時間：2022-10-18 02:29:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇中小企業管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文關鍵詞：中小企業，培訓，對策
一、員工培訓對中小企業的重要意義
1.可以增強企業競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質量大幅度提高，企業的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業員工之間的溝通和協調，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業的凝聚力和向心力，大大提高整個企業的工作效率。因此，員工培訓會增強企業的競爭力。
2.有助于提高企業的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關的知識、技能、態度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業整體績效的提高。
3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優秀的員工，如果在很長時間內能力得不到提高，將會產生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業另謀他就，企業將失去大批優秀的人才，因此企業管理論文，企業應及時對員工進行相應培訓，以滿足員工的培訓需求。
二、中小企業員工培訓存在的問題
1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業的管理者由于自身素質不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業加薪，而增加企業的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業，企業將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業的工作。而企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。
2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業認為，培訓對于企業是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。
3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業的人才，自身能力和素質較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業的中堅力量，決定著企業未來發展的戰略和方向，他們決策的正確與否將直接關系到企業的生存和發展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質對企業尤為重要，企業應將中高層管理者的培訓作為企業培訓工作的重要內容。
4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結果與企業的需求不相背離，才能真正解決企業存在的問題。大多數中小企業在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業管理論文，哪里出現問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業的培訓效果十分不理想。
三、完善中小企業員工培訓的對策
1.樹立對培訓的正確認識。中小企業的管理者應轉變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網論文數據庫。第二，管理者不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓。可能有的員工正是因為企業缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業應及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業帶來更大的經濟效益。
2.加強對培訓的重視程度。中小企業為了增強自身的競爭實力，應加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。中小企業應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現場觀摩；如果想升為店長，必須在地區的培訓中小學習；如果想升為區域經理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區經理，必須到美國的漢堡包大學去學習。
3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業的核心員工，擔負著發展企業的重大責任企業管理論文，他們素質的好壞對企業的發展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應優先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應優先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰略規劃等各方面的能力，使他們了解現代的企業制度和市場經濟的運行規律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現代管理者的素質和能力。
4.做好企業的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎，只有進行科學的分析，才能使企業做出正確的培訓決策。中小企業可以從組織層面、任務層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業可以依據企業未來的發展戰略以及企業整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業確定未來的發展戰略是開發新產品，企業就應重點對研發人員、技術人員和銷售人員進行培訓，以保證企業發展戰略的實現。（2）任務分析。任務分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業可以依據企業每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業可以根據企業員工現在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。
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（黑龍江省五大連池市林業局，黑龍江 五大連池 164100）
摘 要：中小企業是我國經濟的重要組成部分，中小企業如何擺脫困境事關企業的生存和發展。中小企業由于資本不足，持續經營能力不強和經營管理水平低下，給企業的長期收益和發展帶來了障礙。充分認識中小企業在財務管理方面的不足，加強財務管理是做強中小企業的關鍵。但由于經濟環境和企業自身原因的影響，中小企業財務管理工作存在許多問題。文章分析了中小企業財務管理存在的問題，并提出了解決問題的對策。
關鍵詞 ：中小企業；財務管理；問題和對策
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）25-0113-02
中小企業屬數量多，規模小，業務性質特點各有不同，建立一套適合自己企業的財務管理制度是必不可少的。首先應強化企業所有者的管理思想，認識到財務管理的重要性，再者企業可以根據本企業實際情況，結合自身的組織結構，形成各部門各崗位之間分工、協調、制約和監督機制。這樣環環相扣必然會堵塞或有效的減少漏洞減少違法違紀現象，防止貪污盜竊行為及各種舞弊行為的發生，必然會使企業走上規范運作，持續、高效的健康發展之路。
一、中小企業財務管理存在的問題
1企業籌資困難，限制了企業發展。中小企業資金來源一般是合伙投資，資金多是業主家庭自己積累或向親朋好友借的，這使得企業的資金規模受到很大的限制。而這些企業的信息披露制度又不健全，基本上還是非公開，信息透明度差，可抵押資產又少，使得的借貸信譽都大打折扣。我國的金融機構也沒有面向中小企業貸款的政策優惠，為中小企業服務的中介機構又不健全，使得中小企業以貸款形式獲得融資成本高，籌資不太容易。這些使得中小企業資金短缺問題突出，導致企業規模較小，難以擴大發展。
2缺乏明確的產業發展方向，對項目投資缺乏科學論證。一是片面追求“熱門”產業，不顧客觀條件和自身能力，無視國家宏觀調控對企業發展的影響。二是對項目的投資規模、資金結構、建設周期以及資金來源等缺乏科學的籌劃與部署，對項目建設和經營過程中將要發生的現金流量缺乏可靠的預測，倉促上馬。一旦國家加大宏觀調控力度，收緊銀行信貸，使得建設資金不能如期到位，企業就面臨進退兩難的境地，甚至造成巨大經濟損失。近幾年來許多企業所投資的鋼鐵、電解鋁、水泥等項目由于資金困難而夭折，或“割肉”賣出或成為永久性“在建工程”，不僅企業自己為此付出了慘重的代價，也將一些銀行拖入泥潭。
3管理模式僵化，管理觀念陳舊。一方面，中小企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業的投資者同時就是經營者，在這些企業中，企業領導者集權現象嚴重，并且對于財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究。僅憑借經驗和感覺進行管理，使決策大都沒有經過科學而嚴格的論證，致使其職責不分，越權行事，造成財務管理混亂，財務監控不嚴，會計信息失真等。
4財務管理制度混亂。中小企業的財務管理制度，仍處于簡單的粗放型管理方式之中，一些企業根本沒有設置財務管理制度，使企業財務人員進行財務工作沒有具體的制度可遵循。一些企業雖然制定了相應的財務管理制度，但由于中小企業管理者與一般從業人員多具有一定的血緣、親緣、地緣關系這個特征，使得制度的約束力不強。另外，由于財務部門設置簡單，財務崗位分工不明，一人兼任多項職務的現象非常普遍，使得會計核算的崗位分工制度無法實施，會計數據失真現象普遍存在。
5管理基礎薄弱，內部控制不嚴格。由于中小企業管理模式集所有權與經營權于一身，這就使得企業在決策和經營管理方面帶有很大的主觀隨意性，缺乏一套比較規范的具有可操作性的財務控制方法。一是對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足。二是應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難。原因是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應收賬款不能兌現或形成呆賬。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。四是重錢不重物，資產流失浪費嚴重。不少中小企業的管理者，對原材料、半成品、固定資產等的管理不到位，財務管理職責不明，資產浪費嚴重。
二、中小企業加強財務管理對策
1優化資本結構，提高融資能力。中小企業要加強自身資金管理，形成合理的資本結構，在不斷增加內部資本積累的前提下，確定合理的負債比例，以滿足企業投資的需要，提高承受財務風險的能力，同時又要注意不能限制企業的長期發展。加速資金積累盡可能提高折舊率，減少行政費用等非生產性開支等，以改變企業信貸資信能力。中小企業應積極參加信用保險和信用擔保，改變自身的融資環境。要有效地利用企業現有的各種閑置資本和存貨，通過抵押貸款、融資、租賃融資、抵押企業債券等各種融資渠道，進行企業籌資。一些優秀的中小企業還可以通過股票上市、債券發行等方式或通過各種基金組織籌集資金。中小企業要樹立現代融資意識，根據企業自身特點去選擇適當的融資方式。
2確立和完善企業的資金管理體制。一個企業并不是以資金多寡論成敗，而是以通過合理優化和配置資金為企業帶來最大經濟效益來衡量。提高資金的有效使用效益應著手抓好以下幾方面的工作：一方面是嚴格核定資金的合理需要量，可以通過現金預算的編制來實現嚴格控制事前、事中資金的流出，保證資金的有序流動和控制資金的合理需要量；另一方面要加強對現金流量的分析，嚴格控制現金的流入和流出，落實企業內部各層次、各部門的資金管理責任制，使資金的使用權基本集中在公司的決策高層;再一方面要加強資金審批制度的管理，企業應根據業務和資金大小，分程序和分批確定審批人員，如在付款安全性問題上，要明確支付款項的程序和審批權限，落實責任，以確保資金的安全與完整。
3要發揮監督機構作用。科學、嚴密、獨立的審查監督制度，是正確實施企業內控制度的重要保證。要強化企業審計監督職能，反對“一言堂”，除了建立內審機構外，還要充分發揮董事會、監事會、股東會、職代會的監督作用，逐步落實新修訂的《會計法》中明確的內部控制、社會監督和國家監督三位一體的完整的會計監督體系。
4應規范投資對象的投資程序。小企業在資金、技術操作、管理能力等各個方面具備了一定的實力之后，可以向投資做法較好的大中型企業借鑒適當的做法，規范項目的投資程序，施行適當的投資監理，對于各個投資活動階段做到精心設計和實施，要盡量做到萬無一失，把風險降到最低。企業的投資可以采用對外直接投資和證券投資兩種。直接對外投資的形式主要有緊密聯營投資、半緊密聯營投資和松散型聯營投資。而對聯營型投資管理的方法有以下幾種：（1）進行聯營投資的可行性研究（2）對聯營投資前的資產進行評估（3）籌資聯營投資所需的資金（4）加強對聯營企業的財務監督（5）合理分配聯營企業的利潤（6）依法進行投資回收清算。證券投資的主要形式有：股票、債券、大額存單等形式。
5建立嚴密的財務控制制度，實現財務的有效控制。具體包括以下三個方面：①不相容職務分離制度。這要求公司合理設置財務會計及相關工作崗位財務管理論文，明確職責權限，形成相互制衡機制。不相容職務包括：授權批準、業務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等職務。如：有權批準采購的人員不能直接從事采購業務，從事采購業務的人員不得從事入庫業務。②授權批準制制度。這要求公司明確規定涉及財務會計及相關工作的授權批準的范圍、權限、程序、責任等內容，公司內部的各級管理人員必須在授權范圍內形使職權和承擔責任，經辦人員也必須在授權范圍內辦理業務。如：采購人員必須在授權批準的金額內辦理采購業務，超出此金額必須得到主管的審批。③會計系統控制制度。公司依據《會計法》和國家統一的會計制度，制定適合本公司的會計制度，明確會計工作流程，建立崗位責任制，充分發揮會計的監督職能。會計系統控制制度包括企業的核算規程，會計工作規程、會計人員崗位責任制、財務會計部門職責、會計檔案管理制度等。良好的會計系統控制制度是企業財務控制得以順利進行的有力保障。
參考文獻：
這個“精靈”來無蹤去無影，看不見摸不著，卻又無處不在，無時不在；在企業的每個角落都能感受到它的存在，企業的活動延伸到哪里，它的魔力就在那里顯威；它的法力無邊，明鏡高懸，企業里任何細微的動作，它都能立即做出反應；它鐵面無私，嚴氣正性，殘酷地厲行“順我者昌，逆我者亡”的鐵律。
這個“精靈”有時給企業帶來福祉：陽光明媚，姹紫嫣紅，產品搶手，市場擴大，企業興旺，財源滾滾……
這個“精靈”有時讓企業飽受災禍：陰云密布，枝枯葉凋，產品積壓，市場萎縮，企業蕭條，入不敷出……
這個“精靈”專與大中型企業的CEO以及民營企業的企業主為伍，迫使企業的決策者們聽憑它的調遣，順從它的規律，不時回答它提出的問題。
幾年前，這個“精靈”就向所有企業提出一個必須回答的問題。
對于這個問題，無論是多如繁星的中小企業，還是財大氣粗的大型企業乃至特大型企業；無論是“血統”高貴的國有企業，還是出身“卑微”的民營企業；無論是傳統的工業企業還是科技含量相對較高的IT企業；無論是向市場提供商品的企業還是被列為“第三產業”向人們提供服務的企業，都無法躲避地回答：“你的企業有核心競爭力嗎？”
“企業核心競爭力”問題，一時風靡全國，被企業界、理論界、新聞媒體乃至黨政界的大小領導炒得沸沸揚揚。連篇累牘的企業管理論文，卷帙浩繁的企業管理專著，各種形式的企業理論研討會，都不厭其煩地論述著、討論著這同一個命題。各種頗具說服力的論據、鮮活的生動實例以及經典的案例都在向人們昭示：企業核心競爭力是企業的生命線；企業有了核心競爭力就能“長命百歲”，永葆青春；企業沒了核心競爭力就會“危在旦夕”，早晚倒閉。聯想到許多中小型民營企業發展到20年左右的時候，或者是到了一定規模的時候，都相繼步入經營萎縮或瀕臨倒閉境地的事實；聯想到人們在驚嘆“現在的錢越來越難掙”的際遇，人們像對待神秘的《周易》一樣，雖然不知其所云，亦不得不信服“企業核心競爭力理論”的神威。眾多企業渴望正確把握其核心競爭力的現狀，了解自身究竟有沒有核心競爭力，核心競爭力有多強。
但是，許多企業界的人士通過實踐都明顯感到企業核心競爭力理論似乎具有太多的不確定性。正如美國麥肯錫公司所說：“核心能力像座海市蜃樓，從遠處看，五光十色、充滿希望，但一接近，它就變成了沙礫一堆”。究竟什么是企業核心競爭力？不同企業有不同的回答。經濟管理學界的專家學者更是仁者見仁，智者見智，關于核心競爭力的定義各說各的，莫衷一是。由于對企業核心競爭力的實質缺乏統一的認知，因而對如何構建和提升企業核心競爭力更是眾說紛紜。有的說，主要是核心技術、人力資源、特色管理和企業文化四個方面；有的主張還要創建知名品牌；有的相當肯定地認為：“人力資源是核心競爭力”、“技術創新是核心競爭力”、“制度是核心競爭力”……涉及到人才、技術、文化、制度、管理等多個層面。更有甚者，提出了“打造企業核心競爭力的21個要素”。有的主張，企業核心競爭力是由企業文化力、學習力、創新力三者有機結合形成的競爭優勢的能量源，并以此作為衡量企業核心競爭力的尺度。
為什么在企業核心競爭力的表述上會產生如此大的分歧？核心競爭力，既然謂之“核心”，就應該是只有一個“心”，為什么在論述中會出現四個、五個甚至更多的“心”？這些問題歸根結底是一個問題，即企業核心競爭力的實質到底是什么？
原來，企業核心競爭力就是企業“精靈”加披的華麗外衣。
關鍵詞：水利工程 工程造價 審核問題 研究
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）11（a）-0172-02
對于水利水電工程而言其造價預結算審核工作是一項十分重要的工作，同時其還具有政策性、知識性、專門性以及技巧性的特點，在水利水電工程中做好造價預結算工作是保障工程正常運作獲利的必要措施，故此對于目前而言，研究水利水電工程中造價預結算問題具有重要意義，基于此，文章從內容以及方式兩方面展開了細致的分析探討，旨在提升人們對于水利水電工程造價預結算的認知，以下是具體內容。
1 水利工程造價預結算審核的主要內容
對于水利水電工程而言的造價預結算作業，首先就需要對工程量進行審核的判斷，并且考察套用單價以及工程費用三個主要的重點，以下具體介紹。
1.1 工程量的審核
對于水利水電工程而言的造價預結算作業其審核工作可以從3個部分進行：首先，為分清計算范圍，例如墻身劃分以及磚石工程中基礎的劃分、梁柱之間的劃分、在混凝土工程中的柱高劃分以及次梁和主梁中的劃分；其次，需要對限制范圍進行劃清。例如，如果水利水電工程中有建筑的高度高于3.6 m時就必須考慮到對其搭建頂棚的費用，對于現澆混凝土構件而言在其造價上才可以允許其支取支模超高的額外費用；最后，需要仔細的對圖示尺寸以及計算尺寸進行審核，評斷其是否符合相關規定，進而防止其在計算上出現錯誤。對于水利水電工程中的簽證憑據審核必須是要在有修改通知書的情況下，才能進行施工，要做到切實有效的實事求是、合法合理的進行計量，進而最大程度上杜絕不規范費用的支出[1]。
1.2 套用單價的審核
對于套用單價的預審核工作也需要從3個方面進行，其一為直接審核套用定額單價，首先，需要對設計圖紙以及內容進行審核，觀察其是否符合標準，其次，需要對工程項目進行檢查，審核其是否存在重復套用的現象；最后，需要十分注意對于額定主材價格的套用是否合理的審查；其二為審核換算定額單價，按照以上的描述，在此基礎上還必須對于換算內容的額定人工、機械以及材料部分進行完全的厘清，并且還需要審核其換算方式是否真正的正確、審核系數是否正確，采用層層把關的方式實現套用單價的準確性；其三為審核補丁定額，主要是對水利水電工程中的編制依據以及方式進行審核，以及對材料預算價格、人工價格以及機械臺班單價的合理性進行審核，檢查其正確性[2]。
1.3 工程費用的審核
對水利水電工程而言，造價預結算作業還需要對工程費用進行審核，首先是對取費必須依據當地的實際工程造價的管理部門文件進行規定，并且結合相關合同以及文件等等來進行費率的確定。在進行費用審核時首先需要對主要取費文件其符合性以及時效性進行審核，審核其費率的計算是否正確以及價差調整其材料的型號、數量是否完全符合文件的相關規定。
2 現階段在水利工程造價預結算審核的主要方式
對于水利水電工程而言，其存在著數量大、周期長的特點，并且在計價上也具有眾多的特點。因此，在審核上必須使用一些合理、科學的方式才能對審核水平以及質量有所保障，以下進行具體介紹。
2.1 全面性審核
全面性審核就是在進行水利水電工程造價預結算審核時，需要嚴格按照施工圖的相關規定，結合施工組織、現行定額以及承包合同等相關文件，全面化的對定額單價的費用計算審核。全面性審核的方式，其特別適合審核工作的初期工作者，但是對于一些投資規模較大的工程或者是一些審核作業進度要求較高的審核工作，全面審核法是不適用也不可取的，但是如果需要極其嚴格進行工程造價的控制，全面性審核還是最為有效的審核方式[3]。
2.2 重點性審核
重點性審核和全面性審核法存在很大的差別，顧名思義，重點審核法就是對水利水電工程中的重點部位進行重點的審核，其側重點是不同的，通常而言主要對水利水電工程中一些造價很大的部位進行精細化的審核。例如，一些磚石工程、基礎工程、門窗幕墻工程以及鋼筋混凝土工程等等，對于水利水電工程中一些高層的結構還需要進行明顯化的審核，對于一些零星項目以及附屬項目，例如，水池、雨蓬、垃圾箱、明溝、散水、坡道等，往往都是不需要進行詳細化的審核的。通過重點性的審核，需要對以上的項目的工程量的額定單價進行審核，尤其是一些極其重點的項目進行審核。除此之外對于一些需要收取額外費用、材料的價差也需要進行詳細化的審核。該類方式的審核其工作量較少，審核效果極佳，但是審核面不足，容易在審核工作中出現遺漏問題[4]。
2.3 對比審核
對于水利水電工程而言，其在審核中如果有一個同一時段同一地區，且其范圍、規模都極其相似的工程，就可以進行對比審核。在進行審核工程上，首先需要收集大量的水利工程的審核數據，進而分析出其中的規律之處，進而根據這些規律來對目前的審核水利水電工程進行審核，進而找出工程中對于規律不符合的地方，進而對不符合之處進行重點化、詳細化的審核。
2.4 分組審核
所謂分組審核就是在水利水電工程的造價預結算的過程中將其劃分為數個組別，進而利用組別之中的數據進行工程量審核的一種審核方式。采用分組審核首先需要將其水利水電工程的造價審核工作分割為幾個部分，并且按照一定的關系將其合理的進行編組，進而利用同一組別之中相似或者相同的計算技術，對一個工程數量進行審查，進而就能夠實現對于幾個分項工程量的精確化審核[5]。
2.5 篩選法
篩選法的水利水電工程造價預結算審核方式，宏觀上進行觀察屬于統籌審核法的一種，其具體措施為通過尋找出整個工程之中部分的工程在每一個單位建筑面積之上的用工、價格以及工程量的基本準確數值，并且將其劃分和歸納為價格、工程量以及用工3個方面的單一化基本值的報表，簡而言之就是將工程量、用工以及價格進行分化，進而分化審核，審核的標準也不盡相同。篩選審核法其優點為審查速度很快，發現問題的速度也很快，同時其操作還十分簡單，易于掌握。
3 結語
綜上所述，面對水利水電工程中的造價預結算問題，首先需要明白其審核的主要內容，即工程量、套用單價以及工程費用三方面，同時對于審核的方式也需要進行合理的使用，即全面性審核、重點性審核、對比審核以及分組審核五種審核方式。
參考文獻
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美國西部時間2005年11月11日上午，加利福尼亞州克萊蒙特，95歲高齡的“現代管理之父”彼得·杜拉克（也譯作德魯克）在家中駕鶴西去。舉世震驚扼腕。
北京時間11月24日下午，北京長城飯店，一場名為“永遠的杜拉克”的紀念活動，先于大洋彼岸舉行。來自中國各地的企業家、管理者、學者和非營利機構的領導者聚集一堂，一同緬懷了這位“管理大師”的一生。
偉大的杜拉克
這早已不是個人崇拜的時代。
倘若不是對于杜拉克思想有太多的仰慕，惜時如金的企業家、陜西偉志集團董事長兼總裁向炳偉不會為這個紀念活動專程從上海趕赴北京，拉著行李箱奔向會場。如果不是深受杜拉克理念熏陶，張瑞敏不會把海爾著名的“日清”工作法歸功于杜拉克。
對于中國企業界來說，杜拉克的影響可以說無所不在。即使你沒讀過他的書，但你一定很熟悉“目標管理”、“授權”、“自我控制”這些詞；或許你推崇的企業家是比爾·蓋茨和杰克·韋爾奇，而他們最推崇的管理學家正是彼得·杜拉克。
“很多時候，當大家看到杜拉克的書的時候會有這樣一個感想：他在書中提到的東西我們已經知道了。那你知道為什么嗎？那是因為：大家現在看到的很多其他管理學者和研究人員寫的文章和書當中，經常會引用杜拉克的一些語言或思想。” 原美國ServiceMaster公司人力資源部副總裁ML Hillard，用最簡單的事實說明了杜拉克的影響力。他將杜拉克與林肯相提并論，因為這二人都是“屬于我們整個人類歷史的”。
“非主流”的杜拉克
可是，“大師中的大師”杜拉克，從來都不是學術界的主流。他從企業實踐中分析和觀察的實證研究方法，由于缺乏模型和數據論證，被認為不夠嚴謹。那些商學院的教授，很少推薦學生閱讀他的作品。他在紐約大學教書時被學者們當成記者看待，盡管他的課程受歡迎到必須將附近健身房的游泳池租下放干水，才能放下幾百張折疊椅子滿足那些要聽課的人。杜拉克很難在主流商學院里得到一個終身教職，即便是他工作了21年的紐約大學。此后，他在加州一家不那么著名的管理學院中任教三十多年，直到2002年他93歲高齡，才離開講臺。今天，“商學院們”盡管無法遮擋他的光輝，可仍然在說：“杜拉克是經典的，但是過時了。”
但是杜拉克看重的并不是學術界對他是否認可，他的座右銘是約瑟夫·熊彼特的一句話：“我知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活，否則就沒有任何重大的意義。”
這一點，他無疑做到了。
據《基業常青》和《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯介紹：杜拉克在一次拒絕一個請他談論自我更新秘訣的采訪時，這樣回答：“保持青春的秘訣之一，就是專心自己的工作而不接受采訪，而這正是我所做的。對不起，我沒空。”他還曾經事先寫好一些明信片，上面寫的是：“彼得·F·杜拉克先生感謝您的熱心關注，但他不能：投稿或寫序；點評手稿或書作；參加論壇或研討會；參加任何形式的委員會或董事會；回復問卷調查；接受采訪；出現在電臺或電視臺。”而他平均每一年半出一本新著，一生的39本著作，不僅改變了許多人的生活，而且改變了整個世界。
2002年，當杜拉克獲得由美國總統頒發的美國公民最高榮譽——總統自由勛章時，頒獎儀式上對他的評價是：“彼得·杜拉克大量的著述，使我們的國家極大地獲益，并且深刻地影響和改變了我們的社會以及現代商業世界。美國上下將共同慶祝他的卓越成就。”
如果是經典的，那么怎么會過時呢？如果學術不能給實踐帶來指導，這樣的學術還有什么意義呢？
永遠的杜拉克
在杜拉克北京紀念會上，杜拉克的學生那國毅教授說：“似乎是上天為了回報他為我們的時代和社會做出的卓越貢獻，讓這位大師享有95歲的高齡，這樣使我們能有更多的機會親耳聆聽大師的聲音及拜讀他的著作。”如今，大師功德圓滿了，作為他的學子，我們應該做些什么呢？
因為杜拉克是基督徒，所以美國Novell公司中國第一任總裁、安達信咨詢公司中國第一任總裁金明先生講了一個《圣經》故事：“耶穌告訴他的門徒：春天有一個農戶出去播種，有一些種子撒在路邊，飛鳥來了就把它吃掉了；有一些種子落在非常淺的土里面，土不深，雖然種子長得很快，但因為它沒有根，所以它就枯萎了；有的種子落在荊棘里面，荊棘長起來就把種子給擠住了；有的種子落在肥沃的土地里，它長出來有30倍、60倍、100倍的收獲。耶穌繼續講：凡是有耳朵的人啊，請您聽進去吧！”
金明的理想，也是我們的理想：杜拉克先生的管理思想就如同這些播撒的種子，我們應該廣泛地去傳播它，去培育它，讓它在中國企業肥沃的土地里面成長、壯大、開發、結果，來幫助中國的企業實現它們的目標與夢想！
責任編輯：楊 光
光華控股有限公司、北京光華管理研修中心董事長： 邵明路 六年親歷杜拉克
口述整理：本刊記者 王小燕
萍水相逢：“我愿免費做你的顧問”
20世紀90年代末，已經歷商海磨煉的邵明路，洞察到了社會上對于經理人培訓的需求，萌生了創辦一所給在職管理者和企業家提供管理培訓的機構的想法。為了尋找合作伙伴，他跨洋過海，遍訪了哈佛、麻省理工、沃頓、法國INSEAD、瑞士洛桑國際管理學院等二十幾所頂尖歐美商學院以及一些著名的培訓機構。盡管很多院長都贊賞他的勇氣和創業精神，但是這個一無課程、二無師資、三無經驗的企業家還是遇到了現實的障礙而沒能找到合適的合作對象。這時他想到了彼得·杜拉克。
商學院不行了，我就想去找杜拉克請教。但我又不認識他，所幸在網上查到有一個“杜拉克基金會”，基金會有幾個董事，我發現其中一個我還認識！他是比爾·波拉德，ServiceMaster（服務大師公司）的董事長，我生意上的合作伙伴。比爾是一個非常熱情的人，聽了我的計劃他很激動，表示能夠幫助中國培養懂得現代管理的經理人是一件很有意義的事。他告訴我：杜拉克是一個很好的時間管理者，如果這件事跟他的使命、價值觀不相關的話，他可能就不會見你。你把你想做什么寫下來，再把你個人的背景大致寫一寫，如果他感興趣可能就會安排。
我寫完后比爾的一位下屬還幫我潤色了一下。出乎我意料的是：杜拉克收到后非常快就回了信，還邀請我到他家去做客。于是1999年7月，我第一次來到他家。
他聽了我的計劃，了解到我是一個經歷坎坷、白手起家、低學歷背景的人，以及中國是多么需要這樣的機構之后，說：“我去過中國，對那個國家有很深的向往。那是一個人口很多、地域廣闊的國家。你的一番話令我有一種沖動，如果我年輕10歲，我可能會跟著你到中國去做這件事。可惜我年紀大了，我的醫生也不允許我去中國，但我愿意幫助你。”
那次我跟他談了快三個小時，臨走時他說：“你知道我的顧問費是怎么計算的吧？”我愣了一下，不過覺得也很合理——占用世界頭號咨詢師的三個小時，付費是太應該了。我回答說：“我不知道，但是我愿意知道。”他笑了：“我要跟你收的咨詢費，就是你今后要隨時把你這件事的進展通報給我。我愿意免費做你的咨詢顧問。從現在起，任何時候，在我的有生之年，只要你需要，就來找我吧。”
我們可以說是萍水相逢。就算是有比爾·波拉德的介紹，但他后來對光華管理研修中心的支持和投入，不是基于對我個人，而是基于對我做的這件事的認可。他做事情要看符不符合他的價值觀和使命，而這個價值觀和使命并不和個人的名利聯系在一起。
他總是從他的客戶、學生的角度來考慮，從事情本身考慮他能做出什么貢獻。
一諾千金：他從未拒絕過我們
杜拉克說到做到。已屆90高齡的他，對于光華管理研修中心有求必應，無論是課程內容，師資物色，還是題詞、拍錄像帶，杜拉克都一絲不茍、力求完美。他還要求邵明路每隔一段時間以書面形式向他通報光華的最新情況。六年多來，對于邵明路提出的諸多極為瑣碎的要求和討教，他從沒有拒絕過。
我跟他的交往中，印象最深的是他的奉獻精神。他總在問：我能為你貢獻什么？我能為你做什么？不論是在繁忙的工作中，還是當他大病初愈，每次我去求教，他總是撥出至少兩個小時來接待我，有一次甚至從上午一直談到黃昏。只有一次和他的約會臨時取消，原因是他突然感覺身體不適，后來才知道是癌癥，并做了手術。
2005年6月16日，我和太太以及我的助理最后一次去見他，他太太提前告訴我們只能見二三十分鐘，因為他非常虛弱。但是那次見面仍然持續了將近一小時，原因是我無法中斷他的談話。其間他問了好幾次：“你們還有什么困難？我還能為你們做些什么？”本來我不想再向他提任何要求，禁不住他再三追問，我想到我們與人大商學院合辦的杜拉克EMBA快要開課了，就請他為第一班學員寫一句話。他鄭重其事地在太太取來的印有他名字的信箋上寫下“向中國人民大學和北京光華管理研修中心合辦的杜拉克EMBA學員們致以我最最美好的祝福”。因為虛弱，這短短的一句話，杜拉克竟寫了十多分鐘……
其實他拒絕過我一件事，最后又同意了，這中間相隔了5年時間。2000年時我就想：我們在中國推廣杜拉克的思想，如果能夠用杜拉克的名字，成立一個杜拉克中心就好了，于是我寫了一封信給他。但是他回答說：對不起，我不能同意用我的名字在中國注冊。我的日本朋友跟我共同工作，跟我的友誼已經有幾十年了，他們也提出在日本搞一個以杜拉克命名的機構，我都沒同意。如果我同意你這個新朋友的請求，是不太公平的。
其實他這么委婉地拒絕我，是因為他當時雖然知道我們想把光華管理研修中心辦好，但是沒有經過驗證。到了2004年年底，我們的EDP課程內容被3M采用，他們想用這個課程對他們在中國的管理人員進行輪訓，提出發證書的時候能不能使用“3M-杜拉克管理學院”的名稱。這件事提到杜拉克那里，他堅決不同意，盡管他也高度認可3M這家以創新著稱的大公司。他說：“我的名字是不能被一個營利公司所使用的，即使是3M這樣的公司。我的名字曾經用在非營利機構，如：教育機構、宗教機構，如果使用我的名字對于他們的非營利目的有好處，我是會考慮的。比如光華管理研修中心要使用，我是會同意的。”
這次我沒提要求，他反倒說行了。我理解是這五年來他看到了我們怎么做事，看到我們真正不是為了營利，也不是為了虛榮，而且我們真正在努力保證課程的品質，保證品牌，他信任我們了。過了兩天我去見他，問他是不是真讓我們用，他說是真的，然后就在一張紙上寫上Peter F. Drucker Academy（杜拉克學院或杜拉克研究會）。 所以我說他從來沒拒絕過我們，這件事是開始拒絕，后來又主動提出來，等于是沒拒絕。
杜拉克最后一次為我們題詞是在他去世前的一個月。2005年9月30日我寫信給他，告訴他以他的名字命名的“彼得·杜拉克研究會西安企業家聯誼會”將在10月下旬召開成立大會。兩天后我收到他快遞來的親筆祝詞“歡迎加入彼得·杜拉克研究會西安企業家聯誼會”。為了保險起見，他還不忘同時以傳真發給我同樣的文字。10月27日，當他多年的老朋友比爾·波拉德應邀出席這個成立大會，看到會場布版上的祝詞時，感到很驚訝。他告訴我在最近一個多月中，杜拉克已經陷入極度衰弱中，每天昏睡超過18個小時，即使醒來也不能做什么，如果不是為了他心目中非常重要的事，是不會再執筆的。
重“知”更重“行”：尊重實踐者
杜拉克把做實際工作的人、第一線的管理者看得很重要。他說：管理者的工作必定是艱辛、枯燥的，而且往往是令人沮喪的。但恰恰是這些工作，推動了我們真實的社會和經濟的發展。世界經濟不是由少數大人物決定的，美國的經濟也不是由《財富》500強決定的，而是由千千萬萬個中小企業決定的。大企業、《財富》500強只決定了媒體的頭條。
我曾在克萊蒙特大學上過一個學期的課，有兩門課程是他教的，“新千年的管理挑戰”和“基于信息的組織”。每門都應該完成論文，第一個論文我交了，還獲得了A+，第二個論文因為時間問題（我不是全職，一邊要處理公司事務，一邊要上課）一直沒有寫。他的習慣是論文要早寫，交給他，他還要求你改，如果寫得不好還來得及重寫。最后一次課，馬上要過圣誕節了，我坐在第一排，跟他離得特別近，他的話好像就是對著我說的：“有些學生就是太懶，直到今天我還沒有收到他們的論文！我告訴你們，圣誕假期我是不看這些東西的。還有一兩天，你們要是再不交來就沒有機會了！”我很不好意思，下課就找到他說：“杜拉克博士， 看來我是變成你所說的最不好的學生了。我后天就要回中國了，我也不可能今天晚上就把論文寫出來。”他笑了：“你回中國履行你的責任，去做你實際的管理工作才是最重要的，比完成我的論文重要得多。不要介意我剛才這么說。你真正的論文就是你做的工作。”對于我這樣一個并非大企業的經營者，他對你的尊敬和重視是你能感覺到的。
我覺得：中國各界的管理者不要看輕自己的工作。盡管這些工作不像那些學者、作家、明星可以一炮走紅，盡管工作成果可能得不到上司的認可。但是，正是這些日復一日的普通工作，促進了經濟和社會的發展。
耳提面命：建造新型社會組織
杜拉克的影響絕不僅限于企業界。歷經一戰、二戰、冷戰、9·11恐怖襲擊等動蕩，特殊的人生歷程使杜拉克將探索健康合理的社會發展，方式作為自己的使命。以“社會生態學家”定位自己的杜拉克，真正關注的是個人生存于其中的社會的健康發展而不是管理和管理學本身。他的終極關懷在于每個生命的主權和自由，以及合起來，整個人類長遠的福祉。對于中國而言，如何實現經濟的可持續發展，如何建立一個民主與法制的和諧社會，才是杜拉克思想的最大意義。
在越來越多地讀他的書，聆聽他的教誨，了解了他的思想后，我感到：杜拉克思想真正的意義不在具體的管理理論和學說，而在這些東西背后的目的和結果。他說：組織的目的不在內而在外。在組織里工作的人、組織的股東想要達成自己的目的，他們當然有自己的目的，但要把組織本身當成一個主體來看，誰決定了它應不應該存在，能不能存在？那個力量是外界的。組織只有認識到這一點，把滿足外界要求當目的，它才能生存下去。所以他說，組織的目的有而且只有一個：就是創造顧客，或者說創造顧客所需要的價值。
社會由千千萬萬個個別的組織構成，每個組織分擔著某種與眾不同的特定的職能，當它們都正常運轉、發揮作用的時候，整個社會才會形成適合個人生存、工作和生活的大環境。在組織型社會里，社會的職能不再由一個單一權力中心——政府去扮演，而是由千千萬萬個分散的權力中心——組織，包括：企業、非營利團體和政府部門共同來分擔。每一個組織都有自己的資源，每一個組織都提供就業機會，每一個組織都在一定的范圍里完成自己特定的使命。這些組織的權力不再是基于強權與暴力，而是基于知識的。于是整個社會也就成為知識型社會。組織型和知識型社會發展的常態是漸進的，它不訴諸于暴力和戰爭，不需要摧毀和重建，而是演變和轉化、創新和改善。個別的企業和組織可能未必明白它們自己工作的社會意義，但這個意義是客觀存在的，這就是奠定了一個民主社會的基礎。
作為一個企業家，我得到的啟發就是：我這個企業為什么而存在。我們重新界定了我們的使命，我們的企業有兩大部門，一個部門是營利部門，包括：證券投資、房地產、服務產業；另一個部門是非營利的，包括：光華慈善基金會、光華管理研修中心等。我們的目的并不是營利部門要賺多少錢，而是怎么有效地用這些錢，怎么讓這些錢用在對社會產生功效的事情上。我們的營利部門是我們的工具，我們的非營利部門才是我們的目的。但是非營利部門要運營，一定要有財務資源，不能靠政府撥款，也不能依賴社會募集資金。我們要能夠自己產出現金，才可以獨立地實現我們的價值和使命，不受制于人，不用因為用誰的錢就得聽誰的話。這些年我們的非營利事業每年都在擴大，因為受杜拉克的影響和感召，我自己正在摸索，在創造一個與眾不同的社會組織。
所以要說杜拉克的學問對我影響很大，是肯定的；他的智慧啟發了我的思維，也是肯定的。他對我最大的幫助，是讓我重新認識自己的企業和自己的工作，甚至自己生命的意義。個人與組織一樣，個人生存的價值不是讓你自己怎么樣，而是為自己以外的社會和別人創造價值。這樣你工作的動力才會永不衰退。這個道理杜拉克是把它“活”出來了。他是一個言行一致的、不搞表面功夫、不追求虛榮的人。我覺得一個人能做到這樣，就沒有什么能限制他的思維，能遮蔽他的眼睛。杜拉克之所以能在管理學上取得這么了不起的成就，這與他的為人、他注重什么是很有關系的。
杜拉克是人不是神，他性格上也不是沒有缺陷。他是個感性的人，有時候容易沖動，也有可能做出不冷靜的判斷或偏離了實際情況。但是在基本層面，他以自己的為人給人很大的精神吸引力，這就是他的魅力所在。
責任編輯：楊 光 “大師中的大師”！——探尋杜拉克怎樣研究管理
北京光華管理研修中心常務副院長、杜拉克研究會 黃建東
彼得·杜拉克對現代管理學的巨大貢獻，已經舉世公認。杜拉克之所以被稱為“大師中的大師”，絕不僅僅是因為他對管理學的諸多具體貢獻，更在于研究管理中體現的歷史和社會深度，以及他對所研究對象的洞察力和真知灼見。
研究：大系統中看管理
杜拉克并不是簡單地就管理論管理，而是把社會、組織和個人置于一個大的系統中研究管理。他從研究法學和政治學入手，漸漸深入到構成社會的基本單位——組織。
在對組織進行研究的時候，杜拉克發現：管理是一種專門知識。管理使各類組織產生績效，所有這些組織組成了社會；組織是社會的器官，管理層則是每個組織的器官；組織是為了擔負社會的某種特定功能，完成某種特定的任務而存在；而組織的生存，取決于管理。
因為杜拉克總是把社會、組織和個人置于一個大的系統去研究，所以，他的著作涉及到人文學科的多個領域：哲學、社會學、經濟學、管理學。他研究組成社會的不同部門：政府部門、企業以及非營利機構。這也使得他能夠站在一個不同于其他管理學家的全新的高度來研究組織，研究人，研究社會。因而通用電氣前CEO杰克·韋爾奇說：“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色。我認為：彼得·杜拉克比任何其他人都更有效地做到了這一點。”
理念：來自實踐，回歸實踐
杜拉克管理思想的基本理念和理論來源于管理現實，而不是抽象概念的堆砌。杜拉克認為：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”
作為一位咨詢顧問，杜拉克為政府部門、商業機構和非營利組織提供戰略及政策指導，其特別興趣在于組織和高層管理者的工作。他認為：一個社會包括了政府界、企業界和非盈利界。“管理”原本不是應用在企業上，而是應用在非營利組織和政府機構。“因此我們很有必要大聲疾呼，管理不等于企業管理，正如醫學不等于婦產科一樣。”正因為杜拉克發展的管理學的基本理念和理論來源于管理現實，從實踐出發，經過總結，又回到實踐中去，所以，他的管理理念受到了官產學各界的歡迎。 更為重要的是，杜拉克能夠把“管理”在社會中的“三界”融會貫通，使這“三界”互相學習，共同提高。杜拉克指出：社會把資源交付給企業，因此，企業需要為社會創造財富，為客戶創造價值。而非營利組織是要改變人們的生活。杜拉克在《非營利組織教給企業什么》這篇文章中一針見血地指出：“我們的非營利組織正在成為美國管理方面的先驅。在戰略和董事會的有效性這兩個領域，他們正在從事絕大多數美國企業還停留在嘴上的活動。而且在最關鍵的領域，即調動知識工作者的積極性及提高其生產力方面，他們是真正的先驅者。他們制定的政策及其實踐是企業界明天必須加以學習的東西。”
杜拉克還從自己的工作中不斷總結經驗以警示后人。比如：杜拉克在1944年到1945年間接到第一個大型咨詢項目，研究通用汽車公司的最高管理層。二戰之后，通用汽車變革迫在眉睫，杜拉克的任務是向公司建議變革方案。他在寫完咨詢報告后就開始擔心：一會兒是通用所屬雪佛蘭公司的人說，他們不喜歡這一條，他就把這一條刪掉了；一會兒勞動關系部門的人說他們不喜歡那一條，他又放棄了那個建議；后來又有設計部門的人員明確告訴他，他們堅持對汽車采取統一的設計，使所有的通用汽車一看就知道是來自“通用汽車大家庭”的。雖然杜拉克的市場調查表明：統一的設計風格并不受美國公眾的歡迎，但是最后他還是把這一條建議改得模棱兩可。結果，他的咨詢報告根本沒有產生什么影響，從而徹底失敗了。所有的人都很快看出來，他是在玩文字游戲。他沒能說服雪佛蘭公司的人、勞動關系部門的人或者設計部門的人改變想法，他們也沒有人支持杜拉克。
從那以后，杜拉克在做決策的時候，再也不會被那些“誰會喜歡這個方案”或者“誰會不喜歡這個方案”之類的問題所困擾，他首先會想好什么是正確的決策。在1966年出版的《卓有成效的管理者》中，杜拉克把它作為決策的五個要素之一奉獻給廣大的管理者。
文字：鮮活平實，通俗易懂
因為杜拉克寫的書是基于實踐，又是寫給廣大的管理者看的，所以在我們讀杜拉克的著作時，都覺得他寫得通俗易懂。他的書里，沒有晦澀難懂的術語，沒有高深莫測的數學推導，也沒有讓人眼花繚亂的推理。有的卻是引人入勝的鮮活案例，以及不加修飾的白話。在杜拉克的著作中，甚至很少能夠發現他用“理論”兩個字來表達他的理念（除了他的“事業理論”）。難怪張瑞敏在談到杜拉克的書時說，杜拉克的“書中沒有晦澀深奧難懂的理論，有的只是來自現實生活中的案例，詮釋的卻是鮮活的思想。杜拉克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對相同的現實，卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”
重心：以人為本的社會生態學
杜拉克把對管理的研究重心從資金、機器、原料、提高工作效率等方面轉移到對“人”的研究。在杜拉克的著作中，從早期到后期，始終貫穿著一個主題：自由，尊嚴和社會中人的位置，組織的作用和功能，人的成長和組織的成長以及社會的健康發展。在杜拉克看來，管理者的責任是要把人們組織起來，使平凡的人在組織中發揮不平凡的作用。因此，杜拉克的管理思想是真正的“以人為本”。他重視人性，重視人的作用，尊重人的自由，發揮人的積極性。這在杜拉克關于如何提高知識工作者的論述中是看得最清楚的。他把自由與責任相結合，以人的發展為重點，來構思有效的經營管理、組織結構、制度與管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧來幫助人們發揮所長，并和組織結合成一個整體。他認為身為最高主管并沒有什么值得自豪，即使已成為一個有效的最高主管，人生還有更高的境界。
杜拉克非常強調管理者的卓有成效，因為“管理者的有效性已成為今天的社會需要。我們社會的凝聚力和優勢的發揮，有賴于知識工作者的心理需求和社會需求，能否與組織及工業社會互相融和而定”。
這樣，杜拉克又回到了他的“系統”：社會、組織和個人組成的一個大系統。因此，盡管世人所認識的杜拉克是現代管理學的奠基人，但是杜拉克的“管理”卻遠遠超出了常人的一般理解。杜拉克自稱是一個“社會生態學家”。而且認為：“社會生態學是一門實務，就好像醫學或法律，或是自然環境的生態學。它的目的一方面是要延續和保存，一方面是要變革和創新，并在兩者之間求得平衡。它的目的是在動態的不平衡中，創建一個新社會。只有這種社會才能同時具備穩定性和凝聚力。”
“創建一個新社會”。這解釋了杜拉克為什么研究管理，也解釋了為什么杜拉克的管理理念得到了那么多人的認同，成為“大師中的大師”。
責任編輯：王小燕 杜拉克偉大在哪里？—我們該向他學習什么 楊沛霆
現在，人們已不大習慣說“偉大”了。但我在杜拉克仙逝之時，卻突然想到了這個詞，而且覺得用來評價他非常合適。
什么人物才堪稱是偉大的？我覺得，只要他做了前無古人的大好事，就應該說他是偉大的。否則，不足以準確表達人們對他的敬仰。杜拉克雖然已經走了，但他的管理思想仍在現代社會發揚光大。
我認為杜拉克的偉大之處有二，也正是最值得我們學習的兩點。
獨到的思維方式
第一，學習杜拉克的思維方式是最重要的。
我很贊成日本企業家稻盛和夫在《活法》一書中的提法，即思維方式決定著人一生的工作成就和生活幸福。稻盛的公式是：
幸福與成就 = 思維方式（-100～100）×激情（0～100）×能力（0～100）
從中不難看出，真正決定人一生是有功還是“犯罪”的，是思維方式。既然是思維方式如此重要，我們就從杜拉克的思維方式說起。
首先，他從思維方式上改變了過去一味強調的“分工”的“專業化理論”。從英國思想家弗·培根的治國思維以及經濟學鼻祖亞當·斯密發源的“專業化理論”，是近200年西方乃至全球為人做事的準則。表現在實踐中，就是分工越來越細；在研究方法上，也總是就事論事地分析“分離”出來的獨立事物。從泰羅提出管理學之日起，人們也是堅持靜態、量化、微觀地研究管理。
而杜拉克卻不然，他走了完全相反的道路。他從不就事論事，而是在宏觀上從與周圍事物相互聯系、相互促動的動態分析上看待問題。正像杜拉克本人說的：光靠度量衡，是無法說清一個人的。只有通過社會上人物的描摹才能刻畫出一個社會的面貌。在上世紀50年代時，他就研究過大學所有課程，并在《管理的實踐》一書中說：“只有兩門課對管理最有用：一是短篇小說寫作，一是詩歌賞析。”也因此，杜拉克所有著作的語言無不通俗易懂，而且一針見血地說到管理的要害。
這是杜拉克與眾不同的思維方式。那種頭痛醫頭、腳痛醫腳的專業化管理學是無法做到這一點的。也因此，他的幾十本著作都難以“分類”，而這正是他思想最真實的自然面目。面對“一片樹葉”，你如何分清它是“植物”，還是“飼料”？但它是真實的存在。甚至他本人也無法按照傳統概念定義自己，人們給他的桂冠是“管理大師”、“預言家”，他自己則創造出了“社會生態學家”概念來自我描述。
他自己從事過宗教學，還從事過金融活動，后來進入哲學，再進入到社會學、歷史學，直到專門研究最具體又最復雜的“人學”。此時的杜拉克，已說不清他的專業，而以“旁觀者”的身份去思考一切，絕不局限于一個學科，更不會與任何社會利益集團連在一起。他始終強調的是個性化、多元化的觀察與研究，對企業管理，他也是從政治、經濟、社會、歷史多角度來論述的，也只有這樣才能看清楚管理的本質。
杜拉克以旁觀者的姿態，高屋建瓴地回顧與分析了人類社會，并通過每個人的故事揭示管理之道，倡導做個尊重人的人，作個有人性價值的人，這就是他晚年通過《旁觀者》一書中的15個故事所要表達的。正是這本書里，他通過講故事，闡述一個時代人們的價值觀、人生觀，把管理推到了前所未有的高境界。
精辟的理念導向
一、預見是管理之魂
管理的思維方式正確與否，就決定了領導者是否有預見性。這就是你要看到“未來向管理的挑戰”。杜拉克指出：人們都會重視今天面臨的挑戰，如：領導力、執行力、創新能力、團隊建設、組織再造、互相合作等等，但很少有人去分析研究明天的“熱點問題”。值此“轉型時期”，如果缺乏引導潮流的人去研究未來，也就必然使組織停步不前。其實管理要研究的一個重要內容，就是預見未來，這也是人類社會進步的巨大推動力。杜拉克強調：“社會科學的基本假設比自然科學的范式要重要得多。”因為自然科學研究的是客體行為，都是物質世界的事實和規律，不會也不易發生變化。管理學研究的是人與社會機構的行為，它始終處于變化之中。因此管理領域中的預見，也遠遠比自然科學的預見重要得多。
作為被冠以“現代管理之父”稱號的杜拉克，依靠的也正是他的科學預見。他的預言之準確，令人心服口服。1999年出版的《21世紀管理挑戰》就是他對21世紀管理的預見，他能提出別人從未涉及到的未來管理走向。譬如：他預見21世紀是知識經濟時代，知識者必將成為社會主體，“知識工作者的效率管理將成為對人管理的中心。正如100年前，對勞動者進行生產效率管理是那個時代的管理中心一樣”。 于是他強調：“管理已不是所謂管理人，管理首先是領導者，領導的目標充分發揮和利用每個人的知識優勢。”因此說，未來管理的重要內容，就是“知識管理”。
二、實踐是管理之本
我國優秀企業家幾乎都一致認為這是管理之根本。海爾的張瑞敏為什么不去北京與韋爾奇對話？因為他清楚：即使讓貝克漢姆來給中國國家隊講幾個月，就能解決問題嗎？其意在于說明，一切管理成就都是建立在自己實踐的基礎上，而不能過分依托別人，也不能過分依托什么“理論”。鞍鋼的劉玠也深諳管理實踐的重要性，因此他說：“實踐是管理之本。”
杜拉克在其第一本專著《管理的實踐》中說過：“任何成功管理經驗都不能讓別人也一樣獲得成功。”另一位管理大師鄧肯也說“管理無原理”。這兩句話從不同側面揭示了管理學的特質：“普遍真理”很少，是一門實踐行為科學。
杜拉克十分欣賞馬斯洛在《馬斯洛論管理》一書中提到的論點：“企業家永遠需要的是采取不同方式管理不同的人。”他說：我對馬斯洛的說法“簡直無法抗拒”。這也表明了杜拉克“實踐為先”的指導思想。今日世界各大商學院所受到的主要批評，就是脫離實踐。杜拉克認為：如果說管理有理論的話，對企業來說有三條是最重要的：“一是為終端客戶創造價值和服務；二是技術產業化；三是采取不同方式管理不同的人。”“這三個假設，奠定了現代企業、現代經濟崛起的基礎。”請注意：杜拉克連這三條也只說成是“假設”，還沒說它是理論。
三、創新是管理之命
杜拉克認為：一個沒有改革創新的企業，其命運會是很悲慘的。而創新的前提，是具備四個要素。
1.具有強烈使命感的團隊。“企業績效就是團隊責任”，企業成敗的關鍵是要有一位使命感很強的CEO。他與企業合作者主要是靠經濟利益維持，而不能依靠政治來維持。企業團隊靠什么獲得25%～30%的成本優勢？靠的是經濟利益的一致。
2.有效的管理人方式。首先組織透明，每人確知所屬，每人確知所屬組織的拍板人。一個人只能有一個領導。對有頭腦的人，他的發展空間大于物質上的滿足。對人的管理，“重在可操作性，領導應關注從整個經營流程這個經濟鏈的效益和績效出發，去管人”。
3.技術開發要看到今后的技術革新趨勢。它與最終用戶一樣是奠定企業繁榮的基礎。
4.永遠擴大并做好忠誠客戶的工作。一定要清楚：即便最好的企業，最多只占有總客戶的30%，另有70%客戶對你既不了解也談不到忠誠，因此潛在市場對誰都是很大的。這就是企業發展的動力。客戶的價值觀與對產品服務的選擇，永遠是企業領導決策的依據。
杜拉克最后強調：不懂上述四要素的重要性的企業家不會有太大發展前途。企業家還要清楚：“企業不是信息中心，也不是技術中心，甚至也不是生產力中心，而是內有效率、外有貢獻和影響的管理完善的社會中心。”
同時，杜拉克提出：有三種情況要警惕：
1.不符合企業總體戰略思路的不能干，即使是個創新機會。
2.感覺新鮮有趣，但并不能真正創造價值的事不能干。
3.雖為創新但難以保持持續進展的事不能干。
對于改革創新的步驟，杜拉克也提出了四點：
1.分析未來績效的構成要素。
2.挖掘產品、服務、流程、新業務各方面成功經驗。
3.出版內刊，在第一頁說明改革創新的重要機會，刊出有優秀表現、有才干的人，選派執行新任務的先鋒人物，其次刊出沒完成指標的項目和超支項目，提出解決問題辦法。
4.領導要獲取有用信息做出正確決策，最終只有一個辦法，就是親自走出去。
四、管好自己是管理之核
杜拉克在1999年就提出21世紀將由“管理別人”轉向“管好自己”。“管好自己”不只是指領導者，也包括所有員工。這也與海爾提出的“人人是老板”思想是一致的。
杜拉克認為：古往今來，任何一位偉大人物，都無不是管好自己的典范。管好自己始終是功成名就的動力源泉。過去只是少數英雄豪杰，今天的形勢是大眾都要學會自我管理。為此，要先回答5個問題。
1.我是誰？什么是我的優勢？我的價值觀是什么？要用“反饋分析法”了解自己長處和價值觀，先定目標，半年后看看結果。不要在改進弱點上下功夫，而要集中在自己的優勢上，善于傾聽與讀書學習。了解自己的價值觀是非常重要的，因為它在影響和控制你前進的方向，一錯都錯。
2.我在哪里工作？我屬于誰？自己是決策者？還是參謀者？執行者？人在25歲以后應該想到自己扮演什么角色最合適。這時你面臨新機遇、新工作、新任務時，就會選擇“不”或“是”。
3.我應做什么？我如何工作？會有何貢獻？杜拉克提出：一個人不能問自己“想做什么貢獻”，也不要去問領導讓我做什么貢獻，要問自己：“我應做什么貢獻？”至于如何工作，要有職業生涯計劃。而且要不斷問自己：“這種工作與我的優勢一致嗎？我做這工作值得嗎？它是我想做的工作嗎？”
4. 我在人際關系上承擔什么責任？杜拉克認為：完全靠自己創造成就的人，還是極少數人，絕大多數是要根據別人優勢、價值觀，做事方式來調整自己的價值觀與做事方式，特別是對自己的上級與同事更需要傾聽、觀察與了解。
5.我后半生的目標和計劃是什么？關于職業生涯計劃，杜拉克主張對下半生要做準備。總之，要以管好自己為核心展開自己的人生。
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