時間：2022-04-29 12:47:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購供應鏈管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1改進采購計劃管理，降低企業庫存壓力
1.1傳統采購計劃的弊端
在傳統的采購計劃管理中，采購的發起通常是由生產部門提出物資的需求給供應部門，供應部門在查看實際物資庫存的情況后，向不確定的多個不同供應商發出采購的需求信息。在和供應商經過多輪協商后，不同的供應商會給出不同的報價，而供應部門通常為了降低成本，都是會選擇報價最低的供應商，接著由供應商提供需要的物資，加入庫存。這樣的采購管理不利于企業的穩定發展，供應商在一次合作完成后，下次有可能不再合作，轉而跟其他的供應商合作。另外，供應部門為了保證供應充足，往往會大批量地采購，而忽略了物資的價格隨時間的變動和生產第一線的情況，導致企業庫存壓力和物資成本偏高，占用過多的資源。而且，整個采購過程的物資質量控制和交貨日期控制都不是在事前進行，而是事后來進行監管。這樣長久下去，必然會導致企業的經濟效益下降，競爭力降低。
1.2改進后的采購計劃優勢
以及改進方法在供應鏈管理環境下改進物資采購計劃能大大地減少上述出現的種種問題。改進的采購計劃管理是一種更加先進，更加符合實際生產需求的采購模式，它是基于企業生產的實時情況來進行采購活動，“在合適的時間，合適的地點，合適數量以及合適的質量來供應物資”是它的管理理念。奉行這樣的采購計劃管理理念，就能很大程度上減少企業的庫存壓力和不必要的物資浪費。通過實踐可以發現，改進的采購計劃管理實施的關鍵在于選擇合適的供應商，并與之建立起緊密的合作伙伴關系，雙方都努力保證供應鏈的順暢，以實現雙方的共贏。具體來說，改進的采購計劃管理就是將企業的“倉庫”轉移到上家，也就是將企業自身的庫存轉移到供應商，以實現降低庫存壓力，縮短物資交貨時間。而對于供應商來說，要適應這種變化，保證供應，就也要采取這種改進的采購計劃管理，并且為了減少自身庫存壓力，同樣要將“倉庫”轉移到上家。每一家供應商都保證準時供應，減少單位運送量，但是增加運送次數，保證物資能及時滿足下家企業的生產需要，如此循環，就形成了一條關系非常緊密的供應鏈，每個企業的庫存壓力和物資成本都在減少，以實現良性循環，達到雙方共贏的目的，提高整個產業鏈的經濟效益。
2選擇合適的供應商，優化供應商的管理
2.1科學合理地選擇供應商，構建伙伴關系
通過上文的闡述，我們已經了解到一個合適的供應商在采購供應鏈管理模式中的位置是多么的重要。那么，到底該如何科學合理地選擇供應商呢？本文認為，一方面要對供應商的資質進行認定。資質的認定主要包括供應商的營業執照、最新的第三方檢測報告以及有效的生產許可證，對于特殊物品，還需要有特殊物品流通許可證，必要時需到供應商的生產廠房進行實地考察，確保其所供應的原材料符合要求。另一方面，要對供應商進行績效評估。評估的指標應該多樣化，主要來說包括以下幾方面：供應的穩定性，產品的質量、價格，企業本身的軟硬實力等。根據上述兩方面來選擇供應商只是建立采購供應鏈管理模式的第一步，更重要的是要和供應商建立合作伙伴關系。在市場經濟發展日趨成熟的情況下，企業的生產活動不再是孤立的，而是緊密地和客戶、供應商結合成為一體，這就要求企業和供應商之間要減少競爭，增加合作的機會。這種緊密的合作已經成為現代企業增強自身市場競爭力的有力武器，企業在緊密合作發展的過程中所獲得的利益遠遠超過了企業獨立發展或者是簡單重組發展所帶來的利益。這種就是現代企業增加市場競爭力的新來源——企業之間的“伙伴關系”。
2.2優化供應商的管理，增強市場競爭力
供應商的選擇和合作伙伴關系的建立對于建立采購供應鏈管理模式來說至關重要。選擇合適的供應商建立合作伙伴關系，能為企業帶來許多好處，相反的，若選擇不恰當，則會影響企業的生產，降低效率，而且還損失了合作機會成本，大大地降低了企業市場競爭力。在傳統的供應商管理中，企業通常會和若干家供應商有合作關系，一來是為了保證供應的穩定，二來是壓低供應商的價格，將物資成本降低。這樣做雖然短期內有利可圖，但長期來看就容易導致供應商之間的惡性競爭，通過打價格戰，把價格壓得很低，但也降低了供應產品的質量，這對于企業來說是得不償失的。因此，在供應鏈管理環境下，優化了供應商的管理，對于供應商的選擇更加趨向于“少而精”，減少供應商的數量，從中選擇有實力的供應商，并通過價值鏈的整合來建立起長期穩定的合作伙伴關系，形成一個強而有力的戰略利益同盟。在這種利益同盟的保障下，企業與供應商的關系趨向穩定，供應的產品質量得到保證，價格趨于合理，企業的市場競爭力就能得到提升。
3供應鏈管理模式下的采購運輸和倉儲
無論采取何種采購管理模式，都免不了貨物從供應商到使用企業的運輸過程，所以在供應鏈管理環境下的采購運輸也是不可避免的。另外，由于供應商和使用企業在生產過程中存在客觀不可避免的不確定因素，以及采購運輸過程中也存在客觀不確定因素，要降低這些不確定因素對企業生產的影響，就需要企業有一定的物資庫存。在供應鏈管理環境下是通過引入第三方物流和實行最低庫存管理來解決上述兩個問題的。
3.1第三方物流的引入
在西方著名經濟學家亞當·斯密的著作《國富論》中，有提到關于企業內部分工的由來，他認為生產的分工合作能提高生產效率，每個人都專注于干自己的分內事情，熟練程度就能提高，整體的效率也就能提高，但每個人都從頭做到尾包攬所有流程，對每個流程的熟練度就會降低，就會降低整體的生產效率。同樣道理，企業在生產過程中的物流就應該交給更加專業的第三方物流企業來承擔，自己則專注于生產工作，通過加強與物流企業的溝通合作，保持緊密聯系，同樣可以達到控制物理的時間和質量的效果。這樣企業就能從煩瑣的物流中脫離出來，更加專注于生產，減少物流費用，降低成本，提高經濟效益。
3.2實行最低庫存管理
實行最低庫存管理是為了配合企業供應鏈管理模式，其中的最低庫存不僅是原材料等物資的庫存，也包括生產過程中的半成品和成品庫存，使所有的物資和產品從采購到生產，再到銷售，最后到配送的過程中始終處于均衡周轉狀態，最大程度地減少庫存壓力。這樣就能大大地降低市場快速變化帶來的產品更新換代的風險，保證企業生產出來的產品能滿足市場的最新需求，減少成品的堆積，減低庫存的管理費用，加快企業資金的周轉速度，做到準時收款，及時付款。要實現最低庫存管理，除了企業內部要完善各方面的管理機制，提高生產效率，更要依賴于整個供應鏈管理中其他的合作伙伴，包括供應商和物流企業的緊密配合，企業之間的信任度要達到一定的高度，同時，也需要有一套能及時反映出市場需求的體制，做到及時調整生產，而且在生產系統上也要有足夠的靈活性來適應這種快速變化的市場需求。一旦企業具備了這些條件并且與其他企業形成了緊密的利用同盟，將會改變整個產業鏈的生產效率，大幅減少不必要的能耗。
4信息化采購管理
4.1信息技術在采購管理中的應用
供應鏈管理是整合了供應鏈上眾多的企業，以達到供應鏈的最優化為目的，這就需要供應鏈上的各個企業和供應商有高效的信息傳遞渠道和信息共享平臺，來保證企業和供應商之間的緊密聯系。現代的信息技術憑借其快速發展的軟件技術和硬件技術就可以做到這點。在硬件上，最新的信息技術能通過多種硬件存儲技術來存儲海量的企業信息數據，有極強的芯片來提高強大信息運算能力，以及有可靠的快速光纖作為傳輸通道；在軟件上，有發達的互聯網來為企業提供各種最新的信息，有多種多媒體技術來滿足企業對多種信息載體的需求，比如各種視頻文件、動畫文件、文檔演示等，便于企業和供應商的溝通聯系，還有功能非常齊全的各種應用系統，如ERP、EDI、CAD、ISDN等，協助企業快速處理龐大而繁雜的數據信息。
4.2ERP信息平臺
ERP信息平臺是信息技術在采購供應鏈管理模式中應用比較廣泛、效果也比較好的一套信息系統，為眾多的企業帶來了經濟效益的提升。它最初是在美國由嘉特納公司提出設計構思，在逐步發展成熟的過程中，被廣泛應用于不同的領域中，如今應用在供應鏈管理中，為企業的物資采購和管理，及生產計劃帶來了較大的幫助，也對提升企業的現代化管理有很大的作用。ERP貫穿于整個企業，從一線生產管理人員到企業高層管理人員，都能從中獲取到生產管理需要的詳細信息，提高了企業的庫存周轉率，大幅縮短了生產周期，保證了交貨的準時率，同時，在采購計劃管理方面，也大大縮短了采購的提前時間，實現精簡人員，降低了生產的用人成本。目前，我國的一些大型企業也引入了這套系統，在中等規模企業中也在逐步普及，相信不久的將來，信息化的采購供應鏈管理會被越來越多的企業認可和接受。
5結語
[關鍵詞] 供應鏈管理 高科技企業 采購
一、供應鏈管理與高科技企業
美國物流協會給供應鏈管理的定義是：以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對特定企業內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨企業邊界的運作進行戰術控制的問題。簡而言之，供應鏈管理是為了滿足服務水平要求的同時降低系統總成本，而將供應商、生產商、銷售商、物流商到最終用戶結成供應鏈來組織生產與銷售商品，并通過商流、物流、信息流、資金流系統設計、計劃、運行和控制等活動達到預期目的。
高科技企業是指那些研制開發、生產銷售高科技產品或大規模運用高科技的企業，例如計算機硬件、軟件、通信設備及制造、通信服務業。高科技企業采購并非只是傳統企業采購中的物品采購，還包含為研發新項目、開發新產品、小批量試制新產品所采購的物資，這類物資的采購比較沒有規律，采購次數頻繁，采購方式復雜；高科技企業，雖然其產品的更新換代速度很快，但都是基于整個行業供應鏈上技術的變革而變革的，具有很強的連續性，企業與供應商之間的合作不會由于產品生命周期的結束而結束，他們之間的合作關系會一直延續。
高科技企業在采購方面的獨特特點也決定了其只有將采購納入供應鏈管理，才能提升其整體供應鏈競爭力和整體的市場競爭能力。
二、高科技企業采購供應鏈管理的有效實施
隨著經濟全球一體化、知識經濟和信息化的強烈沖擊使企業的市場空間從國內擴展到了國外，高科技企業之間除了在產品的成本、質量競爭之外，還擴展到了企業核心競爭能力和可持續發展潛力的競爭上，企業更加注重動態、高效管理手段。
傳統采購管理系統的理念是服務內部顧客，沒有明確的供需關系，而不直接參與市場的制定和執行。采購關注的是節約短期采購成本，而不重視對公司長遠競爭力塑造的貢獻，與供應商的競爭多于合作。傳統的企業采購管理沒有把采購活動當作一個完整的系統進行研究和管理，沒有注意到采購活動內部要素之間的協調和配合，沒有充分利用企業外部信息給企業采購帶來的技術支持。采購部門與供應商之間信息是單向的，采購部門只管向供應市場傳遞需求信息，價格最優的供應商提供企業所需的能力，企業和供應商之間沒有其它的信息與知識交流。因此，傳統采購的功能僅僅是引進供應商現存能力，缺乏基于雙向信息流和雙向知識流的能力創造。企業傳統的采購管理系統存在著的不足致使企業尋求一種有效的采購供應鏈管理，使企業效益最大化。
高科技企業要想在紛繁復雜的競爭環境中節約成本、提高自身的生產率，必須樹立一種整體的管理觀念。供應鏈管理的獨特的管理模式必然成為高科技企業發展的選擇。企業十分注重R&D方面的培養和提升，也注重對客戶服務管理環節上的優化。而卻忽略了供應鏈上游的采購管理。高科技企業實施采購供應鏈管理運作模式，必須在變革和重構其業務流程的基礎上，建立一套符合企業自身特點的采購供應鏈管理系統，使高科技企業整體的供應鏈管理系統信息順暢，資源得到優化配置，為企業帶來最大的效益。
圖 高科技企業采購供應鏈管理
如上圖所示，企業要實現上述節約成本、提高效率的目標，除本身需要做出多方面的努力之外，同時需要得到供應鏈上各供應商的支持和配合。此外，為了有效實施供應鏈采購，企業還必須做一些信息基礎建設、物流基礎建設及庫存基礎建設工作。供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”：對于采購方來說，通過供應商信息庫，得到所需采購產品的最合適的供應商，從而降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過采購產品信息管理，與供應商保持及時溝通，還能取得產品適應外部環境變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
高科技企業實施采購供應鏈管理的重要意義：（1）企業與供應商建立長期的、互惠互利的戰略合作關系，就保證了供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。（2）高科技企業可以實現從內部采購管理向外部資源管理轉變，從而更好地適應多變復雜的外部環境。（3）供應鏈環境下，企業與上游供應商的聯合是一種跨越組織邊界、資產邊界、職能邊界、業務邊界、經營邊界的目的性很強的、以某一訂單或合同為合作事件依據的動態性的自適應性組織，因而能產生來自企業卻高于企業的供應鏈價值。
三、簡要結語
高科技企業對采購供應鏈管理系統的合理運用可以為其降低成本、提高經濟效益，實現企業的可持續發展。供應鏈采購管理系統不僅高科技企業可以運用，我國一些具有采購復雜性特點傳統企業也可以很好地借鑒。供應鏈管理應用于高科技企業的具體實施形式還有待進一步研究。
參考文獻：
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[2]朱小暉著:企業采購管理[M].北京:石油工業出版社，2000年版
[關鍵詞]供應鏈管理；后勤物資；采購問題；網鏈結構模式
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0093-02
隨著經濟全球化的不斷加快發展，我國鐵路系統面臨的外部經濟體系也發生了巨大的變化，主要體現在市場中企業間的競爭逐步轉為企業間供應鏈的競爭。后勤物資采購在鐵路部門的市場運行體系中作為最終的環節，必須要順應外部的發展變化，積極地探尋基于供應鏈管理的后勤物資采購問題。本文主要分析了后勤物資采購供應鏈管理的現狀及意義，并提出了相應的對策，為加速我國鐵路系統后勤物資采購的改革，建立高效的后勤物資保障制度和提高整體的保障功能提供了有意義的參考。
1有關后勤物資采購和供應鏈管理的含義
1.1供應鏈的含義
關于供應鏈的含義，最早的觀點認為它是企業生產中的一個內部過程，把企業從外部采購回來的原材料經過生產轉換及銷售這類活動，然后傳遞到用戶或者買方。隨著經濟的發展，供應鏈的觀念也在發展變化，有觀點認為供應鏈與供應管理和采購相關，主要用來表明與供應商相互之間的關系。目前來說，供應鏈通常指在生產和流通過程中，圍繞著核心的企業集團，通過控制物流、信息流和資金流，首先采購原材料，加工制成中間產品和最終產品，最后通過銷售渠道送到消費者的手中，這種把制造商、供應商、分銷商、零售商和最終用戶連接為一個整體的功能網鏈的模式就是供應鏈，這時的供應鏈更加注重核心企業的網鏈關系。
1.2供應鏈管理的含義
通過利用計算機網絡技術對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行全面的規劃，并且還要進行組織、計劃、控制和協調的管理模式就是供應鏈的管理，主要表現為集成化、同步化和整體化。供應鏈管理的理論來源于物流管理，因此供應鏈管理的思想經歷了由傳統物流管理到供應鏈管理的變化過程，目前的觀點認為供應鏈管理還應包括業務流程的整合過程和組織間的協調活動。
1.3基于供應鏈管理的后勤物資采購
基于供應鏈管理的后勤物資采購包含了后勤物資采購、供應鏈和供應鏈管理這三個方面的內容，通常可以這樣定義其含義：后勤物資采購形成的供應鏈，以滿足鐵路部門的后勤保障需求為依據，通過執行組織、計劃、控制和領導等職能，對采購中的物流、信息流和資金流加以控制，把物資及時供應給有需求的鐵路部門，這樣的一個聯系制造商、供應商、分銷商和鐵路系統最終用戶的網鏈結構模式就是后勤物資采購供應鏈管理。
2基于供應鏈管理的后勤物資采購的意義
2.1有利于建設現代化的鐵路后勤
近年來鐵路部門提出了全面建設現代后勤，推進后勤建設又好又快發展的新要求，該要求是為了適應國家和鐵路建設的新要求、交通運輸發展的新變化、堅持經濟建設與交通發展的方針。要想全面建設現代化的鐵路后勤，最本質的要求就是全面落實科學發展觀，使科學發展觀真正落實到后勤的各個方面，集中力量解決影響和制約后勤發展的各種矛盾，推進管理的科學化進程。作為鐵路后勤的重要組成部分，物資采購把供應鏈管理的思想引入到采購的全過程，從而有利于及時發現物資采購中出現的新問題，并且尋找物資采購的新思路新途徑，從而促進后勤建設的發展，保障其現代化的實現。
2.2滿足鐵路系統大后勤的發展要求
鐵路系統的大后勤建設是發展現代化鐵路后勤的重要推動力，也是后勤發展的必然趨勢。建設現代化后勤的本質要求就是堅持具有中國特色鐵路發展新道路，堅持后勤建設與國家經濟的發展相融合，集中精力構建新型的物流體系。對基于供應鏈管理的后勤物資采購的研究，立足于鐵路系統的物流體系建設，通過引入一些先進的技術、手段和理念，依靠社會保障資源和國家的物流體系，逐步形成現代化的物流體系，實現了供應商直達配送的保障，對現代后勤建設的發展起到了積極的作用，有利于鐵路系統大后勤的穩步形成與發展。
2.3實現后勤保障效益最大化
后勤保障的終極目的和追求就是實現保障效益的最大化，這也是鐵路后勤發展的內在要求。作為我國鐵路現代化建設的重要內容，后勤建設必須要堅持效益優先，要堅持投入少、效益高的后勤建設與保障發展道路，做到整合資源、勤儉建設和集約發展，盡最大努力實現后勤建設的質量、速度和效益的統一，做到更好更快的發展，堅持綜合平衡的原則。供應鏈管理的理念滲透到后勤物資采購中，有利于科學化的進行采購，有利于效益最大化的實現，從而保證了物資采購科學健康的發展，提高了保障的效力。
3在供應鏈管理條件下優化后勤物資采購
3.1從思想上提高認識
供應鏈管理具有科學性，要從思想上提高認識。后勤物資采購品種多、采購量大和涉及面廣，必須要重視管理工作科學化的實現，要對物資采購的管理科學化進行不斷地探索。供應鏈管理強調戰略性的、全局性的觀點來處理和看待問題，要做到各節點間相互融合的統一整體性。后勤物資采購的出發點是供應鏈，通過供應鏈的相關概念指導物資采購，從而適應市場經濟新體系，推進采購的科學化進程，實現效益性和經濟性的有效統一。因此要從思想上加強全局認識，使鐵路用戶、供應商和采購單位處于一種相互聯系的整體中。作為經濟鏈中的一個重要節點，物資采購需要把采購過程中的采購單位、鐵路用戶和供應商看成一個統一的整體，要放棄自身利益，實現整個過程合理化和科學化的管理。以整體性和全局性為基調的供應鏈管理方式，合理的優化了各節點的運作過程和運作方式，實現整個系統的最優化，保證供應鏈的最佳狀態。
3.2靈活運用各種政策
在后勤物資采購過程中要注重管理的有效性，靈活的運用各種政策。供應鏈作為一個紐帶，把鐵路部門和供應商緊密的連接在一塊，形成了一個雙贏的系統。鐵路和供應商在這個系統中各取所需、各謀所利，這種關系在平時的物資采購中更為凸顯。鐵路部門要想使后勤物資的質量更好、保障效益更高，應在采購供應鏈管理中對需求方面加以重視，努力創新尋找新突破。可以采取讓供應商在早期進行參與的策略，讓他們能夠準確的獲悉鐵路系統對物資的功能、質量和數量上的各種需求，從而使物資生產和供應更加具有能動性和客觀性，確保供應鏈更加合理科學。在市場經濟活動中鐵路部門作為最終的用戶，需要采取靈活的方針策略，保證物資供應最大效益的實現。
3.3明確供應鏈管理的目的性
后勤物資采購的供應鏈管理，必須先要滿足鐵路后勤的物資供應需求，還要把效益科學和保障有力作為主要目標。供應鏈管理的目的主要體現在三方面：首先是適時適量，作為后勤物資采購的關鍵因素，適時適量也是實現保障有力的重要依據，通過對組織、計劃、控制和協調等活動的管理，確保鐵路部門需求得以及時滿足，同時也達到了效益最高和資源庫存最小；其次是質量保證，質量標準作為鐵路后勤物資采購中的重要保證，要求所采購的物資必須具有質量穩定性，質量過高和過低都不是最終目的，過低就滿足了各種需求，而過高會造成相對價格比較高，增加了購買成本，也會造成浪費；最后是費用最節省，后勤物資采購的整個過程都要考慮到效益的問題，在購置費用較少甚至短缺條件下更應考慮該因素，在供應鏈管理的全過程與各個方面，都要堅持勤儉建設、艱苦奮斗的原則，要充分運用各種采購策略，盡量降低總費用，在保障各種需求基礎上，實現各利益關系的互贏互利。
本文主要講述的是鐵路系統的后勤物資采購問題，通過分析后勤物資采購的含義內容，提出了在供應鏈管理條件下的物資采購問題，并對該問題進行了分析研究，提出了基于供應鏈管理的物資采購的對策，為后勤物資采購提供了有效的建議，對加快后勤現代化建設具有重要的作用和意義。雖然供應鏈管理應用于后勤物資采購的歷史比較短，但是其前景是非常廣闊的，也一定會取得更大的發展突破。
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關鍵詞：供應鏈;中小餐飲業;采購管理
我國國民經濟的迅速增長促進國民總體收入水平的不斷提高，餐飲業作為支撐人類發展的企業，其消費更是帶動了總體消費水平的提高。尤其在當前市場化競爭的階段，各中小餐飲企業要想在市場中占據一席之地，獲得更多優勢市場資源，需要在充分考慮自身發展現實的基礎上，對采購管理模式進行優化，促進整體餐飲供應鏈的有效形成，保證與供應商的有效合作，為自身的發展壯大提供更多優勢條件。
1中小餐飲業采購供應鏈管理模式
結合當前餐飲行業發展現實和我國幾千年的餐飲文化來看，國內的餐飲企業采用的經營模式大多為技術主導模式。在該模式下，廚房的主廚對餐飲企業的原材料具有絕對的決定權，其結合自身手藝所確定采購的菜品直接關乎餐飲企業能否征服食客的味蕾，采購菜品能否滿足餐飲企業基本的盈利需求以及未來市場開拓需要。具體來說，此類餐飲原料采購模式特征表現為:首先，餐飲企業是餐飲作業流程的主導者。餐飲原材料的采購、制作、銷售的各個環節都由餐飲企業一手包攬，尤其對于中小企業來說，優秀的管理者把控著餐飲原料選購、制作、銷售的各個環節，如果任何一個環節出現錯誤，都有可能影響餐飲行業的核心業務形成以及餐飲企業品牌的樹立。其次，餐飲企業的利潤重點來源于企業之間的價格戰爭。餐飲行業之間產品的同質化導致餐飲行業價格戰的出現，尤其中小餐飲行業容易陷入價格戰的惡性循環中。最后，中小餐飲企業采購管理對廚師依賴性較強。在中小餐飲企業中，廚師是企業的靈魂人物，采購環節主要由廚師確定。此時如果廚師并不具備企業經營意識且無法適應市場發展進行原料創新，則餐飲業的發展容易受到影響。
2中小餐飲業采購管理現狀
2.1分工合作意識不足
餐飲企業所采購的原料多為農產品，其產品供應商也大多為農戶或者規模較小的農產品批發商。中小餐飲企業與原料供應商之間更是缺乏基于供應鏈建設的合作意識。在采購過程中，出于自身利益需求，中小餐飲企業和以農戶為主的供應商之間往往需要經過較長時間的價格博弈戰，導致兩者之間長期的利益對立。另外，中小餐飲業大多選擇自主經營，某些餐飲企業在采購過程中，為減少采購成本，有可能選擇與中間商合作的模式，即與農產品批發商建立長期采購合作關系，此種情況雖然提高了采購效率，但是中間商制造的價格差使得餐飲行業與中間商之間很難建立信任互惠的關系，因此在原料供應信息上彼此封鎖，分工合作效率較低。
2.2采購監控無法落實
在中小餐飲業的采購管理中，由于企業經營規模或者企業經營現實不允許，很多中小企業雖然制定了采購機制，但是在實際的采購流程中，并不能對機制進行完整的貫徹執行，因此造成采購監控無法實現的情況。餐飲企業與供應商之間無法實現及時的采購信息溝通也是采購監控過程無法落實的現實因素。由于缺乏必要的信息交流平臺，采購過程中的原料質量控制、物流控制等都無法有效實現，采購監控自然受到影響。另外，在遇到采購問題之后，中小企業有可能過分強調管理者的作用，忽略了采購人員在采購過程中的監督作用，采購工作效率無法得到切實提高。
3現代供應鏈管理模式下中小餐飲業采購管理優化策略
3.1加強與供應商之間的戰略合作
中小餐飲業采購過程相對分散，且單次采購量較少。加之食品本身不易保存，運輸不便等情況，為盡可能避免采購過程中造成的原料損失，中小餐飲企業采購以食品安全為主要考量內容，注重利用多次銷量采購滿足自身原料加工和銷售需求。結合以上特點和當前市場競爭現實，中小餐飲業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，需要加強與農產品批發商以及農戶之間的合作，利用長期穩定戰略合作關系的確立，優化物流供應策略，合理把握資金流，并在與原料供應商進行有效信息溝通的同時更快了解市場價格變化趨勢，進而在滿足基本供應需求的基礎上降低供應量，節約采購成本，擴大企業盈利空間。
3.2建設供應鏈信息共享平臺
供應鏈的管理需要供應鏈中供應商和中小餐飲企業之間的信息共享，以便更加快捷有效地確定原料采購信息、原料物流信息，提升供應鏈的整體管理效率。在供應鏈管理過程中，針對采購管理模式的優化，可以利用采購信息數據庫建設的方式，即對餐飲企業自身不同原料的銷售情況、采購預算、原料物流信息進行電子監控，實現對所需原料的周期盤點;利用電子訂單的方式突破供應商把控地域性原料價格的局面，降低企業的采購成本;利用訂單追蹤的方式了解原料的配送信息，實現對采購環節整體的信息化管理，促進供應鏈信息共享平臺的形成，增強中小餐飲企業與供應商之間的信息互動，同時也保證整體采購流程的有效化和針對性。
3.3加強供應商調查與考評
對供應商信息進行調查，能夠幫助中小餐飲企業更加全面了解自身所處的原料采購環境，進而利用市場競爭原則，結合自身的經營狀況，實現對供應商的最優選擇;對供應商進行考評，則需要從供應商所供應的原料質量，供應商的經營材料、供應商采購合同的履行情況等進行考察，以便實現與供應商之間及時的信息溝通，保證采購過程的有效實現。在供應商信息調查方面，中小餐飲企業需要加強企業內部采購部門與銷售部門之間的聯系，根據餐飲原材料的銷售情況進行供應商的市場搜索，并根據所提供的供應商信息進行供應商所供應原料的考察和經營實驗，確定供應原料的市場需求，并以此為采購合作關系的確立依據。在供應商考評過程中，則需要按照多次采購過程中所購原料的基本質量、所購原料的銷售情況、原料物流運送情況等，進行綜合評價，尤其針對采購過程中可能出現的質量問題，需要及時做出反應，避免出現某些食品安全問題影響中小餐飲企業的長期經營。
4結論
為加強中小餐飲業采購管理過程，提升餐飲業供應鏈的效率，幫助中小餐飲業占據更大市場空間，從采購供應鏈管理角度出發，中小餐飲業需要加強對供應商的考察，選擇更適合自身發展現實的供應商;同時，加強自身與供應商之間的戰略合作，以便及時了解餐飲原料的市場發展動態;而利用供應鏈信息共享平臺的建設，也可以掌握采購原料的供應情況以及物流運輸情況，實現對采購環節的整體把控，進而提升自身的經營效益。
作者:李斌 單位:陜西工業職業技術學院
參考文獻:
［1］任寬.運作中國餐飲產業［M］．北京:經濟管理出版社，2006.
一、以供應鏈背景為基礎的物流采購
現今，企業的發展以供應鏈管理理念為重要主旨，其主要目的是對采購資源進行升華管理的實現，主要是對企業生產與營銷等活動中原材料的采購管理，是活動開展的關鍵環節。在完整的供應鏈管理理念的前提下，采購管理的地位也在漸漸地展現出來。物流采購管理行動不再是以單獨的交易所進行的過程，更多的是將采購理念與實踐經驗相融合，形成多種多樣的企業經營局勢。在以供應鏈計劃為前提的基礎上，企業在管理機制的模式上得到了延伸，這對于企業多元化的發展起到了決定性的作用。完整的企業供應鏈管理體系的創建，是具體發展采購管理體系的根基，采購管理體系是屬于優化管理體制中的一種，也是實現管理機制的重要實質，而且在現代化供應鏈的根本上信息流的進步與信息化管理體制的建立，也是創建多元化市場經濟的重要舉措。
二、以供應鏈背景為基礎的軌道交通運營物流采購管理分析和存在的問題
軌道交通運營是企業規劃發展中的主要部分，交通運輸管理以客流的預算與分析為基礎，對運輸資源實行了改良。在采購行動中，物流采購是首要的步驟，是符合企業快速發展的必要措施。軌道交通運營物流采購中明確的采購對象和采購源是形成采購供應鏈的關鍵環節。與國外相比，國內的物流行業發展較晚，在物流采購供應鏈的結構中還有很多的缺陷，未能形成完整的系統供應形式。
（一）對于物流采購對象的探討
軌道交通運營中的物流采購是以交通各系統為體系產生的運營行動，其運營系統包含車輛、客服、保障三大系統，對運營系統和物流體系的建立，有著重要的影響。
1.車輛運行系統分析。車輛運行系統就是以車輛與線路等因素形成的最為基礎的系統，目的是為運營物流采購提供強大的運輸能力，其特點是產品流通的多元化與快節奏。建立完善的運輸體系，是完成軌道運營物流采購的前提，對在網絡時代信息系統的形成與發展現代信息化的運營有著特殊的意義。
2.客服系統分析。組建客服系統是對物流質量的保證，包含車站服務、檢票服務、消防等方面。運營物流的客服實質內容是比較煩瑣的，這就需要客服系統在結構組建上要具有完整性。凝聚起物流運營中的不同分支，創造出全面化的客服體制。
3.采購保障體系分析。采購保障體系是直接影響物流管理質量的因素之一。它主要是由配置的維護與檢修等構成，是軌道交通運營物流能良好運轉的根本，也是判定車輛運行系統與客服系統能否良好運轉的重要保證。
（二）物流采購管理存在的問題
與國外對比，我國物流行業發展較晚，有諸多的不足之處。軌道交通運營物流布局中存在的缺陷，直接制約了物流采購的實行與物流行業的發展，其主要問題體現在以下兩個方面：
1.供應鏈布局不完善。在以城市采購為首要方向的軌道交通運營采購供應鏈中，采購的物資品種多以成型產品為首，這類物品的替換性相當強，因此采購途徑穩定，市場也相當廣。而采購的有限產品因標準性相當強，有限定性，反而制約著采購行動的運轉過程，該產品成本較高，很難駕馭，對采購行動的展開非常不利。因此，還是以成型產品的物資采購為主，這就導致了運營采購供應鏈結構的不完善。
2.采購管理存在的弊病解析。交通運營采購鏈的不完善，使采購資金比較小，無法吸引供應商的關注，導致供應商之間缺乏競爭力。關于物流合同的維持在物流運營體制逐步成長中只加強了我國交通體系中的供應商管理，反而對國外的供應商，不僅沒有龐大的資金吸引，也沒有開展對國外的供應商管理，導致全球采購鏈只能靠龐大的資金成本的扶持來進行物流貿易。在運營物流體制中，采購鏈的不完善，造成采購系統欠缺秩序性，以致行賄等情況普遍出現。而且采購方法與過程的不合理，缺少有關部門進行管制，就導致小型商戶成為主要供應商，造成了采購物流進展不平衡而產生的漏洞，對企業成本的把持也引發危害。采購思想的幼稚，看輕采購服務只重視采購的步驟，將服務質量限定在小范圍內，成效較低。在物資的采購中只專注專業物資的采購，進行傳統物資的運營，使采購規模始終處于小范圍之內，對物流體系的構建產生影響。
三、以供應鏈為基礎的物流采購管理的改進措施
解決采購管理中存在的問題，最好的方式就是對軌道交通運營物流管理的方式進行改進，更正采購觀念，加強供應商管理，深化供應鏈上各個相關部門的配合能力。具體措施如下：
（一）更新采購理念
由于我國物流行業發展較晚，缺乏成熟的采購理念，因此更新采購理念是物流管理建設中的重點，以新的理念創建新的采購形式，從以往守舊的采購形式中跳脫出來，以新的采購形式在國內乃至全世界采購品質優越、價格低廉的產品，減少資金投入，完善物流采購體系的建設。
（二）建立全面的供應商管理體系
第一，創建多元化的供應網絡，加速物流采購管理體系創設的步調。
第二，增強供應商績效約束，創建完美全面的績效體制，提高采購管理的規范化與執行力度。
第三，強化供應網絡的合作，主要包括三個方面，首先是構建合作機制，營造出信譽度高的環境。其次是加強規劃和協調力度，使各部門的工作能夠良好地的開展。再次是開發標準計劃，使各線路的規格實行規范化，促進采購規模性的發展。
四、結束語
關鍵詞：資產管控 模式 資產管理
醫院資產是醫療衛生事業賴以存在和發展的物質基礎，醫院資產管理是醫院管理的重要組成部分。隨著醫院規模的不斷擴大，資產管理的難度不斷加大，如何管理好醫院資產，使其既能做到資產清、責任明，又能最大限度地發揮資產利用效果，實現保值增值，是醫院管理者必須面對的重大問題。為此，近年來醫院通過創新資產管理模式，采用信息化方法管理醫院資產，加強藥品、耗材的購進、領用與庫存管理，控制藥品費用、醫用耗材的不合理增長，大幅度地減少庫存物資所占用的資金，加快資金周轉；加強固定資產事前、事中、事后管理，提高固定資產利用效率，降低醫院經營風險，從而提升醫院資產管理水平。
一、舊資產管控模式的局限性
第一，醫院資產管理系統不統一，系統間沒有形成相互銜接，產生信息孤島，使成本核算取數不方便，部分數據還需要手工再次錄入，容易產生差錯。
第二，資產管理系統版本陳舊，無二級庫管理功能，使用手工領用方式，月末盤點仍需手工，效率低下，很容易發生錯誤，并且系統的后續開發能力薄弱，沒有強大計算和分析等功能。
第三，由于系統無采購控制計劃，資產管理人員對物資采購一般按前幾年的使用數量大致框算采購計劃，從而盲目地采購，往往會引起庫存物資數量偏多、占用較大的用房和占用過多資金，造成資金周轉緩慢。
第四，物資使用重購置、輕管理，只管物資發放，無領用后的跟蹤考核，存在物資流失現象。
第五，資產管理方式較為粗放，無定額管理功能，存在“以領代銷”的方法核算材料消耗成本，造成收入與支出不匹配，存在“庫外庫”現象。
二、新模式下的醫院資產管理
針對舊資產管控模式存在的工作滯后，部門之間缺乏溝通，物資與信息流不同步，造成物資利用率低、周轉緩慢，制約醫院經營管理水平提高等問題，同時為降低物資采購成本，加速資金周轉，降低患者費用負擔，提升醫院競爭力。醫院于2013年、2014年先后實施了“藥品供應鏈管理系統”和“物資供應鏈管理系統”，兩系統的實施極大地提高了醫院資產管理水平。
（一）藥品供應鏈管理系統
2013年按照現代物流管理原則中的供應鏈管理原理，與上海藥聯信息服務有限公司開發了“藥品供應鏈管理”系統，建立藥品供應鏈管理平臺，實現醫療機構、供應商用藥信息的互聯互通。創新采購供應管理制度，再造采購供應流程，向管理和技術進步要效益。使用“藥品供應鏈管理”系統以來，使醫院資金流、藥品企業的物流和信息流與第三方藥品供應鏈平臺實現無縫連接，提高內部物流管理效率，加快藥品庫存周轉率，堵塞庫存管理漏洞，降低物流管理成本，減少發藥差錯率，實現醫院采購供應體系的跨越式發展。實施前后兩種模式比較分析詳見表。
（二）物資供應鏈管理系統
物資供應鏈管理系統包括固定資產管理和衛生材料物資管理。
1.固定資產管理系統
（1）設備采購管理，包括預算年度管理、審核、計劃、合同管理、購置申請等功能。要求科室采購設備必須有計劃，大型醫療設備應有可行性論證和投資效益分析報告，經過科學論證、集體研究決策程序，評價設備在技術上的先進性與適宜性，經濟上的合理性，運行的可行性與效益性，還要考慮患者負擔、社會未來需求等因素，以此來決定采購與否。這樣可以有效控制科室盲目購置，避免重購置、輕使用現象。
（2）做好科室設備質量管理。質理管理主要是圍繞醫療設備的質量保證與質量控制、質量檢測、PM與日常巡檢、日常維修等內容。先按設備的性質將維修任務分配到各位維修人員，做到分工合理，責任明確；再根據維修報告進行維修費用與工作量的統計匯總；最后對設備進行案卷檔案管理，通過對各數據的分析，及時發現可能存在的事故隱患與危險因素，做到積極采取預防措施使風險降到最低，以確保設備的安全運行。
2.衛生材料物資管理系統
隨著醫療衛生事業不斷發展，新技術、新項目的應用及患者對健康指數要求的不斷提升，衛生材料的消耗在醫院成本中呈現總額不斷上升、占醫療收入的比重不斷提高，成為醫院成本控制的重點。醫院2014年1月開發實施了物資供應鏈管理系統，對衛生材料從需求到采購、科室領用到最終使用的各個環節進行追蹤管理，以求達到理想效果。具體實施如下：
（1）采購源頭管控，嚴把進貨質量關。衛生材料實行集中招標采購，壓縮價格空間，提高植入性衛生材料國產化率，在國產植入物品過關的前提下，提倡首先使用國產品牌產品；杜絕臨床、醫技科室擅自采購；所有衛生材料必須先入庫后領用，嚴把采購入庫關。通過集中招標采購，減少了流通環節、緩解價格虛高、降低醫療費用、規范醫療市場、保障產品質量方面也有著重要的積極影響。
（2）實行二級庫存管理，規范高值耗材領用。二級庫存一般指各科室、病區在醫院物資庫房（衛生材料一級庫房）領用材料后所形成的二級庫存，實現全程跟蹤管理衛生材料的計劃、采購、領用、使用和收費的過程。醫院在放射、檢驗、供應室、手術室、口腔科衛生材料使用大戶建立了二級倉庫，實行專人管理，歸類存放，嚴格領用，按需供應原則。以二級倉庫消耗作為當月支出依據，保證了材料消耗信息的即時性、對應性，提高了材料成本的可控性。
高值耗材實行條形碼管理，實行與HIS系統對接，可收費材料驗收、出庫、醫囑和物價收費可實時查詢連接，實現醫囑材料的“實耗實消”管理。同時對一些重點科室使用的高值耗材進行考核，與績效掛鉤，如骨科植入材料每月進口材料使用金額不得超過總使用金額的50%，每超過1%，扣醫生總獎金的5%。進一步加強使用過程的管理，降低患者的就醫負擔，增強了醫院內控管理，降低了醫療腐敗風險，提升了整體管理水平。
（3）實現系統無縫連接，提高核算數據質量。衛生材料物資管理系統與財務成本系統無縫銜接，自動生成財務成本憑證，提高了工作效率。實行數據無縫銜接與實時傳遞，保證數據真實可靠，提高成本核算質量，為以后醫院項目成本核算提供可靠基礎，為醫院績效考核、精細化管理提供了強有力支撐。
（4）實行物資定額管理，控制費用超支。為有效的進行材料成本控制，加強醫院衛生耗材的管理，對衛生耗材實行分類管理。對醫用高值耗材進行全程動態追蹤；對不可計價的衛生材料及低值易耗品在年初時根據科室預計每門診人次消耗量及預計每住院人次消耗量做出各科室的年度預算表，當科室領用的物資總金額接近在本維護時間段的金額時將出現提醒，需申請批準增加科室費用的需主管部門負責人批準后才能繼續領用。
三、總結
隨著“藥品供應鏈管理系統”和“物資供應鏈管理系統”兩大系統有條不紊地實施，為醫院資產管理提供了新方式、新平臺。有利于深化醫院內部改革，強化內部管理；有利于公立醫院改革的進一步發展。創新資產管控模式，實行財務系統與資產管理系統進行整合，使醫院物流、資金流、信息流三流合一，達到信息共享，有效減少資金占用，加速資金周轉，提高整體運行效率，以優質的服務、良好的技術、合理的價格，為老百姓提供全方位的醫療服務。
參考文獻：
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據統計，集團所屬上百家企業年采購總額達300 多億元，是集團實現降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業的采購管理“各唱各的調”，有些企業明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規模優勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應商參與競爭；三是與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰略合作關系的培育；四是采購部門設置重復，機構繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統的供應商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導致了集團采購價值最大化難以體現，也直接影響到集團對外采購形象。
2010 年，集團著手對所屬企業普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業分散采購向集團集中采購管控模式的轉變，并取得一定的進展和成效。
本文就集團創新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。
1 “集中采購”是企業轉型的必然要求
隨著全球經濟“一體化”進程的不斷加快，企業原有采購模式的種種弊端逐一顯現，已無法適應集團快速發展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業向“集中采購管控模式”發展，做到“集中渠道采購、規模效應采購”，才能爭取到談判主動權，挖掘供應鏈內在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經濟的客觀規律所使然，也是企業“創新驅動，轉型發展”的內在要求。
1.1 構建科學的集中采購管控模式
集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協議，集團總部統一購買、結算或所屬企業分別購買、結算的采購方式，分“統談統購”和“統談分簽”兩種管控模式。
2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內推廣先進的采購管理方式，同時充分發揮集團協同效應，以實現采購成本節省和供應商庫優化，形成較為統一和規范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業優秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協議采購”，努力實現集團層面采購總成本最低的目標。
根據集團發展戰略、經營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩妥地推進采購方式創新，有效地形成全局性或區域性采購框架協議，所屬企業遵照框架協議，按照既定規則，直接派發訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。
1.2 健全規范的采購管理制度和操作流程
采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規范所屬企業采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執行管理辦法》和《采購質量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業根據自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。
在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執行”的采購管理策略。對于所屬企業通用的生產性和非生產性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數所屬企業采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權一家企業主導協商或企業間組成聯合體共同協商，各企業分別執行采購；對個別所屬企業采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業制定的品類采購策略進行審核、分享集團內相似采購操作經驗，并最終決策品類采購策略，由各企業分別執行采購；對整個集團的戰略性供應商，由集團總部實施統一管理。
2 以“供應鏈管理一體化發展”為主導
強化供應鏈管理的一體化發展，必須以“價值創造者”為定位，以“集中管理、分級執行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發展為支撐，發揮集團整體優勢，打造國內領先的現代化采購管理體系。
集團在其總部完成采購部門組織定位的轉型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現集團生產所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現采購部門為“價值創造者”的戰略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。
2.1 實施戰略性采購，協同供應鏈運作
戰略性采購，是指對企業成本有重大影響以及供應風險比較大的戰略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協議方式確定供應商，并在雙方之間構建互利共贏的戰略合作關系。
對戰略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規范化，與戰略供應商（大客戶）建立統一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產品生產商培育成集團的戰略供應商群體，全面提升集團與戰略供應商的合作層次；通過建立與戰略供應商之間生產計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現在，集團已經與中石化、寶鋼、神華集團等國內著名央企建立了戰略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續加大這方面的工作力度。
從供應鏈管理角度看，企業為降低物料成本，控制優質資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優勢，大力開發和管理好上游供應商，充分發揮供應商的作用。落實和推行規范的供應商動態管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現對戰略供應商的協同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優化配置、有序調撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環經濟發展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優化采購渠道，獲得供應商在技術開發、貨款結算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩定的供需關系，確保物資持續、穩定供應，提高市場競爭能力。
2.2 完善采購平臺，打造信息系統
采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執行、主數據管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網上競價的采購管理平臺，它僅實現了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網上電子尋價、供應商管理、合同模板規范等功能，通過IT 系統達到一系列戰略目標：即統一規范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統優化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。
通過采用現代化信息手段不僅可以幫助所屬企業提高日常經營管理效率、發揮集團管理的優勢、簡化采購流程、節約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監管部門的監督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規范以及信息系統的完善，實現集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優化，提升采購執行的合規性和運作效率。
2.3 掌控資金流量，增強控制能力
資金流是采購供應鏈管理的重要內容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統一財務結算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業供應部門相關人員，實現集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統一管理，統一（或分別）結算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據物資特點及供應渠道分類儲備。
2.4 加快人才培養，推進專業采購
優秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業涉及業務及生產產品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業化團隊的有力支撐。
集團應把系統內的專業采購人員進行優化組合和高效使用，充分發揮專業人才的優勢，提高采購管理效率，實現采購的專業管理和科學決策，提高集中采購的專業化管理水平。
2.5 規范采購行為，加強有效監督
集中采購管控模式從制度上解決了計劃權、采購權、使用權三權分離問題，使采購、計劃、質量、財務和使用部門各司其職、相互監督，同時監審部集中加強對采購工作的定期或專項監審，從而形成多層次、多角度、多環節的集中采購監督體系。只有提高采購人員的職業素質，增強其反腐防變的自我保護意識，規范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。
集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協調相關部門參與到采購相關環節，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規格的完整性，發出緊急尋購的次數進行記錄和考核，積極促進采購規格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業對采購渠道、協議條款等方面的監督，使集中采購工作得以良性循環發展。
3 工作重心放在提高效率降低成本
集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協助下，通過對所屬7 家試點企業217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節約金額566 萬元，節約率19%。
集中采購規避了傳統的單個企業孤立采購的劣勢，大大降低了企業采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現在企業采購人員的精簡等管理成本的降低，體現在生產、銷售、售后服務等各個環節中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規范企業的生存空間，而給予一些優秀供應商企業更大的成長空間。
4 切實解決改革中出現的具體問題
集中采購是對現有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構建、企業的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節點”。
4.1 高層管理者全力支持
集中采購工作本身就是集團中央集權的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。
4.2 設計考核制度保證“采購時效”
“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。
4.3 兼顧局部利益與整體利益
集中采購意味著對企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態，這在一定程度上限制了企業資金使用的自由，必然觸動一些企業和部門的切身利益。
在推行集中采購過程中，個別企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產品等借口規避集中采購。個別企業對局部利益的過分強調和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現企業局部利益與集團整體利益的有機結合。
4.4 大力宣傳采購管理制度的改革
目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業主管領導和業務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質內容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業務人員的認識和執行制度的能力。
5 結語
關鍵詞：供應鏈管理庫存管理 成本管理 準時采購
1供應鏈的合作伙伴選擇
供應鏈管理的核心在于構建靈活有效的供應鏈，實現物流企業與供應商之間的雙贏，其中最為關鍵的就是物流企業要尋找到能夠長期合作的伙伴。因為一個理想的供應商不僅可以幫助物流企業降低物料成本、購買成本、運輸成本、生產成本以及存貨成本，還能減少產品抵達市場的時間、提高產品質量、增加顧客滿意度。
2供應鏈庫存管理
供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）系統，是指供應商在客戶的允許下來管理客戶的庫存，由供應商決定每種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。在采用VMI的情況下，雖然零售商的商品庫存決策主導由供應商把握，但其他方面的決策仍由零售商自己主導。
經研究可知，VMI作為一種建立在零售商—供應商伙伴關系基礎上的供應鏈庫存管理方法，不僅可以降低供應鏈的庫存水平、減少成本，還能為客戶提供更高水平的服務，加速資金和物資周轉，使供需雙方能共享利益，實現多贏。其特點是：一方面信息共享，零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售活動；另一方面供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損壞負責。
聯合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式。它著重強調雙方共同制定庫存控制計劃，使庫存管理成為供需雙方連接的紐帶和橋梁。
總之，實行聯合庫存管理，構建一體化的物流系統不僅能使經銷商的庫存更低，使整個供應鏈的庫存更低，而且還能快速響應客戶需求，更有效地運輸物品。這是因為經銷商比制造商更接近客戶，能更好地對客戶要求作出更快地響應，并為購買產品安排融資和提供良好的售后服務，從而使制造商能集中精力，搞好生產，提高產品質量。
3供應鏈成本管理
在供應鏈管理模式下，物流企業的競爭已不再是單個企業之間的競爭，而是各企業所在供應鏈之間的競爭。由于供應鏈成本流的特性會直接影響到供應鏈管理的盈利能力，故而最有競爭力的供應鏈不僅要提供最優的服務，還要使產品以最合理的成本進入市場。供應鏈成本管理正是物流企業通過整合外部資源，降低運營成本、提高反應能力、改善服務質量的有效措施。
顯然，通過實施供應鏈成本管理，物流企業可以有效地減少成員之間不必要的重復工作，建立共享的電子數據交換系統。這樣就能減少庫存量和資金占用，讓庫存成本大大降低。并且，供應鏈通過各物流企業的優化組合，成為最快速、最敏捷的流通渠道。它除去中間不必要的環節，有效地減少了流通費用，使供應鏈的流程簡單化、高效化和低成本華。
4信息技術：供應鏈有效管理的必要條件
4.1信息技術是供應鏈管理的有力保證
當今世界已經進入了以計算機和信息為特征的知識信息時代。為了在市場中獲得更有利的競爭地位，物流企業必須重視信息在物流生產經營中的巨大作用。物流企業是一個多層次系統的有機結構，為了實現物流發展的目標，物流企業必須通過信息的不斷傳遞，一方面進行縱向的上下級信息傳遞，把不同層次的經濟行為協調起來：另一方面進行橫向的信息傳遞，把各部門、各崗位的經濟行為協調起來，通過信息技術處理人、財、物和產、供、銷之間的復雜關系。尤其是在當今這個由網絡信息系統組成的知識信息社會里，物流企業還需通過網絡，捕捉最能創造價值的經營方式、方法和技術，創建網絡化的物流運作模式。
4.2通過信息共享減小需求放大效應
減小需求放大效應的有效方法是在供應鏈內部為每一個成員企業提供有關客戶實際需求的全部資料，供應鏈的每個成員便可以使用客戶的實際需求數據來進行更加準確的預測，而不是僅僅依據相鄰下游企業發出的訂單來預測。
4.3通過信息集成改進生產計劃和控制
借助信息技術，供應鏈成員企業可將生產計劃和實時的生產進度信息傳遞給全體合作伙伴共享，以此改善物流生產的計劃和控制。
顯然，通過供應鏈合作伙伴的信息共享，供應鏈上游企業便可清晰了解下游企業的生產和調撥物資，實現準時供應：而下游企業就可避免不必要的庫存，同時柔性調節自己的生產計劃。
總之，通過及時共享信息，供應鏈的各個環節便能緊密銜接在一起，從而避免供應鏈出現供需脫節的現象，確保供應鏈的整體利益。
4.4通過信息集成實現準時采購
要實現準時采購，供需雙方必須圍繞訂單進行同步運作。當采購部門產生一個訂單時，供應商就應開始著手進行物資的準備工作。而與此同時，采購部門應編制詳細的采購計劃，對方的制造部門也應開始生產的準備工作。這樣，一旦采購部門把詳細的采購訂單提供給供應商時，供應商就能迅速地組織生產。而當客戶需求發生改變時，采購訂單又驅動制造訂單發生改變，這是一種快速的改變過程。
由于采購部門的主要工作事溝通供應與制造部門之間的聯系，使供應鏈系統得以準時響應客戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流的速度和庫存周轉率，所以這種準時化訂單驅動的方式大大簡化了采購工作流程。
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關鍵詞：EPC工程項目；供應鏈；物資采購模式；對策
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
引言
目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業和零售業供應鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發揮產業鏈的優勢，管理創新，增加了產業的生產最大化，成為我國理論界和學術界熱議的重要課題。
一、供應鏈管理的概念
供應鏈管理是協調從供應商開始、到達并經過組織、再到終端消費者的物料流和服務流，從而使增值最大化和成本最小化，同時也包括信息流和資金流。
供應鏈管理理論引入我國的時間不長，在我國的研究和實踐都剛剛興起。加入WTO 以后，隨著全球化的競爭日益激烈，加強對供應鏈管理理論的研究，引導我國企業通過供應鏈建立戰略聯盟，對提高我國企業的整體競爭力、迅速邁向國際市場，具有十分重要的理論和現實意義。在全球市場的激烈競爭中，越來越多的企業意識到，必須實施供應鏈管理，充分利用各種資源，增強自身和整體競爭力，快速響應市場變化，更好的滿足顧客需求。
二、EPC工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征EPC工程項目供應鏈物資采購的含義是指根據項目目標的實時需求，在供應鏈上獲取設備、材料、技術、服務等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為主導；材料、設備供應商；設計、施工分包商；監理以及業主之間建立起相關的合作伙伴；其次，形成以項目建設所需的資源管理為主導條件，整合資源與利益的運行機制；最后，以信息的共享為基礎平臺，實現其相關資金以及物流間的綜合管理，實現其項目不同階段高效并且協同的合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質量，在供應鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規律和實時需求信息傳遞給供應商，供應商根據庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。 1、全流程信息共享
在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準確地傳送至供應商，供應商亦可及時做出反應，總承包商和供應商之間雙方不再是零和關系，而是建立在共贏基礎上的、受歡迎的業務合作伙伴，是整個供應鏈中工程活動的重要參與者，共同服務于客戶，從而使得供應計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產監制與出廠檢驗、物流運輸、現場管理與安裝調試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應的提高。
2、訂單式采購及庫存管理。
通常，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產，必須要經過業主的采購，對產品的用戶、承包商、供應商均具有二重性，既是采購者又是發明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應鏈采購模式，即以準時生產（JIT生產）為根本管理思想，囊括了與供應商有關的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現象，其要求全過程的每個環節都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關系及準確的預測最終產品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應商的關系經常隨項目的變化而變化，供應商的管理比較難控制，供應商管理的流程相對復雜。 3、戰略協作關系
在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈各參與者的關系將從一般轉為建立起一條鏈接上下游公司的戰略伙伴關系，即消除簡單的買賣關系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是以一種信任的合作關系，供需雙方相互協作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應鏈上的各相關方在標準的業務流程和行為規范下充分整合資源、精密協作、有效溝通、分享信息，共同分擔風險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應，采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行，集成和整合內、外部各種資源，為實現精益生產（施工）提供保障。
三、加強EPC工程項目供應鏈物資采購的管理對策 1、建立EPC工程項目供應鏈信息化管理平臺。
建立EPC工程項目標準化信息管理平臺，是推動EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、材料、設備等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執行、監控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風險等方方面面的細微變化及其發展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業及時糾正偏差和管理風險提供了量化的科學依據。通過采用供應鏈信息管理平臺，進行電子數據交換，實施電子化的供應鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應鏈進行簡化并優化，從而增加供應鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務的采購效率大大提高。 3、加強EPC工程項目供應鏈管理人才培養
EPC工程項目供應鏈管理同制作業和零售業供應鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，如實施標識代碼、自動識別與數據采集技術、電子數據交換、互聯網技術和電子商務等方面的專業技術人才，而且還需要既了解供應鏈上各行業的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應鏈有關的管理技術。實際上，優秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應鏈管理的復合型人才，在EPC工程項目行業中是十分稀缺的。因而，一方面應加強EPC工程項目供應鏈控制體系的建設，為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標準、指導、工具和模版等也構成了一個培訓平臺，可以為企業發展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應鏈管理人才。 4、建立與完善EPC工程項目供應鏈采購審批體系
在供應鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性采購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權限，避免才采購權限過分集中所導致的低效率和高風險，同時有效降低采購工作的復雜性和總體成本。
結束語
總而言之，物資采購管理是EPC工程項目中的重要一環，決定著EPC總承包公司的管理水平和贏利水平，因此這就需要我們采用先進的科學采購模式予以實現，充分發揮供應鏈管理的優勢，提高項目管理水平，以取得更好的項目效益。
參考文獻
[1]黎娟.供應鏈環境下的采購管理[J].中國商貿.2010年
【關鍵詞】 鐵路物資 管理現狀 問題 供應鏈模式 應用策略
1 前言
隨著我國市場經濟的發展與變化，經濟正在由短缺向著剩余轉變，市場也正在由賣方市場向著買方市場轉變，企業對于物資管理的態度也隨之發生了重大的改變，其創新熱情普遍缺乏。但是，注意到如今企業對于供應鏈管理加強重視，為了滿足新條件下企業對于物資管理提出的新要求，企業必須研究新的物資管理模式。
2 鐵路物資管理現狀及存在的問題
2.1 物資管理現狀
所謂的鐵路物資管理主要指鐵路部門對所需物資的采購、發放、使用、倉儲、調配等行為，當前我國的鐵路物資管理主要采用的是三級管理模式，即總公司―鐵路局―站段。在鐵路物資管理中，物資采購是最關鍵環節。當前網上競價招標，最低價中標，是各鐵路單位主要采用的物資采購模式。各物資供應商準入門檻低，參加投標的供應商較混亂。鐵路局各站段為主要的物資倉儲管理地，鐵路局物資中心主要起輔助作用，只管理少部分物資。在進行物資采購時，各站段依據實際生產所需，把物資需求計劃上報給鐵路局物資處，物資處采購所會參照申請報表，招標采購物資，一般是“按方抓藥”。且國內各鐵路局與鐵路局間很少進行信息交流，通常自成w系。
2.2 物資管理所存問題
2.2.1 低價競爭，質量隱患嚴重
由于當前物資招標采用的是低價中標法，且缺乏有效的供應商準入體系，供應商存在“魚龍混雜”現象，一些供應商為中標，會想方設法的降低表面成本，同時會增加一些隱性成本，如維修成本、質量成本等。一些鐵路部門，若選用了這樣的物資供應商，時常會引發大量投資浪費，物資質量不達標，給安全生產埋下嚴重隱患。
2.2.2 物資成本控制困難
不能有效統籌調劑鐵路局各部門物資，時常重復采購現有物資，庫存成本偏高，資金擠占嚴重，不利于提高企業經濟效益。
2.2.3 物資管理信息化支撐不足
各鐵路局無法及時共享物資供應商信息、采購價格信息等，信息孤島現象嚴重，大多采用的是分散采購形式，沒有形成合力，很難全部采購到性價比最優物資。
3 鐵路物資管理應用供應鏈模式的必要性
3.1 供應的物資質量更可靠
經充分溝通后，上、下游企業可實現均衡發展，供應商會更加堅信鐵路發展，嚴格控制生產過程，產品質量更有保障。
3.2 物資采購價格更穩定
從供應鏈中采購物資，通常單類物資價格在某一時期內會較穩定，平穩的物資價格，對預算控制更有利。
物資供應更及時。由于物資供應鏈上的各企業信息可實現共享，物資需求信息提前公開后，有助于供應商提前做好生產準備，各項物資供應，可更及時。
3.3 售后服務有保障
售后服務是物資供應的一重要方面，各物資供應企業要想把售后服務做好，企業通常需投入較大成本，物資供應企業發展為供應鏈上的長期合作商后，才能更放心的投入資本做售后，鐵路部門得到的服務才會更優質。
4 鐵路物資管理應用供應鏈模式的對策
4.1 優化供應商管理，從源頭控制物資質量
物資采購管理為鐵路物資供應鏈管理的核心，合理控制供應鏈物資成本為主要管理目標，科學、合理的選擇供應商是解決供應鏈問題的關鍵。當前鐵路部門正在想方設法在全路段執行重要物資戰略采購策略。對此，筆者認為，可把鐵路物資中的某一大量需求物資作為試點對象，進行一次戰略采購，確立合格供應商，并長期建立必要的供應鏈關系，以此為基礎，進而實現所有物資的供應鏈管理。就鐵路局物資供應鏈管理來說，挑選的物資供應商穩定、可靠很重要，通過不斷強化供應鏈各環節企業的忠誠度，可顯著增強供應鏈強度。在實際管理物資供應鏈中各供應商時，我們可從下列幾個方面入手：分類管理各供應商，可依據供應商所提供物資的不同，制定不同的供應商審批流程，并逐步建立健全供應商風險評估體系；依據各物資供應商準入標準，嚴格執行供應商準入管理；進行供應商認證，核實供應商物資；評價各物資供應商信譽。
4.2 優化物資采購策略，從根本上降低成本
可依據物資自身重要性與市場供應復雜度，對鐵路物資進行分類，如可分為戰略物資、重點物資、瓶頸物資以及常規物資四類，然后再分別制定各類物資的具體采購策略。
4.3 不斷優化互聯網平臺，提升鐵路物資管理信息化水平
物資供應鏈的最大特點就是能實現信息共享，而要想實現信息共享，離不開現代化信息網絡技術的支撐，可以說物資供應鏈中最重要的一項工作就是信息化建設。當前，人們正在想方設法的完善全路物資管理信息化。在鐵路總公司的倡導下，國內各鐵路局逐步統一了物資管理信息系統的接口與代碼，全路物資管理系統聯網條件已經成熟，若真正實現了全路聯網，必然會形成全路一盤棋局面，讓各鐵路局物資信息實現共享。同時，各鐵路局也應充分應用網絡技術來完善本局物資信息管理平臺，借助網絡技術，增強信息溝通、分享能力，以便準確及時確定出鐵路局與各站段實際物資需求，科學、合理的采購物資與進行物資調劑。
5 結束語
在整個鐵路系統中，若全路廣泛應用供應鏈模式來管理各部門物資，不但能進一步控制物資采購價格，降低庫存物資，而且各物資供應商的穩定、可靠，還可有效降低各部門缺貨風險，最終降低鐵路企業經營成本，提高企業經濟效益。此外，優質的物資產品，還可更好的確保鐵路安全運輸，提升鐵路安全效益。總之，供應鏈模式在鐵路物資管理中值得推廣與應用。
【參考文獻】
【Abstract】In recent years， China's railway enterprises faces increasingly fierce competition in the market， this status put forward higher requirements to the enterprises internal material purchasing management. Rail companies want to gain a foothold in the fierce market competition ，need to do a good job of supplies purchasing. With the birth of the supply chain management mode， the railway enterprise material purchasing management have new breakthrough， to establish the supply chain under the management of the procurement mode， has become a railway departments need to complete a task， must give great importance. Paper introduces the supply chain management， analyzes the problems existing in the traditional rail enterprise supplies purchasing work， and puts forward the countermeasures under the supply chain management.
【P鍵詞】供應鏈管理；鐵路企業；物資采購；對策
【Keywords】supply chain management； railway enterprise； supply purchasing； countermeasure
【中圖分類號】U215.1 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0029-02
1 引言
做好物資采購工作對于鐵路企業的發展尤為重要。隨著社會的不斷發展，我國鐵路企業傳統的物資采購管理模式已經不能適應市場化的發展趨勢，導致鐵路企業物資采購管理工作極度混亂，降低了經濟效益的同時，也阻礙了鐵路企業的長久穩定發展。供應鏈管理理念的出現，使得這一問題得到了有效的解決，給鐵路企業的發展創造了條件。因此，鐵路企業必須重視供應鏈管理模式的建立，通過建立供應鏈采購管理模式，更好地開展物資采購工作，有效控制投資成本，提高鐵路企業經濟效益，從而為我國鐵路事業的進一步發展奠定堅實基礎。
2 供應鏈管理概況
供應鏈管理理念在企業生產運營的各個環節均有體現，其中包括物資采購環節、產品制造環節以及產品銷售環節，它通過協調企業各運營管理部門的職能，對企業進行有效的管理，從而實現提高生產效率、降低成本的目的。供應鏈管理強調規劃、組織和調控，與之相關的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業務伙伴之間的關系也包括在內，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業原本的生產業務外包出去，使外部資源發揮其最大功能，實現與這些企業的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”模式。
3 鐵路企業傳統物資采購工作存在的問題
3.1 供應商管理工作不到位
在我國鐵路企業傳統的物資采購模式中，存在的最主要的問題就是缺乏對供應商的管理，使得物資采購水平較低，嚴重影響了鐵路企業自身經濟效益的提升。而缺乏對供應商的有效管理主要體現在以下幾個方面：第一，重視程度不夠。在鐵路企業傳統的物資采購模式中，相關物資采購部門和人員將重點放在企業內部的資源管理上，而忽視了對外部供應商的有效管理，由于不能掌握供應商的物資詳細情況，導致采購工作出現問題，影響鐵路企業的進一步發展。第二，對合作供應商的選擇不合理。大部分企業在對供應商進行選擇時，往往重視定性評價而忽視定量評價，使得企業無法掌握供應商的真實情況，由于對供應商信息了解不到位，這就給物資采購管理工作造成了困擾，進而影響鐵路企業的長久發展。
3.2 企業物資采購不夠規范
由于我國鐵路企業傳統的物資采購不夠規范，導致物資采購環節漏洞百出，最終影響了企業經濟效益的提升。而物資采購不規范主要體現在采購流程方面，一些企業雖然重視對供應商的管理，但是往往忽略了對物資采購流程的制定，由于缺少標準的物資采購流程，使得物資采購信息和實際情況存在差異，造成企業嚴重的經濟損失。另外，一些企業缺少健全的物資采購流程，將物資采購權交由個人掌控，這些人在由于沒有約束很容易受到利益的驅使而進行暗箱操作，最終給企業造成嚴重的損失。
3.3 物資采購人員素質有待提升
在鐵路企業傳統的物資采購模式中，普遍存在人員素質不夠高的現象，這就導致物資采購工作無法正常、有序地進行，最終影響鐵路企業的進一步發展。而造成物資采購人員素質不高的主要原因有以下幾個方面：第一，培訓機制缺失。由于企業不具備標準的培訓機構，使得物資采購人員的專業素質和技能提不到有效提升，這就無法適應市場發展的需求，最終給鐵路企業發展造成嚴重困擾。第二，物資采購人員招聘門檻較低。由于企業沒有招收高素質的物資采購人員，使得素質有限的員工在進行物資采購工作時，專業素質不夠高，最終造成物資采購工作極度混亂。第三，缺乏績效考核機制。鐵路企業沒有健全的員工績效考核機制，使得一些表現良好的員工得不到嘉獎，而一些責任心不強的員工又得不到處罰，使得物資采購人員的工作積極性得不到有效提升，降低物資采購效率的同時，也給鐵路企業的長久發展造成嚴重影響。
4 基于供應鏈管理下的鐵路企業物資采購對策分析
4.1 加強供應商管理
供應鏈管理模式下的采購管理要求必須科學化、規范化，這給物資采購部門提出嚴格要求，同時也給供應商提出了更高的要求。因此，鐵路企業物資采購部門要對合作的供應商進行全方位調查，確保物資采購工作不出現問題，同時也給成本控制工作提供保障。另外，鐵路企業要與信譽良好、能力較強的供應商建立合作關系，并且提高供應商管理水平，從而確保供應物資的質量和成本不存在問題，推動鐵路企業進一步發展。
4.2 強化成本控制意識
在供應鏈管理模式下，鐵路企業要想更好地開展物資采購工作，從而提升企業自身的經濟效益，必須要加強對成本控制意識的重視，從根本上保障物資采購工作的正常有序進行。首先，鐵路企業相關領導要給予高度的重視，對物資采購成本控制工作進行嚴格、合理的管理，防止物資采購工作出現問題。另外，鐵路企業物資采購管理人員必須加強成本控制意識，提高物資采購成本控制效率，促使企業經濟效益的最大化。與此同時，需要注意一點，那就是加強成本控制意識要將眼光放長遠，不能只考慮眼前的、短暫的成本控制，只有這樣才能促進鐵路企業的長久、穩定發展。
4.3 強化物資采購人員的專業素質
供應鏈管理模式下的物資采購人員素質在很大程度上決定了物資采購工作的效率和|量，鐵路企業要想更好地開展物資采購工作，從而提升企業自身的經濟效益，就必須確保物資采購人員的專業素質不出現問題，具體要做到以下幾點：第一，鐵路企業應當建立相應的培訓機制，對物資采購人員進行定期的培訓，不斷提高他們的專業素質，提高物資采購工作效率和質量，從而為鐵路企業的進一步發展創造條件；第二，鐵路企業還應當提高物資采購人員招聘門檻，在對采購人員進行招聘時，要對采購人員的專業素質進行全方位考察，確保能力和素質沒有問題，再進行招聘，從根本上給采購工作提供保障；第三，鐵路企業還應當建立員工績效考核機制，對物資采購人員進行定期的能力考核，并將考核結果納入員工薪資待遇中，調動物資采購人員工作積極性的同時，也提高了他們的責任意識，為鐵路企業的進一步發展奠定基礎。
5 結語
綜上所述，供應鏈管理模式的出現，給鐵路企業物資采購工作提供便利的同時，也提出了更高的要求。傳統的鐵路物資采購工作存在較多的問題，其中包括供應商管理不到位、物資采購流程不規范以及人員素質水平不夠高等，這使得鐵路企業物資采購工作十分混亂，影響了其進一步發展。因此，鐵路相關部門和人員必須不斷總結和探索供應鏈管理模式下的物資采購管理對策，提高鐵路企業自身的經濟效益，從而促進我國鐵路事業的進一步發展。
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當前，我國的建筑施工領域競爭非常激烈，如何在激烈的市場競爭中取得一席之地是建筑施工企業的一個永恒課題，而供應鏈越來越被認為是事關建筑企業工程施工進度、施工工程質量、和企業市場競爭力的重要因素之一。企業供應鏈管理是現代施工企業保證施工過程中各項內容管理的主要工作，其工作內容涵蓋設備材料、工程技術與施工、勞動力供應等管理工作。建筑企業供應鏈是指在工程建設中圍繞總承包企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，直至工程竣工交付，將材料供應商、工程分包商、勞務分包商、設備租賃企業連成一個整體的功能網鏈結構模式。
（一）建筑施工中企業供應鏈管理的現狀
眾所周知，我國建筑工程施工企業對供應鏈的認識和學習比較晚，在發展中受收到施工企業、相關上下游企業傳統觀念的限制，其供應鏈管理存在弊端和不足。首先，對供應鏈管理工作認識的不足，在供應鏈的管理構架和組織體系上也不完善。其次，供應鏈管理沒有明確的歸屬部門，通常都是非常片面的依靠采購部門來進行管理，不能充分發揮供應鏈管理的作用，單純的管理手段還有可能影響工程施工進度和工程質量。另外，受到建筑材料供應市場供求關系的不對稱影響，許多建筑施工企業對材料供應問題沒有引起充分重視，加之建筑市場大環境的影響，很多企業都面臨著物料、勞動力緊缺的問題。
（二）提升施工企業供應鏈管理的對策
對于建筑工程施工企業而言，必須對建筑工程施工行業的現狀有直觀和清晰地認識，從而針對建筑企業的供應鏈管理形成有效的對策。首先，要對建筑材料市場、設備物料市場、勞動力市場有清晰的認識，這樣才能把握好工程施工過程中各種因素的供應鏈的現實狀況，從根本上杜絕供應鏈斷裂的可能性。建筑工程施工企業必須不斷提高供應鏈管理的學習和實踐，建立起完整的供應鏈管理體系、完善供應鏈相關崗位的職責，從機制上保障供應鏈管理工作的順利開展。其次，人力資源也是供應鏈的主要環節，建筑工程施工企業必須建立完備的人力資源儲備系統，以此來避免因為人力資源而引發的供應鏈斷裂。另外，采購是現代企業供應鏈上的關鍵一環，由于單一的采購渠道極有可能造成供應鏈斷裂，影響施工進度和工程質量，因此針對建筑工程施工材料供應需求，施工企業應針對工程材料的需求狀況，建立多渠道的采購供應系統，加強采購管理，從根本上避免工程施工風險。最后，施工企業還要努力增強設備供應鏈的控制。要建立可靠的施工設備供應，在此基礎上在完備備用設備供應體系，通過完整、豐富的供應鏈預備系統，保障施工進度，降低施工設備故障風險。最簡單的例子，在混凝土澆筑工程中，為避免混凝土輸送泵故障影響澆筑施工的工程質量，要提前做好兩套混凝土輸送泵車的準備。
二、做好建筑施工企業的采購管理
當前，建筑企業和建筑市場競爭都非常激烈，建立和優化企業供應鏈已成為建筑施工企業發展的共識。在供應鏈管理中，不可否認施工采購管理在其中的重要性。采購管理是建筑企業供應鏈管理的重要組成部分也是企業項目增值的起點，對建筑企業有著重要的影響。眾所周知，建筑工程直接成本的構成包括勞務費、材料費和機械費，而材料費用的占比是最大的，通常能占到總額的一半以上，無疑，采購已成為建筑企業成本管理中最有節約潛力的部分。降低采購成本，可以降低工程總成本，使得項目工程造價得以下降，最終也提高了企業的利潤，企業的對外服務水平也會提升。采購在有效的供應鏈運作中，扮演著相當重要的角色。可見，良好的采購管理，能夠實現企業供應鏈的無縫銜接，還能有效提升供應鏈的協調運作效率。
（一）扎實做好建筑材料的計劃管理工作
為獲取供應備料的依據，在建筑工程項目開始之前，要向企業的材料部門提出一次性的計劃；為了保證施工中正常的動態供料，在工程施工過程當中，必須把施工預算調整和工程變更結合起來，及時向材料部門提出供料調整的月計劃；另外，為得到供應部門組織加工以及向現場送貨的依據，必須做好完備的進度計劃和與此相應的加工制品計劃。
（二）供應商的選擇
首先，對于各個供應商企業的的誠信度、生產規模、經營狀況、服務情況等進行充分的調查研究；其次，對于各個材料供應單位分門別類的各種生產經營手續，必須進行充分完整的市場調研、核查；再次，要重點考察供應商企業的質量控制體系是否得到國家及行業的相關認證；最后，還要和業界同行多進行交流溝通，充分獲取供應商企業詳實、全面的信息。
（三）材料價格管理
在材料價格方面，首先，必須對材料市場信息進行充分把握。市場信息的掌握源于材料市場價格的收集，這個過程就是對建筑材料市場和建筑材料產地等對材料的價格信息進行搜集和整理調研的過程。必須結合市場的實際情況科學的進行價格采集，這樣才能客觀的反映出材料價格的真實水平。其次，要充分利用市場對材料運輸進行合理的安排。毋庸置疑，在材料采購費用中，運費支出是很大的一部分，運輸費用能節約多少就決定了材料采購成本能夠得到何種程度的降低。運輸費用的節約要充分考慮以下方面：一是訂貨之前就要將材料的運輸距離考慮進去，在滿足材料質量、性能、價格等要求的基礎上，要盡量選擇距離施工現場最近的材料供應點進行采購；二是材料的運輸盡量保證一次到位，避免和減少二次倒運以及裝卸費用。
（四）材料的存儲與發放管理
在建筑施工過程當中，由于施工周期的不同，不同周期所需要的材料也不同，這就需要考慮到未使用材料的存放成本以及施工后期所需要使用的材料等，因此，材料的存儲與發放管理就顯得尤為重要。集中儲存是儲備管理中最佳的方式之一，如果材料存儲過多就會造成浪費，而存量不足又會影響建筑施工的進度，可見，材料存儲中必須對材料數量和結構進行良好的控制。
首先，對于建筑材料的存放必須建立專門的存放地點，這樣才能避免露天放置而出現的鋼筋銹蝕、水泥硬化等狀況，延長建筑材料的質量和使用壽命。而對于不同型號、種類的材料，必須分類存放并明確的標示，避免材料使用混淆帶來材料浪費或者材料選用的不達標情況。
