時間：2023-02-21 19:19:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購成本管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[作者簡介]仝德全，中煤集團大屯公司姚橋煤礦經(jīng)濟師，現(xiàn)代物流管理師，研究方向：煤礦物資管理與供應工作。江蘇 徐州.221611
[中圖分類號]F275.3
[文獻標識碼]A
[文章編號]1007-7723(2009)08-0036-0002
對一個注重安全生產(chǎn)的煤礦企業(yè)來說，大量的物料投入是需要采購來支持的。采購是企業(yè)物流的起點，是企業(yè)向供應商購買產(chǎn)品的一種商業(yè)行為，是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃，選取供應商、經(jīng)過商務談判、確定交貨價格及相關條件，最終簽訂合同，收貨付款，還包括諸如租賃、租貸、委托加工、交換獲得使用權等。采購管理的核心內(nèi)容是控制采購流程，使采購成本最小，用最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。
如果企業(yè)采購成本控制不力而造成采購成本偏高的話，無論再如何控制企業(yè)內(nèi)部的其他成本都無濟于事，所以有必要對采購業(yè)務進行嚴格而深入的控制和管理。一方面，企業(yè)通過采購業(yè)務控制，可以把原材料的成本維持到一個比較合理的較低的水平上。另一方面，要使企業(yè)的生產(chǎn)有一個持續(xù)的原材料供應和原材料質(zhì)量的保障，這需要與供應商建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關系，使供需雙方達到雙贏的目的。這與傳統(tǒng)的采購只注重采購行為本身有很大的區(qū)別。
一、要著重控制好采購成本的幾個“控制點”
第一，采購計劃管理。這是企業(yè)采購的基本依據(jù)，是控制盲目采購的重要措施，還是搞好現(xiàn)金流量預測的有力手段。所以要嚴格生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、儲備資金、采購手段等信息計劃的編制工作，做到無計劃不采購。
第二，采購定單管理。供應商是否“按時、按質(zhì)、按價”供貨對企業(yè)的生產(chǎn)有重大影響。由于信息高速公路的發(fā)展，可以直接通過電子商務系統(tǒng)進行在線采購。在實際招標過程中要盡量選擇生產(chǎn)供應商，以減少不必要的太多的中間環(huán)節(jié)，盡量選擇一級，壓縮過多的經(jīng)銷商中介。但由于現(xiàn)實中的各種原因，致使經(jīng)銷商過多，形成“劣商驅(qū)逐良商”的現(xiàn)象，這是非常不應該的。通過招標選擇合適的供應商并向合適的供應商發(fā)送合適的采購定單。對于訂購數(shù)量比較大的物料，通過與供應商簽定長期供貨協(xié)議，可降低總采購成本。低值易耗、采購頻繁的物資，簽訂長期協(xié)議也可提高采購效率，降低庫存。
第三，采購業(yè)務的確認和付款。當物料到達企業(yè)后，要經(jīng)過核對采購計劃、定單，通過質(zhì)檢、驗收、入庫等程序。當采購員持發(fā)票報銷時，要核對入庫單，如物料沒有入庫，應由領導審批后方可報銷。控制重復采購，提高沉淀庫存的利用率。物資從需求的提出、審批、采購、入庫到發(fā)放使用，均通過物資管理系統(tǒng)完成。采購人員必須對需求提出的采購申請進行復核，以確保庫存物資得到充分利用，避免重復采購。
第四，供應商的選擇。通過“比質(zhì)比價”，選擇供應商，針對某類物資可以與某一個或若干個供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成長期的供應關系，從而穩(wěn)定貨源和價格，利用信息技術簡潔、迅速地完成定貨手續(xù)。篩選一部分可靠的供應商，與它們之間做到貨到無檢驗，直接送到生產(chǎn)線，使這種共同利益聯(lián)盟真正榮辱與共。
第五，建立采購需求預測體系。提高采購工作主動性預測是制定采購計劃的基礎。作為物資管理部門，如果對每次物資采購需求，只是簡單被動地響應，將很難脫離傳統(tǒng)采購模式，因此建立物資采購需求預測體系是非常必要的。這可以縮短物資采購周期，減少物資庫存數(shù)量。通過定性預測制定所需物資的一個大致范圍，再通過定量預測，收集相關歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合生產(chǎn)計劃，通過一定的數(shù)理分析，作出采購需求預測，制定采購計劃。
二、采用最適合本企業(yè)的方法降低采購成本
通過選擇可靠的供應商可以基本保證采購質(zhì)量，但一般情況下，供應商不會主動為你考慮降低采購成本，所以有必要采取降低采購成本的措施。在長期的工作中，我們運用傳統(tǒng)的管理方法的同時要積極進行制度創(chuàng)新，應用和創(chuàng)新先進的物流管理方法，把現(xiàn)代物流理念、先進的物流技術和現(xiàn)代經(jīng)營模式運用到企業(yè)的經(jīng)營和管理之中，以提高企業(yè)的核心競爭力。以下列舉其中的四種并簡單分析降低采購成本的方法。
(一)ABC層次系統(tǒng)
又稱重點管理法，是根據(jù)事物在技術經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。
1.按一定標準(如儲備占用資金的多少)，將庫存物資順序排列，計算出每種物資的資金占全部庫存物資的比率，并依次逐項進行累積，相應求出累積項數(shù)占總項數(shù)的百分比。
2.然后將全部庫存物資分為A、B、C三類。A類物資項數(shù)約為10％左右，所占資金約為70％左右；C類物資項數(shù)約為70％左右，所占資金約為10％左右；其余為B類物資，其項數(shù)與所占資金約為20％左右。
3.再繪ABC示意圖。以累積品種百分數(shù)為橫坐標，累積占用資金百分比為縱坐標，按ABC分析列示的對應關系，在坐標圖上取點，并連接各點成曲線，即繪成ABC分析圖。
由于物資的重要性往往不只反映在物資的某一方面，如價格高低或占用資金多少，還與資源取得的難易、物資對生產(chǎn)的影響等因素有關。因而，其分類也可以采用其他標準或結(jié)合多種影響因素。ABC三類物資區(qū)分以后，再權衡管理力量與經(jīng)濟效果，對三類對象進行有區(qū)別的管理。對重點的A類物資要嚴格控制，采購時必須簽訂嚴格的采購合同，必須和供應商、潛在的供應商保持密切的聯(lián)系；必須把生產(chǎn)進度和采購進度與供應商的生產(chǎn)能力聯(lián)系起來考慮，以及時滿足生產(chǎn)的需要。對于B類物資的管理可適當放寬一些，可用選擇補充庫存制度進行控制。對C類物資的管理，可適當加大定購批量，提高保險儲備量，采用定量庫存控制進行控制，如庫存量等于或低于再定購點時，就補充定購，以減少日常的管理工作。
(二)訂購數(shù)量和時間
一次的訂購數(shù)量會影響到價格、運輸成本和庫存成本。如果預計今后的價格會升高，也許會采取提前采購的方法，以避免漲價的損失，但要計算一下庫存費用是否被低價格的好處所抵消。何時訂貨、訂多少貨，不同的方法有不同的采購成本。提前采購的數(shù)量可以超出本月需求，但不應超出未來某個時段的需求。如果價格逐月走低，逐月采購是好的。如果物制價格具有規(guī)律的季節(jié)性，逐月采購和提前采購可以混合使用。而準時采購策略(JIT)僅購買需要時的數(shù)量，不宜多采購。
(三)數(shù)量折扣
在現(xiàn)實中，采購方希望通過大量采購而獲得較低的價格，供應方因為規(guī)模效應也愿意為大量采 購提供價格折扣。在采購中是以較高的價格購買較少數(shù)量的物料，還是以較低的價格購買較大數(shù)量的物料，必須利用總成本的方法進行采購策略統(tǒng)籌。在保證質(zhì)量的前提下，把安全生產(chǎn)放在第一位，通過數(shù)量的折扣使成批量的物資成為降低采購成本的一個亮點，是我們和眾多供應商打交道、進行價格談判的主要目的。
(四)訂貨數(shù)量分配
一般在大批量采購的情況下，訂貨量需要在幾個供應商之間進行分配。當采購員在采購重要的物料時，最好選2家，且訂貨量在2家之間不是以50％對50％的分配，以促進供應商之間的競爭。通過比質(zhì)比價的招標工作，優(yōu)勝劣汰而進行分配。這種采購策略在實際操作過程可能出現(xiàn)各種問題，應逐步用明確的“游戲規(guī)則”使之規(guī)范化。
三、挖掘采購成本潛力，以應對金融危機影響
我國的煤礦企業(yè)一般采用統(tǒng)一采購的方式。主要包括公開招標和邀請招標兩種，現(xiàn)在運用較多的是邀請招標。實際操作過程中，人為因素非常大，選定的范圍較窄，是幾個蘋果選一個，而不是用一籃子蘋果來選。應該看到我們的采購管理水平、采購業(yè)務水平、人員素質(zhì)和國外先進的企業(yè)還有很大的差距。我們采用的方法不過是“物流冰山”一角，各色各樣的物流漏洞侵蝕著加強成本管理的意志，內(nèi)外環(huán)境的變化使采購人員的素質(zhì)經(jīng)受考驗。煤炭市場價格的上揚，決策層成本管理思想的改變等因素使采購管理的信念受到消弱；同時一旦大環(huán)境改變，管理層又希望降低成本能立竿見影。從2008年開始席卷全球的金融海嘯對我國的經(jīng)濟沖擊很大，煤炭價格從1000多元降低到500～600元左右，煤礦的利潤空間被大大壓縮。因此，我國的煤礦企業(yè)要結(jié)合自己的實際，不斷更新采購理念，改革采購模式，改善采購管理水平和手段，在采購過程要做到公正、公平、公開，形成一個高效、規(guī)范、低成本的采購管理體系。
【關鍵詞】采購；成本管理
1.概述
（1）企業(yè)物資采購成本的構成。企業(yè)采購成本是指企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中由于采購必需品（如原材料、零配件、辦公用品等）而產(chǎn)生的支出，主要包括物資、管理及倉儲等方面的資金成本，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同、生產(chǎn)方式和生產(chǎn)規(guī)模的不同、管理機制的不同等因素而呈多樣化的特點；而針對單一企業(yè)，采購成本還受到了生產(chǎn)周期、倉儲規(guī)模、原材料價格波動等因素的影響，而呈動態(tài)性的特點。
（2）企業(yè)物資采購成本的影響因素
①價格波動因素：價格波動理論對任何一種買賣行為都會產(chǎn)生影響，是企業(yè)物資采購成本的決定因素，當物資價格處于低谷時，以合適的倉儲條件為前提，采購企業(yè)一般都會加大采購量；反之當物資價格處于峰值時，采購企業(yè)一般會縮小采購量甚至放棄采購，或者轉(zhuǎn)而尋找價格較低的替代品，以節(jié)約成本。
②信息因素：信息的不對稱性是導致價格差異的重要因素，作為采購企業(yè)，必須主動了解物資市場，對采購物資的價格、質(zhì)量、供應商生產(chǎn)能力和信譽等關鍵信息，才能對采購物資成本進行合理的估算，進而把握市場發(fā)展動態(tài)。
③數(shù)量因素：采購數(shù)量一直是在價格談判中的關鍵影響因素，大批量的采購當然容易獲得較低的單位成本，但必須綜合分析企業(yè)自身的客觀情況，如物資消耗速度、倉儲能力和費用、物資保質(zhì)期、產(chǎn)成品的市場投放策略等因素帶來的影響，才能合理的確定物資采購數(shù)量。
④物流因素：物流因素包括的范圍很廣，但其中最主要的是運輸成本和倉儲成本，單位運輸成本的影響因素有運輸距離、路線、運輸方式等；倉儲成本的影響因素有倉儲地點、倉儲數(shù)量、倉儲時間和倉儲方式等。在物資采購中必須綜合分析這些影響因素，才能有效的降低采購成本。
2.企業(yè)物資采購存在的問題
（1）采購流程管理。采購流程的設置是否合理，對于成本控制策略實施的有效與否起著重要的影響作用。例如，如果在采購計劃編制和審核方面存在漏洞和不合理的設定，就會從根本上導致整個采購行動同企業(yè)生產(chǎn)需求相背離，進而影響了整個生產(chǎn)鏈。采購流程管理即是對采購過程中的各個環(huán)節(jié)進行控制和協(xié)調(diào)，物資采購計劃的編制開始，包含采購計劃的審核、供應商的選擇、運輸、檢驗與倉儲等。諸多的環(huán)節(jié)之間相互關聯(lián)、相互影響，這種系統(tǒng)復雜性和動態(tài)性對提高企業(yè)物資采購成本管理帶來了一定的挑戰(zhàn)，某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整個管理機制的順利進行，導致成本管理效果不佳甚至失效，使得企業(yè)因生產(chǎn)成本的增加而失去市場競爭力。
（2）采購模式的選擇。采購模式的選擇是否合適也會對物資采購成本產(chǎn)生一定的影響。目前常用的采購模式有訂單采購、合同采購和招標采購這幾種模式，其各有各的特點：訂單采購模式花費的開銷最小，流程簡單，但同時其采購安全性很難得到完善的保障，大部分依賴于供應商的生產(chǎn)能力和信譽度，如供應商一旦出現(xiàn)擠單情況，則很難保證其按時向采購方供貨；合同采購模式較為嚴謹，對標的物的品質(zhì)，交貨時間等關鍵條件能較好的予以保護采購方的利益，但此模式開銷交單，有時需要進行反復的磋商和談判，對采購員工的綜合素質(zhì)有一定的要求；招標模式最為公平和透明，可以同時邀請多家供貨商參與，優(yōu)勝劣汰，但其花費也是最高的，因此常用于大額采購項目。由此看出，不同的采購模式在操作和特性上都有著不同的側(cè)重點，選擇不當就會給企業(yè)的采購成本管理帶來不利影響。
（3）庫存管理。企業(yè)的庫存和采購之間是緊密相關的，采購策略最重要的一點就是為企業(yè)維持合理的庫存量。如果在庫存管理方面存在問題，就會導致對企業(yè)物資采購成本管理造成不利影響。對于企業(yè)來說，庫存物資是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，庫存管理的效果，不僅僅關系到企業(yè)的流動資金占用率，更關系到對企業(yè)生產(chǎn)所需物料的正常供給，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)的關鍵環(huán)節(jié)。在庫存管理方面，目前存在的問題有很多，例如因采購策略不當而導致的庫存積壓問題；因費用核算不準而導致倉儲維護成本過高的問題；因缺乏保管技術和保管設備，或倉儲保管人員的素質(zhì)不夠而導致倉儲物資的養(yǎng)護措施不達標，從而使得庫存物資的使用壽命大大縮短，甚至產(chǎn)生很好的報廢率，這都會對庫存管理的成本帶來很大的負面影響。
（4）供應商選擇和管理。對于企業(yè)物資采購來說，供應商的優(yōu)劣對于采購環(huán)節(jié)的后續(xù)工作有著非常直接的影響。如果企業(yè)由于信息的匱乏、沒有經(jīng)過客觀的考察，科學的分析，又或者一味的遵循經(jīng)驗主義，忽視了供應商企業(yè)的經(jīng)營狀況的改變，而在供應商選擇的問題上出現(xiàn)偏差，則很可能會對整條供應鏈構成威脅。眾所周知，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生存之本，而產(chǎn)成品的質(zhì)量是同采購物資的品質(zhì)密切相關的，因此，采購物資涉及到的絕不僅僅是價格環(huán)節(jié)，同時還涉及到產(chǎn)品的質(zhì)量、售后服務及供應商的綜合實力等多項內(nèi)容。一個穩(wěn)定的，產(chǎn)品質(zhì)量有保障的供應商對于任何企業(yè)而言都是一種寶貴的財富，對企業(yè)生存壯大起到了有力的支撐作用，必須要科學分析、謹慎選擇以及加強后期的維護工作。
3.企業(yè)物資的采購成本管理與控制策略
（1）確立企業(yè)物資的采購成本管理與控制的管理基礎。首先是企業(yè)從自身經(jīng)營管理戰(zhàn)略與自身的實際情況出發(fā)確定供應商選擇與評價制度。對于已經(jīng)確立了供應商選擇與評價制度的企業(yè)來說，則是要不斷地完善該制度。該制度包括的內(nèi)容有確立和完善合格的供應商評價與考核的程序，明確企業(yè)供應商應具有的基本條件，建立相應的供應商檔案，對供應商的評價標準不斷的進行完善。
（2）確立和完善企業(yè)信息化采購體系，如前所述，信息的不對稱性是導致采購方投資策略失敗的重要因素，因此企業(yè)必須建立完善的市場信息搜集、備案和分析評估機制。只有這樣，在面對采購市場時才能把握先機，對物資市場價格的變動及價格差異進行有效的比較，從而得出對采購結(jié)果的合理預期，準確的控制采購成本，在業(yè)務磋商中掌握主動權。
（3）企業(yè)物資采購審核與審批制度的確立與完善。只有這樣，才能夠?qū)ζ髽I(yè)物資采購的重要環(huán)節(jié)進行必要的管理與控制，如供應商的評價體系應有物資管理部門起草，而企業(yè)的研究開發(fā)與質(zhì)量管理部門要進行審核，企業(yè)的主管管理者進行審批等等。
（4）企業(yè)物資采購監(jiān)管制度的確立與完善。該制度包括企業(yè)物資采購效能監(jiān)察與審計制度等內(nèi)容。其目的是不斷加強企業(yè)在物資采購全過程的監(jiān)督管理，從而有效地避免違法違紀的采購行為的存在。具體的可通過對企業(yè)采購計劃、采購渠道、價格確定等關鍵環(huán)節(jié)進行必要的審批和審計的方式來實現(xiàn)。
4.結(jié)語
綜上所述，企業(yè)物資采購成本的管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的各個方面。企業(yè)應不斷的從自身的實際情況出發(fā)，靈活地運用適合自身實際情況的采購成本管理與控制策略，從而不斷提升企業(yè)的物資采購成本管理水平。
參考文獻
一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發(fā)現(xiàn)其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質(zhì)量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業(yè)要想降低采購成本，提高企業(yè)的利潤，增強企業(yè)的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優(yōu)組合模式。
二、制造業(yè)采購成本的管理與控制
（一）訂購成本管理與控制
1.采購價格管理策略
首先，制造業(yè)的采購部門要結(jié)合企業(yè)的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產(chǎn)生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現(xiàn)有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。
2.集中采購模式
集中采購對于制造業(yè)來說是降低采購成本，提高采購質(zhì)量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發(fā)生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業(yè)唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統(tǒng)一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，最終目的是提高企業(yè)與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業(yè)在價格競爭中的絕對優(yōu)勢。因此，本文認為制造業(yè)實行集中采購非常必要的。
3.運輸配送方式
造業(yè)采購批量較多，因而會產(chǎn)生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發(fā)生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發(fā)生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業(yè)決策機制等很多因素的影響，因此提制造業(yè)利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。
（二）采購管理成本
1.供應商戰(zhàn)略管理
采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質(zhì)量也能得到保證。根據(jù)價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）／費用或V=F／C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業(yè)在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產(chǎn)品的貨款（產(chǎn)品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉(zhuǎn)換成本和使用成本。其次，通過依據(jù)供應商資質(zhì)證明，以及以往供應材料質(zhì)量優(yōu)劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據(jù)；然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯(lián)系上相應的供應商；最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。
2.采購人員管理
由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節(jié)約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內(nèi)部的競標機制來進行企業(yè)的績效考核，如同時將某項采購任務下發(fā)到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優(yōu)的采購計劃，同時核算節(jié)約的采購成本，以節(jié)約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調(diào)動采購人員的工作積極性。
（三）存儲成本管理與控制
ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業(yè)采購物資種類多、價格不等、數(shù)量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業(yè)資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產(chǎn)生差異，因此為了使有限的企業(yè)資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。
A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;
B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;
C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;
對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，
A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質(zhì)量完好，數(shù)量準確；
B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數(shù)量等因素，進行有效的管理；
C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。
（四）采購質(zhì)量成本管理與控制
一是內(nèi)部損失成本，主要是指貨物發(fā)出前由于產(chǎn)品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本；二是外部損失成本，是指產(chǎn)品已經(jīng)交貨或發(fā)送給顧客后發(fā)生的損失與所有與質(zhì)量有關的成本；三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產(chǎn)品，過程進行審核活動時所產(chǎn)生的所有成本總和；四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質(zhì)量問題，也就是采購質(zhì)量成本為零，但實際中不可能不存在質(zhì)量問題，采購質(zhì)量也是影響采購成本的因素之一。
三、結(jié)束語
1.1采購業(yè)務內(nèi)部會計控制制度的目標采購業(yè)務內(nèi)部會計控制制度的目標是合理經(jīng)濟的進行各種采購業(yè)務，保證生產(chǎn)經(jīng)營管理的需求；支付款項后及時、足額的獲得相應的物品或勞務；嚴格履行審批制度，按合同協(xié)議付款，維護企業(yè)良好的聲譽。要達到這些目標首先要對不相容的崗位要相互分離、制約與監(jiān)督。在采購環(huán)節(jié)不相容的崗位包括請購與審批；詢價與確定供應商；采購合同的訂立與審計；采購與驗收；采購、驗收與相關會計記錄；付款審批與執(zhí)行；對一些企業(yè)特殊物資的采購計量與驗收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業(yè)，煤炭的消耗與盤存數(shù)量不是很準確，如果購進時計量與驗收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫，產(chǎn)生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時，煤炭盤虧幾千噸，究其原因是控制監(jiān)督不嚴日積月累引起的。每個企業(yè)必須根據(jù)自己的采購特點，因地制宜建立一套適合自己企業(yè)的內(nèi)部會計控制制度。其次是要嚴格授權批準制度。單位明確審批人對采購與付款業(yè)務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理采購、付款業(yè)務的職責范圍與工作要求。嚴禁審批人超權限審批。單位對于重要和技術性的采購業(yè)務，應當組織專家進行論證，實行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴重損失。再次要執(zhí)行完整的采購登記制度。單位應當按照請購、審批、采購、驗收、付款等規(guī)定的程序辦理采購與付款業(yè)務，并在采購各環(huán)節(jié)做好相關記錄，填制相應的憑證，建立完整的采購登記制度，加強請購手續(xù)、采購訂單（或采購合同）、驗收證明、入庫憑證、采購發(fā)票等文件與憑證的相互核對工作。
1.2企業(yè)采購業(yè)務的會計控制要點
1.2.1請購環(huán)節(jié)的控制。原材料或零配件的請購，一般由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃的需求提出請購要求，材料保管部門根據(jù)庫存量核實是否采購；對于大批量生產(chǎn)且產(chǎn)品生產(chǎn)穩(wěn)定的企業(yè)，保管部門應考慮經(jīng)濟進貨批量，可在庫存材料達到最佳存量時提出請求，經(jīng)相關授權人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請購要求是否合理，并根據(jù)市場行情進行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預算部門審批，資金預算部門確認在生產(chǎn)經(jīng)營項目的資金預算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續(xù)。對于特殊項目如資本性支出、保險、廣告、法律、審計服務，一般由專門指定人員提出請購，由企業(yè)決策層進行聯(lián)合審簽或集體商議審批。
1.2.2采購環(huán)節(jié)的控制。采購部門在正式填制訂單前，對不同供應商的供應物品的價格、質(zhì)量指標、折扣和付款條件以及供貨時間等資料進行比較，選出商業(yè)信譽好、產(chǎn)品質(zhì)量好、價格優(yōu)惠的供應商（通常說的貨比三家）。對于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號并由授權人簽字，正聯(lián)送供應部門，副聯(lián)送驗收部門，之后應監(jiān)控訂購單的處理，以確認商品是否收到并及時入賬。
1.2.3驗收環(huán)節(jié)的控制，購入商品或勞務的驗收工作應與請購、采購和會計部門的工作相分離。驗收部門根據(jù)有效的購貨訂單上的數(shù)量和質(zhì)量要求及相關合同、協(xié)議，對供應商發(fā)運的商品進行驗收：如商品的品名、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量要求、到貨時間、商品完好程度等。商品的質(zhì)量檢驗至關重要，其質(zhì)量好壞的判斷有些依靠驗收人員的工作經(jīng)驗和工作責任心，有些靠相關部門技術人員核定，對于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業(yè)知識或經(jīng)過儀器、實驗的測定。不管質(zhì)量檢驗過程如何，企業(yè)各級管理部門必須嚴格把好這個關，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營好壞的保證。對于有些商品或勞務直接由部門使用（不需經(jīng)過倉管部門）如：工程物資直接使用、設備、資產(chǎn)的維護建設，勞務支出等，控制程序應根據(jù)企業(yè)相關管理程序完善請購程序后辦理工程勞務，企業(yè)驗收部門根據(jù)請購或報批手續(xù)、合同進行工程勞務驗收并出具驗收結(jié)算報告單，交相關部門負責人審簽。驗收單是確認資產(chǎn)或費用以及與采購有關的負債是否存在和發(fā)生的重要保證。會計控制必須定期檢查驗收單的序號、驗收單必須經(jīng)驗收人員、倉儲人員、材料會計三方簽字才能作為入賬憑據(jù)。一些內(nèi)控管理不完善企業(yè)，倉庫管理員兼驗收員利用企業(yè)管理混亂，虛開驗收單與發(fā)票到財務報賬，一次性經(jīng)濟損失達40余萬元。
1.2.4存儲環(huán)節(jié)的控制。存放商品的倉庫應相對獨立，限制無關人員接近。儲存驗收的商品由獨立部門負責。貨物入庫前倉儲人員應進行點驗和查對，并在驗收單上簽收，倉儲人員將存貨按商品特征填列標簽，分類存放并設置安全措施。
1.2.5退貨與折讓的控制。采購部門接到驗收報告后，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量或質(zhì)量不符合訂單的要求，及時電告或函告供應商。對于數(shù)量短缺，要求供應商及時補足。對于質(zhì)量問題，則通知倉庫不得發(fā)放該批商品，再決定退貨或者要求供應商給予適當?shù)恼劭邸．敽线m的折讓一經(jīng)確定，采購部門即編制借項憑單，通知會計部門調(diào)整應付賬款。對于退貨的商品，采購部門應編制退貨通知單，授權運輸部門退回商品，商品退回后及時通知采購部門和會計部門。
1.2.6應付賬款的控制。商品或勞務的購進借方反映資產(chǎn)的增加，貸方反映應付賬款的增加或資金減少。應付賬款的記錄應獨立于請購、采購、驗收、付款以保證采購環(huán)節(jié)的控制有效實施，防止錯誤和欺詐行為的發(fā)生。應付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進行，這些憑證包括請購單、驗收報告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務監(jiān)制發(fā)票、相關合同與協(xié)議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實，經(jīng)授權人簽字。月末核對供應商往來明細，如發(fā)現(xiàn)錯誤，及時與供應商取得聯(lián)系，查清原因，完善手續(xù)，調(diào)整差異。
1.2.7付款環(huán)節(jié)的控制。對于根據(jù)發(fā)票直接付款的手續(xù)，財務人員復核供應商發(fā)票的數(shù)量、價格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業(yè)務是否客觀；對于發(fā)票已入賬進行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會計核實明細賬戶及付款條件后經(jīng)相關審批程序后付款。
2加強企業(yè)采購成本管理
采購成本包括進價成本和進價費用，其中：進價成本又稱購置成本是指存貨本身的價值，等于數(shù)量與單價的乘積。在一定時期進貨總量即一定條件下，無論企業(yè)采購次數(shù)如何變動，存貨進價成本通常價格相對穩(wěn)定（假定物價不變且無采購數(shù)量折扣），屬于決策無關成本。進貨費用又稱訂貨成本是指企業(yè)為組織進貨而開支的費用，如：辦公費、差旅費、郵資、電話電報費、運輸費、檢驗費、入庫搬運費等支出，進貨費用與進貨次數(shù)有關：差旅費、郵資、電話電報費與進貨次數(shù)成正比，這類變動性進貨費屬于決策的相關成本，另一部分與進貨次數(shù)無關，如：專設采購機構基本開支，這類固定性進貨費用則屬決策無關成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創(chuàng)造最大效益。
2.1采購價格的管理（把價格質(zhì)量關）①各生產(chǎn)、經(jīng)營、服務部門根據(jù)生產(chǎn)計劃做好年度、月度物資需求計劃單（必須載明物資規(guī)格型號、技術參數(shù)、到貨時間），報主管負責人審核后交物資采購部門進行集中采購。②各物資采購部門根據(jù)各生產(chǎn)、經(jīng)營、服務部門審簽后請購單編制一式三聯(lián)部門物資采購計劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規(guī)格型號、采購商家、市場詢價、歷史價格、庫存數(shù)量、市場動態(tài)、到貨日期、采購模式（集中采購、招標采購、分散采購）等信息報主管領導及預算部門審簽后，一份交財務部門、一份交預算部門、一份留采購部門。三個部門相互牽制與監(jiān)控，共同把好請購、資金預付及價格審核關，完善事前控制手續(xù)。③采購部門根據(jù)采購計劃單及采購信息建立采購臺賬、在供應商選擇時做到貨比三家并建立供應商信息檔案，引入供應商信譽評估機制，選擇質(zhì)量、價格、信譽好的供應商，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理、成本優(yōu)化奠定良好基礎，在物資采購管理過程中堅決制止那種只按計劃采購，不論價格高低、質(zhì)量好壞、中飽私囊的行為。價格是降低成本的途徑，質(zhì)量是降低成本的基本保證。為控制好采購物資價格與質(zhì)量，財務部門必須根據(jù)驗收入庫單，有法律效應的合同文本、價格申報單辦理入賬付款手續(xù)，涉及大的勞務價格的采購物資必須留一定的保證金，等設備運行良好后才能付款。對于大批量購進物資在合同協(xié)商時盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價格降到最低。
2.2進貨費用的控制前面講到進貨費用的構成，要降低進貨費用可采取下面兩個途徑。①采購人員應根據(jù)經(jīng)濟合理原則，事先選擇物資運輸路線和運輸方式，努力實現(xiàn)直達運輸和就近采購，開展聯(lián)運、代運減少運輸費用。不盲目采購，盡量節(jié)省其它采購費用。②物資采購要適時，應樹立經(jīng)濟進貨批量的觀念。經(jīng)濟進貨批量是能夠在一定時期存貨達到最低點的進貨數(shù)量，決定經(jīng)濟批量成本因素，主要包括變動性成本進貨費用，變動性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項目與進貨批量呈現(xiàn)不同變動關系，減少進貨批量，增加進貨次數(shù)在影響儲備成本降低的同時也會導致進貨費用與缺貨成本提高，相反增加進貨批量，減少進貨次數(shù)，盡量有利于降低進貨費用與缺貨成本，同時會影響儲存成本的提高。因此，如何協(xié)調(diào)各項成本之間的關系，使其總和保持最低水平，是企業(yè)組織進貨過程需要解決的主要問題。基本經(jīng)濟進貨批量以數(shù)學公式來表示：P———單位采購成本；Q———經(jīng)濟進貨批量；A———某種存貨年度計劃進貨批量；B———平均每次進貨費用；C———單位存貨年度單位儲存成本；則經(jīng)濟進貨批量（Q）＝2AB/C姨經(jīng)濟進貨批量的存貨總成本（TC）=2ABC姨經(jīng)濟進貨批量平均公司資金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳進貨批次（N）=A/Q=AC/2B姨這是在假定條件下的經(jīng)濟進貨批量模式，在實際生活中物資的購進存在價格折扣與缺貨成本下的經(jīng)濟進貨批量。所以我們在成本核算時要具體問題具體分析。
3建立與供應商的長期戰(zhàn)略伙伴關系，形成供應鏈的團隊
關鍵字：供應商選擇；參與；采購成本管理
1、前言
英國著名經(jīng)濟學家克里斯多夫強調(diào)，市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這一科學的管理思想使我們發(fā)現(xiàn)，供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，企業(yè)管理者們正是充分認識到這一點而逐步的運用創(chuàng)新的意識越來越重視對企業(yè)供應鏈的管理。隨著市場供應、采購職能的變化，一種戰(zhàn)略型的管理流程取代了落后的管理方式，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)管理與流程管理得到了充分的融合，并對企業(yè)之間的供應、采購關系提出了新的要求，即買賣雙方應建立一種長期互信的合作伙伴關系。當然這種固定、長期關系的建立必然導致采購企業(yè)過分的依賴于供應商，因此從供應商的角度實施合理的規(guī)范標準，進行科學的采購管理是十分必要的，通過統(tǒng)一的管理可以有效的降低企業(yè)采購方的成本，達到事半功倍的效果。企業(yè)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升離不開采購成本的有效控制，采購行為又離不開供應商的標準供應與參與，我們只有將供應商選擇標準與供應商參與進行有效的整合，使管理的結(jié)構性充分的引導行為性，構建一體化的采購管理與成本績效控制，用戰(zhàn)略性的發(fā)展眼光合理的引入“關系”變量模式，才能真正的使企業(yè)在健康、快速、持續(xù)的發(fā)展環(huán)境中體現(xiàn)真正的價值。
2、供應商選擇、參與對采購成本管理績效的影響
2.1供應商選擇標準對供應商參與的影響
供應商選擇標準及評價體系是企業(yè)決定選擇哪個供應商進行長期合作的重要依據(jù)，是企業(yè)采購成本績效管理的重要決定性因素。根據(jù)行業(yè)內(nèi)多年的經(jīng)驗積淀及總結(jié)，供應商選擇標準得以廣泛的發(fā)展，一些學者認為這其中以三方面因素最為重要，他們是質(zhì)量、按時供貨及供應商績效史。隨著企業(yè)與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立，一些軟因素的標準引入評價中，如管理兼容性、目標一致性與供應商戰(zhàn)略方向。我國對供應商選擇標準的建立及研究也大有人在，他們提出對供應商的評價不能一味的考慮價格因素、供應商供貨的質(zhì)量、生產(chǎn)交貨期也是重要的衡量因素。眾多供應商標準的發(fā)展與建設使我們認識到，只有處理好剛性與柔性的供應關系、績效與成本的合理發(fā)展、質(zhì)量與時間的有效控制、文化與技術的相關關系才能營造出強有力的供應鏈，使企業(yè)與供應商在長期、健康的合作中拓寬雙贏的發(fā)展空間。
同時，供應商的選擇標準又直接影響到后期供應商參與的程度與效果，供應商是否有資格參與供應，是否有強大的供應能力可以通過供應商積極參與及協(xié)助企業(yè)采購人員對新產(chǎn)品的開發(fā)來加以衡量，在開發(fā)團隊的合作中，企業(yè)對產(chǎn)品價格及質(zhì)量的要求標準將進一步影響到參與供應商對產(chǎn)品的設計及質(zhì)量規(guī)范，而組織能力型的評價標準又會促使供應商在積極的參與中與企業(yè)進行實時的溝通及交流，設計合理的增值服務，通過互助互補、互相督促、互相完善的發(fā)展模式促進供需雙方的績效平衡。
2.2供應商選擇標準對采購成本績效改善的影響
隨著供應鏈管理發(fā)展的形成，價格因素的作用在逐步降低，因此我們說以價格最低作為衡量供應商高競爭力的因素是不科學的，價格低不代表著供應帶來的企業(yè)績效就一定高。相反，反映組織能力的因素則對采購產(chǎn)生的供應績效有重要的影響作用。這是由于企業(yè)在長期的供應合作關系中降低了采購、生產(chǎn)、銷售、物流帶來的各類成本，從而實現(xiàn)了更好的效能。目前，我國市場供應體系管理較為混亂，供應商將價格一壓再壓，利潤空間一縮再縮，而強大的生產(chǎn)技術又使產(chǎn)品迅速的被復制，其質(zhì)量甚至超過了原始供應產(chǎn)品，由此不難看出，在產(chǎn)品的價格及質(zhì)量相同的情況下，供貨服務及發(fā)展能力才是影響采購成本績效的重要因素。
2.3供應商選擇標準、供應商參與及采購成本績效改善的關系
產(chǎn)業(yè)組織中結(jié)構-行為-績效的分析模式使我們認識到供應商評價與供應商參與并不是一種并列影響著采購供應績效的關系，這是由供應商評價屬于結(jié)構性而供應商參與則屬于行為性的特點所決定的。供應商參與的程度與評價定位標準決定其行為不能孤立的對采購成本績效產(chǎn)生單獨的影響，而供應商參與的深度又直接影響到采購供應的成本優(yōu)化，因此，我們認為結(jié)構最終會通過行為影響績效，供應商選擇標準對采購成本的績效影響及改善是通過供應商參與程度來實現(xiàn)的。
3、結(jié)論
總之，供應商的選擇標準與參與對企業(yè)采購成本績效的影響是深遠的，我們只有在采購中本著質(zhì)量第一、服務第一、績效第一的原則，有效的加強與供應商的長期合作、與之建立戰(zhàn)略的伙伴關系、促進適應中國市場建設需求的企業(yè)信息化采購的全面發(fā)展，才能在長期、高效低成本的合作中全面的提高客戶的滿意度及企業(yè)的經(jīng)濟效益。
參考文獻
關鍵詞：逆向物流；采購成本；廢鋁再生
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
Abstract： Nowadays， the research content presents the purchasing cost of reverse logistics in some enterprises' operation is higher. Therefore， improving enterprises' profit and reducing enterprises' purchasing cost must be enforced. This paper is taking aluminum recycling enterprise as the object of study， and taking full account of the key elements in purchasing of reverse logistics， discussion on new construction of the sub-module of reverse logistics in the enterprise resources planning system.
Key words： reverse logistics； purchasing cost； recycling aluminum
逆向物流企業(yè)采購成本的持續(xù)攀升已成為廢舊料再生加工，即逆向物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的一個現(xiàn)實而緊迫的問題。據(jù)報道，不少逆向物流企業(yè)平均利潤不足3%或更低，而采購成本幾乎占到總生產(chǎn)成本的80%左右，由此可見，如何加強管理以降低采購成本，對達到逆向物流企業(yè)成本控制將起著重要的作用。本文運用ERP技術，以廢鋁再生企業(yè)的采購成本管理為例，展開對逆向物流企業(yè)廢料采購成本管理系統(tǒng)的構建研究。
1 研究意義
逆向物流企業(yè)是將廢棄物中有再利用價值的部分加以分揀、加工、分解，使其成為有用的資源，從事這一過程工作的企業(yè)稱逆向物流企業(yè)。
在現(xiàn)代社會發(fā)展的過程中，大量丟棄的報廢產(chǎn)品，已經(jīng)對人類的生活環(huán)境造成了嚴重的影響，為了從根本上控制廢物量，促進廢舊資源的回收利用和有效保護環(huán)境，構建資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會，一些大中型企業(yè)順應環(huán)境要求，開始重視和發(fā)展逆向物流業(yè)務，十多年的運作，逆向物流在造福社會的同時，企業(yè)自身也得到了一定的發(fā)展。然而受目前環(huán)境的影響，逆向物流企業(yè)正承受著巨大的成本壓力。
本文以再生鋁的采購為例探討逆向物流企業(yè)的采購成本問題。再生鋁是由廢舊鋁和廢鋁合金材料或含鋁的廢料，經(jīng)重新熔化提煉而得到的鋁合金或鋁金屬。鋁是一種可循環(huán)利用的資源，再生鋁與原鋁性能相同，目前再生鋁占世界原鋁年產(chǎn)量的三分之一以上，是金屬鋁的一個重要來源。據(jù)不完全統(tǒng)計，廢鋁原料采購成本約占再生鋁制造成本的80%，在再生鋁企業(yè)經(jīng)營管理中，降低廢鋁原料采購成本，確保足量的質(zhì)優(yōu)價廉的廢鋁原料，是再生鋁企業(yè)能否經(jīng)濟運營、長遠發(fā)展的最關鍵要素。所以目前我國理論界和學術界都在努力探索降低采購成本的有效方法，而基于ERP的采購成本管理系統(tǒng)就是企業(yè)內(nèi)部有效管理和控制采購成本的重要管理工具之一。
2 ERP與ERP財務會計采購成本管理系統(tǒng)
2.1 ERP（企業(yè)資源計劃）。ERP（Enterprise Resource Planning）即企業(yè)資源計劃，是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.于20世紀90年代提出的一種管理思想，軟件產(chǎn)品與管理系統(tǒng)的集合體。它以信息技術為基礎，利用先進的管理思想，根據(jù)企業(yè)所擁有的人力、資金、材料、設備等所有資源，將企業(yè)內(nèi)部供應鏈上的所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸?shù)纫鼐C合平衡，有效地進行管理，為企業(yè)提供了一個集決策、計劃、控制與評估于一體的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺，以實現(xiàn)企業(yè)資源的動態(tài)平衡與優(yōu)化。
企業(yè)若進入ERP階段，將在企業(yè)內(nèi)部形成以計算機為核心的ERPII管理系統(tǒng)，（本文簡稱ERP管理系統(tǒng)）該系統(tǒng)不僅能動態(tài)的監(jiān)測到產(chǎn)、供、銷的全部生產(chǎn)過程，而且系統(tǒng)包括了財務預測、生產(chǎn)能力、資源調(diào)度等全方位的功能，ERP已成為現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理平臺中極有成效的工具。
2.2 ERP采購成本管理系統(tǒng)。ERP采購成本管理系統(tǒng)是對采購運作進行的高效管理。
采購成本管理系統(tǒng)是企業(yè)ERP系統(tǒng)中的重要子模塊。理論上該系統(tǒng)模塊包括了ERP財務會計子系統(tǒng)與ERP物流子系統(tǒng)（如圖1所示）。
ERP財務會計系統(tǒng)模塊理論上包括財務、控制和資產(chǎn)管理三個主要的功能模塊，它將企業(yè)主要的財務管理職能都融入到自身系統(tǒng)當中；實現(xiàn)對企業(yè)財務會計資源的有效配置及價值鏈管理。此三個功能模塊所分別包含的子模塊如圖2所示：
ERP物流系統(tǒng)模塊理論上包括：物料消耗計劃、采購、供應商評估、發(fā)票、確認、庫存和倉庫管理等。
ERP采購成本管理系統(tǒng)，使得企業(yè)可以隨時從該系統(tǒng)平臺上得到所需要的財務會計和物流信息，實現(xiàn)對采購成本的管理與控制。
3 逆向物流企業(yè)的采購成本
采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費及其他可歸屬于存貨采購成本的費用。一般逆向物流企業(yè)的采購成本除了和正向物流企業(yè)的采購成本相同，另外還增加了人工管理成本。仍舊以廢鋁再生企業(yè)為例：廢鋁材料采購成本是指通過購買分散的含有鋁材料的廢棄物，并將其堆放在特定的場地或者回收中心的過程中發(fā)生的費用，主要包括購買價款、運輸成本及人工管理成本。購買價款是指企業(yè)為進行生產(chǎn)經(jīng)營而從外面購買廢鋁的貨幣價值。運輸成本是指廢鋁在供應鏈參與者之間的移動成本，運輸帶來的是空間價值的增加。人工管理成本主要是指廢鋁篩選和廢鋁質(zhì)量控制中所耗費的人工價值。
4 影響逆向物流企業(yè)采購成本管理的因素
目前我國部分逆向物流企業(yè)對于采購成本的管理與控制模式仍與正向物流企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式雷同，而逆向物流企業(yè)與正向物流企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的原材料卻處在生產(chǎn)供應鏈的兩端，所以對于逆向物流企業(yè)在設計先進的財務會計管理ERP系統(tǒng)模式時，必須注意并考慮下列影響因素的存在。
4.1 原材料的影響。從我國目前企業(yè)運作的情況可見，逆向物流采購模式似乎與正向物流的采購模式類似，但原材料的采購內(nèi)涵差別甚大，而原材料是任何生產(chǎn)企業(yè)采購時必需慎重考慮的。仍以鋁生產(chǎn)為例，生產(chǎn)原鋁所需的主要原材料鋁土礦，采購時除了價格，需考慮鋁土礦的含量等問題；生產(chǎn)再生鋁所需的原材料廢鋁卻有其獨特之處，首先是廢鋁材料類型極不穩(wěn)定，品種雜亂、種類繁多，有廢鋁、工業(yè)廢鋁、鋁合金邊角料、廢舊鋁合金門窗、混合料、片狀廢舊鋁件、鋼芯鋁絞線等多種種類，而且鋁的有效成份變化很大，導致采購業(yè)務復雜，采購成本核算系統(tǒng)受到眾多因素的影響與制約。其次是回收地點、回收時間、回收量均不確定，這些特點對廢鋁材料的采購與采購成本的管理控制提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。
4.2 采購成本管理模式的影響。部分廢料再生企業(yè)由于成立時間相對較短，其采購成本控制采用的是傳統(tǒng)的正向物流企業(yè)的成本管理模式。其一，采購業(yè)務流程一般是：需求部門提出采購要求制定采購計劃/定單詢價/處理報價下發(fā)運通知檢驗入庫通知財務付款。整個流程中的物料管理、采購管理、供應商管理一般由采購一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制；其二，財務對取得的采購、倉儲業(yè)務單證和數(shù)據(jù)進行審核、匯總后錄入財務系統(tǒng)，形成事后經(jīng)營運作所需的信息數(shù)據(jù)。可見，傳統(tǒng)企業(yè)的財務成本與采購業(yè)務信息分離，使得各項成本費用數(shù)據(jù)反映不及時也很難一致、既不能及時指導企業(yè)的采購經(jīng)營活動，進行事中控制，也無法有效控制企業(yè)的采購成本費用。
部分廢料再生企業(yè)，采購成本系統(tǒng)的運作大多以手工操作為主，成本分析是根據(jù)采購后得到的采購成本信息，其數(shù)據(jù)分析依靠人工收集整理，時效性較差；采購信息的讀取，依賴于會計報表數(shù)據(jù)，一般在月末報表報送后才能進行采購成本財務分析與監(jiān)督。可見，傳統(tǒng)企業(yè)的采購系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)在此狀況下，很難起到及時掌握采購物流、資金流、信息流的動態(tài)并加以控制的功能。
4.3 構成廢鋁材料采購成本因素的影響。廢鋁材料是生產(chǎn)再生鋁最主要、最基本的原材料，根據(jù)其采購成本構成分析圖（見圖3）可見，影響廢鋁原料采購成本的有五大主要因素，可考慮以此來設計廢鋁原料采購成本管理系統(tǒng)的ERP模塊。
4.4 再生鋁企業(yè)原材料采購模式的影響。廢鋁采購采用的是一般逆向物流企業(yè)常用的采購模式，如圖4所示。
再生鋁企業(yè)原材料的兩大來源是，國內(nèi)回收和國外進口，企業(yè)需加強對各廢鋁材料供貨渠道和供應商的聯(lián)系，對其采購流程發(fā)生的實際成本的核算和控制管理是控制再生鋁原料采購成本的主要工作。
5 “廢鋁原料采購成本管理系統(tǒng)”ERP模塊的構建
根據(jù)以上研究的四個影響因素可見，逆向物流企業(yè)的采購有其自身的特點，所以在現(xiàn)代正向物流企業(yè)一般常用的“采購成本管理ERP系統(tǒng)”中建議新構建一個系統(tǒng)，即“廢料采購成本管理系統(tǒng)”，見圖5：
以下是構成新建廢料采購成本管理系統(tǒng)子系統(tǒng)的探討。仍以廢鋁材料采購為例：
5.1 構建控制采購合同價格的ERP子系統(tǒng)。在對采購合同中擬定的國外或國內(nèi)采購對象（供應商）申報的各種資格信息進行論證、審核、報分管領導審批并進入采購程序后，首先是采購合同價格問題。采購合同價格的制定除了必須考慮與廢料質(zhì)量、供貨時間和地點等硬指標有關的因素之外，與采購合同簽訂的方式也有極大的關系。再生鋁材料采購主要有三種方式：第一種是集團采購，主要是通過集團公司的渠道簽訂的合同，這類合同一般手續(xù)簡單，控制環(huán)節(jié)少；第二種是報告，主要用于某種廢料供應商非常少，難以找到合適的供貨單位而采取的簽訂方式；第三種是詢價，主要用于大宗材料的采購，這類供應商很多，通過多家報價，來選擇最終供應商。根據(jù)合同必需的硬指標與不同的合同簽訂方式等多種影響合同價格的因素，構建ERP合同審核控制子系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部采購合同的有效控制。
5.2 構建控制采購流程的ERP子系統(tǒng)。當合同簽訂后實施采購業(yè)務時，廢料再生企業(yè)一般的處理流程是：請購―訂貨―廢料備制―入庫―發(fā)票校驗―付款。這一流程的所有信息將預先輸入ERP采購成本管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)將對這些信息包括財務成本信息進行處理，將采購成本、付款、廢料備制和庫存成本記錄自動傳遞到ERP構建的采購流程子系統(tǒng)，由該子系統(tǒng)進行審核與賬務處理。而將采購、廢料備制、入庫的運作記錄自動傳遞到ERP物流子系統(tǒng)，由該子系統(tǒng)進行審核與物流程序處理。經(jīng)過以上處理，達到流程再造、業(yè)務處理過程的優(yōu)化，則ERP采購流程子系統(tǒng)將可輸出：關于采購計劃的擬定、發(fā)票的生成和入庫單的錄入以及應付賬款的支付等信息，做到了實時監(jiān)控廢料采購流程中各級核算點的財務、業(yè)務、物流運作情況，對廢料采購業(yè)務流程及核心環(huán)節(jié)進行實時動態(tài)的反映和事前、事中以及事后的監(jiān)控。
5.3 構建關于包裝、運輸、倉儲、裝卸成本的ERP子系統(tǒng)。構建ERP子系統(tǒng)控制倉儲、裝卸、運輸成本。這些成本是指將材料從外地運抵本企業(yè)所在地途經(jīng)的車站或碼頭所發(fā)生的應由本企業(yè)負擔的包裝、運輸、倉儲、裝卸等費用。大宗材料的市內(nèi)運輸費，包括廢料運輸途中的城市環(huán)保費也應計入此項成本，但不包括根據(jù)運輸費的一定比例計算的可抵扣的增值稅額。將以上信息輸入ERP包裝、運輸、倉儲、裝卸成本的ERP子系統(tǒng)模塊，而該子模塊的輸出信息將用于進行實際包裝、運輸、倉儲、裝卸費用的成本控制，并衡量工作效率，簡化此項費用的賬務核算程序。
5.4 構建關于廢料備制成本的ERP子系統(tǒng)。入庫前的廢料備制成本費是逆向物流企業(yè)特有的一筆成本費。廢鋁原料的備制成本是指廢鋁原料收入庫之前發(fā)生的整理、挑選或技術性檢驗，以及整理、挑選中發(fā)生的損耗，廢料的價值等費用。因采購的廢舊鋁材料品種雜亂、可利用程度也各不相同，必需進行初級分類，再進行備制后成為廢鋁原料方可進入原材料庫。其廢鋁材料基本備制工序如下：
步驟一：對廢鋁材料進行初級分類，然后分級堆放（見圖6），由此產(chǎn)生分類成本。
步驟二：對于廢鋁材料實施一系列運作（見圖7），由此產(chǎn)生了檢測成本。
第二步驟完成后，采購的廢鋁材料加工成廢鋁原料進入原材料庫，采購運作至此結(jié)束。根據(jù)分類成本和檢測成本，構建廢料備制成本的ERP控制子模塊。該子系統(tǒng)的輸出信息應可對所發(fā)生的備制費用隨時跟蹤控制，確定這些費用是否符合規(guī)定的開支范圍，并在此基礎上確定應計入產(chǎn)品成本的各項費用，區(qū)分為哪些應計入本月的材料備制成本，哪些應當由其他月份的材料備制成本負擔。將每個月應計入材料備制成本的各項費用，在各道工序之間進行分配和歸集，計算各工序成本、完工總成本和單位成本計入“原材料―廢料備制”科目。
5.5 構建控制人工管理成本的ERP子系統(tǒng)。在ERP廢料采購成本管理系統(tǒng)中，構建控制人工管理費的ERP子系統(tǒng)，可允許根據(jù)采購職責來設計所需人工，這些職責既可以是系統(tǒng)預先設定的，也可以靈活進行定義。例如，可將部分工作從采購模塊中剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等，也可以不剝離。人工管理費的ERP系統(tǒng)的這種設計方法可將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，屬于一個模塊的職責進行組合成一個工作組或業(yè)務部門，以減少協(xié)調(diào)工作，更可以控制人工管理成本。
5.6 構建關于外匯差價的ERP子系統(tǒng)。中國作為全球最大的廢鋁消費國，廢鋁材料來源于國際市場與國內(nèi)市場。建立國內(nèi)、國際廢舊金屬回收基地，是解決廢鋁材料的重要途徑。目前國內(nèi)再生鋁企業(yè)絕大多數(shù)在歐美、俄羅斯、香港等地設立了自己的廢舊金屬貿(mào)易公司，直接從一級市場回收，且其廢材料加工、監(jiān)裝、集港及出關手續(xù)均由自己辦理。眾所周知，國際外匯收支業(yè)務辦理的好壞直接影響到企業(yè)經(jīng)濟利益，因進口付匯業(yè)務面臨外匯核銷的問題，這就要求企業(yè)從源頭做起。即企業(yè)首先應構建關于外匯差價的ERP子系統(tǒng)模塊，利用此系統(tǒng)來以保證從簽訂廢料采購合同到廢料報關進口各個環(huán)節(jié)都能嚴格數(shù)據(jù)的準確性和一致性，尤其是采購合同的結(jié)算方式、合同號、貿(mào)易國別、貿(mào)易方式等重要信息能做到與報關單數(shù)據(jù)絕對一致，以保證外匯核銷工作順利進行。
6 小 結(jié)
企業(yè)在ERP環(huán)境下構建的ERP廢料采購成本管理系統(tǒng)模塊，而該系統(tǒng)模塊要充分發(fā)揮其功能，則要求其與財務會計系統(tǒng)和物流系統(tǒng)有機聯(lián)系，使采購成本管理系統(tǒng)模塊的輸出信息資料具有完全的可操作性，同時要求采購成本管理系統(tǒng)模塊在企業(yè)的ERP平臺上與訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃等相關子系統(tǒng)共同運行；同時必須建立健全嚴格、完善的采購制度，以確保采購運作的真實、合理、合法，又保證ERP采購成本管理系統(tǒng)正常運行。至此企業(yè)方可通過ERP采購成本管理系統(tǒng)及時得到準確的原料采購業(yè)務信息文件，在指導和保證有效的采購業(yè)務運作的同時對采購成本真正做到“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”，使企業(yè)的經(jīng)濟效益上一臺階。
參考文獻：
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關鍵詞：物資采購；成本控制；管理；高校食堂；財務；問題；建議
一、高校食堂物資的采購成本概述
（一）高校食堂物資采購成本的相關定義及其構成
高校食堂物資采購成本，顧名思x，就是高校食堂在經(jīng)營管理的過程當中由于置辦采購相關物品而產(chǎn)生的費用。根據(jù)實際情況來看，高校食堂物資采購的主要構成部分有，物品成本，管理成本以及儲存成本這三個主要類型，因為首先物品采購需要成本費用，物品采購回來需要進行管理，無法即時用完的物品則就需要選擇合適的方式進行儲存以保證其使用效果，所以高校食堂物資采購成本就包括了物品、管理、儲存成本這三項。
（二）高校食堂采購成本的影響因素
在不出現(xiàn)意外情況的基礎之上，高校食堂采購成本的影響因素主要有以下幾種：
1.采購物品價格的影響。高校食堂采購物品最多的應當就是食物原材料了，以食物原材料為例，根據(jù)時節(jié)氣候的不同，食物原材料的價格是會一直變化的，那么高校食堂采購物品的成本也就會因此產(chǎn)生相應的變化。
2.采購物品數(shù)量的影響。仍以食物原材料為例，高校食堂總是會根據(jù)師生用餐的喜好而選擇不同食物原材料的采購數(shù)量，而同時不同的食物原材料又有著不一樣的價格，因此高校食堂的采購成本也就會受到采購物品數(shù)量的影響。
二、高校食堂物資的采購成本管理與控制中所存在的問題
（一）高校食堂員工素質(zhì)方面存在的問題
高校食堂的員工是高校食堂物資采購成本的管理與控制的直接參與者，而直接參與者的工作效率對物資采購能夠產(chǎn)生決定性的作用。目前高校食堂的員工素質(zhì)普遍較低，因此高校食堂在選擇進行采購成本管理與控制的員工的基礎和起點就比較低，如果員工在高校食堂物資采購管理過程中缺乏相關的專業(yè)知識，沒有整體統(tǒng)籌的思想意識，那么就無法在保證質(zhì)量的同時有效降低采購成本，對于整個高校食堂采購成本管理和控制的有效性提升就會起到阻礙作用。
（二）高校食堂物資采購流程管理方面存在的問題
高校食堂進行物資采購成本的管理與控制必然要包括采購物品的整個過程，而關于采購流程的設置以及管理進行也在其中占據(jù)了極為重要的位置，因此這方面也是不可忽視的。物資采購流程包括了采購計劃的設計與編制，采購物品，以及采購成本與物品的審核這幾個主要方面，但是現(xiàn)如今很多高校食堂的這部分都存在嚴重的問題，首先是高校食堂并不會對采購計劃進行充分細致的安排，其次就是在采購及審核過程中，很多人都會想方設法從中謀取相當?shù)睦妫@樣就在極大程度上破壞了高校食堂采購成本的管理與控制。
（三）高校食堂物資庫存管理方面存在的問題
高校食堂所采購的物資大多都是食物原材料，是要在加工制作后給師生們使用的物品，因此將當天用不完的食物原材料進行妥善的儲存是非常必須的，這樣才能夠在之后保證給師生提供的食物的質(zhì)量。但是實際上許多的高校食堂都不注重這方面的問題，導致很多食材在沒被使用之前就失去了食用性，這樣一來，高校食堂就只能重新購買相關原材料，使得其增加了不必要的采購成本。
三、對高校食堂物資的采購成本進行有效的管理和控制的建議
（一）選擇具有財務管理素質(zhì)的員工進行高校食堂物資采購成本的管理與控制
具有相關專業(yè)素養(yǎng)的員工是高校食堂能夠順利進行物資采購成本管理與控制的必要前提，因此高校食堂應該招收聘請具有財務管理素質(zhì)的員工來進行這一類的工作，這樣才能夠在對采購成本的撥放與使用有較為準確的規(guī)劃和判斷，同時也使得高校食堂采購成本的管理與控制能夠得到整體性的統(tǒng)籌安排，這樣一來，高校食堂采購成本的管理控制的有效性也就能夠得到較大程度上的提高。
（二）制定合理有效的采購流程，采用多人審核的方式進行
高校食堂應該根據(jù)每一天的具體實際情況來制定合理有效的采購流程，對于需要采購什么物品、需要采購多少數(shù)量的物品以及需要采購的物品在什么價格范圍之內(nèi)等等方面的細節(jié)安排妥當，才能保證整個采購流程的順利有序的進行。同時又由于在采購審核這個環(huán)節(jié)存在較多的情況，因此高校食堂可以安排多個人來監(jiān)管這一環(huán)節(jié)，如此一來，起到相互監(jiān)督的作用，就能夠有效遏制這類現(xiàn)象的產(chǎn)生。
（三）注重對所購買物品的使用與儲存
在具有合理有效的采購流程、采購計劃的基礎之上，出現(xiàn)富余物品的情況是會減少出現(xiàn)的，但也并不能夠完全避免，因此關于物品的使用與儲存，高校食堂也是需要格外注重的。因為食物原材料是高校食堂采購的多數(shù)物品，是需要在加工制作后給師生們食用的，所以需要比其他物品更加細心嚴謹。高校食堂應該在一天的經(jīng)營活動結(jié)束之后，將剩余的物品以其合適的儲存方式儲存起來，以便再次使用，同時也可以保證物品的質(zhì)量，最終也是有利于提高高校食堂采購成本管理與控制的有效性的。
四、結(jié)語
本文從高校食堂物資的采購成本概述、高校食堂物資的采購成本管理與控制中所存在的問題以及關于如何能夠?qū)Ω咝Ｊ程梦镔Y的采購成本進行有效的管理和控制的建議這三個主要方面展開，希望能夠為高校食堂財務管理方面提供有效的借鑒作用。
參考文獻：
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關鍵詞：精益管理；采購成本；管理方法
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）25-0086-02
一、精益管理及采購成本概述
（一）精益管理的概述
精益管理是一種先進的管理理念，是一種整合多種管理方法于一體的先進管理模式。它的本質(zhì)是用最小的資源投入創(chuàng)造最大的價值，并最大限度地發(fā)揮效益；核心是消除所有消耗了資源卻未創(chuàng)造價值的浪費。在具體工作的實施中，主要體現(xiàn)在企業(yè)服務水平和效率的不斷提高及成本的有效控制、投入產(chǎn)出比的最大化、生產(chǎn)經(jīng)營管理能力的日趨卓越方面。簡言之，就是“多”“快”“好”“省”地開展生產(chǎn)經(jīng)營管理。
（二）采購成本的定義
采購成本指的是在購買原材料的階段產(chǎn)生的與之有關的物流費用，主要包含三個部分：（1）原材料的成本，主要是原材料費用、運輸費等；（2）采購過程成本，主要指采購部門人工和差旅費等；（3）因采購不善而造成的管理成本，包含質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本等。
（三）運用精益思維進行企業(yè)采購成本管理的重要性
在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，采購成本管理是一個非常關鍵的因素，縮減采購成本能有效地促進企業(yè)利潤的增長。但必須明確的一點，減少采購成本并非就是追求最低的采購價格。生產(chǎn)物資是否能以最合適的價格獲得，會直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營：采購成本太高，必定導致生產(chǎn)成本升高，進而影響產(chǎn)品的銷售和利潤；而采購成本太低，則很有可能又會伴隨很多的風險，如質(zhì)量風險、技術風險、及時供貨風險等，這勢必又會降低了產(chǎn)品的品質(zhì)，削弱產(chǎn)品的市場競爭力。所以，在實際操作中，應當追求的是“采購最優(yōu)成本”。在這個過程中，探究如何通過減少生產(chǎn)經(jīng)營管理中存在的時間、空間、人力、資金、物資等方面的浪費行為，嚴控成本費用，來持續(xù)提升企業(yè)運行效率和效益便顯得尤為重要。因此，在采購管理中導入精益理念，做好采購成本的精益管理，對于企業(yè)核心競爭力的不斷提升意義重大。
二、采購成本管理中存在的問題
（一）采購管理方式不科學
部分企業(yè)的采購管理方式過于簡單和程序化，常常為了簡化審批程序，而采取分散采購的方式來進行物資購買，甚至刻意將采購項目化整為零來規(guī)避招標，從而導致采購價格和物流費用居高不下，售后服務難以保障。
（二）信息渠道不通暢及供應商管理缺失
部分企業(yè)對原材料市場缺乏關注和研究，未能適時把握市場動態(tài)，及時了解供應商信息，導致掌握的供應商信息較為單一，失去了很多直接的采購機會，加大了采購成本。加之未能實現(xiàn)對供應商的有效管理，不注重與合格供應商“雙贏”合作關系的搭建，繼而難以獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢。
（三）片面注重采購價格控制
在物資采購過程中，部分企業(yè)將關注重點僅放在與供應商的價格談判上，忽略了售后服務承諾、與供應商戰(zhàn)略關系的建立和發(fā)展，以及對采購流程的優(yōu)化等，而對所采購原材料的質(zhì)量及交貨期限等因素通常也只是事后才來加以控制。這種僅以價格作為標準選擇供應商的做法，顯然無法給企業(yè)帶來最大收益。
（四）采購管理制度不健全
采購管理是一門囊括了管理、貿(mào)易、法律、材料、工程技術、計劃控制、貯運、物流管理等多項專業(yè)的復雜性的綜合管理科學。采購活動本應由具備專業(yè)知識技能的人員來承擔，但在一些企業(yè)中，由于缺乏相應的采購管理制度和行為準則的約束，采購往往被視為油水最足、漏洞最大的環(huán)節(jié)，采購大權因此也被管理層牢牢把握在手中，憑個人主觀意識干預采購工作，抑或?qū)⒉少彮h(huán)節(jié)交給一些從未接受過采購專業(yè)知識和技能培訓的親信來進行管理，致使原材料質(zhì)量不符合要求、成本居高不下。在一些情況下，還會導致采購腐敗行為的發(fā)生，加大了采購成本和廉政風險。
三、運用精益思維管理采購成本的有效方法
我們要充分認識到精益管理的重要現(xiàn)實意義，用精益管理的思維和方法來解決采購成本管理中存在的問題，做到時間空間節(jié)約、資源消耗節(jié)約、成本費用節(jié)約，實現(xiàn)由低增值高消耗向高增值低消耗的轉(zhuǎn)變。
（一）集中采購，體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢最大化
在物價的一片“漲”聲中，最先容易想到的是利用集中采購帶來的規(guī)模效應，來降低采購成本。集中采購，在單項物資上數(shù)量巨大，供應商一旦中標，無論是對其自身知名度的擴大，還是對產(chǎn)品本身品牌價值的提升，作用都十分明顯，因此，往往能吸引到更多具有強競爭力的供應商，有時甚至可以得到一線生產(chǎn)商的特價或特品。以大型家電企業(yè)海爾為例，電纜是其多數(shù)產(chǎn)品都必不可少的一個組成元件，采購部門和產(chǎn)品設計部門通過對其家電產(chǎn)品所用的電纜重新進行設計規(guī)劃，盡可能地使其標準化和通用化。通過這些改進，使其所需電纜由原來的幾百種減少到十幾種。隨著原材料品類的減少，單類原材料的數(shù)量上升，便自然而然地實現(xiàn)了集中采購。據(jù)測算，光憑這一改進，就使得海爾集團在電纜項目的采購上節(jié)省了近20%的成本。
（二）以委托招標代替自主招標，減少采購腐敗的發(fā)生
采購活動中的腐敗問題，很多時候是由于過多的人為因素摻雜其中，以及信息的閉塞所導致。采用委托招標的方式，可以很大程度上減少人為因素的影響，同時解決了信息不通暢的問題，減少采購腐敗的發(fā)生。通過公開招標，選擇具有國家或有關部門資質(zhì)認定的招標機構，委托其對企業(yè)的原材料采購項目進行公開招標，不但可以利用招標機構廣闊的招標信息平臺解決采購信息無法廣為人知，讓更多供應商參與競標的問題，還可以利用招標機構的專家?guī)靸?yōu)勢做出更好的選擇。同時，由專家?guī)斓膶I(yè)技術人員通過評標來確定中標人，還有效杜絕了“領導打招呼”等有失公平的腐敗行為發(fā)生。
（三）加強供應商管理，獲得最優(yōu)采購資源
首先，企業(yè)應加強市場調(diào)研，創(chuàng)設供應商管理數(shù)據(jù)庫，分類管理供應商信息檔案，通過對以往采購數(shù)據(jù)信息的整合分析，可為最優(yōu)貨品來源選取決策提供準確的數(shù)據(jù)參考；其次，應建立可量化的供應商行為績效指標，通過對供應商進行績效管理，運用績效考評的結(jié)果來權衡是否繼續(xù)與之開展采供合作：增大或削減采購份額、延長或縮短合作期限等；再次，對不同的供貨商采取差異化激勵和獎懲，以此促進其不斷優(yōu)化貨物供給行為，保證優(yōu)質(zhì)高效的供貨；最后，在確定合適供應商后，企業(yè)應注重與供應商建立和維持戰(zhàn)略伙伴關系，謀求共同發(fā)展。如此，企業(yè)便能夠?qū)崟r掌握最新的市場供貨信息，便于企業(yè)適時調(diào)整應對策略，提高經(jīng)濟效益。
（四）運用電子采購，提高采購效率
物資采購的電子化是企業(yè)運營信息化必不可少的重要組成部分。它能使得企業(yè)通過網(wǎng)絡，尋求到合適的供貨商和貨品，實時了解市場行情和庫存情況，及時調(diào)整計劃，在線采購所需的原材料，并對采購訂單和原材料進行實時在途管理、臺賬管理以及庫存管理，實現(xiàn)采購過程數(shù)據(jù)的自動整合分析。采用電子采購的方式進行采購，不但高效便捷、交易成本低，而且信息公開程度高。在完成采購活動的同時，很好地利用通信技術和計算機技術對采購全程的各個環(huán)節(jié)節(jié)點進行了規(guī)范管理，有效地整合了企業(yè)的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業(yè)的核心競爭力。
（五）樹立全方位成本管理理念，提高采購質(zhì)量
企業(yè)要控減采購成本，不可單純地只關注采購價格的降低，而是要樹立一個全方位的成本管理理念。在選擇供應商時，應把所購物資的綜合性價比作為采購決策的依據(jù)，也就是說，既要考慮貨物的采購價格，又要注重貨物的質(zhì)量、性能和供應商的承諾，如售后服務、保質(zhì)期、交貨期、送貨與安裝等。除此之外，產(chǎn)品設計方案的創(chuàng)新在成本控制上的作用也不可小覷，應在保證產(chǎn)品質(zhì)量、性能的前提下，積極探索最優(yōu)的產(chǎn)品設計方案，通過改變材料的使用狀況來減少原材料消耗，或嘗試用新材料替代原材料來降低物資采購成本。
（六）建立和完善企業(yè)采購管理制度，規(guī)范采購行為
制定嚴格的采購管理制度和操作規(guī)程，不但能使企業(yè)的采購活動規(guī)范化、高效化，而且還可以進一步明晰各相關責任人的工作權力范圍，理順采購的程序、有關部門的責任及關系。企業(yè)應在采購活動的事前、事中、事后實施有效的全過程監(jiān)管，制定包括采購計劃/申請/預算管理制度、招標管理制度、物資驗收管理制度、供應商管理制度、招標機構管理制度、評委管理制度、財務結(jié)算管理制度等在內(nèi)的一整套行之有效的采購管理制度和行為準則，全方位抓好采購管理，規(guī)范采購行為，保障采購質(zhì)量，降低采購成本。
總而言之，采購在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中扮演著非常重要的角色。我們想要追求采購過程的經(jīng)濟效益最大化，就要學會以最低的投入去獲取最高的收益，而要達到這個目標，關鍵是要樹立全方位成本管理理念，將“多、快、好、省”的精益管理方法運用到采購管理活動中，運用科學的管理方法和先進的采購技術，努力推動采購的科學化、高效化，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
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關鍵詞：采購成本；供應鏈；沉沒成本；缺料損失
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年3月23日
一、采購成本控制的意義
1、采購成本的定義。所謂采購成本，是指材料采購及其相關采購活動費用的總和。采購成本包括材料訂購成本、材料采購價格成本、庫存維持成本和缺料損失成本四部分。其中，材料價格成本和缺料損失成本是成本控制的關鍵環(huán)節(jié)。
2、采購成本控制的意義。通常情況下，材料成本占制造成本的50%以上。有效控制采購成本，是企業(yè)整個成本管理和控制工作的重中之重。采購成本控制好了，就等于拓展了利潤空間；相反，如果管理控制的不到位，原本可以贏利的產(chǎn)品也會虧損。所以，做好采購成本控制，就如同牽住了成本控制的牛鼻子，具有非常重要的意義。
（1）有利于企業(yè)拓展利潤空間，可以用更多的資源為顧客創(chuàng)造更大價值。
（2）可以保證企業(yè)有限資金合理充分的使用。
（3）通過控制成本，保證產(chǎn)品的定價在一個相對合理的水平，能夠保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
（4）通過控制采購成本，可以控制企業(yè)的經(jīng)營風險。
3、采購成本控制的原則。采購成本的控制并不等于說無限地壓低采購價格，無論理論上還是實際操作，壓低價格并不是最好的方法，再說，隨著原材料價格的上漲和人工成本的增加，采購價格實際上壓縮的空間十分有限。所以，根據(jù)和諧共贏價值觀的要求，在與供方互利共贏的前提下，控制采購成本應遵循以下原則：
第一，給予供應商合理的利潤空間，以確保供需雙方實現(xiàn)共同發(fā)展。
第二，合理控制采購價格，預防供應商在價格不透明的情況下，攫取超額壟斷性利潤。
第三，挖掘供應商的管理潛力，預防缺料損失帶來的無形成本和沉沒成本。
二、采購成本管理的障礙和挑戰(zhàn)
許多企業(yè)比較重視采購成本的控制，也采取了許多控制的方法，比如導入投標機制、設立價格信息渠道等，但采購成本仍然居高不下，控制難度很大。當今，在產(chǎn)品銷售價格因為競爭激烈難以提價的情況下，有的企業(yè)不但不能實現(xiàn)贏利，反而在生存的邊緣苦苦掙扎。采購成本管理和控制遇到了空前的障礙和挑戰(zhàn)，筆者認為主要有以下幾個方面：
第一，外包產(chǎn)品太多，而且品種多，批量小，供方一般不愿干，采購價格難協(xié)商。
第二，由于產(chǎn)品復雜程度高，所以供應鏈太長，供方數(shù)量龐大，一環(huán)套一環(huán)，很難控制。
第三，很多是顧客指定的供應商，企業(yè)不能惹，否則得罪顧客，連訂單都沒有了，還談什么控制成本。
第四，很多關鍵技術和產(chǎn)品被國外壟斷，國內(nèi)不具備生產(chǎn)供應能力，只好從國外采購，而國外的產(chǎn)品因為稀缺性和限產(chǎn)，產(chǎn)品采購價格基本沒有協(xié)商的余地，就是人家一句話，不要也得要。
第五，由于供方保密，所以獲取供方產(chǎn)品成本結(jié)構有難度，壓縮采購成本沒有科學依據(jù)，所以供方不買賬。
第六，一些小的供方因為管理跟不上，所以缺料損失很嚴重，造成很大的沉沒成本。
第七，因為個別采購人員有吃回扣的現(xiàn)象，不能主動地替企業(yè)著想，沒有控制采購成本的意愿，但因為吃回扣的高度隱蔽性，企業(yè)對這些人員盡管懷疑但沒有證據(jù)。
三、采購成本管理的具體策略
盡管采購成本控制有很多障礙和挑戰(zhàn)，但也不能聽之任之，如果任其發(fā)展，企業(yè)倒閉也就是個時間問題。問題很嚴重，因為挑戰(zhàn)，所以需要更多智慧。在運用傳統(tǒng)的方式不起作用的時候，應積極尋求新的思路和解決辦法。筆者根據(jù)多年財務管理的經(jīng)驗，認為應從以下幾方面入手，有效控制采購成本：
首先，應做好采購成本的預算計劃。企業(yè)財務部門根據(jù)項目采購成本目標和產(chǎn)品BOM（零部件明細），測算每種需要采購的材料和零部件成本定額、資金需求及安全庫存等，編制采購成本預算計劃，作為采購依據(jù)。這樣，企業(yè)就需要既懂財務知識，又懂產(chǎn)品知識的復合性人才，才能保證測算的采購成本定額是科學的，是合理的。特別是對于外包產(chǎn)品的成本構成測算很關鍵，否則難以說服供方。
其次，材料采購價格信息收集職能應與采購職能分離。企業(yè)應保證采購信息來源的準確，而且相對獨立，既保證采購人員獲得市場較低價格的信息，同時對采購人員構成價格壓力，迫使他們?nèi)で笃焚|(zhì)更優(yōu)和價格更合理的產(chǎn)品。
企業(yè)應采取多種渠道，多種方法獲得材料和產(chǎn)品價格信息。通常，企業(yè)采購價格信息收集方法有如下幾種：（1）橫向收集法，就是通過大型網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)站、行業(yè)專業(yè)雜志、商業(yè)廣告等渠道，收集不同生產(chǎn)廠家同類同質(zhì)產(chǎn)品價格信息；（2）上游測算法，了解你所采購的產(chǎn)品的成本構成，包括人工費用、材料費用、其他費用等，分析其成本構成；（3）下游推定法，了解你所采購產(chǎn)品的主要用途，了解其使用的獨特性和廣泛性；（4）動態(tài)跟蹤法，就是利用期貨、政府公開采購信息及時掌握材料價格的變化。
第三，有效控制材料采購價格。材料采購價格是構成采購成本的主要方面，所以應采取多方面的方法加以控制。
（1）內(nèi)行采購，要求采購人員盡可能專業(yè)對口，通曉主要材料及其生產(chǎn)技術工藝。
（2）每種材料的供方，均應保持兩家以上的合格供應商，與其建立長期合作關系。
（3）貨比三家，根據(jù)價格信息，進行質(zhì)量價格對比，選取性價比較高的產(chǎn)品實施采購。
（4）進行成本價格分析，要求供方提供價格成本構成。
（5）大宗材料應通過招標方式進行。
（6）根據(jù)價格趨勢預測，在材料價格處于相對低位時，適度增加物資庫存。
（7）尋求生產(chǎn)廠家直接供應，取消中間。
（8）協(xié)助供方提高生產(chǎn)效率，降低供方的生產(chǎn)制造成本。
（9）利用電子商務公開、快速、價優(yōu)的特點，在全球范圍內(nèi)采購。
第四，預防缺料損失成本。缺料損失成本是指材料供應中斷而造成的停工待料損失、延遲發(fā)貨損失、組織信譽損失和可能的業(yè)務流失損失。缺料損失成本會增加組織的經(jīng)營風險，一旦發(fā)生后果比較嚴重。所以，企業(yè)應通過以下方法加以有效控制：
（1）建立安全庫存，特別是關鍵重要材料，特別是從國外采購的產(chǎn)品，因為其采購路途遠、周期長，零庫存是根本不適用的。
（2）對供方進行現(xiàn)場跟蹤式的持續(xù)監(jiān)督管理，盡可能規(guī)避缺料損失風險。
（3）通過合同條款對缺料成本的索賠明確嚴格規(guī)定，以約束供方不負責任的行為。
第五，適度控制庫存維持成本。庫存維持成本是為保持采購材料的適用性和質(zhì)量符合性所發(fā)生的費用總和。
庫存維持成本包括：倉儲管理費用（人工費，通風、空調(diào)、消防、庫房等硬件設施折舊費，標識費、搬運費、盤點費等）、倉儲資金成本、倉儲材料沉沒損失（如報廢、呆滯、損壞、變異、價值下降等）。
企業(yè)應在保持安全庫存的基礎上，強化庫存產(chǎn)品的防護，預防產(chǎn)品損壞、霉變、丟失、失效等現(xiàn)象發(fā)生，減少沉沒損失。特別是對下列產(chǎn)品應加以重點防護：
（1）敏感產(chǎn)品，即容易發(fā)生化學的、物理的、生物等變化的產(chǎn)品；
（2）具有明確保質(zhì)期限制的產(chǎn)品；
（3）價值較大的產(chǎn)品；
（4）比較精密的產(chǎn)品；
【關鍵詞】航空制造企業(yè) 材料采購 成本管控
隨著近年來航空工業(yè)的快速發(fā)展，航空企業(yè)的材料采購管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如何縮短材料的供應時間，加快其周轉(zhuǎn)率，優(yōu)化資源配置，將采購成本控制在最低是企業(yè)的一項戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的發(fā)展也顯得尤為重要。當然作為航空制造企業(yè)，要在保證原材料質(zhì)量以及航空產(chǎn)品安全的前提下，追求采購原材料的最大使用價值，以及最小的采購總成本，確保經(jīng)濟效益和安全效益的雙提高。
一、采購成本概述
采購成本是指企業(yè)經(jīng)營過程中因采購物料所發(fā)生的費用，一般包括材料的取得成本、儲存成本和缺貨成本。其中取得成本=購置成本+訂貨成本，訂貨成本又分為訂貨固定成本和訂貨變動成本。儲存成本也分為儲存固定成本和儲存變動成本。
采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關重要，采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例達到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
二、航空制造企業(yè)材料采購管控的特點
航空制造企業(yè)材料采購主要有以下幾個特點：
（1）材料的供貨周期長；航空產(chǎn)品質(zhì)量要求高，對原材料的精度要求也很高，對采購的各環(huán)節(jié)控制很嚴格，因此材料的供貨周期往往相對較長。
（2）材料供應的計劃性強；航空制造企業(yè)庫存管理具有很強的計劃性，一般情況下企業(yè)根據(jù)年度生產(chǎn)計劃編制年度材料采購計劃，并嚴格執(zhí)行。
（3）材料單價高。航空產(chǎn)品的特殊性決定了原材料規(guī)格、精度要求很高，材料的單價也相應很高。
三、航空制造企業(yè)采購成本管控中存在的主要問題
由于航空制造企業(yè)材料采購的上述特點，目前航空制造企業(yè)材料采購成本管理控中存在的主要問題。
（一）采購計劃調(diào)整的時效性不強
一般情況下，航空企業(yè)嚴格按照年度采購計劃實施采購，但有時也會因為生產(chǎn)計劃調(diào)整，而造成采購計劃變更。由于企業(yè)內(nèi)部流程和反應機制的滯后，通常未能及時與供應商取得有效溝通，造成采購計劃調(diào)整的時效性較弱。
（二）缺少統(tǒng)一的物料采購信息平臺
企業(yè)內(nèi)部沒有建立統(tǒng)一的信息交換平臺，定額更改信息、技術狀態(tài)變更信息、生產(chǎn)調(diào)度變更信息等無法實現(xiàn)同步更新；企業(yè)與供應商之間的信息傳遞缺少規(guī)范化、時效性強的技術手段。
（三）驗收檢驗環(huán)節(jié)工作薄弱
由于航空制造企業(yè)對原材料的要求是比較嚴格的，一般原材料稍有差錯就容易造成報廢。企業(yè)往往在驗收環(huán)節(jié)比較薄弱，入庫和出庫沒有進行嚴格的檢查，一旦出現(xiàn)原材料質(zhì)量問題容易產(chǎn)生糾紛，不僅給記賬、核算造成困難，而且還可能出現(xiàn)危及安全的問題。
（四）占用巨額流動資金，加大企業(yè)運營成本
由于航空產(chǎn)品的特殊性，采購部門往往是采取多購置原材料的方法，以應對生產(chǎn)需求。這樣就會占用企業(yè)較多的流動資金，加大企業(yè)運營成本。企業(yè)占用資金=平均存貨量×采購價格，因此為了降低企業(yè)成本，我們必須準確的確定企業(yè)的平均存貨量。
（五）供應商績效評估有待改善
企業(yè)確定年度供應商目錄后，由于缺少對供應商進行實時評估的手段，企業(yè)與供應商的溝通只能依賴于主管計劃員的主觀能動性；企業(yè)往往不能及時掌握供應商的實時狀態(tài)，無法及時預測供應商供應能力，更談不上要求供應商持續(xù)改進。現(xiàn)在企業(yè)采購管理實際上主要停留在日常事務層面，工作多集中在采購訂單的執(zhí)行、跟蹤與監(jiān)督、價格談判、質(zhì)量問題處理與防調(diào)等方面，對供應商的績效評估及供應商管理改善等方面相對不足。
四、加強材料采購成本管控的對策研究
（一）合理編制采購計劃
采購計劃是采購的基本依據(jù)，結(jié)合航空制造企業(yè)情況，可大致分為分正常采購計劃和零星采購計劃。
（1）正常采購計劃。航空制造行業(yè)材料采購有很強的計劃性，采購管理部門應根據(jù)企業(yè)的年度生產(chǎn)計劃、儲備計劃，依據(jù)型號定額生成年度物料需求清單（根據(jù)批次技術狀態(tài)對物料清單進行修正），綜合考慮物資庫存量、采購周期、安全庫存、采購批量、采購成本等要求，編制年度采購計劃。為確保物資按時按質(zhì)按量供應，采購計劃中應列出品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期，并提供相關技術要求文件。
編制采購計劃時一定要注意兩個方面，一是要遵循必要性和合理性的原則，不僅要避免因計劃不當造成物料短缺而影響生產(chǎn)，而且要避免計劃過量造成資源積壓和浪費。二是要根據(jù)市場變化或技術狀態(tài)更改及時對計劃進行修改和調(diào)整，并將信息及時通知供應商作相應調(diào)整，避免因變化造成意外的損失。
（2）零星采購計劃。零星采購是因計劃漏報、項目急需、技術狀態(tài)更改等因素造成的非常規(guī)采購。由需求部門擬定物資采購清單，注明需求品種、規(guī)格、技術要求、需求量、交付期等，根據(jù)審批權限，經(jīng)相關負責人審批后提交采購部門執(zhí)行。在零星采購采購過程中，需求部門需對物資的要求及相關性標準進行確認，確保采購即為所需，杜絕零星采購的隨意性和浪費。
（二）嚴格履行訂貨合同
采購計劃經(jīng)審批后，采購管理員應按計劃嚴格執(zhí)行，從簽訂合同到貨物跟蹤，從貨物交驗到質(zhì)量問題的處理等，要對合同執(zhí)行全過程進行跟蹤管控，每一環(huán)節(jié)都應執(zhí)行到位，防止意外事件發(fā)生，保證合同正常履行。在采購過程中，采購管理員應與供應商進行充分溝通，嚴密跟蹤供應商準備物料的詳細過程，保證訂單嚴格執(zhí)行到位。
（三）確定最佳訂貨量
由于航空產(chǎn)品的特殊性，各航空制造企業(yè)都不敢怠慢，往往備存存貨，因此造成一定的積壓。這里我們需要解決一定最佳訂貨量的問題。所謂定量訂貨模型，是指當庫存量下降到預訂最低的庫存數(shù)量（訂貨點）時，按規(guī)定數(shù)量進行訂貨補充的一種庫存管理方式。企業(yè)應在每次訂貨之前詳細盤查和盤點庫存（看是否降到訂貨點），及時了解和掌握庫存動態(tài)，確定較為準確的訂貨點和安全庫存量。
（四）建立有效的物質(zhì)管理體系
作為航空產(chǎn)品，其質(zhì)量和安全始終是放在第一位的。為確保采購物資滿足產(chǎn)品總體質(zhì)量可靠性要求，企業(yè)應建立有效的物質(zhì)管理體系，要從物資標準，監(jiān)管、驗收、篩選、復驗、失效分析等各環(huán)節(jié)加強物資的全程質(zhì)量控制，有效預防質(zhì)量問題。經(jīng)檢驗不合格的物資，由檢驗人員出具不合格報告，退給供應商；已入庫在使用中發(fā)現(xiàn)不合格的物資，由采購員向供應商提出書面報告，辦理退貨手續(xù)。對因供應商供貨期間、數(shù)量、質(zhì)量或相關原因未達到供需雙方簽訂的質(zhì)量標準而產(chǎn)生的直接損失和間接損失，由采購部門根據(jù)公司相關部門提交的報告與數(shù)據(jù)分析，向供應商提出索賠交涉，經(jīng)供應商確認后，承擔相關損失。
（五）采購ABC分析法統(tǒng)籌管理
由于航空制造業(yè)的行業(yè)特點，原材料供應的種類繁多，各種原材料的重要程度、消耗情況、價值大小、資金占用各不相同。對這些原材料的管理應采用ABC分析法。按材料的價值高低、重要程度分為三類。對占用資金多的，分為A類，在訂貨批量和儲備管理方面實行重點控制；對資金占用少的，為C類，用簡便的方法加以控制；處于上述中間的為B類，實行一般控制。
ABC分析法適用于航空原材料的分類、訂貨、銷售、采購、運輸、儲存等各個環(huán)節(jié)。在實施ABC分析法時，首先要對每種材料的價值占全部材料價值的百分比進行計算，然后根據(jù)這些百分數(shù)的大小劃分類別，要區(qū)分輕重緩急，有計劃、有重點的進行管理，才能有效降低管理成本。
（六）建立供應商績效評價機制
加強對供應商的管理，建立供應商績效評價機制，每年度對供應商進行產(chǎn)品質(zhì)量、交付、價格及服務等幾方面的綜合評定。對低于目標值的供應商要提交整改報告，并限期整改，給出整改的措施及長期的預防措施，達到采購方的需求。每年評出金牌、銀牌、銅牌和黃牌供應商，培育戰(zhàn)略供應商，培養(yǎng)長期戰(zhàn)略合作伙伴。
（七）建立高效的成本管理團隊
企業(yè)的成本管理工作主要由財務管理部門負責，而財務管理部門與技術部門很少聯(lián)系，因此技術人員往往缺乏成本意識，財務人員有意控制成本卻無從入手。
對此我們可以借鑒國外企業(yè)的先進經(jīng)驗，成立成本管理團隊，團隊至少應由技術、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、營銷等人員組成，每個成員都相應具有成本管控的職責和權限。這種成本管理團隊，可以將技術與成本結(jié)合得更緊密一些，財務人員與技術人員共同討論設計方案和決策，還可以設置成本工程師，專門負責技術成本方面的問題。優(yōu)秀高效的成本管理團隊對價值鏈的全過程進行成本管控，有效控制成本，提高企業(yè)效益。
關鍵詞：物資采購；現(xiàn)代企業(yè)；采購效益；成本控制
隨著市場經(jīng)濟體制的持續(xù)完善，現(xiàn)代企業(yè)的物資供應競爭變得越來越激烈，不但物資的價格呈現(xiàn)出了明顯的下降趨勢，其價格和管理難度都給現(xiàn)代企業(yè)造成了前所未有的挑戰(zhàn)。同時受到多種因素的影響和制約，物資采購價格與市場價格之間難以實現(xiàn)同步，甚至在特殊的歷史時期，與市場價格之間還存在嚴重的脫離現(xiàn)象，這對企業(yè)效益的提升造成了明顯的影響[1]。為此，現(xiàn)代企業(yè)若想在市場競爭中處于主動地位，就需要在自主創(chuàng)新的基礎上，不斷降低生產(chǎn)成本和采購成本，積極拓寬市場，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，物資采購已經(jīng)成為其物資管理的重要環(huán)節(jié)之一，在保障供應和參與市場競爭方面發(fā)揮著越來越重要的作用，有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和降低成本[2]。文章以此為視角，首先分析了現(xiàn)代企業(yè)物資采購成本管理與經(jīng)濟效益控制中存在的問題，然后討論了提升采購效益所應注意的問題，最后從多個層面給出了現(xiàn)代企業(yè)物資采購成本控制的方法和途徑。旨在通過本文的工作，為加強現(xiàn)代企業(yè)的采購管理和成本控制，提供可供借鑒的管理信息。
一、現(xiàn)代企業(yè)物資采購效益與成本控制中存在的問題解析
（一）采購流程管理效率缺位。現(xiàn)代企業(yè)的運營與管理需要在高效的流程中完成，只有這樣，才能提升企業(yè)的運行效率，提升其經(jīng)濟效益和社會效益。而從現(xiàn)代企業(yè)物資采購的管理流程來看，采購各個環(huán)節(jié)的設置和管理方式對采購成本并未產(chǎn)生積極的、重要的影響，甚至在某些層面上還消弱了采購管理的效率。而實際上，采購流程管理首先要對其所涉及的內(nèi)容進行成分的思考，然后將包括企業(yè)物資采購計劃的編制和企業(yè)物資采購計劃的審核以及目標市場調(diào)研等在內(nèi)的環(huán)節(jié)進行綜合權衡，從企業(yè)物資采購成本管理和戰(zhàn)略控制的層面，對企業(yè)的物資采購流程加以優(yōu)化和變革，使之能夠有效將其企業(yè)的采購成本，以便在市場競爭中獲取主動。
（二）采購模式選擇僵化。在當前情況下，現(xiàn)代企業(yè)的物資采購模式相對僵化，雖然已經(jīng)按照企業(yè)的實際情況對采購環(huán)節(jié)進行了必要的調(diào)整，但是從存在的問題來看，一些現(xiàn)代企業(yè)還是按照傳統(tǒng)的采購模式服務于企業(yè)的戰(zhàn)略。這樣一來，企業(yè)的采購人員和企業(yè)經(jīng)營管理者都難以從之前的采購實踐和采購模式中解脫出來，而這種固守陳規(guī)的做法勢必要將企業(yè)帶入到困境之中。在當前，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常使用的采購模式主要涉及到訂單采購模式、合同采購模式和招標采購模式等。在不同的采購模式下，采購的成本和效益存在著較大的差異，如果企業(yè)采購模式選擇不當，將會給企業(yè)的采購成本管理和控制造成明顯的壓力，使之難以在采購環(huán)節(jié)上搶占市場，而這對構建競爭優(yōu)勢是極為不利的。
（三）庫存管理低效。對現(xiàn)代企業(yè)來說，庫存管理是其物資采購管理中的輔助環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)中，企業(yè)的備品、備件管理是作為企業(yè)的重要資產(chǎn)存在的，同時為了保證這些資產(chǎn)的完好和完整，不但要在某種程度上占用企業(yè)的資金和精力，如果管理不善還會影響到企業(yè)能否進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作。從這個角度講，庫存管理是現(xiàn)代企業(yè)物資采購成本管理和控制活動的重要環(huán)節(jié)。但是，從當前現(xiàn)代企業(yè)的物資庫存管理實踐看，其中存在的問題還是應該引起企業(yè)管理者和決策者的關注。比如，企業(yè)對庫存管理的低效率將會導致庫存的積壓，增加管理成本；而當企業(yè)的核算工作部不準確，將會使得企業(yè)的采購成本和費用呈現(xiàn)遞增的趨勢，直接影響到企業(yè)采購和企業(yè)實際運營的績效。
（四）企業(yè)員工的素質(zhì)缺位。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的素質(zhì)對企業(yè)經(jīng)濟績效和社會效益起著重要作用。尤其在企業(yè)進行物資采購管理的過程中，如果員工缺乏整體統(tǒng)籌意識，對現(xiàn)代管理理念較為缺乏，那么，在物資采購中將會對物資成本的下降產(chǎn)生一定的阻礙作用。而實際上，現(xiàn)代企業(yè)的管理者和決策者并沒有從企業(yè)的實際情況出發(fā)，對物資采購工作中的相關環(huán)節(jié)設置相應的能夠便于操作的、可實用的采購制度和采購方法。這樣一來，企業(yè)的物資采購工作將會陷入到高成本的運轉(zhuǎn)之中，成本的管理和控制就會由于采購監(jiān)督的缺位，使得采購效率呈現(xiàn)出降低的趨勢。而對這些問題如果不及時采取有效的措施，將直接影響到企業(yè)物資的采購成本管理和控制的有效性。
二、現(xiàn)代企業(yè)物資采購效益的提升基礎
（一）通過監(jiān)察和審計提升物資采購效率。為了保證企業(yè)所需物資的正常供應，并能夠在這一過程中有效降低采購成本，應該在必要的時期組建職能部門參加的聯(lián)合工作小組。在這一小組中，要分工明確、彼此協(xié)作，使監(jiān)督體系的整體功能得到應有的發(fā)揮。此外，要對采購工作進行定期的審計，并對那些大額的物資采購行為要進行效能監(jiān)察，目的是借助對物資采購計劃的制訂等工作，全面促進物資采購工作的持續(xù)改進。
（二）對供應商進行科學選擇與評估。為了提升現(xiàn)代企業(yè)物資采購的效益，需要在制定物資采購供應商管理模式的同時，對供應商進行科學選擇與評估，通過對供應商評價與考核，確定和選擇合格的供應商。為此，需要對供應商準入資格進行審批與備案，并對其進行動態(tài)管理。此外，對于重點物資的供應商要重點評估，研發(fā)部門、質(zhì)量部門、財務部門以及物資采購部門等要聯(lián)合起來對其進行綜合考核，以此保證最有價值的供應商成為企業(yè)的采購對象。
（三）建立和實施物資采購審核審批制度。為了進一步控制現(xiàn)代企業(yè)的物資采購成本，提升經(jīng)濟績效，需要對與物資采購成本相關的環(huán)節(jié)進行重點關注，建立和實施物資采購審核審批制度。比如，對供應商的評定動作要經(jīng)過物資采購部門進行起草，研發(fā)部門與質(zhì)量部門負責審核，然后在報主管領導進行審批；或者，采購計劃要在物料計劃員起草之后，報送生產(chǎn)計劃部門進行審核和主管領導審批，如此等等。
三、降低現(xiàn)代企業(yè)物資采購成本的有效措施
（一）通過物資儲備降低采購成本。為了降低采購成本，需要在物資儲備方面做出更多的努力。比如企業(yè)管理層要掌握其經(jīng)營管理中的物資變動情況，依照科學的管理方法和管理態(tài)度完成物資儲存，保證物資儲存的數(shù)量和質(zhì)量能夠達到企業(yè)的生產(chǎn)運作要求。
（二）對采購商品的過程進行全過程管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理范疇內(nèi)，供應商管理是極為重要和有價值的管理思想，而為了降低現(xiàn)代企業(yè)物資采購成本，需要對采購商品的過程進行全過程管理和整體性調(diào)控。這是因為，全過程采購管理能夠加強企業(yè)的物資采購效率，而強化對供應商的整體調(diào)控和管理不但能夠?qū)崿F(xiàn)和供應商之間建立起長期的合作關系，還能夠在根本上強化企業(yè)對采購管理的監(jiān)督與控制，使成本限定在一定的水平之下。除此之外，還可以借助互聯(lián)網(wǎng)絡對物資采購流程加以優(yōu)化，在對各項信息進行綜合調(diào)控的過程中，全面實現(xiàn)信息資源的共享，降低盲目性采購和無效性采購。
（三）在預算計劃框架下完善采購方案。物資采購將會產(chǎn)生一定的甚至是大量的成本支持，因此有必要在這一過程中建立預算制度，在預算計劃框架下完善采購方案。比如，企業(yè)在進行物資采購之前要通過招標制度使采購處在一個規(guī)范化的框架之中，使采購工作更加完備和可控。此外，這種制度的制定還應該體現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展，使之在這一過程中不斷發(fā)揮積極作用。與此同時，要制定相對合理的物資采購方案，在對物資采購進行全過程的預算管理的同時，保證企業(yè)的流動資金能夠控制在一定范圍之，有效降低企業(yè)的采購成本，提升經(jīng)濟和社會效益。
結(jié)語：當前，對大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)來說，物資采購都已經(jīng)成為其物資管理和戰(zhàn)略管理中的重要環(huán)節(jié)，如果難以保障物資的供應，將會使企業(yè)處于市場被動地位，相反，則能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益的。當然，需要注意的是，現(xiàn)代企業(yè)的物資采購工作正在發(fā)生前所未有的變化，從戰(zhàn)略的角度進行采購管理正在成為企業(yè)采購和物流管理工作的重點，以此為契機，構建新的采購體系，對現(xiàn)代企業(yè)的成長和發(fā)展來說是十分必要的。
參考文獻：
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的，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭，賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。從廣度上看，已從企業(yè)內(nèi)部的成本管理，發(fā)展到供應鏈成本管理；從深度上看，已從傳統(tǒng)的成本管理，發(fā)展到精益成本管理。
現(xiàn)代企業(yè)面對瞬息萬變的市場環(huán)境，既要求得生存，更要求得長期成長和發(fā)展。因此，成本管理目標必須定位在 “ 客戶滿意 ” 這一基點上，立足于為 “ 客戶創(chuàng)造價值 ” 的目標觀，已遠遠超越了傳統(tǒng)的以利潤或資產(chǎn)等價值量為惟一準繩的目標規(guī)，它服務于確立企業(yè)競爭優(yōu)勢，形成長期有效的經(jīng)營能力。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品或服務的競爭，己擴展到企業(yè)的整個供應鏈之間的較量。企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)供應鏈之間的競爭。企業(yè)供應鏈中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各環(huán)節(jié)的資源合理安排和有效利用，整個供應鏈成本低于相互競爭的其他供應鏈，該供應鏈具有較強的競爭能力，處于供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)的成本隨著供應鏈成本的優(yōu)化而降低，企業(yè)的競爭力會得到加強。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷地消除不為客戶增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業(yè)的競爭力不斷增強。
精益成本管理是構建在為客戶創(chuàng)造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)供應鏈成本管理。如何實現(xiàn)供應鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應鏈成本應是為保證供應鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應鏈成本包含的十分廣泛，國外有的學者提出供應鏈成本應包括：取得成本、運行成本、培訓成本、維護成本、倉儲成本、環(huán)境成本和回收成本。這種供應鏈成本劃分主要基于供應鏈作業(yè)過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應鏈成本產(chǎn)生的和重要程度，不利于對供應鏈成本中關鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應鏈成本作業(yè)過程相關性的同時，對關鍵性的影響供應鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應鏈成本可劃分如下：采購成本、設計成本、生產(chǎn)成本、物流成本和服務成本。
精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。它從采購、設計、生產(chǎn)和服務上全方位控制企業(yè)供應鏈成本，以達到企業(yè)供應鏈成本最優(yōu)，從而使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯(lián)系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯(lián)系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現(xiàn)，只有把供應鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構成一個完整的精益成本管理系統(tǒng)，才能發(fā)揮每種方法的功能，才能達到系統(tǒng)的最終目標 - 質(zhì)量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業(yè)的競爭力，這是系統(tǒng)的最高層次的目標。
精益生產(chǎn)的宗旨是在企業(yè)整個供應鏈環(huán)節(jié) “ 杜絕一切浪費 ” ；作業(yè)成本管理以作業(yè)動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是 “ 速度 ” 和 “ 滿意度 ” ，以達到綜合性競爭能力； ERP 系統(tǒng)實現(xiàn)了整個供應鏈信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業(yè)務運作流程。精益成本管理以供應鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以 ERP 匯集供應鏈各方的信息，達成精益成本管理目標。
1. 精益采購成本管理
國外學者認為，采購費用約占銷售收入的 40 ％一 60 ％，采購成本在企業(yè)供應鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應鏈成本的關鍵點之一。
精益采購成本管理正是以采購為切入點，通過規(guī)范企業(yè)的采購行動，實施決策和有效控制，以質(zhì)量、價格、技術和服務為依據(jù)，在需要的時候、按需要的數(shù)量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。
精益采購成本管理依托于精益采購來實現(xiàn)，精益采購要求建立健全企業(yè)采購體系，使采購工作規(guī)范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質(zhì)量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質(zhì)量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關系，實現(xiàn)供應渠道的穩(wěn)定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數(shù)量、需要的品種的物料協(xié)議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環(huán)節(jié)、每一過程的成本實現(xiàn)了精益化控制的目標，精益成本管理思想得到了充分體現(xiàn)。
2. 精益設計成本管理
精益成本管理的重點應放在產(chǎn)品開發(fā)階段，并將其看成是企業(yè)競爭成敗的關鍵。國外資料表明，在成本起因上， 80 ％的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設計階段形成的，因此，成本規(guī)劃工作要貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，大體上要遵循以下程序：
（ 1 ）確定新產(chǎn)品開發(fā)任務的同時規(guī)定新產(chǎn)品開發(fā)成本。目標成本是按照市場預測的銷售價格、中長期計劃目標利潤售價減法公式來確定的；
（ 2 ）目標成本按照產(chǎn)品結(jié)構分解落實到產(chǎn)品的各個總成本和零件上；
（ 3 ）產(chǎn)品開發(fā)的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比；
（ 4 ）根據(jù)分析對比中發(fā)現(xiàn)的，通過價值工程和價值分析，和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。
新產(chǎn)品目標成本在產(chǎn)品設計任務書中，與主要性能指標、質(zhì)量指標一樣，對指導產(chǎn)品開發(fā)工作有剛性指令作用。當開發(fā)出來的新產(chǎn)品達不到目標成本又無法改進時，它就會像一把鎖一樣把開發(fā)出來的新產(chǎn)品鎖住。因為它直接關系到一個產(chǎn)品投入市場的命運。作好新產(chǎn)品目標成本控制工作，產(chǎn)品開發(fā)人員的業(yè)務素質(zhì)至關重要，設計人員既要精通產(chǎn)品設計開發(fā)技術，又要掌握必要的成本業(yè)務知識；而成本控制人員應當是既懂技術分析，又懂產(chǎn)品設計制造的復合性人才。
3. 精益生產(chǎn)成本管理成本改善是在生產(chǎn)制造領域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達到降低成本的活動，精益生產(chǎn)成本的改善有下列幾種方法：
（ 1 ）改善制造技術降低成本。制造產(chǎn)品有兩種技術：一種是生產(chǎn)技術，又稱固有技術；另一種制造技術是指能夠熟練地掌握使用現(xiàn)有設備、人員、材料和零件的技術，又稱之為管理技術。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統(tǒng)成本管理方式，在很大程度上依賴于管理技術的成功運用；
（ 2 ）開展價值工程和價值分析，把技術和經(jīng)濟結(jié)合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本；
（ 3 ）依賴精益生產(chǎn)，消除一切浪費，實現(xiàn)精益生產(chǎn)成本管理。精益生產(chǎn)方式的成功實現(xiàn)需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產(chǎn)方式很重要的特征。精益生產(chǎn)是一項革命性的變革，它不僅要求生產(chǎn)技術自動化、生產(chǎn)管理化，而且要求員工的現(xiàn)代化，要求全體員工發(fā)揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產(chǎn)是不可能實現(xiàn)的。對員工的素質(zhì)有下列要求：思想觀念新，要樹立適應精益生產(chǎn)方式的市場觀念、集體生產(chǎn)觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理；業(yè)務技術精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術工作；團隊協(xié)作好，要求員工發(fā)揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產(chǎn)中的難題；精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。
（ 4 ）采用作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理是一種以作業(yè)為基礎的成本管理方法，它將管理重心放在作業(yè)上，并以提高客戶價值為目標。作業(yè)成本管理是 20 世紀 80 年代后期使美國企業(yè)獲得再生的管理方法。作業(yè)成本管理模式下，通過作業(yè)對資源的消耗過程、產(chǎn)品對作業(yè)和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業(yè)和產(chǎn)品對資源的耗費效率，識別有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而消除無效的或不增值作業(yè)，使成本控制從產(chǎn)品級精細到作業(yè)級，在一定意義上真正體現(xiàn)了精益成本管理思想。
4. 精益物流成本管理物流成本在企業(yè)供應鏈成本中占有較高的比重，在制造業(yè)或零售業(yè)中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標。
精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現(xiàn)。精益物流要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創(chuàng)造價值，什么不創(chuàng)造價值；對供應鏈中的采購、產(chǎn)品設計、制造和分銷等每一個環(huán)節(jié)進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流的行動方案。及時創(chuàng)造僅由客戶驅(qū)動的價值，一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現(xiàn)了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達成了物流成本管理的精益化。
5. 精益服務成本管理精益服務成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本是企業(yè)的支出，旨在通過服務從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的客戶。服務成本與消費者購買成正比，企業(yè)支出的服務成本越大，為客戶提供的各種服務項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對客戶的服務，服務成本已成為企業(yè)供應鏈成本的重要組成部分。
