時間：2023-09-25 18:01:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建筑類項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
文章首先研究了項目管理的相關理論及項目組合管理的優勢與存在的缺陷，然后具體深入的分析了企業項目組合管理的四種模式，并且著重分析了每一種模式中資源的合理配置問題，最后總結了在項目管理四個模式的應用過程中需要考慮到的因素。
關鍵詞：
多項目管理；組合管理；資源配置
一、引言
隨著市場經濟的迅速發展，項目公司一定時期內承接的項目種類和數量都越來越多，多個項目的同時承接，在一定程度上增加了項目公司管理上的難度，為了解決這種困難，就要采取一定的方法策略。目前我國的項目管理工作還處在一個初級階段，在項目比較多的時候，每個項目之間不能形成一個有機的聯系鏈，而且項目也不能與公司的整體戰略目標相吻合，處在一種隔離的狀態，這樣既不能提高公司的整體利益，也不能保證每個項目可以順利的完成。那么只有科學的把各個項目整合起來，才能保證各方面的利益，所以公司應該把關注點放在項目與公司的整體戰略是否吻合、公司的資源應該更合理的分配到每個項目中，只有這樣才能不斷提升公司的競爭實力。本文在研究的過程中采取了理論與實踐相結合的方法，在認真吸取了前人優秀經驗的基礎上，結合實際的案例進行了具體的分析，并且采取了定性與定量相結合的方式，重點分析了戰略與項目的組合。
二、項目管理的基本理論研究
（一）項目管理的概念
目前針對項目管理沒有一個統一的定義，但是國內外學者的理論大同小異，總結起來就是，項目管理并不是簡單地把企業的每一個項目組合在一起，而是要分析這些項目之間的共性，尋找項目之間的連接點，并且要看項目是否符合企業的整體發展戰略，也就是說項目管理與企業必須形成一個有機體，而且項目管理的最終目標是實現一定價值的商業利益。
（二）項目管理的特點
項目管理最顯著的一個特點就是管理多種項目，企業根據這些項目的特點把他們重新排列組合，以便能更好的配置資源；其次項目管理工作不僅僅是單純的管理項目，最主要的是選擇項目，針對單個的項目，可能最大的特點就是用什么樣的方式把項目完成好，那么多個項目的管理中，我們需要面對的問題就是如何使所有項目集合起來之后能創造出最大利益，所以下選擇項目的時候通常需要注意以下幾個問題：首先需要看被選擇的項目是否有利于整個項目的發展，然后要分析怎樣組合才能使項目發揮利益最大化優勢等問題；除此之外項目管理工作還具有組織結構扁平化的特點及項目管理信息化的特點。
（三）項目組合管理的優勢及缺陷
任何的事物都具有兩面性特點，項目管理也不例外，首先分析項目管理的優勢都體現在哪些方面：可以起到合理優化項目，提高組織戰略目標水平的作用；可以嚴格有力的監管項目，從而提高了公司效益的可預算性；有效的保證各項資源的合理配置；降低公司風險。項目組合管理的缺陷：在進行新項目的選擇時業界內沒有一個明確的標準，所以很容易被一些擁有新技術或組織聲望強大的項目所迷惑；對于資源的需求量估計不準確，導致的資源的浪費或者不夠配置，無法更合理有效的進行資源配置；在組織結構方面，可能會出現責任界限不清晰或任務界限不明朗的問題；信息系統選擇的不合理，極易導致無法滿足項目管理時對信息的需求量等問題。
三、項目組合管理模式
上一部分內容中主要介紹了項目管理的相關理論及項目組合管理的優缺點，那么針對這些內容，本章節具體探索項目組合管理的幾個模式，并且重點分析在每一種模式中適合如何配置資源才能使資源利用率得到最大化保證。這對企業進行多項目的管理工作是十分重要的。
（一）波士頓咨詢集團產品服務矩陣
波士頓咨詢集團產品服務矩陣是目前項目管理界經常用到的一個模式，它主要依據產品及服務的競爭力來將其分成四個部分，這四個部分分別是現金牛、垃圾狗、明星和問號。現金牛指的是發展相對完善成熟的產品服務，垃圾狗是指既沒有競爭力也沒有未來潛力的產品及服務，明星是指在市場中占據很好的位置，而且擁有巨大發展潛力的將來有可能成為現金牛的那一部分產品或服務，最后的問號代表的是這種模式的出發點。那么在這種模式中如何進行合理有效的資源配置就需要注意以下幾個問題，很明確的是除了垃圾狗這個部分，在其他三個部分上面企業做出投資都是值得的，肯定會得到回報的。在不屬于研發的行業，企業在現金牛上的投資比例會更大，而在研發類行業，企業的投資比例恰恰相反，企業會把投資主要精力放在明星與問號上面。
（二）項目分配矩陣
項目分配矩陣模式是一種十分簡單明朗的模式，這種模式認定項目的管理就是各種項目的混合，項目管理人的技術能力以及企業對于獲得并保持市場份額的要求將決定混合的方式與程度。項目分配矩陣可以與波士頓咨詢集團產品服務矩陣相結合使用，更能確保每個項目的發展效率，在該模式中，我們要根據需要把其制定出一個合理的分類的規則。比如在新項目改良項目及維護項目中如表1所示，項目分配矩陣的分類規則是一種雙向分類法。矩陣的縱列根據項目是新項目、改良項目還是起維護作用的項目而進行項目分類。所謂的新項目就是指為研發新產品、新的生產線及流程而專門成立的項目；改良的項目是指對現存的一些產品或生產的結構模式等進行改良的一些項目；維護項目指的是為了對現存的某個運作過程提供維護和輸送而進行的項目。再例如在戰略-戰術-操作方面，這種是根據一個項目在企業中存在的角色進行劃分的。戰略型指的就是那些針對企業的戰略性因素的項目，像建造一個從商界、社會和經濟界收集數據,并將這些數據轉化成企業政策文件的應用軟件這樣的行為,就是一個戰略型項目；戰術性項目是指那些關注現存的操作方法與步驟，并希望能通過改變或者替代這些操作方法與步驟,來改善系統的項目；操作層面的項目指的是那些針對現行操作過程,并且尋求改善效率或較少成本的方法的項目。那么在這種模式下如何的分配資源才能使資源得到合理應用，需要注意以下幾個問題：首先企業要制定項目的分類規則，然后針對這些規則，在具體分析項目的基礎上，在九大類項目組分別適合哪一類的資源，分配的工作完成之后，企業的各個部門需要根據分配的任務做好項目計劃書，在建議書中會有說明具體需要什么樣的項目。本模式的特征之一就是可以與熟練雇員的資源庫結合起來。這九大類組和所需的技術是不一樣的。在某種程度上,它可以說明每個組合該受到多少重視。企業需要使用可用的技術,所以每個組合的優先級可以為此提供幫助。
（三）增長及生存模式
增長及生存模式使目前四種項目分類方法中最簡單最易操作的一種模式，在這種模式中我們的十分簡單的理解為在一個企業中除了那些必須完成的項目屬于生存模式之外，其他的都屬于增長類項目。具體的來說生存來項目就是企業不得不完成的項目，這一類項目關乎到企業的生死存亡，一旦這些項目完成不了，會給企業帶來極大的損失；而增長類項目就是指那些能夠用于改善某些問題的項目。在資源的配置方面要根據企業的實際發展狀況來決定，比如企業目前處于一個積極的擴張狀態，可以把更多的資源運用到增長類項目上，如果企業目前處于一個緊張的收縮狀態，那么把更多的資源投入到生存類項目，顯然是更明智的選擇。
（四）項目投資大類
項目投資大類模式能夠決定企業投資項目時的大的類別，與企業的財務投資有很大的相關性，項目投資大類定義項目投資類型的辦法與財務投資定義的項目類型的方法都很大相似性，在這種模式下，可以把項目分為以下幾類：基礎建設類項目、維護類項目、新產品類項目和研究類項目。所謂的基礎類項目是指企業為了更好、更熟練地完成相關的業務而建立的一些硬件設施或者軟件的系統開發類的項目；維護類項目指的是為了加快業務效率所以對現有的一些產品或服務進行定期的升級維護的項目；新產品類項目研發新產品及新服務的項目；研究類項目主要是指調查新產品、新服務或新系統以支持業務發展的項目。針對這些項目在資源配置方面應該注意的問題是，合理分析現有的產品及服務于新產品服務在整個企業結構中各站的比重。分配比例通常都與企業是發展型企業還是維持型企業直接相關的。而企業的類型是由它的投資戰略決定的。
四、總結
綜上所述，在企業的多項目管理中僅僅會應用這些模式使不夠的，在模式的應用中一定要注意合理的資源配置，另外在選擇適合自身模式的同時，還需要考慮到企業所處的層次及每個部門所處的層次進行合理的選擇。只有這樣才能將這些模式的優勢充分發揮出來，為企業的發展做出巨大的貢獻。
作者：汪晰俊 單位：湖北工業大學
參考文獻：
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城市開發行為可分為公共開發和非公共開發。公共開發指由政府部門或準政府部門進行的開發活動，開發的空間和設施主要面向公共需要，在城市開發中起著主導作用;非公共開發通常指房地產公司等私人部門進行的開發活動，開發的空間和設施通常是非公共性的，是城市各項經濟活動的重要載體。據此，參與城市開發建設的開發公司大致可以分為兩類，一類是上文所指的城發公司及其他公共開發部門;另一類是常見的項目性開發公司，這類公司以土地二級開發為主，主要進行城市中局部具體項目開發，占市場的絕大多數，屬于非公共開發部門。城發公司作為地方政府投融資平臺下屬的城市開發實施主體，與其他類型的開發公司相比，具有較突出的特征。
(1)公益性和準政府性。
城發公司一般以土地一級開發為主，開發的基礎設施和公益性項目較多，更注重投資的長遠價值和綜合效益。城發公司作為國有企業，在一定程度上代表政府意圖，接受政府指令，實現政府目標。在實際工作中與政府建設管理部門關系密切，甚至通過政策安排可代為行使部分政府職能。
(2)區域性。
地方政府投融資平臺一般基于政府的劃撥土地、股權、規費等資產進行融資，把資金運用于市政建設、公共事業等項目。在城市建設資金普遍缺乏的環境下，城發公司作為政府投融資平臺的直屬企業，主要負責轄區內的城市開發。這決定了城發公司往往長期致力于一定范圍內的城市開發，具有明顯的區域性特征。
(3)綜合性和全局性。
為了提高建設效率和水平，地方政府往往會將一定區域范圍內的道路、橋梁、水系、公園和其他公共設施一并納入城發公司的開發內容。因此城發公司負責的項目類型比較綜合，并且必須對區域開發建設的空間戰略和投資計劃進行全局性安排才能保證實現城市開發的目標，這決定了城發公司與其他專業性公共開發部門如水務投資公司等具有較大區別。
(4)規模性和主導性。
為克服市場的不確定性，作為政府在公共開發中的實施主體，城發公司必須具備一定的規模，主導區域內城市基礎設施建設和重大項目建設，并在每一發展階段發揮投資和建設的引領作用。以上特征決定了城發公司的設計管理工作在角色定位、管理方法、工作機制等方面具有一定的獨特性。
2城市開發公司的設計管理
2.1角色定位
2.1.1從單純的設計管理到綜合多元的角色
對一般的項目性開發公司來說，設計管理主要是指對城市規劃、建筑設計、景觀設計的進度和成果質量的管理，同時協調各設計單位的技術問題和各主管部門的審查審批。而對于城發公司來說，除了上述內容，設計管理還將面臨更加豐富的工作內容，更加多元的利益主體，必須轉變角色才能適應更具挑戰性的工作環境。具體而言，除延續一般設計管理者角色以外，城發公司還要努力扮演理想實現者、具體事務執行者、規則制定者等多種角色。
(1)理想實現者。
在城市開發中為了提升城市的知名度，常見的城市經營策略是打造精品建筑項目，樹立區域形象品牌。而面對設計精品項目的建筑大師，城發公司應扮演共同理想實現者的角色:既要尊重設計，又要積極參與和影響設計;既要要求設計方案的品質，同時也要注重方案的可實施性和實用性。從區域總體城市形態的角度注意建筑群的協調性，避免使城市成為新奇建筑的實驗室，使國有資產發揮最大的經濟效益。
(2)具體事務執行者。
在推進具體的公共設施建設項目時，對于政府相關部門來說，城發公司是具體事務的執行者。這要求城發公司在設計管理工作中要及時處理政府往來公函，組織相關會議，從而發揮輔助決策的作用。
(3)規則制定者。
為確保區域發展愿景的落實，城發公司應積極配合政府規劃、土地等主管部門，主動參與土地出讓條件的制定。對于具體地塊的二級開發商來說，城發公司是游戲規則的制定者。以上角色說明，城發公司面臨不同項目所扮演角色的多元性，也要求城發公司應在設計管理策略上具有較大的靈活性，以滿足不同角度的價值評判標準。
2.1.2從項目公司到城市開發和綜合運營商
對于項目性開發公司來說，任何項目都有其確定的時間起點和終點。項目管理的組織形式和管理手段必須適應項目臨時性的特點。而根據國內外的經驗，在大規模城市建設結束之后，隨著區域形態建設和功能發展的逐漸成熟，城發公司在完成基礎設施建設使命之后一般將工作重點轉向城市綜合運營和管理，繼續以各種形式長期、深度地參與城市的發展，這是城發公司與項目公司的本質區別。作為城發公司的設計管理部門，不能簡單按照項目管理的思路應對各項工作，而應具有區域發展的長遠眼光，為城市建設與發展不斷積累各種優質資源。在形態建設方面，要注重城市設計與法定規劃的延續性和實施性;在功能建設方面，打造宜人空間，完善配套各類公共設施，以吸引高端產業入駐和長期發展;在技術儲備方面，注重區域層面GIS系統的運用，為將來大尺度的城市運營做好信息基礎設施建設。積極引入建筑信息模型(BIM)參與重大項目建設，在提高建設效率的同時，為未來的數字化和精細化管理提供基礎。
2.2管理方法
2.2.1從垂直化的設計管理到平行式的利協益調
傳統的設計管理工作，主要是對各設計承包方和各專業團隊進行垂直化的管理協調。而城發公司為了引領區域開發建設，同時掌握部分優質資產，往往會深度參與重大項目的地產開發，與不同開發主體在工程設計和實施方面頻繁合作和互動。面對大型復雜項目，城發公司必須超越傳統設計管理的工作方法，以工程設計為基礎和工具，協調各開發單位的利益關系，把握設計堅持和妥協的限度與節奏。在操作細節上，由以命令式為主向以說服式為主轉變，由“寫說明文”為主向“寫議論文”為主轉變。通過各種手段，統一各方思想，致力于營造高品質的空間形態。
2.2.2從實現藍圖到歸納訴求
在城市重點或敏感區域的城市開發建設往往備受社會各界關注。在此類項目開發過程中出現的具體問題，其背后隱藏的本質往往超越了工程技術的范疇，有時更接近于社會問題。值得注意的是，開發過程中各利益相關者背后的利益指向最終都會以具體方案的形式進行表達。為了批判簡單的工程師思維，哈耶克曾對理想“工程師”的角色進行過生動而深刻的描述:“首先，他的典型任務通常有著完全自足的特點:他只關心單一目標，對為此目標而做的所有努力進行控制……”當前，隨著公眾越來越深入地參與城市開發活動，城市開發面臨的社會環境越來越復雜。為了避免以簡單的工程師式的技術思路解決社會問題，城發公司必須透過現象看本質，透過設計技術問題看到背后的利益博弈，先期歸納和平衡各利益相關者的利益訴求，以推動下游技術性工作的順利進展。
2.2.3從組織技術性工作組到搭建項目平臺
項目性開發公司的建設投資主體相對單一，建設內容相對簡單明確，各參與方的目標相對統一，面臨的問題相對單純，設計管理部門在工作中需組織各設計和施工單位成立技術性工作組來協同解決技術問題。而城發公司面臨的開發投資主體多元，參與各方的利益要求和工作目標各不相同，規劃管理面臨著更大的挑戰。因此城發公司必須努力搭建項目平臺，引入相關主管部門、設計方、各地塊開發商、大型施工單位等各利益相關者，合縱連橫，努力尋找各方共同利益，統一建設目標，為區域開發建立設計管理的項目管理平臺。
2.2.4從工程設計管理到全生命周期規劃
為保持項目開發區域的持續活力，保證其產業發展的持續動力，城發公司必須對重大項目進行全生命周期的規劃和策劃。這也意味著設計管理工作的內容將從項目前期的策劃、設計管理協調向更廣闊的綜合策劃和運營管理拓展。相應的工作方法也從靜態的落實設計藍圖向動態的規劃跟蹤管理轉變。
2.3工作機制
城發公司面對的開發任務類型多樣，必須根據項目特點大膽創新工作機制，針對不同情況靈活制定管理架構。
2.3.1靈活制定管理架構
(1)面對大型綜合性開發項目搭建結構化團隊。
大型綜合性開發項目參與方較多，利益關系較為復雜，若不能理順工作機制則容易對項目推進造成較大阻礙。對于此類項目，城發公司需從上游策劃設計階段即做好一系列安排，在空間上明確劃分設計界面、施工界面以及項目建成后的所有權界面和管理界面，做到各司其職、界面明確、責任清晰，在規范化操作中保證項目品質。
(2)面對攻關性項目大膽引入智力資源。
對于體量較大、難度較高的復雜項目，除請優秀設計團隊解決設計難題之外，城發公司還應敢于突破傳統工作模式，引入專業的管理咨詢公司作為項目管理顧問，增強管理團隊力量，提高管理團隊水平，保證項目質量和周期。一般管理咨詢公司的介入形式可分為顧問型和實務型:顧問型項目管理單位一般對其他單位沒有指令權，僅在委托范圍內向委托方提供咨詢意見;實務型項目管理單位一般在業主授權下可以對其管理范圍內的其他單位指令。城發公司必要時可放權委托，從選擇顧問型項目管理模式向實務型項目管理模式轉變。區域性城發公司作為政府投融資平臺下屬企業，除了負責重大城建項目之外，還需完成政府下達的臨時性指令工程。此類工程一般籌備時間緊、任務重和要求高。對此類項目應在管理上組建扁平化團隊，利用各方面資源協同作戰，保證項目的快速建設和順利推進。為有序應對此類項目的工程設計，有必要在設計領域中尋找可靠的長期合作伙伴，以增強下游設計隊伍的機動性。
2.3.2積極創造工作平臺
作為代表政府進行城市開發的實施主體，城發公司在一定程度上扮演了“東道主”的角色，有義務也有必要為參與建設的各單位、團體、專家搭建共同的工作平臺，推動和主導相關工作的開展。城發公司應切實發揮國有經濟的主導作用，增強國有經濟活力、控制力、影響力，牢牢掌握城市區域開發的主導權。
3結語
[關鍵詞]施工企業；財務管理；區域化管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704168
1施工企業戰略轉型的必要性
現在建筑施工企業存在不少突出問題，由于近年來我國加大了對基礎設施建設的投資，建筑企業在競爭加劇的同時可供招投標的項目也越來越多，施工企業項目逐年增加，由于新增項目較多，許多項目的管理人員配置不全或者配置不合理，人員素質參差不齊，影響了團隊的凝聚力和戰斗力。企業利潤率的不斷下降和施工項目數量的不斷增加使企業成本核算和控制更加困難，尤其是在2016年5月營改增之后建筑企業開始繳納增值稅，營改增稅制的變革使建筑企業成本核算更加不可控，項目成本管理稍有疏忽可能就會帶來成本的較大波動。現在很多施工企業項目管理人員大多是一線施工人員，管理觀念比較淡薄，缺乏系統的理論學習，對項目的管理主要重點是進度、質量和安全，以完成工作量為第一目標，甚至出現不計成本以確保完成進度的情況，這種情況在國有施工企業較多，沒有把全過程、全方位、全員參與控制成本支出提到日程，導致項目產值完成任務但利潤很小。施工企業要解決以上各種問題必須進行戰略轉型，才能使企業適應新形勢下的發展要求。
2施工企業轉型過程中的財務管理問題
（1）在新型區域化經營和內部承包制度下，財務管理組織結構的設置，財務人員的配置以及財務人員定位將如何變化。
（2）區域化經營模式是對公司經營力度方面最直接的加強，項目部有時要做一些經營開發的工作，也會發生相關的經營開發費用，甚至有些地區和項目會利用項目人員的力量自行承攬小型工程，在項目承包制下，經營開發費用如何承擔，如何評價區域事業部、項目部的市場開發業績。
（3）實行區域化經營戰略后，短平快類項目將可能越來越多，此類項目的人員、賬務、資金及考核等問題如何安排。
（4）因項目管理人員頻繁變更，從而導致核算數據不準確、債權債務不明晰、應收款項回收期長而損失資金時間價值甚至增加壞賬風險等問題。
（5）施工企業項目資金的管理、使用方面的問題。各項目實行內部承包制度以后，項目部對資金的使用效率，以及公司墊資情況會對項目最終盈虧產生很大的影響。
（6）隨著稅制改革的推進，建筑業由營業稅改為增值稅，流轉稅核算方式的變化，區域化經營下的稅務管理，項目經營過程中的稅務規劃等新型問題，以及其他稅種原有問題（例如同一稅種不同區域征管要求不同，各地方特有附加費的征收等）的處理，內部承包制下項目內部承包所得的個人所得稅計算和繳納等均對稅務管理工作提出了新的要求。
（7）實行項目內部承包制度后，公司對項目的指標制定工作以及考核工作，都有了更新、更高的要求。
3企業轉型過程中財務管理問題的解決方法
（1）施工企業財務部門要緊跟公司區域化經營戰略的轉變步伐，合理優化財務管理組織架構，參照公司的行政管理架構，逐步形成多層次的財務組織架構，并落實到具體工作中；繼續推行財務人員委派制度，財務實行雙重管理，提高財務管理水平，逐步使財務管理工作由核算型向管理型轉變。
（2）企業要合理評價各區域事業部、項目部對各自區域新進市場的開發和已有市場的鞏固方面所做出的貢獻，是深化區域化改革，擴大全員經營范圍，加大經營開發力度的重要保障。為了提高經營開發積極性，可以采取在客觀、公正的前提下允許部分合理的經營支出抵交管理費；對于區域市場經營較好的事業部（項目部）可以在考核的時候考慮加分；對于事業部（項目部）自行承攬的工程可適度降低上交系數等方式。
（3）實行區域化經營后，有時會因為市場開發、工期安排等原因承接部分短平快的小項目，此類項目具有工期短、金額小、突擊性強、回款快的特點，不適合單獨設立賬套。針對這些特點可以將此類項目分兩種情況處理：第一種，由大項目團隊在項目施工間隙承接的小項目，建議并入大項目賬套核算，不單獨設置賬套，人員、設備也都沿用大項目配置；第二種，單獨成立的在某一區域內專門承接各種維修加固、養護和市政工程的，要單獨設置賬套，區域內的此類項目統一在一個賬套里核算，人員也要相對固定，考核時按年度對事業部（項目部）進行考核。財務人員應該合理使用科目輔助核算，并采用適當的方法對共同費用進行分攤，以確保可以比較客觀地對各個小項目進行核算。
（4）在項目建設中全面建立書面工作交接制度，工作交接要求詳細、認真，交接人對之前的未完工作在交接表中列明，尤其是在財務賬上有未完事項的經辦人，工作調動時需將未完財務工作交接完成后，方可調動。財務崗位交接須有上級領導監交，交接表簽字齊全后單獨歸檔保存。
（5）進一步加強應收款項清收工作，每年度下達應收款項控制指標，并將應收款項工作納入年度和項目最終考核，應收款項未清理的項目不進行項目最終考核評價。
（6）完善應上交款項制度及項目借還款制度，加強項目資金的上交管理，保證款項的及時回收，對于不按時上交或還款的項目實行征收資金使用費的辦法。
（7）鼓勵財務人員通過各種專業考試、專業培訓和工作交流會等方式提高專業技術水平，熟悉各項稅收制度和征管辦法。營改增以后，施工企業的稅負水平將不再是固定比率，而是會和項目管理水平、財務人員對政策理解程度有著密切聯系，因此各區域財務人員除了要對行業內稅務政策有一個通盤的了解以外，還要對本區域的稅收政策有一個全面、準確的認識，及時總結并上報公司，以便于公司對該區域的稅收規劃和投標成本分析作出調整。
（8）建筑業營改增后，公司應加強對進項發票的管理，所有業務都要有發票，增值稅范圍內的發票都要開具專用發票，只有這樣才能最大化地抵銷項稅額，降低公司綜合稅負。這就要求我們要合理地規劃固定資產采購計劃，在營改增前夕的設備采購計劃盡量延后到營改增之后統一采購；同時在消費型增值稅前提下，范圍內最大限度地購置固定資產是有利的；嚴格勞務隊伍準入機制，由于營改增之后我們的稅負水平主要是由進項稅額決定的，這就要求我們最大限度地利用進項稅額，個人勞務隊伍除了在工程管理上難度較大，資質不全外，稅務上他們一般是小規模納稅人，發票的可靠性較差，即使能開出增值稅專用發票，他們的增值稅稅率僅為3%，可抵扣稅額較小，因此必須嚴格勞務隊伍準入，倒逼勞務隊伍專業化、正規化。
（9）完善指標制定及考核制度，在合理制定項目各項指標基礎上，將應收款回收工作也納入考核范圍，同時建議引入經營業績相對數指標（例如項目凈利率、毛利率等），對一個項目采用中期考核（如年度考核）和完工后整體考核相結合的辦法。
4結論
施工企業在轉型過程中遇到的各種財務管理問題必須得到有效的解決，建立行之有效的財務管理制度才能保障企業成功地由專業化管理向區域化管理過渡，使公司的發展不斷壯大，為社會創造更高的價值。
參考文獻：
加入WTO后，建筑市場總體規模、外商投資建筑公司市場占有率、建筑管理體制、建筑業組織結構及生產要素配置方式、建筑企業的核心競爭力等都會發生很大的變化，必然影響到我國的建筑市場運行機制。建筑作為最具社會性和技術性的造型藝術，反映社會變革的軌跡。人們追求建筑產品的理念和社會需求在不斷更新，從而帶來建筑產品內涵的改變，并促使建筑產品的實現方式、資源配置和項目組織方式發生變化，這一切將直接改變建筑投資者、建筑承包商、使用者的行為模式。
加入WTO后，業主項目管理模式的變化中國加入WTO使面向建筑產品的投資主體多元化，政府投資、國內投資以及國外直接投資與證券投資等多種投資方式并存：
1、政府預算內投資；投向城市基礎設施和其他能源、水利、交通等；
2、跨國公司（如拜爾、巴斯夫、殼牌石油等）和中央大型工業企業（如中石化、中石油等）投資：投向石化、電子、藥品；
3、上市公司和各類股份制企業及民營企業投資；投向制造業、房地產開發等；
4、金融性和資本型投資機構（如開發銀行、地產基金）投資：投向能源、基礎設施及房地產等。投資主體的變化將會促進項目管理和工程總承包的興起。
一、電力、鋼鐵、水泥、化工等工業項目的項目管理模式
由于此類專業工程專業性強，且最終的建筑工程產品不是供人居住、辦公，而是通過此類建筑工程產品生產出其他特定產品，其質量和生產能力都有明確的標準和目標，比如是否能一次試車成功等，并且設計方案的優劣，選用技術的先進與落后，考慮施工程序的深淺，運行維護的難易，都直接影響著工程的質量和造價。另外，此類工程項目龐大，投資額較高，工藝裝置多而復雜，設備制造不僅需要服從設計部門設計，而且設計部門還需與設備供應商的規格數據集成，往往有較大的工程風險。而業主對這些工藝不熟悉，并很難有足夠的項目管理經驗和形成管理體系的團隊。項目管理總承包模式既可利用承包商在設計、設備采購和項目管理的技術優勢，又能使業主在設備采購和施工投標上擁有選擇權，并且業主可要求總承包商完成包括設計、設備材料供應、工程施工及聯動試車，投料試車和性能考核期間的技術服務工作，并對承包工程包安全、包工期、包質量、包合同總價、包形成生產能力，因此EPC總承包方式將逐步成為此類項目業主的首選。
項目管理的核心是風險控制。近年來，為了控制和降低項目實施的風險，國際上大部分大型項目的總承包方式已不是從項目前期評估開始直到考核、驗收，而是將項目的實施分成定義階段和執行階段，業主委托一家工程公司在這兩個階段對項目進行全面管理，即PMC.例如在廣東惠州由殼牌石油和中海石油合資籌建的南海石油項目（投資額約40億美元，建設周期52.5個月）。業主委托美國的柏克德、中石化工程建設公司、德國的FW公司組成的聯合體作為業主的延伸機構，為達到項目壽命期技術和經濟指標最優化而對項目建設進行全面管理，其在定義階段（即項目前期及初步設計階段）的主要職責是完成審查專利商提供的工藝包設計文件，完成工程基礎設計包和投資估算，取得政府部門審批許可，為業主融資提供支持。定義階段實際上是業主控制風險的關鍵環節。
二、城市基礎設施項目和能源項目的管理模式
據世界銀行估計，中國在今后10年，基礎設施建設所需資金將高達2700億美元以上，僅靠政府籌資顯然不夠，必須引入市場機制，拓寬基礎設施的投融資渠道。上海市積極推進投融資體制改革，上世紀80年代中期到90年代初，以建立舉債機制為重點，擴大政府投資規模；90年代中期，以土地批租為重點，大規模挖掘資源性資金；90年代后期，以資本運作為重點，擴大社會融資，核心是將社會資金引入城市建設領域，并將市場機制運用到建設、運營、管理的各個環節，實現了投資主體由單一到多元、資金渠道由封閉到開放、投資管理由直接到間接的轉變，初步形成了“政府引導、社會參與、市場運作”的投資格局。如上世紀90年代初上海建第一條地鐵花了5年時間，而目前有4條線在同時建設，并正準備新開工3條線，到明年上海將有200公里、100多個車站同時建設。實際上這一改革也是政府管理模式按市場經濟要求重構的過程。因此隨著加入WTO后政府進一步轉變職能，以特許權形式引入社會資本達到融資目的BOT運行方式，必將成為城市建設的重要途徑之一。實際上自1985年以來，在深圳沙頭角火力發電廠、廣西來賓電廠、湖南長沙電廠、成都水廠、上海延安東路隧道復線工程等大型基礎設施建設中都采用了BOT方式并取得了成功。BOT的投資者（業主）最關心的是項目建設的短工期、低投資，高質量和較低的項目運行成本。即從社會發展和投資者的角度來說，業主關心的是投入和產出，對于投入過程中的細節，包括前期設計、施工、調試、驗收交接等環節的工程建設，不可能有太多的人力和精力去管，也沒有必要管那么細。因此，在這些領域工程總承包必然逐步成為工程建設的主要模式。例如由中信公司投資建設的寧波大榭島開發區的大榭大橋，國內外缺乏有關的規范可循，且橋墩所處海灣水深34米（一般長江上洪水位的水深不超過25米），設計和施工技術難度都很高。于是業主選擇中信國華國際工程公司作為總承包商，采用工程總承包方式，業主只派出6位代表（除由管委會負責人牽頭外，1人負責文檔，2人負責財務和出納，2人負責工程協調）；同樣，由中信國華工程公司總承包，由海外上市公司中翔公司采用BOT方式投資運作的天津塘沽跨海大橋，業主代表更只有3人。
國際金融組織貸款的基礎設施項目則通常由國際水平的咨詢公司編制招標文件，工作范圍明確，設計方案基本確定。承包商控制項目管理風險的關鍵是仔細理解招標文件和認真踏勘現場。如FIDIC合同系列中的《土木工程施工合同條件》則為求平衡業主和承包商的權益，誰最能控制風險，就由誰控制風險，試圖公平的分配風險和責任，規定對業主提供的永久工程的設計和規范的質量問題，承包商不負責任。因此，此類項目的管理模式趨向于業主委托咨詢設計公司完成基礎設施，承包商從詳細設計開始承包，以減少雙方的風險，這是另一種方式的總承包。
三、公共建筑工程的項目管理模式
隨著經濟全球化、信息化，各類要素流動速度的加快，公共建筑工程設計方法往往立足于最大可能滿足建筑的功能和保證在空間使用上的可變性，為各種易變的功能要求和日新月異的技術與設備提供一個容納性極好的空間平臺。公益性建筑工程項目本著對社會公眾負責的出發點，日益成為標志性建筑的主要組成部分。市場成熟的地產項目更要以特色吸引消費者，建筑師不但要研究吸取新的信息，提出新的設計理念，建立自己的創作思想體系，還應發展對工程整個過程直至驗收全面跟蹤服務，這種延伸服務實際上是對建筑設計創意的發展，從而保證建筑作品的完整性和品牌性。建筑作品的品牌性已不僅體現在方案本身要富有創意，而且只有在施工階段不斷延伸和發展方案階段的創意，方能完成完全體現建筑師意圖或創意的作品。建筑師負責制必然成為此類項目業主選取服務的主流。如位于長安街畔的中國工商銀行營業辦公樓和國家電力調度中心項目，業主都采用建筑師負責制，取得了良好的效果。
四、政府預算內投資工程的項目管理模式
長期以來，我國各級政府預算內投資工程項目管理方式粗放，存在許多弊端。一是管理分散，建設與使用不分，大部分項目由使用單位自己組織建設；二是管理班子都是一次性、臨時性的，只有一次教訓，沒有二次經驗。政府沒有專業化工程項目管理隊伍，不利于項目管理水平的提高。因此，為了提高政府投資工程的投資效益和管理水平，一些地方已開始有益的探索。例如深圳市設立了工務局，專門負責政府投資的市政工程和其他重要的公共工程的建設管理，負責工程的組織協調和監督管理工作，對承建的政府投資工程一律實行“交鑰匙”；上海市政府于2001年啟動政府投資工程管理體制改革，實現政府投資職能與投資管理職能的分離、投資管理職能與工程管理職能的分離，重點是：
1、調整政府對公共項目投資的管理職能，將水務局、市政局、綠化局、環衛局、交通局、住宅局的有關投資管理職能移交政府性投資公司；投資公司也可再委托工程管理公司實施項目管理。
2、政府直接投資的社會公益性項目通過公開競爭的方式，選擇社會的工程項目管理公司具體實施業主的項目管理；寧波市政府對經營性的政府預算內投資工程委托城市投資公司運作，建委委托社會上有資格的審計機構對造價進行核準，對社會公益性的建筑工程委托城市發展公司運作，并在建成后負責資產的管理運作。在招寶山大橋的項目管理中，由于設計、施工分開管理，出現質量事故后給查清責任主體工作增加了難度。因此，在新建的某大橋項目中業主就采取先選擇設計，再由設計單位在全國范圍內選擇施工單位的項目承包實施方式。
投資主體不同的價值取向對建設工程質量內涵的影響
一、投資主體變化對工程質量內涵的影響
不同投資主體有不同的質量價值取向，普通的住宅工程用“內堅外美、粗糧細做”來表述還可以，公益性項目往往追求標志性效果，要求粗益求精，滿足視覺效果；地產項目更注意降低成本；大型的工業項目除了工程本身達到規范標準要求外，項目設計是否先進，項目組織及資源配置是否合理和高效，項目的設備、系統運轉狀況、項目投產的產品質量、項目正常運營的環境影響及社會效益等也都是評價內容；而對于路橋等基礎設施項目，工程質量就直接影響到合理使用壽命周期的長短，工程的堅固耐用意味著其使用壽命長、經營期長、運營成本低，從而提高工程投資收益。經濟主體服務需求以及投資主體的變化，使我們必須對工程質量內涵的詮釋和標準的判斷做出相應調整，準確把握這一變化趨勢，立足建筑業屬于服務業的定位，進行生產要素資源配置和產品、服務提供模式的確定。工程質量對于投資者要體現利益最大化；對于最終用戶要滿足使用功能，做到物有所值；對于社會要體現建筑產品所帶來的公眾利益；對于建筑產品本身要體現質量價值與效能的合理與增值。如果目前對用戶的需求主要是通過有效的管理、精湛的技藝創造出完美建筑物，以現行有效的規范、標準和工藝設計為依據，通過全員參與的管理方式，對工序全過程進行精心操作、嚴格控制和周密組織，進而最終達到優良的內在品質和精致的外觀效果來實現的話，將來就應該通過規劃設計過程、建造過程、運營全過程體現生態、人文、節能、環保等特征，并在其整個生命周期內滿足使用需求，并能使投資者的利益最大化。
二、對項目質量管理模式的影響
跨國公司為了取得競爭優勢，必然要在工業項目上采用若干新工藝、新設備、新材料，特別是符合專利工藝的企業標準或行業標準，并成為合約文件的重要組成部分。項目管理公司或工程總承包公司嚴格按照合約要求施工安裝。而對于土木工程按照國際通用的FIDIC合同條款，對工程項目現場作業、施工方法、設計、放線、材料、工程設備、工藝質量等諸多方面作了明確規定，并對技術助理、工長的技能和經驗也提出了要求，業主聘請獨立于業主和承包商的“工程師”（不等同于項目管理公司）按合同要求對質量進行全面檢驗，同時“工程師”在質量方面的指示、要求和認定構成對承包商的強制性要求，從而形成由獨立的第三方承擔質量控制職責的模式。中國長江三峽工程開發總公司作為三峽工程的業主，根據已有的國家標準、部頒行業標準、三峽設計的部分特殊要求和三峽工程的施工特點，編制了《中國長江三峽工程標準》，英文簡稱TPGS.包括大壩水工建筑物的基礎開挖、基礎處理、帷幕及固結灌漿的標準；各類建筑材料的標準；建筑物的接縫灌漿標準；各類鋼結構的制造 精確度、焊接標準，以及機電設備的制造安裝標準等50多個質量控制標準。因此，業主對質量的要求已不是簡單地滿足國家強制性技術標準，也不是單一地依靠政府質量監督來把關，而是通過招標文件和合約條件，把對質量的要求明示，并通過合約的經濟條款（包括履約擔保等）對質量進行控制。技術規范已成為合約的重要組成部分，且這些技術標準最大限度地體現了業主的利益。
加入WTO后，我國建筑業企業服務模式的變化趨勢面對業主項目管理方式和需求的變化，建筑業企業必須改變現有的服務模式，并著力培養提高我國建筑業的產業競爭力和建筑業企業的核心競爭力，實現傳統產業與現代技術的結合，實現后發優勢。
一、提升服務能力提高企業核心競爭力
核心競爭力就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿并能帶來超額利潤的獨特能力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓，核心技術是核心競爭力的核心。只有對服務模式不斷創新，提升服務能力，才能使業主得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。當今國際市場上需求份額較大的是全過程工程咨詢服務，加入WTO之后，也必將成為我國市場較大的一種潛在需求。因此，參與建筑活動的各類建筑業企業包括設計單位、施工單位、科研單位、監理單位應打破現在的格局，互相滲透，以便為業主提供更多的服務選擇。
1、設計和施工一體化：如果只提供單一的設計服務，就容易造成考慮設計規程多，考慮施工、運行規范少；考慮技術安全可靠多，考慮工程造價和效益少；考慮設計方便多，考慮施工、維護困難少；考慮完成產值多，考慮合理優化少的結果。
2、設計和科研一體化：如由內蒙古電力勘察設計院總承包的呼和浩特電廠2200兆瓦機組儲灰場以灰渣為筑壩材料，采用水力沖填工藝筑成新壩體，初期壩高10米，在國內比較少見，而且沒有相關的施工規范可循，業主委托南京水科院進行模擬試驗和科學論證，制定了現場施工沖填試驗計劃，得出了最佳沖填厚度和夯實次數，保證了工程質量。
3、設計和項目管理一體化：對于建筑工程，建筑師不但要在方案設計過程中起主導作用，還要對各專業起牽頭和統籌作用，同時還要代表業主在項目上起一定的策劃和決定作用，從而提高對業主的服務能力。對于住宅工程，建筑師還可以為發展商在市場定位方面發揮作用，即不但考慮建筑設計本身，還要考慮各類市場因素影響，從而形成施工服從設計、設計服從投資企劃、投資企劃服從市場的服務鏈。對于工業項目，通過總承包或項目管理，讓設計人員更了解施工、設備制造、調試、生產運行的特點和要求，也促進了設計水平和服務質量不斷提高，形成良性循環。
4、建造和運行管理一體化：目前，中國石化工程建設公司可提供從工藝包設計、基礎工程設計、詳細工程設計、采購/市場服務、承包/施工管理5個階段不同組合的10種服務方式，而采用什么組合方式的項目管理模式則要由業主根據如何創造最大效益并最大限度降低風險原則而定。
二、優化企業價值鏈，提升服務能力
在建筑業企業圍繞一個項目眾多的“價值活動”中，那些起創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在項目管理服務中的優勢，主要體現為企業在價值鏈戰略環節的優勢。因此，戰略環節要緊緊控制在企業內部，其它非主體戰略環節則可以分散出去，利用市場降低成本，增加靈活性。對于企業在價值鏈上的戰略環節，企業還必須作出戰略決定以決定哪些應當安排在國內、哪些應當安排在國外，哪些該集中、哪些該分散。如上海環球金融中心由KPF負責方案設計，KPF又委托曾設計馬來西亞“雙塔”的TT公司負責結構設計，TT公司又委托加拿大一家公司進行工程技術咨詢，形成此項目設計的價值鏈。
三、培育發展行業龍頭企業，提升產業競爭力
在市場經濟發達的國家和地區，經過長期的競爭，建筑業結構趨向于金字塔結構，為數不多的大型企業占據了很大比例的建筑市場。例如日本在進行公共工程招標時，將企業的級別設定為A-E5個檔次，被劃為A級的大型建筑公司在全日本只有10-20家。在日本、德國、美國，人數超過300人的建筑公司都只占全部公司的0.1%左右。國外位于金字塔類的大型工程公司并不是像通常人們理解的以母公司為核心、外延連接著若干子公司和關聯公司的縱向聯合企業集團，即管理層與操作層分離、項目管理層與專業分包層分離而形成的企業組織架構。隨著專業市場和各類要素市場的快速發展，特別是進入網絡信息時代，此類架構 企業集團既沒有必要也不可能長期存在。目前，我國已有10萬家施工企業初步形成了總承包、專業承包和勞務分包的行業組織結構形態，但歸根結底還是對應于目前為某單個工程提供施工總承包服務模式下層次架構的結果，仍然缺乏為大型工程提供全方位服務的總承包企業。現有的集團公司雖然從統計結果上看資產、人員規模很大，但大多是以行政為聯結紐帶的若干子公司堆砌而成，沒有相應的承包能力，工程承包的基本單位分散在最下級的公司（甚至是項目部），各子公司業務相同，甚至常常成為競爭對手，從而帶來了資源及生產要素配置分散、技術創新體系無法有效建立的結果。雖然有的集團內擁有設計單位、施工單位、甚至物資采購單位等子公司，但這種把以設計、施工、物資供應為各自市場斷面的實體簡單機械疊加，難以形成在項目管理中以矩陣管理方式體現的設計、施工、采購一體化運行的總承包工作流程。因此，盡快打破建筑業結構條塊分割的管理體制，扶持發展跨行業的具有真正總承包能力的國際工程公司，對于提高產業集中度，提高整修產業的國際競爭力已是刻不容緩。
四、利用信息技術改造提升建筑業，發揮后發優勢
信息化時代的到來，標志著一種新的生產力的出現，其主要生產工具就是計算機系統，新生產力的出現必然導致新的生產關系，企業管理不再是對人、財、物的某一單方面的強化管理，而是發展到對人、財、物、信息等資源的全面綜合管理。信息技術不止是一項技術，更是管理思想、組織形態和管理方式的變革。
由于網絡技術的應用，項目管理服務鏈可在全球范圍內配置資源。如南海石油的PMC（BSF聯合體）分成兩個小組，分別在北京和英國，在統一的信息管理系統平臺上同時共同工作，系統服務器和數據庫則設在新加坡。中石化SEI公司推行工程設計集成化系統，以惟一的工作模型（而非圖紙）貫穿整個工程設計的全過程，并使之成為綜合的信息載體。建立設計的標準工作流程，以保證設計過程與設計方法的系統化、規范化、標準化。多專業在同一項目模型下工作，可以相互參考模型，實現了專業間的協同設計，建立較完整的三維裝置模型，實現了數據共享，減少了信息傳遞過程中或數據重復輸入過程中的數據錯誤，通過加強設計過程中的信息和設計成品的管理，從而提高了設計的準確性。
信息技術同時用于復雜工程的質量控制。如中核23公司承建的嶺澳核電設備安裝工程，運用信息管理系統對核島輔助管道、電器儀表安裝施工的全過程進行跟蹤和管理，包括支架的預制和安裝、管道的預制和安裝、水壓試驗以及進度控制，同時實現施工質量檢驗文件編制、打印和焊縫的智能型抽檢等質量控制，為焊工技能狀態和資格有效性的評定提供可靠的依據。
在石化、冶煉、電力等工業項目，還可利用可視化技術指導設計和施工。以PDS產生的三維模型為基礎，充分利用其漫游功能，通過可視化的工具和平臺，直觀地進行設計校核，研究施工方案，察看未來施工裝置狀況。業主更可以利用可視化手段，研究并及早確定設計方案及工廠布置。便于快速評估工廠投資以及設計變更，另外為業主提供的可查詢設備、管線及部件特性信息的三維軟模型，可方便業主對工廠進行可視化操作和維護管理。
關鍵詞：工程項目管理；建筑工程；施工管理
項目管理法是一種在建設工程中廣泛應用的管理方法，項目管理法在建筑工程管理工作中的應用能夠有效提高建筑工程管理水平，對整個建設工程的經濟效益提升也有著明顯的促進作用，是一種建筑工程管理的先進方法。
一、建筑工程的工程項目管理
（一）項目管理
項目管理法是一種高效的管理方法，目標是更高效的完成項目建設，是一種項目經理負責制的管理方法，在對項目建設的內在邏輯和客觀特點的具體分析基礎上，采用科學的方法進行項目計劃組織、協調以及控制工作，使項目能夠適應內外環境的變化，優化組合生產要素資源，合理配置，保證項目建設的均衡性，最終實現項目建設的目標，獲得較好的綜合效益。
（二）建筑工程項目管理的特征
項目管理的管理目標是使建筑工程在規定的工期和成本范圍內達到合同要求的質量標準，項目管理就是為了實現這個項目建設的最終目標而采取的一系列全方位的施工計劃、組織、協調和控制措施。
項目管理法的工作對象為建筑工程項目，由于項目建設是一次性且不可逆的，所以項目管理法采用系統工程理論和方法指導建筑工程的管理工作，將建筑工程項目的管理工作劃分為進度、費用、質量管理三個方面。建筑工程項目中的生產要素有機械設備、材料、勞動力、技術和成本等多種，所以建筑工程的項目管理工作是多種生產要素之間的協調，形成了互相結合的多維立體關系，這也使得建筑工程的項目管理工作表現出系統管理的特征。
二、建筑工程的項目管理
主要從項目管理組織機構的設置和施工現場管理兩方面入手闡述建筑工程施工項目管理工作的加強措施。高效的建筑項目管理離不開結構合理、精簡、快捷的管理機構，而施工階段的施工管理工作則需要兼顧進度控制、質量控制和安全管理工作，從而實現項目建設的綜合目標。
（一）項目管理組織機構設置
1、明確項目負責人
采用項目管理法進行建筑工程管理，需要明確項目的責任人，對于采取項目經理制的企業，項目經理就是該建筑工程的項目責任人，要求該責任人要具備深入的法律知識，精通各類項目管理方法和技術，掌握管理相關基礎知識，經營能力強。
2、項目管理運行機構組織
在項目管理法中，管理組織的建立、運行和組織調整是項目管理工作的一部分，組織系統的設計和建立，是在統一的籌劃和設計基礎上，建立能夠組織開展各項管理任務的機構，制定必要的規章制度，在此基礎上進一步細化，形成完善的責任分工系統和信息溝通機制，指導進行內部人員的規范化活動，以此來完成管理活動和信息溝通。
項目管理法管理機構主要負責組織設計、聯系、運行、行為調整等工作，是整個項目部的關鍵部分，管理機構的合理性直接影響項目建設的最終結果，一般情況下，建筑工程的管理機構設置如下部門就可以實現項目管理的全部職能：
（二）施工階段的項目管理
1、施工進度控制
對施工項目整個建設過程進行動態規劃，確定施工項目總進度控制目標和分項目控制目標，制定合理的進度控制計劃，在項目建設中，將實際工程進度和施工計劃進度做對比，出現偏差時，在非關鍵施工環節采取必要的措施進行調整，同時積極協調各個施工進度控制相關單位、不同工序之間的相互關系，避免相互干擾。
2、施工質量控制
正式施工開始之前，做好施工準備工作，根據業戶需求制定合理的工程質量控制目標，優化施工組織方案，開展圖紙會審和充分的技術交底工作，組織人員學習施工方案和新技術、新工藝，了解工程建設要點和注意事項。施工階段，要按照建筑工程質量標準以及作業指導書制定不同工序不同公眾的質量保證措施，在質量檢查員監督下進行施工。要做好質量交底工作，將質量技術直接下發到施工班組和施工人員手中，要求全部施工需用原材料、半成品都需要出示質量證明或檢查報告，全部隱蔽工程都需要交由監理工程師確認簽字之后才能開展后序施工。
3、安全管理
安全是生產的保障，安全和生產之間雖然感官上可能存在著矛盾，但是實際上，安全管理也是項目建設最終目標的一部分，安全和生產之間其實是高度統一的。建筑工程的安全管理工作主要是針對參與生產的人、環境因素狀態的管理，是對人的不安全行為和物的不安全狀態的有效控制，有效的安全管理工作能夠有效避免安全事故，保護現場人員的生命安全。
建筑工程的安全管理工作要樹立動態管理的理念，因為隨著工程建設的不斷進行，各種新的安全風險逐漸出現，因此安全管理工作要具備一定的突發應急能力，從開工到竣工交付使用整個過程都應該能夠對各種安全隱患及時處理，有效應對施工過程中可能出現的突發性安全事故。
4、成本控制
建筑工程施工過程中，企業應該通過合理的施工組織，整合資源，充分發揮自身優勢，提高資源利用效率，獲得更好的經濟效益，拓寬項目建設利潤空間。施工階段，管理人員需要根據施工組織計劃，采取必要的管理措施協調資金投入、籌措、分配運作，提高投資的合理性。項目部相關部門需要對工程單價以及總成本有一個清晰的認識，便于靈活控制工程建設的現金流。
與此同時，還應該注意到，建筑工程的資金運作并非簡單的循環周轉，建筑施工中資金同時產生了價值形態和價值量的改變，總成品資金轉變為貨幣。流動資金的形態轉變導致了利潤分離，使得工程的生產能力得到了強化，工程建設過程也是項目利潤生長的過程。
結語：
項目管理法是一種管理學方法，在建筑建設工程中的應用有效提高了建筑工程項目管理水平，對保證建筑工程建設質量，縮短工期和保證施工安全都有著重要作用，是一種建筑工程優秀的管理方法，可以在建筑工程建設中廣泛應用。
參考文獻：
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關鍵詞：建筑工程；防線管理；措施
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
引言
風險管理的目的并不是消滅風險，而是有準備地、理性地進行項目實施，減少風險的損失。而現代的建設項目大多具有規模大、周期長、技術新穎、影響因素多的特點，可以說在項目過程中危機四伏。因此，承包商必須提高自己的風險管理能力。
一、建筑工程項目風險管理模式
1、全過程風險管理模式
工程項目全過程風險管理方法就是要從工程項目的整體和四個階段著手進行管理，四個大的階段：勘測設計、實施準備、項目實施、項目收尾。在整體管理的基礎上，按階段對工程項目識別各種不確定性因素可能引起的風險，利用各種理論和方法，將其進行定性、定量分析，跟蹤已識別風險，監督殘余風險，識別新風險（或二次風險），監控執行情況，從而有效地管理風險。前期階段的風險因素最不確定，因此要加強對前期階段風險的管理和控制。每個階段開始前，應該根據工程項目所處的內外環境的變動，及時調整工程項目風險管理計劃，使風險管理計劃更符合實際情況且發揮其最大作用。
強調對風險的實時控制是該管理模式的應對策略，也強調整體集成管理。整體的各個階段聯系起來，實時監控，可達到全面化的掌握，進行整體分析，為整體風險控制提供依據。這對小型工程項目而言，可以以建設單位自行組織管理為核心去實現目標。
2、變通風險管理模式
隨著建筑施工中復雜的關系變化，建設一經營一轉讓簡稱BOT的風險管理模式慢慢出現在國際市場上，它是一種資金承包的方式，一般比較適應發展中國家，而且較多適用于大型的能源、交通基礎設施建設。B0T方式是一種特別的承包方式，因為它會遇到如資金籌措困難、投資回收率低、匯率動、政策風險、各相關主體利益不統一等等不同尋常的風險。對于整個BOT項目來說，它的風險管理目標是讓各利益方共擔風險，同享利潤。所以風險管理尤其重要項目，涉及眾多利益主體，不確定因素多，由于該模式項目多為大型復雜。在BOT項目中，如果項目公司自組織進行風險管理，一般情況下可采用矩式風險管理組織結構。
3、委托風險管理模式
現代化的工程技術要求越來越高，大到一個企業的運行管理，小到一個項目的施工組織，建筑企業以不能全權負責各方面的運作。所以，便出現了一些委托公司。許多公司委托工程監理等社會專職管理機構對風險進行專業化管理。按情況來看，委托可分為全部委托和部分委托。業主、承包商及受委托單位的關系結構一般。
二、建筑工程項目施工中的風險管理存在的問題
1、缺乏規范的風險管理信息系統
絕大多數承包商未能建立起全面、完善的風險管理信息系統，缺乏對經驗、數據的積累與分析，對于投標項目投標前的可行性分析不夠，對潛在的投標對象估計不足。
2、風險管理機制不健全
大多數建筑施工企業對風險管理沒有明確的定位，在企業和項目部的組織結構設置上未考慮風險管理部門的必要性和相應職能，缺乏專職部門和人員來履行風險管理職責。在企業運作流程上，沒有對可能存在的各種風險進行識別，也沒有制訂相應的預防措施和應對措施，一旦遭遇風險，或束手無策，或胡亂處理、化解、抵御風險的能力差，增加了組織機構的運行風險。
3、建筑工程施工風險意識不強
大多數建筑工程施工項目中出現了比較嚴重的問題，經常是由政府出面并承擔了主要風險，所以，就導致了建筑企業缺乏對建筑工程保險和工程擔保重要性的認識。
4、建筑工程擔保市場尚未形成，缺乏相應中介
現階段，我國的部分銀行雖然開展了一些相關的擔保業務，但是并沒有普及，建筑工程擔保公司沒有形成相應的競爭機制。國內的建筑工程保險公司對于建筑工程施工風險管理的實踐操作和理論研究還沒有深入，建筑工程保險公司普遍缺乏工程項目建設必須的管理人才和建設知識，影響了建筑工程保險的推廣工作。同時，國內目前還沒有相應的建筑工程保險和工程擔保的建筑施工合同范本用于實踐遵循或者借鑒。
三、加強建筑工程風險措施
1、風險控制方式
在建筑的工程建設當中，縱然那些不可確定性因素難以避免，然而工程項目所具有的風險類事件是能夠實施人為性控制的，當我們的專業人員全部完成工程類項目的所有風險因素的評估以后，就能夠對于評估當中所會出現的各種風險因素展開逐步的控制與遏制。建筑工程類項目施工的風險控制主要方式可以分為風險的回避、風險的轉移、風險的自留以及損失的控制。風險的回避是風險的管理過程中最為普遍采用的一類方式，是借助回避風險類因素進而可能會出現的潛在的損失與不確定性。風險的轉移是把可能會出現的各種風險轉移給第三方來予以承擔，在這種方法當中風險出現的可能性并不能夠得以有效降低，只不過是所要承擔風險的基本主體有所各異，經常采用的形式主要包括有合同專業以及工程保險。風險的自留也就是風險不能夠避免亦或者是可以由于風險獲得一定利益的時候，按照相關的法律法規，由自身來承當基本的風險，該類型方式主要包括有意識的風險自留以及無意識的風險自留這兩種，所謂的無意識的風險自留指的是由于早期階段不具備風險的意識，沒有能夠采取積極有效的風險防范具體措施從而致使自己被迫無奈只好自己承擔風險所帶來的相應后果；有意識的風險指的則是有計劃地并且積極主動地借助某些規劃把若干的風險留給自己，在建筑的工程實際施工過程中，混凝土攪拌的質量風險和分項工程的工期風險等等某些風險程度相對而言比較小、重復新高而且借助采取某種手段與措施能夠實現規避的風險類型適合采取自留的方式。損失的控制主要可以包括防止損失的出現以及降低損失的嚴重程度這兩個基本方面，前一種屬于是風險防范的基本范疇，能夠采用損失的預防手段，后一種類型是不確定性的各類風險出現最終導致了確定性的損失之后所采取的損失最小化的方案、損失挽救的方案等等及時性的處理，來把損失降低到了最小的程度。
2、風險控制措施
（1）樹立風險意識
在建筑工程的項目實際施工管理過程中要能夠全面提高風險的管理水平，就要求我們相關的主要負責人和管理者們應該能夠牢固樹立風險防范的基本意識，充分認識到進行風險管理的必要性和重要性，全面提高進行風險防范的基本能力。在工程的建設早期階段就應該預先對于風險能夠進行超前的準確分析，可以全面透徹地了解到可能會出現的各類風險，從而能夠為風險的決策提供出比較準確而可靠的理論參考依據，在開展風險決策的時候，應該能夠慎重地考慮到各方面將會出現的影響類因素，組織相關會議，征求各方面的意見，盡最大努力來有效保證決策的基本準確性。
（2）完善風險管理制度
制定出比較科學而合理的規章制度是充分保證管理能夠有效的一個基礎，在建筑工程類項目的實際施工風險管理過程中，一定要能夠不斷地完善好風險控制的相關制度，建立健全專門性質的組織相關機構，有著比較專業的風險類管理相關人員能夠對于施工的全過程開展動態的監管，明確好各個責任主體以及相關的基本責任、權利與義務，有效保證各項風險類控制的基本制度能夠有效落實到實處。
（3）加強風險評估及規避工作
在建筑工程類項目實際施工的風險管理過程中還應該不斷強化風險評估的相關工作，能夠成立風險評估的專門小組對于項目的施工過程可能會面臨的種種潛在風險開展正確的評估、分析、控制與監督，并且按照相關的結果制定出風險規避的基本對策方案，從而能夠為風險的有效管理提供出值得參考的理論依據。
結束語
在建筑工程類項目實際施工的過程當中，我們的施工企業一定要能夠不斷提高風險的意識，積極主動地采用某種類型手段對于風險進行全面預測，不斷改善風險識別的能力以及風險控制的能力，進而盡最大的可能來降低風險發生的概率，從而降低損失，有效保證我們工程項目得以順利實施。
參考文獻
[1]宋正強.關于當前建筑工程項目風險管理的探析[J].企業導報，2013，（24）.
1.從微觀上來看，工程項目管理軟件推廣應用的作用表現在：
（1）提升建筑企業（包括監理、咨詢企業和施工企業）的核心競爭力，適應市場化競爭的要求。
（2）縮短建筑企業的服務時間，提高建筑企業的客戶滿意度，及時的獲取客戶需求，實現對市場變化的快速響應。
（3）可以有效提高企業的決策水平。
項目管理軟件的應用使企業在獲取、傳遞、利用信息資源方面更加靈活、快捷和開放，可以極大地增強決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，最大限度地減少了決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了決策的合理性、科學性及快速反應，提高了決策的效益和效率。
（4）有效降低企業成本
項目管理軟件的應用可以直接影響建筑企業價值鏈任何一環的成本，改變和改善成本結構。
（5）有助于理順建筑企業內部的各種信息，提高建筑企業的管理水平。
（6）加速知識在建筑企業中的傳播，同時在企業內部營造出一個重視知識、重視人才的環境。
2.從宏觀上看，工程項目管理軟件的推廣應用對于國家和整個行業的作用表現在：
（1）加速信息在建筑企業內部和工程項目建設的各個參與方之間的流動，實現信息的有效整合和利用，減少信息損耗。
（2）通過項目管理軟件及其所代表的現代項目管理思想在項目管理中的應用，可以提高工程項目的管理水平，提高工程項目各個參與方的管理水平，提高工程項目的整體效益，從而最終增強國家的綜合實力；
（3）有利于建筑相關行業迎接加入WTO后的挑戰，適應國際化競爭。加入WTO以后，建筑相關行業將更直接地面對國際競爭的挑戰，在全球知識經濟和信息化高速發展的今天，作為項目管理工作中的重要的知識管理工具——項目管理軟件的推廣應用已經成為決定成敗的關鍵因素，也是建筑企業實現跨地區、跨國經營的重要前提。
（二）工程項目管理軟件的應用現狀
項目管理軟件在工程項目管理中的應用是工程管理現代化的主要標志之一。項目的管理是一個動態過程，在這一過程中有大量的數據和信息需要處理，需要各種圖表，需要在施工前做好規劃、編制好計劃，需要在項目執行過程中反饋真實的記錄，需要執行過程中對計劃進行不斷的調整；這些具體工作的實現過程，同時也是項目管理水平提高的過程，是項目管理軟件的應用過程。沒有計算機系統的應用，就談不上高水平的項目管理，對于大型工程項目尤其如此。
目前，在項目管理軟件的應用過程中，存在以下幾種形式。
1.以業主為主導的統一的項目管理軟件應用形式
采用這類形式的往往是大型或特大型工程項目。在這類項目的實施過程中，業主或者聘請專業的咨詢單位或人員為工程項目提供涉及項目管理全過程的咨詢，或者自行建立相應的部門專門從事這方面的工作，無論采用哪種方式，都需要做到事前針對項目的特點和業主自身的具體情況對項目管理軟件（或項目管理信息系統）的應用進行詳細地規劃，包括應用范圍、配套文檔編制（招標文件、合同、系統輸入輸出表格、使用與審查細則等）、各類編碼系統的編制、信息的標準化、工程項目管理網絡系統的建立和相關培訓工作；在應用的準備過程中，建立實施時數據和文檔的申報、確認、審查、處理、存儲、分發和回復程序，并在合同文件中用相應的條款對這些程序的執行進行約束。從使用的效果來看，由于在業主的組織下，將工程項目的各個參與方凝聚成一個有機的整體，實現了統一規劃，統一步調、統一標準、協調程序，因此應用效果較好。
2.項目的某個參與方單獨或各自單獨應用項目管理軟件的形式
這種項目管理軟件的應用形式目前在工程項目管理中普遍存在。由于工程項目的各個參與方對項目管理軟件應用的認識程度存在很大差距，只要業主沒有對項目管理軟件在項目管理中的應用進行統一布置，則往往是工程參與方中的先知先覺者會單獨選用適用于己方的項目管理軟件，例如，設計方采用CAD軟件和概預算軟件，監理單位采用監理專用的軟件，承包商采用進度計劃管理、費用管理和風險管理軟件等；或工程項目的某個參與方自己擁有完善的面向企業管理和項目管理的信息系統，由于這些工具的使用，使得項目管理軟件的使用方較其他參與方有更高的效率，能掌握更多的信息，能更早地預知風險，能對出現的問題做出快速響應，使其在各個參與方之間處于一種有利的地位。但從整體上看，應用效果不如前一種情況。
（三）我國工程管理軟件應用推廣中存在的問題
盡管工程項目管理軟件在我國的應用已經取得了很大的進步，但從目前的應用效果上來看，還有很多不盡人意的地方。工程管理軟件應用推廣中存在的問題表現在以下兩個方面。
1.意識上的問題
隨著市場壓力的逐漸增大，很多建筑企業都體會到信息的重要性，體會到項目管理軟件應用的重要性，都認識到項目管理軟件在企業和項目中的應用可以促進企業發展。但在實際操作上,各個企業有很大差別。大部分企業對此持積極態度，但也有些企業不愿在工程項目管理軟件的應用上增加投入，認為軟件價格過高，而且其應用不僅在短期內不會帶來效益，還會增加負擔。在這種指導思想下，企業很難把項目管理軟件的應用變為企業的主動自覺的行為，即使在某些項目上使用了項目管理軟件，也經常是在項目的甲方或上級領導的要求下使用的，根本保證不了使用效果。當然，對于大多數中小企業來說，資金和人才也是妨礙項目管理軟件應用的一大障礙。
隨著企業競爭環境的不斷變化，會促使企業向信息化尋求出路，隨著與項目管理軟件相關的管理思想和信息技術的成熟及成本下降也會使企業在這方面的的積極性會進一步提高，可以說，意識上的問題將不成為問題。
2.使用深度和使用范圍方面的問題
目前，很多企業都擁有了各種各樣的項目管理軟件，但由于存在認識水平、重視程度、管理基礎、經濟效益等方面的差異，這些軟件在各個企業和各個項目上的應用水平和應用深度有很大的不同。水平高的企業或項目擁有一整套完整的項目管理軟件應用規范和與之相配套的定性、定量相結合的規章制度和相關規定，在項目管理軟件的應用上得心應手；而相當一部分項目和企業對項目管理軟件的應用僅僅局限于一個比較淺的水平上，這里除了有硬件方面和人員方面的因素外，很大程度上還在于這些項目和企業的意識、管理基礎和管理水平與項目管理軟件應用的要求存在一定的差距。
[關鍵詞]BIM 項目管理 后評價 數據系統
中圖分類號：TU71；TU17 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）10-0042-01
正文
1 BIM技術綜述及應用現狀
BIM，即建筑信息模型（Building Information Modeling），以三維數字技術為基礎，通過相應的標準，目前主要是IFC （Industry Foundation Class），集成建設項目各種相關信息的數據模型。BIM是一種全新的理念，它涉及到從規劃設計到施工、維護技術的一系列創新和變革，是建筑業信息化的發展趨勢。
目前，許多國家已將BIM技術應用于建筑工程的設計、招投標、施工以及運維階段， BIM技術已成為設計和施工企業承接項目的必要能力。在美國，BIM技術已與IPD（項目集成交付）管理模式結合應用，將參建各方形成利益共同體，大大提高了項目集成交付能力。在我國，住房城鄉建設部《2011-2015年建筑業信息化發展綱要》明確提出，將BIM作為設計和施工企業信息化發展的核心技術，要求施工企業將“在施工階段開展BIM技術的研究與應用”作為首要的戰略目標。
我國的BIM技術在政府的大力推動下，發展速度很快，已經在一些大型標桿性工程中得到了成功應用，如上海中心大廈、南京青奧會議中心等。與此同時，BIM技術在工程應用中也遇到了一些現實的問題：如市場上軟件商之間存在的市場競爭和技術壁壘，數據孤島和數據交換難的現象普遍存在；應用模式上，專項應用較多（如僅用于深化設計、工程投標領域），BIM的集成化、協同化應用，特別是與項目管理系y結合的應用較少等。
2 BIM技術在項目管理中的運用的探討
隨著工程總承包模式的不斷推廣和運用，項目的集成化管理成為必然趨勢，建立以BIM為載體的項目信息系統，連接建設項目生命周期不同階段的數據、過程和資源，可以為建設項目參與各方提供集成管理與協同工作的平臺環境：在時間維度上，將項目的目標設計、可行性研究、決策、設計和計劃、供應、實施控制、運行管理等綜合起來，形成高效、集約的管理過程；在空間維度上，將項目管理的各項職能，如成本管理、進度管理、質量管理、合同管理、信息管理等綜合起來，形成便捷、一目了然的有機整體。
2.1 BIM技術在項目管理準備階段的運用
當代建筑業蓬勃發展，綜合體、單體建筑形式精巧復雜，承包模式日趨多樣，施工方項目管理人員已經從單純的圖紙會審、按圖施工，更多的參與到二次深化設計、設計優化的階段。從項目管理的角度，早期介入建設項目，前期準備的越充分，將有利于降低工程運營的風險因素。采用BIM技術，能夠較好的做到這一點：
2.1.1 各專業協同設計、圖紙優化
由于二維設計的離散行為不可預見性，設計人員可能疏漏掉一些結構與建筑、建筑與管線、管線與管線間位置等沖突的問題。二維圖紙難以全面反映多專業構建的建筑空間系統全貌，利用BIM的可視化功能，可以全系統、多維度的布置、演示，進行各專業的沖突檢測，為解決實際問題提供信息參考。
如復雜表面幕墻空間形態設計中，采用BIM技術加測量儀器進行測量建模，通過對關鍵點進行定位，建立出與現場符合的結構模型，通過BIM中的明細表功能，得到每一塊幕墻的實際加工尺寸，從而起到模擬預拼裝的作用，達到高效管理的目的。
2.1.2 實現施工部署的前瞻性
協調通風空調、消防、給排水、土建、裝飾、電氣等各專業施工、技術人員，利用BIM的可視化功能，進行多專業主、支管線在空間及時間維度上綜合模擬鋪裝，進行節點沖突檢查，及關鍵部位、部件標示，施工方案優化；考慮異形梁底標高、管線及其保溫層等剖面尺寸、裝飾構造層尺寸，優化標高設置等空間觀感效果。
2.2 BIM技術在項目管理實施階段的運用
2.2.1 控制成本，提升利潤空間
傳統施工過程中，經常遇到圖紙更改、深化設計、現場變更等事項。利用BIM技術，可以在深化設計階段，充分發掘施工中可能會遇到的不確定性問題，增加施工過程的可控性，減少施工中變更事項。作為建設單位，可以因此較好地控制投資；作為施工單位，能夠增加成本的可控性，提升利潤空間。
2.2.2 “視頻”交底與HSE管理
傳統交底模式，大多只有文字體現，對于基層勞務隊工人，缺乏實質教育的保證。BIM技術的運用，可以將復雜的施工過程逐一分解、演示，生動形象、直觀易懂，激發現場工人“觀看”交底的熱情與積極性，從而提升各類交底的實質意義。
2.2.3 基于BIM平臺的項目質量管理
在項目質量管理中，應用BIM技術建立精確的信息化模型，將模型關鍵點座標與大地座標系統一，從而得到建筑物任意構件的精確座標，利用GPS和全站儀精確定位，從而能夠提高放線、驗線的精確度和效率，為項目質量管理提供保障。
目前，項目質量管理的最小單元為檢驗批，通過BIM建模系統，可以明確標示每一檢驗批所在位置、構造、材質等質量要求，無論施工單位、建設單位、監理單位，都可以通過BIM平臺調用所需參數，快速檢查核實，避免質量檢查中的“蜻蜓點水”、“走馬觀花”等現象。
2.2.4 BIM技術與進度控制
傳統的進度控制，例如應用Microsoft公司出品的Project軟件，輸入各專業、各工序的相關時間參數，可以自動生成施工進度橫道圖、網絡圖等進度計劃表，通過優化關鍵路線等途徑，優化工期設置；通過在時標進度網絡圖中，按周期標示比較前鋒線等方法進行進度控制。
BIM技術的介入，模擬整個施工過程，更加直觀的確定關鍵路線、劃分施工段，統籌資源調度；并且通過BIM系統，實時監控、直觀比較已完工程與擬完工程之間的時間差異，從而更加明確、有效的進行進度控制。
2.2.5 項目管理中的BIM溝通
在項目管理中，企業內部信息傳遞，企業外部與建設單位、監理單位以及政府監管部門、中介機構等溝通協調，是非常重要的工作，傳統的溝通方式，更多的依賴于語言的表述能力以及各專業的圖紙等手段。BIM技術的引入，通過視頻短片等方式進行多方案演示，將為協調與溝通工作帶來直觀、生動、便捷的元素。
2.2.6 基于BIM的企業級基礎數據平臺，提升管理精細化
項目管理過程中，需要生成各類以年、月、周為周期的報表：如生產計劃、采購計劃、進度報表等等。基于BIM的企業級基礎數據系統建設，會將多個目的海量基礎數據結構化，通過云計算，實現企業級精細統計分析，從而將基礎數據集成管理成為可能，達到集約化的采購、提升企業資金運營能力。
3 BIM技術在項目后評價中運用的探討
項目后評價，是指對已經完成的項目的目標、執行過程、效益、作用和影響進行系統的、客觀的分析和總結的一種技術經濟活動。BIM技術，在3D立體建模基礎上增加了時間維度，通過與實際施工部署及過程的比照，更加客觀、真實的記錄了施工偏差，及計劃變更情況，從而回顧原因，分析評價，通過直觀、便捷的手段，增加了施工各階段的評價客觀性。在這方面，還需要不斷地實踐與總結。
4.總結
以上，以時間的維度為脈絡，綜合項目管理的各個環節，探討了以BIM為手段的項目集成管理。BIM技術的不斷推廣與改進，與項目管理各環節更好的融合，建筑項目的管理信息化實施有了實質性改變，工作效率、資源、成本等各方面有廣闊的優化空間，進而推動著建筑工程項目管理水平的不斷提高。
隨著科學技術的飛速發展，BIM技術和建筑業發展相得益彰，更新著我們建筑人的理念和工作方法，著眼于更高效的項目管理，提升企業的競爭軟實力。
參考文獻
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關鍵詞：建筑工程管理 管理信息化 信息技術
中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（c）-0164-01
建筑企業在信息技術快速發展的背景下，紛紛將信息化管理的概念引進來。內部局域網以及一些信息化管理系統被有些企業率先建立和開發等。工程項目管理對建筑企業的生存和發展有重大影響，項目管理中存在的一些問題，如粗放型的管理方式、安全風險增加等，解決這些問題的一個有效途徑就是工程項目信息化。因此對于建筑工程管理信息化必須予以高度重視。
1 關于我國工程項目信息化的現狀、需求以及前景的分析
1.1 工程項目信息化的現狀
1.1.1 信息化水平每年都在不斷地提高
激烈的市場競爭使得許多建筑企業向信息化進軍，在一些規模或者水平還不錯的企業，局域網首先得以被建立，為企業內部數據資源共享提供了便利渠道，與此同時，建筑企業也開始關注一些具有專業色彩的項目管理軟件。
1.1.2 國產項目管理軟件發展不成熟
與國外一些先進的管理軟件相比，國內管理軟件落后很多。國內外企業有著不同的組織結構，軟件應用范圍也大有不同，使得國外軟件無法在國內企業得到有效應用，另外，國內一般企業很難承受國外軟件的昂貴價格。
1.1.3 對信息化的理解不深刻
有些項目部僅僅將信息化管理停留在上網和接發郵件等形式上，沒有充分認識到項目信息化的一些核心內容，例如規范工作流程以及識別項目風險等功能。目前大部分的企業都想要實現項目信息化，卻又擔心項目信息化會使工作量有所增加。
1.1.4 區域及行業信息化的不平衡發展
在經濟發達地區和偏遠地區的項目管理人員對信息化的認識和理解程度有深淺之分，另外，與市政工程項目中信息化的推廣和應用程度相比，公路工程項目在信息化方面的基礎就沒那么強，符合整個行業實施信息化的整體程度。
當前階段，大部分工程項目的管理方式都比較粗放，管理比較混亂，信息化程度不高。對于投資額較大以及復雜的投資情況等工程項目的管理，依舊沿襲以前的方式。從整體上來說，建筑企業的信息化程度仍處于較低水平。
1.2 項目管理信息化的需求以及前景
目前，CAD的技術改造在全國設計勘察單位基本得以完成，使得無圖版設計得以實現。近年來，一些大型建筑施工企業的內部信息網得以建立，為辦公自動化的實現提供了良好條件。但建筑企業施工項目的點多、面廣以及勞動密集等因素在一定程度上對企業信息化的發展有制約作用。因此必須加大對施工企業信息化管理的力度。
項目管理可解決企業的一些問題，比如，建立信息傳遞機制并予以完善，加強溝通，使工作效率得以提高，從而使項目的動態控制得以實現。將網絡計劃技術運用進項目實踐中，達到降低工程成本的目的。
目前，集團化運作的方式在我國建筑行業的大多數公司得以被采用，許多分公司、子公司的業務向多元化方向發展，對企業信息化建設的需求越來越大。建筑工程項目的信息化管理已成為必然趨勢，并且具備一定基礎。
2 我國工程項目實施信息化的建議
2.1 搭建多層次管理平臺
業主、監理、地方政府以及上級管理機關等關系人，合同管理、現場施工管理以及概預算管理等環節都包含在建筑工程項目實施范圍內。所以，工程項目信息化必須對不同參與方的需求進行充分考慮，使建成的軟件系統和網絡信息平臺將施工現場管理、項目遠程監控以及企業情報管理等都涵蓋在內，使面向不同主體的數據得以自動生成，從而達到各種資源的信息化得以實現的目的。
2.2 對一體化信息系統予以構建
項目在立項和招標過程中，依據建筑行業工作流程，對大量的國家、地方和行業定額予以采用，龐雜的內容管理體系以及計算量大的數據等，這些內容都是建筑企業要遵守的。而計劃進度、資金會計、物資設備以及變更設計等都在建筑企業的項目實施過程中有涉及到，項目管理必須將這些要素考慮在內。因此在研發和使用工程項目信息化系統的過程中，必須對上述內容的影響予以充分考慮，采用科學的態度和方式對各項內容進行有機結合，從而使各業務模塊得以實現聯合監控，對項目部和各相關方的工作關系予以協調。
2.3 創建的工作流程應當以數據為中心
在傳統的管理模式下，信息的流動和傳遞都是采用書面通知、傳真以及電話等形式，相關部門必須有效協作才能獲得一個環節信息，使得信息的及時和有效傳遞受到很大影響，因此，對信息傳遞速度和信息傳遞質量必須予以提高，有效避免重復和交叉工作的出現。必須建立以數據為中心的工程項目信息化系統，依據數據管理來對項目參與者的工作職責和內容予以明確，在項目中每個人將自己的工作完成，系統會使業務的自動流動得以實現。
2.4 以項目管理為核心
天氣變化、地質條件等對鐵路工程、公路工程等建筑工程項目有很大影響，而城市允許施工的時間以及高要求的環境保護等對市政工程、房建工程項目有很大影響，影響著整個工程的進度、資源投入等，與此同時使得成本預測難度有所增加，成本分析的準確程度有所降低。所以，工程項目信息化系統應當讓用戶根據項目所處環境對相關參數進行設置，讓系統運行能夠與實際情況相符，讓信息反饋更加準確；其次，系統應當對工程進度和成本控制的關系予以建立，依據完成的相關工作量對項目的計劃成本、實際成本以及預算成本之間的實時對比情況予以及時提供，對成本發展趨勢進行預測，并對成本的有效控制提出一些建議；再次，系統的界面設計應當朝簡單、便捷的方向發展，使輸入數據的工作量得以減少，對輸入數據的各種操作提示予以增加，有效防止錯誤操作。
2.5 對企業項目管理數據庫予以構建
將惡性競爭和占領市場需求等要素排除掉，一個企業能夠承受的最高項目成本就是中標價格。對項目管理經驗和同類項目實際成本的積累，對承包商的優勝劣汰進行考核以及企業信譽的樹立等，都是在建項目應當承擔的職責。所以，工程項目信息化系統應當對企業定額和各類合同的編制模板、材料總庫以及承包商和供應商數據庫等予以設置，用戶依據現實需求對其進行刪減和維護，為其它項目的調用和借鑒提供便利條件。
總之，工程項目信息化對于建筑工程的項目管理具有重要意義，對其工作的重點和難點必須予以認真對待和分析，做好每個環節的信息化管理，促進建筑工程信息化管理的快速健康發展。
參考文獻
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關鍵詞：項目后評價 高校 公共建筑 研究
中圖分類號：G7 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）02（b）-0143-02
在我國建筑行業快速發展的今天，高校的公共建筑設施也正在逐步完善。為了能夠讓公共建筑的體系日趨完備，高校基建管理從業人員需要采用多種不同的方式對校園公共建筑項目整體進行綜合性的評估。那么，對高校公共建筑項目進行評價的過程中，必須結合高校的實際管理狀況，對工程項目的投資效益進行整體性的分析、評估，以便有效地促使項目建設狀態更為理想，也為后續進行同類項目建設提供可借鑒的經驗。
1 項目后評價的內涵及意義
1.1 項目后評價的內涵
項目后評價就是指在一個項目完成后，對項目的各個方面做出一個比較科學、客觀和系統的評價，對項目的成果進行核對[1]。主要是對項目目的、執行過程、效益、作用以及影響等進行分析。項目后評價屬于一種技術經濟活動，進行項目后評價主要就是為了更加全面地了解項目的完成情況以便在以后進行此類項目時，能夠進行得比較順利。同時，也能提升項目整體的完成水平，起到一個比較積極的推動作用。在進行項目后評價的過程中，也同樣必須對項目中存在的風險以及公共建筑項目的實用性進行整體的評估。
1.2 項目后評價的意義
對一個工程項目進行項目后評價，不僅能夠讓工程項目的整體施工效率得到相應的提升，還能結合實際情況，對項目的整體施工體系進行完善。尤其是在公共建筑項目中，項目后評價能夠使高校基本建設更加實用化，進一步實現公共建筑的設計、建設價值。而且，項目后評價還能提升高校的整體投資決策水平，使各個工程項目之間的協調性得到增強，最終提升高校公共建筑工程項目的建設水平。
2 高校公共建筑項目后評價的內容
2.1 立項決策階段的后評價
關于高校公共建筑項目的立項決策階段的后評價，主要內容是：根據高校在公共建筑項目方面的政策，結合高校自身的實際情況，對公共建筑的項目建議書、可行性研究報告和其他有關方面進行相關的檢驗，對這些方面做檢驗的目的就是看項目的實施結果是否符合預期。如果未達到預期的目標，就應該盡快找出問題并加以解決，使得項目在整體上更加完善[2]。在項目工程的整體評價過程中，還需要對其整體的決策體系進行優化，從而使公共建筑的建設效率得到相應的提升。
2.2 建設過程的后評價
對高校公共建筑項目實施過程，同樣要做出相應的評價。評價的目的在于能夠比較及時地做出一些相應的調整。除此之外，建設過程的后評價也能提高建設資金的使用效益，促使整個建筑項目盡快地投入運營使用。
（1）設計階段的后評價。設計階段的后評價主要就是對整個建筑項目在設計階段的工作做出一個評價。具體而言，就是對高校公共建筑項目從以下4個方面進行考量：一是公共建筑的外觀設計是否與學校整體建筑風格一致，是否與之相協調；二是公共建筑在空間上是否能滿足學校組織各項基本活動的需要；三是公共建筑在空間設計上是否合理，是否做到了功能分區以及是否能夠滿足人流組織和疏散的工作；四是是否考慮到以后可能涉及的方面，比如預留線路或者空調、電梯等[3]。
（2）招投標階段的后評價：招投標階段的后評價主要就是對招投標文件的完備性、公正性以及有效性等方面進行評價，同時，還要將評價結論進行反饋，進一步幫助管理者完善招投工作流程。
2.3 施工階段的后評價
施工階段的后評價就是對施工階段所要涉及到的方面進行檢驗或核對，如工程的質量、進度、物資采購以及相關合同等。在施工開始，要對施工技術以及施工的人力資源調配、施工方式進行系統的評估。在施工的過程中，要對工程項目中的各種風險進行綜合性的評價，并對可能出現的施工質量進行預測。在施工的后期，則要對公共建筑的質量以及建筑的基礎進行分析判斷，并對工程項目的經濟效益進行持續性的評價，從而使建筑項目使用、運行的效果更為良好。
2.4 使用效果的后評價
使用效果的后評價，主要就是對高校公共建筑工程項目進行效益評價、持續性評價以及影響因素評價等。對項目進行這些方面的評價，能夠幫助管理者對這一項目的使用效果有一個比較全面、清晰的認識與判斷，也對以后再進行同類或類似建設項目有一個比較好的借鑒作用。
3 淺析高校公共建筑項目后評價的方法
3.1 過程評價與效果評價相結合
過程評價與效果評價相結合就是指在對項目進行評價時，既要對建筑項目的建設過程進行后評價，又要對建筑項目的實際效果進行評價。在使用這一方法時，應該以過程評價為主。這樣做主要是在一定程度上能夠提高效率以及能夠保證項目的質量[4]。在進行過程評價時，還需要與系統評價相互結合，進一步對高校公共建筑項目建設中的項目功能、投資、質量、進度以及經濟效益進行相應的分析，并做好持續性的效果評價工作。
3.2 定量評價與定性評價相結合
定量評價與定性評價相結合主要針對建筑項目實施時，有些環節不能進行定量評價，就應該使用定性評價，反之，有些環節不能進行定性評價，就應該使用定量評價。以定量評價和定性評價相結合的方式進行項目后評價，不僅能使得評價更加全面，而且對以后的項目實施會幫助更大。與此同時，在進行整體評價的過程中，不僅需要對目標進行定量分析，并得出合理的定量評價報告，還要對各種數據進行定性分析，讓項目組織管理結構更為清晰。這樣的綜合評價，使得項目的整體評價工作更加豐富、評價結果更具科學性。
3.3 分析評價與對比評價相結合
分析評價與對比評價相結合就是針對不同的項目管理方面，采取不一樣的評價方法。主要是對高校公共建筑項目的管理程序、管理制度以及管理方法和措施等方面應該采用重點分析法，而對于高校公共建筑項目的功能、施工進度以及工程質量等方面應該采用對比的方法，所得出的評價結論會更符合客觀實際、更具有代表性、更加科學合理。
3.4 h境評價與經濟評價的結合
在對高校公共建筑進行評價時，要從經濟效益的角度對工程項目進行整體的評價。在選擇評價指標時，不僅要考慮到指標的全面性，還必須要考慮到后評價指標的可操作性和實用性，可以建立教學服務、科技服務、咨詢服務和設施服務體系來增強其評價的客觀性。在對高校公共建筑進行環境評價的過程中，不僅要結合高校的實際地理環境以及工程項目對周圍環境造成的影響，還要從節能以及環保的理念對項目進行整體的評價。所以，環境評價與經濟評價相結合，將使項目后評價的效率得到全面提升。
4 結語
項目后評價對高校公共建筑的研究十分關鍵，它能夠提升項目的整體評價效率。在進行項目后評價的實施過程中，不僅要采用多種不同的方式進行客觀、科學、規范的評價，而且還要對項目后評價的方法進行相應的創新，推動項目后評價在高校公共建筑項目管理中得到全方位的應用。
參考文獻
[1] 蔣宏，劉宇濤，胡昊.高校新校區建設項目影響后評價指標體系的構建與應用[J].建筑經濟，2010（1）：41-44.
[2] 劉姣.高校新校區建設項目社會經濟評價指標體系的分析與構建[J].現代商業，2009（20）：88.
[關鍵詞]：結算質量、成本、目標、措施
上海市城市建設發展的戰略定位已明確為建設“四個中心”，目標是要形成國際經濟、金融、貿易、航運中心基本功能，形成走在全國前列的高新技術產業體系。這個定位給上海城市發展和基礎建設帶來了新的機遇，但是，近幾年的大量建設項目以及酒店、商場等配套設施投入建設使得城市可開發土地和在建項目減少。而裝飾工程作為建筑工程的一個分項工程也面臨著市場的壓力，并已經逐漸體現出“僧多粥少”的競爭形勢。裝飾項目呈現體量小、工期短、人工成本高、材料損耗率高等特點，作為施工企業，提高裝飾項目結算質量顯得尤為重要。
裝飾項目結算貫穿于整個工程的全過程，作為項目管理者及造價員等相關工作人員應該從投標階段、前期準備、施工階段和竣工階段進行全程落實控制。
一、確定施工成本和結算目標價，作到“有的放矢”
裝飾項目在投標階段已經根據企業定額、企業自身的管理水平等綜合因素進行了造價成本初步分析，但是，由于工程投標時間一般很緊張，投標項目多、現場情況不清、圖紙不全、材料未全部確定等，所以投標的時候容易出現漏項、低估價等現象。為此，一旦項目中標，應立即組織相關人員進行成本分析、測算。成本分析的難度往往會因為資料不全、方案未定、詢價不準等因素困惑，這個時候，可以根據經驗及現有的資料進行測算，基本能做到一個比較接近范圍的概算。成本測算主要要做好幾個基礎工作：
1、前期資料整理：分析投標階段文件，含商務標、技術標、業主招標文件及過程詢標、答疑資料等，通過“查、找、比”等手段找出“漏洞”。
2、工作量統計：一旦進場，即組織施工造價員會同施工員對現場尺寸進行復核，統計工作量。在統計工作量之前，造價人員要研究招標文件，對測量、統計人員進行施工界面（范圍、內容）交底。工作量項目列項盡量參照投標商務文件，以便對照分析。有增加項目需單列，并說明理由；對工作量出入比較大的項目需重點標識，并加以分析。
3、材料勞務詢價：材料詢價時，應盡量多的提供給供應商信息，如：參考數量、規格、品牌、使用部位、加工工藝、要貨時間及其它要求。以便報價與實際成本接近，爭取“貨比三家”，再綜合考慮。勞務報價時，需提供勞務分包進行交底，安排其負責人看踏現場，提供圖紙等資料，并綜合考慮勞動力市場變化等因素。
4、預估成本：總成本測算時，需綜合考慮措施費、人工材料單價的變化等其它不可預見費用等，為確定目標成本測算提供準確性。當然，成本測算在施工過程中，需要動態調整，并做好相關配套工作。
5、結算目標：結合項目部運作能力和公司贏利指標，確定結算目標值，制定相關措施、方法，調動作到“有的放矢”。
二、明確重點控制對象，制定對應措施、方案
裝飾工程有一個共同的特性，材料多，項目多。根據目前常用的招、投標方法、規則，一般很難將整個項目重新報價，這樣不利于投資方控制工程造價，也增加了投資顧問（咨詢）單位的工作量，并且，不利于整個工程施工過程進度的推進。項目過程中進行二次經營，應避免出現“眉毛、胡子一把抓”的現象，以達到提高控制效果，降低施工成本，增加項目效益。根據以往項目管理經驗總結，可以從以下幾個方面作為切入口：
1、投標時故意低價項目：一般施工單位投標時，如采用低價中標策略，往往會故意將幾個項目的造價報低。作為項目部造價人員及項目經理，應主動與公司報價部門相關人員進行溝通，以了解公司當初投標報價策略及方法，便于制定有針對性的措施。
2、造價高的項目：仔細分析報價子目，每個工程一般都有幾個項目的費用占總造價的比例比較高。這些項目通常是單價高、數量多的項目。在裝飾工程中，這類項目主要是：石材、木制品、地毯、高架地板、鋁板、不銹鋼等。這些項目的二次經營成功了，項目的盈利空間往往會增大。
3、便于變更項目：每個工程的管理模式往往有自己的特性，有些工程會有比較多的變更。這類工程一般表現為：中途調換領導、使用功能調整、設計風格變化、招標時間太緊張等。如果有這些特征，就是施工單位提出變更的好機會，也是項目部在變更中創利的好時機。
4、虧損多的項目：在投標期間，如果圖紙不全或標注不清晰、詢價不到位、報價人員工作不細致、管理不到位等因素，將會出現重大虧損項目。開工前，即應查找出該類項目，并重點分析、控制。
5、漏報價項目：因投標時間太短，圖紙不全、現場未成形、投標報價人員水平偏低、管理疏忽等因素，往往存在漏報項目。一旦發生這種情況，項目部要自己分析，如果漏報項目費用很少，則不礙事；如果占總造價比率比較高，施工單位應通過變更、協調、溝通等方法解決。必要時，也可通過公司高層之間，來協調解決。
三、建立、收集基礎資料，確保決算“有依可尋”
項目結算主要分為兩個階段，第一階段為決算員和審計人員進行工作量、單價、定額及費用表等審、對工作，初步確定總價；第二階段為項目經理和業主、審計等單位項目負責人確定最終結算總價。一般情況，從投標、準備、施工到竣工，施工企業和項目管理部往往需要投入大量人力、物力和資金，項目的準備、施工工期很長，而結算時間卻很短。為此，提高結算質量，增加項目贏利空間是每個參與結算工作人員必須高度重視和認真對待的事情。項目過程資料的建立和收集工作必須落實到位，確保決算“有依可尋”，避免出現結算時出現“有爭議項目”，導致目標結算總價出現“真空地帶”，主要有如下資料需要及時編制、流轉、審批和收集：（見附表）
四、利用各種攻關手段，采用“打球”戰術
裝飾工程決算是按合同、定額等法規文件嚴格執行的，但由于建筑工程存在體量大、結構復雜、材料更新快等特點，仔細分析合同、定額，仍然有很多規則是可以“打球”的。當然，這種“打球”戰術的前提是必須符合國家、行業等法律、法規。參與結算人員的專業性越強，對施工現場和圖紙越熟悉，則可以打出越漂亮的“球”。為提高結算質量，施工企業相關決算人員合法、合規的“鉆空子”是容許的，如套定額編號，當一個項目同時適合a、b、c．．．．．則可以套一個含量、綜合單價高的定額編號；甚或是合同中未能約定的內容等。項目工程師可以在保證設計效果并滿足使用功能的前提下，征得設計師、業主同意，主動提出變更，如修改石材、瓷磚等材料規格尺寸，從而降低材料損耗等。
總結
【關鍵詞】：合同管理；績效評價
中圖分類號： TU723.1 文獻標識碼： A 文章編號：
0.引言
建設工程合同管理績效評價所涉及的范圍廣泛，利益相關者眾多，各自的角度、目標、評價標準都相去甚遠，但其最終目標是要對一定時期、一定范圍內我國實行合同管理后的建設工程個體或某一類型甚至整個建筑行業所取得的成果進行評價和分析，以判斷我國實施建設工程合同管理的效果，查找存在的問題和不足，為今后實施的合同管理工作和工程項目建設提供借鑒和參考。
1. 對建設工程合同管理績效評價的分析
1.1評價結果分析
評價結果是績效評價人員通過獲取與建設工程合同管理有關的各種信息，經過一定的評價方法加工整理后得出的評價指標數值，將該數值和預先確定的評價標準進行對比，通過差異分析，找出產生差異的原因，得出評價對象績效優劣的結論并加改進。
（1）差異分析
差異分析反映不同建設工程合同管理目標與現實之間的差別，揭示不同合同執行中工程質量、進度、投資、安全四大目標之間的關系。差異分析法是通過計算不同建設工程項目進度、投資、質量、安全等目標與參照系（業主的規劃、計劃）的差異，確定合同管理的差異程度，分析變化趨勢，找出差異原因，提出糾偏措施。
（2）匹配分析
匹配包含兩層含義，一是指分析判斷進行績效評價的建設工程項目類別、性質等是否一致，即同一類別的工程項目合同管理績效才具有可比性。另一方面是指進行評價的項目績效與國家或行業公認的類似項目最優績效相吻合的程度。
（3）匹配差異原因分析
不同建設工程合同管理的績效差異是由多種原因造成的，主要有：合同差異、結構差異、效能差異、政策差異。
（4）評價結果處理
當評價結果出來后，依據評價結果進行獎懲。
1.2評價主客體分析
評價主體一般是指與評價對象有利益關系的單位和個人，即利益相關者。與建設工程合同管理績效有關的利益相關者很多，包括政府有關部門（如行業主管部門、質量監督站等）、業主、承包商、分包商、監理單位、設計咨詢單位、材料設備供應商、項目經營者、債權人等。現階段的績效評價對象（客體）是業主方的合同管理績效，與評價主體的選擇一樣，業主方的合同管理績效與建設項目其它各方的利益并不一致，甚至完全相反，用某一方面的合同管理績效來評判整個項目的合同管理績效是否合理也是一個值得思考的問題，將來應該分別建立承包商和業主的合同管理績效評價體系，對同一個建設工程項目從兩個不同方面進行合同管理績效評價，更能全面、科學、準確地反映項目合同管理水平，提高項目管理質量，促進社會成本的降低和社會效率的提高。
1.3評價指標分析
由于建設項目千差萬別，項目管理的難度日益加大，復雜程度越來越高，采用完全統一的建設工程合同管理績效評價指標已不太現實，按項目性質、投資大小進行分類也難于準確反映建設工程合同管理的真實水平，建議除按類別采用有區別的評價指標體系外，采用評價必選項和可選項相結合的指標體系，把指標分為項目必選指標，行業可選指標，項目可選指標三類，根據評價目標的不同和具體特性來確定評價指標。
1.4評價標準分析
建設工程合同管理績效評價標準是對建設工程合同管理水平進行分析評判的依據，既要統一，又要有可比性。目前，我國普遍是將建筑業內所有項目的最佳績效作為基準值，用本項目的績效表現與之進行對比。現階段，將我國建筑業內同類項目的最佳績效作為基準值進行比較更有說服力，理由如下：
（1）建設項目范圍太廣，難于按同一標準進行比較。由于各行各業都存在著項目建設問題，從土建到設備安裝，從道路橋梁到石油化工，建設項目的范圍太大，要統計建筑業內所有項目的最佳績效，并把它作為基準值來比較不是一件容易的事情，并且它們之間的可比性并不強，不如將建筑業內同類項目的最佳績效作為基準值進行比較更令人信服。
（2）建設項目的特征不同，不宜按同一標準進行比較。建設項目千差萬別，不同的建設項目特征不同，所選取的指標也不一樣，即使同一指標對不同的建設項目來說，重要性也不一樣，不宜按同一標準進行比較。
1.5評價方法分析
評價方法是對建設工程合同管理進行績效評價的具體手段。目前評價方法大都是以系統工程和技術經濟學理論為主，采用定量與定性相結合，以層次分析法、模糊分析法、因子分析法等系統管理理論和方法進行評價。層次分析法和多層次模糊綜合評價運用較為成熟，且為廣大項目管理人員和工程建設人員所熟悉，已經成為建設工程合同管理績效評價的主要方法，但這兩種方法程序較多，過程較復雜，評價起來不太方便，需要耗費大量人力、物力和財力，所以應該根據評價目標不同，靈活運用各種評價方法，如有的項目進行績效初評就行，有的項目可以簡化評價層次，對一些重大項目則需精心設計評價指標，慎重選用評價方法。
2建設工程合同管理績效評價操作要點歸納
（1）重視項目立項程序，做好投資決策。
（2）重視招投標程序，加強合同審查。
（3）重視施工過程的科學性、合理性，注重質量安全。
（4）重視竣工決算，控制資金結算。
（5）抓住合同管理主線，理清資金流向。
（6）對比合同管理計劃，關注規劃實施。
3合同管理的思考與建議
合同管理績效評價由評價人員、評價手段和評價對象，與一定的社會和工程環境相關聯發揮監督功能，具有系統性。評價對象，即眾多的工程建設項目，由規劃、計劃、實施和驗收等環節構成。其中，每項工程建設項目由可研、審批、招標、設計、施工、竣工等各階段，和項目法人、建設資金等各類要素，合同管理、工程監理等各項活動，工程質量、工程進度等各項目標構成整體，與自然、社會環境相互作用產生一定功能，也具有系統性。只有運用系統觀點去考察和監督合同管理績效評價的實施過程，才能全面了解和把握各個工程項目實施的全部真實情況和存在問題，采取相應的措施，促進其實現計劃目標。
4. 對我國開展建設工程合同管理的幾點建議
由于我國開展建設工程合同管理的時間不長，積累的經驗不多，有許多地方存在漏洞或不規范之處，只有認真思考、善于總結，不斷進取，才能盡快彌補差距，趕上或超過世界先進水平。
（1）樹立“合同就是法律”的觀念；
（2）運用現代化手段進行合同管理；
（3）學會學習、研討和運用合同；
（4）成立（設置）專職的合同管理機構（人員）；
（5）建立和使用適合中國國情的建設工程合同管理示范文本；
（6）治理和防范合同管理中的不規范行為。
5. 結論
目前國內外對建設工程合同管理績效評價的研究比較少，一方面是由于建設工程合同管理參與對象眾多，各自的目標、角度差較大，標準很難統一，指標量測難度較大；另一方面是需要耗費大量的人力、物力和財力，且目前國外已經走過了工程建設的高峰期，很難找到象中國這樣大規模的建設工程項目，而績效評價理論和項目管理理論引進中國的時間不長，國內很難在短時間內把績效評價理論和項目管理理論融會貫通并結合起來把建設工程合同管理績效評價的工作做好，即一方（西方國家）有能力沒有動力，另一方（中國）有動力而能力不足，所以建設工程合同管理績效評價的研究工作進展相對緩慢，其思想、理念和方法還有待完善，社會認同感也有待進一步加強。
參考文獻：
【1】劉志彤，張軍，建設工程合同管理[M]，大連理工大學出版社，2009，10
