時(shí)間：2023-03-24 15:29:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：形式邏輯；系統(tǒng)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；分類
目前，在國(guó)內(nèi)出版的管理學(xué)相關(guān)著作中，通常把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式劃分為直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型，等等。這種分類方式存在著普遍性的邏輯錯(cuò)誤。本文即針對(duì)這個(gè)問題，探討分類的前提及分類時(shí)應(yīng)該遵守的邏輯規(guī)律，目的在于揭示進(jìn)行邏輯學(xué)教育的重要性，從而培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立思考能力和創(chuàng)新能力。
1對(duì)事物進(jìn)行分類的前提
對(duì)事物進(jìn)行研究的前提，就是明確對(duì)象。確定研究對(duì)象時(shí)所應(yīng)用的基本方法和所遵循的基本思維規(guī)律就是“一分為三”。確定研究對(duì)象的過程，也就是把世界“一分為三”的過程。現(xiàn)代系統(tǒng)論認(rèn)為構(gòu)成宇宙的物質(zhì)的基本存在方式就是系統(tǒng)。所謂系統(tǒng)，就是相互作用著的若干要素的復(fù)合體。
如果以系統(tǒng)來劃分空間，宇宙可以在任何一個(gè)層次上分割為3部分：系統(tǒng)、系統(tǒng)的內(nèi)部要素以及系統(tǒng)的外部環(huán)境(系統(tǒng)、要素、環(huán)境)。宇宙中每一個(gè)層次的系統(tǒng)都可以作為研究和思維的對(duì)象。針對(duì)某個(gè)企業(yè)而言，可將宇宙分為：企業(yè)內(nèi)的要素、企業(yè)本身(以系統(tǒng)整體存在)、企業(yè)環(huán)境(企業(yè)系統(tǒng)邊界外的部分)。企業(yè)的要素在這里指的是針對(duì)企業(yè)整體的下一級(jí)組織，可能是職能部門或事業(yè)部或項(xiàng)目部，具體情況具體分析。系統(tǒng)是以層次性體現(xiàn)出來的，分類即用某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)向內(nèi)進(jìn)行的劃分，邏輯上只能是一個(gè)層次、一個(gè)層次地逐步進(jìn)行。顯然，在思維中產(chǎn)生對(duì)象的過程就是把時(shí)空“一分為三”的過程。
2分類時(shí)應(yīng)該遵守的4個(gè)邏輯原則
2．1每次分類的標(biāo)準(zhǔn)要同一
對(duì)某個(gè)事物進(jìn)行分類時(shí)，每次分類的標(biāo)準(zhǔn)(根據(jù))只能是1個(gè)，不能是2個(gè)或2個(gè)以上。否則，就犯“分類標(biāo)準(zhǔn)不同一”的邏輯錯(cuò)誤。如把“文學(xué)”分為“古代文學(xué)、外國(guó)文學(xué)、民間文學(xué)”，就同時(shí)采用了3個(gè)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)“文學(xué)”進(jìn)行分類。針對(duì)“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，假如按照“企業(yè)對(duì)管理工作的高度授權(quán)是基于項(xiàng)目、產(chǎn)品或區(qū)域的選擇”的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可分為：項(xiàng)目型和職能型，或產(chǎn)品事業(yè)部型和職能型，或區(qū)域事業(yè)部型和職能型。
2．2分類后各子項(xiàng)外延之和必須等于母項(xiàng)外延
分類后的各子項(xiàng)外延之和與母項(xiàng)的外延必須相等，否則，就犯“多出子項(xiàng)”或“子項(xiàng)未盡”的邏輯錯(cuò)誤。“多出子項(xiàng)”指分類后的子項(xiàng)外延之和大于母項(xiàng)外延。如把“高校教學(xué)人員”分為“教授、副教授、講師、助教、見習(xí)助教、研究生”，就多出子項(xiàng)“研究生”。研究生雖然有時(shí)也承擔(dān)部分教學(xué)任務(wù)，但他們是學(xué)生，不是教學(xué)人員。“子項(xiàng)未盡”就是分類后的子項(xiàng)外延之和小于母項(xiàng)外延。如把“生物”分為“動(dòng)物和植物”，漏掉了“微生物”。
針對(duì)“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，假如按照命令傳輸是否是線性的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果只有兩類：直線型和非直線型。而非直線型往往以矩陣型組織為主。
2．3分類后的子項(xiàng)之間互不相容
違反這條原則，就會(huì)犯“子項(xiàng)相容”的邏輯錯(cuò)誤。例如，有輔導(dǎo)員把“班級(jí)里的學(xué)生”分為“三好學(xué)生、積極分子和后進(jìn)生”，就犯了“子項(xiàng)相容”的錯(cuò)誤。“積極分子”與“三好學(xué)生”是交叉關(guān)系，與“后進(jìn)學(xué)生”也是交叉關(guān)系。“子項(xiàng)相容”的邏輯錯(cuò)誤通常是由分類標(biāo)準(zhǔn)不惟一引起的。如把“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”分為“直線式、職能式、矩陣式”3種類型，即犯此錯(cuò)誤。因?yàn)橥瑫r(shí)采用了2個(gè)分類標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了“直線式”和“職能式”有交叉的共同部分——直線職能式。
2．4分類應(yīng)當(dāng)按層次逐級(jí)進(jìn)行，不能越級(jí)
事物以系統(tǒng)方式存在，概念本身就是一個(gè)系統(tǒng)，具有層次性，其上有屬概念，其下有種概念。分類就是把一個(gè)屬概念分成幾個(gè)并列的種概念，如果需要，可以將種概念再分為次一級(jí)的種概念，這樣逐次進(jìn)行。如果在分類時(shí)混淆了屬種層次，就會(huì)犯“越級(jí)分類”的邏輯錯(cuò)誤。例如，漢語(yǔ)“詞”可先根據(jù)能否充當(dāng)句子成分這一標(biāo)準(zhǔn)，分為“實(shí)詞和虛詞”，然后可再把“實(shí)詞”分為“名詞、動(dòng)詞、形容詞、副詞”等等，把“虛詞”分為“介詞、連詞、助詞等等”，如果需要，還可繼續(xù)分下去。但是，如果越過“實(shí)詞和虛詞”的層次，將不同層次的概念并列，如把“實(shí)詞”與“介詞、連詞、助詞”等等并列，就屬于“越級(jí)分類”。
3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類中存在的邏輯問題
3．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義
什么叫組織結(jié)構(gòu)?可定義如下：組織結(jié)構(gòu)指組織中對(duì)人的責(zé)任、權(quán)力和利益的安排所表現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu)特征。其表現(xiàn)為職能部門和崗位的設(shè)置、部門之間的指令關(guān)系的界定等等。責(zé)任，即職責(zé)，就是分內(nèi)應(yīng)做的事；權(quán)力，指?jìng)€(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的支配力量；利益，即回報(bào)，是物質(zhì)利益和精神利益的總稱。
實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可定義為：指企業(yè)中對(duì)人的責(zé)任、權(quán)力和利益的安排所表現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu)特征。
3．2相關(guān)著作和教材對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)存在的主要邏輯問題
對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類并不復(fù)雜，然而目前在許多的管理學(xué)教材和相關(guān)專著中，往往把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為明確的幾種類型，這是很不恰當(dāng)?shù)摹０哑髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)描述成幾種固定的類型，會(huì)導(dǎo)致學(xué)習(xí)者思維的僵化，非常不利于培養(yǎng)學(xué)習(xí)者的獨(dú)立思考能力。事實(shí)上，對(duì)相關(guān)基礎(chǔ)概念進(jìn)行準(zhǔn)確的界定，是對(duì)事物進(jìn)行深人研究的前提和基礎(chǔ)。相關(guān)文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，存在2個(gè)方面的問題：一是疏于對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精確而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x；二是在分類時(shí)，不遵守邏輯原則，導(dǎo)致出現(xiàn)邏輯錯(cuò)誤，表現(xiàn)如下。
3．2．1分類標(biāo)準(zhǔn)不同一
管理學(xué)教材中，在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，存在許多邏輯問題，卻鮮有人論述。例如，文獻(xiàn)[3]把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為：直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織、矩陣制組織、委員會(huì)制和網(wǎng)絡(luò)組織；文獻(xiàn)[4]則把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、控股型和網(wǎng)絡(luò)型。文獻(xiàn)[5]則用組織部門化的概念取代組織結(jié)構(gòu)的概念，也指出了依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以形成不同的部門化形式。把組織結(jié)構(gòu)分為：職能部門化、產(chǎn)品和服務(wù)部門化、區(qū)域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。文獻(xiàn)[6]把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為職能型組織、項(xiàng)目型組織和矩陣型組織。
文獻(xiàn)[3]和文獻(xiàn)[4]的不足之處在于：對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，同一層采用的分類標(biāo)準(zhǔn)不惟一。文獻(xiàn)[5]的不足則在于：沒有給出依據(jù)某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分后的全部分類結(jié)果。比如說，按照產(chǎn)品管理職能是否部門化的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行肯定的回答，表現(xiàn)為職能部門化，卻沒有指出否定情況下，表現(xiàn)為什么。文獻(xiàn)[5]中，其他幾種類型的劃分也都存在分類結(jié)果不完整的問題。文獻(xiàn)[6]中，出現(xiàn)了3種平行的組織結(jié)構(gòu)分類結(jié)果，卻用了3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來劃分。
3．2．2分類后各子項(xiàng)外延之和不等于母項(xiàng)外延
在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，文獻(xiàn)[3]～文獻(xiàn)[6]中，都存在分類子項(xiàng)外延之和與母項(xiàng)不合的問題。僅僅采用列舉法，把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為6種、7種乃至更多，種概念之和總是小于屬概念。原因在于沒有理解正概念和負(fù)概念的含義，導(dǎo)致分類后的子項(xiàng)外延之和小于母項(xiàng)外延，邏輯上出現(xiàn)漏洞。
3．2．3分類后的子項(xiàng)相互包容
文獻(xiàn)[3]～文獻(xiàn)[6l在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類時(shí)，同樣也犯了種概念子項(xiàng)相容的錯(cuò)誤。例如，直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織是不能并列的，因?yàn)榻M織是分工的產(chǎn)物，直線型和直線職能型有互相重疊的部分，即子項(xiàng)是相容的。
3．2．4跨越層次進(jìn)行分類
概念是人們對(duì)事物本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，是思維的基本單元和形式。事物以系統(tǒng)形態(tài)存在，具有等級(jí)與突現(xiàn)、通訊與控制的特征。因此，概念亦以系統(tǒng)的形式存在，具有層次性的特點(diǎn)。分類中的屬概念和種概念之間的關(guān)系，即屬種關(guān)系，就是概念的層次性的體現(xiàn)。所謂跨越層次分類，指的是將不同層次的分類結(jié)果，表述在同一個(gè)層次內(nèi)，如文獻(xiàn)[5]中所指出的第四種類型“顧客部門化”。“企業(yè)”與“部門”之間表現(xiàn)為屬種關(guān)系，“顧客部門化”實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)內(nèi)的一個(gè)部門即市場(chǎng)經(jīng)理部(種概念)的分類，根本不是對(duì)企業(yè)(屬概念)的分類，原本屬于種概念的分類結(jié)果，卻和屬概念的分類結(jié)果并列，出現(xiàn)“越級(jí)分類”。
4針對(duì)“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”3種較為常用的分類標(biāo)準(zhǔn)及分類結(jié)果
4．1第1種分類
a．分類標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)中命令傳輸是否線性(即每個(gè)組織單元是否只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，一個(gè)上級(jí)對(duì)下級(jí)直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)力)。
b．分類結(jié)果：A直線型組織；B非直線型組織(包括矩陣型組織)。
矩陣型組織作為非直線型組織的主要代表。所謂矩陣型組織結(jié)構(gòu)，它是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織：縱向的是職能結(jié)構(gòu)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)(以項(xiàng)目為代表，如新產(chǎn)品開發(fā))。而根據(jù)對(duì)職能部門與項(xiàng)目部門的指令權(quán)的分配比率，一個(gè)矩陣型的組織又可分為3種類型：弱矩陣型(項(xiàng)目部門指令權(quán)低)、平衡矩陣型(職能部門與項(xiàng)目部門平分指令權(quán))和強(qiáng)矩陣型(項(xiàng)目部門指令權(quán)高)。
4．2第2種分類
a．分類標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)是否基于特定的項(xiàng)目、產(chǎn)品或區(qū)域，對(duì)管理工作高度授權(quán)。
b．分類結(jié)果：A項(xiàng)目型或事業(yè)部型(包括產(chǎn)品事業(yè)部型、區(qū)域事業(yè)部型)；B職能型組織。若基于項(xiàng)目(具有特定目標(biāo)的一次性活動(dòng))而高度授權(quán)，則為項(xiàng)目型。對(duì)于事業(yè)部型組織，若管理工作的高度授權(quán)是基于某個(gè)特定的產(chǎn)品，則為產(chǎn)品事業(yè)部型；若授權(quán)是基于特定的地域，則為區(qū)域事業(yè)部型。職能型指企業(yè)的管理工作由各個(gè)職能部門分別承擔(dān)一部分，不再高度授權(quán)于特定的項(xiàng)目、產(chǎn)品或區(qū)域。
4．3第3種分類
a．分類標(biāo)準(zhǔn)：按管理層次(管理級(jí)層)的數(shù)量多少。
b．分類結(jié)果：A扁平型組織(管理級(jí)層少)；B金字塔型(管理級(jí)層多)；C過渡型(管理級(jí)層介于前兩者之間)。
現(xiàn)實(shí)中往往運(yùn)用2種或以上的標(biāo)準(zhǔn)，從不同角度對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類。例如，直線職能式組織，就是從2個(gè)角度對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類的結(jié)果。也可以逐層分類，例如，將職能型組織或事業(yè)部型組織。再按管理層次(管理級(jí)層)的數(shù)量多少，細(xì)分為6種更加具體的組織結(jié)構(gòu)類型。同理，以職能型企業(yè)組織的某個(gè)職能部門——營(yíng)銷部為對(duì)象，按照營(yíng)銷管理是否基于地域而高度授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，則可將營(yíng)銷部分類為：區(qū)域事業(yè)部型(表現(xiàn)為各區(qū)域營(yíng)銷方案自主安排)和職能型(全部營(yíng)銷管理工作由下屬各個(gè)職能部門分擔(dān)，表現(xiàn)為各區(qū)域營(yíng)銷方案致)。超級(jí)秘書網(wǎng)
另外，動(dòng)態(tài)地考察某個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)現(xiàn)，其本身也在不斷變化。不同時(shí)間點(diǎn)，同一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的類型可能完全不同。一個(gè)非常典型的職能型組織，在某段時(shí)間，因?yàn)樘囟ǖ娜蝿?wù)或項(xiàng)目要完成，則會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目部門，此時(shí)就形成了矩陣型組織。若企業(yè)中的各種項(xiàng)目活動(dòng)交錯(cuò)產(chǎn)生，則項(xiàng)目存在期間，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為矩陣型；企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目結(jié)束后，則可能恢復(fù)為職能型組織。
論文摘要:現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以“金字塔”式的層級(jí)結(jié)構(gòu)為特征，在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)發(fā)展的過程中，“金字塔”式的層級(jí)結(jié)構(gòu)曾發(fā)揮了巨大的作用。但是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大改變，已有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式越來越不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，新的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢(shì)正在形成。
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生于19世紀(jì)80年代的美國(guó)，到第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多領(lǐng)域成為最強(qiáng)大的企業(yè)機(jī)構(gòu)。伴隨著現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)生了“金字塔”式的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)。在此后近一個(gè)世紀(jì)的時(shí)期里，這種組織結(jié)構(gòu)成為世界各國(guó)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)普遍適用的組織慣例。20世紀(jì)90年代以來，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大改變，“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出了諸多的不適應(yīng)性，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，并正在經(jīng)歷著新的發(fā)展演變。
一、“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)的歷史功績(jī)及局限
19世紀(jì)50年代以后，鐵路、電報(bào)、電話的發(fā)展，為人類社會(huì)提供了迅速、高效、安全和有保障的運(yùn)輸通訊服務(wù)，開辟了前所未有的國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)，機(jī)敏的企業(yè)家意識(shí)到市場(chǎng)擴(kuò)大帶來的商機(jī)，結(jié)合了大量生產(chǎn)與大量分配的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)由此而生。新的運(yùn)輸通訊工具保證了進(jìn)出企業(yè)的原材料和成品的穩(wěn)定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動(dòng)力來源，連續(xù)作業(yè)的機(jī)器設(shè)備代替了生產(chǎn)過程中的手工操作，企業(yè)成為大批量生產(chǎn)的企業(yè)。大批量生產(chǎn)的企業(yè)面臨著新的銷售問題，如高效的、遍布國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際的銷售網(wǎng)絡(luò)，獨(dú)特的銷售技術(shù)，特殊的銷售服務(wù)——安裝、消費(fèi)信貸、操作示范、維修等。傳統(tǒng)的批發(fā)商、自營(yíng)商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務(wù)。大量生產(chǎn)的企業(yè)便向前結(jié)合進(jìn)入銷售領(lǐng)域，建立起自己的、遍布國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的銷售分支機(jī)構(gòu)。為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，原材料的供應(yīng)是關(guān)鍵，大量生產(chǎn)的企業(yè)向后結(jié)合進(jìn)入采購(gòu)領(lǐng)域，建立了自己的采購(gòu)分支機(jī)構(gòu)。大量生產(chǎn)的企業(yè)在19世紀(jì)80年代通過縱向結(jié)合的戰(zhàn)略發(fā)展成為多功能、多單位的工業(yè)企業(yè)。一些由個(gè)人或家族控制的規(guī)模較小的企業(yè)，19世紀(jì)90年代在橫向合并的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理上的集中，并進(jìn)一步通過縱向結(jié)合的戰(zhàn)略，發(fā)展成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)通過一體化的戰(zhàn)略把生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的采購(gòu)、運(yùn)輸、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)集中于一個(gè)企業(yè)內(nèi)，企業(yè)所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要有設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理程序，需要有高素質(zhì)的管理人才對(duì)不同單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)里，管理的任務(wù)落在了職業(yè)經(jīng)理肩上，企業(yè)的高層管理人員，他們制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來的發(fā)展配置資源，對(duì)中層管理人員進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估;中層管理人員在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展過程中，他們?cè)O(shè)計(jì)了協(xié)調(diào)流經(jīng)企業(yè)不同單位之間高額物質(zhì)流量的方法，改進(jìn)了連續(xù)作業(yè)的機(jī)器設(shè)備。中層管理人員主要負(fù)責(zé)本單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)高層管理人員負(fù)責(zé)，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)形成了一體化多層次等級(jí)制的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。
二、現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)
“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)雖然被證明與管理實(shí)踐的發(fā)展越來越不相適應(yīng)，但是不可否認(rèn)，事物的發(fā)展總是有其慣性，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展同樣如此。盡管進(jìn)入新世紀(jì)以來，有關(guān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的呼聲和行為越來越強(qiáng)烈，但是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的影響無所不在。現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)尋求對(duì)于傳統(tǒng)的“金字塔”式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的突破，總是要在后者的基礎(chǔ)上，或者是在打破后者的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，是一種具有傳承關(guān)系的繼續(xù)，而不是徹頭徹尾的革命。總體說來，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面:
(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化
企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。經(jīng)過長(zhǎng)期的演變過程，傳統(tǒng)的“金字塔”式的層級(jí)組織之所以僵化失靈，一個(gè)重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的相應(yīng)舉措，部分是由于企業(yè)各層次對(duì)增加下屬、擴(kuò)大管理控制權(quán)的自身需要。層次繁多、部門林立、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，這已成為傳統(tǒng)官僚組織普遍的弊病。20世紀(jì)90年代初期，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結(jié)構(gòu)扁平化，使企業(yè)的高層能夠更接近生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)場(chǎng)，減少信息的失真，增加組織的靈活性。
(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由緊密型轉(zhuǎn)向松散化，企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)成為新的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:一是以技術(shù)和資本為紐帶形成的企業(yè)集團(tuán)化，通過組成一種新的利益共同體，使眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經(jīng)營(yíng)連鎖化。通過發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)等業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營(yíng)銷組織網(wǎng)絡(luò)化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化，內(nèi)部網(wǎng)狀化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網(wǎng)為紐帶形成的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用極大地降低了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作費(fèi)用，推動(dòng)了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。
(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無邊界化
企業(yè)組織的無邊界化是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)固定和正式的組織機(jī)構(gòu)，代之以一些臨時(shí)性的任務(wù)為導(dǎo)向的柔性組織，如矩陣制、團(tuán)隊(duì)組織等。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會(huì)用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎(jiǎng)勵(lì)及行動(dòng)落實(shí)到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對(duì)固定的組織結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)信息化網(wǎng)絡(luò)化全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、博采眾長(zhǎng)、集合優(yōu)勢(shì)，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動(dòng)著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展。
通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業(yè)”的概念，他認(rèn)為一個(gè)無邊界組織“可以使人們專注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個(gè)同事、通用電氣的另一個(gè)部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個(gè)公司，他們都會(huì)與我們分享其最好的思想和實(shí)踐。”韋爾奇在通用電氣進(jìn)行了企業(yè)無邊界化的改革。
(四)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)精煉化
企業(yè)組織規(guī)模精煉化又被稱為企業(yè)減肥。通過減肥，企業(yè)可以增強(qiáng)活力，降低成本，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。著名的惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。僅僅為公司開發(fā)的第一代計(jì)算機(jī)軟件起個(gè)名字，他們就用了9個(gè)委員會(huì)、近100個(gè)人討論了近7個(gè)月之久。按照交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行需要的巨額費(fèi)用和它為企業(yè)帶來的效益之間的對(duì)比，迫切要求打破這種體制。日本企業(yè)紛紛對(duì)巨型的集團(tuán)公司進(jìn)行改造，以分散的利潤(rùn)中心制代替集中利潤(rùn)制。世界上資產(chǎn)幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產(chǎn)，而開始走委托生產(chǎn)之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數(shù)千種產(chǎn)品與服務(wù)部署在全世界50個(gè)作業(yè)區(qū)，每區(qū)設(shè)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組獨(dú)立運(yùn)作，其生產(chǎn)決策與總部之間沒有直接隸屬關(guān)系。這些小公司規(guī)模雖小卻利潤(rùn)驚人，是名副其實(shí)的“小巨人公司”。
【關(guān)鍵詞】權(quán)變管理理論，組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)方式
一、前言
時(shí)至今日，權(quán)變管理理論的光環(huán)已經(jīng)暗淡了許多，但是其核心思想、理論框架依舊貫穿于管理理論。了解權(quán)變管理理論的產(chǎn)生的背景、發(fā)展歷史，學(xué)習(xí)權(quán)變管理理論的代表人物及其主要思想，重新審視權(quán)變管理理論的地位和作用，對(duì)于今日我們學(xué)習(xí)好管理理論，有著至關(guān)重要的作用；同時(shí)，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)和理解權(quán)變管理理論，加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式的建設(shè)、提升企業(yè)管理水平，有著重要的意義。
二、權(quán)變管理理論的起源和形成
權(quán)變管理理論（Contingency Management Theory）形成于二十世紀(jì)六十年代，到七、八十年代達(dá)到頂峰。1965年，瓊?伍德沃德（Joan?Woodward）在出版的《工業(yè)組織》中，研究了組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)之間的權(quán)變觀。1967年，保羅?勞倫斯（Paul R?Lawrence）和杰伊?洛希（Jay W?Lorch）在其發(fā)表在《管理科學(xué)季刊》（ASQ）上的《組織與環(huán)境》、《復(fù)雜組織的分化和整體化》等論文中研究了外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。1967年，弗雷德?費(fèi)德勒（Fred?Fiedler）通過研究領(lǐng)導(dǎo)行為有效性與情景之間的關(guān)系，提出了經(jīng)典的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型。1973年，弗雷德?盧桑斯（Fred?Luthans）發(fā)表了《權(quán)變管理理論：走出叢林之路》一文；1976年，他對(duì)當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變管理理論研究進(jìn)行了系統(tǒng)地整合，對(duì)各種權(quán)變管理理論觀點(diǎn)和思想進(jìn)行了規(guī)范化和系統(tǒng)化，出版了《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說》，全面系統(tǒng)地介紹了權(quán)變管理理論 ，標(biāo)志著權(quán)變管理理論的形成。
三、權(quán)變管理理論的主要代表人物及其主要思想
權(quán)變管理理論主要源于兩大領(lǐng)域：組織結(jié)構(gòu)研究和領(lǐng)導(dǎo)方式研究，學(xué)者們經(jīng)過對(duì)這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。
（一）組織結(jié)構(gòu)研究
1、瓊?伍德沃德（Joan?Woodward）：其曾先后發(fā)表和出版的了《經(jīng)營(yíng)管理和工藝技術(shù)》（1958）、《工業(yè)組織：理論與實(shí)踐》（1965）、《工業(yè)組織：行為和控制》（1970）等文章和著作，重點(diǎn)闡述了技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變觀：（1）、環(huán)境因素可以充分解釋企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和組織行為方面的差異，凡是成功的企業(yè)都具有與其技術(shù)特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；（2）、否認(rèn)有某種最佳的管理方法存在，反對(duì)把管理中的原則當(dāng)作普遍適用的原則看待。
2、保羅?勞倫斯（Paul R?Lawrence）和杰伊?洛希（Jay W?Lorch）：在其論文《組織與環(huán)境》、《復(fù)雜組織的分化和整體化》等文章中提出：（1）、沒有一成不變的、“最好的”組織設(shè)計(jì)；（2）、不但不同的工業(yè)部門和不同的企業(yè)，即使同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，也都應(yīng)因地、因時(shí)制宜，采取與環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，才能確保企業(yè)立于不敗之地。
（二）領(lǐng)導(dǎo)方式研究
1、弗雷德?費(fèi)德勒（Fred?Fiedler）：有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型。費(fèi)德勒是公認(rèn)的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的創(chuàng)立者，他在1967年提出了第一個(gè)全面的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型――費(fèi)德勒權(quán)變模型（Fiedler Contingency Model）――指出，有效地群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)情景的控制程度，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段。
2、赫西（Hersey）和布蘭查德（Blancand）：情景領(lǐng)導(dǎo)理論。1969年，兩人在延伸前人研究成果的基礎(chǔ)上共同提出了情景領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational Leadership Theory）。情境領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注的是特定情境下的領(lǐng)導(dǎo)力的問題，從這個(gè)角度出發(fā)，要成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者需將領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖儞Q，以適應(yīng)不用的環(huán)境。
（三）一般權(quán)變管理理論。美國(guó)行為科學(xué)家和管理學(xué)家弗雷德?盧桑斯（Fred?Luthans）在其代表著作《權(quán)變管理理論：走出叢林之路》（1973）以及《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說》（1976）中，對(duì)當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變管理理論研究進(jìn)行了系統(tǒng)地整合，對(duì)各種權(quán)變管理理論觀點(diǎn)和思想進(jìn)行了規(guī)范化和系統(tǒng)化，提出了一個(gè)具有較強(qiáng)解釋力的理論框架，全面系統(tǒng)地介紹了權(quán)變管理理論 ，標(biāo)志著權(quán)變管理理論的形成。他的主要貢獻(xiàn)是：（1）、對(duì)當(dāng)時(shí)的主要管理學(xué)說進(jìn)行了概述、分析和評(píng)價(jià)，從而使管理理論研究走出哈羅德?孔茨（Harold?Koontz）提出的“管理理論的叢林”，走向融合；（2）、提出了權(quán)變管理理論的概念框架和基本觀點(diǎn)，指出權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動(dòng)能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一系列管理思想和方法的理論體系；（3）、以上述權(quán)變概念框架為基礎(chǔ)，分析了過程學(xué)派、行為學(xué)派、計(jì)量學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派所提出了一系列管理問題，體現(xiàn)了權(quán)變理論的較強(qiáng)解釋力和綜合性。
四、總結(jié)
權(quán)變管理理論對(duì)于企業(yè)組織管理理論依舊有著深遠(yuǎn)的影響：（1）企業(yè)組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響，因此，必須根據(jù)企業(yè)組織在社會(huì)大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施，從而保持對(duì)環(huán)境的最佳適應(yīng)；（2）組織的活動(dòng)是在不斷變動(dòng)的條件下以反饋形式趨向組織目標(biāo)的過程，因此，必須根據(jù)組織的近遠(yuǎn)期目標(biāo)以及當(dāng)時(shí)的條件，采取依勢(shì)而行的管理方式；（3）管理的功效體現(xiàn)在管理活動(dòng)和組織的各要素相互作用的過程中，因此，必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類型及各要素與管理活動(dòng)之間相互作用時(shí)的一定函數(shù)關(guān)系來確定不同的管理方式。
參考文獻(xiàn)：
論文摘要:目前謀炭集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大體為直線職能制，但是隨看企業(yè)業(yè)務(wù)挽模的逐漸擴(kuò)展，已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。事業(yè)部制對(duì)煤炭企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的改革無提是一個(gè)較好的選擇。
組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，其設(shè)置的科學(xué)與否關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系形式，它既涉及企業(yè)內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。
1煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問題
煤炭集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也和我國(guó)大多數(shù)企業(yè)一樣，大體為直線職能制。總部設(shè)有相應(yīng)的職能部門如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、科技等，下屬的二級(jí)單位成為企業(yè)的直線職能管理單元，這些二級(jí)單位不具有獨(dú)立的法人地位，不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。
煤炭集團(tuán)企業(yè)體現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)上的矛盾有很多，其中主要為:一般規(guī)模比較龐大、業(yè)務(wù)種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經(jīng)營(yíng)管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略;管理僵化，各業(yè)務(wù)單元缺乏足夠的決定權(quán)和反應(yīng)能力，經(jīng)營(yíng)局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復(fù)，效率不高;部分授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng);職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍;管理費(fèi)用較高，成本居高不下等。
因此，煤炭集團(tuán)企業(yè)必須對(duì)過去的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新審視，從新的高度來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新形勢(shì)下的戰(zhàn)略需要。
2煤炭企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則
2.1目標(biāo)統(tǒng)一性原則
指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要求在組織設(shè)計(jì)中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職務(wù)，做到人與事高度配合。
2 .2統(tǒng)一指揮原則
通過明確的規(guī)章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。
2 .3責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
要促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個(gè)單元協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個(gè)部門，每個(gè)人的積極性。
2 .4集權(quán)分權(quán)原則
涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項(xiàng)的管理權(quán)力，應(yīng)該歸到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者;一般性權(quán)力應(yīng)該盡量下放，授予各下級(jí)部門，提倡他們創(chuàng)造性地參與企業(yè)各級(jí)管理。
2.5控制幅度原則
管理者的管理范圍要適當(dāng)，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級(jí)，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。
2.6財(cái)務(wù)與結(jié)果控制原則
煤炭企業(yè)集團(tuán)總部的控制應(yīng)該通過設(shè)置回報(bào)率目標(biāo)和對(duì)產(chǎn)出進(jìn)行監(jiān)督來實(shí)施，也就是說通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量業(yè)績(jī)。在各下級(jí)單位運(yùn)營(yíng)過程中，應(yīng)該盡量少地干預(yù)。
3煤炭企業(yè)集團(tuán)適宜選擇的組織結(jié)構(gòu)類型
當(dāng)前形勢(shì)下，為了增強(qiáng)煤炭企業(yè)集團(tuán)在國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，必須采用既能調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者積極性，又能對(duì)企業(yè)實(shí)施有效控制的管理組織結(jié)構(gòu)模式。筆者認(rèn)為，事業(yè)部制既有分權(quán)，又有集權(quán)，無疑是一個(gè)較好的選擇。
3.1事業(yè)部制的特點(diǎn)
3.1.1優(yōu)點(diǎn)
(1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益。
(2)有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，大大提高效率和企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
(3)有利于績(jī)效評(píng)定管理。事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，既便于衡量事業(yè)部及其領(lǐng)導(dǎo)者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)企業(yè)總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，用以指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。
(4)有利于企業(yè)后備干部的培養(yǎng)。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，其經(jīng)理有機(jī)會(huì)經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)，易為企業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)備干部。
(5)有利于組織的穩(wěn)定。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，一般仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，這樣就在它靈活性的基礎(chǔ)上吸收了職能制組織穩(wěn)定的優(yōu)點(diǎn)。
3.1.2缺點(diǎn)
(1)結(jié)構(gòu)重疊會(huì)導(dǎo)致管理成本增加。各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會(huì)更高。
(2)因?yàn)楠?dú)立核算，各事業(yè)部為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)規(guī)模，為了謀求自身的利益，可能會(huì)在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。
(3)事業(yè)部制不利于集中力量進(jìn)行適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代戰(zhàn)略性的技術(shù)開發(fā)。限于利潤(rùn)中心的定位和資源支配權(quán)的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會(huì)傾向于應(yīng)用性的、短期見效的項(xiàng)目，研發(fā)投入的力度會(huì)缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會(huì)缺少后勁。
(4)難以把握集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。對(duì)事業(yè)部分權(quán)過多會(huì)削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，如何適度合理安排集權(quán)與分權(quán)，是一個(gè)難題。
3.2煤炭企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)入事業(yè)部需要注意的問題
事業(yè)部制雖然在西方國(guó)家已經(jīng)過了80年的時(shí)間，但是對(duì)煤炭企業(yè)集團(tuán)而言，還是一個(gè)比較新的模式，導(dǎo)入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應(yīng)該因勢(shì)利導(dǎo)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。在導(dǎo)入事業(yè)部時(shí)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)。
(1)事業(yè)部的規(guī)模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業(yè)部靈活、有效的機(jī)理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業(yè)集團(tuán)一般都橫跨地區(qū)、跨行業(yè)兩大門類，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產(chǎn)品或區(qū)域的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。
(2)要順利運(yùn)行事業(yè)部制度，煤炭企業(yè)集團(tuán)總部必須要有非常強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)以及人力資源管理能力。事業(yè)部是利潤(rùn)單位，其經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和核心是短期的利潤(rùn)，如果總部不能通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶鹇砸?guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、嚴(yán)格財(cái)務(wù)與資金控制和強(qiáng)有力的重要人事任免能力，就不能保證事業(yè)部按照企業(yè)的戰(zhàn)略方向發(fā)展，事業(yè)部管理就會(huì)失控。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造
組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個(gè)連續(xù)的流程，通過對(duì)流程的整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客服務(wù)、企業(yè)運(yùn)行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論對(duì)職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體。
一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題
現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門。
為了能保持對(duì)專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實(shí)行等級(jí)制結(jié)構(gòu)。∞在工業(yè)化初期，市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)來贏得整個(gè)部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時(shí)代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
分工過細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個(gè)完整的業(yè)務(wù)活動(dòng)要經(jīng)過若干個(gè)部門或工序才能完成，運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)。在每個(gè)部門或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動(dòng)都是“增值”的，但部門或工序之間對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動(dòng)流經(jīng)的部門或工序就越多，運(yùn)作時(shí)間就越長(zhǎng)，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過細(xì)，還造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會(huì)造成經(jīng)營(yíng)流程運(yùn)作成本較高。
缺乏專一部門負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)增值活動(dòng)，無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對(duì)于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯(cuò)誤，過分注重本部門業(yè)績(jī)，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個(gè)部門的活動(dòng)從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價(jià)值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長(zhǎng)。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸啵瑱M向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長(zhǎng)。這種狀況造成三個(gè)不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實(shí)執(zhí)行；二是在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，難以對(duì)客戶的需求做出及時(shí)、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時(shí)和充分的認(rèn)可和激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。
對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級(jí)管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時(shí)，往往沒有人能洞察先機(jī)，即使有人先知先覺，也會(huì)因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對(duì)環(huán)境變化(特別是對(duì)顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是精細(xì)的分工使得員工長(zhǎng)期從事某一單一操作，對(duì)其他崗位的知識(shí)和技能一無所知，不符合員工知識(shí)技能增加的需求。也會(huì)使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)制會(huì)大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊(duì)的形成。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施
堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化時(shí)間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識(shí)，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個(gè)部門只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級(jí)”和“老板”，而不是顧客，而對(duì)于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。
充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國(guó)一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實(shí)踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購(gòu)置先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，結(jié)果不是因?yàn)槿狈θ瞬哦荒芪锉M其用，就是用來自動(dòng)化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實(shí)提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。轉(zhuǎn)以流程團(tuán)隊(duì)為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊(duì)制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊(duì)具有以下特征：一是流程團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。流程團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊(duì)具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實(shí)現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊(duì)的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強(qiáng)；愿意主動(dòng)承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊(duì)的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊(duì)本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊(duì)能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊(duì)的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。
三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)
扁平化趨勢(shì)。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢(shì)是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來的，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會(huì)形成并建立一套等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)組織體系。尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，層級(jí)體系中的中間管理層就會(huì)發(fā)生幾何級(jí)數(shù)般的連續(xù)擴(kuò)充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點(diǎn)也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強(qiáng)調(diào)的則是通過對(duì)管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準(zhǔn)確的傳遞。
論文關(guān)鍵詞：IT；組織結(jié)構(gòu)；創(chuàng)新模式
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)全方位管理理念、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程及人力資源模式轉(zhuǎn)換形態(tài)的催化劑。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和不斷發(fā)展，現(xiàn)代化企業(yè)為對(duì)付日益變化多端的環(huán)境和市場(chǎng)需求，紛紛進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)與構(gòu)造。目前，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)處于積極的全面變化之中，合理的組織結(jié)構(gòu)與管理模式比先進(jìn)的技術(shù)更重要。
1目前我國(guó)IT企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題分析
我國(guó)IT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在經(jīng)歷了20多年的變革后，已經(jīng)從高度集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)(U型和H型結(jié)構(gòu))逐步轉(zhuǎn)向分權(quán)的事業(yè)部制(M型)結(jié)構(gòu)，這場(chǎng)變革無疑是中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)重要階段。雖然我國(guó)企業(yè)目前存在多種不同的形式，組織結(jié)構(gòu)變革也取得了一定的成績(jī)，但很多企業(yè)依然存在很大的問題，分析如下…：
1．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)仍帶有濃厚的集權(quán)色彩
M型結(jié)構(gòu)本身雖然包含著分權(quán)思想，但這種分權(quán)在中國(guó)企業(yè)是以集中控制為前提的，其本質(zhì)仍是一種“命令一控制型”組織結(jié)構(gòu)。這些容易使企業(yè)形成家長(zhǎng)式管理和個(gè)人決策的機(jī)制，不利于企業(yè)吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才。同時(shí)還造成了企業(yè)的高度集權(quán)，影響了員工的積極性，阻礙了信息的自由流通，助長(zhǎng)了組織中的官僚主義，使M型結(jié)構(gòu)成為一種交易成本極高、組織效率極低的組織形式。
1．2不利于知識(shí)和信息的交流
當(dāng)前我國(guó)多數(shù)IT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，一方面，許多企業(yè)的組織只是一些部門簡(jiǎn)單的拼湊或堆積。有的企業(yè)盡管有股東會(huì)、董事會(huì)和各種職能部門、業(yè)務(wù)部門，但它們或形同虛設(shè)、或相互獨(dú)立，尤其是職能部門和業(yè)務(wù)部門之間缺乏橫向的交流和溝通，不了解對(duì)方的業(yè)務(wù)工作流程及制度，在工作協(xié)調(diào)上存在部門本位主義，造成工作開展不暢、效率低下。另一方面，層級(jí)性的結(jié)構(gòu)知識(shí)和信息分布不均衡，主要集中在企業(yè)的上層管理人員中，從上至下的信息流遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從下至上的信息流，這種上下級(jí)之間的信息不對(duì)稱，影響了上下級(jí)之間的有效溝通，這無疑會(huì)妨礙企業(yè)的知識(shí)交流和共享；總之，當(dāng)前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)格的層級(jí)性和職能化將最終導(dǎo)致管理障礙(阻礙信息在不同的管理層間自由流動(dòng))、職能障礙(阻礙信息在不同職能部門間自由流動(dòng))和運(yùn)作隔離，這種障礙嚴(yán)重制約著知識(shí)和信息的交流、溝通和共享，而且將會(huì)隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展更加明顯。
1．3不利于員工創(chuàng)造性的發(fā)揮
在企業(yè)中，知識(shí)型員工的比例正在提高，他們的自我發(fā)展的需求強(qiáng)烈，而目前這種以層級(jí)制為中心、統(tǒng)一命令指揮的制度，扼殺了員工的創(chuàng)造性思維，束縛了員工智慧和創(chuàng)新力的發(fā)揮。因?yàn)楫?dāng)前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的決策權(quán)主要集中在上層管理者，它以“管”人為中心設(shè)計(jì)通過各種各樣的規(guī)章制度來約束員工的行為，通過金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)和職能化部門割裂員工之間的聯(lián)系、交流與學(xué)習(xí)，形成了一種封閉式的、只關(guān)心自己的利益而忽視整體利益的企業(yè)文化，使員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性受到極大的壓抑。
1．4不能快速適應(yīng)環(huán)境的變化
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中，當(dāng)面臨宏觀環(huán)境和其行業(yè)環(huán)境的變化，面臨直接影響企業(yè)盈利能力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、用戶的戰(zhàn)略變化之時(shí)，企業(yè)就需要隨時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。一方面，企業(yè)管理者試圖通過調(diào)整規(guī)章制度，阻止外界環(huán)境對(duì)企業(yè)成員的影響；另一方面又試圖對(duì)外界環(huán)境進(jìn)行控制，以符合企業(yè)發(fā)展的需要。這種“以確定性對(duì)付不確定性”的辦法，顯然無法適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是，當(dāng)企業(yè)遇到突如其來的變化時(shí)，往往顯得無所適從。與此同時(shí)，各職能部門由于過于細(xì)化和明確的分工，都強(qiáng)調(diào)本部門的利益而忽視企業(yè)整體利益，往往各自為政，無人對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程負(fù)責(zé)，造成工作效率低下，大大降低了企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)能力。
1．5項(xiàng)目小組不利于知識(shí)的積累
項(xiàng)目小組是在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對(duì)特定的工作任務(wù)或業(yè)務(wù)流程組建的跨職能工作小組。項(xiàng)目小組在一定程度上能夠克服上述單純的層級(jí)性和職能化組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)，比如項(xiàng)目小組通過在企業(yè)內(nèi)部成員之間建立一種水平鏈接，能夠促進(jìn)知識(shí)和信息的交流、共享；小組直接面向工作任務(wù)而產(chǎn)生，針對(duì)顧客需求進(jìn)行研究開放、組織生產(chǎn)，能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化；小組內(nèi)成員有權(quán)參與決策和管理，有利于員工自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，加快企業(yè)組織知識(shí)的創(chuàng)新等。但是項(xiàng)目小組具有臨時(shí)性，小組所創(chuàng)造的新知識(shí)多數(shù)存放在個(gè)人或小組成員的頭腦中，很少能夠存放在企業(yè)組織當(dāng)中。當(dāng)任務(wù)完成以后，這些知識(shí)就被分散到各個(gè)部門中，而一旦遇到掌握關(guān)鍵知識(shí)的個(gè)人或團(tuán)體離開企業(yè)，企業(yè)的知識(shí)鏈就會(huì)中斷而導(dǎo)致“退化的風(fēng)險(xiǎn)”。因此，項(xiàng)目小組不適宜在企業(yè)中連續(xù)、廣泛地利用和傳遞知識(shí)，不利于企業(yè)知識(shí)的積累，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)是由若干個(gè)不同的小規(guī)模的項(xiàng)目小組構(gòu)成時(shí)，就無法制定和完成整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)。
1．6企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一種極具剛性的組織形式
剛性組織結(jié)構(gòu)在當(dāng)時(shí)比較穩(wěn)定的外部環(huán)境下有其合理性(被視為企業(yè)規(guī)范化管理和高效率的保障)。但在今天的中國(guó)企業(yè)，這種剛性在很大程度上成為組織僵化與遲鈍、組織交易成本增加、難以順應(yīng)環(huán)境等弊病的根源所在，嚴(yán)重制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2我國(guó)IT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的流程建議
通過組織設(shè)計(jì)的一般流程(見圖1)，可以完成全部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。本文主要討論組織分析和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩部分，組織評(píng)估與優(yōu)化以及組織發(fā)展可以參考相關(guān)專門著作。
2．1組織設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備工作
首先，檢討原有弊端，企業(yè)一般把組織結(jié)構(gòu)中的營(yíng)銷組織方面的問題對(duì)外部人員顯露。企業(yè)往往等到營(yíng)銷組織的問題積累到一定程度，甚至自身感到失控時(shí)，才想到找咨詢結(jié)構(gòu)共同來解決。分析現(xiàn)象和成因，不外乎以下三個(gè)大的方面：
由于企業(yè)制度、產(chǎn)權(quán)缺陷所導(dǎo)致；由于管理不當(dāng)、人員素質(zhì)低所造成；由于基礎(chǔ)工作薄弱、信息建設(shè)滯后所致。
其次，更新觀念。不同的營(yíng)銷觀導(dǎo)致組織設(shè)計(jì)時(shí)的短期考慮和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。觀念對(duì)于營(yíng)銷組織變革、流程重組的結(jié)果影響很大，如不首先檢查、確立正確的觀念，是不可能取得組織設(shè)計(jì)的成功。
最后，設(shè)計(jì)方案。在正確的營(yíng)銷觀念下，組織設(shè)計(jì)的方案可以有長(zhǎng)期和近期不同的階段目標(biāo)，要提供備選方案。對(duì)于已在運(yùn)行的組織，盡可能多用微調(diào)手法，設(shè)計(jì)過程中允許小范圍、短期的試行，允許調(diào)整方案。
2．2組織分析
該部分主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：1)企業(yè)系統(tǒng)分析；2)部門分析；3)關(guān)鍵流程分析；4)關(guān)鍵崗位分析。值得一提的是，對(duì)于我國(guó)大多說IT企業(yè)而言，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，尤其要重視營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)。對(duì)于IT企業(yè)而言，一般在老企業(yè)基礎(chǔ)上調(diào)整營(yíng)銷組織，往往從渠道管理、客戶管理、終端銷售管理這幾個(gè)方面作為切入點(diǎn)。都屬于必須與外界合作的領(lǐng)域，都存在通過努力，轉(zhuǎn)化與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量對(duì)比問題。因此選擇切人點(diǎn)，往往從關(guān)鍵職能或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)人手。營(yíng)銷組織的調(diào)整屬于整個(gè)營(yíng)銷規(guī)劃的基礎(chǔ)部分，都要和銷售計(jì)劃、促銷計(jì)劃、整合營(yíng)銷計(jì)劃結(jié)合在一起，通過運(yùn)行結(jié)果來檢驗(yàn)組織設(shè)計(jì)的結(jié)果。組織調(diào)整要和優(yōu)化運(yùn)行結(jié)合起來，否則一廂情愿的組織調(diào)整，將可能帶來極高的運(yùn)行成本而告失敗。
在營(yíng)銷組織調(diào)整過程中，一定要注意新老渠道的利益交換，不能只圖眼前利益，把多年合作的老客戶、老關(guān)系的利益置之不顧。損害合作者的利益與服務(wù)增值營(yíng)銷觀不符，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看也會(huì)損害企業(yè)自身的利益。應(yīng)該采取并行交替的辦法實(shí)行平穩(wěn)過渡。
3結(jié)論
論文摘要:本文借鑒化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,從分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)。文章首先闡述分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度探討不同組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織變革的影響,為今后進(jìn)一步研究組織結(jié)構(gòu)提供了思路。
一、問題提出
組織結(jié)構(gòu)是支撐組織運(yùn)行的重要因素。組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織行為和組織績(jī)效的影響是該領(lǐng)域研究的熱點(diǎn)問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出組織結(jié)構(gòu)與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長(zhǎng)始終伴隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)學(xué)科創(chuàng)始人Forrester認(rèn)為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結(jié)構(gòu),組織內(nèi)部的交互作用和反饋機(jī)制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)慕M織內(nèi)部結(jié)構(gòu)將有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)也從簡(jiǎn)單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。近年來,對(duì)組織流程再造、學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)組織的大量研究表明組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織行為和組織績(jī)效起著重要的影響作用。許正權(quán)首次提出了組織結(jié)構(gòu)敏感性的概念,認(rèn)為應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達(dá)到組織預(yù)期的目標(biāo)。而大量的實(shí)證研究也都表明組織結(jié)構(gòu)除了影響到組織績(jī)效和組織行為外,還對(duì)組織的穩(wěn)定性和成長(zhǎng)有重要作用;席酉民總結(jié)了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構(gòu)的角度研究組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織性能的影響。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的研究有助于了解其對(duì)組織行為和功能的影響機(jī)制,能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織績(jī)效提供理論支持。
在化學(xué)領(lǐng)域中,對(duì)分子結(jié)構(gòu)的研究主要是由分子的結(jié)構(gòu)信息和拓?fù)湫畔硗茢嗪徒忉屇承┓肿拥男再|(zhì)。本文借鑒了化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,試圖從一個(gè)全新的視角—分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織變革的影響。首先介紹分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度分析不同組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織變革的影響,以期為今后的進(jìn)一步研究打下基礎(chǔ)。
二、分子結(jié)構(gòu)相關(guān)理論的闡述
分子結(jié)構(gòu),亦稱為分子立體結(jié)構(gòu)、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學(xué)數(shù)據(jù)之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對(duì)分子結(jié)構(gòu)的研究主要是為了推斷分子的性質(zhì)。分子的性質(zhì)可以分為兩類:加和性質(zhì)和結(jié)構(gòu)性質(zhì)。加和性質(zhì)即分子性質(zhì)為各組成部分相應(yīng)性質(zhì)之和;結(jié)構(gòu)性質(zhì)即分子性質(zhì)主要取決于分子內(nèi)原子的排列順序及化學(xué)鍵的性質(zhì)。化學(xué)鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價(jià)鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結(jié)起來的,因此分子結(jié)構(gòu)可通過鍵長(zhǎng)、鍵能、鍵角和二面角這些參數(shù)來闡明。鍵長(zhǎng)被定義為任何分子中,兩個(gè)原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學(xué)鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個(gè)原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉(zhuǎn)角,則相對(duì)于四個(gè)相鄰原子而言,是前三個(gè)原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。
分子結(jié)構(gòu)理論中另一個(gè)重要概念是同分異構(gòu)體,它是指具有相同化學(xué)式但不同結(jié)構(gòu)的物質(zhì),它們常有不同的性質(zhì)。同分異構(gòu)體分為構(gòu)造異構(gòu)體、官能團(tuán)異構(gòu)體和立體異構(gòu)體。構(gòu)造異構(gòu)體是由于原子排列順序不同導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如正丙醇和異丙醇;官能團(tuán)異構(gòu)體是由于含有不同官能團(tuán)而導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如醚和醇;立體異構(gòu)體性質(zhì)比較復(fù)雜,它們的物理性質(zhì)可能類似,例如熔點(diǎn)和沸點(diǎn),但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結(jié)構(gòu)才可以與其他底物結(jié)合。
三、基于分子結(jié)構(gòu)的組織成員及成員間關(guān)系分析
影響組織變革的因素很多,如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對(duì)組織變革產(chǎn)生促進(jìn)或阻礙作用。但是學(xué)者們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)中影響組織變革的關(guān)鍵因素還是組織結(jié)構(gòu)。而影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素則是組織成員及成員之間的關(guān)系。文章利用分子結(jié)構(gòu)中的概念對(duì)組織成員及其關(guān)系進(jìn)行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關(guān)系看成是原子之間化學(xué)鍵,那么就能引入分子結(jié)構(gòu)中鍵長(zhǎng)、鍵能、鍵角等概念對(duì)組織成員及其關(guān)系進(jìn)行描述。
現(xiàn)代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復(fù)雜性,因此他們?cè)诮M織中的表現(xiàn)形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對(duì)原子本身性質(zhì)的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質(zhì)是不同的,如鈉原子的化學(xué)性質(zhì)比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應(yīng)。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內(nèi)向,與他人的聯(lián)系較少。原子性質(zhì)還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍等也都會(huì)對(duì)組織成員的性格產(chǎn)生影響。因此組織成員屬性和原子性質(zhì)在某種程度上具有相似性。
組織成員間的關(guān)系分為兩種,一種是基于組織制度和權(quán)力結(jié)構(gòu)形成的正式關(guān)系;另一種是在正式組織運(yùn)行過程中基于感情邏輯形成的非正式關(guān)系。描述組織成員關(guān)系的方式很多,如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、圖論和場(chǎng)論等,這里引入化學(xué)鍵來描述組織成員之間的關(guān)系。用鍵長(zhǎng)來定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度,組織成員間關(guān)系的鍵長(zhǎng)越長(zhǎng),則其關(guān)系越疏遠(yuǎn);反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關(guān)系所付出的代價(jià),成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價(jià)越大。原子之間的化合鍵包括共價(jià)鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價(jià)鍵的單鍵和多鍵中,只有一個(gè)鍵是最穩(wěn)定的,鍵能最大,設(shè)為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡(jiǎn)化,把離子鍵看作是作用力最強(qiáng)的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關(guān)系,由于組織規(guī)范、制度的影響,這種關(guān)系一旦被確定下來就會(huì)比較穩(wěn)定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關(guān)系,其穩(wěn)定程度沒有正式關(guān)系高,但不同組織的行為表現(xiàn)在很大程度上卻因非正式關(guān)系的不同而不同,組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外,組織結(jié)構(gòu)和分子結(jié)構(gòu)一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結(jié)構(gòu)性質(zhì)。因此,組織成員關(guān)系和原子間作用關(guān)系也具有相似性。組織成員及其相互關(guān)系與原子及其化學(xué)鍵之間的相似性是進(jìn)行研究的基礎(chǔ),基于此,本文將分析不同組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織變革的不同反應(yīng)。
四、不同組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織變革的影響
組織對(duì)變革的不同反應(yīng)在很大程度上是由組織結(jié)構(gòu)不同導(dǎo)致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結(jié)構(gòu)的影響是最關(guān)鍵的。由前文對(duì)組織成員及其關(guān)系的分析可知,組織有四種基本結(jié)構(gòu):同分同構(gòu)、同分異構(gòu)、異分同構(gòu)和異分異構(gòu)。
同分同構(gòu)。管理實(shí)踐中,同分同構(gòu)的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關(guān)系也很相似,從網(wǎng)絡(luò)角度看同分同構(gòu)組織形成一個(gè)均勻網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)構(gòu)的組織面對(duì)變革將會(huì)表現(xiàn)出一致的態(tài)度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對(duì)于變革的反應(yīng),是在組織變革中較容易處理的一類組織。
同分異構(gòu)。這種組織大量存在于企業(yè)中,也是本文論述的重點(diǎn)。同質(zhì)異構(gòu)的組織又分為構(gòu)造異構(gòu)組織、層次異構(gòu)組織和立體異構(gòu)組織。構(gòu)造異構(gòu)組織是指組織成員相似但是成員間正式關(guān)系和非正式關(guān)系都不相同的組織;層次異構(gòu)組織被定義為正式組織結(jié)構(gòu)相異而非正式組織結(jié)構(gòu)相似的組織;而立體異構(gòu)組織是指組織成員相似,成員間的正式關(guān)系也相似,但是非正式關(guān)系不同的組織。在企業(yè)變革中,領(lǐng)導(dǎo)者往往只看到組織性質(zhì)的可加和性,而忽略了組織的結(jié)構(gòu)性質(zhì),擁有相似成員的組織,面對(duì)變革將會(huì)做出完全不同的反應(yīng)。尤其在立體結(jié)構(gòu)組織中,組織成員間鍵長(zhǎng)和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關(guān)系的存在導(dǎo)致組織對(duì)變革的表現(xiàn)截然不同。這是進(jìn)行組織變革要特別注意的。
異分同構(gòu)。異分同構(gòu)組織表現(xiàn)為組織成員屬性差異較大,但是成員間關(guān)系卻比較均勻。當(dāng)組織變革來臨時(shí),組織成員對(duì)組織變革的態(tài)度是不同的,但卻能通過彼此之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)相互溝通交流,最后對(duì)組織變革做出一致的回應(yīng),這種回應(yīng)往往是可以預(yù)測(cè)而且有益的。
論文關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu);企業(yè)重組;職能管理
企業(yè)是為市場(chǎng)提供商品和服務(wù)，并以賺取最大利潤(rùn)為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式中，企業(yè)中層的職能管理部門中普遍存在著效率低下與資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，其中一個(gè)重要原因是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的問題，即組合方式問題。企業(yè)的建立，產(chǎn)生了企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，而有效的、運(yùn)轉(zhuǎn)合理的組織結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)運(yùn)行的動(dòng)力，它決定著企業(yè)的生產(chǎn)效率和發(fā)展速度。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)組織體制，即企業(yè)內(nèi)部的管理體制和結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，是企業(yè)獲得效益的保證。因此，管理部門的組合應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為核心，進(jìn)而提高企業(yè)效益。
一、我國(guó)企業(yè)常用職能管理部門結(jié)構(gòu)形式
企業(yè)管理組織是企業(yè)管理過程的組織，它是企業(yè)生產(chǎn)力不斷發(fā)展到某個(gè)特定階段上的產(chǎn)物。我國(guó)工業(yè)企業(yè)管理組織由于受各種因素影響過多，總的來說與企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和要求相適應(yīng)，但導(dǎo)致企業(yè)管理水平長(zhǎng)期低下，其原因之一是組織結(jié)構(gòu)，許多國(guó)有企業(yè)一直未能擺脫傳統(tǒng)的“社會(huì)分工理論”的影響，使形成的組織結(jié)構(gòu)大都具有多層次、寶塔形特征示。
這種結(jié)構(gòu)是一種建立在泰勒的勞動(dòng)分工原則上的組織結(jié)構(gòu)，各職能部門的大部分權(quán)力由職能部門負(fù)責(zé)人控制，涉及到幾個(gè)部門的活動(dòng)由更高一級(jí)的負(fù)責(zé)人出面協(xié)調(diào)，是一種縱向管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)、集中控制的模式。如圖1中生產(chǎn)部的主要任務(wù)是具體的生產(chǎn)產(chǎn)品;采購(gòu)部負(fù)責(zé)原材料物資供應(yīng);銷售部進(jìn)行產(chǎn)品銷售工作……，就其組織結(jié)構(gòu)來說，各構(gòu)成要素之間的組合方式為:根據(jù)成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個(gè)職能部門，即按功能的組合。
現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，實(shí)行專業(yè)分工有利于提高專業(yè)管理效率，但是對(duì)于管理工作來說，也采用專業(yè)分工的方式進(jìn)行組合，就會(huì)引起辦事程序復(fù)雜化。如，企業(yè)的決策層將生產(chǎn)新產(chǎn)品指令下達(dá)到中層管理部門，這種按功能組合的組織將根據(jù)專業(yè)分工，分別進(jìn)行原材料采購(gòu)、動(dòng)力供應(yīng)、生產(chǎn)及銷售分解下達(dá)到執(zhí)行系統(tǒng)，而各職能部門之間很難溝通、協(xié)調(diào)。這樣，不僅對(duì)指令反應(yīng)遲緩，而且效率低下。許多國(guó)有大型企業(yè)，大多存在機(jī)構(gòu)臃腫、呆滯缺乏柔性、靈活性，人的主觀能動(dòng)性受到抑制。有許多企業(yè)為適應(yīng)信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)需要而使用了高新技術(shù)，信息傳遞的速度加快、范圍變寬，使得企業(yè)在控制幅度的能力需要加強(qiáng)。而管理思想、組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整大大滯后于技術(shù)的更新，從根本上束縛了勞動(dòng)生產(chǎn)率，使高新技術(shù)效益大打折扣，高新技術(shù)并未在企業(yè)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。這種按功能組合的模式適合于比較平穩(wěn)的市場(chǎng)環(huán)境，低素質(zhì)的員工以及生產(chǎn)過程穩(wěn)定的情況。隨著市場(chǎng)的變化及科技的發(fā)展，科層結(jié)構(gòu)越來越難以適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。由此看來，專業(yè)分工不是越細(xì)越好，而應(yīng)有一定限度。怎樣調(diào)整管理部門的組織結(jié)構(gòu)才能提高其效率呢，筆者認(rèn)為管理部門不應(yīng)單純按功能組合，除考慮功能組織外，還要考慮市場(chǎng)的作用，即:市場(chǎng)組織方式，“市場(chǎng)一功能組合”問題。
二、職能管理部門的“市場(chǎng)一功能組織形式”
組織要素之間的另一種組合方式是按市場(chǎng)的組合。按市場(chǎng)的組合，就是根據(jù)產(chǎn)品或市場(chǎng)的需要進(jìn)行組合。如，一個(gè)工廠的生產(chǎn)部門由若干個(gè)車間組合而成，每個(gè)生產(chǎn)車間可以擁有生產(chǎn)所需的從金工、生產(chǎn)、維修到運(yùn)輸?shù)乃幸兀a(chǎn)車間就是把生產(chǎn)產(chǎn)品所需的所有要素都組合在一起而形成的這種組合方式，就是按市場(chǎng)組合。
按市場(chǎng)的組合與按功能的組合相比，其效果是不同的，各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在進(jìn)行職能管理部門的組建時(shí)，應(yīng)充分利用二者的優(yōu)點(diǎn)，回避其缺點(diǎn)，這是本文提出“市場(chǎng)—功能組織形式”的思想基礎(chǔ)按市場(chǎng)的組合，單元功能齊全，能獨(dú)立完成整個(gè)生產(chǎn)過程，易于協(xié)調(diào)，工作效果較易評(píng)價(jià)，有利于不同專業(yè)人員的交往與交流，但可能出現(xiàn)資源的閑置按功能的組合，有時(shí)不能獨(dú)立完成整個(gè)生產(chǎn)過程需要上一級(jí)部門加以協(xié)調(diào)，工作效果較難評(píng)價(jià)，專業(yè)化程度高，有利于不同專業(yè)人員的交往與交流有利于資源共享，資源利用率較高。一個(gè)組織取何種組合方式，應(yīng)著重考慮以下4項(xiàng)因素:
工作流程中各工種之間的相互依賴程度。工作流程中各工種之間的聯(lián)系可有3種方式:工作流程中各工種的工作相互交叉;工作流程中各工種的工作依次進(jìn)行;工作流程中各項(xiàng)工作可以共享資源。在上述三種聯(lián)系中，各工種相互交叉情況下的相互依賴程度最大，因而協(xié)調(diào)工作也特別重要。我們可將相互交叉的所有要素組合在一起，成為最下層單元，以便及時(shí)處理協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題。這種組合方式，是按產(chǎn)品的工作流程所需的要素進(jìn)行組合的，這就是按市場(chǎng)的組合。當(dāng)工作流程中各工種的工作是在依次進(jìn)行的情況下，各工種的相互依賴程度比相互交叉時(shí)小，這時(shí)，協(xié)調(diào)工作相對(duì)容易些，因而不必在一個(gè)最下層的單元中包羅萬象，而可以將要素組合在不同的小單元內(nèi)，然后，將這些小單元組合起來，形成次下層的單元，來協(xié)調(diào)小單元的行為。在工作流程中的各項(xiàng)工作可以資源共享(包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源)的情況下，為了達(dá)到充分利用資源、提高效率的目的，可以將同一種功能的資源獨(dú)立組成一個(gè)單元，由上一層更大的單元統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行協(xié)調(diào)。這種組合，是按知識(shí)或技能進(jìn)行的，這就是按功能的組合。如圖1中，分公司內(nèi)部按功能組合，形成生產(chǎn)部、采購(gòu)部、營(yíng)銷部、動(dòng)力部等。生產(chǎn)部門按功能組合，有利于專業(yè)化生產(chǎn);而采購(gòu)部與營(yíng)銷部等管理部門之間聯(lián)系較密切，存在相互交叉，如果也采用按功能組合，勢(shì)必造成互相扯皮、工作效率低下，因此應(yīng)按市場(chǎng)組合，合并成一個(gè)部門。
工作流程中同一工種內(nèi)的相互依賴程度。如果一個(gè)工作流程中某一工種內(nèi)的人員在工作時(shí)，常常需要相互討論與交流，他們相互依賴的程度較大，這時(shí)可以將同一工種的人員組合在一起，即按知識(shí)、技能組合起來，以便他們進(jìn)行交流與協(xié)調(diào)，這就是按功能的組合。如生產(chǎn)部門內(nèi)相互依賴的程度較大，按功能組合較合適。
社會(huì)交往與心理因素。一個(gè)出色的組織，應(yīng)能最大限度地發(fā)揮組織內(nèi)的成員的積極性。組織中的成員不是工作機(jī)器，而是有情感的人。當(dāng)他們對(duì)與組織內(nèi)的其他人員的關(guān)系感到滿意時(shí)，他們會(huì)工作得很愉快，盡心盡力。因此，在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮其成員的心理因素和他們對(duì)于社會(huì)交往的需要以及對(duì)于群體的看法等。一般地說，當(dāng)工作的性質(zhì)屬于十分單調(diào)的情況，如生產(chǎn)各工序的生產(chǎn)人員，往往更喜歡與工作性質(zhì)相同的人在一起，因?yàn)樗麄冎g有較多的共同語(yǔ)言，容易形成較好的公共關(guān)系，進(jìn)而相互交流思想，減少工作單調(diào)帶來的煩悶，這時(shí)，按功能組合成的具有專業(yè)分工的生產(chǎn)車間將受到歡迎。而采購(gòu)、營(yíng)銷等工作需要較高知識(shí)技能、其成員可以獨(dú)立地處理自己工作中的問題時(shí)，并希望向多方面發(fā)展與進(jìn)行交往時(shí)，按市場(chǎng)組合將受到歡迎。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題。每個(gè)組織都存在著一個(gè)使得效率最高的最佳規(guī)模。例如在圖1中組織內(nèi)，每個(gè)分公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，而且每個(gè)分公司都需要采購(gòu)、營(yíng)銷等工作，此種組合方式是在每個(gè)單元都配備采購(gòu)部、銷售、動(dòng)力等部門，其結(jié)果是分公司內(nèi)部的采購(gòu)、營(yíng)銷、動(dòng)力等工作很容易協(xié)調(diào)，能獨(dú)立地完成生產(chǎn)循環(huán)。但是，若各分公司內(nèi)的采購(gòu)、營(yíng)銷、動(dòng)力工作量并不大，則將造成各分公司內(nèi)管理效率低下;各個(gè)分公司之間也存在許多重復(fù)工作。在這種情況下，如果我們采用“市場(chǎng)一功能組合方式”，問題就可迎刃而解。我們可縮小各分公司的規(guī)模，將各分的公司采購(gòu)、營(yíng)銷、動(dòng)力、生產(chǎn)指揮部門按市場(chǎng)組合方式組成生產(chǎn)控制部，再將其抽調(diào)出來，由上一層總公司進(jìn)行協(xié)調(diào)，即在總公司內(nèi)部按功能組合，這樣就形成了按“市場(chǎng)一功能組合”。同時(shí)，原分公司內(nèi)也組成生產(chǎn)控制部，但其主要功能與總公司的生產(chǎn)控制部不同，主要是原材料、動(dòng)力等的內(nèi)部控制。其結(jié)構(gòu)如圖2所示。
關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化管理，建筑工程，完善
ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（InternationalStandard Organization）的關(guān)于質(zhì)量、管理以及認(rèn)證體系的標(biāo)準(zhǔn)化系列文件。在一系列文件中，闡述了關(guān)于如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)、組織、協(xié)調(diào)與管理的方法。
一. 實(shí)施和完善體系是為了加強(qiáng)與世界不同經(jīng)濟(jì)管理模式之間的溝通
實(shí)施和完善標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的目的在于加強(qiáng)世界各國(guó)不同經(jīng)濟(jì)管理模式之間的溝通，以及不同經(jīng)濟(jì)或生產(chǎn)領(lǐng)域間的大范圍合作，以促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
世界各國(guó)以及不同的經(jīng)濟(jì)或生產(chǎn)領(lǐng)域存在著不同的互補(bǔ)性的優(yōu)勢(shì)，然而，對(duì)于不同國(guó)家以及不同領(lǐng)域，各種管理模式、組織形態(tài)以及文化背景存在著相當(dāng)大的差異，有時(shí)相互間的合作猶如互不兼容的計(jì)算機(jī)軟件。因此，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織提出了對(duì)于各種合作必不可少的單元要素與程序間的可比性統(tǒng)一原則。
二、標(biāo)準(zhǔn)化體系的理論構(gòu)成及差異
ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)以系統(tǒng)工程為基本理論。論文參考。
依據(jù)系統(tǒng)工程的理論，對(duì)于任何宏觀事物（系統(tǒng)），均可以進(jìn)行微觀層次的分解，成為在特定組織結(jié)構(gòu)支持下的微觀要素的統(tǒng)一體。對(duì)于不同的宏觀事物（系統(tǒng)）之所以產(chǎn)生差異，是因?yàn)椋?/p>
1．要素相同，但組織結(jié)構(gòu)不同；
2．要素不相同，組織結(jié)構(gòu)也不同；
3．要素不相同，但組織結(jié)構(gòu)同。
因此，對(duì)于不同的宏觀事物（系統(tǒng)）間存在著的各種交流，有形或無形的，信息或產(chǎn)品，宏觀事物的差異性為其交流設(shè)置了各種障礙，如不同軌距的鐵路網(wǎng)，形成了各種限制。所以，將所有宏觀系統(tǒng)的要素與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行可比性方面的統(tǒng)一化與標(biāo)準(zhǔn)化，既保證要素單元體的可比標(biāo)準(zhǔn)化、組織運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)程序化，從而保證有效的與多樣的宏觀組合的同時(shí)，也保證不同系統(tǒng)間可比性的統(tǒng)一，以確保不同體系間的有效交流與合作。
要素單元體的可比性標(biāo)準(zhǔn)化是猶如不同比例模式的立方體單元，經(jīng)過不同的組織方式，就可以形成不同的宏觀效果。整體項(xiàng)目就相當(dāng)于宏觀效果，而其分部分項(xiàng)工作就相當(dāng)于微觀單元，在社會(huì)化生產(chǎn)的當(dāng)代，社會(huì)分工使得單元工作由全面社會(huì)協(xié)作來具體完成成為可能。
三、標(biāo)準(zhǔn)化體系在建筑施工企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用
建筑工程施工是一項(xiàng)復(fù)雜的過程，在此過程中，作為投資方的業(yè)主、作為執(zhí)行方的承包商、工程監(jiān)理工程師、材料供應(yīng)商、建筑設(shè)計(jì)師、工程造價(jià)師等要進(jìn)行多邊的合作。因此，能否形成相互間可以溝通的外部的基本協(xié)調(diào)原則以及各部門內(nèi)部運(yùn)行體系的可比性的統(tǒng)一，是工程順利進(jìn)行與成敗的關(guān)鍵。
根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化原則的基本思想，對(duì)于不同合作各方，要從四個(gè)表現(xiàn)方面來加以協(xié)調(diào)，從而保證“接軌”：?jiǎn)?dòng)責(zé)任制、程序、標(biāo)準(zhǔn)以及識(shí)別系統(tǒng)。
這里是一個(gè)典型的工程項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)：
在這個(gè)典型的組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)職務(wù)的責(zé)任范疇如下：
（一）．項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)項(xiàng)目中的全面組織者、管理者、協(xié)調(diào)者，是所有工作人員的代表。
項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)公司上級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，公司各輔助部門對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理工作要全面配合、支持、保證項(xiàng)目順利進(jìn)行。
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目工作進(jìn)行中，負(fù)責(zé)與合作方（業(yè)主、咨詢、設(shè)計(jì)、供應(yīng)）協(xié)調(diào)工作。除項(xiàng)目經(jīng)理外，一般規(guī)定項(xiàng)目組中的任何人或部門不能參與此方面工作，除非獲得項(xiàng)目經(jīng)理的同意與授權(quán)。
項(xiàng)目經(jīng)理的一般控制性工作分為三方面：
1．工程進(jìn)度的全面掌握與控制、及時(shí)調(diào)整工程進(jìn)度，保證工程各部階段及整體按期完成。
2．工程質(zhì)量的全面掌握與控制、保證從原料、設(shè)備、工藝工序、工人及環(huán)境各方面上滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。論文參考。
3．成本投入的控制，保證以最小的投入、最高的效率完成工作內(nèi)容，同時(shí)測(cè)算出每一工作子項(xiàng)目的基本消耗、成本。
（二）．項(xiàng)目經(jīng)理辦公室與項(xiàng)目副經(jīng)理
1．項(xiàng)目副經(jīng)理一般輔助負(fù)責(zé)項(xiàng)目控制性工作中的一項(xiàng)或有專門的授權(quán)范圍的工作，如商務(wù)與公關(guān)等。
2．經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)處理各種常務(wù)行政事物，包括：籌備會(huì)議、準(zhǔn)備文件、材料、工程信息調(diào)查；為專項(xiàng)工程師提供有關(guān)技術(shù)資料、文件檢索；為項(xiàng)目提供后勤保證。論文參考。
（三）．現(xiàn)場(chǎng)工程師
當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理不能常駐現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)工程師是項(xiàng)目經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)的全權(quán)代表，負(fù)責(zé)處理項(xiàng)目組現(xiàn)場(chǎng)事務(wù)。
（四）．專項(xiàng)部門
1．經(jīng)營(yíng)部，從事商務(wù)事宜及測(cè)算，例如：工程有關(guān)商務(wù)以及營(yíng)銷活動(dòng)；測(cè)算完成工程量，工料測(cè)量；綜合測(cè)算成本、消耗、以及進(jìn)行索賠計(jì)算；工程近期需求計(jì)算。
2．技術(shù)部，負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)及協(xié)調(diào)：施工工藝、工序商討與制定；施工方案的協(xié)調(diào)；現(xiàn)場(chǎng)定位與測(cè)量；施工質(zhì)量控制與驗(yàn)收；施工安全監(jiān)管。
3．合同部，負(fù)責(zé)合同與檔案處理：合同與合同文件處理；各種檔案處理與分類保管；各種信息檢索與收集。
4．勞務(wù)與人事部，負(fù)責(zé)勞務(wù)人員以及管理人員的組織、協(xié)調(diào)、保障、培訓(xùn)與考核等行政工作：出勤考核；工資定級(jí)分發(fā)與考核；勞動(dòng)保護(hù)與檢查；工作培訓(xùn)計(jì)劃；工作人員招聘。
5．供應(yīng)與保障部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組的各種工作所需的材料的采購(gòu)供應(yīng)，后勤保障，安全與保衛(wèi)等。
（五）．工作班組
由專業(yè)技術(shù)工人與勞務(wù)工人組成，由技術(shù)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，由勞務(wù)人事部進(jìn)行行政領(lǐng)導(dǎo)。工作班組可以由社會(huì)專業(yè)分包與勞務(wù)分包公司來協(xié)作完成。
四、完善實(shí)施 ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)所需要注意的幾個(gè)問題
（一）首先要保證小范圍的，某一層次內(nèi)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。如公司內(nèi)部，組織內(nèi)部。
（二）要注意與社會(huì)其他各部門的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，與社會(huì)同步進(jìn)行，不宜過度追求西方國(guó)家的管理模式。因?yàn)槲覈?guó)普遍管理水平的制約，國(guó)外先進(jìn)的模式不一定都能適用于我們國(guó)情，要保證是最好的模式，首先要保證其先進(jìn)的合理性與適應(yīng)性。
（三）制度的建立與完善是關(guān)鍵。制度對(duì)于工作效果，猶如堤岸對(duì)于水流的效果，是確保工程順利竣工的防堤。
（四）不能只注意形式化，要認(rèn)真從公司到基層落實(shí)各部門之間的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)；保證和完善各部門分工去迎接來自世界不同經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。
關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；制度安排；戰(zhàn)略；機(jī)構(gòu)設(shè)置
1995年，暨南大學(xué)管理會(huì)計(jì)課題組就我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用情況作了問卷調(diào)查，得出結(jié)論：管理會(huì)計(jì)推廣應(yīng)用成效不大。在1997年《會(huì)計(jì)研究》雜志先后發(fā)表了18篇論文，較為全面地介紹、分析了我國(guó)管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)狀及問題，這些論文的結(jié)論：其一，我國(guó)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用狀況較以前雖有進(jìn)步，但是應(yīng)用現(xiàn)狀與實(shí)際需要還很不適應(yīng)；其二，我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用狀況與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)狀況有一定相關(guān)性。Cohen和Paquette（1991），IMA和Ernst & Young（2003）等所做的種種調(diào)查表明，創(chuàng)新管理會(huì)計(jì)方法并沒有得到普遍應(yīng)用。我國(guó)學(xué)者如林文雄、吳安妮（1998）、石勝永（2003）等人的調(diào)查則表明，即便是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的技術(shù)和方法在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用也不普遍，更不用說創(chuàng)新的技術(shù)和方法了。
管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用狀況令人失望的原因除了“管理會(huì)計(jì)運(yùn)用的動(dòng)力機(jī)制（胡玉明，2004）”外，更直接的一點(diǎn)恐怕就是有賴于付出巨大努力去探索運(yùn)用管理會(huì)計(jì)制度安排的具體形式。可以把一個(gè)企業(yè)類比為一個(gè)人，那么企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為企業(yè)的智商，企業(yè)文化是它的靈魂，而企業(yè)結(jié)構(gòu)就是它的肌體，三者共同構(gòu)成一個(gè)高級(jí)生命體，三者必須互相適應(yīng)和互相促進(jìn)，缺一不可。管理會(huì)計(jì)的本質(zhì)是戰(zhàn)略量化的過程和實(shí)現(xiàn)描述工具（吳正杰，2004）。由此，管理會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用要跨過兩道“坎”：企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)。
一、第一道“坎”――企業(yè)文化
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認(rèn)識(shí)，正是企業(yè)文化這一因素導(dǎo)致了一些杰出企業(yè)的成功。文化是人類在認(rèn)識(shí)和改造客觀世界與主觀世界的長(zhǎng)期歷史過程中形成的價(jià)值觀念（view of value）、道德準(zhǔn)則（moral standards）與行為取向（behavioral orientation）。施恩（Edgar Schein）在《組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力》中的定義：企業(yè)文化就是企業(yè)中的人在解決適應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部團(tuán)結(jié)問題時(shí)習(xí)得的、成體系的一系列基本預(yù)設(shè)。企業(yè)文化是以形成最佳的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制為目的，以人為管理的主體,以企業(yè)精神的共識(shí)為核心，以群體行為為基礎(chǔ)的企業(yè)管理學(xué)說。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚力的大小，因此它是戰(zhàn)略形成和實(shí)現(xiàn)的環(huán)境。
管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用離不開企業(yè)良好的文化環(huán)境。企業(yè)文化建設(shè)是充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)功能的必要條件。其一，戰(zhàn)略決策的科學(xué)化必須以民主化為基礎(chǔ)，民主制度安排是企業(yè)文化的重要部分。從縱向看，戰(zhàn)略制定與實(shí)施是集團(tuán)公司高層主管、總部各職能部門主管、事業(yè)部及下屬各子公司或分廠多位一體的管理過程，這一過程是將眾多個(gè)人的意識(shí)轉(zhuǎn)換為一個(gè)集體的意識(shí)，使這些人能夠在集體中聯(lián)合行動(dòng)，使員工形成一種慣性的思考和行為，變成群體意識(shí)。知識(shí)和精神在共享的時(shí)候是能夠聚攏增加的，人是作為企業(yè)中最關(guān)鍵的資源；從橫向看，各職能戰(zhàn)略相配合，循著公司的發(fā)展階段與發(fā)展方向來體現(xiàn)各職能戰(zhàn)略的主次，戰(zhàn)略意識(shí)要滲透到橫向職能的各個(gè)層次，并最終由總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，這一過程是為了決策效率和行使強(qiáng)制性權(quán)力而建立權(quán)威，同時(shí)又約束其不濫用權(quán)力。其二，戰(zhàn)略管理必須確立廣大員工的主體地位，樹立人本管理理念，企業(yè)文化的原則是人的價(jià)值高于物的價(jià)值。文化是在組織意識(shí)基礎(chǔ)上的個(gè)人自由和個(gè)性。文化的內(nèi)在約束，是建立在治心和人的全面發(fā)展基礎(chǔ)上的。比如蒙牛的“財(cái)散人聚”，天津港的“快樂也是生產(chǎn)力”。企業(yè)文化就是要提高員工對(duì)企業(yè)的滿意度，提高員工的快樂指數(shù)和幸福指數(shù)。以人為本的制度安排是企業(yè)文化的重要部分。戰(zhàn)略預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，它是一種與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。戰(zhàn)略預(yù)算是與日常經(jīng)營(yíng)管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系，也是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系。戰(zhàn)略預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。戰(zhàn)略預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其三，職業(yè)道德是現(xiàn)實(shí)商業(yè)生活的一部分，并且將一直如此。歸根到底，管理會(huì)計(jì)的功能（function）是行為功能（behavioral function）。管理會(huì)計(jì)的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)是指在會(huì)計(jì)職業(yè)活動(dòng)中應(yīng)遵循的，體現(xiàn)會(huì)計(jì)職業(yè)特征、調(diào)整會(huì)計(jì)職業(yè)關(guān)系和行為的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，它的核心是為會(huì)計(jì)信息使用者服務(wù)。康德（Immanuel Kant）曾說過：無規(guī)則即是無理性。在今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，管理會(huì)計(jì)人員必須具有戰(zhàn)略性創(chuàng)造思維。作為專業(yè)人士，管理會(huì)計(jì)人員對(duì)自己、同事和組織負(fù)有義務(wù)，應(yīng)該遵循較高的道德行為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種義務(wù)，所以必須設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。管理會(huì)計(jì)職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)分層設(shè)計(jì)：第一層是基本標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，即組織的管理會(huì)計(jì)人員普遍遵守的共性的會(huì)計(jì)職業(yè)道德要求。第二層是具體的、可操作性的工作要求設(shè)計(jì)。
二、第二道“坎”――企業(yè)結(jié)構(gòu)
企業(yè)要擁有并執(zhí)行正確的戰(zhàn)略，除了要有優(yōu)秀的企業(yè)文化制度安排作保證，還必須有健康運(yùn)行的企業(yè)結(jié)構(gòu)制度安排。在這里，企業(yè)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，企業(yè)結(jié)構(gòu)包括治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程三個(gè)方面。企業(yè)結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的運(yùn)行效率，從根本上決定著企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)結(jié)構(gòu)是運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)，是充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)功能的必要條件。其一，治理結(jié)構(gòu)（governance structure）是公司權(quán)力機(jī)關(guān)的設(shè)置、運(yùn)行及權(quán)力機(jī)關(guān)之間的法權(quán)關(guān)系。它是一種契約制度下的權(quán)力安排，它通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán)，形成科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制，以協(xié)調(diào)利益相關(guān)者（stakeholder）之間的利益和權(quán)力關(guān)系，促進(jìn)他們長(zhǎng)期合作，保證企業(yè)的戰(zhàn)略決策效率，決定著企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和決策水平。戴頓（Kenneth N.Dayton,1984）認(rèn)為公司治理規(guī)定了整個(gè)公司運(yùn)作的基本網(wǎng)絡(luò)框架。牛津大學(xué)學(xué)者契科爾（R.I.Tricker）認(rèn)為公司治理是確保公司運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道上。其二，組織結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行的及時(shí)性和有效性。“所謂組織，并非起先就已造好的一臺(tái)精密且硬性的機(jī)器，而是人們通過不斷解決種種決策問題創(chuàng)出的軟性系統(tǒng)（soft system）（藤田恒夫，1992）”。企業(yè)戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的制度安排（Chandler，1962）。一個(gè)企業(yè)處在不同的生命周期，其戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的，因而相應(yīng)的組織形式應(yīng)該是不同的。企業(yè)組織形式的制度安排要適應(yīng)戰(zhàn)略的需要。在市場(chǎng)起步期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)首先需要滿足爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的要求，需要強(qiáng)化現(xiàn)有的技術(shù)部門和市場(chǎng)開發(fā)部門；到了快速增長(zhǎng)期，組織結(jié)構(gòu)則需要滿足保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和爭(zhēng)奪新的、更高端市場(chǎng)的需求，需要突出開發(fā)新的技術(shù)、新產(chǎn)品，提高市場(chǎng)營(yíng)銷和成本控制功能；到了成熟期，組織結(jié)構(gòu)則需要在進(jìn)一步提升上述各種能力的基礎(chǔ)上，更加滿足開發(fā)現(xiàn)有客戶潛在價(jià)值和強(qiáng)化對(duì)客戶深層次服務(wù)的能力，以客戶群體為導(dǎo)向的組織形式更為有效。英國(guó)著名會(huì)計(jì)學(xué)家霍普伍德（Hopwood，1983）精辟地指出，離開廣闊的組織背景，管理會(huì)計(jì)不可能被理解。“管理會(huì)計(jì)可以被看作是使各種各樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的溝通、激勵(lì)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)最為便利的信息支持系統(tǒng)（A.阿特金森，1995）”。管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)內(nèi)生于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置依賴于企業(yè)組織設(shè)置。管理會(huì)計(jì)人員是重要的戰(zhàn)略成員，能夠?yàn)槠髽I(yè)成功做出巨大貢獻(xiàn)，因此他們必須是一定崗位上訓(xùn)練有素的專業(yè)人員。職務(wù)設(shè)計(jì)是管理人員有計(jì)劃地安排工作責(zé)任和職責(zé)，并且說明如何履行工作，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這里設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)的職位包括管理會(huì)計(jì)總部職位：管理會(huì)計(jì)經(jīng)理、經(jīng)理助理等；職能工作組職位：項(xiàng)目管理會(huì)計(jì)主管、主管助理、管理會(huì)計(jì)信息員等職位。管理會(huì)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)最終的成果是形成職務(wù)說明書。管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作包括：領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)等。其三，業(yè)務(wù)流程的通暢是企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系合理性的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的最基本元素。業(yè)務(wù)流程的制度安排是企業(yè)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)保證。哈林頓（H.James Harrington）的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）和哈默（Michael Hammer）的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）與戰(zhàn)略理念聯(lián)系緊密，既是戰(zhàn)略實(shí)施的手段，又是最新式、最有效力和具有操作性的組織創(chuàng)新的工具。
現(xiàn)代管理理論自誕生以來，從把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”的科學(xué)管理理論，到把人當(dāng)成“社會(huì)人”的行為科學(xué)理論，再到重視人的作用的“復(fù)雜人”的組織文化理論等，都在強(qiáng)調(diào)管理實(shí)踐中的某一重要方面。管理會(huì)計(jì)是管理理論發(fā)展的表現(xiàn)和產(chǎn)物。管理會(huì)計(jì)的理論一直以來沒有得到企業(yè)界的廣泛應(yīng)用，如何把管理會(huì)計(jì)從“紙上談兵”到廣泛應(yīng)用是時(shí)下會(huì)計(jì)界的緊迫任務(wù)之一。總之，企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)方面相關(guān)的制度建設(shè)是企業(yè)推廣管理會(huì)計(jì)必須跨越的兩道“坎”。諸多跡象表明，管理實(shí)踐開始要求人們必須去探索運(yùn)用管理會(huì)計(jì)制度安排的具體形式。
參考文獻(xiàn)：
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論文摘要:Internet技術(shù)的出現(xiàn)，改變著我們生產(chǎn)生活的方方面面，原來的組織形態(tài)不能夠適應(yīng)新的環(huán)境。本文利用組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)的基本方法，分析目前企業(yè)組織形態(tài)存在的問題，考慮企業(yè)對(duì)組織形態(tài)的內(nèi)外需求，構(gòu)建了基于學(xué)習(xí)型組織模式的新型組織形態(tài)，并對(duì)這種組織形態(tài)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了分析。
一、引言
信息技術(shù)正極大的影響著我們的工作和生活，改變著我們生產(chǎn)生活的方方面面。數(shù)字革命給人類帶來了以精確的數(shù)字方法處理信息的方法，并將利用其高度精確性傳遞的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)其做出正確決策的指導(dǎo)作用;Internet的迅猛發(fā)展，則極大地?cái)U(kuò)展了人類的生活圈子，無論是物資原料、資金資本還是人力資源，都需要在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置。這些促成了全球的經(jīng)濟(jì)一體化，改變著全球的商務(wù)運(yùn)作模式。現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)這個(gè)瞬息萬變的國(guó)際市場(chǎng)和激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，都必須把管理系統(tǒng)放置到國(guó)際大環(huán)境中，在靈活、迅速的反應(yīng)中尋求組織生存的機(jī)遇。為此，從組織形態(tài)的角度講，傳統(tǒng)企業(yè)組織形式不適合新形勢(shì)的變化，組織形態(tài)必須隨著形勢(shì)的變化而改變。
二、企業(yè)組織形態(tài)設(shè)計(jì)的基本方法—組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)
世界上沒有十全十美的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。在一定條件下，某種組織形態(tài)可能具有顯著的優(yōu)越性，可一旦條件發(fā)生變化，優(yōu)勢(shì)就可能失去。影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和建立的因素主要來自信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個(gè)方面。一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠使信息高效有序地傳輸，并且服從于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，與外面環(huán)境相適應(yīng)。另外，這個(gè)時(shí)代，“變”才是唯一不變的，各種內(nèi)外部因素總是處于不斷變動(dòng)之中，只有及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的問題，并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的局部或整體調(diào)整，才能保持組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，在對(duì)Internet環(huán)境下的企業(yè)組織形態(tài)進(jìn)行變革，應(yīng)主要依據(jù)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)原理，注意對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)化、規(guī)范化的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，以適應(yīng)和支持企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展，避免企業(yè)的老化和衰亡;強(qiáng)調(diào)在企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)企業(yè)已經(jīng)存在的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的調(diào)整，以保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和靈活性。
三、目前企業(yè)組織形態(tài)存在的問題
哈羅德·孔茨曾經(jīng)說過，組織職能的目的是設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，以便使人們能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地工作。但隨著社會(huì)的發(fā)展和時(shí)代的變遷，特別是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，目前通用的H型，U型，M型等金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，其弊端已日益顯露。這種金字塔型的結(jié)構(gòu)處于頂端的是有絕對(duì)權(quán)威的高層管理者，部門領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員在下面緊跟，操作人員在最底層。這種組織結(jié)構(gòu)讓企業(yè)缺乏組織創(chuàng)新能力，難以適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
從企業(yè)的外部環(huán)境來看，信息化、全球化、科技發(fā)展高新化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模消費(fèi)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，需求日益?zhèn)€性化、多樣化，使得生產(chǎn)必須變?yōu)槎嗥贩N、小批量。在這種情況下，企業(yè)傳統(tǒng)組織模式必然導(dǎo)致組織規(guī)模日益龐大，機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹，靈敏性降低，其存在的邏輯受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
從企業(yè)內(nèi)部看，權(quán)利集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放。上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。此外，新一代的勞動(dòng)者受到了更多的教育，個(gè)性更強(qiáng)，參與意識(shí)也更激烈，不愿長(zhǎng)期從事單調(diào)的工作。
從企業(yè)運(yùn)作的角度來看，目前大部分企業(yè)的組織形態(tài)結(jié)構(gòu)仍是以傳統(tǒng)的部門方式分工為主。在這種組織結(jié)構(gòu)下，一方面能明確成員的權(quán)利和責(zé)任，但另一方面卻促成了成員在一定程度上只看到本部門的工作，缺乏組織上的全局觀。而這種局部觀對(duì)組織的整體運(yùn)作可能是一種障礙，每個(gè)成員都有固定的位置，在任何給定的時(shí)間，它只能做一件事。比如對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)，研究部門只負(fù)責(zé)研究，然后交給生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，然后交給營(yíng)銷部門。這里沒有豐富的信息傳遞，三個(gè)部門缺乏必要的溝通，常常會(huì)出現(xiàn)一些生產(chǎn)的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求的企業(yè)經(jīng)營(yíng)悲劇。
四、企業(yè)組織形態(tài)設(shè)計(jì)的基本要求
依據(jù)未來信息發(fā)展的預(yù)測(cè)，綜合考慮內(nèi)外因素的影響，利用組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)方法，重新對(duì)企業(yè)的組織形態(tài)進(jìn)行設(shè)計(jì)。為了滿足發(fā)展的需要，在設(shè)計(jì)Internet環(huán)境下的企業(yè)組織形態(tài)時(shí)我們必須考慮以下問題:
1.組織形態(tài)要有利于信息的高速傳輸與交流。企業(yè)活動(dòng)置于Internet環(huán)境下，其信息流的有效運(yùn)動(dòng)決定著物流、資金流的調(diào)配和聚散，企業(yè)尤其對(duì)時(shí)常需求的響應(yīng)速度有較高要求。為此必須考慮到信息流在整個(gè)管理活動(dòng)過程中的傳輸及交流的通道，要讓信息的溝通渠道盡可能的便捷、高效;讓組織中的每個(gè)成員都能清楚了解各自的信息溝通對(duì)象、內(nèi)容、方式和渠道;讓信息按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞。
2甲組織形態(tài)要有利于內(nèi)部資源的整合。企業(yè)活動(dòng)的有效展開，其基礎(chǔ)是充分整合內(nèi)部人、財(cái)、物、技術(shù)、時(shí)間、信息等類型資源。在Internet環(huán)境下，影響人與物關(guān)系協(xié)調(diào)的因素很多，這就要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向充分體現(xiàn)人性化、品位化的格局轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)為核心的資源整合，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用。
3.組織形態(tài)有利于外部資源的整合。在產(chǎn)品和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，任何一個(gè)特大型企業(yè)都不具備及時(shí)地向市場(chǎng)提供一整套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中所有產(chǎn)品和服務(wù)的能力，任何一個(gè)企業(yè)的資源都是有限的。因此企業(yè)應(yīng)通過對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，適應(yīng)新的信息管理模式的發(fā)展。建立企業(yè)外部的客戶資源、技術(shù)資源、項(xiàng)目資源、人才資源、生產(chǎn)要素資源等的網(wǎng)絡(luò)體系，與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)活動(dòng)超時(shí)空、跨地域的發(fā)展。
4.組織形態(tài)有利于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。企業(yè)以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，沒有利潤(rùn)就沒有企業(yè)生存的空間。所以企業(yè)的組織形態(tài)應(yīng)在充分利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)資源的前提下，精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)流程，降低生產(chǎn)成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。
五、構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)新型組織形態(tài)
現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，使得傳統(tǒng)的等級(jí)管理能向全員參與、模塊組織、水平組織等新型組織模式轉(zhuǎn)變，管理幅度可以沖破傳統(tǒng)管理模式的限制。為此在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代構(gòu)建企業(yè)新的組織形態(tài)，組織結(jié)構(gòu)劃分以工作流程分工為主，同時(shí)保留一些后臺(tái)支撐的職能部門為輔助如圖1。
這種基于學(xué)習(xí)型組織的網(wǎng)絡(luò)形組織形態(tài)使企業(yè)由單一決策中心發(fā)展到多個(gè)決策中心，首先它將一般的經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)下放給分散在各地的經(jīng)營(yíng)單位，而將某些重要的權(quán)限和暫需總部來辦的事情仍保留在總部。如將產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等權(quán)利下放，而將重要的人事權(quán)、技術(shù)研究與開發(fā)、共同的產(chǎn)品制造、職工培訓(xùn)和教育、公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略研究等職能部門仍保留在公司總部，形成相對(duì)集中決策的組織結(jié)構(gòu)模式。這種組織形態(tài)下，垂直的層級(jí)組織中大量的中間層被取消，企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間的距離大為縮短，組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展。
每個(gè)部門按工作流程所需配備自己所需的人員，假設(shè)事業(yè)項(xiàng)目部主要負(fù)責(zé)公司某種產(chǎn)品的開發(fā)，則依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的流程，主要由市場(chǎng)、技術(shù)、管理三類職能人員組成(如圖2)。其中市場(chǎng)人員負(fù)責(zé)傳達(dá)市場(chǎng)的需求以及進(jìn)行后期的市場(chǎng)支持;技術(shù)人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，開發(fā)，測(cè)試;管理人員負(fù)責(zé)人事，財(cái)務(wù)等與后臺(tái)支撐部門的配合服務(wù)工作。這樣在部門內(nèi)，職能間交流渠道暢通，分工明確，每個(gè)成員能明白自己的職責(zé).能快速對(duì)變化中的市場(chǎng)做出及時(shí)響應(yīng)。后臺(tái)的支撐部門的存在，給予各個(gè)事業(yè)部門有力的支持，保障公司的運(yùn)作正常。由于在部門內(nèi)都設(shè)有管理職能人員，在職責(zé)上，他們屬于后臺(tái)的支撐部門，摘過環(huán)型的結(jié)構(gòu)，部門間信息傳輸渠道暢通，整個(gè)公司渠道通暢，交流便捷，信息可以得到高速的交流和傳輸，能夠最大范圍地利用好信息資源。
此外，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息手段構(gòu)建的公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，是對(duì)目前組織結(jié)構(gòu)的有益補(bǔ)充，共同構(gòu)成了企業(yè)管理的新型組織形態(tài)。利用這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，無論是管理者，還是員工，甚至是公司的客戶和供應(yīng)商都可以得到最好的信息知識(shí)服務(wù)，有利于內(nèi)部成員和外部客戶營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，為公司未來的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)(如圖3)。
現(xiàn)代社會(huì)，只有不斷地吸收新的知識(shí)，才可以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這個(gè)組織形態(tài)是個(gè)基于學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn)構(gòu)建的新型組織形態(tài)，它能夠讓企業(yè)有意識(shí)、系統(tǒng)和持續(xù)地通過不斷創(chuàng)造、積累和利用知識(shí)資源，努力改變或重新設(shè)計(jì)自身以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，從而保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。在該網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，傳統(tǒng)的以面對(duì)面交流為主要手段的管理協(xié)調(diào)職能發(fā)生了變遷，企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)不再受地理位置的限制，內(nèi)部協(xié)調(diào)更加高效，成本更為低廉，同時(shí)這種協(xié)調(diào)方式也為區(qū)域性企業(yè)向全國(guó)甚至全球范圍擴(kuò)張?zhí)峁┝吮憷臈l件。
這種新的組織形態(tài)，可以為企業(yè)提供J更加快捷、方便的服務(wù)手段，解決企業(yè)面臨的目前關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的服務(wù)的代價(jià)問題，企業(yè)的客戶與供應(yīng)商都可以直接通過網(wǎng)絡(luò)獲取自己所需的信息，甚至還可以為顧客提供的即時(shí)服務(wù)，增強(qiáng)客戶滿意度。另外，這種組織方式可以減少傳統(tǒng)的顧客服務(wù)方式受到服務(wù)時(shí)間和地理位置等因素的影響，減少顧客服務(wù)代價(jià)。
六、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)新型組織形態(tài)優(yōu)勢(shì)分析
1.為企業(yè)和企業(yè)成員進(jìn)步提供了強(qiáng)大動(dòng)力。信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)了組織扁平化，給個(gè)人留出更大的責(zé)任和自由余地，使得組織成員擁有較強(qiáng)的挑戰(zhàn)感和更多的決策機(jī)會(huì)，他們?cè)敢馊プ杂X學(xué)習(xí)，獲取成就感，提高素質(zhì)。另一方面，信息化下的新型組織形態(tài)要求企業(yè)刪除繁文緝節(jié)，取而代之以大原則、目標(biāo)、方針和政策，給管理者留下適當(dāng)?shù)淖杂商幹玫挠嗟兀黾恿斯緫?yīng)變的能力，也在很大程度上調(diào)動(dòng)了員工的積極性。
2.有利于成員明確目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步。在新的組織形態(tài)下;企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)可以提供很多諸如BBS、網(wǎng)上調(diào)查、網(wǎng)上討論等等溝通方式，這些都有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有利于建立人與人之間相互信任、團(tuán)結(jié)互助的工作關(guān)系和寬松的工作環(huán)境，有助于個(gè)人發(fā)展多方面的知識(shí)、技能和管理能力。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，也為成員提供了最為豐富的學(xué)習(xí)資源，企業(yè)成員可以在目標(biāo)明確的情況下，通過網(wǎng)絡(luò)搜索獲取自己所需的知識(shí)，加強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)上所擁有的學(xué)習(xí)資源讓企業(yè)可以獲取最新最快資訊，緊跟時(shí)展的步伐，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3.有利于成員明確定位，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下構(gòu)建的組織，以任務(wù)為中心，通過信息的廣泛交流，每個(gè)成員應(yīng)如何協(xié)調(diào)，在企業(yè)中應(yīng)如何定位，成員都會(huì)更清楚，于是針對(duì)自己的出人口信息所要求的知識(shí)和技能，成員都有一種緊張感去學(xué)習(xí)、工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者再給予一定程度上的宏觀指導(dǎo)，可以使整個(gè)組織的素質(zhì)得以提高。學(xué)習(xí)能力會(huì)成為企業(yè)的核心能力，這種能力保障了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)時(shí)，這種能力能讓企業(yè)不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步，造就企業(yè)活力。
論文摘要：在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展和充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下,信息已成為企業(yè)的主要資源之一,是組織運(yùn)行的基礎(chǔ),也是企業(yè)利用現(xiàn)代化管理的理念和方法進(jìn)行高效管理的基礎(chǔ)。現(xiàn)代企業(yè)在面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境,面對(duì)不斷出現(xiàn)的關(guān)乎企業(yè)生存的挑戰(zhàn)時(shí),幾乎所有的企業(yè)都選擇了管理信息系統(tǒng)作為提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)性支撐。
隨著21世紀(jì)的到來,信息技術(shù)越來越深刻的影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類社會(huì)的進(jìn)步。從宏觀上看,它影響傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式和經(jīng)濟(jì)規(guī)則;從微觀上看,它將導(dǎo)致企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、行為方式和經(jīng)營(yíng)理念等方面發(fā)生巨大變革。
管理信息系統(tǒng)(mis)是一個(gè)以人為主導(dǎo),利用計(jì)算機(jī)硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備以及其他設(shè)備,進(jìn)行信息的收集、傳輸、加工、儲(chǔ)存、更新和維護(hù),以制定企業(yè)戰(zhàn)略、提高企業(yè)效益和效率為目的,支持企業(yè)的高層決策、中層控制、基層運(yùn)作的集成化的人機(jī)系統(tǒng)。目前,企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)已成為企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造及提高企業(yè)管理水平的重要手段。隨著我國(guó)與世界信息高速公路的接軌,企業(yè)通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)獲得信息必將為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,企業(yè)的辦公及管理都將朝著高效、快速、無紙化的方向發(fā)展。管理信息系統(tǒng)通常用于系統(tǒng)決策,例如,可以利用管理信息系統(tǒng)找出目前迫切需要解決的問題,并將信息及時(shí)反饋給上層管理人員,使他們了解當(dāng)前工作發(fā)展的進(jìn)展或不足。換句話說,管理信息系統(tǒng)的最終目的是使管理人員及時(shí)了解公司現(xiàn)狀,把握將來的發(fā)展路徑。一個(gè)完整的mis應(yīng)包括:輔助決策系統(tǒng)(dss)、工業(yè)控制系統(tǒng)(ccs)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)(oa)以及數(shù)據(jù)庫(kù)、模型庫(kù)、方法庫(kù)、知識(shí)庫(kù)和與上級(jí)機(jī)關(guān)及外界交換信息的接口。其中,特別是辦公自動(dòng)化系統(tǒng)(oa)、與上級(jí)機(jī)關(guān)及外界交換信息等都離不開 (企業(yè)內(nèi)部網(wǎng))的應(yīng)用。可以這樣說,現(xiàn)代企業(yè)mis不能沒有intranet,但intranet的建立又必須依賴于mis的體系結(jié)構(gòu)和軟硬件環(huán)境。傳統(tǒng)的mis系統(tǒng)的核心是cs(client/server——客戶端/服務(wù)器)架構(gòu),而基于internet的mis系統(tǒng)的核心是bs(browser/server——瀏覽器/服務(wù)器)架構(gòu)。bs架構(gòu)比起cs架構(gòu)有著很大的優(yōu)越性,傳統(tǒng)的mis系統(tǒng)依賴于專門的操作環(huán)境,這意味著操作者的活動(dòng)空間受到極大限制;而bs架構(gòu)則不需要專門的操作環(huán)境,在任何地方,只要能上網(wǎng),就能夠操作mis系統(tǒng),這其中的優(yōu)劣差別是不言而喻的。
隨著信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造的深入和拓寬,信息化進(jìn)程將大大加快,傳統(tǒng)企業(yè)在這一外部環(huán)境的作用下也將顯示出一定的變革趨勢(shì)。
1 企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的變革趨勢(shì)
傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)將由“金字塔型”的直線型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向“扁平””的矩陣制結(jié)構(gòu)。“金字塔型”的組織架構(gòu)是由從低到高的業(yè)務(wù)處理、運(yùn)行控制、管理控制、戰(zhàn)略管理四個(gè)層面構(gòu)成。從信息處理的工作量來看,信息處理所需資源的數(shù)量隨管理任務(wù)的層次而變化。一般業(yè)務(wù)處理的信息處理量較大,層面越高,信息量越小,塔型結(jié)構(gòu)也由此形成。這種組織結(jié)構(gòu)盡管實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部組織間職責(zé)明確、工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化、上級(jí)對(duì)下級(jí)的權(quán)威,控制了潛在的沖突,從而有效的管理了大量投資、單調(diào)重復(fù)性分工和機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn),但它也存在著信息傳輸途徑過長(zhǎng)、速度過慢的缺陷。此外,官僚主義盛行、企業(yè)員工的創(chuàng)造性思維受到壓抑、市場(chǎng)應(yīng)變能力差、管理效率低下等不足也存在于這種傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)。顯然,這種陳舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)阻礙了當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
管理信息系統(tǒng)的深度發(fā)展和廣泛應(yīng)用,要求引入先進(jìn)的組織架構(gòu)。虛擬化企業(yè)的出現(xiàn)也要求企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)虛擬化,即它的生命周期僅僅同某一特定的市場(chǎng)機(jī)遇相聯(lián)系,因而在組織結(jié)構(gòu)上采用了“扁平型”的結(jié)構(gòu)。此種結(jié)構(gòu)的信息傳遞途徑短,對(duì)信息反應(yīng)的速度快,而經(jīng)濟(jì)信息是速度經(jīng)濟(jì),對(duì)信息反應(yīng)的快慢是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素,這也就客觀上要求企業(yè)組織形式必須由傳統(tǒng)的“金字塔型”的直線制變?yōu)椤氨馄叫汀钡木仃嚱Y(jié)構(gòu),這一趨勢(shì)意味著以下6個(gè)方面的發(fā)生將會(huì)成為必然:①處于“金字塔”組織中塔尖和塔底間的中層組織將逐步弱化;②技能單一的專才將不適應(yīng)信息經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而被逐步淘汰;擁有多種技能和知識(shí)的復(fù)合型人才將受到重視;③部門和個(gè)人間的界限將被打破,組織和個(gè)人可充分施展自己的才能,使其主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性、獨(dú)立性得到增強(qiáng);④對(duì)信息的迅速、有效傳遞將成為企業(yè)存在和發(fā)展的關(guān)鍵,成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件;⑤企業(yè)總部趨于收縮,業(yè)務(wù)和技術(shù)外包的范圍將不斷擴(kuò)展;⑥企業(yè)的機(jī)構(gòu)的人員規(guī)模將適應(yīng)組織架構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和團(tuán)隊(duì)化的要求,日益向小型化發(fā)展。
2 經(jīng)營(yíng)模式變革趨勢(shì)
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式將從以批量化為核心的“產(chǎn)業(yè)中心主義”模式,逐漸轉(zhuǎn)為以“客戶關(guān)系管理”為前臺(tái)重要支撐,企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)也由過去關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注多樣化、個(gè)性化的客戶需求上來。在信息經(jīng)濟(jì)社會(huì),傳統(tǒng)的先實(shí)行單一批量生產(chǎn)再靠龐大銷售隊(duì)伍推銷產(chǎn)品的舊思路已不適用,取而代之的是發(fā)展個(gè)性化信息和個(gè)性化商品,以提供多樣化的和更具個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。
3 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作方式的變革趨勢(shì)
戰(zhàn)略聯(lián)盟將成為企業(yè)間加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)合作的基本組織形式。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間為了實(shí)現(xiàn)某一共同的目的而以協(xié)議或聯(lián)合組成新機(jī)構(gòu)的方式而形成的聯(lián)盟,它是一種松散的、動(dòng)態(tài)的和開放的企業(yè)間組織形式。企業(yè)間組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以發(fā)揮各個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),共同進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、共同開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、共同生產(chǎn)制造、共用所有企業(yè)的銷售渠道進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷,實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟企業(yè)的利潤(rùn)最大化。
新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)、內(nèi)容和形式,管理變革勢(shì)在必然。企業(yè)需要充分釋放信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用中的價(jià)值,順利地實(shí)現(xiàn)管理變革。相信隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展以及管理信息系統(tǒng)的自我完善,mis將在企業(yè)的管理、運(yùn)作及可持續(xù)發(fā)展中獨(dú)擋一面,成為管理者的得力助手。
參考文獻(xiàn):
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