時間：2022-06-20 00:41:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業文化理念論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：經濟全球化，企業文化
企業文化是一個企業從創業到發展所形成的獨特的文化管理模式，它是將企業的核心價值觀、企業精神、管理理念、經營理念與各項管理制度和員工的行為規范融于一體的企業個性，它是一個企業長期發展的精神支柱。企業在激烈的市場競爭中，要長期立于不敗之地，技術創新是最直接的競爭力，但是支持技術不斷創新的企業文化才是企業創新真正的源泉。當企業進入全球化市場競爭的時候，企業文化就成為與多種文化進行溝通的媒介，成為融合多種文化和進行文化整合的媒介，成為企業進行資源整合的重要手段。
1.企業文化的創新與發展是增強企業核心競爭力的的關鍵
在經濟全球化的大背景下，融入經濟全球化已經成為各個國家的理性抉擇。作為經濟主體的企業，既是經濟全球化的推動者，同時它自身也面臨著全球范圍的競爭壓力。企業在同行業的競爭企業中，到了一定程度，就不僅僅是技術的競爭，而更重要的是人才的競爭、文化的競爭。科技論文。企業管理、企業人力資本和企業文化已經成為越來越重要的競爭力。這使得企業在全球化市場的激烈競爭中，更加依賴企業自身的素質，這些素質除了包括企業的技術因素以外，還應包括適應性的文化理念，以及企業整體的適應能力和整合能力。缺少這些素質，技術再強的企業也難以在全球市場競爭中獲得成功，其業績難以長期持續增長。
對中國的企業而言，在融入經濟全球化的過程中，既面臨著國外跨國公司進入中國市場所帶來的國內市場競爭的加劇，又面臨著企業自身走出去立足于全球化市場的重重困難，要解決好這個問題，首先要提高企業自身的競爭力，要使企業具備長期持續增長的能力，具備不斷創新的能力，具備適應各種競爭條件、各種文化差異的能力，而不能只圖短時期的業績。世界上優秀公司的發展歷史表明，凡是經營業績能夠長期保持優異，企業能夠戰勝各種困難的企業，它都有一個強有力的企業文化支持，企業的興衰與企業文化的創新有關，企業文化是企業發展的決定性因素。
2.企業文化的創新與發展是企業參與國際競爭的必然選擇
企業文化的創新與發展首先是文化理念的創新與發展，這意味著企業文化不僅僅是傳統文化與企業管理的結合，更重要的是要形塑一種適應經濟全球化趨勢的企業文化、有利于提高企業國際競爭力的文化和有利于推動企業不斷創新的文化。企業文化理念的創新有三種形式，一種是從道德的角度，強調企業的社會責任；一種是基于對知識價值的認識，旨在建立一種學習型企業，適應知識經濟時代的要求，還有一種是基于對人性的認識，旨在建立一種關心人、尊重人、激勵人的文化。企業文化理念的提出實際上是建立在企業經營者對人性的基本假設和對企業與社會關系的認識、對知識價值認識的基礎之上的。對企業基本假設認識的角度不同、認識的清晰程度不同，由此得出的企業文化理念也就會有很大的差異，這種差異既有文化方面的差異，也有認識程度的差異，但是，最基礎的仍然是一種價值判斷和價值選擇的差異，也就是企業文化的核心價值觀。
自由主義的經濟學認為，企業的責任就是利潤最大化，不考慮企業社會責任，而20世紀70年代提出的企業公民”理念則認為企業在賺取利潤的同時還要承擔社會責任，其基本假設是認為企業與社會是一種相互促進的關系，企業是在社會的支持下才能賺取利潤、獲得成功的，所以，企業應該回報社會，同時，企業在奉獻社會的過程中提高了企業的知名度和美譽度，也獲得了積極的社會的支持。在一些大的跨國公司的企業文化理念中，都將“做優秀的企業公民”作為其核心價值的重要組成部分，這些文化理念突出地強調了企業作為社會的一個法人，除了創造利潤以外，還應承擔相應的社會責任。企業的社會責任是企業發展過程中的普遍性問題，很難相信一個社會責任意識差的企業能夠獲得持續良好的經營業績。要將社會責任意識根植于企業文化的核心理念之中，這樣的企業文化就體現出一種道德的自我約束機制。
3.企業文化的創新與發展要把握好三大新趨勢
（1）企業文化理念的創新與發展一是要把握住經濟社會發展的新趨勢，使企業文化的變革與社會文化的變革同步，使企業文化理念能夠適應全球化時代和知識經濟時展的要求，使企業文化理念體現出社會發展的理想和人類文明的進步，既要體現與管理實踐相結合的科學理性精神，又要體現出以人為本的人文關懷；二是要在突出本土文化的同時要注重兼顧多元文化的融合，因為，經濟全球化本身是一個多種文化沖突的過程，但是更多的是多元文化融合的過程，是各種文化的相互滲透、相互影響的過程，不是單一文化的單向度影響，它體現了人類文明又一次新的革命。如果企業文化只強調本土文化的個性化特征，而不考慮多元文化的普遍性特征，那么，就勢必降低企業文化本身的文化適應性和創新能力；三是要使企業文化理念成為企業不斷創新的動力和源泉，樹立一種開放的觀念，不斷推出新思維、新觀念，營造一種寬松的環境，使企業員工的個性得以有益的發展，使員工的創造性得以充分發揮，由此提高整個企業的創新能力。
（2）在經濟全球化背景下企業文化創新與發展的第二個方面是企業管理模式的創新與發展。文化管理是一種新的管理模式，它不同于以往以生產過程和質量為核心的管理模式，它更加強調生產過程和管理過程中人的因素。企業文化管理模式的作用機制是通過向員工灌輸企業核心價值觀，形成一種文化氛圍，塑造一個形象標志，通過一些生動形象的方式，如企業領導創業故事的傳說，企業領導工作作風的示范，企業的文化氛圍來傳承一種文化傳統，在這個過程中讓員工直接感受和理解這些文化傳統的意義，最后在不知不覺的過程中將企業文化的核心理念同化到自己的價值觀中去，這就是員工從不了解企業文化到自覺認同企業文化的過程。科技論文。在這個過程中，作為企業員工，始終是一個主體的人，主動的人，受尊重的人，這就是企業文化以人為本的真正內涵，也是企業文化能夠對企業長期績效和長期發展產生深刻影響的根本原因。所以，文化管理模式就可以達到制度化管理所無法覆蓋的層面和難以達到的效。
(3)企業文化創新與發展的第三個方面是企業文化個性方面的創新與發展。科技論文。文化管理模式的創新不僅僅是一種形式的創新，更重要的是內涵的創新和過程的創新，因為，企業文化的形式基本上是標準化的，各個企業的企業文化形式沒有多大區別，真正不同的是企業文化的內涵和表現方式的不同。一個企業根據自己的核心價值和發展歷程選擇不同的文化理念，不同的管理文化、經營文化、品牌文化和行為規范，并且以不同的方式表現出來，由此就構成了企業文化的個性特征。中國企業文化建設過程中所走入的最大誤區就是趨同化和形式化，而缺乏個性化。這是由于很多企業將企業文化的塑造直接等同于CIS設計，缺少對該企業的企業文化發展內在邏輯的認真梳理，無法找到真正屬于企業文化個性的東西，所以，很多企業文化的塑造并沒有表現出企業真正的個性。優秀的企業文化往往是個性鮮明的，因為它已經根植于一個企業發展的內在過程，根植于企業文化形成的內在邏輯，表現在每一個企業員工的工作作風和行為方式中，體現在企業的整體形象中，并且能夠引領潮流。
企業文化是社會文化與企業管理相融合的產物，同時，它也是推動社會文化變革的重要力量，企業文化的創新是與時展的要求相適應的，是與時俱進的。企業文化的創新要適應經濟全球化的趨勢，要走出一條有中國特色的企業文化創新之路，將中國的企業文化建設提升到新的發展階段，提升出新的內涵，為在推進中國現代化的道路上培養出具有世界一流管理水平和核心競爭力的大型企業集團做出貢獻。
關鍵詞：知行合一，企業文化
企業文化，無時無刻不在各個層面左右企業的行為與發展。文化作為一種無形的精神物質將通過何種途徑被企業員工認知接受，繼而自覺踐行，產生效果，是很多企業在建設自己的企業文化過程中需要解決的重點課題企業文化落地簡而言之就是把貼在墻上、掛在嘴邊的標語、口號變成員工的自覺行為，要實現企業文化的真正落地，關鍵在于找準切入點，通過各方面的有效運作，在潛移默化中轉變并協調員工的思維方式，達到知行合一。
一、企業領導干部要身體力行，為企業文化落地提供有力保障。
企業領導者既是企業生產經營管理的決策者，又是企業文化建設的領導者、倡導者、踐行者。企業領導者重視企業文化，企業的文化氛圍就濃厚。同時，企業領導者積極指導企業文化建設，在實踐中主動把文化理念融入到企業生產管理中，強化文化執行力，積極推動企業文化建設，企業的價值理念就能夠在滲透到生產經營的各個環節。
漣鋼企業文化建設的工作近年來受到公司的高度重視，公司高層領導一直親手抓企業文化建設工作，并按照“領導垂范，層層帶動，先易后難，由點到面”的方法，抓和誠文化落地。
作為公司的員工，結合自身感受，筆者認為應強調以下幾點：
各級負責干部要層層帶動，發揮示范效應。特別是中管人員、各單位辦公室主任、企業文化聯絡員尤其要帶好頭，從自己做起，從小事做起；要先易后難，從能夠做到的事做起。比如不隨地吐痰、不在電梯內抽煙、不在公共場合高聲喧嘩、進入會場把手機打到震動等。把很容易做到的簡單的事情堅持下來；樹立文化落地的典型，如評選“和誠之星”、“和誠班組”、“和誠車間”、“和誠單位”等，同時以互動的方式評比不和諧、不誠信的行為，在媒體進行適度曝光，并組織進行有針對性的討論，讓員工在評比、討論中進一步理解和把握和誠文化的內涵，從而由點及面帶動全體職工家屬都變成和誠文化的忠實執行者。
二、要將企業文化與員工素質教育結合，為企業文化落地提供基本條件。
企業文化的核心是用凝煉出來的企業精神本質來塑造高素質的職工隊伍，作用在于激發職工的潛能和精神，使企業在市場中立于不敗之地。企業文化來源于職工生產經營活動的實踐，并受職工思想道德素質、科學文化素質、業務技術素質的制約。所以，企業文化最終受職工教育狀況制約。如果拋開職工受教育的狀況，單純地談企業文化，只能是空中樓閣，霧里看花，決不是企業素質的真實反映。因此，企業文化的落地必須與職工素質教育相結合，在兩者相互融通下，達到文化的內化于心，繼而外化于形。
因此，抓員工素質教育是一項“長期投資”，來不得半點的浮躁冒進和急功近利。免費論文。免費論文。然而，這項投資又是回報最為豐富的投資。只要堅持數年，始終不渝地抓好素質工程建設，統一員工的價值理念，規范隊伍的基本行為，提升各個崗位的操作技能，有效調動各級各層員工的主動性和創造性，形成企業在文化層面的積累和沉淀，就一定能為企業的發展帶來巨大的精神動力和智力支持。當前，公司正下大力氣狠抓員工素質教育，公司全員開展職業技能培訓、安全教育培訓，公司黨委將對全體黨員開展五年全員培訓，公司各條員工序列、管理序列、職能序列、都在認真務實開展素質提升的各種學習培訓活動。企業文化也借助素質教育的各類主題活動、專題講座、集中學習、課題探討等形式進一步走進員工思想。多種多樣的文化手段和教育手段，大力啟發員工的自覺性，共同遵循的制度文化正在逐步形成。
三、把企業文化與各項管理機制結合，為企業文化落地提供強力支撐。
企業文化在許多方面有其外化的表現形式，諸如標語、口號、手冊等等。要想實現文化落地，重要的一方面在于固化于制，所謂制度化，就是將企業先進的價值觀和經營理念等轉變為具有操作性的管理制度的過程。也就是企業根據自身的發展需要，以企業文化為指導不斷修正和完善管理制度，以不斷創新的管理制度來保障企業文化的踐行。當科學的企業制度逐漸成為一種優秀的制度文化時，企業就獲得了長期的生命力
公司企業文化建設幾年來，制定和完善了《中管人員行為規范》、《員工崗位誠信行為規范》、《崗位誠信準則》、《員工職業生涯規劃與管理推進實施意見》等規范化的崗位行為規范、職業道德標準，讓員工行有準則、學有榜樣。在此基礎上，筆者認為還要把制度激勵的落實到位，促使員工積極主動實踐企業文化落地。
實施制度激勵離不開制度本身的公正、合理，也離不開制度的執行落實有公正、公平的保障。只有建立企業內部的信任，才能充分調動員工的積極性，員工的主人翁地位的使命感才能得到激發，員工的成就感、歸屬感才能得到保護，在實踐中主動把企業的價值觀內化為個人的價值觀，把良好的文化轉化為員工的實際行為，使企業文化在員工和整個團隊中落地、生根、開花、結果。
漣鋼的企業文化從上世紀50年代至80年代自生自成階段，發展到80年代至90年代的孕育提煉階段，再到本世紀初以來的創新發展階段，已形成了自己獨有的企業文化體系，企業文化理念已在全體員工心里有了一定的根基。但是，既要保證現有的企業文化的內容相對穩定，又要順應形勢在表現形式上有所創新，使全體員工對企業文化達到知行合一，從而保證企業文化的落地，絕非一朝一夕就可以完成的。免費論文。漣鋼應在今后貫徹落實企業文化的建設中，著力抓好踐行工作，不斷采取實效性的措施，內化于心、固化于制，外化于行，在工作中學習領會、在實踐中落實貫徹，在行為中形成自覺，持續提升漣鋼的“軟實力”。
【論文摘要】本文簡要敘述塑造企業文化的程序，重點根據我國企業文化塑造的現狀，論述應該注意的關鍵問題。
企業文化是存在于企業之中的共同的價值觀和以共同的價值觀為核心形成的準則、企業形象的集合體。它是一個企業的靈魂和精神支柱，對企業發生凝聚作用、激勵、協調、約束和形象塑造作用。
什么樣的企業文化才能對企業經營發揮這樣積極的作用呢？這是理論界和實業界都非常關心的問題。
一、我國企業文化塑造的現狀分析
實踐中，對于為何要進行企業文化塑造存在著眾多誤區。
1、多數企業塑造企業文化的目的是打造公司形象和品牌形象。這些企業一般在進行企業文化工作之前就會讓人們知道他要做企業文化了，并且其企業文化工作本身也大都是為了公司宣傳所需要。
2、部分企業塑造企業文化的目的是灌輸企業領導或上級的指示。這些企業中，企業文化工作主要就是宣傳領導本人和領導的指示，甚至把吹捧領導作為企業文化塑造的主要工作。
3、部分企業塑造企業文化是為了跟風。因為大家都在做，且還是美國、日本傳過來的理論，多少應有些好處吧，憑什么我們不做，至于目的作用什么的，以后再去考慮。
4、部分企業塑造的企業文化缺乏目的性和針對性。為了企業的長期發展，這些企業的立意都比較高，也按照塑造的程序走，可以說中國企業在短短二十多年的時間里，在企業文化塑造方面作了較多的有意義的探索，但在企業文化塑造的成功案例卻不多，有的企業在興旺的時候把企業文化當作口頭禪，而一旦遭遇危機，卻又發現，企業最缺乏的仍是企業文化。有的企業確立了一整套冠冕堂皇的價值理念體系，但只要一認真起來，就不難發現其中的表里不一。
二、塑造企業文化的程序
1、動員宣傳，使企業員工認識到企業文化的重要性。首先，使員工對企業文化及其作用有共同的理解。可以通過講座、媒體、參觀的方式統一大家的認識；其次，明確企業文化建設的目的。目的不同，企業文化建設的要求就不一樣；有的是塑造企業高品位形象；有的是改變企業現存的不良風氣；還有的是為了打造一支具有強大凝聚力和戰斗力的員工隊伍。
2、梳理文化理念。由于企業文化的核心是共有的價值觀，因此，在員工對企業文化大致有所了解以后，就可以著手企業文化理念的梳理。它包括：先聘請專家對高層進行訪談，然后通過問卷或座談或訪談，討論或專家引導等形式縮小員工認識上的差異，形成理念初稿，再圍繞基本理念，明確企業的經營理念、管理理念、和公共關系理念。這個過程可能需要反復多次。
3、文化理念的宣傳貫徹和落實。短期宣傳可以通過召開企業文化宣傳專題會議、優秀員工引導其他員工、板報、組織案例討論、樹榜樣等形式進行；長期宣傳印刷企業文化宣傳手冊，達到人手一份，要求員工反復學習。企業文化不是企業門面的裝飾品，而是指導員工行動的指南。因此還必須要求付諸行動，使企業的行為與理念保持一致。
三、企業文化塑造的應注意的關鍵問題
1、企業文化塑造的目的。對企業文化塑造應該報一種什么樣的期望，企業文化究竟能夠給企業帶來什么成果？根據比較成熟的企業文化理論，可以把它歸納為一句話：即企業文化塑造的目的在于保證企業在不斷變化的環境中持續發展。如果將其細化，可以分為如下三個部分。
（1）企業文化塑造是為了使企業適應不斷變化的環境。企業的首要使命和最主要的使命就是要生存，要生存就必須適應周邊的環境，并且當環境變化時，還必須能夠適應。企業文化塑造主要通過提高企業成員的凝聚力和企業對外部環境的影響力來實現這個目的。在企業文化塑造中，主要通過共同價值觀的貫徹落實來增強對內部的凝聚力，通過企業形象及產品、服務文化的塑造來形成對外部環境的影響力。
（2）企業文化是為了企業經營績效的提高。企業適應環境的方式也可以分為兩種，即主動的適應和被動的適應，主動的適應環境能促進經營績效的提高，且適應能力越強提高的越多，被動的適應則會造成經營的停滯或危機。企業要想主動地適應環境變化，就必須有自己的企業文化，并且使之不斷完善與更新，來推動企業戰略和管理變革，等到環境逼迫企業變革的時候才有所動作，為時已晚。
（3）企業文化是為了將企業的生命周期延遲長。任何事物都有生命周期，人類無法改變這個規律，但可以將這個周期的時間延長。企業文化主要通過兩種方式延長企業的生命周期，一是通過企業文化的不斷創新來長期保證企業對環境的主動適應，二是通過企業文化的傳承，使企業避免受到個人及其它不利因素的影響。
2、企業核心價值觀的評估。企業核心價值觀在整個企業文化體系中居于核心的地位，是企業文化能否對企業經營發揮正面作用的關鍵。核心價值觀的確立與落實是企業文化塑造的核心內容，關系到企業文化塑造的成敗。在確立和落實企業核心價值觀之前，企業對自己的核心價值觀要有充分的認識。
（1）企業核心價值觀是否是企業真正的價值觀。企業在確立企業核心價值觀之前，應該反問一下自己，那是不是你真正的價值觀，你是不是已經有了去貫徹落實這個價值觀的思路和決心。比如企業確立以人為本的價值觀，那么就要反思一下，你是不是出于內心的對員工的尊重，你準備通過哪些方式來落實這個價值觀。
（2）企業核心價值觀是否符合企業大環境的需要。多數企業在這一點上已經有了共識，這里的大環境包括企業所面對的市場、顧客、員工、國家、社區等可以對企業產生影響的一切因素。企業應該考慮自己的價值觀能否滿足顧客、員工及社會的需要，與社會價值觀、道德觀念、政治觀念能否協調，與行業環境、區域環境及人文環境能否共生，企業價值觀不僅不能和企業環境產生沖突，還應該對企業各項環境產生積極的影響。
（3）企業核心價值觀有沒有自己的特色。國內很多企業在這方面存在著較大的誤區，塑造企業文化時，A公司聘請了另外一家企業的專家，參照他們企業文化制定了一整套自己公司的核心價值觀，并且建立了一套鼓勵創新與競爭的管理制度，塑造企業文化大功告成。可是A公司為了什么去確立核心價值觀？員工接受這些價值觀嗎？顧客會怎么看？這些問題如果沒有解決，何談自己的價值觀。因此，企業必須經過多次的調查探討，確立了適合其行業特點和企業特色的，以“親和、自然、和諧”為主體的核心價值觀體系，通過一系列的運作，很快就能得到員工和顧客的認同。
任何企業都是獨一無二的，企業價值觀也一樣。因為企業文化屬于企業的核心競爭力，所以企業在確立核心價值觀時，一定要以企業自身為出發點，充分考慮企業環境因素，確立有自己的特色并能促進企業發展的核心價值觀，只有這樣的價值觀才更有利于企業文化的落實并對企業經營產生促進作用。
3、由誰來做企業文化塑造工作。企業文化工作涉及到企業的方方面面，在傳統的企業組織架構下，企業領導和工會系統肩負者企業文化方面的職能，很多企業都沒有專門的企業文化部門，而對企業文化稍微重視的企業，也只是將其掛靠在人力資源部門、工會或營銷部門，也就造成了企業文化工作不系統、不持續，進而使企業文化工作成了擺設，不能為企業帶來任何價值，甚至對企業經營產生負面影響。
企業如果沒有專門的部門來系統的整合企業文化工作，就極容易造成以下幾個方面的問題。
（1）企業文化工作效率低下。企業往往付出了較多的資源和精力，但企業文化并無顯著的改善，比如企業花費了大量的資金做宣傳，但其品牌卻鮮為人知。
（2）企業文化對經營績效的促進作用不明顯。企業文化的真正目的就是提高經營績效，但如果期望企業文化能對經營系統發揮正面作用，就必須做到企業經營管理體系與企業文化體系的協調。
（3）企業文化工作甚至會對企業的經營造成負面影響。企業每個部門對企業文化的立足點不一樣，比如有些以營銷部門為主的企業把企業文化工作重點放在對外的傳播上，但內部建設沒有跟上，這樣的企業極容易因為外強中干而導致危機。
鑒于此，企業在進行企業文化塑造時，應該有專門的企業文化部門來主持企業文化工作，其主要履行如下職責。
（1）企業文化戰略規劃。“凡事預則立，不預則廢”，企業文化工作也是這樣，應該由企業文化部門根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。
（2）企業文化運作管理。企業文化塑造是長期的持續的工作，并且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去。企業文化部門應對整個企業文化工作進行有效的管理與控制，并根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。
（3）企業理念的完善和更新。企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由于企業文化系統與環境的水融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高。因此，企業文化系統要先于戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處于主動和有利的位置。
企業文化工作是一項長期、系統和艱巨的工作，必須把企業文化當成企業每時每刻的工作，確保在企業文化塑造的關鍵環節上不出現的偏差，否則就極有可能影響到整個企業文化系統，從而影響企業的管理和經營。同時企業還要確立正確的思路，采取專業的方法。只有這樣，企業文化塑造才能落到實處，也才能對企業經營產生真正的長期貢獻。
【參考文獻】
論文摘要：企業和諧發展是社會和諧的根本，而人力資源管理則是企業和諧發展的關鍵。企業和諧發展的人力資源管理需要以企業文化為基礎，以企業的經濟效益、社會效益和環保效益為目標。文章針對企業的和諧發展，從企業文化、企業的經濟效益、環境效益以及環保效益角度，研究企業人力資源的管理。
1.前言
人力資源是社會生產中最重要的資源，決定著經濟的發展，被經濟學家稱為第一資源。“和則興，亂則敗”，人力資源是企業和諧發展的先決條件。可以說人力資源已經成為企業和諧發展的關鍵所在，而對人力資源進行合理的管理，則是推動企業和諧發展的催化劑，因而研究人力資源和企業和諧發展具有重要意義。
2.企業文化是企業和諧發展的基礎
企業文化是企業管理的重要內容，通過企業文化的影響，可以使員工具有較多相同的價值觀和人生觀。企業文化業是員工之間聯系的扭到，使企業員工促進溝通，增強交流的向心力。人力資源管理是企業文化的有機組成部分，而企業文化又是人力資源管理的重要延伸[1]。因而在進行和諧發展中需要對人力資源進行公司文化的教育，是員工融入公司文化、繼承公司文化、發展公司文化。
2.1樹立企業和員工均能接受的企業文化理念
企業的目標是追求利潤最大化和人力資源管理中的以人為本是對立統一的關系。因此，人力資源的管理，需要建立統一的企業文化理念，才能更好地促進員工接受企業文化，推動企業和諧地發展。例如定義企業的價值是促進社會繁榮，促進公司和全體員工的富裕，將是企業和員工都可以接受的企業文化價值理念。
2.2營造團隊精神
和諧發展中，政治的影響是確立員工的主人翁地位，發揮其主觀能動性、創造性。企業的發展需要全體人員的共同努力，需要全員參入。因此需要在企業內部營造和諧的團隊精神，促進人與人之間的溝通、交流，建立多渠道、多部門溝通渠道，促進愛企業、愛集體、愛個人的企業文化建立。
3.企業和諧發展目標下的人力資源管理
3.1經濟效益下的人力資源管理
企業追求的核心目標是利潤，因此，在人力資源管理的和諧發展中，經濟效益是根本出發點。
（1）績效考核管理[2]
人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，嚴格執行績效考核制度。制定有效的激勵機制。激勵機制能很好地在人力資源內部形成良性競爭，有利與促進企業的經濟發展。激勵機制最重要的部分則體現在獎懲制度上。
(2)測評與評估管理
人力資源之間的良性競爭是可持續發展的重要特征，管理者通過測評與評估，可以對員工有針對性的進行智力投資，從而更大限度地提高企業的經濟利益。
3.2社會效益下的人力資源管理
企業通過做“事”，促進社會的發展，創造社會效益。
(1)強化人員的培訓教育
人力資源培訓教育其目的在于提高人力資源的技能水平，以適應和諧發展的需要。人員的培訓教育是許多經濟學家所強調的除正規教育以外的另一種實現人力資源增值的重要形式。
（2）完善社會保險體制
員工有較高的人身保障，是人力資源管理和企業和諧發展的重要內容。社會保險是社會保障體系中的一個重要組成部分，完善的社會保險體制是合理運用社會保險中各個方面的保障手段，從而維護并推動人力資源可持續發展的關鍵。 轉貼于
（3）動態管理，開發人力資源的最大潛力
企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。人力資源的管理要與企業的經濟效益相聯系，規范人力資源的內部流動機制，最大化開發員工的人才潛能，需要實行競爭機制，給其一種使命感和危機感，做到人盡其才，物盡其用，為社會獲得最大的利益[3]。
3.3環境效益下的人力資源管理
“人”既是人力資源管理核心，也是企業發展的重要保障。
（1）以人為本管理理念
社會的發展，歸根結底是人主導的發展。因而，管理中建立以人為本的理念，尊重人才，合理使用人才，不斷挖掘人才，使人發揮出最大潛能，發揮更大的社會效益。
（2）對員工的身體健康管理
打造可持續的人力資源管理環境，首先要考慮的是員工的健康管理，這是員工愛崗敬業，保證勞動生產率的基礎指標。可持續發展實施的健康管理服務通過對個人或人群的健康危險因素進行全面監測、分析、評估以及預測和預防，有效地調動了個人及組織預防疾病的積極性，從而利用有限的資源達到事半功倍的健康改善效果。
（3）對員工的精神健康管理
①提供較好的福利與待遇
人力資源的可持續發展管理，不僅需要身體健康的人力資源，還需要精神健康的人力資源。因而，提供給員工較好的福利與待遇以及充分的發展空間和表現機會，是必不可少的管理。通過改善員工的工作環境，能夠提高員工對精神待遇的滿意度，促進其主動工作的積極性。
②提供人文關懷
注重對員工關懷，建立良好的企業文化，做到讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具有充足的自信。人力資源的可持續發展管理，需要對員工進行有效的溝通，建立和諧相處、相互關心幫助、人人平等友愛的公司文化和氛圍。
（4）培養員工的歸屬感。
只有熱愛、理解員工，做到讓員工認識到自己存在的價值，感覺得到真誠的關心和重視，才可能產生共鳴，從而成功營造員工和企業共同的價值觀、經營理念和企業文化。
4.結論
人力資源管理和企業的和諧發展，要求人力資源管理是一個動態的、系統的過程管理，需要兼顧企業的經濟效益、社會效益和環境效益，人力資源的個人利益，才能做到二者的和諧發展。
參考文獻
論文摘要：加強企業文化建設，必須科學地把握企業文化建設的作用和意義，正確認識企業 文化其核心價值是企業價值觀，探討企業文化建設的措施和途徑。
加強企業文化建設，能夠科學整合企業生產要素，引導企業形成共同價值觀，增強企業 凝聚力，構建和諧企業，使企業在激烈的市場競爭中實現可持續發展。不同企業更要建設不 同特色的企業文化，企業價值觀決定著企業的發展方向。
一、科學地把握企業文化建設的作用和意義
現階段我國經濟正在飛速發展的過程中，市場發生了重大變化，企業必須加強企業文化 建 設。企業文化是員工行為的指導思想。現代企業里的員工，已不僅僅只想通過勞動從企業中 獲得相應的經濟回報，他們還需要被社會和企業認可，并有一種個人的成就感和歸屬感。企 業是員工賴以實現自身價值的環境寄托，企業也就是員工之家。讓員工們認識到企業是自己 的企業，這就是好的企業文化產生出來的積極作用。反之，員工們認為企業不是自己的企業 ，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業文化產生的消極作用。企業文化就是全體員工認可和 共有的企業核心價值，它規劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習 以為常的規則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具 有延續性和保持性，這樣的企業文化能使企業真正立于不敗之地。企業文化是與企業相伴而 生的客觀現象。早在企業這一經濟組織形態誕生之時，就存在企業文化。但是，人們對這一 文化現象的認識和研究，則始于上世紀80年代初期。首先提出并倡導企業文化理論的是美國 的管理學者。70年代起，美國經濟長期陷于停滯狀態，而日本經濟迅速發展，其產品大量沖 擊和占領美國曾居于優勢的市場領域。這一嚴峻的挑戰引起美國各界的震驚和深刻反思。經 過多方面的比較研究，美國學者發現成功的企業管理是日本經濟發展的重要原因之一。而日 本的企業管理方法中有不少是為美國企業界所忽視的，其根本差異表現在，美國企業注重管 理的硬件方面，強調理性的科學管理。日本企業則不但重視“硬"管理，更注重“軟"管理， 即 注重企業中的文化因素，注重為全體職工共有的價值觀念，注重強化職工對本企業的向心力 ，注重企業中的人際關系。比較的結果使美國學者認識到，文化是企業管理中不可忽略的重 要因素，對于企業的成功與否具有深刻的影響作用。美國關于企業文化的研究引起日本企業 界和理論界的強烈反響，并相繼波及其他國家，由此興起一股世界范圍的企業文化熱潮。
目前，企業文化在理論和實踐方面均得到長足發展，企業文化學作為一門新興邊緣學科 ，已成為現代管理從物質的、制度的層面向文化層面發展的趨勢，被稱為自古典管理以來管 理理論發展的第四個階段。
海爾現象啟示我們:企業文化之所以對企業經營管理起作用，是靠了其對職工的熏陶、 感染和引導。企業文化中所包容的共同理想、價值觀念和行為準則作為一個群體心理定勢及 氛圍存在于企業職工中。在這種企業文化面前，職工會自覺地按照企業的共同價值及行為準 則去從事工作、學習、生活，發自內心地為企業創造財富，這種作用是無法去度量和計算的 。
企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企 業組織結構和管理機制，當代企業要保持平穩和持續發展，必須開發具有自己特色的企業文 化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。
二、當前對企業文化建設認識上的誤區
在探索企業文化建設路子的過程中，一些企業對企業文化的認識存在著較為片面、機械 、僵化的現象，具體表現是:
轉貼于
1.盲目效仿，形式化嚴重。一些企業看到別的企業搞企業文化發展了，就跟著效仿， 誤認為企業文化就是創造特色環境，在沒有充分考慮客觀情況、自身特點、決策層缺乏統一 認識的情況下，盲目導入CI系統。雖然外觀統一色調、統一標識，服裝款式協調一致，但對 企業的理念不能真正達成共識，使企業文化流于形式。
2.概念模糊，文體化泛濫。一些企業，特別是中小型企業把內部開展的文體活動當成 企業文化，熱衷于活動的轟轟烈烈，并將其作為企業文化建設的硬性指標來完成;還有的企 業把以前開展的一些文體活動都歸納為企業文化，在開展企業文化建設中并沒有搞明白企業 文化的基本內涵。
3.言行不一，空泛化至上。在一些企業，門口、走廊到處是標語口號，職工每天唱廠歌， 而管理思想另行一套。有的企業總講“以人為本"，但采取什么辦法手段真正體現以人為本 ，起到凝聚、激勵員工的作用，領導者卻沒有深刻的研究和實踐。
4.觀念守舊，僵硬化繼承。主要是對企業文化認識缺乏系統性和創新。有的企業認為 企業文化就是制定和執行企業的規章制度，就是職工的文明禮貌、道德風范、企業的知名度 等，把企業文化看成一旦形成就長此永久不變的信條。
以上四種誤區有著一定的共性，都在不同程度上影響著企業文化的健康發展。
三、新形勢下企業文化建設的措施和途徑
1.企業領導者必須成為推動企業文化建設的中堅力量。 企業文化從某種特定意義上可以說是“企業家"文化，因為企業是由領 導者進行管理的，企業文化在很大程度上取決于領導者的決心和行 動。企業領導者應該帶頭學習企業文化知識，對企業文化的內涵要有 深刻的認識，對建設本企業文化有獨到的見解，對本企業發展有長遠的戰略思考。要親自參 與文化理念的提煉，指導企業文化各個系統的設計，提出具有個性化的觀點，突出強調獨具個 性和前瞻性的管理意識。通過長遠目光、人格魅力和管理藝術，感染和影響職工發揮最大的 潛力，推動企業科學和可持續發展。
2.企業文化建設必須與企業管理相互融合。加強企業文化建設并不意味著拋開制度管理。沒 有較完善的規章制度，企業就無法進行有效 的生產和經營活動。但是，不論規章制度多么完善，不可能包羅企業的一切活動，能從根本 上規范每一個職工的行為意識。而企業文化則是一種無形的文化上的約束力量，成為一種規 范 和理念，來彌補規章制度的不足。企業文化對管理的現實指導意義就在于挖掘文化管理的本 質，豐富文化管理的內涵，提高文化管理的導向作用。企業文化優勢是:可以增強企業的內聚 力 ，加強職工的自我控制;能激勵職工工作激情，提高生產效率，成為創業動力;有助于提高企 業對 環境的適應能力;有利于改善人際關系，產生極大的協同力;有利于樹立企業形象，提高企業 聲譽 ，增大企業影響。通過文化對管理的先導作用，實現職工與企業的共同目標，企業不斷提高 品位，提升企業在市場中的競爭力。
論文摘要企業文化的內涵體現了企業的行為方式和經營風格，是企業共同決策的價值前提。但是隨著外部環境的變化，企業制定企業文化，以及變革，重組企業文化就顯得尤為重要。本為從企業文化變革的原因出發，分析了變革的原因及策略。
西蒙曾經提出過一個概念，他指出“如何確立和實現組織的共同目標？我們無法基于‘事實’，只能基于‘價值’，離開了共同的‘價值前提’，組織成員就無法達成共識，無法真心實意做出承諾為共同目標做出貢獻，組織隨之失去力量，只有經過管理階層的持續努力，才能逐漸培育出共同決策的‘價值前提’，才能使一個組織形成真正的內在力量。西蒙提到的”價值“實際上就是我們所說的”企業文化“。企業文化的內涵體現了企業的行為方式和經營風格，是企業共同決策的價值前提，沙因的描述非常精到，他把企業文化分為三個層次：第一層次是假設，主要是包含價值和人性的內容；第二層次是表達，主要內容包括了目標、戰略、口號等；第三層次是表象，是指看得見的組織結構、工作流程、工作氛圍等等。
一、企業文化變革的定義及變革的原因結合前面對于企業文化的論述，我們認為文化變革就是企業“價值前提”再造的過程。“價值前提”再造它是一個由內向外、由淺入深、由上至下、知行合一的發展過程。它是從管理者開始，到全體員工的觀念、思維、意識的更新與轉變，是企業的員工（主要是管理者）在新的環境中挑戰自我，自發進行自我超越的一個過程。
成功的企業都有自己清晰的文化氛圍，即企業文化鼓勵什么，厭惡什么，這些東西能夠直接幫助企業取得成功。但是當外部環境發生變化時，由于種種原因，文化氛圍將很難發生變化。實際上，這個時候原有的文化就會成為企業轉型和改變自己適應能力的巨大障礙，當組織原有文化體系難以適應組織經營發展的需要而陷入困境時，就必然通過文化變革創建新的企業文化。
二、企業文化變革的阻力企業文化變革是客觀的，但是企業文化變革的過程卻相當復雜，并且十分困難。因為一方面為克服反彈，需要極大的權力支撐，而這種權力通常只能屬于組織的最高管理者；另一方面組織內部各級機構存在著相互依賴性，要改革就需進行全局性改革。由于這些原因，我們可以看到企業文化的變革不僅涉及表層文化的變革，而且涉及深層文化的變革。這種改變涉及組織成員的基本價值觀念、思維習慣、行為方式、心理的轉變，也會使組織內部各種物質利益關系受到沖擊；同時，企業文化具有堅固性和無形性，一種文化需要很長一段時間才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，這就是我們常忽略的企業文化的慣性。
那么基于上面的分析，我們得出企業文化變革的阻力主要來自于以下幾方面：
1.個體的阻力，來源于人的某些特性，如個人習慣、對變化缺乏適應能力、對風險的疑慮等。
2.組織的阻力組織是一種有機體，因此當文化變革發生時，面臨的阻力更多的以一種整體性、系統性的方式表現出來，如組織結構慣性、對已有權力關系的威脅等。
3.文化理念的阻力文化的惰性、陳舊的價值觀念等文化理念的阻礙，因此企業文化的變革尤其是其中的突發性變革，會遭遇到普遍的阻撓。
三、企業文化變革的策略企業文化深嵌于組織成員的思想意識之中，不可能被領導者所輕易操縱與改變。因此，在企業文化變革的過程中，必須注意采用恰當的領導策略與方法。
1.為組織成員塑造共享的變革愿景。“變革的愿景能否為組織成員所共享，是影響變革成功與否的重要因素。如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚并堅持實現共同愿景的能力”，“當我們將‘愿景’與一個清楚的‘現況景象’同時在腦海中并列時，心中便產生一種‘創造性張力’，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產生舒解的傾向，以消除差距”。正是這種創造性的張力引導著人們不斷地去追求超越，，向著理想的目標不斷前進。因此，在組織既有價值觀的基礎上，能夠為組織塑造一個超越組織既有框架的崇高愿景，將是新型領導所應具有的一項關鍵特征。
2.提倡變革型的領導行為，塑造變革型的領導文化。為什么要提倡變革型的領導行為，塑造變革型的領導文化？在變革型的企業文化中，組織框架的流動性更強，對于企業文化的變革更為有利。因此，作為企業文化的塑造者、建構者及引導者，領導者在做好常規管理工作的基礎上，應該特別關注有利于革新的企業文化氛圍的塑造。在變革型文化中，領導者按照變革型領導行為方式來進行管理，就像一個導師、教練和行為榜樣一樣，注意采用理想化影響、動機鼓舞、智能激發，以及個別化關懷的方式來對待下屬。組織成員擁有目標感和視組織為家的感覺，甚至能夠為了實現組織的目標而做出超越自身利益的考慮。領導者與下屬互相依賴，擁有相同的命運和共享的利益，他們對于組織的承諾是長期的。在組織的各個水平上，組織成員經常針對組織的目標、愿景，以及如何應對挑戰予以探討，領導者鼓勵并公開地支持創新的行為并就創新的思想經常展開討論，以至于視挑戰為一種機會，而不是威脅。
3.給予成員參與決策并選擇參考框架的機會。組織成員自愿放棄舊的參照框架，轉而對新的框架做出承諾是企業文化得以順利變革的重要心理基礎。讓組織成員參與管理和決策，目的在于建立彼此信任、開放溝通的變革氛圍，減少員工的不安全感和負面情緒。
［論文摘要］企業文化是企業“軟實力”的重要標志，也是加強企業經營管理，增強核心競爭力的重要途徑。文章從企業文化的獨特作用入手，提出建設企業文化，推動經營管理；完善企業文化，優化經營管理；深化企業文化，創新經營管理等措施，進一步促進企業管理的全面升級。
每一次經濟危機都會有一些企業倒下去，但也有一些企業反而獲得了新生。經營管理學家們考證，原因在于管理水平不同。管理水平高的企業總是能及時規避市場風險、管理困境，走出危機陰霾。并進一步考證出提升經營管理水平所不可缺少的核心環節是建立了獨特的企業文化，用企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能和社會功能把企業建設成一個具有戰斗力的堅強堡壘，極大地增強了企業抗風險、抗打擊的能力。隨著我國逐步融入到世界經濟的大環境中，企業的經營形勢、競爭對手、投資策略等都在發生變化。如何借用企業文化開展管理升級成為了在市場經濟條件下企業必須解決的課題。
一、建設企業文化推動經營管理
在西方經典企業管理理論看來，市場、設備、技術、資金、利潤等直接資源要素才是企業管理的核心，并沒有把文化列入企業管理的范疇。但事實上企業文化的特殊性使它具有了與設備、技術等直接資源要素所不能替代的作用。
1.企業文化有助于企業經營管理哲學思想的形成。本質上講，企業是通過生產與銷售的經濟活動貢獻于社會，就如同人有價值觀、人生觀和世界觀，企業也有經營觀、市場觀和銷售觀。雖然名稱不同，但意義相同，都是圍繞求生存、謀發展的基本思路對未來進行指導和幫助。日本企業就是采用了企業文化的特殊作用，形成了“最廉價的商品并不是最好的商品，消費者最喜歡的商品才是最好的商品”等獨特的經營哲學，很快打開了世界市場，成為了企業文化促進經營管理的典范。建立了這種與市場經濟相適應的經營哲學：一是有助于把握市場規律，做好經營決策；二是在尊重人才、使用人才、開發人才上更能顯示出文化的優勢，有助于人盡其才。
2.企業文化有助于經營目標的實現。要實現經營目標，也就是說在把生產要素做成產品并轉化為利潤的過程中，不僅僅是生產技術和要素的簡單投入，也離不開企業員工凝心聚力的努力奮斗。如果把企業當成一個集合來看，生產要素只是其中的一項，員工才是把資源要素組裝成產品的關鍵環節。常言道，事都是人干出來的。這里面就涉及到文化的作用。通過企業文化的導向、凝聚等特殊作用，使企業員工在不同的崗位、不同的環境、不同的標準下形成合力，自覺地把企業的經營目標轉化為員工的奮斗目標，員工們自然就會努力把企業的資源要素生產成一件件社會需求的產品，通過市場把經營目標由書面的預算變為現實的利潤。
二、完善企業文化優化經營管理
2008年全球金融危機表明，在市場經濟的大潮下，一些百年大企一樣難逃破產的命運。只有不斷地優化企業經營管理，才是戰勝危機的正確選擇。
1.用企業文化彌補制度管理的不足。泰羅的“科學管理”重心是一種硬性的制度管理。這種模式雖然有剛性，體現了“制度面前人人平等”的現代管理理念，但卻沒有彈性，缺乏柔性，有的時候還會產生勞資矛盾，引發員工與管理層的沖突，所謂過于剛性往往容易折斷。這就需要文化的力量。借助企業文化，充分利用制度的理性與文化的非線性結合，實施“人性化”管理。在平等與尊重、感情與工作、貢獻與奉獻中，把“我被管理”變成“我要管理”，并通過身教重于言傳，表揚重于批評，激勵重于處罰等相關的文化理念，用真情、愛心、誠實等有血有肉的柔性管理，讓員工在自由、愉快、和諧的氛圍里把積極性、主動性和創造性激發出來，把壓力變成動力，把緊張變成和諧，把個力化成合力，起到了解決制度缺損和優化管理的雙重效果。
2.企業文化能夠更好發揮團體的作用。企業在社會是一個細胞，在內部卻是一個團體。團體講究的是集體、凝聚和整體的作用。自然法則中的獅群依靠團體的力量，把捕獵成功率由個體的20%提升到群體的70%，不僅規避了種群瀕臨滅絕的危險，而且還得到了較好的延續。與獅群同一級別的老虎們則依靠單打獨斗，即使本領無敵，如今卻與獅群的狀況大相徑庭。如果企業采用了老虎的生存方式，在市場競爭中的日子不會比自然法則中的老虎強到哪去。通過文化的力量，在不斷地宣傳、培養和引導中建立起員工認可的、接受的、愿意遵行的市場觀、價值觀，形成了一股勁，在困難面前，員工與企業同心協力渡難關；在危機來時，相互抱團謀進退，而不是樹倒猢猻散，大難來時各自逃。同時，企業文化還能夠調節內部人際關系，減少內耗，創造公平公正的和諧環境，起到深化企業經營管理的作用。
三、深化企業文化創新經營管理
企業的經營管理如同一個人的習慣一樣，一旦形成固化的模式，就會滿足于現伏，放慢了節奏，缺乏開拓進取精神。對于時刻處在動態市場競爭的企業來說，則是一件很危險的事。因為環境在變，市場在變，機會也在變。如果停滯，風險加大，困難加重，嚴重的還會導致突然破產。
1.企業文化能夠帶動經營理念的創新。企業需要一個正確的理念，沒有正確的理念就不可能有正確的思路和方法。而經營理念的形成和創新離不開文化的作用。更何況先進的企業文化本身就是時代的精華，是先進理念和生產力的代表。通過企業文化的潛默移化、啟發向上的作用，把當前進步的、積極的、未來可能發生影響的企業經營理念植入到企業，以時間換空間，促進企業在發展中更新理念，在管理中創新理念，從而進一步促進和實現管理創新。
2.企業文化能夠推動經營管理的內容和技術創新。長期以來，企業經營管理的理論、方法、內容和技術主要是來自西方歐美國家，這不僅僅是因為他們是現代公司制度的發明者和建設者，更重要的原因在于他們注重的是對資產、技術等“物”的管理，甚至把人也當成了“會說話的工具”。日本企業則打破了西方歐美的思維觀念，把正義、感恩、誠信、忠誠等人性的知識融入到企業經營管理中，用企業文化充實、發展、豐富了企業經營管理的內容、思路、方法和手段，形成了獨特的企業經營管理理論和技術創新，在國際市場競爭中戰勝了西方歐美企業，創造了日本經濟奇跡。所以，企業文化不是虛的、假的，而是對企業經營管理創新有不可替代的作用。它能夠抓住“人”才是最重要的資源和要素的特點，充分利用人的主觀能性，研究新情況，解決新問題，不斷地補充新知識，吸納新技術，拓展新方法，使企業在管理中靈活地應對市場，在競爭中找尋獲勝的時機，在決策中降低經營的風險，在創新中一步一步地把企業經營管理推到一個新水平，實現企業的管理升級。
［參考文獻］
論文摘要：企業文化，作為一種先進的管理理論，自20世紀70年代問世以來，逐漸被越來越多的企業所認同和關注，體現出當前國內企業管理創新的一個新的趨勢。企業管理從最初的經驗管理、制度管理到現在普遍關注的文化管理，其發展經歷了一個不斷認識人性、解放人性、弘揚人性的過程，同時也是一個不斷協調企業利益相關者的利益關系的過程。在這一過程中，現代企業管理超越了以物為中心，轉向以人為中心，從以資為本轉向以人為本，從完全的剛性制度管理轉向尊重人性與個性的柔性管理。尤其在當代社會，市場競爭日趨激烈，企業文化在企業的經營管理中日益彰顯其重要性。企業經營者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，企業文化正成為企業核心競爭力的有力保障。
論文關鍵詞：企業文化建設 企業員工 認同度 價值觀 以人為本 企業領導者 企業核心競爭力 企業管理 企業發展 形象設計
目前，國際、國內的許多大型企業都將企業文化作為本企業發展的重要法寶和強大的動力，并借助優秀的企業文化發展成為國內或世界知名的跨國公司。如海爾、聯想、華為、TCL等等。但在企業文化建設的過程中相當多的企業領導者由于對先進的管理思想學習不足，沒有真正弄懂現代企業文化的真正內涵和發展趨勢，并存在急功近利、急于求成的心理，導致在建設企業文化工作中出現了一些誤區，致使企業文化流于形式，得不到有效的落實。總的來說表現在以下幾個方面：
誤區之一：企業文化就是領導者所倡導的文化。
提起企業文化建設，員工往往認為就是領導者或老板所倡導的文化。這是一種嚴重的誤解。從定義上分析，企業文化是企業在長期的運作中形成的以員工為中心的獨特的管理觀念、管理風格、價值觀念和行為規范的總和。是公司全體成員所共有的信念和行為模式。領導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同和接受之前，只能是一種個人文化的體現。在自己所倡導的觀念、信念、價值觀、行為風格等文化因素真正轉變為企業文化的過程中，需要領導和員工之間的不斷溝通和磨合，有時甚至是尖銳的沖突。真正有效的企業文化建設決不會僅僅通過幾次演講、幾次會議或貼幾張標語、口號就能完成。
關鍵是需要得到企業絕大多數甚至全體員工的認同。因為，不僅文化是一套隱含的價值體系，標準化的操作程序，潛移默化的行為方式，而且作為員工本身，是具有主觀能動性的人，對文化具有自主喜好的選擇性。所以在企業文化的建設過程中，員工應該成為企業文化建設的主動參與者和積極的創造者，企業文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數人觀點的人作為典范和執行者，加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。
誤區之二：企業文化建設等同于企業的形象設計。
一般來講，企業文化是企業組織在長期的生產經營中形成的管理思想、管理方式、集體意識和行為規范。對這樣的企業文化內涵，有些企業經營者認識不清或理解片面，甚至認為企業文化建設就是企業的形象設計，于是在視覺形象上大做文章，創造優美的企業辦公環境，注重企業外觀色彩的統一協調，強調員工服飾的整潔大方，要求商標與包裝的圖案優美。此外，自己設計或請人設計一些標語口號，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內容形形，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團結”、“求實”、“創新”、“拼搏”、“奉獻”等。將文化建設言語化，口號化。結果是花錢不少、費力不小，但收效不大，企業文化建設幾乎成了“擺設的花瓶”。造成這樣情況的一個根本原因，就是忽視了企業文化建設的目的是將企業的經營理念和經營風格規范化、系統化、形象化，從而塑造富有個性的企業形象，使企業內外產生認同感，提高企業的知名度，擴大企業的市場占有率。應該看到，企業的形象設計只是企業文化建設的組成部分，而不是企業文化建設的全部。
誤區之三：企業文化建設主要是開展好企業的文體活動。
在企業的管理過程中，企業文化對企業員工起著整合、導向、凝聚、規范和激勵的作用，是企業團隊賴以生存和發展的精神資源。企業文化一旦形成，就會成為員工行為的非正式控制規則，從而引導員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向。在企業內受企業文化的熏陶，企業成員擁有共同的價值觀、榮辱觀和獻身精神，企業的人際關系將更加融洽，企業組織與非正式組織之間的協調將更容易進行，企業的文化凝聚、規范和激勵作用也會更加明顯。因此，在企業文化建設中，有的企業經營者認為企業文化建設就是開展好企業的各種文體活動，讓大家多交往、多溝通、增進友誼、增進團結就行了，這是一種片面的理解。其實，企業開展豐富多彩的文體活動只是企業文化的表層，如果缺少在企業核心價值觀指導下的員工對企業發展理念的認識和創新，這些文體活動往往也會流于形式，起不到對員工的凝聚、激勵和教育作用。
由此可見，在企業文化建設的過程中，員工處于核心的地位，是企業文化建設的主體，企業文化建設的落腳點就在于通過充分發揮員工的聰明才智，積極參與企業管理，共同遵守行為規范，使企業的目標、信念等深深扎根于每一個員工的心目。從最初的認知到實踐中的認同，到最后達成共識，變成共同信仰，從而使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，盡心盡力地做好本職工作。所以我們說，企業文化是企業家的文化，更是企業員工的文化。員工對企業文化的認同程度，是決定工作態度、行為方式和工作績效的關鍵因素，也是企業文化能否得以繼承與發揚光大的重要因素。對企業管理者來說，塑造員工認同的企業文化，并引導員工實踐企業文化，進而轉化為自己的行為，是企業文化成敗的關鍵。那么如何使員工認同所建立的企業文化呢?筆者認為，提高員工對企業文化的認同度，一般要經歷“認知、認同、信念”三個階段。認知是前提和基礎；認同是核心和關鍵；信念是對企業文化認同的最高形式。即讓企業文化經歷從抽象到具體，從理念到行動的過程，真正內化于員工的點滴生活之中。
第一階段：認知。
企業文化不是給外界看的，員工的認知與否是衡量企業文化成功的基礎因素。也就是要讓員工真正了解企業的組織文化。從新員工進入企業的第一天起，就要對其不斷灌輸企業文化的理念，這是一個漫長的過程，通過反復的沖突和磨合逐漸改變原有的價值觀，接受和適應現有的企業文化。在這樣一個雙向適應的過程中，首先要明確文化標識。文化標識的表現形式多種多樣，最重要的是對人們視覺的刺激性。固定的圖形、圖像和文字標識必不可少，標識設計要簡單明了，便于識別和記憶，切忌模仿和抄襲知名企業，更不能經常改變。文字表述要突出特色，切忌口號式的空洞。如可將理念故事化，企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者要善于把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進行宣傳。很多簡單的故事其實包含了企業生存和發展的大道理。其次，樹立和培養典型人物，塑造企業形象的“英雄”化身。要塑造和培養那些真正認同本企業文化，并在工作中率先實踐的模范人物，并大力宣傳，把這部分模范人物樹立為典型，成為企業文化的代言人，充分利用其示范效應，使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。再次，培養傳承企業文化的管理團隊。企業文化很重要的實施者是企業的管理團隊，政策的執行力度，領導者個人的領導風格都深深地打上了企業文化的烙印，員工在他們身上看到的是本企業管理的具體體現。如果一個企業的文化是以人為本，體現在管理人員身上的應該是管理者能夠身體力行地為員工處處著想，任何事情都以員工利益為重；如果企業奉行的是兄弟般的員工間關系，在管理人員中看不到領導者盛氣凌人的樣子，而是沒有明顯等級界線的兄弟般友情。最后，以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。
通過制度的強制，使員工發生符合企業理念與價值觀的行為，在執行制度的過程中，企業理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。除此之外，還應該向員工發放企業文化手冊，讓員工了解公司的企業文化核心理念、經營管理理念及員工崗位規范等；制定與企業文化相關的規章制度，并嚴格執行，或者將一些與企業文化建設相關的活動書面化、制度化；建立暢通有效的企業文化宣傳渠道，進行大規模的企業文化培訓和宣講，并對宣傳效果進行考核；舉行企業文化知識競賽，讓員工學習并牢記企業文化的內涵等。
第二階段：認同。
所謂認同是指由于員工在情感上與群體或他人的密切聯系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應。在認同階段，員工對企業文化的接納是自愿的，而不是迫于外在的壓力。他們表現出的與企業文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化。從認知到認同，上下級之間良好的溝通環境是實現這一轉變的物質載體。我們說，企業文化最初往往是由企業的最高領導者所倡導，并且通過身體力行而逐步營造的，其個人的性格、價值觀、思想、行為方式等在企業文化中留下深刻的烙印。可以說企業文化是領導者自身的意識選擇和行為塑造，如何將這種理念和意識有效地傳遞給下屬的員工，使其理解真正的含義并身體力行?是領導與員工之間的充分溝通。如果溝通不充分，認識上不知道、不理解上級的意圖，行動中也難以準確得力地執行，不僅不利于企業的盈利，也不利于團結凝聚人心，增強團隊意識。通過溝通，可以在企業中建立良好的工作氛圍，從而增強企業的凝聚力和樹立共同價值觀，使員工的觀念和行動統一于企業的價值觀中。通過溝通，可以不斷地優化員工的文化心理結構。文化心理結構，是指人在社會實踐中，由長期所處的家庭環境、社會環境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素質、價值取向以及思維方式的總和。文化心理結構是人的精神形體的骨架，它必然會對人的整個認識活動、行為活動起到全方位的導向作用。通過研究員工文化心理結構的差異性與共同點，尊重員工個性化、合理化的需求，有利于員工提高對企業文化的認同度。與此同時，部門領導要以人為本管理員工，及時激勵和表揚，激發員工的熱情，建設好本部門的小團隊，并圍繞企業文化建設的目標，舉行各種集體活動，如舉辦企業文化節、業務拓展訓練、慶：況典禮、主題晚會、經驗交流會等，培養員工的團隊識。
第三階段：信念。
論文摘要:和諧企業文化應從“提煉核心價值理念、凝聚人文導向的領導文化、構建學習型特征的企本文化、塑造績效導向的組織文化”這四個層面進行整合與構建。其中，核心價值理念體現著當前建設和諧企業文化的一種追求與選擇，它對企業文化的生成和重構起到了重要的作用。
0 引言
我國經濟學家于光遠說過，“關于發展， 三流企業靠生產，二流企業靠營銷，一流企業靠文化。”單純依靠制度的硬管理不能有效地指導員工自覺行為，企業文化構建才是企業提升競爭力的有效途徑。尤其是在眾多企業百舸爭流、力求實現質的突破、爭創國內一流企業的今天，和諧企業文化的構建直接關系到企業能否形成核心競爭力，能否實現長期、和諧和可持續發展。同時，和諧企業文化還是企業保持動態張力平衡、實現企業良性發展的重要組成。筆者認為，企業文化的整合與和諧企業文化的構建，應從“提煉核心價值理念、凝聚人文導向的領導文化、構建學習型特征的企本文化、塑造績效導向的組織文化”這四個層面入手。
1 提煉核心價值理念
每個國家、每個時代、每個社會都需要一種能為人家認同接受的核心價值體系[1]。價值文化是企業文化的基礎，核心價值是價值文化的根本。核心價值理念在企業特色文化的生成和再塑中起到了關鍵性作用，是構建和諧企業文化的源泉和動力。價值觀念這種感召依靠義務信念，人們的動力和精力都是圍繞它組織起來的[2]。正是人們對基于認識理性核心價值的感召的信奉，使企業中分散的組織和多樣化的個人組成了一個富有生命力和凝聚力的有機整體。對企業而言，核心價值理念就是企業在為實現共同遠景、完成職能使命而提煉出來并予以踐行的根本理念引領下所形成的、規約企業文化本質特征和發展走向的精神內涵、價值追求和共同規范的體系。共同價值觀和核心價值觀是核心價值理念生成的土壤。
點燃和培育共同價值觀，是企業形成團隊合力，增強組織凝聚力，提升企業核心競爭力的一種文化戰略。只有把蘊涵在企業核心團隊和共同體成員內心深處的共同價值觀充分體現出來，才能促進核心價值理念的形成和發展。所以，共同的價值觀能使這個組織更加穩定，促使企業新成員的社會化，并強化原有成員的使命感、責任感，認同企業的理想。在企業中，應該確立以提升人力資本價值為基礎的共同價值觀準則。
核心價值觀是指一個企業在實踐基礎上形成的，為企業大多數成員認同和接受的先進的、優秀的思想觀念和價值取向，是企業在經營過程中指導全體師生員工行為、解決企業發展主要矛盾、判斷企業發展是非標準的根本信念和準則。所以說， “和諧、發展、責任、創新、多元”，應該成為企業努力構建和諧企業文化所應堅持的核心價值準則。
2 凝聚人文導向的領導文化
企業是由人組成的共同體，它的行為和發展都要依靠其中每一個人的積極行動。正如美國著名學者薩喬萬尼所強調的，領導者的文化角色及象征角色對優異的企業表現很重要，他們擔任首長的角色，向他人發出什么是有價值的信號。協調團體內部各成員之間的關系并使團體始終保持團結、和諧、進取，是領導者的首要職能。這就必然要求企業領導者必須實現從技術領導到文化領導的轉變。另外，要實現可持續、健康的發展，企業文化建設也必須“以人為本”[3]。企業領導及其人文導向的領導文化在激發和建立新型和諧企業文化，傳播和實現核心價值觀，改變個人或小組的價值觀、行為和規范等方面有著極其重要的作用。
首先，企業領導的專業角色要相應地進行轉變，要從單純的管理者過渡為人際關系的協調者、建設科研的促進者和文化的傳播者，要依據其獨特的企業理念和思想，從企業實際出發，規劃和描繪企業組織發展的遠景和藍圖，以自我發展和自身的道德領導促進企業文化的發展。
其次， 企業領導者應該成為善于傾聽團體成員心聲，關注成員發展，激勵員工自我完善、自我提高的精神導師。通過文化引領，努力建設一支團結協作、具有自我管理意識和卓越工作能力的工作團隊。這種精心組建而成的工作團隊不僅能體現領導的優秀品質和價值觀，還能集中體現和踐行企業的遠景、目標和規劃。
最后，企業領導在管理中要追求卓越，確立特色化目標，不斷整合企業文化形象，使企業特色文化更為鮮明，有力地促成企業文化的整體推進。
3 構建學習型特征的企本文化
實際上，企本文化就是企業領導者從企業實際出發，通過企業成員共同參與的方式，不斷整合、優化企業文化資源，逐步形成適合企業發展的獨特價值理念、管理理念和組織體系。企本文化是實現企業精神文化的獨特性和專有性，形成自己的特色和優勢的根本。由于人員素質、領導方式、發展方向等不同，兩者之間的企業氛圍和企業文化就會存在很大差異，所謂“移形易而移神難”，這就必然要求強調和突顯企業自身在企業文化形成中的主體作用。
以學習型為特征的企本文化是企業形成特色文化、打造企業個性化文化品牌的必由之路。企本文化既強調企業領導者的作用，也關注發揮企業共同體成員在特色文化形成中的不可替代性作用。學習型特征的企本文化是促進兩者之間溝通融合的有效橋梁。塑造學習型特征的企本文化，就是企業領導者全面、深入、系統地思考企業和個人的發展目標，實現個人和企業共同體的自我超越，從而不斷營造出“和諧”企業文化氛圍。學習型特征的企本文化，將有利于更新企業管理理念，激發所有成員從事工作和研究的積極性和創造性，使企業領導能夠帶領全體員工堅定不移地向建立一流企業的共同遠景邁進。
4 塑造績效導向的組織文化
企業文化通過各類組織儀式得以詮釋、表達和傳播。在企業組織發展過程中，核心價值觀、信念內化契入組織成員共同的認識和意念中就形成了組織文化。組織文化實質上依賴于企業組織中的人及其行為。
美國管理學大師德魯克指出，卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，就好比他們的呼吸不受控制一樣。[4]因此，對企業來說，如果企業組織文化充滿生機和活力，則能使企業中的成員認同和強化企業核心價值觀，組織成員彼此間的合作和交流會得到加強，并且愿意承擔企業的使命，從而也就有利于企業形成重視人的主動性的企本文化。
總之，以科學發展觀確立企業的價值取向，從“提煉核心價值理念、凝聚人文導向的領導文化、構建學習型特征的企本文化、塑造績效導向的組織文化”四個層面入手建設和諧企業文化，可以使得企業不僅能建立良好的內部及外部關系，還可以用良好的文化理念引導企業正確發展，為社會主義和諧社會的構筑起到良好的促進作用。
參考文獻
[1]周遠清.和諧文化建設與中國高等教育[J].中國高教研究.2007.(3):1.
[2]伯頓·克拉克.高等教育學新論——多學科的研究[M].杭州:浙江教育出版社.2001.157.
摘 要：基于當前產業轉型升級的宏觀背景，以國內外若干“世界500強”企業為主要對標對象，深入分析了企業文化軟實力的本質內涵，提出了企業文化軟實力評估的基本維度，并對提升企業文化軟實力的路徑進行了探討。
關鍵詞：產業轉型升級；企業文化軟實力；評估維度；提升路徑
當前，世界經濟將延續緩慢復蘇態勢，我國經濟處于增長速度換檔期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期，國內企業正處于轉型發展的重要關口，爬坡過坎，不進則退。與上榜美國《財富》雜志的“世界500強”企業相比較，國內的一般企業尤其是中小企業，無論是其經營方式、商業模式，還是其文化內涵、品牌形象等方面，都存在較大的差距。尤其是后者的差距更為明顯。企業文化學奠基人勞倫斯?米勒認為：今后的500強公司，將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。從企業發展的普遍規律來看，企業轉型升級的過程，既體現為硬實力的提升過程，也體現為以企業文化為主要內容的軟實力的塑造過程。
一、產業轉型升級的背景下企業文化軟實力的再認識
推動產業轉型升級，是國內企業一項緊迫而長期的任務。在這一過程中，既要關注企業當期的經營成果，更要注重增強長遠的發展能力，打好轉型升級“組合拳”。出于應對宏觀經濟周期、產業發展周期和企業生命周期的需要，企業更多采取淘汰落后產能‘提高技術含量、加強產學研協同合作、聯合打造創新研發平臺等應對舉措，以切實提升企業發展的硬實力。但是，企業的軟實力和硬實力都是企業生存發展的基礎，二者的有機結合構成了企業的核心生存力。因此，企業在產業轉型升級的過程中，既要注重企業規模效益的提升、商業模式的調整、發展戰略的制定、組織結構的調整等硬實力的打造，也要從完善優質品牌服務、提升文化形象、形成商譽商標、增強共享價值觀等方面入手，重點提升企業軟實力。
“軟實力”（Soft Power）是近年來風靡企業界的關鍵詞。1990年，美國哈佛大學教授小約瑟夫?奈在《變化中的世界力量的本質》和《軟實力》等系列論文中提出了“軟實力”的概念。他在這些文章中指出，一個國家的綜合國力既包括由經濟、科技、軍事實力等表現出來的“硬實力”，也包括以文化和意識形態吸引力體現出來的“軟實力”。“……硬實力和軟實力依然重要，但是在信息時代，軟實力正變得比以往更為突出。”隨后，“軟實力”的概念為企業界所引入，并逐漸成為了一種新的企業管理思想，引領了企業界的持續變革與實踐。21世紀初，國內的一批學者和企業管理者開始研究“企業軟實力”，并形成了一批重要的研究成果。這其中，博思艾倫咨詢公司大中華區總裁謝祖墀和該公司大中華區金融服務業務主管柯安德于2007年5月在《哈佛商業評論》發表的《軟實力：中國企業的下一個硬仗》一文，引起了廣泛的反響。文中提出，企業的“硬實力”，就是“推動和支配”利益相關者的能力，企業“軟實力”的作用則是“吸引和影響”。他們進而指出：“迄今為止，中國公司的成功在很大程度上都是得益于硬實力，也就是純粹的規模、財力和結構定位。但是，它們要想在全球市場上取得成功，光靠硬實力是行不通的。它們必須雙管齊下，剛柔并濟”。隨著研究的深入，企業軟實力的研究逐漸細化、分化，企業文化軟實力的概念、內涵也逐步被提出、完善和深化。對于企業文化軟實力，目前理論界較為一致的看法是指由企業文化作用于其他企業要素，所產生的綜合效應和企業軟性競爭力，企業圍繞著共享價值觀，利益相關者積極參與企業的經營管理，使企業的技術創新、生產管理、市場營銷、公關等發揮了聚合、協同、放大和增值效應，由此形成企業文化軟實力。從對這一概念的核心要義認定出發，在產業轉型升級的背景下，提升企業文化的“軟實力”，可以進一步體現以下幾個力的作用發揮上：
一是強力發揮企業文化的引導力。當前，宏觀經濟處于減速換擋期，存在進一步下行的可能，企業正面臨著“戰略升級、提升發展”的重要戰略機遇和成長拐點。產業轉型升級背景下的企業文化軟實力提升必須有效地配合戰略轉型升級，繼續強化引導力，以此努力來統一思想，增進共識，協同行動，積極推動和促進企業的新一輪戰略轉型升級。
二是有效發揮企業文化的粘合力。應對產業轉型升級，提升企業的核心競爭力，需要企業內部各業務板塊、各大成員公司，乃至成員公司內部的各個業務單元、部門加強相互間的協同與配合，形成基于共同價值觀與戰略認知、認同基礎上的強大的協同性、執行力。產業轉型升級背景下，企業文化軟實力的提升必須有效發揮在這方面的“粘合力”，促進公司及各成員企業內部形成整體合力，向成為所在產業的鏈主這一最高境界聚焦，最終提升企業整體的競爭力。
三是充分發揮企業文化的親和力。華立集團行政總監、中國經濟發展研究院研究員帥新武則認為，企業文化軟實力的核心是人，是每一個人的務實、誠信、責任、創新，要靠每一個人的心意相連，共同將這些無形的要素組合成柔軟并無比堅韌的企業的精、氣、神。企業文化的參與和建設主體是廣大的員工，沒有員工的廣泛認同與積極參與建設的企業文化，是“無源之水”、“無根之木”。產業轉型升級背景下，企業文化軟實力作用的發揮，需要增強文化的親和力、滲透力，使企業文化成為廣大員工增強對企業的歸屬感、提升企業凝聚力向心力和加強和諧企業建設的重要力量，真正達到“潤物無聲、積累底蘊”的境界。
四是不斷發揮企業文化的外部感召力。企業文化軟實力既是內生的，同時也具有外向推廣、擴張性。產業轉型升級背景下企業文化軟實力提升，在注重內部宣貫、統一的同時，也要重視通過適當的載體和形式，加強面向客戶、面向利益相關者、面向社會公眾的宣傳和推廣。重點是要加強企業品牌形象建設，通過社會責任、企業品牌等管理體系的建設與維護，通過客戶價值導向的集成服務體系的建立完善等，不斷提升企業品牌形象，提升企業在社會公眾心目中的感召力、影響力和“文化品位”。
二、產業轉型升級背景下企業文化軟實力的評估維度
企業文化軟實力的提升，既有賴于本質內涵的慨念澄清，更需要結合當前產業轉型升級的大背景，對企業文化軟實力進行準確的評估、診斷與分析。瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的著名教授丹尼爾?丹尼森（Daniel Denison）在對一千多家企業、四萬多名員工長達15年研究的基礎上，建立了“Denison組織文化模型”，是目前衡量組織文化最有效、實用的模型之一，它從組織文化的適應性、使命愿景、參與性和一致性4個維度對企業組織的文化進行診斷評估。因此，在產業轉型升級的背景下，企業文化軟實力的評估，可以嘗試借鑒如下幾個衡量的維度：
一是適應性維度的評估。勞倫斯?米勒在他的《美國企業精神――未來企業經營的原則》中指出：“幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在轉變，新的企業文化在產生。”產業轉型升級的成功與否，關鍵看企業是否適應了市場的需要，是否建立了以市場規則、市場導向為前提的經營理念。市場導向的核心是一切以顧客滿意為標準，就是顧客導向。如：日本大金公司在經營理念中提出“洞察下一個需求，創造新的價值”，認為要深入到顧客的內心深處，去發現連顧客自己也可能還沒有察覺到的潛在需求和愿望，并將其變為具體的商品和服務提供給顧客，給顧客以驚喜，從而創造新的需求。這是顧客滿意戰略的一種體現，也是基于客戶價值導向的現代企業經營理念。在轉型升級的背景下，只有貼近市場、貼近客戶，以客戶價值為先導帶動整個供應鏈、價值鏈的“后向”傳導、變革創新，才能最終實現對市場、對客戶的快速響應和效率提升，也才能判斷企業文化是否真正具備了內外部的適應能力。
二是使命愿景維度的評估。隨著產業轉型的深化，企業文化也有一個不斷適應、完善、豐富、深化的建設過程，需要不斷的給予重新界定、歸納、整理、提煉、闡釋、演繹、融合到企業組織運行過程中去。企業的使命是一個組織之所以存在的根本邏輯和出發點，也是不輕易改變的“信條”。美國寶潔公司，其使命文化中“對卓越產品的關注”，并不僅僅是其作為獲取成功的一種戰略，而是一種近乎宗教的信條。這一價值觀在寶潔人中傳承了150年之久，開發和生產“一流的產品”也成為寶潔公司和員工的生存之本。如三井物產的口號是：把整個產業世界比喻為一個揉合了喜怒哀樂、五光十色的舞臺，那么我們所扮演的，應該是作為“組織者”的角色，通過國內營銷、對外貿易以及各種事業的推進，同廣泛顧客的需求緊密連接在一起，這個舞臺的范圍非常廣闊，遍及全球每一角落，我們的足跡遍天下。
三是一致性維度的評估。隨著企業轉型升級的加速，企業收購、兼并以及國際化進程的得以推進，企業內部的文化整合、融合等也會顯得越來越重要。有研究表明，母子公司文化控制的強度，對子公司績效有顯著的正向影響，并且母子公司的業務相關程度越高，這種影響越顯著。母子公司文化控制應注重母子公司間的文化培訓溝通、行為模式、組織凝聚力和制度一致性四個方面。由于歷史的原因以及戰略管控型母子公司管理體制、組織龐大、層級眾多、區域差異等原因，尤其是跨地域、跨行業并購中的企業文化融合問題，加上一些企業管理人員的主觀故意等，不可避免地存在著母子公司（部門、業務單元等）文化差異、消極抵觸甚至沖突等情況，亟需進行企業文化整合。因此，要不斷強化企業文化管理與引導，以維護和促進主流文化、共同文化的形成，這也是一個組織保持內外一致性的根基和提升組織效率、競爭力的根本。
四是參與性維度的評估。各級各類員工的廣泛參與是企業文化生命力的基礎。首先要發揮高管團隊“布道者”的作用。企業主要領導的重視程度決定著文化建設的推進力度，要利用各企業的論壇、研討會、培訓會等載體，著力提升經營管理人員的人文素養，更好地承擔起文化建設設計和推進的重任。其次，要發揮中層骨干“倡導者”的作用，加強他們對企業文化建設的系統思考能力，提高他們對企業文化的對標學習、深入探討和詮釋能力，學習企業文化的宣貫方式方法，真正成為企業文化宣傳貫徹的倡導者。再次，要發揮全體員工“追隨者”的作用，開展形式多樣的企業文化教育培訓，大力提升員工的個人素養和文化涵養，充分調動員工參與文化建設的積極性和主動性。要重視反映員工愿望，建立完善利益協調機制、訴求表達機制、矛盾調處機制和權益保障機制，使企業文化與職工“面對面”，而不是“背靠背”，真正把“文化引領”過程轉化成為員工自覺參與的過程。
三、產業轉型升級背景下企業文化軟實力的提升路徑
從以上評估維度入手，在產業轉型升級的背景下，企業文化軟實力提升的路徑，可以從以下四個方面入手：
一是變革企業的文化基因。企業文化軟實力的核心是人，是員工精神世界的豐滿與圓潤。因此，為適應產業轉型升級的外部嚴峻挑戰，要圍繞人的精神世界的完滿，重塑“文化觀念”。重點是積極倡導人本管理的文化觀念，加強企業民主決策、加強企業內部溝通交流、尊重員工的首創精神等。如借鑒通用電氣“群策群力”的案例，打破管理層級、消除“大企業病”和增強對市場的敏銳反應。導入“世界500強”企業普遍采用的企業員工關懷計劃（EAP），通過開展幸福企業評價、設立幸福指標等，提升員工在各事業平臺上工作學習的幸福感，快樂工作，快樂生活，與企業共成長。提煉“文化故事”，注重收集、提煉有關企業發展歷程中的獨特歷史文化傳承，樹立形成具有自身特色的“文化故事”，使企業文化更多具有軟性的因子和內在的張力，使更多的員工了解和認同企業文化，提高員工的“文化自覺”，培育員工對企業的歸屬感和依存性，從而使員工從企業文化的宣傳教化對象轉變為創新、創建的主體，實現企業文化真正的生命力。創樹“英雄人物”，是提升企業文化軟實力的重要內容和有效手段。美國的特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪在《企業文化――現代企業的精神支柱》一書中指出，企業文化是由企業環境、價值（觀）、英雄、習俗和儀式、文化網絡五個因素所組成的，英雄人物在企業文化發揮著不可替代的作用。因此，要注重在推進企業轉型升級中，“身邊的先進典型”的挖掘、樹立和宣傳，培育“文化大使”；要善于從普通員工的身上，挖掘故事、承載文化、感染他人，加強更多普通員工的個體案例的“軟性”宣傳，突出企業文化的親和力和滲透力。
二是強化客戶價值導的文化理念。謝祖墀等人提出：軟實力是一種通過吸引和影響利益相關者來支持企業發展的能力。其作用的范圍是“利益相關者”，目標是“支持企業的發展”，方式是“吸引和影響”。因此，為推動企業在轉型升級中始終處于產業發展的前沿，在保持企業使命、愿景、核心價值觀和核心理念等延續性的同時，需要導入當前眾多“世界500強”企業采用的“CS戰略”，著力建設客戶滿意和客戶價值導向的企業文化理念和經營管理體系，使企業文化建設與品牌形象塑造提升到一個新的水平。CS是顧客滿意（Customer Satisfaction）的英文縮寫。1990年，日本豐田公司、日產公司率先導入CS戰略，建設顧客導向型的企業文化，取得了巨大的成功。到現在，CS戰略已經在日本乃至歐美企業中廣泛普及。CS的基本指導思想是：企業的整個經營活動要以顧客滿意度為指針，要從顧客的角度、用顧客的觀點而不是企業自身的利益和觀點來分析考慮顧客的需求，盡可能全面尊重和維護顧客的利益。這里的“顧客”不僅指企業產品銷售和服務的對象，而且指企業整個經營活動中不可缺少的合作伙伴。
三是強化企業文化價值觀管理。管理大師彼得德魯克認為：“組織以其價值觀為成長邊界”。而企業文化管理，核心是價值觀管理。可見對價值觀的管理，作為企業文化軟實力提升的重要一個方面，不僅關系企業的凝聚力和團隊的戰斗力，更關系著企業的競爭力和成長性。在產業轉型升級的背景下，企業發展方向不斷調整、組織架構也逐步整合，各種不同背景、不同價值觀的干部員工的加入的企業，也要求把企業文化管理尤其是價值觀管理提到更加重要的地位。一方面，因企制宜，統分結合，進一步強化對下屬成員企業的文化管理。重點是要以企業的使命、愿景、核心價值觀、核心理念等統一集團各成員的基礎理念，建立基于市場導向、客戶價值導向的共同使命和共享價值觀。同時，也要在避免理念和文化沖突的前提下，允許各企業在生產、經營、管理、人力資源建設等方面保持并發展各自具有行業特點和企業特色的“子文化”、“亞文化”理念，實現母子公司文化的和諧共生。另一方面，因人而宜，強化對干部員工隊伍文化理念和價值觀的管理。對普通員工，企業文化管理的重點是要加強企業文化理念的宣傳灌輸，使其能認識、認同并執行。而對于企業中高層骨干，則必須強調價值觀與核心文化理念的高度認同、嚴格執行。尤其是對高管團隊成員的價值觀管理，必須納入到任職篩選、周期考評和團隊建設的體系中，強化考核和有效管理。
四是打造企業品牌形象。企業品牌形象是企業文化軟實力的外化表現，也是對客戶、對利益相關者、對社會公眾的吸引力和影響力所在。要通過制定實施《品牌發展戰略規劃》、《企業品牌管理指導意見》，通過征集具有特色的廣告語、制作宣傳片、策劃相關活動等，突出品牌戰略規劃、品牌管理與品牌宣傳推廣等重點，有計劃和有針對性地開展企業品牌策劃推廣工作，不斷提升企業品牌的知名度、美譽度。要樹立“經營文化”的理念，通過企業內部文化資源、文化產品的有計劃開發和應用，提升企業文化的可見性、辨識性。要設定每年某一時間點或時間段為“企業文化節”、“企業開放日”、“員工活動日”等，策劃組織開展系列的文化活動，逐步形成企業文化活動品牌。此外，還可通過設計、開發具有企業特色的文化形象或文化商品，實現企業文化資產的升值。如：開發體現企業文化內涵和特性的紀念品、吉祥物等。
參考文獻：
[1]阿倫?肯尼迪，特倫斯?迪爾.企業文化――企業生活中的禮儀與儀式[M].中國人民大學出版社，2008.
[2]阿倫.肯尼迪，特倫斯.迪爾.新企業文化――重獲工作場所的活力[M].中國人民大學出版社，2009.
[3]吳柏林.公司文化管理[M]廣州：廣東經濟出版社，2004.
[4]陳春花.從理念到行為：企業文化管理[M].北京：機械工業出版社，2011.
[5]秦德智，秦超，蔣成程.企業文化軟實力與核心競爭力研究[J].科技進步與對策，2013（14）：95-98.
論文摘要:隨著經濟全球化的發展,跨國并購浪潮正在席卷全球。許多優秀的中國企業紛紛投身于并購浪潮之中,然而,由于異地民族文化差異,由文化差異帶來的文化沖突,嚴重影響并購整合過程。因而,跨國并購后實現有效的跨文化整合已成為中國企業的當務之急,企業跨文化經營管理的有效性命題被提上議程。
一、引言
隨著經濟全球化的發展,國際跨國企業紛紛運用跨國并購來實現全球資源配置,掀起跨國并購狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并,惠普與康柏的組合,到埃克森和美孚石油的強強聯合,跨國公司搭上并購順風車,整合各自優勢,提高其國際競爭力。近年來,中國企業積極參與全球并購,TCL收購了法國湯姆遜公司的彩電業務,隨后又收購了阿爾卡特的手機部門;聯想以17.5億美元的價格收購了美國IBM公司的PC分部;上汽集團購買了韓國雙龍汽車50.91%的股份等等。雖然這些并購案金額巨大,涉及世界頂級商業巨頭,曾為業內人士看好,但是我們發現幾乎所有企業都出現跨國并購的通病——忽視跨文化整合,而就是文化整合決定了并購企業的成敗。
跨國并購的出發點是實現并購雙方的經營協同效應,實現優勢互補,完成并購方的預期商業價值。然而,從全球并購結果來看,部分跨國兼并沒有實現1+1>2的協同效應,反而在并購后因雙方企業管理,經營理念及企業文化的差異導致并購以失敗告終,背離預期結果。“據實界銀行的一份報告顯示,1/3的中國企業對外投資存在虧損,即使在全球范圍內也有65%的跨國合作是以失敗而告終,其中有85%的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。”“世界著名商業論壇機構ConferenceBoard對財富500強企業中147位CEO和負責并購的副總進行調查,90%的調查者認為:實現企業并購后的成功,文化因素至少和財務因素一樣重要。”可見,客觀存在與并購企業與目標企業之間的文化差異是影響并購后企業經營管理模式及發展趨勢的重要因素,如不妥善處理,將導致文化沖突的產生,最終導致并購失敗。而并購要想成功,關鍵是進行文化整合。
中國企業要想在并購浪潮中做大做強,一個現實問題就是要理解文化差異,懂得如何應對文化沖突,實現并購企業與目標企業之間的文化整合,激發雙方優勢互補。本文對明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進行分析,以跨文化視角闡述明基西門子跨國并購在文化整合方面存在的三大弊病,并由此提出跨文化整合的建議,對積極投身于跨國并購的中國企業有現實指導意義。
二、明基西門子“閃婚”之跨文化剖析
2005年6月7日,明基正式宣布收購西門子公司的手機業務,西門子填補5億歐元債務,并向明基提供2.5億歐元的現金與服務,以5000萬歐元購入明基股份,同時明基保證2006年底使公司扭轉虧損局面實現贏利,并購使明基迅速成為國際第四大手機生產商。然而,并購以來明基移動連續虧損,自2005年10月以來,明基已向其公司注入了8.4億歐元資金,并形成了6億歐元賬面虧損,最終明基宣布停止向德國子公司注資,申請破產保護。西門子與明基之間的差異,在并購剛剛宣布時被視為“優勢互補”,為何中西合璧最終以“閃婚”宣告結束?“閃婚”的背后是否與文化差異有直接的關系?本文以跨文化視角進行剖析,將“閃婚”癥結歸結為三種原因,以便深入理解跨國并購與跨文化能力之間的緊密關系。
(一)前收購期準備不充分
根據莊恩平的分析,“合并或合資分為兩個階段,即前期階段和后期階段。前期階段猶如戀愛階段,后期階段猶如婚后階段。在前期階段,雙方選擇合作伙伴一般都有一定的要求,有權選擇合適的合作伙伴,也可以共同考慮產品開發、產品定位、技術引進與開發、股份比例、管理機構設置和人事安排等事宜。”明基之所以并購西門子手機部門,首先看中的是其品牌,希望借西門子百年品牌打造高端手機品牌,提升明基的國際知名度,開拓更大的市場,實現產業價值。然而真實情況是,西門子手機在收購前已經淪為歐洲低價手機的代名詞,不斷出現質量問題,以致聲譽受損,這與明基的期望恰好相反,顯示出明基并購前期的準備工作不夠充分,這就導致并購之后雙方出現矛盾,由于這一矛盾在并購之后無法調和,也就成為并購失敗的另一導火線。此外,在明基與西門子簽訂收購協議時,雙方對聯合品牌明基—西門子(BenQ-Siemens)的使用權限也沒有進行詳細說明,只是籠統地規定明基可在5年內使用明基—西門子(BenQ-Siemens)這個雙品牌,這也就導致了雙方“閃婚”后在雙品牌使用問題上的糾紛:明基堅決聲稱,明基停止投資后,與西門子簽訂的協議仍然有效,因此仍將使用“明基—西門子”品牌,而西門子方面則表示將對明基是否有權繼續使用西門子品牌進行評估,該品牌只會允許長期合作伙伴使用。明基與西門子爭執的根源在于合并前期階段談判中所達成的條件。外方是以合同內容與條款作為與中方合作的準則,在談判中,中方往往忽略細節,在合同中僅確定幾條原則,而未注明詳細的條款,或僅在口頭上達成共識,所有這些都是日后產生沖突的源頭。明基在并購前的產品定位上就走錯了一步,偏離其既定高端目標,之后又在并購合同問題上忽視了細節,這一切都為并購后整合期的矛盾留下隱患,可謂一著不慎,全盤皆輸。
(二)忽視中德文化差異
每個國家都有其獨特的文化特征,這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式及解決問題的方式。通過分析文化差異,我們可以窺見并預測不同文化國家的認識如何溝通、如何思維、如何解決問題的。中國屬于感性的東方文化,德國屬于理性的西方文化,二者截然不同的民族文化差異反映在西門子的企業文化中就是其獨特的管理制度,經營制度及強勢的工會文化。
首先,德國企業管理制度上強調依法治理,注重制度、規范。根據莊恩平“對民族文化、企業文化的分析,只有通過分析該企業的民族文化才能真正理解是該國的民族文化決定了該企業的企業文化。”德企的管理制度是有其固執、堅守而又理性的民族文化決定的。因而,“德企注重法治,按照國家法律依法經營,雇主和員工都極其重視法律和契約。”明基無法理解當中國的研發人員為搶市場為一個產品研發加班加點的時候,德國的工程技術人員卻在享受圣誕溫馨。因為按照中國的管理制度,一切工作強調人倫化,按照上級指示,這是由中國中庸、注重人際關系的民族文化決定的。因而,明基要求工人加班時,員工不打折扣地服從安排。
其次,德企在經營理念上注重質量,認為質量是成功的核心。明基CEO曾表示,“德國的系統傾向于做出來就是做完美,但花很長時間準備。可手機業容不得我們這樣去等。想得很清楚才做,商機就喪失了。”顯然,明基對“德國速度”表示不滿。在中國企業看來,靈活適應市場才是企業經營理理念。然而,對于具有穩重扎實、謹慎周密德國文化底蘊的西門子而言,其企業文化已深深打上民族文化的烙印。典型的經營理念“以新取勝,以質取勝”規定其必須慢工出精品。明基作為收購方并沒有事先對被收購企業文化進行調查了解,足以見得尊重與學習異國文化的重要性。
再次,德國的強勢工會舉世聞名。“德國前總理施密特中肯地評價工會:沒有工會富有責任感的、以全體人民福利為目標的態度,我們國家今天就不可能這么好地屹立在世界上;沒有工會富有批評的、向前看的合作,我們大家就不可能生活在社會經濟、特別是政治方面普遍穩定的德國之中。德國戰后經濟上的繁榮和成就,其中就凝聚著德國工人階級及其組織~一工會的巨大努力和卓越貢獻。”顯然,德國工會的地位和作用與中國工會是截然不同的。德國模式是通過工會參與經濟決策,實施經濟民主,為工人謀福利,提高其經濟地位。德國模式同樣存在于西門子手機部門。完成并購后,明基隨即意識到西門子有3000名員工在德國工作,勞動力成本有3億歐元之巨;研發人員冗員過多導致成本開銷過大,便想到將工廠轉移向工資較低的非德國地區,想到裁員減薪來降低成本,這一切卻遭到德國當地工會的強烈抵制,使其領略到德國強勢工會享有的發言權,“明基當初的調查了解顯然不夠充分。”結果,整合過程受到了當地文化和法律的影響,而文化與體制沖突風險加大了整合成本。
(三)忽視文化認同程度差異已錯過文化整合最佳期
Olie和Bastin&Ven指出,大多數公司在合并初期就出現了合并后綜合癥,由此可見,文化整合是跨國并購完成后的首要任務,而此時即為文化整合的最佳時期。根據劉宗明和石文慧的觀點,“并購之前需要對并購雙方進行文化差異調查,分析包括雙方的國家文化和企業文化、戰略和其他商務等方面的差異,以及文化方面能否相互融合。”明基在并購西門子手機部門時,并沒有進行文化差異調查,忽視與西門子在文化認同程度上的差異,明基是全球第五大及臺灣最大的手機生產商,西門子是世界最大的電氣和電子公司之一,有著158年的歷史。明基作為國內業界的佼佼者,在過去十幾年經營中取得顯著成績,形成相對穩定的企業文化,其高管通常將自己定位于民族文化的精英,這種定位決定了他們對民族文化非常執著,從而不愿在文化整合中做出任何有損民族文化的決策,同時容易傾向于將過去在國內經營成功所采取的管理模式運用到被并購企業。而對于西門子這樣的成熟型企業,對于自己的企業文化、經營管理模式具有極高的認同感,具有極強的民族優越感,而對于中國的明基新生代認同程度低。
德員工歡度圣誕拒絕加班,與明基“公司成功才有個人成就”不相容;明基追求速度,也與西門子“以質取勝”的百年理念背離。東方的感性文化遇上了西方的理性文化,雙方互不妥協,文化差異導致的文化沖突難以避免。正是由于并購前期準備工作沒有做好,后期文化整合陷入僵局,雙方錯過文化整合最佳期。可見,在并購后的文化整合過程中,中國企業應該主動出擊,吸收目標企業文化中先進的成分,同時適當放棄原有企業文化中無法為目標企業認同的文化因素,從而推進文化整合過程。
(四)反思
明基與西門子的“聯姻”最終以“閃婚”宣告結束,明基宣告停止向德國子公司注資并申請破產保護,而西門子CEO克萊恩菲爾德也表示,“我們會研究對明基采取法律行動”。一場被眾人看好的婚姻不歡而散。談及失敗元原因,明基董事長施振榮總結到,“首先是沒有考慮到跨國文化的沖擊”。在中國企業走出去的過程中,分析文化差異,提高管理者的跨文化意識和能力,通過有效溝通消除文化障礙,實現文化整合是當務之急。
三、跨文化整合建議
梁燕君、張會剛認為,“跨文化整合就是在兩個文化背景完全不同的兩個企業之間找到‘公約數’,實現統一的人事安排、酬薪設計、行為規范、企業理念及文化設計。”莊恩平提出“以跨文化交際理論與觀點解決跨國公司管理中的文化沖突,文化整合是第三文化理念的具體體現,而共同價值觀念則是文化整合的核心與內涵,并以此進行跨文化管理,這樣才能創造1+1>2的管理效應。”跨文化整合具體要做到:
(一)新公司CEO的跨文化能力是并購后文化整合成功的決定因素
并購時應建立文化整合領導小組,CEO必須是負責人,展開雙方文化整合工作。成功的方法是并購運作之時就應啟動文化整合領導小組工作,這樣在并購之時就可以將文化整合建立企業文化之中。
(二)建立第三文化理念,確立核心價值觀,作為員工的行為規范
在新公司組建之時應同時建立以共同價值觀為雙方共事和合作原則的第三文化管理理念,它可以確定人的行為模式、交往準則,以及何以判別是非、好壞的規范。同時它還能發揮兩種文化的優勢,提高員工的凝聚力、向心力,這樣我們就能消除民族優越感,就能尊重和理解對方的文化,以平等的態度進行合作與共事。
1國有企業新聞宣傳和企業文化建設工作的內容及其重要性
1.1企業文化的內容及其意義
一般來講，企業文化包含物質層、制度層、理念層三個層次的內容，具體包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。企業文化是一個企業核心競爭力的重要組成部分，是一個企業軟實力的重要體現，尤其對于國有企業的企業文化，它是企業員工共有的價值和信念體系，是提高員工素質的重要法寶，是樹立企業形象和增強企業競爭力的核心要素，是推動企業發展的不竭動力，對企業的持續、穩定、健康發展起著重大的作用。
1.2新聞宣傳的內容及其意義
對國有企業來講，新聞宣傳工作關系到企業能否實現又好又快發展，也關系到企業的和諧穩定。它是引導廣大干部職工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，引導干部職工在本職崗位上拼搏進取，勵精圖治的一項重要工作。抓好新聞宣傳工作必須要有領導的支持，員工的認可，因為這是做好各項工作的基礎和重要手段，是培育先進企業文化的重要組成部分，是維護和樹立企業形象、推進品牌工程、增強企業凝聚力和向心力的重要窗口。
1.3新聞宣傳與企業文化的共性表現
1.3.1工作對象一致。都是講求以人為本，研究人的思想意識和行為，作用對象都是最終落到“人”上。
1.3.2工作目標一致。都是通過發展自身的特點和優勢，對企業生產和服務起重要的推動作用。
1.3.3工作任務一致。都是服務企業、服務員工，實現企業最大的經濟效益和社會效益。
1.3.4工作方法一致。都是“曉之以理、動之以情、示之以范、約之以紀”。
2新聞宣傳在推進企業文化建設中的重要作用
企業文化作為企業的一項重要軟實力，在企業競爭中日益顯現出其核心作用，作為助推企業文化建設重要手段的企業新聞宣傳，在這一過程中充當了非常重要的角色。企業推行文化管理，需要借助于新聞宣傳，及時地將企業的價值理念、戰略目標等信息進行傳播，使企業的發展得到員工的理解、社會的關注和公眾的認可，從而把企業文化建設的成就轉換成企業的良好社會形象，最終為企業贏得良好的發展空間和發展環境。下面，結合天津煤碼頭公司工作實際，探討一下新聞宣傳在企業文化建設中所發揮的作用。
2.1凝聚人心，鼓舞士氣，營造良好的內部環境。
天津煤碼頭公司成立以來，新聞宣傳緊緊圍繞各個時期的中心工作，服務生產經營，貼近廣大員工，弘揚主旋律，開展重點報道，為公司建設發展營造良好輿論氛圍。作為公司內宣主要載體的OA網站，每年刊載稿件近千篇，涵蓋了安全生產、經營管理、科技創新、黨群建設、企業文化等各個方面。此外，公司還通過《津港信息》、《工團簡報》電子內刊及“神華津港”“、津港安全”、“青春津港”微信公眾平臺等宣傳載體，定期刊發消息、評論，積極做好新聞宣傳工作，凝聚人心，鼓舞干勁，團結廣大干部員工“心往一處想、勁往一塊使”，爭取廣大干部員工對公司的認可，為公司發展營造良好的內部環境，也為廣大干部員工的文化認同創造了條件、奠定了基礎。
2.2樹立形象，打造品牌，拓展發展的外部空間。
天津煤碼頭公司在做好企業內宣工作的同時，積極主動開展對外宣傳工作，為公司營造了良好的外部發展空間。多年來，公司在神華“一網一報三刊”及天津港集團網站《、天津港灣報》發表了大量宣傳稿件，持續展示公司的亮點特色、工作成績及精神面貌，成為股東雙方領導及兄弟單位了解天津煤碼頭公司的重要窗口。此外，公司積極拓展和深化與中央、行業及地方主流媒體的聯系，以一些重大事件和社會熱點為契機，不斷加大在社會媒體的宣傳力度，如先后策劃實施了“抗風雪保電煤運輸”、“綠色環保港口建設”、“新春佳節堅守崗位”等新聞專題，彰顯了公司良好的社會形象和積極作為的責任擔當，提升了公司的知名度和美譽度，擴大了公司的影響力和傳播力，為打造“神華津港”文化品牌做出了貢獻。
2.3輿論引導，助力溝通，維護和諧的企業氛圍。
輿論引導是企業新聞宣傳工作的一項重要職能。通過典型選樹、權威、政策釋疑等多種形式的正面宣傳，力爭掌握“主動權”，占領“主陣地”，以正確輿論導向引導大眾輿論，在重大問題上“不缺位”，在關鍵時刻“不失語”，確保公司上下“一條心”、“一股勁”、“一個聲音”。從工作實踐角度來講，以天津煤碼頭公司2014年薪酬方案改革和2015年神華員工降薪為例，公司在上述兩次事件初期均遇到了一定的阻力，出現了一些不同聲音，遭遇了一些員工的不理解，為此，公司宣傳主管部門研判形勢、主動出擊，組織公司宣傳骨干撰寫了多篇評論文章，讓廣大員工知曉形勢、理解用意，同時聯合相關職能部門開展了政策釋疑和問題解答，使兩項決定最終得到了廣大干部員工的充分理解，繼而得以順利實施，維護了和諧穩定的企業氛圍。再例，天津港“8.12”瑞海公司特大火災爆炸事故發生后，針對救災過程中出現的一些社會流言，公司充分發揮新聞宣傳工作的引導和釋疑作用，為災后破除謠言、穩定人心做出了努力，維護了正常的生產生活秩序。
2.4上情下達，下情上傳，做好文化溝通的橋梁。
新聞宣傳作為“上情下達，下情上傳”的橋梁紐帶，以其自身的先天優勢，在公司上與下的工作聯系和文化溝通中發揮著重要作用。公司領導的決策、部署及方針、路線，通過新聞報道或新聞評論的形式，及時傳遞給廣大公司員工，讓廣大干部員工第一時間了解掌握公司的發展動向和行動舉措，為統一思想，團結一心，推進公司發展加油助力。同樣，新聞宣傳工作秉承“貼近實際、貼近生活、貼近員工”的“三貼近”原則，通過關注基層員工、關注一線生產，形成一批反映基層生產經營和員工思想動態的稿件，以新聞報道或領導內參的形式呈報給公司領導，為領導了解基層動態、做出相關決策提供重要依據。可以說，在這一過程中，新聞宣傳工作也起到了一種文化溝通和平衡的作用，推動了公司特色文化的最終形成。
2.5記錄歷史，傳承文化，積蓄寶貴企業文化要素。
新聞宣傳通過大量的不可彌補、無可替代的珍貴圖片、視頻資料及持續的編年記事和新聞稿件，在客觀上記錄了一個企業的發展歷史，展示了企業由小到大、由弱到強的發展歷程，對于窺探企業發展之道，挖掘優秀的企業文化要素，傳承企業自身優秀文化發揮了重要作用。近年來，天津煤碼頭公司以新聞宣傳工作積累下的寶貴歷史資料為主要素材，策劃制作了《津港神韻》、《渤海明珠》大型宣傳畫冊，《神采華章》、《逆勢前行跨越發展》企業形象宣傳片等宣傳文化作品。此外，還以公司成立五周年、十周年為契機，在股東雙方主要媒介上策劃了公司宣傳專版和專題報道，舉辦了公司發展歷程圖片展，開展了主題征文和企業文化理念故事征集活動，對于總結、提煉具有天津煤碼頭自身特點，兼具神華和港口特色的企業文化起到了積極促進作用。
2.6文化宣貫，入腦入心，助推企業文化落地生根。
一個企業的文化，不論是在培育發展過程中，還是在生根落地過程中，都離不開各種形式的宣貫，而新聞宣傳以其天生特性，毫無疑問的成為了文化宣貫的重要載體和陣地。除卻上文所述的新聞稿件、文化產品外，天津煤碼頭公司還在廠區顯著位置布設了戶外宣傳牌板，用以宣傳神華集團及公司的發展戰略、文化理念；在機關辦公區及生產業務部、操作一部、操作二部、操作三部、神惠公司等生產單位建立了職工文化陣地，宣貫公司部署，展現員工風采。此外，天津煤碼頭公司還定期組織開展主題“文化宣傳月”活動，推進主題文化的形成和落地。近年，公司先后組織了“責任”“、創先爭優”、“精細入微”、“感恩”等主題“文化宣傳月”活動，得到了廣大干部員工的積極響應、踴躍參與和認可肯定，也收到了明顯的效果，廣大員工的相關意識進一步增強，實現了入腦入心，落地生根。
3天津煤碼頭公司借助新聞宣傳推進企業文化建設的實踐探索與成效
基于以上理解，天津煤碼頭公司在實際工作中，非常重視新聞宣傳工作與企業文化建設工作的融合開展、協同推進。而該公司的機構和崗位設置特點，也為此項工作的開展創造了條件、提供了便利。作為神華大家庭中的年輕企業，天津煤碼頭公司沒有像一些老單位一樣獨立設置黨辦、組織部、宣傳部、文明辦、工會、共青團等機構，而是集數項職能于一身，只設置黨群工作部一個部門，形成了“大政工”工作格局。此外，在黨群工作部的崗位設置上，新聞宣傳與企業文化建設職能又同屬一個崗位，使兩項工作可以在最大程度上做到同考慮、同規劃、同部署、同開展，統籌推進新聞宣傳與企業文化建設工作。以神華系統接受度最高、最為深入人心的“安全文化”為例，天津煤碼頭公司自成立之初，結合神華本質安全文化理念和公司港口行業特點，確立了“港口無輕傷、安全零事故”的安全管理目標。遵循這一理念，公司著力構建獨具特色的“港口無輕傷、安全零事故”安全生產價值觀、安全生產信念、安全管理制度、安全生產行為準則，并且借助新聞宣傳載體，通過開展豐富多彩的、貼近安全生產實際、貼近員工的職工安全文化宣傳活動，創建和培育了公司“港口無輕傷、安全零事故”安全文化建設體系。在提高全員安全管理意識和思想認識，筑牢安全生產思想防線的同時，營造了濃厚的安全文化氛圍，以文化力激發執行力，以文化力引領生產力，讓安全文化的軟實力在港口安全管理中發揮了最大效應。天津煤碼頭公司在安全文化建設發揮新聞宣傳的載體優勢，開辟了專門的安全文化園地，集中展示基層的安全文化建設成果，通過印制安全知識和安全操作規程團扇，制作安全文化杯、安全知識筆，懸掛安全警示圖片和安全警示用語等生動活潑的形式吸引全體員工參與到安全文化建設活動中來。公司還結合安全文化建設開展了“安全宣傳報”、“安全文化進人心”等活動，以闡釋集團和公司的安全文化理念；開展征集安全感言、故事、歌曲創作等活動，營造了濃厚的安全文化氛圍。開辟了《班組之家》、《班組安全文化宣傳欄》和《安全文化長廊》，并且在部門走廊設置“安全文化宣傳機”，滾動播放最新的文字、圖片，視頻等安全學習資料，通過視覺沖擊性強的學習方式達到寓教于樂的學習效果。此外，公司還在公司內網開辟了“安康杯”活動專題宣傳網站，加強了競賽活動的橫縱向信息溝通，更加及時的傳遞“安康杯”競賽活動信息，快捷地指導競賽工作的開展，加大競賽活動的宣傳力度，成為公司安全文化建設工作的一大特色和亮點。公司每年開展的安全生產新聞大賽、安全生產攝影大賽和安全宣傳月活動也成為助推企業安全文化建設的有效載體。在包括新聞宣傳等各方面的共同努力和助推下，公司安全文化建設喜結碩果，先后獲得全國“安康杯”競賽安全文化宣傳先進單位、國家安全文化建設示范企業等榮譽稱號，同時公司也被評為中央企業思想政治工作先進單位，成為新聞宣傳助推企業文化建設，實現“兩促進，雙發展”的成功案例。
4如何更好發揮新聞宣傳對企業文化建設的推動作用
綜上所述，新聞宣傳在企業文化建設中發揮著重要作用。那么，如何更好的開展新聞宣傳工作，更有效的發揮其對企業文化建設的推動作用呢？結合工作實踐和自身思考，筆者認為需著重把握好以下幾個方面的問題：
4.1把握新聞宣傳方向，確保正確的輿論導向。
正確的宣傳導向是國有企業新聞宣傳工作的生命線，也是建設社會主義優秀文化的題中之義。事實證明，輿論導向正確，人心凝聚，精神振奮；輿論導向失誤，人心渙散，后果嚴重。企業新聞宣傳工作應注重弘揚主旋律，宣貫社會主義核心價值觀，服務企業中心工作和生產經營大局。
4.2注重公司戰略宣傳，強化企業的文化認同。
企業戰略是一個企業的發展方向，是實現企業愿景目標的階梯，也是企業文化的具體體現，它能為企業文化的建設指明方向。注重企業戰略的宣傳，對內會引導員工形成文化認同，對外會幫助企業實現品牌效應，而這無疑為企業文化的建設發展提供了驅動力，反過來強烈的文化認同又為企業戰略的實現提供了必要保證。
4.3堅持以人為本原則，貼近員工生產生活實際。
堅持“三貼近”，按新聞規律辦事，是新聞宣傳的內在要求。要把企業的發展同員工個人價值實現、員工家庭幸福等因素有機統一起來，把思想性、指導性和可聽、可視、可讀性結合起來，找準宣傳工作的著力點、員工的關注點，多用職工群眾喜聞樂見的形式，多報道有實在內容、有新聞價值的事情，真正讓新聞宣傳工作貼近員工、貼近生產、貼近生活，做活“人”的文章。
4.4突出“中心”意識，把握好新聞宣傳的熱度。
在確保正確宣傳導向的前提下，企業新聞宣傳工作要以生產經營為中心，服務公司建設發展大局。圍繞公司各個時期確定的中心工作，有針對性的制定新聞宣傳計劃，增強宣傳工作的“中心”意識，做到重實效、不跑偏。同時，在培育和宣傳典型上下功夫，發揮好各個時期先進典型的模范引領作用，推進企業安全生產、經營管理、科技創新等各方面的工作，同時帶動企業文化建設、精神文明建設及員工隊伍建設取得新進展。
4.5創新宣傳工作載體，推動企業文化建設發展。
