時(shí)間：2022-03-23 10:54:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應(yīng)管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
1.1一般資料
收集2012-2013年筆者所在醫(yī)院使用新建消毒供應(yīng)中心實(shí)施護(hù)理管理規(guī)范管理后的資料，為規(guī)范化管理后組；以2011-2012年舊消毒供應(yīng)室護(hù)理管理規(guī)范管理前的資料，作為對(duì)照組。
1.2護(hù)理管理規(guī)范管理實(shí)施方法
1.2.1建筑布局
舊消毒供應(yīng)室是180平方米，周圍環(huán)境條件差。潔污通道未分開，各區(qū)域密閉性差。2010年在護(hù)理部的支持下，新建消毒供應(yīng)室建在醫(yī)技綜合樓二層，面積700平方米，接近手術(shù)室，周圍環(huán)鏡清潔，無污染源。三個(gè)通道。三區(qū)劃分明確，有實(shí)際屏障、緩沖間。各區(qū)氣流從潔到污，物流從污到潔，不交叉，不逆行。
1.2.2設(shè)施設(shè)備
舊消毒供應(yīng)室較簡(jiǎn)陋，所有的器械、器具，均是超聲+手工清洗。在新建消毒供應(yīng)中心時(shí)，按照規(guī)范配置了污物回收器具、分類臺(tái)、手工清洗池、壓力水槍氣槍、清洗消毒設(shè)備及配套、純水機(jī)設(shè)備、干燥設(shè)備及相應(yīng)清洗用品；帶光源放大鏡的器械檢查臺(tái)、包裝臺(tái)、器械柜、包裝材料切割機(jī)、醫(yī)用封口機(jī)、及非手觸式洗手設(shè)備等，設(shè)施齊全。
1.2.3工作開展
舊消毒供應(yīng)室回收處理再生的滅菌物品種類20種，特殊及?？频奈锲穭蛴煽剖姨幚?，消毒供應(yīng)室滅菌。新建消毒供應(yīng)中心后，在護(hù)理部的協(xié)調(diào)下，實(shí)施集中管理模式，接收處理全院所有重復(fù)使用的器械及物品，尤其是手術(shù)室，婦產(chǎn)科，口腔科所有器械的清洗、包裝、滅菌工作；接收了全院臨床科室使用的濕化瓶、止血帶、呼吸管路的清洗消毒工作。發(fā)揮最大專業(yè)優(yōu)勢(shì)，保護(hù)環(huán)境和職業(yè)安全。
1.2.4人員培訓(xùn)
由于傳統(tǒng)的原因，在筆者供應(yīng)室工作的護(hù)士大多為年齡較大，身體較差或各種原因不能勝任臨床工作的人員，素質(zhì)參差不齊，缺乏專業(yè)學(xué)習(xí)、進(jìn)修，造成了供應(yīng)室管理工作上的一些困難和缺陷，影響了安全措施的有效執(zhí)行。護(hù)理管理規(guī)范化管理后，建立消毒供應(yīng)室人員的繼續(xù)教育制度，根據(jù)專業(yè)進(jìn)展，開展培訓(xùn)，更新知識(shí)，先后選派技術(shù)骨干參加專業(yè)學(xué)術(shù)培訓(xùn)。全科70%人員外出參加省級(jí)、市級(jí)消毒供應(yīng)室專業(yè)培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變了護(hù)理理念和工作態(tài)度。定期組織供應(yīng)室護(hù)理人員學(xué)習(xí)《消毒供應(yīng)中心管理3項(xiàng)強(qiáng)制性行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《醫(yī)院感染管理辦法》、《醫(yī)療機(jī)構(gòu)消毒技術(shù)規(guī)范》和《手衛(wèi)生》等法律法規(guī)，進(jìn)一步加強(qiáng)護(hù)士職業(yè)道德教育，增強(qiáng)安全意識(shí)，規(guī)范操作。同時(shí)科室堅(jiān)持每個(gè)月進(jìn)行2次業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，每月1次安全知識(shí)培訓(xùn)考核，讓大家掌握供應(yīng)室?？浦R(shí)，汲取掌握新知識(shí)、新技術(shù)，與時(shí)俱進(jìn)，不斷提高綜合素質(zhì)和防范護(hù)理缺陷的能力。每月進(jìn)行1次理論、操作考試，不斷提升工作人員操作技能和理論知識(shí)水平。從根本上提高供應(yīng)室全體專業(yè)素質(zhì)。
1.2.5工作質(zhì)量
根據(jù)以往院護(hù)理質(zhì)控組、科質(zhì)控組檢查存在的問題，以及對(duì)照《消毒供應(yīng)中心管理3項(xiàng)強(qiáng)制性行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》和《醫(yī)療機(jī)構(gòu)消毒技術(shù)規(guī)范》查找工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，影響工作質(zhì)量和效率的問題。筆者總結(jié)后發(fā)現(xiàn)各工作環(huán)節(jié)主要存在：各項(xiàng)規(guī)章制度或操作規(guī)程不健全，安全管理制度，措施不健全，安全教育薄弱，護(hù)士不認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)技術(shù)操作規(guī)程，職業(yè)防護(hù)不到位，防止交叉感染的措施不力，清洗器械不合格，除銹不徹底，包裝質(zhì)量不合格，各種效果監(jiān)測(cè)記錄不及時(shí)等安全隱患。規(guī)范化管理后把消毒供應(yīng)室質(zhì)量納入全院醫(yī)療質(zhì)量：(1)實(shí)行分級(jí)管理，針對(duì)查出的缺陷和問題，召開科務(wù)會(huì)，討論原因、整改措施，并書面進(jìn)行整改反饋上報(bào)，護(hù)理部追蹤評(píng)價(jià)，不能馬上解決的問題進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)質(zhì)控點(diǎn)。(2)嚴(yán)格落實(shí)職業(yè)安全防護(hù)措施，建立職業(yè)安全手冊(cè)。配備完善的防護(hù)用具，加強(qiáng)手衛(wèi)生管理，提高手衛(wèi)生的自覺性，依從性。(3)嚴(yán)格執(zhí)行清洗消毒及滅菌技術(shù)操作規(guī)范。加強(qiáng)下收下送管理，按回收流程進(jìn)行污染器械密閉回收。做到專人，專車。選擇正確的清洗方法及操作步驟，保證清洗效果，嚴(yán)格清洗過程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量檢查；無菌間由專人管理，滅菌物品檢測(cè)合格后方可進(jìn)入無菌間，無菌物品應(yīng)分類，分架按時(shí)間順序存放，做到位置固定，標(biāo)識(shí)清楚。(4)每日對(duì)浸泡的消毒劑濃度進(jìn)行隨機(jī)抽樣監(jiān)測(cè)，每月對(duì)無菌物品、室內(nèi)空氣，物體表面、工作人員手等進(jìn)行細(xì)菌學(xué)監(jiān)測(cè)，形成CSSD特有的質(zhì)量控制體系，以保證滅菌質(zhì)量。
1.2.6臨床溝通和滿意度調(diào)查
每月發(fā)放臨床對(duì)消毒供應(yīng)室滿意度調(diào)查表，建立與臨床科室有效的溝通，每季度護(hù)士長下科室征求意見和建議。規(guī)范化管理后，服務(wù)態(tài)度不佳，解釋不到位，下收下送不及時(shí)，滅菌物品數(shù)量不夠，器械性能不良等現(xiàn)象明顯改善。
1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)處理
采用SPSS13.0軟件對(duì)所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)量資料用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x-±s)表示，比較采用t檢驗(yàn)；計(jì)數(shù)資料以率(%)表示，比較采用字2檢驗(yàn)。P<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
2.1臨床滿意度
護(hù)理管理規(guī)范管理后，下收下送從以前的當(dāng)面清點(diǎn)改成不在臨床清點(diǎn)，密閉箱式運(yùn)送回供應(yīng)室清點(diǎn)反饋。這需要消毒供應(yīng)中心與科室之間建立配合和信任，護(hù)理部的協(xié)調(diào)和供應(yīng)室護(hù)士長的溝通發(fā)揮了作用。臨床滿意度2012-2013年較2011-2012年明顯上升，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)。
2.2工作質(zhì)量、管理質(zhì)量分
護(hù)理管理規(guī)范化管理后，消毒供應(yīng)中心的工作質(zhì)量、管理質(zhì)量得分明顯提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)。
2.3人員培訓(xùn)考核
護(hù)理管理規(guī)范管理后，消毒供應(yīng)中心人員培訓(xùn)技能操和理論知識(shí)考核得分顯著提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.01)。
2.4執(zhí)行合格率
護(hù)理管理規(guī)范化管理后，手衛(wèi)生、職業(yè)防護(hù)、消毒液濃度檢測(cè)、呼吸管路濕化瓶清洗消毒、器械清洗消毒除銹，滅菌物品合格率，均比對(duì)照組明顯提高，差異均有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
3討論
1.委托營業(yè)倉庫存儲(chǔ)和保管貨物
所謂的營業(yè)倉庫是一種專業(yè)性較強(qiáng)、社會(huì)化程度較高的倉庫[2]。從某種程度上講企業(yè)在考慮到部分物資自身管理難度較大、其中需要耗費(fèi)企業(yè)大量的精力，因此在這種情況下企業(yè)將物資委托專業(yè)的倉庫進(jìn)行存儲(chǔ)和保管，企業(yè)只需要支付一定的代管費(fèi)用。這種模式下，企業(yè)不需要再另外聘請(qǐng)人員進(jìn)行物資的管理，也不需要再單獨(dú)設(shè)立倉庫對(duì)物資進(jìn)行保管等行為，直接利用專業(yè)性的倉庫的管理知識(shí)與模式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存管理，有效幫助企業(yè)提高物資管理效率。但是這種模式的缺點(diǎn)也較為明顯，企業(yè)只是利用資金來實(shí)現(xiàn)對(duì)物資的零庫存管理，其本身并不具備相應(yīng)的管理知識(shí)。
2.加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理
企業(yè)想要真正實(shí)現(xiàn)降低采購成本的目標(biāo)，一方面需要積極探索出適合企業(yè)自身的零庫存管理模式，另一方面則需要充分做好預(yù)算管理。首先，企業(yè)內(nèi)部要強(qiáng)化預(yù)算管理的概念，建立一個(gè)完善的預(yù)算體系，將預(yù)算管理充分貫徹實(shí)施，保證企業(yè)在采購的過程中做好預(yù)算、控制、分析的工作，嚴(yán)格按照企業(yè)所需的生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)和預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行采購，在這其中企業(yè)相關(guān)部門要切實(shí)做好物資采購技術(shù)，然后經(jīng)過上級(jí)部門審核與批準(zhǔn)才能夠進(jìn)行，避免在采購的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)重復(fù)采購的現(xiàn)象，同時(shí)避免出現(xiàn)貨物積壓的現(xiàn)象。
3.采用適時(shí)適量生產(chǎn)方式
所謂的適時(shí)適量生產(chǎn)方式是指在有訂單有需要的情況下按照相應(yīng)的量進(jìn)行生產(chǎn)。這種方式能夠徹底消除企業(yè)中的一切無效勞動(dòng)，對(duì)企業(yè)資源的配置進(jìn)行優(yōu)化，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。其中效果比較顯著的就是利用看板方式，利用這種方式能夠?qū)崿F(xiàn)采購計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)、供應(yīng)技術(shù)的同時(shí)進(jìn)行，因此企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)零庫存管理只需要通過看板數(shù)量就能夠?qū)齑鏀?shù)量實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。
4.實(shí)行合理配送方式
企業(yè)物資中的原材料、成品以及配送情況都會(huì)影響到庫存。因此在配送方面需要建立一個(gè)合理的配送方案降低庫存量，企業(yè)按照訂單及時(shí)將產(chǎn)品配送到客戶手中。配送方式有三種，一種是采取多批次、少批量的方式進(jìn)行配送。首先企業(yè)按照客戶的要求，對(duì)成品進(jìn)行整車裝貨，在減少每個(gè)客戶每次的送貨量的同時(shí)增加配送的次數(shù)，提高運(yùn)輸?shù)男?。如果是原材料的配送，物流企業(yè)可以直接將材料運(yùn)送至生產(chǎn)車間，有效做到零庫存管理。第二種采用即時(shí)配送的方式進(jìn)行配送，這種方式對(duì)配送提出了更高的要求，但是能夠?qū)齑娴膲毫抵磷畹汀?/p>
5.利用代銷代存方式
這種方式適用于部分企業(yè)在生產(chǎn)過程中需要大量的材料，實(shí)現(xiàn)零庫存管理。企業(yè)在進(jìn)行零庫存管理時(shí)，可以直接與物資供應(yīng)商進(jìn)行深入合作，利用代銷代存的方式，一旦企業(yè)需要某種物資，供應(yīng)商就直接提供，最后按照實(shí)際的物資使用量與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。這種方式與傳統(tǒng)的采購模式不同，使得整個(gè)采購變得更加靈活，還能夠減小零庫存管理的壓力。具體方式為企業(yè)對(duì)自身所需的各種材料進(jìn)行分類，分別與不同的材料供應(yīng)商進(jìn)行合作，在對(duì)材料價(jià)格、數(shù)量、品質(zhì)等方面達(dá)到一定的合作意向之后，材料供應(yīng)商只需要根據(jù)企業(yè)訂單進(jìn)行材料的供應(yīng)，這種方式真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的零庫存管理，不僅能夠幫助企業(yè)減少在物資管理方面的壓力，還能夠有效獲得材料供應(yīng)的保障，真正達(dá)到降低企業(yè)采購成本的目的。
二、結(jié)語
V公司是一家汽車零部件供應(yīng)商，全球汽車制造商的合作伙伴。V集團(tuán)總部位于法國，現(xiàn)已成為全球最成功、最具創(chuàng)新能力的汽車零部件制造商之一，并于2013年慶祝了90周年慶典。2013年集團(tuán)的銷售達(dá)121億歐元，其主機(jī)廠配套市場(chǎng)銷售的10%用于研發(fā)。集團(tuán)在全球29個(gè)國家擁有124家工廠，16個(gè)研究中心，35個(gè)開發(fā)中心，及12個(gè)分銷平臺(tái)，擁有74800名員工。1994年，V集團(tuán)首次進(jìn)入中國，在溫嶺和沙市分別建立了兩家合資企業(yè)。此后，V公司開啟了在中國持續(xù)發(fā)展和不斷增長的序幕。目前，在中國擁有26家生產(chǎn)基地、10個(gè)開發(fā)中心和3個(gè)研究中心，在職員工達(dá)13000人。公司由四大事業(yè)部（動(dòng)力總成系統(tǒng)、熱系統(tǒng)、舒適及駕駛輔助系統(tǒng)和視覺系統(tǒng)）及售后市場(chǎng)業(yè)務(wù)部組成。自從進(jìn)入中國后，公司利用中國逐漸開放的政策迅速擴(kuò)張。營運(yùn)資金的管理需要不斷滿足公司擴(kuò)張發(fā)展的要求。在此情況下，公司實(shí)行緊縮的營運(yùn)資金投資政策。流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例較低，企業(yè)將更多資金投資到獲利水平較高的長期資產(chǎn)上，從而提高了企業(yè)的盈利水平。同時(shí)公司推行適中的營運(yùn)資金籌資政策，是指流動(dòng)負(fù)債與長期負(fù)債占總資產(chǎn)比例相當(dāng)，既節(jié)約了籌資成本，也保證了一定的流動(dòng)性。使公司在保證政策經(jīng)營的同時(shí)，也保持了一定的盈利能力。
二、V公司營運(yùn)資金分析
基于公司的營運(yùn)資金管理政策，公司希望使經(jīng)營性營運(yùn)資金保持在適中偏緊的水平。作為汽車零部件公司，下游整車制造廠商相對(duì)集中并且強(qiáng)勢(shì)，上游供應(yīng)商相對(duì)分散，要想通過營運(yùn)資金管理來為公司創(chuàng)造更多的效益，就需要盡可能縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期，增加應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。
三、V公司供應(yīng)鏈融資介紹
供應(yīng)鏈融資是把供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)及其相關(guān)的上下游配套企業(yè)作為一個(gè)整體，根據(jù)供應(yīng)鏈中企業(yè)的交易關(guān)系和行業(yè)特點(diǎn)制定基于貨權(quán)及現(xiàn)金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。供應(yīng)鏈融資解決了上下游企業(yè)融資難、擔(dān)保難的問題，而且通過打通上下游融資瓶頸，還可以降低供應(yīng)鏈條融資成本，提高核心企業(yè)及配套企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在供應(yīng)鏈中找出一個(gè)大的核心企業(yè)，以核心企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，為供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)提供金融支持。一方面，將資金有效注入處于相對(duì)弱勢(shì)的上、下游配套中小企業(yè)，解決配套企業(yè)融資難和供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш獾膯栴}；另一方面，將銀行或金融機(jī)構(gòu)信用融入上、下游配套企業(yè)的購銷行為，增強(qiáng)其商業(yè)信用，促進(jìn)配套企業(yè)與核心企業(yè)建立起長期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，從而提升整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。
（一）供應(yīng)鏈融資可能帶來的好處
1.從V公司的角度來看，供應(yīng)鏈融資是重新確認(rèn)供應(yīng)商應(yīng)付賬期的機(jī)會(huì)。公司選擇合適的供應(yīng)商參與到供應(yīng)鏈融資，可以獲得更長的應(yīng)付賬期。同時(shí)優(yōu)化了公司內(nèi)部的應(yīng)付賬款流程。應(yīng)付賬款完成發(fā)票等付款條件審核后便可以通過系統(tǒng)對(duì)接將發(fā)票信息發(fā)送給銀行。大大減少了處理應(yīng)付賬款的人力和時(shí)間。而且供應(yīng)鏈融資對(duì)比開據(jù)銀行承兌匯票減少了準(zhǔn)備合同的環(huán)節(jié)，減少了人工成本和票據(jù)傳遞的風(fēng)險(xiǎn)。
2.從供應(yīng)商的角度來看，供應(yīng)鏈融資為供應(yīng)商提供了靈活的短期融資額度。供應(yīng)商可以根據(jù)自己的需求選擇合適的提款期。鑒于核心公司的信用，供應(yīng)商可以獲得更合理的融資條件。對(duì)于中小型供應(yīng)商不僅盤活了應(yīng)收賬款而且保證了供應(yīng)商的收款期。
3.從銀行的角度看，銀行利用信用良好的公司的擔(dān)保，開拓了中小企業(yè)的融資業(yè)務(wù)，獲得貼現(xiàn)收益的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)可控。供應(yīng)鏈融資也可能帶來潛在的結(jié)算等其他銀行業(yè)務(wù)。
（二）供應(yīng)鏈融資的要求
1.從V公司角度來看，公司的采購部門需要分析目前的采購條款，選擇合適供應(yīng)商進(jìn)行談判，增加應(yīng)付賬期同時(shí)吸引供應(yīng)商進(jìn)入供應(yīng)鏈融資的項(xiàng)目。供應(yīng)鏈融資將原本和供應(yīng)商之間的應(yīng)付賬款轉(zhuǎn)移給銀行，發(fā)票到期后公司必須按時(shí)支付給銀行，不能以任何理由拖延。
2.從供應(yīng)商角度來看，供應(yīng)商提前得到應(yīng)收賬款需要支付相應(yīng)的貼現(xiàn)成本。因?yàn)楣?yīng)商的應(yīng)收賬期延長，相應(yīng)的貼現(xiàn)成本會(huì)增加。供應(yīng)商需要提升自身的應(yīng)收賬款流程，才能保證按時(shí)獲得賬款，例如需要及時(shí)準(zhǔn)確開具發(fā)票給V公司，才能保證發(fā)票信息盡快通過審核發(fā)送給銀行。
3.從銀行角度來看，需要提供給V公司及其供應(yīng)商穩(wěn)定安全的信息平臺(tái)，從發(fā)票的上傳到放款再到發(fā)票到期日收款整個(gè)過程都在電子信息平臺(tái)上完成，既要保證及時(shí)性也要保證安全性。銀行提供的服務(wù)是否完善關(guān)系到是否有更多的供應(yīng)商愿意加入到供應(yīng)鏈融資的項(xiàng)目中。
四、總結(jié)
［關(guān)鍵詞］全球化；供應(yīng)鏈管理；核心競(jìng)爭(zhēng)力
近幾年，經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)我國企業(yè)產(chǎn)生的影響越來越大，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，面臨的國內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。與此同時(shí)，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域。通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新來降低成本創(chuàng)造價(jià)值，已成為許多企業(yè)樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑。但是我國企業(yè)相對(duì)缺乏合作精神，對(duì)供應(yīng)鏈管理沒有給予足夠的重視。對(duì)此，有必要研究供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題和應(yīng)對(duì)的措施。
一、實(shí)施全球化供應(yīng)鏈管理的意義
全球化供應(yīng)鏈能適應(yīng)全球市場(chǎng)快速反應(yīng)的要求，實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)上即時(shí)出售、即時(shí)生產(chǎn)和即時(shí)供應(yīng)。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應(yīng)盡量實(shí)時(shí)地接近最終消費(fèi)者，將消費(fèi)者需求的消費(fèi)前置時(shí)間降到最低限度，從而贏得消費(fèi)者的青睞，為企業(yè)在國際市場(chǎng)中占有更大的份額創(chuàng)造條件。
供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)，在加快物流速度的同時(shí)，也減少了供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應(yīng)鏈的形成消除了非供應(yīng)鏈合作關(guān)系上下游之間的成本轉(zhuǎn)嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業(yè)將更多的周轉(zhuǎn)資金用于產(chǎn)品的研制和市場(chǎng)開發(fā)等，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。
市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)AMRResearch的“2005年供應(yīng)鏈25強(qiáng)(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業(yè)和零售業(yè)。這些在供應(yīng)鏈管理方面領(lǐng)先的廠商，可以識(shí)別需求，立即對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，并擊敗他們的競(jìng)爭(zhēng)者。根據(jù)AMRResearch的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)廠商在庫存方面低于基準(zhǔn)數(shù)據(jù)15%，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)要快60%，完成訂單方面領(lǐng)先17%。
二、全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略下我國企業(yè)面臨的主要問題
全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略實(shí)施的組織基礎(chǔ)是企業(yè)成員與上游供應(yīng)商、下游客戶、第三方物流企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟式的新型合作伙伴關(guān)系，各成員在整個(gè)聯(lián)盟利益全球化的前提下制訂長期規(guī)劃，從而保證整個(gè)聯(lián)盟產(chǎn)、供、銷等物流運(yùn)作的同步化、一體化。國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)物流管理適應(yīng)不了全球化供應(yīng)鏈的發(fā)展要求。
（1）難以實(shí)現(xiàn)快速準(zhǔn)確交貨?？焖贉?zhǔn)確交貨體現(xiàn)了全球化供應(yīng)鏈管理中物流管理的價(jià)值。在供應(yīng)鏈管理中，要求整個(gè)物流運(yùn)作實(shí)現(xiàn)同步化，以保證系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨能力。傳統(tǒng)物流管理反應(yīng)慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴(yán)重影響整個(gè)物流系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨。
（2）無法保證物資采購供應(yīng)的低成本和準(zhǔn)時(shí)性。全球化供應(yīng)鏈管理，通過物流運(yùn)作方式的轉(zhuǎn)變，一體化運(yùn)營的順利實(shí)施，將會(huì)保證在總成本最低的情況下，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)和準(zhǔn)時(shí)采購。這是生產(chǎn)制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理中十分重要的問題，是保證企業(yè)生產(chǎn)所需物資最低庫存準(zhǔn)備的必要條件，也是上游供應(yīng)商企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系的保證。對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來說，這個(gè)問題非常難以解決，是困擾企業(yè)生產(chǎn)正常進(jìn)行的重要問題。
（3）物流信息的準(zhǔn)確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應(yīng)鏈物流運(yùn)作準(zhǔn)時(shí)、精確的關(guān)鍵，物流管理中應(yīng)當(dāng)充分利用計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)來解決這一問題。而傳統(tǒng)物流管理中，物流信息逐級(jí)傳遞，企業(yè)之間物流信息相互保密，信息共享、準(zhǔn)確傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性是在全球化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的重要職能。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時(shí)化和個(gè)性化，這些都要求企業(yè)的物流系統(tǒng)能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，提供個(gè)性化的物流服務(wù)。國內(nèi)企業(yè)的物流響應(yīng)支持條件還未成熟，比如原材料的供應(yīng)出現(xiàn)質(zhì)量或者數(shù)量問題，生產(chǎn)組織不和諧，經(jīng)常導(dǎo)致延期交貨。
（5）供需協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈連接問題。全球化供應(yīng)鏈要求上下游成員企業(yè)具有強(qiáng)烈的協(xié)作意識(shí)和整體利益觀，其競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)之一——快速響應(yīng)需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實(shí)現(xiàn)物流管理的整體目標(biāo)，這與上下游供需實(shí)現(xiàn)無縫銜接分不開。然而，傳統(tǒng)企業(yè)物流管理的理念是企業(yè)個(gè)體利益最大化，是一種競(jìng)爭(zhēng)利潤的敵對(duì)關(guān)系，無法實(shí)現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈。
三、我國企業(yè)構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈管理的思路
1.選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式
根據(jù)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置的不同，供應(yīng)鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業(yè)的模式、以產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者作為核心企業(yè)的模式、以制造企業(yè)作為核心企業(yè)的模式和以建立一個(gè)協(xié)調(diào)中心為主體的模式。構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈的過程，是企業(yè)群體的共同意識(shí)和共同價(jià)值觀再造的過程，成員企業(yè)相互適應(yīng)、相互認(rèn)同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是創(chuàng)造條件使所有成員企業(yè)都能從合作中受益。
因此，不同的企業(yè)，在組建或者加入全球化供應(yīng)鏈的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)，選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式。
2.全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則
全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則應(yīng)該體現(xiàn)客戶至上、核心專注、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、信任溝通和整體運(yùn)作的理念。
以顧客為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力——顧客需求是產(chǎn)品真正價(jià)值的體現(xiàn)。以需求拉動(dòng)供應(yīng)滿足消費(fèi)需求，不僅可以減少因產(chǎn)品過時(shí)而降價(jià)促銷的風(fēng)險(xiǎn)，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金流動(dòng)，增加企業(yè)盈利，增加客戶滿意度，真正做到產(chǎn)品物有所用，價(jià)有所值。
成員企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)——企業(yè)必須在全球化供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應(yīng)有效地集中利用資源，強(qiáng)化主業(yè)，突顯核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過企業(yè)間的真誠合作，增加業(yè)務(wù)彈性，最終提升全球化供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
加強(qiáng)成員企業(yè)之間的協(xié)同與合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益——企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)產(chǎn)生共贏的協(xié)同效應(yīng)是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的靈魂。全球化供應(yīng)鏈上的企業(yè)除了追求自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求改善全球化供應(yīng)鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，通過合作減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，有效提升供應(yīng)鏈的長期而有效的競(jìng)爭(zhēng)力。
3.全球化供應(yīng)鏈的構(gòu)建步驟
（1）分析內(nèi)部和外部的環(huán)境。建立信任、合作、開放流的全球化供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，目的在于找尋哪些產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效；必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。
（2）尋找準(zhǔn)目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)企業(yè)一般而言是行業(yè)前三名或者年增長快速的優(yōu)秀企業(yè)。這樣可以避免一些無謂的時(shí)間和費(fèi)用成本的浪費(fèi)，加強(qiáng)目標(biāo)性和集中性。
（3）企業(yè)核心能力的識(shí)別。識(shí)別核心能力可以由外向內(nèi)進(jìn)行：首先，要看企業(yè)是否有明確的主營領(lǐng)域；其次，要對(duì)企業(yè)在該領(lǐng)域中的核心產(chǎn)品進(jìn)行分析；再次，進(jìn)行企業(yè)能力的分析，一般而言，大多數(shù)企業(yè)核心能力主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：技術(shù)方面、市場(chǎng)營銷方面、生產(chǎn)制造方面和管理方面；最后，對(duì)核心能力的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。建立合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（如表1所示），選擇合適的評(píng)價(jià)方法，對(duì)將要構(gòu)建的全球化供應(yīng)鏈組織成員進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇具有綜合優(yōu)勢(shì)的成員，有利于快速有效地提高全球化供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和競(jìng)爭(zhēng)力。
（5）成立全球化供應(yīng)鏈委員會(huì)。組建協(xié)調(diào)中心，對(duì)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，組織和實(shí)施對(duì)各成員企業(yè)的評(píng)價(jià)考核，控制各成員企業(yè)的在全球化供應(yīng)鏈中的商業(yè)行為。
（6）選定目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈作為一個(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型，要求每個(gè)層級(jí)中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)至少有兩個(gè)以上，即使某一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)失誤，另外的節(jié)點(diǎn)也可以有效彌補(bǔ)，減少了失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這種模型的典型性案例就是Dell計(jì)算機(jī)公司，其相同的零部件的供應(yīng)商有幾家，同時(shí)，Dell也允許其供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)為供應(yīng)鏈以外的客戶供應(yīng)零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
（7）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，最終形成一個(gè)為共同目標(biāo)努力的全球化供應(yīng)鏈組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)基于全球化供應(yīng)鏈的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)規(guī)劃，應(yīng)用各種先進(jìn)技術(shù)和方法手段，不斷優(yōu)化全球化供應(yīng)鏈運(yùn)作，加強(qiáng)無縫協(xié)作，減少內(nèi)耗，增進(jìn)合作的強(qiáng)度和進(jìn)度，使全球化供應(yīng)鏈在合理成本基礎(chǔ)上快速、高效和精準(zhǔn)地滿足客戶的需求。
主要參考文獻(xiàn)
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完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯尚畔⒘鳌⑽锪髋c資金流三大要素構(gòu)成，且三大要素之間有著密切的聯(lián)系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)之間，而資金流與物流呈現(xiàn)出相反的流動(dòng)方向，三大要素的動(dòng)態(tài)流通是供應(yīng)鏈維系的基礎(chǔ)。盡管三大要素的流通有一定的規(guī)律，但是在供應(yīng)鏈各要素的管理過程中卻表現(xiàn)出不同步性，典型的便是供應(yīng)鏈中的資金管理要么獨(dú)立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時(shí)間上落后于其他兩大要素。
二、供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系的構(gòu)建
(一)構(gòu)建原則、目標(biāo)及預(yù)期作用
筆者認(rèn)為，構(gòu)建供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系要遵循科學(xué)性、合理性與數(shù)據(jù)可得性三個(gè)原則，科學(xué)性是指在構(gòu)建過程中，指標(biāo)的選取、評(píng)價(jià)方法的運(yùn)用等方面要科學(xué)，合理性是指所構(gòu)建的評(píng)價(jià)體系要符合經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的實(shí)際情況，數(shù)據(jù)可得性是指評(píng)價(jià)體系中的各指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確地獲取。而構(gòu)建供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系的目標(biāo)在于解決好當(dāng)前資金管理中存在的三大問題，科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈資金管理的成果，發(fā)現(xiàn)問題，以便提出解決方案。而構(gòu)建資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系的作用有三點(diǎn)，第一點(diǎn)是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的資金運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)，第二點(diǎn)在于對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的各成員資金管理效果做出評(píng)價(jià)，第三點(diǎn)是對(duì)各企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作效果作出評(píng)價(jià)。
(二)資金管理評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)選取
資金流與信息流、物流之間存在密切聯(lián)系，所以在分析資金管理時(shí)不能機(jī)械地只將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)包含在內(nèi)，同時(shí)需要包括一些其他指標(biāo)?；诠?yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)體系的預(yù)期作用，所以指標(biāo)選取方面需要包含三個(gè)方面的內(nèi)容，一是企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程評(píng)價(jià)，二是供應(yīng)鏈上下節(jié)點(diǎn)間關(guān)系，三是供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程是指以供應(yīng)鏈所包含的業(yè)務(wù)為視角，分析資金在業(yè)務(wù)流程中的管理效果，一般包括產(chǎn)銷率指標(biāo)、產(chǎn)需率指標(biāo)、產(chǎn)品生產(chǎn)周期指標(biāo)、供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本指標(biāo)4個(gè)方面。二是供應(yīng)鏈上下節(jié)點(diǎn)間關(guān)系評(píng)價(jià)，主要考察供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間的合作情況及協(xié)調(diào)能力，包括準(zhǔn)時(shí)交貨率指標(biāo)、成本利潤率指標(biāo)、售后服務(wù)滿意率、質(zhì)量合格率指標(biāo)等4個(gè)方面。三是供應(yīng)鏈整體經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，是指對(duì)資金在整條供應(yīng)鏈中運(yùn)行所產(chǎn)生的整體收益進(jìn)行評(píng)價(jià)，這也是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資金管理效果的最直觀的評(píng)價(jià)，包括銷售利潤率指標(biāo)、可比產(chǎn)品成本降低率指標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、總產(chǎn)值增長率指標(biāo)、利潤增長率指標(biāo)6個(gè)方面。
(三)資金管理評(píng)價(jià)體系的最終構(gòu)建
根據(jù)以上分析，可以構(gòu)建借助1個(gè)一級(jí)指標(biāo)、3個(gè)二級(jí)指標(biāo)、14個(gè)三級(jí)指標(biāo)構(gòu)建出供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系模型。
三、總結(jié)
供應(yīng)鏈源自企業(yè)“擴(kuò)大的生產(chǎn)”這一概念，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的內(nèi)涵與外延的引申。實(shí)踐中，人們將企業(yè)進(jìn)行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)與過程稱作供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理具有系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、競(jìng)爭(zhēng)性、合作性的特點(diǎn)，能夠幫助企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)降低庫存、提高競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新企業(yè)間的相互關(guān)系、強(qiáng)化戰(zhàn)略合作，因此該理論得到了現(xiàn)代企業(yè)的青睞。
2供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式分析
美國著名管理學(xué)家邁克爾波特指出，供應(yīng)商的價(jià)格談判與企業(yè)盈利之間存在重要關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的采購管理正是建立在談價(jià)基礎(chǔ)上的，其立足于企業(yè)的采購需求，注重對(duì)供應(yīng)商與資源市場(chǎng)的管理，以期實(shí)現(xiàn)以最優(yōu)價(jià)格獲得最好物資的采購目標(biāo)。在供應(yīng)鏈背景下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式與之相比存在很大差異。實(shí)踐證明，基于供應(yīng)鏈理論進(jìn)行采購管理的企業(yè)在同類企業(yè)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力，能夠獲得更多的盈利。供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式與傳統(tǒng)模式相比具有以下特征。首先，企業(yè)的采購目的轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少彛c傳統(tǒng)的為補(bǔ)充庫存而采購的目的不同，供應(yīng)鏈管理背景下，采購活動(dòng)的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。”其次，傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系緊張甚至對(duì)立，相互之間缺乏有效合作。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商之間開始交換信息、溝通聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建了一種友好的、互惠互利的戰(zhàn)略合作供需模式。這些優(yōu)勢(shì)特征促使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變思路，嘗試建立供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上的采購管理新策略。
3供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理策略的創(chuàng)新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)在制定物料采購策略時(shí)，應(yīng)充分衡量物料的重要性，準(zhǔn)確評(píng)估物料供應(yīng)市場(chǎng)的具體情況，并與誠實(shí)守信、質(zhì)優(yōu)價(jià)美的供應(yīng)商建立良好的合作，以期節(jié)省開支，降低采購成本。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)還應(yīng)通過物料分類的方式，針對(duì)不同類型物料的特點(diǎn)，尋求合適的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)物料庫存的精細(xì)化管理，從而優(yōu)化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制采購模式，即“在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰保瑥牟少忂@一事后控制的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理式的事中控制，實(shí)施外部資源管理也是企業(yè)實(shí)行精細(xì)化、現(xiàn)代化生產(chǎn)的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業(yè)采購管理的“指揮棒”，嚴(yán)格挑選并審核現(xiàn)代企業(yè)的物料供應(yīng)商，并與其達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)定，雙方在合作條款、采購流程、應(yīng)急措施、物料質(zhì)量等方面展開深度合作，以此創(chuàng)新采購方式，簡(jiǎn)化采購流程，提高現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。最后，成立現(xiàn)代企業(yè)的采購管理信息部門，強(qiáng)化企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，革新現(xiàn)有采購方式，在供應(yīng)鏈理論背景下，統(tǒng)籌現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商、批發(fā)商、經(jīng)銷商乃至物流單位、消費(fèi)者之間的多方關(guān)系，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)及時(shí)有效地反饋給企業(yè)的信息部門工作人員進(jìn)行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。
3．3從供應(yīng)商管理角度
在供應(yīng)鏈理論背景下，選擇恰當(dāng)合適的供應(yīng)商已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的關(guān)鍵所在。為提高競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)代企業(yè)往往強(qiáng)化自身的核心能力，對(duì)物料等必需的生產(chǎn)資源則通過供應(yīng)鏈，從供應(yīng)商手中購買。傳統(tǒng)的企業(yè)在物料采購方面更傾向于選擇多個(gè)供應(yīng)商，以應(yīng)對(duì)物料供應(yīng)不足等突發(fā)事件。而供應(yīng)鏈下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理傾向于減少供應(yīng)商的數(shù)量，精簡(jiǎn)采購流程，完善運(yùn)輸管理，通過批量采購以期獲取優(yōu)惠的供貨價(jià)格，從而降低了生產(chǎn)成本?；诖?，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商，對(duì)其注重應(yīng)從物料質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)水平及供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數(shù)優(yōu)質(zhì)供貨商建立互惠互利的長期合作關(guān)系，只有這樣才能充分發(fā)揮整體供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。具體而言，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)從供應(yīng)鏈采購的實(shí)際出發(fā)，采取多種措施優(yōu)化供應(yīng)商管理。例如，打造企業(yè)與供應(yīng)商共享的物料信息系統(tǒng)，搭建雙方能夠順利溝通協(xié)作的平臺(tái)；關(guān)注供應(yīng)商的未來發(fā)展，適當(dāng)時(shí)候可以為其提供包括技術(shù)、資金以及管理在內(nèi)的關(guān)鍵性的幫助；樹立企業(yè)與供應(yīng)商共同發(fā)展的中長期計(jì)劃，形成具有一體價(jià)值觀的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，通過共同愿景激勵(lì)供應(yīng)商、企業(yè)協(xié)同發(fā)展，合作共贏，從而實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共享成功的最終目標(biāo)。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現(xiàn)代企業(yè)采購管理中的實(shí)際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設(shè)。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，規(guī)范采購員的管理，強(qiáng)化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務(wù)。具體來講，首先，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合采購員的素質(zhì)要求，選擇優(yōu)秀采購員；其次，企業(yè)應(yīng)對(duì)采購員進(jìn)行定時(shí)定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)員工能夠緊跟時(shí)展、通過繼續(xù)教育的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程?，F(xiàn)代企業(yè)非常重視人力資源管理與培訓(xùn)工作，對(duì)采購員的培訓(xùn)應(yīng)主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業(yè)務(wù)知識(shí)、職業(yè)素質(zhì)等方面進(jìn)行。再次，企業(yè)應(yīng)完善對(duì)采購員的激勵(lì)約束機(jī)制。通過構(gòu)建合理的采購員績(jī)效考核體系來激發(fā)其工作熱情與工作動(dòng)力，提高其薪資報(bào)酬與福利待遇，注重對(duì)其的思想引導(dǎo)與精神激勵(lì)。另外，還需要加強(qiáng)對(duì)采購員的約束機(jī)制建設(shè)，使其明確采購員采購過程中的法律責(zé)任與權(quán)利義務(wù)，建立規(guī)范的采購管理規(guī)定，杜絕違法亂紀(jì)的情況發(fā)生。
3．5充分利用電商便利，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)上采購平臺(tái)
L、采購的含義
采購最早被看作一種生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，企業(yè)的生存決定了采購的存在。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，采購是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從傳統(tǒng)意義的采購到現(xiàn)在的發(fā)展，采購正在經(jīng)歷著轉(zhuǎn)變，既包含了運(yùn)作型職能也包括采購戰(zhàn)略職能方面的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變極大的改善了企業(yè)各個(gè)部門和采購部門之間的關(guān)系，也增加了企業(yè)外部多個(gè)供應(yīng)商和客戶同采購部門之間的互動(dòng)。對(duì)于軍工企業(yè)來說，合理科學(xué)的采購包含以下三點(diǎn)要素，一是從正確的來源，二是滿足價(jià)格、數(shù)量和質(zhì)量要求，三是獲得相應(yīng)的服務(wù)、設(shè)備、儲(chǔ)備物資和原料。目前，采購起到了選擇和維護(hù)整個(gè)供應(yīng)鏈并且管理企業(yè)之間信息交換的作用，
企業(yè)采購在供應(yīng)鏈環(huán)境下具有更廣泛的含義，供應(yīng)鏈環(huán)境下軍工企業(yè)采購體現(xiàn)了資源配置在供應(yīng)鏈環(huán)境下的本質(zhì)要求，揭示了在供應(yīng)鏈環(huán)境下軍工企業(yè)內(nèi)外部資源整合所經(jīng)歷的過程。所以處于供應(yīng)鏈條件下的企業(yè)，更加注重客戶的多樣化的選擇，以此為導(dǎo)向，聯(lián)系外部供應(yīng)商，獲取知識(shí)、能力、技術(shù)、服務(wù)和物質(zhì)等資源，用以提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)過程有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)互惠共贏的目的，也有利于發(fā)展合作企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系。
2、供應(yīng)鏈條下的軍工企業(yè)采購管理
20世紀(jì)90年代以來，物流環(huán)境發(fā)生了一系列的變化。這些變化包括不斷縮短的訂貨周期、廣泛推廣應(yīng)用的快速反映系統(tǒng)、不斷升級(jí)的顧客需求、經(jīng)濟(jì)全球化的到來，以及日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等到，都決定了采購管理要適應(yīng)這些變化，所以供應(yīng)鏈管理越來越受到重視。更有專家認(rèn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)將是21世紀(jì)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)的重要部分。供應(yīng)鏈的職能涉及對(duì)供應(yīng)鏈中信息流、資金流、物流進(jìn)行全面規(guī)劃，計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織和控制。供應(yīng)鏈管理主要包括四個(gè)領(lǐng)域，分別為生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求和供應(yīng)。這樣就能以最小成本和最低費(fèi)用為前提來提高最好的服務(wù)和最大的價(jià)值，這也是供應(yīng)鏈管理的總體目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理是管理模式的一種新的整體優(yōu)化方式，對(duì)物流系統(tǒng)管理采用系統(tǒng)管理的觀點(diǎn)和方法進(jìn)行，拋棄傳統(tǒng)的局部管理的思想。其基本思想包括：
軍工企業(yè)采購是一個(gè)完整的系統(tǒng)。它和一般的采購不同的是：軍工企業(yè)的采購對(duì)象多是純粹的軍用裝備，既不是生產(chǎn)資料，也不是一般的消費(fèi)資料。作為一種商品，軍用裝備具有特殊的使用價(jià)值，由于軍用裝備的這種特殊性，國家十分重視對(duì)軍用裝備采購市場(chǎng)的計(jì)劃調(diào)控，例如，負(fù)責(zé)對(duì)重要軍用裝備的計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)的預(yù)算、資源的配置等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的審批和監(jiān)督；同一般商品市場(chǎng)管理相比較，國家對(duì)于軍用裝備采購市場(chǎng)的管理，顯示出具有較強(qiáng)的計(jì)劃性，同時(shí)，軍用裝備的采購在特定時(shí)期，如戰(zhàn)爭(zhēng)、防暴等緊要關(guān)頭，為保障軍隊(duì)?wèi)?zhàn)備、作戰(zhàn)等特殊的需要，在依照一般市場(chǎng)規(guī)則無法完成采購任務(wù)的情況下，軍隊(duì)可以依法實(shí)行國家軍事訂貨，強(qiáng)制有關(guān)軍工企業(yè)按照軍隊(duì)特定要求，組織生產(chǎn)和供給。這是一種國家特許的，任何時(shí)候、任何人都不可以阻礙的軍用裝備采購行動(dòng)此外，在特殊時(shí)期和特殊情況下，軍方還有權(quán)單方面中止軍用裝備采購合同。
而在供應(yīng)鏈下，軍工企業(yè)采購活動(dòng)將供應(yīng)商、制造商用戶、銷售商看做是整個(gè)供應(yīng)鏈過程中的一個(gè)有機(jī)整體，而不是將供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)看成孤立的節(jié)點(diǎn)；供應(yīng)鏈得以存在、延續(xù)和發(fā)展，是因?yàn)橛泄餐哪繕?biāo)、最終能創(chuàng)造需求并且讓購買者滿意；過去具有博弈特點(diǎn)的企業(yè)與企業(yè)之間逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷钠髽I(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系，在這個(gè)過程中，通過供應(yīng)商數(shù)目的減少，對(duì)業(yè)務(wù)伙伴的仔細(xì)選擇，形成更為緊密合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，從而使問題得到共同解決，信息共享得以實(shí)現(xiàn)；同時(shí)供應(yīng)鏈條下的采購活動(dòng)具有全新的庫存觀念。
二、供應(yīng)鏈下的軍工企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)來源與分析
1軍工企業(yè)企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)成因
軍工企業(yè)在采購中有很多風(fēng)險(xiǎn)，這主要是由于外部環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性造成的，包括產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、采購管理成本不斷提升、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等各種問題。這種不確定性和復(fù)雜性主要是軍工企業(yè)采購過程出現(xiàn)的一些意外情況，包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)。軍用裝備采購市場(chǎng)信息的非對(duì)稱性，一方面，軍工企業(yè)為追求效用最大化，主觀上不愿意軍隊(duì)完全了解其科研、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理等方面的情況。同時(shí)，由于軍用裝備科研生產(chǎn)本身技術(shù)的復(fù)雜性、專業(yè)性，軍方受人力和技術(shù)水平所限制，難以深入掌握企業(yè)關(guān)于軍用裝備研制生產(chǎn)關(guān)鍵的信息。另一方面，軍用裝備采購的需求信息由于保密等原因，無法在軍工企業(yè)中得到較廣泛的傳遞，軍隊(duì)比企業(yè)更清楚關(guān)于軍用裝備的需求情況、實(shí)際使用的信息等。成為了采購風(fēng)險(xiǎn)的來源。
軍用裝備采購過程充滿不確定性。這種不確定性可分為內(nèi)部不確定性和外部不確定性。內(nèi)部不確定性是由技術(shù)上的未知數(shù)所引發(fā)的，它在設(shè)計(jì)階段較強(qiáng)。然而，即使在生產(chǎn)開始之后，產(chǎn)品仍然要適應(yīng)技術(shù)的進(jìn)步以及為修正未預(yù)料到的問題而做出改進(jìn)。因此，關(guān)于成本和設(shè)計(jì)的大量不確定性在生產(chǎn)過程中依然存在。外部不確定性是關(guān)于軍用裝備需求的不確定性。這種不確定性是由外部威脅的變化、獲取替代性軍用裝備的可能性變化，甚至是由國防部對(duì)某些武器采購意愿的變化所引起的。
2軍工企業(yè)企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)分類
軍工企業(yè)企業(yè)采購過程中有些風(fēng)險(xiǎn)可以通過一定的方式減少或者避免，而有些風(fēng)險(xiǎn)不能。因此按照風(fēng)險(xiǎn)的可控與否可以將采購風(fēng)險(xiǎn)分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)。
（1）可控風(fēng)險(xiǎn)
可控風(fēng)險(xiǎn)是采購商降低或避免其所面臨的某些風(fēng)險(xiǎn)，使得風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的影響或損失控制在最低限度內(nèi)。方法主要包括提高自身管理水平、加強(qiáng)合作、延伸管理范疇等。它包括以下幾類風(fēng)險(xiǎn)：一是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，其中包括供應(yīng)市場(chǎng)壟斷風(fēng)險(xiǎn)、缺貨風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、庫存風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)主要來自供應(yīng)商和上游市場(chǎng)；二是管理風(fēng)險(xiǎn)。采購團(tuán)隊(duì)管理水平底下會(huì)造成采購決策風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、信任缺失風(fēng)險(xiǎn)、驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)等；三是商業(yè)機(jī)密泄露風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在相互合作過程可能會(huì)出現(xiàn)涉及企業(yè)核心技術(shù)、項(xiàng)目創(chuàng)新內(nèi)容、項(xiàng)目進(jìn)度和計(jì)劃等商業(yè)機(jī)密泄漏的風(fēng)險(xiǎn)；四是合作風(fēng)險(xiǎn)，包括合作伙伴的選擇、供應(yīng)商壟斷、關(guān)系維護(hù)投入等風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)企業(yè)都是以追求利益最大化為最終目的，所以當(dāng)合作企業(yè)的某方面利益遭到損害時(shí)，具有發(fā)生合作伙伴關(guān)系終止的風(fēng)險(xiǎn)；五是信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)。信息在供應(yīng)鏈上下游傳遞的過程中可能會(huì)有延遲或者不當(dāng)，這就會(huì)發(fā)生供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，造成采購商的采購策略不能適應(yīng)信息變化，嚴(yán)重的還會(huì)影響合作各方的信任和合作伙伴關(guān)系；六是技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)因技術(shù)進(jìn)步使原有原材料改變導(dǎo)致被丟棄，還有可能由于縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期而引發(fā)部分采購物資不再符合新產(chǎn)品要求而被淘汰。
（2）不可控風(fēng)險(xiǎn)
不可控風(fēng)險(xiǎn)一般由外部環(huán)境因素引起，企業(yè)不能直接控制，不能通過一定的途徑來降低或避免，它包含以下幾個(gè)方面：(l)意外風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)采購過程中會(huì)因?yàn)樯胶椤⒌卣?、爆炸、泥石流等自然?zāi)害以及火災(zāi)、交通事故等意外造成采購風(fēng)險(xiǎn)，這些意外會(huì)導(dǎo)致企業(yè)采購物資蒙受損失。(2)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、投資風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)等都可能為企業(yè)帶來不可控風(fēng)險(xiǎn)。(3)欺詐風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在運(yùn)作過程中可能會(huì)遇到以虛假合同，以作廢的票據(jù)，以仿造、假造票據(jù)或其他產(chǎn)權(quán)證明做合同擔(dān)保被騙貨款、財(cái)產(chǎn)而蒙受損失。(4)市場(chǎng)需求波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)需求波動(dòng)造成影響供應(yīng)和銷售變化的因素很多，市場(chǎng)需求會(huì)因?yàn)橘|(zhì)量、價(jià)格、宏觀政策、消費(fèi)觀念等因素的變化而產(chǎn)生波動(dòng)，進(jìn)而導(dǎo)致采購效率和質(zhì)量的降低。(5)其他不可控風(fēng)險(xiǎn)。
綜上所述，可控風(fēng)險(xiǎn)與不可控風(fēng)險(xiǎn)具有相對(duì)性。對(duì)于任何一種不可控風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)需求波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，采購商可以不斷探索需求波動(dòng)的規(guī)律，把握市場(chǎng)波動(dòng)的脈搏，才能將市場(chǎng)為己所用，將風(fēng)險(xiǎn)帶來的不利影響最小化。
三、軍工企業(yè)采購管理的目的和作用
對(duì)于軍工企業(yè)來說，它的采購職能和任務(wù)范圍的非常的廣泛，采購的目的不僅僅是獲得原材料，還應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)：
①保持軍工企業(yè)企業(yè)運(yùn)營的連續(xù)性。采購計(jì)劃的制定要根據(jù)市場(chǎng)需求以確保所需的零部件和物料等都能及時(shí)供應(yīng)。
②管理供應(yīng)商。為了保障采購源的穩(wěn)定，軍工企業(yè)采購部門必須加強(qiáng)對(duì)評(píng)估和管理優(yōu)秀供應(yīng)商的能力，這樣，才能高效準(zhǔn)確地從應(yīng)商那里獲得價(jià)格合理、具有穩(wěn)定質(zhì)量的服務(wù)和商品；由于質(zhì)量或服務(wù)水平不達(dá)標(biāo)而造成的額外支出成本就可以減少。
③控制和降低與采購有關(guān)的成本。在服務(wù)水準(zhǔn)和質(zhì)量完全保證的前提條件下，軍工企業(yè)采購部門要保證包括直接的材料成本和間接的服務(wù)成本等由供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品的總成本（TOC）能夠達(dá)到采購商接受的最優(yōu)價(jià)格。
④降低企業(yè)的采購風(fēng)險(xiǎn)。在軍工企業(yè)采購過程中會(huì)遇到來自供應(yīng)商方面各種風(fēng)險(xiǎn)，例如：延期交貨風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商的失信風(fēng)險(xiǎn)等，所以要盡可能預(yù)防和減少各類風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)降低自身管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)
⑤積極引入新的科學(xué)技術(shù)和管理方法。軍工企業(yè)獲取外部新資源有一個(gè)重要的渠道就是采購，在這個(gè)過程中，軍工企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)能夠融入新的原材料、新技術(shù)、半成品等，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值，這也是采購行為對(duì)于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)，今天技迅猛發(fā)展，企業(yè)涉足該行業(yè)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)很不現(xiàn)實(shí)，所以軍工企業(yè)應(yīng)該對(duì)一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)重視起來，在軍工企業(yè)與其他企業(yè)合作的過程中，從外界獲取各種有利資源，從而不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而取得最終成功。
供應(yīng)鏈管理不同于傳統(tǒng)管理，供應(yīng)鏈管理在對(duì)供應(yīng)鏈管理各個(gè)功能進(jìn)行統(tǒng)籌管理時(shí)，通常采用集成化的管理思想。供應(yīng)鏈管理圍繞整體物流目標(biāo)而建立，是一種在各企業(yè)之間具有高度適應(yīng)性的合作——競(jìng)爭(zhēng)模式，它對(duì)供應(yīng)鏈每個(gè)節(jié)點(diǎn)采取統(tǒng)一整體的一部分的管理方式，而不是傳統(tǒng)的橫向或縱向聯(lián)合管理模式；對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略決策是供應(yīng)鏈管理的最終要求和依靠；供應(yīng)鏈管理要實(shí)現(xiàn)“及時(shí)物流”，以“零庫存”作為管理要求；強(qiáng)調(diào)最大化的整體利益，而不是追求對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大的某一節(jié)點(diǎn)利益，其作為跨行業(yè)跨企業(yè)管理，要求始終堅(jiān)持集成化思想和管理方法；由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為供應(yīng)鏈管理提供了技術(shù)支撐，所以供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要特征就是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為依托。
三、軍工企業(yè)采購價(jià)格體系存在的問題
我國現(xiàn)行的軍用裝備采購合同定價(jià)，主要以1996年頒發(fā)的《軍品格管理辦法》為依據(jù)，沿襲著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的定價(jià)方法，即：軍品價(jià)格=軍品定價(jià)成本×(1+5%)，遵循“低利無稅”的價(jià)格政策，其中，軍品定價(jià)成本包括軍品制造成本、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三部分，價(jià)格的高低最終取決于成本的高低。在定價(jià)成本計(jì)算公式中原則上，以有關(guān)生產(chǎn)單位平均定價(jià)成本來計(jì)算，但是由于我國軍工企業(yè)分布不均勻，尤其是導(dǎo)彈、核潛艇等生產(chǎn)企業(yè)，基本上是獨(dú)家生產(chǎn)，極少有平均定價(jià)成本；而且專項(xiàng)費(fèi)、期間費(fèi)用計(jì)算公式均與工廠自身以前的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，因此實(shí)際操作中仍是按照個(gè)別企業(yè)的實(shí)際成本制定價(jià)格，這樣無法體現(xiàn)“商品的價(jià)格由生產(chǎn)商品的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間所決定”的原則。這樣，個(gè)別生產(chǎn)成本或個(gè)別勞動(dòng)時(shí)間構(gòu)成了裝備的定價(jià)成本，制造費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用不論高低統(tǒng)統(tǒng)可以列入定價(jià)成本，在裝備價(jià)格中得全成本補(bǔ)償，裝備的生產(chǎn)成本越高，價(jià)格越高，利潤也就隨之越大。軍工企業(yè)沒有降低軍用裝備研制和生產(chǎn)費(fèi)用的動(dòng)力，反而有增加成本以提高利潤的動(dòng)力。同時(shí)，當(dāng)軍品價(jià)格制定之后，原則上根據(jù)市場(chǎng)物價(jià)情況和軍用裝備現(xiàn)行成本情況每隔三年進(jìn)行一次調(diào)整，這種定價(jià)模式容易造成軍用裝備價(jià)格居高不下。
此外，隨著時(shí)間的推移，改革發(fā)展形勢(shì)的變化，《軍品價(jià)格管理辦法》本身也越來越不能適應(yīng)國防科技工業(yè)改革發(fā)展的需要，如企業(yè)自主投入的軍品科研經(jīng)費(fèi)無法通過軍品價(jià)格得到補(bǔ)償，軍品知識(shí)產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓問題始終沒有得到解決，直接影響了軍工企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；而軍品技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款利息不能計(jì)入軍品成本，也加大了企業(yè)負(fù)擔(dān)，妨礙了軍品科研生產(chǎn)能力的改造升級(jí)和振興裝備制造業(yè)措施的落實(shí)。
四、軍工企業(yè)采購價(jià)格管理
采購價(jià)格是考量采購成本的主要構(gòu)成部分，因?yàn)檐姽て髽I(yè)節(jié)約采購資金，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟(jì)效益受采購價(jià)格高低的影響非常大，所以采購價(jià)格管理中是采購管理中的重要內(nèi)容。
1、明晰采購價(jià)格管理的內(nèi)容
從軍工企業(yè)的實(shí)際出發(fā)來看，采購價(jià)格應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
(1)采購價(jià)格分析。其目的主要有兩個(gè)方面：一方面分析軍工物資市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，為制定科學(xué)合理的采購決策提供依據(jù)；另一方面分析軍工供應(yīng)商價(jià)格構(gòu)成、定價(jià)動(dòng)機(jī)、了解供應(yīng)商價(jià)格體系比如出廠價(jià)和批發(fā)價(jià)等。這些分析都能為談判或招標(biāo)制定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供合理的依據(jù)
(2)采購價(jià)格政策制定。其中主要包括：一是分析市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，對(duì)一些物資的采購價(jià)格調(diào)整提出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意見；二是根據(jù)軍工企業(yè)控制成本的要求，制定采購價(jià)格當(dāng)期比上期控制幅度；三是對(duì)軍工企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品明確是否實(shí)行內(nèi)部保護(hù)政策等。
(3)采購價(jià)格管理。包括對(duì)價(jià)格信息的收集、更新、確定、和執(zhí)行過程的管理。
(4)采購價(jià)格的監(jiān)督和審查。
2、建立公平合理的價(jià)格管理體系
(l)、建立采購價(jià)格信息庫。
確定公平合理的采購價(jià)格的前提是確定正確的采購價(jià)格信息。采購價(jià)格信息來源是非常廣泛的，軍工企業(yè)采購部門可以根據(jù)歷史價(jià)格或者招(議)標(biāo)價(jià)格來收集價(jià)格信息，而且還可以通過以下形式來搜集采購價(jià)格信息：一是在相關(guān)的專業(yè)媒介上搜集價(jià)格目錄和價(jià)格信息；二是向供應(yīng)商、商、批發(fā)商、零售商等合作伙伴查詢價(jià)格信息；三是在互聯(lián)網(wǎng)國內(nèi)外主要物資交易場(chǎng)所鏈接上網(wǎng)絡(luò)查詢，掌握實(shí)時(shí)的物資價(jià)格和信息；四是根據(jù)系統(tǒng)的物資采購網(wǎng)絡(luò)，一方面在廣泛收集信息的基礎(chǔ)上，建立軍工企業(yè)物資采購價(jià)格的信息庫，在同行業(yè)查詢價(jià)格信息，做到價(jià)格信息資源的共享；另一方面根據(jù)軍工企業(yè)物資采購情況和市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，適時(shí)地對(duì)庫內(nèi)原有的價(jià)格信息進(jìn)行刷新、調(diào)整，為采購價(jià)格決策提供依據(jù)和指導(dǎo)。
(2)、確定公平合理的采購價(jià)格。
對(duì)軍工企業(yè)采購部門和供應(yīng)商來說，公平合理的采購價(jià)格對(duì)雙方都是必須和有益的。從軍工企業(yè)采購部門的角度來看，貨物供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)能保證不定時(shí)間和不定地點(diǎn)的需求，能在最低價(jià)格持續(xù)供應(yīng)具有合格質(zhì)量的貨物；采購人員首先必須清楚貨物供應(yīng)商確定價(jià)格的方法，這樣才能確定合理公平的采購價(jià)格。傳統(tǒng)上供應(yīng)商有兩種確定價(jià)格的方法，即市場(chǎng)法和成本法。市場(chǎng)法是指價(jià)格是根據(jù)市場(chǎng)來決定的，而且商品價(jià)格很有可能與成本沒有直接的聯(lián)系。在這種方法下，采購部門必須接受市場(chǎng)上已經(jīng)決定的價(jià)格。但是采購部門也可以找到規(guī)避這種價(jià)格的方法。而成本法是根據(jù)商品價(jià)格等于所有直接和間接成本加上一定量的利潤。成本法可以讓采購人員對(duì)價(jià)格高于成本的部分進(jìn)行分析，并能更加有效選擇成本較低的替代品和供應(yīng)商。在供應(yīng)商的選擇上，要注意尋找采購替代產(chǎn)品或愿意提供非價(jià)格激勵(lì)的供應(yīng)商等；大量收集貨物價(jià)格信息，通過與歷史價(jià)格、掛牌價(jià)格和招標(biāo)價(jià)格對(duì)比，分析貨物資源市場(chǎng)的價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，并依據(jù)軍工企業(yè)采購價(jià)格的相關(guān)政策來確定一個(gè)合適的目標(biāo)價(jià)格；通過與貨物供應(yīng)商的談判或者招(議)標(biāo)來確定采購價(jià)格。
（3）、招(議)標(biāo)確定價(jià)格
在采購活動(dòng)中，招(議)標(biāo)確定價(jià)格是最為重要的工作，采購部門談判前的準(zhǔn)備情況，采購人員的討價(jià)還價(jià)的能力，招(議)標(biāo)程序的規(guī)范是這種方法確定的采購價(jià)格是否合理的三個(gè)關(guān)鍵因素。
要做好談判商定價(jià)格，一般需要以下幾個(gè)方面的步驟：首先是建立談判團(tuán)隊(duì)或小組。根據(jù)預(yù)測(cè)價(jià)格談判難易的程度的和采購物資的重要性由采購部門的主管、采購人員和貨物交易人員組成談判團(tuán)隊(duì)，根據(jù)需要也可邀請(qǐng)相關(guān)方面專家參加；其次是做好談判前的準(zhǔn)備工作，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要了解掌握供應(yīng)商價(jià)格體系、談判對(duì)手個(gè)人情況、定價(jià)動(dòng)機(jī)等，制定適當(dāng)?shù)恼勁蟹桨福蝗缓笫沁M(jìn)行談判。運(yùn)用各種多樣靈活的談判技巧，與選定的供應(yīng)商進(jìn)行公平談判；最后是雙方達(dá)成采購價(jià)格協(xié)議。
另外招（議）標(biāo)確定價(jià)格首先要確定標(biāo)的價(jià)格。采購部門充分了解價(jià)格信息后可以測(cè)算采購價(jià)格標(biāo)，在對(duì)商品價(jià)格充分分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)招標(biāo)價(jià)格、歷史價(jià)格和掛牌價(jià)格進(jìn)行測(cè)算。其次是確定標(biāo)的價(jià)格的價(jià)格評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和控制幅度。從多年來軍工企業(yè)的招標(biāo)經(jīng)驗(yàn)來看，采購部門在采用招(議)標(biāo)確定商品采購價(jià)格時(shí)，應(yīng)事先制定一個(gè)合理的價(jià)格控制范圍。比較可行的價(jià)格控制范圍是在一3%一5%之間。而精準(zhǔn)的商品價(jià)格評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更有利于采購部門選擇合適的供應(yīng)商。通常來說，人們更傾向于接受開出最低價(jià)格投標(biāo)書的供應(yīng)商。但是信息表明有時(shí)開出最低價(jià)格投標(biāo)書的供應(yīng)商也許是不可靠的，或是采購人員與供應(yīng)商之間存在某些串通行為。第三是確保更多有誠意的供應(yīng)商參與。參與投標(biāo)的供應(yīng)商通常要求在3家以上。依靠與供應(yīng)商建立長期的協(xié)作關(guān)系和集中采購貨物，讓供應(yīng)商提供具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貨物采購價(jià)格。競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在一是供應(yīng)商能夠提供比商、批發(fā)商更為優(yōu)惠的價(jià)格，二是供應(yīng)商可以給予折扣政策。
3、盡快建立軍工企業(yè)采購價(jià)格管理目錄。
通過建立軍工企業(yè)采購價(jià)格管理目錄，將分散在物資交易人員和采購人員手中的價(jià)格信息集中化，編印成規(guī)范統(tǒng)一的價(jià)格目錄表，促使價(jià)格信息的收集、采購價(jià)格、價(jià)格分析更加規(guī)范化，制度化和程序化，從而提高軍工企業(yè)貨物采購價(jià)格的管理水平。同時(shí)它也方便了采購人員掌控和查詢。軍工企業(yè)采購價(jià)格管理目錄的主要內(nèi)容應(yīng)包括采購價(jià)格政策的制定、采購價(jià)格管理制度、主要采購物資的價(jià)格目錄。采購價(jià)格目錄作為軍工企業(yè)價(jià)格決策的指南和依據(jù)，應(yīng)注意保密，防止泄密。
4、加強(qiáng)對(duì)采購價(jià)格審查監(jiān)督，充分發(fā)揮專業(yè)審查和價(jià)格效能監(jiān)察的作用。
日常的采購價(jià)格審核是物資交易中心要認(rèn)真切實(shí)做好的重要工作，軍工企業(yè)紀(jì)檢察部門要對(duì)采購價(jià)格進(jìn)行定期效能監(jiān)察，及時(shí)發(fā)現(xiàn)價(jià)格管理中的不足，及時(shí)堵塞價(jià)格管理中的漏洞，防止貨物采購環(huán)節(jié)中出現(xiàn)不規(guī)范甚至不道德的行為。
五、實(shí)施采購價(jià)格監(jiān)管
采購價(jià)格管理是物資采購管理中的重要內(nèi)容，尤其對(duì)于采購成本的控制，資金的合理配置以及企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益具有關(guān)鍵性的作用。因此，目前天源基公司的價(jià)格管理急需完善并加大監(jiān)管、實(shí)施力度。
（一）建立價(jià)格管控體系
(1)建立價(jià)格檔案、價(jià)格目錄。物資部要對(duì)所有歷史采購的物資建立價(jià)格檔案，檔案資料應(yīng)該包括當(dāng)時(shí)采購的計(jì)劃信息、市場(chǎng)信息、各供應(yīng)商報(bào)價(jià)以及合同談判過程中與價(jià)格相關(guān)的所有資料。另外需要定期編制采購價(jià)格目錄，將分散于采購人員和相關(guān)人員手中的價(jià)格信息集中化。在實(shí)施采購前，采購人員首先應(yīng)該與歸檔的歷史價(jià)格進(jìn)行比較，積極分析、調(diào)查差異原因[l41。對(duì)當(dāng)下價(jià)格信息的把握，要利用一切可以利用的資源進(jìn)行收集，如通過供應(yīng)商、商、批發(fā)商、零售商報(bào)價(jià)，通過相關(guān)行業(yè)的專業(yè)媒體，通過互聯(lián)網(wǎng)，通過同行或相關(guān)行業(yè)專業(yè)人員等方式進(jìn)行最新市場(chǎng)價(jià)格的了解。在此基礎(chǔ)上，建立采購價(jià)格信息庫，為確定公平、合理的采購價(jià)格提供依據(jù)。
(2)建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系。對(duì)重要物資的采購要建立完善的價(jià)格評(píng)價(jià)體系。由組織相關(guān)部門成員成立價(jià)格評(píng)價(jià)小組，針對(duì)重要的物資采購進(jìn)行定期的價(jià)格評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的依據(jù)可以參考價(jià)格檔案、價(jià)格目錄并結(jié)合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)信息、采購環(huán)境等給出評(píng)價(jià)結(jié)論。評(píng)價(jià)體系的建立會(huì)促使采購流程的程序化、規(guī)范化，提高公司采購價(jià)格管理水平。
(3)加強(qiáng)采購價(jià)格的審批、監(jiān)管力度。對(duì)于日常采購物資、貨到付款物資、非合同項(xiàng)下采購物資尤其需要加強(qiáng)采購價(jià)格的審批、監(jiān)管力度。管理人員要進(jìn)行把關(guān)，執(zhí)行管理職，責(zé)，及時(shí)堵塞價(jià)格管理中的漏洞，防止采購過程的敗德行為的出現(xiàn)。
六、采購風(fēng)險(xiǎn)的回避
通過以上的綜合分析，筆者提出了以下幾種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案，以控制和降低軍工企業(yè)采購過程中的各類風(fēng)險(xiǎn)。
(l)建立采購風(fēng)險(xiǎn)管理和評(píng)估機(jī)制
采購風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)采購管理的重要內(nèi)容，軍工企業(yè)應(yīng)該建立有效的采購風(fēng)險(xiǎn)管理和評(píng)估機(jī)制，有效的采購風(fēng)險(xiǎn)管理可以減少和控制采購給企業(yè)帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)。第一，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，從經(jīng)濟(jì)上、法律上明確風(fēng)險(xiǎn)管理人員的職責(zé)；第二，給與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者適當(dāng)?shù)牟少徺Y金籌措權(quán)、決策權(quán)、利益分配權(quán)，讓決策者在行使權(quán)利時(shí)，充分考慮日益變化的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境，謹(jǐn)慎決策；第三，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的積極性。第四，應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)損失賠償?shù)姆绞剑行У倪M(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采購風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，全方位評(píng)估戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層和運(yùn)作層上軍工企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的，包括預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)、中期風(fēng)險(xiǎn)和后期風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估等。
(2)維護(hù)和開發(fā)良好的合作伙伴關(guān)系
采購商控制產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)、價(jià)格、技術(shù)等方面的采購風(fēng)險(xiǎn)的最有力保障是良好的合作伙伴關(guān)系。建立良好的合作伙伴關(guān)系有利于采購商協(xié)調(diào)對(duì)上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴關(guān)系發(fā)展評(píng)估體系，加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系開發(fā)力度，對(duì)優(yōu)秀合作伙伴實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度；與此同時(shí)，在策略制定、技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新等方面，讓合作伙伴共同參與一起探討，并積極接受其好的建議，形成互利共贏。
(3)建立分類別、分階段采購策略
軍工企業(yè)不同的發(fā)展階段對(duì)采購商品具有不同的要求，確立分階段、分類別的采購實(shí)施策略，不僅可以有效減少由于“供應(yīng)一需求”波動(dòng)引發(fā)的采購風(fēng)險(xiǎn)，而且還能分散一次性采購造成的高投入風(fēng)險(xiǎn)。依照所要采購商品的特征、數(shù)量、重要性、可能提供商品的時(shí)間期限、供應(yīng)商等進(jìn)行分門別類，建立可選供應(yīng)商資料和企業(yè)采購需求檔案，確定采購的實(shí)施途徑和方式，保障分階段、分類別采購方案的有效實(shí)施。必要時(shí)，為了確保企業(yè)能夠從優(yōu)秀的、高技術(shù)水平、有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴中獲取高質(zhì)量、高管理水平的供應(yīng)服務(wù)，可以對(duì)供應(yīng)商加大管理投入力度。
(4)建立信息共享平臺(tái)、加強(qiáng)溝通交流
為了方便企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商和產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)建立專業(yè)化的采購信息平臺(tái)，及時(shí)地與供應(yīng)商交流、溝通，明確其要配合的方向及要求，這樣才能幫助企業(yè)更準(zhǔn)確、更方便地管理“供應(yīng)一需求”信息，才能保證采購商品的及時(shí)到貨和補(bǔ)貨。另外，這種方式還可以降低軍工企業(yè)合作失敗、溝通不及時(shí)、缺貨、信息不對(duì)稱等因素造成的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)的溝通也有利于采購企業(yè)實(shí)施應(yīng)急措施，防止意外發(fā)生。還能得到來自供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品應(yīng)用和技術(shù)革新方面的建設(shè)性建議。
(5)加強(qiáng)合同管理，建立信任保障機(jī)制
采購商和所有合作伙伴之間有效合作的法律保障和最具有強(qiáng)制性約束的手段是合作契約，合同的制定必須遵循專業(yè)化、實(shí)用性、有效性、責(zé)任明確等原則，符合國家法律規(guī)定，還需加強(qiáng)合同實(shí)施中的具體管理，防止違約等與合同不符的行為發(fā)生。另外，軍工企業(yè)之間也要建立相互信任的保障機(jī)制，誠信為本，通過加強(qiáng)信任程度來保證合同的準(zhǔn)確落實(shí)，可以大大降低商品采購中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
(6)降低采購商的過分依賴性
采購商在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)方面往往容易對(duì)個(gè)別供應(yīng)商產(chǎn)生過分依賴，因此在這方面要控制由于依賴所引發(fā)的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，軍工企業(yè)制定采購備選方案及備選供應(yīng)商，盡可能分散采購風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，軍工企業(yè)對(duì)重要供應(yīng)商派遣專職工作人員進(jìn)行監(jiān)督管理。
(7)縮短采購供應(yīng)鏈的長度
為了降低供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)在交互過程中發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的幾率，可以通過縮短采購供應(yīng)鏈的長度來減少風(fēng)險(xiǎn)，比如由物流效率、勞動(dòng)力問題、能源成本、交貨延期等因素引發(fā)的一系列的難以預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)。還應(yīng)增強(qiáng)采購供應(yīng)鏈的有效性，去除不必要環(huán)節(jié)，從而大大降低采購管理風(fēng)險(xiǎn)。
(8)實(shí)施采購?fù)獍呗?/p>
采購?fù)獍呗允擒姽て髽I(yè)將部分或全部采購業(yè)務(wù)外包給第三方采購服務(wù)公司或其他企業(yè)，間接獲取外界資源，以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的一種管理方式。外包可以轉(zhuǎn)移軍工企業(yè)的采購管理成本，以突出和加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的管理，這種方式對(duì)一些中小型企業(yè)作用非常巨大。
(9)提高采購從業(yè)人員的專業(yè)管理水平。
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)和整體，只有各個(gè)環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。缺少合作和協(xié)調(diào)會(huì)造成各個(gè)環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的客戶需求的能力會(huì)遭到極大的削弱，基于供應(yīng)鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。另外，物資供應(yīng)部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應(yīng)部門采購活動(dòng)缺少目的性；與技術(shù)部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級(jí)或產(chǎn)品更新，采購的物資技術(shù)含量可能滿足不了實(shí)際需求，造成材料浪費(fèi)。最后，如果物資供應(yīng)部門和市場(chǎng)部門的溝通不暢，物資供應(yīng)部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整物資供應(yīng)計(jì)劃，容易造成巨大的損失。
二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的對(duì)策
（一）加強(qiáng)物資計(jì)劃管理
首先，加強(qiáng)物資供應(yīng)部門和物資需求部門的合作和協(xié)調(diào)，物資供應(yīng)部門的工作人員每個(gè)季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行辦公，依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準(zhǔn)確掌握需求部門的物資需求計(jì)劃以及需求變動(dòng)情況。其次，加強(qiáng)物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫，逐漸形成一個(gè)由需求計(jì)劃引導(dǎo)采購和物資供應(yīng)的庫存管理機(jī)制。第三，讓物資供應(yīng)部門參與工程項(xiàng)目的計(jì)劃管理中，通過參與工程項(xiàng)目的前期論證和設(shè)計(jì)兩個(gè)階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對(duì)采購風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見性，以規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，減少采購成本。最后，物資供應(yīng)部門要加強(qiáng)重點(diǎn)工程項(xiàng)目的管理。編制科學(xué)的統(tǒng)籌采購計(jì)劃，并以此作為項(xiàng)目采購的依據(jù)。
（二）加強(qiáng)物資儲(chǔ)備定額研究
物資儲(chǔ)備定額可以根據(jù)以下幾個(gè)步驟進(jìn)行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進(jìn)行分類，并根據(jù)物資的特定進(jìn)行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲(chǔ)備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲(chǔ)備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計(jì)通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實(shí)際消耗量，并選取訂貨模型。
（三）提高積壓物資處理力度
積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓?jiǎn)栴}是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業(yè)可以指定相關(guān)的激勵(lì)政策，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質(zhì)時(shí)首選庫存物資，尤其是積壓時(shí)間較長的物資。同時(shí)企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實(shí)現(xiàn)物資互通有無。如果物資由于技術(shù)更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術(shù)研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。
三、結(jié)語
隨著國內(nèi)管道建設(shè)近10多年的高速發(fā)展，管道建設(shè)管理模式也發(fā)生多次變化。目前在建管道工程中，運(yùn)營單位、建設(shè)單位、建設(shè)單位駐現(xiàn)場(chǎng)管理代表、監(jiān)理單位、EPC單位、分包單位等管理層級(jí)多，職責(zé)范圍交叉。該公司一般作為其母公司承攬EPC項(xiàng)目的采辦物流分包單位，執(zhí)行物資代購服務(wù)和中轉(zhuǎn)站建設(shè)管理工作。在實(shí)際采辦工作中，EPC項(xiàng)目部的設(shè)備材料進(jìn)度款撥付節(jié)點(diǎn)各異，有的按照工程施工綜合進(jìn)度支付，有的按照業(yè)主實(shí)際支付的綜合進(jìn)度款比例支付，還有的按照管理節(jié)點(diǎn)支付，都不以該公司與供應(yīng)商買賣合同約定的付款節(jié)點(diǎn)為撥付依據(jù)，導(dǎo)致公司無法按時(shí)履行付款約定，由此將可能造成以下后果：一是有的供應(yīng)商對(duì)該公司提起商業(yè)仲裁或訴訟，對(duì)公司甚至其母公司信譽(yù)帶來較大的負(fù)面影響；二是有的供應(yīng)商停止繼續(xù)履約，不再供貨或提供技術(shù)服務(wù)；三是有的供應(yīng)商在以后的項(xiàng)目報(bào)價(jià)中提高風(fēng)險(xiǎn)金，造成采購成本上升；四是有的供應(yīng)商在以后項(xiàng)目交貨進(jìn)度或產(chǎn)品質(zhì)量方面大打折扣，影響了工程進(jìn)度，增加了安全風(fēng)險(xiǎn)；五是該公司逐漸失去履約良好的供應(yīng)商，對(duì)其他供應(yīng)商逐漸失去控制力，造成市場(chǎng)詢價(jià)成本、簽約風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大；六是某公司在開展國際貿(mào)易業(yè)務(wù)時(shí)，既無法利用以往業(yè)務(wù)積累的信譽(yù)，又可能因信譽(yù)問題面臨國際法律糾紛。
二、公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略
目前，該公司在國內(nèi)管道工程物資采辦實(shí)施過程中，主要以公開招標(biāo)、談判采購和詢價(jià)采購等幾種方式進(jìn)行選商，對(duì)供應(yīng)商的管理主要按照以下兩部分進(jìn)行。
1.一級(jí)集中采購物資方面
根據(jù)中國石油集團(tuán)公司專業(yè)劃分，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司授權(quán)一級(jí)采購物資供應(yīng)商的推薦、準(zhǔn)入與考核評(píng)價(jià)；按授權(quán)組建業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的一級(jí)采購物資供應(yīng)商準(zhǔn)入、考評(píng)專業(yè)工作組；參與集團(tuán)公司戰(zhàn)略供應(yīng)商的推薦和考評(píng)。采用日常管理和年度考評(píng)相結(jié)合的方式，對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。年度考評(píng)中，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分等級(jí)管理，考評(píng)合格的分A、B、C3級(jí)管理。A、B級(jí)供應(yīng)商為主要采購供應(yīng)商，其中，A級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)；考評(píng)不合格的給予中止交易，取消準(zhǔn)入資格的處理。
2.二級(jí)采購物資方面
負(fù)責(zé)地區(qū)公司所屬二級(jí)物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入管理和考核管理，然后在集團(tuán)公司備案。對(duì)于二級(jí)物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入，按照申請(qǐng)推薦、資格預(yù)審、準(zhǔn)入評(píng)審、準(zhǔn)入核準(zhǔn)、信息錄入和準(zhǔn)入證發(fā)放的程序辦理。對(duì)于二級(jí)物資供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)，采用日常管理和年度考評(píng)相結(jié)合的方式。年度考評(píng)中，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分等級(jí)管理，考評(píng)合格的分A、B、C3級(jí)管理。其中，A、B級(jí)供應(yīng)商為主要采購供應(yīng)商，A級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)，考評(píng)不合格的給予中止交易，取消準(zhǔn)入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購業(yè)務(wù)中，對(duì)一級(jí)物資和二級(jí)物資不同供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考評(píng)都是一致的。根據(jù)以往項(xiàng)目采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，二級(jí)物資供應(yīng)商貨值只占采辦預(yù)算的30%左右，但二級(jí)供應(yīng)商數(shù)量卻占項(xiàng)目供應(yīng)商總數(shù)量的70%左右，這就意味著如果對(duì)待每種物資供應(yīng)商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產(chǎn)出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費(fèi)。
三、供應(yīng)商管理策略問題及解決建議
對(duì)于該公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略，建議針對(duì)不同種類的供應(yīng)商采取差異化準(zhǔn)入和考核管理策略，加大對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商考核的話語權(quán)。對(duì)二級(jí)物資供應(yīng)商準(zhǔn)入和考評(píng)做管理分類，做到重點(diǎn)突出，優(yōu)化緊密與核心供應(yīng)商的關(guān)系。
1.對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商的管理
立足中國石油集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)通信設(shè)備、專用電視機(jī)供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考評(píng)管理，加大供應(yīng)商尋源，拓展供應(yīng)商渠道。通過引入對(duì)企業(yè)忠誠度高和有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，促進(jìn)供應(yīng)商之間產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，提升供應(yīng)商與該公司的業(yè)務(wù)和管理融合，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。供應(yīng)商的日常管理和年度考評(píng)要結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)和使用效果等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，重點(diǎn)培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
2.對(duì)二級(jí)物資供應(yīng)商的管理
以各項(xiàng)物資預(yù)計(jì)采購金額占采辦預(yù)算總額的比例按權(quán)重法進(jìn)行分類，劃分為關(guān)鍵、重要和一般3類供應(yīng)商，其中，關(guān)鍵類供應(yīng)商預(yù)算占比為50%，重要類供應(yīng)商預(yù)算占比為30%，一般類供應(yīng)商預(yù)算占比為20%。對(duì)關(guān)鍵類、重要類供應(yīng)商，建立穩(wěn)定且優(yōu)先的關(guān)系，為穩(wěn)定市場(chǎng)份額，可優(yōu)先考慮預(yù)付款、合同進(jìn)度付款等，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。對(duì)于一般通用類的技術(shù)含量低、競(jìng)爭(zhēng)充分的物資，定期更新供應(yīng)商，保持市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)，做到合理低價(jià)。
3.制定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)體系層次
1.1Petri網(wǎng)建模基本理論P(yáng)etri網(wǎng)是1962年由聯(lián)邦德國的CarlAdamPetri在其博士論文《用自動(dòng)機(jī)通信》中首先提出來的。經(jīng)過40多年的發(fā)展，不僅Petri網(wǎng)理論本身已形成一門系統(tǒng)的、獨(dú)立的學(xué)科分支，而且Petri網(wǎng)在計(jì)算機(jī)科學(xué)技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)、機(jī)械設(shè)計(jì)與制造以及其他科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域都到廣泛的應(yīng)用。Petri網(wǎng)不僅可以刻畫系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，而且可以描述系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)行為與系統(tǒng)中可能發(fā)生的各種狀態(tài)變化以及變化，之間的關(guān)系。Petri網(wǎng)用4個(gè)元素對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行建模，分別是庫所（Place）、變遷（Transition）、?。ˋrc）、標(biāo)識(shí)（Token）。它利用庫所、變遷和弧的鏈接表示系統(tǒng)的靜態(tài)功能和結(jié)構(gòu)，通過標(biāo)識(shí)的移動(dòng)描述系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)行為。
1.2基本Petri網(wǎng)模型
1.2.1順序。如果任務(wù)一個(gè)接一個(gè)地執(zhí)行，稱之為順序執(zhí)行。如圖1所示，S1、S2、S3按照在圖中出現(xiàn)的順序執(zhí)行，用順序執(zhí)行可以模擬一個(gè)線性執(zhí)行過程。
1.2.2并行。如果多個(gè)任務(wù)可以同時(shí)執(zhí)行或以任意次序執(zhí)行，稱之為并行執(zhí)行。如圖2所示，T1是一個(gè)AND-spilt任務(wù)，它使得多個(gè)任務(wù)能被同時(shí)處理；T4是一個(gè)AND-join任務(wù)，它能夠同時(shí)兩個(gè)或多個(gè)并行流，并行執(zhí)行可以大大的節(jié)省時(shí)間。
1.2.3選擇。必須在兩個(gè)或者多個(gè)任務(wù)中選擇一個(gè)執(zhí)行，稱之為選擇執(zhí)行。如圖所示，變遷T11、T12和庫所S2、S3構(gòu)成的網(wǎng)稱作為一個(gè)OR-spilt，它在兩個(gè)任務(wù)之間選擇一個(gè)；變遷T21、T22和庫所S4、S5構(gòu)成的網(wǎng)稱作為一個(gè)OR-join。選擇反映了系統(tǒng)資源的競(jìng)爭(zhēng)狀況。
1.2.4循環(huán)。模型中某個(gè)任務(wù)反復(fù)執(zhí)行，稱之為循環(huán)執(zhí)行。如圖4所示，變遷T決定T4是否需要執(zhí)行，以及執(zhí)行的次數(shù)，直到滿足T3執(zhí)行的條件。
1.3Petri網(wǎng)建模方法及步驟。①建模方法Petri網(wǎng)中有兩類元素：庫所和變遷（Transition），用庫所表示狀態(tài)（S），如事件發(fā)生的條件、地點(diǎn)、資源、等待隊(duì)列等；用變遷表示活動(dòng)（T），如事件的執(zhí)行、動(dòng)作、消息的發(fā)送與接收等。其中，庫所中的資源個(gè)數(shù)用標(biāo)識(shí)（token）來表示。Petri能較好地描述系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，用順序關(guān)系、并行關(guān)系、選擇關(guān)系、循環(huán)關(guān)系等特征來表達(dá)生產(chǎn)過程中每一步生產(chǎn)環(huán)節(jié)和加工序列。②建模步驟。明確流程的輸入和輸出，也即流程的目標(biāo)；明確流程為達(dá)到目標(biāo)所經(jīng)過的步驟，畫出結(jié)構(gòu)層模型（即任務(wù)執(zhí)行的偏序關(guān)系）；根據(jù)需要畫出某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)的詳細(xì)流程圖；確定模型中的標(biāo)識(shí)屬性，初始標(biāo)識(shí)；如果是高級(jí)Petri網(wǎng)還要確定顏色輸入輸出函數(shù)；如果可能和參考模型作對(duì)比，修正該子模型。
1.4Arena仿真方法仿真起源于20世紀(jì)60年代。仿真是根據(jù)研究的系統(tǒng)的模型，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)研究的一種方法，一般定義為：“為了分析與研究已經(jīng)存在的或尚未建成的系統(tǒng)，首先建立模型并安放到計(jì)算機(jī)上進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的過程就稱為仿真”。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始基于仿真語言SIMAN及可視化環(huán)境CINEMA研制開發(fā)的可視化交互集成式商業(yè)化仿真軟件，為不同需求的用戶開發(fā)了多種產(chǎn)品類型。作為通用的可視化仿真環(huán)境，Arena的應(yīng)用范圍十分廣泛，幾乎覆蓋可視化仿真的所有領(lǐng)域。在物流領(lǐng)域，Arena的應(yīng)用涉及從供應(yīng)商到客戶的整個(gè)供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)商管理、庫存管理、制造過程、分銷物流、商務(wù)過程以及客戶服務(wù)等。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始研制開發(fā)的新一代可視化通用交互集成仿真環(huán)境?；赟IMAN/CINEMA發(fā)展起來的Arena，很好地解決了計(jì)算機(jī)仿真與可視化技術(shù)的有機(jī)集成，兼?zhèn)涓呒?jí)仿真器(simulators)易用性和專用仿真語言柔性(flexibility)的優(yōu)點(diǎn)。并且還可以與通用過程語言，如：VisualBasic，F(xiàn)ORTRAN和C/C++等編寫的程序連接運(yùn)行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了現(xiàn)代計(jì)算機(jī)仿真軟件的最新水平。
2基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程再造
在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)只有將再造的范圍由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到供應(yīng)鏈上企業(yè)與企業(yè)之間，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)?；诠?yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程再造把再造放在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，因此，只有聯(lián)合其他企業(yè)才能更好地完成再造，企業(yè)在認(rèn)清自己核心業(yè)務(wù)流程的同時(shí)，將非核心業(yè)務(wù)流程外包給鏈上的其他企業(yè)。具體實(shí)施步驟如圖5所示。
2.1識(shí)別現(xiàn)有流程基于供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)流程再造由供應(yīng)鏈上的核心或主導(dǎo)企業(yè)發(fā)起和倡導(dǎo)，聯(lián)合其他企業(yè)，成立流程再造小組，對(duì)鏈上現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，識(shí)別出哪些流程是核心業(yè)務(wù)流程，哪些流程是非核心業(yè)務(wù)流程，從而確定企業(yè)流程再造合適的切入點(diǎn)，以便設(shè)定具體的再造目標(biāo)。實(shí)施BPR時(shí)，應(yīng)選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的核心業(yè)務(wù)流程作為再造對(duì)象。選定的這些的業(yè)務(wù)流程應(yīng)具有如下特點(diǎn)：①流程本身舉足輕重，對(duì)顧客影響巨大。②實(shí)施流程再造能取得顯著進(jìn)步。③對(duì)此流程再造切實(shí)可行。
2.2分析、診斷現(xiàn)有流程進(jìn)一步分析需要再造流程的薄弱環(huán)節(jié)以及潛在的病癥，為后續(xù)的再造工作做好準(zhǔn)備。首先，要找出流程的主要問題是什么，企業(yè)需要針對(duì)具體問題分析病因。其次，要針對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策方式、控制手段以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等等，這些對(duì)流程會(huì)產(chǎn)生重大影響，因此企業(yè)在再造流程時(shí)，需要相應(yīng)改造管理上的流程。再次，找出問題是出在流程內(nèi)部還是流程的銜接上，企業(yè)之間的流程相互影響、相互制約，因此，進(jìn)行流程再造時(shí)，不僅要對(duì)單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)加強(qiáng)供應(yīng)鏈上流程的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。
2.3現(xiàn)有流程Petri網(wǎng)建模和Arena仿真利用Petri網(wǎng)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行建模，再利用Arena仿真軟件進(jìn)行仿真，找出現(xiàn)有流程的瓶頸，即找出影響整個(gè)流程效率的瓶頸環(huán)節(jié)關(guān)鍵因素（如時(shí)間、費(fèi)用等），針對(duì)現(xiàn)有流程的瓶頸環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題實(shí)施優(yōu)化再造。
2.4選擇再造伙伴由于再造的范圍已經(jīng)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈，因此，選擇一個(gè)好的再造伙伴可以使再造的過程變得相對(duì)容易，再造的效果更加明顯。基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之間要相互信任、長期合作以及有效的信息共享。
2.5實(shí)施再造在分析和診斷出現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，針對(duì)現(xiàn)有流程的不足之處，利用業(yè)務(wù)流程再造兩種方法中的一種方法或結(jié)合兩種方法對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
2.6再造后流程Petri網(wǎng)建模和Arena仿真利用Petri網(wǎng)對(duì)再造后流程再次進(jìn)行建模，再利用Arena仿真軟件進(jìn)行仿真，從仿真結(jié)果與再造前的流程進(jìn)行對(duì)比，確認(rèn)效率是否提高，瓶頸環(huán)節(jié)是否去除，再造效果是否得到體現(xiàn)。
2.7組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造之后還應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的是要給業(yè)務(wù)流程再造提供制度上的維護(hù)和保障，并追求不斷的改進(jìn)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造理論的基本要求，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，要垂直壓縮管理體制中的管理層次，盡可能地使企業(yè)扁平化，即組織結(jié)構(gòu)以流程為中心、面向顧客以及扁平化。在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)不僅要考慮自身的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，還要考慮鏈上的其他企業(yè)，便于相互之間的協(xié)調(diào)合作。
3結(jié)論
供應(yīng)鏈上商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在融資的過程中，因?yàn)楦鞣N不確定的、不可預(yù)測(cè)的因素，而導(dǎo)致預(yù)期收益和實(shí)際收益出現(xiàn)了偏差，不可避免的出現(xiàn)了損失。在商業(yè)銀行的發(fā)展過程中，供應(yīng)鏈金融的發(fā)展為其提供了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，將新的融資渠道提供給中小企業(yè)。
1.供應(yīng)鏈金融是基于上下游真實(shí)交易及流動(dòng)資產(chǎn)擔(dān)保下背景下的業(yè)務(wù)。
為了更好的與之相適應(yīng)，必須建立一套完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。而我國目前的銀行還處于原始的經(jīng)營階段，由固定資產(chǎn)抵押發(fā)放貸款，還沒有深入的投入和研究供應(yīng)鏈金融，這樣對(duì)該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步完善和發(fā)展起到了一定的阻礙。
2.存在著“先圈地，后發(fā)展”的思維定勢(shì)。
盡管我們?cè)缇筒饺肓薟TO時(shí)代，但卻不能真正實(shí)現(xiàn)由主營業(yè)務(wù)向零售銀行的轉(zhuǎn)型。國內(nèi)商業(yè)銀行中，具備可操作的業(yè)務(wù)規(guī)范，并建立完善的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的確是寥寥無幾。
二、基于供應(yīng)鏈下商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理措施
1.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。
分析成熟的金融市場(chǎng)，只有實(shí)現(xiàn)利率市場(chǎng)化，才能真正的控制利率風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行在通過改革進(jìn)入利率市場(chǎng)化前，對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)的控制，應(yīng)主要采取缺口管理的方法。而在一般情況下，即期利率的敏感性缺口管理即銀行的缺口管理，它通過對(duì)敏感性缺口的消除或縮小。而降低銀行利率。通過利率波動(dòng)的降低，而規(guī)避銀行風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。而作為的新興金融業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈金融有著較多的參與主體，在交易過程中，由于不斷流轉(zhuǎn)的抵押物所有權(quán)，而出現(xiàn)所有權(quán)歸屬的法律糾紛。由于各種不確定因素的出現(xiàn)，而修訂和調(diào)整現(xiàn)行的法律法規(guī)的過程是需要逐漸完善的。作為一個(gè)客觀存在的因素，法律漏洞對(duì)供應(yīng)鏈金融的發(fā)展形成了一定的制約。特別是在供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的一些領(lǐng)域，還有法律的空白存在。制定詳細(xì)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款和協(xié)議，并對(duì)各項(xiàng)流程中的職責(zé)歸屬和借貸雙方的業(yè)務(wù)和權(quán)力進(jìn)行明確，可對(duì)供應(yīng)鏈金融法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的彌補(bǔ)。同時(shí)，依據(jù)法律法規(guī)程序?qū)Ω黝愂掷m(xù)進(jìn)行辦理，能將銀行的法律風(fēng)險(xiǎn)有效降低。
2.信用風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。
由于供應(yīng)鏈上下游的中小企業(yè)，多為供應(yīng)鏈金融中的受信企業(yè)，整個(gè)供應(yīng)鏈信用大小，是由其營運(yùn)狀況所決定的。銀行首先應(yīng)對(duì)受信企業(yè)的整體信用狀況進(jìn)行考慮，并分析和度量融資企業(yè)的發(fā)展前景、經(jīng)營狀況和整體實(shí)力。首先，企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對(duì)抗的直接保障，就是企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模的大小，企業(yè)如果在市場(chǎng)上處于主動(dòng)經(jīng)營的狀態(tài)，會(huì)積極參與競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而將自己的整體信用水平提升。反正，則不會(huì)獲得銀行的信用認(rèn)可；其次，企業(yè)的運(yùn)營狀態(tài)的良好與否，在一定程度上是由企業(yè)的內(nèi)部管理水平和管理者的素質(zhì)所決定。高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，可使決策風(fēng)險(xiǎn)降低，同時(shí)可使企業(yè)決策的有效性提高，進(jìn)而能夠控制企業(yè)的整體發(fā)展。企業(yè)信用狀況是由企業(yè)的經(jīng)營狀況所決定的，企業(yè)經(jīng)營狀況的三大關(guān)鍵因素，包括營運(yùn)能力、盈利能力和償債能力。銀行對(duì)企業(yè)考察的標(biāo)準(zhǔn)，是看企業(yè)能否維持一定的短期償債能力。而對(duì)企業(yè)償債能力進(jìn)行分析的關(guān)鍵指標(biāo)，包括資產(chǎn)負(fù)債率等。企業(yè)償還債務(wù)和可持續(xù)發(fā)展的前提保障，就是企業(yè)的盈利能力。企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)營能力簡(jiǎn)稱為應(yīng)運(yùn)能力，營業(yè)周期及存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)應(yīng)運(yùn)能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)資金的運(yùn)用效率及經(jīng)濟(jì)資源管理起到了一定的揭示作用。企業(yè)的資金有著越高的流動(dòng)性，則就會(huì)有越強(qiáng)的償債能力，隨之會(huì)有越快的獲取利潤的速度。除此之外，近幾年有許多專家學(xué)者也都先后提出了基于VAR值的信用風(fēng)險(xiǎn)考量，作為銀行方抵御信用風(fēng)險(xiǎn)的一種措施。銀行方可將融資方式、產(chǎn)品還款方式以及其他多種影響因素綜合考量建立風(fēng)險(xiǎn)模型，利用足夠的歷史數(shù)據(jù)，采用多種方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)考量測(cè)試。又因?yàn)楣?yīng)鏈金融的業(yè)務(wù)模式會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)以乘數(shù)形式放大，因此加強(qiáng)對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。
3.加強(qiáng)對(duì)動(dòng)產(chǎn)的管理。
供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就是操作風(fēng)險(xiǎn)，面向多個(gè)主體，組合多種金融產(chǎn)品，是供應(yīng)鏈金融主要開展的業(yè)務(wù)。銀行首先要評(píng)價(jià)授信企業(yè)，進(jìn)而對(duì)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)運(yùn)作情況進(jìn)行評(píng)估和分析，由于有眾多的人力因素出現(xiàn)在整個(gè)服務(wù)過程中，會(huì)不可避免的出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。所以，銀行必須大力培養(yǎng)一批有著豐富經(jīng)驗(yàn)和過硬專業(yè)知識(shí)的專職人員來控制和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。并制定一套行之有效的流程規(guī)范和規(guī)則制度，對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)流程嚴(yán)格控制，嚴(yán)格執(zhí)行和設(shè)計(jì)各種契約。
4.加強(qiáng)對(duì)資金的管理。
由于供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)都是用未來變現(xiàn)的資金來完成支付，因此特別需要關(guān)注資金是否能夠按期按量回收，如果資金不能按時(shí)償還相應(yīng)債務(wù)，此違約造成的影響會(huì)因乘數(shù)效應(yīng)而被放大。為了保證資金能夠按期按量回收，需要實(shí)時(shí)關(guān)注授信企業(yè)的資金流動(dòng)情況，需要關(guān)注是否有相關(guān)保證、擔(dān)保等額外的代償。另外，針對(duì)作為保證金留存銀行的這部分資金，銀行要切實(shí)做好封閉式管理。
5.建立內(nèi)部資本充足評(píng)估程序。
根據(jù)商業(yè)銀行資本管理辦法的有關(guān)規(guī)定，商業(yè)銀行也需要建立穩(wěn)健的內(nèi)部資本充足評(píng)估程序。該程序是基于銀行風(fēng)險(xiǎn)暴露對(duì)銀行整體資本充足性進(jìn)行預(yù)估的行內(nèi)流程。該程序需要有效精準(zhǔn)識(shí)別、衡量和管理各種風(fēng)險(xiǎn)，需要衡量足夠抵補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)所需的經(jīng)濟(jì)資本，并且能夠產(chǎn)生向金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求的相關(guān)報(bào)表附件等信息。
6.建設(shè)一支高素質(zhì)的供應(yīng)鏈金融操作隊(duì)伍。
作為一種新興的融資模式，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)的信貸的全新理念有所不同，進(jìn)而在風(fēng)險(xiǎn)的控制上也非常多變和復(fù)雜，要求商業(yè)銀行所組建的供應(yīng)鏈操作隊(duì)伍必須具備高水平和高素質(zhì)。供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)因?yàn)楹蛡鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)有所不同，因此，要求操作供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的銀行人員具備以下幾個(gè)方面的素質(zhì)：一是職業(yè)道德必須良好，二是具有高超的控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，業(yè)務(wù)技能必須專業(yè)，同時(shí)工作經(jīng)驗(yàn)必須豐富；三是具有對(duì)關(guān)鍵崗位健全的補(bǔ)償措施和忠誠度。由于銀行工作人員比較熟悉供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式，所以對(duì)于融資行為的風(fēng)險(xiǎn)所在，他們往往更清楚，這樣就很難防范銀行工作人員內(nèi)部作案。銀行工作人員在一般情況下，包括以下兩種情形的違法操作，既內(nèi)外串謀和內(nèi)部作案。而銀行工作人員在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使下，同時(shí)處于供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的運(yùn)行模式中，往往會(huì)更多出現(xiàn)與企業(yè)勾結(jié)的情況。所以對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制的必要措施，除了要對(duì)專門的規(guī)則進(jìn)行制定外，還應(yīng)提高供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)從業(yè)人員的職業(yè)道德素質(zhì)。
三、結(jié)語
采購對(duì)賬流程如下
采購對(duì)賬操作指引
1. 目的
規(guī)范對(duì)賬工作流程，提高工作效率。
2. 涉及部門
財(cái)務(wù)部、采購部、物控部、倉庫、生產(chǎn)外協(xié)組、整單外發(fā)組、品質(zhì)部
3. 定義
采購對(duì)賬是指特創(chuàng)財(cái)務(wù)對(duì)賬人員與按期間對(duì)賬的各類供應(yīng)商(物料供應(yīng)商，外協(xié)供應(yīng)商，設(shè)備配件輔料供應(yīng)商)核對(duì)月度往來應(yīng)付款項(xiàng)的工作。
4. 對(duì)賬期間
特創(chuàng)公司對(duì)賬期間為上月26日至本月25日，對(duì)賬日期計(jì)算以特創(chuàng)ERP系統(tǒng)入庫日期為準(zhǔn)。如：供應(yīng)商25日發(fā)貨，特創(chuàng)ERP系統(tǒng)25日以后入庫的物料，將納入后一個(gè)對(duì)賬期間。
5. 對(duì)賬單收集時(shí)間
供應(yīng)商發(fā)送對(duì)賬單的時(shí)間：所有按期間對(duì)賬的供應(yīng)商應(yīng)在每月的26日至30日將對(duì)賬單(excel格式電子檔和打印并蓋章的對(duì)賬單)通過郵件和傳真發(fā)送給特創(chuàng)財(cái)務(wù)部對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)對(duì)賬人員。如供應(yīng)商不能在對(duì)賬單收集期間將對(duì)賬單發(fā)給特創(chuàng)財(cái)務(wù)對(duì)賬人員，則該對(duì)賬期間內(nèi)應(yīng)核對(duì)往來明細(xì)合并到后一對(duì)賬期間并將該供應(yīng)商應(yīng)付款項(xiàng)在正常的付款期間內(nèi)順延。
6. 特創(chuàng)財(cái)務(wù)對(duì)賬時(shí)間
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