時間:2023-02-15 03:50:28
開篇:寫作不僅是一種記錄,更是一種創造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇競爭管理,希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進步。
一、成本競爭是企業生存與發展的前提
成本競爭是企業為獲取競爭優勢,努力尋求降低成本途徑的一種手段。近年來,隨著整個社會進入“微利時代”,一些企業家深切地感受到,在產品質量達到一定水平后,企業面臨的競爭挑戰,就是價格競爭,實質上是一場成本競爭戰。產品符合質量要求,僅僅是取得了進入市場的通行證。在市場競爭中,要想爭取客戶,戰勝競爭對手,就必須在高質量前提下實行低價格競爭,而低價格是建立在產品低成本的基礎之上的。基于這種考慮,目前國內許多企業廣泛開展了各種形式的成本競爭。歸納這些成本競爭的手段,主要是:
1、圍繞目標成本,實施管理創新。實施目標成本管理,控制成本以降低售價是提高企業經營競爭力的主要方式之一。目標成本管理通過外部市場內部化,使企業形成一種內在的競爭機制。具體做法是,先根據市場定出價格,再根據價格減去一定利潤得出成本的控制目標。這就是邵鋼“模擬市場核算”的核心內涵。國內一些企業通過學習應用這種方法,取得了較好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理減法模式”,從產品設計、原材料采購、生產制造、銷售服務、質量管理等各個環節入手,實施成本目標控制,三年來,單車成本下降了9000元,盤活處理閑置資產總額5899.64萬元,清理對外投資收回本息2900萬元,節約開支上億元。當然上述目標成本的有效實施,是借助于一定的手段來保證的,邯鋼采用的是“成本否決制”。其他公司結合自身特點采用不同的方法,如浙江蘭溪輪峰公司實行內部個人買斷式目標成本控制法,發動有能力的員工參與公司二級核算單位成本降低目標的公開投標競聘。中標者必須以一定的風險金作抵押(一般要求在5萬元以上),對二級核算單位的降低成本目標進行買斷或動態風險經營。公司逐月進行動態考核,并規定相應獎懲標準,也收到了較好的效果。
目標成本管理是不斷創新與發展的,如日本企業的成本企畫,改從產品的規劃、設計、試生產等階段入手加強成本控制與管理,它實質上就是對歐美式生產過程目標成本管理的一種創新,在日本的許多企業,尤其是汽車制造業如豐田汽車、日產汽車等公司,收到了明顯的成果。近年來,我國企業在這方面的創新也層出不窮,如天津澳迪斯電梯有限公司的“以用戶滿意為目標的成本管理模式”,山東水泥廠的“人本特色的目標成本管理”等就是這方面的代表性案例。目標成本管理唯有創新才有生命力,這將成為我國企業成本管理的一項重要課題。
2、借助費用控制,嚴格成本管理。我國有很多企業從費用控制入手加強成本管理。如肇東市乳品廠的“漏斗式成本管理”,從指標設置入手,將各種生產與管理費用一次性輸入到每個部門、崗位和個人,形成漏斗廣口;然后實施單指標逐級包保,變動費用、固定費用分項控制,轉為由專化綜、由寬及窄的流勢;最后,按照預期的費用控制目標由漏口輸出。這種漏斗式成本管理調動了企業員工降低成本的積極性,提高了企業經濟效益。再如浙江三獅水泥股份公司的“費用控制協作法”,通過與原材料供應商的協作,在水泥包裝袋,燃料等方面展開成本費用控制,并在內部“星級”管理的嚴格規范下,大幅度地降低了產品成本,1999年包裝袋和燃料兩項共節約310多萬元。此外,一些企業為了推動全公司范圍內的降本活動,紛紛提出了以“省能源、省資源”為主要內容的具體目標,號召員工們在每一根焊條、每一顆螺釘的使用戶都要力求節約,以及廣泛開展各種形式的合理化建議活動等。通過嚴格費用管理,企業的成本競爭意識增強了,廣大員工之間以節約費用、降低成本為主要內容的競爭機制得到了較好的發揮。
3、圍繞規模效益,努力降低成本。圍繞規模降成本、促效益是國內外企業共同的成本競爭戰略。只有實現大批量規模生產,才能有效地降低生產成本,最大可能地降低售價,以增加銷售額;相應地,經過銷售額的擴大,又進一步擴大了產量,進一步降低成本,在成本降低之后,立即降低售價,再次帶來銷量的增加,再次擴大生產規模。這種規模、成本、低價、規模的良性循環是企業加強市場價格競爭的基本形式。
在進行大規模生產過程中,企業必須處理好多品種生產與大規模生產的關系。在競爭十分激烈,必須降低成本的市場條件下,企業應考慮以少品種的大批量集中生產,實現低成本低價格取勝的市場競爭戰術。因為,生產品種過多,間接成本費用必然加大,生產成本就會相應上升。一般說來,生產品種數增加1倍,單位成本中的間接費用相應增加30-40%,同時也會影響原材料成本。據有關專家分析統計,每一種原材料或外購零部件增加兩倍,采購費用下降5-10%。如生產品種減少一半,僅此一項,勞動生產率就可提高30%以上,包括原材料成本在內的總成本可以節省17%。但是,如果大企業在整個生產過程的各個環節的銜接點上處理得當,同樣可以實現多品種小批量低成本的最佳生產經營效益。如一汽金杯公司面對市場需求的多樣化,盡管車種增加,每一種車型的生產量減少,但平均每名從業人員的生產臺數和每百元固定資產的產量得到了提高,生產成本大幅度下降。
4、圍繞科技進步,降低產品成本。企業成本競爭必須充分貫徹技術經濟原則,向技術管理要效益,這已成為國內各大企業的共識。如杭州鋼鐵集團公司通過采用高新技術和新型實用技術,改造原有的老設奮、老工藝,入僅使鋼和鐵產量增加,還使每噸成本耗費下降了18.6%,成為全國75家主要鋼廠的效益標兵,深圳方大集團在鋁復合板粘膠的生產上,借助于自身的一批結構力學專家,運用價值工程,圍繞功能改進產品,1999年節約成本400多萬元。從調查情況看,一些搞得比較好的企業都有一套適合自身特點的技術與經濟結合的成本管理方法,他們在迅速降低成本、降低價格,取得市場競爭優勢方面的共同特點是圍繞科技進步,不斷降低成本。
二、競爭成本管理是企業獲取競爭優勢的基礎和保證
競爭成本管理不局限于成本競爭。競爭成本管理是一種以競爭理論為基礎,以市場競爭為動力,以獲取競爭優勢、創造顧客價值為目的的一種系統的成本控制和管理的方法,是對傳統成本管理的一種發展與完善。
1、競爭成本管理是一種以顧客為中心的成本管理。競爭成本管理的目的是為顧客提供最大、最多、最好的價值,即有更多、更好的使用功能的實際利益。企業之間的競爭,從根本上說,是企業為顧客創造價值能力之間的較量。企業只有真正能為顧客創造價值,才擁有與眾不同的競爭優勢,才能夠獲取戰略競爭的能力。企業從為顧客提品到為顧客創造價值是競爭成本管理區別于傳統成本管理的一個重要特征。所謂為顧客創造價值,一是由花費在企業商譽等無形資產中的成本所體現的價值。如企業通過追加為顧客義務服務或免費服務等耗費的資金所帶來的顧客信譽和可靠性的提高;二是由各種顧客感受得到的無償支出所形成的價值,譬如企業通過降低顧客成本,提高顧客收益等措施所創造的顧客價值。上述二個方面都表明,競爭成本并非一味強調降低成本,而是將著眼點放在創造價值上,只要能夠為顧客創造價值,即使成本高于以往水平,目前暫時可能少獲或不獲收益,但只要能提高企業整體價值,增強長期競爭優勢,就應當認為是一種明智的策略。
強調以顧客為中心、為顧客創造價值,必須改變過去企業以銷售和盈利為主導的戰略和文化定位,應當花大力氣在某種業務中爭取最大的價值份額。為此,企業必須注重能力的培養,必須從產品、服務轉向企業規劃:一是必須整體地觀察思考;二是企業改革過程完全由與顧客交流的質量決定;三是在整個改革過程中必須不斷地、有計劃地補給能量;四是必須有計劃地確定和排除改革的障礙。目前國內的一些企業正在朝這些方面努力,如浙江三獅水泥股份公司的供應鏈管理方法,四川長虹公司的信息集成方法(即圍繞加強內部管理實施企業流程再造,如ERP)等。
2、競爭成本管理是一種與時展相適應的動態成本管理。伴隨著網絡、信息技術在經濟領域的全面滲透,不斷創新成本管理方法以獲取競爭優勢就成為競爭成本管理的一項重要戰略。競爭成本管理包含兩項中心內容,一是不斷修正和完善傳統的成本管理方法,即重新審視和規范標準成本制,創新存貨成本管理方法,優化成本管理決策行為,推廣和應用成本管理再生策略等;二是加快信息技術與競爭成本管理的有機融合。當前比較流行的是“優化的供應鏈管理”。供應鏈是競爭成本管理中的一個重要概念,它體現了動態成本管理的特性。面向顧客,將供應商、產品制造企業、運輸業和分銷公司等都視為創造顧客價值的實體,而每個企業既是鏈中某個企業產品的用戶,又是另一個企業的供應商。優化的供應鏈管理借助于網絡、信息技術及時滿足顧客需求,在減少各環節之間延誤的同時,達到最小庫存、最小總成本以實現增值最大化。
3、競爭成本管理是一種戰略性的成本管理。獲取戰略競爭力是二十一世紀企業取得成功的基本條件,競爭成本管理的目標決定了它是一種戰略性的成本管理。主要包括以下三項內容:
3年后,中美兩國圍繞知識產權再生爭端,并又在美國規定的談判最后期限即1995年2月26日,達成了《中美知識產權磋商協議》,結束了第二次中美知識產權的爭端。
歷史仿佛是在重演。但是中美兩國的貿易關系隨著歷史的發展不斷改善。中美兩國第一次知識產權爭端是圍繞著“立法”問題,這次爭端是圍繞著“執法”問題。兩次爭端的中心問題不同,但都是通過談判協調來解決,反映了在國際形勢從“冷戰時代”轉為“冷和平時代”的情況下,全球科技經濟走向一體化,各國科技經濟既存在相互依存,又存在相互競爭的關系,一切國際爭端都可以通過談判協調來解決,可以避免彼此間采取貿易制裁和其它形式的制裁行為。
在新的國際形勢下產生的第二次中美知識產權爭端又結束了,但給我們留下眾多啟迪。
一、我國知識產權保護的國民意識亟待提高
我國改革開放實行已經15年了,知識產權保護制度已初成體系。我國在1983年實施了商標法,1985年實施專利法,1991年實行著作權法,在短短的10年中頒布了知識產權保護領域的三大法規,完成資本主義國家花費幾百年做完的工作。同時,我國在1989年加入了“世界知識產權組織”。1984年加入了“保護工業產權巴黎條約”,1989年加入“關于商標注冊的馬德里協定”,也初步實現了同國際知識產權制度的接軌。另外,我國最近又制定了“反不正當競爭法”等法規,采取了通過法制管理、行政管理知識產權管理協調機構的三種管理形式來增強保護知識產權的執法力度,取得相當有效的作用。
盡管我國知識產權保護的立法制度和執法制度以跨世紀的速度取得了巨大的進展,但是我國知識產權保護的國民意識卻未能同步發展,而呈現滯后發展的現象,同發達國家相比還呈現較大的差距。知識產權保護的國民意識是由歷史傳統、文化教育水平和科技經濟的發展水平所決定的。
1.從歷史傳統來說,雖然我國具有長達數千年的悠久文化和歷史,擁有世界“四大發明”等古代的先進科學技術。但是長期以來,卻沒有產生和形成知識產權保護的制度,許多發明創造或是通過“祖傳秘方”“世襲”沿襲下來,或是隨著時間的發展而湮沒在歷史的長河中,或是大公無私地奉獻給世界各國,始終未能形成激勵創造發明的競爭機制。雖然到廿世紀初期在我國曾經出現知識產權保護制度的萌芽,但是直到80年代改革開放以后,我國知識產權保護制度才逐步建立起來。這種歷史傳統,自然而然地在國民意識中長期呈現知識產權保護的思想空白。因此,一旦從政府立法制度上完成我國這個跨世紀的進程,但是國民在知識產權保護的觀念上卻非一朝一夕所能改變的,不僅需要有一個認識和教育的過程,還需要相當長一段時間的轉變過程。
2.從文化教育來說,我國解放以來長期灌輸一種“技術公有”、“知識共享”的思想,從小學到大學都沒有將“知識作為有價值的商品”的觀念加以教育,幾十年來都接受了無償使用他人的技術發明,無償使用科研成果的作法。直到我國實行社會主義市場經濟以后,技術作為商品、知識作為有價值的資本財富,才逐步地為社會各界所接受。但是對于政府制定的有關知識產權保護的法規和條例,由于缺乏廣泛深入地宣傳和教育,廣大群眾尚不能具備應有的國民意識,不能積極主動地保護本國或外國的知識產權。例如在改革開放中,我國部分企業領導和技術人員,為了引進外資和技術,在接待外賓來訪和進行外事談判中,不自覺地泄露了我國傳統產品的技術給外方人員,使我國的景泰藍、宣紙、唐三彩等傳統產品技術流入國外,造成在國際市場中我國這些產品面臨強有力地競爭對手;另外我國許多名牌產品出口到國外,由于商標保護意識不強,被國外當地商人搶先注冊商標,影響了我國這些名牌產品的繼續出口。同樣,我國部分地區企業也在國內仿制外國的產品,造成對外國知識產權侵權的現象屢見不鮮地發生。
3.從經濟和科技發展水平來說,我國作為發展中國家,經濟和科技水平同發達國家還存在一定的差距。1993年我國人均國民生產總值為2600多元(合310美元左右),而美國人均國民生產總值卻達到2.4萬多美元。發達國家的國民生產總值增長的70%部分是依靠科技進步來實現的,而我國卻只有20%左右是依靠科技進步來實現的。顯然我國在改革開放10多年中科學技術取得了巨大發展,但是我國總體科技實力還遠遠低于發達國家,我國公眾的科學水平也比較低。按照有關公眾科學素養衡量標準的指標體系,具備理解科學知識、理解科學過程、理解科學技術對社會的影響等3個條件,則被認為是具備科學素養的公眾。中美兩國的有關數據可見下表。
中美公眾科學素養衡量指標比較中國(1992)美國(1990)
理解科學知識30.1%35.7%
理解科學過程236%13.3%
理解科技的社會影響1.9%26.4%
具備科學素養的公眾0.3%6.9%
在高技術產業方面,我國同發達國家的水平也相距甚遠。據統計,我國高科技產品出口只占我國外貿出口的5%左右,1993年我國高新技術產品出口46.8億美元,進口159.1億美元,進出口逆差達112.3億美元,占全國進出口商品逆差的92.2%。我國外貿出口總體商品的結構,也表現出技術含量高的商品出口比例低,隨著國際市場上技術商品的比重越來越多,競爭越來越激烈,我國的外貿商品在國際市場上的占有份額就不容樂觀。
在我國實行社會主義市場經濟條件下,由于市場經濟的激烈競爭,低技術含量的商品競爭不過高技術含量的商品,一些地方和企業為了本地方和本企業的利益,有意識或無意識地忽視國家的法律,不顧國家整體經濟利益,防止和假冒國內外的名牌產品,特別是高技術、高投入的商品,損害了國內外廠商的利益,輕則引起國內外的民事糾紛,重則引起國際關系的摩擦,兩種情況均給國家、地方和企業帶來了嚴重的經濟損失,造成了極壞的社會影響,引起了政府和國民的重視,告誡我們務必加快提高知識產權保護的國民意識,適應國際發展需要。
二、科技發展不斷更新知識產權保護對象和形式
現代知識產權保護制度是從第一次產業革命以來,伴隨著世界工業化的進程,在商品貿易特別是技術貿易發展的基礎上逐步形成、發展和完善起來的。《保護工業產權巴黎公約》和《保護文學藝術作品伯爾尼公約》奠定了傳統產業革命時代的知識產權保護體系,其保護對象主要為機械、化學發明與文學藝術著作。專利權、商標權、版權等保護形式能夠較好地適應這一時期知識產權保護的要求。
本世紀中葉以來,隨著新技術革命的興起,以信息技術、生物技術和新材料技術等為代表的高新技術迅速走向商品化、產業化和國際化。例如60年代末,美國IBM公司率先使計算機軟件這種新型的知識產品在世界上走上獨占銷售道路;70年代后,半導體芯片在美國商業化,并進入世界貿易的行列;而生物技術的發展,使其在醫藥,食品、農業等領域得到廣泛應用,高新技術領域已成為國際間技術競爭的熱點,高新技術產業的發展水平成為衡量一國科技經濟實力的重要標準,高新技術產品是占領國際貿易市場份額的重要競爭力量。正因為高新技術競爭的激烈以及在國際貿易中地位日益重要,有關這個領域的知識產權國際糾紛層出不窮,沖突的激烈勝過以往任何時期,表現出與傳統領域顯著不同的特點。這是由于:
1.這些領域智力勞動創造出知識高度密集型產品,如一枚數毫米的半導體芯片上可集成數十萬個元件,使用的原材料只占整個生產成本的1%左右。計算機軟件的價值與其有形載體軟盤、磁帶等關系也不大,但它們的開發都要耗費大量的心血,如半導體集成電路的開發涉及新的工藝技術和復雜的設備,要投入大量的人力和巨額資金;新材料產品可靠性檢驗,要花費龐大的費用,需要較大的試用時間;計算機軟件開發凝聚著發明者嘔心瀝血的智力勞動等;激光唱盤和電影制片的載體材料雖然并不昂貴,但是灌輸唱盤和拍攝電影過程中卻要付出巨大的資金投入和高級編導、演員的無價的文藝創作勞動。
2.與研究開發成本不斷上升,風險不斷增加形成強烈反差的是,新技術領域的產品一旦投入市場,仿制、復制卻相當便利且成本低廉。任何有相當技術背景的人都可以用很少的時間和資金復制出集成電路芯片、計算機軟件、激光唱盤、電影制片和原版書籍期刊、醫藥品等。正因為如此,在國際貿易中,上述高新技術及其產品的仿制、侵權屢見不鮮,一旦這類現象發生,投資者和發明者在這個領域的損失又是傳統領域所不能相比的。例如,據美國官方估計,僅由于計算機軟件的盜版復制,就給美國每年造成5億美元的損失;而據歐洲電腦軟件出版協會(SPA)統計報告顯示,歐洲15國使用盜版軟件的情況嚴重,每年因此損失大約10億美元以上;美國指責南方29家工廠每年生產7500萬張盜版激光唱版,使美國每年蒙受8億美元的損失。
高新技術領域由有關知識產權的摩擦在作為競爭對手的發達國家之間,發達國家與日益富有競爭力的新興工業化國家(地區)之間表現特別激烈。對高新技術領域的知識產權保護,意味著保護技術開發國的世界市場和國家利益,保護開發者在世界技術競爭中的領先地位。而這個領域知識產權保護的加強也將促進技術開發者與社會、公眾者之間的利益協調,有利于投資者信心的增強,從而加速高新技術的國際間轉移,推進全球科學技術的發展。
高新技術領域的迅速發展,使世界產業結構、貿易結構發生重大變化。生產力的突破性發展使人們從思維到社會生活諸方面都產生一系列突破舊傳統的變化,也給知識產權保護帶來新課題,對高新技術新領域、新產品給予某種新形式的知識產權保護的觀念,已經為越來越多國家所接受。但是高新技術發展帶來的生產力的突破性發展,并沒有給許多國家、特別是發展中國家的國民意識帶來跳躍性的思維變化。受到傳統觀念的約束,阻礙了他們對新技術革命中的新技術、新發明、新產品的知識產權給予保護的認識,從而跟不上本國知識產權保護的立法步伐和世界知識產權保護立法的進程,出現與知識產權保護國際準則相悖的行為和作法,更談不上具備主動性地和前瞻性地預測下一階段時間,隨著世界科學技術發展而涌現出新的知識產權保護新對象、新形式,這是一種觀念滯后的效應。無論在發達國家和發展中國家,這種觀念滯后效應都或大或小的存在,而總體科技水平發達的國家的觀念滯后效應則顯得相應小些。
三、引進技術不能成為本國的知識產權
在科學技術迅速發展的今天,無論是發達國家要處于科技領先地位還是發展中國家要趕上世界科技發展水平,都需要“兩條腿”走路,一是依靠本國的自主科研與開發,二是引進外國先進發達的科學技術。對于發展中國家,技術引進是節省本國研究開發資金和時間,在短期內縮小同發達國家科技差距的重要手段。我國自1978年至1990年的13年間,引進先進技術設備17000多項,使用外匯360億美元。1991年技術引進359項,金額34.6億美元;1992年經審批的技術引進合同502項,合同金額為65.9億美元;1993年經審批的技術引進合同493項,合同金額為61.1億美元。我國技術引進的方式可以分為以下幾類:成套設備引進、關鍵設備引進、技術許可引進、合資生產引進、合作生產引進和技術服務引進等。長期以來,我國引進技術的主要方式是以進口成套設備生產線和關鍵設備為主,引進軟件技術為輔;以企業引進為主,缺乏科研設計和生產單位聯合引進;近來又為了吸引外資而以合資、合作生產引進技術居多。例如我國在化肥工業、電視機制造業、汽車制造業、電冰箱、洗衣機、空調生產及食品飲料生產、激光唱盤生產等大量重復引進外國的生產線,這些生產線中的成套設備雖然對我國而言尚屬于先進設備,但在技術母國而言,已經是處于下降階段的技術設備,因為技術母國絕不會將剛剛研制開發且處于上升階段的科技轉讓他人,為自己樹立起市場和商品的競爭對手,而只是希望延長那些已經處于下降階段技術的商業生命周期和市場效益,將其轉移到綜合科技水平相對落后的發展中國家。但是,在發達國家以各種形式向發展中國家轉讓技術時,出現的一些問題越來越引起我們的嚴重關注。這些問題表現為:
1.引進外國的先進技術并不能擁有外國的知識產權。當先進技術國家向技術接受方國家轉讓技術時,并沒有將知識產權(專利、技術訣竅、商業秘密、商標等)給予完全轉讓,被轉讓的技術和設備的原配件還要在相當長的一段時間內依靠轉讓方的技術服務和配套生產,技術接受方國家并不能擁有轉讓國的知識產權。例如我國引進的化肥、石油化工、電視機、汽車、電冰箱、飲料、激光唱盤等生產線,都是由于對引進的技術不能實現國產化而重復引進。其原因在于一方面本國的設計能力弱、生產制造水平低、原材料質量差,不能實現創新改造;另一方面則主要是并未擁有外國的知識產權,許多關鍵技術、專利、商業秘密不能得到,導致不允許仿制,而只能重復引進。例如我國引進的可口可樂、雪碧等飲料生產線,就根本無法擁有其外國的商業秘密(配方)和商標;另外前幾年我國引進日本許多條彩電生產線技術,但其中有的專利是屬于美國的,致使我國生產出的彩電出口到美國和西歐時,就造成對美國公司的侵權等。如此種種,不勝枚舉。
2.為了吸引外資和引進技術而損失本國的知識產權。近幾年我國在吸引外資和引進技術中出現一種不良傾向,就是只要吸引外資和獲取經濟效益,而不惜以損失本國的知識產權(如商標、專利)和產品市場為代價。尤其是在汽車、電冰箱、化妝品、飲料等產業,為了吸引外資、引進技術、合作生產,不惜“改名換姓”,摘下本國的商標,而使用外國的商標,什么“大眾”、“奧迪”、“夏利”、“標致”、“依維柯”等外國商標的汽車到處可見到在國內大街上“奔馳”,而我國原有的“紅旗”、“上海”、“解放”、“躍進”等等商標的國產汽車消聲匿跡。上海“美加凈”產品在與外方合資后,其商標被外方以300萬元買斷,豈料改用商標后,廠方僅在第一年就損失了300萬元。這種作法,不僅損失了本企業的聲譽,嚴重地是以我國的知識產權和民族工業作為代價,長此以往,中國的自主技術和民族工業還要不要發展?南京“熊貓”無線電集團公司就弘揚了民族精神,寧可不與外商合資生產,也不愿更換該公司無線電產品的“熊貓”牌商標。
3.引進技術是為了提高本國的技術水平和產品結構,而不是為了暫時的經濟利益而侵犯別國的知識產權。近幾年我國南方29個廠家引進了許多條激光唱盤生產線。由于在文藝創作著作權、技術制作水平和原材料生產的種種制約因素,這些生產線不能生產擁有本國著作權的激光唱盤,而被國內外的一些不法廠商,為了暫時的經濟效益而復制生產侵犯外國知識產權的激光影視、唱盤,侵害了外國公司的經濟利益,引起了知識產權所有國的指責,成為中美兩國知識產權的新一次爭端導火線。為了維護我國的政治聲譽,保護知識產權者的利益,我國政府不得不下令查除和關閉這些生產激光唱盤的盜版的工廠,以杜絕這類現象再次發生。
4.引進外國先進技術的同時,要注重保護本國的幼稚工業及其產品。隨著信息技術、新材料技術和生物技術等為代表的高新技術的發展,我國同發達國家在這些領域還存在一定的差距,因此我們在引進這些高新技術及其產品時,要注重保護本國的這些高新技術產業及其產品市場。但是最近有一項統計反映的情況值得引起我國各界的重視。該統計表明,目前國外生產的許多高新技術產品幾乎壟斷了國內市場或占據國內市場的50—80%的份額:外國產傳真機和攝像機分別占98%和99%,移動電話機占80%(主要是摩托羅拉公司和瑞信公司產品),大中小型計算機占75%,微型計算機占60%,錄象機占60%,電子元件占70%,轎車占70%,機床占63%,局用數字程控交換機占50%。這些嚴峻的數據給我敲響了警鐘。
我國的對外開放度在不斷擴大,并不等于我國科學技術的發展對外依存度越來越大,而是應通過對外開放,通過引進技術、引進外資和各種形式的合作,學習、了解和借鑒外國先進和發達的東西,運用外國的資金和先進技術,促進發展本國的科學技術和工業,研究開發本國的知識產權及其產業。否則我國廣大的市場就會在引進外資、技術,尋求中外合資、中外合作的情況下,舍棄本國產品的商標,在本國生產和使用外國商標的產品,出現萬國牌汽車、萬國牌冰箱、萬國牌飲料食品、萬國牌電視機。如此下去,我國的民族工業就會衰落,我國的科學技術就會永遠落后于發達國家,我國的產品就缺少競爭力,我國的市場就成為外國產品市場。
四、維護國際貿易中科學技術的公平競爭
處于“冷和平時代”的世界各國經濟技術的發展,主要取決于各國科學技術及其產品在國際貿易中的競爭。在國際貿易中各國商品占有國際市場份額的大小,取決于商品擁有的技術含量。商品的技術含量越高,其附加價值就越大,商品的競爭力就越強。因此科學技術既是第一生產力,也是商品擁有的第一競爭力。要保護商品在國際貿易中的競爭力,就要保護商品負載的科學技術的先進性及其知識產權,但另一方面,還要維護國際貿易中科學技術的公平競爭。
無論是科學技術領先的發達國家還是科學技術落后的發展中國家,為了在國際貿易中爭奪商品市場,都會采取不同形式的不公平競爭方式。這些形式表現為:
1.技術貿易標的物(即知識產權:專利、商標和技術秘密)的所有人濫用法律上享有的獨占權或壟斷權,而在技術轉讓中采取限制性貿易慣例。這些限制性貿易慣例表現為:①限制對引進技術的研究、修改;②不平等地回授改進技術;③限制技術買者的產量或銷售量、產品價格和品種;④限制技術買方出口產品;⑤限制買方獲得類似的或競爭性技術;⑥強制技術買方從技術供方或指定方購買原料、設備或零部件;⑦搭賣行為;⑧限制技術買方在轉讓合同期滿后繼續使用先進的技術;⑨對專利權的不等議條款,⑩要求引進方支付失效專利的費用;⑾過長的合同期限;⑿對技術買方的經營和管理的限制。發達國家往往采取這種不公平的競爭方式。
2.技術貿易標的物的非所有人采取侵權、盜版、竊取商業秘密、假冒商標等不正當競爭行為,侵犯技術貿易標的物的所有人合法權益的作法。這些不正當競爭行為,在發達國家和發展中國家均會發生。
3.第三代實質或潛在的貿易扭曲措施。由于世界各國科學技術的差距,對知識產權保護表現不同的利益取向,以美國為首的發達國家要求對知識產權提供全面、高標準的保護,以維護其經濟、科技的領先地位和本國的貿易利益。而發展中國家則反對這種作法,更多地強調促進科學技術的國際轉讓。而無論是對知識產權缺乏有效的保護還是實行過度地保護,均會損害各國的貿易利益,阻礙經濟、科技的進步和國際貿易的正常發展。對知識產權過度保護已被視為:繼第一代關稅壁壘、第二代非關稅壁壘相繼撤除之后的“第三代實質或潛在的貿易扭曲措施。”
4.將知識產權保護同貿易利益、經濟實力掛鉤,以貿易手段、外交手段將一國的知識產權保護政策和法規來取代國際貿易準則法規,和世界公認的知識產權保護慣例和條約。
美國在80年代后期,為保護本國的知識產權利益,通過了一系列政策和法規,不僅將知識產權保護納入科學技術的政策,而且使其在外交政策和貿易政策上也置于重要地位。美國幾經修改的《綜合貿易和競爭法案》中的超級301條款和“特殊301條款”,就是將貿易政策和知識產權保護政策結合起來,在國際貿易中向許多國家采取了“葫蘿卜加大棒”的政策和作法。
第二次中美知識產權保護爭端之所以能夠達成協議,一方面是由于我國政府在涉及我國民族尊嚴和立法、司法問題上堅持原則、決不退縮;另一方面在執法制度上,我們實事求是地看到我國存在的薄弱環節,接受了美方提出的那些有利于改善和加強我國執法制度和措施的合理建議,積極向關貿總協定TRIPS國際規范靠攏。同時從我國擴大對外開放的全局出發,有尺度地承諾為外國知識產權產品提供有限度的市場準入,從而使談判取得進展,最終以經過九輪會談達成協議。
而美國在第二次中美知識產權保護爭端中,又以強大的經濟貿易實力為后盾,采取以“特殊301條款”為脅制手段,與雙邊貿易掛鉤的談判作法,促使我方修改執法程序,嚴厲查處違法侵權行為,并提出為部分美國知識產權產品提供開放的市場準入;在雙方達成協議后,美國承諾對我知識產權執法提供技術援助,宣布終止對我國的“特殊301條款重點國家”的調查和撤消實施貿易報復的命令。
由于美國通過雙邊貿易談判強化知識產權保護的努力已經奏效,因此美國聲稱:杜絕侵犯知識產權方面的最大進展來自雙邊努力。那么,如何看待以“特殊301條款”為手段,在雙邊貿易中推行知識產權保護策略呢?
1.美國“特殊301條款”的威攝力建立在其強大的經濟實力和國內市場接納外國產品能力的優勢上,同時也取決于各國產品對美國市場的依賴程度,兩者缺一,就談不上威攝力。中國正在實行對外開放政策,美國是中國的第三大貿易伙伴,中美貿易額(據我方統計)自1989年以來,連續幾年以中國貿易順差為主,因此若美國“特殊301條款”的報復機制一旦實施,對中方貿易的影響無疑是重大的。
2.美國以“特殊301條款”為手段的知識產權保護策略,實質是一種“美國利益至上”的、帶保護主義色彩的貿易政策。表面上看起來“特殊301條款”,執行一套嚴格的程序,但實際執行往往取決于美國當年的貿易狀況,對貿易伙伴因知識產權保護不力損害美國利益的判斷,美國貿易代表有較大的自由裁量權。因此“特殊301條款”對美國貿易伙伴中富有競爭力的亞洲等地區新興工業化國家往往給予特別的“關注”。不難理解,由于中美貿易長期順差,從美國利益至上的角度,美國終于對中國揮舞“特殊301條款”大棒,以中國知識產權保護不力的突破口,力圖達到重新調整美中貿易利益,改善美國貿易環境的目的。
3.美國運用上述策略雖然對維護自己有利的競爭地位取得了實際效果,但美國在此扮演了“國際警察”的角色:以美國標準評價各國知識產權保護狀況;以“特殊301條款”貿易報復機制迫使貿易伙伴就范;不能令美國滿意就單方調查、限期談判、單方制裁,這種美國利益至上的作法并不符合當今知識產權國際公約的精神以及關貿總協定的自由貿易原則。
“90后”指的是1990年~1999年出生的人群。“90后”自信,富有想象力和創造力,敢于挑戰,但抗挫折能力表現不足。伴隨著這群人逐漸步入職場,如何管理“90后”就成為一個新興的管理話題。了解這個年齡段人群的共同特征,有針對地使用正確的管理方法才會使管理效率提升。競爭激勵模型是通過分析“90后”的心理特征而建立的,充分利用了他們的好勝心理,這對于激勵具有上進心的“90后”具有重要的意義。
一、競爭激勵模型建立所基于的“90后”心理特征
“90后”是沐浴在改革開放的成果中的一代,他們生活在相對富裕的物質環境中并且大多是獨生子女,在家庭之中處于核心地位。在這樣的社會背景和家庭因素的作用之下,“90后”具有與其他時代出生的人不同的心理特征。而這些心理特征也是競爭激勵模型建立的前提條件。
1.充滿自信,心態開放
武漢大學在2008年所做“90后”新生調查報告顯示,有77.0%的“90后”新生對自己“充滿自信”,還有64.8%的人認為自己“心態很開放”。“90后”的人們對于自己的未來充滿自信,相信自己的能力。
2.具有更高的進取意識和競爭意識
根據鄒強的調查,“90后”中認為“進取意識”和“競爭意識”應當是個人道德品質中的重要內容的人分別占據61.0%和70.6%,相比于“80后”分別提升了15.1和23.8個百分點。相比而言,對于進取意識和競爭意識在個人品質中的重要程度,“90后”更為看重。主觀動機引發行為者的相關行為,由此推測“90后”會更有進取精神和競爭精神。
3.自由獨立,反對束縛
“90后”大多是獨生子女,從小就有家長的呵護,家長對于他們的意見也大多是順從,因而他們的生活環境有著較多的自由。同時也因為社會的影響,“90后”在思想上倡導自由,反對較多的束縛,對于他人的說教存在著逆反心理。
4.抗挫折能力差
優越的社會條件和家庭條件使得“90后”在物質和精神上相比于過去的人們而言有了很大的改善。在這樣的環境中成長,加之“90后”接觸社會的時間也較為短暫,他們在心理上表現得不成熟,抗挫折能力也較差。武漢大學的調查研究表明,大多數“90后”大學生心理素質偏弱,72.3%的人表示在遭遇挫折之后心理會留下陰影,甚至有5.1%的人表示從此會一蹶不振,僅9.4%的人表示愿意“總結經驗,從頭再來”。
5.自我意識強烈
大多數“90后”是獨生子女,自我意識強烈,在生活及其他方面甚至表現出較為“自私”的一面,因而在很多事情上他們大多會從自己的角度考慮,對于事物也多持批判態度,但是自我感覺卻很良好。
二、競爭激勵模型建立的原因和理論依據
“90后”獨立自主,對于傳統管理中填鴨式的“洗腦”有著很大的抵觸。同時由于他們的抗挫折能力表現不足,對于上級的指責或許會處理不當。為了緩和這些情況,同時又能夠讓職工能夠進入到工作狀態之中,管理者可以考慮將管理模式從“領導管理”適當過渡到“自我管理”,充分利用員工的進取意識,讓他們自主投入到職場的競爭之中,與此同時也可以給員工潛移默化地灌輸企業的文化。
適時的鼓勵對于“90后”的職場管理是至關重要。在競爭的氛圍之下,難免會存在因競爭差距而產生的失落感,這時他人的認可是具有重要作用的。從某種意義上來說這也可以培養員工對于企業的忠誠度。
模型所基于的理論依據是美國心理學家J. S. Adams的公平理論的延伸。公平理論認為,當對自己的報酬的知覺以及比較的認知失調時,就會致使當事人產生不公平感和心理緊張。作者推而廣之,將公平理論中的“報酬”延伸為當事人所獲得的金錢、尊重、地位等的綜合利益。延伸后的公平理論表述為
。
職工會把自己所獲得的綜合利益進行社會橫向比較,當公式等號不成立的時候(一般是指等號左邊小于右邊),當事人會以某些方式使心理趨向于平衡,比如改變自我認知水平。但是調查報告普遍認為“90后”以自我為中心,因而在改變自我認知水平時會更有可能夸大自己的貢獻,那么式子的左邊就會更加比右邊小,心理就會更加不平衡。在心理失衡的情況下,好勝心理的驅使會使“90后”的競爭意識被激發。
Maslow的需求層次論將人的需求劃分成五個層次:生理需求、安全需求、情感與歸屬需求、尊重需求和自我實現需求。競爭激勵模型基于的另一個依據是人們都有尊重的需求和自我實現的需求。
“90后”初入職場渴望得到他人的認可,而模型所創造的環境則可以滿足他們的需求。這種動機決定了他們的行為。競爭激勵模型是一個循環的過程,循環的因素之一就是當事人在自己的行為得到他人認可之后,為了獲得更高層次的需要或者獲得內心的愉悅感,他會重新確立一個工作目標并付諸實踐。
三、競爭激勵模型的建立
1.競爭環境的塑造
競爭激勵模型從兩方面進行分析。一是利用模范作用來強化進取心理,二是通過職工內部的排名機制刺激進取心理。
(1)模型中的“示范效應”
美國經濟學家J. S. Duesenberry在相對消費理論中認為人的消費具有模仿的特征,并且存在著攀比心理。這即是消費行為的“示范效應”。在此引用這一名詞用以說明存在著類似心理的職工行為。
“90后”在這個時間段是建立世界觀、人生觀和價值觀的關鍵階段,相比而言易受到外界的影響。觀察他們追星的過程,可以得知偶像對于他們的行為和性格的導向有著至關重要的作用。在他們看來,偶像的身上有著可以效仿而且值得效仿的地方。基于這樣的情況,在職員之中培養出“模范”式的人物,促進其他職員和模范人物之間形成一種效仿和競爭的關系。模范人物在企業管理中發揮的作用是,作為他人工作上的導向和參照。
競爭激勵模型的示范效應強調的是通過選擇職員中的優異人物,以此為模范來刺激員工的進取心理。
競爭激勵模型示意圖如上所示,它是一個循環的過程。在初始引入競爭的時候,人們更多會做出模仿的行為。上述所指的“模范人物”即是競爭激勵模型中所說的“對象”。人們對于模范人物,會有一個認知判斷的過程,他們會去關注模范人物身上的優點并給出自己的判斷,例如他身上的什么優點是符合管理者的青睞的。當認知判斷之后,對于模范人物有了自己的認同,作為當事人的“90后”就會以模范人物的優點作為自己的發展目標,并采取相應的行動。
在實現效仿之后,當事人和模范人物具備了相當的水平,接下來的過程將會由“效仿”演變成“競爭”。在這里,作者把“效仿”認為是簡單意義上的“模仿”,而“競爭”則是存在著更加理性的分析。競爭激勵模型進入一個新的循環。在這個新循環中,當事人會以原來的模范人物或者其他的人作為對象,此時會充分考慮自身的優勢與劣勢,進行兩方的對比分析。這樣的情況下,當事人會更好地認清自己并確立一個更為合理的目標。
(2)模型中的“賽馬效應”
在賽馬的過程中,當一匹馬看到別的馬就要超過或者已經超過自己的時候,它就會努力奔跑。“賽馬效應”因此得名。
利用“賽馬效應”的時候不需要像示范效應那樣專門選擇一個用于競爭的固定參考對象,即沒有明顯的“榜樣”存在。它借助人們的攀比心理,通過給職員進行排名來刺激他們奮斗的心理。
在企業中通常會利用績效排名的結果對職員給予物質和精神上的獎勵。但如果績效排名的作用僅是停留在這個層面上,那么排名就會越來越失去意義。績效考核在滿足人們低層次需要之后,要再達到激勵的目的就需要從滿足人們更高的層次出發。“賽馬效應”能夠讓人們在競爭之中滿足尊重的需要和自我實現的需要。
日本松下公司每季度會召開一次部門經理的討論會,在會議之前會根據各部門完成任務的情況依次被編號為A,B,C,D四組,從A組最先進行報告,D組最后。根據人們的好勝心理,誰都不希望自己是最后一組。在這樣的競爭之下,勢必會提高部門的工作效率。
如上圖所示,排名靠后的人會把排名靠前的人或單位作為比較對象,作為比較的對象是具有參考性的。當事人會以對象作為標準,分析出雙方的差距,從而制定合理的發展目標以求排名的上升。在人們完成一個目標之后會尋求更高層次的目標,所以競爭激勵的過程是一個循環的過程。
這種方式的競爭激勵模型和引入模范人物的競爭激勵模型各有優劣。引入模范人物的模型容易讓職員之間出現矛盾,如果協調不好甚至可能引發更大的問題。而且如果管理者處理不當,可能會把模范人物打造得脫離實際,反而引起負面效應。這里的“賽馬效應”則可以避免這種情況的發生。但是,引入模范人物的好處是其他職工有著明確的參照對象,從模范身上也可以預見自己努力之后的結果。同時也因為對模范的宣傳,在一定程度上以不明顯的方式對員工滲透了企業文化,幫助員工明確了發展目標。
2.激勵環境的塑造
競爭激勵模型強調的是競爭和激勵。對“90后”而言僅充斥著競爭的職場環境會使他們產生厭倦心理,有可能造成一個不健康的競爭環境。因而企業創造競爭環境的同時也要積極營造一種激勵的氛圍。激勵來源于兩個方面,一是由于競爭而自我激發的進取心理,二是由外界給予的物質和精神上的獎勵。
在競爭的過程之中,“90后”會因為得到的成績而感到自我滿足,這是自我內部產生的激勵。
與此同時,競爭環境也會讓很多“90后”受挫。調查表明“90后”的抗挫折能力表現不足,在這樣的心理前提之下,外界給予的激勵顯得尤為重要。作者所做的一份關于“90后”的調查問卷中有一個問題是“在你遇到困難之后,能夠使你振作的是什么?”其中有80.37%的人選擇了“來自家人、朋友和同學的關懷”。由此可見,他人的鼓勵對“90后”有著重要的作用。在經歷了挫折之后,管理者也應該認同“90后”在工作中的努力。“90后”在近些年受到各種媒體的詬病和誤解,因而他人及時有效的認同和鼓勵會對他們產生重要的正面影響,而且這對于培養員工的企業忠誠度也有著很大的作用。
競爭激勵模型的設計不僅只是為了競爭而競爭,也是考慮到在競爭的背景之下管理者給予“90后”的激勵對于他們所起的作用。在職場中有佼佼者,也有相比而言較優秀的職工。作為企業管理者,不能僅僅只給予佼佼者以獎勵,因為這樣很有可能會對員工的凝聚力產生不良效應。所以,在其他職員取得成果的時候,管理者應該要給予及時、充分、有效、實際的鼓勵。
參考文獻:
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作者簡介:
鄭宇軒(1994-)男,漢族,浙江省人。現就讀于黑龍江省哈爾濱市東北林業大學,本科學歷。
關鍵詞:市場競爭企業發展戰略
任何企業都希望自身能夠不斷發展壯大。而復雜多變的市場環境使企業的發展不斷面臨風險和障礙。企業是為滿足市場需要而存在,也只有滿足了市場需要,即其市場發展了,企業才可能真正發展壯大。因此,企業發展戰略的基本內容是在市場競爭中的發展戰略,它是以擴大市場范圍,增加市場銷量,提高市場覆蓋率和占有率,加強企業市場地位為重點的長期目標的戰略,包括市場發展方向、發展范圍及發展方式等戰略。
一、市場發展方向戰略
發展方向包括正向發展即“正增長”、反向發展即“負增長”、不發展即“零增長”。企業可以根據具體情況加以選擇,可在不同時期交替使用,也可在同一時期混合使用,即在不同領域、不同戰略經營單位使用不同的戰略。當然,正向發展是主流、根本的選擇。
市場擴張、正增長,即企業增長戰略,是擴大企業生產經營規模,從而擴大市場的戰略,適合在市場有需要、競爭有必要、企業有可能的情況下采用。它可分為開拓型和趕超型兩種形式:前者指先進企業以自身為對手,不斷挑戰自我、創新進取、開拓市場;后者指相對落后的企業通過提升競爭力,逐步縮小差距,從追隨到爭取趕超先進企業,提高在市場上的位次。
市場穩定、零增長,即企業穩定戰略,是保持企業生產經營規模基本不變,從而鞏固市場的戰略。在市場環境和企業經營狀況均良好,但發展規模受到限制的情況下可以采用。它有積極主動的一面,也有消極被動的一面。由于企業在激烈的市場競爭中,猶如逆水行舟,不進則退,很難長期維持原狀,所以此戰略只是短期相對的穩定戰略。
市場收縮、負增長,即企業緊縮戰略,是縮小企業生產經營規模,從而縮小市場的戰略,在出現嚴重不利的內外情況而無法扭轉、改變時不得已而采用。可通過資產重組,抽資轉向,出售、出租部分資產,業務拆分,企業分立等途徑、形式,治理、整頓、改造,把有限的力量集中起來,克服困難、擺脫危機,力保生存,為以后復蘇、振興準備條件。
二、市場發展范圍戰略
市場發展范圍戰略是企業選擇在老市場范圍發展,還是在新市場范圍發展的戰略。
老市場就是現有市場、已實現的市場、已被滿足的市場,包括本企業占有的市場和其他企業占有的市場。新市場包括任何企業都未開發過的全新市場(未被發現或雖已被發現,但尚不具備開發條件的市場),以及已開發但未實現、未被滿足、未被某一企業占有的市場。這里的市場既包括商品種類、顧客類別,也包括銷售地域、場所。
企業擴大市場范圍,可在老市場中發展,即爭奪其他企業占有的市場,也可在新市場中發展,即去占領未實現的市場或開發新市場。一般而言,后者較好些,尤其在老市場的發展潛力有限或者在老市場缺乏競爭優勢的情況下更是如此。
隨著我國國內市場競爭日趨激烈,許多產品生產過剩、內需嚴重不足,企業走出國門,進入國際市場,向國際市場尋求新的發展范圍,是企業應該考慮的選擇。
三、市場發展方式戰略
市場發展方式戰略是企業選擇什么方式使市場擴展、企業成長的戰略,可以分為:
1.專業化戰略
專業化戰略是集中生產單一產品或服務的增長戰略,即企業選擇一個或幾個小市場目標,實行專業化市場和銷售,集中力量,力爭在這些市場上占有較大份額。采用這種戰略時,企業的擴張速度隨行業發展的階段不同而有所不同,如產品正處于成長期,速度可能很快;如已進入成熟期,速度就可能放慢;擴張速度還會因企業采用市場營銷策略不同而有所不同,如策略正確而有效,速度可望加快。
(1)市場滲透
這是向市場深度發展的方式,在現有產品的市場尚有潛力可挖的情況下,一是設法使老客戶增加購買本企業現有產品的數量、次數,甚至專門購買本企業產品而不購買競爭者的產品;二是設法把競爭者的顧客吸引過來本企業的現有產品;三是設法刺激潛在顧客購買本企業的現有產品。這樣促進現有產品銷量的增長,風險小,易監控,但需花費大量促銷費用,且發展有限,是一種較保守的發展方式。
(2)市場開發
這是向市場廣度發展的方式,一是努力將現有產品推廣到新地區,如從大城市到中小城鎮,從沿海到內陸,從本國到外國;二是努力將現有產品介紹給新顧客,推廣到新的目標市場。這樣發展風險不太大,但要做大量的市場調研工作,分銷、促銷費用大。
(3)產品開發
只是在市場已經飽和、產品已成熟、老化的情況下,進行產品改革、創新,改進老產品、開發新產品,使產品差別化。一是增加品種、規格、型號、款式;二是增加、改變功能、用途;三是提高質量,改進包裝,利用產品的新面貌來吸引顧客。這樣可以延長產品生命周期和延續產品,但風險較大,失敗率較高,且新產品會奪去現有產品的市場,還需花費較多的研發費用。
專業化戰略的優勢是:可以使企業更清楚“我們是誰,我們做什么”,深入了解產品市場的需求;節省開支,增加利潤;集中各種優勢資源,創造競爭優勢。專業化戰略越成功,越能有效利用其積累的經驗、特別的競爭力和品牌的聲譽,形成持久的競爭優勢,占據行業領先者的地位。
專業化戰略的主要風險是:容易限制獲取整體市場份額,企業對環境的適應能力差。如果企業產品或服務的市場需求下降,則企業會遇到麻煩。一些非企業所能控制的因素可能會引起對企業產品或服務需求的下降,如顧客偏好不穩定性的增加、競爭激烈程度和復雜性的增強、技術變革、政府政策的改變,這些都可能對實行集中生產單一產品或者服務的企業構成威脅。
2.多元化戰略
多元化戰略是企業從現有產品、市場組合向外延伸,跨行業生產經營多種產品,向不同方向擴展市場的戰略。實施多元化戰略是為了增強企業的戰略競爭優勢,從而使企業的整體價值得到提升。不論是比競爭對手相關還是不相關多元化戰略,只要能夠讓企業增加收入和降低成本,就體現了多元化戰略的價值。多元化戰略能夠獲得比競爭對手更強的市場影響力,削弱競爭對手的市場影響力;通過業務組合降低管理者的風險等等。
(1)相關多元化戰略
相關多元化戰略是企業為了追求戰略競爭優勢,增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰略。實行這種戰略的企業增加新的、但與原企業相關的產品與服務,這些業務在技術、市場、經驗、特長等方面相互關聯。這種關聯性的存在一方面可以通過資源共享,產生協同作用;另一方面,也有可能會一榮俱榮,一損俱損,難以有效地規避風險。
相關多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企業原技術優勢發展不同產品,即以現有一種產品為圓心,向外多方位擴展,生產經營原材料、工藝等相同的多種新產品;后者是利用原市場優勢發展不同產品,即用不同技術生產經營多種產品,為原市場顧客提供多樣化服務。
相關多元化要求企業具備這樣的條件:①可以將技術、生產能力從一種業務轉向另一種業務。②可以將不同業務的相關活動合并在一起運作,降低成本。③在新的業務中可以借鑒企業品牌的信譽。④以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。
(2)不相關多元化戰略
不相關多元化戰略就是企業進入與原有行業不相關的新業務,企業經營的各行業之間沒有聯系。這種戰略的特點是能夠分散經營,把發展新產品和和新的目標市場有機結合起來,提高企業在競爭中環境中的應變能力。但是不相關多元化的實施比較復雜,容易陷入盲目性,一旦處理不好,企業可能會陷入癱瘓。不相關多元化戰略的使用條件:①企業所在行業逐漸失去吸引力,企業銷售額和利潤下降。②企業沒有能力進入相鄰行業。③企業具有進入新行業所需的資金和人才。④企業有機會收購一個良好投資機會的企業。
多元化戰略的優勢是:尋求新的經濟增長點,通過多樣化發展,進入高增長、高效益、高附加值的新興產業,以減輕在現有產品市場上的壓力;資源共享,發揮資源的協同效益,尤其在相關多元化戰略上更為明顯;企業的盛衰不受個別產品的生命周期左右,可以規避行業不景氣所帶來的風險和競爭壓力,甚至可以使企業保持長期穩定的發展。
多元化戰略的局限性是:新的領域需要開發技術、開發市場、建立品牌,都需要有強大的資本實力做后盾;需要有一支高素質的管理及技術人才隊伍;管理的復雜性、難度會提高加大、管理的效率會受到影響。因此,在做出選擇之前,應該充分考慮:企業的財力資源、人力資源是否充裕;如果由于某種原因,企業在短期內中止該戰略,其競爭地位是否能夠繼續維持。
3.一體化戰略
一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢,向經營領域的深度和廣度發展的戰略。這一戰略有利于企業深化專業化協作,提高資源的利用程度和綜合利用效率。
(1)垂直一體化戰略
垂直一體化戰略就是企業在同行中兩個可能的方向擴大企業競爭范圍的戰略,包括后向一體化和前向一體化戰略。1.后向一體化戰略是企業為了謀求更大的發展,將價值鏈進一步反向延伸,即向原材料、零部件生產的方向擴展其生產和經營,使企業在內部就能滿足生產所需的大部分原材料、零部件等供應。后向一體化戰略有利于提高產品和服務的能力,更好地掌握對戰略起著關鍵作用的技術,增加能夠提高客戶價值的核心競爭力。2向前一體化戰略是將企業的價值鏈進一步向前延伸,進入其產品的加工、銷售行業。由于企業直接進入銷售渠道,取消了銷售渠道的議價,帶來了明顯的成本節約,降低了產品價格,并使企業在整個價值鏈中更接近消費者,有助于提高產品差異化的競爭能力。
向垂直一體化的哪個方向發展取決于:①它是否會提高對戰略起著至關重要作用活動的業績,降低成本或者加強差異化。②它對與協調更多階段之間的活動有關的投資成本、靈活性、反應時間以及管理雜費所產生的影響。③它是否能夠創造競爭優勢。
(2)水平一體化戰略
水平一體化戰略是指生產相似產品的企業置于同一所有權控制之下,兼并或與同行業的競爭者進行聯合,以實現擴大規模、降低成本、提高企業實力、增強競爭優勢。這種戰略一般是企業在激烈的競爭情況下的一種選擇。采用水平一體化戰略,能夠吞并或減少競爭對手,能夠形成更大的競爭力量與對手抗衡,能夠取得規模經濟效益,能夠取得被吞并企業的市場、技術及管理方面的經驗。
然而,現代市場競爭中,已不再是一味地、無條件地進行“小并大、大吃小”的資本和生產、經營的集中,而出現了與集中化并行不悖的分散化趨勢,形成了少數大企業與大量小企業實行穩定的專業化分工、配套協作、系列化生產經營以求互補互利、共存共榮的格局。因此,企業需要并成功實施水平一體化戰略,應在下列情況之下:①希望在某一地區或市場中減少競爭,獲得某種程度的壟斷,以提高進入進入障礙。②企業在一個成長著的行業中競爭。③需要擴大規模經濟效益以獲得競爭優勢。當競爭是因為整個行業銷售量下降而經營不善時,不適用于水平一體化戰略。④企業具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源,而競爭者由于缺乏管理經驗或特定資源停滯不前。⑤企業需要從購買對象上得到某種特別的資源。
綜上所述,在瞬息萬變的市場環境中,企業謀求發展的方向、范圍和方式對企業能否成功發展起著十分重要的作用。企業只有充分認識自身的特點,選擇切合實際的發展戰略,才能不斷提升應變能力和競爭能力,真正實現又好又快地發展。
參考文獻:
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一、樹立競爭目標,培養競爭意識
良好的班集體應該有一個集體的競爭目標,形成強大的班級凝聚力,作為班級的組織者班主任,應結合本班實際,制定班級的競爭目標,在實現班集體的競爭目標過程中,要充分發揮每個人的積極性,要讓他們分享集體競爭的歡樂與幸福,從而在競爭中形成集體的榮譽感與責任感。
競爭的最初意識在于學生中的幫一幫、比一比,相互合作。學生最初的感覺是我的同桌得了多少,比我多了多少。相比相幫的意識開始形成于學生的腦海,那便是競爭的最初萌芽,漸漸地鄰里間便形成了競爭關系。這種競爭的意識是在無意識中自我出現的,這是比較自覺的比較主觀的一般競爭意識,學生擁有這種較單純的意識是不夠的,這樣班主任在這種意識的基礎上進行培養更高一層的競爭意識。
二、競爭在班級管理中的具體潛化
1.幫扶中競爭。作為一個科任老師或出色的班主任,必須把競爭意識的培養當作重要的工作來抓,因為沒什么東西比學生自覺去參與競爭更為重要。作為班主任,必須從生活中去著手。安排座位,我們必須慎重考慮到有培養前途的學生與一個優秀學生的搭配。因為有潛力的學生需要幫扶、促進。不知不覺中,你就會發現有潛力的學生在不經意中進步了。中等生與后進生的搭配,別讓后進生感覺到被冷落。試用了"末位淘汰"的現代管理方式來約束差生,有一定的效果。不久我便發現了這種政策的殘酷性。怎么正在進步的學生還害怕班主任?后來在一次作文中明白,我的政策扭曲了學生的心靈。所以面對差生,我認為幫扶還是最為人性化的管理,特別對于差生來說,要想讓他們進入班級的競爭中,幫扶是最好的方式方法。
2.合作中競爭。四人小組是我在班級管理中的合作小組。我必須考慮到學生的合作伙伴,盡量形成一組組志同道合的學習朋友,從每個學生的性格、成績、愛好等組成一個個互助互補型小組,形成良好的鄰里情。如果四個人在同時進步,我是不輕易拆開他們的;如果出現不良的、不協調的現象,盡快調整。一個小組便是一個小的競爭環境。分方塊分小組,要考慮中高中低層次搭配。分組中必須考慮到組中有"兇猛的魚",讓其他的"魚兒"盡量不因為缺氧而難以生存。四人小組可以在課堂上合作,也可以在課外活動中合作。在每一次的班會上,我分析的一項重要內容就是合作組的成績對比,分析各組的成績變化,分析各組的薄弱學科。然后要求各組長組織成員討論自己的學習情況,確定本組的下階段學習目標。合作中,我們最關注的當然是每一個學生的共同進步,成績的普遍提高。
3.對比中競爭。在班會上我讓每一個學生為自己找到一名水平相當或比自己好點的作為對手,然后在自己的筆盒上貼上自己競爭對手的名字,與競爭對手比學習、比思想、比紀律。然后在段考、期考,面對面進行成績交流對比。小組與小組之間的對比也很有趣。在班上實行"組盯組"競爭活動,評選"最佳表現組"、"富有挑戰組"、"最佳合作組"。每次段考、期考后,班級與班級的成績對比,讓每個學生知道本班在年級中的地位,更為關注的是這個年級的成績與其他學校同年級的成績之比,讓他們找到自己與別人的差距,從而樹立更高的目標。通過對比,優秀的更優秀,基礎薄弱的學生也不甘落后,奮起直追,班級中形成了一種互相監督互相幫助、你追我趕的氣氛,充分發揮了學生的主體作用,促進學生和諧活潑發展。
4.榮譽中競爭。渴望成功是每一個學生都想的。一個四人小組中我發現一個中等生其他科沒有問題,只是數學平平,甚至有時不及格,而組合中三個正好是數學優等生。偶然的一次數學智力題比賽活動中,有一道能力題,唯有他能答出。我在全班極力表揚了他,告訴他你的智力是好的!大概是一些基礎的知識不扎實而已,希望你虛心向他們學習基礎的東西。那一次鼓勵我看到了他眼中的希望,他在以后的日子里加倍努力,后來組合的四個人如愿以償上了同一所高中。
在競爭中,我只要求他們有個小小的進步就可以了。小榮譽是可以容易得到的,這樣一來他們就有了進步的喜悅,他們樂于去實現老師布置的小要求。一個差生,作文潦草,交上來的文章讓我無法接受,我輕輕告訴他,你的第二次抄寫比這一次好,老師相信你。果不出我所料,我接受了他的第二次抄寫,他笑了。三年過后,我再想找到這曾經有過"劣根"的家伙,可他已經是老師眼中的好學生了……我們老師為什么一下子給學生定個高不可攀的大目標大理想呢?為什么不把手中的"食物"降低高度,讓他們跳上就可以吃到食物的滋味?小榮譽的激勵,讓他們在小小進步中分享成功的喜悅,從而敢于去競爭,實現自我質的改變。
內容提要從特許經營的概念和表現形式出發,闡明了特許經營限制競爭行為所具有的積極意義和必要性,在此基礎上重點研究了特許經營限制競爭行為的合法范圍和條件。指出應當從受許人現實中所處的弱勢地位出發,禁止特許人任意扭曲自由競爭的行為,強調在立法上把保護受許人的合法權益作為重點。
【摘要題】理論探討
【關鍵詞】特許經營/限制競爭/立法
一、特許經營限制競爭行為概念及表現形式
特許經營(Franchising)又稱作特許專營、加盟經營、特許連鎖、特許連營等等,盡管表述這一概念的名稱很多,但其基本含義卻是一致的,即指特許人把自己開發的可供轉讓的商標、商號、專利和專有技術、經營方式和服務系統,通過契約形式授予受許人使用,受許人向特許人繳納一定的特許費用、加盟費和保證金,由受許人獨立承擔法律責任和義務,并保留其所有權權屬不變的經營模式。從法律上看,它是一種將專利、商標、商號、專有技術等知識產權的許可與經營模式的轉讓相結合的法律制度。
特許經營自20世紀中葉產生于美國以來,在全世界獲得了快速的發展,現已被廣泛地應用于汽車、加油站、快餐、酒店、超市等行業。據統計,2000年美國特許經營銷售額達8000億美元,占全國零售市場的40%,美國人每4美元開支中就有1美元是在特許經營店中消費的。實踐證明,在現代市場經濟和法治環境下,特許經營以無形資產為依托、建立現代營銷系統、實現低成本擴張,是一種行之有效的產品和服務營銷方法,受到了消費者的歡迎,帶動了經濟的增長。90年代以來,特許經營在中國也獲得了長足的發展。據不完全統計,至2000年底我國已經擁有特許經營企業410家,經營網點達1.1萬個,營業額近190億人民幣(不含加油站與汽車銷售特許經營體系的營業額)。特許經營領域也已由傳統的餐飲業、零售業、美容美發業等向家電、電腦、軟件、汽車租賃、教育培訓和健身旅游等行業發展。[1](P4)目前,麥當勞、肯德基等在中國的經營規模越來越大,已成為家喻戶曉的特許經營企業,可以說特許經營已成為一種與我們的日常生活密不可分的現象,促進了我國經濟的發展和就業率的提高。但是,特許經營的發展不可避免地帶來了一系列重要的法律問題,尤其是特許者和受許者雙方的權益保障問題需要法律給予規范和調整,而作為市場經濟公平競爭環境下特許經營所特有的限制競爭行為,是特許者和受許者雙方權利義務范圍的集中體現,值得進行法律上的探討和研究。
(一)一般限制競爭行為與特許經營限制競爭行為
一般的限制競爭行為是指市場中旨在阻止、限制或扭曲競爭,或造成上述結果的行為。表現為經營者借助并濫用經濟、技術優勢,排擠、限制、支配他人的生產經營活動,或經營者之間以合同協調或其他方式共謀避免競爭或排斥競爭。限制競爭的行為人在未提高效率的基礎上輕而易舉地獲取利潤,并削弱打擊各種有效競爭,不利于社會公共利益、消費者權益的保護,是市場經濟健康發展的障礙。所以一般限制競爭行為是各國立法管制的對象。
特許經營限制競爭行為是指與一般的限制競爭行為不同的、具有存在的必然性和積極意義、因而為法律所允許、當事人一方通過協議限制另一方或他人(實踐中主要是特許人對受許人的限制)的貿易和經營自由的行為。與一般限制競爭行為不同,特許經營中的限制競爭行為為各國法律有限度地允許。
(二)特許經營限制競爭行為的表現形式
特許經營中的限制競爭行為主要包括協議當事人之間的限制和當事人之間對市場其他主體競爭的聯合限制。本文主要研究協議當事人之間的限制即特許方對受許方的限制。具體而言這種限制主要包括下列情況:
1.固定價格。所謂固定價格實際上就是價格控制,指特許方與受許方通過簽訂價格協議等方式,對特許經營產品或者服務價格標準進行限定,不允許受許方自行確定價格,或者受許方若要對價格進行變動,必須經過特許方的同意。
2.競爭業務的限制。即所謂的競業禁止。指特許人為保護自身權益以及維護整個特許經營體系的所有受許人利益,維持特許人或者現有受許人的現有利潤水平,要求受許人不得從事與其競爭的業務。這種限制不僅包括合同期間,有時還延及合同終止后的一段時期內,不僅包括受許人直接從事某種業務,還包括雖然間接從事某種業務但對特許體系內的其他受許人形成競爭的活動。
3.搭售。指特許方在銷售一種產品或者簽訂特許權協議時,強制性地要求受許方同時購買另一種商品的行為。在搭售的情況下,搭售品一般都不是好的商品,受許方因此喪失了自由選擇質量更好、價格更便宜的原料和產品的可能,從而就失去了部分商業贏利機會。
4.排他易行為。所謂排他易行為,就是要求受許人只能購買、經營特許人認可或指定的某些產品或服務,除特許協議所規定的產品或服務外,受許人不能購買其他產品或接受其他服務。與搭售一樣,受許人因此失去了購買質量更好的產品和接受更好服務的選擇權。
二、限制競爭行為的合法性及其限度
出于保護所擁有的知識產權、統一商譽及保證收益的需要,特許人在與受許人所簽訂的協議中一般都規定一些限制性條款,對受許人的經營活動進行限制。同時,由于在特許經營實際運作許方控制著特許經營所涉及的以知識產權為主的經營許可權,可以利用優勢地位設置苛刻條件,容易濫用權利,這已經在實踐中成為特許經營存在的主要問題。為此,許多國家特別是發展中國家,運用法律對限制競爭行為進行規制。這就使限制競爭行為既獲得了存在的合法根據,又被規定了合法存在的限度,超過這個限度,其合法性就轉變為違法性。
(一)限制競爭行為的合法性
在傳統經濟學理論中占據主導地位的是完全競爭理論,從亞當·斯密“看不見的手”理論到“帕累托最優”標準,都對強化競爭抱有絕對的信念。但是現代經濟學已經承認完全競爭理論存在著嚴重的缺陷,社會現實及有關實證研究也表明,在現代市場經濟中,過度競爭會造成經濟效率的低下和經濟福利的損失,對競爭的適度限制是有利于企業的規模發展和整體社會福利的提高的,甚至適度壟斷的存在也并不與公共利益相違背。在法學理論上,自波斯納經濟分析法學獲得影響以來,社會經濟利益的最大化和經濟效率的提高逐漸成為法律思想的主要價值追求,至少公平和效率作為現代法治的雙重目標已經為大多數法學家所認可,同時,“效率優先,兼顧公平”的分配原則也折射出現行國家政策在效率和公平問題上的態度和取向。社會經濟生活的現實、經濟和法律理論的成果及國家宏觀政策的價值選擇都為法律賦予一定的限制競爭行為以合法性奠定了基礎。
對于特許經營而言,與一般的商業經銷方式相比,其特殊性不在于特許人向受許人提供現成的產品,而主要在于向受許方提供一套與該產品或者服務相關的、特殊的知識產權。以一套知識產權為核心的特許經營權的存在是特許經營的核心。眾所周知,知識產品作為智力成果所具有的外部性決定了所謂的搭便車行為的存在,知識產權的所有者不能像一般物權所有者那樣有效地控制自己的產品,這樣,為使個人收益率接近社會收益率從而激勵智力創造,社會設計了具有獨占性特征的新型民事權利制度——知識產權法律。從這里我們可以看出,知識產權獨占性特征本身就屬于合法的壟斷權利,這一壟斷權利是為各國壟斷法所允許和寬容的。在特許經營中,特許方為保持特許經營體系的質量和信譽,客觀上需要對受許方以知識產權為核心的活動,如專利實施、商標適用、商業秘密、原料采購、經營形式、商譽維護等進行規范和管理,這就當然地形成了所謂的對受許方經營活動的限制。這種限制是必要的和合法的,是與特許經營知識權利本身的壟斷性、易被仿冒和侵犯的特點及特定社會法治環境的缺失和道德風險的泛濫密不可分的。如果特許方不進行這種規范和限制,其擁有的具有商業價值的知識產權權益就會受到破壞,甚至喪失其合法存在的地位和價值,特許經營這種經營方式就會失去其應有的生存空間,這對于特許方和受許方以及社會的利益都是極為不利的。所以,雖然從形式上來看特許經營的種種限制性措施與競爭法的精神似乎是相悖的,但由于上述原因的存在,這種限制性措施作為競爭法或反壟斷法的例外又經常為法律所允許,特許經營的限制競爭行為也就具有了合法存在的地位。
實踐中,特許經營限制競爭行為的合法性為世界各國法律所認可。這主要表現在各國競爭法或反壟斷法適用除外的規定和其他特殊規定中。如歐盟在《歐盟條約》的基礎上專門頒布了《關于特許專營類型協議適用條約第85條第(3)款的4087/85號法規》(簡稱《4087/85號法規》)。該法由法規的適用范圍、白色清單(豁免條款)和黑色清單(禁止條款)等部分組成。該法在白色清單中列出了以下兩種類型的豁免條款:1.為保護特許權的知識產權而為的限制行為。2.為維持特定特許經營網絡的同一和聲譽而為的限制行為。并且具體列舉了一系列被豁免的限制,如:專營人不得在約定區域之外招徠顧客;專營人在合同約定的特定區域內享有特許專營獨占權;專營人不得銷售或提供與特許方相競爭的商品或服務等。[2](P16)這些允許適當限制競爭的除外規定使特許經營的限制有了合法依據。
(二)限制競爭行為的合法范圍和條件
在給予限制競爭行為合法地位的同時,法律又必須對這些行為進行規制。我們知道,競爭機制是市場經濟最基本的運行機制,它具有準確地反映市場供求關系、維持公平競爭的市場秩序、實現資源的優化配置的功能。過度限制競爭有礙市場競爭機制應有功能的發揮,破壞公平競爭的市場秩序,使市場供求關系得不到準確反映,影響產業調整和資源配置,對于整個社會的經濟發展是不利的,因而,過度限制競爭為包括私法(民法)和公法(競爭法)在內的整個現行法律體系所禁止。
從私法方面來看,民法、知識產權法等法律法規既給予特定的限制競爭行為以合法地位,甚至承認一定程度的獨占、壟斷,同時又從誠實、信用、公序良俗等規范平等主體法律的基本理念出發,對限制競爭行為進行限制。從公法方面來看,反不正當競爭法、壟斷法等法律法規從維護整個社會的平等競爭秩序和平衡各個市場主體的相關利益出發,對超出合理限度的限制競爭行為進行法律規制。在私法和公法的共同作用下,特許經營的限制競爭行為應當說具備了其存在合法與否的基本尺度和總體框架。
在上述《4087/85號法規》中,在規定限制競爭行為在一定情況下可獲豁免的同時,又排除了某些行為獲得豁免的可能性。如:1.限制受許人從其他受許人或經授權的分銷商得到特許產品。2.特許人限制受許人提供的產品或服務的價格,但提供給受許人的參考價格不在此限。3.限制受許人經營與特許人的產品有關的零部件或限制其從第三人處獲得這些零部件。4.因為顧客的住所或營業所而限制受許人向他們提品或服務。這就明確給出了法律所禁止的限制競爭行為,與受到豁免的限制行為一起構成了限制行為合法與否的明確邊界。
由于在特許經營中存在著合法與非法的限制競爭行為,因此,重要的就在于搞清是否存在著過度限制競爭,即限制競爭是否超過了一定的范圍和限度。實踐中限制競爭行為合法應當具備如下基本條件:1.限制的目的是出于保護特許經營當事人的合法權益,具體講就是保護特許網絡的統一性,保護商譽、商業秘密、業務關系、經營效率等。2.客觀上存在合法利益,并且有通過限制進行保護的必要。限制行為的保護對象應該是合法的權益,同時一旦這種利益不是只有通過限制競爭的方式才能保護,如果還有其他選擇的保護方式,限制競爭就會失去合法性。3.限制須與公共利益保持一致。公共利益是個抽象概念,具體地理解,應該是特許經營當事人利益與大眾利益的綜合平衡。與公共利益保持一致,即限制對市場競爭的根本格局不能產生根本影響,不得阻礙技術進步和生產效率提高,最終要有利于保護消費者利益。4.沒有濫用權利。限制競爭措施本身應該公平合理,寬嚴適當,通過限制的方式獲利不是限制的目的,限制不能干涉他人的正當經營活動,不能損害對方特別是受許人利益等等。
三、我國特許經營立法的重點——保護受許人的合法權益
特許經營是以組合式的知識產權為核心的低成本擴張模式,知識產權作為無形財產本身所具有的無消耗復制和獨占權特性給特許方帶來了規模報酬和大量利潤,對特許方而言是一種風險小、成本低、效率高的商業擴張模式,相對而言,受許方加盟經營則存在著一系列風險,如加盟店過多、特許方欺詐、商業秘密泄露、知識產權侵權等。在這些風險中尤以特許方可能實施的過度限制競爭行為為最。如上所述,限制競爭行為具有一定的合法性,但特許方作為擁有經營和信息優勢地位的一方,為實現自己利益的最大化,往往超越合法范圍過度限制競爭,受許方弱勢地位和特許方過度限制競爭行為的存在,使特許經營在實踐中往往造成受許方的權益受到侵害。法律的作用就在于平衡社會關系,實現社會整體福利的增加。因此,在特許人已具備優勢地位、限制競爭行為的違法性已超出其合法性的情況下,應重點考慮受許人合法權益的保護問題,以實現現代法治的目標。具體而言,應著重解決以下問題:
(一)完善特許經營的信息披露制度
信息披露是限制特許方權利濫用的重要方法。在特許經營最為發達的美國,法律對此進行了詳細的規定,如在1979年由美國聯邦貿易委員會制訂的《聯邦貿易委員會FTC法規》中,規定了特許方在特許權轉讓前10日必須向受許人提供一份特許轉讓統一通知(簡稱U—FOC),詳細說明特許人的有關情況,這些情況包括特許方公司及負責人的基本情況、特許方訴訟史、專利、商標等知識產權的法律狀態等,如有任何一項失實,特許方最高可被處以每日1萬美元的罰金,對主要責任人還可以進行刑事處罰。在特許經營進入我國的過程中,特許人利用受許人對特許人誠實信用的輕信和獲利愿望的強烈,在特許權轉讓過程中,提供虛假信息,對被轉讓者進行欺詐,或是收取高額加盟費用,這種狀況的存在敗壞特許經營的聲譽,侵害了受許人的合法權益,因此,我國法律應當借鑒西方的做法,對信息披露做出嚴格規定,充分保障受許人得到有關特許權充分信息的權利。具體而言,主要包括以下幾方面的內容。
一是有關特許者的資格和資質。包括:1.特許者是否具備獨立的法人或其他合法經營者的資格。2.特許者是否具有注冊商標、商號、專利和獨特的、可傳授的經營管理技術或訣竅,并有一定期限的良好經營業績。3.特許方是否具有完善的經營管理體系。4.特許方是否具備向受許者提供長期經營指導和服務的能力。
二是有關特許總部、特許權及其他受許人的充分信息。包括:1.特許方經營基本情況。2.已有受許者的經營業績。3.特許經營權費及各種費用的數額及收取方式。4.提供各種物品或供應貨物的條件和限制。
三是有關組合知識產權的權利狀態情況。包括:1.專利權是否在法定期限內及剩余有效時間。2.商業秘密有無泄露及泄露的可能。3.有關知識產權是否被訴侵權或者正在訴別人侵權。4.有關知識產權有否經有關機構或部門進行評估并備案,評估價值是否與雙方合同商定價值基本相符。
由于特許經營所披露的信息與雙方權利義務承擔密切相關,因此,特許經營合同的有關內容必須與披露的信息相一致,如果不一致,除有證據證明這種不一致是經過雙方充分磋商同意或者情勢變更必須改變的之外,原則上應以披露的信息為準。
(二)立法明確列舉被禁止的限制競爭行為
也許,你正在為你的企業在你所在的行業內無所作為而心煩,也許,你正在夢寐以求地計劃進入某個行業卻又為苦于無計可施而苦惱……
人生本來就有太多的不如意,企業也概不能外,然而,你正在為你的企業的太多的不如意而苦惱的時候,而對相同或相似的困境,他們卻取得了成功。
下面,讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網絡內容提供商合作,成功推廣手機短信業務
中國移動在20世紀末剛開始推廣自己認為是非常有前景的手機短信業務時,就遇到了不少挫折,進展非常不明顯,2000年下半年,中國移動決定與具有與手機短信具有相同目標消費者的網易等首批13家網絡內容提供商合作,聯合推廣手機短信業務之后,手機短信業務取得了轉機,獲得了飛速發展,之后,中國聯通迅速跟進,促成了短信業務的火爆。據媒體報道,2000年下半年以來,我國手機短信業務平均每月增加4000萬條、去年有100億條短信在手機上傳送。特殊的日子如春節、元旦、情人節等,手機短信更是炙手。移動與網絡內容提供商合作的戰略終于取得了極大的成效,真可謂是利己又利人。在中國移動快速開啟了手機短信業務市場的同時,網易、新浪、搜狐等三家nasdaq上市公司也先后宣布通過短信息業務盈利。可以說,中國移動創造的與網絡內容提供商合作推廣手機短信業務的模式的在行業內的迅速普及,使無論是中國移動、中國聯通,還是網易等內容提供商,都獲利不少。據傳,中國移動手機短信業務的戰略合作伙伴現在共有300多家網絡內容提供商,還另有200多家網絡內容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來,有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后,還得同時購買相應的大眾軟件作為配套,從這個方面來說,電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業,但他們的目標消費者都是一致的。成立于20世紀70年代的當時還是小軟件廠商的微軟,當時就意識到這一點,它當時就從更好的服務與目標消費者的角度出發,與眾多電腦廠商結成聯盟,將自己設計出來的視窗系統和辦公系統軟件又會直接提供給電腦廠商,甚至于為某一電腦廠商設計個性化的軟件,使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結盟的這一戰略,微軟的實力得以迅速壯大,至今,早已經成為軟件行業的領頭羊,其旗下的windows視窗系統和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業,而當初與微軟合作的各個電腦制造廠商,也通過與微軟共同做大市場后,迅速成為了知名品牌。現在,電腦制造廠商與微軟的聯盟,可以說是非常普遍,成了不成文的規定。誰想進入電腦制造行業,就得與微軟結盟,否則,肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的,微軟當時還是一個小作坊性質的企業,中國移動所推廣的手機短信業務在當時也還只是新事物,認知度幾乎沒有,但他們卻取得了極大的成功,微軟取得了操作系統、辦公軟件領域的絕對壟斷地位,網絡內容提供商與移動運營商合作短信息業務等也迅速被人們所認可,甚至都已經成為了一種行業模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出,他們之所以成功,原因就在于他們與和本企業具有相同的目標消費者的其他行業的企業結成了一種戰略聯盟,在這一聯盟內,通過企業之間的互相整合,使各個企業都獲得發展,微軟和中國移動的手機短信業務的發展只是一個方面而已,與此同時,他們各自聯盟內的其他企業也取得了極大的發展。
二、什么是水平戰略?
剛才,我們已經總結出了微軟和中國移動手機短信業務發展的共同特點,就是與和其他行業內本企業具有相同目標消費者的企業結成戰略同盟,因為,他們是隨著同盟內其他企業的發展而發展的,借助于經濟學里面的一個術語,我們稱這一企業行為為水平戰略。
具體說來,水平戰略就是指企業在充分調查目標消費者的基礎上,通過了解目標消費者的其它需求,選擇其需求范圍內的某一個或幾個行業的廠商,并組成戰略聯盟,更好地滿足目標消費者的需求的一種企業行為。
通過企業我們可以看出,水平戰略的實施應注意以下兩方面的問題:
1.組成水平戰略聯盟的企業必須基于其共同的目標消費者基礎之上的,如果幾個企業的目標消費者各自不同,或者是各自目標消費者中重疊部分的消費者所占比重有限,則不可能組成水平戰略同盟。其共同實施的活動也不能稱之為水平戰略。
2.組成水平戰略同盟的企業必須屬于不同行業的。如果他們雖然具有共同的目標消費者,但卻屬于同一行業,則我們稱之為戰略集團。戰略集團實施的共同的企業行為不能稱之為水平戰略。
水平戰略的最終目的就是通過更好地滿足消費者的需求,來不斷地壯大自己。水平戰略的實施,無論是對包括本企業在內的戰略聯盟企業,還是對于其共同的目標消費者來說,都具有很強的現實意義,具體說來是:
1.對于實施水平戰略的企業來說,可以在構筑對其競爭對手的更加穩固的防線的同時,大量吞食競爭對手的勢力范圍。擴大本企業在本目標市場的市場份額。這是因為,當你的競爭對手只能滿足目標消費某一行業內的需求時,你卻可以通過實施水平戰略和你的戰略同盟們一起,在更寬的領域,更方便、更快捷的滿足目標消費者在多個領域內的需求,如此一來,目標消費者的購買選擇肯定會傾向于實施水平戰略的企業。
2.對于目標消費來說,可以得到更多的實惠和便利。其主要包括兩方面的內容:第一是物質上的實惠,也就是指目標消費者購買本公司的產品的同時,可以優惠得到它所需要的其它行業的某企業的產品。比如對于想購買電腦的人來說,以前,你在購買了電腦以后,還得另外花個數千美圓去購買正版的windows和office系統軟件,要么,只能購買盜版。現在,由于微軟和各大電腦廠商結成了水平戰略聯盟,因此,消費者只要花很少的代價就可以到電腦制造廠商那裝上正版的windows和office系統軟件;第二是精神上的,即為消費者提供便利。比較常見的有:移運營商的消費者在續交話費的時候可以直接到就近的銀行柜臺前,而不必親自到移運營商的營業廳內。由此,目標消費者可以省去很多的跑路的時間。不過,一般說來,對于消費者的便利和實惠,都是合二為一的,既有物質上的,又有精神上的。
三、如何實施水平戰略?
通過由上分析,我們可以看到,通過實施水平戰略,無論是對于本企業,還是本企業的水平戰略伙伴,或是目標消費者而言,都是非常有利的。我們同時也知道,誰能夠相對于競爭對手更加方便,更加快捷地滿足目標消費者的需求,誰就很有又能在與競爭對手的競爭中之于不敗之地。水平戰略則為我們的企業特別是處于劣勢的企業提供了希望。
或許,你現在會問,那我們應該怎樣實施水平戰略呢?就筆者看來,實施水平戰略應該至少需要經過五個步驟個步驟。
1.確定自己的目標消費者
確定本企業的目標消費者是有效實施水平戰略的前提,也是整個水平戰略能否成功的關鍵一步。各個企業都有自己的目標消費者,但企業想要真正確定到底誰是自己的目標消費者,還得費些功夫得通過必要的市場調查手段來實現。而不能企業自己想當然的認為。
2.確定目標消費的其它方面的需求
任何消費者都不可能只具有某一方面的需求,還應該具有很多方面的需求,人即需要穿衣,也需要吃飯,還需要睡覺等等,不可能全部列舉出來,這就為企業實施水平戰略實施了一個很好的平臺。
此時,企業要做的,就是根據本企業之前確定的目標消費者的特征來確定他們在除本行來之外的其它行業內的需求。
3.從目標消費者的其它需求中,選擇出較為突出的一至二個。
雖然本企業的目標消費者的愛好還有很多。但是一則由于企業能力所限,沒有能力和精力和其它行業的太多企業協調,二則如果選擇的水平戰略合用伙伴太多,由從一定程度上禁全國了目標消費者的需求。所以,我們只能從目標消費者的眾多需求中選擇一至二個需求。確定這一至二個需求所指向的行業需求各自的可要供應者。
一般說來,被選擇的目標消費者的其他方面的需求應具備以下兩個方面的特征:一是需求的突出性,即所選擇的需求應該是目標消費者具有比較強烈欲望的需求或潛在需求;二是需求的獨特性;即所選擇的需求最好只在目標消費者身上表現明顯,而在其它非目標消費者身上表現不明顯的需求。當然,無論是突出性,還是獨特性,都是相對而言的。比如說,對于中國移動手機短信業務來說,其目標消費者最大的嗜好恐怕就是上網聊天、游戲等娛樂了,所以,他們選擇與網絡內容提供商合作推廣手機短信業務也是非常合理的選擇。
4.選擇水平戰略伙伴
在前面三步的基礎上,選擇本企業的水平戰略合作伙伴是最為關鍵的一步。因此,這個時候,企業應該是最應該慎重考慮的。被侯選企業在目標消費者心中的地位起碼要與本企業在目標消費者的地位一致或高于本企業在本行業內的地位。只有這樣,才能最大限度地發揮水平戰略的優勢。
與選擇行業不同的是,選擇合作企業時,可以選擇某一個企業,也可以選擇具有相同或相似目標消費者的多個企業,比如微軟和中國移動就選擇了大量的具有相同或相似目標消費者需求的企業作為自己的水平戰略合作伙伴。
5.與選擇對象協調,共同制定水平戰略策略并執行之
在初步確定企業的水平戰略合作伙伴后,剩下的事通得順暢就可以直接確定為合作伙伴。否則,只能重復進行第四步直至確定合作伙伴關系為止。
確定水平戰略合作伙伴之后,剩下的事情就是與對方商討如何更好地滿足目標消費者的需求的同時,各自的業務也要保持同步增長的問題了。在這一環節中要注意的問題就是水平戰略的內容要得當,至少要達到本企業合作伙伴,消費者之間的多贏局面。只有這樣,水平戰略才能夠有效的付諸實踐。
論文內容摘要:在日益激烈的市場競爭中.企業的綜合實力和核心競爭力決定了企業的生存和發展競爭情報和知識管理都是提高企業的綜合實力和核心競爭力的決定性因素.所以研究競爭情報、知識管理、以及二者之間的關系就尤為重要了
隨著改革開放的深入,市場經濟逐步成為主流經濟,市場競爭成為重要的時代特征,企業為了提高對外界的反應能力和適應能力,及時洞察國內外宏觀趨勢和發展動態,規避政策和競爭風險,監視競爭對手,制定正確的對策,最終贏得市場和得到市場份額,開始逐漸重視經濟信息、市場動態、對手情報的收集和利用。隨著信息量的劇增使得企業難于在信息的海洋中及時找到準確的信息,所有這些因素都加速了競爭情報的快速發展。
進入21世紀,由于信息技術的高速發展,知識經濟時代的來臨,以知識創新為主要特征的新型知識經濟正成為社會和企業發展的主導方向。一方面知識經濟倡導創新、合作、學習、共享和重視知識資本的企業文化:另一方面,知識的迅猛增加,也增加了人們找到自己真正需要知識和學習知識的難度,這些客觀變化都無疑要求加強對組織知識和個人知識進行有效地管理,使人們快速找到正確的知識,并快速學習、共享需要的知識,以提高組織和個人的競爭力,知識管理就是在這樣的大環境中產生和發展。知識、信息的快速更新,企業內、外部環境的日益復雜,使得整合提高企業競爭力成為一個日益迫切的問題,所以如何正確認識和協調競爭情報和知識管理和諧運作與發展就成為制定正確的競爭策略,協助企業保持和發展競爭力的關鍵。
一、競爭情報
(一)關于競爭情報
美國匹茲堡大學JosephM.Katz商學院的John·E·Prescott教授認為,“競爭情報”既是指一個操作過程,也是指一種產品。我們可以理解:競爭情報是以提升企業市場競爭能力和戰略決策為目的,系統地和科學地收集和分析有關競爭者活動和總體經營趨勢以實現企業自身目標的過程,是企業參與競爭的一種工具。
(二)競爭情報作用
將數據、信息、知識轉化為有利于企業戰略決策的情報是競爭情報成果的核心。其主要作用與效果體現于:
1.為企業的戰略決策與行動提供及時有效的情報支援
例如:為企業制定未來的戰略計劃提供情報支持;在新產品開發和推出階段評估對手的反應行為及其反制計劃和措施,等等。
2.機會和威脅的早期預警
包括預測競爭者的早期行為、技術動向和政府行為。例如:預測和規避可能的技術突破對企業現有和未來競爭優勢的影響;預測和規避政治、經濟、社會、法律環境變化對企業競爭優勢的影響,等等。
3.參與者的評價與追蹤
包括競爭者、客戶、供應商、管理者和潛在的合作者。例如:提供參與者的評估,以鑒別各類潛在的競爭者、合作者及客戶群,等等。
4.支持企業戰略規劃和執行
由此可見,競爭情報有著重要的戰略價值。
二、知識管理
(二)關于知識管理
知識是由信息而來的,它通過對信息的提取、識別、分析和歸納轉換而來。知識管理是在信息管理的基礎上發展起來的,是為了迎接知識經濟的挑戰和提高組織機構管理能力而提出的新的管理理念和管理方法。其目的就是使組織機構通過知識共享、獲取和利用來提升自身的競爭力。
=-)知識管理的作用
企業的成功主要依賴于企業在關鍵的經營過程中使用的知識的質量。在創造競爭優勢、保證企業可持續的發展中,成功使用企業的知識資產至關重要。在各個行業中,知識管理的任務多種多樣,但其基本的職能作用卻是保持不變的,主要包括:為聯機和非聯機的知識建立知識地圖,向用戶提供知識利用方面的指導和培訓,并提供相應的知識檢索工具,監視企業外部知識源。
二、旁爭情報與知識管理系
(三)競爭情報與知識管理的相同點
1.產生的背景相似
競爭情報和知識管理都是在自由競爭的市場格局中逐漸形成和發展的,都是在物資經濟向知識經濟轉型的背景下產生的。
2.研究對象都是知識和信息
競爭情報活動主要包括:信息的收集、內容重組、信息深度加工、以及對發展趨勢的預測和分析。知識管理活動主要包括:信息的獲取、處理,知識的挖掘、重組、轉移、創新、共享和顯化。由此不難看出競爭情報和知識管理的研究內容和范圍是高度交叉,彼此融合的。
3.都與信息技術和信息管理相關聯
信息技術和信息管理是競爭情報和知識管理的重要基礎,缺乏信息技術和信息管理的支持,競爭情報和知識管理是不能生存、發展的。
4.都是“以人為本”的管理方式
競爭情報是一種特殊的高度濃縮人類智慧的產品,人的經驗與高度綜合的判斷力起著關鍵的作用。競爭情報要求鼓勵每位員工積極主動為企業收集情報,共享情報、利用情報。知識管理考慮的是如何轉化人的觀念使其愿意提供知識和共享知識,以及如何方便人們交流、學習知識并最終產生新知識。成功的知識管理需要企業建立以知識為導向的企業文化,企業員工能認識到知識的價值和學習的重要性,并重視個人經驗、專業技術和創新,從而為知識的交流、學習和發展創造良好的客觀環境。
5.最終目標相同——保持和提高企業競爭力
競爭情報本身具有極強的目的性和針對性,即提高活動主體的競爭能力、保持競爭優勢。
知識管理,從表面上看似乎與企業的競爭力無關,這是知識管理的緩效性造成的錯覺。事實上,企業實施知識管理戰略是直接為企業競爭力服務的。在知識經濟時代,企業之間的競爭更多地表現為企業知識能力的競爭,而企業知識能力的提升又有賴于知識的有效管理。歸根結底,知識管理旨在提升企業的競爭能力。
6.實施策略的相似
競爭情報和知識管理都屬于信息活動的范疇,因而在工作方法上存在一些共性。表現在:
(1)對顯性信息的收集方式相同。對于諸如專利、技術、會議資料、管理文檔之類的顯性信息,可以采取相同的收集方式。
(2)部分信息交流方式相同。競爭情報和知識管理都注重加強信息在活動主體內部的流通,如競爭情報機構和知識管理機構都會采用BBS公告牌的方式加強內部的信息交流機制。
(3)對人的協調機制相似。兩者都涉及到人力資源開發的問題,因而在對人的協調機制上也存在相似性。比如,競爭情報所采用的頭腦風暴法、德爾斐法等,有些類似于知識管理為實現知識共享而開展的研討會、講習班等。
f二)競爭情報和知識管理的不同點
1.研究范圍不同
競爭情報是關于競爭環境、競爭對手、競爭態勢和競爭策略的一個信息的轉化過程,信息既是這一活動的原料,又是最終產品,信息是競爭情報的靈魂和實質。
競爭情報研究范圍可以概括為
3個方面:
(1)競爭主體情報,主要包括競爭主體能力的評估,諸如技術設備和人員素質、管理水平、市場范圍、營銷方法等。(2)競爭環境情報,諸如政治環境、地理環境、人文社會環境等。
(3)競爭對手情報,包括競爭對手的現行戰略、競爭對手的SWOT分析、競爭對手的未來目標等。知識管理的對象是知識,它的活動是圍繞著知識的有效識別、獲取、開發、分解、轉移、使用、存儲和共享而展開的,信息和信息技術只是知識創新的工具和原料,其核心仍然是知識。知識管理主要關注知識獲取、轉化、傳遞、共享和創新等問題。
2.研究內容和方法不同
競爭情報以企業內、外部的知識為主,其目的是有效的組織知識,使其發揮作用。在競爭情報活動中,雖然強調人員的主觀作用,但是人的經驗知識是作為一種方法而不是對象來對待的。
知識管理則是對企業內部知識的組織、管理,強調挖掘存在于人腦中的隱性知識。從而建立知識與信息的共享網絡,形成知識的管理體制。
3.外延差異
競爭情報工作只是信息工作的一個方面,其目標、任務和對手都比較明確,主要是為科研、生產和決策者提供他們所需的信息支持和對策建議。而知識管理包括知識創新體系的建立、知識基礎設施的建設、知識創新和共享的激勵機制及保護制度的確立等。
4.時效性不同
競爭情報具有很強的時效性。它能對外部環境變化、條件變化等做出快速反應,并為決策提供有效的報告、建議、對策等,一般不具備可重用性。
知識管理則沒有很強的時效于企業的長遠戰略、計劃,通過長時間的運作能促進企業整體能力的提升,是可以為企業全體人員長期共享的。
由上可見,競爭情報和知識管理并不是簡單的包含和融合的問題,兩種理念互相交叉、互相支持、互相促進和互相融合。當概念上升到理論層次的時候,其邊界已很難界定。雖然競爭情報和知識管理在側重點、操作步驟和實現方法上存在著很大差異,但是他們在產生基礎、內容甚至研究對象上,又都存在著很大的關聯。對企業的生存和發展來說,無論競爭情報還是知識管理都是企業發展不可缺少的重要因素。因此,如何正確認識競爭情報和知識管理的關系,尋找兩者之間的良性互動和激勵績效,將是企業能否迅速提升競爭力的關鍵所在。
四、正確理解競爭情報和知識管理的關系
f一)競爭情報和知識管理的互補性關系
企業為了在激烈的市場競爭中獲得優勢、處于主導地位,收集競爭對手的一切信息。這些信息經過情報人員的加工、整理、分析,最終轉變為企業可綜合利用的情報。這一過程由企業的競爭情報系統發揮主導作用。其后,由于情報的分散性和無序性,使之利用和吸收率大大降低。因此,需要用知識管理的方法建立企業機制,改善企業信息系統的吸收和消化,提高吸收利用率及深度,并將分析后的情報內化到員工的認知結構及企業的工作流程中,以改善企業員工的知識狀態,形成企業的專有知識和專有技能,增強企業的競爭優勢在這一過程中知識管理則明顯占據主導地位。
由此可見,競爭情報和知識管理在企業的運行過程中本身就是融合的。它們沒有明顯的分界,既相互融合又相互涵蓋,只是各自的側重點不同,但缺一不可。合理地利用二者的關聯性,可以使之相輔相成、互相促進發展,由此形成并不斷完善的系統才能擁有治理資源上的優勢,并展開一系列的創新活動,形成新的競爭力、生產力和競爭策略,在競爭中立于不敗之地。
(二)競爭情報和知識管理的協調促進競爭力的發展
知識就是力量。知識的積累和在企業內的釋放和共享,都將會增強企業競爭力,即提升企業的綜合實力。知識管理就是通過對企業內部知識的挖掘和管理,從企業各個層面滲透知識,建立專有認知結構和特定工作流程,從本質上提高企業的應變能力和創新能力。所以,知識管理是一種可以從企業內部和整體上提升企業競爭力的手段,它屬于企業核心能力的范疇,在這一點上它與競爭情報是截然不同的。由于知識管理是從企業內部和整體上來提升企業的綜合實力和競爭力,所以由此產生的效果不是一時的而是長久的。企業綜合實力和核心競爭力的高低是企業贏得市場競爭主導權和優勢地位的決定性因素,所以提高企業綜合實力和核心競爭力需要精確的規劃和長期有效的實施。這就需要企業的各種資源及競爭情報系統與知識管理充分銜接、合作。然而也只有在強大的企業綜合實力和核心競爭力的支持下,企業競爭情報系統才能更好地、更完善地執行其搜集、整理、分析情報的職能,才能更準確地抓住環境變化,才能完成對競爭對手、競爭環境、競爭態勢和競爭策略等等的研究,也才能將更準確的情報遞交給企業高層管理者,以輔助決策的制定與執行。
(三)競爭情報和知識管理營造“以人為本”的企業文化
競爭情報和知識管理都是以人為中心的管理。人是知識的載體和來源。“人”在競爭情報系統中最重要的作用,實際上是通過“以人為本”,充分調動和發揮出全體員工關注企業生存狀況的積極性,在此基礎上營造一種“全員重視競爭情報”的企業文化。即發動企業中所有的人都做“情報員”,鼓勵每個員工為公司收集情報,并利用情報。例如,摩托羅拉公司的每一個人,不管他處于何種職位,都被鼓勵為公司提供情報。
知識管理考慮的則是如何轉化人的觀念使其愿意提供知識和共享知識,以及如何方便人們交流、學習知識并最終產生新知識。企業的競爭情報系統不斷將外部信息源提供的信息轉化為情報在企業內部加以消化,以此為基礎,企業的知識管理構建了一個以人為主導,以技術為手段,以信息、情報、知識和智慧的聯合應用為主體,能夠集體共享和交流的學習網絡,來提高企業的應變能力、創新能力和競爭力。
[關鍵詞]核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(3)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(4)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
(5)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
3.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
3.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
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關鍵詞:現代企業;核心競爭力;人力資源
1企業核心競爭力的特征
核心競爭力的概念圍繞著以下四個特征來展開,這四個特征也是識別某項因素是否構成企業核心競爭力的重要標準。
價值性。價值=收益/成本,即企業獲取并持續擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1,否則企業得不償失。收益與成本之比越高,它對企業核心競爭力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。
獨特性。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的,即其他企業所不具備的(至少暫時不具備),是企業成功的關鍵所在。核心競爭力的獨特性決定了企業之間的異質性和效率差異性,是解釋一個企業競爭優勢的重要因素。
難模仿性。核心競爭力是在企業長期的生產經營活動過程中積累形成,深深打上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印,其他企業難以模仿,至少在短期內難以模仿。
組織化。核心競爭力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術,而是多種能力互相整合而形成的組織化的系統能力。任何一項要素要成為企業核心競爭力的源泉,除了要具備前面的幾個特征之外,還必須深度融入到企業的組織之中,通過與其他要素的系統整合來發揮作用。
2人力資源是塑造企業核心競爭力的重要資源
一個企業的成長壯大,離不開支持其自身存在與發展的各種資源。在這些資源中,有些資源屬有形資源,如企業的規模,資金、廠房、設備等;有些資源則是無形的,如企業的品牌、商譽、知識產權等。在這兩種資源之外,還有一種最重要的資源--人力資源。它既是有形的,也是無形的。人力資源作為有形的個體存在于自然界是有形的;而這些個體經過教育、訓練、勞動所形成的知識、經驗、技能則是無形的。有人形象地將世界上的重要資源比作“1”,后面加上若干個“0”。前面的“1”就是人力資源。沒有前面的“1”,后面有再多的“0”也失去了意義。
在塑造企業核心競爭力的過程中,人力資源是最重要的資源。這是因為在企業的諸多競爭優勢中,只有人力資源方面的優勢是難以替代和模仿的。廣東XD電訊公司在十幾年的的市場拼搏中,形成了生產規模和產品品質方面的優勢。加上知名品牌和有口皆碑的信譽,構成了該公司在市場中越做越強的競爭優勢。而其他同行業廠家為達到競爭的目的,完全可以通過擴大建設彌補其在規模方面的不足;可以通過貸款或上市融資的方式得到資金;至于廠房、設備等也可以用資金來獲得。而XD電訊公司的品牌、商譽及與之相關方面的優勢卻并非可以簡單地進行模仿和替代的。它來源于企業長時間的經營積累,來源于企業的人力資源的創造。因此,人力資源實際上是企業核心競爭力的重要組成部分。正是因為企業具備了人力資源方面的競爭優勢,才保證了企業的可持續成長與發展。
企業的成功說到底是人力資源開發與利用的成功,是現代企業管理科學與民主相結合的管理方式的成功。海爾認為企業發展之本,就是個人價值的實現。員工個人的發展源于團隊整體的進步,個人發展的總和又構筑提升了企業發展的層次和目標。海爾為員工創造了一個與企業共同發展的機制,在每個員工價值得以實現和肯定的同時,也成就了企業的價值。
3通過人力資源管理形成企業的核心競爭力與競爭優勢
在全球化競爭和知識經濟時代,企業的可持續成長與發展,從根本上來講取決于企業的競爭優勢。只要具備競爭優勢的企業才能在市場中占據先機,在為顧客創造獨特價值的過程中找到自身存在和發展的理由和價值。具體而言,企業的競爭優勢的獲取有兩條完全不同的途徑。第一條是外部途徑,即企業可以通過準確的行業選擇和定位,使企業的成長與發展能夠依托一個具有巨大市場空間、高速成長機會的行業平臺,并通過對外部行業機會的把握和對外部威脅的防御來使企業具備競爭優勢;第二條則是內部途徑,即企業可以依靠對組織內部資源的整合提升企業的競爭能力,通過能力提升來建立企業的競爭優勢。事實上,企業的可持續成長與發展,在實踐中必然是外部途徑和內部途徑的統一。即一方面需要進行理性的外部行業選擇和對行業競爭要點進行準確的把握;另一方面,又要依靠不斷苦練內功來提升企業的核心競爭力。只有兩者兼備的企業才能在日趨激烈的競爭環境中脫穎而出。
IBM就是通過建立自己獨特的人力資源管理戰略,形成較強的核心競爭力與競爭優勢,使企業在激烈的競爭中不斷穩步發展。
一是建立良好的人力資源管理理念。IBM以員工為企業最重要的資產,“尊重個人”被公司奉為最高信條。
二是制定招聘人才注重的條件。從一般的人力需要狀態來看,IBM主要考慮四要點:首先要具備邏輯分析能力。其次要有適應環境的應變能力。再次要注重團體精神。最后,無可厚非,要求具有創新能力。
三是實施以夷制夷的“人才本土化”策略。“人才本土化”是IBM目前的政策和方向。公司給員工提供“雙向前程”,即可根據自己的個性和興趣選擇管理路線或專業人員,薪資是與他的貢獻成正比的,專業人員并不一定會比管理人員低。
四是將員工作為重要資產進行培訓。IBM對員工的信條中,以尊重個人為最高原則。IBM以員工為企業最重要的資產,注重”人才培養,技能提升“的原則,為員工準備好了最完備的條件以及廣大的空間來幫助他們實現自己的理想。4提高競爭優勢的人力資源管理的角色與職責
培育和發展企業競爭優勢的重要源泉是企業的核心競爭力,增強核心競爭力是企業人力資源戰略的核心之一在企業中,人力資源管理要支撐企業的競爭優勢,幫助企業獲得可持續成長與發展。因此,除了要建立以核心競爭力為導向的人力資源管理體系之外,還必須從戰略的高度界定人力資源管理在企業中扮演的角色和職責。并在此基礎上,進一步明確人力資源管理不僅是人力資源部門的職責,更是企業的高層管理者與直線管理者所必須履行的職責,是他們的管理工作的關鍵組成部分。
(1)人力資源管理在現代企業中的角色定位。隨著競爭環境日益激烈,尤其是知識經濟的初露端倪,現代人力資源管理在20世紀90年生了深刻的變化,逐步從傳統的強調專業職能角色的人力資源管理向戰略導向的人力資源管理轉變。但要實現這種轉變,除了要在理論、技術和方法上解決人力資源管理如何支撐企業的戰略之外,還需要對人力資源管理在企業中的角色重新進行定位。在企業的日常運營中強化人力資源管理的戰略職能,提升人力資源管理在整個運作體系中的位置。
要提高人力資源管理的戰略地位,實現人力資源管理與企業經營管理系統的全面對接,人力資源管理必須在企業中扮演戰略伙伴、專家顧問、員工服務者和變革的推動者四種角色。人力資源管理通過這樣的角色定位,必然能夠有效地支撐企業的核心競爭力,幫助企業在激烈的競爭中獲取競爭優勢。
(2)人力資源管理的職責分擔在企業中。參與人力資源管理主要責任主體包括:公司的高層管理者、直線管理人員、人力資源部和公司的每一位員工。關于他們各自在人力資源管理中的角色和職責,我們可以概括如下:
高層管理者的角色與責任:高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向,倡導企業各級管理者都關心人力資源問題,承擔人力資源管理的責任;角色定位:人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。
直線管理人員的角色與責任:現有直線職能管理體制中,各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者,應承擔起相應的職責;角色定位:人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。
人力資源部門的角色與責任:人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構,對人力資源管理起決策支持作用;角色定位:人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者;人力資源管理人員的專業化。
員工自我開發與管理的責任:由他律到自律,自我開發與管理。建立心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊跨職能的合作關系。
(3)人力資源管理者和人力資源部門的職責存在于上述人力資源管理中,由人力資源專業職能人員所組成的人力資源部門,在企業里發揮著至關重要的作用。它是整個企業人力資源管理系統的設計和實施的組織者和監控者,它的運行質量的高低好壞直接關系到整個企業的人力資源管理水平。應對人力資源部門的職責進行單獨的研究。
企業人力資源部門應該履行的主要職責包括:人力資源規劃、組織結構設計和崗位設置、人員調配、人員招聘、培訓開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理、企業文化建設、人力資源數據庫建設與管理。
在知識經濟時代,企業核心競爭力已成為商業競爭優勢之源。因此,必須構筑合理的企業核心競爭力,使之成為企業發展的基石。國外許多成功企業,在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前,我國越來越多的企業也重視這一趨勢,積極完善企業核心競爭力,制定長期規劃,體現自身的競爭優勢。只有這樣,才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻
[1](美)泰羅科學管理研究[M].北京:中國社會科學出版社,1998.
關鍵詞:知識管理;信息技術;競爭優勢
引言
Ofek及Sarvary把知識管理的功能看作知識創造、積累以及共享[1]。他們指出知識管理能夠降低企業運作成本,并且能夠通過提高產品質量為客戶帶來增值。Ofek及Sarvary對美國排行前40的管理咨詢師進行了調查,其中許多管理咨詢師認為知識管理是其企業的關鍵成功因素。知識管理的過程包括吸收、創造、整理、儲存、轉移及傳播知識[2]。Sher及Lee指出知識管理能夠降低運作成本、減縮交貨期,并且能夠改進與創新產品及過程等從而提高競爭優勢[3]。知識管理對企業管理非常重要,知識成為企業獲取競爭優勢的重要戰略資源、成為企業獲取競爭優勢的主要決定因素[1,3]。
1 信息技術與競爭優勢
信息技術對企業獲取競爭優勢起著重要的支持作用[4]。文獻[4]描述了信息技術成功應用于企業降低成本提高競爭優勢的案例:Chan及Davis給出了幾個成功應用Extranet降低成本的案例,FedEx成功應用了Extranet為客戶提供了全面的服務,從而降低客服成本;McDonnell Douglas的商用飛機部,Douglas Aircraft成功應用了Extranet。Douglas Aircraft應用Extranet改進了客戶文檔的傳遞,從而降低了郵寄成本。GoodYear Tire & Rabber成功應用了Extranet。他們開發了Extranet使其輪胎銷售可以獲得及時的技術及市場信息,從而降低了客服成本。這些成功應用的案例都表明應用Extranet降低成本。Internet的應用也可以降低成本,例如Cisco應用信息技術基礎設施及Internet進行供應鏈管理,從而降低了供應鏈運作成本。EDI的應用也可以降低成本,例如Williams及Frolick給出了FedEx應用EDI降低庫存從而降低成本的案例。
Internet的成功應用、Extranet的成功應用、EDI的成功應用等支持差異化生產與服務。文獻[4]描述了企業能夠通過應用信息技術如Internet、Extranet以及EDI等提供差異化服務的案例,例如FedEx通過成功應用Extranet以及EDI為客戶提供了更好的服務。文獻[4]還描述了許多成功應用信息技術支持集中戰略提高企業競爭優勢的案例,例如FedEx成功應用了EDI由此保留了客戶,通過集中戰略提高了企業競爭優勢。
2 知識管理與競爭優勢
知識管理對企業獲取競爭優勢也起著重要的支持作用[4]。文獻[4]描述了知識管理成功應用于提高企業競爭優勢的案例,例如Massey等對IBM進行了案例研究,探索IBM通過改進客戶關系管理中的影響技術及其知識資源。IBM應用了一個新客戶關系管理系統改進了客戶服務、降低了成本。White 及 Croasdell進行了多個企業知識管理的成功應用包括Nestle USA、Colgate-Palmolive、Xerox以及Chevron-Texaco,發現這些企業通過知識應用降低了成本。Mehta 及Mehta對Infosys Technologies進行了案例研究,發現知識共享降低成本。Zhang等進行了永新紙業案例研究發現該企業通過在其企業資源計劃(ERP)實施過程中進行知識共享降低了成本,從而使企業保持競爭優勢。Chen及Hsing進行了Applied Material基于社區的知識學習的案例研究。該企業準備了SAP電子學習系統為所屬各子公司員工提供通信支持。他們發現通過基于社區的知識學習、通過知識利用及共享降低了成本。由此可見,許多成功案例都應用知識管理降低了成本。知識管理也可以改進質量,提高客戶滿意度,獲取差異化競爭優勢。文獻[4]在查閱相關文獻的基礎上描述了知識管理成功應用于支持差異化及集中戰略的案例,例如Infosys Technologies 應用知識共享不僅降低了成本而且改進了質量。又例,IBM應用了知識管理重建了客戶關系管理,改進了客戶服務,提高了客戶服務的質量;而且改進的客戶關系管理通過客戶分類管理等保留了客戶。
3 企業知識管理策略
本文在基于信息技術的知識管理架構的基礎上,提出了基于競爭優勢的企業知識管理策略,指出了企業應用信息技術及知識管理獲取競爭優勢的途徑。基于信息技術的企業知識管理架構見圖1。由圖1可以看到企業可以應用信息技術作為企業知識管理的基礎設施。企業知識管理包括知識共享、知識轉移、知識應用等。企業通過進行效益評估,并且應用反饋機制根據評估結果對知識管理進行調整。
企業獲取競爭優勢的知識管理策略:
(1)企業戰略規劃與企業知識管理規劃結合。
(2)企業知識管理規劃與企業信息技術規劃結合。
(3)企業知識管理應用反饋機制,循環不斷地進行企業績效評估及知識管理更新。
(4)企業循環不斷地進行企業戰略、知識管理戰略以及信息技g/信息系統戰略調整,從而獲取競爭優勢。
基于競爭優勢的企業知識管理策略在基于信息技術的知識管理架構基礎上提出,可以與基于信息技術的知識管理架構結合進行企業應用。
4 案例應用
江蘇振邦信息系統有限公司是環亞醫用集團的全資控股公司。江蘇振邦為中國領先的智慧醫療整體解決方案提供商,進行智慧醫療整體規劃、軟件研發、系統集成、運維服務和標準體系建設等方面的工作。江蘇振邦聘請了國內著名的醫療衛生領域以及現代信息技術領域的專家,并且與國內多家高等院校、科研機構建立了“產學研用”的合作模式,并與IBM等國內外先進的廠商展開了全面合作。
江K振邦的信息化建設也在進行,圍繞著知識管理,把知識管理的理論方法應用于企業進行實踐。企業開展了應用知識管理提高企業競爭優勢方面的工作,開發了知識文檔庫,通過信息技術的應用及知識共享提高企業員工的工作能力以及工作效率,從而降低成本, 提高競爭優勢。2012年,江蘇振邦有了初步成果,企業員工的工作滿意度、工作效率等都得到了顯著提升。企業后續繼續進行信息化與知識管理建設。
5 結束語
知識管理對企業獲取競爭優勢越來越重要,信息技術給企業知識管理提供基礎設施,信息技術對企業知識管理起支撐以及使能作用。本文在基于信息技術的知識管理架構的基礎上,提出了基于競爭優勢的企業知識管理策略,指出了企業應用信息技術及知識管理獲取競爭優勢的途徑,并且進行了基于信息技術的知識管理的案例應用。基于信息技術的知識管理架構以及企業獲取競爭優勢的知識管理策略可以為企業知識管理提供一定的參考。
參考文獻
[1]Ofek, E. and Sarvary, M. 2001. Leveraging the customer base: creating competitive advantage through knowledge management [J]. Management Science, 47,1441-1456.
[2]S.-M. Tsing. 2008. The effects of information technology on knowledge management systems [J]. Expert System with Application, 35, 150-160.
關鍵詞:人力資源 戰略管理 企業競爭力 競爭優勢
知識經濟是現代生產力進一步發展的方向。在知識經濟時代,知識競爭、腦力競爭就是企業間的競爭,因此,企業競爭的重要核心即是人才。同時,由于經濟全球化的不斷發展,重視人力資本投資,強化人力資源開發和利用,培育企業核心競爭力,是企業謀求生存與發展,取得并保持企業競爭力優勢的唯一行之有效的方法。人力資源管理逐步從一項事務性、輔的管理活動轉變成一個戰略性、導向性的管理系統。企業要想持續發展,那么人力資源管理必須與企業戰略合理匹配。
1 人力資源戰略管理
人力資源戰略管理是指企業為實現其戰略目標,運用現代化的科學方法,合理的培訓、組織和調配人力與物力,使其保持最佳比例,同時為充分發揮人的主觀性能,進行適當的誘惑、控制和協調員工的思想、心理與行為等一系列有計劃的具有戰略意義的人力資源部署和管理,最終實現組織目標。人力資源管理的職能比較廣泛,其中主要有人事行政管理、勞工關系管理、人際關系管理及開發行政人員等。進一步充實人力資源管理的戰略活動層次因人力資源的管理與組織戰略計劃的整體性,而成為了人力資源管理的另一項重要戰略職能。
人力資源是現代社會組織中最有能動性的資源,企業領導必須認真考慮并研究如何使現有人力資源吸引優秀人才,支持實現組織戰略目標等發揮其更大作用。統一性與適應性相結合的戰略性人力資源管理主要是把人與組織聯系起來,強調人力資源與組織戰略的匹配。人力資源戰略管理主要是通過人力資源的規劃、政策、管理實踐實現組織戰略的靈活性,實現組織目標。
人力資源戰略管理體系主要包括行政活動層、業務活動層和戰略活動層。行政活動層是人力資源管理的最基本的日常工作,主要是一些基礎性的活動,如認識記錄、文件處理、員工的福利管理等。業務活動層是人力資源管理的實踐主體,主要是一些實踐性的活動,如員工的招聘、培訓、報酬、績效管理及處理員工間的相互關系等。戰略活動層是人力資源管理的最高層次,主要是實施和指導活動,如制定和控制人力資源管理戰略、實施和控制人力資源戰略活動、分析人力資源戰略環境的條件等。以上三個層次的戰略價值是不一樣的,整個人力資源管理過程中價值最大的是戰略活動層。
2 人力資源戰略管理的優點
人力資源擁有的判斷能力、協調能力、想象能力和融合能力是其他資源所沒有的,也是區別于其他資源最有價值的特征。人力資源戰略管理主要是指導企業其他各項管理活動,是其他各項管理活動的前提以及執行者和監督者。人力資源戰略管理的目標是把合適的人分配到合適的崗位,使其發揮其最大的才能,最佳的完成任務,達到企業戰略目的。
2.1 人力資源管理可以創造價值。比如設計推出持續改進機制、全面質量管理、授權項目等通過努力降低成本,向客戶提供獨一無二的產品或服務,創造出了價值,同時還可以挖掘員工潛在的價值。
2.2 人力資源管理可以尋找稀缺資源。部分企業特別是一流企業他們會投入較大資本用以網羅和培訓優秀人才,以在競爭對手之前獲得較大優勢。因為競爭對手所沒有的稀缺資源(具有優秀技術、知識和能力的人才)就是你所獲得的競爭優勢的源泉,特別是一些別人無法效仿的員工的能力與貢獻,還有企業的獨特文化及員工的團隊精神。
2.3 人力資源管理可以有效地組織員工活動。在分配一項新任務時,分析每位員工的能力和技術,有效的組織使他們的智慧整合在一起,最終能夠在很短的時間內開展并完成工作。團隊精神和相互合作是企業的另一項競爭優勢。
3 企業的競爭優勢
在知識經濟時代,競爭是日益激烈,且無處不在,無時不有。企業只有取得競爭優勢,才可以在競爭激烈的時代得以生存和發展。
3.1 成本競爭力。低價格產品具有相當高的吸引力,且是企業取勝的途徑之一。生產低價格產品也就意味著需削減產品的生產成本,那么企業如何才可以實現低成本的目標呢?成本結構包括原材料、設備、資本、制造、營銷、運輸和人工。企業應科學地使用資源,達到最小的浪費資源。比如可以通過裁員或提供低工資福利或公平支付員工,還有減少運輸過程中造成的花費等來實現目的。轉貼于
3.2 高質量競爭力。質量可以通過產品的外觀、性能、耐用程度、可靠性及是否與標準一致等來衡量,質量是產品的卓越性,高質量的產品對顧客的吸引力很強。企業應發現質量的具體因素,及產品的問題所在,精確確定產品性能標準,從而提供世界級的高質量產品。
3.3 速度競爭力。迅速或及時地執行并反應顧客的要求,更多更快地開發新產品并投放市場,凡事都快競爭者一步,就會在市場上占得先機。
3.4 創新競爭力。創新就是提供新產品或服務。由于生產同一產品的競爭者很多,企業必須適應消費者的需求變化,同時進行產品創新,否則就會滅亡。
4 人力資源戰略管理和競爭優勢的關系
4.1 人力資源是企業核心能力的基礎。核心能力是技能與知識的結合,并具有一流水平的能力,是企業開發新產品和拓寬市場的重要主體。它具有優越性、不可交易性、異質性和難替代性,是其他企業難以模仿的。核心能力的形成離不開企業的人力資源,需要人力資源憑借自身優勢不斷網絡和培訓人才。新核心能力是人力資源競爭力的體現之一。
4.2 人力資源競爭力推動企業快速并持續成長。新時代下企業之間的競爭就是人才之間的競爭,而人才的競爭需借助人力資源的開發和管理。越來越多企業都意識到創新的重要性,都希望通過創新來建立自己的競爭優勢,然而這些企業的創新一般都體現在質量控制、生產作業系統、銷售服務和財務管理等方面,這些創新其實很容易被對手模仿。只有人力資源管理方面的創新是難以被炮制的,因此,企業應開發和管理自身杰出的人力資源,并構筑自身的人力資源競爭力,拉開與競爭對手的距離,保持自身持續成長。
5 結論
在日益激烈的市場競爭中,企業應注重對人力資源的認識,把人力資源的投資當成一項戰略性的投資,不能像以往一樣盡可能的減少人力資源方面的花費。企業應開發與知識經濟和現代經濟相適應的人力資源管理,樹立“以人為本”的管理思想,要從戰略的角度以柔性化的方式來管理人力資源,同時建立一套以知識為紐帶的新型激勵機制,并構筑自身的人力資源競爭力,而人力資源的管理必須與企業戰略相匹配。同時應建立一套實現人力資源和企業戰略相匹配的戰略規劃,并完善戰略性人力資源管理體系建設,完善組織機構建設和提升資源管理水平來提高人力資源與企業戰略的匹配性,達到實現企業戰略的目的。總之,只有把企業人力資源管理提高到戰略上來,提高人才自身的競爭力,才能提高企業的核心競爭力。
參考文獻:
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[2]楊善林.企業管理學[M],北京:高等教育出版社,2004.
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