時間：2022-03-16 22:14:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇承包商管理制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：油公司建設(shè)；采油業(yè)務(wù)外包管理
1 背景
中石化“五大會戰(zhàn)” 的全面啟動，開發(fā)規(guī)模迅速擴大，井站場數(shù)量急劇增多，原油產(chǎn)量由5.2萬噸上升到18.85萬噸。要實現(xiàn)穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)的基本目標(biāo)，人力資源缺口甚大。2011年以前，該廠在崗職工中大中專畢業(yè)生不足40人，中級以上職稱的只有12人，專業(yè)技術(shù)人才嚴(yán)重匱乏，從數(shù)量到質(zhì)量，都不能滿足采油廠發(fā)展的需要。同時，由于采油廠成立時間短，底子薄、基礎(chǔ)差，各項管理制度還不夠健全，工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程也不盡規(guī)范。采油廠快速發(fā)展和人力資源缺口、人才匱乏已經(jīng)成為當(dāng)前主要矛盾。
2 主要做法
要解快速發(fā)展與資源不足這一突出矛盾，該廠按照新型“油公司”的基本理論和方法，運用市場機制和手段，將采油管理區(qū)的采油、注水、油氣集輸?shù)壬a(chǎn)管理業(yè)務(wù)整體外包給具有相應(yīng)資質(zhì)和管理經(jīng)驗的專業(yè)公司負(fù)責(zé)管理，并逐漸形成了一套以“五化”為手段的采油業(yè)務(wù)外包由公司管理模式。
2.1 通過市場化運作，保證引進(jìn)資源的質(zhì)量
面對油田產(chǎn)能建設(shè)的快速推進(jìn)，該廠提出了“引進(jìn)外部資源，開展業(yè)務(wù)外包”的初步思路。組織專業(yè)人員到兄弟單位學(xué)習(xí)借鑒成熟外包經(jīng)驗。對具有合法資質(zhì)的承包商企業(yè)發(fā)出誠懇邀請，對應(yīng)邀企業(yè)認(rèn)真組織資質(zhì)審查、社會調(diào)查、現(xiàn)場考察和實力考評等，嚴(yán)把“入口關(guān)”，篩選實力雄厚、外包經(jīng)驗豐富、服務(wù)質(zhì)量好、人員素質(zhì)高的企業(yè)，作為入圍候選承包商。通過市場化運作和組織招投標(biāo)，擇優(yōu)確定承包商。
2.2 通過專業(yè)化管理，促使水平的提高
通過專業(yè)化管理，借用外部成熟的操作和管理資源，將采油業(yè)務(wù)主體承包給中石化采油專業(yè)化服務(wù)公司，發(fā)揮外部資源的優(yōu)勢，為自身的生產(chǎn)發(fā)展提供支撐和保障。為確保承包方技術(shù)服務(wù)質(zhì)量，我們對承包商隊伍結(jié)構(gòu)提出基本要求：高級工比例占到30%、中級工比例占到80%以上，明確人員素質(zhì)和崗位配置要求。秉承外包業(yè)務(wù)“管事不管人”的基本原則，以采油廠相關(guān)制度要求為管理基礎(chǔ)，要求并鼓勵承包商建立先進(jìn)適用的人、財、物管理制度和體系，在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、安全和人事管理方面給予承包商盡可能大的管理空間和自主決策權(quán)，使承包商的積極性和能動性得到充分的發(fā)揮。
2.3 通過合同化約束，明確承包內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)，有效規(guī)避和降低風(fēng)險
合同是規(guī)范雙方行為的重要依據(jù)。通過對承包范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量、考核細(xì)則、費用結(jié)算、責(zé)任界定等內(nèi)容進(jìn)行全面細(xì)致的商議，使雙方更加明確合作的共同目標(biāo)和各自的權(quán)利義務(wù)。針對采油業(yè)務(wù)，把承包區(qū)內(nèi)的油水井（站）及附屬設(shè)施日常的注采管理以及油水處理、資料錄取、管網(wǎng)巡查、設(shè)備保養(yǎng)等工作，作為基本的承包內(nèi)容，乙方不僅提供勞務(wù)，還要負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)組織及管理，甲方對乙方的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查。把遵守管理制度、執(zhí)行相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)作為承包業(yè)務(wù)的起碼承諾，保證了管理的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和規(guī)范化。
在業(yè)務(wù)外包合同中明確承包商月度考核指標(biāo)和細(xì)則，將產(chǎn)量、成本、經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)下達(dá)給承包商，并將工作計劃完成率、工作質(zhì)量等管理指標(biāo)納入考核內(nèi)容。實現(xiàn)了工作量和工作質(zhì)量全方位的兼顧和統(tǒng)一，保證了結(jié)算的合理性。
2.4 通過過程化管控，對承包商實施有效管理
制定業(yè)務(wù)外包管理制度，建立采油廠―作業(yè)區(qū)兩級管理模式，實現(xiàn)全方位管控。采油廠負(fù)責(zé)簽訂合同和業(yè)務(wù)外包相關(guān)制度的制定以及月度驗收、考核、結(jié)算等工作。同時組織相關(guān)人員成立現(xiàn)場監(jiān)管團隊，對作業(yè)區(qū)外包工作開展情況進(jìn)行全面掌握，使考核工作的依據(jù)更加充分，對工作質(zhì)量的監(jiān)督檢查更加及時到位。
以現(xiàn)有的管理制度為基礎(chǔ)，針對業(yè)務(wù)外包工作的特點，有針對性地制定出臺了《業(yè)務(wù)外包承包商管理制度》和《業(yè)務(wù)外包承包商考核制度》等15項規(guī)章制度。編制了《外包業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)》，使業(yè)務(wù)外包員工在日常工作中，清楚和明白做什么、怎么做、做到什么程度，為衡量服務(wù)效果提供了依據(jù)。根據(jù)制定制度和合同內(nèi)容，廠機關(guān)部門和現(xiàn)場監(jiān)管團隊采取不定時到井、站督促檢查的方式，對生產(chǎn)現(xiàn)場的各項工作進(jìn)行督察，并對查出的問題及時通報承包方，責(zé)令其及時進(jìn)行整改，并執(zhí)行相應(yīng)的處罰規(guī)定。
2.5 通過科學(xué)化考核，提高承包商工作質(zhì)量
一是月度考核。月初給承包商下達(dá)產(chǎn)量、成本和經(jīng)濟技術(shù)等指標(biāo)。月末召開驗收會議，采油廠各職能部門和現(xiàn)場監(jiān)管團隊對本月考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分和綜合匯總，將考核結(jié)果與費用結(jié)算緊密掛鉤，按照所得分?jǐn)?shù)扣除相當(dāng)比例的服務(wù)費用。對于業(yè)績貢獻(xiàn)突出、管理效果優(yōu)秀的基層隊和員工個人，給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵。通過嚴(yán)考核、應(yīng)兌現(xiàn)，發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的作用，調(diào)動承包商的生產(chǎn)積極性。
二是日常和專項檢查考核。通過完善各項監(jiān)管制度，制定工作質(zhì)量獎罰規(guī)定，對乙方各項工作進(jìn)行監(jiān)督考核，實現(xiàn)全過程監(jiān)督管理，每月工作質(zhì)量監(jiān)督公報，將考核信息公開化、透明化，將督查發(fā)現(xiàn)的嚴(yán)重問題同時加以披露，敦促整改。對于違反制度、違規(guī)作業(yè)等不良行為在月度考核結(jié)算中適時懲處兌現(xiàn)。
3 實施效果
3.1 整合集團公司老油田資源，盤活富余勞動力
通過業(yè)務(wù)外包，引入了中石化內(nèi)部老油田企業(yè)的職工隊伍，安置員工342人，協(xié)助東部老油田解決了冗員現(xiàn)象，緩解了老油田人員富裕、安置困難等種種矛盾和問題。對穩(wěn)定職工隊伍，合理調(diào)配人力資源起到了積極的作用。
3.2 人力資源進(jìn)一步優(yōu)化
通過采油業(yè)務(wù)外包創(chuàng)新模式的實施，人才資源得到了優(yōu)化配置，在較短的時間內(nèi)借用外部的優(yōu)秀專業(yè)人才，改變了人員緊缺、職工隊伍專業(yè)素質(zhì)不高，不能夠很快勝任崗位的現(xiàn)狀，提高了隊伍的整體實力，在降本增效、節(jié)能減排、低成本高效率開發(fā)等方面邁出了新的步伐。
一、強化老油田改造項目的安全管理背景
1.近年來石油行業(yè)重大安全事故的啟示。①坍塌事故：某天燃?xì)夤艿涝谶M(jìn)行埋地管線防腐施工作業(yè)過程中，因管溝坍塌，造成1人死亡。事故原因分析：施工現(xiàn)場管溝放坡不夠，且未按要求采取有效的支護措施。②中毒事故：某采油廠在對一注水管線清洗解堵過程中，放空時放空軟管被放空口噴出的氣液混合物沖掉，氣液混合物噴在水井房內(nèi)，一員工進(jìn)入水井房準(zhǔn)備采取措施時中毒暈倒，進(jìn)入施救的2名人員也相繼暈倒，導(dǎo)致3人中毒身亡，4人輕微中毒。事故原因分析：現(xiàn)場操作不規(guī)范，導(dǎo)致事故發(fā)生；施救不當(dāng)，導(dǎo)致事故擴大。③火災(zāi)事故：某采氣廠一集氣站收球系統(tǒng)改造施工結(jié)束后，恢復(fù)了正常生產(chǎn)。但在驗收時，發(fā)現(xiàn)管線焊歪等11個質(zhì)量問題，要求立即整改。原施工單位在未辦理動火手續(xù)的情況下，進(jìn)入現(xiàn)場施工動火，引發(fā)天然氣泄露火災(zāi)，經(jīng)過3小時大火才被撲滅，造成3人輕度燒傷，設(shè)備大部分被燒毀。事故原因分析：在油氣站庫實施動火施工，未按規(guī)定辦理動火手續(xù)；集氣站當(dāng)班員工對進(jìn)站人員及物品的檢查控制不嚴(yán)；應(yīng)急搶險預(yù)案中未明確緊急情況下，控制氣源的關(guān)鍵部位。④爆炸事故：某采油廠一聯(lián)合站罐區(qū)工藝管線改造施工過程中，發(fā)生閃爆火災(zāi)事故，造成200m3卸油罐罐壁與罐底局部撕裂，罐體傾斜度10度。事故原因分析：動火作業(yè)前未斷開與動火管線相連的200m3罐管線閘閥，也未加盲板隔離，使200m3罐與動火點之間形成通道，點火時明火順管線進(jìn)入罐內(nèi)，引起爆炸。通過對事故產(chǎn)生原因的分析總結(jié)，均為安全意識淡薄，違章指揮、違規(guī)操作，安全防護措施不到位，異常情況處理措施不當(dāng)，缺乏正確的施救措施等主觀因素引起的。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，近幾年來發(fā)生的安全生產(chǎn)事故，83%以上是由管理原因引起，因此加強施工安全管理，降低人為因素引起的事故發(fā)生率已迫在眉睫。
2.石油行業(yè)的生產(chǎn)特點對安全管理提出了更高的要求。石油行業(yè)屬于以油氣開采為重點的礦產(chǎn)采掘業(yè)，危險油氣密集、重型機械密集、易燃、易爆、易中毒，風(fēng)險高。特別是老油田改造作為油氣生產(chǎn)管理過程中的一個重要方面，主要涉及舊系統(tǒng)、舊裝置、舊設(shè)備的維修或工藝改造，通常情況下施工與生產(chǎn)同時進(jìn)行，存在大量的多工種交叉作業(yè)，安全風(fēng)險控制點較多，風(fēng)險辨識難度大。而一部分甲方管理人員認(rèn)為承包商出現(xiàn)安全管理事故跟自己沒有關(guān)系，對安全管理不夠上心，在施工過程中，施工工期緊、任務(wù)重，“三違”（違章指揮、違章操作、違反勞動紀(jì)律）現(xiàn)象仍然存在，安全保障措施難以做到精準(zhǔn)到位，防火、防閃爆、防中毒等事故風(fēng)險壓力大。 隨著油田公司“四化”管理模式的深入推進(jìn)和我廠的快速發(fā)展，市場化承包商隊伍快速大量的進(jìn)入工程建設(shè)市場，大部分隊伍不了解管理制度，對工藝流程不熟悉，安全管理基礎(chǔ)低，承包商的安全管理已成為采油廠生產(chǎn)管理的難點，主要表現(xiàn)在：一是承包商安全管理意識差、安全防范技術(shù)弱、安全責(zé)任不明確，為趕工期、偷工減料、不嚴(yán)格按安全操作規(guī)程施工；二是一些承包商在利益的刺激下，為追求利潤最大化，安全管理經(jīng)費投入低，忽視安全生產(chǎn)，安全防護設(shè)施不按標(biāo)準(zhǔn)配備、不及時維護更新，安全管理存在僥幸心理；三是一部分施工單位大部分人員屬于臨時聘用，人員不固定、流動快，施工隊伍的安全管理水平得不到有效提高，安全管理形勢嚴(yán)峻。
二、強化老油田改造項目的安全管理方法
1.完善安全管理制度，規(guī)范員工行為。嚴(yán)密可行的安全管理制度是實施安全管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。完善的安全管理制度能夠指導(dǎo)員工做什么、怎么做，糾正員工的不良習(xí)慣。根據(jù)老油田改造的特殊性，制定了廠級《安全生產(chǎn)管理暫行辦法》、《作業(yè)許可管理細(xì)則》、《油田維護地面工程施工單位管理考核辦法》等多項管理制度，通過制度體系建設(shè)，從源頭上筑牢了安全管理防線。
2.完善良性競爭機制，確保作業(yè)隊伍整體素質(zhì) 。①加強施工隊伍市場準(zhǔn)入管理。嚴(yán)格控制隊伍數(shù)量，保證隊伍質(zhì)量。全面推行《長慶油田分公司市場化井下作業(yè)隊伍資質(zhì)審核評分標(biāo)準(zhǔn)》，認(rèn)真執(zhí)行《油氣田地面建設(shè)施工隊伍準(zhǔn)入及許可管理辦法》，并在做好施工企業(yè)資質(zhì)審查的同時，對油田外部施工單位殘余工程項目申報實行審查登記，嚴(yán)格根據(jù)打分結(jié)果評定甲、乙、丙資質(zhì)等級，從市場準(zhǔn)入環(huán)節(jié)有效杜絕非法掛靠。②加強承包商動態(tài)管理。一是嚴(yán)格招標(biāo)。招標(biāo)作為工程發(fā)包的主要形式在老油田改造項目中已廣泛使用，它運用市場競爭機制，通過招標(biāo)選擇承包商，對承包商業(yè)績、信譽、管理水平要求高，不但能有效控制項目投資，而且有利于工程安全順利實施；承包商通過投標(biāo)承攬項目，投標(biāo)時安全環(huán)保承諾零安全事故、零污染、零遺留，安全管理責(zé)任重心下移，有效提高了承包商安全管理的自主性。二是加強承包商的資質(zhì)審核。承包商準(zhǔn)入實行一年一審制，資質(zhì)審核時，承包商安全生產(chǎn)許可證、近三年安全管理水平、項目配備的安全員、上一年信譽評價等均是審點，任何一項不合格都會被淘汰出廠老油田改造市場。③承包商管理采用“一票否決制”。 我廠老油田改造中一個公司下屬多個項目分部的情況較多，抓好這一類承包商安全管理是工作的難點與重點。某公司分項目部出現(xiàn)安全責(zé)任事故，該公司整體將被清理出我廠油維工程建設(shè)市場，三年不予以準(zhǔn)入。要加大承包商各項目部的考核力度，加強項目部的安全管理，將考核結(jié)果直接跟承攬企業(yè)整體評價掛鉤，引起承包商對項目部安全管理的重視。④開展HSE表現(xiàn)評估，淘汰不合格的承包商。為加強對承包商HSE（健康、安全與環(huán)境）的監(jiān)督管理，提高施工作業(yè)過程風(fēng)險防控能力，預(yù)防事故發(fā)生，每年年底對承包商當(dāng)年HSE表現(xiàn)進(jìn)行評估，淘汰評估得分低于60的承包商，促進(jìn)承包商HSE管理能力的提升。
3.加強落實“五交底”制度，安全風(fēng)險早知道、早控制。①工程方案交底：施工內(nèi)容、組織管理、進(jìn)度計劃、技術(shù)措施和關(guān)鍵技術(shù)交底。②關(guān)聯(lián)工藝交底：施工作業(yè)與系統(tǒng)相關(guān)油、氣、水工藝關(guān)聯(lián)情況及其注意事項；施工作業(yè)與生產(chǎn)系統(tǒng)電氣關(guān)聯(lián)情況及其注意事項；施工作業(yè)與儀表自動化系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)情況及其注意事項等。③風(fēng)險源點交底：防止施工、生產(chǎn)機械的傷害；防止高空作業(yè)墜落傷害和高空墜物傷害；防止有毒有害氣體造成的中毒、窒息傷害；防止施工區(qū)域火災(zāi)、爆炸危害；防止觸電傷亡和電氣火災(zāi)危害，以及各類危害的預(yù)防措施。④安全制度交底：國家關(guān)于安全建設(shè)方面的法律法規(guī)交底；石油行業(yè)關(guān)于老油田改造安全方面的規(guī)章制度交底；建設(shè)單位相關(guān)的安全管理辦法及其它相關(guān)規(guī)定交底。⑤應(yīng)急措施交底：高處墜落或建筑物坍塌應(yīng)急措施；觸電事故應(yīng)急措施；機械傷害應(yīng)急措施；火災(zāi)、爆炸事故應(yīng)急措施；中毒、窒息事故應(yīng)急措施；其它人身傷害應(yīng)急措施等。
4.加強安全知識教育，提高整體安全技能。采取理論培訓(xùn)與現(xiàn)場教育相結(jié)合的方式，對承包商不同層次人員進(jìn)行多種形式的安全知識教育，提高承包商分析判斷危險源的能力和緊急情況處理能力，讓施工人員把“安全第一、預(yù)防為主”的安全管理方針牢記于心，提高承包商自身素質(zhì)，提高安全管理意識，實現(xiàn)安全工作從“要我安全”到“我要安全”的轉(zhuǎn)變。
5.加強風(fēng)險預(yù)警管理，有效規(guī)避風(fēng)險。針對老油田改造項目“點多面廣”的特點，加強風(fēng)險預(yù)警工作是風(fēng)險識別和風(fēng)險控制的工作重點，也正是“預(yù)防為主”思想的體現(xiàn)。根據(jù)工程項目的技術(shù)復(fù)雜程度及潛在的安全風(fēng)險級別，清晰地執(zhí)行分級管理，推行“ABC”管理制度。優(yōu)先選擇施工力量強、資信業(yè)績好、安全意識高的高資質(zhì)施工企業(yè)承攬A類工程，其他隊伍承攬B類和C類工程。
6.加強第三方監(jiān)管，消除管理盲區(qū)。工程施工引進(jìn)第三方安監(jiān)體系，委托監(jiān)理公司、安全環(huán)保監(jiān)督部對工程施工進(jìn)行全方位監(jiān)督管理。不定期地對施工作業(yè)進(jìn)行檢查和抽查，對發(fā)現(xiàn)的安全風(fēng)險或問題進(jìn)行及時通報。擴大安監(jiān)覆蓋面，做好施工安全的預(yù)警管理，消除管理盲區(qū)，有效防止和規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生。
一是承包方在合同談判中，受制于業(yè)主，被業(yè)主牽著鼻子走。畢竟業(yè)主方肯定是站在主導(dǎo)位置上，在這種條件下簽訂的合同很難體現(xiàn)互惠性和平等性，自然增加了履行合同的風(fēng)險性；二是承包方對簽訂合同的前期準(zhǔn)備工作明顯不足，對業(yè)主的資質(zhì)缺乏詳細(xì)的調(diào)查，對合同的有效性缺乏嚴(yán)格審查，有的盲目投資，甚至墊資履行合同，結(jié)果慘淡經(jīng)營；三是承包方對合同缺乏識別力，想要快速簽訂合同，這樣往往忽略了合同很多隱藏條款或者歧義條款，最終在合同實施后導(dǎo)致了承包方的損失；四是因承包方合同談判人員能力不夠，對合同審查不細(xì)，把關(guān)不嚴(yán)格，草率從事導(dǎo)致了合同漏洞和缺陷，造成了本無須有的合同風(fēng)險，帶來了不必要的損失。有的承包方偷工減料，妄圖占業(yè)主的小便宜。也有的承包商自視聰明，以圖利用模糊的合同款項為以后索賠埋下伏筆，然而結(jié)果事與愿違，反而給自己帶來了更多的麻煩。
二、工程合同風(fēng)險的有效防范
（一）對招標(biāo)文件深入研究。招標(biāo)文件是投標(biāo)的主要依據(jù)和信息來源，投標(biāo)人員應(yīng)認(rèn)真細(xì)致地閱讀招標(biāo)文件，深入研究分析，弄清楚招標(biāo)文件的具體要求和真實內(nèi)容，正確理解招標(biāo)文件，以降低承包商的風(fēng)險。如發(fā)包人主體資格的合法性、商業(yè)信譽、支付能力、違約責(zé)任及索賠的實現(xiàn)；工程本身的難度，合法性及周圍環(huán)境等，承包商應(yīng)該對這些風(fēng)險因素進(jìn)行深入研究，以方便確定風(fēng)險等級，做出正確的投標(biāo)決策。
（二）認(rèn)真編寫、審慎遞送投標(biāo)文件。在決定投標(biāo)后，要認(rèn)真編寫投標(biāo)文件。投標(biāo)文件編制要求：第一，按招標(biāo)文件要求編寫，在各個方面響應(yīng)招標(biāo)文件，避免廢標(biāo)的產(chǎn)生；第二，投標(biāo)報價要計算準(zhǔn)確，不要遺漏任何費用，使其不出現(xiàn)虧損。在報價中對風(fēng)險費用承包商要充分考慮，風(fēng)險費是指工程施工過程中難以事先預(yù)見的費用，當(dāng)風(fēng)險費用在施工過程中實際發(fā)生時，就變成工程成本的一部分，但如果在施工中沒有發(fā)生，這部分風(fēng)險費用就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤，因此在施工中盡量減少風(fēng)險費用的支出來增加利潤就變成了需要深入研究的問題。風(fēng)險費估計太大會影響中標(biāo)，風(fēng)險費估計太小有可能會減少企業(yè)利潤甚至虧損，所以在編制投標(biāo)報價時要特別注意風(fēng)險費用的編制。如，工程量計算準(zhǔn)確程度偏低，單價估計不夠精確，自然環(huán)境的不可預(yù)測性，人材機價格的波動，國家經(jīng)濟政策的調(diào)整，政治社會風(fēng)險等等，承包商要分析確定其中的風(fēng)險系數(shù)，以便確定合理的風(fēng)險費用和其他費用，從而確定總的投標(biāo)估價。為了減少風(fēng)險并且提高中標(biāo)概率，承包商在遞送投標(biāo)文件之前要采取一些報價技巧，如不平衡報價，多策略報價，開口升級報價，以及在投標(biāo)書中使用保留條款附加或補充說明等。
（三）推崇使用標(biāo)準(zhǔn)施工合同示范文本。中標(biāo)后，進(jìn)入合同談判簽約階段，這是承包商合同風(fēng)險防范的重要階段。合同法明確規(guī)定了合同雙方是平等的，但在工程合同簽訂時，往往由于業(yè)主擁有僧多粥少的特殊優(yōu)勢，使承包方處于相對弱勢的地位，很多業(yè)主希望自己擬定合同，這樣一定會把自己的利益放在首位要求承包方履行義務(wù)，而對承包商應(yīng)享有的權(quán)利則只字不提；或者在合同中隱含不利于承包商的風(fēng)險責(zé)任條款，反而強調(diào)業(yè)主的反索賠條款；又或者在合同中采用一些模糊不清的詞語，有意造成業(yè)主和承包商理解出現(xiàn)偏差和歧義。針對一些缺乏對業(yè)利限制和對承包商保護的合同條款，承包商應(yīng)該堅持原則，利用法律和計劃修改完善合同條款，忌急于求，成盲目接受。合于利而動，不合于利而止，獲得利潤才是承包商最基本的目標(biāo)，不合于利，即使失去合同，也不能違背原則去接受責(zé)權(quán)不平衡明顯的合同，為了減小風(fēng)險及合理分配風(fēng)險，承包商應(yīng)盡可能地要求或建議使用標(biāo)準(zhǔn)施工合同示范文本，因為它借鑒了國際上通行的FIDIC合同模式，同時還結(jié)合了我國建設(shè)市場及工程的實際狀況，將工程技術(shù)法律經(jīng)濟管理等盡可能地融合起來，能夠規(guī)范合同當(dāng)事人的行為，完善社會建設(shè)經(jīng)濟制度，解決合同中文本不規(guī)范、條款不完備、合同糾紛多等長時間存在的問題，有效避免了業(yè)主與承包商長期存在的無法明確處理的問題。
（四）對目標(biāo)進(jìn)行有效控制，降低合同實施風(fēng)險。合同實施前，承包商要認(rèn)真做好各項準(zhǔn)備工作，對人材機及資金措施等進(jìn)行精心安排，以提高風(fēng)險的應(yīng)變能力和對風(fēng)險的處理能力，為了保證合同各項指標(biāo)的順利實施，承包商應(yīng)實行目標(biāo)控制，主動防范風(fēng)險，尤其是投標(biāo)時所列風(fēng)險因素較大，發(fā)生可能性大的嚴(yán)重風(fēng)險，企業(yè)內(nèi)部各部門要密切配合，對每一項工作都要嚴(yán)格管理，有效地監(jiān)控，詳細(xì)地對比分析，及時地調(diào)整糾偏，盡量避免成本超支、工期延期、質(zhì)量不過關(guān)等其他違約風(fēng)險的發(fā)生，使合同的實施系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，促進(jìn)承包方的成長，并能適應(yīng)因環(huán)境的變化而迅速變化。對一些無法避免的風(fēng)險損失，承包商應(yīng)加強索賠管理，用索賠來減少或彌補風(fēng)險造成的損失。
（五）利用合同談判完善合同條款。在工程施工過程中許多風(fēng)險都是客觀存在的，而合同雙方都希望簽訂一個有利的、風(fēng)險較少的合同。因此，實現(xiàn)雙方責(zé)、權(quán)、利的平衡和合理減少或避免合同風(fēng)險，變成了施工合同談判的重點。合同雙方利用合同談判，完善合同條文，選擇合適的合同類型，使合同能體現(xiàn)雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系平衡和公平合理，這是在實際工作中應(yīng)用廣泛，也是極其有效的對策。建筑企業(yè)應(yīng)就合同管理過程中的每個環(huán)節(jié)，建立具體的、可操作的、完整的規(guī)章制度，使合同管理變得更加容易。同時，承包方需要有一個有豐富經(jīng)驗的合同談判小組，要充分了解整個市場的運行機制以及本公司和業(yè)主方雙方的真實情況，這樣才能真正簽訂一份達(dá)到公平合理的合同。合同管理制度健全程度關(guān)系著建筑企業(yè)合同管理的優(yōu)劣。這些合同管理制度主要包括：合同歸屬管理制度；合同審查制度；委托機制；合同考察制度；合同用章管理制度；合同賬面、統(tǒng)計及歸檔制度。同時，還要將這些合同管理制度與建設(shè)工程合同投標(biāo)報價和工程項目管理的全過程有機結(jié)合，貫穿于整個工程項目建設(shè)的始終。
（六）購買保險，采用分包分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。承包商轉(zhuǎn)移風(fēng)險的有效方法包括購買“建筑工程一切險”、“施工設(shè)備險”、“第三方責(zé)任險”“、人身意外傷害險”等；通過與其他承包方建立聯(lián)營體，聯(lián)營承包，共同承擔(dān)風(fēng)險，分散自己的風(fēng)險；對于一些風(fēng)險大的分項工程采用分包方法，向分包商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。避免分包合同與總承包合同矛盾給各方帶來的風(fēng)險和麻煩，將分包合同的責(zé)權(quán)利條款與總承包合同掛鉤。對于重要的分包人，總承包人應(yīng)要求其開具以總承包人為收益人的有關(guān)保函，利用保函獲得經(jīng)濟擔(dān)保，制約分包，規(guī)避風(fēng)險。
（七）盡可能充分合理利用風(fēng)險。風(fēng)險與贏利機會并存，風(fēng)險大小關(guān)系著合同價格高低。風(fēng)險越大，高額盈利的可能性也越大。因此，在承包合同的簽訂和實施過程中，充分利用自身優(yōu)勢，采取管理、技術(shù)、經(jīng)濟和組織等措施，提高施工合同風(fēng)險的預(yù)測能力、應(yīng)變能力和對風(fēng)險的抵抗能力，消除和降低風(fēng)險，獲得超額利潤。
三、結(jié)語
建設(shè)工程施工合同是發(fā)包人與承包人之間為完成商定的建設(shè)工程項目，確定雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。但由于目前我國建設(shè)市場發(fā)育尚不完善,建設(shè)交易行為尚不規(guī)范,使得建設(shè)施工合同管理中存在諸多問題,尤其是施工企業(yè)普遍缺乏對建筑工程施工合同管理的正確認(rèn)識，加之由于目前建筑市場的激烈競爭和不規(guī)范管理,大量的施工隊伍與建設(shè)規(guī)模嚴(yán)重失衡,致使業(yè)主在建設(shè)工程承包中占據(jù)主導(dǎo)地位,提出一些苛刻和不平等的條件,將自身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商身上，承受了不必要的經(jīng)濟損失。本結(jié)合目前建筑工程施工合同管理中存在的主要問題，特提出完善推措施，共大家借鑒。
一、建筑工程施工合同管理存在的主要問題
目前建筑工程施工合同管理存在的問題主要表現(xiàn)合同雙方法律意識淡薄、合同文本不規(guī)范、簽訂陰陽合同、違法簽訂轉(zhuǎn)包、分包合同情況普遍存在、合同索賠難等。有些建設(shè)項目在簽訂合同時，為了回避業(yè)主義務(wù)，不采用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，而采用一些自制的、不規(guī)范的文本進(jìn)行簽約，通過自制的、籠統(tǒng)的、含糊的文本條件,避重就輕,轉(zhuǎn)嫁工程風(fēng)險。有的甚至仍然采用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)，待工程完工后，再補簽合同，這樣的合同根本起不到任何約束作用。在簽訂合同時，有些業(yè)主以各種理由、客觀原因,除按招標(biāo)文件簽訂“陽合同”，供建設(shè)行政主管部分審查備案外,私下與承包商再簽訂一份在實際施工活動中被雙方認(rèn)可的 “陰合同”。這種工程承發(fā)包雙方責(zé)任、利益不對等的“陰陽合同”,違反國家有關(guān)法律、法規(guī),嚴(yán)重?fù)p害承包商利益,為合同履行埋下了隱患。有些工程合同的簽約雙方都不認(rèn)真履行合同，隨意修改合同，或違背合同規(guī)定。而建筑市場的過度競爭,不平等合同條件等問題,給索賠工作造成了許多干擾因素,再加上承包商自我保護意識差、索賠意識淡薄,導(dǎo)致合同索賠難以進(jìn)行,受損害者往往是承包商。違法承包人利用其它承包商名義簽訂合同或超越本企業(yè)資質(zhì)等級簽訂合同的情況普遍存在，嚴(yán)重破壞了建筑市場的秩序。違法簽訂轉(zhuǎn)包、分包合同情況普遍存在。
二、完善建筑工程施工合同管理的具體措施
1、加強對承包商的資質(zhì)管理。通過嚴(yán)把建筑承包商資質(zhì)管理關(guān),從總量上控制建筑施工隊伍的規(guī)模,解決目前建筑市場上供求失衡與過度競爭問題,從根本上杜絕壓級壓價。同時，各級建設(shè)行政主管部門要加強對承包商參與市場行為的監(jiān)督管理，對承包商的違法行為要嚴(yán)肅處理，維護正常的建設(shè)市場環(huán)境，確保建筑市場的規(guī)范、健康發(fā)展。
2、建立與工程量清單相配套的工程管理制度、合同管理制度。建議在招標(biāo)形式上應(yīng)該重視原則，突出效果。同時，在工程量清單計價法推廣實施后沒有新的計價辦法配合相應(yīng)的合同管理模式，使得招投標(biāo)所確定的工程合同價在實施過程沒有相應(yīng)的合同管理措施。建議盡快研究相應(yīng)配套措施和管理辦法，健全體制，完善操作。
3 推行合同管理人員持證上崗制度。加強建設(shè)項目合同管理隊伍建設(shè)，加強合同管理人才的培養(yǎng)，實行合同管理人員持證上崗制度，亦是提高建設(shè)項目合同管理效果的重要舉措。
4、加大合同管理力度。建設(shè)行政管理部門要在嚴(yán)把審查關(guān)的基礎(chǔ)上,加大合同履約管理力度。對資金不到位的項目不予辦理工程報建手續(xù),不得組織招投標(biāo),建設(shè)行政主管部門不予辦理施工許可;堅決取締墊資、帶資施工現(xiàn)象,努力凈化建筑市場,進(jìn)一步維護承包商的合法利益。
5、加強合同法律意識,減少合同糾紛產(chǎn)生。在簽訂合同過程中,承包商要對合同合法性、嚴(yán)密性進(jìn)行認(rèn)真審查,減少簽訂合同時產(chǎn)生糾紛的因素,把合同糾紛控制在最低范圍內(nèi),以保證合同的全面履行。
6、加強合同管理體系和制度建設(shè)。項目建設(shè)各方要重視合同管理機構(gòu)設(shè)置、合同歸口管理工作。做好合同簽訂、合同審查、合同授權(quán)、合同公證、合同履行的監(jiān)督管理。建立健全合同管理制度，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行操作，以提高合同管理水平。
7、加強工程進(jìn)度中的合同管理控制。在合同條款中就要提前將一些條款進(jìn)行細(xì)化、補充、完善，做到依法辦事,從而對乙方施加工作壓力,做好進(jìn)度控制工作。特別要注意在合同中約定好工程款支付的細(xì)節(jié)條款。最有效的辦法是在合同中約定要依據(jù)工程每次達(dá)到的形象進(jìn)度支付工程款。經(jīng)濟社會的公司是要講究經(jīng)濟利益的，大家知道在工程施工中，會占用大量的資金，對甲方、乙方來說都是個不小的壓力。所以，誰擁有工程款、誰擁有資金將緩解自己很大的壓力，甚至是一種成就感。甲方能否將工程款按約定時間支付給乙方對乙方來說是一件非常重大的事情，如果甲方如期支付給了乙方將是甲方對乙方工作效果的一種肯定、認(rèn)可，所以在合同中寫明工程款支付的細(xì)節(jié)就顯得非常重要。
1投資控制主要措施和方法
作為業(yè)主單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和施工單位，都是水電站開發(fā)的重要參與者和建設(shè)者，在工程建設(shè)投資控制過程中扮演著重要角色，是影響投資控制關(guān)鍵性因素。如何充分調(diào)動電站參建各方的積極性，充分發(fā)揮建設(shè)者的主觀能動性?從投資控制的主觀影響因素和重要環(huán)節(jié)入手，通過管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，強化投資控制手段，結(jié)合中小型水電站投資控制管理實例，重點分析中小型水電站投資控制的措施和方法。
1.1強化設(shè)計龍頭作用，提高設(shè)計深度和精度，從設(shè)計源頭上控制工程建設(shè)投資根據(jù)經(jīng)驗統(tǒng)計，設(shè)計階段成果對項目建設(shè)投資影響程度占75%，因此在招標(biāo)設(shè)計階段進(jìn)一步提高設(shè)計深度和精度是控制投資的關(guān)鍵因素。強化全周期設(shè)計優(yōu)化，在預(yù)可研、可研階段進(jìn)行設(shè)計方案優(yōu)化，通過多方案比選和論證，尋求技術(shù)經(jīng)濟最優(yōu)的設(shè)計方案;在施工圖設(shè)計階段進(jìn)行施工圖優(yōu)化和施工措施優(yōu)化，在滿足同等功能的前提下，減少工程量，降低施工難度，充分、合理地開展設(shè)計優(yōu)化工作。在資源配置方面，加大對設(shè)計階段時間和資金投入，增加設(shè)計力量，提高設(shè)計服務(wù)質(zhì)量;在制度建設(shè)方面，制定相關(guān)設(shè)計管理制度，規(guī)范設(shè)計成果的深度和精度要求，提高設(shè)計成果質(zhì)量;在激勵機制方面，設(shè)立有效的獎懲制度，建立設(shè)計服務(wù)考評機制，引入監(jiān)督機制，激勵與約束并行，以激發(fā)設(shè)計人員的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性。業(yè)主要進(jìn)一步強化主導(dǎo)作用，發(fā)揮其總協(xié)調(diào)的職能和作用，提高設(shè)計成果的深度和精度，加強對新增變更方案措施的技術(shù)、經(jīng)濟審查，從經(jīng)濟效益角度進(jìn)行比較分析，真正做到從設(shè)計源頭上控制工程投資。某水電站在如何提高設(shè)計成果、激發(fā)設(shè)計人員積極性和主觀能動性方面，采取主要做法是:在合同訂立過程中，建立健全設(shè)計合同履約考評辦法，設(shè)立節(jié)點考核基金和投資優(yōu)化獎勵。每月由業(yè)主組成考評組定期對設(shè)計履約情況進(jìn)行全面考評，通過考評強化對設(shè)計合同全要素的管理，促進(jìn)設(shè)計人員發(fā)揮其主觀能動性，提高設(shè)計成果質(zhì)量和現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量，主動開展設(shè)計優(yōu)化工作。實踐證明，強化設(shè)計管理取得效果良好，電站實現(xiàn)了提前投產(chǎn)發(fā)電，控制節(jié)約效果明顯。
1.2強化監(jiān)理現(xiàn)場管控作用，提高現(xiàn)場監(jiān)督服務(wù)水平和質(zhì)量，從加強現(xiàn)場監(jiān)管力度提高投資管控水平監(jiān)理人員作為業(yè)主聘請的現(xiàn)場管理代表，在合同約定范圍內(nèi)對工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資等關(guān)鍵性因素進(jìn)行控制性管理。監(jiān)理投入的人員數(shù)量、質(zhì)量、管理水平和服務(wù)理念等，成為制約工程投資控制的因素。在工程建設(shè)過程中，監(jiān)理人員數(shù)量和質(zhì)量方面遠(yuǎn)不能滿足合同要求的情況，表現(xiàn)為監(jiān)理人員數(shù)量投入嚴(yán)重不足，專業(yè)素質(zhì)和水平參差不齊，人員更換頻繁，不利于監(jiān)理工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，導(dǎo)致現(xiàn)場施工管理和商務(wù)管理方面的問題得不到及時有效解決，給工程建設(shè)造成不良影響，對投資缺乏有效管控。在如何發(fā)揮監(jiān)理工程師在投資控制方面的作用上，結(jié)合某水電站采取的主要做法，建立健全業(yè)主對監(jiān)理合同履約考評辦法。每月定期由業(yè)主組成考評組對監(jiān)理合同履約情況進(jìn)行考評，通過考評強化對監(jiān)理合同的全要素管理，完善監(jiān)理考評制度和激勵機制，適度提高現(xiàn)場監(jiān)理人員收入，引導(dǎo)監(jiān)理公司把優(yōu)勢資源配置到核心崗位上，提高監(jiān)理人員整體素質(zhì)，提升現(xiàn)場監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量;與監(jiān)理公司總部建立合同履約情況定期通報制度，定期向監(jiān)理公司總部通報現(xiàn)場監(jiān)理履約情況，加強與總部溝通和聯(lián)系，爭取監(jiān)理公司總部的技術(shù)和管理支持，促進(jìn)現(xiàn)場監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量和水平的提升，最大限度發(fā)揮監(jiān)理工程師在投資控制方面的管控作用，真正做到把好投資控制的第一關(guān)。
1.3強化承包商合同履約意識，提高承包商對分包商管控能力，通過合同管理創(chuàng)新增強投資控制效益在當(dāng)前市場環(huán)境下，建筑市場不斷擴大，大額投資項目也越來越多，導(dǎo)致總承包商對中小型項目施工合同履約重視程度不夠。對中小型項目人力資源、設(shè)備資源、技術(shù)和管理支持力度不大，特別是中小型項目大多采用切塊分包的模式，總承包商對分包商管控力度不足，缺乏行之有效的管控手段，存在“以包代管”的現(xiàn)象，給合同履約帶來不可控風(fēng)險。結(jié)合某水電站的做法，可采取的措施有以下幾個方面:(1)建立與承包商總部合同履約情況定期通報制度，強化承包商合同履約責(zé)任主體。定期將現(xiàn)場合同履約情況向承包商總部進(jìn)行通報，借助承包商總部管理平臺，爭取承包商總部對項目部更多的人力資源、設(shè)備資源、技術(shù)和管理支持，強化合同資源配置和現(xiàn)場管理，促進(jìn)項目合同順利履約。(2)督促總承包商加強對分包商管控力度，嚴(yán)防“以包代管”。中小型水電站因投資額相對較小，承包商多采用管理型承包，對非主體工程進(jìn)行切塊分包，應(yīng)督促總承包商從分包合同管理模式、資金支付、生產(chǎn)要素控制等方面加強管控力度，確保項目順利履約。(3)強化合同管理制度創(chuàng)新，破解合同資源配置難題。結(jié)合項目合同特點和工程實際情況，分析項目合同履約風(fēng)險，準(zhǔn)確把握合同執(zhí)行重點和難點，應(yīng)勢而變，順勢勇為，擇機適度采用合同費用資源化的模式，破解總承包商和分包商不愿意主動投入資源的難題，強化合同資源配置，確保合同順利履約。
1.4強化合同管理執(zhí)行，轉(zhuǎn)變管理思路，實現(xiàn)施工管理到合同管理轉(zhuǎn)變，通過加強合同執(zhí)行力增強投資效益在當(dāng)前市場環(huán)境下，中小型項目管理模式多以管理型項目為主，實行切塊分包，承包商對分包商的管控力度相對較弱，誰掌握了資源誰就擁有話語權(quán)。加強對承包合同的生產(chǎn)要素和全過程管理，轉(zhuǎn)變觀念，解放思想，改變傳統(tǒng)施工管理模式，實現(xiàn)從施工管理到合同管理的轉(zhuǎn)變，全員參與合同管理，以合同條款作為管理的標(biāo)準(zhǔn)，強化合同執(zhí)行力，一切都按合同約定辦理。在合同執(zhí)行過程中，應(yīng)嚴(yán)格審查工程變更方案和措施，防止增加不必要的投資成本。通過合同管理制度和合同條款學(xué)習(xí)，對項目主要管理人員和監(jiān)理現(xiàn)場負(fù)責(zé)人員進(jìn)行合同管理制度培訓(xùn)宣貫，讓合同管理者熟悉合同管理制度和業(yè)務(wù)流程，理解合同條款實質(zhì)性要求，用合同語言說話，用合同條款辦事，真正做到依靠合同來管理工程、建設(shè)工程。
1.5加強甲供材料采購、供應(yīng)、核銷管理，避免不必要的材料浪費和過度消耗，強化甲供材料統(tǒng)籌管理控制投資成本一般工程建設(shè)成本中甲供材料所占比重相當(dāng)大，用動態(tài)的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采購、供應(yīng)、核銷、庫存”統(tǒng)籌管理，對投資成本控制起到了至關(guān)重要的作用。(1)成立甲供材料管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強各職能部門之間的溝通、協(xié)調(diào)和配合，從組織上保障甲供材料的管理流程順暢，搞好甲供材料統(tǒng)籌管理。(2)建立和完善甲供材料定價機制，采用招標(biāo)階段同期市場價格進(jìn)入合同清單組價，讓甲供材料供應(yīng)價與市場價格相對統(tǒng)一，消除甲供材料市場價與供應(yīng)價格差異的“二元制”結(jié)構(gòu)，從源頭上避免倒賣材料獲取價差的行為。(3)加強甲供材料供應(yīng)計劃的審核工作，用動態(tài)的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采購、供應(yīng)、核銷、庫存”統(tǒng)籌管理。在編制工程進(jìn)度月計劃的同時要編制材料需求計劃，根據(jù)需求計劃結(jié)合庫存量及適量儲備量編制材料采購計劃，采購計劃作為甲供材料核銷的重要參考依據(jù)，也是平衡甲供材料庫存的重要手段和方法，加強對甲供材料需求計劃的審核，確保甲供材料需求計劃的嚴(yán)肅性和合理性。(4)建立甲供材料核銷報表制度。每季度定期對甲供材料核銷一次，核銷時間與工程進(jìn)度結(jié)算報表結(jié)算時間一致。根據(jù)實際消耗量與理論消耗量對比及時進(jìn)行材料核銷，并對每季度材料核銷結(jié)果進(jìn)行簡要分析總結(jié)，重點分析是否存在材料消耗不合理的現(xiàn)象。
1.6加強工程計量和結(jié)算管理，嚴(yán)格控制工程變更與索賠，增強投資管控能力嚴(yán)格按照工程價款結(jié)算辦法開展計量和結(jié)算工作，做到工程計量和結(jié)算事前、事中、事后的全過程控制。提高計量的準(zhǔn)確性，加強計量的及時性，遵循計量的合規(guī)性，重視計量的嚴(yán)謹(jǐn)性，特別是針對隱蔽工程項目的計量和結(jié)算，對計量人員的資格、計量校核、計量支撐性材料等關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出明確的要求，避免計量簽證隨意性和把關(guān)不嚴(yán)。主要做法有:(1)提高計量的準(zhǔn)確性，建議業(yè)主方配置專業(yè)的測量工程師或計量工程師，通過增加專業(yè)資源配置，加強計量管理，特別是對隱蔽工程的計量管理，最大限度減少因計量原因造成投資不必要增加;(2)提高計量的合規(guī)性，熟悉工程量清單規(guī)范、合同文件和定額編制說明，規(guī)范和完善計量支撐材料，避免不合理的計量和不規(guī)范的計量;(3)高度重視計量的管理工作，適度依托監(jiān)理工程師，加強對監(jiān)理計量工作管理，提高監(jiān)管力度，發(fā)揮監(jiān)理現(xiàn)場管控作用，讓監(jiān)理工程師把好投資控制的第一關(guān);(4)嚴(yán)格控制工程變更和索賠，合同雙方各盡其職，各司其責(zé)，嚴(yán)格按合同要求履行合同義務(wù)和責(zé)任，避免隨意改變和突破邊界條件，減少不必要的變更和索賠。
2結(jié)語
中小型水電站項目建設(shè)投資控制是一項系統(tǒng)性工程，涉及到水電開發(fā)的各環(huán)節(jié)和方面，需要水電建設(shè)參與各方共同努力。重點加強合同關(guān)鍵性要素管控，通過合同管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，有針對性制訂增強投資控制的措施和方法，并不斷把投資控制措施和方法貫穿于合同管理的主線中，運用合同管理手段來實現(xiàn)投資有效管控。
作者：胡望來單位：四川鹽源甲米河水電開發(fā)有限公司
一、總承包商檔案管理的現(xiàn)狀
1.重視程度不夠
各級項目管理人員重建設(shè)輕管理，檔案管理思想意識單薄，認(rèn)為檔案管理只是檔案人員一個人的工作，過程中沒有必要進(jìn)行精細(xì)化管理，只是在項目結(jié)束后再查缺補漏就能滿足檔案驗收要求，甚至個別項目在結(jié)束后才從零入手“做”資料。“重有形輕無形，重技術(shù)輕檔案”這一觀念導(dǎo)致檔案管理是目前整個項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，已成為項目建設(shè)的短板。
2.管理不規(guī)范，制度不健全
雖然從總承包商到小的分包隊伍，都由專兼職的人員負(fù)責(zé)收集、整理檔案資料，但是基本都是按照自己既往的思路及經(jīng)驗管理自己范圍內(nèi)的檔案，總承包商很少能做到統(tǒng)籌全局，統(tǒng)一部署，也就沒有統(tǒng)一的檔案管理體系架構(gòu)和規(guī)范的制度約束，直接導(dǎo)致各單位之間的歸檔范圍和歸檔形式大相徑庭，嚴(yán)重影響檔案資料的完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)及安全。
3.人員水平低
目前大部分項目雖然配備了一些專門的文檔管理人員從事檔案管理工作，但這些人員基本都缺乏相應(yīng)的工作經(jīng)驗，最多也就是做過施工單位的資料員或者有個資料員證，日常工作主要是負(fù)責(zé)收發(fā)文和存取借閱，基本不懂工藝技術(shù)，缺乏成熟的工程建設(shè)和檔案管理方面的理論知識，而且大部分都是臨時聘用，導(dǎo)致人員流動性差，直接造成資料分散甚至丟失的困境。
二、做好總承包檔案管理工作的措施
1.構(gòu)建管理體系，做好全面策劃
總承包商要做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，起好牽頭抓總作用，從體系中明確決策層、執(zhí)行層的檔案管理職責(zé)，積極組織、協(xié)調(diào)、檢查、指導(dǎo)、培訓(xùn)本單位和參建各方，務(wù)必要將檔案管理與規(guī)范要求納入各項目參建方的工作職責(zé)中并實施考核，加強管控力度，做到真正對建設(shè)單位負(fù)責(zé)[2]。總承包商在構(gòu)建體系時應(yīng)注重檔案體系的策劃，把控項目過程的檔案管理，控制驗收移交的檔案資料，尤其是要與各參見單位明確檔案驗收移交的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，按照《建設(shè)工程文件歸檔規(guī)范》（GB/T50328-2014）把責(zé)任點落實到協(xié)議、合同細(xì)則中。同時總承包商要賦予執(zhí)行層的檔案管理人員充足的知情權(quán)、參與權(quán)、話語權(quán)，并增加其在項目管理中的權(quán)重，在體系中明確其審核、考核、驗收等權(quán)利。
2.完善管理制度，強化逐級審核
要在“凡事有章可循，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查”的理念指導(dǎo)下建立統(tǒng)一的項目檔案管理制度，把管理制度和業(yè)務(wù)規(guī)范程序化、規(guī)范化，做到全面覆蓋、職責(zé)明確、要求具體，考核有力，把檔案管理和項目管理緊密結(jié)合，實行節(jié)點把握，全程受控。在項目簽訂時先與建設(shè)單位明確該行業(yè)的檔案標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，在該標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下按照單位內(nèi)部程序文件和作業(yè)文件指定本項目管理標(biāo)準(zhǔn)，在招投標(biāo)和簽訂下游合同時與中標(biāo)單位明確該標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，建議把標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到操作手冊的程度。標(biāo)準(zhǔn)中可涵蓋歸檔明確的歸檔范圍、歸檔時間、歸檔程序、歸檔分?jǐn)?shù)等歸檔要求，也可涵蓋過程階段檢查、開箱驗收、文件模板等細(xì)節(jié)操作，同時也可在標(biāo)準(zhǔn)中明確總承包商內(nèi)部各專業(yè)工程師的專業(yè)檔案職責(zé)，強化工程師的專業(yè)審核意識，審查各項內(nèi)容要保留書面記錄，實現(xiàn)閉環(huán)整改。
3.加大培訓(xùn)力度，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)
總承包項目涉及業(yè)務(wù)范圍廣，這就要求檔案人員不僅需要熟悉工程項目的建設(shè)程序、內(nèi)容等基本信息，還要善于組織管理進(jìn)行各項工作間的協(xié)調(diào)，更重要的是要有很強的檔案邏輯性。檔案管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低，直接影響著檔案工作的質(zhì)量，總承包商要加強各級檔案管理人員及指導(dǎo)人員的配備和培訓(xùn)，從多方面入手保證檔案隊伍的相對穩(wěn)定[3]。培訓(xùn)顆粒度要細(xì)化到檔案頁碼、檔案名稱的編寫和檔案的借閱，尤其要注重電子檔案的收集整理培訓(xùn)，注重“最佳實踐轉(zhuǎn)移”的經(jīng)驗總結(jié)和分享，使管理人員具備較高的、相應(yīng)的專業(yè)知識。
三、結(jié)論
關(guān)鍵詞:石油化工;工程項目建設(shè);安全管理
中圖分類號:C93
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)21-0336-01
1 石油化工工程建設(shè)安全管理現(xiàn)狀
石油化工工程項目建設(shè)不同于其它工程項目建設(shè),施工作業(yè)有其自身的特殊性,大量的危險作業(yè)極易引發(fā)事故,而且事故所造成的損失和危害性相對來說也是較大的,可能會造成人員的群死群傷,所以在施工安全管理上必須細(xì)致入微、常抓不懈,否則一旦發(fā)生事故,后果不堪設(shè)想。
從我國石油化工企業(yè)工程項目建設(shè)安全管理的現(xiàn)狀來看,企業(yè)中普遍存在對項目建設(shè)施工的風(fēng)險因素識別與控制工作比較粗放,缺乏精細(xì)化管理,《施工風(fēng)險評價》流于形式等問題,從而導(dǎo)致在安全管理上所采取的措施達(dá)不到應(yīng)有的效果。在實際工作中主要表現(xiàn)為未遂事故和小事故發(fā)生率較高。由于項目建設(shè)施工承包商自身安全基礎(chǔ)薄弱,安全監(jiān)管存在問題較多,施工人員安全意識不強、安全素質(zhì)較差,安全投入不足,尤其是在片面強調(diào)施工進(jìn)度思想的指導(dǎo)下,導(dǎo)致施工建設(shè)存在很大的安全隱患,存在的問題也比較突出。從這個層面來看,企業(yè)有必要加強這些方面的安全管理建設(shè)。
2 石油化工工程項目建設(shè)在安全管理上存在問題的原因分析
首先,從石油化工工程項目建設(shè)安全管理中人的要素的角度來看,導(dǎo)致工程項目建設(shè)安全問題的主要原因是管理人員在安全管理中存在思想誤區(qū),直接原因是施工人員在具體的操作過程中所出現(xiàn)的失誤。
項目建設(shè)施工現(xiàn)場情況比較復(fù)雜,各種危險作業(yè)較多,比如高處作業(yè)、交叉作業(yè)、用火用電作業(yè)、吊裝作業(yè)、射線探傷作業(yè)等,施工作業(yè)的多樣性、復(fù)雜性給施工安全管理帶來很大的難度。
從實際施工情況來看,存在的問題包括自然存在的不安全因素:如下雨、下雪,大風(fēng)、高溫等天氣狀況,潮濕等惡劣環(huán)境因素造成設(shè)備不能正常使用。
除此以外,導(dǎo)致項目建設(shè)在安全管理上存在問題的重要原因是由于人的不安全行為從而導(dǎo)致事故的發(fā)生,如高處作業(yè)不系掛安全帶,腳手架搭設(shè)不符合安全要求,電源接引不符合安全用電規(guī)范,所使用的施工機具設(shè)備破損嚴(yán)重或改動設(shè)備破壞其安全性能,現(xiàn)場安全監(jiān)督不到位,安全監(jiān)護人缺位等。舉例來說,在腳手架未鋪設(shè)腳手板的情況下即開始作業(yè),或腳手板間距過大,都可能造成高處墜落而引發(fā)事故。
3 解決石油化工工程項目建設(shè)的安全管理策略
3.1 安全管理責(zé)任制的建立與完善
在石油化工工程項目建設(shè)施工安全管理中要不斷建立、健全企業(yè)的安全管理責(zé)任制,不斷建立、健全適合企業(yè)自身實際情況的安全管理體制,不斷強化企業(yè)各級責(zé)任者安全管理責(zé)任制,明確以工程項目管理部項目經(jīng)理為核心的項目安全管理制度,確立工程項目管理部、施工監(jiān)理、施工承包商三位一體的安全管理體系,提高項目建設(shè)安全管理工作的有效性,從而實現(xiàn)對施工中各類危險作業(yè)的安全監(jiān)督管理,有效地解決施工過程中存在的安全隱患。
3.2 不斷加強安全培訓(xùn)力度
在項目建設(shè)的安全管理過程中不斷加強安全培訓(xùn)力度包括兩個方面,一是不斷強化施工人員在安全意識與安全素質(zhì)方面的培訓(xùn),從而確保施工承包商安全管理制度的執(zhí)行,施工作業(yè)符合安全規(guī)范;二是不斷提高施工承包商的安全技術(shù)裝備及在安全技術(shù)方面的水平,不斷對施工人員的安全知識、操作能力及安全技術(shù)水平進(jìn)行培訓(xùn)。只有這樣,在科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上,工程項目建設(shè)安全管理的水平也會隨之不斷得到提升。
3.3 完善石油化工工程項目建設(shè)安全管理制度
通過建立并完善各項規(guī)章制度,規(guī)范工程項目管理部各部門的安全職責(zé),明確工程項目管理部與監(jiān)理單位、各施工承包商的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)關(guān)系;明確施工用火、進(jìn)入有限空間、臨時用電、高處作業(yè)、射線探傷以及上述危險作業(yè)形成的交叉作業(yè)的管理程序和要求;細(xì)化施工人員和施工機具的管理,強化特種作業(yè)的管理,使工程項目建設(shè)在安全管理方面得到制度上的保證。
企業(yè)只有不斷完善安全管理制度,加強施工安全管理,才能使項目建設(shè)安全管理體系得到完善,最大限度地減少事故發(fā)生的可能性。
總之,石油化工工程項目建設(shè)安全管理是一個動態(tài)的系統(tǒng)化工程,需要工程項目建設(shè)單位、工程監(jiān)理、施工承包商、施工人員及施工管理等多種因素的密切配合。只有通過強化施工人員的安全意識,加強安全素質(zhì)方面的培訓(xùn),不斷完善、健全各項安全管理制度,尤其是施工現(xiàn)場的安全管理制度,進(jìn)一步強化安全文明施工管理,提高安全管理水平,才能使項目建設(shè)安全管理工作逐步走向正規(guī)化、制度化,才能夠真正實現(xiàn)安全管理應(yīng)有的管理目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：建筑工程；施工；合同；風(fēng)險；管理
中圖分類號：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
引言
建設(shè)工程施工合同是指發(fā)包人（建設(shè)單位）和承包人（施工單位）為完成商定的施工工程，明確相互權(quán)利、義務(wù)的協(xié)議。它建設(shè)工程施工合同作為承包人進(jìn)行工程建設(shè)施工，發(fā)包人支付價款的合同，是建設(shè)工程的主要合同，同時也是工程建設(shè)質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制的主要依據(jù)。首先,建筑市場實行的是先定價后成交的交易方式,該特性決定了建筑行業(yè)的高風(fēng)險性。其次,建筑工程具有規(guī)模大、工期長、材料設(shè)備消耗大、產(chǎn)品固定、施工生產(chǎn)流動性強、受自然條件、地質(zhì)條件和社會環(huán)境因素影響大等特點,這決定了施工合同具有獨立的特殊性、履行期限的長期性、合同內(nèi)容多樣性和復(fù)雜性。因此,為了避免在激烈競爭的建筑市場中得風(fēng)險,施工企業(yè)必須重視合同風(fēng)險管理,有效的降低工程風(fēng)險,增加企業(yè)利潤。
一、建筑工程施工合同風(fēng)險的主要因素
合同風(fēng)險是合同中的不確定因素,它是工程風(fēng)險、業(yè)主資信風(fēng)險、外界環(huán)境風(fēng)險的集中反映和體現(xiàn)。根據(jù)合同主體行為劃分,它包括主觀性合同風(fēng)險因素和客觀性合同風(fēng)險因素兩方面。
1.客觀性合同風(fēng)險 合同的客觀風(fēng)險是法律法規(guī), 合同條件以及國際慣例規(guī)定的其風(fēng)險責(zé)任是合同雙方回避是法律法規(guī), 合同條件以及國際慣例規(guī)定的其風(fēng)險責(zé)任是合同雙方回避的, 通過人的主觀努力往往無法控制。例如, 合同規(guī)定承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險有, 工程變更在15%的合同金額內(nèi), 承包商得不到任何補償, 這叫做工程變更風(fēng)險; 又如合同價格規(guī)定不予高速, 則承包商必須承擔(dān)全部風(fēng)險, 如果在一定范圍內(nèi)高速, 則承擔(dān)部分風(fēng)險, 這叫做市場價格風(fēng)險; 還有在索賠事件發(fā)生后的28天內(nèi), 承包商必須提出索賠意向通知,否則索賠失效, 這叫時效風(fēng)險。
2.主觀性合同風(fēng)險 合同的主觀性風(fēng)險是人為因素引起的, 同時能通過人為因素避免或控制的合同風(fēng)險。在相當(dāng)多的國內(nèi)施工合同中, 業(yè)主利用有利的競爭地位和起草合同條款的使得條件, 在合同協(xié)議中或通過苛刻的條件把風(fēng)險隱含在合同條款中, 讓承包商就范。而承包商為了急于承攬工程, 在合同協(xié)議中, 對自身權(quán)利不敢據(jù)理力爭, 任其擺布。對合同談判只重視價格和工期, 對其他條款不予注意。這樣即使不平等的合同也愿意簽, 甚至有欺騙的合同也敢簽, 在合同簽訂上表現(xiàn)出極大的盲目性和隨意性。
承包商不是作為法人權(quán)利主體參與對等的合同談判，而是受制于業(yè)主，這樣很容易處于被動狀態(tài)，在這種心理狀態(tài)下很難體現(xiàn)平等性，自然增加了履行合同的風(fēng)險性。承包商十分輕信業(yè)主在合同以外的妥協(xié)和許諾，輕率地簽訂了既沒有法律約束力，又無法兌現(xiàn)的“口頭協(xié)議”。承包商對簽訂合同的前期準(zhǔn)備工作明顯不足，對業(yè)主的資信和合同的公正性缺乏嚴(yán)格的分析，承包商對合同缺乏識別力；因承包商對合同審查不嚴(yán)引起的合同漏洞，缺陷造成了不應(yīng)有的合同風(fēng)險，帶來了不必要的損失。
二、建筑工程施工合同風(fēng)險管理
1.提高合同管理人員的職業(yè)素質(zhì) 提高合同管理人員的綜合素質(zhì)是保證合同管理質(zhì)量的有效措施。大中型建設(shè)合同一般都是由業(yè)主負(fù)責(zé)起草，業(yè)主聘請有經(jīng)驗的法律專家和工程咨詢顧問起草合同，可能使其中隱含了大量不利于承包商的風(fēng)險責(zé)任條例。因此，承包商合同管理人員首先要具備相應(yīng)的法律法規(guī)知識及其應(yīng)用能力，熟悉合同簽訂和變更，索賠程序，同時具備工程管理，造價管理知識和運用能力，才能確保在合同談判中處于一種智力均衡，信息對稱的狀態(tài)，提高相應(yīng)的風(fēng)險管理能力。
2.建立健全建筑工程合同管理制度并善加利用 合同管理環(huán)節(jié)繁多，包括合同的洽談、草擬、評審、簽訂、下達(dá)、交底、學(xué)習(xí)、責(zé)任分解、履行跟蹤、變更、中止、解除、終止等，建筑單位要規(guī)范本單位的合同管理，就應(yīng)該首先就合同管理全過程的每一個環(huán)節(jié)建立和健全一系列可操作的合同管理制度，使其合同管理有章可循。自覺執(zhí)行合同條款，全面履行合同義務(wù)，是合同當(dāng)事人一切行為的最高準(zhǔn)則。合同交底制度、責(zé)任分解制度、每日工作報送制度及進(jìn)度款審查批準(zhǔn)制度是每一個建筑單位都應(yīng)該建立的合同管理制度。合同簽訂后，合同管理人員應(yīng)該對各級項目管理人員和各工作組負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，對合同的主要內(nèi)容做出解釋和說明，形成合同交底制度。責(zé)任分解制度則是指合同管理人員將各種合同時間的責(zé)任分解落實到各工作小組，明確其工作范圍和責(zé)任，通過合同任務(wù)的層層分解將任務(wù)落實到人，協(xié)調(diào)各方面積極配合共同實施合同。而每日工作報送制度要求各職能部門將本部門的工作情況及未來一周的工作計劃報送到合同管理處，能夠確保合同管理人員及時掌握工程信息，對各種問題做出正確決策。鑒于當(dāng)前成本核算人員因?qū)ΜF(xiàn)場合同情況不熟悉而不能將費用索賠的項目及時納入當(dāng)月付款要求中的現(xiàn)狀，建立進(jìn)度款審查批準(zhǔn)制度有利于合同管理部門從合同角度對進(jìn)度款進(jìn)行審核。只有抓住合同管理這個核心，才可能統(tǒng)籌調(diào)控整個建筑工程項目的運行狀態(tài)，實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)。
3.對建筑工程合同進(jìn)行動態(tài)管理 合同變更在建筑工程項目實踐中是比較頻繁的，而合同變更往往會導(dǎo)致索賠糾紛，因此在合同簽訂以后，合同管理人員還要對建設(shè)工程項目合同進(jìn)行動態(tài)管理，重點把握以下幾個方面：
3.1 建立索賠制度。在工程合同實施過程中出現(xiàn)變更索賠是難免的，因此，必須建立工程變更和索賠管理制度。在施工過程中。合同管理人員要認(rèn)真研究合同條款，要注意資料的整理、分析，及時辦理有關(guān)簽證確認(rèn)，關(guān)注現(xiàn)場動態(tài)，積極找尋索賠依據(jù)，把握施工索賠的重點，在索賠時效內(nèi)及早提出變更和索賠。同時在分包合同履行過程中要正確履行合同責(zé)任，嚴(yán)格控制業(yè)主反索賠和分包商索賠的事件發(fā)生。
3.2 重視現(xiàn)場簽證。在按照合同條款支付時應(yīng)該防止過早、過量簽證，特別是合同變更補充協(xié)議的簽訂須格外謹(jǐn)慎，簽證必須依據(jù)相關(guān)合同條款衡量，起到相互制約的作用。尤其要重視設(shè)計變更與施工圖錯誤，此類簽證只需簽變更或修正的項目，原圖紙不變的勿重復(fù)簽證，已經(jīng)下料和購料的，務(wù)必簽寫清楚材料名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量、變更日期、運輸情況、到場情況、成品情況、有無回收或代用等詳細(xì)情況。 3.3及時記錄、收集和整理工程所涉及的各種文件，對合同變更部分進(jìn)行審核與分析。在實際工作中，合同變更應(yīng)該與提出索賠同步進(jìn)行，須業(yè)主與承包商雙方達(dá)成一致后再進(jìn)行合同變更。
3.4及時處理停工損失，雙方按合同約定時間以書面形式，按合法程序簽認(rèn)停工的相關(guān)具體內(nèi)容。
4.建立定期工作報送制度
要求各職能部門必須將本部門的工作情況及未來一周的工作計劃報送到合同管理處，使合同管理工程師及時掌握合同履行的情況和發(fā)生的變化；從而能夠及時對已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的各種問題作出決策。
5.履約后，善后工作應(yīng)有條有序
項目完工后，工程及時移交、工程結(jié)算、工程款支付、質(zhì)量保修、保修金返還等工作要按照合同約定及時處理，要按規(guī)定及時做好善后工作，做到人走帳清、檔案及時轉(zhuǎn)移等。對于每一份文件、信函、收據(jù)借據(jù)、照片、會議紀(jì)要、語音記錄等都要注意收集和保留，以備發(fā)生糾紛后能有憑有據(jù)，據(jù)理力爭。對于拖欠的工程款，清欠部門、法務(wù)部門、財務(wù)審計等部門要聯(lián)合制定清欠目標(biāo)，及時清欠，乃至通過法律途徑解決，避免出現(xiàn)呆賬、壞賬。
結(jié)束語
市場經(jīng)濟實際上就是契約經(jīng)濟，隨著建筑市場逐步完善，合同將發(fā)揮更加重要的作用，成為市場雙方不可或缺的紐帶。因此加強施工合同風(fēng)險管理是是控制工程造價、保證施工企業(yè)利潤的重要手段，在當(dāng)前建筑環(huán)境和市場形勢下，對于建設(shè)施工企業(yè)是一項十分重要的工作。
參考文獻(xiàn)
摘 要 目前，大中型施工企業(yè)實行總分包管理是大勢所趨，采取分包的管理方式，充分發(fā)揮總承包與分承包的各自的優(yōu)勢，靠技術(shù)精、管理強、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結(jié)合：靠總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)施工強化、社會力量協(xié)作，走社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化大協(xié)作之路，才能實現(xiàn)市場的最大化，規(guī)模化和效益的最佳化。
關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 分包商 管理
一、加強施工前對分包商的管理
（一）分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關(guān)鍵
1.實施對分包隊伍的資格評定，把好“準(zhǔn)入”關(guān)。首先是實施對分包隊伍的資格評定。總承包企業(yè)應(yīng)通過對分包方營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、許可證等政府主管部門簽發(fā)證件的認(rèn)可。以及從事特殊工作人員持證上崗的認(rèn)可，確定分包隊伍的資格；其次是對分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，資格評定是對分包商靜態(tài)特征的評定，而對其竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，是對分包商進(jìn)行動態(tài)特征的評定；再次是對分包隊伍在本企業(yè)已竣工分包工程進(jìn)行業(yè)績評定。主要評價勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商在工程施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進(jìn)度、成本控制方面是否按照分包合同的約定全面履行。
2.分包工程實行內(nèi)部招投標(biāo)，選擇分包隊伍要優(yōu)中選優(yōu)。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工業(yè)市場競爭激烈，又提示我們選擇分包商要優(yōu)中選優(yōu)。優(yōu)中選優(yōu)，有效的途徑和方法是模仿和借鑒建筑業(yè)市場招投標(biāo)的運行模式，實行分包工程內(nèi)部招投標(biāo)。首先是要提出分包工程的安全、質(zhì)量、工期、成本管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)出招標(biāo)信息。其次是明確參加投標(biāo)分包隊伍的資格。通過招投標(biāo)，確定中標(biāo)的分包商。
（二）與分包商合同的簽訂
總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包商必須全部承認(rèn)總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責(zé)任、義務(wù)等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上要有所提前和提高。第三是合同中要明確總分包結(jié)算辦法、材料供管方式，要明確應(yīng)有分包商承擔(dān)的各項費用；第四是各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔(dān)所發(fā)生的費用；第五是分包商對總承包商負(fù)責(zé)，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。
二、施工中對分包商的管理
1.建立完整的組織機構(gòu)：完整的組織機構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須成立以項目經(jīng)理、項目總工為首，安全、技術(shù)、質(zhì)量、采購等相關(guān)人員參加的的高效精干的項目管理部。
2.嚴(yán)格質(zhì)量控制：（1）對分包商的開工準(zhǔn)備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行全面的檢查與控制，對項目實施進(jìn)行事前控制；（2）對工程的工序、分中分項工程進(jìn)行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，對項目實施進(jìn)行事中控制；（3）對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，實行工程項目質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制，對項目實施進(jìn)行事后控制。
3.施工安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴(yán)格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責(zé)、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。要定期對分包商進(jìn)行安全教育， 分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入；加強安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴(yán)格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處罰掛鉤。
4.施工工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會的經(jīng)濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙，及時撥付工程款，每天按節(jié)點要求控制日進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。
5.建設(shè)文明現(xiàn)場的控制：首先要使分包商從思想上認(rèn)識到建設(shè)文明現(xiàn)場的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)建文明工地的資金和物資的投入；其次，在戰(zhàn)略上要有高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、爭創(chuàng)一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)相結(jié)合。
6.強化資金控制：首先，做為總承包商要有嚴(yán)格的財務(wù)管理制度并有效執(zhí)行；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足資金；第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認(rèn)可；第四，財務(wù)人員，材料人員要詳細(xì)掌握分包商的債權(quán)債務(wù)，人工費的發(fā)放和資金利用情況，以便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴(yán)格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；第六，要及時做好工程結(jié)算工作，達(dá)到工完帳清。
7.加強料具的控制：第一，項目開工前由預(yù)算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應(yīng)給分包商的材料依據(jù)；第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一核算的辦法；第三，工程所有材料，勞務(wù)分包商憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標(biāo)準(zhǔn)回收，超定額部分由分包商無償補充。
關(guān)鍵詞：第三方監(jiān)測；土建施工；管理
中圖分類號： TU4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1引言
第三方監(jiān)測是我國近年來在重大工程建設(shè)領(lǐng)域，參照國際慣例推行的一項科學(xué)管理制度，目前主要在重大工程建設(shè)的土建施工階段實施，履行“客觀、獨立、公正”的評斷和指導(dǎo)施工[1]。第三方監(jiān)測工作在我國起步不久，從目前的實施情況來看，有關(guān)各方對第三方監(jiān)測與施工監(jiān)測還存在認(rèn)識上的偏差，因此本文就第三方監(jiān)測的有關(guān)管理問題發(fā)表一點淺見。
2管理架構(gòu)及各方關(guān)系
項目業(yè)主根據(jù)合同對第三方監(jiān)測工作進(jìn)行管理，其管理架構(gòu)如圖1-A所示；在監(jiān)測實施過程中，第三方監(jiān)測單位、土建監(jiān)理、土建承包商、設(shè)計單位等各方的關(guān)系如圖1-B所示。
AB
圖1第三方監(jiān)測工作的管理架構(gòu)與各方關(guān)系圖
3第三方監(jiān)測的工作內(nèi)容
第三方監(jiān)測單位在監(jiān)測實施階段的工作內(nèi)容主要包括三大部分[2]：
⑴ 監(jiān)測方案：審閱承包商提出的監(jiān)測方案并提出審閱意見；編制第三方監(jiān)測方案并報審。
⑵ 現(xiàn)場工作：監(jiān)督、指導(dǎo)并驗收承包商的監(jiān)測點埋設(shè)；埋設(shè)第三方監(jiān)測點并實施獨立監(jiān)測；隨機抽查工程承包商的現(xiàn)場監(jiān)測工作，審核由項目監(jiān)理工程師提供的工程承包商監(jiān)測成果，并提出書面審核意見；按業(yè)主要求參加工地例會；幫助業(yè)主分析承包商監(jiān)測工作中存在的問題并提出意見。
⑶ 成果反饋：利用信息化反饋系統(tǒng)進(jìn)行及時反饋；按要求編制書面監(jiān)測報告。
4第三方監(jiān)測的工作流程
4.1 總工作流程
⑴ 向業(yè)主指定的合同管理人員提交審批第三方監(jiān)測的工作規(guī)劃，包括組織機構(gòu)、管理制度、人員配備、設(shè)備配置、監(jiān)測方法、信息化成果反饋系統(tǒng)的建立等，用以全過程指導(dǎo)監(jiān)測工作。
⑵ 按規(guī)定要求建立信息化成果反饋系統(tǒng)。
⑶ 進(jìn)入監(jiān)測工作實施階段。當(dāng)然，根據(jù)項目的實際情況，此步可提前。
4.2 監(jiān)測實施階段工作流程
監(jiān)測方案階段：
⑴ 第三方監(jiān)測單位結(jié)合招標(biāo)文件技術(shù)要求、第三方監(jiān)測招標(biāo)圖紙、有關(guān)規(guī)范要求、現(xiàn)場實際情況、承包人的實際監(jiān)測方案等提出第三方監(jiān)測方案，第三方監(jiān)測布點數(shù)量原則上不得低于第三方監(jiān)測招標(biāo)圖紙的要求。
⑵ 監(jiān)測方案送業(yè)主項目土建部，由業(yè)主代表分送監(jiān)理、設(shè)計審閱。審閱時須根據(jù)實際情況核定所要監(jiān)測的建(構(gòu))筑物的數(shù)量。
⑶ 業(yè)主或監(jiān)理受業(yè)主委托組織第三方監(jiān)測單位監(jiān)測方案的審查會，提出審查意見。參加會議的有：業(yè)主、監(jiān)理、第三方監(jiān)測單位、設(shè)計、承包商，如監(jiān)測建筑物數(shù)量與招標(biāo)圖紙對比有變化，應(yīng)邀請業(yè)主合同管理人員、預(yù)算相關(guān)人員參加。
⑷ 第三方監(jiān)測單位按照審查意見修改，報監(jiān)理、業(yè)主審批。
⑸ 按審批后的方案實施獨立監(jiān)測，并作為計價的依據(jù)。
現(xiàn)場作業(yè)階段：
⑴ 監(jiān)測點的埋設(shè)及監(jiān)督、指導(dǎo)、驗收
第一步：第三方監(jiān)測單位審閱承包商的監(jiān)測方案，并對監(jiān)測點的埋設(shè)及保護提出要求；第二步：監(jiān)理根據(jù)現(xiàn)場的進(jìn)度情況，及時通知第三方監(jiān)測單位參加同類型的第一個監(jiān)測點埋設(shè)的全過程監(jiān)督指導(dǎo)及承包商負(fù)責(zé)埋設(shè)的第三方監(jiān)測點的驗收，如不合格，由監(jiān)理負(fù)責(zé)督促承包商整改，直至驗收通過；第三步：監(jiān)督指導(dǎo)承包商對監(jiān)測點進(jìn)行日常保護，并將相關(guān)意見及時反饋監(jiān)理和業(yè)主。
監(jiān)測點埋設(shè)的分工原則：承包商負(fù)責(zé)與施工體本身有關(guān)的或施工范圍內(nèi)的監(jiān)測點的埋設(shè)，第三方監(jiān)測單位負(fù)責(zé)施工體周邊建(構(gòu))筑物上的監(jiān)測點的埋設(shè)。
⑵ 獨立開展監(jiān)測作業(yè)
第一步：根據(jù)審批后的第三方監(jiān)測方案埋設(shè)施工范圍以外的監(jiān)測點，并接收承包商基坑監(jiān)測點的移交；第二步：測量監(jiān)測點的初始值，并協(xié)助分析與承包商初始值不一致的情況，提出合理的解決方案；第三步：將初始值報業(yè)主、監(jiān)理審批備案；第四步：實施獨立監(jiān)測，每次監(jiān)測作業(yè)開始和結(jié)束應(yīng)知會現(xiàn)場監(jiān)理組，由監(jiān)理實施考勤，每月將考勤記錄書面上報業(yè)主代表；與承包商在同一時間內(nèi)實施監(jiān)測的次數(shù)不少于總數(shù)的1/3，以核驗承包商監(jiān)測數(shù)據(jù)的可靠性，此項工作由監(jiān)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。
原則上，承包商監(jiān)測工作（施工監(jiān)測）的重點是保證施工體本身的安全，第三方監(jiān)督單位的重點是保證施工體周邊建(構(gòu))筑物的安全。
成果反饋階段：
成果反饋流程如圖3所示，書面報告直接報送二號線土建部文員，日常書面報告份數(shù)一般為5份，按土建工點分開，由文員存檔一份，其余由業(yè)主代表分送項目部經(jīng)理、監(jiān)理、承包商。月報內(nèi)容包括全標(biāo)段的內(nèi)容，份數(shù)一般為10份，由文員存檔一份，其余分送總部分管領(lǐng)導(dǎo)、土建部正、副經(jīng)理、項目部經(jīng)理。
圖2成果反饋流程圖
5 第三方監(jiān)測的考核辦法
5.1 考核評分表
依據(jù)第三方監(jiān)測服務(wù)合同，根據(jù)監(jiān)測機構(gòu)駐地辦的檢查情況、監(jiān)測工作的出勤率、對承包商監(jiān)測工作的監(jiān)督與指導(dǎo)、成果反饋等四個方面進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為季度付款的依據(jù)之一。考核評分表如下
5.2 考核實施方式
⑴ 工點月度考核
每月末，由每個工點的業(yè)主代表根據(jù)平時考核記錄和監(jiān)理上報的考勤記錄對工點的第三方監(jiān)測工作進(jìn)行考核，月初向項目部經(jīng)理提交上月的考核報告。項目部經(jīng)理審核業(yè)主代表提交的考核報告后，向部門經(jīng)理提交。
⑵ 標(biāo)段月度考核
每月初，由業(yè)主合同管理人員匯總上月各工點的考核報告，分幾種情況進(jìn)行全標(biāo)段的月度考核：
如上月有10%以上工點的第三方監(jiān)測工作考核不合格，則考核結(jié)果為不合格；
除上述情況外，當(dāng)超過半數(shù)的工點考核分低于75分或有任何一個以上工點考核不合格時，則考核結(jié)果為可；
當(dāng)超過半數(shù)的工點考核分超過75分且沒有任何工點的考核不合格時，則考核結(jié)果為良。
5.3 考核結(jié)果的處理
⑴ 如月度考核為可，則由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織對第三方監(jiān)測工作進(jìn)行整改；
⑵ 如月度考核為不合格，則扣除1/3的季度績效考核金，并由業(yè)主合同管理人員向第三方監(jiān)測單位發(fā)文，進(jìn)行整改。
6 結(jié)束語
第三方監(jiān)測工作在我國剛剛起步，大家都還在摸索中前行，本文針對第三方監(jiān)測工作實施過程中存在的一些問題，對第三方監(jiān)測的有關(guān)管理問題作了簡單的總結(jié)和介紹，拋磚引玉，希望能得到各位同行指正。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：工程保險，工程風(fēng)險，項目管理，風(fēng)險管理
中圖分類號： E271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
我國的工程保險發(fā)展尚處于初級發(fā)展階段，保險市場不夠健全，保險監(jiān)管方面的技術(shù)水平也有待提高。在工程建設(shè)方面，我國建筑市場也存在著市場不規(guī)范、體制不健全、保險意識淡漠等一系列問題。
一、我國工程保險現(xiàn)存的主要問題
1、對工程保險的認(rèn)識滯后
不論是國家還是企業(yè)，對工程保險的認(rèn)識都相對比較滯后。雖然國家有關(guān)部門在工程保險制度建設(shè)上做了大量的工作，但對于通過工程保險制度解決工程建設(shè)過程中的風(fēng)險問題這一認(rèn)識的高度仍需進(jìn)一步提高，主要表現(xiàn)在缺有關(guān)的法律法規(guī)不詳，并且缺乏強制性。具體表現(xiàn)為：《建筑法》作為我國建筑領(lǐng)域的基本大法，只有第四十八條規(guī)定了“施工企業(yè)必須為從事危險作業(yè)的職工辦理意外傷害保險，支付保險費”的內(nèi)容。該條僅要求對施工企業(yè)中從事危險作業(yè)的職工辦理意外傷害保險，但從實際情況來看，施工現(xiàn)場可能發(fā)生意外傷害的人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這一范圍，因此從增強廣大職工在工作中的安全保障出發(fā)，應(yīng)當(dāng)擴大投保范圍，以施工現(xiàn)場可能發(fā)生意外傷害的的人員為投保對象，即應(yīng)該包括勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等與工程建設(shè)相關(guān)企業(yè)的職工。現(xiàn)行建筑法中涉及保險的只有強制建筑企業(yè)為其從事危險作業(yè)的職工辦理意外傷害保險的唯一一條規(guī)定，而對其他工程保險卻未作強制性約定，這也就沒有為保險在工程建筑領(lǐng)域的推廣提供進(jìn)一步的法律保障，就導(dǎo)致了是業(yè)主、承包商等風(fēng)險承擔(dān)主體為了節(jié)省費用，能不投保就不投保，客觀上給自己留下了風(fēng)險隱患，從而不能很好地對工程項目的建設(shè)提供風(fēng)險保障。
2、工程建設(shè)管理制度的不匹配
一直以來，我國在建筑工程領(lǐng)域?qū)嵭械氖禽^為嚴(yán)格的工程建設(shè)管理制度，特別是在價格管理體制方面。我國通常都是通過強制性的規(guī)范和定額管理制度來保證工程建設(shè)領(lǐng)域價格的科學(xué)、公平和規(guī)范。但是，目前我國有關(guān)部門還沒有對如何解決工程保險保費的費用來源問題做出規(guī)定，現(xiàn)行的會計制度也沒有將保費支出列入到投資預(yù)算當(dāng)中，即在我國工程成本的管理制度中工程保險保費的列支問題一直是“缺項”，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)常發(fā)生帳實不符、帳帳不符，困擾了承包商的正常會計活動，這就客觀上造成了建筑市場相關(guān)主體導(dǎo)致一些承包商即使想投保、也苦于沒有經(jīng)費來源的尷尬局面。
3、工程保險項目發(fā)展嚴(yán)重失衡
現(xiàn)階段，我國的工程保險項目發(fā)展不平衡，這主要體現(xiàn)在：我國工程保險業(yè)務(wù)主要集中在大型工程項目上，而對于中小型項目則基本無人問津。這就使得已經(jīng)承保大型工程項目的工程保險業(yè)務(wù)呈現(xiàn)單均保費高、單均風(fēng)險責(zé)任大的特點；而中小型項目由于投資較少、工期較短、參與單位較少、業(yè)主方和施工方的風(fēng)險意識較差，再加上工程建設(shè)管理制度和保費列支等方面的問題，所以中小型項目的主體投保意愿低。另外，由于中小型項目也比較分散，展業(yè)難度相對較大，并且單均保險費較少，所以大多數(shù)保險公司也不愿意對其過多的投入。
4、保險公司的工程保險業(yè)務(wù)發(fā)展滯后
首先，保險公司本身的業(yè)務(wù)開拓能力不強，缺乏相應(yīng)的工程保險合同示范文本。其次，保險公司普遍缺乏必要的工程建設(shè)知識以及專業(yè)的人才隊伍，自身的技術(shù)有限。現(xiàn)階段我國工程保險方面的從業(yè)人員卻很難有這么豐富的專業(yè)知識，他們對于工程風(fēng)險的控制、工程保險條款的理解、保險方案的設(shè)計以及售后服務(wù)等方面的知識，無論是理論上還是實踐中均難以適應(yīng)，這也是目前我國工程保險業(yè)務(wù)質(zhì)量不高、工程項目投保的積極性較低、保險功能發(fā)揮不明顯的一個重要影響因素。
二、我國工程保險發(fā)展的緊迫性
目前，我國除在有限的幾個城市試點推行強制性人身意外傷害保險外[1]，其余險種包括工程一切險和雇主責(zé)任險都是自愿投保。盡快建立一套符合我國國情的工程保險制度是非常緊迫和必要的，它主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1、市場經(jīng)濟發(fā)展的需要
在我國，建筑工程的發(fā)展受計劃經(jīng)濟的影響較大。在計劃經(jīng)濟體制下, 國家投資工程項目，因而工程項目也是國家的，建設(shè)單位是國家政府或其下屬,施工單位也是與政府行政部門所屬的施工企業(yè)。因此在施工過程中，當(dāng)工程遭受不可抗力的破壞時, 建設(shè)單位和施工單位雙方都不會承擔(dān)相應(yīng)的損失，這些損失最終而是由國家負(fù)責(zé)。既然存在的這些風(fēng)險不會損害自己的利益，那么工程保險就顯得無關(guān)緊要了。但是,隨著我國經(jīng)濟體制改革的進(jìn)一步深化，國有企業(yè)、合資企業(yè)、獨資企業(yè)等多種經(jīng)濟成分及多種經(jīng)營方式同時存在，多層次經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的多種組織同時存在于比較開放的建設(shè)市場中。面對這種新的形勢,對發(fā)包方而言，盡管投資方還是均以追求最大利益為目的，但投資主體卻多元化了；對承包方而言,由于企業(yè)與政府脫鉤，要自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，所以如果發(fā)生損失，則發(fā)包方和承包方都會直接受害。這樣一來，發(fā)包方和承包方為了保護自身的利益，就要想方設(shè)法地轉(zhuǎn)移或降低風(fēng)險帶來的損失, 一種行之有效的方法就是工程保險。
2、能夠減少風(fēng)險的不確定性
風(fēng)險的不確定性包含了風(fēng)險事件的發(fā)生與否不確定、發(fā)生于何時不確定、發(fā)生原因不確定以及損失結(jié)果不確定。往往由于有這樣的風(fēng)險存在，所以承包商在承接工程項目的同時，也承擔(dān)了工程項目本身可能存在的各種風(fēng)險，但是投保卻能夠?qū)⑦@些不確定的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險人。當(dāng)然，雖然保險公司承擔(dān)了風(fēng)險嗎，但這也不意味著引火燒身。因為保險公司會根據(jù)其專業(yè)知識對期望損失作出比較準(zhǔn)確的判斷，并能夠采取各種防范和應(yīng)急措施來降低風(fēng)險不確定性的影響。如向投保人提供關(guān)于安全、防災(zāi)減災(zāi)方面的教育和培訓(xùn)，提供關(guān)于現(xiàn)場檢查等，從而使風(fēng)險發(fā)生的機率降低。而業(yè)主或承包商只要付出少量的保險費給保險公司，便可獲得在保險范圍內(nèi)由于風(fēng)險發(fā)生所造成的重大損失賠償，這樣就可以使風(fēng)險造成的損失降到最低。
3、能夠加快與國際接軌的進(jìn)程
國際工程在承包中，工程保險作為承包商的一項義務(wù)是強制性的。我國政府也規(guī)定[2]，凡“三資”項目及國際金融機構(gòu)貸款的工程項目必須進(jìn)行工程保險。隨著我國市場的進(jìn)一步開放和改革的不斷深入，國外的承包商會不斷地涌入我國的建筑市場。同樣，我國的建筑承包企業(yè)也要參與國際競爭。在國際建筑市場上，我們必須按照國際慣例運作。而在建設(shè)工程中推行工程保險制度，是我們與國際慣例接軌的一項重要措施，它對于提高我們的項目管理水平起著非常積極的作用。
綜上所述，現(xiàn)階段在我國發(fā)展工程保險是適應(yīng)我國市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，對國家而言，能夠更加安全的進(jìn)行工程建設(shè)，對于業(yè)主和承包商而言，能夠以極小的代價換取最大的安全從而更多的獲利。因此，在建設(shè)工程中推行工程保險制度，是國家工程建設(shè)的安全保障，同時也是業(yè)主和承包商轉(zhuǎn)移重大風(fēng)險事件的一項有效措施。
結(jié)語：本文介紹我國工程保險現(xiàn)存問題及其發(fā)展的緊迫性。闡述我國建筑工程中工程保險的歷史及發(fā)展現(xiàn)狀，繼而找出目前我國工程保險發(fā)展的主要問題。同時根據(jù)我國工程建設(shè)發(fā)展態(tài)勢對發(fā)展我國工程保險市場的緊迫性做詳細(xì)闡述。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】電力工程；工程項目；管理模式；改善措施
1.電力工程項目管理模式的現(xiàn)狀分析及其存在的不足
我國電力工程項目建設(shè)發(fā)展比較迅速，但是管理模式的發(fā)展卻遠(yuǎn)落后于西方國家。目前在國內(nèi)的電力工程項目管理模式絕大多數(shù)還是單一的傳統(tǒng)模式，由業(yè)主與承包商以及監(jiān)管單位簽署一定的合同協(xié)議，通過業(yè)主與多方之間的協(xié)調(diào)進(jìn)行管理，這種管理模式存在很大的不足。在國內(nèi)比較常用的電力工程項目管理模式主要以下幾種：
（1）監(jiān)管單位管理模式。是指監(jiān)管單位受到業(yè)主的委托，在施工過程中，通過建立一定的管理制度對施工工程的質(zhì)量、成本控制、進(jìn)度和管理合同等方面進(jìn)行管理。這是目前電力工程的項目管理中常用的管理模式。在之前的工程項目管理中監(jiān)管單位管理模式的責(zé)任分劃并不詳細(xì)，對工程管理的有所欠缺。在現(xiàn)實中，監(jiān)管單位管理模式卻是“名不符實”，主要是：⑴監(jiān)管單位主要的工作在施工階段對施工進(jìn)行管理，他們并不參與設(shè)計階段和招標(biāo)投標(biāo)階段，所以這樣的管理流程并不是完善的；⑵主要負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)管的監(jiān)管單位將工作重心放在質(zhì)量監(jiān)管上，很少關(guān)注投資和進(jìn)度這兩個階段，這就在很大程度上造成了監(jiān)管的不到位，忽視了監(jiān)管在這兩個階段的重要性；⑶這種管理模式對管理人員的要求比較高，所給的待遇水平卻比較低，使得監(jiān)管單位不能有效地履行其職責(zé)。
（2）DBB（設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)）模式。這是一種國際工程管理模式，其特點是項目在實施過程中，必須嚴(yán)格遵循一定的施工順序（由設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)）進(jìn)行施工，后一階段的施工必須在前期階段完成之后才可以進(jìn)行。由于DBB模式對于施工順序有嚴(yán)格的要求，所花費的時間就需要的多，花費的時間多也意味著業(yè)主在項目管理上所花費的費用就會增多，時間一長很多不確定的因素就會應(yīng)發(fā)一些不必要的問題。因此DBB模式存在著項目時間長，業(yè)主管理成本高，容易導(dǎo)致項目的索賠糾紛等缺點。
（3）總承包商管理模式。總承包商管理模式就是DB（設(shè)計-建造）模式，是指把項目管理的成本都包含在設(shè)備、服務(wù)之間，并將其承包給總承包商，由承包商對項目進(jìn)行實施、承擔(dān)和管理。承包商在根據(jù)合同要求完成該項目后將其移交給業(yè)主。在移交前主要是由總承包商負(fù)責(zé)項目管理，是因為他們的工程項目管理經(jīng)驗比較豐富，對工程項目管理有一定的管理制度。但是在實際的運行中，DB模式卻也存在著較大的問題：在業(yè)主將項目移交給承包商后，總承包商負(fù)責(zé)不到位，就會導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)問題，總承包商雖然要承擔(dān)項目責(zé)任，但是最終的責(zé)任仍是由業(yè)主承擔(dān)。所以這種總承包商管理模式也有一定的不足。
（4）二合一（建設(shè)―管理）項目管理模式。目前，大多數(shù)的電力企業(yè)的責(zé)任制度是將項目建設(shè)與項目管理合在一起的法人制度。就是由投資者組建項目公司，并承擔(dān)項目法人資格，對工程項目實施全面負(fù)責(zé)。在工程項目的建設(shè)過程中，由項目公司的項目法人實行宏觀管理模式，在施工單位內(nèi)部實行微觀的項目管理模式，通過將兩者協(xié)調(diào)來實現(xiàn)二合一的項目管理模式。但是這種項目管理模式存在著明顯的缺陷：⑴建設(shè)-管理合二為一，這種權(quán)職過于集中，不利于對工程項目的管理，很難有效地控制投資資金的利用；⑵工程項目的法人和管理者都由投資者承當(dāng)，會使得法人和施工單位之間缺乏有效的激勵和約束機制；⑶在項目建設(shè)所招募的設(shè)計、施工人員，他們對于后期的項目管理缺乏經(jīng)驗，讓他們來進(jìn)行管理就難以起到好的效果，而且也不利于其他工程項目的建設(shè)。
（5）CM管理模式與PM管理模式。CM管理模式是指在工程項目建設(shè)中使用快速路徑的方法進(jìn)行項目管理的模式。快速路徑法就是把設(shè)計工作分成基礎(chǔ)建設(shè)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程等幾個階段來逐步實現(xiàn)對工程項目的管理。在完成一個階段的設(shè)計后，在進(jìn)行相應(yīng)的工程項目施工招標(biāo)，然后在進(jìn)行建設(shè)施工。PM管理模式是按照合同來開發(fā)該項目，項目管理單位為業(yè)主提供項目開發(fā)的可行性研究報告，并對工程進(jìn)行整體規(guī)劃。在實際的工程項目施工階段，項目管理單位需要在實施整個項目過程中，對工程質(zhì)量、安全運行、施工進(jìn)度等進(jìn)行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后負(fù)責(zé)工程的驗收。這種管理模式是現(xiàn)在工程項目管理中，取得效果比較理想的管理模式。
2.電力工程管理模式的改進(jìn)措施
2.1改進(jìn)工程項目管理制度。
電力工程項目管理機構(gòu)應(yīng)擴大工程項目監(jiān)管制度的范圍，在實踐中不斷完善工程項目管理模式。將項目設(shè)計加入項目工程管理中去，讓監(jiān)管人員介入，加強對設(shè)計過程的控制，對工程項目的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理，或者由業(yè)主聘請一些專業(yè)的投資管理人員，讓他們對項目投資進(jìn)行監(jiān)管。其次，在施工過程中，業(yè)主要加大對施工進(jìn)度的關(guān)注，定期去工地視察，從而加強監(jiān)管單位對工程進(jìn)度的重視。此外，在監(jiān)管單位內(nèi)部建立一定的激勵和約束機制，對于監(jiān)管人員進(jìn)行獎懲制度，提高將按人員的責(zé)任意識。
2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。
針對于DBB管理模式存在的不足，我們可以利用其它管理模式（CM管理模式、PM管理模式等）對其進(jìn)行彌補。目前電力工程項目管理中常用的將CM模式和DBB模式結(jié)合在一起，充分利用兩者的優(yōu)勢彌補彼此的不足。CM管理模式是由CM公司與業(yè)主簽訂成本加利潤合同的定價方法，來處理施工與設(shè)計之間的矛盾。使得工程監(jiān)管單位在項目施工的前期進(jìn)入監(jiān)管，利用快速路徑法選擇合適的施工方式，提前實現(xiàn)工程目標(biāo)，彌補DBB模式的不足，不僅可以縮短施工周期，還可以節(jié)約投資成本，是業(yè)主可以提前獲得收益。
2.3加強對總承包商模式的監(jiān)控。
在承包商模式下，如果業(yè)主不加強對管理模式控制是很難避免的問題發(fā)生的，只有業(yè)主加大了對工程項目管理的重視，總承包商才會盡心盡職的做好監(jiān)管工作，所以加強監(jiān)管和控制是很有必要的。業(yè)主對總承包商模式的監(jiān)控應(yīng)涉及項目設(shè)計、項目施工、施工質(zhì)量、招標(biāo)以及投資等方面。同時，對總承包商的監(jiān)控也必須在不影響正常施工的前提下進(jìn)行，預(yù)見性地采取一定的方法和措施進(jìn)行監(jiān)測。
2.4將項目建設(shè)與管理分離。
建設(shè)和管理相結(jié)合的管理模式存在較大的問題，這種合二為一的法人制度，難以對項目資金的投入進(jìn)行有效的控制。針對這一點我們可以利用建管分離的模型，實現(xiàn)建設(shè)、管理分離效果，在完成階段性項目建設(shè)后，將建設(shè)資源利用到下一階段的項目建設(shè)中去，請來專業(yè)的工程項目管理人員對電力工程項目進(jìn)行管理，這樣做有利于專業(yè)的施工管理，提高管理效果。建設(shè)部門不再負(fù)責(zé)項目管理，就有更多的精力關(guān)注工程建設(shè)的質(zhì)量的提高，而加上專業(yè)管理人員的專業(yè)管理，這樣就可以使資源得到最有效的利用。
參考文獻(xiàn)
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