時間：2022-08-25 17:58:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰略定位，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
我們知道，企業的價值鏈一般包括“研發—采購—生產—營銷—銷售—服務”幾個環節。服務作為企業價值鏈上最靠近消費者的一環，對提高客戶的滿意度、培養客戶的忠誠度至關重要。通過服務環節，可以讓公司的產品或服務增值，消費者實現的價值最大化。
目前，社會進入了圍繞消費者體驗的后營銷時代，客戶服務質量對消費者體驗結果有很大的影響作用，有些企業完全可以提升企業的服務水平，形成企業的核心競爭力。客戶服務提升至企業戰略地位，有著充分的必要性。
我們首先看一個案例。
A企業是一家生產工業電器的民營企業，企業規模位居行業前列，但產品檔次較低，產品銷售價格也較低。行業高端市場被國外知名品牌占據，他們產品質量性能優越，價格也較高，管理比較規范。低端市場存在很多中小企業，他們靠低價格參與競爭，獲得不少的市場份額。“前有狼，后有虎，背后一群小老鼠”，A企業面臨激烈的市場競爭。
A企業在取得規模上的優勢后，也希望通過技術升級，實現產品升級，價格提升，品牌升級。但技術提升，產品質量提升，畢竟需要一個過程，近階段又必須依靠低價格產品保證市場地位，同時還必須為未來高質量、高價格的產品升級打下基礎。面臨如此艱巨的任務，在“產品不如人”的情況下，公司領導大膽提出了“通過卓越服務，縮短與國外知名品牌產品的差距”的戰略方向，并力主建立完善的客戶服務體系。
但是，A企業面臨高、中、低檔產品并存的狀況，客戶結構也包含大、中、小不同規模，國有、外資、民營不同特征的工業客戶。既要考慮服務于低端客戶，又要考慮服務于高端客戶，既要考慮國內中小企業的激烈競爭的現狀，又要考慮國外品牌的綜合競爭優勢，A企業如何建立自己的服務戰略呢？
為此，我們圍繞企業服務戰略如何建立進行了深入的調研。研究發現，目前市場就客戶服務方面的戰略定位主要有三種不同形式：高質量、高成本的服務戰略，低質量、低成本的服務戰略，差異化的服務戰略。
（一） 高成本、高質量的服務戰略定位
服務戰略特點 客戶服務要求 代表客戶
（1）服務成本高、服務質量高、產品價格高（溢價高）；
（2）服務組織客戶導向、服務資源配備充足；
（3）服務接觸度、響應時間、回應能力、服務質量追求完美；
（4）服務中產生客戶價值；
（5）服務實現企業價值，增值服務減少價格敏感，逐步實現品牌認知、滿意、偏好、忠誠。 （1）主動、跟蹤、定向服務；
（2）接觸度高、響應速度快、回應及時、服務質量優良；
（3）增值、個性化。 SAP、香格里拉大酒店
案例解析：上海浦東香格里拉大酒店是上海頂級酒店之一，為商務及休閑旅客提供無與倫比、廣受好評的消費體驗，酒店環境舒適、服務周到、地理位置方便。與如家快捷等商務酒店相比，香格里拉提供的服務內容和服務質量可謂天壤之別，但香格里拉的服務價格也是如家快捷不能比擬的。香格里拉酒店的服務定位就高服務質量、高服務成本、高服務價格。
（二）低質量、低成本的服務戰略
服務戰略特點 客戶服務要求 代表客戶
（1）服務質量一般、服務成本低，產品價格低，價格為主要競爭因素；
（2）無專門服務組織、服務資源配備不足；
（3）響應速度慢、被動服務；
（4）不以服務產生客戶價值和企業價值；
（5）只提供基礎服務，沒有增值服務、個。 （1）盡量壓縮服務成本，以降低價格，提高產品性價比；
（2）基礎服務能滿足，但不追求服務質量。 春秋航空
案例解析：春秋航空作為一家新興的民營航空公司，靠低成本戰略不斷取得優異的經營業績。春秋航空比老牌航空公司略微狹小的座椅空間；餐食要自掏腰包，只有一瓶330毫升的免費礦泉水；行李箱的重量比老牌的航空公司低5公斤；不租用登機橋……，提供的整體服務比一些老牌航空公司明顯減少，但是機票也低得驚人。正式這種低服務、低成本的模式，讓春秋航空在激烈的行業競爭中獲得一席之地。
（三）差異化的服務戰略
服務戰略特點 客戶服務要求 代表客戶
（1）產品差異性大，有明顯價值高低區分；
（2）服務同時考慮成本和客戶價值，有些客戶以低成本為導向，提供高性價比產品參與競爭；有些客戶以價值最大化為導向，提供差異服務獲取產品溢價；
（3）根據差異服務要求，設置服務組織、配備服務資源。 根據產品類型不同、客戶價值不同、客戶行業特點不同、客戶特征不同提供差異服務。 中國移動、ABB
案例解析：中國移動通信共有全球通、動感地帶、神州行三大個人客戶品牌，其中全球通主要針對高端商務人士設計，動感地帶主要針對喜歡新潮的年輕一代設計，神州行主要為喜好經濟實惠的普通百姓設計。中國移動將客戶進行了細分，根據對公司的價值不同，提供了不同的服務內容，例如全球通VIP俱樂部是中國移動通信專為持有鉆石卡、金卡、銀卡的全球通VIP客戶提供差異化服務的平臺，通過這一平臺，客戶可以享受到集“優質網絡服務、優質客戶服務、優質延伸服務”為一體的3A服務，而為普通的神州行用戶提供的也多是話費優惠的基礎服務。
通過分析以上三種服務戰略定位，根據A企業產品結構的復雜性和客戶結構的廣泛性，我們建議A企業采取差異化的服務戰略定位。
A企業在差異化定位基礎上，針對重點、核心客戶，制定差異化服務方案，設立相關服務組織，改變服務流程，優化服務方式，配置服務資源。經過差異化的服務定位，A公司上下明白了客戶服務的方向，制定了一系列差異化的服務策略，既滿足了目前大部分中低端客戶的服務要求，也為一些高端客戶的提供系列增值服務。雖然產品上、技術上與國外知名品牌尚存在一些差距，但通過服務水平提升，很多客戶還是很愿意和A公司合作，為未來企業的產品升級贏得了時間和機會。
從以上案例不難看出，企業的服務戰略定位是和企業營銷戰略密切結合在一起的。我認為，企業要將服務戰略定位好，應該做好以下幾點：
（一） 將服務戰略和企業的營銷戰略結合起來
企業在制定營銷戰略時，要充分考慮服務在價值鏈上的作用。企業參與行業競爭，究竟靠什么來獲勝？是產品領先、技術領先、成本領先，還是服務領先？對工業品制造企業、消費品生產企業和社會服務企業來說，客戶服務的地位是不一樣的。小型企業、中型企業和大型企業在考慮服務定位時也有差異。企業的產品結構、渠道狀況、市場布局、人員結構、管理水平也影響著服務定位。
海爾采取“服務”領先戰略已經經過市場證明是完全正確的，服務已經成為其營銷戰略的一部分，各種營銷策略也是完全符合此服務戰略定位的。春秋航空的服務戰略定位也是與其低成本戰略密切配合的。有些企業提供的服務僅限于經銷商和大客戶層面，這也是與其營銷戰略密不可分的。
在這里，我們建議，不管制定如何的服務戰略，最好能遵守以下原則：在制定營銷戰略時要考慮服務戰略，在服務戰略定位時也要考慮營銷戰略，最好是能將營銷戰略與服務策略有機結合起來。
（二） 在客戶細分的基礎上制定服務戰略
制定服務戰略時，要充分考慮客戶細分情況。因為客戶的服務需求是有差異的，服務是需要成本的，客戶對公司貢獻的價值也是不一樣的。我們要認真分析企業產品針對的目標市場，分析不同產品需要的服務支持，分析不同客戶的不同服務需求，決不能無差異地開展服務活動。我們建議，基于服務的客戶細分，一是按照客戶需求的服務內容不同進行細分；二是按照客戶的價值不同進行細分。把客戶的服務需求差異找出來，然后再把此類客戶的特征描述出來，你的服務策略就有了針對性，就明白什么樣的客戶應該提供什么樣的服務了，客戶服務的質量就會提高，企業服務成本與效益的比例就會非常合理。
（三） 建立服務文化，倡導全員服務理念
沒有精神的民族是危險的，沒有文化的企業也是可怕的。服務絕對是一種企業文化。一種好的文化，能激勵企業員工保持良好的工作心態，塑造團隊良好的工作氛圍，提升員工工作的質量和效率，從而保證企業健康、和諧、持續的發展。如果將服務定位到戰略高度后，那么這種服務文化的倡導就十分重要，服務理念的持續灌輸，直至深入到每個人的內心和各種行為，長此以往，企業服務文化就會形成。
（四） 服務戰略需要制定完善的服務體系來保障實施
赫爾曼·西蒙教授是西蒙顧和管理咨詢公司的創始人和董事長，曾執教多年，並任多所世界頂級學府訪問教授。作為歐洲頗負盛名的管理學家、“隱形冠軍”之父，西蒙教授已發表30多部著作，被翻譯成20多種語言，暢銷著作包括《隱形冠軍》、《定價圣經》、《利潤至上》等。
陳凡
陳凡女士任西蒙顧和管理咨詢公司北京分公司董事總經理，投身管理咨詢行業近十年，是定價、銷售和營銷領域的專家，尤其在將定價轉化為戰略優勢方面具有自己獨到的見解。她所負責的客戶橫跨亞洲、歐洲和美國，對B2B和B2C領域均有豐富的經驗。
全球化的長期后果已在顯現：為了尋求低生產成本以及高利潤的市場，制造和銷售的地點不斷在轉移，貨物、資本以及人員也隨之流動。
全球化逐漸將價值鏈的所有環節整合到一起，並為商界人士帶來全新的挑戰。為了給富有競爭力的國際團隊配備專業人員，從不同國家吸引最優秀的人才就是其中之一。建立“能力中心”並展開協作則是另一項挑戰。無障礙溝通以及知識與信息的快速交換，是確保當今全球業務完整性不可或缺的環節。這一環節需要完善的跨國界、跨時區的基礎通訊設施作為保障。
近年，全球基礎通訊設施的發展已經超越了人們的想象，並將繼續進步。今天，電信、互聯網和航空旅行能幫助我們抵達世界上最遙遠的地方。電信的成本已經變得微不足道，同時，同步的辦公時間似乎也不再必要。人們為距離和時差的消失而歡欣鼓舞。
然而，這種喜悅不但為時尚早，甚至可以說是完全錯誤的。在題為《畢竟是個大千世界》的論文（CESifo Working Paper No.1964，April 2007）中，荷蘭經濟學家史蒂文·布雷克曼（Steven Brakman）和查爾斯·范·惠克，談到了托馬斯·弗里德曼的“幻想世界”理論。在文章中，他們這樣列舉：如果兩個國家的距離增加10%，那么它們之間的貿易就會減少9%。
全球化過程中，越來越多的物理障礙和實踐障礙正日益顯見，人類適應距離和時間差異的能力卻有限。即便在電子郵件時代，一定程度的直接個人溝通也必不可少。若兩地的時差是10個小時甚至更多，那么定期電話會議就會成為日常商業活動的一種負擔。
由此看來，地理位置已經成為了地緣戰略中—個新的維度，它使不同大陸之間要面對不同的情況——而在這個體系中，西歐盡享地利之便。因為地球的“三角屬性”（triangle nature），使歐洲可以在稍稍延長的辦公時間（9小時）里，與整個歐亞大陸（包括中國和日本）和美國（包括西海岸）進行電話溝通。美國西海岸也享有同樣的地利之便。雖然非同步通信技術（信件、傳真、電子郵件等）減少了時差影響，但這些技術依然無法完全取代直接的同步雙向通信，如電話、視頻和可實時問答的遠程演講等。
這樣，視覺錘與“語言釘”結合，才能在激烈的品牌競爭中獲勝。
視覺錘是打動客戶情感關鍵
要理解視覺錘理論，我們必須研究一下大腦。你不是只有一個大腦，而是兩個——左腦和右腦，右腦主要是處理一些視覺方面的信息，左腦則處理語言信息。右腦就是定位戰略中視覺錘發揮作用的地方，而左腦則會記住定位中的語言信息。
為什么視覺這么重要？因為右腦還有一個重要的功能——這是處理情感和情緒的大腦。想象一下嬰兒的畫面，你立刻會產生情感。但是，與嬰兒的形象比起來，單純的“嬰兒”這個詞匯并沒有什么情感參雜在里面。可見，視覺錘是與消費者情感聯系在一起的，它是能夠引發消費者共鳴的關鍵。
但在做商業決策的時候，很多經理人根本就沒有考慮到視覺的重要性。這是一個大問題。企業必須開始考慮視覺問題，考慮它的影響力，以及視覺能帶來的機會。
鍛造視覺錘十大“原料”
如何實際應用視覺錘呢？不妨舉例：對于市場這個詞，你怎么視覺化呢？這里的情緒和情感是什么？你會發現沒有辦法對這個詞視覺化。這意味著，你定位時鎖定的詞越抽象，就越難視覺化。詞語的選擇非常重要，要確保它一定能夠視覺化，這是定位戰略非常重要的一部分，也是我為什么寫《視覺錘》的原因。書中包含十種打造視覺錘的方法。
首先，可以基于“形狀”打造視覺錘。比如：Coors啤酒，人們一想到這個啤酒，就會聯想到一個細細的銀色瓶子形象，如同子彈頭從雪山上射下來。這樣一個視覺形象把定位的語言釘子釘入消費者的心智，使Coors成為一個非常有影響力的品牌。
其次，用“顏色”打造有力的視覺錘。例如：你很難錯過一家麥當勞店鋪，即便你很快地駕車而過也不太容易“漏掉”它，這是因為麥當勞在顏色上下了真工夫。它的視覺錘只有一種顏色，只突出一個字母，非常簡單。
即便是國家，也可以把顏色作為它的視覺錘，比如中國，中國國旗主體是紅色的，這個視覺錘在不斷打造中國國家品牌。
再次，就是靠“產品”，產品本身可以成為視覺錘。比如：勞力士表有獨特的表帶，這已經成為勞力士品牌內涵的一部分。現在很多企業也模仿勞力士的表帶，但對勞力士真有影響嗎？沒有影響，因為勞力士是第一個這樣做的，而且這個心智資源早已被勞力士牢牢占據。
有位美國汽車專家針對混合動力車市場有個精彩論述：美國消費者希望的并不是混合動力車，而是一輛“看起來”像是混合動力的車。這樣他的朋友、鄰居就知道他很環保。
這里就體現著視覺錘的重要性。
Geox（健樂士）也是如此，很多企業宣傳自己的鞋是最舒服的，但Geox說我們的鞋子會呼吸，很明顯鞋上有一些孔，這些孔真是一個非常強有力的視覺錘。目前Geox的年銷售額已經超過10億美元。
第四，通過“包裝”打造視覺錘。比如：伏特加看起來是無色無味的，但是把它放在一個特定的瓶子當中，視覺錘的效果就實現了。
第五，通過“行動”打造視覺錘，用行動來說話。比如：純果樂不斷把生產行為展現給消費者，告訴人們：這是真正從橘子里榨出來的果汁。消費者認可了這個視覺錘，所以純果樂成為市場上所有果汁飲料中最好賣的牌子。
第六，可以從最初的發明者、創始人身上尋找。公司是誰建立的？就算他已經不在人世，但人們會記住他的形象，這就是心智資源。比如：肯德基，你走到世界上任何一個地方，不需要翻譯，只要看到哈蘭·山德士上校的形象就知道這是肯德基店，這是肯德基的品牌視覺錘。
第七，通過“象征符號”打造視覺錘。這方面最好的案例是耐克，耐克用一個“勾”做自己的視覺錘。就好像已經完成一項工作后，打上一個勾，這個勾就是一個能帶來強有力感受的視覺錘。
再如紅牛飲料，它本來有機會通過符號打造一個視覺錘，但它的LOGO太復雜了：兩頭牛加一個太陽，而且印在紅牛飲料很小的罐上，無法突出這個符號。好在它通過“小罐”成功塑造了視覺錘。很多學紅牛的企業失敗了，但另一個功能飲料品牌Monster（怪獸）獲得了成功，它做了一個16盎司的超大罐，這是非常強大的視覺錘，成功占領消費者心智。現在Monster在功能飲料市場上的份額僅次于紅牛。
還有鳥巢，就是2008年北京奧運會的視覺錘，世界各地的人一看到它，就會想到北京奧運會。
第八，通過“明星”打造視覺錘。比如：埃森哲請泰格·伍茲做代言，一做七年，這期間埃森哲銷售額增長了72%，而它的主要競爭對手的增長率只有12%。伍茲遇到麻煩了，埃森哲很快不用他了，那怎么辦？于是選用動物代言。但埃森哲選了大象、變色龍、魚、還有北極熊。這真是很大的錯誤，選這么多動物，好像一個動物園，其實它選一個動物，聚焦在這一個動物的特質上面，以一種視覺表現更好。
第九，通過“動物”打造視覺錘。美國有個保險公司Aflac（家庭人壽），一開始并沒有引起人們的注意。但后來Aflac給公司形象上加了個鴨頭，很特別，人們一看就記住了。之前在美國只有12%的人知道Aflac的名字，加上這個鴨頭后，美國94%的人能認出這個公司了，其銷售額增長速度相當可觀。這就是用視覺錘把公司定位釘入消費者的心智。此外，Twitter用鳥做視覺錘也是個很好的例子。
第十，用公司的歷史和傳承作為視覺錘要素。Wells Fargo（富國銀行）是美國最成功的大銀行之一，它的歷史很悠久，于是用馬車作為自己的視覺錘，以提醒客戶它具有悠久的歷史和傳承。
[關鍵詞] 市場定位;決策評估組合模型;決策選擇;決策控制
[中圖分類號] F271[文獻標識碼] A[文章編號] 1006-5024(2006)09-0068-03
[作者簡介] 王釗,東北財經大學MBA,研究方向為戰略管理與營銷管理;(遼寧 大連116021)
王輝,大連中宏工程造價咨詢事物所工程師,研究方向為工程管理與企業管理｡(遼寧 大連 116023)
市場定位是指企業根據目標市場競爭狀況,針對顧客的價值､利益､屬性等方面的不同特征,為本企業的產品和形象塑造強有力的､與眾不同的鮮明個性,并將其形象生動地傳遞給顧客,求得顧客的認同｡市場定位的實質就是使本企業與其他企業嚴格區分開來,從而使其在目標顧客心目中占有一個獨特的位置｡
要選擇好市場定位,企業必須準確收集､分析外部影響因素,根據自身條件合理進行決策,并針對內､外部環境的變化,在決策執行中及時反饋調整､嚴格控制｡本文就是從上述三個方面做了具體的研究,建立了市場定位決策分析框架,對競爭戰略選擇進行了探索,希望幫助企業獲得一種區別于對手的競爭優勢,以期實現長期､穩定的發展｡
一､市場定位決策的分析
定位決策分析,就是在對企業競爭能力與競爭環境態勢的動態綜合分析中,確定企業經營發展戰略的一種有效的決策分析方法｡它作為一種企業競爭和管理的分析工具,其主要目的在于對企業的競爭能力和市場定位進行客觀公正的評價,并據此指導企業制定出相應的戰略決策｡
1.定位相關影響因素｡定位決策分析主要依據兩個變量,即企業能力和競爭環境態勢｡為了衡量這兩個變量,企業必須識別構成每個變量的各種因素,并且根據企業的具體情況將其合并成一個綜合指數｡在評估時,應根據重要性對每個因素賦予不同的權數和因數評分,權數與因素評分相乘,得到每個因素的評估值,再把各因素的評估值相加,就是一個變量的綜合值｡
2.定位決策評估組合模型｡根據企業能力和競爭環境態勢的不同,從獲取競爭優勢的角度出發,建立了市場定位分類模型和戰略決策選擇模型,用縱軸表示企業能力,橫軸表示競爭環境態勢,它們共同構成了定位決策評估組合模型(見圖1)｡綜合分析以上相關因素的影響,市場定位分類模型將“企業―環境”競爭態勢分為四類[見圖1―(1)]｡根據表1和表2的數據,上例電腦公司的企業能力綜合值為3.6,競爭環境態勢綜合值為3.3,雖然都沒有達到最高分5.0,但是在市場定位分類模型中,已經處于有利的競爭位置,屬于優勢類企業｡
(1)優勢類｡這種類型的企業具有較強的競爭能力,所處的市場環境對企業的發展也極為有利｡該類企業一般具有技術､品牌､質量或服務等方面的獨特優勢,并且不易被競爭對手追趕或模仿,能在市場上建立進步和領先的地位形象｡較強的企業能力和非常理想的外部環境會為企業帶來大量的業務收入,市場增長率明顯高于平均水平,生產規模和市場份額不斷擴大,成本費用逐漸降低,這些特點將使企業獲得超越對手的競爭優勢｡但是應該注意到,企業獲得發展的前提是存在外部環境機會,如果外部環境突然發生變化,企業可能因為大規模的投入而陷入困境｡
(2)機會類｡這類企業能力有限,但外界環境卻非常有利于企業發展｡該類企業競爭能力和所處市場地位一般,企業沒有突出的特色和優勢,但憑借外界環境提供的有利條件,企業獲得了非常理想的發展機會和成長空間,如果企業能夠充分利用現有的優勢條件進行生產經營,就能獲得大量收益,提高綜合競爭實力,從而使企業轉變為具有發展潛力的優勢類企業｡通常,機會類企業所處的外部環境競爭對手較少,競爭程度低,發展空間大,在這種情況下,企業應注意及時抓住機會,迅速提高自己的企業能力,否則市場優勢會逐漸弱化,最終企業會被市場淘汰｡
(3)問題類｡該類型企業有一定的競爭能力,但外界環境卻非常不利于企業發展｡這通常是由于企業在產品､技術､服務､質量等方面失去了競爭優勢或者外界環境發生了重大變化,企業自身經營卻沒有及時調整而產生的｡企業向外界提供具有較高價值的產品和服務,但不能獲得高額利潤,企業勉強支持經營,產品和服務缺乏對顧客的吸引力,顧客大量流失,其市場占有率和增長率受到極大影響｡在這種競爭態勢下,企業用來維持經營的費用很高,而利潤收入水平卻很低,企業陷入了進退維谷的困境｡如何突破這種困難局面,將成為企業最為關心的問題｡
(4)劣勢類｡該類型企業能力和外部競爭環境都不理想｡在這種態勢下,企業競爭能力下降,外部發展空間減少,顧客滿意度降低,市場占有率萎縮,市場份額大量流失,流失率能達到40%-80%｡同時,企業為了維持經營,爭取新的顧客,又不得不增加營銷費用,這又降低了企業利潤,削減了企業的競爭實力｡這種企業一般對市場變化重視不夠,他們只是按照自己的想法去生產和銷售,對產品和服務是否滿足市場需求漠不關心,他們在贏得消費者和與對手競爭過程中總是處于劣勢｡這類企業必須著重考慮企業能力下降的原因以及如何扭轉不利局面｡
二､定位決策的選擇
企業運用定位決策評估組合模型進行分析后,應該根據企業所處的具體競爭位置進行定位選擇決策[見圖1-(2)]｡由于競爭環境的變化對不同類型企業的影響程度不同,每個企業所做出的決策選擇也不會相同,企業在進行定位決策時可以有以下四種定位戰略選擇｡
1.提升戰略｡該戰略是指競爭企業應加強和提高企業在消費者心中的地位形象,從而提升企業的市場定位,實現跳躍式發展｡企業應繼續致力于發展和擴大自己在產品､技術､服務､質量等方面的領先優勢,以領先競爭對手的優勢來提高自己的定位｡該戰略的目的是保持和提升企業的定位,增加企業的利潤收入｡奉行這一戰略的公司必須加強自身優勢項目的管理和發展,并且注意防止競爭對手的追趕和模仿｡這種戰略特別適用于優勢類企業,它會為企業帶來快速的利潤增長｡
提升戰略有以下三種選擇,競爭企業可以根據自己的實際情況及行業特點,選擇一種或多種定位方法,但都應力求做到提高企業的市場地位,提升企業的品牌形象｡
(1)產品或服務提升｡這種提升通常是使企業的產品或服務在質量､品質､功能和檔次等方面追趕甚至超過競爭對手｡
(2)品牌､形象的提升｡這種提升是通過采用廣告宣傳､公關活動等不同形式,強化本企業品牌､形象在消費者心中的地位,從而使企業的定位得到提升｡
(3)企業競爭力的提升｡這種選擇通過對不同企業之間競爭能力的比較和研究,找出企業成功的關鍵要素,使本企業的競爭能力得到進一步提升,從而獲得比較好的市場競爭地位｡
2.補缺戰略｡該戰略是指關注那些被大企業所忽略的或者未被占領的細分市場,并將這個市場空白作為本企業的定位,力求在這些細分市場中通過專一化的定位經營來獲得最大的收益｡該戰略的目的是使中小企業避開與領先企業的直接競爭,在市場夾縫中求得生存與發展,中小企業可通過采用這種定位戰略成功地扮演了市場補缺的角色而贏得競爭優勢｡
競爭企業實施補缺戰略有以下三種選擇:
創造市場補缺空間｡競爭企業應積極尋找市場需求空間,努力開發具有獨特性､專一化的新產品,挖掘出更多需要這種產品的市場需求者｡
擴大補缺市場空間｡競爭企業在開發出特定產品并在特定的市場獲得一定的競爭優勢后,還應進一步提高產品組合的深度,增加新的產品項目,迎合更多具有特殊需求消費者的偏好,以提高市場的忠誠度和占有率｡
保護市場補缺空間｡競爭企業在創造和擴大市場規模的同時,必須注意保護自己現有的市場補缺發展空間,必須在產品､服務､成本等方面不斷發展,使自己在這一補缺市場上具有優勢競爭力｡
3.追隨戰略｡該戰略是指在企業的競爭力不夠強大,沒有能力向市場領先者發起挑戰時,企業首先應該做的是,保持住現有的市場地位,并追隨在市場領先者身后,待企業的競爭力增強或市場出現機會時,再實現自己的突破和發展｡
選擇該戰略有以下三個環節需要注意:
(1)企業要緊緊追隨市場“第一集團”,爭做市場的“第二集團”或“第三集團”,不要被領先者甩開｡
(2)企業要努力提高自己的競爭力,努力在目標市場中樹立自己的特色和優勢｡
(3)保護好自己的定位｡選擇該定位戰略的企業容易成為優勢企業的攻擊目標｡優勢企業為了保持高端定位領先優勢,必定要攻擊這些具有威脅的追隨企業｡因此,企業為了不在競爭中被淘汰,就必須降低成本､提高質量和服務水平｡當出現了新的市場需求時,這些企業必須迅速跟進,確定一個避免競爭性報復的定位｡
4.重新定位戰略｡由于外部環境的不斷變化,企業之間的競爭變得十分激烈,企業的市場定位隨時會遇到挑戰,最初的定位優勢隨時可能不覆存在｡當企業原有的定位受到了嚴重的威脅而又難以應付時,企業就需要對現有資源重新進行整合,對市場進行重新評估,在此基礎上重新尋找一個適合自己的定位,從而避開與對手的正面沖突,扭轉不利的競爭局面｡不過,重新定位也可作為一種戰術策略,并不一定是因為企業陷入了困境,相反可能是由于發現新的市場空間引起的｡
重新定位戰略包括以下5種選擇:
(1)關聯定位｡在企業定位與競爭對手定位相同,并因此失去競爭優勢時,應充分利用企業現有的資源和能力,將企業定位轉換到一個與原定位相關聯的市場定位上｡這樣,既可以發揮原有定位所創造的企業能力,又可以使企業的定位具有個性化,從而使企業進入個新的發展空間
(2)避讓/空白定位｡企業可以根據市場需求,尋找一個競爭者少､競爭不激烈的細分市場,并將企業定位于此,通過全力開拓這一市場空間,來獲得競爭優勢｡
(3)攻擊定位｡企業可以將彌補競爭者的不足或缺點作為自己的發展方向,并將此作為自己的定位｡企業應根據市場的變化,尋找對手的薄弱環節,在這方面將其做大做強,打擊對手的軟肋,獲取市場競爭優勢｡
(4)差異化領先定位｡在激烈的市場競爭中,企業應為自己制定具有高度差異化的定位,并且專營這一定位,努力成為這方面的領先者｡這種定位主要有“最高的質量”､“最佳的服務”､“最合理的價格”“最先進的技術”等等,當企業堅持不懈反復強調這種定位,并且有效傳播時,它就會樹立自己的定位形象,取得競爭優勢｡
(5)多重利益定位｡單一定位并不是企業的唯一選擇,企業可以選擇多重利益作為自己的定位｡這樣,就可以和競爭對手實現更大的區別,多重利益定位是把兩個或兩個以上的利益點作為企業的定位,這種多重利益定位能使企業進入更多的細分市場,從而獲得更多的發展空間｡
三､定位決策的控制
企業在進行定位決策時,應注意控制以下3個問題:
1.企業必須注意避免不恰當的定位｡準確的市場定位,有助于提高企業營銷活動的效率和效益,有助于樹立企業的形象,同時也有助于突出自身產品的競爭優勢｡企業必須高度重視定位的科學性,否則脫離實際的定位將會使企業陷入自身也無法控制的局面｡企業在定位時必須避免以下三種主要錯誤:(1)定位過低,不能顯示出企業的特色;(2)定位過高,不符合企業實際情況;(3)定位混淆不清,在顧客中沒有形成統一明確的認識｡
2.定位必須配合有效的傳播｡企業做出定位決策后,必須準確有效地傳播這一定位｡企業必須大力開展廣告宣傳活動,把企業的定位形象準確地傳遞給顧客,求得顧客的認同,以避免因不宣傳或宣傳不當在公眾心目中造成誤解｡顧客對企業的認識不是一成不變的,由于競爭者的干擾或溝通不暢,會導致企業形象模糊､顧客理解產生偏差､消費態度發生轉變等｡所以企業的定位應配合有效的宣傳,及時向顧客傳播新的信息和觀點,糾正與企業定位不一致的行為,鞏固企業形象,維持和強化顧客對企業的看法和認識｡
3.定位必須結合自身的實際情況｡企業定位應根據目標市場競爭狀況,顧客的消費特征與偏好,結合企業的競爭優勢,為本企業塑造強有力的､與眾不同的鮮明個性｡由于企業的競爭環境不同,目標顧客群體不同,結合企業自身情況做出的定位也各不相同｡因此,企業的定位必須從實際情況出發,應注意產品屬性､服務職能､企業特色､競爭優勢等很多自身條件與企業定位的緊密結合｡有些定位即使很有吸引力,但如果企業能力所不及,也不能成為定位的目標｡所以,企業的定位要體現企業及其產品的地位形象,必須是符合實際的､多維度的､多側面的｡
參考文獻:
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[2]菲力普?科特勒.營銷管理[M].北京:中國人民大學出版社,2002.
定位是我們所熟悉的名詞，其實產品或品牌定位具體可分為：單一利益定位，雙重利益定位和多重利益定位。定位即是公司賦予品牌或產品的，也品牌或產品在消費者心目中形成的印象。本文將通過了解狀元水餃獨特的雙重利益定位戰略，透視狀元品牌發展足跡。
一個品牌或產品的成功，都有其偶然性和必然性。正如人民對歷史的評價一樣，借用如下：“他的出現改變了三全，但是如果沒有他，還會有一個類似的品牌，只不過命運把這個品牌的名字取為了“三全狀元””。如果說偶然性主要體現在其品牌名稱上的話，那獨特的營銷方法則是其成功的必然。
上世紀90年代初，中國的速凍行業還處于初級階段，這個時候三全，思念是速凍產品的主要供應企業，整個行業處于不完全競爭狀態。無論是當時的經濟水平還是消費者的意識形態，對速凍產品的消費均未達到非常成熟的水平，所以市場上速凍產品主要以中低端為主。但是隨著1997年灣仔碼頭與美國通用磨坊公司合作，繼而在廣州、上海建立生產基地，在內地推出了定位速凍行業中高端的"灣仔碼頭"品牌，從而打破了市場平靜。數年之后，為適應中國經濟快速發展及競爭需求，三全狀元品牌誕生。 狀元品牌用于遏制灣仔，龍風等中高品牌的進攻，為公司的未來儲存戰略產品，所以狀元自誕生之日起就肩負著為三全謀求中高端市場的重任。特別是隨著人民生活水平的快速提高，中高端市場占整個行業的比重越來越大，未來得中高端市場者得天下，因此狀元數年來始終堅持走中高端發展之路。
公司一個新品牌的誕生不是為了取代，而是為了延續。狀元即是如此，以狀元品牌的主力軍狀元水餃為例，其一直秉承三全品牌為消費者提供最高性價比產品的理念，為消費者提供最具性價比的中高端速凍產品。數年來在公司重點扶持之下，實現了快速的發展。誠然，一個品牌或產品的成功只有公司的扶持是遠遠不夠的，其最主要的成功因素得益于“雙重利益定位”戰略（中高端，性價比）的堅持。
雖然“雙重利益定位”曾像公司多元化發展一樣備受人們的質疑，可事實上狀元水餃卻取得了市場上的成功。需要說明的是，中高端和性價比兩者并不矛盾，中高端的定位主要體現在產品形象及價位上，狀元水餃無論是產品形象還是終端價位顯然符合這一條件，而性價比則是相對主要競品而言，和市場上其他中高端產品相比，狀元水餃的價位并不是高高在上，而是通過消費者研究得出狀元的目標消費者最能接受的價格，從而進行終端價位的制定，所以狀元“雙重利益定位”更是科學研究消費者需求的一種體現。
狀元水餃一直在堅持“雙重利益定位”戰略。也就是狀元的這種不同尋常的定位戰略，才使他有了今天的成就。主要從以下兩個方面得到充分體現：
首先是產品策略。狀元水餃上市初期采取的是跟隨策略，規格定為800g不帶托盒裝，相對市場上主要競品而言就是突出性價比，以達到更好進入市場的目的。隨著狀元水餃800g在全國主要城市的成功，狀元水餃又及時推出了702精裝產品以延伸狀元品牌中高端形象，并在終端定價上和行業中高端品牌在同一水平線。兩種規格產品的成功推出，使狀元水餃最具性價比的中高端產品定位體現的淋漓盡致。
07年10月份推出的狀元制勝利器—狀元東北水餃，標志著狀元品牌從前期的跟隨階段進入到中期的競爭階段，更是雙重利益定位的一種延續。702帶托盒裝及720不帶托盒裝的同時推出，使全國的銷售分公司有了更多的選擇，狀元東北702規格主打中國經濟一線市場，720規格主打經濟二線市場，加上突出的差異化口味，使狀元東北水餃異軍突起。
其次是市場策略。狀元水餃在終端推廣上首開速凍行業先河，采用高端免費品嘗（兩個專職大學生品嘗員，配備高端品嘗工具，僅一個高端促銷臺就價值1500元），使狀元水餃的中高端形象體現無異。同時在高端免費品嘗的同時，結合消費者的需求及競爭對手情況，在終端制定出合適的價位，使狀元相對于市場其他中高端品牌而言，具有較強的性價比。
當然，狀元水餃的成功除了堅持正確的雙重利益定位之外，公司在總部資源和渠道方面等其他方面的成功運做：例如公司總部三全與狀元分品牌運作，銷售系統百城千店精耕細作等渠道規劃，也使狀元水餃的銷售更上了一層樓。
所以，三全在打造狀元品牌方面，從實際出發，從行業消費者的需求及利益出發，為其賦予了正確的定位，而且在其數年發發展歷程中，使終堅持這一定位。“雙重利益定位”戰略的堅持施行使狀元水餃從跟隨走向競爭，從性價比走向創新，還會一直走下去，直到超越。
“定位”被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。營銷大師艾?里斯和杰克?特勞特的“定位”理論認為，定位的關鍵不是產品之戰而是顧客心智之戰。如今，這一理論對于中國市場營銷的影響越來越大。
傳統營銷是以4P為基礎發展而來的。菲利普?科特勒先生曾說：“如果公司生產出適當的產品，制定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，并輔之以適當的促銷活動，那么該公司就會獲得成功。”然而，隨著競爭的日趨激烈，人們發現傳統營銷越來越難以湊效，像波導、TCL、聯想等國產手機品牌在短短數年間從輝煌崛起到集體崩塌，它們驚人相似的結局正是傳統營銷面臨危機的佐證。那么，導致這種危機的原因是什么?顯然，當今市場已經進入戰略營銷時代，而傳統營銷最薄弱的環節恰恰就是戰略。
戰略是什么?戰略大師邁克爾-波特認為，戰略就是定位，即通過提供與競爭者不同的價值來取得獨特的地位。事實上，“定位”這個詞是由美國營銷大師艾?里斯和杰克-特勞特提出后而流行的。兩位大師所創立的定位論，在本質上與傳統營銷大相徑庭，它是一種系統的戰略論。而定位理論的確立，也成為其與傳統營銷之間一道重要的戰略分水嶺。在定位論經典之作《營銷戰》中，里斯和特勞特先生說：“戰略和時機的選擇就是市場營銷的喜馬拉雅山，其他的只是低山矮林而已。”
科特勒先生對定位也是十分推崇的，并把定位作為其4P營銷的一個要素。其更具影響力的組合是STP，即市場細分(segmentation)、目標市場選擇(Targeting)、市場定位(Positioning)。顯然，STP的順序是：先講市場細分，再講目標市場，最后再定位。而定位是指在確定的目標市場尋找與競爭者的差異化，然后以此為戰略來設計戰術4P營銷組合。
科特勒先生認為：“一系列營銷活動都是以STP為基礎的。”然而，在新的競爭環境下，人們越來越意識到，目標市場不應該由市場細分而得來，它實際上是由定位形成的。換句話說，你要面對的市場，不是由內而外的思維，即里斯先生所說的“管理思維”所圈定的某個消費人群，而是由外而內、由消費者的認知，即“營銷思維”所決定的目標消費人群。
市場細分的概念產生于20世紀50年代，當時的市場環境遠沒有今天復雜。雖然幾十年來，每一本營銷教科書都會花很多篇幅來介紹各種細分方法，然而在實踐中，這一經典營銷工具的威力卻日漸式微。原因在于今天的市場已經發生了很大變化，而且隨著市場不確定性的增加，消費者的需求也始終處在動態之中。盡管學者們對消費者行為的研究成果日益豐富，然而市場的變幻莫測使消費者的心理和行為更加難以捉摸，以至許多傳統營銷手段變成了紙上談兵。
同時，如果你的競爭對手能使用跟你一樣的細分工具，結果，競爭對手之間所細分的目標市場及其所定位的目標消費群體自然就出現了驚人的相似，包括各種傳播策略的制定，實際上又會有多大的區別呢?這便是市場細分理論的尷尬。盡管STP理論看上去很完美，在實踐中卻并不盡如人意，即便它能夠創造競爭差異，這種差異也只能是戰術層面的差異而已，對于消費者而言，這些細微而復雜的差異只會給自己的認知帶來混亂。里斯先生認為，分化是商業界的原動力，品類源于分化。分化是成功打造品牌的重要方法，因為品牌的強勢力量只有一種來源，即成為某一品類的代表。而STP常常會讓你錯失一些不易覺察的重要機會，即分化和開創新品類的機會。因此，在筆者與里斯先生最近的一次對話采訪中，他也認為定位理論的邏輯順序是PTS，與科特勒的STP正好相反。
長期以來，中國企業如何制定戰略，如何進行產品定位，如何確定目標市場，如何打造產品品牌?中國從學界到企業界都接受了太多的理論和方法。隨著市場經濟以及經濟全球化在中國市場向縱深發展，這個問題非常突出地擺在企業界的面前。改革開放30多年來，中國企業以超級模仿和活學活用的精神吸取西方營銷知識，使中國市場短期內名牌輩出，好一派熱鬧繁榮景象。然而，幾年之后很多曾經顯赫一時的知名企業或者接二連三出問題，或者早已轟然倒下。其原因何在?定位理論為解碼這一現象提供了一些獨特觀點，也為中國市場營銷帶了新氣象，其認識市場的獨特路徑和洞徹顧客的戰略視角，值得中國企業界悉心研討和踐行。
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）17008502
1七匹狼服飾公司概況
七匹狼服飾公司創立于1990年，是福建的七匹狼實業有限公司。創業者由于受到國際知名品牌如：鱷魚、花花公子等的影響，想用動物名稱作為品牌名稱，而狼是一種極具挑戰、團隊合作和勇往直前精神的動物，創業者們認為這正是創業不可缺少的精神，恰巧“狼”在閩南話中與“人”是諧音，由于當時創業者共有七人，最終將品牌定名為“七匹狼”。25年來，七匹狼一直致力于為廣大消費者提供符合男性身份，充滿男性魅力的現代化高品質服裝，塑造出“男人不只一面”的文化特征。七匹狼將品牌定位目標群體鎖定在自主經營者、公司職員、公務人員等社會主流群體中，年齡大致在20-50歲，其中以25-35歲年齡段的為核心群體，他們的心理訴求正處于追求成功、體現自身男人魅力、百折不撓、勇往直前的狼性文化上。
2七匹狼服飾公司品牌戰略定位經營環境分析
2.1男裝市場宏觀環境概述
（1）經濟環境分析。中國男裝市場由于起步較早，相較于其他服裝市場略為成熟。但競爭也十分激烈，不斷涌出的新品牌沖擊著男裝市場，導致市場競爭日益激烈。企業在投資領域方面也在不斷擴大，但大品牌的市場占有率居高不下，前十名的男裝品牌幾乎占據全國50%的市場。另外，隨著經濟水平的不斷提高，消費者越來越重視自身的外在形象，在服裝產品上的消費比例也越來越大，這預示著男裝市場未來有很大的發展前景。
（2）生產技術分析。我國的男裝行業經過多年的發展，已經具備一定的經營基礎，生產技術方面也已經革新。大多數企業都擁有先進的生產設備，一流的銷售團隊，在產品的市場定位市場選擇方面也有一定的經驗。總體而言，男裝市場初具規模。生產技術也不斷提高，企業生產不斷向現代化、國際化邁進。
（3）人口分析。我國男女比例失調，男性一直居多。據2010年第六次全國人口普查公報，男性人口的比例占全國總人口51.27%，而女性占48.73%，男性比女性大約多3398萬。由此可見，中國的男裝市場依然是一個不容忽視的市場，市場份額基數比較大，有眾多的消費者。
2.2七匹狼服飾公司競爭環境分析
據最新報告，2014我國男裝排名前十名分別為：勁霸男裝、七匹狼、柒牌男裝、海瀾之家、利郎男裝、才子男裝、九牧王男裝、太子龍男裝、虎都男裝、卡賓男裝。比如勁霸男裝是專注茄克類的中國男裝品牌；海瀾之家以自選的全新營銷模式，平價優質的市場定位，款式多、品種全的貨品選擇，占領了一定的男裝市場；利郎男裝將品牌定位在商務休閑男裝，消費群體定位在商務人士、白領人士、公務人士、中產階層上；才子男裝以中國精英族群為群體定位；太子龍品牌定位在時尚商務形象；虎都男裝將品牌定位在主張成功的男人身上等。這些都是七匹狼男裝的競爭者，通過調查發現，除海瀾之家外，大多都將品牌定位在商務休閑，成功人士的身上，并且都致力于茄克的研究和開發。相較而言這些品牌在市場定位上大有相似，同時，這也預示著七匹狼公司面臨著非常艱巨的挑戰。
3七匹狼服飾公司品牌戰略定位中存在的問題
從七匹狼服飾公司的發展歷程中我們可以看到，七匹狼服飾公司自開創以來就對品牌塑造有著很深的見解，并不斷的發展加強品牌文化。但隨著中國服裝市場的不斷開放，越來越多的國際知名企業不斷涌入，我們也應看到自身品牌定位經營中的不足之處。
3.1品牌文化定位上的不足
品牌文化定位是一個整性的問題，不能單獨的注重品牌文化內涵，也不可只站在品牌定位的角度發展品牌。服飾公司大多容易忽視這一點，通常只是去注重這二者中的某一點，而沒有將二者有機的結合起來。服飾公司的品牌文化定位應立足于滿足消費者的多重需要。即既能滿足消費者對于體現自己良好形象的基本物質需求，也要滿足體現消費者氣質、品味等精神需求。七匹狼服飾公司在發展過程中也體現出了這樣的問題，七匹狼多次投入巨資邀請皇馬等國際形象加盟，這種依靠廣告和國際明星曇花一現式的炒作無法長久的同國際知名品牌在文化定位上創造的品牌相競爭。要注意將注重品牌文化內涵和品牌定位二者有機的結合在一起，突破以往的局限，使品牌得到更好的發展。
3.2品牌銷售反饋機制上的不足
將產品售出并不是產品銷售的終結，只是銷售的開始。服飾品牌的銷售大多是通過一線銷售人員的努力而實現的。同時，一線員工的素養和表現就會直接的傳達給消費者，也就因此傳遞了品牌的文化和素養。而一線員工對于信息的反饋也有利于企業時刻把握市場動態，保持市場敏感度。七匹狼服飾公司的銷售服務及市場敏感度在國內同類品牌中表現出色，也是國內服飾行業的佼佼者，但也應認識到，與國際品牌相比，七匹狼公司的銷售反饋機制尚有欠缺，反饋系統不夠健全。
3.3品牌策劃上的不足
對于當今企業發展而言，品牌的形象及內涵更深刻的反映在企業文化上，企業文化也是消費者了解企業的最直觀的方法，品牌的塑造也就格外重要。為此，一個好的品牌策劃是塑造好的品牌文化的基礎。縱觀七匹狼公司的發展，品牌塑造也很有效果，七匹狼服飾有限公司在自身的品牌文化定位和經營上取得了一定的成功，但與國際上知名的服飾品牌的文化定位和經營進行比較還有一定差距，品牌策劃人才、經營經驗、技術競爭力和管理水平上等都還存在著不足，為此，要想做好品牌定位，不斷創新的品牌策劃是非常關鍵的。
4完善七匹狼服飾公司品牌戰略定位的對策
4.1突出品牌個性
七匹狼服飾公司在品牌定位上比較清晰、也能夠保持與時俱進、不斷發展創新，各大男裝品牌也均有適合自己的品牌定位。但整體來看，各大品牌定位均力圖表現男人的自信、成熟、穩重、拼搏進取等方面。如：柒牌男裝、利郎男裝著位于男性的成熟穩重；太子龍男裝定位于自信、成熟；七匹狼、勁霸男裝強調表現男人的奮斗、拼搏、激情與挑戰。雖各有側重點，但區分不明顯，對于消費者而言，沒有足夠明確鮮明的個性特征。因此，七匹狼服飾公司在日后的品牌戰略定位上應不斷突出自己的狼性特征、將拼搏、挑戰的色彩不斷加重，另外不斷發展“男人不止一面”的概念，對男性進行深入挖掘，重點去體現他們堅韌、不易、柔情的多方面，以此使消費者對品牌產生認同。突出自身與其他品牌概念上的不同，讓不同訴求的消費者都對七匹狼服飾產生好感，與品牌產生共鳴，成為忠誠顧客。
4.2品牌定位要符合國際趨勢
七匹狼服飾公司品牌的定位在國內已有很強的知名度，在男裝行業也處于龍頭地位。相比于其他品牌而言，擁有自己的設計團隊已經是一個很顯著的優勢，但想要進入國際市場，就不能一成不變，必須根據國際市場行業形勢和市場競爭力做出新的戰略規劃。結合市場需求，設定符合國際市場的品牌定位，從而生產出符合國際需求的產品。不斷創新，不斷改進。國際化的才是能夠長久發展的，只有設定出適合國際市場并保留品牌原始特征的品牌定位，才能不斷將七匹狼品牌發展壯大。
4.3將品牌定位和企業文化相結合
七匹狼服飾公司在最初進行品牌定位的時候就是將企業狼性文化運用到品牌上，但隨著品牌定位的不斷改變，不斷創新，和企業文化之間的聯系便不夠緊密。對于消費者而言，品牌定位就是對企業文化最直接的體現，品牌定位是否清晰合理，就反映了企業的文化內涵是否深入。消費者對于企業最直接的認識也就是通過對企業形象的感知，優秀的企業形象會使消費者對產品產生好的印象。因此，企業要時刻將企業文化和品牌定位保持同步，二者相互包含，相輔相成。
聚焦聚焦，還是聚焦
戰略定位的意義：中小企業顯然因為人才、資本等各種劣勢無法和大企業進行全面競爭，但是卻可以集中資源辦大事。我非常欣賞目前已經在中小板上市的德爾地板的一個觀點，當年他們在還是行業的后來者時有一個戰略，就是“集中資源辦大事”。準確的定位在某一個細分市場，集中資源在幾個優勢的產品系列、集中資源在全國的部分區域、集中資源選擇一種廣告和品牌的塑造方式，結果取得了非常好的發展。
因此，我認為，中小企業在戰略上必須要有所舍棄，應該重點考慮一個關鍵定位上。
消費人群的定位：針對一個特定的人群進行深刻的研究，從而充分了解消費者，并針對消費人群研發針對性的產品和服務，從而形成產品層面的差異化競爭優勢。在這一點，集中企業最優秀的人才完全可以做到，而大公司往往看到的是更加廣泛的市場，從而忽略對單一人群的深入研究。
品牌細分的定位：鎖定一類消費人群進行品牌塑造。例如上海有很多區域企業專門針對中高端人群提供優質的進口水果和服務，就能在一個細分領域獲得很好的市場的份額。
市場的細分定位：為什么一定要進入全國市場，走進城市農村呢？我看到很多中小企業，可以在特大及一類城市生存的很好，也可以在廣大三四級市場大有作為。例如雙鹿冰箱，可在某些省份的三四級市場非常有競爭力。和那些動輒幾百億銷售的企業相比，在廣大城鎮市場，雙鹿才是強勢品牌，他們也擁有很好的服務和口碑。例如啤酒市場當前已經有華潤和青啤集團，但是并不妨礙山東有個區域品牌綠蘭莎。這就是市場細分的定位之道。鎖定在幾個省、幾個城市、甚至一個省、一個城市都有很好的發展。中小企業忌諱貪大求全的發展模式。
戰略定位的關鍵詞就是聚焦和鎖定，聚焦資源、聚焦市場、聚焦人群，這樣就能夠精準。
持續創新才能生存發展
中小企業發展的第二個核心是持續創新。為什么要談持續創新，因為創新對于中小企業就是核心競爭力。
中小企業最大的特征是靈活多變，這個特點特別符合市場的變化特征。尤其在當前的時代，社會經濟、文化、技術革新進步等等都在變化，在這樣的環境下，跟上變化甚至引領變化完全能讓中小企業插上騰飛的翅膀。
很多中小企業一想到創新，先想到了產品的創新，誠然，產品創新是核心的，但在我看來其實創新是全方位的，最主要的創新包括品牌文化的創新、產品的創新、服務的創新和營銷的創新。
品牌的創新：品牌的文化和故事，小企業可以精雕細作，打造進入顧客的內心深處，與消費者交流。在云南的麗江、香格里拉有很多小客棧，非常有特色，在競爭林立的大酒店中能脫穎而出。在美國尤其在歐洲，有很多這樣的小企業，100多年了，他們保持著他們品牌的風格和特色，生存的非常好。
產品的創新：不拘泥于所謂成型的市場和暢銷的產品，不斷研究消費者的需求而進行產品變化，在這一點上，那些所謂的大企業的競爭者的速度永遠跟不上你。例如在地板領域有一個品牌叫書香門第，定位在高端，濃濃的中式風情，有特色的地板花色，因此這個品牌在上海的實木類地板中始終處于領導者的位置。難道一定要走向全國，做到多大規模嗎？在他的產品領域，他做的非常優秀，就已經獲得了生存之道。
服務的創新：我在湖北的一個地級市出差，一家四星級標準的酒店，每一天，你都能收到他們溫馨的水果和服務人員親筆所寫的溫暖留言，提醒你天氣變化，注意身體等等。這個酒店經常要提前很長時間才能訂到，價格不高但是服務非常貼心。相對而言，類似香格里拉或者萬豪的五星級酒店就很難做到這種定制化的服務了。即使在傳統的零售業或者消費品領域，很多小商戶的創新也非常值得稱道。有機食品的企業邀你參加農莊的自助游，搞夏令營，一家做紅酒的企業邀您參加小型的品鑒會，喝下午茶，自己親手做蛋糕。這種服務的創新都是很多大企業難以做到的。
營銷創新：中小企業能做的花樣，即使大企業想到也難以做到。當前的網購時代，電子商戶幾乎可以為消費者提供定制化的服務。新興服務業的誕生使中小企業有很大的生存空間。很多中小企業的圈子營銷、會員營銷發展的非常好。也有很多中小企業利用新平臺，包括網絡營銷、微博營銷等也非常好，世界需要更多的精彩，營銷更需要創新。在這些方面，大企業笨重的決策機制就顯得捉襟見肘了。
在我看來，中小企業從來都沒有失去競爭的優勢，所謂的寡頭和壟斷只存在于資源的爭奪，而不會出現在那些需要和消費者溝通、需要深切了解客戶需求的很多行業中。
2012年，中國又出現了經濟的困難，很多中小企業融資困難甚至舉步維艱。在這里，我想針對這一危機談幾點我的看法。
第一：中小企業要清晰的認知自身資源，并進行清晰的定位，從而制定一條穩健而可持續發展的路線。
關鍵詞：成本管理；戰略成本管理；目標定位
中圖分類號：F275.3
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X(2007)04-0108-02
一、戰略成本管理思想的由來
成本管理是企業管理的一個重要內容，對其內涵不同的學者和研究機構有不同的解釋。美國學者查爾斯?T.享格瑞認為，成本管理是“經理人員為滿足顧客要求同時又持續地降低和控制成本的行為”。日本的成本計算準則將成本管理定義為：“成本管理是指制定和公布成本標準，計算和記錄成本的實際發生額，將其與標準進行比較，分析其差異的原因，并將與此有關的資料向經營管理者報告，以便采取措施，降低成本。”我國《成本管理大辭典》認為：“成本管理是對企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行頂測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的利學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的途徑，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。”
戰略管理(Strategic management)一詞最初由美國學者安索夫(Ansoff)在其1976年所著《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。
戰略成本管理(Strategic Cost Management SCM)的思想起源于20世紀50年代，而一套相對完善的理論則形成于80年代。英國學者西蒙(Simmonds，1981)教授首先提出了戰略成本管理的思想，并進行了理論上的探討與研究。他認為，戰略成本管理側重于本企業與競爭對手的對比，因此，收集和掌握競爭對手在市場份額、定價、成本、產量等有關方面的信息，加強成本管理與企業戰略的結合具有非常重要的意義。之后，美國學者發展了這一觀點。1993年，J.K.Shank等結合波特的戰略理論出版了《戰略成本管理》一書，使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理自1993年被提出以來，備受各方關注，并已成為新的成本管理方法與模式。美國會計學界兩位著名的教授庫拍(Cooper)和斯拉莫得(Slagmalder)對戰略成本管理曾作如下明確的界定：戰略成本管理指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位之目的。戰略成本管理通過利用戰略性成本信息進行戰略選擇，在不同戰略選擇下組織成本管理，將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業等整個價值鏈中的成本動因進行分析，為戰略管理提供信息服務。
可見，戰略成本管理是戰略管理與企業成本管理的結合，旨在提高企業競爭優勢的同時進行的成本管理，它是指管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的，戰略成本管理的精髓在于成本領先和競爭優勢的“雙贏”。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程，它主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法，進一步找出降低成本的途徑，最終實現以相等的成本提供較高的顧客價值或以較低的成本提供相同的顧客價值這一長遠目標，逐漸培養企業核心競爭力。
二、傳統成本管理的局限性
隨著企業經營環境的變化以及戰略管理觀念的出現和滲透，傳統的成本管理受到了巨大的沖擊。其局限性主要表現在：(1)傳統成本管理目標短期化。企業要想可持續發展，必須增強長遠發展能力，把重點放在制定與貫徹競爭戰略上。有時先期成本投入的增加可能會增加更多的收入，從而提高企業的效益。而傳統成本管理只注重短期效益，片面追求成本節約，甚至為降低成本而降低成本，這會削弱企業的長遠發展能力，損害企業的持久競爭優勢。這是一種短視型的成本管理。(2)傳統成本管理對象單一化。傳統成本管理對象往往只注重企業內部的生產過程，而不注重供應與銷售服務環節，對產品的研發設計和企業管理過程考慮得也較少，更談不上對企業外部的價值鏈的關注。這種單一化的生產過程管理不能適應開放和競爭形勢日益激烈的市場環境。這是一種封閉型的成本管理。(3)傳統成本管理動因有形化。在傳統成本管理模式中，材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。這種觀點過度簡化了成本發生的原因，無法真正掌握成本發生的因素，計算出的產品成本也不十分精確，不利于決策和控制、降低成本。對企業而言，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要因素，不能反映成本變動的真正原因。這是一種形而上學式的成本管理。(4)傳統成本管理戰略孤立化。對處在激烈競爭環境中的企業來講，要保持持久的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析市場競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業了解競爭對手的成本情況，甚至還要關注合作伙伴的成本。而傳統成本管理僅考慮企業內部甚至是內部某一環節的成本。這是一種只見樹木不見森林式的成本管理。
三、戰略成本管理目標的定位
為了克服傳統成本管理的諸多缺陷，應建立一個多層次的戰略成本管理目標。根據考察的角度和背景不同，對戰略成本管理目標主要從以下幾方面加以定位：
1.降低成本。既要考慮有形成本動因，也要考慮無形成本動因。降低成本一般通過兩種途徑實現：一是在既定的經濟規模技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本，這種途徑考慮的是有形成本動因；二是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是指企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的職能分工、企業的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無形成本動因。例如，在企業中一般存在著四種創新：技術創新、制度創新、管理創新和觀念創新。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進一步的成本降低只有改變成本發生的基礎條件，如通過采用新的技術設備、新的工藝過程、新的產品設計、新的材料等。為了適應瞬息變換的環境，甚至需要引進新的組織形式，新的組織結構、管理風格和手段、管理模式、經營思路、思維方式等多方面的內容。為樹立創新目標，戰略制定者一方面必須預計達到市場目標所需的各項創新以及為此所需付的成本，另一方面，必須對技術進步在企業的各個領域中引起的現時成本與未來收益作出評價。但在特定的條件下，當成本降低到這些條件許可的極限時，進一步降低成本的努力可能收效甚微。例如，產品成本中的材料成本，在既定的技術條件和材料條件下，生產單位產品材料消耗量有一個最低標準，當實際消耗接近這一標準時，進一步的努力也難以使材料成本進一步降低。
2.增加企業的利潤。眾所周知，通過降低成本可以增加企業的利潤。但在某些情況下，通過增加成本以獲取其他競爭利益進而促成企業利潤的增長則是戰略成本管理的重要思想。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本進行管理，使企業能夠最大限度地獲得利潤。
3.取得競爭優勢。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向長期利益最大化，并最終確定和保持企業在市場中的競爭地位。為了企業的市場競爭地位和長遠發展，有時成本的提高可能成為有利的動因。但企業在提高成本時也應權衡成本提高的風險，將來獲利的概率，環境變動的影響，等等，即要考慮成本效益問題。另外，企業所擁有的一切資源要轉化為資本，實現資本增值，始終是以人本身作為載體，才能夠得以實現。因而，應加大人力資本的投入以使企業持續收益率遞增，進而提升企業的競爭優勢。
4.實現社會目標。現代企業越來越多地認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業注意良好的社會形象，既為自己的產品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業的社會目標反映企業對社會的貢獻程度，如環境保護、節約能源、參與社會活動、支持社會福利事業和地區建設活動等。這些社會目標主要包括三個方面：一是公共關系目標。這一目標的著眼點在于企業形象、企業文化的建設和公益事業，通常以公眾滿意度和社會知名度為目標。二是社會責任目標。它常常是指企業在處理和解決社會問題時應該或可能做什么，如在對待環境保護、社區問題、售后服務時所扮演的角色和所發揮的作用。三是政府關系目標。企業作為納稅人支持著政府機構的運作，同時，政府對企業的制約和指導作用也是顯而易見的。
以上所述戰略成本管理的各項目標層次是逐級提高的，目標層次越高，所考慮的時間段就越長，所獲收益的風險性越大，高級層次成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎。提高成本的利用效益(包括經濟效益和社會效益)，使長期成本效益最大化是中高級層次成本管理考慮問題的基本出發點和歸宿。
參考文獻：
[1] 張平華.中國企業管理創新[M].北京：中國發展出版社，2004.
[論文摘要]本文分析了小型壓縮機企業的現狀，結合企業內部的優勢和劣勢，探索和企業經濟環境相協調的競爭模式。
1 研究背景
中國已經成為全球最大的家用空調消費市場，作為完整的制冷空調系統中不可或缺的產品——空調壓縮機，其市場在這幾十年里也得到了蓬勃的發展和長足的進步。在這樣的環境下，企業能否生存和發展，能否取得競爭優勢，探索與經濟環境相協調的競爭模式勢在必行。
2 現狀分析
2.1 行業現狀
(1)空調壓縮機的利潤窘況在持續。雖然經過了2005年和2006年的艱難運作后壓縮機行業走出了低迷行情，但利潤并沒有同步增長，從2004年到2007年，整個行業的凈利潤逐年下降，2004年是21.5%，2005年是18.1%，2007年下降到了9%。
(2)壓縮機產能過剩。目前壓縮機行業產能過剩，到2007年壓縮機的產能達到了8600萬臺，但市場需求量只有6900萬臺。2008年壓縮機行業計劃產量在8000萬臺左右，而全行業的產能已經達到1億臺。
(3)空調行業自供格局穩定，專業廠商受擠壓。目前，空調企業自配套壓縮機越來越明顯，空調企業也在緊鑼密鼓地開始延伸到壓縮機產品上來。
(4)上游原材料漲價。原材料的價格問題自2005年年底以來就一直是制造業比較關注的敏感問題。整個2007年，原材料價格都處于高位震蕩的格局。鋼的價格普遍上漲，銅價仍處于較高水平，同時高油價現象全球存在，另外，煤炭價格持續上漲，電力平均價格小幅上揚。
2.2 小型壓縮機企業現狀
通過對以上行業背景的分析，我們分析看出，經濟環境、行業背景、行業競爭均對在壓縮機市場占有極少份額的小型壓縮機企業有著巨大的影響，在現有的環境下小型壓縮機企業普遍存在很多困境，主要表現在:
(1)規模小，產量少。小型壓縮機企業普遍是壓縮機行業當中的二線品牌，相對一線品牌基本不具有影響力。
(2)利潤低下，議價能力減弱。在空調行業普遍利潤逐年降低的境況下，在行業中所占比例為0.5%~3%的小型壓縮機企業要取得一定的市場份額，只能采取低價策略，企業的實際利潤低于市場平均利潤，生存環境越發窘迫。
(3)技術落后，研發能力不高。小型壓縮機企業的生產技術普遍處在劣勢的地位。而企業的研發能力也不高，通常只是對已有的生產技術進行細枝末節的改進和完善，再研發新技術的能力較差。
3 戰略定位分析
3.1 小型壓縮機企業內部優勢和劣勢
識別企業的優勢和劣勢應該從企業的內部環境來分析。
3.1.1 優勢
(1)產品主要定位在二線和三線市場，面對的市場對壓縮機的技術相對一線空調企業的要求而言比較低，小型壓縮機企業已有的技術和設備足以滿足客戶的需要。
(2)人工成本與廠房租賃費用較低。小型壓縮機企業一般位于經濟二線城市，經濟規模和消費水平比上海、廣州等一線城市有較大的差距，工人平均工資水平低，土地相對便宜。
(3)與主要客戶具有穩定的合作關系。小型壓縮機企業普遍與其主要的客戶具有穩定的合作關系。這樣就可以在空調需求不出現大幅下滑或者空調市場格局發生大的變化，空調行業重新洗牌的情況下，小型壓縮機企業都能有穩定的銷量，并在此基礎上可以發展新的客戶。
3.1.2 劣勢
(1)技術相對落后。小型壓縮機企業的技術先天存在噪聲大，穩定性相對較差的特點。和其競爭對手比起來，其在技術上處于劣勢。
(2)銷售能力不強。由于其技術和規模上的限制，導致小型壓縮機企業在一線市場上的銷售能力很差。
(3)原材料成本占有比例高，總成本壓力大。原材料的占有比例一般達到總成本的近70%，為總成本的控制造成巨大的壓力。
(4)設備相對落后。小型壓縮機企業的設備相比于其他的競爭對手，設備精度不高，功能較低，比較落后。
(5)公司規模有限，難以形成規模經濟。
3.1.3 成本領先戰略分析
通過前面分析對小壓縮機企業采用成本領先戰略，有以下的優勢:
(1)現存的小型壓縮機企業在過去幾年的生產中，注重質量成本控制，以對材料費、人工費的控制為重點，形成了一套相對完整的質量成本控制體系。
(2)人工成本和場地租賃費普遍相對較低。小型壓縮機企業基本上都位于經濟二線城市，經濟規模和消費水平比上海、廣州等一線城市有較大的差距。工人平均工資水平低，土地相對便宜是小型壓縮機企業相對其他位于發達城市之間的壓縮機企業的競爭優勢;在同其他競爭對手的角逐中，具有開展價格競爭的良好條件，土地成本的低廉，勞動力的低廉使小型企業在這方面的成本占有優勢，借以提高市場占有率。生產過程中的勞動力成本節約，是產生競爭性生產率的常規方法。
(3)對于小規模的需求范圍內改良的品種，船小好掉頭，固定成本比較低。
參考文獻
論文關鍵詞：市場定位 營銷 策略
在人類已跨入2l世紀的今天由于信息科學技術高速發展消費方式發生巨大的變化現代市場行情變得更為錯綜復雜市場競爭異常激烈。企業的經營者們逐漸意識必須建立一個以市場營銷為龍頭的經營機制市場營銷的成功與否是檢驗企業一切工作的最終標準而企業在營銷上首先遇到的就是“市場定位”問題。
一、市場定位的內涵
市場定位簡單地說就是首先定在哪些“市場”、“場合”和選擇哪些消費群體銷售本企業的產品是在南方市場還在北方市場?是在城市市場還是在農村市場?是在大城市市場還是在中小城市市場?具體說來市場定位的內容包括：
第一，目標市場定位。企業必須根據自身優勢鎖定確定目標市場。這其中最大的忌諱是企業什么市場都想做分散了企業資源最后導致企業在各個目標市場都未能有所建樹。
第二，企業定位即樹立企業品牌。企業銷售出去的產品往往與其品牌緊緊相聯系顧客認可你的產品．實際上是從認可產品的品牌開始的。品牌定位必須以產品定位為墓礎通過產品定位來實現但一旦品牌定位成功品牌作為一種無形資產就會與產品脫離而單獨顯示其價值。一個良好的公司形象和較高社會地位不僅應得到消費者認可而且還應得到與公司有關的所有人員和機構認可包括供應商、批發商、零售商、政府、新聞機構等等公司活動的所有的環節——產品、生產、推銷、廣告、價格等等也都會對公司定位產生影響。
第三，產品定位。產品定位是將某個具體產品定位在消費者心中如消費者產生類似的需求就會聯想起這種品牌的產品。產品定位是所有定位的墓礎因為公司最終銷售出去的是產品消費者對公司的認可也是通過產品作為媒介沒有產品在消費者頭腦中的鮮明形象就不用再談品牌及公司在消費者頭腦中的鮮明形象。例如當人們談到大型計算機時，毫無疑問想到的是IBM公司：談到飛機，立即想到波音公司等等。
二、市場定位的必要性
在今天同類產品太多了，消費者如何選擇?消費者購買的理由是什么?靠企業的有效定位來解決。因此市場定位具有重大意義，它在營銷中的必要性主要體現：
第一、強化針對性。如今人們的購買和消費越來越注重個性，對產品的需求存在很大差異性。因此，企業要確定具體的服務對象。對服務對象定位的前提是對市場進行細分，通過合理，嚴密的市場細分，企業可以對各細分市場中的消費需求和市場競爭狀況加以對比，這樣既可以根據對比結果了解和掌握各細分市場中服務對象的需求滿意度，同時可以看出自身所具有的優勢和劣勢，這有利于企業采取正確的營銷措施。
第二，增強競爭力。任何企業都有自己的長處和短處、優勢和劣勢，準確的市場定位有助于企業揚長避短、發揮優勢，從而在競爭中取勝。如果沒有明確的定位，識別優勢與劣勢，在市場上盲目出擊，極有可能導致營銷失敗。確定企業相對與競爭者的市場位置企業要準確分析產品與競爭對手產品在成本及品質上的優勢，以優勢對劣勢打擊競品占領市場。
第三，開發新市場。越來越多的企業家感到一種產品在市場上幾十年不變仍然能夠保持壟斷或寡頭壟斷地位的日子已經一去不復返了。現在產品的市場壽命越來越短產品兩年一升級四年一換代的現象實屬屢見不鮮。真正的市場細分不是以瓜分為最終目的，而是以發現“處女市場”為最終目的。企業通過市場細分，可以掌握消費者的不同需求情況，從而發現未被滿足或未被充分滿足的需求市場。
第四，占領事業領域。由于人的欲望是無止境的，需求是多樣的，因此，任何企業包括規模最大的企業也不可能滿足購買者的全部需要，而只能滿足其一部分需要。為此，企業必須確定滿足人們的何種需要。也就是說，要確定企業的事業領域。例如人們一提起“一次成像”攝影技術時，便立即想到拍立得公司；當人們談起復印機時，就會想到施樂公司。 轉貼于
三、市場營銷定位策略
市場定位是要在預期消費者的頭腦中發現仍存在的市場盲點即找出市場中仍存在的空隙。定位不僅僅是你對產品要做的事而是你對預期消費者要做的事。換句話說你要在預期消費者的頭腦里給產品定位。定位最終的結果就是在消費者心目中占據無法取代的位置讓品牌形象深植于消費者腦海一旦有相關需求消費者就會開啟記憶之門、聯想之門白然而然想到它。
第一，首位策略。在每-if業、每一目標市場都有一些公認處于首位的企業它們占據了首席的特殊位置。由于這種無可替代的第一反應的效果，致使許多企業挖空心思地想占據首位。需要注意的是這個首位和第一可以是差別性的，不一定非是規模上的最大不可，重要的是在某些有價值的屬性上取得第一的定位在某些選定的目標市場上爭得第一。例如，在世界飲料市場上作為后起的“百事可樂”進入市場時就采用守衛戰略“你是可樂我也是可樂”，與可口可樂展開面對面的較量最終使自己爭得一席之地。七喜汽水不是飲料生產廠家的第一但它是非可樂型飲料的第一。采用這種方法品牌可深深地印在人們心中，而不管其他品牌的廣告如何像連珠炮一樣向消費者狂轟濫炸。
第二，補缺策略。就是尋找“市場空隙”乘虛而入，這是一種避開強有力的競爭對手進行市場定位的模式。企業不與對手直接對抗，將自己置定于某個市場“空隙”，開拓新的市場領域。這種定位的優點是：能夠迅速地在市場上站穩腳跟，并在消費者心中盡快樹立起一定形象。例如美國的Aims牌牙膏專門對準兒童市場這個空隙，因而能在Crest(克蕾絲，“寶潔”公司出品)和co1gate(高露潔)兩大品牌統霸的世界牙膏市場上占有l0％的市場份額。
第三，特色策略。采用這種定位策略的企業一般是中小企業或實力比較薄弱的企業，它們突出自己與眾不同的特色取得成功的有：“王守義的十三香”、“王致和的腐乳”、“老于媽醬”等企業品牌。比較典型的是伊萊克斯的銷售理念。伊萊克斯在廣告中只反復傳達一個概念：靜音并將保修時間定為l0年。這就意味著其整機壽命很可能長達l5年。結果伊萊克斯進入我國市場僅一年多市場占有率已躋身前l0位。
（一）適應企業管理
在經營管理中，很多高管困惑于企業文化和企業管理的關系處理，糾結管理服務于文化還是文化服務于管理。為解決這一問題，就需要了解企業文化構建的原因，企業文化構建的主要目的是通過文化推動企業管理、提高企業的管理質量，所以文化要以企業管理為依據，讓企業文化能夠更好地服務于企業管理。根據企業發展順序可以知曉企業管理先于企業文化存在，企業文化主要是解決管理中出現的問題，并為更好地推行企業管理而服務，所以企業文化的正能量建立能調動員工的工作積極性，激發員工對企業的認同感，推動企業穩步發展。企業管理主要包含三方面的內容：財務、生產、營銷，在此包含領導、策劃以及控制等基礎性的管理職能。現代化的企業競爭中技術、資金和資源競爭只是競爭中的一小方面，關鍵在于企業的軟實力競爭，企業軟實力的重要組成部分是企業文化。所以企業文化需要服務于企業管理，并成為企業的核心價值觀。
（二）服務企業文化
企業文化決定企業的管理特色，并推動企業管理效率的提升。當一個成熟的企業形成了自己獨特的管理文化后，企業內的員工會潛移默化地受到該文化的影響。所以說，企業文化能滲透到企業的每一個角落是企業發展的精神食糧。企業文化作為企業發展的靈魂，規章制度就成了企業發展的骨架，兩者間的相互適應和配合讓制度成為文化的載體，文化成為制度的表現，兩者之間的相互推動為企業的發展提供了精神和制度支撐。
企業作為經營管理者其最終目的是實現利益的最大化，即獲得好的業績創收，良好業績的取得必然不能離開高效、正確的企業管理，企業管理的優劣主要由企業文化決定，管理人員的價值觀和管理理念是文化的最好體現方式，因而企業文化決定著企業未來的發展方向。
二、企業文化具有的戰略核心地位
（一）企業發展的導航
企業經營過程中，企業文化和管理最終誰先形成是經營者經常考慮的問題。大多數的企業管理者認為企業形成初期管理制度也隨之產生，企業的文化是在漫長的管理過程中逐步形成，所以管理在先文化在后。但是企業研究者的觀點和企業管理者的看法恰好相反，他們認為文化是管理者自然的價值和行為的體現，比如企業中經常提到企業和其管理者的性格有很多相似之處，如果這個企業的管理者雷厲風行那么整個企業都出現這種氛圍；如果企業的管理者儒雅大氣，那么整個企業也體現出沉穩之氣。由此可見，文化的源頭是管理者的思想和行為模式，管理者的思想和行為模式在企業的建立過程中逐步深化，融入企業的每一個角落，成為企業發展的血液，所以這種精神也成為企業的精神。
（二）企業管理者的特色和效率確定
企業文化誕生初期就承載著管理者的思想行為標準，管理者沒有從主觀意識上把思想和行為聯系在一起。企業文化應該和企業在同一時間成立，管理者通過自身的思想方式制定管理的運行方針和計劃并決策企業員工的運用，代表企業的經營行為，企業未來的發展方向和發展計劃都需要管理者首肯。企業文化能夠確定企業的管理特色和管理效率，因為管理者在員工選擇上就開始選擇了和企業文化思想能夠匹配的員工，因而企業的整體經營管理模式必然和企業的文化相統一，并對企業的制度、戰略方針以及員工的意志行為有所要求，所以企業文化推動企業的特色管理。
（三）品牌文化形象的承載
品牌是一個企業的信譽、榮譽的代表，所以一個企業的品牌更代表企業的文化，并且在市場競爭中品牌的定位能夠提升企業的競爭力。良好的企業口碑可以為企業維護更多的客戶、為企業挖掘更多的潛在客戶、拉動企業經營業務的發展、為企業帶來可觀的收益。例如，以海爾集團為例，早期海爾集團的動畫片宣傳模式中海爾兄弟的勇敢和智慧為海爾集團樹立，良好的企業文化形象，所以海內外對海爾這一品牌都有正面積極的認識，當年觀看動畫片的兒童在長大以后都會成為銷售市場上潛在的客戶群體。
企業的品牌形象主要由兩部分構成：經濟實力和企業文化。強大的經濟實力為企業提供投放廣告的資金，打開企業的知名度和市場影響力，提高品牌的影響力；但是品牌具有動態發展特征，在消費者心中的形象是可以發生變化，所以企業的文化在此將會成為企業品牌的載體，當營造知名品牌形象以后，企業品牌的形象會在市場上產生巨大的品牌效應并增強企業員工的凝聚力，激發員工的工作熱情，為企業的健康發展保駕護航。企業的文化連接著企業的經濟實力，兩者之間相輔相成，企業經濟實力的逐步增強必然帶來企業文化的建設，企業文化的建設發展將進一步推動企業內部管理更具條理化，建設更具人性化的員工文化，增強企業的工作效率，提升企業的整體實力，讓企業的經濟實力更上一層樓。品牌作為時間文化的長期積累與企業的經營管理價值同等，是企業發展的關鍵性因素。如果把企業比喻成前行的智者，那么經營管理和企業品牌是前行中的左腿和右腿，兩者交替前行、共同前行，所以營造良好的企業文化要和科學的經營管理相融合。
（四）生存發展的精神支柱
企業文化建設為企業的發展提供著生生不息的精神力量，文化的建設已經成為企業建設的重要支撐。在經濟擴容的時候企業面臨并購和重組，以海爾集團為例，在企業收購的時候并沒有馬上派遣管理人員接受收購公司，而是先派文化建設人員和該企業員工進行溝通，了解員工當前的心理動態，傳達海爾的政策和精神，讓收購公司人員感覺此刻自己就是海爾的員工，那么在接下來的工作中才能以海爾人的精神投入到工作中，確保工作的高效性。所以，現代企業管理中必須運用企業文化實現企業的整體發展，要做好員工的思想承載工作將企業文化融入企業的每一個角落中，成為企業發展的精神支柱。
三、企業文化在企業管理中的作用
（一）為管理創新提供凝聚力
企業文化是企業生命力的源泉，正能量的企業文化能夠提升企業員工的凝聚力。首先，企業的文化應該具有強大的凝聚力和融合力來增強員工對企業經營管理理念的認同，當員工認同企業管理理念后才能服從企業管理，并確立自己人生的奮斗目標，并在各種利益沖突同時出現的情況下優先考慮企業的利益發展；其次，當員工認同企業發展理念后，會把自己的奮斗目標與企業的發展目標相結合，員工對企業的信任度將加大進而形成強大的企業凝聚力。
（二）為管理創新提供動力
企業在當前激烈的市場競爭中想要立于不敗之地就要具備創新能力，因為創新是企業發展的不竭動力。企業文化管理需要做到以人為本，由于企業的管理方法需要依靠創新體制的實行來逐步展開，所以只有當人力資源現狀得到改善、企業文化融入人的思想中從而獲得重新發展后，企業中的各項經營活動才會發生變化，這樣才能進一步的推動企業的長足發展。
