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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售績效管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：國有企業；績效管理；人力資源；市場競爭
一、概述
績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發員工潛能為中心的科學管理模式。首先，績效管理強調以采用科學合理的方法來對員工的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定，從而在企業內部構建公平、公正的良好氛圍；然后，績效管理將評定結果與分配、晉級、人才選拔掛鉤，從而提高員工工作的積極性和主動性；最后，通過績效考核的結果，來指導企業后續的人力資源，從而及時發現問題、分析問題和解決問題?？梢哉f，績效管理是企業人力資源管理的核心內容。
二、實施績效管理的目的
1.提升國有企業的經濟效益
國有企業是國民經濟的重要組成部分，其不僅每年為國家繳納了大量的稅金，同時也為社會提供了龐大的就業崗位，可見國有企業發展水平的好壞對國民經濟有著重要的影響。但國有企業長期受到了計劃經濟的影響，只有不斷完善內部管理體系，才能從根本上提升國有企業的投入產出效益，才能提升國有企業的經濟效益。
2.促進國有企業的改革與發展
自從改革開放以來，國有企業開始了漫漫的改革發展之路，從國有企業內部普遍存在的“鐵飯碗”、“大鍋飯”思想就可以看出，內部工作效率滯漲成為了制約國有企業進一步發展的成因，所以堅持政企分開、所有權與經營權分離，并逐漸引入職業經理人現代化企業制度，成為了當前國有企業改革與發展的重要課題。而在這一過程中，建立、健全績效管理制度，以此來明確各崗位的職責，則成為了關鍵。
3.完善國有企業的企業文化建設
競爭是市場經濟的永恒話題，但在限制競爭以及“國家兜底”的情況下，無論是企業管理者還是普通員工，都容易出現缺乏競爭精神、工匠精神、創新精神的問題，從而在國有企業內部形成散漫自由、相互推諉等負面氛圍。所以，只有通過績效管理的鞭策作用，才能讓國有企業逐漸建立起直面市場風險的企業文化，以此來不斷增強企業管理者和員工的競爭意識。
三、國有企業績效管理的現狀分析
績效管理屬于人力資源管理的范疇，人力資源管理制度的不斷完善在一定程度上促使企業的可持續發展，同時諸多企業管理者也深刻意識到績效管理的重要作用。但在具體的實踐環節，還存在一定的問題，其主要體現于以下幾個方面：
1.績效管理落實不到位
對國有企業而言，該問題主要表現為推卸責任、工作效率低下、缺乏外界監督等，究其原因，還在于績效管理與薪酬待遇、職務調整、職業發展相脫節，各項規章制度也僅僅是“寫在紙上、貼在墻上、掛在嘴上”，無法對企業管理者及員工構成有效的激勵和約束作用?；蛘邔⒖冃Э己艘暈樯霞壊贾孟聛淼娜蝿?，待需要檢查時，企業管理者才會去做這個工作，在人力資源部規定的表格上填表、打分、劃分等級，然后交表存檔，之后就沒有了下文。即便有，也是通過非正式談話的方式進行，這使得考核結果沒有真正服務于企業管理，同樣員工既不能從績效管理中獲得收益，又不會存在損失，這就使得績效管理工作流于形式。
2.對于績效管理的認識存在偏差
績效管理主要是一種注重過程的內部管理辦法，但因為其大多是以最終結果的形式反應出來，所以部分企業管理者就容易僅重視最終結果，而忽視了最終結果形成的過程。比如，國有企業的年度銷售指標、利潤指標、股權收益等結果，只是戰略目標的階段性體現，并不能表現出員工的素質和能力，如果抱著“不管怎么做，只看最終結果”的態度，勢必會導致員工的目光短視、行為短期，甚至出現損害企業長期利益的情況?？梢哉f，只看重考核結果，而忽視了過程，沒有分解長期指標的考核，無疑是“殺雞取卵”。
3.考核后的相關問題未得到反饋
問題反饋是績效管理工作的重要內容，如何采取適當的方式，將存在的問題情況及時反饋給員工，成為了構成績效管理閉環的關鍵。從作用來看，其主要體現于三個方面：第一是使員工了解企業管理者和其他員工對他的真實評價，是其更清楚地知道自身的長處以及存在的缺點，從而對員工的思想和行為構成激勵作用；第二是幫助員工查找不足的原因，明確未來的整改方向，達到既能保持以往的優勢，又能揚長避短的目的；第三是提高績效管理工作的公開化、透明化，并通過廣大員工的集體監督，來促使績效管理工作得以不斷完善。但在實際工作中，企業內部往往存在輕視問題反饋的現象，這極大程度地削弱了績效管理工作的激勵作用和約束作用，甚至讓廣大員工覺得“考而不核”的感覺，嚴重挫傷了員工參與績效管理工作的積極性。
4.考核指標缺乏科學性
科學合理的考核指標，是充分發揮績效管理導向作用的前提。但部分國有企業在實踐過程中，存在考核指標模糊不清、目的不明確、生搬硬套的問題。一般來說，可將與員工工作成果直接相關的考核指標視為任務績效，而將與員工工作態度、工作表現相關的考核指標視為周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也便于后續的操作和評價。比如，部分國有企業在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，這就使得績效考核不具備可操作性，得出的結果也與員工實際情況相去甚遠。
四、加強國有企業績效管理的對策
基于上述幾個方面的問題，筆者認為有必要進一步加強國有企業績效管理，以便于達成企業目標，并且對員工、部門和企業績效的持續提升。
1.提高企業管理者的素質
企業管理者的素質高低，直接影響企業的生存與發展，高效的管理，可以激勵員工充分發揮潛能，從而幫助企業形成核心競爭力。特別是在市場競爭越發激烈的當下，產品和服務同質化嚴重，同類企業在技術、設備等方面的差異性越來越小，因此國有企業要想在市場經濟的大潮中嶄露頭角，就必須苦練“內功”，以提高企業管理者素質的方式來促進內部管理水平的不斷提高。（1）人品：能力固然重要，但人品是成就事業必不可缺少的條件。一個整日小肚雞腸、多疑、見不得別人好的人，即使身居要位也不會長久。作為企業管理者要想實現企業的可持續發展，還需要以正直的人品作為依靠。（2）責任心：作為各項工作的管理者和引導者，企業管理者只有積極發揮自身的主觀能動性，絕不簡單應付和輕信盲從，以認真對待每一項工作，勤于思考，善于總結，才能探索出符合企業實際情況的管理途徑。（3）善于學習：企業管理者要想提高管理能力，必須要勤于學習，與時俱進，以更加精通的專業知識和業務能力去影響下屬，從而有效彌補知識陳舊、思想老化等方面的問題。
2.建立、健全良好的考核機制
績效管理是企業的一種持續性管理辦法，通過及時地發現問題、分析問題和解決問題，才能使其更好適應企業的發展。所以，要正視績效管理工作中的諸多弊端，以在謀求企業可持續發展的同時，對具體的管理辦法進行有效的創新，確保該項工作的有效開展。需要注意的是，績效管理應該始終堅持服務于企業目標的原則，而并非單純將其視為賞罰的依據，確保在結合企業實際情況的基礎上，將企業的戰略目標層層分析、落實，由總體部分追溯到個體部分，通過每個不同層次的績效來達到企業的整體績效指標。由此可見，企業和員工是密不可分的，只有不斷促進企業和員工的進步，以制定出相符實際情況的考核制度，才能實現企業和員工的共贏局面。
3.建立好的溝通渠道
有效的溝通對企業的發展十分必要，在績效管理的過程中，從考核的設定到考核的落實以及信息反饋，都需要相關人員進行相互的溝通，從溝通中，謀求制度的完整。通過有效的溝通，才便于企業管理者了解到各員工的真實情況，才能運用合適的管理辦法進行考核，這些均是保證考核結果真實性和有效性的基礎。當員工對考核結果存在意見或異議時，企業管理者要對異議、意見予以重視，如確定的確存在問題時，要立即進行完善，以充分體現績效管理的公平、公正。有效的異議可為后期的考核工作打下堅實基礎，減少錯誤的發生率。對于異議表述可實行面對面的會談或是相關的文件遞呈。經常性的指導能夠有效地完善其管理制度，對于管理制度中存在的相關問題可定期開會進行商討，這樣在運用中才會減少其錯誤的發生率。另外，為避免企業內部出現溝通渠道不暢或信息孤島的問題，還需要考核者與被考核人員進行有效的溝通，考核者要傾聽被考核人員的真實想法，對于考核過程中存在的相關問題，考核者要做出相應的記錄，以便在后期考核中對于考核制度的更新，這樣才能真正凸現績效管理在企業中的重要性。
4.以績效管理來完善激勵措施
績效管理要講求激勵和淘汰雙管齊下，國有企業要有科學完善的評價系統，能正確、公平、公正地評價員工的工作成績，考核方法要將定性與定量二者相結合，不能為了考核而考核，要讓考核真正有激勵作用，員工能通過績效管理的實施和工作考核實現部分淘汰、部分獎勵，確保企業與員工的互動關系，真正讓績效考核制度規范化、科學化，讓員工的貢獻獲得公正的待遇。另外，員工績效評價結果可用于多個方面，根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一種公平的氛圍和環境，以激勵員工提高績效水平，從而凝聚員工。比如，在薪酬發放上，企業可根據全年績效考評等級與工資等級提升緊密掛鉤，使員工看到未來的希望和努力的方向，還可以在評優、評先、培訓開發、職業發展、職位晉升等多方面體現員工績效評價的結果。五、結束語綜上所述，如果將外部市場競爭視為國有企業發展過程中面對的機遇和挑戰，那么強化績效管理，則是讓企業直面市場競爭和充分把握發展機遇的有效辦法。所以，績效管理工作要始終堅持以完善的管理制度來起到推動作用，進一步提高員工的積極性、主動性和企業的核心競爭力，從而確保企業戰略目標得以實現。
參考文獻
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1.公司員工對績效管理作用認識不夠
公司員工大多認為只有銷售人員可以設定量化績效指標，其余人員無法設定量化指標，因此績效考核也就無法進行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標，兌現績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內親戚較多，家族企業的對外排斥現象比較明顯，因此，員工晉升往往看關系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認識。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統，規?？焖贁U張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發揮員工的創造性。
3.績效結果應用單一
A公司所有員工都認為，績效結果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業知識運用能力不強
人力資源管理部門經理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經歷，無法與其它部門經理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。
5.公司整體目標不清晰
A公司年初制定了整個目標，也即實現銷售額2億，但目標籠統，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。
6.崗位職責和績效目標混淆
崗位職責指一個崗位需要完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標達成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統時，只是自上而下的過程，上層經理感覺某系統好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產生了ERP軟件與分揀系統軟件數據不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業績指標多采用年度考核。對業績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發現業績目標實現過程中存在的問題，三是降低企業對內外部環境的應變能力。
二、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓，正確認識績效管理作用
績效管理是關乎企業生存發展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發揮績效管理的規范、激勵、開源節流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現、績效評價、績效反饋過程。A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經理、一般員工可以分批培訓。最好請專業績效管理顧問整體設計，根據公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養及自我管理水平。如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數只占員工的26%，而且專業學習管理的員工極少。如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據，只是顧問或人力資源經理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發、保管及執行，也為以后修訂提供依據。
（2）明確工作流程及工作規范
工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環節、步驟和程序，是某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹的工作流程，并保持這些流程得到有效執行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環節，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據。工作規范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。工作規范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規范，應該包括五個方面的基本內容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態穩定，在一個考核周期內要保持不變，但隨著公司業務變化，尤其實行大的崗位調整時，要適時調整制度，適應公司發展需要。A公司現在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統，員工工作崗位職責、工作流程和工作規范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。A公司員工素質不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。
3.運用績效考核結果，激勵員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態度、行為、業績的全面體現，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結果作為主要依據。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關?？冃Э己私Y果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發現績效實現存在問題，解決問題，提升績效，或者發現提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。A公司是一個家族企業，企業內親戚關系復雜，員工素質差距較大，公司應該將績效考核結果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優秀員工，調動員工工作積極性，打破家族企業的禁錮，實現公司更長遠發展。
4.學習實踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業作為標桿，派中高層到標桿企業學習。主要學習標桿企業的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產生的問題，以及標桿企業的解決辦法。選擇標桿企業很重要，一是要與本公司發展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業高層能夠以誠相見。學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經理不僅要學習標桿企業案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現新的成功。
5.細化目標，科學設定員工績效目標
A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統，各部門也就無法設立部門戰術層目標，員工個人目標也無法確立。公司層目標要細化，要有經營目標、財務目標、人力資源目標等。在經營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產品結構，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。有了細化的公司層目標，部門戰術目標的制定就有了依據，部門戰術目標要與公司層戰略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。
6.突出重點，量化員工績效目標
績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據崗位職責設置，績效指標根據部門目標分解?？冃繕伺c崗位職責要有區別，一是崗位職責反映員工工作內容及范圍，績效目標反映企業期望員工實現的工作結果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。
7.反復溝通，科學制定績效目標
目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據公司目標制定完善部門戰術目標，并將部門目標分解到個人，部門經理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現路徑，對實現績效目標充滿信心，進而努力實現績效目標。
8.正視差異，選擇合理考核周期
【關鍵詞】績效 績效考核 實施保障
一、績效考核體系的構建
1、組織績效體系構建
組織績效考核的指標體系設計要涵蓋企業全部經營行為，對其經營行為要起到約束、規范和導向的作用。指標體系既要能體現企業當前經營的客觀實際，又要能展示企業未來發展的潛力；既要能評價企業經營的業績狀況，又要能為企業的未來發展提供方向和動力。指標體系應該是模塊化的，即不同系統可能依據各自特點選取指標體系中的一部分，作為其企業整體考核的指標而又不失指標體系的完整性。依據上述思想，組織考核體系的指標體系分為關鍵業績指標和獎懲性指標。關鍵業績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指數。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（specific），指績效考核要切定的工作指標；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的；A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現；R代表現實性（Realistic），指績效指標可以證明和觀察；T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。關鍵業績指標分為盈利性指標、成長性指標、協調性指標和管理性指標四種：盈利性指標反映企業當年的正常經營業績，是考核體系的重點，其中每個分指標的選取都應科學合理，體現時代特色；成長性指標反映企業的經營規模、市場占有率的變化情況，是從市場競爭及長遠發展的角度來考核企業的發展狀況；協調性指標是為了保證企業內部生產、銷售等各子系統之間的協調合作而設立的考評指標；管理性指標屬于定性指標。前三類屬于定量指標。獎懲性指標可分為：對企業關鍵業績指標完成有直接影響的事項；雖然對企業效益有重大影響，但可能短期內在關鍵業績指標上體現不出來的事項；企業某些行為的后果及影響在關鍵業績指標上基本不能有效反映出來的事項。指標體系的權重指標體系建立以后，就要確定指標體系中各指標的權重問題。對于關鍵業績指標，分別賦予其中每一類指標一定的權重（或基本分數），根據每一指標實際完成的情況，并對照每一指標所應達到的數量標準，分別予以加分或減分，從而得出該指標的最終權重（或得分）。對于獎懲性指標，沒有基本分，是在企業的關鍵業績指標符合的情況進行的加分和扣分。
2、部門績效管理辦法
下面以一個汽車配件生產企業為例，確定部門績效管理辦法。部門績效每月進行考核，采取百分制進行計分。按考核的結果劃分如下：A（優秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部門月度考核的結果，將影響該部門領導及主要管理人員的當月薪酬。部門考核的關鍵是要規定每個部門考核的內容以及各項內容所占的分數。
（1）部門目標考核。考核部門目標的完成情況，分為關鍵事項和關鍵指標。關鍵事項是公司根據年度方針目標，在年底確定的下一年必須要做的事情，各部門再將這些關鍵事項分解落實到人。這些事情對公司年度目標的實現將起到重要作用。關鍵事項的完成情況在每月底的部門績效考核會上進行評審，并根據完成情況做出一些修訂。關鍵指標包括財務指標、質量指標、生產指標、新產品開發和預先研究指標、設備管理和安全生產指標等分別由生產、質量、技安、研發、財務和目標管理小組部門負責考核。部門目標考核的分值根據各個部門的性質不同而不同，部門承擔的工作內容對企業目標實現的直接貢獻越多，則分值越高。
（2）部門職責考核。考核部門職責的履行情況，各部門的職責不同，分值有所不同。考核的辦法有三條途徑，一是根據各部門的每一條職責，在月底時目標管理小組抽查幾條職責的履行記錄，并對職責履行情況的好壞進行判定。二是找出每一條職責的內部用戶部門，抽取幾條職責，同用戶部門對該條職責的履行情況進行判定。三是通過績效管理網絡上的部門之間的投訴，調查落實后反映出部門職責的履行情況。
（3）現場改進考核?？己烁鞑块T5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）工作。5S工作是一個企業最基礎的管理工作，反映企業的精神風貌，是工作質量和產品質量的基本保證。這項考核每個部門都占5分。現場改進考核工作由總經理辦公室主持，建立一整套的評分辦法。主要的方法是將公司劃分若干個現場改進小組，車間以班組為單位，班組之間每周互相打分，總經理辦公室負責標準的制定和互相打分監督。
（4）突出績效。每個部門都有賦予一定分值的突出績效分。這樣即使部門目標、部門職責和現場改進全部得滿分，也只有89分，考核結果也是B。也就是說，必須要有突出績效，部門考核結果才有可能得A。這樣，月度考核為優秀的部門數量得以控制。
3、建立員工績效考核體系
（1）管理人員考評。對于行政管理人員，考評重點是工作過程，考評工作包括以下兩個方面的內容。“業績”量化：業績并不只是有經濟指標來衡量的業務實績，還可以是工作進展或完成情況；從實踐來看，考評制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好地解決這個問題；計劃管理是以一定質量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把管理人員的工作量化成數據。計劃管理并不是一項單一的計劃，而是一個多層面的計劃體系，一個計劃網絡，它包括企業的整體規劃，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產經營到各方面工作，都細化成可以把握、可以衡量的數據。“素質”考評：在對企業管理人員的素質考評中，一是對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關心下屬”等素質的考查，這是對干部的基本要求，處于基礎地位；二是應當側重考查其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協調能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，應占最大比例。三是通過自己的創新能力對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出貢獻，是對管理者的最高要求，占頂峰地位，所占比例雖不大，但體現了公司總裁的價值導向，是極為重要的。同時，對公司領導（高層）、部門領導（中層）和主管（基層）三級管理人員應區別對待。如對高層領導干部要特別注意其思想能力、協調能力，對中層干部應強調其具體操作技能，而其思想能力、協調能力、技術能力則應大體均衡。
（2）營銷人員考評。企業對銷售人員的考評應該分為定量和定性兩部分來定期考評，定量考評包括考評銷售人員的銷售結果，如銷售額（這是最常用的指標）、回款額、利潤額、市場占有率（特別是區域性銷售人員在該銷售區域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區域成績的重要標準）和客戶數；還要考評銷售人員的銷售行動，如每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間等。銷售人員的績效考評可以采取目標考評的方式，按照公司的年度銷售目標，把目標分解到具體產品或區域，然后分解到具體的業務人員；在分配目標的同時，必須進行資源分配，否則可能導致成本上升、業務下降。
（3）采購人員考評。采購管理是傳統管理學長期以來所忽視的一項重要職能。亞新科公司的采購人員支配著占總成本的60-80%的采購費用，他們的績效提高10（成本降低10），可能就意味著企業的績效提高6-8，可見，通過管理壓縮的空間是很大的。采購人員在其工作職責上，應該達到“適時、適量、適價、適質及適地”等目標，因此其績效評估應以“5適”為中心，并以數量化的指標作為衡量績效的尺度。
（4）研發人員考評。企業的研發人員作為技術創新人才，是企業核心競爭力的重要組成部分。對于研發人員，不應該用嚴格的紀律和制度規范來約束，應給予研發人員較大的工作自主性和相對寬松的工作環境。
4、部門績效與員工績效的合理結合
要把部門績效和員工績效掛起鉤來，以“百分制”記分匯總考核結果，根據部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級：先進部門――約占10%；良好部門――約占30%；合格部門――約占50%；基本合格部門――約占10%；利用“調節系數”將部門績效與員工績效緊密聯系：員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調節系數”；部門績效“調節系數”的確定。先進部門：部門負責人的“調節系數”為1.8，其他人員的“調節系數”為1.5；良好部門：部門負責人的“調節系數”為1.5，其他人員的“調節系數”為1.2；合格部門：部門負責人和員工的“調節系數”均為1；基本合格部門：部門負責人的“調節系數”為0.6，其他人員的“調節系數”為0.8。這樣就把部門績效與員工績效有效地結合起來，從而提高員工的協作精神和團隊意識。
二、績效考核體系的實施
考核實施程序分為考核前培訓、自評、互評、上級考核、考核溝通等幾個步驟。績效考評完成以后，考評小組應及時對績效考評的結果進行歸檔、整理，并進行統計和分析。
考評結果必須與激勵薪酬設計掛起鉤來，建立一個多維交叉的人員激勵體系。物質激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其他福利（住房分配等）。精神激勵手段：通過建立明確的組織目標激發員工的工作熱情；有計劃地進行工作輪換；使員工工作不斷豐富化、擴大化；授權。機會獎勵：如培訓、給予更富有挑戰性的工作等；鼓勵職工參與、給予尊重、給予認同、多強調積極性的一面等。根據考評結果，將優秀人才列入公司儲備人才庫，進行員工職業生涯規劃，列為公司重點培養、提拔對象；對那些本身具備一定的素質與能力，但與現有工作資格不匹配而造成績效不佳的員工，應及時進行工作輪換，調整安排到其他能夠勝任的工作崗位。而對那些本身因個人不努力，消極怠工導致業績不佳的員工，應予以淘汰。
三、績效考核體系實施的組織保障
1、形成科學的人力資源管理機制
人力資源管理機制，在本質上就是要揭示人力資源管理系統的各要素通過什么樣的機理來整合企業的人力資源，以及整合人力資源之后所達到的狀態和效果。牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭機制形成一個全面的人力資源管理的力學系統，使得員工在企業中能夠持續性處于激活狀態，并不斷得到能力和績效的提升。
2、建設高績效的組織文化
企業文化作為企業的一種核心競爭能力，對企業的經營績效有著至關重要的影響。而企業經營績效好壞，又直接或間接地影響著企業文化建設的強度和力度。要成功實施績效管理制度，適應這個急劇多變的競爭市場，最大地發揮企業潛力，就必須建設一種與企業的績效管理制度相融和的企業文化。績效管理是一種方法，企業文化是一種方向，高層管理者要將這兩方面很好地結合起來，在工作中不斷總結和提高，不斷完善和發展，將企業文化建設統一到員工的績效上來，積極創建一種基于績效的企業文化。
3、構建學習型組織
構建學習型組織是績考核體系得以實施的一項重要組織保證。構建成學習型組織的十大步驟：評估組織的學習情況；增進組織學習積極性；使學習持續發展；獎勵冒險；使員工成為學習資源；把學習引入工作；通過學習描繪組織發展愿景；將組織愿景融入生活；系統思考；明確未來努力的方向。
【參考文獻】
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忙忙碌碌中又迎來了新的一年，作為企業經營者的老板依舊滿懷激情的組織制定了新的戰略目標，但一想到企業以往的情況，又不免對戰略目標能否落實心存疑問。每年戰略目標制定之后，執行起來總是不到位，有些事情即便是自己親自抓，推動起來也很難，有時候對企業甚至有種失控的感覺；各個部門平時看上去都很忙，但一年下來盤點工作，好像都是在重復做一些基礎性的工作和處理一些臨時的緊急事務，而在企業管理上卻沒有任何進步；事無巨細都需要老板拍板，各級人員都在等待上級命令行事，如果沒有上級指示，就無事可做。是不是執行力的問題？嘗試過組織拓展訓練，開展執行力培訓，除了熱鬧一陣子，也沒感到有什么實際效果；是不是人的問題？也嘗試過從外部引入職業經理人，試圖引發“鯰魚效應”改變現狀，可是在最初的一段熱情期過后，職業經理人也“泯然眾人矣”。
究竟是什么原因導致企業從上到下都失去了活力？如何才能夠做到上下一心，奮勇爭先，積極主動的執行好企業的每一個戰略舉措？
目標責任機制，即根據企業總體戰略規劃，將企業經營活動所要達到的總體目標從橫向和縱向兩個維度進行分解，將具體的目標任務逐層落實到各業務模塊的分管領導、各部門主管人員以至每個員工，同時要求各級人員制定保證措施，并對目標的完成承擔相應責任，通過目標責任的約束，實現各級人員在工作中的自我控制并努力達成工作目標的一套管理機制。正是因為目標責任機制的缺失，導致企業經營目標和責任的壓力集中在企業最高層，甚至老板一個人身上，經常是老板一個人在搖旗吶喊，下屬卻按兵不動，整支隊伍看起來像一群“綿羊”。建立目標責任機制，將幫助同樣一支隊伍從無力的“綿羊”變成勇猛的“獅子”。
目標責任機制，作為一種機制，本質上是一種游戲規則。下面這則小故事，有助于理解什么是機制：
僧多粥少，寺院里的和尚為了如何把粥分得公平絞盡腦汁。一開始他們選出一個大家信得過的和尚掌勺分粥，掌勺和尚開始時盡心盡職，可時間一長，掌勺和尚便利用掌勺之便，總要為自己多分一勺。大家認為不妥，有人便建議每人一天輪流掌勺，眾和尚同意，但不久后，問題又出來了，掌勺者都感到自己掌勺機會不易，于是掌勺時都為自己多分一勺。后來大家湊在一起，定了一個規矩，掌勺和尚每次分粥，只能最后取自己那一份，且推舉一個和尚專司監督之職。
目標責任機制通過目標的分解和責任的下沉，使企業中的每個部門和個人都承擔起企業的經營管理任務，同時通過績效管理體系，將目標的完成情況與每個人的薪酬掛鉤，從而將企業中每個人的做事方式從老板驅動，轉變成為機制驅動、目標驅動、自我驅動；從人管人，轉變成為制度管人。
建立目標責任機制，需要遵循“三步驟，三保障”，三步驟即目標制定和分解、建立績效管理體系、業績回顧與評價，三保障即組織保障、權責體系保障、績效文化保障。
目標制定和分解，責任下沉
目標制定和分解的目的在于使各級人員的努力方向與企業的發展方向一致，從而保障企業總體目標的實現。目標制定和分解的過程，也是將目標轉化為可實施的方案和手段的過程。經過分解后的目標，不再是空洞的口號，而是能夠切實落在每一個月、每一天、每個人身上的具體的工作任務。
目標制定是目標分解的前提，而目標分解是目標制定得以落實的必需手段，二者相互影響，密不可分。往往目標制定和分解的過程要經歷一個自下而上、自上而下、再自下而上的過程。即首先自下而上的收集內外部環境信息和經營情況信息，對下一個時期的經營情況作出預測，初步提出總體目標，企業最高領導層參考以上信息，結合對行業和企業本身發展趨勢的判斷，確定企業總體目標。然后是一個自上而下的過程，企業最高領導層根據企業總體目標，提出實現總體目標的具體措施，并將這些措施下達到各職能部門、經營單元或事業部，形成各職能部門、經營單元或事業部的目標；各職能部門、經營單元或事業部再將自己的目標進行分解，提出實現目標的具體措施，并作為下一級單位的目標下達下去；如此直到將目標分解到具體的個人。最后，將每一個層級員工的目標及其實現目標的具體措施自下而上的進行匯總，從而形成公司整體的目標體系。
筆者最近服務過的一家企業，其借咨詢項目開展之機，明確了2012年總體戰略目標，進行了組織架構調整，并對各業務部門和職能部門的工作目標和任務提出了具體要求。例如在其營銷部門，全年工作確定為完成公司產品全部產能產量的銷售，優化產品品種結構，建立和優化營銷管理體系三大任務，并將此三大任務拆分成若干子任務，分別下達到各銷售處、市場管理處、物流處等二級部門。在其運營管理部門，全年工作確定為落實組織績效考核、推動流程管理體系、開展重大信息化建設項目三大任務，并同樣分解到了部門各主要負責人和主管人員。
建立績效管理體系
很多企業將目標無法落實歸咎于執行力或者人的問題，卻忽略了好的執行力和人的積極主動性都需要良好的績效管理體系來激發和維持。“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”，會極大地挫傷員工的工作積極性。能者多勞，但多勞不能多得，甚至干得多錯的多，被領導罵得也越多。有句話說的好：對做的不好的員工不懲罰，就相當于懲罰了做得好的員工。長久下來，誰也不愿意多干，就形成了人人遇事退縮，誰也不肯承擔責任的局面。
績效管理體系在企業內部建立一套相對公平的業績評價體系，將責任與利益統一起來。一套有效的績效管理體系，必然是建立在對企業經營目標和工作重點的共識之上的，使員工個人的業績及職業發展目標與企業的目標有機地結合起來?？冃Ч芾眢w系緊密承接企業目標管理體系，對所有員工提出明確的期望和要求，并對員工行為的結果給出具體的衡量標準。績效管理的工具有很多，例如平衡計分卡，關鍵績效指標（KPI），360°打分，EVA經濟價值評估等，但無論選擇哪一種，其本質都是選擇若干因素對整個組織、團隊或個人的行為的結果進行評價，衡量其對企業的貢獻，據此形成的評價結果，即績效考核結果，成為對員工進行薪酬分配、晉升調動、人才培養的重要依據。同樣，也正是因為績效考核結果能夠對員工的薪酬、職位、培訓機會等產生重要影響，能夠使員工產生向上的驅動力，主動追求責任的承擔和目標的達成。
建立績效管理體系，可以遵循如下步驟：第一，明確企業績效管理體系的牽頭部門，由其負責績效管理體系的建立和績效考核運行管理；第二，審視現有的薪酬結構，根據績效管理需要做出調整，打破過去的大鍋飯、平均主義；第三，選擇適合的績效管理工具；第四，根據企業目標制定和分解的結果，選擇對企業中每一層級員工進行績效評價的因素和評價標準，并考慮績效評價結果的應用；第五，開展績效管理體系溝通，倡導績效為王的企業文化，準備績效管理體系的導入；第六，制定完善的績效管理辦法并開始實施。
同樣以筆者最近服務過的這家企業為例，其通過組織架構調整，成立運營管理部牽頭開展組織績效考核和流程管理體系落實推動相關工作。結合新的薪酬管理體系的建立，對公司高層、中層和基層員工，根據職能和崗位的不同，分別設計了相應的薪酬結構，其薪酬中的浮動部分與其績效考核結果掛鉤。例如，對其分管某一產品營銷工作的營銷部副部長，其相應的績效考核指標如表1。
業績回顧與評價
業績回顧與評價是建立目標責任機制的最后一環，卻是保障目標責任機制能夠切實落地執行的最關鍵的一個環節。如果缺少了對企業業績情況的定期評價，缺少了對目標實現程度的不斷回顧，缺少了對責任履行情況的時刻檢查，缺少了績效考核結果的運用，任何的目標責任和績效考核都將流于形式。
從公司層面來看，通過績效分析，找出企業在執行戰略舉措過程中表現出來的弱點和不足，采取措施加以改進；通過定期的業績回顧，檢討企業運行機制中的制度缺陷、操作中的缺點及其他需要改進的事項，不斷完善機制運作；另外，經常的回顧和評價有利于企業不斷審視戰略目標及其保障體系的合理性，能夠及時抓住各類戰略機會，規避戰略風險，平衡各項業務發展，做到隨需而變。
從員工的層面上來看，業績回顧與評價對員工的執行情況進行合理評價，按勞付酬，形成良好的正面激勵和負面激勵，同時通過績效反饋和績效溝通，協助員工解決執行力障礙?？冃Ч芾眢w系不僅能夠幫助員工回答“我應該做什么？我應該做到什么程度？我做了之后會得到什么，做不到會損失什么？”，同時通過對企業整體經營成果和員工個人績效結果進行階段性的回顧和反饋，回答“我實際做到了什么程度？我想要提升工作績效，應該做哪些努力？”的問題，從而促使其不斷提升勝任能力，不斷提升企業整體業績。
仍以上述企業為例，為保障企業各項目標的落實，從公司層面和部門層面分別設置了業績回顧和評價“時鐘”。營銷部要求下屬各銷售處每周召開周例會，各客戶經理提交周報，回顧一周之內客戶提貨和回款的實際數量，與計劃數量進行對比，尋找差距，分析原因，提出下一周的改進計劃；回顧一周之內市場信息、客戶信息、競爭對手信息等重要信息的收集和掌握情況；回顧一周之內合同履行情況、客戶信用控制情況及其他客戶服務情況，優化工作方法，在提升客戶滿意度的同時降低業務風險。營銷部每月召開部門級的經營分析會，同時對客戶經理進行月度考核。公司每季度召開公司級的經營分析會，檢查公司總體營銷戰略目標的落實情況，進行營銷策略的季度調整，同時對營銷部整體進行季度考核。
目標責任機制的建立之后，還要通過以下三方面保障該機制的有效運行：
第一，明確牽頭部門，建立組織保障。無論是進行目標制定和分解，還是制定業績評價標準、績效考核指標和組織考核，均需要有人牽頭來做，而這些事務性的工作是不可能由老板親自完成的。目標責任機制的建立和運行，可以作為一項職能，分配到某一個部門，由其承擔此項工作，并享有相應的組織權和考核權。
關鍵詞：績效;考核;評價
2010年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求各中央企業要切實加大國有企業負責人業績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業從2010年開始全面引入考核方案，經濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業負責人的績效考核指標中。
一、BSC與EVA概述
傳統的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業制定的長期戰略目標，展示業績改進與業績動因之間的關系，創造性地將財務評價指標與體現企業關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”,突出強調企業真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業是否真正盈利，是否創造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業的經營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業價值最大化。EVA強調股東第一,但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業績效評價體系有助于企業的長遠發展,并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現股東價值創造與企業戰略的融合，使企業戰略落地，做強做大，持續發展。
二、BSC和EVA在M集團的應用實例
（一）戰略與績效傳遞途徑
M集團是一家省屬的大型生產制造型企業，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規劃年度董事會工作鋼要總經理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現”。形成了以業績評價引導戰略執行，通過戰略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業績期望；通過科學設定關鍵業績指標，實現對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業績期望和考核更具針對性；三是規范業績管理各個環節，強化業績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。
（二）評價考核依據
M集團對所屬二級單位的評價考核依據包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）—計算規則。1.企業基本制度包括公司章程、董事會、總經理辦公會等工作規則。2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規劃，產品營銷、安全環保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。
（三）指標分級及權重確定
年度目標：大類—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據評價指標體系內部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。
（四）組織保證
1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價及考核辦法進行評分。3.人力資源部門做好統籌、協調、復核和匯總等工作。
（五）績效評價和考核結果
M集團對所屬二級單位的績效評價經歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合ÁÁ表3M集團所屬二級單位2010至2013年績效考核得分匯總表Á表2M集團所屬二級單位2010至2013年資產總額、利潤總額及EVA計算情況匯總表Á表1M集團2010年度所屬二級單位績效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門要對負責的指標提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據辦法考核評分，并將考核結果報送人力資源部匯總、審核、確認。的，不斷優化評價指標的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產收益率（10%），銷售收入（15%），工業增加值（8%），資產負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面(財務維度和EVA)結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業績效評價體系，將績效評價和戰略管理的理念聯系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統業績管理系統的不足。經過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。M集團優化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經營業績及績效評價考核結果。（1）M集團2010至2013年所屬單位資產總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據所屬企業的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續發展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年的《企業績效標準值》，進行同行業對標后，E集團處于全國同類化工行業的中偏下水平，整個集團企業經營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業總資產不斷增大的同時，其資產負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經營業績已向不利形勢發展，企業在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業務盈利能力下降，新投產項目在短期內未實現實質效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發展優勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規避風險，加強內部控制管理，多投入研發，盡快調整產業布局實現產業轉型和升級，開辟新的利潤增長點。
三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示
從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績效考核已實現了“BSC+EVA”結合的績效評價嘗試，并以四年實踐數據對“BSC+EVA”計算方法在實際績效評價工作中進行驗證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況，體現股東對企業價值創造的期望。加入EVA考核指標，意味著國有企業的考核導向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業片面追求規模擴張的發展模式。此前的業績考核主要體現為以財務指標為主，而財務指標最終又體現為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業不計成本，盲目擴大規模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數量，重規模，輕質量”的現狀。換而言之，企業如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續的健康發展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損的狀態。EVA指標的引入將有助于國有企業從規模導向轉向價值取向，更重視質量和長遠發展，以鞏固其在市場經濟舞臺上“做大、做強、做久”。
作者:李良 單位:云南煤化工集團有限公司
參考文獻：
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關鍵詞:競爭性企業 考核激勵 現狀 問題 對策
全業務競爭時代的到來加劇了通信業的競爭,為實現企業有效益的規模發展,某通信公司(以下簡稱公司)在企業內部探索應用了多種員工考核激勵模式。本文以該企業為例,主要針對市場一線員工的考核激勵現狀進行分析與探討。
一、員工考核激勵模式現狀
公司持續完善績效管理辦法,不斷加大考核激勵力度,使一線員工薪酬與業務收入和發展量緊密掛鉤,考核發揮了經營指揮棒的有效作用,較好促進了公司業績增長。2010-2011年,公司經營收入分別比上年增長5.7%和7.6%。按照以業績為導向的原則,一線員工的收入也得到相應體現。
二、員工考核激勵模式的運用
1..一線員工考核全市一盤棋。公司借助良好的市管縣基礎,對全市營業員、客戶經理、裝維人員、網格經理等主要的一線工種確定了全市統一的KPI指標體系和考核分配體系,這些崗位人員的績效按照全市統一標準由市公司切塊預留,按勞分配,多勞多得。
2..打破崗級和用工身份。公司在客戶經理中全面實行打破崗級與用工身份界限的價值型營銷積分考核分配。全市客戶經理近一半的績效工資基數放到價值積分獎金池中進行全市搶盤,此舉激發了不同用工人員營銷積極性。
3..統一實現IT信息化考核支撐。公司自主開發經營考核系統,將考核分配模型固化到IT系統中,全市客戶經理和網格經理的量收目標與實績實現動態展示評價,并即時計算個人績效,使員工清晰了解業績與個人收入的關系,明確提升績效的著力點,并大大減化了考核工作量。
4..強化過程性專業考核。在針對一線員工強化計件計量考核的同時,公司圍繞服務與創新逐步完善對經營單元網絡和服務質量、政企和公眾市場的專業考核,并要求責任到崗,落實到人。使員工個體考核與經營單元考核經線與緯線交織,橫向到邊,縱向到底,確保考核全覆蓋。
5..實施收入服務責任制。公司通過存量客戶流失率分析,發現原績效考核設計過于注重對業務量考核的弊端。今年起考核激勵開始從過去注重引導新量發展,轉變到保存量和促增量雙管齊下的收入服務責任制考核,客戶經理績效與量收100%浮動掛鉤。
三、存在問題探討
1..考核形式單一,考核針對性有待提升。公司對銷售人員的數量配置和薪酬體系的設計還不夠科學合理,優勝劣汰機制尚未有效啟動。不同用工、年齡和能力結構的人員在同一水平線進行量化競爭,導致部分人員要么存在追趕無望、索性放棄努力的惰性,要么存在旱澇保收、求穩為主,靠區域業務自然增長取得績效的坐享其成心態。且省市縣三級公司針對業務競賽的獎勵或扣罰多有重復,出現一方面激勵刺激過度,另一方面增資覆蓋面不足問題。
2..用考核代替管理,結果應用存在短期行為?？冃Э己私Y果除了兌現物質獎勵外,缺少與其他激勵的掛鉤。直線經理將績效考核等同于管理,日?？己巳鄙賹δ繕撕瓦^程的溝通,考核結束未對員工績效結果進行有效運用,分析員工績效偏差的主要問題和產生原因,然后去針對性改進員工行為,也忽視用其作為員工重新培訓依據去發展員工的能力。公司對長期表現優異人員的崗位激勵還不夠及時,對新興業務從業人員的項目制、提成制、承包制等缺少創新嘗試等,對員工的長期激勵措施探索較少。
四、對策探討
如何從當前短期有效的考核激勵模式,逐漸向員工愿意為企業長期經營發展作貢獻的模式轉變,調校過度倚重考核導致的認知偏差,破解“有錢激勵動一動,沒錢激勵推不動”的僵局,可以從以下方面進行探索:
第一,按照“按能設崗,按績付酬”原則,理順崗位體系,把握員工不同訴求,持續推進分類考核和崗位梯次激勵。強調以業績貢獻為導向,以分類評價為基礎的動態分級管理體系,對經營單元和個人進行分類分級管理,評價結果與考核獎懲、薪酬待遇、職業發展掛鉤,體現長期激勵機制。
第二,圍繞“貢獻為主,兼顧公平”思路,研究設計寬幅績效分配體系,注重全過程的考核溝通,崗位等級與績效工資分離,體現“崗位講歷史貢獻,績效講當期貢獻”的公平性與人性化相結合的激勵導向,使發展更有目標性,考核更有針對性,激勵更講貢獻性。
第三,務實推進企業文化和績效管理。要切實避免“企業生產經營任務嚴峻,發展業務是當務之急,其他可緩可放棄”的誤區。通過多種文化宣傳載體鼓勵員工樹立抱團取暖、同舟共濟的企業歸屬感和一損俱損、一榮俱榮的大局觀,企業就會有更強大的內生力去迎接機遇和挑戰。要改變直線經理把績效考核與績效管理混為一談的現狀,加強績效溝通指導和結果應用,減少績效考核急功近利的操作,以減少客戶和業務隱性流失,提升員工長期績效。
綜上,企業實施物質與精神激勵相結合、短期與長期激勵相結合的靈活穩定的激勵機制,最能形成企業發展的倍生效應。
參考文獻:
關鍵詞：績效考核；問題；對策
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）30-0055-03
績效考核是人力資源管理實踐中最具實際意義的部分。提高績效是企業孜孜追求的目標，而企業績效的實現依賴于員工的績效，因此，對于企業來講，建立一套完整、科學和規范的員工績效考核體系至關重要。由于員工目標與企業目標存在著不一致，使得員工績效考核制度無論現在還是將來都可能是企業最難設計和操作的環節。因此，探究企業的員工績效考核體系的設計極具現實意義。
本文以LJ公司為案例，對其員工績效考核體系進行了分析研究。根據當前該公司面臨的經營環境，運用國內外績效考核理論及相關技術、方法，分析該企業績效考核中存在的問題，探討與之相適應的現代企業績效考核機制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高該公司績效考核的科學性和有效性，提高企業人力資源管理的水平從而實行企業戰略目標。
一、LJ公司的員工績效考核現狀
LJ公司職工考核建立三級考核組織，一是成立廠考核領導小組，由廠主要領導任組長、副組長，其他領導班子為小組成員；二是考核工作領導小組下設考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負責人組成，負責組織協調廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級單位相應成立考核工作領導小組，具體負責本單位專業技術人員、技能操作人員的年度考核工作，組長由各單位負責人擔任，成員主要包括單位其他中層領導、工會主席及班組長、工段長、技術組長、職工代表等。
考核內容為“績、勤、能、績”四個方面，考核采取日?？己?，領導小組測評與考試相結合的方法。專業技術管理崗位日常考核著重從工作結果、工作過程、德與勤、能力與發展等四個方面進行。技能操作崗位人員的日常考核著重從完成任務、工作態度、勞動紀律、安全生產、獎懲等五個方面進行。
二、LJ公司現有績效考核體系存在的問題
盡管LJ公司對員工績效比較重視，建立了相關的考核辦法，但實際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績效管理，主要存在以下幾方面的問題：
1.企業績效考核與企業戰略相脫節，導致績效考核系統對企業發展目標缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解達到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關系。部門負責人很少關注公司戰略和整體經營績效，只是僅從本部門出發制各自提出績效考核目標，然后報公司審核。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標，這樣導致了部門努力工作的結果可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值，難以引導所有員工趨向組織的目標。
2.績效管理僅僅成了人力資源部的責任，其他部門敷衍了事。這是關于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當人力資源部組織業務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業務主管往往會強調業務工作的重要和復雜，認為績效考核工作不產生增值的行為，浪費他們的時間和精力，在進行考核時，業務主管往往根據自己下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們評價了事，而這樣的評價結果不僅不能準確地反映員工的實際績效，而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。
3.績效指標的設置缺乏科學性。第一，LJ公司采用的績效考核指標過于空乏，沒有根據企業的戰略規劃、業務流程、業務特點、發展階段、組織特性、員工特性等進行深入分析，導致考核的關鍵指標不具備實現發展戰略、提高企業整體績效的作用；第二，考核標準缺乏系統性和完整性，對員工業務能力的考核屬于空白；第三，定性指標過多定量指標過少，導致考核缺乏科學性；第四，僅考核任務績效，沒有對周邊績效考核，導致公司整體協調性下降。
4.考核方法和技術過于簡單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡單，平時進行的考核設計不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測評，形式過于簡單（主要采用民主評議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發發言，大家在幾分鐘內互相打打勾），有應付差事之嫌。同時也說明員工不把績效考核當回事，沒有意識到績效考核的重要性，沒有真正參與到績效考核中來。
5.公司的績效考核雖然名言上是針對全員的考核，但從實際情況來看，由于行政人員和多數管理人員的績效考核主要是年終考核，因此，形成了績效考核只對下、不對上的現象。尤其是對企業高層領導者缺乏相應的績效考核管理。長久以往，存在于績效考核過程中實際的不平等必然危及公司整個績效考核制度的和推行實施。
綜上所述，LJ公司現行的績效考核制度已經與企業的發展不相符，在留住人才、調動員工積極性、提高員工和組織績效實現企業發展戰略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經在很大程度上制約了LJ公司發展。
三、LJ 公司績效考核體系改進措施
（一）確定績效考核對象、考核內容
根據LJ公司的組織結構，對全體員工分三類進行績效考核，各類績效考核指標內容構成如下：
第一類為高層管理者，主要指總經理、副總經理。主要考核內容：平衡計分卡四個維度指標和管理能力。
第二類為中層管理者，主要指各部門負責人。主要考核內容：部門關鍵業績指標、管理能力、工作態度。
第三類為基層員工，主要指各部門技術人員、管理人員、業務員、各類操作工。主要考核內容：崗位關鍵業績指標、工作態度、工作能力。
（二）建立與公司戰略匹配的員工績效考核指標體系
利用平衡計分卡把LJ公司戰略目標細化為財務指標、顧客指標、內部流程指標、創新指標和員工指標五個關鍵績效因素，從這五個方面建立公司層的關鍵績效指標如下：
1.財務角度：LJ公司的財務評價包含四個對股東很重要的指標。資本收益率和資產周轉率反映了對短期結果的偏好；可控資本回報率表明了企業希望減少由于業績的預期外波動而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。財務類指標從企業的財務報表中計算獲得。
2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產品，推動中國化工基礎產業的發展。面向未來，公司將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業、大行業大企業四類客戶的需求，為其提供針對性的產品和服務。LJ公司的全面客戶導向包括市場份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個指標。企業根據自身經營模式，通過投訴信、地區銷售的反饋、服務代表、“神秘顧客”這些程序完成對客戶滿意度和渠道支持滿意度指標的統計。關于市場份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業聘請了一家市場調研公司對其每年目標市場的表現進行調研?？蛻粲蕪呢攧請蟊碇杏嬎惬@得。
3.內部流程。LJ公司從日常營運和售后服務兩個角度控制內部流程，在部門內部、獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯系、規章和規范。產品從開發到最終消費要經過：需求調研—產品規劃—產品定義—產品開發—測試鑒定—工程轉化—采購—生產準備—生產制造—品質測試—產品運輸—市場準備—分銷—用戶服務—信息反饋諸多環節。企業通過日常營運和售后服務與這些環節建立同步的、覆蓋各個工作環節的流程。日常營運指標通過綜合評價材料庫存周期、材料積壓損失、單位運輸費用、滿意度。售后服務指標用售出產品次品排除及時率表示。
4.創新角度：LJ公司創新戰略指標設置的基礎仍然是對客戶需求的調查研究，通過定義新市場、新客戶和現有客戶產生的新需求，不斷加大對研發技術的投入和研發體系的建立。用新產品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產品研發設計周期指標衡量企業的創新能力。
5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個人追求融入到企業的長遠發展中去，使員工在企業的發展中實現自我價值，把員工的滿意度、員工培訓率、員工生產效率和員工流動率作為內部客戶的滿意度。
（三）確定員工行為指標考核標準
1.各部門的員工行為指標根據部門職責、部門性質和部門工作產出，以客戶滿意為導向進行設定，這里的客戶包括外部和內部客戶，部門間工作產的相互輸入輸出也是客戶關系，所以內部客戶需涵蓋上級、同級和下級。
2.各崗位的員工行為指標包括能力指標和態度指標，根據崗位性質和職責不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評價指標標準，但根據崗位特點賦予不同的權重。各指標在《績效考核表》中直接體現。
3.根據LJ公司的宗旨、目標和實際流程，確定員工行為參考標準的細化表。
（四）確定績效考核指標權重
某一個考核指標的權重是指賦予該指標的一個系數，它代表了該項指標在整個考核指標體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻大小。權重的分配也就是對象不同側面的相對重要程度的定量分配，對各評價因子在總體評價中的作用進行區別對待。
在分配權重時既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時還要注意現實貢獻與未來發展相結合。結合LJ公司的自身特點和具體情況，采用專家咨詢或內部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標權重。所謂按重要性排序法就是將考核指標按照其相對而言重要性依次排序，最終根據每個考核指標的重要性得分在績效考核指標體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個考核指標的權重。
（五）組織保證
績效考核是一項非常重要的工作，需要全體員工和各級主管的積極參與，各司其責，而合理的組織機構和職責分工是這項工作順利開展的組織保證。
1.成立公司績效考核管理委員會。考核管理委員會是LJ公司績效考核事務的最高決策機構，由集團公司領導班子成員、人力資源部、企業管理部、工會負責人組成。總經理任委員會主任，辦事機構設在人力資源部。
績效考核委員會主要職責：負責審定LJ公司績效考核系統的修訂、完善；負責考核管理辦法及相關制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權衡調節整體考核結果；對人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結果及企業管理部門的考核進行審議和批準；直接參與對所屬公司和部門的評分。
2.人力資源部主要職責。人力資源部負責LJ公司績效考核系統的完善，修訂員工績效考核管理辦法；對員工績效考核工作進行培訓與指導，對各部門內部績效考核過程進行監督與檢查；規范考核過程，組織各部門考核主體對被考核人進行評分；匯總統計考核評分結果，交總經理辦公會決策處理考核異議；建立考核檔案。
3.企業管理部主要職責。企業管理部負責匯總各部門月度和年度計劃作為部門月度和年底考核的基礎，組織實施部門考核，收集、傳遞考核數據，統計匯總各個部門的評分結果；提出部門的績效考核結果，交總經理辦公會議決策；會同人力資源部門對部門內部考核過程進行監督與檢查；通報部門月度、年度考核工作情況；協調、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關結果通知各相關部門和人力資源部。
4.各部門負責人主要職責。各部門負責人負責本部門考核工作領導工作；負責處理本部門關于考核工作的申訴；負責糾正本部門考核工作中不規范行為；負責幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計劃；負責本部門員工的考核評分及考核等級的評定；負責本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進計劃；根據績效考核系統向人力資源部和企業管理部提供反饋。負責本部門月工作任務考核信息的傳遞上報、存檔；負責本部門員工績效考核信息的傳遞上報、存檔等。
參考文獻：
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【工商所2017年度計劃范文一】 20xx年，是工商部門全面推進服務轉型升級的關鍵階段，我所將進一步深入貫徹落實科學發展觀，緊密結合黨的十七屆六中全會和省局、邵陽市局及武岡市局的文件指示精神，圍繞工商所規范化建設、隊伍建設、窗口建設、市場準入、食品監管、生產安全、執法辦案、維護市場秩序、維護消費者合法權益、創優爭先、服務民生等方面，深刻認識和準確把握面臨的新形勢，深入推進基層規范化建設，積極服務當地經濟社會發展，努力推動我所工商行政管理工作邁上新的臺階。
一、進一步加強隊伍建設，提高隊伍履職水平和綜合素質
(一)加強隊伍學習教育，提升隊伍的綜合素質。采取多渠道、多形式，組織干部職工加強思想政治意識、職業道德、行為規范的教育，加強業務知識、法律法規知識，業務技能和信息能力提升培訓，不斷調動干部職工的自學積極性，開展崗位練兵，強化績效考核機制。認真貫徹《個體工商戶條例》和《個體工商戶登記管理辦法》，組織全所人員深入學習新《條例》和《辦法》，依照新《條例》和《辦法》開展個體工商戶登記管理工作。
(二)適應改革的新形勢，保持隊伍穩定團結。根據《國務院辦公廳關于調整省級以下工商質監行政管理體制加強食品安全監管有關問題的通知》的文件精神，國家將對工商行政管理體制進行調整，面臨體制改革，引導干部職工認清體制改革對加強食品安全監管的重要意義，抓好隊伍穩定團結是明年一項重要工作，做到隊伍思想不波動、工作不松懈、監管不放松。
(三)保持隊伍的純潔性，加強黨風廉政建設。認真抓好黨風廉政建設各項工作的貫徹落實，完善廉政風險防控機制，制定具體的防范措施，暢通社會監督渠道。加強廉政文化理論體系建設，不斷完善行政問責機制、行風評議機制，加強全所內外的監督制約，提高作風水平，增強服務效能。
二、進一步推進工商所規范化建設，提升監管執法效能一是加強工商所規范化建設。在市局統一組織協調下，明確工商所崗位管理的總體目標和組織目標，規范職責任務、工作分工、工作重點、工作制度等。按照強局大所的思路，繼續優化工商所結構、規模、配置，整合力量，規范設置，提升基層工商所的規范化水平，推進工商轉型升級。
二是抓好工商所內務管理。在修訂完善各項內務管理制度的基礎上，著力提高制度的執行力，要通過領導帶頭、強化監督檢查、樹立典型等方式，強化基層隊伍的制度意識，做到自覺執行制度、維護制度。完善工商所績效考核及工商所干部職工績效考核，將績效管理與崗位管理進行對接，與崗位培訓、崗位風險、崗位用人相掛鉤，使績效管理的激勵作用得到有效發揮。
三是加強隊伍執法行為規范化，推進執法人性化。強化執法就是服務的理念，破除執法就是罰款、嚴格執法就是從重處罰的錯誤觀念，在執法中引入批評教育、行政建議、勸誡、引導和預警等柔性手段，做到一教二警三處罰四規范五回訪，做到規范在先、監督在后，教育在先、處罰在后，告知在先、執法在后，宣傳在先、檢查在后，注重執法的社會效果，實現監管與執法和服務相統一。
四是進一步推進12315消費維權建設，提升消費維權工作水平。充分發揮12315網絡體系的積極作用，建立健全消費維權工作機制、內部快速反應機制，確保消費者申訴、舉報在第一時間得到處理，。以農村消費市場為重點，加強消費引導，開展經常性的消費教育、消費預警提示，繼續開展送消法進社區、進企業、進鄉村、進院校等宣傳活動。繼續推進12315網絡進鄉鎮、進社區、進商場、進市場、進企業，重拳打擊嚴重侵害消費者合法權益的行為，維護公平的市場交易秩序，積極努力營造一個公平和諧的消費環境。
三、進一步深化網格化監管工作，推進工商職能到位
(一)加強流通領域食品安全監管，進一步完善索證索票制度。落實工商部門食品安全監管職責，扎實開展流通環節食品安全專項整治工作，規范食品安全快速檢測信息工作，全面推進商品質量監管信息化網絡建設，提升食品安全和商品質量監管效能。根據《中華人民共和國食品安全法》要求，繼續督促轄區經營戶做好索證索票和進銷貨查驗制度，確保食品可查性、追溯性。
(二)加大監管執法力度，打擊各類違法行為。進一步發揮執法職能作用，加強與相關部門配合，建立健全校園聯絡機制、部門溝通機制、聯合執法機制，嚴厲打擊高危、重點行業和校園周邊各類違法經營行為。以市場監管巡查為切入口，加強無照經營整治和亮照經營管理，加強流通領域商品質量監測工作，規范個體工商戶經營。尤其是以食品安全為重點，市場執法預警和依法查處相結合，為廣大人民群眾營造一個健康的消費環境。
(三)強化安全生產監管。把涉及安全生產、公共安全、生命財產安全的高危行業作為監管重點，嚴格把好市場準入關、年檢驗照關、制度落實關，堅決取締無照經營行為。要抓好安全生產各項工作責任的落實，抓好安全生產隱患排查治理和聯合執法工作。
(四)進一步規范完善紅盾護農工作機制，積極服務社會主義新農村建設。健全完善紅盾護農工作站的工作機制，加快對紅盾護農工作服務站的建設，充分發揮紅盾護農工作服務站的作用，維護農民群眾的合法權益。培育壯大農村市場主體，積極扶持農業龍頭企業和特色產業組建農民專業合作組織，積極開展合同幫扶工作，建立健全農資市場監管長效機制，強化農資市場日常監管，嚴厲打擊制售假冒偽劣農資坑農害農等違法行為。
【工商所2017年度計劃范文二】 一、第一季度
(一)城鄉環境綜合整治的巡查。重點巡查農貿市場、流通領域食品安全。
(二)加強對元旦、春節節日市場巡查。重點巡查集貿市場、專業市場維穩安全、節假日食品安全。
(三)農業生產資料市場專項巡查。重點巡查種子、農藥、化肥、農業機械及零配件、農用薄膜等經營主體資格，進貨索證索票制度、進貨臺帳、產品銷售臺帳情況、種子經營戶建立種子經營檔案制度情況，查處農資經營違規行為。
(四)生豬定點屠宰及肉類食品專項巡查。重點查處違法銷售注水豬肉、牛肉和家禽以及銷售未經檢驗檢疫的白板肉和家禽的行為。
(五)煙花爆竹專項巡查。重點查處無照經營煙花爆竹和銷售違禁煙花爆竹的行為。
(六)食品安全專項巡查。重點巡查《中華人民共和國食品安全法》和《中華人民共和國食品安全法實施條例》宣傳落實情況，《食品流通經營許可證》辦理情況。
(七)糧食市場專項巡查。重點巡查糧食、飼料生產加工企業合法經營情況。
(八)鼠藥市場和春季滅鼠工作巡查。
(九)結合驗照、年檢工作開展市場經營主體資格專項巡查。
二、第二季度
(一)加強城鄉環境綜合整治督導巡查，不松動、不反彈確保監管效果。
(二)成品油市場專項巡查。重點巡查成品油經營主體資格。
(三)商品交易市場信用分類監管和信息化建設巡查，重點巡查商品交易市場信用分類監管和信息化建設推進落實情況。
(四)五一黃金周旅游市場及專業市場安全、經營秩序等情況巡查。
(五)煤炭市場專項巡查。重點巡查煤炭經營主體資格。
(六)?；肥袌鰧ｍ椦膊椤Ｖ攸c巡查危化品經營主體資格，打擊違法經營、儲存、運輸?；返男袨椤?/p>
(七)汽車市場專項巡查。按照《汽車管理辦法》、《二手車流通管理辦法》和《關于禁止非法拼(組)裝汽車、摩托車的通告》，重點巡查汽車經營主體資格、二手車交易行為，打擊非法拆解舊車的行為。
(八)食品安全專項巡查。重點巡查飲料、奶制品、兒童食品等。
(九)市場經營主體資格專項巡查。
(十一)液化氣市場專項巡查。重點巡查液化氣經營主體資格和液化氣經營場所的安全。
(十二)開展校園周邊環境和學校后勤服務專項巡查。重點巡查學校后勤服務經營主體資格和食品安全。
三、第三季度
(一)農業生產資料市場專項巡查。重點巡查農資經營企業、個體工商戶分類監管、落實索證索票制度、建立進貨臺帳、建立產品銷售臺帳情況，以及農資經營網點的設置、前置手續等。
(二)糧食市場專項巡查。重點巡查糧食收購主體資格和糧食收購點的設置、前置手續等。
(三)食品安全專項巡查。重點巡查大米、面粉、食用油、中老年食品和中秋月餅生產經營單位。
(四)食品添加劑、飼料添加劑專項巡查。重點巡查食品添加劑、飼料添加劑生產企業主體資格準入和違規使用添加劑。
(五)國慶節前旅游市場巡查。重點對旅游景區、景點、車站碼頭、農家樂、專業市場安全經營情況巡查。
(六)市場經營主體資格專項巡查。
(七)野生動物專項巡查。重點巡查餐飲行業、集貿市場違規收購銷售野生動物行為，同時查處商販非法販銷野生動物的行為。
(八)鼠藥市場和秋季滅鼠工作巡查。
四、第四季度
(一)市場規范化管理工作巡查。重點巡查市場業主第一責任制度和各項規章制度落實情況以及市場監管三化建設情況，集貿市場升級改造達標情況。
(二)紅盾護農行動專項巡查。重點巡查服務三農工作措施的落實，對轄區經紀機構和經紀人培訓和監管情況。
(三)元旦、春節節前旅游市場、專業市場安全、經營情況巡查。
(四)食品安全專項巡查。重點巡查節前食品安全、食品經營者索證索票、建立食品進銷貨臺帳等情況。
(五)市場秩序專項巡查。重點巡查劃行歸市、座商歸店和市場衛生秩序，冒口經營。
(六)開展商標、廣告、合同工作專項巡查。
(七)生豬產品市場監管及打擊注水豬肉、白板肉專項巡查。
(八)建材市場專項巡查。重點巡查建材市場商品質量狀況。
關鍵詞：人力資源;高科技企業;管理
高科技產品具有更新換代周期短、采用一種或多種復雜的最新科研成果、大量投入研究與開發力量等特征。高科技產品所具備的種種特征，都是由人創造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認真考慮怎樣充分利用有限的資源，發揮管理的優勢，充分調動人力資源的主觀能動性與創造力，把人力資源轉化為公司的財務資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。高科技企業的人力資源除了具備高學歷、高智商、強烈的追求實現自我價值的心理、自尊心強、人力資源變動比較劇烈等特點外，在制定戰略型人力資源管理政策時，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。
以下將從人力資源規劃、工作分析、招聘、報酬、激勵等幾個方面來探討戰略型人力資源管理在高科技企業的應用策略。
一、人力資源規劃策略
企業的人力資源規劃應與企業的戰略目標和組織架構密切相關，需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的資源配置等問題。
高科技企業要做到長久發展，至少要有做長久企業的打算，有長久生存的打算，就應有一個戰略目標，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標，也是非常有必要的。在明確了企業遠景、目標后，根據企業自身的情況設計組織架構與業務流程。高科技企業在組織架構設計上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機會，提高員工的就業技能。矩陣式結構、項目小組是中小型高科技企業較理想的組織架構。
再根據組織架構與業務流程，進行職能設計、工作分析等人力資源管理的基礎性工作。然后，制定相應的人力資源規劃，即明確企業需要配置的什么資質的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。
高科技企業一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術骨干、銷售骨干)念，即企業的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應的人力資源規劃也可以從這三個層次進行規劃。如圖1所示：高科技企業的核心人力資源是指掌握企業核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術人員、骨干銷售人員，他們是企業發展的驅動力，是企業的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業而去，給企業造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規劃，企業的方案是想方設法留住他們、培養他們、激勵他們，并從企業文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設計合適的職業生涯規劃、制定具有公平性與競爭性的報酬與激勵方案、經常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業的發展與這些員工的發展是相輔相成、共同發展的關系，是互動的關系。沒有這些員工，企業就沒有核心競爭力，企業就缺乏驅動因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團結一批核心人力資源。
緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規劃的關鍵是將他們中的優秀分子發展為核心人力資源。高科技企業緊密型人力資源流動速度相對較快，對這部分人力資源規劃時，要考慮以下幾點：一要充分考慮企業的內外環境變化，對可能出現的諸如企業經營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預測與風險分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發人力資源;三要考慮成本因素。根據高科技企業人力資源的特點，做具體人力資源規劃時，著重從人力變化預測、需求供給、教育培訓等方面著手。
松散型人力資源是指那些和企業有協作關系或業務關系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業非常重要。高科技企業是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經常性的保持聯絡。高校、研究單位、行業協會是高科技企業松散層人力資源的重要來源。
二、工作分析策略
工作分析是人員招聘、員工職業生涯規劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎。許多中小型高科技企業，往往不重視這個人力資源管理的基礎性工作，認為企業小，沒必要搞得那么復雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進行培訓，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進一步領悟自己的工作職責。另一方面，也給企業的人力資源管理帶來了許多方便，當招聘時，招聘經理再也不用到處抓瞎，也不用發愁企業到底要招聘什么樣資質的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細的描述，同時也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企業不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實質就是通過將某崗位的任職資格、工作環境等外部條件作為工作輸入，分析經過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進行工作轉換后，應該輸出什么樣工作結果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業的人力資源觀62高科技企業的從業人員大多是腦力勞動者，不妨采用調查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一個員工的成本大約相當于該員工半年的薪水。高科技企業的人員流動速度往往相對較快，因此，高科技企業更加需要提高招聘的成功率，降低優秀員工潛在的流失風險，以提高企業的管理效率和節約人員成本。
成功的招聘能幫助企業甄選和留住那些具備一定技能、知識、態度和價值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統思考。一方面，招聘是一個系統工程，不能就招人而招聘。要系統考慮企業文化、戰略目標、業務拓展、組織架構、人力資源規劃等因素;另一方面，對應聘者進行系統思考。
公司要充分認識到應聘者表現出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應聘者的工作態度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因對工作效果影響會更大。
其次，營銷公司。招聘的過程，是一個互動的過程，既有應聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優勢、穩定的業務、成果或市場地位、文化與價值、令人激動的成長計劃、產品、創新、出色的團隊等賣點。雖然，中小型高科技企業的賣點不象成熟的大型公司那么多，但也能發現自己的長處，比如，員工有更多的發展機會，有更多的鍛煉機會等。
第三，協同工作。許多高科技企業的直線經理認為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經理與人力資源部門應扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應聘人員隊伍、進行初步篩選、給直線經理推薦合格的候選人、組織協調甄選過程、開發甄選技術等負責;而說明對應聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據、面試應聘人員并做出錄用決策是直線經理的職責。
第四，設計適合企業實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業，不要太復雜，只要能體現招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一個敏感而又比較難以準確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應綜合考慮該崗位對企業的貢獻、市場水平、公司價值取向、員工的業績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內容，不包含福利等大薪酬概念的其它內容。
高科技企業一般處于企業生命周期的成長階段，企業動向是發展、壯大。薪酬方案主要體現在相對公平的基礎上，實施以激勵為側重點的原則。
針對高科技企業人力資源特點，在設計薪酬方案時，首先要理清職務序列，從縱向和橫向上將不同職務序列與層次的人力資源區分開。
一般情況下，企業可以將職務序列劃分為職能管理序列、技術序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應相應層次的人力資源。
其次，按照不同的職務序列和級別設計不同的薪酬結構和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結構采用崗位薪資加績效薪資的結構、技術序列采用技能薪資加項目獎金的結構、銷售序列一般采取薪傭金結構比較符合中小型高科技企業的實際情況;為體現薪酬的激勵作用，降低企業的風險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業可根據自身情況設計利潤分享計劃或股權分配計劃。
第三，進行崗位評估。采用科學的崗位評估工具，對企業內的每個崗位進行價值評估，結合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標準。
第四，以崗位評估結果為基礎，參考對任職人的能力評估結果，核定任職人員的工資標準，并根據企業的薪酬管理方案組織發放。
五、績效管理策略
對于高科技企業，績效管理似乎是個大難題。有些企業，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行拿來主義，找一家現成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。
我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發的企業，全面吸收一個生產企業的績效管理方案，對軟件開發人員實施所謂的過程管理。過程管理是個好東西，但好東西得有他發揮好作用的環境。讓軟件開發人員書寫精確到小時的工作日志，內容要求記載每時每刻都在干些什么;
對研發人員開發軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結果可想而知：優秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。
績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據自然法則，找出促進花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導它們朝理想的方向生長。對促進因子，要強化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業中的從業人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。
采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業的員工呢?就是要找出強化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業價值的因子。平衡計分卡與KPI技術無疑是找出各種因子的有效手段。
平衡計分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統的僅關注財務和生產力的衡量方法，是從公司戰略高度思考，綜合考慮財務指標與非財務指標、業務指標與非業務指標、當前指標與未來指標之間的平衡關系的一種績效衡量工具。一般從財務、客戶、過程、創新四個視角思考績效衡量指標。
KPI(Key Performance Index關鍵業績指標)技術是考察影響員工業績或其工作結果對企業貢獻最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據企業不同工作階段的不同工作重點設定。
無論是平衡計分卡還是KPI，都強調事前計劃、過程輔導與事后評價。在激勵高科技企業的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術，抓住工作重點，指明工作方向，激發他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導、事后兌現的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。
六、職業生涯規劃與培訓策略
高科技企業如何留住優秀的人才，使他們與企業風雨同舟，為企業奉獻力量呢?就得為員工創造一個能使其有工作成就感和自我實現感的工作條件，其中，根據員工能力為其設計職業規劃是制造這種工作條件的有效手段。
根據員工能力進行職業發展規劃時，不僅要對員工現有能力進行評價，而且要對員工潛力進行評價，這樣，就需要企業制定一些能力評價的程序與方法，即建立企業的能力模型。企業的能力模型是企業核心競爭力的具體表現，它描述了要實現企業整體戰略目標所必需的行為、技能和知識的配置。
【關鍵詞】 科研項目； 財務報賬制； 項目管理； 核算單位； 報賬單位
隨著《國家中長期科學和技術發展規劃綱要》的頒布實施，科技投入逐年增長，科技經費管理也日益規范和加強。國家先后頒布了一系列科技經費管理辦法，規范經費的預算和使用，同時加大項目驗收的財務審計力度。近兩年來，主管部門又有新的舉措，如，開設銀行特設賬戶，民口科技重大專項資金即是如此；科研項目實行財務報賬制，經費不再層層下撥，統一在某一科研項目承擔單位（或是主持單位，或是某一承擔單位）進行財務核算，如863項目、轉基因專項等。本文僅就財務報賬制談一談粗淺的認識。
實行科研項目財務報賬制，可以加強經費管理，規范經費使用，提高預算執行力和經費使用效率，在項目驗收階段，節約了審計成本，提高了審計效率。但是，目前在實踐中，財務報賬制或多或少還存在著一些問題，有些做法還有待完善和加強。
一、科研項目財務報賬制中存在的問題
（一）財務報賬中存在的問題
1.真實性問題
會計核算的一般原則第一就是真實性原則，即會計核算應當以實際發生的經濟業務為依據，如實地反映經濟業務、財務狀況和經營成果，做到內容真實、數字準確、資料可靠。對經費核算管理單位來說，部分核算的經濟業務是報賬單位發生的，這部分經濟業務是否真實可靠，經費核算單位經辦人員、會計人員并不能作出保證。而在財務審計時，被審計單位——經費核算單位要做出“管理當局聲明書”，必須對經費預算執行情況作出書面聲明或確認，這對被審計單位來說，確實有點勉為其難。
2.支付問題
財務報賬時，如何進行支付結算，有時也是一個問題。有些費用有時因報賬單位墊付資金，而匯入報賬單位，至于是否確實墊付，報賬單位收到報賬款后如何進行賬務處理，缺乏有效的監督。一些本來可以支付現金的費用，如差旅費、勞務費（科研用工工資），是否能支付現金，特別是當金額比較大時，如何處理比較妥當；一些支出金額較大的費用，報賬單位個人先行墊付了現金，能否以現金形式支付。支付采取何種方式，不只是會計核算的問題，也是經費管理是否規范的一個體現。
3.墊付資金問題
報賬單位科研人員在項目實施過程中，必然遇到資金問題。因為經費未下撥到本單位，使用經費時不可能隨用隨取，只能用別的資金先行墊付。若使用其他在研項目經費，這時，就涉及項目經費?？顚Ｓ脝栴}。若不想使用其他項目經費且經費來源又較少時，資金墊付就比較困難。
（二）項目管理中存在的問題
1.項目統計及經費考核問題
科研單位對科研項目統計一般以批準立項和經費到賬為準。此類報賬項目，由于經費未下撥，對報賬單位來說，有等于無，自然不予統計，年底經費考核時，也不算指標?？蒲腥藛T就好像成了為別的單位打工的人員，只不過為了有事可干，不能放著科研項目不去做，只能不作計較，埋頭苦干。對核算單位而言，此類項目既有立項，又有經費到賬，自然是如假包換的科研項目，在經費統計上，自然按賬面上反映的數額統計，這樣，既有了項目，又增加了經費，可謂是雙贏。兩種做法對比鮮明，但都不正確。
2.項目管理和管理費問題
報賬單位既然未將報賬項目納入統計考核范圍，自然也不會納入管理范圍，項目管理基本上是科研人員自己的事。當然，上級項目承擔單位會對下級承擔單位進行項目任務分配、安排，會定期檢查、了解項目執行情況，但這代替不了下級承擔單位——報賬單位在項目管理中的地位和作用。報賬單位項目管理缺失，使項目管理環節出現了斷層。
項目經費預算中一般都有管理費預算，這項費用是用于項目在研究開發過程中對使用本單位現有儀器設備及房屋，日常水、電、氣、暖消耗，以及其他有關管理費用的補助支出。管理費以項目經費為基數按比例核定，實行總額控制，由項目承擔單位管理和使用。在實際工作中，管理費一般由項目承擔單位按比例收取并統籌安排使用。但在報賬項目中，由于經費未下撥至報賬單位，報賬單位放棄了管理，也就放棄了管理費的收取和使用，管理費指標則由核算單位享有。實際上，報賬單位為項目實施提供了一些必要的基礎條件，但這部分消耗未得到應有的補償。這樣，報賬制項目的管理費則與實際不符，也與有關規定不符。
3.績效考核和激勵問題
科技專項經費管理辦法不斷完善，其中最顯著的變化就是關于科研項目的績效考核和對科研人員的激勵。相關管理辦法規定，績效支出，應當在對科研工作進行績效考核的基礎上，結合科研人員實績，由所在單位根據國家有關規定統籌安排。在實際工作中，這項工作未完全落到實處。報賬單位未收到經費，對報賬項目不作統計，不作管理，更不作績效考核，科研人員的績效成為一紙空談。核算單位則以賬面經費為基數，根據考核情況，提取、支出科研人員績效。績效考核和績效支出本是一種激勵措施，若未適用于報賬單位科研人員，會挫傷科研人員的積極性，這與國家實行績效管理的初衷相違背。
二、完善科研項目財務報賬制的建議
（一）完善財務報賬制度，規范財務報賬程序
1.完善財務報賬手續
簽字手續完備、附件齊全，是報賬的基本要求，對報賬項目來說，這一點顯得更為重要。如前所述，會計人員難以知曉報賬單位的經濟業務是否實際發生，防范這類風險的有效方法之一就是完善報賬手續。實際工作中，常有報賬單位僅提供原始單據進行報賬，這種做法非常不妥。比較妥當的做法是由報賬單位填寫報銷單，經辦人、項目負責人簽字，金額大的支出或重要的支出還應由單位領導簽字；附件應齊全，如參加會議要有會議通知，組織會議還應有簽到單，測試費要有協議，材料費要有驗收人簽字并附清單或協議，勞務費及專家咨詢費應提供個人身份證號，儀器設備費應有合同和固定資產登記證明。再根據核算單位財務制度規定，由該單位經辦人、項目負責人和有關領導簽字。報賬單位有關人員簽字是對報賬事項進行確認，核算單位有關人員簽字是對報賬支付進行認可，經過雙方的確認和認可，會計人員方可進行報賬業務處理。
2.采取正確的結算支付方式
結算方式有兩種，即現金和銀行轉賬。采用何種方法，國家現金管理暫行條例有明確規定。鑒于報賬的特殊性，應盡量減少現金支付，而通過銀行轉賬結算。如勞務費及專家咨詢費，雖說是可以現金支付，但由于這類憑證本就屬于自制原始憑證，支付時宜采用轉賬方式，即將報賬款項匯入報賬單位賬戶，由報賬單位根據發放清單進行發放，若報賬單位已先行墊付的，可以進行沖賬處理。差旅費可先向報賬單位借款，報賬后將款項匯入報賬單位沖賬。超過現金結算范圍、標準的大額支出，應杜絕個人墊付，采取銀行轉賬方式進行結算。報賬單位購置商品及接受服務的費用，應根據發票直接匯入有關單位賬戶，對于報賬單位已先行墊付的，應由報賬單位提供墊付證明，方可將款項匯入報賬單位賬戶。如有必要，對于匯入報賬單位賬戶的費用，可要求報賬單位提供有關賬務處理證明。
3.妥善解決墊付資金問題
報賬單位在項目實施過程中，需要使用資金時，應盡量采用后付款方式，比如購買商品或接受服務時。對于必須先行付款的情況，報賬單位應落實墊付資金來源，此時，不應使用其他在研項目資金，應使用其他性質資金，如橫向委托收入、技術轉讓和服務收入、科研副產品銷售收入等。當項目組除科研經費外，其他收入來源單一或較少時，報賬單位應協調墊付資金來源，妥善解決資金問題，為科研工作開展提供必要的幫助。
（二）理順關系，各盡其責，做好項目管理工作
1.明確項目和經費歸屬
報賬項目雖有特殊性，但也只表現在經費的核算管理上，其余與一般項目無異，核算單位和報賬單位都應正確對待。核算單位應將項目書中分配給報賬單位的經費指標分離出來，按分離后只屬于本單位的經費進行有關考核，不應虛增指標和成績。對報賬單位來說，雖說項目經費未撥至本單位賬戶，但項目本身是客觀存在的，并且報賬單位對未撥至本單位的項目經費擁有事實上的使用權，按實質重于形式原則，工作考核時應對此類項目及其經費予以確認。
2.相互配合，做好項目管理工作
一般的科研項目，承擔單位之間是需要配合的，而財務報賬制項目，各承擔單位間的關系更為緊密，相互間配合更為重要。
核算單位應與報賬單位做好項目任務分解及經費預算分配，定期交流項目實施進度，核算單位應定期分析經費預算執行情況并反饋報賬單位。報賬單位應將報賬項目視為一般項目，為項目實施提供必要的條件和幫助，督促檢查項目實施進度，協調有關事宜，根據項目預算，對報賬事項進行審核確認。
項目管理成本屬于間接費用，根據經費管理辦法規定：間接費用按課題統一核定，由課題承擔單位和課題合作單位根據各自承擔的研究任務和經費額度，協商提出分配方案，在課題預算（書）中明確，并分別納入各自單位財務統一管理，統籌安排使用。由此可見，項目管理費，應由核算單位和報賬單位根據各自預算和實際情況收取、管理和使用，這樣，既反映了科研項目的實際管理成本，對報賬單位也體現了公平原則。
3.開展績效考核，實行激勵政策
現代管理重視績效考核，績效考核也稱成果測評，它是一個不斷發現問題、改進問題的過程，通過考核，最終達到工作目標。核算單位和報賬單位都應根據管理要求，對項目進行績效考核，并在績效考核的基礎上，統籌安排科研人員的績效支出。
績效考核和績效支出是國家完善項目管理的重大舉措，對科研人員來說也是一項激勵?？冃Оl放方式，核算單位自不必說。報賬單位科研人員績效發放有兩種方式，一種由核算單位直接發放，個人所得稅款由科研人員自行申報；一種在報賬后將績效款匯入報賬單位賬戶，由報賬單位發放，個人所得稅款由報賬單位扣繳。不難看出，第二種方式更為適當，也便于操作，并且績效支出屬于間接費用，從前文也可看出，績效支出應納入報賬單位財務，統籌安排使用。
【參考文獻】
［1］ 百度百科.會計核算原則［EB/OL］.http：///view/595582.htm.2012.
關鍵詞：目標成本管理；集團公司；經濟管理；問題；策略
集團公司開展目標成本管理，是集團公司在發展過程中，基于集團公司預算及其未來發展規劃，在集團公司未來的經營管理中，按照規劃中的目標成本進行具體執行的一種管理模式。目標成本管理的具體工作需要圍繞集團公司發展的目標，并貫穿公司業務的始終，通過設置成本管理目標，對公司發展進行具體而可行的規劃，進而管控集團公司全流程，以提高集團公司經濟管理的效益。顯然，目標成本管理對集團公司發展所產生的意義是重大的。目標成本管理的內涵目標成本管理是公司為了長遠發展制定與實施的一系列成本管理措施，是在確定經營目標條件下，對公司成本進行預測，對成本進行決策并測定目標成本等。目標成本管理要求公司以民爆行業需要為導向切實制定目標成本。這要求公司需要結合當前市場需求研發和改進產品，滿足消費者對于產品的需求，具體體現在產品的研發、設計、生產等環節，同時公司會按照市場需求對產品及其目標成本進行及時調整。制定目標成本過程需要遵循基本原則，如科學性、先進性、通用性、嚴肅性、可行性等。顯然，在當前市場環境下，制定科學合理的目標成本計劃是公司落實成本管理目標的重要保障，更有利于公司目標成本管理工作的展開。同時，目標成本管理要求公司在具體目標的落實上要劃分部門及其職責。在制定科學、有效、合理的目標成本基礎上，把目標成本進行層層分解。目標成本管理要求公司需要針對不同部門所完成的目標成本情況開展考核和獎懲工作，進而推動部門目標成本控制工作得到具體實施。目標成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對公司各個部門的生產成本開展控制與監督，最大限度地減少不必要的生產成本，優化公司資源分配，由此實現降本增效的最終目標。
目標成本管理在集團公司經濟管理中應用時存在的問題
1.忽視價值鏈分析工作在市場經濟條件下，真正有意義的成本是公司價值鏈的成本，集團公司需要清楚知道與產品有關的價值鏈的整體成本。而大多數集團公司在成本管理上方面容易出現認識的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產成本而輕視服務成本、營銷成本等；重視分析某個產品生產流程的單項成本，而輕視生產流程之間具有聯系的其它成本；一些集團公司把成本管理單一落實在降低生產成本，而忽視了產品調研、設計、產品設計等方面的成本。整體而言，集團公司未從價值鏈戰略的高度考慮整體的成本。
2.未重視隱性成本管理集團公司在制定與落實目標成本管理方面大多存在粗放現象，未考慮到產品生產中的隱性成本；注重財務信息資源管理，而忽視了和產品有關非財務信息。實際上，產品成本除了勞務、設備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學等產生的浪費和損失，也就是隱性成本。
3.信息化管理程度過低當前，進入信息化時代對集團公司的運作模式產生了重要改變，也對管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動學習與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應用對他們管理形成了某種程度上的擔憂，可能2《中國外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因為自身學習能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運用在生產環節感到力不從心，使得成本管理工作一時難以落實和完成。
4.目標成本控制責任不清集團公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團公司在整個生產環節開展成本控制，同時因為產品生產流程較為復雜，沒有真正去確定生產成本的形成，使得目標成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現責任不清的現象，
目標成本管理在集團公司經濟管理中的運用策略
1.重視價值鏈分析工作為了更好地落實目標成本管理工作，公司需要注重產品的戰略成本管理及價值鏈的分析，借助公司內外部活動推進實現公司戰略目的，由此達成成本的最低化。從影響產品成本的所有環節入手，包括從產品調研、設計、材料、生產、銷售、運輸以及售后等，這些環節都要為成本管理的重點進行管控，逐一采用作業成本分析進行分解，讓公司管理層對產品成本生產全流程及或環節都有充分的了解，并制定控制方法，進而從價值鏈的高度實現產品利潤的最大化。除了單一控制產品的生產成本之外，還要注意其它環節的影響，如產品調研、設計等。對尚未納入公司會計核算范圍的一些成本行為需要進行具體分析，努力找到降低產品目標成本的方法和手段。在目標成本管理上公司需要貫徹正確的目標成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個生產活動的成本盡量降到最低，由此真正實現全面的具體的目標成本管理。
2.重視隱性成本管理集團公司的生產成本包括多種費用，其不僅有人工成本、設計費、材料費、調研費、燃料費、制造費等等有形的顯性的成本動因，而一些隱性的成本，如產品品質、員工情緒、交貨時間、市場開拓、內部結構的調整等，都和目標成本管理存在相當的關系。一些有形的產品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對目標成本產生不可小覷的影響，例如集團公司的經營規模、整合程度、售后服務、產品的復雜性等，因此需要重視和考慮產品生產中的隱性成本。
3.構建完善的信息化管理平臺目標成本管理工作是為了適應市場變化而產生的，同樣在經濟社會高速發展的今天，信息技術水平已經相比以往有了極大的提高，集團公司也應該利用信息技術，充分完善集團公司的信息管理系統。并且目標成本管理工作相比于傳統的管理模式，工作流程更加復雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標成本管理工作，也必須要利用信息技術。因此制造業集團公司為了提高目標成本管理水平，必須健全集團公司的信息管理系統。集團公司可以利用大數據建立目標成本信息管理平臺，收集、統計各項經營管理數據，同時要建立檢測系統，利用檢測系統對經營數據進行檢測，核實數據的科學性與準確性。在各種系統的協調配合下，保證集團公司的目標成本管理工作系統、高效地開展，有利于落實集團公司的目標成本管理工作。
4.制定目標成本管理制度在核算成本過程中，需要根據市場價格，對集團公司的內部價格進行科學核算，以確定集團公司各個部門的職責，盡量縮小和市場價格的區別。需要結合集團公司發展的長期目標，設計和制定完善的公司目標成本管理制度，進而防范目標成本管理制度在執行過程中出現明顯的偏差，按照集團公司組織結構特征，明確細分和落實目標責任，嚴格按照集團公司管理制度進行監督與控制，才能從根本上找到問題并進行妥善解決。
5.利用目標成本考核目標利潤集團公司按照根據各個部門對產品成本管理的負責情況落實部門責任，根據投入比例確定責任制度管理。在培訓和普及目標成本管理的理論及重要性的基礎上，使集團公司上下同向前進，制定措施利用目標成本考核產品的目標利潤，讓目標成本管理理念扎根員工心中。在考慮到產品的顯性成本和隱性成本后，結合制定和分解的成本管理目標，通過具體的核算，對各個部門的目標利潤進行排位，采用相應的獎懲制度以激勵、處罰效益好、差的部門。
[關鍵詞] 大客戶 新業務 差異化 市場營銷
1 引言
目前，鐵通福州分公司的市場收入占鐵通福建分公司總收入的1/3左右。根據市場“二八”原則，20%的大客戶貢獻著80%的收入。2007年，圍繞效益這一中心，鐵通福州分公司調整發展思路，即以高價值的大客戶細分市場做為主要目標市場，通過全業務的靈活提供方式與服務的差異化提供方式，實施差異聚焦戰略。為此，公司專門成立了大客戶中心，將大客戶市場營銷轟轟烈烈地開展起來，全年全面完成了省分公司下達的大客戶收入任務指標。
2 大客戶營銷市場調研
第一步，找準目標客戶群。
福州電信市場有兩個顯著特點。一是國際話務需求較高。福州不僅是福建省的省會城市，更是全國著名僑鄉。全省旅外僑胞達1000多萬人，閩籍港澳同胞100多萬人，歸僑僑眷600多萬人，其中福州人占1/5左右。因此，對一些主要國家和地區的通信需求也較大，而且國際來話的話務量也位居全省前列。二是私企通信需求量大。據統計，福州非公有制經濟實現國內生產總值占福州國內生產總值的比重已接近50%。這一市場不但規模較大，而且其對長途話務、新業務的需求量也較大。目前，商企、政府及部分高端散戶對信息交流的要求越來越高。
2007年5月，該司針對目標客戶群，開展了市場調研。五一黃金周期間，組織了7名大客戶專員通過聽廣播、看電視、走超市，收集了400多個重要商企客戶資料，并根據他們目前使用電信產品的實際情況和潛在需求，開展了較大規模的市場營銷。
3 大客戶營銷業務策劃
業務策劃包括產品策劃、宣傳策劃。鐵通目前的主要產品是語音、數據及增值業務（即新業務）。商企及政府大客戶的需求必須是語音、數據、新業務三種產品的隨機組合（即“企業信息化解決方案”）。在產品幾乎完全同質化的情況下，唯有實現產品價格和服務差異化。
3.1 語音業務（即固話業務）價格差異化
隨著競爭加劇，市場對固話需求量已趨近飽和。雖然它已經進入了生命周期的成熟階段，在商企、政府單位，還存在著較大的穩定需求。制定保底套餐，最低保底500元、最高保底萬元以上，提供預存話費送話費，分別為這些客戶提供總話費以不同折數優惠。此類套餐要求，市話量必須不得低于長話量，以確保在扣除網間結算后公司仍有盈利。對長途話務量敏感的大客戶，則長途費用單項打折，但優惠后的長途資費不得低于網間結算的標準。預付費方式可以給公司帶來更多的現金流。但是對部分知名企業、政府部門等，則按客戶要求可采取后付費方式，同時對市話或長途費用單項直接優惠。
3.2 數據業務（即網絡業務）價格差異化
社會信息化的程度越高，網絡的需求量就越大。該司以低于中國電信近15%左右的價格，提供網絡業務。但與公司全業務合作的大客戶，則視具體情況來定。
3.3 增值業務
各項增值業務（含各類新業務）的定價以略低于電信市場同類產品的價格面市。如，400業務開戶費、月租費和基本通話費，都略低于電信市場時價、做了部分折讓；網絡傳真、電話會議、IPVPN、95105等其他業務在價格上也有相當優勢。
3.4 企業信息化解決方案
綜合以上3項業務的價格差異化方案，制定出中小企業信息化解決方案。從不受管線資源束縛的新業務入手，如：網絡傳真、95105、400、800、IP VPN、電話會議等，以快速滲透方式進入市場。同時，運用新業務與傳統業務相結合方式，通過新業務的快速滲透帶動傳統業務的大發展；通過傳統業務促進新業務的發展，快速提高市場占有率。
另外，服務實現了差異化。從大客戶的售前、售中到售后營銷全過程，都由專門大客戶經理負責一對一服務。大客戶經理不僅要完成業務談判、簽單，還要負責售后跟蹤服務，包括定期回訪、上門走訪，并執行首問負責制，確保大客戶的需求或投訴得到及時解決。
大客戶營銷業務宣傳上要善于突出優勢、避免劣勢。一是抓住各項業務價格的差異化，突出宣傳。此種方式是以產品為導向，運用于初次拜訪客戶時的宣傳。二是了解并把握客戶敏感點，如價格、服務等，以此為重點突破口，滿足客戶需求。此方式是以客戶為導向，要求大客戶經理必須熟知各項業務、善于把握客戶心理。
4 大客戶營銷績效制定
從理論上說，績效就是公司對員工給公司的貢獻所付給的相應回報或答謝，必須具備公平性、競爭性、激勵性、經濟性及合法性。
由大客戶中心先提出合理化建議，再經公司討論、制定出大客戶績效管理辦法。該辦法不僅對大客戶中心專職人員績效做了新規定，同時填補了公司電信分局大客戶績效管理的空白。專職人員的績效是“下有保底（設最底工資）、上不封頂”：傳統業務按其月流量提成計酬，新業務結合業務發展難易程度和創造的價值不同，采用不同的獎勵標準。不合格的大客戶經理月收入只能在600元至700元之間，而一般的大客戶經理月收入可在2000元至3000元左右，優秀大客戶經理可達到5000元至8000元、甚至萬元以上。
績效辦法對流失客戶制定了考核辦法，有效防止了大客戶流失。
5 大客戶營銷組織建設
市場營銷組織體系是為了保證營銷工作順利進行并全面實現營銷目標的一系列制度安排。2007年前，大客戶市場營銷組織體系還不夠健全，整體營銷能力令人甚憂。公司缺乏正規、有針對性的培訓，一線業務人員的整體素質較差，只能單純營銷普通固話和寬帶業務，很難上升到大客戶層面。
2007年4月，公司建立大客戶營銷綠色通道，規定：凡大客戶市場營銷，從合同簽訂時起，在有管線資源的情況下，一般不得超過3天必須完成安裝服務；在無管線的情況下，一般不得超過7天。市場、建設等相關部門必須及時配合，否則追究責任到人。綠色通道支撐起了良好的售后服務平臺，把“以用戶為導向”的理念貫穿于整體運作中。
同時，進一步優化營銷組織結構。公司抽調具備多年市場管理經驗的人員專門成立大客戶中心，將大客戶市場營銷培訓擺上工作日程。各電信局設專職大客戶經理1名以上，負責管內各社區大客戶營銷、服務工作，迅速建成一支遍布五區八縣的大客戶營銷團隊。
6 大客戶營銷過程控制
以大客戶中心為核心建立起來的營銷團隊通過日跟蹤、周小結、月總結，對大客戶營銷過程進行控制，以表揚和鼓勵為主，指導和批評為輔。
6.1 日跟蹤
日跟蹤的內容是日常管理和激勵。大客戶中心主任每天要看經理們的日報，并提出指導意見。
日跟蹤的一項重要內容就是鼓足經理們每一天的干勁。經理們直接面對客戶的壓力，精神、體力上都非常辛苦，往往在早出時信心勃勃、晚歸時垂頭喪氣。大客戶心要每天鼓足他們的干勁。
日報的具體內容必須包括：客戶名稱、地址、聯系人及聯系電話、主要負責人、既有電信業務、潛在需求等重要內容。
6.2 周小結
周小結的內容是管理和培訓。周會的主要目的是對本周營銷進行探討、布置下一周工作。
大客戶中心組織周業務培訓。有些業務經過一段時間投入市場，部分內容會做一定調整。中心利用周會，及時將新的政策貫徹下去，同時組織學習新的業務知識。會上，允許并要求失去信心的經理闡述其失敗經歷，并根據客戶抱怨、向公司提要求，釋放壓力。同時幫助這些大客戶經理查找失敗原因、研究解決辦法，提高業務技能。
6.3 月總結
月總結的內容是總結工作和績效，主要包括：總結本月成績與不足；將下個月度的任務指標分解到個人；分別找出3個以上成功和不成功的典型案例，分組討論后進行交流；對重點大客戶進行效益評估，教大客戶經理自己當家、學會算帳。
月會上，大客戶經理要自己算獎金。根據公司績效管理辦法，大客戶經理為自己計算月獎，徹底解決心理擔憂。
7 典型案例
7.1 某國有集團公司
客戶簡介：該集團公司被列入“全國512家國家重點企業”之一，月均話務量超萬元、也是最早使用光纖傳送數據的國有大型企業之一。
營銷過程：案例發生在2001年，該客戶是鐵通公司在產品質量還不穩定、各方面條件尚不成熟時發展來的重點大客戶。
2001年5月，鐵通大客戶經理在市場調研時得悉，客戶正在建設670戶職工住宅樓。順藤摸瓜，該經理與客戶辦公室主任取得了聯系。當時，客戶對中國電信的服務非常不滿。經過近半年的跟蹤、談判，我們贏得了合作機會，即將簽訂合同。當合作協議的草案已擺上其總經理辦公桌上時，中國電信相關負責人及時提出了服務改進措施，并答應考慮按照鐵通合作條款來修改合同。客戶方再度拒絕了我們。
鐵通福建分公司領導們對當時這個全省最大的大客戶也很是關注。某部門主管得悉這一消息后，立即核實，自己的舅舅就是這個集團領導！在該領導對鐵通價格及服務的認可下，我們以低于電信市場時價的10%優惠條件簽下了合作協議，一舉搶占了該客戶廠區、辦公區的電話、網絡市場。同時，又簽訂了670戶職工住宅鐵通接入協議。2007年，在雙方合作6周年之際，再度合作了上千冊企業聯名卡項目。
經驗小結：在社會上有影響力的品牌大客戶往往也是競爭對手死保的大客戶。對待這類客戶，必須講求效率、做好關系營銷。
7.2 某臺資企業
客戶簡介：該企業是臺商投資祖國大陸最大的工業項目之一。
營銷過程：2002年，福州鐵通與該企業取得員工宿舍區鐵通267臺校園卡電話與10M光纖網絡的全業務合作。
該臺企座落在馬尾區。在整個營銷過程中，鐵通大客戶經理抓住臺資企業對成本重視的特點，始終宣傳鐵通為用戶省錢。同時，為了能贏得客戶的信任，無論客戶咨詢什么問題，她都主動要求上門、予以建議性的回復。一年半來，她數十次風雨無阻地奔波在公司與客戶之間（單程計25公里左右），深深地贏得了客戶信賴。在當時鐵通產品并不成熟的情況下，客戶與我們簽訂了電話與網絡全業務合作協議。后來，盡管有兩次因公司程控板故障造成客戶276臺電話全部不能使用，公司仍憑著經理誠信、積極的良好形象取得客戶諒解。
經驗小結：大客戶經理的形象代表了公司形象。大客戶經理務必誠信、勤奮、踏實，在一定程度上，可以彌補質量問題產生的缺憾。
7.3 某電器銷售公司
客戶簡介：該司是一家定位于“百年企業 世界品牌”的世界級企業在福建的分支機構。
營銷過程：2007年10月，福州鐵通成功地與該司取得了價值375萬元的企業聯名卡項目合作。
2007年5月，該司將公司名稱用紅幅懸掛于福州市五一中路邊。福州鐵通大客戶中心主任看到橫幅、幻想合作。如果用鐵通企業聯名卡替代電器的促銷贈品，一定雙贏！該客戶被列為重中之重的潛在大客戶，中心指定了一名大客戶經理負責。經過十天跟蹤，大客戶經理遭遇了多次拒絕。盡管如此，中心仍繼續約見客戶方總經理，由主任登門拜訪。對方的總經理是一位50開外、經驗十足的老領導。根據這位老總的作息習慣，中心主任于中午12點40分來到該司，雙方展開了2小時激烈的談判。這位老總擺出電器銷售大王的架勢，說話咄咄逼人。我們抓住他“用戶至上”的心理，提出：如果貴司用鐵通企業聯名卡做促銷產品，那么貴司將省去很大的精力去做這些促銷產品的售后服務，因為這部分工作將由鐵通來完成！這位老總很是贊同。但是到了具體合作細則，他又再度提出：必須取消預付款。他要求，鐵通必須先按其設計的版面制作企業聯名卡，貨到付款；否則，合作取消。他一再強調，“我們是電器銷售大公司之一，從不用預付！”大客戶中心及時請示總經理，成功簽訂了面值375萬元合同。在合同里，我們的總經理加了一項條款，即，合同生效后，若雙方中任何一方單方面違約，則需賠付對方3倍損失。企業聯名卡合作成功了，客戶也用上了鐵通的網絡傳真。
經驗小結：此次談判不是大客戶經理與客戶一對一的簡單談判，更是一場由鐵通福州分公司從總經理到現場經理組成的團隊與客戶之間展開的精彩智慧較量。在面對高端大客戶時，我們更要善于發揮團隊的力量。
8 幾點重要體會
以下是大客戶市場營銷值得關注的幾點重要業務經驗：
8.1 必須實實在在地把“以產品為導向”轉變為“以客戶需求為導向”，按客戶需求開展營銷。在產品宣傳時，務必與客戶換位思考。
8.2 “四心”理論。一是信心，來源于對公司產品的熟悉，更來源于領導對一線大客戶經理的支持。二是耐心，來源于對客戶的尊重和自身的責任感。三是恒心，是不達目的不罷休的精神，堅持到底贏得勝利的決心。四是細心，要善于捕捉客戶信息。誰是主要經辦、主要決策者？客戶現在及未來的發展方向是什么？這些都要了然于胸。
8.3 巧用關系營銷。一要盡力滿足既有客戶并保持長遠關系；二要善于用社會關系資源開展營銷。
8.4 營銷宣傳要誠信。切忌夸大優勢或隱瞞劣勢，尤其是在“劣勢”會影響客戶使用的情況下，必須明確告知客戶，提請客戶自己取舍。
8.5 大客戶營銷組織必須建立在全員營銷基礎上。為大客戶營銷建立綠色通道，將全員營銷意識也根植于機關各部室；公司領導對大客戶營銷給予高度重視、親自指揮，這也是2007年鐵通福州分公司大客戶營銷取得成功的重要因素。
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