時間：2022-11-11 12:29:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇施工企業年終總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
不僅滿足資質要求
天津建工集團是資產與生產混合經營的資金、技術和管理密集的國有大型控股集團，主要有全資、控股企業11家，擁有特級資質、一級資質的施工總承包企業5家，一級裝飾公司、房地產開發公司和投資公司、物資公司、甲級監理公司各1家。
天津建工集團總經濟師、高級會計師賈啟祥告訴記者，天津建工集團很早以前就陸續應用一些管理軟件來輔助管理。到了2008年，天津建工集團希望通過實施集團財務集中管控系統來進一步提升集團管控水平，實現財務核算電算向財務集團管控信息化的跨越式轉變，從此啟動了集團統一、全面的信息化建設征程。
賈啟祥告訴記者，天津建工集團之所以在2010年提出這一規劃，主要是由兩方面因素共同影響的結果。其一，天津建工希望通過集約化管理來強化集團對下屬企業的管控能力，這必須依靠信息化手段作為支撐。天津建工集團希望通過實施信息化再造企業管理的流程，提高企業標準化管理水平，做到數據和信息共享，提高管理效率。其二，滿足天津建工集團走出去的需求。賈啟祥坦言，盡管最近幾年房地產產業利潤豐厚，而建筑施工企業的利潤率卻越來越不盡如人意，因此很多建筑施工企業都希望通過承接外埠訂單來尋求新的利潤增長點。如果沒有有效的IT系統作為支撐，建筑施工企業很難快速核算項目成本，在投標時給出的報價甚至可能低于成本，中標卻反而給企業帶來經濟損失。
到了2010年，滿足施工總承包企業特級資質要求等外部因素成為天津進一步推動信息化建設的關鍵因素。天津建工集團旗下的總承包公司是施工總承包企業特級資質的申請企業之一。毫無疑問，天津建工集團在信息化建設方面必須滿足《施工總承包企業特級資質標準實施辦法》所提出的綜合項目管理系統等對信息化的要求。 把實施團隊選擇做在前面
俗話說“三歲看老”。信息化項目也一樣，項目起始階段的表現，可能預測到未來項目的成敗。信息化起始階段最關鍵的動作就是選型。天津建工集團在集團管控平臺的選型方面考慮得非常周全，在選擇軟件平臺時就將對未來實施成敗影響較大的實施團隊考慮進去。
賈啟祥告訴記者，天津建工集團將國內排名靠前的幾個管理軟件供應商作為選型對象，從以下四個方面來對供應商進行考評：平臺技術的先進性、已有用戶的滿意度情況、實施團隊水平，以及平臺對管理水平的要求。
在考察用戶滿意度時，為了保證用戶的滿意度反饋結果不受供應商的影響，天津建工集團的項目組在沒有相應供應商在場的情況下與他們的應用者密切交流，以真實了解用戶的滿意度情況。
在管理軟件實施過程中，到底是企業管理適應軟件，還是軟件適應企業管理，一直備受業界爭議。“我們在這方面的工作剛起步，軟件先適應用戶方的需求，推廣起來會容易一些。”關于這一點，賈啟祥告訴記者，“所以我們在選擇軟件產品時，不能完全要求企業管理去適應軟件產品。”
選型時就關注實施團隊的情況，特別是團隊的穩定性，是天津建工集團選型的一大特色。賈啟祥認為，實施團隊的穩定性對項目的成敗會產生很大的影響，因此他們非常關注這一點。他們通過調查發現，很多知名管理軟件供應商的產品雖然不錯，但是他們的實施團隊人員流動性非常大，而他們希望與供應商達成長期的合作。“這和單個項目的合作是不一樣的。”賈啟祥說。
經過以上多方面的考察，天津建工集團選擇了浪潮GS財務集中核算子系統、合同管理子系統、資產管理子系統和決策分析子系統。為滿足《施工總承包企業特級資質標準實施辦法》的要求，天津建工集團于2010年增加實施了綜合項目管理信息系統。
處理好三大問題
選型只是信息化項目的開始，接下來的實施工作更為復雜。盡管在選型時天津建工集團就非常重視供應實施團隊的實力，但是在實際的實施過程中，項目組還有諸多問題需要解決。
首先，解決信息化人才匱乏的問題。天津建工集團之所以在實施階段就非常關注供應商實施團隊的情況，還有一個原因是因為天津建工集團本身缺乏信息化建設的專門機構和專業人才。為此，天津建工集團計劃在實踐中培養人才，從各部門調配既熟悉本專業業務又具有一定計算機知識的人員作為系統維護員，很大程度上解決了人員的配置問題。同時，項目組還結合現有子系統對操作人員進行實施前、實施后的多次強化培訓。
其次，克服流程梳理過程中遇到的各種障礙，將IT與管理結合起來。流程梳理可能觸動人員、機構的調整，權利、利益的重新分配，觸及有些部門或人的利益，是大部分信息化項目都可能遇到的問題。天津建工集團解決這一問題的關鍵舉措，是力爭取得集團主要領導的支持。在項目組的努力下，天津建工集團董事長就信息化建設做了批示，總經理在2010年集團中期工作會議上對以推進項目管理為重點的信息化工作提出明確要求。
最后，處理好項目涉及面廣、耗時長、實施復雜的問題。天津建工集團的集團管控信息化項目從2008年啟動以來，直到現在還在進行中。項目從基本的財務核算開始，到需要整合各模塊數據的商業智能，實施的模塊很多。為了保證項目的成功實施，天津建工集團本著“先易后難”的原則，選擇管理基礎好的機構作為試點，企業需求迫切的項目先上，讓大家快速體驗信息化帶來的成效，以促進項目的進一步推進。
整體運營狀況一目了然
“以前我們在集團年終總結匯報上很少聽到信息化相關的東西，而2012年的年終總結會特地邀請我上臺來演講。”談到天津建工集團的集團管控信息化所取得的成就，賈啟祥用了這樣一個變化來說明。
毫無疑問，這一變化的背后，是天津建工集團的信息化建設已經取得了不可忽略的效果。賈啟祥介紹，天津建工集團信息化項目所帶來的成效，主要體現在以下幾個方面：
一是企業的標準化水平有了顯著提高，企業管理的規范化得到增強。隨著項目的實施，天津建工集團對業務流程進行了梳理，并將由此形成的標準化和規范化的流程固化到系統中。
二是大幅度強化了集團對所屬企業的管控。在項目的實施過程中，天津建工集團通過流程梳理，使得每個業務操作都有了特定的流程，并將流程固化到管控平臺中。這些使得相關人員通過流程控制來實現業務管控成為可能。
【關鍵詞】通信工程；成本管理；現狀；措施
1 通信工程項目施工成本管理的內容
1.1 建立成本管理責任體系
通信工程項目施工成本管理是為了更好的完成施工項目，對需求和人力進行一定的預測分析、組織管理、成果考核等整體宏觀調控的過程，其根本目的就是通過有效利用成本而節省開支、減少浪費，實現利益最大化。
當然，目前由于成本管理這一過程并不完善、還沒有一個可供參考的體系，同時上級部門或項目負責部門對成本管理的重要作用認識不足，思考的更多的是如何在工程項目實施過程中管理，避免出現安全事故或者責任事故的情況，本著無過即是功的心態控制項目質量問題，當然這在一定程度上對項目本身完成質量是有益的，但也因此浪費了許多不必要的成本和資源，不利于建設節約型社會。
因此，成本管理的實施最主要的就是由上而下的推行過程中，每一層都有負責人員，建立一個成本管理責任體系，并從項目總負責人開始，都要重視成本管理問題，并注意成本核算，對出現的問題按規定處理。
1.2 統一組織內部工程項目成本計劃的內容和格式
在建立好成本管理責任體系之后，在通信工程項目的具體操作過程中，根據每一項具體項目內容，項目總負責人應當根據實際情況建立統一成本計劃形式，針對各項不同成本，包括會議費用、調研費用、出差費用、實驗費用等，各項費用在內容和格式上保證統一，便于歸檔、核算、年終總結，以及后續相關項目的參考。
1.3 建立企業內部施工定額
項目總負責人應當對項目有一個總體的把握，結合以往經驗和企業項目預算等相關信息，建立企業內部施工定額，對不同的項目成本投入進行控制，同時預留一部分突發事件應急響應資金，保證項目順利有序進行的同時，盡量減少浪費，保證專款專用。當然，也要結合責任體系，確保不會發生因為資金不夠充裕而以次充好的現象發生。
1.4 建立已完成的成本資料、報告報表等管理制度
項目資料整理一般是很多通信類企業的短板所在。對于已經完成的成本資料、報告報表等資料，應當建立完善的管理制度。一般來說，在審核批準或修改之后，項目負責人應注意妥善保管資料并存檔保留。項目完成之后，根據實際施工用費情況，結合成本報表進行核算，對于其中存在的問題（如有遺漏、修改、誤差等）提供相應的資料并提交報告，所有文件在項目結題之后留檔，檔案管理部門對其進行入檔管理。后續如有遇到相關財務審核或其他有關項目需要參考，則申請抽取檔案閱覽。
2 通信工程項目施工成本管理的現狀及存在的問題
2.1 項目施工成本管理現狀
自從中國加入世界貿易組織之后，隨著經濟社會的飛速發展，通信工程類企業之間的競爭日益激烈，也逐漸意識到要從根本上降低生產成本，就需要重視項目施工成本管理；但是由于傳統觀念的影響，企業間對實際過程的重視仍然超過對成本管理的重視。當前處于我國經濟發展的重要階段，很多企業也處于發展的瓶頸期、轉型期，進一步控制成本、節約資源成了關鍵。針對這種情況，很多單位逐漸采取了部分項目實施成本管理的方案，從人力資源、材料采購、設備維護上分別實施預算、核算等管理。
2.2 項目施工成本管理存在的問題
2.2.1 成本管理內容片面
多數單位的成本管理并沒有一個完整的體系，也缺乏參考作用，只是針對個別項目，具體管理也交給了分項目的負責人，總負責人對成本本身的了解也不多。此外，項目管理的內容也比較零散，各自為政，不注意總結，這也給最后的核算過程造成困難，對后續項目的參考作用較小。
2.2.2 成本管理方法和手段落后
缺乏一定的體系必然會造成缺乏合理的手段，沒有自上而下的重視也就不能建立起責任體系，這種情況下，即使分項目負責人有心做好成本管理也缺乏足夠的支持，這也是目前成本管理急需解決的問題。
部分企業單位盲目參考引進其他企業的成本管理手段，然而先進的管理方法、管理手段是在一步步摸索中得到的，并沒有適合每個企業的模式，需要自己探索，能夠借鑒的是整體的思路而不是具體的方法，這一點在實施過程中需要注意，不能生搬硬套，削足適履。
2.2.3 缺乏成本競爭意識，市場應變能力差
目前，只有部分有前瞻性的單位意識到成本競爭的重要性，在通信產業高速發展的今天，很多單位之間施工質量、施工速度差異不大，如何在這種壓力下提升自身的競爭力，除了發展新產品之外，很重要的一點就是控制成本，這樣才能在不斷變化的市場環境下從根本上節約資源，提高資源利用率，在開源的同時注意節流，才能最大程度的提高生產力。
3 提高通信工程項目施工成本管理水平的措施
3.1 建立完善的成本管理體系
正如前文中我們提到的，很多企業缺乏一套完善的成本管理體系，想到什么就做什么，沒有條理、缺乏規劃，這樣氣不到成本管理的作用。我們經過調研和資料整理，提出建立自上而下的成本管理問責體系、合理規劃預留額度、注意資料留檔和項目總結、人力材料設備統一管理等方法，建立起一套成本管理體系。
3.2 分析項目的構成，降低項目的成本
具體在操作過程中，首先面對的問題就是項目分析，主要是人力、材料、設備的比重分配上，在充分的調研之后，由選定的項目督導組或總負責人制定統一的表格，合理分配各項資源。這就要求指定者有一定的組織能力和豐富的項目經驗，保證分析盡量完整。
3.3 優化項目施工組織設計和資源配置
項目構成分配完成之后，人力、材料、設備各方面需要根據分配的任務，提出具體的評估，確定分配是否合理并予以完善。在這一過程中，負責人為各個分項目的負責人，這就需要分項目在組織設計上盡量優化項目施工過程，同時各個有交叉的分項目之間應該有充分的溝通，合理配置資源。
3.4 加強合同管理
合同管理的過程其實是直行綜合承包責任制的過程，在實際通信工程項目生產施工過程中，具體機械操作施工人員的管理上，除了合理安排進度之外，可以通過一定的獎勵機制綜合考評工程操作人員、操作材料、操作機械、維護費用等，對于在節約材料方面表現好的人員一定的獎勵，調動施工積極性。
3.5 進行動態控制
在工程項目實施之前和整個過程中，項目負責人、財政負責人及有關責任人員需要進行有效的監督、抽查，并進行適當的獎懲。這樣不僅可以保證對項目總體的了解，同時可以在參與人員心中對成本管理的重要性有一定的重視，調動基層工作人員工作的積極性，這也就是我們上文中提到的自上而下的責任體系，只有通過這樣的方法，才能在員工中逐漸滲透成本管理的有關理念；而員工對此認識的加深將有利于企業的發展。
4 結語
本文通過對通信工程項目施工成本管理進行研究，提出建立自上而下的成本管理問責體系、合理規劃預留額度、注意資料留檔和項目總結、人力材料設備統一管理等方法，對成本管理涉及的各個方面進行和分析和討論，希望本文提出的方法可以有效的運用于實際項目管理中，并充分完善。
參考文獻：
