0195-01
1 配網項目管理模式
1.1 配網項目管理層級
在電網企業當前的配網項目建設中，大多數電網企業采用的大多是傳統管理模式，只有少量的工程是以總承包的方式外包出去。在主要部門的協調下，其他部門協調工作，其主要業務職能就是各自完成設計、物資購買、施工、監理、管理、質量控制各階段工作。各部門受公司的直接領導，并且負責對上級下發的仟務進行完成。對于工程項目范圍而言，配電工程項目管理看作是在綜合計劃年限內，全過程進行規劃、招標、協調、監督、控制和總結評價等多項管理活動。
1.2 配網項目管理組織機構及職責
以臺州供電公司為例，在調研之后發現，公司的組織結構都很完善和一致，都設有項目管理部。崗位設有總體項目管理專職、技經主管、項目經理，在技經主管下設資產專職、招投標專職、合同專職，各部門需要服從總體項目管理專職級的統一安排，對上級統一下發的任務具體的完成。
臺州供電公司參與配電項目管理的有關職能部室有：發展策劃部、運檢部、物資部、電力調度通信中心、財務部、審計部，公司以運檢部作為配網建設項目的歸口管理部門。運檢部主任根據配網工程建設項目和人員配備的具體情況從本部門任命配網工程的專職，負責總體項目建設。各相關業務部門指定技術人員參加到每個項目中，作為某個項目建設小組的成員，由該項目的項目經理領導和指揮。
2 配電項目管理流程
2.1 配電項目立項整體流程
根據對配電網的整體立項來看，配電工程建設項目的立項過程需要經過多個環節，首先由縣級供電公司根據配電網現狀，提出需要報市供電公司。市供電公司下發項目建設可研委托書，并報送省公司立項批復，作為下一年項目立項依據。
2.2 項目設計業務委托流程
配網建設項目立項后，按照招標的施工合同，通過施工進度來體現出整體配網建設項目工程的進度。項目設計過程的管理主要是對設計方案進行評估，設計圖紙出圖進度，初設設備列表招標。
2.3 項目施工業務流程
項目施工過程管理是對項目的進度同時進行全過程管控，配電建設項目按照項目施工設計圖確定的施工方案開始施工，施工后項目的施工過程監督由所招標的工程監理人員來完成。配網建設項目的施工進度管理主要體現在以下幾個角度。
（1）對施工各個階段確定施工方案。 （2）制定每天的工作日程，督促施工隊伍及時完成每天的施工任務。
2.4 配網建設項目驗收業務流程
配網項目驗收的過程比較簡單，由于在項目設計、項目施工過程、項目質量監控過程中，在配網建設項目管理的每個階段都編制對應的報表，而根據項目進度、項目設備投入運行等不同的信息可以完成對配網項目整體的驗收。配網工程的驗收項目專責組織調度、運行、檢修部門完成。
3 配電項目全過程管理系統的建立
3.1 臺州配電項目全過程管理建立的原因
配電項目進度管理是指對配電工程項目各階段不同的工作內容、工作順序、工作所需必要的持續時間和各類不同工作的銜接程序編制總體的進度計劃，最后將該計劃正式實施。在實施過程不同階段中及時檢查實際的實施進度是否按照制定的計劃進行，對實施過程中實際出現的偏差分析原因，采取糾偏措施修改原先制定的施工計劃，直至工程竣工通過驗收并最后交付使用的動態系統的管理過程。
臺州供電公司在配電建設工程項目的進度管理上缺乏一套完善的進度計劃和控制系統。
3.2 配電項目進度計劃系統的建立
在配網工程項目管理中，建立完備的項目管控系統，包括項目前期計劃（可研編制、可研評審、可研批復、初設編制、初設評審、初設批復）、工程項目建設總進度計劃（一級網絡進度計劃）、項目年度計劃。
（1）項目前期計劃。
項目前期計劃是對項目可行性研究、初步設計、招投標工作。通過制定配網建設項目前期工作總體計劃，使項目建設前期的各項工作緊密銜接，施工時間得到有效控制。
（2）項目年度計劃。
項目年度計劃依據項目立項個數、類型，由電網企業工程運檢部負責牽頭進行編制，該計劃既要滿足項目總進度實際要求，又需要合理分配當年獲得的資金、按照物資部制訂的年度招標批次確定可招標的設備及材料等力量，合理安排年度建設的項目。
（3）項目實施過程控制措施。
進度控制的措施包括組織措施、技術措施和信息管理措施等。
4 項目質量管理系統
施工期間的質量控制指的是配網建設工程項目全過程質量控制的關鍵環節，根據工程質量形成的時間，其質量控制目標又可分為質量的事前控制、事中控制和事后控制。
4.1 事前質量控制
事先質量控制是指配網項目在項目實施前進行質量控制，工作內容有：審查施工單位資質、按正式出版的設計圖紙組織物資招標、施工前審查施工單位提交的施工方案和施工組織設計，保證工程質量可靠。
4.2 事中質量控制系統
事中質量控制是指在項目實施過程中進行的質量控制，具體工作內容有審查承包單位施工工序，制定實施過程質量管理，審查施工承包單位提交的質量控制措施。
4.3 事后質量控制
事后質量控制是指在整個項目完成后的質量控制，依據規程制定質量評定標準，對分部工程或者整體竣工驗收、組織調試、投入運行。
參考文獻
[1] 徐延明.地理信息系統在配電管理系統中的應用研究[D].華北電力大學，2000.
[關鍵詞]通信工程；工程建設；管理咨詢；有效途徑
中圖分類號：TU801 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）29-0110-01
前言：通信產業是國民經濟的戰略性產業，通信工程的管理直接影響著我國信息化的速度，因此信息時代對信息工程的管理有很高的要求，可見不斷提升通信工程的管理策略，對確保通信線路的暢通無阻起著至關重要的作用。針對目前通信工程建設缺乏有效的全程管理咨詢服務的現狀，本文對通信工程建設全過程管理咨詢展開了分析研究。
一、通信工程建設項目管理現狀分析
我國的通信工程項目管理模式，實際上起源于20世紀80年代初期的項目法施工，從當時單一式施工現場的項目管理運作方式到90年代末期的多學科交叉、多類別滲透、多行業運用的全新項目管理模式，以及逐漸過渡到項目管理規范化的出臺，一直到全新的項目管理模式和管理人才執業資格的配套發展深化，使得項目管理工作在中國從單一到綜合、從綜合到系統，從系統到全過程，形成自成一體的科學體系。應該說我國的建設工程項目管理工作經過多年的探索和實踐，已進入較為成熟的發展階段，有很多的認識理念以及運作方式均已上升到一定的水平和層次。從項目管理的主體來看，我國政府、業主、承包商及咨詢企業對實施項目管理的呼聲越來越強烈，如何發展更好地發展我國的項目管理，已成為政府部門和各行各業共同關注的問題。
二、通信工程建設特點的分析
通信工程所涉及的技術點與一般工程不一樣，其不具有廣泛普及性，因此特殊性較強，通信工程項目之間的的關聯度較高，操作難度大，與建筑工程相比，通信工程建設單位中，對工程管理人員要求高。任何工程都是整體網絡的組成部分，其效益體現在全網中。通信網的不同網絡環節，有著不同的擴容周期和建設策略，通信網絡的建設上是統一規劃、分期實施、動態調整的滾動發展過程，并在此過程中達到網絡各環節動態的均衡。
通信工程建設全過程管理需要在啟動階段就由負責人對項目的可行性以及發起進行分析，立項審批等工作，之后進行計劃書下達，這步工作管理對設計管理，評審管理以及項目管理等方面進行主要涉及。在工程實際建設階段的管理則主要包含采購管理，項目成本控制，項目質量控制管理以及進度控制等方面。在建設完工時期則有包括文檔歸類管理，統計分析管理，投資收益考核等工作。通過以上分析不難看出通信工程建設全過程管理所涉及到的管理范圍廣，管理層次多，導致其管理過程十分復雜。
三、通信工程建設管理的作用分析
工程項目建設的最終目的都是使投資者獲得最佳的經濟效益，實現較高的投資回報，而工程管理的目標就是在保證工程項目建設質量的前提下合理加快工程建設進度、合理控制投資，從而爭取最佳的經濟效益并達到一定的社會效益，通信工程建設項目的管理也是如此。通信工程建設項目的管理可分為三個階段，即前期階段、實施階段和收尾階段。前期階段的主要任務是制定項目建議書及進行項目的可行性分析；實施階段的任務是組織建設、執行建設并完成建設任務；收尾階段的任務是進行項目驗收和評價并提出改善建議等。
四、通信工程建設管理的有效途徑
1 通信工程建設全過程管理咨詢服務實施方案設計
通信工程建設全過程管理咨詢服務的實施，可以從以下幾個環節來具體執行。
（1）前期階段：在企業三年滾動規劃的基礎上完成項目建議書、可行性研究及評審，報送領導決策，這一步通常由計劃部來主持完成，相關部門配合。在這一階段，由業主委托有資質的設計院來完成，然后再找一家咨詢公司進行可研評審。（2）實施階段：在設計子階段，設計院依據批準的可研進行初步設計，一般委托咨詢企業執行進行初步設計會審，在計劃部對初步設計文件批準后，設計單位進行施工圖設計并編制施工圖預算，有些項目會委托設計咨詢/設計監理，督促設計質量和進度；在采購子階段，由計劃部下設的采購管理中心進行主設備以及各省公司通用設備的集中采購，一般應吸收咨詢公司的有關項目管理人員參與采購活動，確定入圍產品后簽訂框架協議，之后由省公司根據短名單采用并簽訂供貨合同；在施工安裝子階段，一般由省公司委托專業的通信監理企業開展施工階段的施工監理，保證施工階段項目質量、進度、投資、安全目標的實現。
（3）收尾階段：省公司組織項目的初步驗收，在施工階段參與監理的咨詢企業一般應參加并在之前組織項目預驗收；有些時候集團公司應委托咨詢公司進行竣工驗收咨詢/監理，有些項目應組織項目后評估，分析網絡運營和建設數據，為下一步的網絡優化奠定基礎。集團公司一般應委托一家咨詢企業進行后評估，再委托一家咨詢企業進行后評估的評審。
2 通信工程建設全過程管理咨詢的實施
（1）設計階段的管理咨詢服務：在設計子階段，管理咨詢服務一般以設計及咨詢或設計監理的方式存在，我們提到設計咨詢時，一般指委托一家咨詢設計單位承擔設計方案方面的咨詢，當提到設計監理時，一般側重于在施工圖設計階段委托咨詢企業開展施工圖設計監理。設計階段的工作，按照委托內容的不同，可以區分為兩種主要的管理咨詢服務方式即項目管理服務和項目管理承包。對于將初步設計委托給咨詢企業的方式一般成為為項目管理承包，將初步設計和施工圖設計委托給專業的設計公司完成，而由另一家咨詢企業提供咨詢服務的稱為項目
管理服務，傳統意義上的咨詢公司不從事設計工作。
（2）采購階段的管理咨詢服務：由于通信運營商是招標活動的主導者，加之一般具有工信部頒發的自行招標資格，因此通信工程的招標有別于土建工程招標活動，現階段咨詢企業一般可以提供如下管理咨詢服務：①招標咨詢；②委派專業人員，加入到業主的招標組織；③招標。
（3）施工階段的管理咨詢服務：在施工階段，目前咨詢企業為業主提供的服務形式主要有： ①為業主的現場管理提供咨詢和管理服務。代表業主協調現場的施工、設計、監理單位合理組織施工，對各單位之間發生的矛盾和遇到的問題進行協調，按期將現場的進度和質量等情況向業主匯報，業主將主要精力集中在項目的設備調度管理，內部相關部門間的協作配合和項目實施階段的決策方面。②受業主委托，為業主提供施工監理服務。這是目前通信工程施工階段管理咨詢服務的主要方式，業主按照政府部門監理服務選擇的有關要求，采取公開招標或邀請招標、直接委托的方式擇優選定通信監理單位，在施工階段開展工程的投資、質量和進度控制，監理公司在業主的授權范圍內開展建監理活動。③施工階段項目管理或項目管理加監理方式.由于目前通信施工監理的局限性，難以對項目進行全過程、全方位的管理咨詢服務，業主開始尋求更為先進的項目管理模式，目前在部分的通信工程上開始試行委托施工階段項目管理或項目管理加監理的方式，這種方式在部分項目上已經取得了成功，特別是在通信配套工程上應用較廣。
（4）竣工驗收階段的管理咨詢服務：有的通信運營商總部聘請咨詢企業對項目終驗進行把關，對各省公司的建設項目進行終驗咨詢，并代表總部對項目進行現場檢查驗收，同時提供驗收報告，由總部進行決策。
電力企業基建工程開展全過程跟蹤審計，在項目開工前、施工期間、工程結算、竣工決算等階段，對工程的設計審查、招投標、物資驗收、工量確認、分項工程驗收、竣工驗收等關鍵環節進行監督、審查，從而使工程的質量、安全、進度、費用風險得到有效控制。
關鍵詞：
全過程；基建工程；跟蹤審計
隨著我國經濟的發展，電力投資建設力度不斷加大，基建工程作為電力企業工程建設的重要組成部分，不僅是社會關注的焦點，也是公司經營管理的“發熱點”和“出血點”，尤其國家審計機關及電力企業內部專項審查對基建項目的監督力度逐年加大，跟蹤審計作為一種全新的審計模式應運而生。跟蹤審計將管理審計、財務審計與工程造價審計相結合，是一種綜合性強、時間跨度長、審計程度深的新型審計方式。
一、開展全過程跟蹤審計的必要性
作為電力企業工程建設的重要組成部分，基建工程具有資金投入大、建設時間長、投入人力物力多、與系統外單位聯系緊密等特點，但基建工程管理缺乏自上而下、從內到外的全面、系統管控。正因為有其特殊性，所以基建工程一直是風險管理的重要領域，也是內、外部審計檢查的重點。長期以來，電力行業基建項目的審計主要采取工程竣工決算的審計方式，這是一種事后的靜態審計監督方式。實踐證明，這種方式雖然在決算時節約了建設資金和時間，但存在一定的局限性。在建設項目竣工后，即使在竣工決算審計中發現了管理漏洞，也由于不良后果和影響已經產生，問題已難以糾正，而損失的資金往往難以挽回。因此，這種工程竣工決算審計方式存在時間滯后、訴訟較多、風險較大、可控性不強等問題。根據基建項目管理的特點，從計劃下達開始至竣工決算完成的全過程推廣跟蹤審計勢在必行。
二、全過程跟蹤審計的主要內容
基建項目建設過程通常包括計劃下達及立項、可行性研究報告及初步設計編制、招投標、工程實施、竣工驗收、竣工結算、竣工決算等過程。基建項目全過程跟蹤審計是指審計機構對基建項目從立項開始至竣工決算完成對所有經濟活動的真實性、合規性、合法性及效益性進行的全程跟蹤審計和審查。主要包括以下幾部分：
1.在設計招標階段，對基建項目可行性研究報告與初步設計的設計單位及跟蹤審計的中介機構進行公開招標，確定供應商。
2.在施工招標階段，審計機構完成對招投標工作程序與合規性的審核與檔案的收集。
3.在項目實施階段，審計機構完成對工程資金、物資管理、現場簽證、設計變更等方面的審核與檔案的收集。
4.在結算、決算階段，審計機構全程參與工程結算、竣工驗收、資產移交、工程決算工作并審核相關資料，完成工程檔案的收集。審計機構將工程檔案移交給項目建設單位，并提交項目跟蹤審計情況報告。在收集工程檔案齊全后，項目建設單位配合審計機構完成工程竣工決算審計工作，并完成審計報告工作。從以上內容可以看出，全過程跟蹤審計監控了基建工程質量、安全、進度、費用等多方面的情況，因此可以及時發現有苗頭性、傾向性的問題，并能夠采取有效對策，在第一時間將不利于工程項目管理和投資控制的問題消滅在萌芽狀態，從而化解風險，達到規范工程管理的效果，而這體現了“預防、服務、監督”三位一體的現代化管理理念。
三、開展全過程跟蹤審計的注意事項
1.合理確定審計切入時機和重點在制定審計實施方案時，應沿著項目建設過程這條主線，綜合考慮項目的建設規模、建設周期、建設要求、審計資源和審計成本等多方面的要素，科學合理地選擇審計介入的時機和審計內容的切入點。而一般是選擇對工程質量、投資、進度影響較大且事后不能審計或審計難度較大的內容，并把它作為審計的重點跟蹤點。同時，還要體現跟蹤審計的連續性、適時性，效率性。
2.科學制定審計操作規程審計操作規程對審計工作具有較強的指導作用，重在可行性與可操作性。應根據基建項目的條件和特點，從確定跟蹤審計項目計劃開始，對跟蹤審計方案的準備、通知制發、審計實施、審計意見發表、分期報告到竣工決算報告出具的一系列程序和文書，規范制定相應的規程。對中介機構參與的跟蹤審計項目，還應對其風險控制予以明確，以保障全過程跟蹤審計執行工作有章可循，有據可依。
3.加強資料歸檔管理工程建設是一個動態的過程建設，在完工后，項目建設全過程的資金使用、項目管理、招投標最終均通過工程檔案反映出來，因此，工程檔案的完整性與準確性對日后工程項目審計質量起著至關重要的作用。基建工程各類檔案數量龐雜、卷帙浩繁，而任何資料的遺失都有可能影響到后續工作的開展和審計的最終質量，因此，務必要高度重視基建工程資料的歸檔收集工作，而從事這項工作的人員最好由熟悉檔案管理工作、責任心強、認真仔細的專人負責，以達到事半功倍的效果。
4.采用內部審計和外部審計相結合的方式跟蹤審計的工作量大、工作任務重，而電力企業內部審計人員數量有限，基建工程眾多，以致難以投入大量的人員和精力應對所有的審計項目。因此應充分整合審計資源，優先考慮以內部審計和中介機構審計相結合的方式進行跟蹤設計。利用內部審計機構熟悉內部業務、易溝通等優勢，結合中介審計機構專業人才較全面、業務較精通的優點，內外協作，更好地開展項目跟蹤審計工作。
5.加強溝通協調溝通內容包括在跟蹤審計過程中發現的重大問題、落實整改情況等。加強溝通可以使項目管理單位隨時掌握工程項目的進度和相關問題，從而利于提升項目管控力度的指數。
四、結束語
電力企業開展基建項目全過程跟蹤審計，由傳統的“事后審計”轉變為“事前、事中、事后的全過程動態審計監督”，將基建項目立項、初步設計、招投標、施工、竣工驗收、結算、決算等環節納入到過程監管中，全過程跟蹤審計將每個環節存在的風險點在項目建設過程中得到了識別與化解，使基建工程項目管理水平得到大幅提升，在強化依法治企、加強企業投資項目管理、提高企業資金使用效益、規范投資行為等方面發揮了積極作用。
參考文獻
【關鍵詞】工程項目管理；體制；組織體系；可行性研究；發展趨勢
一、工程項目管理在我國的發展歷程分析
我國對項目管理系統研究和行業實踐起步較晚，真正稱得上項目管理的開始應該是世行貸款項目“魯布革水電站”。此次世行貸款在國內首次采用國際招標，實行工程項目管理，工期提前了 5 個月，造價降低了 40%，取得了明顯的經濟效益，提高了投資效益。1983 年，原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經理負責制。1988 年，我國開始推行建設工程監理制度。1992 年，建設部正式成立了中國項目法施工研究會，也就是現在的工程項目管理委員會。2002 年，原人事部和建設部頒發了《建造師執業資格制度暫行規定》。2006 年，我國了《建設工程項目管理規范》。20 多年的發展過程中，企業實現了內部行政管理層和項目作業層的分離，相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負責制、合同承包制、建設監理制等，加速了項目經理職業化建設，初步規范了項目管理的基本做法，提高了投資效益。
二、國內工程項目管理的現狀
我國工程項目管理的現狀，究其原因主要有以下幾方面：1） 項目管理體制上的弊端。工程質量很大程度上取決于隊伍的選擇，包括可研、立項、勘察、設計、采購、施工、監理、運行全過程的隊伍選擇，而選擇隊伍的權力在于業主，目前我國國家重點工程、省市重點工程以及大多數工程都是政府投資或政府投資比例占絕大部分，因而，國家是真正意義上的業主，也是最大的業主，工程項目管理理應由出資者即業主管理。2） 工程項目管理的范圍有待擴展。我國目前工程建設的過程仍然被劃分為幾個獨立的階段，如可行性研究、勘察設計、招標、工程監理、施工等，分別由不同的職能部門或公司完成，這種職能分割使各職能機構只重視各自負責的階段，缺乏整體觀念，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監理的有效性都大受影響。3） 工程項目管理組織體系不健全。4） 項目的可行性研究欠謹慎。可行性研究是研究項目是否合理、可行，而在實施前對該項目進行調查研究及全面的技術經濟分析論證，為項目的決策提供科學依據的一種科學分析方法，由此考察項目經濟上的合理性、盈利性，技術上的先進性、適用性，實施上的可能性、風險性。5） 項目風險分析研究領域幾乎還處于空白狀態。如何進行風險分析是目前國內從事工程項目管理和工程項目管理研究的工作者普遍關心的問題。我國在這方面正處于起步階段，對風險分析與評價的經驗和教訓的總結缺乏系統化和科學化，工程項目風險分析的研究領域幾乎還處于空白狀態，大部分工程項目的風險分析還處于定性階段，缺乏系統性定量的分析方法。風險管理仍然是個新鮮事物。對風險管理，僅僅依據傳統的方法如規避風險以及其他被動防御的策略，如何將風險合理納入項目管理成本等問題還沒有成熟的處理方法。6） 工程項目管理法律法規不健全。雖有相關法律、法規，但仍沒有一個在項目管理專業和行業范圍內的指導性實施準則，還沒有形成完備的與國際接軌的實際標準和標準合同文本，無法滿足項目管理的規范化、科學化、標準化、國際化運作的要求。7） 項目管理粗獷、水平落后，缺乏復合型高級管理人才。我國項目管理技術仍處于經驗型、而非科學型，管理仍處于粗獷型、而非精細化管理，業主工程項目管理的培訓、考核、資質認定還沒有展開。業主及企業高素質人才嚴重不足，專業技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。
三、工程項目管理的發展趨勢分析
1） 獨立的工程咨詢機構管理取代政府和業主管理的趨勢。因為業主通常對工程建設都是外行，一般不干預工程建設，業主只需向工程咨詢公司提出要達到什么樣的使用要求，工程建設的各個環節均由工程咨詢公司全權負責。中標的咨詢公司/工程項目管理公司不隸屬于政府部門和企業單位，不受任何部門的約束和影響，能客觀地、科學地對用戶委托的項目進行評估或預測，提出切實可行的方案、建議或結論。業主常常委托工程咨詢公司進行的工程項目管理范圍包括項目可行性研究、建筑設計、結構設計、施工招標、施工監理、竣工驗收全過程。2） 項目管理的項目全壽命管理化趨勢。由施工階段委托監理發展到全過程委托或“代建制”全過程，將項目決策階段的開發管理、實施階段的項目管理和使用階段的設施管理集成為項目全壽命管理。專業化管理的需要，政府職能的轉變促使全壽命管理成為必然趨勢。全壽命管理的主體分兩種情況： a. 項目全壽命管理依托整個工程管理咨詢公司，即中標的工程管理咨詢公司承擔從項目前期的市場調查、項目策劃和規劃、可行性研究、勘查、方案設計、工程設計、采購咨詢、工程監理、工程保險到建成后的服務等全過程的項目管理。b. 直接由工程總承包方進行項目全壽命管理，建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施的全過程，即對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（ 竣工驗收） 等實行全過程或若干階段的承包，它簡化了傳統施工承包中各參建方的協調，有利于優化資源配置，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環節銜接更加緊密，從項目管理的角度講，有利于優化方案，控制工程造價，縮短工期，提高資金利用率。3） 項目管理規范化、科學化、信息化、國際化趨勢。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技術的公司去實現。隨著先進項目管理技術研發工作的展開，行業協會、高等院校等機構作用的充分發揮，組織相關專家，鼓勵支持業內人士研發國際先進水平的項目管理技術和管理軟件，并在實踐中設立試點，逐步推廣。通過先進管理軟件的推廣使用，采用計算機輔助手段進行項目目標動態控制時大量數據的處理，高效、及時、準確地生成許多項目目標動態控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，有助于項目動態控制，并采取糾偏措施。通過學習和借鑒國際上先進的管理方法和模式，加快與國際慣例的接軌，未來項目管理將實現科學化、規范化、程序化、制度化、國際化、網絡化、全程化、信息化。不斷深化改革，學習先進經驗，使我國項目管理水平與國際接軌。
四、結語
隨著我國工程項目管理體制深層次的改革，相關法律、法規的逐步健全，將出現一大批專門從事工程咨詢及項目全過程管理的專業機構。同時隨著工程項目總承包制管理模式的深入推進，將進一步優化資源配置，提高資金利用率，大幅度提升我國項目管理水平。若管理軟件不斷開發推廣及配套，項目管理將更加科學化、規范化、國際化，我國項目管理水平必將逐步與國際接軌。本文以上詳細的談了談自己的看法。
參考文獻
關鍵詞：建設項目， 全過程 ， 管理，特點
Abstract: this paper mainly introduces the whole process of management in construction project of the definition and characteristics, and so on each link of construction project management specific analysis and exploration, the construction project aims to improve project management technology level for similar engineering management provide favorable reference value.
Keywords: construction project, the entire process, the management, the characteristic
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
1 建設項目全過程管理的定義
建設項目全過程管理是指對建設項目的全過程進行全面、綜合的管理工作。建設項目全過程管理是通過一定的組織形式，采取相應的措施和方法，對建設項目的所有工作和系統的運動過程進行計劃、監督、控制和總結評價，以滿足建設項目功能和使用要求，符合可持續發展、提高投資效益的目的。
2 建設項目全過程管理的主要特點
建設項目本身所具有的特殊性，其建設項目全過程管理具有以下特點只要體現在以下幾方面：
2.1 全過程管理貫穿于建設項目全過程
建設項目的五個環節，即決策、設計、運營、施工、維護、報廢回收都需要有建設項目全過程管理，而且環節不相同，建設項目管理的目標也不盡相同：在決策環節，管理的目標是選擇合適的建設項目并確定相應的投資目標；設計環節管理的目標是使設計師落實投資目標，制定合理的設計方案；施工環節建設項目管理的目標是對建設項目的實施進行管理，實現項目建設的質量、時間、成本目標；運營和維護環節的目標是維持項目的使用功能，控制項目運營費用；報廢回收環節的目標是在建設項目達到壽命終點時，將建筑物廢棄物轉化為再生資源和再生產品，降低對社會、環境的影響。因此每個環節具有不同的管理活動和不同的管理目標，各環節的管理是環環相連的。
2.2 全過程管理的持續性
建設項目具有很強的整體性，在總體設計內，各單項工程之間具有不可分割的聯系；而建設項目的全過程具有環節性，各個環節之間既是相對獨立的，也是相互聯系的。由于建設項目既具有整體性又具有環節性，這就要求整個建設項目的全過程的工作具有持續性。
2.3 全過程管理的參與主體眾多
建設項目全過程管理具有多主體性的特點。其主體有建設業主監理 承建商（包括設計、施工、材料設備供應）使用業主，在建設項目全過程中，他們之間是經濟合同關系，以經濟合同為紐帶，以提高建設項目建設水平為目的，最終形成相互制約、相互協作、相互促進的建設管理格局。這就充分體現了建設項目全過程管理的主體多元化的特點。
2.4 全過程管理的復雜性
建設項目全過程管理具有復雜性的特點。這有三個方面的原因：一是建設項目本身所具有的特性。建設項目設計單一、不能成批生產的特點給其實施帶來復雜性；在施工過程中，建設項目經常會受到環境的影響，而且建設項目的成果比一般工業產品多；涉及行業多，協作要求高，協調控制難度大。二是建設項目全過程管理與傳統建設項目管理不盡相同。由于傳統的項目管理只覆蓋了建設項目的建設期，而建設項目全過程管理不僅覆蓋了建設項目的建設期而且也包括了建設項目的運營期，這就使得建設項目全過程管理比一般的建設項目管理更加復雜。另外，建設項目全過程管理涉及時間、質量、投資、合同人員和風險等多方面的工作，參與的部門有業主、設計、監理、施工、物資、運營等眾多單位，對這些方面進行溝通和協調就變得非常復雜。
3 建設項目全過程管理要點分析
建設項目全過程管理的主要任務是對建設項目實施有效的控制，充分發揮其綜合效益，其主要的管理要點如下：
3.1決策階段的管理
建設項目決策環節是建設項目投資總規模、 建設方案、投資重點、投資結構。對項目地點和布局等方面做出決定，是選擇和決定投資行動方案的過程，是對擬建項目的必要性和可行性進行技術經濟論證，對不同的建設方案比較選擇及做出判斷和決定的過程。本環節中項目投資及完成項目建設后取得的經濟利潤取決于項目的技術經濟決策，成功的建設項目在很大程度上取決于準確的決策。準確的項目決策就是合理的判斷建設的項目，確保投資行動方案科學合理，合理的配置資源。而投資方案欠缺考慮，選用的項目建設地點不合理及投資決策毫無價值可言等，都適于不合理的項目決策具體表現，不合理的投資決策浪費物力、人力和資金投入，建設項目最先經歷的就是決策環節，該環節主要圍繞合理可行的投資項目的選用而展開管理活動。
市場投資機會分析的主要工作就是確定建設項目的投資意向，重點就是找對方向，必須能夠找出符合條件的主要投資機會；項目建議書環節就是要用書面的形式把投資機會分析的結果表達出來；初步可行性研究環節就是對項目建議書所提出的投資構想進行初步的論證分析，并將項目投資方案進一步具體化，該環節必須針對不同的方案進行比較，其目的是從若干個方案中選擇一個或幾個優化的方案；詳細可行性研究環節是對一個初步可行性研究提出的一個或幾個可能方案的分析論證，它是決定一個項目投資與否的最重要的環節；決策立項是項目決策環節的最后工作，根據投資主體的目標、戰略和內外條件做出最終的選擇。
3.2 設計階段的管理
工程總投資過程中，設計環節的費用只占小部分的比重，但在設計階段，項目成本控制相當關鍵。其原因主要包括：一是很大程度上關系到工程的造價及設計，如因設計人員未熟練掌握材料的情況，造成一部分設計的安全系數遠遠超過了規定的設計范圍，而加大了工程投資。二是設計工作的質量長期關系到項目使用功能，進而對成本維護及項目運營產生影響。 所以，設計環節對建設項目全過程費用的管理，在很大程度上受到對設計方案的分析及決策，做好項目建設的前提就是強化設計環節的管理，擬定建設項目具體決策方案的制定是本環節的目的，對實施方案的優化及項目投資構思的設計的過程，就是本環節實際的實施過程。
進行設計時，初步設計需按照設計任務書，對項目建設的投資方案進行周密的構思，同時對項目進行初步的概算；做好初步的設計后，明確投資重點，則可進入下一步的投資準備；對技術的設計就是根據工程項目的特殊性及重要性，為解決具體的技術問題而做出的設計；施工圖設計是以初步設計及技術設計為前提，進行工程概算的編制。
3.3 施工階段的管理
在建設項目全過程管理的一個關鍵環節就是建筑施工，此環節體現了建設項目的價值，設備、原材料及設計圖紙及半成品等在本環節中過渡為了項目實體。對施工環節的管理是為達到建設項目的成本、質量及時間的目標。建設項目成功與否取決于該環節建設工程管理的質量。一部分重點工程的建設單位常過分的壓縮工期，施工單位被迫日夜趕工，簡化了工序，且實行粗放施工，降低了工程質量，有的需返工，浪費資源。因此，建設單位在施工過程中，需對工程項目的管理要全面有力。
建設項目施工環節的主要工作，其中施工組織設計是落實設計文件的規劃手段，是聯系設計環節和施工活動的橋梁；施工準備環節是根據施工圖設計和施工組織設計，由施工企業進行的每一項具體工作，它的部分工作可同施工組織設計同步進行；施工時，具體配置各種施工要素形成投資產品的過程屬施工企業管理的基礎工作，它需要長時間的工作，且需投入較大的勞動量；生產準備是將要完成施工時為項目及時投產使用所做的準備，其包括購置生產設備、培訓人員的、訂購生產所需的原材料；在項目施工中，竣工驗收是最后一項工作。竣工驗收是從整體上初次評定及檢查投資成果，便于后續的投產運營
3.4運行和維護階段的管理
在建設項目全過程成本管理中此環節尤為關鍵。聯邦德國（1982年）分析研究了一座具備30年運營期的辦公樓項目的成本數據后得知，在所有的項目建設的成本中，辦公樓的建設成本、投資利息和運營費用所占的比例分別為19% 、39%、 42%，投資利息是建設成本的2.05倍，而運營成本是建設成本的2.21倍。研究表明，對項目全過程所有環節所用費用進行全面分析的基礎上，項目工程運行及維護的費用是特別要注意的。
在本階段中，投產運營及投資回收就是投資的資金回收和實際檢驗投資成果的過程，項目后評價就是在項目投資使用過程中，按照實踐成果及多方面的數據從整體上評定投資，它應和工程項目決策環節的經濟評價工作相對應進行。
參考文獻
[1]葛琦. 造價控制應貫穿工程建設的全過程.安徽建筑，2008年.
[關鍵詞]工程造價 過程 管理 控制
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：F 文章編號：1009914X（2013）34042502
1、我國工程造價管理現狀分析
目前我國工程計價與管理工作有以下特點：
（1）側重于工程實施階段造價的計算與管理
國家建設部第107號令的“建筑工程施工發包與承包計價管理辦法”中有明顯體現，該辦法將工程造價界定為“工程發包與承包價格”，造價形成的主體是施工企業，在發包、承包過程中（招標投標）形成。正在推廣的工程量清單計價，其“工程量清單”也是以施工圖為依據計算的，計算的價格是工程施工價格。
理論上雖然一直將工程造價定義為“工程建設全過程費用”，但現實由于管理部門的分工，工程造價管理未能實現“全過程管理”。
（2）工程造價管理的目標是“合理確定，有效控制”
“合理確定”應該指工程造價確定的依據、過程合理。在市場經濟背景下，過程合理應包含“充分競爭”的前提。當然，“合理確定”也是相對的，要受到造價確定具體環境的影響。“有效控制”是指造價不突破前一階段的限額。就施工階段的造價而言，有效控制指工程標底、合同價、結算價不依次突破。如果將造價含義延伸，則含有不突破投資估算、設計概算的意義，這要視造價包含的內容而定。我國現階段造價有估算、概算、預算、合同價、結算等表現形式。
（3）工程造價的管理、研究相對孤立，單就造價本身加以研究，如計價依據、主體資格、計價形式、造價形成如何市場化等，未與工程管理的其他要素如工期、質量、風險等緊密聯系起來，也就是未將工程造價置于項目系統中研究。
（4）由于管理主體、階段割裂，工程相關人利益沖突、責任不同，工程造價的控制難以一以貫之，從籌建、策劃、采購到施工、使用，主體多變，目標多變，工程造價很難統一管理，這也是“有效控制”在現實中難以實現的主要原因之一。
2、項目管理主要思想：項目管理的系統性和過程性
建設工程項目是數量最多、最典型的“項目”，建設工程項目管理的實踐是項目管理理論的重要淵源之一，融合了項目管理實踐經驗的系統的項目管理理論又為建設工程項目管理提供了理論工具，使得建設工程項目管理日益系統化、科學化。項目管理思想主要體現在兩方面，即項目的整體性管理和項目的過程性管理。
項目的過程性是指任何一個項目都有一個產生、建設、使用、結束（報廢）的過程，這個過程也稱為項目的全壽命周期或經濟周期，對項目的評價、經濟與社會的分析都是以項目的全壽命周期為基礎的，對其管理也應從全壽命周期著眼。
3、工程造價在項目系統中的位置與關系
工程造價作為工程項目的一個子系統或一個因素，其管理、控制都不能孤立進行，首先要將其放到項目系統中去，離開了項目系統，其管理與控制難免片面性。
4、工程造價管理的系統性與過程性
工程造價管理的一個趨勢應該是將其納入工程項目的系統中進行管理、確定與控制。根據項目管理主要思想，應將整體性（系統性）、過程性引入造價管理。
4.1 項目整體性思想在造價管理中的體現
4.1.1 造價目標的整體性
在項目系統中，造價的目標不能籠統地設定為“合理確定，有效控制”，應與項目的目標一致。每一個項目的建設都有其特定目標，這要根據項目設立及建設環境而定。工程造價作為項目系統的一個子系統，其管理目標必須與項目的總體目標相符，而不是單純的控制。
當然任何工程都希望有一個相對低的造價，但這個“低”要有一個參照，這個參照就是項目的總體目標。造價目標應該和項目整體目標相吻合。按照這個思路，工程造價除了按一定時點的市場要素價格估算，還要考慮項目整體目標的要求，從整體角度決定造價的高低。
4.1.2 造價控制的系統性
在項目系統中，工程造價的控制不能只針對造價進行，要將工程造價與工程質量、工期、風險、施工環境、施工組織等因素聯系起來進行控制（考慮到各要素的互相影響），其他要素的變化都可能影響到造價，在滿足項目總體目標的前提下，選擇最有利于項目整體目標的標準來調控造價。具體說來，當高質量成為項目總體目標時，造價合理的提高也是必要的。
4.1.3 造價管理的綜合性
造價管理的綜合性也可稱為造價的全要素管理，就像“全面質量管理”一樣，不是只從造價本身進行管理，還要從其他所有項目系統中的要素那里尋求造價管理與控制的機會，在滿足各個要素要求的同時，合理降低造價。比如質量要求、工期要求等，在一般情況下，如果它們沒有特殊要求，可以不必求優，符合規范、規程即可，從而發現控制造價的途徑。工程項目管理的集成化是理論上的一個新趨勢，這一點也應體現到造價管理中來。當然具體的方法還有待于深入研究和探討。
4.2 項目過程性思想在造價管理中的體現
4.2.1 造價構成的全面性
現行造價主要是建造價格，包括工程的直接費（直接工程費、措施費）、間接費（企業管理費、規費）、利潤和稅金。按照項目全過程費用的定義，還包括設備及工器具購置費、前期研究管理費、建設項目其他費。從項目全過程考察，這些費用都是造價的構成部分，還要包括建成后的使用維護費用，特別是民用建筑，考慮到建設工程由注重建造到建造與維護并重的變化，應將使用成本列入造價。這樣，工程造價的概念應該向“工程總承包費用+運營維護費用”延伸，而且，用“項目造價”代替“工程造價”是合適的，因為“項目造價”更能夠反映造價管理的趨勢和要求。
4.2.2 造價計算的動態性
現行工程造價的計算是以一定的時點為基礎的，時點一般是建造期，以定額的編制期價格和當時市場價格為依據和基礎計算。由于建造期不會很長，所以資金時間價值影響不大。但全過程的造價則要考慮資金時間價值的影響，尤其是使用、維護費用，要經過項目整個壽命期，這時的造價計算（說“估算”更準確些）應該折算到一個固定時點，一般應折現到建造期。考慮了資金時間價值后的造價更能反映項目的過程性。
4.2.3 造價評價的過程性
從項目的全過程著眼，對工程造價的評價與比較可能會有不同的結果。以節能建筑為例，如果單考慮建造費用，由于節能建筑要采用新材料、工藝、設備，造價可能提高，但如果考慮使用過程中能耗的降低，那么建筑壽命期全過程的造價可能有所下降。當然這需要具體的研究與比較，但全過程造價提供了一個新的比較視角。
“全面造價管理”目前不僅是一個理論課題，也是中國建設工程造價管理協會2005 年對造價工程師繼續教育的內容。但全面造價管理應有一個合適的切入點，從“項目造價”切入比較合適：“項目”是一個整體，其實施管理有一套科學系統的方法即項目管理方法；“項目”是一個過程，從識別到終結有一個周期即壽命期。對“項目”系統、全壽命期費用的管理即全面造價管理。
關鍵詞:工程；管理模式；全過程管理
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
勝浦濱江路工程位于蘇州工業園區勝浦鎮，西起唯勝路，沿吳淞江北岸向東至勝浦路西側，并設置回車場。道路總長1940米，車行道寬14米，采用瀝青混凝土路面。跨越沽浦河建一座3孔25米簡支橋梁。工程總投資約6000萬元。由蘇州工業園區地產經營管理公司投資，勝浦鎮實施，是區鎮一體化建設的重點工程之一。工程管理模式采用具有類似工程管理經驗的并有相應工程監理資質的單位對工程進行全過程管理（監理）。濱江路于2009年9月30日開工，2010年9月8日通車。結合工程實施情況，在以下幾方面取得一定的成效。
一、質量控制方面
項目管理（監理）部制定了切實可行的實施規劃，設計階段，審核設計圖紙，不僅考慮工程總體質量，而且考慮設計中某些節點的做法是否存在質量隱患。在工程施工準確備階段，審核施工單位上報的施工方案是否可行、工人完成某些節點有沒有安全隱患、保護措施是否滿足。工程施工階段對進場的原材料嚴格審查，凡是材料品牌和標書不一致的、檢測不合格的予以退場；通過平行檢驗、旁站、巡視檢查等手段，嚴格工序監理。項目管理與施工階段監理為同一單位，有利于工程質量控制工作有效執行，避免了項目管理公司只注重總體質量的控制與單純施工階段監理單位只注重施工方法間的矛盾。濱江路在整個工程施工中，未出現大的質量事故，出現的一般的施工通病，經項目管理（監理）部督促得到及時整改，各工序、分項及分部工程均得到有效的控制，總體施工質量好，達到了合同規定的要求。
二、進度控制方面
1、采用由監理單位全過程管理與項目管理加監理并行模式相比，由監理單位全過程管理只需要進行一次招標，減少了招標環節，加快了工程實施進程。勝浦濱江路工程于2009年4月中旬落實管理（監理）單位，管理（監理）單位立即按照委托管理（監理）合同要求組建管理（監理）部，安排人員進行障礙物統計，落實勘察、測量、方案及施工圖設計工作，將前期報建與工程施工招標并行進行，工程于2009年9月順利開工。與同類工程采用項目管理與監理并行模式相比工程實施周期至少提前45個日歷天。
2、項目管理（監理）部依據于委托管理（監理）合同結合工程實際情況，制定工程總進度計劃（包括設計、施工招標、工程報批報建、竣工驗收、移交）。在對各個里程碑節點給予要求的同時，綜合考慮施工工藝、人、物、天氣等因素的干擾。避免了項目公司只顧提前完成為目標與監理公司以安全、保質量、保工期為目標間不統一。勝浦濱江路工程施工階段工期的設置充分考慮了工程施工條件、水泥攪拌樁、灰土、水穩、橋梁混凝土的施工要求及試驗檢測時間的要求，同時也明確了通車時間節點。在瀝青路面施工過程中落實了標線標牌的完成時間，工程于2010年9月8日順利通車，為吳淞江大橋北連接道路維修封閉施工提供了保障。
三、工程費用控制方面
采用由監理單位全過程管理，設計階段，監理人員參與審圖，有利于減少因節點無法施工而導致的工程變更，避免增加工程投資。工程進度款按施工合同有關條款支付，工程造價控制在合同價內。工程變更嚴格執行合同內的變更程序，先認可再變更然后施工，否則不予計量。勝浦濱江路工程發生的變更主要是在施工過程中為配合道路周邊建設而增減工作量所實施的工程變更，工程變更總額控制在原合同價的5%以內。
四、安全文明管理方面
在施工招標階段，監理人員參與施工招標文件編制，就要求本工程爭創“蘇州市文明工地”稱號。項目管理（監理）部始終把安全工作擺在工程建設的首位，制定各項安全文明施工管理制度，規定了安全管理工作的具體措施及實施方法，職責清晰明確。堅持做到認識、機構、制度、措施、活動五到位，形成了建設現場“人人講安全、時時講安全、處處講安全”的良好局面。
現場監理人員堅持每天巡視監督檢查，發現違規違章現象或安全隱患及時進行處理和解決；加強對現場施工器械的安全管理，加大安全文明施工現場的整潔力度，做到安全組織體系化、安全管理制度化、安全設施標準化、安全教育經常化。始終保持現場安全文明施工的良好局面。勝浦濱江路工程建設期間，整個工程實現了無重大安全事故發生，獲蘇州市2010年度安全文明工地稱號。
五、合同管理方面
合同管理工作是一項系統性、政策性和法規性很強的綜合管理工作。采用由監理單位會過程管理模式，由項目管理（監理）部依據建設單位的合同管理制度，制定了合同管理辦法，明確合同管理的組織、職責和工作內容、工作流程，對合同價款支付的申報審批格式、支付條件、合同變更等各項工作做出了詳盡的規定。項目管理（監理）部參與招標文件的編制、招投標會議、合同文本的準備、簽訂的全過程管理工作，及時收集與合同管理相關的各類資料。在工程施工過程中，項目管理（監理）部及時組織召開合同管理工作會議研究和處理合同履行中出現的問題、制訂工作計劃并形成會議紀要。與采用管理加監理并行模式相比，有效提高了合同管理工作效率。
六、信息管理方面
項目管理（監理）部制定資料收發流程、資料格式、資料編碼原則等管理辦法，并依靠蘇州工業園區地產經營管理公司實施的項目管理系統，資源共享。采用由監理單位全過程管理，減少中間流轉環節，通過項目管理（監理）部內部合理分工，現場管理人員及時向項目負責人匯報現場信息，項目負責人根據建設單位的要求，來指導承包單位施工，避免了采用項目管理與監理模式中項目管理部與監理部權限重復的矛盾，加速了信息傳遞，提高了工作效率。
七、現場協調管理方面
采用監理單位全過程管理模式，現場協調管理工作更加便利。從工程一開始，項目管理（監理）部制定嚴格的現場施工協調管理制度，每周五上午召開工地例會。通過會議形式解決現場協調問題，并形成會議紀要發放給相關單位。每次會議對上一次會議提出的問題逐項檢查落實。針對現場存在的矛盾比較突出的階段性問題，項目負責人及時組織召開專題會議集中解決。對沽浦河橋東側綠化、沽浦河閘、沽浦河上方高壓電線等影響施工問題，項目管理（監理）部及時與勝浦鎮相關單位聯系，通過多次召開專題會議進行協調，作業時間計算到每一天，充分發揮群智群策，在各方的共同努力下，贏得了工期。
在勝浦濱江路工程實踐中，探索了采用具有類似工程項目管理經驗的監理單位進行全過程管理模式。在各參建單位的支持和幫助下，圓滿完成了工程建設任務，既取得了較為理想的效果，也積累了一定的經驗。為建設“三區、三城”、推進蘇州工業園區區鎮一體化建設管理模式提供借簽。
參考文獻
