時(shí)間：2022-12-26 21:33:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)銀行績效考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀；績效考核；績效問題；改革對策
中圖分類號：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章編號：1672-3309（2013）06-63-02
商業(yè)銀行績效考核是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的、特定的指標(biāo)，對其經(jīng)營活動(dòng)做出的一種價(jià)值判斷。其目的是通過績效考核，明確下期的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)。商業(yè)銀行績效考核制度在銀行總體的經(jīng)營發(fā)展中具有舉足輕重的作用，具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、準(zhǔn)確度量把握經(jīng)營業(yè)績。度量和把握商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績和對未來目標(biāo)的定位是績效考核的最基本功能。對歷史各種評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行測算，體現(xiàn)考核期內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理的狀況；通過對比縱向的歷史數(shù)據(jù)、計(jì)劃目標(biāo)以及縱向同業(yè)水平等綜合剖析，從而從企業(yè)整體層面客觀、公正、全面地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平。
2、改善整體運(yùn)營管理。績效管理對銀行整體而言，可以為作為銀行整體運(yùn)營管理的改善提供良好的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)營狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題。
3、傳達(dá)戰(zhàn)略導(dǎo)向，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。通過績效考核，一方面，商業(yè)銀行對歷史經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行情況得以全面了解，另一方面，通過數(shù)據(jù)的橫向、縱向比較，幫助找到自身優(yōu)勢和差距，為下階段發(fā)展提供定位指導(dǎo)。此外，績效考核體系往往和一些獎(jiǎng)懲措施緊密聯(lián)系運(yùn)用，這樣使績效考核不流于形式，真正把考核內(nèi)化為對商業(yè)銀行發(fā)展的壓力和動(dòng)力。
4、有利于適時(shí)提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)整體的績效考核，制定企業(yè)員工的績效考核監(jiān)督體制，持續(xù)地更新建立績效檔案，可以及時(shí)了解員工長期的績效表現(xiàn)，有針對性地按照整體需求制定培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績效。績效考核為員工職業(yè)發(fā)展過程中輪崗、定崗、選拔、晉升的任用標(biāo)準(zhǔn)。
二、現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行績效體系存在的問題
1、目標(biāo)針對性不強(qiáng)，績效管理的戰(zhàn)略性待提高。國有控股商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理執(zhí)行時(shí)間較短，比較關(guān)注局部工作，忽視整體戰(zhàn)略問題，出現(xiàn)績效考核體系與戰(zhàn)略實(shí)施連接度不強(qiáng)的現(xiàn)象，“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。因此，績效管理和戰(zhàn)略管理對接有待強(qiáng)化。國有控股商業(yè)銀行在各考核制度之間未建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)系，制度辦法邊界定位不清晰、同一主體重復(fù)考核、考核體系相似度高。績效考核體系之間的關(guān)聯(lián)度有待提高。
2、績效評估中財(cái)務(wù)指標(biāo)比重過大。現(xiàn)行商業(yè)銀行績效評估著重強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的評估作用，輕視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。在績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，重視諸如利潤率、總收益等容易搜集并且客觀性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對于定性的、長期才能得到體現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往被忽視。雖然有部分商業(yè)銀行為了作參考和輔助，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)加入到了績效評估體系，但其比重與財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，相差甚遠(yuǎn)。過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的評估體系，不能如實(shí)反映評估對象的真實(shí)績效，不利于績效對策改革方案的提出。
3、績效考評中相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施不足。商業(yè)銀行績效評估結(jié)果出來后，需要按照制定好的獎(jiǎng)懲措施來執(zhí)行獎(jiǎng)懲。如果那些對提升績效的員工得不到獎(jiǎng)勵(lì)，而那些對銀行績效沒做出什么貢獻(xiàn)的員工卻取得績效獎(jiǎng)勵(lì)，這必然影響員工整體積極性，滋生出反抗情緒，這樣銀行績效評估就沒有了任何意義。這對以人為本的商業(yè)銀行的發(fā)展是相當(dāng)不利的。
4、考核重結(jié)果輕過程，考核體系科學(xué)性待加強(qiáng)。商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)文化，但是，在績效考核中過于看重結(jié)果的比重，過分注重短期能力，忽略結(jié)果實(shí)現(xiàn)過程中員工的努力，核心能力得不到體現(xiàn)。在績效考核中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)結(jié)果的考察，但是也應(yīng)該在企業(yè)的長期發(fā)展方面進(jìn)行加強(qiáng)，強(qiáng)化過程的考核的比重。
5、績效管理流程有待優(yōu)化。一是績效溝通待加強(qiáng)。前期準(zhǔn)備工作沒有做到位，事先沒有充分的溝通和宣傳，員工沒有充分認(rèn)識到考核的意義，這都增大了績效考核的難度，降低了員工對績效的認(rèn)可度；二是考核結(jié)束后沒及時(shí)反饋，績效考核的結(jié)果可能存在員工不知道的情形，這些可能是出于對企業(yè)和部門的整體效應(yīng)的考慮，長期來看可能會(huì)取得恰恰相反的效果，員工和企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃難以得到有效的矯正。
6、績效管理基礎(chǔ)有待強(qiáng)化。一是績效管理人員素質(zhì)不高。績效人才的缺乏和執(zhí)行難度直接影響績效管理政策推廣、傳導(dǎo)和實(shí)施的效果；二是缺乏有效的科技支撐。很多商業(yè)銀行至今沒有高度統(tǒng)一、規(guī)范、高效的績效管理信息系統(tǒng)，績效考核數(shù)據(jù)信息采集量大制約著績效考核的執(zhí)行，使績效評估結(jié)果出現(xiàn)較大偏差。
三、改革我國商業(yè)銀行績效體系的對策建議
1、定位戰(zhàn)略與公司組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。鑒于現(xiàn)行績效考核的問題和不足，商業(yè)銀行應(yīng)以銀行價(jià)值最大化為核心，以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化績效管理結(jié)構(gòu)，完善績效考核流程，健全績效考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化績效評價(jià)的應(yīng)用力度和廣度。在全面合理的績效評價(jià)體系的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位擁有更準(zhǔn)確的把握。完善商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該從以下幾方面入手：
一是選擇合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營目標(biāo)具有多重性，股權(quán)的過度分散不利于對管理層形成有效的監(jiān)督，不利于銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制。合理的股權(quán)集中度應(yīng)有一定的集中度，便于管理的執(zhí)行，同時(shí)具有分散、多元化的特征，達(dá)到分散投資風(fēng)險(xiǎn)目的。
二是充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)的監(jiān)督作用。我國商業(yè)銀行監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能尚未得到充分發(fā)揮和利用，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的職能，同時(shí)充分發(fā)揮社會(huì)和政府等外部監(jiān)管者的監(jiān)督作用。
三是健全高管激勵(lì)機(jī)制。我國商業(yè)銀行的股權(quán)激勵(lì)尚不完善，股權(quán)激勵(lì)能夠充分調(diào)動(dòng)管理者的積極性，對經(jīng)營管理者不顧企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，盲目追求短期盈利的行為具有遏制作用。建立有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，全面合理地設(shè)置股權(quán)激勵(lì)，使激勵(lì)效果體現(xiàn)長期效應(yīng)，促使經(jīng)理層更加關(guān)注銀行長期發(fā)展。
2、合理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合體系。在銀行績效評估體系中，作為財(cái)務(wù)指標(biāo)重要補(bǔ)充的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)得到足夠的重視。商業(yè)銀行可以根據(jù)銀行自身狀況，推行包括經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡積分卡等最新的績效評估體系。加大對相關(guān)崗位員工的管理水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的研究力度，增加調(diào)研投入，形成有效科學(xué)的指標(biāo)體系，進(jìn)一步研究財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩者之間的相關(guān)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，建立兩大類指標(biāo)之間的互動(dòng)互補(bǔ)體系。
3、借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，制定科學(xué)獎(jiǎng)懲措施。績效機(jī)制的執(zhí)行必然要求工資薪金與公司的經(jīng)營收益相掛鉤，崗位工資根據(jù)崗位和績效的差別實(shí)行不同的薪酬分配。制度的實(shí)施中，堅(jiān)持權(quán)、責(zé)、利等價(jià)的原則，嚴(yán)格按照治理完成狀況進(jìn)行工資薪金的發(fā)放，對于沒有按照規(guī)定完成管理預(yù)算或出現(xiàn)失誤的員工，需要對其績效工資采取相應(yīng)數(shù)額比例的處罰，保證責(zé)、權(quán)、利原則在企業(yè)整體執(zhí)行的統(tǒng)一性和完整性，達(dá)到激發(fā)員工的潛力，提高員工工作效率目的，真正將“以崗定薪、以效定薪、以績定薪”的收入分配原則落實(shí)。
4、制定科學(xué)的考核指標(biāo)，強(qiáng)化過程績效考核。良性的績效考核指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋找過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的恰當(dāng)平衡。過程指標(biāo)會(huì)對結(jié)果指標(biāo)產(chǎn)生決定性的影響。過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間存有著明顯的相關(guān)關(guān)系，指標(biāo)考核體系應(yīng)建立在二者動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系基礎(chǔ)上。
5、完善全方位、全過程地優(yōu)化績效管理流程。要全面整合綜合考核、計(jì)價(jià)考核和專項(xiàng)考核，防止出現(xiàn)過度激勵(lì)和重復(fù)考核現(xiàn)象。創(chuàng)建制度化、雙向互動(dòng)的溝通體系和反饋機(jī)制。在績效改進(jìn)反饋環(huán)節(jié)，建立健全考核結(jié)果檢舉制度，鼓勵(lì)企業(yè)整體對企業(yè)問題從各個(gè)方面提出有效的改進(jìn)意見。
6、加快績效管理的配套基礎(chǔ)建設(shè)。績效管理是一項(xiàng)綜合性系統(tǒng)工程，需要強(qiáng)有效、運(yùn)行好的運(yùn)行環(huán)境，基礎(chǔ)建設(shè)就成為商業(yè)銀行建設(shè)的基石。強(qiáng)化完善績效管理隊(duì)伍，建立層次分明、實(shí)效性強(qiáng)、覆蓋范圍廣的業(yè)務(wù)體系，鍛造培養(yǎng)職業(yè)操守過硬、愛崗敬業(yè)的績效考核隊(duì)伍。
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【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 績效考核體系 優(yōu)點(diǎn)和不足 完善建議
一、基層行績效考核體系的研究背景及意義
2010年3月，銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》，商業(yè)銀行全體員工均成為規(guī)范薪酬的對象。在強(qiáng)調(diào)銀行董事會(huì)對薪酬機(jī)制負(fù)最終責(zé)任的同時(shí)，指引明確了商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系應(yīng)該包括經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)成本控制指標(biāo)和社會(huì)責(zé)任指標(biāo)。其中，風(fēng)險(xiǎn)成本控制指標(biāo)能夠?qū)θ腥司冃匠昶鸬郊s束作用。
作為整個(gè)銀行實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤增長和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的前沿機(jī)構(gòu)，基層行的績效考核更能體現(xiàn)績效考核的效果。從上世紀(jì)七八十年代計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下對信貸目標(biāo)的單一考核，到隨后對單一業(yè)務(wù)的指標(biāo)考核，再到現(xiàn)今對財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，商業(yè)銀行經(jīng)歷了一次從片面追求效益和規(guī)模的粗放型經(jīng)營模式向重視利潤增長和風(fēng)險(xiǎn)控制的集約型模式的轉(zhuǎn)變。近年來，隨著引入經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本等風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)概念，我國商業(yè)銀行逐漸構(gòu)建了以價(jià)值創(chuàng)造為核心，前后臺相結(jié)合并涵蓋“業(yè)務(wù)發(fā)展”、“經(jīng)營效益”、“風(fēng)險(xiǎn)控制”等主要定量和定性指標(biāo)的績效考核體系。
二、基層行績效考核體系的突出優(yōu)點(diǎn)
（一）將經(jīng)濟(jì)資本納入績效考核體系
在探索建立覆蓋各級經(jīng)營行的考核指標(biāo)體系過程中，商業(yè)銀行突出了以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，更加明確了企業(yè)“股東財(cái)富最大化”的目標(biāo)，同時(shí)也較好地降低了風(fēng)險(xiǎn)。銀行是具有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的特殊行業(yè)，應(yīng)當(dāng)將績效考核建立在考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素之上的資本回報(bào)基礎(chǔ)上。因此，將經(jīng)濟(jì)資本這一資本成本概念引入了績效考核，強(qiáng)調(diào)了資本占用的成本，克服了商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效考核以利潤絕對額為指標(biāo)而不能充分反映風(fēng)險(xiǎn)成本的缺陷，有利于經(jīng)營者更清醒地權(quán)衡經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及其回報(bào)，從而做出更符合商業(yè)銀行實(shí)際利益的決策；同時(shí)也能夠反映商業(yè)銀行不同機(jī)構(gòu)部門、不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)、不同客戶的價(jià)值創(chuàng)造能力，有助于真實(shí)反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值，有利于在內(nèi)部建立良好的激勵(lì)機(jī)制，從根本上改變其忽視風(fēng)險(xiǎn)、盲目追求規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)營方式。
商業(yè)銀行努力構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為核心的績效管理體系，秉承持續(xù)激勵(lì)措施，結(jié)合地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際情況強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本對風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量的約束，同時(shí)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值總量和人均概念，重視降低成本和內(nèi)控合規(guī)，體現(xiàn)了對資本價(jià)值和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注。
（二）基層行采取前臺與后臺、機(jī)關(guān)和網(wǎng)點(diǎn)相結(jié)合的考核辦法
由于各部門職責(zé)分工各異，為使考核內(nèi)容的確定與考核指標(biāo)的設(shè)置盡可能體現(xiàn)工作職責(zé)、任務(wù)與要求，現(xiàn)有的考核體系普遍將各部門分為前臺營銷部門和后臺管理部門兩個(gè)類別分別進(jìn)行考核，并把考核指標(biāo)分為經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)、管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)量指標(biāo)三大類。為進(jìn)一步突出全行主要工作目標(biāo)、突出部門職能特點(diǎn)，經(jīng)營行根據(jù)前、后臺部門職責(zé)實(shí)施分類考核，分別確定部門考核所需的定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。對定量目標(biāo)嚴(yán)格按完成情況量化考核；對定性目標(biāo)通過民主評議方式分層次進(jìn)行考核評議，最終形成對各營業(yè)機(jī)構(gòu)階段發(fā)展的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況、管理水平和發(fā)展能力的綜合評定。綜合績效考核與員工和機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人工資分配相統(tǒng)一，考核結(jié)果直接與效益工資分配掛鉤。
（三）突出指標(biāo)量化考核，采取定性和定量考核相結(jié)合的方式
商業(yè)銀行在探索績效考核體系改革的過程中，逐漸擺脫了簡單分級考核和過分依賴定性考核的老路子。定性考核具有可變性強(qiáng)，伸縮余地大的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也存在一些缺點(diǎn)，例如：考核標(biāo)準(zhǔn)、考核條件過于簡單、籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，考核流于形式，易摻雜一些考評人員的個(gè)人主觀因素等。而相比較而言，定量考核則能較好地克服上述問題，原因具體說來有以下兩點(diǎn)：首先定量考核具有全面性和科學(xué)性，從利潤增長、經(jīng)營業(yè)績、內(nèi)控合規(guī)等多方面評價(jià)被考核對象；其次考核指標(biāo)的量化有利于考評人員數(shù)據(jù)的收集，且考核結(jié)果也較為客觀，個(gè)人主觀因素較少。
對于網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)，基層行基本采用經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)、管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)量三大類考評指標(biāo)。而經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)主要由中間業(yè)務(wù)收入、存款旬均增量、營業(yè)利潤、各項(xiàng)存款增量等構(gòu)成；管理指標(biāo)考核各營業(yè)機(jī)構(gòu)整體管理水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，此項(xiàng)指標(biāo)通過民主評議方式進(jìn)行考核評議；業(yè)務(wù)量指標(biāo)則主要是以會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)量和現(xiàn)金收付量為主。對于機(jī)關(guān)部門，將各部門分為前臺營銷部門和后臺管理部門兩個(gè)類別分別進(jìn)行考核。
三、現(xiàn)有績效考核機(jī)制存在的不足
（一）過分強(qiáng)調(diào)對單一指標(biāo)的考核
目前，在對基層行考核中，單一規(guī)模指標(biāo)設(shè)置權(quán)重較大。當(dāng)前考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)仍是主要從存款增量、中間業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)入手，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，就單單中間業(yè)務(wù)收入和存款增量這兩項(xiàng)的比重來說，就占到了某些基層網(wǎng)點(diǎn)考核權(quán)重的四成以上。如此以來，易造成基層行過分注重業(yè)務(wù)規(guī)模，不利于促進(jìn)銀行盈利能力的提高。同時(shí)，對規(guī)模類指標(biāo)的過分依賴，導(dǎo)致一些基層行形成“利益當(dāng)期得到回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)隱患留在銀行”的觀念。
現(xiàn)有各項(xiàng)考核指標(biāo)是各部室根據(jù)自身發(fā)展情況給網(wǎng)點(diǎn)分配業(yè)績完成任務(wù)，往往各部門之前并沒有較好協(xié)調(diào)和溝通，這容易導(dǎo)致考核指標(biāo)就自身存在一定的矛盾。例如，基層網(wǎng)點(diǎn)一方面要擴(kuò)大存貸款規(guī)模，另一方面則需要提升中間業(yè)務(wù)收入占比，這在很多時(shí)候就是魚與熊掌不可兼得的情況。
再次，盡管商業(yè)銀行都在強(qiáng)調(diào)提升中間業(yè)務(wù)收入占比，但中資銀行分業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀下,一味要求銀行提高中間業(yè)務(wù)收入占比并不現(xiàn)實(shí)。一些企業(yè)貸款，利率可能按照基準(zhǔn)利率執(zhí)行或者下浮，但基層行卻為滿足了在中間業(yè)務(wù)收入上的考核指標(biāo)任務(wù)，會(huì)收取額外的顧問費(fèi),這就是變相的“率轉(zhuǎn)費(fèi)”，該做法尤其在貸款緊張的年景屢見不鮮。其實(shí)這就是變相的息差收入，只是以中間業(yè)務(wù)收入的形式呈現(xiàn)，這樣加大了從業(yè)人員短視經(jīng)營行為，制約了銀行的可持續(xù)發(fā)展。
（二）考核以短期指標(biāo)為主、考核體系尚待完善
目前基層行的績效考核主要是以年度為周期，同時(shí)結(jié)合每季度考核為輔助周期。全行在年初下達(dá)本年度計(jì)劃，年末根據(jù)各機(jī)關(guān)處室和網(wǎng)點(diǎn)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在每季末，全行又進(jìn)行季度考核，部分經(jīng)營行還出現(xiàn)的每月評比，每旬評比的考核模式。
指標(biāo)的設(shè)置短期化趨勢易造成基層行的短視經(jīng)營行為。一是對于存款增量、貸款增量、等增量指標(biāo)，考核過程中并沒有考慮到存貸款的期限，只是籠統(tǒng)地將全部存貸款的期限設(shè)定為一年。由于現(xiàn)有考核模式強(qiáng)調(diào)的是時(shí)點(diǎn)余額，易造成基層行在處理年末、季末大額票據(jù)走款業(yè)務(wù)時(shí)，出現(xiàn)故意壓票，拖延支付和違規(guī)攬儲(chǔ)等行為。二是考核過程中忽視了企業(yè)的長期發(fā)展，對于長期戰(zhàn)略性指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展能力考慮較少，被考核對象僅僅關(guān)心被考核期間的結(jié)果。這不利于提高基層行的資本利用效率和業(yè)務(wù)發(fā)展水平，并且易滋生非理，影響銀行的穩(wěn)健運(yùn)營。
（三）重經(jīng)營業(yè)績，輕內(nèi)控管理
不良貸款占比，風(fēng)險(xiǎn)控制水平等內(nèi)控指標(biāo)主要體現(xiàn)在對機(jī)關(guān)后臺部門的考核中，而在基層網(wǎng)點(diǎn)和前臺部門中占比較小，且相關(guān)考核指標(biāo)大多沒有量化。在考核指標(biāo)體系中，效益類指標(biāo)權(quán)重過大，而內(nèi)部控制考核則相對滯后，這就導(dǎo)致了內(nèi)控管理考核環(huán)節(jié)的薄弱，從而使得內(nèi)在制衡機(jī)制難以真正發(fā)揮作用，短視化經(jīng)營、違規(guī)經(jīng)營以及不正當(dāng)經(jīng)營等現(xiàn)象也難以得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正。
內(nèi)控是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的基礎(chǔ)，但基層行內(nèi)控優(yōu)先意識還需進(jìn)一步提升，內(nèi)控責(zé)任缺失現(xiàn)象依然存在，內(nèi)控文化尚未得到真正的建立，特別是部分基層行的從業(yè)人員還未意識到內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性和必須性。盡管大部分基層行按照相關(guān)監(jiān)管要求相繼完善了會(huì)計(jì)主管授權(quán)、強(qiáng)制休假、重要崗位輪換等制度，但在實(shí)踐中，除“案發(fā)后一票否決制”外，大部分案件防范工作與績效考核基本上是各自獨(dú)立，案防工作主要是作為考核的扣分項(xiàng)，而未能與銀行員工的職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。
四、關(guān)于進(jìn)一步完善績效考核體系的建議
（一）增強(qiáng)對長期戰(zhàn)略性指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)的重視
商業(yè)銀行要保持金融資源配置的效益化、效率化，統(tǒng)一于優(yōu)化資源配置，形成整體的經(jīng)營優(yōu)勢，因此在經(jīng)營模式的選擇上最重要的是優(yōu)化資源配置，保證經(jīng)營模式的可持續(xù)性。考核的可持續(xù)性就要體現(xiàn)在對長期戰(zhàn)略性指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)的重視上。比如可以在對年末、季末等時(shí)點(diǎn)存貸款增量考核的同時(shí)，也加入期間時(shí)段平均增量的指標(biāo)，并根據(jù)存貸款的期限合理分配當(dāng)期增量。又如法人客戶貸款上根據(jù)不同的客戶評級給予不同的系數(shù)，以此作為當(dāng)期法人信貸的考核指標(biāo)。這樣的做法保證了資產(chǎn)質(zhì)量，又優(yōu)化了資源配置并提升了內(nèi)部控制效果，能有效抑制基層銀行的短期經(jīng)營行為，使其正確地處理好業(yè)務(wù)開拓與穩(wěn)健經(jīng)營的關(guān)系，引導(dǎo)其走向可持續(xù)發(fā)展的軌道，為銀行的長足發(fā)展奠定較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二）提升內(nèi)控管理在考核中的地位
商業(yè)銀行建立和健全內(nèi)部控制的主要目的是保障銀行體系安全穩(wěn)健運(yùn)行，防范金融風(fēng)險(xiǎn)和提高資產(chǎn)質(zhì)量。而基層行在實(shí)際實(shí)施具體的績效考核時(shí)，經(jīng)營理念仍停留在“向規(guī)模要效益”上，未能將內(nèi)部控制提升到重要地位，并且相關(guān)內(nèi)控指標(biāo)沒有得到量化。因此，建議在進(jìn)一步完善考核體系的過程中，將主要內(nèi)控指標(biāo)量化，并且提高對應(yīng)考核權(quán)重，將案件風(fēng)險(xiǎn)率、工作人員風(fēng)險(xiǎn)管理能力、合規(guī)文化建設(shè)等結(jié)合起來。同時(shí)要將違章操作、有章不循、差錯(cuò)事故、屢查屢犯等行為重點(diǎn)納入對應(yīng)崗位考核體系，做到定量與定性相結(jié)合，切實(shí)促進(jìn)績效考核與案件防范工作，科學(xué)引導(dǎo)基層行增強(qiáng)社會(huì)責(zé)任感，優(yōu)化資源配置，將自身打造成為流程合規(guī)、經(jīng)營良好和顧客滿意的“好銀行”。
（三）各級統(tǒng)一思想，為考核過程掃清障礙
1.重視高層領(lǐng)頭，建立良好考核風(fēng)氣
對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核與評估，是績效考核重要環(huán)節(jié)。考核過程中，應(yīng)確保整個(gè)流程公正和透明，眾所周知，績效考核結(jié)果影響到每一位被考核人員的切身利益，同時(shí)牽涉的部門和人員較多。因此考核工作能否進(jìn)行的順利與圓滿，往往取決于考核機(jī)構(gòu)最高決策層是否全力支持。決策層在制定考核體系的時(shí)候需要體現(xiàn)公開、公平、公正的原則，秉承事實(shí)求是，努力適合本行發(fā)展規(guī)律，優(yōu)化資源配置，又要盡量杜絕在考核過程中出現(xiàn)部門之間和人員之間矛盾等不利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)的情況。
2.考核組織嚴(yán)密，建議成立各部門負(fù)責(zé)人參與的考核小組
在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮考核結(jié)果的有效性、目標(biāo)性和獎(jiǎng)懲性。在現(xiàn)有考核模式下，大多是由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門提出考核方案并負(fù)責(zé)所在行的部室和網(wǎng)點(diǎn)的考核。這樣易造成考核效果的片面性和被考核單位對財(cái)會(huì)部門的誤解。建議成立以基層行最高決策領(lǐng)導(dǎo)為牽頭人，各部門和網(wǎng)點(diǎn)主要負(fù)責(zé)人參與，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部全面貫徹的績效考核小組，以達(dá)到綜合考慮各部門意見，盡力完善考核流程的效果。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】地方性 商業(yè)銀行 績效管理 設(shè)計(jì)
人力資源已經(jīng)成為國家和企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源。在《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》中，把人才問題提到了前所未有的高度。世界首富比爾·蓋茨也曾指出，“把我們頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì)變成一家無足輕重的公司”。因此，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，人才已經(jīng)成為是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)煥發(fā)活力的根本，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，特別是現(xiàn)代化的戰(zhàn)略性績效管理的重要性越來越受到人們的關(guān)注。
近些年來，地方性商業(yè)銀行在人力資源管理方面進(jìn)行了許多有利的探索和改革，這也為企業(yè)吸引和留存了一大批具有現(xiàn)代管理能力、專業(yè)技術(shù)能力的核心人才。然而，相對于外資銀行和國有銀行，地方性商業(yè)銀行在人力資源管理，特別是績效管理方面依然存在一些差距和不足。針對目前地方性商業(yè)銀行績效管理存在的不足，基于全面績效管理理論，提出了地方性商業(yè)銀行績效管理體系設(shè)計(jì)框架。
1.地方性商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀中存在的問題
1.1績效管理目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)
績效管理的作用是引導(dǎo)部門和員工關(guān)注企業(yè)目標(biāo)，團(tuán)結(jié)合作共同完成發(fā)展目標(biāo)。由于地方性商業(yè)銀行大多由信用合作社和傳統(tǒng)的城市商業(yè)銀行發(fā)展和改制而來，績效管理手段還停留在簡單粗放的層面上。一方面，從現(xiàn)行的績效考核目標(biāo)來看，績效管理目標(biāo)沒有與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，更談不上績效管理為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供有利的支撐。
1.2績效管理缺乏系統(tǒng)的組織體系，把績效管理等同于績效考核
目前大多數(shù)的地方性商業(yè)銀行把績效管理等同于績效考核，缺乏系統(tǒng)性的績效管理組織體系，表現(xiàn)在績效考核之前缺乏計(jì)劃性，各部門之間的績效管理缺乏必要的溝通和協(xié)作；在績效實(shí)施過程中，缺乏績效的溝通和反饋，會(huì)讓員工誤認(rèn)為績效管理其實(shí)是上級對下級的“監(jiān)督”，對下級的一種“苛求”。現(xiàn)代化績效管理體系包括了PDCA循環(huán)的四個(gè)方面，即績效管理計(jì)劃、績效管理溝通、績效管理實(shí)施以及績效管理反饋，單純把績效管理等同于績效考核，顯然無法發(fā)揮績效管理的全部職能。
1.3績效管理指標(biāo)的設(shè)置比較隨意，缺乏科學(xué)化、定量化和可操作性的指標(biāo)
企業(yè)在績效考核指標(biāo)的選擇和設(shè)置上，缺乏科學(xué)的依據(jù)。一些績效考核的指標(biāo)過于簡單，達(dá)不到考核的作用；一些績效考核的指標(biāo)則又顯得過于主觀，無法進(jìn)行定量化的評價(jià)，考核評價(jià)比較隨意；一些指標(biāo)則又比較復(fù)雜、模糊和抽象，不具有可操作性，使得考核人和被考核人對指標(biāo)的理解出現(xiàn)偏差。由于績效考核指標(biāo)存在的這些問題，都導(dǎo)致了績效考核仍然停留在表面，無法實(shí)現(xiàn)考核的激勵(lì)作用。
1.4績效管理結(jié)果的應(yīng)用不足，績效管理作用沒有得到發(fā)揮
從現(xiàn)狀來看，當(dāng)前地方性商業(yè)銀行績效管理的結(jié)果除了對于員工的考核和評價(jià)外，沒有進(jìn)行深層次的應(yīng)用，導(dǎo)致績效管理的功能沒有有效的發(fā)揮。績效管理大多是用來發(fā)放員工的工資和獎(jiǎng)金的依據(jù)，導(dǎo)致績效管理是為了考核而管理。
2.全面績效管理對于地方性商業(yè)銀行的作用
2.1全面績效管理有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
績效管理就是提醒管理人員保持忙碌與達(dá)到企業(yè)目標(biāo)并不是一回事，通過時(shí)刻監(jiān)控組織職能的實(shí)現(xiàn)過程，評價(jià)結(jié)果，進(jìn)而優(yōu)化組織流程、完善各項(xiàng)管理制度，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.2全面績效管理有助于提高和改善管理能力
全面績效管理可以幫助企業(yè)有效地改善管理水平，提高對績效結(jié)果運(yùn)用的能力，獲得理想的績效水平，達(dá)到管理的目的。績效管理的結(jié)果有多種用途，可以運(yùn)用到各個(gè)方面：薪資調(diào)整、晉升決策、獎(jiǎng)懲依據(jù)、崗位調(diào)整、解聘決策、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。不斷提高公司的管理水平、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提供公司保持可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
2.3全面績效管理有助于員工的培訓(xùn)和開發(fā)
全面績效管理的實(shí)施時(shí)，不僅從考核結(jié)果上進(jìn)行評價(jià)，也倚重工作過程的表現(xiàn)進(jìn)行考核，最后綜合過程和效果上分析績效的完成情況。
3.地方性商業(yè)銀行全面績效管理體系的設(shè)計(jì)
3.1全面績效管理之績效計(jì)劃
在績效計(jì)劃階段最主要的工作是對績效考核指標(biāo)的分解和設(shè)置，常用的指標(biāo)設(shè)計(jì)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循以下原則：
（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則。企業(yè)各部門績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的目的就是體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)各部門工作職能的同時(shí)，以完成整體的經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)。
（2）少而精原則。在設(shè)計(jì)部門績效管理指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)針對最薄弱的工作環(huán)節(jié)來設(shè)立部門績效指標(biāo)，通過調(diào)動(dòng)有限的管理資源，對較少的環(huán)節(jié)加以掌控，使得部門績效管理效益的最大化。
（3）公開性原則。考核指標(biāo)在制定過程中吸收部門負(fù)責(zé)人和員工代表加入，對內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)加以明確，考評方法和過程公開化，形成集團(tuán)公司內(nèi)部公開公正的文化氛圍。
（4）可達(dá)到原則。需要結(jié)合現(xiàn)實(shí)環(huán)境和實(shí)際能力，設(shè)定略高于現(xiàn)實(shí)但經(jīng)過努力可以達(dá)到的指標(biāo)，不是制定過高而無法達(dá)不到的目標(biāo)。這樣的目標(biāo)才具有激勵(lì)的作用。
（5）可操作性原則。盡量選擇可獲取的績效指標(biāo)，設(shè)法使得考核評價(jià)所需要的數(shù)據(jù)具有實(shí)際可操作性，尤其在定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)上。
3.2全面績效管理之績效溝通
績效溝通的目標(biāo)包括工作的進(jìn)展情況、環(huán)境的變化、遇到的困難或障礙，針對困難或障礙需要采取的應(yīng)對措施。溝通的目的是對市場環(huán)境的變化及時(shí)響應(yīng)，針對影響如期達(dá)成績效的因素做出針對性的跟進(jìn)措施，或者恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整績效計(jì)劃。針對由于市場因素而造成的業(yè)績超標(biāo)也要通過溝通來確定，公平合理的做出跟進(jìn)方案，進(jìn)一步采取措施激勵(lì)大家抓住有利時(shí)機(jī)更好的達(dá)成績效。通過充分的部門內(nèi)部和部門之間的溝通，對績效計(jì)劃做出有據(jù)可依的動(dòng)態(tài)性調(diào)整。
為了加強(qiáng)績效管理的公正性和客觀性，在績效溝通過程中，就要求主管領(lǐng)導(dǎo)對日常工作進(jìn)行認(rèn)真觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)，形成績效管理的日常關(guān)鍵事件檔案，以便在考核實(shí)施時(shí)有據(jù)可查、有據(jù)可依。
3.3全面績效管理之績效實(shí)施
考核實(shí)施過程中，a）應(yīng)該成立專門的績效考評委員會(huì)，由銀行的高層管理者擔(dān)任負(fù)責(zé)人，各部門的管理者作為成員，通過橫向部門的相互溝通和評價(jià)，可以全面的對被考核人的工作表現(xiàn)做出評價(jià)。b）考核評價(jià)應(yīng)該更多的依據(jù)KPI指標(biāo)進(jìn)行量化評價(jià)；對于不可量化的工作目標(biāo)，應(yīng)依據(jù)前一過程中建立的關(guān)鍵事件檔案，從而準(zhǔn)確的對被考核人的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。c）建立考核申訴制度，對于考核的結(jié)果，及時(shí)、全面的向被考核人進(jìn)行公開，公示期間對于考核結(jié)果有疑問的員工可以進(jìn)行申訴。
3.4全面績效管理之績效反饋
績效反饋是對績效管理的結(jié)果進(jìn)行階段性評估，是績效管理體系的必要組成部分，是指導(dǎo)下一績效考核周期的必要環(huán)節(jié)。通過績效的反饋，a）可以總結(jié)本績效管理周期的工作任務(wù)完成情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為進(jìn)一步恰當(dāng)設(shè)定下一績效管理周期的目標(biāo)提供依據(jù)。b）合理配置資源。通過績效反饋，管理者可以對企業(yè)內(nèi)部資源再審視，使得各個(gè)高層管理者關(guān)注在達(dá)成績效管理業(yè)績所必須的資源消耗歷史數(shù)據(jù)。
4.結(jié)論
全面績效管理體系的探索和應(yīng)用，既可以創(chuàng)造和諧科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部競爭環(huán)境，激發(fā)員工的工作積極性，改進(jìn)個(gè)人工作績效；也能夠確保組織的管理者更加真實(shí)的了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，及時(shí)響應(yīng)外部環(huán)境和市場變化，對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)地方性商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。因此，全面績效管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施對當(dāng)前地方性商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要意義。
參考文獻(xiàn)：
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(一)完善理財(cái)業(yè)務(wù)的咨詢流程，采用咨詢驅(qū)動(dòng)模式
首先，在對理財(cái)產(chǎn)品推廣時(shí)，商業(yè)銀行應(yīng)提供給客戶相關(guān)的理財(cái)知識，讓其樹立正確的理財(cái)觀念，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力；其次，采用咨詢驅(qū)動(dòng)模式，根據(jù)公眾投資理財(cái)?shù)年P(guān)注重點(diǎn)，完善理財(cái)業(yè)務(wù)的咨詢流程，既讓中高端客戶成為忠誠客戶，也利于發(fā)掘更多的潛在客戶；再次，商業(yè)銀行需將當(dāng)前以產(chǎn)品為中心的模式轉(zhuǎn)型為以客戶為中心，理財(cái)產(chǎn)品業(yè)務(wù)推廣可與其他業(yè)務(wù)部門相合作，通過交叉銷售、綜合經(jīng)營的方式為客戶及其企業(yè)提供全面的金融服務(wù);最后，理財(cái)業(yè)務(wù)的咨詢流程全面涵蓋客戶的資產(chǎn)和負(fù)債，量身為客戶配置產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)注客戶個(gè)性需求，產(chǎn)生定制化方案，創(chuàng)造良好的客戶體驗(yàn)。
(二)發(fā)揮“網(wǎng)銀”對理財(cái)產(chǎn)品營銷的強(qiáng)大功能
“網(wǎng)銀”不僅是大眾獲得理財(cái)信息的重要途徑，更是理財(cái)產(chǎn)品的重要銷售渠道，它對于銀行業(yè)利潤增長起到重要的作用。在節(jié)省成本、促進(jìn)業(yè)務(wù)辦理的同時(shí)，還能并舉交叉銷售和增值銷售，以此推動(dòng)整個(gè)銀行業(yè)的業(yè)績提升。在歐美等發(fā)達(dá)國家，網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)已占有總體業(yè)績50%的份額，而我國網(wǎng)銀業(yè)務(wù)量還未達(dá)到銀行業(yè)務(wù)總量的10%，可以說是具有廣闊發(fā)展前景的。通過網(wǎng)銀營銷，有助于實(shí)現(xiàn)網(wǎng)銀客戶向銀行理財(cái)業(yè)務(wù)客戶的轉(zhuǎn)化。隨著國家規(guī)范網(wǎng)上行為的法律法規(guī)的出臺，網(wǎng)銀將與線下銀行網(wǎng)點(diǎn)相互依托、相互補(bǔ)充，成為國內(nèi)商業(yè)銀行提升精準(zhǔn)營銷效率、提高銷售業(yè)績的推手。
(三)進(jìn)行理財(cái)產(chǎn)品的人才隊(duì)伍建設(shè)
1、設(shè)置合理的薪酬管理體系在設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，以公平性原則為指導(dǎo)，激勵(lì)員工的工作積極性；設(shè)計(jì)合理的薪酬獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)薪酬構(gòu)成比例確定獎(jiǎng)懲預(yù)算額度約為基本薪酬預(yù)算總額的10-12%，排除年度營業(yè)與員工前一年考核的浮動(dòng)系數(shù)的條件下，員工的福利總計(jì)相當(dāng)于當(dāng)年的福利預(yù)算。2、績效考核的對策首先，兩級績效合同是業(yè)績管理的主要手段，讓高層管理者把主要注意力放在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，以合同方式體現(xiàn)達(dá)成業(yè)績承諾的嚴(yán)肅性。其次，采取靈活多樣的考核方式，支行高層不定期進(jìn)行業(yè)績檢查，對管理層的業(yè)績完成情況進(jìn)行分析，當(dāng)實(shí)際業(yè)績超過合同業(yè)績時(shí)，下一年度的目標(biāo)業(yè)績就可以做適當(dāng)?shù)奶嵘?當(dāng)實(shí)際業(yè)績明顯低于合同業(yè)績時(shí)，負(fù)責(zé)人有必要向上級分析原因并遞交改善業(yè)績的具體行動(dòng)方案。再次，在溝通平臺的建設(shè)上，商業(yè)銀行應(yīng)向全體員工公開考核結(jié)果，提高績效考核體系的透明度，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門應(yīng)主動(dòng)與基層人員進(jìn)行溝通，獲得員工的更大認(rèn)可度。3、員工培訓(xùn)對策商業(yè)銀行應(yīng)認(rèn)識到員工的成長是企業(yè)發(fā)展的根本，員工理財(cái)產(chǎn)品的培訓(xùn)是取得人員素質(zhì)持續(xù)優(yōu)勢的保持途徑之一，提供充足的培訓(xùn)資金、時(shí)間壯大自己的理財(cái)隊(duì)伍。在對員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，要有較強(qiáng)的針對性，根據(jù)崗位、級別、性別、性格、專業(yè)水平設(shè)置不同的培訓(xùn)內(nèi)容。建立健全個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)人員資格考核與認(rèn)定管理制度，強(qiáng)化理財(cái)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的綜合金融理論、財(cái)務(wù)分析知識、市場分析能力和投資技巧、職業(yè)道德的全面復(fù)合。
(四)規(guī)范理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)新流程
在了解客戶需求，對同業(yè)同質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，對流程的多余環(huán)節(jié)和重復(fù)工序進(jìn)行優(yōu)化、合并，對沖突環(huán)節(jié)進(jìn)行修補(bǔ)、彌合，規(guī)范理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)新流程，強(qiáng)調(diào)“因時(shí)而變”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，對每一款理財(cái)產(chǎn)品投設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)級別，提高投資者對銀行的信心和對資金的放心。
作者：劉佳單位：云南財(cái)經(jīng)大學(xué)法學(xué)院
一、農(nóng)村商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理面臨主要問題
（一）資產(chǎn)負(fù)債管理方式方法較為單一。
在現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債管理模式下，部分農(nóng)村商業(yè)銀行尚未運(yùn)用利率風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)管理、資本管理等工具。在資金運(yùn)作管理上，各資金運(yùn)用部門只管運(yùn)用，很少考慮資金數(shù)量、資本約束、成本及期限結(jié)構(gòu)；資產(chǎn)負(fù)債管理部門也很少關(guān)注資金能否及時(shí)得到有效充分運(yùn)用，資產(chǎn)負(fù)債管理缺乏科學(xué)的定量分析。
（二）把握流動(dòng)性、安全性和盈利性之間關(guān)系的能力相對較弱。
近兩年來，農(nóng)村商業(yè)銀行利差空間不斷收窄，存款增速呈下降之勢，融資需求平穩(wěn)，資產(chǎn)投入保持適度增長，勢必會(huì)造成流動(dòng)性壓力顯著上升，或者盈利水平的大幅下降。如出現(xiàn)這種情況，農(nóng)村商業(yè)銀行“三性原則”之間的矛盾將日益凸顯，較弱的把握能力可能難以應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
（三）資產(chǎn)負(fù)債管理部門的管理范圍不夠全面，甚至存在部分功能缺失現(xiàn)象。
一是同業(yè)負(fù)債的主動(dòng)管理偏弱，部分農(nóng)村商業(yè)銀行高效的同業(yè)業(yè)務(wù)決策機(jī)制尚未完全建立；二是缺乏對非信貸資產(chǎn)的有效管理，很難做到統(tǒng)一的非信貸資產(chǎn)運(yùn)用總量和節(jié)奏安排；三是對表外資產(chǎn)負(fù)債的統(tǒng)一管理滯后；四是部分農(nóng)村商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理部門不具有資本管理功能，無法真正建立起以資本約束為核心的資產(chǎn)負(fù)債管理體系。
（四）信息系統(tǒng)的支撐力度不夠，管理人員專業(yè)能力不強(qiáng)。
現(xiàn)階段大部分農(nóng)村商業(yè)銀行信息系統(tǒng)支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營力度還不夠深入，未能做到大數(shù)據(jù)的收集、分析、歸類，也未能做到全資產(chǎn)負(fù)債表下所有項(xiàng)目的配置、監(jiān)測和分析評估功能。
（五）績效考核評價(jià)體系還未到位。
部分農(nóng)村商業(yè)銀行在績效考核中經(jīng)濟(jì)利潤考核占比逐步擴(kuò)大，但對支行、客戶經(jīng)理的考核還是以規(guī)模增量、資產(chǎn)質(zhì)量為主，在經(jīng)濟(jì)利潤考核中對資金的內(nèi)部轉(zhuǎn)移計(jì)價(jià)主要以期限劃分，未考慮具體業(yè)務(wù)產(chǎn)品條線，缺少對資產(chǎn)、負(fù)債各業(yè)務(wù)產(chǎn)品及時(shí)正確的引導(dǎo)和調(diào)控。
二、農(nóng)村商業(yè)銀行推進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的對策措施
（一）構(gòu)建職能合理、功能齊全、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、管理流程和機(jī)制運(yùn)行順暢的資產(chǎn)負(fù)債管理?xiàng)l線。
在組織架構(gòu)形式上，農(nóng)村商業(yè)銀行可建立董事會(huì)、資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)和資產(chǎn)負(fù)債管理部等“三級”管理運(yùn)行模式。在管理范圍和機(jī)制運(yùn)行上，一是資產(chǎn)負(fù)債管理的對象應(yīng)涵蓋所有的資產(chǎn)和負(fù)債、表內(nèi)和表外產(chǎn)品。資產(chǎn)負(fù)債管理部門在全額資金管控的基礎(chǔ)上，對全行的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行集中化的管理；二是建立高效的資產(chǎn)負(fù)債運(yùn)行決策機(jī)制，梳理管理流程，將局部利益和全局利益、短期利益和長期利益有機(jī)地統(tǒng)一起來。三是形成統(tǒng)一的資產(chǎn)負(fù)債和資本管理體制。統(tǒng)籌考慮流動(dòng)性情況和資本占用狀況，制定資產(chǎn)配置計(jì)劃和資本配置方案，使前臺業(yè)務(wù)發(fā)展同時(shí)具有流動(dòng)性和資本的約束，更好地發(fā)揮資產(chǎn)負(fù)債管理對開展具體業(yè)務(wù)的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用。
（二）構(gòu)建科學(xué)合理的定價(jià)制度。
建立科學(xué)、完善的定價(jià)機(jī)制是農(nóng)村商業(yè)銀行提高定價(jià)能力的重要基礎(chǔ)，以價(jià)值回報(bào)為中心統(tǒng)籌管理表內(nèi)外定價(jià)。重點(diǎn)實(shí)施以經(jīng)濟(jì)利潤和資本回報(bào)率為核心的客戶綜合貢獻(xiàn)評價(jià)模型，提高資產(chǎn)與負(fù)債業(yè)務(wù)、表內(nèi)與表外業(yè)務(wù)、信貸與非信貸業(yè)務(wù)、管制與市場化業(yè)務(wù)之間定價(jià)的協(xié)調(diào)性。在存款利率的確定上，銀行應(yīng)深入分析資金的供需狀況、資金成本和客戶情況，根據(jù)期限結(jié)構(gòu)確定合理的存款利率。在貸款利率的確定上，銀行應(yīng)參考存款利率、宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、行業(yè)發(fā)展以及客戶自身風(fēng)險(xiǎn)，按照收益覆蓋成本和風(fēng)險(xiǎn)的原則，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、費(fèi)用分?jǐn)偂⒗蕛?yōu)惠、提前還款以及違約概率等因素來確定貸款利率。
（三）樹立以流動(dòng)性和安全性為前提的穩(wěn)健經(jīng)營理念。農(nóng)村商業(yè)銀行必須根據(jù)不同經(jīng)營時(shí)期確定流動(dòng)性、安全性、盈利性“三性”的擺布偏好，在戰(zhàn)略引領(lǐng)、戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)上，形成資產(chǎn)負(fù)債管理政策。要對資產(chǎn)負(fù)債配置進(jìn)行深入分析，圍繞整體經(jīng)營策略，把握資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目中的利潤增長點(diǎn)以及潛在增長點(diǎn)，弄清資本及其他資源的耗費(fèi)點(diǎn)，進(jìn)而提出優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目的可行方案，逐步把較高收益而較低資本消耗的項(xiàng)目置換進(jìn)來，努力走出一條創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展、低資本消耗、低成本運(yùn)營的新路子。
（四）構(gòu)建資本與資產(chǎn)負(fù)債組合聯(lián)動(dòng)的統(tǒng)籌管理模式。
農(nóng)村商業(yè)銀行可以對占用不同經(jīng)濟(jì)資本的資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行總量和結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，資產(chǎn)負(fù)債管理首先必須強(qiáng)調(diào)資本約束，資產(chǎn)配置不但要考慮流動(dòng)性約束，更要考慮資本約束。應(yīng)通過建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的價(jià)值管理體系，協(xié)調(diào)資本約束與業(yè)務(wù)增長之間的關(guān)系，提高經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)水平，實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化。
（五）優(yōu)化考核評價(jià)機(jī)制，以引領(lǐng)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)調(diào)整。
一是強(qiáng)化對基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)以存定貸的考核要求，尤其要加強(qiáng)對超過貸款控制計(jì)劃或增量存貸比計(jì)劃機(jī)構(gòu)的管理。二是績效考核體系應(yīng)突出效益優(yōu)先原則，加大信貸資產(chǎn)收益率和存款成本率等效益型指標(biāo)的考核權(quán)重。三是加強(qiáng)對資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)調(diào)整指標(biāo)的考核。既要引領(lǐng)支行重視發(fā)展核心儲(chǔ)蓄存款，合理控制市場化存款規(guī)模，也要通過分?jǐn)偭鲃?dòng)性成本等方式，抑制支行為追求利潤盲目擴(kuò)大中長期貸款投放的沖動(dòng)。四是加大對非信貸資產(chǎn)規(guī)模和收益率的考核，引導(dǎo)支行合理、適度發(fā)展非信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)。
一、銀行人力資源管理的基本特征
1954年，現(xiàn)代管理學(xué)之父Peter F.Drucker在他所著的《管理的實(shí)踐》一書中首次提到“人力資源”這一概念，直至如今，人力資源也已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要資源。尤其是對現(xiàn)代商業(yè)銀行而言，人力資源所發(fā)揮的作用更是難以替代，它為企業(yè)所帶來的利潤與效益可實(shí)現(xiàn)無限擴(kuò)大。具體來講，現(xiàn)代商業(yè)銀行的人才資源管理應(yīng)該具備以下2點(diǎn)特征。
（一）銀行人力資源管理基本特征
首先，銀行員工存在差異性，因?yàn)樗麄兊膶W(xué)歷、經(jīng)濟(jì)狀況與職位都不盡相同，由于主導(dǎo)地位的不同，所以他們的需求、對銀行激勵(lì)的期望值也不同。所以說，銀行在對人力資源進(jìn)行管理過程中應(yīng)該注重差異化管理調(diào)節(jié)，這樣才能做到人才管理的適當(dāng)?shù)皿w，滿足不同層次員工的不同需要，最大限度發(fā)揮他們自身在各個(gè)層次的能力。
其次，銀行人力資源管理效率評價(jià)存在復(fù)雜性，因?yàn)閷θ肆Y源管理效率本身而言其變量衡量標(biāo)準(zhǔn)就有5個(gè)之多。這其中工作滿意度和組織忠誠變量客觀反映了人力資源管理對員工本身所起到的效果。而生產(chǎn)率、服務(wù)及質(zhì)量變量則從深層次反映了人力資源管理對組織效益的有機(jī)貢獻(xiàn)。銀行在人力資源管理過程中一定要有機(jī)把握這5個(gè)變量，但在實(shí)際的管理過程中，對銀行而言卻是存在一定難度的。其主要原因就是銀行中個(gè)體工作效率與業(yè)績評定本身就存在較大復(fù)雜性，這也為銀行對個(gè)人客觀業(yè)績評價(jià)帶來一定困難。再一方面，伴隨國家政策變化與銀行本身政策變化，外界因素的充斥也讓銀行人力資源管理效率評價(jià)出現(xiàn)更多變數(shù)。
再次，銀行的薪酬體系管理存在復(fù)雜性，銀行的薪酬體系管理與人才技能、工作職位掛鉤，它以人為基礎(chǔ)決定薪酬體系，更關(guān)注人才對組織所作出的貢獻(xiàn)與對組織發(fā)展的主導(dǎo)作用。如上文所述，銀行的人員組成復(fù)雜，且能力素質(zhì)不一，所以它的人力資源職位價(jià)值確定與薪酬分配機(jī)制也存在較大靈活性。再加之銀行人力資源個(gè)人主觀能動(dòng)性發(fā)揮對其個(gè)人業(yè)績影響偏大，所以薪酬確定方面也需要較為復(fù)雜的管理確定方法來支撐才能起到作用。
（二）新時(shí)代銀行人力資源管理發(fā)展趨勢
未來的銀行人才管理一定會(huì)走“員工即客戶”的發(fā)展路線。因?yàn)樵诂F(xiàn)代商業(yè)銀行企業(yè)中，“員工即客戶”就涵蓋了5方面內(nèi)容：其一是共同愿景，銀行企業(yè)通過為員工提供共同愿景，將組織發(fā)展目標(biāo)與員工意愿及期望緊密聯(lián)系起來，同時(shí)形成員工動(dòng)力，這也是在滿足員工本身在企業(yè)中的發(fā)展期望；其二是價(jià)值分享，銀行企業(yè)希望通過為員工提供競爭力薪酬體系來激發(fā)他們的知識、經(jīng)驗(yàn)及信息收集能力，在此基礎(chǔ)上不斷磨練他們的專業(yè)技能，為企業(yè)更好發(fā)展奠定基礎(chǔ)；其三是人力資源增值，因?yàn)槌掷m(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)能夠不斷提升銀行員工的個(gè)體價(jià)值，這也是企業(yè)本身希望通過人力資源價(jià)值帶動(dòng)自身發(fā)展的一大期望；其四是授權(quán)賦能，銀行企業(yè)也希望員工本身能參與到人力資源管理工作當(dāng)中，為他們授予更多自主權(quán)利以達(dá)到一種自我約束，即在管理工作中理解人力資源管理的工作難度，并懂得承擔(dān)更多責(zé)任，這樣也有利于員工能全身心的投入到銀行事業(yè)當(dāng)中；最后是支持援助，銀行會(huì)為員工建立工作支持援助系統(tǒng)，其目的就是為了解決員工在工作中所遇到的一切問題，為員工更好工作于銀行體系提供一切輔助服務(wù)[1]。
二、銀行傳統(tǒng)人力資源管理的弊端
（一）員工開發(fā)機(jī)制不成熟
實(shí)質(zhì)上，我國絕大多數(shù)商業(yè)銀行在面對員工的開發(fā)機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)節(jié)方面都存在不成熟問題，銀行企業(yè)本身沒有將員工作為未來企業(yè)發(fā)展，無限開發(fā)的珍惜資源。換言之，許多銀行對員工的教育培訓(xùn)不夠，且不能適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)發(fā)展及現(xiàn)代金融創(chuàng)新需要。銀行自身要針對人力資源開發(fā)機(jī)制來計(jì)算人才科技知識的折舊率，如果每年折舊率在20%～30%之間，那么銀行至少在3～5年內(nèi)就要進(jìn)行一次大規(guī)模的知識技能更新，甚至包括對人力資源的更迭。目前國內(nèi)商業(yè)銀行沒有做好基礎(chǔ)的員工培訓(xùn)工作，沒有實(shí)現(xiàn)對員工技能的廣泛傳播與員工獻(xiàn)身精神的強(qiáng)化，這導(dǎo)致了銀行在越來越激烈的市場競爭局面中陷入被動(dòng)，這不但在于他們對開發(fā)機(jī)制發(fā)展的不成熟與落后，還在于他們對人力資源管理的成本投入不足。
（二）績效考核手段不科學(xué)
績效考核應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理核心，對銀行企業(yè)來說，績效考核意味著崗位人才的差異性，就這一點(diǎn)而言銀行必須重視起來。但是我國現(xiàn)有商業(yè)銀行在績效考核標(biāo)準(zhǔn)及體系建立方面并不科學(xué)，其具體表現(xiàn)就有以下3點(diǎn)：第一，不能對不同職級崗位的和不同類別的員工進(jìn)行考評標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分，績效考核整體較為籠統(tǒng)，考核目標(biāo)也相對抽象，可以實(shí)現(xiàn)定性卻難以實(shí)現(xiàn)定量分析，最終導(dǎo)致評價(jià)不夠客觀；第二，沒有標(biāo)準(zhǔn)確切的崗位及職位等級分析，不能在績效考核過程中進(jìn)行崗位統(tǒng)一規(guī)范，這導(dǎo)致了考核過程中不同職級、不同崗位員工的職責(zé)界定相對模糊不清；第三，銀行缺乏績效考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator），它也是目前銀行員工職位升降與獎(jiǎng)懲機(jī)制運(yùn)行的最關(guān)鍵依據(jù)，客觀講這樣缺乏關(guān)鍵依據(jù)的績效考核?C制只能流于表面形式，無法深層次觸及企業(yè)人力資源管理內(nèi)涵，甚至說它已經(jīng)偏離了商業(yè)銀行的基本經(jīng)營目標(biāo)，對銀行未來發(fā)展也存在負(fù)面影響。
（三）薪酬分配機(jī)制不合理
目前，國家對國有商業(yè)銀行實(shí)施工資管理總量控制制度，實(shí)際上它的管理辦法與國有商業(yè)銀行目前的企業(yè)化經(jīng)營原則相互矛盾，其核定總量與實(shí)際狀況也是相互脫節(jié)的，這樣就難于發(fā)揮企業(yè)之于員工的激勵(lì)與約束作用。因?yàn)閺谋举|(zhì)上來看，國有商業(yè)銀行在人工成本控制方面還主要以收入及效益依據(jù)為依托，但是它的弊端卻相對也很突出，因?yàn)檎强偭靠刂茖?dǎo)致了銀行薪酬制度的層層分解，其結(jié)果就是經(jīng)營績效不能與薪酬分配機(jī)制本身所關(guān)聯(lián)，這樣就不利于人力資源管理水平的有效提高，對企業(yè)效益提升也毫無幫助。再一方面，銀行企業(yè)對員工薪酬分配還走集體化大鍋飯路線，等級工資制度不夠明確，更沒有與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平相關(guān)聯(lián)，這對銀行人力資源管理也相當(dāng)不利。
（四）人力資源配置效率不高
我國銀行在人力資源配置機(jī)制方面表現(xiàn)為整體僵硬刻板，主要側(cè)重于計(jì)劃配置而常常忽視市場配置，這種不合理的配置機(jī)制也讓企業(yè)層次與人員調(diào)配陷入被動(dòng)狀況，往往會(huì)出現(xiàn)技術(shù)人才及管理人才缺乏的人力資源不足問題，如表1。
從表1可以看出，相比較而言股份制商業(yè)銀行在員工素質(zhì)及人力資源配置方面要優(yōu)于國有商業(yè)銀行。就以其中的華夏銀行為例，他們從2012～2016年間的資產(chǎn)規(guī)模年均遞增率都超過110%，存款年均遞增率達(dá)到193%，利潤年均增幅45%，人均凈利潤能夠達(dá)到25萬元以上，這與銀行本身在人力資源方面的良好配置是不無關(guān)系的。
三、銀行人力資源管理的創(chuàng)新對策
（一）優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略化進(jìn)程
我國銀行在人力資源管理工作推進(jìn)進(jìn)程中要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性優(yōu)化，換言之就是要在新時(shí)期為人力資源管理相關(guān)職能重新定位。具體來講，應(yīng)該將人力資源管理與銀行實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，圍繞銀行的未來發(fā)展規(guī)劃來制定相應(yīng)的人力資源管理方案，并通過人力資源管理實(shí)踐調(diào)整來為銀行贏取更多優(yōu)勢，確保銀行經(jīng)營目標(biāo)的有機(jī)達(dá)成。為此，銀行人力資源管理部門應(yīng)該隨時(shí)思考自身每一件工作是否滿足銀行利益最大化，是否能夠迎合銀行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，它應(yīng)該做好相應(yīng)輔助工作，幫助銀行快速實(shí)現(xiàn)未來規(guī)劃及管理目標(biāo)。
（二）建立“學(xué)習(xí)型”銀行
銀行系統(tǒng)在人力資源管理方面應(yīng)該注重福利與消費(fèi)投資過程，建設(shè)“學(xué)習(xí)型”銀行，改變銀行現(xiàn)有的人力資源管理觀念。具體來講，銀行本身應(yīng)該樹立合理的人力資本投資觀，要重視人力資本投資多于物質(zhì)資本投資。為此，銀行應(yīng)該根據(jù)自身需要來制定人力資本質(zhì)量及相關(guān)要求，明確對員工的在職教育培養(yǎng)過程，確保銀行人力資本投資針對性的有效強(qiáng)化，進(jìn)而間接提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
再一方面，人力資本投資成本降低也是銀行建立“學(xué)習(xí)型”機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)，它的目標(biāo)就是有效提高企業(yè)面向員工的培訓(xùn)效率及培訓(xùn)成本，為員工制定行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，優(yōu)化培訓(xùn)方式，最終為員工給出客觀有效的培訓(xùn)評價(jià)結(jié)果。在培訓(xùn)過后，企業(yè)也應(yīng)該面向員工發(fā)出調(diào)查，尋求信息反饋，例如“您在培訓(xùn)過程中覺得最受益的學(xué)習(xí)內(nèi)容是什么？”、“您覺得哪些培訓(xùn)內(nèi)容能運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)工作中？”、“您對培訓(xùn)內(nèi)容還有什么建議？”等等。通過問卷信息反饋，銀行也能了解自身在構(gòu)建“學(xué)習(xí)型”人力資源管理機(jī)制方面的不足之處，并加以改進(jìn)[3]。
（三）建立人力資源業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)
人力資源業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是現(xiàn)代銀行針對人力資源管理所必須構(gòu)建的信息化體系之一，它能夠讓銀行人力資源工作過程更加客觀理性，也能重新定義銀行內(nèi)部的崗位薪酬分配機(jī)制，進(jìn)而間接調(diào)動(dòng)員工積極性。傳統(tǒng)管理模式中，銀行員工績效評價(jià)管理常常體現(xiàn)為成果量化，但對員工的工作過程考核評價(jià)不夠客觀科學(xué)，也有失公正。所以銀行還應(yīng)該通過員工業(yè)績定量與定性標(biāo)準(zhǔn)分析并行，合理靈活調(diào)整績效考核層次，為不同崗位性質(zhì)的員工給出不同考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，例如對銷售額、產(chǎn)量、利潤、客戶開發(fā)數(shù)量等指標(biāo)的針對性調(diào)整。
目前國內(nèi)某些銀行已經(jīng)在績效評價(jià)考核方面確定了考核指標(biāo)的3大來源，它們分別為：銀行級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級客戶需求期望。以銀行級目標(biāo)方面為例，要基于銀行發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)重點(diǎn)來形成標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)銀行級目標(biāo)確立以后，就要根據(jù)目標(biāo)分解來為各個(gè)子部門制定分支業(yè)務(wù)指標(biāo)，通過智能規(guī)劃來分解崗位，確保每一個(gè)崗位都有明確的考核指標(biāo)，這其中就包括考核部?T指標(biāo)、計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)以及銀行總體戰(zhàn)略指標(biāo)。銀行在這一過程需要有機(jī)轉(zhuǎn)換和分解考核指標(biāo)，并達(dá)到銀行級目標(biāo)與績效考核各項(xiàng)指標(biāo)的完整統(tǒng)一。
（四）強(qiáng)化薪酬制度管理
薪酬制度管理也是人力資源管理創(chuàng)新中的重要一項(xiàng)，良好有效的薪酬制度能夠留住高水平人才，幫助企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)定立足。當(dāng)然，銀行員工薪酬也要與其崗位職責(zé)、工作績效相關(guān)聯(lián)，以確保合理拉開收入差距，實(shí)現(xiàn)銀行的差異化薪酬管理制度，克服傳統(tǒng)平均主義對銀行人力資源管理的困擾。
目前，在銀行領(lǐng)域，人力資源管理在薪酬制度方面也有創(chuàng)新，例如“整體薪酬回報(bào)（Total Rewards）”，它旨在為商業(yè)銀行提供激勵(lì)性薪酬體系建立素材，優(yōu)化企業(yè)在薪水、福利與工作經(jīng)驗(yàn)方面的整體水平。這其中工作經(jīng)驗(yàn)作為一把全新“量尺”，它所考量的是員工中較為難以量化的指標(biāo)，那就是工作經(jīng)驗(yàn)與薪酬回報(bào)、福利待遇之間的關(guān)系。從“整體薪酬回報(bào)”這一創(chuàng)新體系的內(nèi)容來看，它就包括了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)酬勞和典型的間接財(cái)務(wù)酬勞，同時(shí)通過工作內(nèi)容、職業(yè)生涯價(jià)值以及從屬關(guān)系等等方面來優(yōu)化企業(yè)薪酬制度。從心理學(xué)角度講，它滿足了“馬斯洛需求層次論”中的各個(gè)層級需求表現(xiàn)，例如企業(yè)員工對自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要、對企業(yè)認(rèn)知的需要、對尊重的需要、對歸屬感的需要以及對安全發(fā)展的需要等等。整體來看，“整體薪酬回報(bào)策略”是符合現(xiàn)代銀行人力資源管理創(chuàng)新需要的[4]。
關(guān)鍵詞：EVA 商業(yè)銀行管理 價(jià)值創(chuàng)造
隨著我國銀行業(yè)的全面對外開放。競爭及經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，追求價(jià)值最大化成為銀行業(yè)的根本目標(biāo)。EVA作為評價(jià)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營績效的核心指標(biāo)，具有堅(jiān)實(shí)、深刻的經(jīng)濟(jì)理論和管理理論基礎(chǔ)，是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域先進(jìn)的管理理念之一，以EVA為基礎(chǔ)的績效評價(jià)體系的有效性已被包括花旗銀行、渣打銀行、匯豐銀行等國際知名銀行在內(nèi)的眾多國際現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐所證實(shí)。而我國商業(yè)銀行隨著公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善和強(qiáng)大信息支持系統(tǒng)的建設(shè)，為全面推行EVA創(chuàng)造了條件。
一、我國商業(yè)銀行EVA的引入
(一)商業(yè)銀行EVA模型的建立
由于商業(yè)銀行是特殊性的金融企業(yè)，通過經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)獲取風(fēng)險(xiǎn)收益，必須滿足最低資本充足率的要求，銀行財(cái)務(wù)管理的核心是風(fēng)險(xiǎn)管理。同時(shí)銀行擁有存款經(jīng)營權(quán)，能夠從資產(chǎn)負(fù)債表的負(fù)債方創(chuàng)造價(jià)值。EVA用于衡量銀行創(chuàng)造的股東財(cái)富，存在兩個(gè)特殊性：一是銀行的負(fù)債是其經(jīng)營的主要產(chǎn)品，對存款的利息支出既屬于債務(wù)成本，又是占比很大的產(chǎn)品經(jīng)營支出，因此負(fù)債利息成本不應(yīng)納入銀行的EVA計(jì)算，利息支出也無須加回凈利潤：二是由于銀行資本管理的特殊性，銀行的資本應(yīng)該是與風(fēng)險(xiǎn)相匹配的資本，在實(shí)際經(jīng)營中并不把資本實(shí)際分配到各經(jīng)營單位，而分配的是經(jīng)濟(jì)資本，它是從風(fēng)險(xiǎn)角度計(jì)算的銀行資本應(yīng)保有額，是銀行用以衡量和防御非預(yù)期損失的一種虛擬資本，因此在衡量經(jīng)營單位的EVA時(shí)需要把權(quán)益資本成本折算為經(jīng)濟(jì)資本成本。
為此，進(jìn)行銀行價(jià)值評估時(shí)，要將EVA計(jì)算方法進(jìn)行如下調(diào)整和修正：
EVA=稅后凈營業(yè)利潤一經(jīng)濟(jì)資本成本，
NOPAT(稅后凈營業(yè)利潤)=稅后利潤總額(NIAT)+貸款損失準(zhǔn)備的本年度變化數(shù)額+其他資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的本年度變化數(shù)額+(-)營業(yè)外支出(收入)-(+)稅率×營業(yè)外支出(收入)
經(jīng)濟(jì)資本成本：占用的經(jīng)濟(jì)資本×平均資本期望回報(bào)率
其中：經(jīng)濟(jì)資本=∑風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)×經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)
資本期望回報(bào)率通常采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型來確定。
資本期望回報(bào)率=無風(fēng)險(xiǎn)收益率+B系數(shù)×市場風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)
EVA在基于財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算的基礎(chǔ)上，較為準(zhǔn)確地反映了企業(yè)創(chuàng)造的真實(shí)價(jià)值，符合帕累托效率標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值創(chuàng)造理念。但是EVA只是一個(gè)絕對量的指標(biāo)，不同銀行之間規(guī)模上的系統(tǒng)差別會(huì)影響它們之間資本運(yùn)作效率的比較。因此。要比較銀行的價(jià)值創(chuàng)造能力，應(yīng)剔除銀行規(guī)模的因素，還要構(gòu)造一個(gè)基于EVA的相對指標(biāo)――EVA回報(bào)率，用以衡量微觀企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，以在橫向上比較企業(yè)的創(chuàng)值表現(xiàn)。
EVA回報(bào)率=EVA／總資本
(二)基于EVA的業(yè)績考核體系的構(gòu)建
經(jīng)濟(jì)增加值可應(yīng)用于銀行的整體框架體系，還可以分解到部門、分支機(jī)構(gòu)、客戶經(jīng)理、客戶甚至產(chǎn)品線，并將其作為業(yè)績評價(jià)體系中的核心財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行衡量。在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的基礎(chǔ)上，通過全額資本計(jì)價(jià)和數(shù)據(jù)倉庫的支持，可以給出分產(chǎn)品、客戶、部門、分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)增加值或經(jīng)營績效管理模型：
1．存貸款產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值=產(chǎn)品的無風(fēng)險(xiǎn)利差-風(fēng)險(xiǎn)及減值準(zhǔn)備-營業(yè)稅及附加-費(fèi)用支出-應(yīng)納所得稅-資本成本；
2．中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值=中間業(yè)務(wù)凈收入-營業(yè)稅金及附加-應(yīng)納所得稅-費(fèi)用支出-資本成本：
3．客戶帶來的經(jīng)濟(jì)增加值=∑客戶歸屬產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值；
4．部門經(jīng)濟(jì)增加值=∑部門歸口產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值+產(chǎn)品相關(guān)性調(diào)整凈收入：
5．分支機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)增加值=∑機(jī)構(gòu)所有產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值。
(三)基于EVA激勵(lì)約束機(jī)制的構(gòu)建
基于EVA的激勵(lì)方案實(shí)際上是一種帶延期支付性質(zhì)的薪酬方案，銀行根據(jù)EVA指標(biāo)當(dāng)期產(chǎn)量和增量的一定比重計(jì)算出來的年度獎(jiǎng)金并不直接發(fā)放，而是存入“紅利銀行”，上不封頂，下不保底，設(shè)置專門賬戶管理。管理者或員工每次業(yè)績考核的實(shí)際獎(jiǎng)金只是一部分，其余部分結(jié)轉(zhuǎn)下期直到員工離職時(shí)按一定規(guī)則給付。實(shí)際領(lǐng)取的獎(jiǎng)金和賬戶累積獎(jiǎng)金額都隨著EVA的增減而增減。對于上市銀行，還可以采用股票期權(quán)的方式予以獎(jiǎng)勵(lì)，以保證股票價(jià)格和銀行價(jià)值的持續(xù)增長。
基于EVA激勵(lì)方案有以下特點(diǎn)：一是將業(yè)績的改善或提高程度作為支付獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)：二是可以避免經(jīng)營者的短視行為；三是有利于留住人才；四是促進(jìn)銀行價(jià)值的持續(xù)增長。
二、EVA對我國商業(yè)銀行管理的啟示
(一)進(jìn)一步推廣EVA戰(zhàn)略理念。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
積極營造以價(jià)值最大化為核心的企業(yè)文化，是全面提升商業(yè)銀行管理層次和價(jià)值創(chuàng)造能力的核心要素，是國際上先進(jìn)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)和普遍共識。在經(jīng)營管理中，從上到下全面貫穿以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值創(chuàng)造理念，積極引導(dǎo)和堅(jiān)決推動(dòng)以價(jià)值最大化為核心的發(fā)展觀和績效觀，使全員樹立并深入人心，并自覺成為指導(dǎo)全行各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的行動(dòng)指南，為全面提升管理水平和核心競爭力、提高價(jià)值創(chuàng)造能力奠定思想基礎(chǔ)。
(二)全面推進(jìn)EVA體系建設(shè)，發(fā)揮EVA的系統(tǒng)效能
EVA的優(yōu)勢不僅在于科學(xué)真實(shí)地評價(jià)銀行的經(jīng)營績效，它更是一種全新的管理體系和薪酬激勵(lì)機(jī)制，可以作為銀行戰(zhàn)略執(zhí)行的中心。我國銀行業(yè)在引人EVA系統(tǒng)的時(shí)候，應(yīng)全面推進(jìn)EVA體系建設(shè)。充分挖掘EVA的潛力，發(fā)揮它的系統(tǒng)功能，從根本上提高EVA值。EVA管理體系可以涵蓋銀行所有戰(zhàn)略規(guī)劃、資本分配、年度計(jì)劃和日常運(yùn)作等方面。幫助管理者制定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)銀行各種資源的優(yōu)化配置，能夠在保證調(diào)動(dòng)全行上下積極性的同時(shí)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的約束機(jī)制，將各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化目標(biāo)上來。充分利用EVA的激勵(lì)作用，將各級機(jī)構(gòu)和人員的薪酬水平與整體績效掛鉤，促使其從股東角度長遠(yuǎn)地看待銀行業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)EVA作為銀行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的全面功能。最大限度地提高商業(yè)銀行的經(jīng)營績效。
(三)切實(shí)提高商業(yè)銀行收入水平，創(chuàng)新收入增長點(diǎn)
1．提高資產(chǎn)質(zhì)量，增強(qiáng)獲利能力。反映銀行資產(chǎn)質(zhì)量的存貸比是影響收入水平的重要因素，也是銀行EVA的一大驅(qū)動(dòng)因素。我國商業(yè)銀行收入的主要來源短期內(nèi)仍然是以存貸款利差收入為主，因此必須加強(qiáng)信貸業(yè)務(wù)營銷。不斷提高資產(chǎn)質(zhì)量。壓縮不良資產(chǎn)；切實(shí)加強(qiáng)貸后管理和服務(wù)，建立和完善信用風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，實(shí)施信貸業(yè)務(wù)的全過程風(fēng)險(xiǎn)控制，最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)損失。
2．提高市場反應(yīng)能力和產(chǎn)品議價(jià)能力。隨著金融利率市場化改革的不斷完善，商業(yè)銀行自主定價(jià)的權(quán)力越來越大，必須根據(jù)市場供需狀況和同業(yè)競爭水平，審時(shí)度勢、靈活運(yùn)
用價(jià)格杠桿，以價(jià)值最大化為核心，制定價(jià)格策略。
3．創(chuàng)新中間類金融產(chǎn)品，創(chuàng)造新的價(jià)值增長點(diǎn)。傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)收入依賴于一定比例的資本成本，在計(jì)算EVA時(shí)需做成本扣除。隨著利率市場化步伐加快。預(yù)計(jì)利差趨勢逐步縮窄。迫切需要培育新的價(jià)值增長點(diǎn)。而中間業(yè)務(wù)是在銀行傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)中衍生出來的，一般不占用銀行經(jīng)濟(jì)資本，通過收取手續(xù)費(fèi)的形式獲得收益，同時(shí)全額轉(zhuǎn)為EVA。國外銀行的中間業(yè)務(wù)收入一般占到總收入的40％-50％。而我國商業(yè)銀行的差距還較大，必須調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，凡是能提高銀行EVA的價(jià)值創(chuàng)造型業(yè)務(wù)。銀行要集中資源重點(diǎn)推進(jìn)。
4．加強(qiáng)非信貸資產(chǎn)管理，減少無效及低效資產(chǎn)占用。資本性占用(包含固定資產(chǎn)等五項(xiàng)資產(chǎn))、現(xiàn)金占用和備付金占用、應(yīng)收利息、催收利息等資產(chǎn)，占用大量資金，本身幾乎不產(chǎn)生效益，并且直接影響資本成本和資本回報(bào)率。而且在國內(nèi)商業(yè)銀行普遍比重較大。因此必須要合理控制、加強(qiáng)約束，調(diào)整銀行的資源配置，對于閑置資產(chǎn)要及時(shí)盤活處置：要加強(qiáng)庫存現(xiàn)金和物資的管理，將資源更多地投放到生息資產(chǎn)業(yè)務(wù)中去，增加邊際收入，從而提高銀行的收入水平進(jìn)而促進(jìn)EVA的提升。
(四)降低商業(yè)銀行資本成本，提高價(jià)值貢獻(xiàn)度
1．強(qiáng)化資本成本約束意識，實(shí)行資本預(yù)算管理。各級機(jī)構(gòu)都要重新審視資本，加強(qiáng)資本預(yù)算和管理。轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念和業(yè)務(wù)發(fā)展模式，科學(xué)發(fā)展。充分發(fā)揮資本對業(yè)務(wù)發(fā)展的控制作用和對風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的約束作用，指導(dǎo)信貸資源和財(cái)務(wù)資源有效配置。避免為單純追求盈利而盲目擴(kuò)張。資本管理的目標(biāo)要從單一的應(yīng)對監(jiān)管部門的要求向增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)在需要和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變，建立以資本約束為核心的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理機(jī)制。實(shí)施基于EVA的經(jīng)濟(jì)資本管理。
2．優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高資本回報(bào)率。商業(yè)銀行要提高資本充足率、降低資本成本。一方面必須調(diào)整資產(chǎn)組合，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)在資產(chǎn)總額中的比重，從而降低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量；另一方面，必須千方百計(jì)地增加盈利，提高銀行價(jià)值和資本回報(bào)率。從而通過盈利補(bǔ)充資本。同時(shí)隨著金融市場的發(fā)展和完善，通過發(fā)行次級債券等增加附屬資本的比重。分享利息稅避的益處，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。要通過各種資本來源的成本與收益分析，以及資本組合確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到資本成本最小、銀行價(jià)值最大進(jìn)而股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。
三、在我國商業(yè)銀行推行EVA應(yīng)注意的幾個(gè)問題
(一)要正確處理市場份額、業(yè)務(wù)成長與價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系
要正確認(rèn)識市場份額和業(yè)務(wù)成長在價(jià)值創(chuàng)造體系中的作用，市場份額、業(yè)務(wù)成長是實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)的手段，是為實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)服務(wù)的中間目標(biāo)。商業(yè)銀行應(yīng)該追求能夠創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值、能夠提升核心競爭力的有效市場份額和真正業(yè)務(wù)成長。市場份額、業(yè)務(wù)成長作為價(jià)值創(chuàng)造的前提和基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)通過各項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施加以努力實(shí)現(xiàn)，但最終仍必須以價(jià)值創(chuàng)造程度作為其有效與否的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
(二)必須將薪酬機(jī)制改革與EVA建設(shè)同步推進(jìn)
在推行EVA指標(biāo)進(jìn)行績效考核的同時(shí)，要將基于EVA的薪酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)同步推進(jìn)，否則EVA將成為無源之水，不能夠?qū)⒏骷壢藛T特別是管理人員、核心人才與EVA緊密掛鉤，就難以收到成效；同時(shí)要注意延遲獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，促使各管理主體從所有者角度長遠(yuǎn)地看待銀行業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)EVA作為銀行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的全面功能，最大限度地提高商業(yè)銀行的績效和價(jià)值，保持可持續(xù)增長。
管理會(huì)計(jì)在19世紀(jì)早期從成本會(huì)計(jì)核算制度起步,經(jīng)過兩個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，已經(jīng)在實(shí)踐中形成了一套較為完善的管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)體系，既有本量利分析、全面預(yù)算、績效考核等基礎(chǔ)管理工具，又有謀劃企業(yè)發(fā)展全局的價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)等高級管理理念。
從管理會(huì)計(jì)對商業(yè)銀行產(chǎn)生的影響來說，主要有六大功能：全局謀劃、財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、成本控制、績效管理和財(cái)務(wù)分析。目前商業(yè)銀行的熱點(diǎn)是績效管理，主要原因是監(jiān)管部門對商業(yè)銀行在平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益、提高資本充足率水平、增強(qiáng)盈利能力方面監(jiān)管要求在不斷提高，將于明年施行的《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》提出了儲(chǔ)備資本、逆周期資本、系統(tǒng)重要性銀行附加資本的要求，進(jìn)一步增加了銀行的資本壓力，同時(shí)，也是商業(yè)銀行積極參與行業(yè)競爭、不斷提高綜合運(yùn)營能力、逐步建立起與國際接軌的現(xiàn)代化銀行管理體系的內(nèi)在要求。
一、商業(yè)銀行績效管理工具
績效管理工具主要應(yīng)用于商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)傳導(dǎo)和績效考評，包括責(zé)任會(huì)計(jì)、內(nèi)部資產(chǎn)轉(zhuǎn)移定價(jià)（funds transfer pricing，ftp）、資本管理、平衡記分卡、經(jīng)濟(jì)增加值（economic value added，eva）與經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率（risk adjusted return on capital，raroc）等。
（一）目前商業(yè)銀行考核體系多數(shù)都使用了平衡記分卡管理理念，平衡記分卡包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)二大塊內(nèi)容，而eva和raroc是財(cái)務(wù)指標(biāo)中的主要評價(jià)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括客戶、學(xué)習(xí)與成長和內(nèi)部流程等。
（二）責(zé)任會(huì)計(jì)、ftp和資本管理的結(jié)合運(yùn)用，準(zhǔn)確計(jì)量了eva和raroc這兩個(gè)績效考核中的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)eva和raroc也成為評價(jià)ftp和資本管理水平的重要指標(biāo)。
2.1責(zé)任會(huì)計(jì)涉及銀行的資產(chǎn)、負(fù)債、損益、成本和費(fèi)用，并通過即定的規(guī)劃分配到各個(gè)責(zé)任中心，產(chǎn)品和客戶，從而建立起完善的銀行全成本管理體系，同時(shí)明確了績效考核的關(guān)鍵要素——考核的主體。
2.2 ftp是指商業(yè)銀行內(nèi)部向資金提供的單元確定提供資金的收購價(jià)格、向資金使用單元確定使用資金的成本價(jià)格的一種定價(jià)機(jī)制，這里所指的單元可以是經(jīng)營結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線等責(zé)任中心，也可以是產(chǎn)品、客戶等，明確了考核主體的收購價(jià)格或成本要求（廖繼全，2009）。
3.資本管理的主要內(nèi)容是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，將有限的資本合理地配置到各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，建立合適的資本管理操作平臺和政策目標(biāo)傳導(dǎo)機(jī)制，運(yùn)用限額管理、組合管理、績效指標(biāo)目標(biāo)管理等手段，將資本在各個(gè)責(zé)任中心、產(chǎn)品、客戶等各個(gè)層面進(jìn)行配置（陳小憲，2004）。明確了考核主體的資本占用情況。
二、商業(yè)銀行績效管理案例分析
（一） eva和raroc的定義與公式
1.1 eva的定義與公式
eva是指經(jīng)營所得在支付所有成本（含機(jī)會(huì)成本）之后的剩余部分。在銀行實(shí)務(wù)中，eva的計(jì)算通常是用銀行的ftp稅后凈利潤經(jīng)過一定的項(xiàng)目調(diào)整后的結(jié)果。其計(jì)算公式如下：
eva= ftp稅后利潤-經(jīng)濟(jì)資本成本
= ftp稅后利潤-經(jīng)濟(jì)資本╳資本期望回報(bào)率
其中：
①ftp稅后利潤=資產(chǎn)ftp利差損益+負(fù)債ftp利差損益+中間業(yè)務(wù)凈收入+營業(yè)外收支-費(fèi)用-資產(chǎn)減值準(zhǔn)備-營業(yè)稅及附加-所得稅
②經(jīng)濟(jì)資本=表內(nèi)（外）風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)╳資本轉(zhuǎn)換系數(shù)
表內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)=（表內(nèi)資產(chǎn)余額-風(fēng)險(xiǎn)緩釋物金額）╳資產(chǎn)對應(yīng)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重+風(fēng)險(xiǎn)緩釋物金額╳風(fēng)險(xiǎn)緩釋物對應(yīng)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重
表外風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)=（表外資產(chǎn)余額-風(fēng)險(xiǎn)緩釋物金額）╳信用轉(zhuǎn)換系數(shù)╳資產(chǎn)對應(yīng)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重+風(fēng)險(xiǎn)緩釋物金額╳風(fēng)險(xiǎn)緩釋物對應(yīng)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重
1.2raroc的定義與公式
raroc即風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率，是國內(nèi)外先進(jìn)商業(yè)銀行用于經(jīng)營管理的核心技術(shù)手段，其計(jì)算公式如下：
raroc=風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益÷經(jīng)濟(jì)資本
=（ftp稅后利潤-經(jīng)濟(jì)資本成本）÷經(jīng)濟(jì)資本
（二） 從產(chǎn)品和客戶層面進(jìn)行的實(shí)例分析
2.1產(chǎn)品層面實(shí)例分析
下表是某商業(yè)銀行最近成交三筆業(yè)務(wù)情況：
在業(yè)務(wù)開展之前，我們必須對計(jì)算要素做出說明或做好假設(shè)：
（1）轉(zhuǎn)貼現(xiàn)對應(yīng)的ftp成本價(jià)為3%，對公貸款和個(gè)人按揭貸款業(yè)務(wù)對應(yīng)的ftp成本價(jià)為3.6%。
（2）營業(yè)稅為5%，其中：轉(zhuǎn)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)收入不征收營業(yè)稅；城市建設(shè)稅附加為營業(yè)稅基礎(chǔ)上7%；教育費(fèi)附加為營業(yè)稅基礎(chǔ)上3%。
（3）企業(yè)所得稅稅率為25%。
（4）費(fèi)用率為營業(yè)凈收入的10%。
（5）假定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備為正常類各項(xiàng)貸款余額的1%
（6）計(jì)算表內(nèi)（外）風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)時(shí)，僅考慮信用風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占用因素，上述轉(zhuǎn)入貼現(xiàn)、對公貸款和個(gè)人按揭貸款業(yè)務(wù)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重分別為20%、100%和50%，表外業(yè)務(wù)如開立銀行承兌匯票、開立保函和開立信用證的信用轉(zhuǎn)換系數(shù)分別為100%、100%和20%，此外，銀行存單為合格的風(fēng)險(xiǎn)緩釋物。
（7）假定資本轉(zhuǎn)換系數(shù)和資本期望回報(bào)率均為10%。
下面我們看下具體的測算結(jié)果：
從賬面收益角度，轉(zhuǎn)入貼現(xiàn)業(yè)務(wù)收益最低；而從raroc角度來評價(jià)，從高到低分別是轉(zhuǎn)入貼現(xiàn)、個(gè)人按揭貸款和對公貸款，分別達(dá)到8%、6%和-2%；從eva角度來講,個(gè)人按揭貸款最優(yōu)，但eva在評價(jià)過程中有未能考慮時(shí)間因素的缺點(diǎn)，如轉(zhuǎn)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)能考慮一年期限內(nèi)連續(xù)做二次的話，在上述三項(xiàng)業(yè)務(wù)期限一致的情況下，無疑轉(zhuǎn)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)是最優(yōu)的。
轉(zhuǎn)貼于
2.2客戶層面實(shí)例分析
某商業(yè)銀行有二個(gè)集團(tuán)客戶，簡稱客戶a和客戶b，2011年的業(yè)務(wù)開展規(guī)模和賬面損益結(jié)構(gòu)情況。
2011年，客戶a在某商業(yè)銀行存款2億元，期限一年，利率為3.5%，貸款1億元，由客戶存款做全額質(zhì)押，期限一年，利率為6.31%，對銀行來說，支付存款利息700萬元，實(shí)現(xiàn)貸款利息收入631萬元；另外，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入112.5萬元，其中：開立融資性保函0.5億元，由客戶存款做全額保證，手續(xù)費(fèi)率1%；開立國內(nèi)信用證4億元，手續(xù)費(fèi)率0.15%；開立銀行承兌匯票0.5億元，存款保證金比例為50%，手續(xù)費(fèi)率0.05%。合計(jì)賬面損益43.5萬元。
2011年，客戶b在某商業(yè)銀行存款2億元，期限一年，利率為3.5%，貸款2億元，期限一年，利率為6.31%，對銀行來說，支付存款利息700萬元，實(shí)現(xiàn)貸款利息收入1262萬元。合計(jì)賬面損益562萬元。
從賬面損益情況來看，客戶b的收益是客戶a的收益的12.9倍。
我們?nèi)匝佑每蛻魧用姘咐治鲋兴鞯囊卣f明和假設(shè)，并假設(shè)存款ftp收購價(jià)為4%，客戶績效損益比較如下表四所示。
從銀行角度分析，對于客戶a的優(yōu)勢在于：充分利用客戶存款資源，做好了貸款、保函和銀行承兌匯票的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)緩釋工作；業(yè)務(wù)開展全面，在表外業(yè)務(wù)開展中注重利用信用轉(zhuǎn)換系數(shù)僅20%的開立信用證產(chǎn)品進(jìn)行企業(yè)融資。而客戶b的特點(diǎn)在于：僅利用傳統(tǒng)貸款資源作為企業(yè)唯一融資手段，對客戶來說經(jīng)營成本較高；存款資源未成為貸款的有效風(fēng)險(xiǎn)緩釋物，對銀行來說，資源有所浪費(fèi)。
2.3實(shí)例分析小結(jié)
從上述兩個(gè)案例分析來看，從管理會(huì)計(jì)角度對客戶和業(yè)務(wù)進(jìn)行測算更為科學(xué)和準(zhǔn)確，傳統(tǒng)的賬面損益僅能反映利潤絕對值的多少，卻不能反映單位風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占用情況下的整體效益和效率情況，而管理會(huì)計(jì)就做到了。商業(yè)銀行就是通過管理會(huì)計(jì)中的各類績效管理工具運(yùn)用來實(shí)現(xiàn)自身效益的提高，更重要的是努力實(shí)現(xiàn)資本充足率等主要監(jiān)管指標(biāo)完成。
三、管理會(huì)計(jì)績效管理對銀行經(jīng)營的重要意義
本文從單個(gè)產(chǎn)品和客戶層面的二個(gè)案例入手，用來說明績效管理在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的重要意義，單個(gè)產(chǎn)品和客戶分析好了，我們就可以接著分機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)條線或經(jīng)營中心進(jìn)行更完整的績效評價(jià)。下面我們來看一下，商業(yè)銀行是怎么通過這些績效管理工具實(shí)現(xiàn)多層面的提升。
（一）通過細(xì)分客戶，對客戶貢獻(xiàn)度提升提出更高的要求
根據(jù)客戶的raroc值，我們可以將客戶分成四類，分別是退出客戶、提高客戶、潛力客戶和支持客戶，對于退出客戶可以選擇積極退出，把有限的資本運(yùn)用到能帶來更大回報(bào)的客戶；對于提高客戶，在一段時(shí)間內(nèi)，可通過創(chuàng)新和豐富產(chǎn)品等方式，引導(dǎo)這類客戶向潛力或支持客戶轉(zhuǎn)變；對于潛力客戶，已經(jīng)為銀行帶來了經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的正收益，但raroc還未達(dá)到理想目標(biāo)，這部分是銀行需要積極予以支持的客戶；對于支持客戶，也是銀行的黃金客戶，是銀行須全力做好維護(hù)工作并可積極拓寬業(yè)務(wù)范圍的客戶，是銀行利潤的主要來源。以上僅是一個(gè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的簡單例子，商業(yè)銀行在具體實(shí)踐中應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對不同客戶進(jìn)行細(xì)分。
（二）對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，分析劣勢和優(yōu)勢從而進(jìn)行策略跟進(jìn)
商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)分布在不同的城市和區(qū)域，各有不同的經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，對分產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的比較，能夠看到哪些產(chǎn)品在競爭中擁有優(yōu)勢，哪些產(chǎn)品未被完全開發(fā)，哪些產(chǎn)品不適合在區(qū)域內(nèi)發(fā)展等。
如表五所示，與區(qū)域比較來看，某分行的產(chǎn)品優(yōu)勢:對公貸款raroc、金融機(jī)構(gòu)存款日均和收益高于區(qū)域平均；主要劣勢:存貸款規(guī)模不及區(qū)域平均，中間業(yè)務(wù)收入還待拓展，分行整體raroc低于區(qū)域平均。知已知彼，百戰(zhàn)不殆，若能在上述產(chǎn)品中再進(jìn)行分類，如中間業(yè)務(wù)收入中再細(xì)分為委托、投資、保險(xiǎn)、基金及理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入，進(jìn)行區(qū)域比較后，就能知道業(yè)務(wù)潛力或贏利點(diǎn)所在。
關(guān)鍵詞：股份制銀行；同質(zhì)化；利率市場化；業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
中圖分類號：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-4392（2013）02-0041-04
近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，我國銀行業(yè)整體競爭力不斷提升，其中，股份制銀行以其決策鏈條較短、金融服務(wù)靈活的優(yōu)勢，日漸成為我國銀行業(yè)的重要組成群體，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到越來越重要的作用。然而。與國外中小商業(yè)銀行打造自身業(yè)務(wù)品牌實(shí)現(xiàn)差異化競爭的戰(zhàn)略不同，我國股份制銀行普遍存在盲目求大、同質(zhì)化趨向嚴(yán)重等問題，表現(xiàn)為傳統(tǒng)息差收益仍為股份制銀行主要利潤來源。隨著金融競爭日趨白熱化，利率市場化進(jìn)程不斷推進(jìn)，股份制銀行推動(dòng)差異化、特色化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行。
一、我國股份制銀行同質(zhì)化競爭現(xiàn)狀及成因
（一）我國商業(yè)銀行競爭同質(zhì)化的表現(xiàn)
1.競爭地域同質(zhì)化。大型商業(yè)銀行以其網(wǎng)點(diǎn)眾多、覆蓋面廣、國家信用支持力度較大的優(yōu)勢，一般將其競爭地定在大中型城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。與此同時(shí)，在成立之初就已確立“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)”定位的中小商業(yè)銀行盲目跟進(jìn)大中型商業(yè)銀行的發(fā)展思路，以追求業(yè)務(wù)范圍的拓展和市場占有率的擴(kuò)大為戰(zhàn)略發(fā)展方向。也將競爭地定位于金融體系較發(fā)達(dá)的大中型城市。以目前12家全國性股份制銀行為例，無論是網(wǎng)點(diǎn)最多的招商銀行，還是網(wǎng)點(diǎn)相對較少的渤海銀行、恒豐銀行，其一級分行大多設(shè)立在直轄市、省會(huì)城市以及珠三角、長三角、環(huán)渤海等地區(qū)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中型城市，部分股份制銀行利用地緣優(yōu)勢在其總部所在地附近中小城市設(shè)有少量一級分行。但是地域特色和優(yōu)勢并不明顯。
2.目標(biāo)客戶同質(zhì)化。較之股份制銀行，大型商業(yè)銀行成立時(shí)間較長，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面較廣，客戶認(rèn)知度較高，資金實(shí)力相對雄厚，在傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)特別是零售業(yè)務(wù)方面存在天然優(yōu)勢。與國外中小銀行依托自身優(yōu)勢發(fā)展特色業(yè)務(wù)不同，我國中小商業(yè)銀行最初定位服務(wù)中小企業(yè)客戶，實(shí)際運(yùn)營中卻為了爭取更大的利潤，將多數(shù)資源用于發(fā)展大型企業(yè)和高端客戶，對中小企業(yè)（含小微企業(yè)）、三農(nóng)和社區(qū)居民等群體的信貸支持尚顯不足。
3.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)同質(zhì)化。存貸款利差仍為拉動(dòng)股份制銀行利潤上升的重要因素，而風(fēng)險(xiǎn)小、技術(shù)性和附加值高的中間業(yè)務(wù)對利潤的貢獻(xiàn)相對偏小。以天津轄內(nèi)10家異地股份制銀行天津分行為例。截至2012年三季度末，異地股份制銀行天津分行利息收入率大多集中80%至90%之間，最高的銀行利息收入率高達(dá)91.67%，最低的銀行利息收入率也達(dá)到74.83%。與之相對的是異地股份制銀行天津分行中間業(yè)務(wù)收入普遍偏低。大多集中在10%左右，最高的銀行中間業(yè)務(wù)收入率也僅為16.33%。由此可見，股份制銀行的經(jīng)營范圍仍高度集中在傳統(tǒng)的存貸市場，中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)新仍顯不足，造成金融市場上過度競爭與競爭不足并存，降低了資金配置效率。
（二）股份制銀行同質(zhì)化現(xiàn)象產(chǎn)生的原因
1.利率管制下創(chuàng)新動(dòng)力不足。自1993年以來，我國利率市場化進(jìn)程就在不斷推進(jìn)中，然而截至目前我國資金價(jià)格管制依然存在，以當(dāng)前一年期存貸款利率為例，2012年7月6日降息后，一年期存款利率3%，一年期貸款利率6%，即商業(yè)銀行在傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)方面一年即可穩(wěn)獲3%的利差收益。同時(shí)，我國資本市場起步相對較晚。近年來雖發(fā)展迅速，但仍難以成為我國企業(yè)的主要融資渠道。在“金融脫媒”趨勢尚不明顯的背景下。商業(yè)銀行貸款仍為我國企業(yè)主要融資渠道，即商業(yè)銀行在信貸業(yè)務(wù)方面競爭壓力偏小。這在很大程度上造成了商業(yè)銀行依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)獲取利差收益生存的局面。綜上所述，在利率管制的背景下，商業(yè)銀行拓寬業(yè)務(wù)范圍、提升服務(wù)質(zhì)量的緊迫性不足，創(chuàng)新意識尚未演化為商業(yè)銀行發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。
2.績效激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向性不足。對于傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)的依賴導(dǎo)致我國股份制銀行績效激勵(lì)機(jī)制過分關(guān)注存貸款余額從而欠缺導(dǎo)向性。一方面，與大型商業(yè)銀行相比，股份制銀行普遍存在客戶認(rèn)知度相對較低、網(wǎng)點(diǎn)分布不均等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定了股份制銀行在儲(chǔ)蓄存款方面較之大型商業(yè)銀行存在先天不足，因此對于股份制銀行特別是在某一地域新設(shè)立的股份制銀行而言，為打開傳統(tǒng)業(yè)務(wù)局面，與當(dāng)?shù)卮笮推髽I(yè)合作成為必然的選擇，在這樣的背景下，其原本確立的服務(wù)中小企業(yè)的宗旨反而成為應(yīng)付監(jiān)管部門而必須完成的任務(wù)，在目標(biāo)客戶群體方面，股份制銀行績效激勵(lì)機(jī)制普遍欠缺導(dǎo)向性。另一方面，我國股份制銀行績效激勵(lì)機(jī)制普遍過于關(guān)注時(shí)點(diǎn)指標(biāo)，導(dǎo)致月末、季末、年末拉存款、集中放貸現(xiàn)象明顯，事實(shí)上這種做法在消耗了大量資源的同時(shí)，其以沖時(shí)點(diǎn)為目的的存款往往不具有可持續(xù)性，通常在完成沖時(shí)點(diǎn)任務(wù)后即轉(zhuǎn)出該行，導(dǎo)致股份制銀行存款波動(dòng)性較大。以天津轄內(nèi)10家異地股份制銀行天津分行為例，2012年2月末、3月末、5月末、6月末、7月末、8月末、9月末各項(xiàng)存款偏離度較高，為3.51%、6.59%、8.8%、7.05%、3.54%、4%、5.51%，分別較天津市金融機(jī)構(gòu)同期各項(xiàng)存款偏離度高1.75個(gè)百分點(diǎn)、2.9個(gè)百分點(diǎn)、5.82個(gè)百分點(diǎn)、2.88個(gè)百分點(diǎn)、2.08個(gè)百分點(diǎn)、1.89個(gè)百分點(diǎn)、2.98個(gè)百分點(diǎn)。由此可見，相對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，股份制銀行對金融創(chuàng)新領(lǐng)域的激勵(lì)機(jī)制仍居于次要地位。
3.人員流動(dòng)頻繁，不利于形成穩(wěn)定的企業(yè)文化。與大型商業(yè)銀行相比，我國股份制銀行成立時(shí)間相對較短，表現(xiàn)在分支機(jī)構(gòu)方面該特點(diǎn)更為明顯，以天津市為例，10家異地股份制銀行天津分行成立時(shí)間均不超過15年，人員總體配置尚不足以確保穩(wěn)健企業(yè)文化的形成。一方面，各異地股份制銀行進(jìn)入天津之初，不具備雄厚的金融人才儲(chǔ)備，特別是對于部分進(jìn)入天津較早的股份制銀行。其在天津設(shè)立分行的時(shí)間均在2000年左右，金融行業(yè)在當(dāng)時(shí)仍屬于專業(yè)性較強(qiáng)的行業(yè)，在這樣的背景下，異地股份制銀行天津分行金融隊(duì)伍成員多由大型商業(yè)銀行相關(guān)從業(yè)人員流動(dòng)而來，其大型商業(yè)銀行的工作背景決定了股份制銀行金融從業(yè)人員隊(duì)伍對于傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)有著較強(qiáng)的沿襲性，對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)認(rèn)知度相對不足。另一方面，股份制銀行人員流動(dòng)相對頻繁，相對于具有國有背景的大型商業(yè)銀行，股份制銀行在人員薪酬、級別等方面自由裁量權(quán)相對較大，這一特點(diǎn)決定了各股份制銀行之間人員流動(dòng)較為頻繁，這一態(tài)勢決定了股份制銀行難以形成穩(wěn)健的企業(yè)文化，在金融創(chuàng)新方面持續(xù)性相對不足。
二、我國利率市場化進(jìn)程對商業(yè)銀行的影響
（一）利差縮小，商業(yè)銀行間競爭加劇
在我國長期利率管制的背景下，利率市場化一旦放開，各商業(yè)銀行存貸款利率演化成市場供求關(guān)系的產(chǎn)物，因此為了吸引客戶進(jìn)行存款，增加銀行的存款基數(shù)，商業(yè)銀行勢必提高存款利率；而另一方面，為了爭取更多的貸款優(yōu)質(zhì)客戶，商業(yè)銀行也會(huì)傾向于降低貸款利率以體現(xiàn)其價(jià)格優(yōu)勢。我國股份制銀行普遍存在成立時(shí)間較短、網(wǎng)點(diǎn)分布不均、公眾認(rèn)知度相對較低等劣勢，在存貸利差仍為當(dāng)前股份制銀行主要利潤來源的背景下，利差縮小將大大削弱股份制銀行的競爭力。
（二）誘發(fā)利率風(fēng)險(xiǎn)，利率管理難度加大
作為利率市場化的最直接影響，利率風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為在一定時(shí)期內(nèi)利率的變化和資產(chǎn)負(fù)債期限的不匹配給商業(yè)銀行帶來凈利息收益損失的可能性。一方面，伴隨我國資本市場的發(fā)展，公眾投資理念加強(qiáng)。大量定期存款轉(zhuǎn)入活期，流向股市、理財(cái)產(chǎn)品等投資渠道，我國各期限存款利率之間差距相對較小的背景更加加劇了存款短期化的傾向。另一方面，近年來，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、交通能源等周期較長的投資項(xiàng)目不斷興起。作為各大企業(yè)主要融資渠道的銀行貸款大量用于上述項(xiàng)目，導(dǎo)致我國商業(yè)銀行貸款資金長期化傾向顯著。綜上。我國商業(yè)銀行利率敏感性資產(chǎn)小于利率敏感性負(fù)債，銀行收益隨利率上浮而減少，隨利率下調(diào)而增加。根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn)。利率市場化之后利率極有可能上升。在此情況下，股份制銀行必將遭受利率上升帶來的資產(chǎn)收益損失。
（三）信息不對稱導(dǎo)致信用風(fēng)險(xiǎn)增大
利率市場化之后，為了吸引客戶，獲得更加充足的資金，商業(yè)銀行通常會(huì)提高自身存款利率。而在利差收益仍為我國股份制銀行主要利潤來源的前提下，為確保利潤穩(wěn)定性，商業(yè)銀行必須提高貸款利率，從而加重借款企業(yè)的資金成本。在這樣的背景下，部分投資于低風(fēng)險(xiǎn)低收益項(xiàng)目的借款人由于收益較低，難以匹配升高的資金成本而退出申請。部分投資于高風(fēng)險(xiǎn)高收益項(xiàng)目的借款人由于項(xiàng)目收益較高對于資金成本的升高并不敏感，這部分具有投機(jī)傾向的借款人將成為商業(yè)銀行的主要放貸對象。在此過程中，由于商業(yè)銀行與借款人之間存在信息不對稱，商業(yè)銀行很難完全掌握借款人投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)以及借款人違約拖欠的可能性，從而產(chǎn)生“逆向選擇”。即還款意愿較強(qiáng)、信用風(fēng)險(xiǎn)相對較小的借款人被排除在放貸對象之外，信用風(fēng)險(xiǎn)相對較大的借款人反而成為商業(yè)銀行主要放貸對象，由于這種“逆向選擇”，商業(yè)銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)大大增加。
三、我國股份制銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑探索
我國股份制銀行要在當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)金融形勢下生存和成長，探索特色化、差異化發(fā)展道路是必經(jīng)之路，而尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑是特色化、差異化發(fā)展的重中之重。總體來看，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型可以從積極尋求創(chuàng)新發(fā)展方式，推動(dòng)改進(jìn)績效考核重點(diǎn)，建立健全良性用人機(jī)制三個(gè)方面著手。
（一）積極尋求創(chuàng)新發(fā)展方式
1.創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。我國股份制銀行要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，根據(jù)客戶實(shí)際需要、提供特色化金融服務(wù)是重要手段。以小微企業(yè)為例，小微企業(yè)普遍融資困難，股份制銀行要致力于研發(fā)和試點(diǎn)建設(shè)，努力形成一套適合小微企業(yè)的授信準(zhǔn)人和評價(jià)制度、配套產(chǎn)品方案、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)流程和管理操作制度，加強(qiáng)中小預(yù)算單列管理，強(qiáng)化小微企業(yè)信貸考核。天津轄區(qū)10家異地股份制銀行中，某銀行在服務(wù)科技型小微企業(yè)方面，已經(jīng)形成了一系列完整金融服務(wù)方案，包括：基于科技型小微企業(yè)成長周期的成長全程服務(wù)——成長性企業(yè)PE綜合金融服務(wù)：基于科技型小微企業(yè)特殊資產(chǎn)的抵質(zhì)押創(chuàng)新——股權(quán)質(zhì)押、知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押、商標(biāo)權(quán)質(zhì)押、專利權(quán)質(zhì)押等融資服務(wù)；基于科技型小微企業(yè)供應(yīng)鏈提供貿(mào)易融資產(chǎn)品——訂單融資、發(fā)票融資、保理等，累計(jì)為17戶科技型中小企業(yè)提供專利權(quán)質(zhì)押融資，在天津市專利權(quán)質(zhì)押融資成功案例中占比超過50%。其創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。深化專營。提供特色化服務(wù)方面的措施值得其他股份制銀行借鑒。
2.創(chuàng)新經(jīng)營區(qū)域。創(chuàng)新經(jīng)營區(qū)域要以區(qū)域特色為依托。我國股份制銀行要落實(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，整合內(nèi)外資源、抓住區(qū)域特色是有效手段。以天津市為例，天津市作為“雙港雙城”的區(qū)域市場，股份制銀行要謀求發(fā)展，就要緊跟區(qū)域發(fā)展特色，聚焦產(chǎn)業(yè)政策和區(qū)域政策重點(diǎn)，積極助推地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級：天津市大力實(shí)施優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)支撐戰(zhàn)略，全力培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，用優(yōu)勢打造支柱，股份制銀行要在符合本行授信政策的前提下積極介入優(yōu)勢支柱產(chǎn)業(yè)，加大對裝備制造、石油化工、生物醫(yī)藥等行業(yè)的市場開發(fā)和客戶挖掘；天津市出資200億元打造“科技小巨人”，支持科技型中小企業(yè)發(fā)展。股份制銀行要根據(jù)自身能力扶持具備高水平自主研發(fā)和創(chuàng)新能力成果轉(zhuǎn)化的高新技術(shù)企業(yè)；天津?yàn)I海新區(qū)制定打造北方國際物流中心的發(fā)展規(guī)劃，股份制銀行要依托區(qū)位、交通和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，以圍繞海港和空港形成集聚的幾大物流園區(qū)為主要切入點(diǎn)，提升深化與天津港的戰(zhàn)略合作關(guān)系，大力發(fā)展港口金融和物流金融。
3.創(chuàng)新運(yùn)營模式。運(yùn)營管理是商業(yè)銀行三大主要職能（財(cái)務(wù)、運(yùn)營、營銷）之一，商業(yè)銀行運(yùn)營管理涵蓋了為客戶提供金融服務(wù)、為股東創(chuàng)造價(jià)值、為自身穩(wěn)健經(jīng)營防范風(fēng)險(xiǎn)的全過程。股份制銀行目前存在運(yùn)營模式難以真正滿足客戶需求、運(yùn)營能力難以適應(yīng)日益豐富的金融產(chǎn)品服務(wù)需要、運(yùn)營作業(yè)抑制營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值的釋放等問題。就營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)而言，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為最昂貴的營銷渠道，應(yīng)該成為銀行產(chǎn)品重要銷售中心之一，然而現(xiàn)實(shí)中營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際工作仍在集中在低附加值的業(yè)務(wù)處理上，投入與產(chǎn)出難以匹配。只有通過運(yùn)營改革，實(shí)現(xiàn)精簡機(jī)構(gòu)、有效消除非增值作業(yè)，才能真正實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。天津轄區(qū)10家異地股份制銀行中，某銀行天津分行創(chuàng)新運(yùn)營模式，推出“便民微型金融服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)”試點(diǎn)，主要設(shè)立在批發(fā)市場、集貿(mào)市場、商圈及中央商務(wù)區(qū)、大型商業(yè)中心、高等大型社區(qū)等中小微企業(yè)或零售客戶密集區(qū)域；網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)配備業(yè)務(wù)服務(wù)人員和低柜柜員，設(shè)立自助服務(wù)區(qū)域和業(yè)務(wù)受理區(qū)域；客戶的現(xiàn)金業(yè)務(wù)由自助設(shè)備辦理，服務(wù)人員受理客戶的非現(xiàn)金業(yè)務(wù)、小微業(yè)務(wù)的收單、小微貸款的前期審查、金融常識宣講、銀行業(yè)務(wù)介紹及產(chǎn)品宣傳等服務(wù)；通過主動(dòng)營銷、功能分割、咨詢與引導(dǎo)、并結(jié)合自助操作方式，為轄區(qū)小微企業(yè)、客戶等提供方便、快捷的綜合性銀行服務(wù)。我國股份制銀行應(yīng)該借鑒這種思路，嘗試開辟運(yùn)營創(chuàng)新通道。
（二）改進(jìn)績效考核重點(diǎn)，引導(dǎo)特色化形成
自監(jiān)管部門出臺《銀監(jiān)會(huì)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》（銀監(jiān)[2012]34號）以來，我國股份制銀行陸續(xù)對總行、分行績效考核制度進(jìn)行了自查和優(yōu)化，可見各股份制銀行具備科學(xué)合理考核績效的能力，但現(xiàn)實(shí)中卻更多按照監(jiān)管部門監(jiān)督檢查情況，被動(dòng)規(guī)范績效考核制度。股份制銀行多偏重業(yè)績指標(biāo)，傾向拉攏“大客戶”，導(dǎo)致同業(yè)競爭更加激烈，不利于促進(jìn)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也與國家支持中小企業(yè)成長的要求相背離。所以，我國股份制銀行要謀求長遠(yuǎn)發(fā)展，就要在常規(guī)績效考核制度外，突出考核特色，引導(dǎo)員工辦理業(yè)務(wù)規(guī)范化。比如。股份制銀行應(yīng)該對監(jiān)管部門出臺的監(jiān)管規(guī)章結(jié)合本行特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化，并以此作為績效考核指標(biāo)，使員工的切身利益與規(guī)章執(zhí)行效果相結(jié)合。一方面促使員工在日常工作中提高風(fēng)險(xiǎn)防控意識，另一方面有利于股份制銀行有效把控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。
（三）建立健全良性用人機(jī)制
1.建立非標(biāo)準(zhǔn)招聘機(jī)制。招聘是銀行獲得人才的直接手段。每年股份制銀行都會(huì)通過校園招聘從各大高校招募一批優(yōu)秀畢業(yè)生，主要以經(jīng)濟(jì)類專業(yè)為主，少數(shù)為理工類；也會(huì)通過社會(huì)招聘吸納適合銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)先人才。與國有大型銀行相比，我國股份制銀行規(guī)模較小，每年人員需求量不大，但是具備辦公高效、服務(wù)人性化、薪酬較高等優(yōu)勢，導(dǎo)致股份制銀行招聘呈現(xiàn)“供大于求”的景象。在此背景下，招聘條件更加苛刻。招聘過程更加嚴(yán)格。然而，這種常規(guī)招聘機(jī)制下招募的員工從成長經(jīng)歷、專業(yè)甚至性格較為相似，雖然能夠很快融入工作環(huán)境，但是缺乏獨(dú)特性和活力，不利于股份制銀行的未來發(fā)展。所以，我國股份制銀行要開放招聘機(jī)制，除必要素質(zhì)需求以外，放松年齡、專業(yè)等其他限制條件，“不拘一格降人才”。以期借助員工站在不同角度的溝通交流、思維碰撞，沉淀業(yè)務(wù)的新思路、工作的新方法，增強(qiáng)員工的使命感，進(jìn)一步探尋自身發(fā)展路徑。
2.優(yōu)化全方位培養(yǎng)機(jī)制。我國股份制銀行經(jīng)過二十多年的發(fā)展。在人才培訓(xùn)機(jī)制上已取得長足進(jìn)步，從制度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)到英語學(xué)習(xí)，從對新員工入職培訓(xùn)，到分期、分批組織中層人員赴高校進(jìn)行深造，已經(jīng)形成一套科學(xué)的培訓(xùn)體系。然而提供眾多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)并不能有效防止人才流失，優(yōu)化全方位培養(yǎng)機(jī)制才是股份制銀行穩(wěn)固人心的有力舉措。培訓(xùn)機(jī)制重在培訓(xùn)，不斷提升員工業(yè)務(wù)水平；培養(yǎng)機(jī)制重在成長，從業(yè)務(wù)和心理等各方面幫助員工進(jìn)步。部分股份制銀行已經(jīng)認(rèn)識到，“鋪天蓋地”的業(yè)務(wù)培訓(xùn)會(huì)增加員工的逆反心理，所以在培訓(xùn)之余，組織員工參加國學(xué)、親子教育等講座，引導(dǎo)員工培養(yǎng)舞蹈、樂器等愛好，豐富員工業(yè)余生活。現(xiàn)階段，我國股份制銀行應(yīng)進(jìn)一步了解員工需求，探尋“寓教于樂”的培養(yǎng)路徑，在實(shí)現(xiàn)員工業(yè)務(wù)能力提升的同時(shí)。增加員工的歸屬感。
3.完善科學(xué)化選拔機(jī)制。我國股份制銀行為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供渠道，加強(qiáng)對骨干、后備力量的重點(diǎn)培養(yǎng)、提拔和任用，完善專業(yè)技術(shù)序列，加強(qiáng)評聘力度，為非行政職務(wù)序列骨干員工打通職業(yè)通道。這種雙渠道晉升機(jī)制是一種行之有效的激勵(lì)措施。股份制銀行多年積累形成的選拔機(jī)制，從制度層面來看嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，倡導(dǎo)“公平、公正、公開”，營造積極向上的工作氛圍；從執(zhí)行層面來看，業(yè)務(wù)能力、管理水平可以啟用量化指標(biāo)，認(rèn)可度則通過民主測評來考察，但民主測評卻很難做到量化。所以，我國股份制銀行應(yīng)該致力于探索科學(xué)化的民主測評體系，充分考慮現(xiàn)任管理人員與基層行員意見，使經(jīng)過選拔機(jī)制成長起來的員工能夠真正得到各方支持，一方面有助于工作順利開展，另一方面有利于提高員工忠誠度。
平衡計(jì)分卡（BSC）在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)、內(nèi)部群體與外部群體等的平衡，綜合全面地評價(jià)了企業(yè)績效，同時(shí)也為組織的發(fā)展提供了戰(zhàn)略管理框架。M銀行作為國內(nèi)最早組建的股份制商業(yè)銀行之一，由一家區(qū)域性銀行成長為具有一定競爭優(yōu)勢和影響力的全國性股份制商業(yè)銀行，遍及全國15個(gè)省市，設(shè)立了30多家分行。面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，M銀行緊緊圍繞“建設(shè)一流商業(yè)銀行，打造中國最佳零售銀行和最高效中小企業(yè)銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)，注重戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，主動(dòng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。為貫徹全行發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全良好的公司治理機(jī)制和以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系，客觀評價(jià)信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)管理層成員的工作業(yè)績，促進(jìn)其履職能力和經(jīng)營管理水平提高，全行導(dǎo)入了基于BSC的信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)業(yè)績評價(jià)體系。
二、基于BSC的商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)業(yè)績評價(jià)體系設(shè)計(jì)
（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制總行戰(zhàn)略地圖 BSC貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。M銀行在應(yīng)用BSC時(shí)，首先把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，從組織使命、核心價(jià)值觀開始，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)而全面的分析，并繪制了總行戰(zhàn)略地圖，詳見圖1所示。
（二）構(gòu)建銀行BSC體系 在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，M銀行按照BSC和目標(biāo)分解的原理，逐級分解戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建了總行業(yè)務(wù)部門、中后臺支撐體系部門、分行機(jī)構(gòu)、一線基層機(jī)構(gòu)和員工個(gè)人的BSC績效考核體系，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的日常工作，使各部門的目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)都是圍繞著整個(gè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)展開。既規(guī)范了績效管理流程，充分發(fā)揮績效管理的“指揮棒”作用，又強(qiáng)有力地保證了M銀行戰(zhàn)略自上而下的貫徹落實(shí)。M商業(yè)銀行明確的定位、清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，為BSC的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。
（三）構(gòu)建信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)平衡計(jì)分卡 M商業(yè)銀行建立一套運(yùn)營管理和風(fēng)險(xiǎn)控制流程，需要加強(qiáng)對運(yùn)營和風(fēng)險(xiǎn)管理人員的業(yè)績評估和管理。信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)所在分行的風(fēng)險(xiǎn)管理及信貸審批工作，主要工作職責(zé)包括貫徹執(zhí)行總行、分行發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助分行行長工作并參與決策所在分行經(jīng)營管理事項(xiàng)；根據(jù)總行風(fēng)險(xiǎn)管理政策及授權(quán)，組織制定和實(shí)施所在分行風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施方案，推動(dòng)業(yè)務(wù)增長并做好風(fēng)險(xiǎn)控制；組織開展所在分行的信貸審批工作；負(fù)責(zé)分行的法律與合規(guī)事務(wù)、資產(chǎn)保全工作；培養(yǎng)本業(yè)務(wù)條線的隊(duì)伍建設(shè)和人才培養(yǎng)等。信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)選取是根據(jù)總行的發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和工作重點(diǎn)、職位核心職責(zé)等，從中提取最能影響該職位績效目標(biāo)達(dá)成的重要因素作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。
（1）財(cái)務(wù)維度的業(yè)績評價(jià)。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)是體現(xiàn)銀行的總體戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。M銀行財(cái)務(wù)維度主要包括經(jīng)營效益、成本控制、資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制、資本運(yùn)營、業(yè)務(wù)發(fā)展等方面的績效目標(biāo)。結(jié)合信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)崗位關(guān)鍵職責(zé)，構(gòu)建了以下財(cái)務(wù)維度的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)：一是不良貸款余額。反映期末五級分類貸款質(zhì)量情況。不良貸款余額=次級類貸款余額+可疑類貸款余額+損失類貸款余額。具體計(jì)分方法是：根據(jù)不良貸款余額完成情況得分，實(shí)際值≤目標(biāo)值，得分=目標(biāo)值/實(shí)際值×權(quán)重，最高得分不超過1.2×權(quán)重；1.2×目標(biāo)值≥實(shí)際值>目標(biāo)值，得分=〔1-（實(shí)際值-目標(biāo)值）/（0.2×目標(biāo)值）〕×權(quán)重，實(shí)際值>1.2×目標(biāo)值，得分=0。目標(biāo)值來源于總行年度經(jīng)營計(jì)劃。數(shù)據(jù)來源于管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。二是新增不良貸款率。反映本年新發(fā)生對公和個(gè)貸不良貸款與年初正常關(guān)注類貸款及本年新增貸款之和的比例。其中，新發(fā)生個(gè)貸不良貸款率反映本年個(gè)貸新發(fā)生不良貸款與年初正常關(guān)注類貸款及本年新增貸款之和的比例。計(jì)算公式為：當(dāng)年個(gè)貸新增不良貸款率=本年個(gè)貸新發(fā)生不良貸款余額/（上年正常、關(guān)注類個(gè)人貸款余額+本年個(gè)人貸款余額增量）×100%/目標(biāo)值。新增對公不良貸款率反映本年對公新發(fā)生不良貸款與年初對公正常關(guān)注類貸款及本年對公新增貸款之和的比例。其計(jì)算公式為：當(dāng)年累計(jì)對公新發(fā)生不良貸款率=當(dāng)年累計(jì)對公新發(fā)生不良貸款金額/（年初對公正常、關(guān)注類貸款余額+當(dāng)年新增對公貸款余額）×100%。三是不良資產(chǎn)清收處置。通過升級、現(xiàn)金回收、以物抵債、核銷、打包出售等方式清收處置不良資產(chǎn)。全口徑不良資產(chǎn)清收處置。計(jì)分方法為：匯總計(jì)劃完成率×權(quán)重分，得分最高限為權(quán)重分的1.2倍。數(shù)據(jù)來源于資產(chǎn)管理系統(tǒng)/信貸管理系統(tǒng)/各單位報(bào)送。
（2）客戶維度的業(yè)績評價(jià)。M銀行客戶維度指標(biāo)主要包括客戶滿意度、重點(diǎn)客戶增長率、客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方面的績效目標(biāo)。對信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)來說，其客戶主要是銀行內(nèi)部客戶，提高服務(wù)水平和工作效率，因此，在客戶維度設(shè)置了以下績效指標(biāo)：一是總行分管領(lǐng)導(dǎo)滿意度評價(jià)。總行分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核對象在信貸風(fēng)險(xiǎn)、法律與合規(guī)條線管理方面的滿意度評價(jià)。計(jì)分方法為：總行領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)均值×權(quán)重。二是分行管理部門和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人評分。采用滿意度調(diào)查，由分行本部管理部門和分行經(jīng)營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的工作效率、工作能力和業(yè)務(wù)水平進(jìn)行打分。計(jì)分方法為：相關(guān)負(fù)責(zé)人評分均值×權(quán)重。
（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的業(yè)績評價(jià)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是直接或間接為客戶提供服務(wù)的一系列相關(guān)邏輯活動(dòng)的有序集合，直接推動(dòng)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行。M銀行根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)和產(chǎn)品特點(diǎn)，在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、法律合規(guī)經(jīng)營、品牌管理等指標(biāo)。信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的工作流程維度指標(biāo)主要體現(xiàn)其所在職位關(guān)鍵職責(zé)及其分管條線重點(diǎn)工作任務(wù)，把握業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)管理的平衡，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和識別業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。業(yè)務(wù)流程維度主要考核指標(biāo)如下：一是內(nèi)控合規(guī)和法律事務(wù)管理。法律事務(wù)管理包括指導(dǎo)法律與合規(guī)部門管理分行訴訟仲裁案件、外聘律師管理、合同管理等法律事務(wù)工作，并對其提供必要的工作支持。內(nèi)控合規(guī)管理包括指導(dǎo)分行法律與合規(guī)部門開展內(nèi)控檢查及整改追蹤、轉(zhuǎn)授權(quán)、信息科技風(fēng)險(xiǎn)管理等；開展合規(guī)咨詢、合規(guī)審核、合規(guī)文化建設(shè)等；及時(shí)向總行法律與合規(guī)部匯報(bào)本地監(jiān)管機(jī)構(gòu)有關(guān)監(jiān)管要求及其落實(shí)情況等。該指標(biāo)采用等級評定法，得分最高為權(quán)重分。二是操作風(fēng)險(xiǎn)管理。操作風(fēng)險(xiǎn)管理包括指導(dǎo)、督促相關(guān)部門落實(shí)“操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系完善及工具全行推廣項(xiàng)目”工作，能夠按照總行工作要求推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)與控制自我評估、損失事件收集、操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)上線等項(xiàng)目工作。該指標(biāo)采用等級評定法，得分最高為權(quán)重分。三是當(dāng)年貸款風(fēng)險(xiǎn)分類雙降率。其中，貸款風(fēng)險(xiǎn)雙降率是指當(dāng)年度風(fēng)險(xiǎn)分類跨兩類遷徙的占比情況。計(jì)算方式為：當(dāng)年貸款風(fēng)險(xiǎn)分類雙降率=當(dāng)年度累計(jì)風(fēng)險(xiǎn)分類雙降筆數(shù)/年初有授信余額的貸款戶數(shù)×100%。四是反洗錢管理。主要是指導(dǎo)相關(guān)部門有效履行當(dāng)年總行及監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求的各項(xiàng)反洗錢管理職責(zé)，積極開展反洗錢自查，完成內(nèi)、外部反洗錢檢查發(fā)現(xiàn)問題的整改落實(shí)工作，并向履職部門提供必要的工作支持。該指標(biāo)采用等級評定法，得分最高為權(quán)重分。五是信貸違規(guī)整改率。信貸違規(guī)整改主要是指對信貸人員在信貸流程各環(huán)節(jié)中違反本行信貸規(guī)章制度行為的整改跟蹤完成情況。計(jì)算公式為：信貸違規(guī)整改率=已完成整改的違規(guī)現(xiàn)象筆數(shù)/檢查發(fā)現(xiàn)的存在違規(guī)現(xiàn)象筆數(shù)×100%。違規(guī)計(jì)算范圍為總行在全行范圍內(nèi)檢查中所發(fā)現(xiàn)的信貸違規(guī)筆數(shù)，銀監(jiān)等外部監(jiān)管部門檢查發(fā)現(xiàn)的問題。該考核指標(biāo)采用加減分計(jì)算。
（4）學(xué)習(xí)與成長維度的業(yè)績評價(jià)。M銀行高度重視人才戰(zhàn)略，提升員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，在學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)主要包括人才培養(yǎng)開發(fā)、核心人才流失控制、人力資本投資回報(bào)等。信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)在員工學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)主要有：一是隊(duì)伍建設(shè)。指導(dǎo)分行信貸風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)部門合理配備信貸風(fēng)險(xiǎn)崗位人員，保障條線人員業(yè)務(wù)素質(zhì)及工作能力勝任崗位要求；指導(dǎo)分行法律與合規(guī)部合理配備法律合規(guī)、內(nèi)控、反洗錢和操作風(fēng)險(xiǎn)管理人員，保障條線人員業(yè)務(wù)素質(zhì)及工作能力勝任崗位要求。采用等級評定法，得分最高為權(quán)重分。由總行風(fēng)險(xiǎn)管理部和法律合規(guī)部負(fù)責(zé)考核。二是員工培訓(xùn)。加強(qiáng)分行信貸風(fēng)險(xiǎn)人員培訓(xùn)，落實(shí)總行培訓(xùn)的再培訓(xùn)工作；審定分行年度信貸風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能培訓(xùn)計(jì)劃，督促落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃100%執(zhí)行；組織分行法律與合規(guī)管理人員參加內(nèi)、外部培訓(xùn)，提升專業(yè)技能；指導(dǎo)分行法律與合規(guī)部向轄內(nèi)各級機(jī)構(gòu)提供法律、合規(guī)和反洗錢培訓(xùn)。考核方法采用等級評定法。
（5）附加類評價(jià)指標(biāo)。M銀行加大風(fēng)險(xiǎn)管理力度，根據(jù)實(shí)際情況增設(shè)了附加類評價(jià)指標(biāo)，該指標(biāo)采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行評價(jià)，并采用扣分考核方法。如信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)在考核期內(nèi)發(fā)生以下事件：因分行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理、法律合規(guī)工作存在問題受到監(jiān)管機(jī)構(gòu)通報(bào)或處罰，或者出現(xiàn)案件等；分行審批人未按權(quán)限審批項(xiàng)目；未按審批條件執(zhí)行且沒獲得審批人同意；未及時(shí)全面上報(bào)重大問題；稽核檢查發(fā)現(xiàn)分管條線存在其他重大問題或重大問題未按要求及時(shí)整改等，均由總行分管行領(lǐng)導(dǎo)和總行相關(guān)職能部門進(jìn)行扣分。
三、基于BSC的商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)業(yè)績評價(jià)實(shí)施與改進(jìn)
（一）績效考核實(shí)施與輔導(dǎo) 平衡計(jì)分卡是先進(jìn)的管理工具，M銀行為保證正確推行和實(shí)施平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略工具，聘請了有資質(zhì)的知名管理咨詢公司，并成立了專門的總行領(lǐng)導(dǎo)小組和考核辦公室，考核辦公室設(shè)在總行人力資源部。考核辦公室根據(jù)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，按照平衡計(jì)分卡的原理和要求，對銀行機(jī)構(gòu)和相關(guān)人員進(jìn)行績效考核，定期總結(jié)，不斷修正。對信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的績效考核采取現(xiàn)場考核和非現(xiàn)場考核相結(jié)合，以非現(xiàn)場考核為主的方式進(jìn)行。現(xiàn)場考核每年進(jìn)行一次，一般安排在年底進(jìn)行；非現(xiàn)場考核以日常考核為主。圍繞年初設(shè)定的績效目標(biāo)，上級管理者與被考核對象至少每半年進(jìn)行一次績效輔導(dǎo)與溝通，主要內(nèi)容涉及其績效目標(biāo)進(jìn)展情況、存在問題及困難、下一步的改進(jìn)計(jì)劃等。
（二）績效考核結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn) M銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)年度考核結(jié)果劃分為五個(gè)等級：優(yōu)秀（S）、良好（A）、一般（B）、較差（C）、很差（D）。信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的年度考核結(jié)果，作為其職位聘任、個(gè)人績效獎(jiǎng)金發(fā)放、職業(yè)生涯規(guī)劃、強(qiáng)制退出等的重要依據(jù)。對于年度考核信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的年度考核結(jié)果確定以后，總行分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在規(guī)定期限內(nèi)對被考核者進(jìn)行反饋和面談，并填寫《績效考核與反饋情況登記表》，雙方簽字并存檔。考核結(jié)果與職位的晉升與調(diào)整、薪酬獎(jiǎng)金、培養(yǎng)開發(fā)等密切結(jié)合。被考核者如對考核結(jié)果不同意，可在規(guī)定的期限內(nèi)按照程序提出上訴。
綜上所述，通過基于平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，既引導(dǎo)和強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)對業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)注和聯(lián)系，促使信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)提前介入和關(guān)注業(yè)務(wù)營銷和拓展過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，從被動(dòng)地風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)為積極主動(dòng)地風(fēng)險(xiǎn)管理，又真正實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
早在20世紀(jì)90年代，商業(yè)銀行進(jìn)行不允許進(jìn)行投行業(yè)務(wù)。直到2001年，中央銀行出臺新規(guī)，允許商業(yè)銀行在一定范圍內(nèi)開展投資基金托管以及財(cái)務(wù)顧問等投資銀行業(yè)務(wù)。隨著廣大人民群眾可支配收入不斷增加，金融服務(wù)市場不斷擴(kuò)展，金融產(chǎn)品的種類也越來越多。商業(yè)銀行大力發(fā)展投行業(yè)務(wù)是十分必要的，隨著直接融資市場的不斷興起和完善，傳統(tǒng)的利息收入、傳統(tǒng)的銀行經(jīng)營模式不再適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需求，商業(yè)銀行的競爭力不斷削弱。各大銀行為提高競爭力，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)和組織創(chuàng)新。發(fā)展投行業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行增加經(jīng)營收入，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，是商業(yè)銀行提高競爭力的必然要求。
一、商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)存在的問題
（一）外部環(huán)境不成熟，法律法規(guī)不健全
我國目前實(shí)行的是“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”的監(jiān)管模式，商業(yè)銀行從事的投行業(yè)務(wù)十分有限，只能從事一些簡單、低風(fēng)險(xiǎn)、收益不高的投行業(yè)務(wù)，在參與一些高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的業(yè)務(wù)時(shí)受到十分嚴(yán)格的監(jiān)管和限制。比如，商業(yè)銀行目前仍無法獲得IPO的經(jīng)營資格，這關(guān)閉了商業(yè)銀行為客戶直接融資的大門。此外，《商業(yè)銀行法》還規(guī)定，商業(yè)銀行不能從事股票業(yè)務(wù)，不能向企業(yè)投資，這就導(dǎo)致商業(yè)銀行不能為客戶提供股票包銷和證券交易的服務(wù)。雖然國家出臺一些法規(guī)政策在一定程度上降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但也在很大程度上束縛了商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。此外，受國內(nèi)資本市場規(guī)模和發(fā)展程度的限制，我國資本和金融市場流行性不足，缺乏透明度，客戶對商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)認(rèn)識不足，無法成為廣大客戶優(yōu)先選擇的合作對象。
（二）長遠(yuǎn)規(guī)劃受局限，業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一
由于商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)的時(shí)間晚，缺乏長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略的制定，收入結(jié)構(gòu)相對單一，過度依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。目前，大多數(shù)商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)主要是依賴債務(wù)融資工具承銷和常年財(cái)務(wù)顧問等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而對一些信貸資產(chǎn)證券化、綠色金融、結(jié)構(gòu)化銀團(tuán)、高端財(cái)務(wù)顧問等新興業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。此外，業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一也大大限制了商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)的發(fā)展。長久以來，我國商業(yè)銀行在開展投行業(yè)務(wù)時(shí)缺乏創(chuàng)新，主要通過模仿或簡單的移植同業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，缺乏多樣性，無法滿足客戶的實(shí)際需求，產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重，在產(chǎn)品的研發(fā)、以及客戶定位和營銷手段等方面缺乏創(chuàng)新，無法為商業(yè)銀行形成競爭優(yōu)勢。
（三）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)高，人才素質(zhì)不高
資金的穩(wěn)定性和安全性是商業(yè)銀行經(jīng)營過程的首要保證，為了降低風(fēng)險(xiǎn)比較注重資金運(yùn)作的安全性。而投資銀行則更多的關(guān)注于利潤的最大化，投資銀行為資本市場的投資者提供不同組合的金融工具。二者之間的不同業(yè)務(wù)定位使在競爭中為搶奪項(xiàng)目增加資產(chǎn)負(fù)債，從而增加了商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)。此外，投行業(yè)務(wù)是一項(xiàng)需要專業(yè)化程度較高的中介服務(wù)，要求從業(yè)人員必須具備金融、法律以及財(cái)務(wù)等專業(yè)、綜合知識。而現(xiàn)行的商業(yè)銀行人員的知識相對單一、匱乏，無法勝任投行業(yè)務(wù)的更好開展。
二、完善商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)發(fā)展的對策
（一）構(gòu)建與投行業(yè)務(wù)相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系
首先要轉(zhuǎn)變投行風(fēng)險(xiǎn)觀念。在確保風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，要積極鼓勵(lì)商業(yè)銀行進(jìn)行投行的創(chuàng)新，開發(fā)和設(shè)計(jì)出符合客戶要求，切實(shí)保障客戶利益的產(chǎn)品。可采用試點(diǎn)推廣的方法，在全面推廣試點(diǎn)產(chǎn)品的同時(shí)增強(qiáng)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。其次，要通過完善管理制度，做好投行業(yè)務(wù)的管理工作。在制定和開發(fā)新的金融產(chǎn)品時(shí)，要加強(qiáng)制度的執(zhí)行和監(jiān)督，提高制度的執(zhí)行力度。在業(yè)務(wù)審批過程中，投行部門應(yīng)出具投行審查意見來輔助審查，要從投行業(yè)務(wù)的角度來防范擔(dān)保業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。此外，可發(fā)展直接融資業(yè)務(wù)，通過為企業(yè)設(shè)計(jì)融資方案，提升商業(yè)銀行在企業(yè)融資中的地位和參與程度，提高銀行的總體收益。
（二）調(diào)整投行業(yè)務(wù)定位，提升投行業(yè)務(wù)效率
首先，商業(yè)銀行對投行業(yè)務(wù)的定位，直接關(guān)系著投行業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)確立長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)商業(yè)銀行的實(shí)際發(fā)展情況、客戶資源、市場潛力等因素，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)定位，為廣大客戶提供更全面、更到位、更適合的金融服務(wù)。其次，商業(yè)銀行應(yīng)高度重視投行業(yè)務(wù)，從管理層到各個(gè)分行和具體管理人員，要積極協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，各部門通力合作。作為管理層，要充分發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的作用，營造寬松、良好的投資環(huán)境。在組織架構(gòu)方面，要從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人才培養(yǎng)與引進(jìn)、績效考核與激勵(lì)等機(jī)制方面，進(jìn)行不斷的創(chuàng)新與發(fā)展，使銀行機(jī)構(gòu)更完善、更健全。再次，要不斷提升投行業(yè)務(wù)的效率。要通過完善業(yè)務(wù)流程，提高審批效率，切實(shí)提高客戶的滿意度。
（三）加快人才隊(duì)伍建設(shè)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理
近年來，初步形成了以財(cái)務(wù)管理、績效考核、業(yè)務(wù)規(guī)范等為主要內(nèi)容的財(cái)政金融支持中小企業(yè)發(fā)展政策體系。
1.不良貸款重組和減免政策優(yōu)惠
財(cái)金[2009]13號：《關(guān)于中小企業(yè)涉農(nóng)不良貸款重組和減免有關(guān)問題的通知》，對于中小企業(yè)貸款借款人在確保重組和減免后能如期償還剩余債務(wù)的條件下，允許金融機(jī)構(gòu)對債務(wù)進(jìn)行展期或延期、減免表外利息后，進(jìn)一步減免本金和表內(nèi)利息。
2.放寬中小企業(yè)呆賬核銷條件
財(cái)金[2009]12號：《財(cái)政部關(guān)于中小企業(yè)和涉農(nóng)貸款呆賬核銷有關(guān)問題的通知》，放寬金融機(jī)構(gòu)對中小企業(yè)貸款的呆賬核銷條件。
3.完善金融支持中小企業(yè)發(fā)展績效考核體系
財(cái)金[2011]50號：《金融企業(yè)績效評價(jià)辦法》中，修訂保留了中小企業(yè)貸款加分政策，鼓勵(lì)金融機(jī)構(gòu)支持中小企業(yè)發(fā)展。
二、商業(yè)銀行服務(wù)中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析
據(jù)銀監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)，截至2014年末，全國中小企業(yè)貸款余額達(dá)20.7萬億元，同比增長17.5%。包括工、農(nóng)、中、建、交5大國有商業(yè)銀行和民生銀行、華夏銀行、招商銀行等12家銀行成立了中小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)。以下列舉規(guī)模占比最大的三家銀行――工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行中小企業(yè)特色服務(wù)進(jìn)行對比分析。共性的是幾家商業(yè)銀行從架構(gòu)上均設(shè)立中小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)，獨(dú)立的信貸評級授信制度，近幾年中小企業(yè)貸款的年均增幅遠(yuǎn)高于同期貸款的平均增速。不同的是產(chǎn)品創(chuàng)新的豐富程度不同。
（一）工商銀行
在產(chǎn)品的創(chuàng)新方面，已經(jīng)由最初的短期周轉(zhuǎn)貸款這一單一品種逐漸發(fā)展到了目前包括循環(huán)貸款、經(jīng)營物業(yè)貸款、貿(mào)易融資、中期周轉(zhuǎn)貸款等比較豐富的融資產(chǎn)品體系。
（1）網(wǎng)絡(luò)循環(huán)貸款
2010年工行創(chuàng)新推出了“網(wǎng)絡(luò)循環(huán)貸款”業(yè)務(wù)，此后，小企業(yè)便可利用網(wǎng)上渠道進(jìn)行提款、還款或是貸款申請，這在很大程度上迎合了小企業(yè)發(fā)展在資金需求上的“短、急、頻”的特色。
（2）國內(nèi)貿(mào)易融資業(yè)務(wù)
針對小企業(yè)融資抵（質(zhì)）押物少、無擔(dān)保人等融資“擔(dān)保難”問題，依托小企業(yè)物流、現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款等有效資產(chǎn)及真實(shí)貿(mào)易背景推出了國內(nèi)貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，同時(shí)也積極創(chuàng)新運(yùn)用企業(yè)聯(lián)保、組合擔(dān)保等形式，著力突破擔(dān)保難瓶頸。
（二）建設(shè)銀行
（1）速貸通
中國建設(shè)銀行“速貸通”業(yè)務(wù)被評為“最佳中小企業(yè)融資方案”。對申請融資的企業(yè)的客戶評價(jià)和額度授信不作強(qiáng)制性要求，流程簡化，抵質(zhì)押物履蓋面廣。
（2）成長之路
“成長之路”能夠?yàn)榘l(fā)展?jié)摿^大、信用良好的中小企業(yè)提供較為長期、快速、持續(xù)的資金信用支持。
（三）農(nóng)業(yè)銀行
（1）建立產(chǎn)品研發(fā)管理模式
目前在統(tǒng)一的“金益農(nóng)”品牌下已匯集300多個(gè)縣域金融產(chǎn)品，這當(dāng)中已經(jīng)超過了20個(gè)縣域中小企業(yè)專屬產(chǎn)品，已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)以總行進(jìn)行產(chǎn)品主體的研發(fā)、經(jīng)營行進(jìn)行區(qū)域性特色產(chǎn)品研發(fā)為補(bǔ)充，統(tǒng)分結(jié)合的縣域中小企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系。
（2）創(chuàng)新融資擔(dān)保方式
陸續(xù)探索出諸如農(nóng)副產(chǎn)品抵押、林權(quán)抵押、海域使用權(quán)抵押、動(dòng)物資產(chǎn)抵押等新的擔(dān)保方式。
綜上所述，目前商業(yè)銀行為中小企業(yè)的特色服務(wù)主要體現(xiàn)在中小企業(yè)專營團(tuán)隊(duì)及人員、單獨(dú)的授信審批甚至運(yùn)營模式、拓寬擔(dān)保方式、流程建設(shè)及資源傾斜這幾個(gè)方面。
三、商業(yè)銀行支持中小企業(yè)問題思考
中小企業(yè)“融資難”問題的根源在于中小企業(yè)能夠用以抵押的固定資產(chǎn)數(shù)量較少，普遍欠缺不動(dòng)產(chǎn)抵押資源，而在傳統(tǒng)的商業(yè)銀行經(jīng)營模式下，普遍認(rèn)為中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)過大、收益低從而使其較難獲得銀行貸款。
筆者認(rèn)為加強(qiáng)商業(yè)銀行對中小企業(yè)的服務(wù)應(yīng)同時(shí)關(guān)注宏觀和微觀兩個(gè)方面。
（一）宏觀方面
創(chuàng)建良好的外部環(huán)境，包括信用評級系統(tǒng)、財(cái)稅政策、監(jiān)管體系等吸引金融機(jī)構(gòu)對中小企業(yè)進(jìn)行投資。
1.建立相關(guān)中小企業(yè)的信用數(shù)據(jù)庫，搭建綜合性的網(wǎng)絡(luò)信息平臺，使中小企業(yè)信用信息能為銀行所共享，完善誠信激勵(lì)機(jī)制。
2.為金融機(jī)構(gòu)中小企業(yè)進(jìn)行必要的稅收優(yōu)惠，制定相應(yīng)措施為專營中小企業(yè)服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行稅收減免等優(yōu)惠，對營業(yè)稅和附加稅進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，在一定程度上降低中小企業(yè)的再貸款利率。
3.建立健全金融監(jiān)管體系，包括行業(yè)自律組織，發(fā)揮地方政府對當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用，對違反規(guī)定的金融機(jī)構(gòu)予以公示并處罰。
（二）微觀方面
積極推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，切實(shí)以市場和客戶為中心，以產(chǎn)品創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)，提升服務(wù)中小企業(yè)的全方位的整體能力。
1.突出中小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)
從組織架構(gòu)提高中小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)的待遇，配備專職化的隊(duì)伍。
2.實(shí)行單獨(dú)運(yùn)行機(jī)制
對中小企業(yè)應(yīng)實(shí)行單獨(dú)的經(jīng)營機(jī)制，包括單獨(dú)的客戶準(zhǔn)入條件、單獨(dú)的審批授權(quán)、單獨(dú)的信貸資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源配置、單獨(dú)的業(yè)績考核評價(jià)、單獨(dú)的機(jī)構(gòu)人員績效考核和單獨(dú)的風(fēng)險(xiǎn)管理。
3.加強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新
