時間：2023-02-21 08:16:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目經理培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著“一帶一路”國家戰略的加快推進，中國企業“走出去”的步伐不斷加快，特別是我國的國際工程承包行業近年來迅猛發展。我國國際工程承包企業在不斷發展壯大的同時，在經營管理方面也面臨著巨大的挑戰，在人力資源管理領域，突出的挑戰之一就是懂技術、善管理、通商務的復合型國際工程項目管理人才的普遍短缺，已成為制約我國企業與國際大型工程承包商進一步角逐競爭力、實現國際化經營的瓶頸。因此，對于國際工程項目經理的培訓與開發工作受到了越來越多中國企業的重視，投入大量資源投進行培訓課程體系的開發與建設。
培訓課程體系開發是一項系統工程，主要內容包括：確定培訓需求、設計和制定培訓方案，落實培訓方案，對培訓結果進行評價、追蹤和反饋等。下面，筆者根據培訓課程開發基本原理，結合近年來從事國際工程項目經理培訓工作經驗，對國際工程項目經理培訓課程體系設計開發的基本步驟和相關注意事項進行闡釋，以期為從事相關工作的企業人力資源部門提供有益借鑒。
一、確定培訓目標
培訓目標是指培訓活動所要達到的目的，從受訓者角度進行理解就是指在培訓活動結束后應該掌握什么內容。培訓目標不僅對培訓的策劃、組織和實施具有重要的指導意義，而且是培訓效果評估的一個重要依據。通常而言，培訓目標分為三個方面，一是傳授知識，二是培養技能，三是轉變行為模式。
二、分析培訓需求
在確定培訓目標之后，為了進一步明確培訓課程的具體內容，需要對培訓對象的具體培訓需求進行分析。培訓需求通常采取問卷調查的方式。通常，國際工程項目經理培訓需求通常包括如下方面：了解國際工程承包市場現狀；掌握國際工程項目管理的理論知識；掌握項目管理的技能與應用工具；形成正確的成本、進度和質量控制意識；積累社會經驗，提個人素養，掌握與項目利益相關方交流、建立人際關系的基本條件；掌握項目開發與執行的流程和規范；較為深入了解主要工程承包領域的技術工藝和產品知識；掌握深入需求挖掘與項目利益相關方關系管理等關鍵技能；掌握更加深入和宏觀的國際工程承包市場發展與變化情況；能夠在原有項目基礎上發掘新的業務需求，并及時提供解決方案，等等。
三、設計培訓課程
在對國際工程項目經理進行培訓需求分析，結合崗位職責、權限，以及所扮演角色，培訓課程體系按照主題劃分為商務、風險管理、財務、實用技能、管理技能、資質認證以及交流分享共7大類課程模塊，每一類模塊都設置不同課程主題，每類主題都包含了若干個培訓要點，具體如下：
（一）商務模塊
課程1：國際工程項目投標策略與技巧。國際工程項目編投標概述；編投標依據和注意事項；國際工程項目投標報價策略與方法；投標報價編制技巧；工程標書編制方法與策略；如何判定標價的合理性；項目中標后的常見情況。
課程2：FIDIC合同條款解讀及應用。合同法律基礎及FIDIC合同管理原則；承包商如何利用FIDIC合同條款創收；國際工程合同管理的兩大戲劇性因素；咨詢工程師在FIDIC合同中的法律地位；工程變更、索賠及國際仲裁相關條款解讀；FIDIC合同條款在索賠案例中的應用。
課程3：國際工程項目變更與索賠管理。國際工程索賠概述；常見索賠原因及其索賠；如何在開工前制定索賠計劃；工期索賠及其難點分析；費用索賠及其難點分析；業主方索賠的依據和程序。
課程4：國際工程項目保險與保函。國際工程擔保的國際慣例比較與解析；保函中關于法律適用的典型條款；如何約定保函的生效時間和終止時間；履約保函的延期條款；保函的索賠程序；惡意沒收保函的應對策略；履約保函糾紛案例分析。
（二）風險管理模塊
課程1：國際工程項目HSE管理與風險應對。海外HSE管理的重要性；項目HSE管理的計劃性；海外施工過程的HSE風險；項目HSE管理的關鍵點；制定管理方案和措施；應急與危機的管理；HSE管理最佳實踐。課程2：國際工程項目管理與風險管理案例分析。
（三）財務管理模塊
課程1：國際工程項目財務與成本管理。稅收環境：東道國的環境及項目特點；稅務籌劃與風險管理的目標；稅務籌劃與風險管理的基本方法；工程項目成本管理的目標、方法及程序；海外建筑工程項目成本管理的特點；FIDIC《施工合同條件》項目成本管理；FIDIC《交鑰匙工程合同條件》成本管理。
課程2：國際工程項目融資管理實務。國際工程項目融資的重要性；BOT/PPP項目的概念和特征；項目融資與傳統融資的區別；BOT/PPP項目主要參與者和合同內容；項目融資的方法和過程；項目融資的主要風險及其管理；項目融資案例分析。
（四）實用技能
課程1：國際工程項目圖表編制方法與技巧。課程2：國際工程英語高級應用。國際工程項目管理常用英語基礎知識；項目管理體系（質量與安全）常用英語；商務英語常用函件；英漢雙譯技巧。
（五）管理技能
課程1：項目經理的領導力與執行力。認識不同類型的行為風格；領導力的核心要素分析；如何領導不同行為風格的部屬行為風格與團隊發展；如何學會有效的傾聽；影響執行力的五大因素解析。
課程2：高績效團隊建設與有效溝通。行為風格的識別方法與溝通策略；高效溝通的三大原則；溝通的黃金定律團隊發展的四個階段；卓越團隊的特征；卓越團隊的建設原則及方法；如何構建團隊文化。
課程3：項目經理的授權。授權理論；授權技巧；授權注意事項。
課程4：項目經理職業道德建設。國際工程承包行業法律法規；國際工程承包企業社會責任；項目經理職業道德綜述。
四、選擇培訓方式
（一）課堂講授
課堂講授教學模式是以傳授系統知識、培養基本技能為目標，著眼點在于充分挖掘人的記憶力、推理能力與間接經驗在掌握知識方面的作用，使學習者比較快速有效地掌握更多的信息量的教學模式。課堂講授教學模式可以充分發揮培訓師的主導作用，在課堂講授過程中，培訓師要根據學習者的知識結構的認知水平對教學內容進行加工整理，力求使得所傳授的知識與學習者原有的認知結構相聯系。課堂講授教學模式可以使學習者能在短時間內接受大量的信息，能夠培養學習者的紀律性，能夠培養學習者的抽象思維能力。
（二）案例教學
案例教學通過典型事例的研究，使受訓者從個別到一般，掌握所學知識的內容結構，獲得基礎性知識的一種教學模式。案例教學模式遵循人的認知規律：從個別到一般，從具體到抽象的過程，選取蘊含本質因素、根本因素、基礎因素的典型案例，通過對范例的研究，使學習者從個別到一般、從具體到抽象、從認識到實踐理解、掌握帶有普遍性的規律、原理的模式。案例教學提倡培養受訓者的自學能力，增強學習者學習的主動性和創造性，讓學習者掌握學習方法。
（三）引導式教學
引導式教學方式是引導受訓者的主動參與培訓的一種培訓形式。該方式讓受訓者多想、多說、多做，在教學過程充分體現學習者的主動參與和培訓師的主導性引領，受訓者自主學習貫穿課堂的各個過程，讓學習者逐步適應自主探究、相互交流的學習方式。在教學中，要創設民主環境，要調動受訓者的思維，充分發受訓習者的主體性，讓他們進行解釋說明，要讓學習者能通過現象揭示其背后的本質，發現現象背后的規律。
（四）情景教學
情景教學是通過營造真實情景，讓受訓者在模擬的環境中去體驗實際工作中的方法和技巧，指導學習者能力提升的教學模式。情景式教學的基本程序是：設置情境―激發動機―組織教學―應用新知―檢測評價―鞏固練習―拓展與遷移。情景式教學模式可以根據不同的教學內容，轉化為不同的教學方法。
（五）小組討論
小組討論教學是一種通過小組形式，向小組提出一定的任務或問題，要求小組成員通過討論，共同解決問題的一種教學模式，最輕松、學生參與度最高的互動學習方式之一，是一種能夠較好地調動學生學習積極性和參與性的教學模式。小組討論教學模式有利于發展受訓者個體思維能力和動作技能，增強受訓者之間的溝通能力和包容能力，還能培養受訓者的團隊精神，提高受訓者的學習效果。
（六）自學輔導
自學輔導是受訓者在培訓師的指導下自己獨立進行學習的教學模式。自學輔導式教學模式基于先讓學習者獨立學習，然后根據受訓者的具體情況培訓師進行指導。自學輔導式教學模式能夠培養受訓者的獨立思考能力、分析問題和解決問題的能力，有利于培訓師因材施教，能發揮受訓者的自主性和創造性，有利于培養受訓者相互合作的精神。
五、實施培訓項目
培訓課程設計完成后，就將轉入到培訓項目實施階段。在培訓課程實施過程中，應注意如下問題：
（1）培訓項目的實施要關注國際工程項目經理的特性。在制定培訓計劃時，要根據國際項目經理的特殊性采取各種方式充分調動項目經理的積極性，使項目經理能夠承擔其應該承擔的責任。制定培訓計劃要采用通俗、易懂但有效的培訓方式。同時，在制定培訓計劃時應要充分顧及到普遍性培訓與個性化培訓，在滿足絕大多數項目經理普遍需求的同時還應該兼顧少數項目經理的特殊和個性化需求。
（2）在培訓的知識講授上不能僅僅局限于陳述性知識，還要加強多項目經理結構性和程序性知識的培訓。從當前來看，很多企業針對項目經理的培訓都是陳述性知識的培訓。未來項目經理管理技能等方面的培訓必須以程序性知識培訓為主，才能提高培訓的效果。現階段迫切需要討論將以陳述性知識為主的培訓課程設計轉換為以程序性知識為主的培訓課程設計。
（3）培訓工作應當系統化、固定化和常態化。人力資源培訓與開發必須進行長期的規劃，通過有計劃和持續性的組織對項目經理人實施培訓、教育和開發，從而提高國際項目組織中員工和整個組織的工作績效。因此，除了短期以技能為主的培訓之外，還應考慮國際工程承包企業的長期發展戰略，為項目經理的職業生涯進行規劃，國際工程承包企業的長期發展戰略決定了項目經理培訓的方向以及重點。隨著時代的變化和環境的變化，企業應當清醒地認識到，項目經理的培訓必須與企業發展戰略相一致，還要不斷地進行檢驗、評估、反饋和調整，并根據不斷變化的現實來調整培訓計劃和目標，進而不斷調整并完善培訓體系課程的內容。
六、評估培訓效果
培訓效果是指受訓者及通過受訓者素質的提高而給所在企業、項目部或項目團隊帶來的收益。其中，企業、項目部可獲得的效果是指項目利潤的增加及客戶滿意度的提升、企業形象的提高等，而項目經理作為受訓者則可以通過學習獲得所需要的各種知識、技能以及行為方式，也包括自我實現需要的滿足。評估的主要方式是收集相關信息，確定培訓項目的成本效益和效率，檢查培訓資源的有效利用度以及確定培訓在多大程度上達到了既定目的。
根據培訓效果評估形式和方法不同，培訓效果評估一般分為以下四種類型：
（1）課堂表現評估：培訓組織者需要評估項目經理在課堂教學中的表現。這種評估的主要方式是在評估接受后，向接受培訓的項目發放并回收意見調查問卷，調查受訓項目經理對于培訓課程在內容、形式、效果以及有效性等方面意見建議。通過對調查情況進行反饋評估，可以將評估結果應用于以后培訓內容、形式、組織、師資、資源投入等方面的改進與提高，提供具有針對性的建議和對策。
（2）學習效果評估：學習效果評估用來測定參訓的項目經理所獲得的知識和技能，這也是最常見、最常用到的評估方式。該評估主要評價并界定參訓人員對所學知識、態度、技能的理解、掌握以及熟練運用的水平和程度。這一類型的評估有多種形式，通常的評估形式包括書面筆試、實際操作、情景模擬等形式。通過評估來發現受訓者在培訓之后知識、技能等有多大程度的提升。
（3）行為變化評估：行為變化評估主要用來評價被培訓者對知識運用的能力。在培訓結束后的特定時間段內，參訓項目經理的上級、同事以及下屬甚至項目利益相關者對受訓者行為的、在工作中是否能夠運用培訓所學知識進行評價。這類評估的內容一般包括：參訓項目經理的自我評價、下屬和同事對的對比評價。這類評估通常需要借助一系列的評估量表并通過統計方法來進行。
（4）經濟效益評估：這一類型的評估，主要是對通過培訓所帶來的經濟效益和社會效益所進行的評估。所謂經濟效益評估，就是對培訓者通過參加培訓，能夠給企業或項目部的經濟指標方面帶來的貢獻和社會貢獻來衡量的，這一類型的評估是最高層次的，也是最直觀的。經濟效益評估通常可以通過一系列的經濟效益和社會效益指標來衡量，如營業額、毛利率、新簽合同額、費用降低額、事故降低率、客戶滿意度、市場占有率等。
上述四種評估類型在邏輯上呈現遞進關系，即良好的課堂表現能夠帶來較好的學習效果，知識和技能的提升能夠促進參訓項目經理的行為變化，行為變化則可以幫助組織進一步提高績效，從而帶來經濟效益的提升。
七、培訓課程開發注意事項
通過上述分析可以看出，國際工程項目經理培訓體系構建應滿足以下條件：以能力素質為基礎，以培訓課程的體系設計為核心，要加強對培訓的反饋和評估。
這一培訓體系是否在國際工程項目經理的培養與開發中發揮作用，不僅與國際工程項目經理負責的企業、項目部和項目管理團隊的特征密切相關，同時也受到培訓策劃能力、實施能力與評估能力等諸多環節及因素有關。因此，企業在建立培訓體系之前，應該在企業以及項目部內部營造一種具有支持性的文化和氛圍。另外，在培訓體系設計過程中要重視細節問題，才能保證培訓課程體系達到預期的效果，為優秀的項目經理培養提供良好的支持。
（1）應加強企業高層領導對培訓的支持和參與。如上文所述，培訓體系是一項系統工程，要耗費大量的財力、人力和物力，因此需要公司高層領導的重視和支持，也需要領導曾的積極參與，沒有高層領導的支持與參與，沒有充分的人力、物力和財力的保證，這項工作是難以完成的。
關鍵詞：溝通技能；項目經理；提升策略
溝通是指人們分享信息、思想和情感的任何過程。在商業高速運行的今天，對于企業中的我們，學會如何及時、準確、高效的與人溝通、表達自己、了解他人，已經是上班族的必修課之一了。
國內電信運營商即使上市多年，仍然由于特殊的起源及企業架構，企業內部的運作依然國企氛圍濃烈，而且長期的甲方壟斷地位，導致企業對員工個人溝通的技巧培養不足，甚至缺少必須的習慣傳承及分享。企業的員工可能會適應企業本身的溝通模式，但是，一旦面對陌生客戶或者突況，溝通能力的不足馬上暴露無遺。這一點，在電信運營商的項目經理身上表現最為突出。
電信運營商每天都發生大量的項目，由于項目本身就是一項臨時性的工作，所以項目關系人相互未必熟悉、甚至會非常陌生，這必然導致各種溝通問題，進而對項目產生的各種負面因素。企業的現狀是：因為項目經理溝通技能的不足，導致項目進展緩慢，甚至項目失敗的例子時有發生。所以，積極有效的溝通非常重要，甚至成為左右項目進展的決定性因素。
電信運營商的項目經理溝通技能不足是多方面因素造成的，筆者認為是企業與個人兩大方面。本文將從這兩方面，重點分析造成項目經理溝通技能不足的成因及解決辦法：
一、企業方面原因及提升策略建議
1、企業原因
第一，企業本身國企氣氛濃烈，形成了特定的溝通風格，企業里的管理者傳統的管理思想很強烈（官本位），成為有效溝通的障礙。主要表現為管理者自我為中心與等級觀念強烈。
第二，企業缺乏重視、缺少對溝通技能的專項培訓。企業的現狀是非常注重對技術能力與應用能力的培訓，而忽略管理技能的培訓。尤其是對于臨時性的項目，企業管理者重點關注的是項目的成敗，而不愿意過多關注具體影響項目的軟性因素。
第三，企業現行使用的大多數是"老師傅帶新人"制度，即一個本崗位的資深老員工通過言傳身教來向本崗位的新人傳遞經驗。但是，由于同崗位員工存在的競爭關系，必然導致這種制度的不可行，甚至出現反效果。所以，即使是資深項目經理"帶"出來的新任項目經理，在獨立承擔項目的時候，也時常表現得手足無措，常常是"摸著石頭過河"，邊做邊想邊總結，往往形成是各種各樣的做事風格，缺乏必要的企業沉淀與總結。經過觀察，電信運營商的新任項目經理需要2-3年，甚至更長的時間才能表現得對項目應付自如，這必然導致企業的經營效率的降低與客戶服務的不足。
第四，項目經理通常是由技術專家兼任或者技術員晉升而來，直接學習管理專業的專業人員很少，所以，電信運營商的項目經理通常是一個優秀的技術專家，但卻通常不是合格的項目經理。
第五，獎懲制度不明確，項目經理主觀能動性低。由于電信運營商對項目經理的激勵措施不足，懲罰力度不夠，導致做好做差一個樣，大鍋飯的現象嚴重。項目經理也因此表現得主觀能動性低，主動做好溝通工作的意愿不高。
第六，地域與文化差異。電信運營商作為重要國企，面向全國招聘，員工來自五湖四海，這種做法極大的豐富了企業文化。但是，也正因為來自各個地區的員工，他們的溝通方式都帶有本地區的溝通特點與特色。比如，北方人說話大嗓門，南方則相對溫和；北方人喜歡直爽干脆，南方人則迂回婉轉。經驗告訴我們，單一的、具有強烈地方特色的溝通方式通常不適合所有的項目干系人，問題也因此產生。
第七，專業領域的壁壘。越是大型項目，涉及的專業領域就越多，但是，項目經理由于自身的局限性，往往只熟悉某幾個專業，甚至是一個專業，這時，因為對專業的不熟悉，必然產生各種溝通的誤會與障礙。最常見的，就是營銷專業與技術專業的矛盾，電信運營商每天都在上演營銷與技術的戰爭，永無休止，究其根源，是專業領域的不同，引起思想上的不理解。
2、提升策略建議
第一，企業領導者需要以身作則，放下自我為中心的官本位的思想，公正、真誠的與員工進行溝通，以身作則的營造一種和諧的溝通環境。以上文施工問題為例，按理來說，施工完工告知客戶（G院）是理所當然而且是必須的事情，但是，這個簡單而必要的程序卻長期被忽略。企業長久以來的自我為中心的管理理念，在這個問題上暴露無遺。
第二，企業應該注重員工的溝通技能，建立一整套完善的溝通技能培訓機制。而且是針對全員的溝通技能的全面提高的培訓，不僅僅是管理層也不僅僅是項目經理。以上文劉工為例，劉工曾經在"老師傅帶新人"制度下，獲得超過一年的"培訓"。但實際上他不注重個人形象，過多佩戴飾物、個性化的發型，說話不分場合等等的問題，顯然告訴我們，他連項目經理的基本素質都不清楚，獨立承接項目就無從談起了。
第三，取消"老師傅帶新人"制度，改為從各個專業領域的優秀項目經理或者管理干部中選材，作為企業的內部培訓師，以專職或者兼職的形式，對企業員工定期開展溝通技能的培訓，或者是經驗交流分享。如果是專職的形式，需要人力資源部專門設置此類崗位。如果是兼職的形式，注意給予培訓師足夠的激勵。
第四，在選拔任命項目經理時，應該增加項目經理溝通能力的考量因素。建議使用小組面試或者內部競聘等形式，增加管理層對項目經理的了解，并從客觀上加強項目經理本身對溝通能力的重視。
第五，制定清晰的考核細則，獎懲明確，調動項目經理的主觀能動性。
第六，各地區的溝通方式特點，不是簡單的上課說教可以解決的，建議企業組織多層次的項目經理活動，特別要注意讓來自各個不同地區的項目經理互動，讓項目經理從實踐中感知不同的溝通方式，并從中學會如何應對。
第七，適時適當輪崗，打破專業壁壘。建議企業適時適當的情況下，采用項目經理輪崗的方式，讓項目經理本人，切身實地的感受來自不同專業的問題。那么，當他再回到項目經理崗位，或者更高的管理崗位，就能更好的理解各個專業的問題與需求了。
二、個人方面原因及提升策略建議
1、個人原因
筆者認為，除了從企業的角度建立新的企業文化，制定新的制度外，針對項目經理本身，也存在以下幾個問題：
第一，項目經理主動學習意愿很低。電信運營商很多項目經理本身來自技術領域，他們對技術知識的學習意愿很強，卻不重視管理知識的學習，對于溝通能力的學習意愿更低。根據筆者觀察，很多項目經理認為，溝通就是說話，溝通能力與生俱來，根本不需要再學習。他們表現出對管理知識、溝通能力的認知不足，重視程度低。
第二，項目經理花費過多的時間在具體的事務上，而沒有精力做好管理協調的工作。這種現象在電信運營商非常普遍，有組織分工的原因，更多的是，由于項目經理本身從技術崗位晉升而來，沒有及時轉變思維適應新崗位，他們更愿意自己做具體的事情，而不是通過有效溝通實現小組成員的合理分工。項目經理也因此花費過多時間做具體事務，沒有時間實踐項目。
第三，項目經理過于追求項目的進度與結果，忽略在項目中鍛煉溝通能力的過程。電信運營商是大型國有企業，企業內出現人浮于事、推諉扯皮的事情是不可避免的，這時候就會出現項目小組成員偷懶少做事，甚至是不做事的情況。這是項目經理鍛煉與發揮溝通能力，提升管理水平的最好時機。而許多項目經理本身過于強調項目的進度與結果，他們認為只要把事情做完就可以，誰做都一樣。因此，他們錯過了很多在項目中鍛煉溝通能力的過程與機會。長此以往，即使是所謂的"資深項目經理"或者是"老師傅"，也未必是一個合格的項目經理。
2、提升策略建議
第一，主動增強溝通能力的學習與培養。項目經理可以從多種渠道獲得加強溝通能力的知識與培訓，比如，參加在職的研修班，企業內部培訓或者各種私營機構的能力提升訓練等等；項目經理也可以透過與優秀的領導同事的交流，獲得溝通能力的經驗。把上述渠道獲得的知識，經過實踐與總結，內化為自己的個人心得，全面提升溝通能力。
第二，項目經理應及時轉變思維，站在管理者的角度，學會使用有效的溝通方式，達到整合項目小組成為團隊的目的。
第三，項目經理應該注意在強調項目進度與結果的同時，也應該注意過程控制，只有在過程中注意鍛煉與發揮自己的溝通能力，才能不斷的提升自己的管理水平，成為一名"合格的"進而是"優秀的"項目經理。
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論文摘要:軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期(從分析、設計、編碼到瀏試、維護全過程)都能在管理者的拉制之下，以預定成本按期，按質的完成軟件交付用戶使用。目前，軟件項目管理不善的新問題仍然存在。本文將在分析軟件項目管理存在的新問題的基礎上，探索時策辦法。
隨著計算機應用范圍的日益廣泛深人，應用軟件的規模及復雜程度也日趨大型化、復雜化，這就導致軟件開發的方式也從早期的單兵作戰式或手工作坊式漸漸轉變為集團化、工廠流水線式的團隊協作開發方式。這種情況下，如何管理好項目的每一.步運作，及時解決出現的新問題是每一位項目主管責無旁貸的責任。
一、軟件項目管理存在的新問題
(一)缺乏項目管理系統培訓。項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，完全依靠個人現有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業中，以前幾乎沒有專招收項目管理專業的人員來擔任項目經理(甚至很少是管理專業的)，被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面非凡是項目管理方面的知識比較缺乏。
(二)對項目計劃熟悉不足。項目經理對總體計劃、階段計劃的功能熟悉不足。項目經理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃和控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。
(三)管理意識存在偏差。部分項目經理沒有意識到自己項目經理的角色，從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。在軟件企業中，項目經理大多是技術骨千，技術方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高，項目管理經驗也有待豐富。有些項目經理對于一些不服管理的技術人員，沒有較好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解結構設計的合理性，項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。
(四)相互間缺乏溝通。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術新問題或成果等方面和相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失;有些人沒有天天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。
(五)缺乏風險管理意識。項目經理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。項目經理在做項目規劃時經常沒有做專門的風險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要勝，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的策略，對于后面的風險防范起不到什么指導功能。
(六)項目干系人相關新問題。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求。由于項目經理的工作新問題，客戶參和程度部不高，客戶方相關責任人不明確或對范圍和要求責任心不強，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認不吃積極;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求目盡早交付;項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，無度的拖延，成本的擴大。
二、加強軟件項目管理的辦法
(一)加強項目經理的系統培訓。項目經理接受系統的項管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識和實踐，再丈上項目管理知識和實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，組能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技育資格考核制度，讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。
(二)提高項目經理對計劃的熟悉。在高上術行業，日新月異是主要特征，因此計劃的制定需要在一定條.的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關各種知識、技術、具，加強對開發計劃、階段計劃的有效勝進行事前事后的評估。超級秘書網
(三)加強項目管理方面的培訓。加強項目管理方面的培訓，實通過對考核鄉勘際的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項仁管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統的目管理知識，非凡是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，實且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。
(四)加強相互間的溝通。制定有效的擇通制度和溝通機制，對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作夕教提醒，以提高溝通意識;溝通方式應根據內容而多樣化，甘究有效率的溝通;通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成壯失的責任歸屬;對于非凡重要的內容要采用多種方式進行有效通以確保傳達到位。超級秘書網
(五)提高軟件項目的風險管理意識。通泛學習項目管理知識把握風險識別、量化、策略探究、反應控制爾工具和方法把握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目知劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本表業項目中常見的風險及其策略作為風險管理計劃中必要的風險詳容，并切實評估相應策略的有效勝和可行險
(六)理清項目頭系人。項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干弄人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分耀項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減刁琪對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
一、實施精細化管理的必要性
目前，大多數大型商業銀行或股份制商業銀行已在總行的科技組織體系中成立了專門的研發部門，承擔本行系統和產品的研發等工作。經過多年的摸索，研發部門也逐步建立了與之相適應的研發管理體系，覆蓋了從需求分析、方案設計、程序開發、軟件測試到投產運維等全生命周期管理流程，基本能夠滿足自身經營發展和業務創新的需要。但也應該看到，商業銀行的軟件研發工作在一定程度上還存在效率不高、版本有缺陷甚至引發系統故障等問題，與業務需求和客戶要求還存在不小的差距。因此，商業銀行有必要進一步加強軟件研發的精細化管理。
1.實施精細化管理有助于控制
研發風險對于商業銀行而言，系統安全是永恒的主題，是第一要務，控制好軟件質量將從源頭上確保系統上線后能夠安全穩定地運行。因此，在按照需求分析、設計、開發、測試等完整流程開展研發的基礎上，需對每個階段的管理進行細化，同時還要保證各環節之間做好無縫銜接，從制度、流程等方面入手，制定精細化的標準和管理要求并嚴格執行，將可能由產品質量引發的風險控制在研發階段，避免產品“帶病上線”。
2.實施精細化管理有助于提高研發效率
人們通常認為實施精細化管理和提高效率存在一定的矛盾，精細化管理很可能會帶來效率的降低，其實，在項目實際研發實施過程中，經常會因為項目管理流程過于粗放和各環節銜接不順暢而導致軟件研發過程中出現項目范圍失控、進度延誤、效率低下、預算超支、產品質量較差等問題；另外，由于缺少統一的工具平臺，項目組成員之間缺少信息共享和溝通，也不利于項目順利實施。因此，對項目實施精細化管理，精抓細管項目流程各環節活動，提高工具自動化水平，有助于提高研發效率。
3.實施精細化管理有助于更好地滿足業務需求和貼近客戶需要
對于科技研發部門而言，在確保軟件質量和安全的前提下，最大程度地滿足業務需求和客戶要求是最終的目標，即當下被普遍提及和追求的極致客戶體驗。在“多”（任務多）、“快”（時效性強）、“好”（質量好）的背景下，研發部門往往容易犯“省”的錯誤，甚至省略了研發過程中必不可少的環節，最終造成了無法彌補的損失。因此，在軟件研發過程中，為了達到業務需求目標，需要制定周密、詳細的研發管理措施，針對不同的項目類型制定差異化的項目管理策略，促進開發與業務相融合，及時響應業務需求，更好地滿足客戶需要。
二、軟件研發精細化管理策略
商業銀行軟件研發精細化管理是一項復雜的系統工程，需統籌考慮流程、制度、工具、人員、考核評價等方面，制定有效的精細化管理措施，才能夠達到提升軟件研發效率和質量的目的。
1.細化項目級別和類型，制定差異化的項目管理策略和流程
商業銀行由于金融業務的多樣性和信息系統架構的復雜性，研發項目數量眾多，導致管理難度日益增加，采用統一的項目管理策略越來越難以滿足不同類型項目的實際需要。為更好地契合項目實際情況，需要在原有軟件研發管理規范的基礎上，進一步對不同類型的項目進行細分，并制定基于分級分類的組織級項目管理策略。根據項目規模、復雜度、關聯系統、重要性等特性，可以將商業銀行軟件研發項目分為三個級別：（1）大型工程通常指規模較大、復雜程度較高、涉及多個業務領域或系統的大型工程，一般是多個項目的組合。其項目管理工作往往比較復雜，例如，需要由項目管理辦公室（PMO）成立工程協調組負責統籌協調相關事宜；優先保證工程中項目所需的各項資源；更加緊密地跟蹤工程中各項目進度、風險和問題；嚴格管控工程中各項目的實施過程、代碼及文檔質量等。（2）重點項目通常指由商業銀行根據自身戰略規劃或技術研發特點圈定的一些需要重點實施的項目。其項目管理工作沒有大型工程復雜，但需要項目經理具備豐富的經驗，保證項目所需的資源；緊密跟蹤項目進度、風險和問題，嚴格管控代碼及文檔質量；項目實施過程可在組織級管理規范允許范圍內進行裁剪。（3）一般項目指除上述大型工程和重點項目之外的其它研發項目，該類項目往往數量最多，而且由于銀行業務種類繁多，項目實施情況各不相同，因此需要對該類項目按照業務特性進一步細分，分別明確適合不同類型項目的研發過程管理、文檔管理、考核評價等要求。例如，互聯網金融類項目往往需要采用迭代式開發模式，對于研發過程管理、文檔要求有別于其他類型項目；數據分析類項目由于偏重數據的收集、分析、加工和統計，其文檔模板與通用模板差別較大；對于含采購的項目，在項目研發過程管理、文檔要求、考核評價指標設計等方面都需要進行特別定義。采用分級分類的項目管理策略可有效解決商業銀行軟件研發項目種類繁多、項目管理難度較大的問題，有利于提高項目研發效率，更好地滿足商業銀行軟件研發工作實際需要。
2.建立分層的項目管理制度體系，多措并舉促進制度落地實施
目前，商業銀行大多已建立了統一的軟件研發管理制度，但在制度體系建設和制度落地實施效果上，各家銀行水平參差不齊。制度是項目管理工作開展的基礎，只有建立一套科學合理、符合實際的項目管理制度體系，并確保其在實際工作中得以貫徹實施，項目管理才具有真正的規范性和執行效力。在制度建設層面，首先是建立分層次的項目管理制度體系。針對商業銀行軟件研發過程中涉及的不同項目類型、不同參與部門制定或補充管理細則、工作指南等，進一步細化管理要求，為研發工作的開展提供規范和指導。其次是加強制度宣貫。軟件研發的參與人員眾多，僅就軟件實施階段而言，通常包括項目經理、技術經理、架構設計師、測試經理、應用支持經理、開發人員、測試人員等，要讓制度規范深入人心，除了做好制度宣傳解讀，還需要對各級人員進行宣貫，針對不同角色組織不同層次的培訓，從而實現日常工作執行與制度規范要求相匹配。最后，隨著實際工作的發展變化，需要對項目管理制度規范進行及時更新，并根據需要及時補充新的管理細則、工作手冊等。只有建立完善的精細化的項目管理制度體系，才能使參與軟件研發的所有人員做到有章可循、有規可守。
3.以自主研發為主，搭建項目全生命周期管理的統一協作工具平臺
商業銀行軟件研發管理流程復雜，涉及人員和部門眾多，項目管理的各個環節往往分散在各個工具之中，或通過郵件、公文等形式進行分別處理，這種方式導致項目管理流程碎片化，不利于掌握項目整體管理狀態；同時，由于各家銀行項目管理流程往往具有各自的管理特點，市場上很難有成熟的項目管理軟件完全滿足行內需求。商業銀行軟件研發工作參與方往往涉及業務部門、科技部門（含開發中心、測試中心、數據中心等），項目管理包括立項管理、業務需求研制和評審、項目計劃及審批、項目任務分解、軟件需求分析、系統設計、測試管理、缺陷管理、變更管理、投產管理、結項管理等多個流程。通過自主研發工具，實現軟件研發項目從立項到結項的全生命周期流程管理，為不同部門、不同角色的人員提供統一協作平臺，即可實現對項目管理流程的統一監控和跟蹤，以及項目管理數據的集中管理和使用，從而提高項目管理工作效率，達到項目精細化管理目標。
4.健全項目經理培訓體系和資質管理機制，形成項目經理培訓、考核、聘用的閉環管理
項目經理作為研發項目團隊的核心，其專業技術能力和項目管理能力在很大程度上會影響項目的實施效果。商業銀行應加強項目經理的培養，對項目經理實施精細化管理，一是建立系統化的項目經理培訓體系。從培訓內容上可以分為項目管理理論培訓、專業技術培訓、案例討論、優秀項目經理經驗分享、外部交流等；從培訓對象方面可以分為高、中、初級項目經理培訓；從培訓師資方面可以采用內部師資和外部師資，從而實現對項目經理的全面培養。二是建立一套合理可行的項目經理資質管理機制，綜合考慮項目經理經驗、項目考核情況、項目經理考試情況等對項目經理資質進行評定，同時將項目經理資質評定反過來作用于項目管理實際工作，例如不同級別、規模和復雜度的項目需要由不同資質的項目經理來承擔。通過上述措施，實現對項目經理培訓、資質評定和聘用的閉環管理，有效提高商業銀行項目經理精細化管理水平。
5.建立多層次的考核評價體系，綜合提升項目量化管理水平
1.
開發框架
開發的系統中所應用的技術都是基于JavaEE，技術成熟穩定又能保持先進性。采用B/S架構使系統能集中部署分布使用，有利于系統升級維護；采用MVC的開發模式并參考SOA體系架構進行功能設計，使得能快速擴展業務功能而不會影響現有系統功能的正常使用，可根據實際業務量進行部分功能擴容，在滿足系統運行要求的同時實現成本最小化。系統采用分布式部署，系統功能隔離運行，保障系統整體運行的穩定性。
圖1.開發框架與體系結構圖
1.1.
web端技術棧
（1）前端采用elementUI/jquery/bootstrap/vue實現，前端和Controller交換數據基于json格式。
1.2
業務端技術棧
（1）
業務端基于springboot、springMVC、JPA、SpringData技術棧構建，對于復雜的系統則采用springCloud構建。
（2）
四層分隔：controller（Facade）/service/dao/entity,其中fa?ade主要用于生成json，實現和前端的數據交換。
（2）命名：按照功能模塊劃分各層包名，各層一致。
2.
系統安全保障
2.1
訪問安全性
權限管理是系統安全的重要方式，必須是合法的用戶才可以訪問系統（用戶認證），且必須具有該資源的訪問權限才可以訪問該資源（授權）。
我們系統設計權限模型，標準權限數據模型包括
：用戶、角色、權限（包括資源和權限）、用戶角色關系、角色權限關系。權限分配：通過UI界面方便給用戶分配權限，對上邊權限模型進行增、刪、改、查操作。
基于角色的權限控制策略根據角色判斷是否有操作權限，因為角色的變化
性較高，如果角色修改需要修改控制代碼。
而基于資源的權限控制：根據資源權限判斷是否有操作權限，因為資源較為固定，如果角色修改或角色中權限修改不需要修改控制代碼，使用此方法系統可維護性很強。建議使用。
2.2
數據安全性
可以從三個層面入手：操作系統；應用系統；數據庫；比較常用的是應用系統和數據庫層面的安全保障措施。
在操作系統層面通過防火墻的設置。如設置成端口8080只有自己的電腦能訪問。應用系統層面通過登陸攔截，攔問請求的方式。密碼不能是明文，必須加密；加密算法必須是不可逆的，不需要知道客戶的密碼。密碼的加密算法{
MD5--不安全，可被破解。需要把MD5的32位字符串再次加密(次數只有你自己知道)，不容易破解；加密多次之后，登錄時忘記密碼，只能重置密碼，它不會告訴你原密碼，因為管理員也不知道。
3.
項目計劃的編制和管理
本公司項目基于敏捷過程的方式組織，項目計劃基于需求和團隊反復討論的過程。在開發系統時都經過了解需求，開需求分析會議，確定開發任務，推進開發進度，測試，試點，交付等開發步驟，其中具體內容有：
1，了解需求：跟客戶溝通，充分了解對方的需求，然后對需求進行過濾，最后整體成需求文檔
2，需求分析會議：也就是項目啟動會議之后要做的事情，對拿來的需求進行討論，怎么做滿足需求。主要對需求進行全面的梳理，讓開發，產品，項目都熟悉整個需求。
3，確定開發任務：根據敏捷開發法則，需求變成一個一個功能點之后就是安排開發任務了。根據團隊現有的資源合理分配任務，和時間節點
4，
推進開發進度：在開發的實際過程中，注意節奏的把控，注重功能點完成的時間點。
5，
每一個功能點完成之后都會有測試工程師進行單元測試。
6，試點單位進行試用，然后解決問題。
7，交付
4.
項目進度保障體系
4.1制度保障
實行項目經理負責制，建立強有力的開發指揮機構和開發保障體系，投入能保證開發進度如期實現的足夠的開發隊伍，實行專業化開發。建立從項目經理到各開發人員的開發任務，全面、及時掌握并迅速、準確地處理開發過程中遇到的各種問題。對開發過程中遇到的需求變更進行協調管理，對重大關鍵問題超前研究，制定措施，及時調整開發的公共類保證開發過程的連續性和高效性。強化開發過程的時間點把控問題，對開發任務實行動態管理。保證在時間點內完成開發任務。實行內部經濟承包責任制。使責任和效益掛鉤，個人利益和完成工作量掛鉤，做到多勞多得，調動開發團隊、個人的積極性。編制科學合理的總體開發進度計劃，運用專業管理軟件，對開發計劃進行動態控制；并在總計劃的基礎上分解明確的月及旬計劃，項目經理抓住主要技術難點，嚴格按計劃安排組織開發，重點抓好關鍵技術的開發。定期檢查開發計劃的執行情況，及時對開發進度計劃進行調整；在開發過程中，根據開發進展和各種因素的變化情況，不斷優化開發的方案，保證各開發有條不紊的執行。
4.2開發進度開發工期保證措施
任務分發將利用一流的開發策劃、高效的組織、科學的領導和動態的控制，用一流的運作與協調、一流的技術框架與技術、一流的團隊素質等來實現一流的管理，從而通過過程控制實現最終產品的精品，滿足客戶對工期、質量等各方面的要求。
完善的開發計劃保證體系是保證項目工期的綱要，掌握開發管理主動權，全面而宏觀的控制整個開發的過程，是保證開發進度的關鍵。通過完善的開發計劃保證體系，采用先進的開發計劃計算、設計軟件，制定出科學合理的開發進度計劃。
1．
編制三級網絡計劃
在開發過程中中我單位將分級編制網絡計劃來控制整個項目的開發。
（1）一級網路計劃
根據項目總工期控制項目各階段里程碑目標。
（2）二級網路計劃
根據各階段分項業務的工期目標控制分解成分部目標。
（3）三級網路計劃
主要技術使用控制周計劃和日計劃。通過對關鍵技術開發編制標準業務，建立計劃統計數據庫，利用項目管理信息系統對工期進行全方位管理。
2.制定派生計劃
根據總控工期、階段工期和分項業務工作量制定出技術保障、商務合同、物資采購、設備定貨、人力資源等派生計劃，是進度管理的重要組成部分，按照最遲完成或最遲準備的插入時間原則，制定各類派生保障計劃，作到各項工作有備而來，有章可循。
工期保證體系框圖
技術保證體系
綜合保證體系
組織保證體系
技術總監
開發組織設計
技術總監
開發人員
測試人員
試驗室
項目經理
制
度
保
證
獎懲制度
崗位責任制
經濟責任制
開發團隊
單元測試
技術培訓
測試用例
開發進度計劃保證
月度計劃
季度計劃
年度計劃
技術工作責任制
技術標準
設計文件
招標文件
技術規范
技術工作標準化
開發團隊
實現工期目標
4.3施工進度三階段控制措施
（一）開發進度“事前控制”
1.積極做好業務需求，業務流程等準備工作，為自己盡早投入開發創造好條件，把準備工作做細做充分，確保按時無障礙開發。
2.編制詳細的開發進度計劃，包括需求文檔，業務分工計劃，業務流程等。
3.關鍵技術或特殊技術編制相應的開發進度計劃，制定相應的節點，編制節點控制計劃。
4.編制開發節點實施細則，明確搭接和流水的節拍。
（二）開發進度“事中控制”
1.嚴格審核開發人員的進度計劃、季度計劃、月計劃，并監督各人員按照已制定的開發進度計劃進行開發。
2.在本項目開發期間，按開發進度需要，配備充足的開發人員，確保時間點的正常運行。
3.在開發期間，每周結束前，組織召開一次碰頭會，協商解決當周開發過程中和第二周開發中將會發生的問題，應解決的問題決不拖延。
4.狠抓開發進度與質量，加強技術培訓。只有在確保技術過關、質量的前提下才能求速度、講進度、抓工期。
5.根據開發的實際情況，及時修改和調整開發進度，并定期向客戶通報系統開發進展情況。
（三）施工進度“事后控制”
1.根據開發進度計劃，及時組織測試人員通過事先編寫的測試用例進行分項測試與系統測試。
2.定期整理有關開發進度的資料，匯總編目，建立相應的檔案。
5.
項目質量保障體系
5.1過程中的保證
依據項目的軟件特點、合作方的項目實施要求，采取需求分析，系統設計，軟件項目計劃，軟件需求分析，軟件模型設計，軟件詳細設計，單元測試設計，編寫單元測試，系統培訓，系統測試等一些列的措施在過程中保證項目的質量。
5.2技術方面的保證
公司研發人員均為國內高校分子計算機專業或招聘的高級技術人才，專業基礎和工作經驗扎實豐富，整個團隊具有高級工程師、博士的人才搭配，具備強大的持續研發能力。
5.3軟件質量管理責任分配
角色
職責
配置管理員
制定、創建和維護配置庫，提供文檔規范，并傳達到各個部門。
QA（質量保證）
參與項目各個階段的評審，進行過程評審和產品審計，檢查文檔和代碼的規范執行情況
QC（質量控制）
軟件測試是質量控制的主要手段，測試人員進行軟件的測試設計和執行工作
5.4工作產品和活動
活動
責任人
工作產品
是否可裁剪
項目立項
項目經理
項目計劃
否
配置管理員
配置管理計劃
是
QA
質量保證計劃
是
測試人員
系統測試計劃
否
需求管理活動
項目經理
需求調研報告
是
需求規格說明書
否
用戶、項目經理
用戶確認書
是
QA
評審報告
是
設計過程、決策分析活動
設計組
概要設計說明書
否
界面設計圖
是
詳細設計說明書
是
項目經理
決策分析評議表
是
QA
評審報告
是
開發編碼、集成過程活動
項目經理
版本記錄
否
QA
評審報告
是
開發人員
程序代碼
否
系統測試活動
測試人員
測試用例、測試報告
否
QA
評審報告
是
項目結項、交付與維護活動
項目經理
培訓教材
是
用戶手冊
是
安裝手冊
是
項目總結報告
否
項目經理、客戶
用戶驗收報告
是
QA
評審報告
是
項目跟蹤與監控活動
項目經理
項目問題跟蹤日志
是
QA
不符合項問題跟蹤記錄表
否
項目跟蹤與監控活動檢查單
是
風險管理活動
項目經理
風險管理列表
是
QA
風險管理活動檢查單
是
配置管理活動
配置管理員
配置狀態報告
是
變更請求審批表
是
變更跟蹤記錄表
是
QA
配置管理活動檢查單
是
評審活動
項目成員
評審報告
否
QA
評審活動檢查單
是
5.5評審
評審是以一種正式的形式進行，如有正式的、事先定義好的有關職責的各種角色，并遵循組織規定的流程。
對于任何工作產品的審計，都會組建與之對應的專門評審組，包括作者、主持人、記錄員以及陪審員若干。評審組的成員可以包括PPQA、項目組成員，但不能有作者的直接領導或者管理者。
評審小組先召開一個預備，作者會針對工作產品向大家做個總體的介紹，例如講解一下本工作產品的目標是什么，以及其相關的實現
細節、開發標準等。應該允許甚至鼓勵評審組成員動手查看工作產品，或者查看開發過程中所用到的檢查單。
評審小組的主持人負責確定什么時間開始真正的評審會議，在預備會和正式評審會議之間，評審小組成員對工作產品進行徹底檢查，并依據相關標準和準則評審工作產品。
在預定時間，評審小組成員以會議形式聚在一起，依次對產品進行檢查，主持人負責對整個會議的進展進行控制，記錄員記錄下這個過程。
在工作產品中發現的每一個缺陷都會被認真記錄下來，并被適當分類。
會議結束后，負責人需要分析相關缺陷，找出產生此缺陷的原因并加以修正。
主持人應確保所有的缺陷都會得到解決和修正。如果過程需要加以變更的話，應將相關問題移交相關的質量保證人員。
階段
評審內容
評審時機
參加人員
是否可裁剪
計劃階段
項目計劃
項目啟動會議
項目所有成員
否
配置管理計劃
項目所有成員
是
質量保證計劃
項目所有成員
是
系統測試計劃
項目所有成員
否
需求階段
需求調研報告
項目評審會議1
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
需求規格說明書
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
否
設計階段
概要設計說明書
項目評審會議2
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
否
UI設計圖
UI美工、需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
詳細設計說明書
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
決策分析評議表
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
編碼階段
代碼檢查（1）
項目評審會議3
開發組成員、項目經理、需求分析師、系統架構師、QA
否
代碼檢查（2）
開發組成員、項目經理、需求分析師、系統架構師、QA
否
測試階段
系統測試用例
項目評審會議4
測試人員、項目經理、開發組成員、需求分析師、系統架構師、QA
否
系統測試報告（1）
測試人員、項目經理、開發組成員、需求分析師、系統架構師、QA
否
系統測試報告（2）
測試人員、項目經理、開發組成員、需求分析師、系統架構師、QA
否
階段
用戶手冊
項目總結會議
項目所有成員
是
項目總結報告
項目所有成員
否
5.6質量保證（QA）
QA工作審計產品
文檔
責任人
項目計劃
項目經理
需求規格說明書
項目經理
概要設計說明書
項目經理
源代碼
開發組
系統測試用例
測試組
系統測試報告
測試組
用戶手冊
項目經理
項目總結報告
項目經理
入最佳實踐庫的產品
項目經理
QA工作中需要審計的活動
活動
評審時機
項目立項
計劃階段
需求管理活動
需求階段
設計過程活動
設計階段
決策分析活動
設計階段
開發編碼活動
編碼階段
集成過程活動
編碼階段
系統測試活動
測試階段
項目結項
階段
交付與維護
階段
項目跟蹤與監控活動
每月一次
風險管理活動
每月一次
配置管理活動
每月一次
評審活動
每月一次
QA審計中的不符合項目問題
對QA審計過程中發現的不符合項問題要寫入《不符合項跟蹤記錄表》，以郵件的方式發給問題的相關人員，做好和項目成員、項目經理、部門經理之間的溝通，問題的上報流程：項目組成員溝通解決——項目經理——部門經理——總經理。QA要對不符合項問題進行跟蹤與監控，直到問題解決，QA驗證并關閉不符合項。
6.
系統測試驗收方案
系統測試驗收主要包含以下四方面的工作內容，分別是驗收測試、系統試運行、系統文檔驗收以及項目終驗。
6.1.
驗收測試
驗收測試即對信息系統進行全面的測試，依照雙方合同約定的系統環境，以確保系統的功能和技術設計滿足建設方的功能需求和非功能需求，并能正常運行。驗收測試階段應包括編寫驗收測試用例，建立驗收測試環境，全面執行驗收測試，出具驗收測試報告以及驗收測試報告的簽署。
6.2系統試運行
信息系統通過驗收測試環節以后，可以開通系統試運行。系統試運行期間主要包括數據遷移、日常維護以及缺陷跟蹤和修復等方面的工作內容。為了檢驗系統的試運行情況，甲方可將部分數據或配置信息加載到信息系統上進行正常操作。在試運行期間，甲乙雙方可以進一步確定具體的工作內容并完成相應的交接工作。對于在試運行期間系統發生的問題，根據其性質判斷是否是系統缺陷，如果是系統缺陷，應該及時更正系統的功能；如果不是系統自身缺陷，而是額外的信息系統新需求，此時可以遵循項目變更流程進行變更，也可以將其暫時擱置，作為后續升級項目工作內容的一部分。
6.3系統文檔驗收
系統經過驗收測試后，系統的文檔逐步、全面地移交給客戶。客戶按照合同或者項目工作說明書的規定，對所交付的文檔加以檢查和評價；對不清晰的地方可以提出修改要求，在最終交付系統前，系統的所有文檔都需要驗收合格并經雙方簽字認可。
6.4項目終驗
在系統經過試運行以后的約定時間，雙方啟動項目的最終驗收工作。?最終驗收的工作包括雙方對驗收測試文件的認可和接受、雙方對系統試運行期間的工作狀況的認可和接受、雙方對系統文檔的認可和接受、雙方對結束項目工作的認可和接受。?項目最終驗收合格后，由雙方的項目組撰寫驗收報告。
7.
技術服務與支撐
我公司在合同有效期內提供免費維護期和長期的技術服務，向用戶用戶相關技術人員免費提供原理和技術上的指導和咨詢，使用戶能正確熟練地使用本協議的軟件開發及測試成果。
根據用戶使用系統的相關部門人員現狀，一旦系統安裝調試完畢投入正常運行后，卓安公司在交付本系統的一段時間內，專門指派若干名專業工程師為用戶使用部門進行指導培訓和維護，直到用戶安排的技術人員能完全接管本系統的操作管理為止。
7.1.
現場支持
系統在售后期間，提供7×24小時的技術支持服務。如系統出現故障，將保證30分鐘遠程響應；影響生產的故障4小時抵達現場，并派出專業工程師在8小時內排出故障；不影響生產的故障8小時內抵達現場，并派出專業工程師在2個工作日內排除故障。如在2個工作日內無法解決，將在2日內向用戶方提出詳細解決方案及日程安排，交給用戶方確認。
7.2.
技術支持
長期電話技術咨詢和技術服務和遠程在線服務。用戶可以隨時撥打技術支持熱線電話或通過遠程協助進行有關技術咨詢，專業技術人員會耐心解答用戶的問題。免費提供需求預測、系統規劃等支持。當用戶需要對系統擴容、調整時，將免費協助用戶準備預算、規范書、工程有關事項。
7.3.
常規維護
系統在售后期間，會安排工程師定期對系統進行運行檢查。如有功能需求分析范圍內的問題，及時進行修改；維護期后發現的在需求規格說明書范圍內問題，同樣及時進行修改。對用戶提出的方便操作和易用等可用性方面的要求，盡可能滿足用戶要求，并保證在接到要求后兩周內解決。用戶提出性能要求，如屬于軟件編制因素導致性能較差，技術人員主動調整軟件，以提高性能，保證在一個月內解決。
7.4.
變更管理
對系統的應用平臺和開發、運行環境以及應用系統的變更和升級的詳細資料第一時間提交用戶。
8.
培訓計劃
8.1.1.
培訓工作概述
用戶軟件系統項目建設完工后，為了使各個使用本系統的部門能熟練的操作系統，利用系統提供的功能來處理日常工作，本公司將對使用系統的相關部門員工進行一次全面的培訓。
培訓過程按系統使用部門劃分，分別培訓各部門使用的系統功能點及業務流程。另外為了用戶管理需要，將重點培訓2名系統管理員，培訓系統管理相關功能。
8.1.2.
培訓規范
由于培訓過程涉及到時間、場地、人員等諸多不確定因素，本方案所提及項只作為參考大綱。實際培訓安排因由主管部門統一規劃，并下文到各系統使用部門。
培訓的效果與參與人員的重視程度有很大的關系，客戶各部門對參與人員要做好工作，引起重視。主管部門可以考慮是否需要在培訓結束并且參與培訓人員試用一段時間后，組織一次系統使用測驗。
通過系統使用培訓，達到以下目標：
?
使相關使用部門了解系統運作，熟悉系統功能。
?
使系統有效的推廣到相關使用部門，讓員工積極參與使用系統。
崗位描述：
1、中層管理職位，負責其功能領域內主要目標和計劃，制定、參與或協助上層執行相關的政策和制度;
2、負責部門的日常管理工作及部門員工的管理、指導、培訓及評估;
3、負責制定各項目生產計劃;
4、組織、協調和管理外協生產資源，保證生產按時保質完成;
5、負責協調、組織解決生產中的所有問題;
6、負責外協生產廠家的商務結算。
任職資格：
1、本科及以上學歷，管理類相關專業;
2、2年以上項目管理經驗;
關鍵詞：工程施工；質量控制；糾正措施
工程施工的質量不僅關系到人們的日常生活水平和住居環境安全，，還決定著工程項目的投資是否成功，直接影響施工單位的經濟效益。然而，目前很多的項目施工過程中還存在著各種由于施工質量控制工作不到位、監管力度不足而造成的問題。本文對如何加強和落實建筑工程的施工質量管理控制給出了一些建議。
一 工程施工過程的質量控制
（1）前期的控制?在施工準備階段，項目經理和施工員應熟悉圖紙，參加圖紙會審與制定施工方案，按圖紙會審、設計變更的規定和《施工組織設計（施工方案）編制和管理規定》執行；材料采購應按《采購管理規定》規定進行采購，由現場材料員進行管理。試驗員現場見證取樣送檢按《產品的監視和測量的管理規定》執行；班組生產工人，新進場人員，項目經理按《培訓、意識和能力控制程序》規定進行交底教育；工種各種技術崗位人員應齊全配套，其中電工、焊工、機駕工要受過專業培訓，持證上崗，分項工程技術操作班組人員由項目經理提出用工計劃，現場工資員考核調派，班組進場由項目經理組織交底，必要時作實際操作考察，擇優選用，各類人員的培訓教育工作按《培訓、意識和能力控制程序》規定進行；對于項目工程使用的圖紙，標準通用圖集，設計變更通知單等工藝文件必須經工程部審定；并且圖紙要經過審核才能在工程上使用，工地所使用的施工規范操作規程和驗收檢評標準版本，按本項目合同所訂明的系列，并受控于質安科。
（2）中期控制?項目經理編制、實施、檢查月度生產計劃時應執行《施工準備工作細則》及相關文件要求。項目經理、主辦施工員組織分項，分部工程施工生產時要執行《生產和服務提供控制程序》及相關文件要求，項目經理定期對實施情況進行檢查，《施工組織設計》要修改按施工組織設計的編制和管理規定》規定執行。每個分項工程完成后，項目經理要按《產品的監視和測量的管理規定》進行質量評定，專職質安員進行核定。不同的工種進行班組交接時，應按《產品的監視和測量的管理規定》辦理工序交接檢驗。作業班組做好每日自檢、填寫《班組自檢記錄》。項目使用的原材料為工地自購時，材料進場按材料員工作細則》規定進行檢驗或試驗、貯存，發放管理按《材料員工作細則》規定。主要材料倉庫平面設置按本項目《施工組織設計》規定。
項目經理每天檢查現場各項生產管理工作情況并填寫《施工日志》，每周按有關規定組織周檢并做好記錄。項目經理對工程分包方的監督，控制措施按有關規定執行。裝飾分部工程施工前，項目經理應按《生產和服務提供控制程序》規定做樣板間（項），由專職質安員核驗，上報公司質安科審核，通過后掛標識牌，并按樣推行。
項目組織施工的工藝流程順序，要嚴格按《施工組織設計》中的規定，并按《施工作業計劃》時間完成。不同的分項工程要按照先行規范的相應項目操作要求對班組作技術交底；按《產品的監視和測量的管理規定》進行控制各個分部、分項生產過程以及產品進行檢驗管理，并統計分析分項、分部工程質量，可能有不合格趨勢或有不合格分項產品時，按《不合格品控制程序》進行處理。
（3）后期控制?當分項（分部）工程完成后，經檢查發現不合格品，及時按《不合格品控制程序》進行處理。完成并經檢驗合格的產品，應用采取適宜的保護措施。整個單位工程完工后，按《產品的監視和測量的管理規定》的規定辦理竣工驗收手續和做好工程保護移交工作。同時針對項目內的各個分項、分部工程產品完成后，施工員要及時按《施工組織設計》中的規定做好防護工作，項目內全部的分項、分部工程產品完成驗收后，項目經理和項目部按《產品的監視和測量的管理規定》辦理工程驗收準備事項，報公司質安科確認，由業主組織工程驗收。驗收后工程產品的防護和移交使用，按《產品的監視和測量的管理規定》規定進行。
二 不合格品的控制和糾正措施
在施工過程中，項目現場應對不合格品進行評定為輕微不合格、一般不合格或嚴重不合格。當出現輕微不合格品時，由項目經理或技術負責人組織施工作業班組進行糾正，并以工作日記的形式，填寫《工作檢查記錄表》。經糾正后，由項目質安員驗證。一般不合格品的處置，可按《糾正和預防措施控制程序》規定進行處置。當發生嚴重不合格品時，按《糾正和預防措施控制程序》規定進行處置。如屬于重大質量事故，項目經理還應填寫《工程質量事故報告表》，上報項目部及公司質安科和總工程師。項目經理、技術負責人或質安員發現施工中出現不合格品時，由項目經理或技術負責人發出《糾正措施單》并組織驗證。所有確定為不合格品的產品都必須提出相應的預防措施，以免重復發生類似不合格項。收集不合格品信息，上報項目部技安科。
三 結語
從工程實踐情況來看，施工單位必須從實際出發，建立健全的質量責任制，構筑企業內部組織結構，形成結構合理、功能優化、職責分明的鮮明特色，造就行業領先優勢。同時，應重視內部秩序的重組，落實并不斷完善質量管理標準，保證工作效率和施工質量的穩定。
參考文獻
[1] 厲洋.建筑工程質量管理問題及其對策[J].中國高新技術企業.2009（10）：118～119.
在這里，我通過我擔任項目經理期間所遇到的種種現象，來總結項目經理所必需具備的素質，當這些素質您不具備的話，就需要花費多年的努力來培養他，如果無法培養成功，那么請您轉換崗位，因為項目經理不適合您，您難以在這個方面獲的成功。
一、執著
可以這么說，在中國如果不執著是做不成任何事情的，因為在軟件開發流程中推行各種規范和管理制度的時候，你可能遇到各種各樣的阻力和障礙，如果沒有應付挫折的思想和準備，你是很難推行成功的。要知道這樣一個基本事實，項目管理成敗的關鍵是：如果你不堅持，誰也不會堅持下去的。指望領導的扶持和群眾的自覺是不可能的。只有堅定信念，努力打動別人，才能成功。
堅持到成功為止。只要決定上管理流程了，就不要后悔，唯有堅持，因為你拼命努力而實現了99%,你卻不知，最后當你決定放棄的時候也許就是你要成功之時。要知道你準備放棄的時候可能正是對方也準備放棄之時，唯有堅持，你才能成功。
二、親和力
親和力是指你和團隊相互依賴，相互信任能力的大小。親和力是你領導團隊走向成功的基礎，如果一個團隊的向心力不夠，各自為政，那么失敗就會在身邊陪伴你。要團隊的每個成員都信任你，你必須要做到關心下屬，主動與下屬溝通，為下屬爭取合法權利等。關心下屬就是在日常工作中對下屬的工作狀況，發展方向進行指導，避免其走彎路；在生活中也對其身體狀況進行關心，促進身體和心理健康的恢復。
多找下屬溝通是消除誤會的劑，同時也是了解下屬內心真實想法唯一捷徑。做項目經理的人，在某些事情上的處理的確會與人不同，也難以令人理解。這個時候只有多與下屬溝通，逐步達成共識，爭取大家的理解和支持。記住，沒有下屬的理解和支持，你永遠無法實現項目管理的規范化。這個環節很重要，我在這個方面曾經用時太少，走了許多彎路。另外就是了解下屬的真實想法，經常了解一下下屬的真實想法有利于我們不斷改進和調整流程，使生產流程更加符合本團隊的實際。切記一點，做領導的一定要多尊重下屬的想法，并且與之溝通，若一味等下屬找自己，那么是一般下屬與之水火不容要攤牌時，才會與你溝通，這樣悔之晚矣。
為下屬爭取合法權利是項目經理的一項重要職責。敢負責任是項目經理基本素質，如果你不經常研究工作數據保障下屬的合法權益時，你就很難讓你的團隊保持高效率。曾經有一次，我們測試工程師的工作業績突然下降了一半，我與之溝通后發現公司不講效率只講工作時間，他有一天特殊沒上班，結果公司扣了一天的工資；但是他其實超額完成了月計劃的120％。了解情況后，我與公司協調，順利補回工資，生產效率就大幅上揚。
三、品德高尚
“一撇一捺是個人，世世代代學做人。”在這個世界上最難做的就是做個品德高尚的人。試想一個思想猥褻的人很難取得成功，即使靠鉆營取得也只是暫時的，他不可能取得長久的成功。只有品德高尚的人才能感染周圍的人，使團隊具有向心力，從成功走向成功。
人有三種，一種是仗勢欺人，一種是持才壓人，最后一種是以德服人。仗勢欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能團結人，更不可能獲得成功；持才壓人的人自持學識高而盛氣凌人，或咄咄逼人。殊不知“聞到有先后，術業有專攻”，“尺有所長，寸有所短”，難以學到更高的知識，也就難以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修養和品德感染人，勇于吃虧，樂于助人，以德報怨，只有這樣才能使你對立面德人都不忍心傷害你，團結到一切可以團結到的人，擁有這樣的環境，你怎么可能不成功。
勇于吃虧，首先要放下私心，如果一個人始終圍著自己轉的人是不可能做到的。“人不為己，天誅地滅”是八十年代后出生的人心靈普遍反應；但是要記住人首先是社會中的人，如果脫離了社會，人恐怕已不會成其為人了。因此只有當你拋棄私心，主動為人，別人才會反過來支持你，幫助你。
樂于助人，是人類的一個良好品質，就象一首歌中所唱的“人字的結構就是相互支撐”。管理流程是不可能靠項目經理一個人維持的，必須要大家支持你。但是這卻需要你多幫助別人，別人才會幫助你。不管團隊成員發生什么事情，你要盡你所能去幫助他，這樣團隊才可能繼續前進。
以德報怨，可能是人最難做到的。中國人就強調“人若犯我，我必犯人”，其實在這回中不會有真正的仇敵，大家明爭暗斗的結果如果過20年后再去看的時候，保準一大半的人都會覺得不值得，許多人賭得就是一口氣，將自己成功的希望給湮滅了。當你能用寬容喝善良對待你對立面的人的時候，還有什么東西能阻擋你成功？
“得道多助，失道寡助；多助之至，天下順之，失道之至，親戚叛之；以天下之所順，攻親戚之所叛；故君子有不戰，戰必勝矣。”
四、口才
良好的口才是項目經理打動項目成員的必備武器，當你擁有良好的口才將會使你無往不利。當年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德國，使他的《我的奮斗》貫徹到每一個德國人的心中，從而成立了第三帝國。
要使自己的項目管理思想貫徹到每一個項目成員心中，就必須要做到以下的演講原則：
1.根據項目成員的共同目標象他們制定演講內容，只有讓他們信服你才有意義；
2.調動聽眾的這種感官，訴之觸覺、視覺、聽覺，用黑板、姿勢來輔助你的內容。
3.不斷的總結效果，改進自己演講宣傳的接受度，如果效果不理想，嘗試換一個方式來表達和描述。
4.讓聽眾學以至用，只有他們積極反饋，才能更深入的聽你的思想。
五、循序漸進
循序漸進，不急于求成是項目經理在項目管理中必需具備的品質，在中國CMM過程改進的熱潮中，真正實現CMM管理的企業屈指可數，而以CMM改進過程實質性為企業帶來質量提升和效益改進的公司更是寥落晨星。
為什么會出現這種情況？難道CMM真的不適應中國過情嗎？不是，絕對不是。是這些企業的項目經理太心急，連CMM2還不知道怎么回事就直奔CMM3，他們忽視了事務發展的客觀規律，凡事必須循序漸進。如果有一個企業在2年內通過了CMM4，我有十足的信心說，那是花錢買征；如果樂觀一點，一個中小企業從CMM1走到CMM2大約要2年時間，大型企業只會更長，不會更短，因為他們需要在培訓和溝通上付出更大的代價。
就以我所在公司來說，技術部原來只有10任，后來培訓CVS版本管理到精通花費了1年，然后才上CVSTrac變更和過程管理，花費了3個多月，然后再實施Finabuild管理花費了3個月，最后改進CVSTrac成CVSProduce管理開發過程并統計花費了半年，其間成立了QA管理部門，并增加了項目專職管理人員，部門人數已經增加到16人，還在不斷擴充中。我們的感覺管理越科學化、流程化，所需的分工就越細，人員也就越多。同事培訓和做通這些人的思想工作的成本就越大。開發管理軟件的成本也會隨之上升。當所有人都能接受流程管理并持續改進時，大約2年光陰也就過去了。
“循序漸進，循序漸進，再循序漸進。”這句巴斯德德經典名言同樣適用于我們項目管理領域，他將逐步把我們帶向成功。
六、持久求學
“書到用時方恨少，學至成時始知卑。”學無止境，我在生產實踐中發現，整個項目管理過程改進就是“學習－培訓－實施－發現問題－再學習”的循環過程，項目經理如果不學習將不能解決現實工作中出現的新問題，更不可能站在一個戰略的角度來解決問題。
事實上，求學也不能沒有目標，否則學到的知識太龐雜，而不能融會貫通，這樣的知識對實際工作指導甚少，真正的知識是一個目標體系，嚴格按照流程來一步步的掌握我們所需要的知識。
最后，我總結一下中國項目經理所必需掌握的知識：
1.專業知識：數據結構、關系數據庫、操作系統、軟件工程、編譯原理。（外國的項目經理可能不需要掌握）
2.管理知識：項目計劃、項目配置管理、成本核算、風險預估、績效考核。這是項目經理必須掌握的內容。
3.網絡知識：服務器的架構、各種服務的配置。因為管理的大廈是基于軟件的管理，沒有一個服務管理的網絡配合是不可以想象的。
4.“越過高峰，另一峰卻又現”，這是中國項目經理在持續求學中會不停的挑戰自我，向更高的山峰邁進。
七、敢負責任
一個人因為有責任才有生存的意義。一個人隨著年齡的增長，責任感也會愈來愈重。成年時，法律也會賦予一些年少時沒有的責任。同時地位逐漸提高，責任也會相對加重。
一個人惟有負責，才能產生做人的價值。所負責任愈大，價值就愈高。換句話說，有責任，生命才有意義。如果沒有感受到自己該負的責任，即使年齡超過20歲，也不算是一個成年人。
因此，經理就是要負責任，如果不負責任就可以不要經理了！項目經理關系到一個項目的成敗；對于公司他必須要承擔及時匯報項目進度、成本核算和質量系數的責任，同時也必須保證項目組成員績效考核，政策落實，預留人才儲備等責任，是整個項目中責任最大的人，如果沒有良好的心理素質和應對能力是無法擔負責任的。
實際工作中項目經理主要要負責項目組的人員安排調度、工作分配、工作審核、工作跟蹤、項目計劃、項目匯報總結、成本核算、利潤分配等職責。
八、以身作則
項目管理的一個重要工作就是定義各種規范和制定，但是這些規范和制度的執行除了靠項目經理的執著推行，口才宣傳，力主培訓、懲戒得當之外，關鍵還是在于項目經理的以身作則。如果項目經理自己都違反自己定義的條款的話，那么就別指望團隊會自覺遵守這些規定。
作為一個管理者以身作則是最基本的素質，千萬不要為自己違反規范和制度找各種借口，例如我我是公司只屬考核，我因為某某更重要的事情而不得不違反。“只許周宮放火，不許百姓點燈”的話，是無法將規范和制度推入人心的。項目經理如果違反了規范，只有當眾加重處罰，別無他法。
說個真實的事例。我從事項目經理工作之前經常遲到，結果不久全技術部人隔三岔五的遲到。我當項目經理后執行晨會制度，早上到公司頭半個小時總結一下昨天工作，探討一下今天的工作，但是因為習慣，有人總是遲到。而我開始從不遲到，有一點為了趕時間我長跑去買早餐以在晨會規定時間之前到公司，被許多團隊成員看見。以后就再沒人遲到，直至項目結束。
因此，鑒于規范制度的權威性主要還是靠項目經理自己，只有堅持以身作則，才能將自己優秀的管理思想貫穿下去，取得開發過程改進的成功。
九、要有威信
一個項目經理說話有沒有人聽，必須要靠威信，這種威信是靠自身的素質，而不是狐假虎威。靠高層領導的支持來強迫團隊執行項目制度過程的話，是注定會失敗的。因為團隊成員不信任你，表面服從，實際消極怠工，就足以讓流程實質癱瘓。
做事要有信用，說一不二，不能因為朋友關心就講情面。公是公，私是私。平時可以稀稀拉拉，關鍵問題決不手軟，不因為朋友關系妥協，這樣才能樹立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最主要的還是信用，項目經理在做事沒有絕對把握的時候千萬不要承諾，一旦承諾就無論如何一定要實現。否則，當實現不成功而丟失信用之后，再想讓團隊相信你，信任你就是非常困難的事情了。
十、善于總結
項目經理要善于總結，只有不斷的總結才能不停的完善自己，成功的事情總結經驗，失敗的事情要總結教訓，總結的過程就是不斷改進的過程，這也是CMM規范所必需的素質。
簡單的說，管理一個項目團隊的問題就是要實現以十當一，而不是以一當十!世界上沒有任何兩個人是完全相同的，任何人管理自己的方式也沒有完全一樣的。因而以一當十的英雄式的工作方式不難實現，難的是把這些能以一當十的英雄聚到一起，變成以十當一的團隊工作方式，這也正是各位IT項目經理的真正目標和挑戰所在。
當我們把團隊看成一個整體，就像是個人一樣，他就會擁有自己的優勢，自己的性格，自己的文化以及自己的行為方式。但是，團隊的這些特點并不是簡單的個體成員特點的總和，而是矢量和，這就像我們物理學上求兩種力量的合力一樣。在實際中，如果能像管理自己一樣去管理團隊的方式，必將會收到一些意想不到的正面效果。下面就筆者的親身所得，提供以下的幾個關鍵點。
1、教導你的團隊項目管理培訓
試問中國最具執行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民。毫無疑問，在中國任何一家企業的團隊都不可能比更加步調一致，執行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓練。那些能夠名揚天下的IT業精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學習和訓練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓練的過程，以實現從各方面提高自己的技能，所以IT項目經理建立起團隊之后，首先就是要像訓練自己技能一樣去訓練教導你的團隊。
就是這種想法促使我在親自培訓團隊的基礎上，建立起團隊內部的培訓制度，如制定明確可行的培訓計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學習，互相培訓。向團隊灌輸個人多任務(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓練個人技能一樣，訓練教導團隊。
2、識別你的團隊
前面提到了團隊的特點像每個人的特點一樣，有許許多多的方面。IT項目經理要了解自己的團隊，就要關心自己團隊。用心去理解團隊的長處，工作方式，價值觀，團隊的定位，團隊的人際關系。
(1)團隊的長處
任何一支團隊都有自己的優勢，就像每個人都有自己的優點一樣。在眾多方法中，回饋分析，是我認為最有效的方法之一。
這種回饋分析，實施起來很簡單，就是在每次做團隊決策之前，記錄下團隊討論所帶來預測的結果，然后和每次實施之后的結果作對比，經過一段時間的總結和積累，就會從中發現團隊在哪些方面決策更有力，在哪些方面決策更不利。通過這種方法我了解到我的團隊優勢，以后再做類似決策時就可以采用一些方法或手段，發揮它的優勢。舉例來講，我發現我們的IT團隊在做系統設計時更擅長，而在做軟硬件設計決策時，個人的決策更加有力。在這種情況下我會在系統決策時，鼓勵團隊的參與，在做軟硬件決策時更尊重個人的一些想法。這樣不但提高了團隊的決策效率和準度，更重要的是建立起了團隊的自信心和個人的自信心。
在實際中，這種分析方法也同樣適用于個人。如果IT項目經理將回饋分析方法綜合應用于團隊和團隊中的個人，效果將更明顯。這也是我要進一步嘗試的一種思路。
(2)團隊的工作方式
每個人的工作方式就像每個人的性格一樣，是獨一無二的。個人的性格特點——不管是天生的還是后天培養的——在進入職場之前就已經決定了。因此，大多數的個人工作方式很難完全改變，而只能是做一些微弱程度上的略微改變。同樣，團隊的工作方式也是獨一無二的，IT項目經理可以采用一些政策和領導藝術對其進行加強。值得說明的是，團隊的工作方式不是簡單的個人工作方式相加，卻是個人工作方式的矢量和，當個人工作方式固定的時候，團隊的工作方式最終也會被鎖定。同時，無論是個人還是團隊，工作方式大部分是由性格和職業特點決定的，就像大部分的思維活躍的軟件組喜歡自由的工作方式，而性格溫和的文檔管理員喜歡固定的工作時間表一樣。所以，掌握自己團隊的工作方式，對于IT項目經理來說就意味著掌握的團隊性格特點。
知道了團隊和個人工作方式的共同點和不同點，IT項目經理就可以據此來做一些有益于個人和團隊工作方式的調節。打個比方，團隊的學習方式對團隊的發展很重要，為了能適應獨特的團隊學習方式，IT項目經理就要因地制宜的制定一些有效的制度或規范。有的團隊喜歡自由的討論學習，他們認為這樣的可以激發創新;有的團隊喜歡有序的培訓，認為這樣可以學的比較系統;有的團隊喜歡以游戲的方式學習，認為可以使每個人欣然接受;有的團隊喜歡讀書學習，認為讀書具有理論提升，指導實踐的作用。這些不同的學習方式，IT項目經理一定要弄清楚，否則團隊的學習很難有好的效果。
在此，還要鄭重地強調：作為IT項目經理，作為團隊的管理者，不要試圖去改變團隊每個人的工作方式，因為這只能是徒勞，但可以嘗試改進他們中一些人的工作方式。在團隊工作時，分辨團隊有效的工作方式，像管理自己一樣去塑造團隊的工作方式，這也意味著當個人(決非是所有人)的工作方式有稍微改變時，團隊的工作方式將會產生相應的改變，正如下圖所示，這也是我們重塑團隊工作方式的一大源泉。擁有這種思想，將會使各位IT項目經理受益匪淺。
(3)團隊的價值觀
團隊的價值觀受到團隊所屬組織和團隊組成成員的價值觀的影響。成員個人擁有自己的信條，有自己的價值觀和道德觀，當價值觀相同或趨于相同的成員組合到一起，團隊的價值觀也就形成了。另外，組織的價值觀也在給團隊的價值觀劃清了界限，組織的價值體系提供了不同的團隊價值觀的共有面，但允許組織中不同團隊有不同的價值觀，就如IT的開發設計團隊可能會和市場部的營銷團隊價值觀不同一樣。
團隊的價值觀和個人的價值觀一樣，可以是在團隊組建時就形成了，也可以是通過后面階段對團隊施加外部影響而形成。團隊價值觀之所以重要，是因為它直接影響到了團隊的工作效率和工作方式。具體的說如何樹立價值觀，采用案例和故事教導團隊是值得一試的。在剛接手一個項目時，我在團隊建立初期，首先做了一次團隊成員有關于價值觀的調查，是通過問卷的方式。不能不承認的是這種方法不見得一定準確，但在不熟悉團隊成員的情況下，這種方法卻有較高的價值。基本掌握的團隊總體的價值觀的概況，下一步就要決定是重塑還是加強這種價值觀。經討論，我想上級請示購買相關內容的教育書籍，記得那時購買的是《致加西亞的信》，讓團隊中的每一個人都有一本。接著就是像自己學習、培養這種信念一樣，激發團隊對此信念的認可和信任。
更重要的一點，團隊的成功也塑造的個人的成功，而個人的成功必須要建立在個人價值觀和團隊價值觀基本相近或能共存的基礎上。否則，團隊的效率不僅會降低，而且這個人的情緒和態度還會大打折扣。IT項目經理必須認識到這一點，否則，再怎么努力建立價值觀也使惘然。
(4)團隊的定位
對于個人來講，都有自己不同的定位坐標，比如那些數學家、藝術家、文學家很早就知道自己可以成為“家”，團隊也是一樣。團隊的定位帶來的是“團隊在哪方面作貢獻”的答案。如同IT部的開發設計團隊就不能定在為增加銷售額作貢獻，而是為公司的產品更新、創新、升級、完善作貢獻。這是顯而易見的。如果定位不準確，就像是個人找不到自己的位置一樣，會影響到團隊的積極性。
說到這里，不能不提一下團隊角色轉換的要素。團隊面對不同的利益關系人將會有不同的角色轉換。面對顧客，團隊是服務生;面對公司，團隊是員工;面對政府，團隊是生意人;面對競爭者，團隊是戰士。這些觀念是有必要灌輸給團隊成員，讓他們了解作為一個團隊也需要做角色的轉換，及時調整自己在團隊中起到的角色作用。
(5)團隊的人際關系
剛才在前文提到了團隊的角色轉換，這種轉換是基于團隊的人際關系之上。首先，團隊和利益相關者既是談判者也是合作者。而這些利益相關者都有自己的性格、工作方式、價值觀，團隊要想追求卓越，就必須要了解這些。這看起來很簡單，但是卻很少有IT項目經理注意到這些。
另一個方面是團隊的內外溝通。團隊的內部人際關系是成員間的人際關系，是成員之間的溝通結果;外部人際關系是團隊與外部環境的人際關系，也一樣是溝通的結果。這如我們所看到的，團隊早已不是建立在強權的基礎上，而是建立在信任和互相了解的基礎上。如果團隊有很強的外部溝通能力，對團隊的高效運行大有裨益!而代表團隊參加外部溝通的往往是IT項目經理，也正因如此，IT項目經理更加需要像管理自己一樣管理團隊。
3、安頓你的團隊
項目管理是在一定的約束條件下，以高效率地實現項目業主的目標為目
的，以項目經理個人負責制為基礎和以項目為獨立實體進行經濟核算，并按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動。
2、為什么要有項目管理？
沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目
的利潤空間，對公司來說，虧損的風險就大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個項目都要盈利。
另外，有了項目管理，就有了管理改進的基礎，無論剛開始的項目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改進的可能性，至于能不能得到改提供進，以及改進的快慢，則取決于兩個因素：一個是人，特別是各級管理者；另一個是利益。關鍵是“利益”，準確的說是“利益的分配”，在權責利明確的前提下，人才能充分的發揮作用。還需要指出的是“利益”是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關人員個人的利益。
3、項目管理的發展與現狀。
今天，項目管理作為一種現代化管理方式在國際上已獲得了廣泛的應用，從最初的國防、航天、建設工程領域，迅速發展到電子、通信、計算機、軟件開發、金融等行業以及政府機關的項目管理工作。隨著計算機、網絡系統的迅速發展，項目管理技術的不斷進步，項目管理軟件產品層出不窮，其功能、特點、應用對象也各不相同。當前，越來越多的企業和組織在內部推廣項目管理的理論方法及管理模式，如果都采用項目管理軟件進行管理，效果就更加明顯，可以節省大量的資源和財富。國外90%以上的項目管理都采用軟件進行，但我國在這方面的應用還不到10%。新世紀項目管理在中國的迅速興起，給軟件企業的發展帶來了前所未有的發展機遇。
項目管理在軟件開發中的應用的成因
隨著信息技術的飛速發展，軟件產品的規模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發方式已經越來越不適應發展的需要。各軟件企業都在積極將軟件項目管理引入開發活動中，對開發實行有效的管理。從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發人員的個人開發提供能力轉化成企業的開發能力，企業的軟件開發能力越高，表明這個企業的軟件生產越趨向于成熟，企業越能夠穩定發展（即減小開發風險）。同時，隨著軟件開發規模及開發隊伍的逐漸增大，軟件開發不再是向過去那樣一二個開發人員即可解決的事情。迫切需要一種開發規范來規范每個開發人員、測試人員與支持人員的工作，每個項目組成員按約定的規則準時完成自己的工作。同時采用規范化管理，專業分工也可以降低對開發人員的要求，從而降低產品研發成本。
軟件開發是一項復雜的系統工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經常會出現各種各樣的問題，甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。
早在20世紀60年代中期，人們就發現軟件的生產出現了“問題”，主要表現在生產過程不規范，缺乏管理。后來，人們在軟件工程方法學中引入了工程的概念、原理、技術和方法，這種思想在一定程度上解決了軟件生產過程中遇到的問題。但是直至80年代還是沒有提出一套管理軟件開發的通用原則，軟件管理不善的問題依舊在大范圍內存在。
目前的軟件開發正逐步趨向于復雜化、多元化，大多數開發團隊中都會出現同時開發多個版本、開發/維護工作并存、多地點同時開發等情況，給軟件開發管理帶來了前所未有的困難。如果管理不善，必將造成版本混亂，提供
各個開發人員的工作相互交叉、干擾，整個開發團隊的工作在一種無秩序的不良狀況下運行，嚴重影響軟件產品開發的進度和質量。
因此，隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟提供件開發過程中，應用開發的項目管理日益受到重視。而項目管理技術的發展與計算機技術的發展是密不可分的，隨著計算機性能的迅速提高，大量的項目管理軟件涌現出來。它們可以用于各種商業活動，提供便于操作的圖形界面，幫助用戶制定任務、管理資源、進行成本預算、跟蹤項目進度等。
軟件項目管理常見問題及解決方案
對于軟件開發項目|中，經常出現兩種極端情況，一種是創造了新的生產率和質量的紀錄；一種則完全是一場災難，不是被取消就是拖延很長時間。前者如在很短的時間內，為了趕進度，在幾乎不可能的時間內開發出一套軟件產品，創造了軟件開發的記錄，滿足了上級所要求的上機日期，由于開發時間太短，過于倉促，上機時，問題百出，試運行時間長達幾個月或一年半載的，而且程序一改再改，維護工作量大。
后者，如某套系統未弄清楚需求，或因設計問題，開發失敗。通過提煉這些成功和失敗的例子，軟件項目成功或失敗的根本原因可能會更清晰一些。
目前我國大部分軟件公司，無論是產品型公司還是項目型公司，都沒有形成適合自己公司特點的軟件開發管理模式，雖然有些公司根據軟件工程理論建立了一些軟件開發管理規范，但并沒有從根本上解決軟件開發的質量控制問題。這樣導致軟件產品質量提供不穩定，軟件后期的維護、升級出現麻煩，同時最終也會損害用戶的利益。
分析目前項目管理需要改進的問題可以從幾種相關角色的角度去考慮：項目經理、項目組成員、公司管理人員、市場人員、客戶等。
問題一：缺乏項目管理系統培訓（相關對象：項目經理、管理人員）
項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，完全依靠個人現有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業中，以前幾乎沒有專門招收項目管理專業的人員來擔任項目經理（甚至很少是管理專業的），被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
解決方案：項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技能資格考核制度，讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。
問題二：項目計劃意識問題（相關對象：項目經理）
項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足。項目經理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮；階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。
解決方案：在高技術行業，日新月異是主要特點，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關各種知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
問題三、管理意識問題（相關對象：項目經理）
部分項目經理沒有意識到自己項目經理的角色，從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。在軟件企業中，項目經理大多是技術骨干，技術方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高，項目管理經驗也有待豐富。有些項目經理對于一些不服管理的技術人員，沒有較好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解結構設計的合理性，項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。
解決方案：加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前提供，最好能經過系統的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。
問題四：溝通意識問題（相關人員：項目經理、項目組成員）
在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。
解決方案：制定有效的溝通制度和溝通機制，對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作為教訓提醒，以提高溝通意識；溝通方式應根據內容而多樣化，講究有效率的溝通；通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如除發送郵件外還要電話提醒、回執等，重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。
問題五：風險管理意識問題（相關人員：項目經理）
項目經理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。項目經理在做項目規劃時常常沒有做專門的風險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
解決方案：通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃本論文提供>由整理提供中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。
問題六：不重視項目經驗的總結（相關人員：項目經理、管理人員）
項目經理在項目結束時有些是因為自身對寫文檔工作的興趣或意識，或
者是因為緊接著要參加下一個項目，總體對項目總結的重視程度不夠。有些是項目總結報告一再拖延，有些是交上來的報告質量較低，敷衍了事。
解決方案：在制度上鼓勵和加強項目經驗總結工作，使得項目總結及時并且具有指導意義而不是走過場。
問題七：項目干系人相關問題（相關人員：項目經理、項目成員、客戶）
在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、
工作職責等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求。由于項目經理的工作問題，客戶參與程度部不高，客戶方相關責任人不明確或對范圍和要求責任心不強，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認不夠積極；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。
解決方案：項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
問題八：項目團隊內分工協作問題（相關人員：項目經理、項目成員）
項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任
分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象，有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰但是各項目成員只顧完成自己那部分任務、不愿意與他人協作。這些現象或多或少地造成了項目團隊內部資源的損耗，從而影響了項目的進展。
解決方案：項目經理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明，同時應強調不同分工、不同環節的成員應當相互協作，共同完善。
以上對軟件開發項目管理中出現的問題的分析還不夠深入，也無法列舉所有遇到或將遇到的問題，解決方案也要根據實際情況進行調整，希望引起對這些問題更多的思考和改進。
結束語：項目管理雖然沒有非常高深的理論，但要真正實施起來，也絕非易事。對于軟件開發企業而言，這不是一個小的改變，而是一種變革，企業需要為此付出艱苦的努力，宣傳并樹立公司范圍內的項目管理文化十分重要。從而在實踐中鍛煉提高，解決各種各樣的問題，使項目管理工作越做越好。
參考文獻：
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鄧良松《軟件工程》西安電子科技大學出版社
規范的項目部，即工程需要的設備規范化，施工人員配備規范化，施工人員的行為、素質、技術以及各項工作制度、工作計劃、工期安排等方面的規范化。項目管理的規范化必須從頭坐起，從組建項目部人員開始，中標一個新的工程項目，公司應該上下齊心，把組建項目部的工作做為全公司的頭等大事，其中包括:
1.1確定項目經理召開公司中層領導以上擴大會議，選拔推薦責任心強、業務精湛的項目經理，經公司班子研究確定后公示，公示無異議后，確定人選。
1.2確定項目經理權限根據施工圖紙及施工環境重新作出施工預算，確定施工企業利潤底線，與項目經理簽訂責任狀。關于組建項目部、分包企業及材料供應商的確定、項目部內的利潤分配等都有明確的權限界定。要允許項目經理在一定的空間內有“拍板”的權力。
1.3確定項目部的管理及技術人員在規范的程序下確定人選之后，首先要根據中標項目的施工圖紙，對所有管理人員進行技術交底，同時對關鍵環節、關鍵部位進行重點培訓，崗前培訓合格后才能上崗，進入角色，這樣不僅使每一個管理人員明確自身的任務和責任，同時又能得心應手，有計劃地完成施工中各個不同的施工環節和面臨的各種問題。
1.4確定項目部人員的工作和生活標準，做到“兵馬未到，糧草先行”沒有一個好的施工辦公、生活以及飲食環境，將直接影響到每一個管理人員的思想情緒和身體狀況，同時也影響到施工企業的對外形象，因為施工企業常年駐地在外，給外界感覺進入工地就是受罪，只有為職工提供相對舒適安全的施工工作和生活環境，才能讓他們工作順心順手，較好的完成各項任務。
2處理好與相關單位的關系，是做好施工管理的基礎
1)與建設單位的關系。為了能夠與建設單位建立良好的合作關系，施工單位應與建設單位建立暢通的信息溝通渠道，及時領會建設單位對項目的要求，以便與施工單位相關的責任義務迅速貫徹。在施工過程中，施工單位應積極主動的為建設單位服務，在施工的各個管理環節上，積極主動地與建設單位建立良好的互相信任、互相支持和互相理解，幫助建設單位預判并解決工程實施過程中可能遇到的重大問題。
2)與設計單位的關系。施工單位接到圖紙后要詳細閱讀并理解設計內容，通過設計交底，領會圖紙意圖。項目經理部應在設計交底、圖紙會審、設計洽談與變更以及施工驗收等環節中與設計單位密切配合，同時應接受建設單位和監理工程師的有效的幫助和協調。施工單位應與設計單位建立暢通的信息溝通渠道，施工過程中遇到問題及時溝通、及時解決，以免影響工程進度。對設計與施工的不吻合或設計中的隱含問題，應盡早予以澄清和說明，對一些爭議性較大問題，應巧妙的利用建設單位與監理工程師的職能，避免正面沖突。
3)與監理單位的關系。施工企業項目部應及時向監理機構提供有關開工申請、施工組織設計、生產計劃、統計資料、工程事故報告等，同時應遵守《水利工程建設項目施工監理規范》的規定和合同要求，接受并服從監理單位的監督和管理。項目經理部應注意現場簽證工作，遇到設計變更、材料改變或者特殊工藝以及隱蔽工程等，應按照規范要求及時得到監理人員的認可，形成書面材料，盡量避免與監理人員的摩擦。項目經理部應尊重并執行監理人員或監理機構的最后決定，靈活處理與監理人員的關系，同時在現場出現糾紛時，及時與總監理工程師溝通匯報。
4)與工程所在地地方政府相關機構的關系。比如施工單位在大型項目或者在文物較密集地點進行施工時，項目部管理人員應事先取得文物及相關部門的批準許可，在施工許可范圍內提前進行文物調查和勘查工作，在發現文物時，與相關政府機構共同商議處理辦法，同時應持地形圖、建筑總平面圖、用電量資料等勘察設計資料到供電管理部門辦理施工用電報裝手續。其次要接受質量監督部門、安全監督等部門的監督，必要時通過建設單位與監理單位進行溝通協調。
5)與當地群眾的關系。施工中由于一些特殊原因難免出現群眾阻撓施工現象，項目部管理人員可根據具體情況分析解決。引起這種現象的原因主要有:①地方政府前期拆遷、征地工作不到位，施工紅線內土地補償款沒有及時到位，或者群眾對施工紅線內未征用的土地、房屋等存在爭議;②因施工損害了群眾的利益，如施工中由于不規范管理，在填挖方，堆放材料、施工用水用電等原因影響了群眾生活，或因施工預防措施不夠，引發產生的滑坡、水澇、環境污染等局部災害，破壞了居民的土地、農作物等。出現此種情況而施工單位沒有妥善解決;③因施工設備或材料運輸占用或損壞了鄉村道路;④個別人為獲取不正當利益，挑撥部分群眾發出群體性無理阻工。出現此種情況可采取以下處理方法:①要通過建設單位，根據地方政府、法律法規解決當地群眾的爭議;②要提前深入了解群眾情況，做好預防工作，能通過改進施工方案，杜絕損害群眾利益，要果斷地采取措施加以杜絕，仍然不能克服的，要主動找群眾做好協調工作，以免造成被動;③做好建設工程重要性的宣傳工作，讓老百姓意識到工程建設能夠造福一方，促進群眾發展的全局。
3加強項目管理人員自身業務素質的培訓
俗話說:“打鐵還需自身硬”，施工企業項目經理部雖是一個工程項目的臨時指揮機構，但也需要一支強有力的高素質人員的搭配和組合，根據崗位分工，各司其職，各負其責，只有把工程項目中的點點滴滴都做好了，組合起來整個項目才能夠完美無缺。在項目經理部內部有些人經驗相對比較豐富，有些人資歷相對較淺，這樣就容易形成整個團隊的“木桶效應”，因此針對“短板”的業務培訓是相當必要的。項目經理部管理人員之間的各種形式的業務交流會、提高會也是非常必要的。
4加強項目經理部管理人員的廉政教育，健全管理制度
1.1概念
施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、二管理、一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協調。
1.2施工項目管理的特點
施工項目管理是由建筑施工企業對施工項目進行的管理，它主要有以下特點：
（1）施工項目的管理者是建筑施工企業。建設單位（業主）和設計單位都不進行施工項目管理。監理單位只把施工單位作為監督對象，雖與施工項目有關，但不能算作施工項目管理。
（2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產活動與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有產成品，買賣雙方都投入生產管理，生產活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產活動，在特殊的市場上，進行的特殊的交易活動的管理，其復雜性和艱難性都是其它生產管理所不能比擬的。
（3）施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變化的。每個工程項目都按建設程序進行，按施工程序進行，管理者需根據施工項目管理時間的推移帶來的施工內容的變化，必須做出設計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態管理，并使資源優化組合，以提高施工效率和施工效益。
（4）施工項目管理要求強化組織協調工作。由于施工項目的生產活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經濟關系、技術、法律、行政和人際關系，政施工項目管理中的組織協調工作最為艱難、復雜、多變，必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，主要強化方法是優選項目經理、建立調度機構、配備稱職的人員、建立動態的控制體系。
（5）施工項目管理與建設項目管理在管理的任務、內容、范圍上均不同。
2.施工項目管理的內容
施工項目管理的主體是以施工項目經理為首的項目經理部，即作業管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關生產要素。
2.1且建立施工項目管理組織一項目經理部
由企業采取適當的方式選聘稱職的施工項目經理，明確項目經理部各組織機構的責權利和義務，制訂項目管理制度。
2.2進行施工項目管理規劃
（1）進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理。
（2）建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。
（3）編制施工組織設計，確定管理點，以利執行。
2.3進行施工項目的目標控制
施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現各項目標是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：
（1）進度控制目標；（2）質量控制目標；（3）成本控制目標；（4）安全控制目標；（5）施工現場控制目標。
由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發生的可能性，所以應經過組織協調和風險管理，對施工項目目標進行動態控制。
2.4對施工項目的生產要素進行優化配置和動態管理
施工項目的生產要素是施工項目目標得以實現的保證，主要包括：勞動力、材料、設備、資金和技術以及信息、環境、資源。生產要素管理的內容：
（1）分析各要素的特點；
（2）按一定原則、方法對施工項目生產要素進行優化配置，并對配置狀況進行評價；
（3）對各生產要素進行動態管理。
2.5施工項目的合同管理
從投標開始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據，以取得較好的經濟效益。
2.6施工項目的信息管理
施工項目管理是一項復雜的現代化的管理活動，更要依靠大量的信息及對大量信息的管理，并應用電子計算機進行輔助。
3.進行科學的施工項目管理
3.1正進行施工項目管理要求企業建立現代企業制度
現代企業制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業制度，建立現代企業制度的目的是使企業按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對企業的資源配置發揮基礎性的作用，建立現代企業制度也是企業改革的方向。
（1）建立現代企業制度為施工項目管理創造市場條件，施工項目是產品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現代企業制度，可以搞活企業，規范企業行為，使企業按市場法則進行，讓市場在企業資源配置上起基礎作用。
（2）建立現代企業制度，確立企業法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業層分離。企業可以按項目的特點建立項目經理部，項目經理部可以按合同要求獨立地實現各項目標。
（3）建立現代企業制度，用以調節所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優化配置和動態組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性，最優地實現生產為標準的要求。
3.2進行施工項目管理確立項目經理的地位
3.2.l建立施工項目經理部
項目經理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經理的領導之下，在施工項目管理中發揮主體作用。項目經理部的組建必須按照優化和動態管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，而且一個項目經理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經理部必須解體。
項目經理部的組織形式應按照項目的所在地域、規模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區域應實行矩陣制管理。項目經理部應有彈性的、可變的、動態的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目遠距公司總部的可實行事業部管理，公司可授權項目經理部較大的人、財、物及經營管理權限。
項目經理部的組建不提倡搞建設項目股份合作制，以免造成企業國有資產流失等經濟損失。
3.2.2選擇稱職的項目經理
項目經理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經理的地位是搞好施工項目管理的關鍵。
（1）項目經理應具有良好政治、領導、知識素質，實踐經驗和身體素質。項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協調、基層推薦等方式選定。
（2）項目經理一經任命產生后，項目經理與企業法人代表之間的關系是委托與被委托，授權與被授權的關系，直接對企業經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按企業法定代表人授權時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。
3.3全面推進和強化項目經理責任制
隨著社會主義市場經濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業已初步形成了“兩線一點”的承包經營體系。一方面由于施工企業和建設單位（業主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經營活動轉到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業對國家要確保完成的各項經濟技術指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來，這就迫使企業必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制和工程質量保證體系，通過強化建立項目經理全面組織生產諸要素優化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經理責任制是施工企業兩條承包主線的內部結合點，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。
項目管理體制改革要求企業按照三個層次進行改組，公司總部為經營決策層，項目經理部為施工管理層，施工隊為勞務作業基層，三個層之間的關系為：
（1）企業層次與項目層次之間，應是服務與服從，監督與執行的關系。
（2）項目層次與作業層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系（勞務作業層可面向企業，也可以面向社會，實行雙向服務并逐步向專業化方向發展，建立具有獨立法人地位的勞務承包企業人經營決策層應精簡機構、提高效率、保證決策、監督、協調、指導、服務職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動。
項目管理層主要負責工程項目的具體實施和企業生產要素的優化配置。作業層可面向企業，也可面向社會，實行雙向服務，并逐步向專業化、小型化企業方向發展，形成機制靈活、形式多樣、技術水平高、適應能力強的新型企業組織。
4.搞好企業內部改革完善項目管理體制改革
（1）完善項目經理責任制。項目經理在企業法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產經營活動，調配井管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業。
（2）建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業是利潤中。乙項目是成本中心”的原則，正確處理企業與項目的經濟利益關系，企業應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。企業以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。
（3）企業按照優化和動態的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經理領導的同時還應接受企業職能部門的指導、檢查、監督和考核。
（4）推進企業的管理層和作業層分離。
（5）加強和完善企業內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場一結算中心以及技術市場等內部生產要素有效配置的管理體制和運行機制，促進企業資源的有序流動和優化組合。
（6）減員增效，下崗分流，推進企業生產要素的優化配置。
①建立和完善企業的再就業服務中心，國有企業下崗職工都應進入企業再就業服務中心，中心保證下崗職工的基本生活費發放和代繳養老、醫療保險金。
②采取多種途徑分流和安置企業下崗人員。如創辦“三產”、轉崗培訓、內部退養、自謀職業、協商外調等方式分流企業多余人員，企業采取各種方式努力創造就業條件，分流和安置下崗職工。
