時間：2022-09-03 04:03:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購風險論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
那么如何在采購過程中規避掉這種風險？下面我想從9個方面談一談我的看法：
1、溝通：
任何一個企業、一個行業、一個產業鏈里最大的成本不是機器設備，也不是生產運營的模式，而是人的成本。如何做好人的工作那就是溝通----企業與供應商的溝通、企業與客戶的溝通等等，我們生活在世上無時無刻的不都在做著這樣的事情嗎？溝通這兩個字的妙處大家或許比我更了解。所以我認為溝通是解決問題的最好方法；平時的一分鐘交流，勝過矛盾時的一小時辯論。
2、加強信譽：
任何一個企業或單位或個人如果失去了這最最基本的東西，那么企業無法發展個人亦是如此。當人有一個好的信譽的時候誰都愿意跟你打交道。這里有一個我自身的案例：我剛進公司做采購時遇到了一個最棘手的問題就是我把東西買回來了，財務不結帳，分析了一下這里有可能有著眾多的原因，但不管怎么樣，我都要給別人結啊，必竟我跟那些供應商也是第一次打交道，別人能把東西準時準地的送過來已是很給面子了，那我怎么辦？那會我也沒錢，于是從朋友啊親戚啊那借了點錢，給他們付了一部分（在這里要強調一下，本身像我這樣自已出錢的方式就不合適，真是下下之策，如果你再去付全款那你就真是太傻了；更強調一點是即便必須如此那也得簽協議）最終款結了，借的錢也還了；從那之后我每次要貨他們都會在第一時間給我送過來，因為我給他們的感覺就是一、我不會騙他們，
二、我所承諾的東西肯定會在那個時間段兌現。換句話說將心比心吧，雖然說現在的社會利益是最大化的，可人心還是肉長的！
3、現金急救（也可稱之為緊急采買）：
當供應商出現了注如：運輸途中的第三方問題、不想交貨的問題、產品生產不出來的問題等等，那在那一時間段里我們能做的而且最有效的就是采用現金進行其它渠道的小批量購買，以解燃眉之急；這里面需跟財務購通好。
4、變換合作方式：
把我們從過去的我付錢我就是老大的觀念中轉變過來，變成合作共贏的方式即同舟共度；好處在于大家都是一個產業鏈的，一榮均榮，一損均損，所以心才會往一處使。這里也有一個關于家樂福采購自行車的案例：過去家樂福采購自行車均是找大廠家，那會其還并不算財大氣粗，所以供應商并不把他放在首要位置，
這樣就造成了很多問題，于是其調整了一下采購策略把供方鎖定在了二三線的廠商；一名采購員去與其談判，說：“我們一年購買你一百萬輛自行車”廠家一聽高興啊，其接著又說：“每輛一百元”這會廠家再也高興不起來，因為他們當時的出廠價就是一百一了，這生意沒法做啊，可是采購方卻又說了：“我給你們一些建議能讓你們每輛掙十塊錢，前提是我要的貨必須放在第一位置第一時間送達”當達成協議后，家樂福開始對這一家企業進了整改；結果當然大家可想而知道，家樂福即節約了成本，樹立了威信，廠商也有每年一千萬的進帳，皆大歡喜。
5、交付期提前：
所有的事情都會有一個最壞的結果，面對不能及時到貨的風險，我們可以提前讓其交付，比如：我二十號要貨，合同就簽到十八號。用兩天的時間來應對不可預知的突況，以便不讓自己太過于被動。
6、降低預付比例，扣壓少許尾款：
一、當我們為了提高供方的積極性，通常做法是給部分預付，過去有可能是50%甚至更多，那好現在改為20%，這樣他會面對大量的拿不到的資金而著急，事必會按期交貨。
二、在合同中寫明扣壓少許尾款（通常是5%），并寫明因為你方的錯誤而導致我方損失將扣留尾款以作彌補。
7、從服務外包轉型為自主研發：
這種做法通常是用以應對賣方市場的天下，而采了取的不得以措施，因為一旦自主研發將會投入大量的人力與物力，當收益與支出不成正比時一般不作選擇。
8、ABC法則：
所謂ABC就是把供方分為幾個等級，每次從不同的供方進入不同數量的產品，降低依賴性，改變過去的統一供貨而造成的缺貨風險的可能。
9、定期梳理調整合格供方：
論文關鍵詞：分散采購;集中采購;風險;防范措施
論文摘 要：分散采購是政府采購的組織形式之一，其范圍是除本級政府納入集中采購目錄以外的政府采購項目。財政部《2005年政府采購工作要點》中明確表示：“要在加強政府集中采購的同時，做好分散采購工作”。針對政府分散采購工作的潛在風險，提出進一步完善分散采購管理、防范風險的對策和建議。
采購風險是指在采購過程中由于各種意外情況的出現，使采購的實施結果與預期的目標相偏離的程度和可能性。政府采購實行集中采購和分散采購相結合，它的性質決定其必然存在公平性、競爭性、廉潔、道德、誠信、采購質量以及制度執行與環境建設等方面的風險，如何正確認識與有效防范政府采購中分散采購領域存在的風險，是政府采購提升整體水平的內在要求，也是完善政府采購制度的必然選擇。
1 分散采購的潛在風險
分散采購風險涉及的領域應該說貫穿分散采購的整個過程，每一個環節稍有不慎，有可能制造風險，而一旦處理不規范將會進一步擴大風險的范圍與等級，形成難以收拾的局面。目前逐漸顯露出來的分散采購存在的風險表現在：
（1）采購價格與價值異化，價格與價值的背離而造成的潛在風險，采購機構也難以逃采購質量控制不力之罪，政府采購的形象將會蒙受損失是小事，但政府采購事業由此遭受的損失將是巨大的，對這種有損政府采購基石的風險，我們應該給予足夠的重視。
（2）采購公平性缺乏而導致的競爭風險，政府采購領域必須要保證供應商在平等的條件下公平競爭，而目前并沒有完全做到這一點，存在投訴的隱患。如信息不對稱、招標信息公布不及時、發標書時間短、開標時間不符合要求、對供應商資質的歧視性要求、評分辦法設置不合理等，都會導致供應商的不公平競爭。
（3）廉潔公道方面的道德風險以及人員素質風險。政府采購事業發展至今，行業內的職業道德建設并沒有形成體系，大家基本上是依仗自己的覺悟與經驗抵制著各方面的侵蝕，帶有個體性質，可以說政府采購職業道德建設還處在起步階段，難免對各種腐敗行為的控制力度不夠，存在職業道德問題，職業素質也有待進一步提高。
2 加強對分散采購活動進行監督管理的法律依據
（1）加強對“分散采購”活動的監督管理是貫徹實施《政府采購法》的基本要求。在《采購法》的第七條規定，“政府采購實行集中采購和分散采購相結合”，由此可見，“分散采購”與集中采購一樣，都是政府采購的一種重要操作形式，只不過它們之間的實施主體不同而已，因此，對“分散”采購的具體操作也必須要嚴格按照《采購法》的有關規定進行，并同樣要受到《采購法》的監督與管理，而不能將其看成是一種“自由”或“無序”式的采購；另外，在《采購法》的第八條還規定了實施政府采購的限額標準，明確規定，凡達到政府采購限額標準的任何采購項目，均應實施政府采購，根據該項法律規定，凡在集中采購目錄以外的、采購金額達到政府采購限額標準以上的任何采購項目, 即“分散”采購項目就都應實施政府采購，都同樣要受到《政府采購法》的調整，而不能游離于《采購法》的管理與約束。
（2）加強對“分散采購”活動的監督與管理，是實現政府采購宗旨的基本要求。《政府采購法》第一條明確規定，實施政府采購，就是為了規范采購行為，提高采購資金的使用效益，促進廉政建設等等，而“分散采購”不僅使用的是財政性資金，而且，從采購資金占財政支出的比重來看，大多數地區的集中采購資金僅占其財政支出的3%10%之間，而大量的財政支出行為都是通過“分散采購”的形式實現的，雖然這些分散采購支出，存在著項目多、單項采購金額小、采購范圍廣等許多難以管理的特點，但，如果放松對其管理與監督，就不但達不到“全面”監管財政資金支出行為的目的，而且，還很容易會滋生出種種舞弊行為甚至于腐敗問題，這就違背了政府采購的目的和宗旨，因此，加強對“分散采購”行為的監督管理不僅是政府采購工作的一項重要組成部份，更是實現政府采購宗旨的基本要求，而一旦忽略了對“分散采購”工作的督查與指導，就會使政府采購工作出現了管理上盲區、監督上的真空。 "
3 加強分散采購監督管理的措施建議
針對“分散”采購活動中存在的種種不規范問題，必須建立切實有效的風險防范機制，采取有效的措施來加以規范和約束，減少分散采購風險，以使分散采購行為更加規范有序、客觀公正、廉潔高效。
（1）采購價格與價值相統一，能夠有效的防止意想不到的采購風險，但作為一種機制建設，相關部門要出臺操作方面的實施意見，進行明確規定。制定針對具體采購實務的具有指導意義的定標原則，尤為關鍵。
（2）采取制度和法律規范控制采購風險。對供應商資格審查是政府采購投標活動的第一步，也是有效控制后期履約風險的強有力的手段。設立投標保證金制度，投標保證金設置的目的就是便于投標過程秩序的控制，防止供應商投標過程的撤標、弄虛作假、采取不正當手段騙取中標、中標后不能履行合同等采購風險。項目驗收是政府采購風險防范的最后一道關口，來不得一絲一毫的差錯，驗收制度化建設是確保驗收質量，減少采購質量風險的必然選擇。
（3）規范采購程序，信息公開，程序公開。這是保持政府采購良好秩序的必要措施，能夠保障政府采購公平合理，避免人為腐敗行為的發生，使政府采購更加規范有序、客觀公正、廉潔高效。公開透明是政府采購必須遵循的基本原則之一。公開透明要求做到政府采購的法規和規章制度要公開、招標信息及中標或成交結果要公開、開標活動要公開、投訴處理結果或司法裁減決定等都要公開，使政府采購活動在完全透明的狀態下運作，全面、廣泛地接受監督。公正原則是為采購人與供應商之間在政府采購活動中處于平等地位而確立的。公正原則要求政府采購要按照事先約定的條件和程序進行，對所有供應商一視同仁，不得有歧視條件和行為，任何單位或個人無權干預采購活動的正常開展。尤其是在評標活動中，要嚴格按照統一的評標標準評定中標或成交供應商，不得存在任何主觀傾向。
（4）建立對采購人員監管制度，制定采購人員道德規范。加強政治思想和職業道德教育。通過教育，使分散采購人員樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，增強廉潔自律、防腐拒變的意識，從源頭上根除隱患、防患于未然。提高分散采購人員的業務素質。由于集中采購人員要盡快地熟悉業務知識，明確工作內容及操作要點，避免因業務不熟，職責不清而造成管理不力的局面。
4 結論
無論集中采購還是分散采購，作為政府采購的兩種執行模式，兩者互有優勢，可相互補充。但同作為一種政府采購行為，采購人或其委托的采購機構都必須遵循政府采購公開透明、公平競爭、公正和誠實信用的原則，按照《政府采購法》和其他有關法律法規規定的采購方式和采購程序組織實施采購活動，并自覺接受同級財政部門和有關監督部門的監督、管理。
參考文獻 ［2］高地.政府集中采購工作的風險與防范［J］.黑龍江金融.2006，(10).
［3］岳永生.集中采購在發展中規范［J］. 新疆金融.2004，(04).
論文關鍵詞：內部控制，代建制模式，政府工程管理企業
隨著市場經濟的迅速發展，企業的經營環境日趨復雜，經營風險也隨之逐步加大，因此控制和防范經營風險成了企業目標實現的關鍵，內部控制就是企業控制和防范風險的一道防火墻。在經濟迅速發展的過程中，代建制模式下的政府工程項目管理企業經歷了從無到有，并且迅速發展壯大，同時政府工程項目暴露出許多弊端：像管理人員的專業水平不高、管理經驗積累不足、管理成本相對較高、政府控制能力相對較弱等，這就很容易造成政府投資工程項目超投資、超標準、超工期等現象，也容易給各方提供牟利的空間。因此越來越多的政府工程管理企業開始意識到內部控制對優化企業管理、增強企業競爭實力和防范風險具有至關重要的作用。
一、代建制模式下的政府工程項目管理企業內部控制現狀
經過十幾年的研究與探索，我國政府開始逐步采取“代建制”模式管理學論文，實現了“投資、建設、管理、使用”的適度分離，從而有效控制使用單位無限制的擴大項目建設規模，提高政府對工程項目的監督力度，從而保證工程項目建設和管理的專業化水平。目前代建制模式下的政府工程項目管理企業內部控制是以內部會計控制為主，兼顧與會計相關的其它控制，存在的問題主要有以下幾個方面：
（一）政府對工程項目管理企業內部控制執行缺乏強制性措施
我國“代建制”政府工程管理企業作為政府投資項目管理中一個新出現的且十分重要的角色，得到了政府及建筑業的關注，許多企業也抓住這一契機，紛紛通過各種方式開展工程項目管理業務,但代建制還屬于新型項目管理模式，我國相應法律法規還不是很健全，企業內部控制，只能參照建筑施工企業。我國的建筑施工企業，只有上市公司在發生融資行為時，才被強制性披露其內部控制方面的信息，只要不進行融資，則可以不披露或少披露。這樣，就難以達到內部控制報告應有的效果，尤其是在強調管理當局對內部控制的義務和責任、在向投資者或其他財務報告的使用者提供對決策有用的信息等方面是遠遠不夠的。因此，為加強企業風險管理，應當強制性要求企業建立并實施內部控制①論文提綱格式。
①李連華．公司治理結構與內部控制的鏈接與互動．會計研究，2005，(2)：65-68．
（二）內部審計監督機制不完善
一個完整的企業內部控制制度，應該有內部審計來監督執行，以便及時發現問題、糾正偏差、修改并最終完善企業內部控制。企業設
立內部審計部門，完善其內部控制組織設置，關鍵是要按照不相容職務相分離的原則，科學劃分企業內部各部門的職責權限，形成相互制衡的機制。內部審計機構應直接受董事會或下屬的審計委員會領導，以保持其獨立性和權威性。但是目前很多政府工程管理企業對于審計人員發現的問題重視不夠，對于審計人員提出的意見和建議不能積極整改，或者雖然上報整改方案，但是沒有真正執行，等到再審計檢查時類似的問題還依然存在，而且審計人員也沒有處罰權管理學論文，發現問題不能及時處罰，這樣影響了審計部門的審計意見和執行效果。
（三）內部控制制度不夠健全
政府工程管理企業的內部控制制度不是沒有制定，而是內部控制的各項規章制度用來應付上級檢查．裝訂成冊或張貼在墻上，但執行中卻很隨意。像有的企業不相容職務混崗，合同的簽訂、執行、付款手續辦理等全部由一人完成；對項目工程款結算的隨意性較大，有的結算原始單據沒有現場工程師或技術員的簽字或簽字手續不齊全；有的項目在沒有簽訂供料合同或設備租賃合同，就開始開工生產；有的項目工程合同的內容發生了變更沒有及時簽訂補充協議；這些環節出現的缺陷都反映出內部控制制度的不健全、內部控制的薄弱、監管力度不夠。
二、強化代建制模式下的政府工程項目管理企業內部控制的對策
（一）法律法規不斷完善
目前，不少地方正在建立各自的政府投資項目代建制管理辦法，如陜西、吉林等省份。各界人士面對代建法律法規嚴重缺乏的問題，一致呼吁政府有關部門應積極組織力量，重點加強立法調研，盡快研究制訂統一、全面、完善的代建制法規規章。相信在不遠的將來，我國將會頒發國家級的代建制管理辦法、代建制合同示范文本、代建單位的資質管理辦法等法規及相關配套政策，將會對代建制市場的開放、監管主體、代建制單位的設立條件和資質審查、代建制的適用范圍和實施程序、代建制管理項目的風險評估與控制、代建制項目的業績評價等方面作出明確的規定，為代建制的順利開展提供更好的法律保障②。隨著我國代建制管理辦法、代建制合同示范文本、代建單位的資質管理辦法等法規及相關配套政策的建立，代建制政府項目工程管理企業的內部控制制度也將逐步完善。
（二）構建政府工程項目管理企業內部控制體系
政府工程項目管理企業必須強化對工程建設全過程的監控，制定和完善工程項目各項管理制度，明確相關機構和崗位的職責權限，規范工程立項、招標、造價、建設、驗收等環節的工作流程及控制措施，保證工程項目的質量和進度。
（1）注重風險控制，加強職能管理
①加強會計核算和資金統一管理
集中會計核算和統一資金管理，加強企業預算管理和成本控制，
②劉笑峰 《代建制模式下的工程項目管理企業經營管理對策》 天津大學碩士學位論文2008，21．
建立有效的內部結算支付制度，對各施工項目部的資金由企業對資金
統一進行結算，按預算下撥，實行統一調度管理，強化企業的資金調控力度，以便實現資金的統籌安排和有效使用，形成規模效應。
②加強大型設備和材料采購管理
企業建立統一的材料采購與管理、租賃使用和更新改造制度，統一調配，加強管理，避免重復購買，提高完好率和使用率管理學論文，加快更新改造資金的回籠；統一大宗材料采購，加強公司內部的統籌安排，降低經營成本③
③加強市場經營和招標投標管理
從符合企業總體利益的角度來統一調配資源，優化選擇，因此企業必須強化市場經營和招投標管理職能，統一經營決策，集中人力物力，提高企業核心競爭能力。
④加強人力資源管理
企業應與主要管理人員、技術人員和關鍵技術工人簽訂勞動合同并在內部有序流動，對暫時無崗人員按待崗制度處理，保持其相對穩定性，其他人員可由施工項目部按工程需要臨時聘用；設計合理的薪酬體系和激勵機制，配合項目經營責任制的實施，真正做到績效掛鉤，吸引員工到一線項目部從事管理和技術工作，穩定員工隊伍。
（2）建立良好的監督檢查機制
企業應建立對施工項目業務的監督檢查制度，明確監督檢查機構
③凌家明．內部控制理論的演進軌跡分析．經濟與管理，2005，19(J)：24—26．
或人員的職責權限，定期和不定期地進行檢查④。
①相關崗位及人員的設置情況，重點檢查是否存在施工項目業務不相容職務混崗的現象。
②授權批準制度的執行情況，重點檢要業務的授權批準手續是否健全，是否存在越權審批行為。
③業務流程的遵循情況，重點檢查是否存在跨越流程辦理施工項目相關業務的現象論文提綱格式。
④責任制的執行情況，重點檢查相關責任是否真正落實到個人。
⑤各類款項的支付情況，重點檢查工程款、材料款、設備等的支付是否符合相關法規、制度和合同的要求；對監督檢查過程中發現的工程項目內部控制中的薄弱環節，應當及時采取措施，加以糾正和完善。
（3）完善內部審計制度
內部審計部門應該對內部控制定期進行獨立、有效和全面的評審，并將結果向管理層直接報告，這是政府工程項目管理企業控制風險的一道防火線。在企業建立內部控制制度時，內審部門應該參與評審和制度制定的全過程，這樣有利于內審人員全面了解企業內部控制制度的構成體系，發現關鍵控制點，準確理解各項內控目的、控制環境、控制方法、控制程序等。建立完善的內部審計工作制度，包括內審工作任務、權限、人員分工、人員崗位、審計程序、審計檔案管理
等管理學論文，制定相應的評審辦法，制定審計標準，例如審計實施程序的標準、
④朱翠蘭．論企業內部控制的監督．企業技術開發，2006，(J)：55-57．
審計報告的標準等。政府工程項目管理企業通過完善的內審制度的建立，充分發揮內部審計對內控系統的全面有效審計再監督，及時糾正控制的缺陷將顯得十分必要。
2010年4月26日，財政部會同證監會、審計署、國資委、銀監會、保監會等部門在北京召開聯合會，隆重了《企業內部控制配套指引》，標志著中國企業內部控制規范體系基本形成。《企業內部控制配套指引》的，就像盛夏里的一場及時雨，指引上市公司和非上市大中型企業的發展方向，提升經營管理水平。代建制模式下的政府工程項目管理企業屬于新時期的新型企業，應該參照《企業內部控制配套指引》擺正業務發展與內部控制的關系，嚴格管理，強化控制，對各項管理工作要形成多層次多視角全方位的風險控制體系，只有這樣，才能做好內部控制和風險防范，才能有實力應對日益復雜的競爭環境，促進企業的可持續健康發展。
參考文獻：
[1]李連華．公司治理結構與內部控制的鏈接與互動．會計研究，2005，(2)：65-68．
[2]劉笑峰.代建制模式下的工程項目管理企業經營管理對策.天津大學碩士學位論文,2008.21．
[3]凌家明．內部控制理論的演進軌跡分析．經濟與管理，2005，19(J)：24—26．
[4]朱翠蘭．論企業內部控制的監督．企業技術開發，2006，(J)：55-57．
[5]陳關中.內審監督——企業風險防范的第三道防線.財務與會計,2006.12(J):52-53.
[6]劉玉廷.全面提升企業經營管理水平的重要舉措——《企業內部控制配套指引》解讀.會計研究,2010.5(J): 3-16.
【關鍵詞】EPC;業主;總承包單位;工程造價;分包單位
1、前言
EPC工程總承包模式是國際大型工程建設項目常見的承包方式之一，現在不中國企業承接的EPC國際項目也越來越多，尤其在石油石化領域，為了更好的進行國際合作，本文對EPC工程項目如何在施工過程中對工程造價進行控制作些探討，以供大家參考。
2、EPC總承包模式的特點
EPC的英文縮寫是Engineering Procurement Construction，中文意思是設計、采購和施工，指總承包企業依照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。傳統的工程項目，普遍存在勘察、設計、采購、施工相互脫節，因為沒有統一指揮和協調，容易導致項目運行效率低、效益也差。因此，為了項目能在規定工期建設成功，實際工程中業主寧可以固定價格支付相對較高的費用，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。
2.1在項目實施過程中EPC總承包商處于核心地位
EPC模式下，總承包商對整個工程更能有效的進行主動控制，但是同時面臨著很多風險挑戰，如出現設計失誤或者以及不良地質條件等風險。總承包商不僅要承擔施工風險，同時還要設計和采購方面的風險，尤其在項目決策階段，初步設計也不完善，總承包商簽訂總價合同時，價格風險和工程量風險以及政策風險都很大。但是風險和機遇總是同時存在的，對于總承包來說，以上風險均可以合理調整合同總價來相對減弱，同時在工程設計時也可以通過優化設計來進一步降低工程成本，通過以上辦法，較大的風險往往會轉化成額外的利潤。
2.2 業力受限
EPC總承包模式下，業主更注重工程的最終結果而對工程的具體實施過程不進行太多的干預，這樣總承包商對工程的管理控制具有更大的靈活性，在簽訂總承包合同后，總承包商在工程的管理中其實處于主導地位。只要最終結果滿足業主規定的標準要求，具體總承包商通過怎樣的合理方式實現業主要求的結果不是業主所關心的。
2.3 業主方便管理項目項目管理者聯盟文章
EPC工程總承包模式下，業主一般委托業主代表或者委托項目管理公司對工程的整個過程進行管理，業主代表或者總承包商須定期向業主匯報工程的進展情況，因此在此模式下，業主對工程的管理任務相對較少。總承包商需要對工程的設計，施工以及采購等工作詳細計劃和安排，業主代表主要任務是審查總承包商的計劃和安排是否符合業主對工程的要求，同時也監督總承包商的工作是否按照其計劃運行。由此可以看出，EPC總承包模式下，業主承擔風險減少，項目的最終價格和最終工期相對確定。
3、EPC承包模式在實施過程中對工程造價的控制
項目運行過程中，總承包單位的造價工程師需要根據初步設計概算對各專業的造價進行分解，同時制定分解各部分控制目標。施工圖設計在一些方案或者設備選擇上同初步設計有出入，這些出入往往導致造價目標與預定目標的偏離，因此造價工程師要特別關注這些出入，通過制定合理的措施，諸如設計修改，過程優化等方式把造價控制在概算范圍內。其具體手段包括：
3.1 通過招標投標選擇最佳施工單位
總承包單位在選擇分包單位時，可以通過招投標的方式吸引一些符合要求的企業進行投標，這些企業在投標過程中相互競爭，在符合要求且合理的情況下，業主可以選擇企業信譽較好有足夠經驗且報價較低的企業中標。
3.2 合同管理控制對造價的影響
通過認真研究施工合同，采用合同評審制度，總承包單位的各個部門明確責任，在綜合分析各種因素的基礎上簽訂嚴密的施工總承包合同，從而可以盡最大程度減小合同風險。合同一旦簽訂后，它就成為約束合同簽訂雙方得基本總則，合同也是總承包單位控制工程造價的基本依據。所以在工程運行過程中加強合同管理，保證合同的合理性、合法性，才可以減少合同雙方的糾紛。FIDIC合同條款是國際上普遍認可的合同范本，它具有一定的科學性和公平性，可供合同簽訂雙方借鑒。
3.3 設計變更和現場簽證的控制
設計變更在工程進行過程中是不可避免的，總承包單位要密切關注設計變更，要對變更內容仔細調查，同時根據變更的情況對工程造價及時調整，在完成以上工作的基礎上，將向業主提交變更申請，經過業主審批通過后，總承包單位才可以進行下一步工作，這樣的過程有利于總承包單位控制工程造價。如果在施工過程中，發現由于業主的原因造成設計變更，總包單位要及時向業主提出變更申請，并向業主提出索賠。
3.4 EPC總承包工程在竣工階段的造價控制
項目完工后，經過業主、總承包商、以及其他相關方聯合驗收，且工程驗收合格后，總承包單位要編制竣工結算，同時需要報業主批準。竣工結算編制需要考慮以下要點：1）依據合同條款，核查竣工內容是否符合合同要求，計算價款是否符合合同的結算方式。2）核實工程量，依據竣工圖、設計變更、以及現場簽證核算工程量。3）審查各種計算誤差。同時總承包單位要做好與分包單位的竣工決算，對于未按照圖紙施工，未按合同條款而發生的行為一般都需要考慮費用折減。
4、總結
EPC模式是一些大型國際工程經常采用的發包模式。此模式下，總承包商具有很大的自由度，同時總承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢，追求最大經濟效益。業主更為關心工程的最終結果，同時EPC總承包模式的合同價相對固定，合同工期相對固定，這樣給業主造成的風險相對較小，更能保證工程按預定期限投入運行。
參考文獻
[1] 建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，建市[2003]30號，2003年2月.
[2] 中國建筑業協會工程項目管理委員會《關于建筑業企業開展工程總承包和項目管理的調研報告》，2005年11月.
[3] 蔣雪峰.《建設工程造價控制方法的研究與應用》，《中國優秀碩士學位論文數據庫》，2007
【論文關鍵詞】存貨管理;問題;建議
1.存貨概述
存貨是指企業在生產經營的過程中持有待售的半成品或成品,或者以銷售為目的的在產品和為了進行產品生產而在生產過程或者勞務過程中將被耗用的原材料或半成品等。從會計核算的意義上來講,存貨屬于企業的流動資產,在生產型的企業中,存貨占流動資產的比重尤其大。要確定某物資是否屬于企業的存貨,則必須同時滿足以下兩個條件:一是該存貨包含的經濟利益很可能流入企業;二是該存貨的成本能夠進行可靠的計量。
存貨占用著大量資金,如果經營不善,一方面存貨會消耗大量的存儲費用,另一方面存貨本身在不斷的貶值,造成企業資金鏈的緊張甚至斷裂,使得企業陷入困境。如何進行存貨管理,對企業來講是一個管理的難題。首先,市場瞬息萬變,如果銷售部門的預測性降低,庫存就容易膨脹,其次,生產部門為了企業不因缺乏原材料而停產,往往制定較高的生產計劃,導致存貨風險增加。如何在生產和銷售之間尋找一個平衡點,使得企業的生產既能夠滿足銷售的需要,又不占用過多的資金,是企業提升存貨管理水平必須解決的一個問題。
2.鋼鐵生產企業存貨管理存在的問題
2.1 受傳統存貨思想制約,導致存貨占用大量資金
就我國的鋼鐵生產企業而言,按企業的性質分類,都屬于大型國企,雖然國企普遍進行了市場化改革,建立了現代企業制度。但是管理方式仍然受傳統的計劃經濟體制的管理方式影響很深,在傳統的管理方式中,企業不需考慮市場,只負責生產,為了防止難為無米之炊,企業大量囤積原材料。而在市場經濟中,鋼鐵生產企業也沒有深入的進行市場調查,往往根據生產經驗和管理習慣來制定生產計劃、采購計劃,進行大量的原材料采購并生產商品。雖然鋼鐵是進行城市建設的必需品,但是過度的生產也背離了市場真正的需求,往往造成產品的積壓,產品不能銷售,一方面占用庫存,消耗存儲費用,另一方面產品不能銷售,無法變現,企業的現金流受到嚴重影響,資金緊張,使企業陷入困境。
2.2 國內消費不足,存貨貶值
受傳統存貨管理思想的制約,我國的鋼鐵企業普遍存在著過度生產的傾向。鋼鐵是建設的必需品,受經濟發展和建設的影響較大。如果當地建設項目增多,對鋼鐵的需求量大,基本不存在積壓的問題,但是如果建設項目的數量減少,而鋼鐵生產又無法隨之進行變化,則面臨庫存積壓的風險,而經濟發展速度放緩,如碰到全球性的經濟危機,市場必然無法消化過多的鋼鐵產品,鋼鐵生產企業不得不面臨著停工停產的威脅,產品不銷售不但無法帶利潤,而且企業還要承受存儲費用的上漲,經濟形勢不景氣,鋼鐵產品隨時面臨著市場價格下跌、存貨貶值的風險,即使產品銷售,也可能造成企業虧損。
2.3 企業間缺乏信息共享
鋼鐵生產是一個連續的供應鏈,鋼鐵生產企業負責銷售的同時也要與大量的下游企業打交道,而企業之間沒有建立信息共享平臺甚至是認為設置信息障礙已經給整個行業的發展造成了負面影響。各個環節之間沒有建立信息共享平臺,信息溝通不暢,在不考慮技術進步及市場運作等影響因素外,某個企業努力降低企業庫存量,實際上只是解決了一個企業的問題,只是把庫存的壓力從一個環節轉移到了另外一個環節。要真正解決鋼鐵企業存貨管理的問題,就必須從整個行業的供應鏈入手,建立上下游企業間良好的溝通渠道,優化行業的庫存管理。
3.改進鋼鐵生產企業存貨管理的建議
3.1 合理控制企業存貨對于資金的占用
存貨占用著企業大量的流動資金,要保證企業有充裕的現金流,就必須合理控制存貨對于企業資金的占用,為此,筆者認為應做到以下幾點:
首先,鋼鐵生產企業要建立集中的物資管理體制,企業的采購資金要統一進行集中管理,對鋼鐵生產消耗的材料要進行定額管理,對于非生產用料要按照預算實行管理,合理控制計劃外項目用料。
其次,要加強審計工作,嚴格按照計劃進行采購,在采購之前必須要填寫用料申請單,通過審查后生成采購單,采購部門再進行采購。審查要注重以下幾點,一是檢查企業當年度的生產計劃,該采購是否超額;二是把申請單與上年同期情況進行對照,是否存在超額生產的可能;三是與市場調研材料進行比對,分析市場需求,確定材料的訂購量。
再次,要不斷發掘物資管理能力,如果生產中不需要的物質及時找廠家聯系退貨,而對于稀缺資源的儲備,則要與供應商建立長期穩定的聯系,確保資源的穩步供應。
3.2 加強對企業人員的市場風險培訓
要加強對企業人員的市場風險培訓,擺脫傳統的庫存管理思想的束縛,在國企進行市場化改革,參與市場競爭的今天,經營者的管理理念和風險意識很大程度上影響著企業的生存發展。要加強管理人員的風險意識,增強風險防范能力,企業要普及風險知識,舉辦風險培訓活動,特別要加強高層和中層的市場風險意識。
關鍵詞：項目管理理論；高職院校；科研經費管理
近年來，高職院校科研水平日漸提升。以江蘇財經職業技術學院（以下簡稱“我院”）為例，近3年承擔的各級各類科研項目及籌措到的科研經費年均增幅分別超過44.2%和31.3%。這既為學院開展科研工作提供了良好的物質條件，同時也給傳統科研經費管理模式帶來挑戰。
一、高職院校科研經費來源、特點及傳統管理模式存在的主要問題
（一）高職院校科研經費的來源及特點
目前，高職院校的科研經費來源已日趨多元化，以我院為例，主要包括縱向、橫向及院級科研經費三類。其中縱向科研經費主要來自教育部、省科技廳、省教育廳、市科技局等政府部門及省、市社科聯和各有關學會；橫向科研經費主要來自地方政府、企事業單位及行業協會。
雖然各高職院校科研工作開展狀況不盡相同，但調研發現，我院科研經費“一多三少”的特點具有一定的代表性。“一多”是指近幾年我院獲得的市、廳級科研項目經費數量多，且基本穩占每年全院科研到賬總經費的80%左右；“三少”是指我院承擔的產學研橫向科研項目、省部級及以上縱向科研項目及院級科研項目經費數量相對較少。其中，前兩類科研項目經費具有較大提升空間，院級科研項目經費穩中有降。
（二）高職院校傳統科研經費管理模式存在的問題
1.項目經費管理與項目研究管理脫節。高職院校普遍對科研項目實行多重管理，以我院為例，科研項目管理由科研處牽頭，協同財務處、審計處及項目負責人所在系（部）共同負責。然而，在實際管理過程中，財務處注重科研經費收支，審計處負責審計科研經費使用是否符合項目批復預算范圍及有關規定，科研處更關注科研項目、科研經費的獲取及科研項目研究進展與成果質量，而系（部）則更在意科研項目獲取數量及項目研究產出成果。四者之間往往缺乏交流，致使項目經費管理與項目研究管理脫節。
2.科研人員對科研經費使用存在認識誤區。部分科研人員認為科研項目經費是靠自己的能力和努力取得的，經費的使用權應歸個人或項目組所有，只要按照項目任務書或者合同要求完成科研項目的各項考核指標，項目負責人就對科研經費使用具有完全自，而學院相關職能部門的管理與監督傷害了項目組的核心利益。
3.科研經費預算編制缺乏嚴謹性，開支不合理。各級各類科研項目申報時，一般都要求申報人員編制全面的科研預算作為經費使用過程中的執行依據。然而，由于項目負責人缺少財務管理知識，且對于科研預算執行中的剛性要求認識不足，確定資金使用方向和額度時，缺乏嚴謹性，給日后項目研究過程中科研經費使用埋下了隱患，輕者出現經費開支不合理，重者項目經費開支出現嚴重結構性失調。
4.缺乏績效考核，難以提升科研經費使用效益。一方面，多重原因導致科研項目實際投入成本難以準確核算；另一方面，科研項目成果評價機制不科學，難以科學量化。高職院校因科研項目成果轉化率低，致使這種狀況尤為突出。因此，很難準確計算科研項目的投入與產出比，從而妨礙了對科研項目進行科研績效考核，致使科研經費使用效益進一步提升缺乏行之有效的激勵。
5.管理制度不完善。高職院校一般都制定了科研經費使用的統一管理辦法，如我院于2009年出臺了《科研經費管理暫行辦法》，執行一段時間后，又出臺了《科研經費使用補充規定》，對原暫行辦法內容作了進一步調整和補充。但即便這樣，在應對學院日趨多元化的科研經費來源時，管理制度仍顯得不夠完善，甚至有時出現院級管理制度與經費下達部門的具體使用要求發生沖突的情況。
二、項目管理理論
項目管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。即，從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。
項目管理理論是人們在項目管理實踐中概括出來的集時間、成本、績效管理等于一體的理論體系，其核心在于科學化、規范化，主要包括項目整體管理、項目范圍管理、項目成本管理、項目溝通管理等9個知識領域的規范化管理。項目管理理論強調目標的實現和產品的質量，采用團隊化工作模式，其成功的評價標準包括時間、成本、范圍、質量和資源等5個方面。近10年，項目管理理論受到廣泛關注，并獲得廣泛應用。
三、項目管理理論在高職院校科研經費管理中的實踐
自2010年起我院嘗試將項目管理理論引入科研經費管理實踐，針對過程管理、人員認識、預算編制、開支結構、科研成本核算、經費使用效益等問題，分別實施項目整體、項目溝通、項目時間、項目范圍、項目成本、項目采購、項目質量、項目人力資源和項目風險等9大管理。
（一）項目整體管理和溝通管理
項目整體管理指在項目整個生命周期內，匯集項目管理所有知識領域，對所有項目計劃進行整合執行及控制，以保證項目各要素相互協調的全部工作和活動過程。項目溝通管理指為了確保項目信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。包括為確保項目信息及時適當的產生、收集、傳播、保存和最終配置所必需的過程。
將項目整體管理和溝通管理引入科研經費管理后，一方面，項目經費到賬后，即由財務處和科研處對科研經費在分項管理、分項核算、分項評審、綜合評估的基礎上進行“總控制”，實行集中管理，并由審計處跟蹤審計項目進行中科研經費使用是否符合項目批復預算范圍及有關規定；另一方面，針對每一項市、廳級及以上科研項目，三部門、項目組及項目所在系（部）定期交換信息，溝通認識上存在的誤區，目標一致，保護項目組的核心利益，避免財務風險，實現科研經費的科學和規范管理。
（二）項目范圍管理
項目范圍管理指對項目必須包含的工作范圍加以定義并進行管理。包括確定項目的需求、定義規劃項目的范圍、范圍管理的實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。
引入項目范圍管理后，一方面，科研處協同項目負責人所在系（部）監督各級各類科研項目按照前期制定方案如實開展研究；另一方面，在不影響項目正常開展的前提下，對一些費用開支設置必要限額，杜絕科研經費支出結構性失調現象；第三，學院嚴把項目經費報銷關，以論文為例，要求論文內容必須與項目相關且文中須注明項目批號，并提供論文原件及與論文原件信息相符的版面費票據、發票等，確保項目經費專款專用。此外，針對學院科研經費來源多元性，盡量細化經費管理辦法，分縱向文科和理工科項目、橫向文科和理工科項目以及院級科研項目等多個類別分類管理，力爭把所有可能的情況都包含進管理范圍之中。
（三）項目時間管理
項目時間管理指為保證按時完成項目，合理分配資源，發揮最佳工作效率而進行的活動定義、活動排序、活動歷時估計、進度計劃開發和進度計劃控制的管理過程。
引入項目時間管理后，一方面由科研處協同系（部）督促項目組在盡可能短的時間內，投入適量經費，產出較多成果，及早完成項目考核指標，順利結題；另一方面，科研處配合財務處督促項目組在項目結題后盡快辦理項目結余經費結算、結轉事宜，避免科研經費長期閑置，提高科研經費使用效益。
（四）項目成本管理和采購管理
項目成本管理指為使項目實際成本不超過項目預算成本而進行的項目資源規劃、項目費用估算、項目費用預算和項目費用控制的管理過程。項目采購管理指從執行組織之外獲取貨物和服務的過程，包括采購計劃、詢價計劃、詢價、渠道選擇、合同管理和合同收尾。
引入項目成本管理和采購管理后，一方面，我院實施了項目負責人協同科研處、財務處及審計處共同編制項目經費預算制度。對于數額較大的經費預算，項目負責人在編制時，須提供詳盡的市場調研和技術方案論證報告，以確保經費預算編制的嚴謹性。另一方面，學院嚴把科研物資采購關，在遵循科研活動客觀規律的前提下，原則上規定項目研究用大宗設備應根據經費預算報學院審批，由后勤管理處設備科采用招標、競爭性談判、認質認價、單一來源采購等方式集中采購一次，以避免因重復購置造成的資源浪費和經費流失。此外，科研處協同其他相關職能處室通過組織、安排、調配等手段，充分發揮經費投入的積極作用及教科研資源共享，從學院層面最大限度降低科研項目新增成本投入。
（五）項目質量管理
項目質量管理指保證項目兌現它關于滿足各種需求的承諾的一切活動。其主要包括三個過程：質量計劃、質量保證和質量控制。
引入項目質量管理后，一方面，自2011年起我院要求新立項市、廳級及以上科研項目立項后1個月之內參加由科研處組織、校內外相關專家共同構成答辯小組的項目公開開題答辯，從源頭起狠抓項目研究質量；另一方面，充分發揮經濟杠桿作用，對經費數目較大項目，如科技創新載體平臺等實施“343”階段性經費劃撥辦法，項目開題后經費劃撥30%，通過中期檢查后再劃撥40%，結題驗收合格后兌現剩余30%。科研處與財務處定期交換項目研究進展與經費支出信息，全程掌控項目投入與成果產出情況，保證項目研究質量和經費使用效益。此外，制定并實施《科研項目成果量化管理辦法》，科學量化項目成果，按年度考核項目績效，實施優秀項目獎勵制度，形成提升科研經費使用效益的長效激勵效果。
（六）項目人力資源管理
項目人力資源管理指最有效地發揮每個參與項目人員作用的一切活動。主要過程包括：組織計劃編制、人員獲取和團隊建設。
引入項目人力資源管理后，一方面，我院實施了以項目或科技創新平臺為載體，將研究方向相對集中、研究能力、學術水平、學術道德和責任心俱佳的教師組成科研團隊，并以團隊為單位就有關管理制度進行培訓，為項目組科學、合理、規范使用科研經費打下良好基礎；另一方面，依托科研團隊或技術平臺，精心培育科研項目，力爭經過幾年研究積累，在沖擊更高層次科研項目方面有所突破。
（七）項目風險管理
項目風險管理是指通過風險識別、風險分析和風險評價去認識項目的風險，并以此為基礎，合理地使用各種風險應對措施、管理方法、技術和手段，對項目的風險實行有效的控制，妥善處理風險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實現。
引入項目風險管理后，一方面，我院實施科學、規范、嚴謹的項目評審制度，嚴把項目申報關，在公開、公平、公正的前提下，確保研究能力強、學術水平高、學術道德和責任心俱佳的老師從申報隊伍中脫穎而出；另一方面，通過實施嚴格的經費報銷審批手續，嚴把費用報銷關，堅決杜絕違規經費支出現象，確保科研項目經費零風險管理。
四、結束語
為了應對高職院校傳統科研經費管理模式存在的諸多問題，引入成功的管理理念，實現管理機制創新是關鍵。項目管理理論是現代管理學中一種先進、實用且經過實踐檢驗并不斷完善的管理理論。將其引入高職院校科研經費管理后，促進了科研經費管理的科學化、規范化，提升了科研經費的使用效益。在最大限度保護科研項目組核心利益的同時，有效推動了高職院校科研工作的持續、健康、蓬勃發展。
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【論文關鍵詞】存貨內控；風險導向；關鍵控制點；職責分離
存貨是指企業在正常生產經營過程中持有以備出售的產成品或商品，或者為了出售仍然處在生產過程中的在產品，以及將在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料、物料等。存貨屬于企業的流動資產，具體來講，包括原材料、在產品、產成品、半成品、商品及包裝物、低值易耗品等。
存貨是企業流動資產重要組成部分之一，存貨數量龐大，種類繁多，存放地點不一，計價方法較多，容易產生舞弊行為，為了確保資產的安全和使用效率，這就要求企業必須加強對存貨的管理，建立存貨管理的崗位責任制，特別是要建立和完善企業存貨的內部控制制度，對存貨的關鍵環節進行控制。
一、存貨內控現狀
（一）企業內部控制制度不健全
存貨實物控制存在缺陷，存貨管理制度也存在缺陷，哪里出問題，哪里補，對存貨盤點制度，感覺有問題就盤，沒問題就不盤，沒有形成制度化，崗位職責不清晰，只注重存貨的購買環節控制，對其他環節往往忽視，造成大量的浪費。很多企業在采購環節，往往由一個人完成。采購價格，只有采購員一人掌握，增加了營私舞弊的可能性。出庫隨意，接觸存貨人員授權不明。
（二）內部控制觀念不強
內部會計控制已在企業實行，有的企業管理者仍然認為內部控制可有可無，不能帶來直接的經濟效益，反而增加崗位，增加成本，抓好管理制度就可以了，有了內控還增加了管理的難度，管理者的這些認識，直接導致整個企業對內控重視不夠，員工更不理解內控，認為有了內控增加工作的難度，變得不自由。也有的企業管理者認識到了內控的重要性，但執行不力，形同虛設。
（三）風險意識薄弱
企業面對激烈的市場競爭，風險無處不在。企業應當收集相關信息，對風險進行評估，關注內外部主要風險因素，進行風險識別，對識別的風險采用定性與定量相結合的方法進行分析，經過分析后，采取進一步應對策略。企業缺乏風險意識，認為對存貨只要管住兩頭，哪里還會有風險，也不愿意花時間和精力去研究每個環節的風險。
（四）整體框架體系有缺失
內部控制的要素包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督5大方面，企業在內控方面更多重視控制活動，內部環境、風險評估涉及較少，信息與溝通、內部監督更是缺少。存貨內控作為整個內控的一部分，同樣面臨這樣的情況，內部環境、風險評估不全面，設計出的存貨內控就會缺失，缺少信息與溝通、內部監督，會使存貨內控帶病工作，何來成效。
二、改進整體設計理念
（一）體現整個內部控制體系
內部控制是由董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這種目標包括：合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。內控目標可通過內控要素實現，內控要素包括5個方面。存貨內控設計要融入整個體系，不可孤立。這樣才能使存貨內控運行良好，效果明顯，達到目的。
（二）以風險導向為基點
風險管理成為組織管理的關鍵所在。存貨的交易數量龐大，存貨項目的種類繁多，存貨計價方法多樣化，業務復雜，涉及環節較多，占資產比重大，存貨放置地點不同，實物控制不便。由于存貨的這些特點，增加了存貨管理中的風險。風險點就是企業日常經營的控制點。企業對存貨面臨的各種風險，收集相關信息，采用定量與定性相結合的方法，進行識別；對識別的風險采用科學的方法進行分析，確定主要風險點，風險點就是企業日常經營的控制點；對分析出的重點控制風險，結合企業的具體情況，確定應對策略。
（三）充分考慮企業具體情況
內部控制涉及范圍大，內容多，人員多，應充分考慮企業的具體情況，制定出切實可行的存貨內控制度。針對關鍵控制點可根據企業實際情況，設置相應崗位，建立崗位責任制，確保不相容崗位相互分離、相互制約、相互監督。
（四）理清關鍵控制點
企業存貨涉及多個環節，多個部門，對存貨業務運用流程圖法，列表法等進行全面梳理，理清各個環節，找出關鍵控制點，與風險評估與應對相結合，設計出存貨內部控制。存貨關鍵控制點主要有采購，驗收，倉儲，發出，盤點。采購環節關鍵控制點主要有采購計劃，請購，確定供應商，訂立采購合同，供應過程管理。驗收環節關鍵控制點主要有驗收標準，驗收程序，驗收記錄。倉儲環節關鍵控制點主要有設立存放區域，保管方法，接觸存貨人員授權，建立臺賬，信息化系統。發出環節關鍵控制點主要有領用審批，消耗定額，銷售單，存貨計價。盤點環節關鍵控制點主要有盤點流程，盤點方法，盤點報告。 轉貼于 三、具體設計措施
（一）采購環節
生產計劃部門可根據銷售預測、庫存情況，制訂采購計劃，經過審批后，嚴格執行。由存貨具體使用人提出申請，填制請購單，計劃內的采購，嚴格按照計劃進度由采購部執行，對于零星物資，經部門主管審批，財務部門同意后，由采購部直接執行，對于緊急需求可辦理特批手續執行。采購部門根據收到的請購單，編制訂購單，并連續編號。企業評估小組對供應商進行評估，評估時可從信譽、質量、價格、供貨能力、經營狀況進行，確定供應商名單，建立供應商信息庫，建立長期合作關系，爭取價格及付款方面的優惠，不可由采購部門、請購部門直接確定。對重大采購項目企業可采用公開招投標的形式進行。根據批準的訂購單，及時與符合條件的供應商簽訂符合國家法規的采購合同，對簽訂的重大采購合同，要組織技術、財務、法律相關人員共同參與評審。采購合同履行過程中，采取跟蹤制度，獲取供貨質量、價格、及時性、出現異議的解決信息，對供應商適時評估，完善供應商信息庫。
（二）驗收環節
存貨驗收是按照驗收標準，驗收程序進行。外購存貨首先檢查采購合同、收料單、供貨企業提供的材料證明、合格證、運單、提供通知單等原始單據與收到的貨物是否相符，其次，檢查實際交貨期與訂購單中的交貨日期是否一致，再者，對收到的貨物進行數量、技術規格復核和質量檢驗，最后，對于經驗收合格的貨物辦理入庫手續。對于不合格的貨物，應及時辦理退貨、換貨或索賠。驗收部門建立臺賬，做好驗收記錄。
（三）倉儲環節
設立倉儲區域，對接觸存貨人員授權，未經授權人員不得接觸存貨，建立存貨明細賬，根據入庫單、出庫單、退庫單分別登記供貨單位、領用單位、出入庫日期、出入庫數量、存放地點等祥細信息，按照存貨的儲存條件進行儲存，經常巡查存貨狀況，安裝攝像頭監管存貨，用ERP系統對存貨實施適時管理。與財務部門、驗收部門、領用部門建立定期對賬制度。
（四）發出環節
存貨發出分兩種情況：一是生產領用，二是銷售出庫。
對于生產領用，制訂消耗定額，按照定額和計劃實施雙重控制，生產部門根據生產需要填寫一式多聯的出庫單，由部門領導、生產部按照定額、計劃、庫存情況審批，經批準的出庫單交給倉儲部門，倉儲部門審核無誤后，嚴格按照出庫單上的內容發料，當面點清，領料人辦理簽字手續，將出庫單分別傳遞給生產，財務部門，登記臺賬，對于超出定額或計劃的領料，應經過更高級別領導特批，否則不預發料。
對于銷售出庫，銷售部門根據銷售合同、訂貨單、銷售發票或賒銷審批單編制銷售通知單，銷售通知單由特別授權人員簽字審批，倉儲部門收到銷售通知單后，審核手續是否齊全，關注銷售的真實性，審核后按照銷售通知單內容填寫出庫單，發貨，當面點清，經辦人簽字，將出庫單分別傳遞給銷售部門，財務部門，登記臺賬。
結合單位的實際情況，選擇符合單位情況的存貨發出計價方法。
關鍵詞：供應商管理庫存（VMI）；利潤分配；期權理論
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
Abstract： In the VMI model， how to allocate the reasonable profits of the supply chain to reduce the risk of VMI implementation issues is very important. This article will introduce commonly used in finance， risk-averse approach-option theory. The establishment of supplier and retailer profit distribution model based on this theory. Finally， we use a numerical example to analysis the optimal order quantity under the influence of the option price， obtain profits change of retailers and suppliers. We expect that this can provide a scientific decision for managers.
Key words： vendor managed inventory； profit sharing； option theory
0 引 言
S著供應鏈思想在全球經濟一體化的浪潮下被廣泛應用，零售商和供應商之間關系發生了巨大的變化。傳統上，供應鏈各環節都是各自管理自己的庫存，只追求自身利益的最大化，這樣的直接后果往往就是供應鏈上游需求越來越不穩定，導致“牛鞭效應”的產生，影響了供應鏈的整體優化，削弱了整體的競爭優勢及企業自身的核心競爭力。
為了使企業獲得更多的利潤以及提高各自的核心競爭力，零售商和供應商一改以往各自為政的庫存管理方法，用系統和集成的思想來對庫存進行管理，將資源有效的整合，節約成本，提高效率，隨著這種思想在一些大的跨國企業之間的不斷實踐，一種新型的集成式供應鏈管理思想――供應商管理庫存（Vender Managed Inventory，VMI）就慢慢形成了。VMI是供應商和其用戶基于合作伙伴的關系，他們共同制定一個合作協議，以信息系統為支持手段，來監督用戶的庫存情況和庫存水平，并及時為用戶補充庫存，同時要不斷地監督和修正目標協議，以不斷地改進供應鏈的庫存狀態，從而更好地提高客戶滿意度及銷售情況，提高供應鏈效率。在VMI模式下，在供應鏈上下游相互信任的基礎上，零售商將自己的庫存決策權轉移到上游供應商的手中，并且為供應商提供透明的市場信息，使得供應商能夠及時、準確地作出補充庫存的決策。
利潤是否增加是企業是否愿意放棄原有的庫存管理模式實行VMI的至關重要的因素，任何一方由于利潤得不到增加都會放棄實施VMI。已有的研究成果表明，無論是初期還是成熟期，零售商由于轉移了庫存和訂貨成本，零售商的利潤都比傳統模式下的多，但是由于在供應鏈中買方占主導地位，供應商只有在一定條件下才會從VMI中獲利，因此供應商會對VMI實施的結果產生懷疑，使得供應商參與VMI的積極性降低。這樣如何合理地分配供應鏈的利潤來降低VMI實施的風險問題，成為需要研究的重點。
本文將引入金融學中常用的規避風險的方法――期權理論。在供應商無法從VMI模式中獲得更多的利潤時，零售商可以在采購價格上增加期權價格，通過期權價格的變動，來影響零售商和供應商之間的采購量、采購價格，從而實施供應商管理庫存模型后所產生的利潤進行調整，對供應商產生激勵作用，均衡了零售商和供應商的利益，降低供應鏈在實施VMI中所產生的各種風險成本。
1 期權的基本理論
1.1 期權的含義
期權作為金融衍生品之一，豐富了投資者的選擇，成為一個很好的風險管理工具。在過去的20年里，以股票類期貨和期權為代表的金融衍生品平均成長率達21%，交易量每3年半就增加一倍。此所謂的衍生品，國際互換和衍生品協會（ISDA）將之描述為：“有關互換現金流量和旨在為交易者轉移風險的雙邊合約。合約到期時，交易者所欠對方的金額由基礎商品、證券或指數的價格決定。”
從基本的含義來看，期權是一種“選擇的權利”，其持有人在規定的時間內有權利但不負有義務按約定的價格買入或賣出某項財產或物品。更為嚴格的定義為，期權是一種衍生性合約，即當合約的買方付出期權費后，其在特定時間內可以根據合約載明的執行價格，享有合約的買方買入或賣出一定數量標的物的權利，但無須承擔必須買入或賣出該標的物的義務。如果上述權利的執行價格結果是買進標的物，則稱此期權為買入期權或看漲期權，簡稱為“買權”；如果上述權利的執行結果是賣出標的物，則稱此期權為賣出期權或看跌期權，簡稱“賣權”[1]。
期權作為一種工具，它賦予其持有者在未來某一時間或在某一特定日期前的一段時間內或任意時間，按期權合同鎖定的價格買或賣一定數目標的資產的權利而不是義務。期權主要分為歐式期權和美式期權。所謂歐式期權是指只能在到期日這一天實施期權的期權；而美式期權是在到期日之前任何一天均可以隨時實施期權的期權[2]。
金融期權作為一種防范金融風險最常見的衍生資產，主要有以下兩個性質：其一是保值，期權購買者通過期權來對沖標的資產價格發生不利變動的風險，當標的資產的價格比期權交割價更有利的時候，期權持有者可以不用行使期權；其二是期權的買者總是存在的，這就要求存在一個完善的金融期權市場可以使不同的期權進行交易。
1.2 期權的幾個要素
在期權交易中，包含了以下幾個重要要素：
（1）期權的交易雙方。在期權交易中每個期權合約都涉及兩方：一方是期權的買方，即持有期權多頭頭寸的投資者，即支付權利金，獲得權利的一方；另一方是期權的賣方，即持有期權空頭頭寸的投資者，獲取權利金，因此具有接受買方選擇的義務。
（2）期權的到期日。到期日是期權多頭一方有權履約的最后一天，也稱“履行日”，在這天，一個預先作了聲明的期權合約必須履行交貨。
（3）期權的執行價格。執行價格也稱為約定價格、敲定價格或履約價格，是指期權合s所規定的，先確定的標的資產或期權合約交易的價格。通常執行價格在期權合約買賣時確定，到期權合約執行日期時，無論當時相應標的物的市場價格上漲或下跌到什么水平，執行價格是不會改變的。
（4）期權價格。期權價格是期權的市場價格。由于期權是一種純粹的權利，期權的多頭方享有自由選擇的權利，但不必承擔必須履行的義務，因此期權價格就是多頭方獲取這一權利多要付出的代價，也就是這一權利的市場價值，期權價格也因此被成為“期權費”。從規避風險的角度來看，持有一個多頭期權相當于投了一份財產保值和增值保險，因此，期權價格又可以稱為期權保險費。同時，它也是期權多頭持有方在期權交易中的最大可能損失額。
1.3 期權思想的引入對VMI帶來的變化分析
由于新思想的引入，在傳統的模式基礎上，期權給VMI帶來了新的特征和資本運作方式（論文主要采用的是美式期權的方式，期權的有效期為從VMI開始實施到VMI成熟期過后市場需求再次趨于穩定結束），主要變化如表1[1-2]。
美式期權在VMI實施過程中，使得VMI的雙方利潤分配發生了很大的變化，在原有的利潤結構基礎上進行了分配，使得供應商和零售商的利潤更加合理（如圖1所示）。
1.4 VMI中供應商面臨的風險
零售商和供應商在建立VMI的合作框架協議時，會對整個合同期內供應鏈的運行狀況進行約定，如：運行過程的“躍遷”點t，長期內的訂貨量Q等。如果市場穩定、信息對稱、購買方嚴格履行合同，則理性的供應商一開始就能決定是否參與VMI的構建；但是當存在市場變化劇烈，信息不對稱，購買方中途可能毀約等因素時，供貨方在合同期內的經營將面臨著很大的不確定性。一般而言，供應商面臨的風險可概括如下：
（1）被零售商套牢的風險。一般情況下，供應商會為了更好地完成庫存管理服務而進行專用性資產投資，如投資專用于零售商的信息系統、倉儲設施、專用人員等。這些投資數額往往很大，專用性很強，是供應商考慮到與零售商長期合作才進行的投資。如果零售商中止與供應商的合作，這些投資將難以移作它用，成為沉沒成本，結果供應商就極易被零售商套牢。
（2）零售商的道德風險。由于信息的不對稱性，在VMI模型中，較多的是供應商道德風險的問題。但零售商也同樣存在道德風險。由于對供應商服務質量的評價信息，零售商自身生產技術的改進情況等都是非對稱的，其度量存在很大的主觀隨意性，供應商可能無法觀測到零售商觀測到的東西。在這種情況下，就存在零售商的道德風險問題。一般根據雙方契約，當觀測到的產出高時，零售商應該支付給上游企業更高的報酬，但零售商如果謊稱產出不高，逃避責任，把本應支付給供應商的收入占為己有，就會影響供應商的積極性。
（3）由于信息不對稱，零售商可能會向供貨方故意誤導VMI運行過程的“躍遷”點，來引誘供應商參與VMI的構建，信息的不對稱使供應商無法確切了解購買方的具體情況，供應商會過高地估計參與VMI后的盈利。
（4）零售商在VMI的運行過程中可能會尋找到所給條件更為優惠的供應商，從而解除與原供應商的合同，這是原供貨商面臨的最主要的風險。
因此在VMI合作框架協議制定時，供應商可以根據自身的盈利情況，針對不同的盈利情況采用不同的策略，我們知道，供應商能否參與VMI的主要原因是其利潤是否增加。針對不同的盈利情況采用不同的盈利策略，具體的策略如表2所示，其中Δπ為VMI運行過程中供應商每年的盈利，ΔR是整個VMI合同期內供應商獲得的總盈利。
通過表2可以看到第一種和第二種供應商的盈利情況是不利于實施供應商管理庫存的，而最后一種情況則不在本論文的研究范圍之內，所以在VMI實施過程中所出現的供應商的盈利情況有可能的只會是第三種和第四種盈利情況。但在實際的環境中，第四種情況是不可能出現的。
所以本文主要針對供應商在VMI初期盈利有所下降而在VMI成熟期盈利有所上升，但在整個VMI合同期內總體的盈利會提高的情況進行研究。這種盈利情況就要求供應商要采用有效的手段對風險進行管理，否則會使得成熟期風險成本過大，降低了供應商參與的積極性。考慮到時間對于供應商在VMI實施中利潤分配的影響，將金融學中經常用于規避風險的期權工具引入到VMI的利潤分配中來，對VMI的參與者的利潤在原有的分配方式基礎上進行了再分配，從而解決了VMI初期利潤分配“不公平”問題，以及降低了信息不對稱所帶來的部分風險成本。
2 基于期權的VMI利潤分配模式實施的建立與求解
2.1 模型相關變量說明
VMI利潤分配模型是由一個供應商和一個零售商組成的二級供應鏈。在VMI的實施過程中，零售商處于VMI的初期和成熟期時都可以獲得比RMI下更多的利潤，因此零售商在VMI的實施中處于一個主導地位。從博弈理論在考察零售商和供應商之間的相互作用時，得出像零售巨人Wal-Mart和Carrefour一樣，零售商是領導者，供應商是追隨者。模型中使用的變量說明如下：
w為實施VMI后零售商買入期權的價格；
w為買入期權的執行價格，即零售商為補償供應商專用投資祝福的資金；
w為賣出期權的價格；
w為賣出期權的執行價格，及零售商減少訂貨批量所要收回的成本；
w 為合同中確定的最高買入期權的執行價格；
π為零售商引入期權后的利潤；
π為供應商引入期權后的利潤。
為方便建立模型，作出如下假設：
（1）假定供應商和零售商都是理性的；
（2）雙方在合同中已經約定了w和w，即他們是已知的；
（3）在VMI初期的采購價格w也是確定的；
（4）I入的w是隨采購量的增加而變化的；
（5）零售商所購買的產品可以全部銷售的；
（6）一個期權對應一個產品，即期權的數量和供應商提品的種數是一樣的。
2.2 模型的建立
在VMI初期，VMI給供應鏈帶來的競爭力還沒有完全變現出來，市場上單位時間的需求量y是平穩的，零售商和供應商的采購批量和采購價格不會發生很大的變化。到了VMI的成熟期以后，VMI給供應鏈帶來的競爭力就展現出來，y就是會比初期有很大的提高，記為y，此時零售商會加大采購量，達到一個新的供需平衡。
這樣就可以將期權的合同期分為兩個階段：初期和成熟期（如圖2所示）：
本文設T=t-t，T=t-t。在VMI的初期，即T由于市場的需求比較穩定，期權的價格可以看作是零售商的采購價格：
w=w （1）
在T階段，當VMI進入成熟期，市場的需求量不斷增加，供應商要額外增加庫存管理的投入，買入期權的執行價格也要增加，以控制額外資金投入帶來的風險。為了便于分析，假設市場需求的增加是呈指數形式增加的，因此：
由式（1）、式（2）可以得到買入期權的執行價格在不同時期的不同變化，如圖3所示：
如果T比較短，那么期權執行價格的變化率就可以近似為：
這樣就便于得到買入期權的價格。供應商可以根據市場需求信息的預測，基于式（3）制定出合適的買入期權價格。
假設單位時間市場的需求量y是連續的隨機變量，fy為其密度函數，Fy為分布函數，那么：
因此，CQ為關于Q的凹函數，具有最小值。令式（8）為0，可以得到：
假設Fy是嚴格遞增的函數，即Fy的反函數存在，這樣就可以得到最優的訂貨批量：
這樣既可以由式（11）得到，訂貨批量有零售商和供應商之間確定的采購價格、買入期權價格、賣出期權的價格及買入期權的執行價格的關系。如果供應商為了盡快收回利潤，初期所確定的執行價格過大，零售商則會降低其需求量，因此初期的執行價格與采購價格近似相等。但是VMI運行成熟以后，市場需求量會有大幅度上升，供應商就要加大庫存管理的投入來滿足需求，為了彌補庫存成本的增加，買入期權的執行價格會相應得到提高，這樣增加的需求量的采購價格也越高，供應商利潤也隨之增加，供應商會積極投入到基于期權的VMI的運行當中，盡快提高產品的競爭能力，使得市場需求量不斷上升。零售商也可以利用以上模型根據供應商所確定的執行價格高低調整自己的采購批量，從而也使自己的采購量達到最優。這時，就可以得到引入期權方法前后VMI在運行過程中供應商的利潤發展趨勢（如圖4所示）。
從圖4中可以看到在VMI實施的初期由于需求量相對穩定，采用期權的方法后，供應商的利潤并沒有明顯的增加，但是在進入VMI成熟期，采用期權方法的優勢就顯現出來，供應商的利潤明顯高于使用之前。因此，在使用期權的方法后，供應商的利潤得到了平衡化和公平化，降低了供應商不參與實施VMI的風險[3-4]。
論文摘要：本文通過闡述內部審計與風險管理的關系，進而分析了以風險為導向的內部審計在風險管理中的責任，并從三個方面論述了內部審計在風險管理中的作用。
一、內部審計與風險管理的關系
隨著國際和信息技術的發展，世界經濟一體化為企業在全球范圍內的大中開展經營活動提供了機會，同時也使企業生存與發展的面臨更大的風險。風險已成為影響企業目標實現的重要因素，管理與控制風險變得越來越重要。
1、內部審計與企業風險管理的目標一致。所謂風險管理就是通過對面臨的各種風險的認識、估測、評價，準確把握各種不確定性，采取恰當的內部方法，以便用最低的獲得最高的安全保障，將損失降至最低水平。風險管理通過測試、評價和控制風險因素來降低風險事件發生的概率和造成的損失，直接服務于實現企業目標。而內部審計是一種獨立、客觀的保證工作與咨詢活動，它的目的是為機構增加價值并提高機構的運作效率。它采取系統化、規范化的方法來對風險管理、控制及治理程序進行評價，提高它們的效率，從而幫助實現機構價值。 內部審計與企業風險管理是相輔相成的，二者都是企業內部控制的重要方面。同時內部審計不僅僅是內部控制的一個重要環節和組成部分，它還是對內部控制的再控制，其中自然包括對風險管理系統充分性和有效性的評價。另一方面風險管理滲透到內部控制的各個方面，對審計機構的管理也離不開風險管理。
二、內部審計在風險管理中的責任
確切地說內部審計在風險管理中的責任應該表述為以風險為導向的內部審計在風險管理中的責任。
在內部審計領域，人們似乎對風險導向審計方法有著與外部審計不同的理解。內部審計師更多地將風險導向審計中的“風險”擴大為企業或組織在經營過程中面臨的不能實現其目標的各種風險，并將其作為確定審計項目及其審計重點的依據。內部審計領域的風險導向審計是以影響企業經營目標實現的經營風險為依據確定審計項目，以企業進行的所有降低風險的活動為測試重點，評價風險降低的充分性和有效性，并提出恰當的降低風險的建議的一種方法。
采用風險導向審計方法，內部審計的報告更容易被接受，管理部門也更容易理解內部審計存在的價值。在過去的制度基礎審計中，內部審計總是以其內部控制為中心，并在審計報告中不斷提出增加控制點或增加控制的建議，這樣，若干年后審計的結果就是控制點越來越多，業務過程越來越繁雜。在風險導向審計中，審計報告中關注的企業當前及未來需要的準備，是企業現行經營活動與戰略計劃之間的“橋梁”。
三、內部在風險中的作用
1、內部審計在風險管理中具有特殊的優勢。由于企業內部存在利益沖突與信息不對稱，上下級人員活動的信息并不會自動地充分地傳遞，有關風險的信息也會遭到隱瞞、虛報和錯報。另一方面風險中的誘惑會使管理層把持不住立場，從而不顧實際情況去追逐風險利潤，而風險的約束功能又會使管理層裹足不前，抑制和阻礙潛在機會的利用。內部審計在處理以上提到的問題時具有特殊的優勢，表現在內部審計人員處在不從事具體內部活動的第三者的位置上，按專業標準要求獨立客觀地從事保證和咨詢活動，能夠獲得企業內部控制、經營管理活動及風險管理等方面的信息，同時內部審計人員直接向管理層負責報告，從而不僅能夠克服管理層不了解、不重視風險的局面，幫助管理層獲得充分可靠的風險信息，而且能夠跳出管理層本身的專業圈子來看待風險，進行創造性思維，提出科學合理的建議，避免高估或低估風險帶來的決策失誤。
【關鍵詞】供應鏈管理；采購管理；成本控制
一、采購管理在供應鏈管理中的地位
采購管理位于供應鏈管理的上層，它是一個動態、持續性的過程，主要包括戰略采購、采購執行和供應商管理三層業務。采購架起了企業和供應商之間的橋梁，連接著產品供應和生產。它在降低成本、提高效益、增強企業競爭實力方面有著不可估量的作用。無論在生產易耗消費品、耐用消費品，還是復合制造產品的過程中，采購成本對產品價值的貢獻率均能達到30%，最高可以達到70%，足以見得，采購管理、服務質量的高低將直接影響企業的競爭實力，并最終影響整條供應鏈的運作效率。采購在供應鏈管理中，對于成本的控制則表現的更加明顯，杜邦分析結果顯示，采購支出每節省2%，便可以使凈資產收益率增加15%。因此，采購作為企業的“第三方利潤源泉”，必須受到重視。采購管理作為企業的重要一環，其走在企業的最前沿，消費者需求的變化和競爭對手的反應都會通過采購直接反應到企業，企業在迅速反應的同時，無形中加密了與供應商、客戶之間的關系，在加速資金周轉，提高產品服務與質量的過程中，提升企業在競爭中的地位。
二、供應鏈管理環境下的采購管理面臨的挑戰
（1）企業采購分散，尚未實現集中采購。目前企業在選擇供應商的時候多以價格談判為主，忽略了供應商的規模、生產能力、質量控制等方面的因素，并且企業各部門多獨自聯系供應商，分散采購資料，并建有部門內獨立的供應商數據庫，企業內部的分散采購導致一個企業內建有多個有交叉的供應商數據庫，這對于企業對供應商的管理以及與其建立長久的合作來說是極為不利的。（2）采購合同在管理和執行方面問題嚴重。企業在采購合同的管理和執行方面存在一定問題。表現在：一方面，企業經理的法律意識較差，對于簽訂和履行采購合同的風險意識比較薄落，僅僅把采購管理當做買賣關系來對待，而沒有將合同管理納入采購管理當中去。另一方面，由于企業在一定時間內要簽訂大量的采購合同，通常情況下，采購人員和項目經理不能及時溝通，導致合同執行的情況無法及時上傳，以致賬目混亂，與供應商之間的合作無法順利結束。（3）采購部門尚未與供應商建立良好的合作管理體系。公司采購部門在供應商的選擇和開發過程中，只是將其當做一種交易，將與供應商之間的關系看的非常單薄，他們從顧客的角度出發，認為只要價格合適，供應商可以隨時換，但忽略了一點，維護與原有的供應商之間的關系，比建立一個新的供應商所需要的成本要小很多。并且公司在采購管理過程中，沒有詳盡的收集供應商的資料，沒有建成供應商評價體系，僅靠采購人員和分公司經理的主觀判斷對供應商進行評價，這對于企業選擇合適的供應商，建立與維護供應商之間的關系帶來了一定難度。
三、供應鏈管理環境下采購管理的優化措施
（1）企業加緊轉變采購模式，變“分散采購”為“集中采購”。集中采購對于企業來說，可以將企業各個部門所需要的物資進行統計，集中進行采購，發揮整體采購優勢，這樣不僅可以減少信息失真，還可以降低企業的庫存成本，更重要的是可以提高企業的經濟效益，增強企業的競爭優勢。最后，可建立有效的約束機制，避免腐敗行為發生。采購部可以通過明確的分工，保證采購環節的公正公平。（2）加強企業采購合同的管理。首先，以合同管理為重點，強化法律風險防范意識。為防止企業與供應商之間產生合同問題上的糾葛，企業在合同管理過程中，采購管理部門、項目管理部門要加強對采購合同的執行情況進行匯報跟蹤，深入一線了解采購合同的履行情況，以便有效化解企業的經營風險。其次，加強合同管理人員的培訓教育，逐步使采購合同規范化、科學化、法律化，建立規章制度，把好合同審查關。最后，搭建合同管理信息化平臺，規范合同管理。（3）加緊構建良好的供應商管理體系。要本著“質量優先、效率優先、規避風險、新老結合”的原則選擇供應商，這是因為，第一，質量是企業的生命線，企業可以與供應商在共同合作的基礎上，一塊提高采購產品的品質，以獲取雙贏；第二，物資采購是企業生產運營的前提，選擇高效的供應商，對于企業實現經濟利益十分有益；第三，企業在選擇供應商時，要對其進行細致的考察，確保合作可以順利進行，避免不必要的經濟風險；第四，企業在選擇供應商時候，要不斷開拓思路，提高對供應商的要求，淘汰不能適應要求的供應商，選擇新的質優價廉的供應商。在供應商精心選擇的基礎上，才能建立良好、高效運作的供應商管理體系。
參 考 文 獻
[1]曹旭光.智能化的SRM[J].中國物流與采購.2004（10）：60～61
第一章 前言
本論文主要是針對我國ZT公司的Guiana水電站工程項目進行風險管理過程中的風險識別和評估。通過風險識別與評估理論的應用,對ZT公司Guiana水電站建設工程項目中可能存在的風險進行識別與評估,并探討該建設工程項目風險管理的應對策略,包括風險減輕、風險轉移、風險自留等,從而制定風險監控方法及實施方法,其目的是為了保障ZT公司Guiana水電站建設工程項目風險能夠被正確的識別、評估與排除或規避,實現ZT公司項目利益。本章首先從國際工程建設項目管理模式的角度入手,介紹本論文選題的背景及意義,之后針對EPC管理模式,對將Guiana水電站工程建設和ZT公司的工程總承包(EPC)模式及其合同框架現狀進行闡述,在此基礎上給出本文主要的研究內容和研究路線。
1.1選題背景與意義
1.1.1選題背景
自加入WTO組織以來,我國企業尤其是建筑工程服務型企業越來越多的參與到美洲、非洲以及中東地區的水電站、石油、化工、房建、核電站等國際建設工程項目中。面對日益激烈的全球化競爭,選擇有效的項目風險管理模式是我國企業與境外企業合作和競爭的必要前提。國際上,建設工程項目中傳統采用的管理模式包括:設計一招標一建造(DBB)模式,設計一建造(DB)模式,施工總承包(GC)模式,伙伴模式,建造運營移交(BOT)模式,施工管理(CM)模式以及設計管理(DM)等。美國佛羅里達工程承包模式研究小組的研究結果[']以及英國工程管理專家的觀點認為:傳統模式下,業主對工程監理方在控制預算和工期方面信心不足,在工程出現質量事故后責任方不易清楚辨別,設計單位和施工單位往往相互推諉責任,導致業主的利益得不到充分保障。此外,由于是在設計基本完成后才進行施工招標,這對于工期緊的項目十分不利。
在工程施工過程中,由于設計失誤或設計配合等問題,經常發生爭端從而影響施工的正常進行,降低了工作效率,業主方由于各種原因不能及時向承包商提供施工圖紙和其它文件,導致承包商向業主索賠工期和費用。在這種背景下,近20年來隨著國際工程承包市場的發展,一種新型的建設項目管理模式:設計一采購一施工(EPC)工程總承包模式在西方的工程建設實踐中逐漸出現。由于其自身特點,該模式受到項目業主的青睞而得到廣泛的應用。根據美國設計建造學會(DBIA)的預測,到2015年,EPC模式在市場上被采用的份額將達到55%,超過其它傳統管理模式。在我國,改革開放初期為了使項目投資責任主體真正實現自主經營、自我決策、自擔風險、追求效益的經營目標,工程項目管理模式發展出監理制以及之后的業主責任制和法人責任制。但是,由于這些管理模式在產權關系上不明確,導致工程建設過程中政企不分、業主難于履行債務償還責任等缺陷。進入21世紀后,代建制模式在我國出現,對非經營性政府投資項目通過招標等方式,選擇專業化的項目管理單位負責建設實施,嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交給使用單位。面對日益激烈的全球化競爭,近年來國際先進的管理模式如DB模式、BOT模式、PMC模式以及EPC模式也逐漸引入我國工程項目的管理中。
第二章相關理論綜述
工程承包是一項面向"未來產品"的交易活動,其過程面臨著許多不確定的因素。在國際環境下,EPC承包商對項目實施所需的社會依托、法律環境、商務平臺、自然條件了解相對缺乏,加之語言文化差異造成溝通障礙,大大降低了項目實施效率,導致工程實施成本的上升和工期拖延。就項目本身而言,在EPC合同總承包模式下,由于雙方簽訂合同時只是完成少量的設計工作,項目實施所面臨的工作范圍、具體技術要求都存在一定程度的變數。這些因素都使得承包商在實施國際EPC項目過程中面臨很大風險,如何識別國際EPC合同中的風險,并有效的加以應對,是EPC承包商急需解決的一個問題。本章給出國際EPC項目風險管理的概念及特征進行概述,然后對EPC工程風險的類別進行劃分,給出識別國際工程項目中的常見風險因素的方法,并給出風險評估原理,最后提出風險管理應對機制。
2.1 EPC工程項目風險的概念及特征
國際工程項目的立項、各種分析、研究和設計都是基于對將來情況的預測進行的,在實際實施和進行過程中,這些因素都有可能發生變化,各個方面都存在不確定性,從而使原定的計劃、方案受到干擾,使項目偏離預定的目標或原定的目標不能實現。本論文將這種事先不能預料的干擾因素稱為EPC項目的風險。國際EPC工程項目的風險具有如下特征:
跨國性由于國際EPC工程項目簽約的各方通常屬于不同的國家,受多國不同法律的制約,而且涉及的法律范圍極廣,容易產生風險。一個大型的國際EPC工程項目可能涉及多個國家,在相關方之間,有多個不同的合同來規定他們之間的法律關系,而這些合同中的條款并不一定都與工程所在國的法律、法規一致,同時作為一項跨國的經濟活動,不同國家、不同名族、不同政治和經濟背景、不同參與單位的經濟利益都使得在國際EPC項目中各方不容易相互理解,對合同條款的理解也容易產生歧義,從而產生項目風險。
關鍵詞:高校 財務 內部控制
財務內部控制作為高校一項非常重要的財務管理手段，其控制的目標是促進保護學校資產的安全，促進學校經營管理合理有效運行，促進提高學校的信息報告質量，促進學校經營發展戰略的實現。思想是行動的先導，要做好高校財務內部控制工作，必須首先樹立正確的財務內部控制理念，認識到財務內部控制的重要性和必要性。面對日益復雜的競爭環境，切實加強高校財務內部控制工作已成為實現高校資源優化配置和各項活動健康有序進行的重要任務。本文依據新形勢下高校財務內部控制工作特點，進行高校財務內部控制新的理財觀、職能觀、風險觀、全面觀理念研究。
一、 樹立新的理財觀
(一)依法理財觀
要加強高校財務內部控制制度建設，堅持依法理財、依法辦事。要把財務內部控制工作制度化，嚴格執行各項政策法規和財經制度，不斷建立健全學校財務內部控制規范。
(二)效益觀
高校財務內部控制目標已不僅僅是防錯糾弊和保護財產安全，其范圍已擴展到提高效率和效益上。因此，財務內部控制要堅持“效益最大化”原則，通過資金合理調度、有形資產和無形資產的有效利用、學校各種經濟活動的逐步規范，做到資源優化配置，減少高校資源的閑置浪費、國有資產的流失；將財務工作從核算型向管理型轉變，逐步提高辦學效益和學校競爭力。
(三)財務內部控制工作責任觀
要提高思想認識，增強學校管理者的責任意識。學校領導要充分重視財務內部控制工作，不僅要以身作則，而且要對各責任人和執行者進行評價，避免“重制度、輕執行”的局面發生。要建立健全經濟責任制，做到把財務內部控制工作責任化，獎懲并施，切實保證制度的執行與實施。
(四)財務內部控制工作人才觀
要強調人的重要性，高校財務內部控制能否有效進行，關鍵取決于人的因素。高校財務內部控制受學校黨委、管理層及其他教職員工影響，通過成員的行為完成和實現。因此，要重視高校財務內部控制隊伍的建設，財務人員在內部控制中扮演重要的角色，內部控制是一項系統工程，作為內部控制制度重要執行者的財務人員應具有一定程度的理論水平和實踐能力，如果素質偏低，那么在業務處理過程中就極可能會發生錯誤，內部控制難以有效發揮。學校應根據實際情況，在配備勝任的財務人員的同時，精心挑選一些高素質、高能力的人員補充到財務崗位，進一步健全學校財務用人機制；應通過多途徑多渠道鼓勵財務人員學習業務能力、內部控制的知識與技能、職業操守等相關知識。
二、 樹立新的職能觀
(一)設置總會計師、建立新式財務機構，充分發揮財務職能
高校財務工作日趨復雜，符合條件的學校，應設置總會計師，直接對校長負責，協助校長全面指導學校財務工作。設立總會計師后，通過統一指導校內經濟活動，統一對校內資源實行調配，充分發揮財務職能，在建立健全財務內部控制制度，加強資金管理，提高財務管理效率以及其他各項經濟決策或審查方面發揮積極作用；通過優化財務組織結構，切實強化預算管理、加強財務分析，做到財務部門不僅是服務部門，而且也是管理部門，保證“兼顧服務與管理”職能轉變的實現。
(二)加強審計監督，充分發揮內部審計職能
內部審計部門對高校財務內部控制制度的建立與執行實行監督，它在對財務內部控制的有效性評價方面發揮著獨特作用。內部審計通過對學校資產是否安全與完整、資金是否有效合理使用、會計信息是否真實與準確、學校經營與管理是否存在問題的監督與檢查，使得內部控制建設進一步規范化、系統化。內審機構的負責人應有學校高層擔任，確保權威性與獨立性；內審工作要制度化、法制化；要積極更新落后的內審方法，與會計工作要保持一致步調，并且相互促進。各部門或院系要積極配合審計工作，認真對待評估意見，審計部門應適度公開審計報告，必要時可將審計結果作為相關責任人的考核依據。
(三)建立信息溝通制度，充分發揮各部門信息溝通職能
高校應快速準確地收集并傳遞財務內部控制相關信息，充分發揮各部門的信息溝通職能。通過先進的信息網絡技術，實現校內各部門、業務之間縱向與橫向的溝通，校內與校外的交流，建立起集教學、科研、后勤、校產等資源于一體的數字信息化平臺。借助良好的信息技術與溝通職能，增加了業務的透明度，有利于相關行為接受監督，有效防止損害發生。
三、 樹立新的風險觀
(一)高校面臨著更大的財務風險
高校隨著管理體制全方位改革，辦學模式從單純依靠財政撥款向多渠道籌資方式轉變的同時，其自也在逐步擴大，在從事教學和科研活動的同時，還開展租賃、對外投資、創立校辦企業等多種經濟活動，資金使用涉及教學科研、采購、后勤等方方面面。高校收支范圍和結構發生重大變化，開始面臨更大的財務風險。一方面是外部風險，受國家宏觀政策變化、生源量變化等對學校的影響，另一方面是內部風險如財務收支不平衡、投資損失、負債規模過大等。學校為謀發展，積極走“銀校合作”之路，如果未樹立風險防范意識，缺乏相應風險應對措施，在投資或者融資時沒有進行可行性論證和有效評估，盲目借貸，到期高校資金不能償還本息，就會帶來較大的財務風險，影響和制約學校的健康發展。
(二)充分發揮財務內部控制在風險防范中的重大作用
高校應當充分利用各種財務和會計數據，全面分析各類資產的配置狀況，掌握學校的總體實力和辦學效益，根據不同業務類型，編制科學合理的財務內部控制制度，使之與風險防范、應對機制相對接；將風險意識作為財務內部控制的一個重要內容給予規范。加強風險意識，根據學校擴建規模，生源狀況，經營情況，科學合理地籌資、投資等，充分考慮各種收支因素，充分發揮財務內部控制的重大作用，有效規避風險。
四、 樹立新的全面觀
(一)財務內部控制的全員發動
高校財務內部控制主體是高校的黨委、各職能部門及所有工作人員，內部控制制度的制定及執行不僅僅是管理人員或內部審計部門的事，必須每個人對內部控制負有責任。只有全體教職工共同參與學校財務內部控制活動，將各種經營活動納入學校財務內部控制范圍，才能保證財務內部控制工作順利進行。財務內部控制的最高境界是高校所有教職員工的自我管理、自我控制和自我完善。
(二)財務內部控制內容的全面性
高校業務活動的多元化是高校財務內部控制的一個特點，高校經營活動的核心是教學和科研，為配合教學和科研的順利展開，又產生了一系列如籌資、投資、校產、基建、后勤、采購等多種經濟活動，其中一些活動如基建、后勤涉及的業務控制又相對薄弱，因此高校財務內部控制的內容必須全面性。它包含資金控制、實物資產控制、投資籌資控制、采購控制、工程項目控制、費用控制等六個方面。它不僅是會計系統的內部控制，而且是整個管理系統和組織結構的控制。
(三)財務內部控制的全程性、動態性
內部控制不能僅僅停留在制度的編寫環節，更重要的是如何執行制度、如何矯正調整制度執行的偏差、對內部控制進行評價，真正發揮內部控制的作用。它是一個制度制定、執行、評價和改進動態循環的過程。這就要求學校經常地審查其財務內部控制系統，加強財務科學管理。內部控制不僅僅是防錯糾弊，更重要的是信息控制、未來預測，通過提高財務內部控制意識，建立內部控制制度，加強預算管理，建立嚴格的內部預算控制制度，優化財務組織結構，讓各個方面有專門的部門和人員負責，做到分析、預算、決策、再跟蹤分析，及時發現和解決學校財務內部控制制度執行過程中出現的目標問題或經營問題，并通過考核和評價機制，有效地激勵各項工作有序進行。
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