時(shí)間：2022-10-31 15:51:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)關(guān)鍵詞：國(guó)際工程；EPC特點(diǎn)；EPC管理；項(xiàng)目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中圖分類號(hào)：TV文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)為響應(yīng)中國(guó)走出國(guó)家的號(hào)召，積極開拓國(guó)際水電市場(chǎng)，為了適應(yīng)EPC這一新穎的項(xiàng)目管理模式，在國(guó)外的多個(gè)水電站建設(shè)項(xiàng)目中，勇于探索，摸索出一條行之有效的項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理就是把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目中，以達(dá)到人們的需要和期望，其過程是整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程。項(xiàng)目管理不能只強(qiáng)調(diào)改進(jìn)單一項(xiàng)目為中心的具體管理過程，而應(yīng)把它提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下的項(xiàng)目組合管理理念。要加快我國(guó)項(xiàng)目管理與國(guó)際慣例接軌，必須探討科學(xué)的管理模式，如何尋找持續(xù)完善項(xiàng)目管理途徑，任重道遠(yuǎn)。
1.工程簡(jiǎn)介
布維水電站位于加納北部和科特迪瓦交界處，在沃爾特水庫(kù)上游150KM的青沃爾特河上。電站主要由一座碾壓混凝土主壩、一座黏土芯墻堆石壩、一座均質(zhì)土壩、壩后式廠房、輸變電項(xiàng)目及2座變電站組成。主要實(shí)物工作量為碾壓混凝土91萬方，常態(tài)混凝土29萬方，副壩填筑66萬方，壓力鋼管及閘門等金結(jié)制安約5000噸，輸變電線路320公里，變電站2座。
布維項(xiàng)目采用EPC建設(shè)模式，以FIDIC 1999年版EPC合同為通用條款。通用條款與合同協(xié)議書、特殊條款、業(yè)主要求及補(bǔ)充協(xié)議一起，組成了合同體系。
2.布維項(xiàng)目及EPC項(xiàng)目特點(diǎn)
EPC合同更接近于固定總價(jià)合同。在國(guó)際工程承包中，EPC模式適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。布維工程較大，投資已達(dá)6.2億美元，追加投資后，合同總額可達(dá)7.9億美元。合同工期56.5月，2008年12月2日開工，2013年8月18日完工。布維項(xiàng)目屬西非欠發(fā)達(dá)地區(qū)，熱帶地區(qū)，市場(chǎng)落后，當(dāng)?shù)責(zé)o熟練工人，施工設(shè)備及主要材料（水泥除外，運(yùn)輸距離約600公里）均需從國(guó)外進(jìn)口，主壩為RCC碾壓砼重力壩，存在較大施工難度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程項(xiàng)目是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營(yíng)體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行，提供完整的可交付使用的工程項(xiàng)目建設(shè)模式。布維項(xiàng)目為中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)國(guó)際有限公司EPC總承包，合同簽訂后，成立加納布維項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與實(shí)施，涵蓋項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行等“交鑰匙”工作。EPC項(xiàng)目有以下一些主要特征：
2.1業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。
2.2業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。
2.3業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。
2.4業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)工程總承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。
2.5業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。
2.6 EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計(jì)承包可以從方案設(shè)計(jì)開始，也可以從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始；采購(gòu)工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。
3.布維項(xiàng)目EPC管理狀況
由于收入總價(jià)固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布維項(xiàng)目從預(yù)算階段、合同簽訂階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段均較好進(jìn)行了成本控制。
3.1預(yù)算階段
EPC項(xiàng)目預(yù)算階段是成本控制的引入期。布維項(xiàng)目在可研階段作預(yù)算時(shí)，充分研究業(yè)主要求，并對(duì)項(xiàng)目所在地的人工、材料、設(shè)備情況等價(jià)格因數(shù)進(jìn)行了充分的市場(chǎng)調(diào)研，合理分析物價(jià)上漲情況，從預(yù)算階段就開始了成本控制。
3.2合同簽訂階段
簽訂EPC工程項(xiàng)目合同是EPC工程項(xiàng)目成本控制的第一關(guān)鍵控制點(diǎn)。布維項(xiàng)目在合同談判時(shí)，合同談判人員有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)和前瞻性，對(duì)可能發(fā)生的情況有提前預(yù)計(jì)，并對(duì)合同實(shí)施過程中突發(fā)事件做好預(yù)警、預(yù)案，做到了標(biāo)的詳盡，時(shí)間明確，權(quán)責(zé)明析，充分遵循國(guó)際慣例與當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，嚴(yán)密合同條款。
3.3設(shè)計(jì)階段
設(shè)計(jì)階段確定了產(chǎn)品成本80%的約束性成本。EPC項(xiàng)目成本控制在設(shè)計(jì)階段主要是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在技術(shù)層面注入經(jīng)濟(jì)原則。EPC工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案選擇與評(píng)定應(yīng)綜合考慮多方因素，經(jīng)濟(jì)成本大小是評(píng)定優(yōu)化與否的一個(gè)明顯標(biāo)志。優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一方面體現(xiàn)在材料與結(jié)構(gòu)的選擇，另一方面是工藝設(shè)計(jì)。布維項(xiàng)目采用EPC合同模式，在一期設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，完成一部分分項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)且由業(yè)主批復(fù)后，即對(duì)這一部分分項(xiàng)工程進(jìn)行施工，處于“邊設(shè)計(jì)、邊施工，邊修改”的狀態(tài)。因此需要按施工進(jìn)度要求及時(shí)提供設(shè)計(jì)文件及詳細(xì)圖紙。
3.4實(shí)施階段
EPC工程在實(shí)施階段，制度建設(shè)、計(jì)量結(jié)算、變更索賠、分包管理、采購(gòu)管理、現(xiàn)場(chǎng)成本管理、移交階段的管理做到開源節(jié)流，是成本控制的重要環(huán)節(jié)。
3.4.1制度建設(shè)
布維項(xiàng)目從進(jìn)場(chǎng)起就重視機(jī)構(gòu)設(shè)置和制度建設(shè)。依據(jù)二灘和巴羅塔國(guó)際項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和國(guó)內(nèi)成熟項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，建立符合EPC特點(diǎn)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，制定了布維EPC特點(diǎn)的管理體系。在工作實(shí)踐中，隨著對(duì)EPC管理的認(rèn)識(shí)深入和項(xiàng)目環(huán)境的特點(diǎn)，不斷對(duì)管理體系進(jìn)行修改、調(diào)整和補(bǔ)充，并對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以形成適合布維EPC合同的管理體系。
在合同管理方面，商務(wù)辦為項(xiàng)目合同管理的牽頭部門，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施對(duì)商務(wù)管理方面的職能要求，根據(jù)國(guó)內(nèi)及其它國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)、合理安排工作崗位，下設(shè)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、造價(jià)管理、變更索賠、計(jì)量結(jié)算、分包管理、合同文件、保險(xiǎn)管理、商務(wù)管理等業(yè)務(wù)崗位。商務(wù)辦根據(jù)FIDIC-EPC合同條件，并考慮境外合同管理工作自身的特殊性，不斷積極探索，進(jìn)行管理創(chuàng)新。
3.4.2 計(jì)量結(jié)算
布維項(xiàng)目為EPC總價(jià)合同，合同計(jì)量支付清單BOQ中許多項(xiàng)目計(jì)量單位及支付條件與國(guó)內(nèi)存在很大不同，國(guó)外特殊的工程師清單和合同計(jì)量與支付習(xí)慣，打破了國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)工程量簽證工作模式，許多實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)算的計(jì)量均由商務(wù)辦內(nèi)部直接完成，然后編制并上報(bào)業(yè)主結(jié)算報(bào)表。布維項(xiàng)目由商務(wù)辦直接獨(dú)立負(fù)責(zé)部分項(xiàng)目已完工程量的計(jì)量簽證工作，改變了國(guó)內(nèi)合同部門僅負(fù)責(zé)工程量錄入、編制結(jié)算報(bào)表的工作模式，大大節(jié)省了計(jì)量部門（布維項(xiàng)目部為質(zhì)檢辦）在工程量簽證上所花時(shí)間，便于將更多精力投入到項(xiàng)目質(zhì)量控制上，提高了工作效率。
布維項(xiàng)目充分抓住EPC總價(jià)項(xiàng)目的基本特征，平時(shí)積極妥善處理好與業(yè)主關(guān)系，巧妙把握現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際工程量與圖紙?jiān)O(shè)計(jì)量差別及合同定義的邊界條件，對(duì)如臨建設(shè)施、大壩常態(tài)砼、大壩鋼筋實(shí)現(xiàn)超結(jié)，其中大壩鋼筋在其砼完成量?jī)H占砼全部設(shè)計(jì)量的一半時(shí)已全部結(jié)完。及時(shí)結(jié)算并實(shí)現(xiàn)部分項(xiàng)目超前結(jié)算為保障項(xiàng)目順利實(shí)施提供充裕的資金。
3.4.3 變更索賠
EPC總價(jià)項(xiàng)目從業(yè)主角度來講就是降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，控制工程總投資。而承包商需承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)，在總收入合同價(jià)格固定的前提下，盈利空間有限。此時(shí)，承包商欲提高利潤(rùn)空間的有效辦法之一就是努力通過變更索賠增加合同外收入，從而提高合同總收入。
布維項(xiàng)目緊緊圍繞EPC合同條件，從索賠的角度理解合同條款，從主合同、技術(shù)方案、合同價(jià)格、文檔管理等方面加強(qiáng)管理與分析，努力挖掘變更索賠線索，抓住任何可創(chuàng)收機(jī)會(huì)，克服主合同變更索賠條款操作性不強(qiáng)、業(yè)主工程經(jīng)驗(yàn)不足及國(guó)內(nèi)外處理變更問題習(xí)慣差異等困難，力爭(zhēng)變損失為利潤(rùn)，維護(hù)項(xiàng)目正當(dāng)權(quán)益，同時(shí)亦加強(qiáng)項(xiàng)目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布維EPC項(xiàng)目工程范圍廣，含土建工程、水電站永久機(jī)電設(shè)備工程及輸變電線路工程等；若全部由項(xiàng)目部實(shí)施，不僅施工組織難度很大，項(xiàng)目部費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且在某些專業(yè)技術(shù)工程還可能存在履約風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)選擇具備專業(yè)資質(zhì)、履約能力強(qiáng)，企業(yè)信譽(yù)佳的專業(yè)分包隊(duì)伍將會(huì)大大降低施工組織難度，同時(shí)專業(yè)技術(shù)工程的良好履約也能得到一定保證。
布維項(xiàng)目根據(jù)工程特點(diǎn)及項(xiàng)目部自身優(yōu)勢(shì)，結(jié)合公司內(nèi)部發(fā)展要求，在綜合全面統(tǒng)籌考慮項(xiàng)目總體協(xié)調(diào)實(shí)施要求的基礎(chǔ)上，科學(xué)劃分分包項(xiàng)目，大膽創(chuàng)新分包模式，采取兩個(gè)“相結(jié)合”的方針，即內(nèi)部分包與外部分包相結(jié)合；國(guó)內(nèi)分包與當(dāng)?shù)胤职嘟Y(jié)合，并嚴(yán)格執(zhí)行公司分包管理程序，降低分包風(fēng)險(xiǎn)，提高分包效益。
3.4.5 采購(gòu)管理
布維EPC項(xiàng)目在采購(gòu)階段充分利用外部環(huán)境，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購(gòu)成本。布維項(xiàng)目采購(gòu)的外部環(huán)境主要為自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，采購(gòu)地點(diǎn)主要為當(dāng)?shù)夭少?gòu)及中國(guó)采購(gòu)。在自然環(huán)境方面，采購(gòu)問題為：加納市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，物資匱乏，價(jià)格高且波動(dòng)大、上漲多，大部分建筑材料及設(shè)備配件等全部依賴進(jìn)口；工地地處偏僻為國(guó)家森林公園入口，距離港口600公里，運(yùn)輸保障難度大。解決自然環(huán)境的問題，主要通過了解、熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，合理制定采購(gòu)計(jì)劃，有意識(shí)的培育當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。社會(huì)環(huán)境方面，采購(gòu)問題為：在國(guó)內(nèi)集中采購(gòu)，物資設(shè)備采購(gòu)有時(shí)滿足不了現(xiàn)場(chǎng)施工要求；政黨更替，政府部門權(quán)力和利益重新整合，對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)如清關(guān)、免稅、環(huán)保等人為增加困難，延緩許可辦理進(jìn)度，且項(xiàng)目也不作為。業(yè)主CEO更改，公關(guān)、協(xié)調(diào)能力降低，不能爭(zhēng)取有利的外部環(huán)境。
3.4.6 現(xiàn)場(chǎng)成本管理
在現(xiàn)場(chǎng)成本管理方面，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)部門為首，帶動(dòng)設(shè)計(jì)、技術(shù)、施工、機(jī)電和物資等部門參與成本控制工作，形成全員成本意識(shí)，全方位、全過程成本控制的局面。雖然項(xiàng)目部由于部門、工區(qū)人員配置有限，未設(shè)置相應(yīng)的專職或兼職統(tǒng)計(jì)人員，但做為成本控制的主要部門，面對(duì)人員極度缺乏的局面，布維項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)人員經(jīng)常深入施工現(xiàn)場(chǎng)與加工車間，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)跟蹤記錄，加強(qiáng)與現(xiàn)場(chǎng)人員的溝通與配合，收集相關(guān)施工數(shù)據(jù)，有計(jì)劃的測(cè)算單項(xiàng)工程施工直接成本，并提出整改意見供領(lǐng)導(dǎo)決策。同時(shí)根據(jù)“進(jìn)度是成本控制的重要一環(huán)”這一原則，積極探討激勵(lì)員工工作積極性，加快施工進(jìn)度的激勵(lì)措施，針對(duì)不同施工項(xiàng)目編制相應(yīng)的考核激勵(lì)辦法，并根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，促進(jìn)提高工程進(jìn)度，控制項(xiàng)目成本。
3.5 移交階段
EPC項(xiàng)目的移交階段，對(duì)于EPC項(xiàng)目指的是項(xiàng)目的收尾、驗(yàn)收后在移交過程中項(xiàng)目的合同終結(jié)、利潤(rùn)分配的過程。對(duì)業(yè)主來說，運(yùn)行后移交，做好竣工資料和決算工作。對(duì)分包而言，布維EPC項(xiàng)目中分階段存在公司內(nèi)分包，需進(jìn)行二次分配。移交階段是索賠與反索賠高峰期，需項(xiàng)目管理人員提高合同管理水平，增強(qiáng)法律意識(shí)，一方面加強(qiáng)索賠管理，以彌補(bǔ)承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險(xiǎn)損失，使承包工程的合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)程度趨于合理；另一方面規(guī)避發(fā)包商的反索賠，避免成本風(fēng)險(xiǎn)。
4.EPC管理經(jīng)驗(yàn)歸納
以上是布維EPC項(xiàng)目運(yùn)行的具體狀況，緊緊抓住EPC項(xiàng)目管理的核心——成本控制，做到統(tǒng)觀全局，靈活應(yīng)對(duì)，把好EPC工程項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵——成本關(guān)，就可以保證工程項(xiàng)目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟(jì)效益。歸納總結(jié)起來，EPC管理經(jīng)驗(yàn)為：注意項(xiàng)目成本控制的責(zé)權(quán)利相結(jié)合、全面性、目標(biāo)管理、協(xié)調(diào)原則、例外管理及協(xié)調(diào)等管理原則。
4.1責(zé)權(quán)相結(jié)合原則
責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則EPC項(xiàng)程項(xiàng)目往往涉及部門多且人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此要想有效實(shí)現(xiàn)成本控制，就必需按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，要求項(xiàng)目經(jīng)理及各部門的管理人員都應(yīng)負(fù)有一定的控制成本責(zé)任，從而形成整個(gè)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)要有考核及監(jiān)督機(jī)制，成本控制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，并且與工資及獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明，這樣既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激勵(lì)效果。
4.2全面性原則
全面性原則 EPC工程項(xiàng)目成本中的全面性一方面是指人員的全面性，另一方面是過程的連續(xù)性。EPC工程項(xiàng)目成本控制是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，它涉及到項(xiàng)目組織中各個(gè)部門、單位和班組，并應(yīng)與每個(gè)職工利益密切相關(guān)。因此它需要大家共同關(guān)心、群策群力。成本控制要貫穿于項(xiàng)目施工的始終。形成項(xiàng)目成本的全過程都要有成本控制的意識(shí)。
4.3目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理原則是成本控制必須以目標(biāo)成本為依據(jù)。根據(jù)工程項(xiàng)目預(yù)算設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)成本，層層分解;建立崗位責(zé)任制和成本責(zé)任制;目標(biāo)的檢查應(yīng)及時(shí)、全面，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)采取糾正措施;目標(biāo)的評(píng)價(jià)應(yīng)公正、合理。
4.4協(xié)調(diào)原則
協(xié)調(diào)原則在進(jìn)行成本控制同時(shí)要考慮其他控制過程，要與進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制相協(xié)調(diào)，如果只片面地嚴(yán)格控制成本，可能會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度或質(zhì)量方面出現(xiàn)問題，而造成事倍功半的結(jié)果，最終只能是加大成本。
4.5例外原則
例外管理的原則EPC工程項(xiàng)目在運(yùn)作過程中“例外”很多。例外管理是西方國(guó)家在經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理中進(jìn)行日常控制的一種方法，特別是在成本指標(biāo)的日常控制方面采用的更多。當(dāng)工程項(xiàng)目例外情況發(fā)生時(shí)必然影響實(shí)際成本，此時(shí)，就應(yīng)按“例外”管理的原則，對(duì)設(shè)定目標(biāo)成本作出相應(yīng)的調(diào)整。
4.6其它
除了以上外還應(yīng)注意在EPC項(xiàng)目成本控制時(shí)要注意對(duì)不可見成本的控制，如質(zhì)量管理成本、工期成本等，對(duì)其不可聽之任之，應(yīng)做到由大化小，或作好預(yù)案以盡量避免。在控制點(diǎn)的選擇上，要事前、事中、事后控制設(shè)置不同的控制目標(biāo)，既要事前預(yù)警、事中監(jiān)察又要事后偏差糾正。這需要在控制管理制度化、流程化、數(shù)據(jù)化的同時(shí)，加強(qiáng)管理人員的經(jīng)濟(jì)觀念，體現(xiàn)全面控制中人員的全面性，這樣各個(gè)控制點(diǎn)不會(huì)相互獨(dú)立，從而形成EPC項(xiàng)目橫縱完善的成本控制體系與網(wǎng)絡(luò)。
關(guān)鍵詞：熱能工程；問題；技巧
0引言
熱能屬于基礎(chǔ)學(xué)科的一種，其應(yīng)用特點(diǎn)在于高效性、清潔性以及合理性，因此在近年來相關(guān)研究機(jī)構(gòu)及人員對(duì)其予以了高度重視，并致力于熱能工程技術(shù)、工藝、設(shè)備以及材料等方面的開發(fā)，使工程項(xiàng)目的高效性與節(jié)能性得到提升，解決傳統(tǒng)模式下的低效與污染問題。在熱能工程項(xiàng)目不斷發(fā)展的背景下，人們也積累了一些經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了相關(guān)技巧，對(duì)于熱能工程項(xiàng)目的進(jìn)一步發(fā)展而言無疑有著重要意義。
1熱能工程項(xiàng)目的概念
在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與能源開發(fā)過程中，熱能工程項(xiàng)目一直都發(fā)揮著十分重要的作用。根據(jù)熱能工程項(xiàng)目的內(nèi)容與形式，相較而言其核心在于成品質(zhì)量控制以及應(yīng)用的實(shí)效性，因此，對(duì)于熱能工程建設(shè)而言，施工人員在控制管理工作中致力于規(guī)避與協(xié)調(diào)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，使施工質(zhì)量得到可靠保障。根據(jù)我國(guó)熱能工程項(xiàng)目發(fā)展現(xiàn)狀，不難看出優(yōu)化潛質(zhì)與分析工作意義十分重大，這一點(diǎn)對(duì)于項(xiàng)目全面開發(fā)、工藝控制以及后期應(yīng)用等方面而言尤為突出，為了提高項(xiàng)目布置的細(xì)致化程度，在特定工作流程中，相關(guān)部門需要銜接好創(chuàng)新技術(shù)與工程節(jié)點(diǎn)，合理、系統(tǒng)的規(guī)劃相關(guān)原理，使企業(yè)潛能得到最大限度的激發(fā)。就熱能工程項(xiàng)目施工而言，應(yīng)細(xì)化項(xiàng)目布置中的一些限制問題，基于合理、科學(xué)的體系規(guī)劃以及指標(biāo)的落實(shí)，對(duì)現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)加以運(yùn)用，使工程質(zhì)量得到提升，使工程項(xiàng)目發(fā)展過程中充分體現(xiàn)出可持續(xù)發(fā)展的理念。
2熱能工程項(xiàng)目問題探析
2.1施工問題
熱能工程項(xiàng)目施工中涉及到的內(nèi)容比較廣泛，不僅需要考慮節(jié)能減排問題，同時(shí)也要對(duì)用電安全予以分析，這無疑就增加了施工難度，在施工過程中難免存在一些復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)，一旦沒有處理好施工工藝與流程，就可能引發(fā)一系列問題。以供電系統(tǒng)-電站建設(shè)為例，在電站機(jī)組運(yùn)行水平越來越高的背景下，如何提高機(jī)組運(yùn)行的節(jié)能性與高效性成為重點(diǎn)研究課題。近年來，電站機(jī)組不管是容量、轉(zhuǎn)速還是自動(dòng)化水平都有了很大的提升，比如在鍋爐風(fēng)機(jī)等設(shè)備輔助建筑施工中，如果沒有嚴(yán)格按照運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)選擇工藝措施，那么就可能造成一系列事故，例如電路斷路、葉輪飛車等等，進(jìn)而給設(shè)備運(yùn)行以及人們的安全構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。此外，在熱能工程項(xiàng)目施工中，在管理方面，為了控制好施工工作，還需要有合理、健全的管理體系的支撐。然而，我國(guó)有的工程項(xiàng)目在人員、成本等方面因素的限制下，很多施工風(fēng)險(xiǎn)并不能得到有效控制，并且在管理層面不重視的影響之下，還可能導(dǎo)致其他風(fēng)險(xiǎn)問題被引發(fā)出來。
2.2資源浪費(fèi)問題
目前，在我國(guó)有的熱能工程項(xiàng)目建設(shè)中，由于“掛靠”現(xiàn)象依然存在于監(jiān)理模式中，進(jìn)而使相關(guān)機(jī)制的漏洞沒有得到彌補(bǔ)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理水平處于較低的水平，最終浪費(fèi)了大量的人力、物力以及財(cái)力辭院。不可否認(rèn)，一些不可抗因素也是導(dǎo)致資源浪費(fèi)的原因，然而就總體而言，與人為因素有關(guān)的資源浪費(fèi)依然占據(jù)主體地位。此外，工程項(xiàng)目交付使用之后出現(xiàn)的浪費(fèi)問題也沒有得到關(guān)注，一些施工單位與業(yè)主并不重視人力資源、經(jīng)驗(yàn)技巧以及關(guān)鍵控制點(diǎn)等方面的總結(jié)，進(jìn)而導(dǎo)致工程竣工之后很多施工人員并沒有途徑去總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)技巧，使得經(jīng)驗(yàn)層面上的資源沒有得到傳承，在此背景下，關(guān)于工程后續(xù)的使用與改造上就難以找到可靠的方法，難以取得理想的效果。
2.3相關(guān)界限與標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰
就熱能工程項(xiàng)目而言，在質(zhì)量方面整個(gè)行業(yè)都提出了比較明確的要求，并且根據(jù)生產(chǎn)建筑的不同，其標(biāo)準(zhǔn)要求也各有差異。例如火電建設(shè)項(xiàng)目的主廠房建筑與輔助工程建筑在標(biāo)準(zhǔn)要求上就有明確區(qū)分，然而有的熱能工程項(xiàng)目建設(shè)在項(xiàng)目管理中就沒有對(duì)相關(guān)界限進(jìn)行控制與規(guī)劃，完全照搬較高的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建設(shè)，進(jìn)而導(dǎo)致資源浪費(fèi)現(xiàn)象十分嚴(yán)重，又或者照搬低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，導(dǎo)致建筑功能需求沒有得到滿足，進(jìn)而使得建設(shè)工作的盲目性很強(qiáng)，嚴(yán)重偏離了工程項(xiàng)目施工相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。
3熱能工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)極其技巧探討
3.1強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)
首先，在熱能工程項(xiàng)目管理中，需要以事前設(shè)計(jì)方案為依據(jù)，對(duì)工藝用孔洞與設(shè)備安裝用埋件進(jìn)行預(yù)留。在施工中，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位以及施工單位必須積極組織相關(guān)人員，對(duì)技術(shù)交底工作進(jìn)行完善，使孔洞與埋件相關(guān)參數(shù)得以確定，例如位置、形狀、尺寸等等，作為技術(shù)人員，則需要做好施工過程中的復(fù)查與校驗(yàn)工作。此外，在預(yù)留好孔洞與埋件之后，還需要采取有效的成品保護(hù)措施，使交叉作業(yè)中的封堵以及破壞行為得到有效避免。其次，對(duì)于熱能工程項(xiàng)目中的重要隱患與風(fēng)險(xiǎn)，也必須采取嚴(yán)格的把控措施。在工程實(shí)踐中，管理人員應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)致分析，并結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，提前評(píng)估該項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)，然后采取針對(duì)性的預(yù)防措施與應(yīng)對(duì)方法。在施工過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)工序，必須同一問題發(fā)生兩次。最后，在項(xiàng)目管理中，還需要致力于完善項(xiàng)目組織過程，為熱能工程項(xiàng)目建設(shè)奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。
3.2加強(qiáng)項(xiàng)目技術(shù)角度與查檢制度建設(shè)
對(duì)于熱能工程項(xiàng)目建設(shè)而言，由于其工藝技術(shù)應(yīng)用難度比較大，并且要求相對(duì)嚴(yán)格，尤其是一些建筑的結(jié)構(gòu)比較特殊，因此在施工之前，相關(guān)的交底與培訓(xùn)是不可忽視的工作。在工程項(xiàng)目施工時(shí)，必須對(duì)工藝流程進(jìn)行規(guī)范，使工程質(zhì)量得到有效控制，相對(duì)而言，熱能工程項(xiàng)目建設(shè)具有較強(qiáng)的綜合性與專業(yè)性，在施工中必須嚴(yán)格按照工藝要求，做好建筑設(shè)計(jì)與校核工作，并圍繞設(shè)計(jì)方案與施工方案進(jìn)行完善與優(yōu)化。在具體施工中，則需要采取有效措施來應(yīng)對(duì)突況，提高審批工作的規(guī)范性，如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，則不應(yīng)選擇口頭傳達(dá)的方式，必須做好相應(yīng)的存檔，以此保障工程項(xiàng)目的效益。
3.3提高合同與成本控制管理水平
不管工程項(xiàng)目的性質(zhì)如何，成本管理工作都是重中之重。在熱能工程項(xiàng)目建設(shè)中，必須規(guī)范合同簽訂與管理工作，并在施工作業(yè)中嚴(yán)格履行合同約定，基于技術(shù)協(xié)議，對(duì)合同中的技術(shù)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，并以主材料耗費(fèi)為依據(jù)計(jì)算實(shí)際定額，使施工組織設(shè)計(jì)得到優(yōu)化，提高勞動(dòng)分包管理制度的執(zhí)行力度。與此同時(shí)還需要協(xié)調(diào)好施工隊(duì)伍之間的關(guān)系，做好不同工序的監(jiān)管工作，嚴(yán)格控制熱能工程項(xiàng)目中的成本損耗，使工程經(jīng)濟(jì)效益得到可靠保障。
4結(jié)束語
綜上所述，作為熱能工程項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)人員，為了解決工程施工中存在的一系列問題，就必須在工作實(shí)踐中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，找到解決問題的方法與技巧，并在后續(xù)的工程建設(shè)中加以運(yùn)用，以此提高工程綜合效益，推動(dòng)熱能工程的建設(shè)與發(fā)展，為保障我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；裝飾；科學(xué)性；時(shí)效性
隨著我國(guó)裝飾市場(chǎng)的不斷快速的發(fā)展，行業(yè)項(xiàng)目管理不管是項(xiàng)目質(zhì)量還是保證完成工期的時(shí)間，還是在降低成本和經(jīng)濟(jì)效益的全面提升，都有著非常理想的成績(jī)。積極借鑒有效的裝飾項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，提高項(xiàng)目管理應(yīng)用的科學(xué)性、時(shí)效性，是積極推進(jìn)我國(guó)總承包項(xiàng)目管理的進(jìn)展和項(xiàng)目管理國(guó)際化發(fā)展的必由之路。
一?我國(guó)現(xiàn)行裝飾行業(yè)項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問題
（一） 缺乏項(xiàng)目管理理念
首先，絕大多數(shù)裝飾項(xiàng)目管理依據(jù)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，較關(guān)注項(xiàng)目的“一次性”特征，而忽略了項(xiàng)目管理的持續(xù)發(fā)展，“項(xiàng)目來了搭班子、工程完了散班子，只有一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗(yàn)”的現(xiàn)象仍占主流；其次，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理只關(guān)注施工管理，對(duì)項(xiàng)目總承包管理的觀念認(rèn)識(shí)不足使項(xiàng)目管理難以可持續(xù)性發(fā)展；再次，裝飾項(xiàng)目管理虎頭蛇尾，只注重飾前、飾中管理，不注重飾后服務(wù)，不利于客戶經(jīng)濟(jì)效益最大化；還有，淡化管理，以包代管，以獎(jiǎng)代管的現(xiàn)象依然存在。
（二） 缺乏管理經(jīng)驗(yàn)及本土理論
某些項(xiàng)目管理動(dòng)輒打著采用某某國(guó)家、某某國(guó)際管理公司的先進(jìn)管理模式口號(hào)，標(biāo)榜自己管理的先進(jìn)，缺乏對(duì)本土工程的人文關(guān)注，強(qiáng)行植入“先進(jìn)管理”模式，往往落個(gè)“邯鄲學(xué)步”的丑態(tài)；還有一些公司無視我國(guó)生產(chǎn)理念的發(fā)展，和別人的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，閉門造車，造成不必要的浪費(fèi)；再者，裝飾市場(chǎng)有幾種小型裝飾企業(yè)長(zhǎng)期以來只關(guān)注施工過程管理，對(duì)于理論的前瞻性和先導(dǎo)性沒有引起重視，往往市場(chǎng)先行，理論滯后。
（三） 沒有科學(xué)合理的管理方法及滯后的管理工具
項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是目前裝飾行業(yè)中項(xiàng)目管理普遍采用的形式。大、中型項(xiàng)目經(jīng)理的組成大多來自勞務(wù)分包公司, 包括業(yè)主管理人員，項(xiàng)目經(jīng)理，造價(jià)工程師、監(jiān)理工程師等幾類分散的人力資源，往往造成管理渠道和管理秩序的混亂；小型公裝項(xiàng)目，如商業(yè)會(huì)所和文化沙龍等裝飾幾乎都是工期緊迫， 項(xiàng)目經(jīng)理通常只抓施工項(xiàng)目管理，踩著時(shí)間點(diǎn)工作，造成低效管理。專職項(xiàng)目管理的隊(duì)伍建設(shè)行業(yè)從業(yè)者多，勞動(dòng)力資源的素質(zhì)多層次，相應(yīng)的立足本土的管理方法的開發(fā)缺乏。而且，管理工具有待革新， 相當(dāng)一部分項(xiàng)目管理的完成僅限于辦公自動(dòng)化，對(duì)信息化的利用認(rèn)識(shí)不足。
二?裝飾項(xiàng)目管理應(yīng)對(duì)策略
（一） 項(xiàng)目管理理念上必須向服務(wù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變
克服管理理念的不足關(guān)鍵在于服務(wù)意識(shí)的提高和企業(yè)文化的健全，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，以客戶為中心的商業(yè)哲學(xué)和企業(yè)文化必然成為裝飾項(xiàng)目管理行業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力。這就對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的策略正確性和企業(yè)文化的建設(shè)提出更高的要求。上海申揚(yáng)計(jì)算機(jī)科技有限公司開發(fā)的飾通管理系統(tǒng)力避傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的弱點(diǎn)，引入客戶關(guān)系管理CRM的先進(jìn)理念，針對(duì)大中型和小型管理企業(yè)有針對(duì)性的進(jìn)行信息平臺(tái)開發(fā)。
（二） 全面加強(qiáng)本土化的管理理論的探索
因受經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的影響，長(zhǎng)時(shí)間的項(xiàng)目管理僅限于施工上。要項(xiàng)目管理職業(yè)化，發(fā)展管理理論不可或缺，要想讓理論對(duì)我國(guó)現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理有作用，就必須實(shí)事求是，立足本土的考察裝飾市場(chǎng)，才能做出有針對(duì)性的理論決策和理論推導(dǎo)。“項(xiàng)目實(shí)施游戲規(guī)則的建立和應(yīng)用不是萬能的，但沒有是萬萬不能的”何清華教授在《中國(guó)2010上海世博會(huì)園區(qū)建設(shè)群體工程項(xiàng)目管理實(shí)踐》綱要中的“一綱十冊(cè)的編制和應(yīng)用”，對(duì)“群體工程項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化與效率之間的妥協(xié)與平衡”讓世人見證了管理理論的先導(dǎo)性和重要性。
（三） 管理方法的科學(xué)性和有效性必須兩者兼顧
裝飾行業(yè)主要特征是項(xiàng)目多，周期短。針對(duì)盈利日薄，競(jìng)爭(zhēng)愈烈的殘酷市場(chǎng)，項(xiàng)目管理的方法的優(yōu)化至關(guān)重要。有些項(xiàng)目只關(guān)心管理中各分工監(jiān)理的局部任務(wù)的完成，忽略人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，不但不能最大限度地調(diào)動(dòng)積極因素，而且對(duì)項(xiàng)目的控制也是非常不利的，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的優(yōu)化協(xié)調(diào)，可以為項(xiàng)目生命周期的起始階段和實(shí)施階段提供有力的保障；小型裝飾因?yàn)闀r(shí)間緊迫而忽視前期的準(zhǔn)備工作，甚至邊施工計(jì)劃，必然造成項(xiàng)目的漏洞；有些項(xiàng)目管理預(yù)算和施工進(jìn)程就是管理的“包工頭”現(xiàn)象依然存在，必然存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)管理系統(tǒng)的完善也是我過現(xiàn)行裝飾管理市場(chǎng)必補(bǔ)的一課。
（四） 管理工具上積極借用和開發(fā)管理軟件信息系統(tǒng)
我國(guó)傳統(tǒng)的裝飾行業(yè)對(duì)于信息管理系統(tǒng)工具沒有起到十分的重視，造成了信息管理系統(tǒng)的開發(fā)和利用相對(duì)滯后，項(xiàng)目數(shù)量不斷的增加和日益復(fù)雜的項(xiàng)目背景，從業(yè)者顯得捉襟見肘。耽于行業(yè)自身的信息化技術(shù)處理水平的限制，往往不能及時(shí)、準(zhǔn)確從優(yōu)地完成項(xiàng)目管理。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同系統(tǒng)的軟件開發(fā)，大大優(yōu)化了管理界面，可以將不同地域的案例以及不同的職責(zé)部門有效地聯(lián)系起來，取得資源的共享，大大節(jié)約了管理環(huán)節(jié)信息流轉(zhuǎn)的時(shí)間，同時(shí)集成化的信息管理有利于避免重復(fù)的、冗余數(shù)據(jù)的處理。飾通管理系統(tǒng)，立足“市場(chǎng)營(yíng)銷、方案設(shè)計(jì)、概預(yù)算、簽約、項(xiàng)目計(jì)劃、材料采購(gòu)、人員安排、質(zhì)量和成本控制、工程決算以及售后服務(wù)”形成完整的生命周期， 借助信息網(wǎng)絡(luò)大大增強(qiáng)了項(xiàng)目管理的信息化力度，成為行業(yè)發(fā)展有效的借鑒。
三?結(jié)束語
總而言之，裝飾項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)需要進(jìn)行不斷的推廣，而且對(duì)于項(xiàng)目管理當(dāng)中的理論和總結(jié)以及對(duì)于項(xiàng)目管理方法的全面有效完善都需要進(jìn)行積極的研究和分析，將項(xiàng)目裝飾項(xiàng)目管理的人才團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步培養(yǎng)成為擁有專業(yè)的技能以及較高的思想素質(zhì)，這樣才能夠更好的將裝飾行業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)一步給予有力的推進(jìn)，使得其不斷的實(shí)現(xiàn)職業(yè)化和社會(huì)化以及商務(wù)化，全面有力的推動(dòng)我國(guó)裝飾行業(yè)的健康穩(wěn)步的發(fā)展。
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在楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目中，中興百綠與楊凌示范區(qū)管委會(huì)共同合作，運(yùn)用國(guó)際上流動(dòng)的項(xiàng)目管理承包(PMC)模式，對(duì)供水項(xiàng)目建設(shè)管理模式創(chuàng)新進(jìn)行了積極成功探索。
本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目管理中的實(shí)踐和體會(huì)，初步介紹項(xiàng)目管理承包(PMC)模式的基本情況。
概念項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContract)是目前國(guó)際上較為流行的一種項(xiàng)目管理模式。選用該種項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目業(yè)主會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)工程公司作為項(xiàng)目的項(xiàng)目管理承包商(ProjectManagementContract)，與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對(duì)基建管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商(PMC)進(jìn)行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機(jī)構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強(qiáng)投資方信心上也會(huì)起到重要作用。
項(xiàng)目類型對(duì)于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對(duì)這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項(xiàng)目，引入PMC模式進(jìn)行專業(yè)化項(xiàng)目管理，可保證項(xiàng)目順利實(shí)施；對(duì)期望以最小人力資源和管理成本完成項(xiàng)目建設(shè)的項(xiàng)目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項(xiàng)目收益；對(duì)利用銀行、國(guó)外金融機(jī)構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項(xiàng)目，貸款方會(huì)要求用PMC模式確保項(xiàng)目成功，降低貸款風(fēng)險(xiǎn)；在一些缺乏建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的地區(qū)，引入PMC模式可確保項(xiàng)目成功建成，同時(shí)可提高這些地區(qū)項(xiàng)目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目屬于第一、二項(xiàng)目適用類型。
項(xiàng)目管理承包商的主要工作內(nèi)容采用PMC模式對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面管理，項(xiàng)目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：
1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目的管理工作；
2.協(xié)助業(yè)主確保整個(gè)項(xiàng)目的成功建設(shè)；
3.確定項(xiàng)目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)；
4.編制整個(gè)工程招標(biāo)書，組織評(píng)標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；
5.編制各項(xiàng)費(fèi)用估處；
6.負(fù)責(zé)多項(xiàng)目采購(gòu)服務(wù)及部分長(zhǎng)期設(shè)備訂貨；
7.準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)，并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)；
8.對(duì)業(yè)主的融資活動(dòng)提供支持；
9.在項(xiàng)目執(zhí)行階段，對(duì)分包商及詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行管理。同時(shí)也包括對(duì)開車活動(dòng)的管理。
優(yōu)勢(shì)通過中興百綠在楊凌供水工程建設(shè)項(xiàng)目上的成功實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理模式(基建指揮部模式)相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢(shì)：
1.可以提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事水處理工程建設(shè)和管理，其項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力均強(qiáng)于項(xiàng)目業(yè)主臨時(shí)組織的基建指揮部。
2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。PMC模式一般從設(shè)計(jì)開始到運(yùn)行為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，就可以本著節(jié)約的理念進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工及后續(xù)階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)省的目的。
3.有利于精簡(jiǎn)業(yè)主方面的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會(huì)尤其看重。
4.有利于項(xiàng)目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。楊凌示范區(qū)供水工程建設(shè)存在著大量的技術(shù)、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備、自控、調(diào)試、培訓(xùn)、開車、運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開車、達(dá)產(chǎn)過程就存在大量的技術(shù)訣竅。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。
成功的關(guān)鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎(chǔ)設(shè)施供水工程建設(shè)項(xiàng)目中引入項(xiàng)目承包(PMC)模式時(shí)，尤其關(guān)注以下幾個(gè)基本關(guān)鍵因素：
1.高效率的團(tuán)隊(duì)：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項(xiàng)目管理承包團(tuán)隊(duì)，并在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，不斷根據(jù)工程實(shí)際情況調(diào)整、完善、充實(shí)各類人員。
2.有效的界面管理：采用PMC的項(xiàng)目通常是大型綜合項(xiàng)目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過界面管理程序確認(rèn)相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況不斷檢查、確認(rèn)和更新。
關(guān)鍵詞：工程建設(shè) ，項(xiàng)目管理， 模式
Abstract: the engineering construction project management emerged in the 1950 s, is a kind of program management methods, started late in our country, but the development rapidly. Engineering project management mode with the further improvement of project management on the diversification of the trend.
Keywords: project construction, project management, model
中圖分類號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
從國(guó)際、國(guó)內(nèi)的工程建設(shè)項(xiàng)目管理的發(fā)展和現(xiàn)狀來看，存在各種各樣的項(xiàng)目管理模式，本文選取目前國(guó)內(nèi)的業(yè)主所采用的幾種主要的項(xiàng)目管理模式的有關(guān)狀況和各自優(yōu)缺點(diǎn)、以及給業(yè)主帶來的風(fēng)險(xiǎn)方面進(jìn)行逐一評(píng)析。
一、業(yè)主自行項(xiàng)目管理的模式
業(yè)主自行項(xiàng)目管理的模式是由業(yè)主負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)、融資、費(fèi)用、進(jìn)度和總體質(zhì)量的系統(tǒng)性管理，僅僅將設(shè)計(jì)委托給相關(guān)設(shè)計(jì)院，自身負(fù)責(zé)設(shè)備和材料的采購(gòu)、施工分包與施工的管理。同時(shí)，項(xiàng)目管理所帶來的進(jìn)度、質(zhì)量等風(fēng)險(xiǎn)也完全由業(yè)主自身承擔(dān)。
此項(xiàng)目管理模式較為傳統(tǒng)，一般情況下適用于對(duì)小型的和不太復(fù)雜的項(xiàng)目，但同時(shí)，業(yè)主的管理團(tuán)隊(duì)中也應(yīng)該存在具有一定數(shù)量的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的工作人員。因?yàn)榧夹g(shù)難度不大、中間環(huán)節(jié)少，決策容易。
此模式的優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度、可以由業(yè)主完全自行管理和控制；同時(shí)業(yè)主也可以隨時(shí)按照自身的需求向施工方提出要求，從而實(shí)現(xiàn)自身對(duì)工程質(zhì)量的目標(biāo)。該模式也具有一定缺點(diǎn)，由于缺乏專業(yè)的管理人員，首先在費(fèi)用管理方面，很難對(duì)總體的工程項(xiàng)目的費(fèi)用進(jìn)行深度把控，對(duì)費(fèi)用的控制難以實(shí)現(xiàn)；再者，在進(jìn)度管理方面，業(yè)主主要依靠自身經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行進(jìn)度管理，沒有專業(yè)的技術(shù)方法人員對(duì)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、檢測(cè)、控制，項(xiàng)目進(jìn)度很難得到保證；再者，在總體質(zhì)量方面，由于人財(cái)物等資源的限制和經(jīng)驗(yàn)的不足，業(yè)主很難做到對(duì)項(xiàng)目總體質(zhì)量進(jìn)行控制，主要體現(xiàn)在對(duì)諸如設(shè)備和材料等硬件的質(zhì)量，施工的質(zhì)量、試車和開車質(zhì)量的全程管理。
這種模式由于除了設(shè)計(jì)以外其他的工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，所以相對(duì)于其他模式而言，對(duì)業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)較大，主要包括：設(shè)備材料是否存在質(zhì)量問題；不能及時(shí)訂貨造成進(jìn)度推遲的問題；項(xiàng)目過程的復(fù)雜性和多變性，使得業(yè)主很難合理安排設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等諸多影響因素，以致影響進(jìn)度，或者為了保證進(jìn)度，犧牲質(zhì)量或者增加成本；在設(shè)備材料的費(fèi)用的控制上，需要做到在施工過程中的技術(shù)比較和優(yōu)化環(huán)節(jié)，同時(shí)也需要各個(gè)專業(yè)間的協(xié)調(diào)，普通的業(yè)主管理很難做到；而對(duì)設(shè)計(jì)院來說，由于只承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計(jì)工作，其單單為了保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量，可能會(huì)采取保守的設(shè)計(jì)方案，致使投資增加，費(fèi)用控制困難等，更增大了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。
二、業(yè)主&國(guó)內(nèi)工程公司管理模式
此種模式一般有兩種情況：其一是由國(guó)內(nèi)的工程公司負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、一定的采購(gòu)服務(wù)以及一部分的施工管理，但項(xiàng)目的融資、費(fèi)用、進(jìn)度和總體質(zhì)量的控制則由業(yè)主負(fù)責(zé)，大部分的項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)同樣也是由業(yè)主來承擔(dān)。另外一種是除了承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)工作以外，國(guó)內(nèi)的工程公司還負(fù)責(zé)某些設(shè)備材料的采購(gòu)工作，甚至協(xié)助業(yè)主進(jìn)行一定的項(xiàng)目費(fèi)用、進(jìn)度控制和總體質(zhì)量的控制。該模式相對(duì)于業(yè)主自行項(xiàng)目管理模式來說，在對(duì)業(yè)主進(jìn)行費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量控制方面有所改進(jìn)，同時(shí)也使項(xiàng)目管理的水平得到一定水平的提高。
業(yè)主&國(guó)內(nèi)工程公司管理模式主要應(yīng)用于一些業(yè)主既要求決定工程質(zhì)量進(jìn)度及費(fèi)用，卻又缺乏足夠的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的工程。
此模式的優(yōu)點(diǎn)是：在融資方面，業(yè)主可以自行決策，又可以得到國(guó)內(nèi)工程公司的咨詢服務(wù)；在費(fèi)用方面，業(yè)主做到完全自行管理的同時(shí)又可以得到工程公司的協(xié)助，增強(qiáng)了對(duì)費(fèi)用的專業(yè)化控制；在質(zhì)量控制方面，業(yè)主同樣可以按照自己的意愿對(duì)工程施工提出要求的，達(dá)到對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格控制。同時(shí)，這種模式的缺點(diǎn)不容忽視，由于沒有很明確的責(zé)任劃分和利益激勵(lì)，國(guó)內(nèi)工程公司動(dòng)力不足，不能投入足夠的人財(cái)物對(duì)工程建造實(shí)時(shí)控制；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)有限，導(dǎo)致遇到嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)卻仍舊由業(yè)主承擔(dān)。
這種模式給業(yè)主帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要是源于對(duì)國(guó)內(nèi)工程公司的責(zé)任要求不明確，項(xiàng)目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)仍然很大，但較于第一種管理模式來說，業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)依舊有所降低。
三、國(guó)外工程公司總包&國(guó)內(nèi)工程公司分包模式
國(guó)外工程公司總包&國(guó)內(nèi)工程公司分包的模式是由業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資，業(yè)主承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度、總體質(zhì)量的管理與控制，并承擔(dān)所有的管理風(fēng)險(xiǎn)。其中，相關(guān)的設(shè)計(jì)工作、國(guó)內(nèi)的部分采購(gòu)和施工管理工作由國(guó)內(nèi)的工程公司分包，而由國(guó)際工程公司承保設(shè)計(jì)、采購(gòu)、管理等全過程，以便引進(jìn)國(guó)際上新的技術(shù)、新的管理理念。這種模式主要適用于大型的需要新技術(shù)、新產(chǎn)品的復(fù)雜的項(xiàng)目。
此種模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：在融資方面業(yè)主可以決定項(xiàng)目的融資，同時(shí)可以向中外承包商進(jìn)行融資咨詢，甚至可以提供必要的融資幫助，解決了項(xiàng)目融資困難的問題；費(fèi)用控制方面，全部的費(fèi)用控制均由承包商全權(quán)負(fù)責(zé)，業(yè)主可以有效規(guī)避費(fèi)用控制的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的承包商可以節(jié)省工程開支，有效降低成本。在工程進(jìn)度方面，因?yàn)橥耆沙邪特?fù)責(zé)，可以有效監(jiān)督工程進(jìn)度，保證按期完成；項(xiàng)目質(zhì)量方面，由于由項(xiàng)目承包商全權(quán)負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)工作、設(shè)備材料的采購(gòu)和施工費(fèi)用進(jìn)度質(zhì)量要求的全過程進(jìn)行系統(tǒng)的管理，項(xiàng)目質(zhì)量能夠得到有效的保證，業(yè)主只需在關(guān)鍵時(shí)機(jī)對(duì)工程的關(guān)鍵部分進(jìn)行監(jiān)督。
此種模式仍存在很多缺點(diǎn)：一方面是承包商有索賠要求和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方面的諸多經(jīng)驗(yàn)，要求業(yè)主能夠?qū)贤M(jìn)行識(shí)別和管理能力；由于業(yè)主對(duì)工程細(xì)部的質(zhì)量管理不能直接進(jìn)行控制，完全外包的方式使部分質(zhì)量可能與國(guó)內(nèi)行業(yè)要求或者國(guó)內(nèi)的法律法規(guī)不符。
這種模式雖然由承包商來承擔(dān)對(duì)費(fèi)用、進(jìn)度和總體質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)，大大降低業(yè)主施工風(fēng)險(xiǎn)，但是仍存在以下的風(fēng)險(xiǎn)：一方面，存在選擇承包商的風(fēng)險(xiǎn)，良好的承包商要具有人財(cái)物的調(diào)配能力，足夠的技術(shù)以及管理經(jīng)驗(yàn)。另一方面，由于承包合同的價(jià)格固定，為了在競(jìng)標(biāo)中獲得全勝，承包商會(huì)以低價(jià)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中再以索賠等方式獲取利益，業(yè)主要有足夠的合同管理經(jīng)驗(yàn)以規(guī)避此方面的風(fēng)險(xiǎn)。再者，國(guó)外的工程公司的承包價(jià)格一般遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)的工程公司，大大增加了業(yè)主的投資費(fèi)用。
四、國(guó)際工程公司與國(guó)內(nèi)工程公司聯(lián)合項(xiàng)目管理或獨(dú)立項(xiàng)目管理
此種模式主要由業(yè)主負(fù)責(zé)融資，大部分的項(xiàng)目管理工作均由PMC（項(xiàng)目管理承包商承擔(dān)）。這種項(xiàng)目管理模式主要應(yīng)用于工藝復(fù)雜的特大型多裝置的聯(lián)合項(xiàng)目，業(yè)主也均為大型國(guó)有企業(yè)或者外商獨(dú)資合資企業(yè)。承包商也均是國(guó)際著名工程公司或者國(guó)內(nèi)頂級(jí)的公司，經(jīng)驗(yàn)豐富，管理水平較高，能夠完全保證項(xiàng)目費(fèi)用、進(jìn)度和工程總體質(zhì)量。由于該種模式只運(yùn)用與大型的專業(yè)性的工程，運(yùn)用不甚廣泛，本文不做詳細(xì)闡述。
參考文獻(xiàn)：
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我國(guó)正式引進(jìn)現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系始于1999年，2005年有了項(xiàng)目管理專業(yè)碩士教育[1]。目前，國(guó)內(nèi)各大院校相繼在工商管理專業(yè)、電子類和工程類等專業(yè)開設(shè)了《項(xiàng)目管理》課程[2]。高校一線教學(xué)人員對(duì)于如何開展《項(xiàng)目管理》課程的教學(xué)和實(shí)驗(yàn)/實(shí)習(xí)進(jìn)行了大量的探討與研究，提出了適應(yīng)于《項(xiàng)目管理》課程的輪環(huán)式、研究型、合作學(xué)習(xí)式、案例討論和沙盤模型等教學(xué)方法或教學(xué)模式[3-6]。但是，目前的教學(xué)研究大多針對(duì)工商管理、電子類和工程類專業(yè)學(xué)生的教學(xué)，還鮮有對(duì)公共事業(yè)管理專業(yè)學(xué)生的《項(xiàng)目管理》課程的教學(xué)進(jìn)行研究，本文將對(duì)此展開一些探討與分析。
一、公共事業(yè)管理專業(yè)《項(xiàng)目管理》教學(xué)必要性
目前高校公共事業(yè)管理專業(yè)學(xué)生有關(guān)項(xiàng)目管理知識(shí)的教學(xué)，一些學(xué)校是單獨(dú)設(shè)立了《項(xiàng)目管理》的課程，一些學(xué)校則沒有《項(xiàng)目管理》課程的教學(xué)計(jì)劃，而是將之融入了《公共事業(yè)管理》課程的教育當(dāng)中，筆者認(rèn)為由于我國(guó)在公共事業(yè)管理領(lǐng)域項(xiàng)目管理的方式使用越來越多，而公共事業(yè)的項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)的公共事業(yè)管理在內(nèi)容和方式上都有明顯的不同，國(guó)際國(guó)內(nèi)公共事業(yè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)也不斷積累的情況下，有必要對(duì)公共事業(yè)管理專業(yè)的學(xué)生開設(shè)《項(xiàng)目管理》課程，以適應(yīng)現(xiàn)代公共事業(yè)管理人才的培養(yǎng)需要。
1.公共項(xiàng)目不斷增多。公共項(xiàng)目即是作為一種政府對(duì)社會(huì)進(jìn)行義務(wù)承擔(dān)和履行的具體形式[7]。我國(guó)改革開放以來，市場(chǎng)調(diào)節(jié)以及政府對(duì)公共項(xiàng)目管理支持力度的逐漸加強(qiáng)，使得我國(guó)公其項(xiàng)目在規(guī)模以及管理層面均有了較大的發(fā)展。目前，我國(guó)的公共項(xiàng)目涉及的范圍廣泛，包括公共衛(wèi)生項(xiàng)目、城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、教育項(xiàng)目、文化項(xiàng)目和體育項(xiàng)目等。僅以國(guó)家級(jí)公共衛(wèi)生項(xiàng)目為例，2014年所開展的公共衛(wèi)生項(xiàng)目就有：基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目、重大公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目、婦幼健康中國(guó)行、全國(guó)貧困地區(qū)兒童營(yíng)養(yǎng)改善項(xiàng)目、聯(lián)合國(guó)人口基金項(xiàng)目、孕前優(yōu)生健康檢查項(xiàng)目、新家庭計(jì)劃、幸福家庭項(xiàng)目等諸多項(xiàng)目。
2.公共事業(yè)項(xiàng)目管理與行政管理的不同。由于項(xiàng)目的一次性、獨(dú)特性、目標(biāo)性、整體性和漸進(jìn)明細(xì)性等特點(diǎn)，項(xiàng)目管理相對(duì)于職能化的日常公共事業(yè)管理來說，有著諸多的不同點(diǎn)。如項(xiàng)目管理的工作環(huán)境更加開放，需要與更多的機(jī)構(gòu)和個(gè)人打交道，溝通難度更大，有著更多的利益相關(guān)者的態(tài)度和期望需要識(shí)別;項(xiàng)目的目標(biāo)性使得項(xiàng)目目標(biāo)在計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)估中處于核心地位，結(jié)果管理比過程管理更為重要;又如項(xiàng)目的獨(dú)特性和項(xiàng)目產(chǎn)出的漸進(jìn)明細(xì)性也使得項(xiàng)目過程不可能完全遵循既有的程序和方法完成任務(wù)，需要有內(nèi)容、手段等多方面的不斷創(chuàng)新等等。因此，項(xiàng)目管理更需要能夠容忍風(fēng)險(xiǎn)，更需要高度協(xié)調(diào)和保持創(chuàng)新性，整體性要求也更高。運(yùn)用行政管理或一般公共事業(yè)管理的程序和方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理會(huì)面臨諸多的不適應(yīng)，甚至?xí)虼硕a(chǎn)生問題讓項(xiàng)目停滯不前。
3.現(xiàn)代公共事業(yè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不斷被積累和提升。隨著公共事業(yè)項(xiàng)目的不斷增加，不乏對(duì)中國(guó)公共事業(yè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的分析與探討，這一領(lǐng)域的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)也不斷被積累和研究，而這些經(jīng)驗(yàn)和研究都可以豐富理論的教學(xué)。如關(guān)曉紅認(rèn)為我國(guó)公共項(xiàng)目管理人員的專業(yè)素質(zhì)有待提升，目標(biāo)以及實(shí)施目的需要明確，需要法律制度跟進(jìn)[7]。張江濤認(rèn)為地方政府公共投資項(xiàng)目管理存在招投標(biāo)主體行為不規(guī)范、缺少專業(yè)評(píng)標(biāo)人員、招投標(biāo)制度不完善、監(jiān)管上存在疏漏等問題，建議重視資金管理、加強(qiáng)對(duì)投資監(jiān)督"嚴(yán)格執(zhí)行審批程序、進(jìn)行法制化管理和實(shí)行代建制[8]。賈俊明等人認(rèn)為我國(guó)的公共項(xiàng)目績(jī)效管理相對(duì)于國(guó)外先進(jìn)國(guó)家而言，制度建設(shè)滯后，尚未能形成適應(yīng)于中國(guó)的模式，評(píng)價(jià)技術(shù)也有待進(jìn)一步提高，建議樹立公共支出的績(jī)效意識(shí)、完善項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)的法規(guī)體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、注重績(jī)效評(píng)價(jià)信息和結(jié)果的應(yīng)用和做好各項(xiàng)配套改革工作[9]。
二、公共事業(yè)管理專業(yè)《項(xiàng)目管理》課程設(shè)置建議
1.教學(xué)性質(zhì)與教學(xué)目的。進(jìn)行公共事業(yè)項(xiàng)目管理工作主要需要三個(gè)方面的專業(yè)知識(shí)，即一般管理知識(shí)、所從事專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)和項(xiàng)目管理知識(shí)。一般管理知識(shí)是學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理學(xué)是從其中分支出來的一門學(xué)科。而掌握一定專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)也為項(xiàng)目管理人員在進(jìn)行具體領(lǐng)域的管理需要掌握的信息，需要在遵循專業(yè)領(lǐng)域基本規(guī)律和要求的前提下進(jìn)行科學(xué)的管理，因此，《項(xiàng)目管理》課程是公共事業(yè)管理專業(yè)的專業(yè)課。開設(shè)該課程的目的是讓學(xué)生掌握科學(xué)管理項(xiàng)目的理論和方法體系，為從事公共事業(yè)項(xiàng)目的管理工作打下基礎(chǔ)。通過教學(xué)，讓學(xué)生掌握項(xiàng)目管理與日常公共事業(yè)管理的不同，項(xiàng)目管理特有的理論、流程和技巧，從而具備對(duì)公共事業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、控制和評(píng)估的基本能力。
2.教學(xué)內(nèi)容。目前，《項(xiàng)目管理》課程國(guó)內(nèi)外的教材主要有兩種編排體例。一種是按照項(xiàng)目管理的課程進(jìn)行介紹，即按照項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制和收尾的管理過程將《項(xiàng)目管理》課程分成五部分。另一種方式是按照項(xiàng)目管理的內(nèi)容將《項(xiàng)目管理》課程分成九大知識(shí)體系，即項(xiàng)目集成管理、范圍管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和采購(gòu)管理。筆者建議對(duì)于公共事業(yè)管理專業(yè)的學(xué)生使用第二種教材，一方面這類教材的體系與國(guó)際項(xiàng)目管理聯(lián)盟的權(quán)威著作PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)體系一致，另一方面按照九大知識(shí)體系來進(jìn)行介紹，有利于學(xué)生對(duì)項(xiàng)目各方面的管理形成整體印象，更容易理論傳授，也有利于其未來從事項(xiàng)目時(shí)能夠盡快入手。因?yàn)閷W(xué)生畢業(yè)后往往是在從事公共事業(yè)機(jī)構(gòu)的某個(gè)部門干起，在參與項(xiàng)目管理時(shí)往往也先從某個(gè)方面如財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制或人事管理開始，而不會(huì)一下子成為項(xiàng)目經(jīng)理/負(fù)責(zé)人。
3.課程考核。如一些學(xué)者所指出的，《項(xiàng)目管理》是一門實(shí)踐性和操作性很強(qiáng)的課程，應(yīng)該注重學(xué)生的應(yīng)用能力的培養(yǎng)[10-11]。《項(xiàng)目管理》的課程考核需要充分體現(xiàn)這一點(diǎn)，期末的筆試成績(jī)所占的比例不能超過50%，平時(shí)成績(jī)比重可以高于通識(shí)課程和基礎(chǔ)課程，考核方式也要比較靈活，將課堂案例討論、各類項(xiàng)目文本寫作作業(yè)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)和考勤等成績(jī)按事先商定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分，引導(dǎo)學(xué)生將學(xué)習(xí)的重點(diǎn)放在應(yīng)用上，功在平時(shí)，于討論、練習(xí)和實(shí)習(xí)之中提高項(xiàng)目管理的技能。
三、公共事業(yè)管理專業(yè)《項(xiàng)目管理》課程參與式教學(xué)探討
與《管理學(xué)》或《公共事業(yè)管理》課程教學(xué)不同的是，學(xué)生在學(xué)習(xí)《項(xiàng)目管理》課程時(shí)，更容易呈現(xiàn)“高不著低不就”的情形，一方面覺得項(xiàng)目管理很簡(jiǎn)單，認(rèn)為按照管理內(nèi)容、程序和格式操作即可，另一方面面對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)習(xí)時(shí)，甚至在大學(xué)生的小型社團(tuán)項(xiàng)目管理實(shí)習(xí)時(shí)也無從下手，試圖用傳統(tǒng)管理方式來解決問題。同時(shí)，本科《項(xiàng)目管理》課程教學(xué)內(nèi)容以知識(shí)/技術(shù)介紹為主，能更多激起學(xué)生興趣的管理藝術(shù)介紹較少，如果不能充分引導(dǎo)學(xué)生主動(dòng)參與到課程中，在不斷的積極思考中教學(xué)相長(zhǎng)，學(xué)生容易失去學(xué)習(xí)本課程的興趣，也無法學(xué)習(xí)到專業(yè)需要的管理技能和實(shí)踐操作能力。為此，除了采用相對(duì)較多的課堂提問和小組討論方式，提出以下教學(xué)建議促進(jìn)學(xué)生參與教學(xué)：
1.案例教學(xué)。案例教學(xué)法作為一種啟發(fā)式互動(dòng)教學(xué)方法，可以形成師生間、學(xué)生間的多向交流與互動(dòng)，開拓學(xué)生的思維，形成良好的教學(xué)氛圍和教學(xué)效果，增強(qiáng)學(xué)生運(yùn)用所學(xué)知識(shí)解決綜合問題的能力。《項(xiàng)目管理》課程可以在多邊形定理、掙值分析、項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃強(qiáng)制和依賴關(guān)系分析、項(xiàng)目溝通障礙及應(yīng)對(duì)和合同談判等較難理解或技巧性較強(qiáng)的理論教學(xué)中，選擇公共事業(yè)管理領(lǐng)域的案例進(jìn)行研討，促進(jìn)學(xué)生理解和掌握。案例既可以來自教師自己參與的項(xiàng)目，也可以從項(xiàng)目管理網(wǎng)站、專業(yè)研究文獻(xiàn)和媒體的報(bào)道中選擇國(guó)際國(guó)內(nèi)的知名項(xiàng)目。為保證教學(xué)的效果，案例教學(xué)中要做到：(1)事先準(zhǔn)備案例，提前布置學(xué)生思考;(2)案例分析交流可以在理論教學(xué)前，也可以在理論教學(xué)之后。前者重點(diǎn)放在案例自身問題和學(xué)生應(yīng)對(duì)策略中的問題發(fā)現(xiàn)上。后者側(cè)重所學(xué)知識(shí)的應(yīng)用和在既有知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)上的進(jìn)一步創(chuàng)新;(3)案例分析過程中，突出重點(diǎn)，不要面面俱到，也不要以偏概全。教師既要盡量給予學(xué)生自主權(quán)，不要過度干涉，又要在偏題或者需要支持時(shí)給予適時(shí)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。
2.項(xiàng)目文書寫作練習(xí)。公共項(xiàng)目的管理在從項(xiàng)目的啟動(dòng)到項(xiàng)目收尾階段都會(huì)形成很多有形文件，對(duì)學(xué)生相關(guān)文件的撰寫能力培養(yǎng)也是“項(xiàng)目管理”教學(xué)課程中非常重要的一部分。項(xiàng)目管理九大內(nèi)容的活動(dòng)中都有一些格式文件，如項(xiàng)目變更申請(qǐng)書、項(xiàng)目章程、時(shí)間網(wǎng)絡(luò)圖、項(xiàng)目人力資源計(jì)劃、招標(biāo)文件、總結(jié)報(bào)告等等，而不同的項(xiàng)目中這些文件雖然格式要求不盡相同，但關(guān)鍵內(nèi)容相同，建議教師在教學(xué)各類文件內(nèi)容與要求的同時(shí)，從政府網(wǎng)站、大型公共的項(xiàng)目網(wǎng)站、國(guó)際國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理研討會(huì)，或從事公共項(xiàng)目管理人員那兒獲得文書的格式，讓學(xué)生進(jìn)行課后練習(xí)和課堂交流點(diǎn)評(píng)。需要注意的是，書寫文書練習(xí)時(shí)，為減少一些專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)缺乏而帶來的文書書寫困難，教師可以不規(guī)定領(lǐng)域，讓學(xué)生選擇自己感興趣和熟悉的領(lǐng)域鍛煉文書書寫。如果限定具體領(lǐng)域，專業(yè)性又很強(qiáng)的時(shí)候，教師要給予事先的專業(yè)知識(shí)支持。
3.團(tuán)隊(duì)作業(yè)。項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)性和整體性使得項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)合作，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該圍繞項(xiàng)目經(jīng)理的管理和項(xiàng)目目標(biāo)的要求，齊心協(xié)力完成項(xiàng)目任務(wù)。因此，在《項(xiàng)目管理》教學(xué)中，需要注重培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)隊(duì)合作的能力，團(tuán)隊(duì)作業(yè)是一個(gè)很好的實(shí)現(xiàn)方式，對(duì)改善教學(xué)效果也能起到重要的促進(jìn)作用。對(duì)于公共事業(yè)管理專業(yè)的學(xué)生來說，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作業(yè)最有效的辦法就是讓學(xué)生親自去演習(xí)，把自己置身于一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，配以小組安排的項(xiàng)目人員角色，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，與團(tuán)隊(duì)成員共同完成一項(xiàng)任務(wù)。當(dāng)然，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作業(yè)對(duì)于學(xué)生和老師的要求都更高，也很費(fèi)時(shí)間，因此，不宜過多。筆者在教學(xué)過程中，會(huì)在集成計(jì)劃的制定、項(xiàng)目變更和項(xiàng)目自我總結(jié)會(huì)議(教學(xué)過程結(jié)束前)三個(gè)環(huán)節(jié)安排團(tuán)隊(duì)作業(yè)，每次給予學(xué)生2周的時(shí)間準(zhǔn)備，需要團(tuán)隊(duì)在完成任務(wù)后準(zhǔn)備一個(gè)包含關(guān)于作業(yè)過程記錄、作業(yè)結(jié)果和活動(dòng)反思的小組報(bào)告，PPT匯報(bào)，但匯報(bào)人員由老師在小組成員中任意選定，團(tuán)隊(duì)分由老師打，而成員的得分則由每次作業(yè)的組長(zhǎng)/項(xiàng)目經(jīng)理打分，成員的平均分為老師給出的團(tuán)隊(duì)分。團(tuán)隊(duì)作業(yè)分計(jì)入平時(shí)成績(jī)。
4.項(xiàng)目管理全程參與式教學(xué)。為加深學(xué)生項(xiàng)目管理過程和知識(shí)的整體性理解，參與式教學(xué)的設(shè)計(jì)也要體現(xiàn)整體性特點(diǎn)，即讓學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中，能夠?qū)σ粋€(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全程作業(yè)。在項(xiàng)目管理概述介紹結(jié)束后，即對(duì)學(xué)生進(jìn)行分組，每組人數(shù)5-7人，分組依據(jù)由學(xué)生自己選定，大多會(huì)選擇以宿舍為單位并依據(jù)個(gè)人的要求進(jìn)行微調(diào)分組。分組確定后，在集成管理一章中，小組完成項(xiàng)目選題和團(tuán)隊(duì)命名，其后的項(xiàng)目文書寫作、團(tuán)隊(duì)作業(yè)均以此項(xiàng)目為基礎(chǔ)完成。學(xué)期結(jié)束時(shí)，將完成的可交付物/活動(dòng)成果按項(xiàng)目過程重新進(jìn)行整理，并對(duì)整個(gè)學(xué)期的學(xué)習(xí)過程的得與失，成功與失敗經(jīng)驗(yàn)形成個(gè)人和小組總結(jié)，也作為平時(shí)作業(yè)的一部分予以打分。
作者簡(jiǎn)介：
關(guān)鍵詞:建筑企業(yè)；工程項(xiàng)目；技術(shù)管理
1 前言
建筑工程項(xiàng)目技術(shù)管理貫穿工程項(xiàng)目實(shí)施的全過程（施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工后階段）; 從內(nèi)容來看，技術(shù)管理內(nèi)容與項(xiàng)目其他方面管理內(nèi)容相互銜接、相輔相成，為工程項(xiàng)目管理的順利實(shí)施而服務(wù)，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的重要手段之一。
良好的技術(shù)管理能促進(jìn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，低劣的技術(shù)管理將使整個(gè)項(xiàng)目管理混亂，嚴(yán)重時(shí)引起項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制失控，最后導(dǎo)致工期、經(jīng)濟(jì)方面的損失。因此必須將項(xiàng)目技術(shù)管理與項(xiàng)目管理中的資金管理、合同管理等其他方面同等重視起來，相互配合協(xié)調(diào)，才可能實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的項(xiàng)目管理過程。
2建筑企業(yè)各施工階段技術(shù)管理的內(nèi)容
技術(shù)管理是企業(yè)進(jìn)行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理,是指以系統(tǒng)論的觀點(diǎn),對(duì)構(gòu)成施工技術(shù)的各項(xiàng)要素和施工企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)活動(dòng),運(yùn)用科學(xué)方法,進(jìn)行計(jì)劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。眾所周知,建筑工程的施工是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項(xiàng)技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過程。由此決定著施工企業(yè)的技術(shù)活動(dòng)也是多種多樣的。這里所指的“技術(shù)活動(dòng)”,包括了由熟悉與會(huì)審圖樣、編制施工組織設(shè)計(jì)開始,到施工過程中的商洽管理、質(zhì)量檢驗(yàn)、直至建筑工程竣工驗(yàn)收全過程中的各項(xiàng)技術(shù)工作。
項(xiàng)目技術(shù)管理在時(shí)間上可按照項(xiàng)目實(shí)施階段劃分可分為施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工后階段等。每個(gè)階段的內(nèi)容如下：
2.1 施工準(zhǔn)備階段
建立技術(shù)管理體系，制定技術(shù)、質(zhì)量管理制度，明確各級(jí)、各崗位技術(shù)責(zé)任制; 制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃; 制定“四新”項(xiàng)目應(yīng)用計(jì)劃; 組織各類管理人員進(jìn)行各類原始資料（自然條件、技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件）的調(diào)查分析，據(jù)調(diào)查分析資料選擇經(jīng)濟(jì)合理的施工技術(shù)方案、勞動(dòng)力組織方案、設(shè)備布置方案、材料組織方案、工期優(yōu)化方案等并據(jù)此編制出合理可行的《施工組織設(shè)計(jì)》文件;組織各專業(yè)人員熟悉、審查圖紙，參加圖紙會(huì)審，并從方便施工、加快進(jìn)度、保證質(zhì)量、降低成本等方面綜合考慮，提出合理化建議; 根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)情況組織人員編制《施工安全組織設(shè)計(jì)》、《施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)用電組織設(shè)計(jì)》等安全技術(shù)方案; 接受公司技術(shù)部門的技術(shù)交底。以上技術(shù)準(zhǔn)備工作是施工準(zhǔn)備工作的核心，對(duì)工程施工起著重要指導(dǎo)作用，必須充分收集各生產(chǎn)要素信息做好技術(shù)準(zhǔn)備工作。
2.2 施工階段
在各工序、分項(xiàng)、分部工程施工前編制、審核施工技術(shù)措施、施工技術(shù)方案，并確保方案經(jīng)濟(jì)合理性; 對(duì)分承包方的技術(shù)、質(zhì)量保證能力考察; 做好技術(shù)交底工作; 檢查各技術(shù)方案的執(zhí)行實(shí)施情況，對(duì)執(zhí)行偏差進(jìn)行糾正;對(duì)各檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分部的施工過程及過程產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)督、檢查、驗(yàn)收，特別是加強(qiáng)關(guān)鍵工序、隱蔽工序、“四新”計(jì)劃應(yīng)用產(chǎn)品的檢查、驗(yàn)收管理，杜絕不合格產(chǎn)品進(jìn)入下道工序; 對(duì)質(zhì)量事故進(jìn)行原因分析，提出處理方案并實(shí)施和復(fù)查結(jié)果，建立質(zhì)量事故檔案，追溯并提出預(yù)防措施; 針對(duì)工程的實(shí)際情況提出工程變更并與其他參建各方洽商，形成正式的工程變更資料; 參與重要施工方案、工程變更的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析; 收集、整理工程技術(shù)資料，建立工程技術(shù)資料臺(tái)賬; 對(duì)項(xiàng)目的各種檢測(cè)、試驗(yàn)、計(jì)量、測(cè)量工作進(jìn)行管理;對(duì)涉及本項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、上級(jí)技術(shù)質(zhì)量管理文件進(jìn)行管理，及時(shí)識(shí)別、確認(rèn)其時(shí)效，確保項(xiàng)目施工符合當(dāng)前規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。 這個(gè)階段的工作重點(diǎn)是加強(qiáng)對(duì)施工過程、過程產(chǎn)品質(zhì)量的動(dòng)態(tài)控制，確保符合本項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的要求。
2.3 竣工后階段
工程技術(shù)檔案資料、其他各類技術(shù)管理資料的整理、歸檔; 對(duì)“四新”應(yīng)用項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析評(píng)價(jià)、總結(jié);對(duì)項(xiàng)目技術(shù)管理成效、施工過程中具體技術(shù)、質(zhì)量問題進(jìn)行分析總結(jié)，以獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提出新問題和建議;如果施工技術(shù)有了較先進(jìn)的突破和創(chuàng)新，還應(yīng)整理相關(guān)資料做企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編寫的準(zhǔn)備。通過本階段的總結(jié)可以使項(xiàng)目技術(shù)管理工作得到積累和升華，這是全面質(zhì)量管理活動(dòng)中兩個(gè)PDCA循環(huán)之間的銜接階段，是提高管理水平的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
3建筑項(xiàng)目技術(shù)管理過程中需注意的問題
3.1 項(xiàng)目技術(shù)管理措施落實(shí)不到位
主要表現(xiàn)在: 未能認(rèn)真執(zhí)行施工技術(shù)方案、安全技術(shù)方案，導(dǎo)致相關(guān)部位工程質(zhì)量下降或留下安全隱患，工程技術(shù)資料、項(xiàng)目?jī)?nèi)部技術(shù)管理資料不按規(guī)定進(jìn)行記錄、收集和整理，導(dǎo)致工程技術(shù)資料不能與工程實(shí)體進(jìn)度同步甚至存在嚴(yán)重錯(cuò)誤，影響了工程項(xiàng)目的驗(yàn)收工作和工程進(jìn)度，項(xiàng)目?jī)?nèi)部技術(shù)管理資料的缺乏、錯(cuò)漏給以后項(xiàng)目技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)提高帶來困難，也難以給項(xiàng)目其他方面的管理傳遞正確有效的信息。問題存在的原因是對(duì)項(xiàng)目技術(shù)管理重視不夠，沒有建立或落實(shí)項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量管理制度，項(xiàng)目技術(shù)管理人員的權(quán)力過低。應(yīng)當(dāng)在公司一級(jí)的管理制度中明確對(duì)項(xiàng)目技術(shù)管理的要求，各技術(shù)管理崗位人員的職責(zé)和權(quán)利，從程序上明確項(xiàng)目技術(shù)管理人員在項(xiàng)目管理中的地位，提高他們的權(quán)威。
3.2 項(xiàng)目技術(shù)管理人員工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水準(zhǔn)不足
當(dāng)前由于企業(yè)新開工項(xiàng)目的迅速增加，不斷增多的新成立的建筑公司需要引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)管理人員，并且其他相關(guān)行業(yè)的發(fā)展吸收了不少施工企業(yè)的工程技術(shù)管理人員等導(dǎo)致項(xiàng)目技術(shù)管理人員的缺乏和部分在崗的技術(shù)管理人員素質(zhì)達(dá)不到要求，有些技術(shù)管理人員同時(shí)兼任了幾個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)管理職位。解決這個(gè)問題需要施工企業(yè)通過加強(qiáng)對(duì)技術(shù)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，增加企業(yè)的人才資源。
3.3 項(xiàng)目技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)的積累和提升
許多企業(yè)和項(xiàng)目部不重視竣工后階段的項(xiàng)目技術(shù)管理工作，技術(shù)管理總結(jié)程序沒有得到實(shí)施。一個(gè)工程項(xiàng)目施工完畢后，項(xiàng)目部所獲得的成功管理經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)沒有通過相應(yīng)的程序保存下來，重要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、技術(shù)管理資料和提出的建議沒有系統(tǒng)地進(jìn)行存檔和整理。總之，對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)管理給予必要的重視才能使其發(fā)揮出良好的管理效用，使技術(shù)管理為項(xiàng)目施工過程提供技術(shù)、質(zhì)量方面的保證。項(xiàng)目技術(shù)管理水平的不斷提高需要項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的努力，也需要公司層面的管理機(jī)構(gòu)有力支持。
4如何做好技術(shù)管理工作
4．1 明確技術(shù)管理的職責(zé),注重技術(shù)水平的提升
(1)以法治企,強(qiáng)化落實(shí)。建立和健全各級(jí)技術(shù)管理機(jī)構(gòu)和技術(shù)責(zé)任制,明確各級(jí)人員的權(quán)、職、責(zé)。組織全體員工,特別是技術(shù)干部學(xué)習(xí)現(xiàn)行規(guī)范。尤其是對(duì)施工及驗(yàn)收規(guī)范的學(xué)習(xí),明確施工中各個(gè)分項(xiàng)、分部施工技術(shù)要求、施工方法和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等要求,并以此來組織施工、檢查、評(píng)定和驗(yàn)收。
(2)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法和管理經(jīng)驗(yàn),組織技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)交流。不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì),從而預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)和處理問題,把技術(shù)和質(zhì)量事故隱患消滅在萌芽之中,保證工程施工質(zhì)量。
（3）通過技術(shù)管理,探索、研究與推廣新技術(shù)的應(yīng)用,在行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
4．2 不斷加強(qiáng)對(duì)技術(shù)工作的管理
技術(shù)管理工作需持之以恒,因此,要不斷地加強(qiáng)技術(shù)管理組織機(jī)構(gòu)和技術(shù)責(zé)任制,充分發(fā)揮好技術(shù)人員、技術(shù)工人的才干和作用。
集豐富的管理經(jīng)驗(yàn)與扎實(shí)的科研技能于一身的綜合型人才。
1、具有6年多在世界一流高科技公司中從事部門管理、項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn);
2、擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)組建與擴(kuò)充、產(chǎn)品(尤其是通信系統(tǒng)產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品)研發(fā)管理體系的建立與完善; (點(diǎn)評(píng)：總結(jié)自己的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理能力。
3、擅長(zhǎng)與各類客戶交流、協(xié)調(diào)合作關(guān)系。
4、具有10多年從事通信、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以及計(jì)算機(jī)軟件研究和開發(fā)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，大到系統(tǒng)級(jí)的設(shè)計(jì)，小至局部功能的具體實(shí)現(xiàn)。
（一）做好項(xiàng)目實(shí)施前的準(zhǔn)備
1.要熟悉海外市場(chǎng)的環(huán)境與特點(diǎn)，研究當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策，建立與當(dāng)?shù)卣块T基本的溝通渠道，避免因不了解當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)而造成的經(jīng)濟(jì)損失。
2.針對(duì)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)組成工作團(tuán)隊(duì)，成立工程管理項(xiàng)目組，配備各類專業(yè)人員，設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工方案，擬定工程物資采購(gòu)方案。從項(xiàng)目利潤(rùn)最大化的角度出發(fā)，作好是國(guó)內(nèi)采購(gòu)還是海外采購(gòu)的方案選擇，確保選購(gòu)的工程物資符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和合同要求。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目啟動(dòng)的前期全程跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，為以后的項(xiàng)目實(shí)施提供保障。
3.合理控制成本，規(guī)范開支范圍，做好標(biāo)后預(yù)算。聘請(qǐng)各方專家參與編制項(xiàng)目成本預(yù)算。項(xiàng)目中標(biāo)后，要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際的設(shè)計(jì)文件、市場(chǎng)環(huán)境、地質(zhì)資料、進(jìn)度計(jì)劃、總體部署等條件，在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行詳細(xì)的成本預(yù)測(cè)、分析，并在反復(fù)驗(yàn)證、核實(shí)的基礎(chǔ)上最終確定成本目標(biāo)。項(xiàng)目成本目標(biāo)一經(jīng)確定，就應(yīng)該按照成本預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，規(guī)范成本的開支范圍。
（二）加強(qiáng)培訓(xùn)提升企業(yè)整體的項(xiàng)目管理水平。企業(yè)應(yīng)建立項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)制度，對(duì)派駐海外的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)海外市場(chǎng)的特點(diǎn)，有針對(duì)性地開展培訓(xùn)，提升其綜合管理水平。企業(yè)還應(yīng)搭建項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)交流平臺(tái)，推廣優(yōu)秀的項(xiàng)目管理案例，學(xué)習(xí)與借鑒優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)交流與合作，達(dá)到優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)快速?gòu)?fù)制與推廣，繼而提升企業(yè)整體的項(xiàng)目管理水平。
（三）激勵(lì)與約束并重，鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理積極參與項(xiàng)目管理企業(yè)要建立項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核制度，激勵(lì)與約束并重，提升項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目管理的積極性與責(zé)任感，引導(dǎo)和規(guī)范其行為。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)主動(dòng)關(guān)心海外員工家庭，解除其后顧之憂，為企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定員工隊(duì)伍，增強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力營(yíng)造良好的企業(yè)環(huán)境。
二、項(xiàng)目跟蹤管理過程中應(yīng)注意的問題
1.加強(qiáng)成本控制，保證項(xiàng)目利潤(rùn)。
控制成本關(guān)鍵在于管理，措施要得力和制度要到位。標(biāo)后預(yù)算是控制項(xiàng)目成本的基本依據(jù)。工程項(xiàng)目成本包括直接成本與間接成本，直接成本主要有人工費(fèi)、材料費(fèi)、分包費(fèi)等；間接成本主要有組織和管理該項(xiàng)目活動(dòng)所發(fā)生的各種費(fèi)用，如在當(dāng)?shù)氐姆课葑赓U費(fèi)、管理運(yùn)營(yíng)費(fèi)、差旅費(fèi)、海外人員的各類保險(xiǎn)費(fèi)等。海外現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理人員應(yīng)根據(jù)標(biāo)后預(yù)算的要求嚴(yán)格控制成本的發(fā)生，并定期進(jìn)行成本實(shí)施情況分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
2.強(qiáng)化跟蹤管理，切忌“一包到底”。
海外工程項(xiàng)目一般采用專業(yè)分包的方式實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理跟蹤管理項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過程。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)與承包方的溝通與協(xié)調(diào)，及時(shí)掌握項(xiàng)目實(shí)施情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決分包項(xiàng)目日常管理中存在的問題。項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)材料的使用、工程質(zhì)量、實(shí)施進(jìn)度、施工安全進(jìn)行監(jiān)督管理，督促做好施工日志和資產(chǎn)記錄，收集、整理工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的文件資料，為項(xiàng)目竣工驗(yàn)收作好準(zhǔn)備。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)工程設(shè)備與工程材料的采購(gòu)進(jìn)行監(jiān)督，確保采購(gòu)的工程物資符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同要求。同時(shí)還應(yīng)控制工程物資在使用過程中不必要的浪費(fèi)，為項(xiàng)目爭(zhēng)得更多的盈利空間。
3.注重事后評(píng)估，提升管控能力。
對(duì)已完工的項(xiàng)目，項(xiàng)目組應(yīng)及時(shí)編制竣工決算報(bào)告，并組織建設(shè)方、施工方、監(jiān)理方等有關(guān)單位進(jìn)行竣工驗(yàn)收。對(duì)完成竣工驗(yàn)收的項(xiàng)目，及時(shí)辦理資產(chǎn)移交手續(xù)，完成交付使用。對(duì)驗(yàn)收不合格部分，應(yīng)要求承包方及時(shí)采取補(bǔ)救措施并按照合同約定向承包方收取相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在工程完工后及時(shí)做好項(xiàng)目評(píng)估與總結(jié)。重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目是否取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，分析存在的問題與不足，總結(jié)項(xiàng)目管理中優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)與亮點(diǎn)，提升企業(yè)整體的項(xiàng)目管理水平。
三、財(cái)務(wù)管理在海外項(xiàng)目管理中應(yīng)發(fā)揮的作用
1.參與合同談判，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。
財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該參與重大合同的談判，提供財(cái)務(wù)支撐。如海外合同多以美元計(jì)價(jià)，存在匯率風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部門可以建議采用合同總標(biāo)的50%以美元計(jì)價(jià)，另50%以人民幣計(jì)價(jià)來規(guī)避匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。或建議采用約定匯率規(guī)避匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等。同時(shí)財(cái)務(wù)人員應(yīng)對(duì)合同的結(jié)算條款進(jìn)行審核，避免合同先天性不足，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
2.積極申請(qǐng)授信額度，保障海外項(xiàng)目有序開展。
由于在海外工程招投標(biāo)中，需要按合同標(biāo)的預(yù)存保證金，一般按國(guó)際慣例，在合同生效后15個(gè)工作日內(nèi)要開出合同總價(jià)20%左右的履約保函，直至工程完工后方可解凍，這將直接影響海外項(xiàng)目的資金周轉(zhuǎn)。所以，財(cái)務(wù)部門應(yīng)提前做好授信額度的準(zhǔn)備工作，為海外項(xiàng)目正常有序開展提供保障。
3.認(rèn)真研讀合同結(jié)算條款，加強(qiáng)項(xiàng)目資金運(yùn)作管理。
財(cái)務(wù)人員應(yīng)認(rèn)真研讀工程款結(jié)算條款，根據(jù)合同約定，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理工程價(jià)款結(jié)算，避免因資金運(yùn)作不合理造成工期延誤或增加資金的使用成本。
4.按期回收工程款。
工程款的回收應(yīng)該以項(xiàng)目經(jīng)理總負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門配合的模式展開。把資金回收與項(xiàng)目組業(yè)績(jī)考核掛鉤，促進(jìn)項(xiàng)目組清收的積極性。財(cái)務(wù)人員應(yīng)加強(qiáng)與項(xiàng)目經(jīng)理的溝通，準(zhǔn)確掌握工程進(jìn)度，按合同約定按時(shí)收取進(jìn)度款和結(jié)算款。另一方面，施工企業(yè)要用良好的施工質(zhì)量與服務(wù)贏得建設(shè)方的肯定和贊譽(yù)，財(cái)務(wù)人員也要配合好項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)與建設(shè)方的溝通，建立良好的協(xié)作關(guān)系，取得理解和支持，及時(shí)收款。以美元結(jié)算的大額應(yīng)收款項(xiàng)，可采取與銀行簽訂遠(yuǎn)期合約的方式，以約定的匯率結(jié)售給銀行，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。
5.建立突發(fā)事件預(yù)警機(jī)制。
關(guān)鍵字：代建制 單位 項(xiàng)目管理
Abstract: in today's society the construction units for the party a unit for construction, and the organization and operation has become the norm of construction management, the construction unit responsible for its professional work attitude and advanced project management experience is unilaterally unit to be bestowed favor on newly. And "the agent" also arises at the historic moment, in this paper, the basic idea of the agent to this in the interests of both the investor himself and at the same time can better use the construction unit in project management in the role.
Key words: the agent agents project management
中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
代建制在我國(guó)的實(shí)行，對(duì)促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目管理水平的提高，發(fā)揮資金的投資收益以及對(duì)投資體系的規(guī)劃都有著積極的意義。代建制可以更好的讓沒有建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的單位通過代建的方式更好的完成工程建設(shè)任務(wù)，提高建設(shè)質(zhì)量，加快資金的使用效率。筆者結(jié)合自己在代建過程中的心得體會(huì)，結(jié)合代建項(xiàng)目管理的相關(guān)理論，淺談如何更好的發(fā)揮代建單位在項(xiàng)目管理上的作用。
一、代建制的概念
代建制是指項(xiàng)目建設(shè)單位按照“公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的原則，通過招投標(biāo)方式，選擇專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，待竣工驗(yàn)收后由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將項(xiàng)目移交給建設(shè)單位的項(xiàng)目建設(shè)管理形式。
這種模式的特點(diǎn)是將房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目由開發(fā)企業(yè)委托專門的項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，不僅負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)施工、材料設(shè)備的招投標(biāo)，還直接負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目的監(jiān)督和管理職能，實(shí)現(xiàn)了由房地產(chǎn)項(xiàng)目自管型的生產(chǎn)管理模式向?qū)I(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變。通過發(fā)揮項(xiàng)目代建制，可以有效的起到“保進(jìn)度、保質(zhì)量、保投資”的作用，提高資金使用效益，控制建設(shè)成本；加快建設(shè)進(jìn)度，規(guī)范建設(shè)行為；提升拆遷安置房建設(shè)品質(zhì)，落實(shí)“民生為重，安置先行”的要求。
二、發(fā)揮代建單位的作用，做代建單位的劑
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般都是對(duì)房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目不懂的投資者，要做好房地產(chǎn)項(xiàng)目的建設(shè)，要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)積極的做好的配合和監(jiān)督工作，要更好的發(fā)揮代建單位在代建工程項(xiàng)目上的作用，做代建單位的劑，房地產(chǎn)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：
（一）做好協(xié)調(diào)、溝通和激勵(lì)工作
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做為甲方，是所投資項(xiàng)目的所有者，雖然缺少相關(guān)的建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，但是也應(yīng)該做好協(xié)調(diào)和溝通工作。
要把對(duì)項(xiàng)目部的主要工作放在溝通、協(xié)調(diào)以及激勵(lì)上面來，發(fā)揮代建單位的積極性。而要更好的調(diào)動(dòng)代建單位的積極性，應(yīng)該從項(xiàng)目經(jīng)理身上入手。對(duì)于代建項(xiàng)目來說，項(xiàng)目經(jīng)理的作用顯得猶為重要，項(xiàng)目經(jīng)理的組織和協(xié)調(diào)能力直接影響到項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。而進(jìn)度和質(zhì)量是一個(gè)項(xiàng)目盈利最好的保障。項(xiàng)目經(jīng)理是投資方與代建單位的橋梁和紐帶，對(duì)投資方來說，相關(guān)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全要求都要靠項(xiàng)目經(jīng)理去傳達(dá)到位。對(duì)于項(xiàng)目部管理來說，項(xiàng)目經(jīng)理是現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)施工的第一責(zé)任人，要更好的提高項(xiàng)目部工作人員的積極性和創(chuàng)造力，這些一方面依靠著項(xiàng)目部工作人員本身的能力，但更為重要的是項(xiàng)目經(jīng)理的凝聚力和戰(zhàn)斗力。[1]
（二）做好項(xiàng)目的預(yù)算、過程控制
預(yù)算控制、質(zhì)量控制、成本控制和安全控制是項(xiàng)目管理過程四大控制環(huán)節(jié)。
1.預(yù)算控制
實(shí)際是對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的資金控制，為節(jié)約建設(shè)資金。過去對(duì)于項(xiàng)目的管理是粗放式管理，對(duì)于資金的使用都是敞開口子開，往往出現(xiàn)使用大于預(yù)算情況的出現(xiàn)，有的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目甚至一超再超。為了控制投資資金，在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行代建制管理模式的時(shí)候，應(yīng)該首先明確代建單位法人，由項(xiàng)目管理公司實(shí)行預(yù)算投資總包干，對(duì)于超于預(yù)算的部分由代項(xiàng)目單位自己承擔(dān)，對(duì)于節(jié)約的部分適應(yīng)給代建單位獎(jiǎng)勵(lì)。通過簽訂合同的方式，明確代建單位的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。
2.質(zhì)量控制
質(zhì)量是工程項(xiàng)目的生命，就像是一個(gè)人擁有健康的體魄，只有健康才能持久。而代建制的成功與否，就是看這個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量要求能不能達(dá)到設(shè)計(jì)的目標(biāo)。要保證項(xiàng)目質(zhì)量，那就必須樹立質(zhì)量第一的理念。從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)到代建單位的每一個(gè)工人，都必須要將質(zhì)量放在首位，在各個(gè)環(huán)節(jié)把好質(zhì)量關(guān)。另外就是要明確質(zhì)量責(zé)任制度，項(xiàng)目經(jīng)理是質(zhì)量控制的主要責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)主要責(zé)任；其他項(xiàng)目管理人員不管是否直接參與項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理，其薪酬待遇都應(yīng)該與質(zhì)量掛鉤。[2]
3.成本控制
房地產(chǎn)項(xiàng)目成本包括直接成本和間接成本兩部分構(gòu)成，直接成本又包括材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和其他直接費(fèi)。這幾項(xiàng)成本受市場(chǎng)影響比較大，會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行變化，這些都要進(jìn)行事先的預(yù)計(jì)和考察。要實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身贏利也要讓代建單位不至于虧本經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。對(duì)于間接成本的開支就是要做好責(zé)任成本管理，將間接成本的開支項(xiàng)分?jǐn)偟絺€(gè)人，進(jìn)行成本的事后分析，實(shí)行責(zé)任成本管理，嚴(yán)格間接成本管控。
4.安全控制
近年來，安全問題已經(jīng)越來越提到日程上來，2010年12月29日，位于余杭閑林鎮(zhèn)高教路北由杭州宏程房地產(chǎn)開發(fā)有限公司開發(fā)的溪上玫瑰園一期房地產(chǎn)工地，發(fā)生一起坍塌事故，造成3人死亡。后界定為安全事故，直接經(jīng)濟(jì)損失243萬元。給當(dāng)時(shí)杭州在建的所有項(xiàng)目敲響警鐘。實(shí)行房地產(chǎn)開發(fā)要嚴(yán)格把控安全問題，就是要設(shè)置安全生產(chǎn)權(quán)責(zé)制，讓安全身入人心，追求施工生產(chǎn)安全零事故，對(duì)代建單位在安全方面做的好的方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。另外就是要設(shè)置安全生產(chǎn)專項(xiàng)儲(chǔ)備資金，專款專用，對(duì)于投入到安全的費(fèi)用扶持但不浪費(fèi)，鼓勵(lì)但不隨便亂花，做到款盡其用。
（三）進(jìn)度控制
在保證以上幾個(gè)方面控制的同時(shí)，必要的加快進(jìn)度是十分必要的。要做好房地產(chǎn)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作，在資金充足的情況下，讓不引起沖突的項(xiàng)目進(jìn)行同時(shí)施工，做好現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)度工作。另外還要根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況，做好原材料的進(jìn)貨和設(shè)備的上場(chǎng)次序，做好對(duì)代建單位的備案工作，有目標(biāo)有計(jì)劃的指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工。[3]
三、代建制管理模式展望
要更好的實(shí)施投資項(xiàng)目“代建制”的先進(jìn)管理模式，這個(gè)在我們現(xiàn)在的房地產(chǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu)當(dāng)中只是一種新的嘗試。但是因?yàn)槠鋵I(yè)化的管理模式已經(jīng)越來越多的得到廣大投資方以及政府投資建設(shè)的親睞。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做為代建單位的管理者，雖然對(duì)工程項(xiàng)目的建設(shè)缺乏專業(yè)性的指導(dǎo)意見，但是如果按照一定的方法對(duì)工程建設(shè)做好事先控制、事中協(xié)調(diào)，事后及時(shí)處理和總結(jié)，做好代建單位的劑，就一定能夠建設(shè)出優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，贏利項(xiàng)目，得到人民贊許的口碑項(xiàng)目。但是在項(xiàng)目建設(shè)過程中，如何處理好項(xiàng)目管理公司與項(xiàng)目使用單位之間的關(guān)系，如何保證使用單位的意見得到最大的滿足等，也是我們應(yīng)該一直探討的過程。
[1]孫旺明、政府投資項(xiàng)目代建制的現(xiàn)狀及政策建議、中國(guó)財(cái)政、2010年第04期55-56
[2]趙磊、代建制發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題研究、現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)、2008年3月120-121
目前中國(guó)石化與BASF合作的揚(yáng)巴項(xiàng)目、與BP合作的賽科項(xiàng)目、中國(guó)海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項(xiàng)目已經(jīng)采用了PM模式。此外中石化與EXXON合作的福建項(xiàng)目及石化系統(tǒng)外的許多大項(xiàng)目也都計(jì)劃采用PM方式進(jìn)行管理。
一、PM的特點(diǎn)和分類
PM通常用于國(guó)際性大型項(xiàng)目，適宜選用PMC進(jìn)行項(xiàng)目管理具有如下特點(diǎn)的項(xiàng)目：
——項(xiàng)目投資額大（一般超過10億元）且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)。
——業(yè)主是由多個(gè)大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與。
——業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項(xiàng)目提供融資擔(dān)保。
——項(xiàng)目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國(guó)際貸款。需要通過PMC取得國(guó)際貸款機(jī)構(gòu)的信用，獲取國(guó)際貸款。
——由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項(xiàng)目，需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC來代業(yè)主完成項(xiàng)目管理；這些項(xiàng)目的投資額一般在5000萬美元以上。
總之，一個(gè)項(xiàng)目的投資額越高，項(xiàng)目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進(jìn)行項(xiàng)目管理。
一般PMC不參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車等階段的具體工作（業(yè)主經(jīng)常也會(huì)把一些具體的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車等工作交給PMC承擔(dān)，但嚴(yán)格地說，該類具體工作并不屬于PMC的范疇），根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：
（1）代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工（以下簡(jiǎn)稱EPC）工作。這種工作方式對(duì)PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)高，相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也較高。
（2）作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類低。
（3）作為業(yè)主的顧問，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。這種PMC模式風(fēng)險(xiǎn)最低，接近于零，但回報(bào)也低。
二、PMC的工作
根據(jù)國(guó)際上普遍流行項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實(shí)施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工階段）。前期階段指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動(dòng)，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20-25%，但該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的卻高達(dá)70-90%，因此該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目十分重要。在項(xiàng)目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：
（1）項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；
（2）對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；
（3）提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；
（4）審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；
（5）協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；
（6）提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；
（7）提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；
（8）編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對(duì)EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)。
在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：
（1）編制并工程統(tǒng)一規(guī)定；
（2）設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì)；
（3）采購(gòu)管理并為業(yè)主的國(guó)內(nèi)采購(gòu)提供采購(gòu)服務(wù)；
（4）同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車，組織裝置考核、驗(yàn)收；
（5）向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。
在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。
三、PM模式的優(yōu)勢(shì)
采用PM模式的項(xiàng)目，通過PMC對(duì)環(huán)節(jié)的管理，可大規(guī)模節(jié)約項(xiàng)目投資。
1、通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目壽命期成本最低
PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。
項(xiàng)目總的設(shè)計(jì)原則如下：
——項(xiàng)目應(yīng)能夠持續(xù)滿足規(guī)定的運(yùn)行指標(biāo)要求，應(yīng)使用成熟可靠的設(shè)計(jì)，技術(shù)、設(shè)備、布置應(yīng)運(yùn)用經(jīng)過驗(yàn)證的設(shè)計(jì)，即在其他地方曾被成功嘗試。
——全廠空間應(yīng)該在適當(dāng)考慮維修要求的前提下最小化，不應(yīng)超出設(shè)計(jì)基礎(chǔ)總布置圖中分配的區(qū)域，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)要盡量保持現(xiàn)有綠化。
——設(shè)計(jì)應(yīng)使項(xiàng)目壽命期成本（LCC）最低。
——在設(shè)計(jì)中應(yīng)貫徹能夠加強(qiáng)裝置可靠性的原則，如選用耐用的設(shè)備和現(xiàn)場(chǎng)儀表等，重要設(shè)備應(yīng)安裝備用設(shè)備除非綜合效益不合理，所有需要定期維修的設(shè)備都需要考慮便于維修并留有足夠的空間。
——不同的設(shè)計(jì)專業(yè)應(yīng)使用統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范以方便將來的維修和備件準(zhǔn)備等。
——原材料國(guó)產(chǎn)化，設(shè)備和材料必須滿足價(jià)格、質(zhì)量和交付時(shí)間的要求，如果滿足上述要求則應(yīng)優(yōu)先考慮使用中國(guó)材料并盡可能使用當(dāng)?shù)氐姆?wù)。
——裝置單元的能力不應(yīng)有設(shè)計(jì)裕量。工廠應(yīng)能夠自始至終按照設(shè)計(jì)能力運(yùn)轉(zhuǎn)。
——能源效率應(yīng)盡可能高；這有助于降低燃料消耗、操作費(fèi)用并減少氣體排放。
2、在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)
首先需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)工作包，分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則：
——由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個(gè)包內(nèi)）；
——減少及簡(jiǎn)化接口；
——每個(gè)包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價(jià)合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會(huì)根據(jù)不同工作包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。
3、通過PMC的多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購(gòu)策略，降低投資
多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項(xiàng)目這種商品（設(shè)備、材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購(gòu)相應(yīng)的設(shè)備。
多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是PM項(xiàng)目采購(gòu)策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，要適量的選擇商品的類別，以免對(duì)EPC承包商限制過多，直接積極性。
PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括最優(yōu)化的項(xiàng)目中，以及獲得合理ECA（出口信貸）數(shù)量和全面符合計(jì)劃的要求。
4、PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量?jī)?yōu)化
PMC可通過其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎(jiǎng)勵(lì)的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會(huì)得到節(jié)約部分的一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)。
與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：
第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。
業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。
第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。
業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開始到試車為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。
第三，有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。
對(duì)于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢(shì)必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工廠建成后如何對(duì)這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。
第四，有利于業(yè)主取得融資。
除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對(duì)業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對(duì)國(guó)際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國(guó)內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的。
四、現(xiàn)存不足與幾點(diǎn)建議
國(guó)內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC還存在幾方面不足：
一是沒有PMC方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動(dòng)性。由于PM概念在剛剛開始引入，大部分公司都沒有PM的工作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)整個(gè)PM合同投標(biāo)報(bào)價(jià)過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、PMC的工作方式都不太了解從而使工作缺乏主動(dòng)。
二是服務(wù)對(duì)象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時(shí)，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國(guó)公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因?yàn)楣ぷ骼砟詈徒涣魃系脑颍^難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的文化，而中國(guó)公司由于剛剛踏入市場(chǎng)環(huán)境、對(duì)于這些差異一時(shí)還難以適應(yīng)。
三是PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的計(jì)劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國(guó)工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。
四是中方投入項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。
五是需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。
六是健康安全環(huán)保（HSE）方面的工作方法、深度與國(guó)外工程公司比有很大的差距，缺乏定量的手段。
七是缺少、保險(xiǎn)和稅收方面的專業(yè)人才，造成國(guó)內(nèi)工程公司在PM聯(lián)合體中在融資、風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)管理方面很難占據(jù)主導(dǎo)作用。
結(jié)合以上幾個(gè)方面，對(duì)中外雙方聯(lián)合進(jìn)行PMC，建議：
1、中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則
一般建議在國(guó)內(nèi)采用PM管理的項(xiàng)目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計(jì)、國(guó)內(nèi)采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工管理、初步設(shè)計(jì)、政府審批等項(xiàng)工作內(nèi)容。對(duì)于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國(guó)際通行的程序，中方根據(jù)國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況加以補(bǔ)充修改后供項(xiàng)目使用。
2、充分運(yùn)用國(guó)外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)
作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的總體優(yōu)化、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目程序等方面有著很多的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)此，中方應(yīng)積極，并充分利用這些優(yōu)勢(shì)。
3、盡可能采用中國(guó)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理資源，降低項(xiàng)目成本
通過最大化運(yùn)用本地資源，可以降低項(xiàng)目成本，節(jié)約投資，同時(shí)國(guó)內(nèi)工程公司熟悉國(guó)內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對(duì)項(xiàng)目的批準(zhǔn)，熟悉國(guó)內(nèi)強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
4、管理工作界面要有效
項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項(xiàng)目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項(xiàng)目的界面管理手冊(cè)，手冊(cè)需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。
5、PMC工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面
(一)大型石油工程項(xiàng)目壽命周期階段劃分
國(guó)外一般將大型石油石化工程建設(shè)項(xiàng)目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運(yùn)行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項(xiàng)目定義階段，EPC和運(yùn)行階段歸并為項(xiàng)目實(shí)施階段。各階段的主要工作內(nèi)容如圖1所示。
(二)大型石油工程項(xiàng)目管理模式
由于大型石油工程項(xiàng)目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔(dān)起項(xiàng)目定義階段的各項(xiàng)工作和實(shí)施階段對(duì)EPC承包商的管理，這時(shí)，業(yè)主會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和自身情況來確定項(xiàng)目管理模式。一般而言，業(yè)主都會(huì)聘請(qǐng)一家具備項(xiàng)目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負(fù)責(zé)上述工作。根據(jù)PMC專業(yè)工程公司參與項(xiàng)目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項(xiàng)目管理模式選擇如圖2大型石油工程項(xiàng)目管理模式選擇矩陣所示。
按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在項(xiàng)目管理上的參與程度，中國(guó)石油工程建設(shè)公司(CPECC)多年來所承包的國(guó)際工程項(xiàng)目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項(xiàng)目管理模式：
1職能型PMC+EPC模式
業(yè)主授權(quán)項(xiàng)目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理和控制，業(yè)主在項(xiàng)目執(zhí)行過程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，對(duì)管理績(jī)效負(fù)責(zé)。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)項(xiàng)目中的PMC-美國(guó)FOSTERWHEELER公司代表業(yè)主科威特國(guó)家石油公司(KNPC)全面管控項(xiàng)目實(shí)施；又如CPECC科威特集油站項(xiàng)目中的PMC－美國(guó)PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔(dān)了從項(xiàng)目前期可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)編制、EPC總承包招標(biāo)到項(xiàng)目全過程的管理工作，直至交工。
2顧問型PMC+EPC模式
項(xiàng)目全部由業(yè)主負(fù)責(zé)管理，項(xiàng)目管理咨詢顧問派出少量人員負(fù)責(zé)提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理項(xiàng)目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項(xiàng)目中的PMC顧問一澳大利亞WorleyParsons公司即屬于這種角色。
3聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT+EPC模式
由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)，共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。根據(jù)項(xiàng)目聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項(xiàng)目管理程序體系一體化，參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)一致。業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目有一定的控制力，雙方共同對(duì)管理績(jī)效負(fù)責(zé)。但業(yè)主與PMC之間的界面較復(fù)雜從而會(huì)造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴(kuò)建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項(xiàng)目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利亞國(guó)家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。
目前，在中東和北非等產(chǎn)油國(guó)，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗(yàn)，將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說，目前國(guó)外大型石油工程的項(xiàng)目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設(shè)項(xiàng)目中的結(jié)合使用，指項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過招標(biāo)等方式)技術(shù)力量強(qiáng)、有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成后選擇EPC總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)和開工等全過程的工作，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容與責(zé)任，并由PMC承包商對(duì)EPC總承包商的工作進(jìn)行管理和監(jiān)督。工程項(xiàng)目典型PMC+EPC模式管理結(jié)構(gòu)見圖3。
PMC+EPC模式下，在決定投資一個(gè)項(xiàng)目前，業(yè)主首先委托一家具備實(shí)力和有類似工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目前期工作進(jìn)行管理，一般包括：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理；組織或?qū)彶榍岸嗽O(shè)計(jì)；完成項(xiàng)目投資估算；為業(yè)主設(shè)計(jì)融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)的審批；提出主要進(jìn)口設(shè)備和材料清單及其供應(yīng)商短名單；編制項(xiàng)目實(shí)施方案、為業(yè)主編制EPC招標(biāo)文件并組織招標(biāo)過程，確定EPC總承包商；當(dāng)業(yè)主出于技術(shù)或經(jīng)濟(jì)原因打算自行采購(gòu)部分關(guān)鍵設(shè)備或大宗材料時(shí)。PMC承包商將提供采辦技術(shù)支持服務(wù)。
在項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主通過PMC組織招標(biāo)并以EPC合同的形式將項(xiàng)目從詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購(gòu)、施工安裝和試運(yùn)投產(chǎn)工作等授予具有相應(yīng)能力和經(jīng)驗(yàn)的工程公司，這個(gè)工程公司一般是提供PMC服務(wù)以外的工程公司。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直至項(xiàng)目建成投產(chǎn)。有時(shí)業(yè)主對(duì)PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長(zhǎng)期成功合作的基礎(chǔ)，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。
在兩個(gè)階段中，PMC和EPC承包商都直接向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量的管理人員組成PMT，對(duì)PMC和EPC總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，協(xié)調(diào)PMC與各EPC總承包商之間的重大事項(xiàng)，包括批準(zhǔn)項(xiàng)目重大變更、工程款最終審核支付等，同時(shí)協(xié)調(diào)項(xiàng)目與外部的關(guān)系。總之，業(yè)主采取的項(xiàng)目管理模式都力求使項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。
二、國(guó)外石油工程項(xiàng)目選擇PMC+EPC模式的內(nèi)外因
(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求
20世紀(jì)90年代中后期以來，國(guó)際大型石油公司，如埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個(gè)突出特點(diǎn)就是加快從“多元化”到“核心化”的轉(zhuǎn)移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上。“核心化”戰(zhàn)略就是確保公司的業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售這條業(yè)務(wù)鏈條，其組織結(jié)構(gòu)多數(shù)為事業(yè)部制，一般劃分為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售等事業(yè)部。
這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促使這些石油公司逐步剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)部門，從而也間接地促進(jìn)了專業(yè)化石油工程公司的發(fā)展壯大。
(二)組織規(guī)模控制的要求
雖然大部分國(guó)外石油公司都有負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)管理的部門——開發(fā)部，但開發(fā)部一般規(guī)模比較小，人員較少。如世界最大石油公司埃克森一美孚負(fù)責(zé)上下游工程項(xiàng)目工藝技術(shù)研究和項(xiàng)目管理的人員不足一千，這些人當(dāng)中還有相當(dāng)一部分是從事工藝技術(shù)研究的，但是其目前正在規(guī)劃和實(shí)施的項(xiàng)目將近120個(gè)，分布在全世界約30個(gè)國(guó)家，僅憑埃克森-美孚公司開發(fā)部的項(xiàng)目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項(xiàng)目。埃克森·美孚公司的開發(fā)部主要履行其開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主PMT角色，也參與部分項(xiàng)目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設(shè)計(jì)等。
如果石油公司試圖完全依賴自身的項(xiàng)目管理力量來完成所有的項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)，勢(shì)必需要建立一個(gè)龐大的工程建設(shè)管理部門和雇傭成千上萬的技術(shù)和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營(yíng)業(yè)務(wù)部門的編制，避免項(xiàng)目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。
(三)風(fēng)險(xiǎn)控制的要求
通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項(xiàng)目建設(shè)，一方面可以充分利用專業(yè)化工程公司在項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、人力資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)為項(xiàng)目服務(wù)；另一方面，通過EPC合同獲得一個(gè)相對(duì)確定的合同價(jià)格和建設(shè)工期，把項(xiàng)目實(shí)施期間的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包商，從而使項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上更具可行性。
(四)石油工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)的要求
石油工程建設(shè)項(xiàng)目普遍具有項(xiàng)目投資大、工藝復(fù)雜、一體化程度高等特點(diǎn)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)和開工等階段的工作交叉且關(guān)系密切，采購(gòu)工作量大、周期長(zhǎng)，費(fèi)用節(jié)省空間大。這種項(xiàng)目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設(shè)的優(yōu)勢(shì)，大量減少項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費(fèi)用。同時(shí)在項(xiàng)目建設(shè)的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實(shí)施便利性，減少項(xiàng)目的變更及反復(fù)導(dǎo)致的無效費(fèi)用。
只有具有足夠的技術(shù)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化工程公司才能做好這類項(xiàng)目的管理或?qū)嵤┕ぷ鳌Ｒ虼耍谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下經(jīng)過專業(yè)化分工形成的PMC+EPC模式就應(yīng)運(yùn)而生了。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來，美國(guó)有一半以上的工程項(xiàng)目采用PMC+EPC模式組織實(shí)施，而石油石化工程項(xiàng)目因其工藝復(fù)雜和工程規(guī)模大等特點(diǎn)，項(xiàng)目業(yè)主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)項(xiàng)目投資主體多元化的要求
石油石化開發(fā)項(xiàng)目高技術(shù)、高投入和高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，促使許多油氣資源大國(guó)的國(guó)家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國(guó)家)與那些擁有雄厚技術(shù)和資金實(shí)力的國(guó)際石油公司(如埃克森一美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等)以股權(quán)方式合作開發(fā)大型油氣項(xiàng)目，同時(shí)，因?yàn)樾枰薮蟮馁Y金投入，這類項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)一般都需要國(guó)際金融機(jī)構(gòu)提供融資服務(wù)。
這類投資主體多元化的項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)一般都要求以國(guó)際招標(biāo)的方式分別選擇提供PMC項(xiàng)目管理服務(wù)和EPC實(shí)施的工程公司，而且招標(biāo)文件中一般都明確要求投標(biāo)的工程公司應(yīng)是獨(dú)立承包商，即與項(xiàng)目業(yè)主各方無直接關(guān)系，以避免利益沖突。
三、一流國(guó)際石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)
一流國(guó)際石油工程公司積極適應(yīng)國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式新的變化，努力為項(xiàng)目業(yè)主提供從PMC到EPC的項(xiàng)目全過程的管理服務(wù)。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國(guó)際工程公司代表了當(dāng)今最高層次國(guó)際石油工程公司的發(fā)展方向。
(一)業(yè)務(wù)范圍廣、盡量向前端延伸
對(duì)ENR2007年工業(yè)／石油行業(yè)排名前十位的國(guó)際承包商的服務(wù)范圍進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設(shè)計(jì)、項(xiàng)目開發(fā)和融資服務(wù)、項(xiàng)目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、培訓(xùn)、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從項(xiàng)目可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)至試運(yùn)投產(chǎn)甚至操作與維修的全過程服務(wù)，如PMC服務(wù)、EPC服務(wù)，也可以根據(jù)業(yè)主的個(gè)性化要求提供項(xiàng)目開發(fā)、規(guī)劃、咨詢、FEED、融資、CM服務(wù)、人員培訓(xùn)、操作和維修等服務(wù)。
總的來說，國(guó)外一流石油工程公司的業(yè)務(wù)越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純施工的業(yè)務(wù)。
(二)全球化經(jīng)營(yíng)
從經(jīng)營(yíng)地域來看，一流國(guó)際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務(wù)的客戶幾乎包括《財(cái)富》全球500強(qiáng)中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設(shè)的高端市場(chǎng)上占有穩(wěn)固的地位。
