時間：2023-04-10 11:04:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇合同變更管理程序，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞] 鋼結構詳圖管理程序詳圖設計輸入 詳圖設計程序詳圖交付（發放）技術交底詳圖更改回收、作廢和銷毀詳圖的圖紙管理
中圖分類號： TU37 文獻標識碼： A 文章編號：
在鋼結構加工制造單位，同鋼結構構件制造一樣，詳圖設計同樣是生產過程，應該有規定的流程，鋼結構詳圖管理程序就是這個規定流程的描述。
鋼結構詳圖管理程序目的是確保詳圖設計過程滿足顧客合同規范要求及相關的鋼結構標準、規范。
鋼結構詳圖管理程序范圍規定了詳圖設計職責、詳圖設計程序、詳圖的交付、更改、換版、圖紙管理等工作程序。適用于公司的詳圖設計及其管理。
規定詳圖設計職責：
詳圖部負責詳圖設計，依照合同(協議)規定的相關設計規范、標準、原設計資料組織和實施。詳圖部經理負責監督管理整個詳圖設計過程，并負責對顧客的合同要求與所有的設計人員進行交流和溝通。在需要對外分包詳圖設計的情況下，負責監督外分包的資格和資質符合要求，其服務能夠滿足顧客合同規范要求。技術部負責編制符合公司制作工藝并能充分滿足顧客合同要求的工藝文件。
下面是鋼結構詳圖管理程序的具體內容：
1設計輸入前的準備
合同(協議)簽訂后，詳圖部經理應根據合同(協議)中的技術和進度要求，組成項目組，提出項目負責人人選，由項目負責人填寫《詳圖設計任務計劃書》，報詳圖經理批準。
收到業主(委托方)的首批原設計圖、電子文檔后，項目負責人應會同項目組成員對圖紙進行結構尺寸核對審查，工藝性審查，對發現的差錯、疑義和工藝性方面的問題，應以書面形式遞交業務部或直接與業主（委托方）聯系，待排除差錯和疑義之后，方可進行設計。
收到業主(委托方)的首批原設計圖、電子文檔后，由業務部聯系業主（委托方）或設計單位組織圖紙會審，由施工圖設計人員、項目負責人、業主（委托方）代表、監理人員參加。形成《圖紙會審記錄》。
在初始合同評審、圖紙會審中未發現的詳圖設計或制造標準方面的問題，詳圖部經理負責通過《工程洽商記錄》向業主(委托方)、設計方進行咨詢。
詳圖設計交底應由詳圖經理與業務部經理聯系，由業務部聯系業主（委托方），組織原設計單位作技術交底。設計交底時，詳圖經理組織相關人員參加并作好記錄。
2施工詳圖的設計程序
合同生效，并具備開始設計條件時，由詳圖部項目負責人向項目組設繪人員發放《詳圖設計任務計劃書》，并做好記錄。
設計人員必須按《詳圖標準》的規定進行設計和繪圖，以保證詳圖的正確性和整個工程項目詳圖的圖面統一性。詳圖設計應包括材料的選用、尺寸、材料規格、特殊要求、允許值和公差。
設繪人員設計的詳圖，必須經指定的校對人員校對，校對人員對圖紙、技術文件中所有內容進行100%校對，主要校對范圍為：
1)視圖選用的正確性。
2)結構尺寸的正確性；
3)材料選用的正確性；
4)材料表中數據的正確性；
5)圖面標識的統一性；
6)圖面標記的正確性；
7)焊接形式、焊接要求標識的完整性和正確性。
校對人員在校對圖紙、技術文件上用紅色筆校對，正確的畫√，錯誤的畫／并在附近寫上正確數據。
設計人員每次根據校對圖紙，將校對內容進行修改或重新設計后，會同先前的校對圖紙一并提交校對人員。
設計人員要對圖紙校對數據進行100%的修改，這將通過校對人員簽字發圖之前的最終校對來保證。設計人員如對校對數據有疑問的，必須與校對人員溝通，并用其它顏色
筆作出云線標記。校對數據則只能由校對人員進行修改。
校對人員應填寫《校對評審記錄》，待項目結束后整理匯總至設計人員處。設計人員應將詳圖、校對圖紙按項目匯總整理，會同《校對評審記錄》交項目負責人處保存，保存期限為項目竣工后12個月。
審批:經校對無誤的圖紙，應報詳圖經理審核批準，主要審批范圍為：
1)重要、特殊部位結構的合理性和經濟性；
2)重要、特殊部位構件的工藝可行性；
經校對、審批無誤的圖紙，應由設計人員、校對人員、審批人員在圖紙上簽字。只有經審批的圖紙方可向業主(委托方)作交付。如合同（協議）有規定時，需加蓋出圖章。
經公司內部簽字審批的詳圖，應交業主(委托方)或業主(委托方)指定的設計院批準，除非其出具書面的放棄審核的意見。
1)提交業主(委托方)的圖紙，如業主(委托方)提出修改意見，項目負責人應組織對所有的修改意見進行修改，如有不同意見以《工程洽商記錄》的方式向業主(委托方)發出。修改的圖紙應再次提交。提交業主（委托方）的圖紙應區分版本號，依次用大寫英文字母A、B、C、D…表示，版本號標記在封皮上。
2)批準的圖紙可在圖紙上簽字或出具書面批準認可單，經業主(委托方)或業主(委托方)指定的設計院批準的圖紙由詳圖部門復印發放。
3施工詳圖的交付(發放)
施工詳圖發放前，設計人員應填寫《文件發放/回收記錄》，圖紙、技術文件上需加蓋紅色受控章，按《詳圖、技術文件發放細則》中的數量要求，受控發放到生產部、技術部、質檢部、供應部、工程部、合約部、財務部，接收部門收到圖紙后在《文件發放/回收記錄》上簽字。
生產現場用的詳圖因損壞，污染不清楚需要更換時以及遺失補發，需按原領用途徑重新進行登記。
4車間技術交底
根據工程需要由詳圖經理組織詳圖設計人員對車間相關人員進行技術交底，并做好記錄。
5詳圖的更改
業主(委托方)指定的設計院有設計變更、業主(委托方)變更、詳圖出現錯誤等原因需進行詳圖變更。
施工詳圖的更改，采用發放《技術通知單》或換版且發放《技術通知單》的形式。
由設計人員作修改后按2條施工詳圖的設計程序的規定作校對、審批，按3條施工詳圖的交付（發放）程序實施交付。
換版圖紙應有明顯的版本變更標記、變更時間、變更內容，同時用云線圈出變更位置，變更位置附近標記版本號。再次換版時上一版的云線和變更標記需保留。
《技術通知單》上明確換版原因，換版的圖紙圖號、名稱、版本號；明確換版文件的編號、名稱、版本號。
6回收、作廢和銷毀
工程項目結束后，圖紙、技術文件發放部門應發出有關圖紙回收的通知書，發送相關部門，有關部門收通知后，應按通知的要求，作好圖紙的收集工作，及時將技術文件和圖紙送通知發出部門。公司各部門應將收回的作廢圖紙進行隔離，并進行標識。
回收部門對回收的圖紙進行整理、需處理或銷毀時，應向所在部門詳圖經理提出申請，經審核、批準后，按批準的辦法處理或銷毀。
文件的管理按《文件控制程序》執行。
7詳圖的圖紙管理
業主(委托方)提供的原設計圖，應由詳圖部門建立目錄清單，填寫《記錄清單》，注明版本號。當原設計圖作換版時，應做好換版圖紙目錄清單，填寫《記錄清單》，注明版本號。作廢的圖紙加蓋紅色作廢保留章后，可予以保留，其他未作標識的回收圖紙一律作銷毀處理。
委托方原設計圖以電子郵件提供的，項目負責人應做好目錄清單，填寫《記錄清單》，注明版本號。當以電子郵件形式提供原設計圖作換版后，應做好目錄清單，填寫《記錄清
單》，注明版本號。
單項工程詳圖設計完成后,項目負責人應組織將最終詳圖、校對圖紙和清單及相關資
料整理歸檔。
需要歸檔的資料有：《詳圖設計任務計劃書》；詳圖、清單；設計圖紙；《設計變更通知單》；《工程洽商記錄》；《圖紙會審記錄》； 校對圖紙和《校對評審記錄》。
按照按鋼結構詳圖管理程序進行設計，詳圖設計質量和詳圖技術管理工作有很明顯的提高和改進。對于一些常規的工程或是較小的工程，業主通常是不會做確認的，需要施工方去做工作，才能得到業主的配合。詳圖的圖紙回收也有難度，需要通過加強管理去實現。
上述為我公司鋼結構詳圖管理程序，依據于美國鋼結構協會AISC認證標準和上海冠達爾鋼結構有限公司施工詳圖管理規定，我公司已于2012年取得美國鋼結構協會（AISC）建筑鋼結構認證資格。不同的鋼結構制造公司和詳圖公司根據自己的機構劃分、職責分配，可以做相應的調整。適用于國內鋼結構制造公司和鋼結構詳圖公司的日常詳圖技術管理過程和美國鋼結構協會（AISC）建筑鋼結構認證。
參考文獻：
[1]美國鋼結構協會（AISC） 認證標準介紹
甲方：
乙方：
1．項目名稱：網站建設 （ 域名：____________________）
2．雙方的職責
2．1 甲方的職責
2．1．1 負責及時向乙方提供項目所必須的原始資料、原始數據和總體設計說明，處理項目運作中的與甲方責任有關的問題。
2．1．2 根據合同所要求的工作范圍、工作要求及進度計劃檢查乙方工作進展、試用相應的功能模塊，并及時提出修改意見。
2．1．3 提出項目變更時，及時與乙方溝通，制定相應的補充協議，重新確認相應的工作范圍、工作要求、進度計劃及相應的項目費用。
2．2 乙方職責
2．2．1 及時向甲方提出項目所必須的原始資料、原始數據和總體設計說明清單，提出實施方案，并協調處理項目運作中的與乙方責任有關的問題。
2．2．2 根據合同所要求的工作范圍、工作要求對項目進行分解，估算每項工作的工作量，然后根據每項任務的工序關系及乙方各專業當前的人力負荷狀況，制定詳細工作進度計劃。
2．2．3 根據雙方商定的詳細工作進度計劃安排每項任務的實施，并適時通知甲方檢查。
2．2．4 處理項目變更，修改相應的工作范圍、工作要求、任務分解、進度計劃及相應的費用。
2．2．5 配合甲方做好試用、收尾工作。負責解決使用中出現的問題、咨詢使用中出現的問題，期限2個月，不包括中等以上的變更（有關變更的定義見7．變更處理程序）。
3．工作聯系方式與協調程序
3．1 甲方：
項目經理：
電話：
傳真：
電子郵件：
3．2 乙方：
項目經理：
電話：
傳真：
電子郵件：
3．3工作協調程序：
本項目各階段工作的實施及變更均需通過雙方項目經理進行管理，并以書面的形式確定實施內容、實施方案、變更措施和糾正措施，并由項目經理安排雙方各自的具體工作。
4工作內容及要求
乙方為甲方完成網站建設項目“經濟型”方案，報價￥_____元整 。
以上工作于_____年_____月_____日前基本完成，_____月_____日前正式運行。
5．工作任務分解、進度計劃及費用估算
根據本項目的工作內容及要求，本項目工作分解結構及費用如下：
（同 6 乙方最終向甲方提交的成品清單）
6乙方最終向甲方提交的成品清單
（注：雙方協商決定依據項目要求不同而不同
網站欄目一
網站欄目二
網站欄目三
網站欄目四
網站欄目五
網站欄目六
網站后臺管理程序
7．變更處理程序
所有變更的實施均需通過書面的形式進行。變更請求方需填寫變更請求單。
對因甲方原因引起的項目變更，乙方將評估工作任務和工作量的變化以及對整個項目進度的影響，并應及時與乙方溝通，制定相應的補充協議，修改相應的工作范圍、工作要求、任務分解、進度計劃及相應的費用。
本著友好合作的原則，乙方將對甲方提出的對整個工作量和工作進度影響不大的小變更，只作記錄和適當的進度調整，不再調整費用，但該項目每個子項的小變更只限2次，超過兩次則根據新增工作量或成本收取相應的費用。
本項目有關變更的定義：
由甲方提出的對網頁設計和編程影響較大的數據庫結構變更、網站功能變更、動態網頁整體布局和功能變更屬于大變更（按相應項目費用的_____% 收取費用）。
由甲方提出的對網頁設計和編程影響不大的數據庫結構變更、網站功能變更、網站logo、普通網頁整體布局、動態網頁局部布局及欄目圖標變更屬于中等變更（按相應項目費用的_____%）。
由甲方提出的網頁局部布局、以及對整體布局沒有影響的局部色彩、字符變更（限100字）屬于小變更（不收取費用）。
因乙方原因引起的變更，責任由乙方承擔。
因第三方原因引起的變更，雙方共同協調解決，不計變更費用。
8．后期服務及費用
項目完成后，乙方負責設置好甲方網站所需的數據庫、web服務器的站點、網頁代碼、ip或url地址轉向，保證甲方網站的正常運行。
數據更新由甲方自己進行（乙方提供后臺管理程序）。
從第二年起，每年的全部維護費用為_____元整。
項目結束后，甲方可以追加不全的資料、圖片，乙方按照本合同簽訂的“網站建設類型”（如：標準型、特惠型）承諾的實現功能、欄目內容等，完善甲方網站，并且不另行收取費用。
項目結束后，如果甲方需要增加功能模塊、改變網站風格，增加其它欄目、內容，則另行收費，報價按照公開報價的_____% 收取。
以上兩條的處理時間雙方協商，但必須在_____日內完成并達到甲方要求（按照該項目實際開始時間計算）。
9．對于下列情況，乙方無法承擔產生的損失以及任何賠償責任：
由于甲方網站含有非法內容而被國家有關部門關閉；
由于isp、線路故障、其它非可抗拒因素導致甲方網站不能訪問；
由于甲方錯誤的操作網站管理程序，導致網站不能訪問；
由于其它非可預見的因素導致網站不能訪問。
10．合同簽訂后違約情況的處理
由于甲方不能按時提供所必需的資料、修改意見，造成本項目進度延誤，不能按時完成項目，由甲方負全部責任。
由于甲方不能按時付清余款、每年的維護費用，乙方有權停止甲方網站的運行，直至甲方付清余款。
由于其它原因導致甲方不能繼續履行本合同，由甲方負責全部責任，本合同即告終止。付給乙方的定金作為違約金不予退還。
由于乙方的原因造成甲方網站不能訪問，乙方必須順延甲方的服務期限。
由于乙方技術原因不能滿足甲方的要求，由雙方協商解決。
11．項目費用及付款方式
按照本合同第4條的工作內容及要求，雙方商定本項目的費用為人民幣_____元整（不含網站運行一年以后維護費用）。
項目完成后，甲方按照第4條的工作內容及要求對項目進行驗收，確認通過后，向甲方提交
驗收報告。并于當日結清相應的費用（注：因變更發生的費用另計。）逾期每日收取_____ %滯納金。因乙方原因引起的項目總進度延期同樣每日扣除 _____%滯納金。（考慮到項目的變更，項目總進度以項目實際運行中確定的日期為準，服務開始日期按實際開通日期計算）。甲方付給乙方￥_____元定金，本合同生效。網站正式開通運行后，甲方付清￥_____元余款。
本協議一式兩份，雙方各執一份。未盡事宜，雙方應本著友好合作的原則，協商解決。
一、煤炭企業合同管理過程中的風險分析
在煤炭企業的經營過程中，合同管理風險指在合同的管理過程中，合同當事人一方或者雙方利益損失或損害存在的可能性。風險貫穿于合同管理的整個過程，涉及到合同管理的各個方面，既存在合同自身產生的風險，也包括外部因素導致的法律風險，這些風險的存在嚴重制約著合同標的的實現，同樣也制約著煤炭企業經濟效益的實現。
（一）合同準備階段的風險一是合同策劃風險，主要體現在：合同策劃的目標與企業戰略目標或者業務目標不一致；故意規避合同管理的相關規定，如將需要招標管理或需要較高級別領導審批的重大合同拆分成標的金額較小的若干不重要的合同。二是確定合同對象的風險，主要體現為：將不具備履約能力的對象確定為準合同對象；將具有履約能力的對象排除在準合同對象之外。三是談判風險，主要表現為：對合同標的、產品的數量與質量、技術標準、價款的確定與支付方式、履約期限、地點及方式、違約責任的承擔方式、爭議的解決方式和地點等涉及合同內容和條款的核心部分，乃至關鍵細節等忽略或做出不當的讓步，可能導致企業權益受損；對可能存在的不符合國家產業政策和法律法規要求之事項的忽略。
（二）合同簽訂階段的風險一是合同文本風險，這種風險主要表現為：合同內容和條款可能存在不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導致重大誤解等問題；合同內容違反國家法律法規或國家產業政策等。二是審核風險，主要表現為：合同審核人員未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發現了問題但未提出恰當正確的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內容和條款未被糾正等。三是合同正式簽署風險，主要表現為：超越權限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。
（三）合同履行階段的風險一是合同相對方履約能力降低或喪失的風險。在煤炭經營中，由于受到市場經濟形勢、政策法規、客觀環境的變化與影響，與其相關的合同相對方的履約能力是不斷變化的，往往會出現對方履約能力下降或者喪失的可能性，從而對煤炭企業的經營造成影響。二是合同變更或轉讓造成的風險。這種風險主要表現為：應當變更合同內容或條款但未采取相應的變更行為；合同變更未經相應的管理程序，導致合同變更行為不當或無效；合同轉讓行為未經原合同當事人和合同受讓人達成一致意見，使合同轉讓行為無效；合同轉讓未經相應的管理程序，導致合同轉讓行為不當或無效等。三是瑕疵履行帶來的風險。在合同履行過程中，市場、價格等因素會發生變化，但由于違約責任約定不明或責任較低，違約所獲得的利益大于違約責任的代價時，對方就可能降低履約質量或者直接違約，從而給合同履行帶來風險。
（四）合同履行后的風險一是履約完畢后對合同相對方及合同執行情況的評價存在的風險。對合同相對方分析評價客觀真實的缺失，給以后合作埋下長期的法律隱患；在合同執行評價中未進行全面與重點相結合，造成評價失真。二是合同歸檔保管的風險。合同保管不善或丟失，涉及當事人在訴訟中可能面臨提供證據不充分不足、不能提供原始證據、非原件證明力不被采信等舉證風險，導致不利甚至敗訴的后果。
二、內部審計參與企業合同管理的責任
內部審計，作為企業內部控制的重要手段，在完善企業合同管理、控制風險方面發揮著重要的作用，內部審計應該充分發揮這一優勢，積極參與企業合同管理，擔負以下具體責任：
（一）監督防范責任內部審計通過參與合同談判、審核合同文本以及查閱合同履行結果，充分發揮其監督職能，分析判斷合同管理各個階段的風險，在準確及時識別合同管理風險的基礎上，堅持原則，反映問題，規避防范，扎實做好本職工作，擔負監督責任。
（二）總結評價責任無論是管理審計還是經濟效益審計，內部審計都會圍繞著經濟合同執行情況的評價開展工作。對于煤炭企業合同風險的階段構成、形成原因、損失程度作出分析，根據不同風險嚴重程度逐級排序，為下一步的風險處理提供決策基礎。內部審計須加強自身人才隊伍建設，具備專業化系統化的評價方法，科學有效地擔負起風險評價的責任。
（三）咨詢服務責任咨詢服務是現代企業內部審計的創新功能，也是內部審計轉型的重要方向。由于企業管理的最終目的是要對風險的相關因素采取措施，識別、化解和轉移風險，規避防范，分擔和降低風險損失的影響，合同管理風險的應對也同樣如此。煤炭企業內部審計應抓住這一轉型機遇，積極拓展企業內部咨詢服務業務，關注并參與到企業合同管理風險的應對工作中，積極主動地在合同管理中提供幫助、健全管理，更好地履行咨詢服務責任。
三、內部審計參與企業合同風險管理的路徑
（一）重大合同審計制度化無論是煤炭生產企業還是煤炭貿易企業，其經濟活動大都以合同的形式予以體現和實現。重大合同涉及企業的戰略規劃、發展策略以及經濟效益，合同條款眾多、金額巨大，稍有異動就會對企業的發展產生嚴重影響。因此，建立重大合同審計制度，內審部門既擔負起了監督的責任，也發揮了參謀的職能，能夠更好地實現內部審計由事后審查到事前預防的職能轉變。
（二）合同風險預警及時化在對煤炭企業合同進行內部審計的過程中，當發現重要的合同風險比如合同主體不具備履約資格、合同相對方財務狀況不佳以及誠信缺失、合同個別條款變更后致使合同目標無法實現等情況，內部審計部門應按照審計制度及時提醒業務負責人及公司高級管理者，并在預警的同時，積極配合相關部門做好應對方案，將損失降低到最小，以保障企業的經濟利益。
摘 要 從工程現況以及控制工程造價管理角度探討福清核電項目現場簽證、零星委托的有效管理方法，并以對核島安裝承包商的現場簽證及零星委托的管理為例進行相關實證說明，為解決目前核電站建設項目的現場簽證及零星委托的管理提供一定可資借鑒的管理方法。
關鍵詞 現場簽證 零星委托 造價管理
福清核電項目作為中國核電工程有限公司（以下簡稱CNPE）首個核程總承包項目，在項目管理各方面并無太多可供借鑒管理經驗的前提下，導致該項目現場簽證及零星委托管理難度大。因此，以福清項目為例探討高效的現場簽證及零星委托管理方式對CNPE的各工程項目的管理及投資控制均具有重要意義，亦能為國內核電站建造階段的現場簽證及零星委托的管理提供一定可資借鑒的管理方法。
一、福清項目現場簽證及零星委托管理現狀
（一）現場簽證及委托定義
工程現場簽證、零星委托是合同雙方在履行施工承包合同過程中，按照合同約定或經協商一致，對施工過程中發生的各種費用、工程變更等所達成的意思表示一致的補充協議，是項目最終結算時增減工程造價的憑據，也是建設工程全過程造價管理的主要組成部分。
（二）福清現場簽證及零星委托管理現狀及原因
（1）項目現場分包商多，接口多，合同范圍界定難度大，增大現場簽證及委托管理難度。現場共有中國核工業第二四建設公司、二三建設公司、第五建設公司、核工業華東建設工程集團公司、中國核工業中原建設公司、中海工程建設總局等主要分包商有11家之多。各承包商之間的存在各種接口關系，難免有合同范圍不清晰，界定不明確的地方，導致項目上現場簽證及零星委托的種類和數量巨大，很大程度上增加了現場簽證及委托的管理難度。
（2）工程量簽認人員造價控制意識淡薄。福清項目作為CNPE第一個總承包項目，現場有核電建設總承包管理經驗的施工管理人員儲備較為不足，部分現場工程量簽認人員對造價管理控制意識淡薄，不重視現場簽證，缺乏造價管理控制意識，存在未經核實就隨意簽證以及簽證內容與實際不符或簽證工程量超出實際的情況。重復簽證、簽證內容不規范、簽證不合理的現象也時有發生，為此造成了不必要的經濟損失。
（3）項目施工管理人員崗位流動大，計價審核時可追溯性差。項目現場施工管理人員的崗位流動以及組織機構調整等情況使得后期造價管理人員在計價審核中對有疑問的地方需核實工程量及當時情況時往往無人可問，無法了解實情和保證簽證的準確性。
（4）造價人員簽證前期完全不參與工程量確認，不利于后期費用審核。福建福清核電工程現場項目部《現場見證管理程序》、《零星項目委托管理程序》中合同管理、造r人員在簽認前期基本不參與，只能依據承包商報送的見證單進行計價審核，對現場實際情況往往把握不準，加大了后期費用審核的難度。
二、福清項目現場簽證及零星委托管理方式建議
據有關統計信息表明，國際工程承包合同結算中，通過簽證所增加的造價占整個工程造價的5%左右，國內工程結算現場簽證比例也在增長，一般由于現場簽證而調整的工程造價占整個單位工程竣工結算的比例多則占20%，少則也有5%左右，成為工程結算超預算的重要原因之一。現場簽證及零星委托對核電建造階段的造價控制具有重要影響，筆者建議對福清項目從以下四個方面進行管理。
（一）從合同文本中確定相關管理辦法
合同管理工作從合同文件的準備到合同簽約、過程執行直至合同履約完成是一個長期的過程。現場簽證及零星委托的管理并不僅只涉及合同執行，其管理的好壞、難易與合同的簽訂密不可分。合同管理是一個事前、事中、事后全面管理的過程，做好事前控制能極大減小后續管理的難度和風險。因此建議從事前控制角度為現場簽證及零星委托的管理提供依據，做好合同簽約前的三方面工作：
（1）在標準化文本過程中應有相關條款明確現場簽證及零星委托計價方式，確定合同外委托計價的原則。（2）確定支付的方式，雙方約定上報審核周期。（3）完善現場簽證及零星委托具體管理方式的相關程序，并在標準化文本過程中，編制CNPE或業主方的相關管理程序清單獨立成為合同附件。
（二）確定施工管理人員現場簽認、造價管理人員參與的管理原則
項目建設中發生簽證及委托的原因、情況復雜，往往現場施工管理人員對于承包商的現場工作是否包含在合同范圍內不能準確判斷或此項工作是否在合同范圍內確實存在爭議。為避免施工管理人員對于簽認原則的不清、造價人員對工程量的疑義而導致的后續審核分歧，應確定施工管理人員簽認為主、造價管理人員參與見證的原則。據了解目前中廣核的相關項目、CNPE方家山項目的管理均采用此種模式。
（三）進行現場簽證及零星委托分類
大致可以分為以下5類：
設計變更、工程變更類；甲供設備、材料消缺類；承包商之間的施工偏差處理類；調試委托類；其他類。
（四）臺帳管理備案
合同及造價管理人員對所發生的簽證及委托的紙質、電子相關文件存檔并建立相關臺帳。例如，臺帳應包含以下方面的信息：簽證編號、簽證類別、簽證部位、簽證原因及情況說明、簽證發生時間、上報費用金額、審核費用金額、審核人、審核狀態、有無分歧、該簽證是否涉及第三方等。通過臺帳的記錄可以實時掌握現場簽證的情況，及時反映現場簽證及零星委托管理的現況。
三、結語
核電項目現場簽證及零星委托的管理是核電建設項目費用控制的重要環節。本文所探討的管理方法為核電建設總承包項目管理中現場簽證及零星委托的管理提供了一種建議，具有一定的借鑒意義。
關鍵詞：工程；管理程序；質量
作者簡介：溫玉杰（1962-），男，遼寧大連人，大連供電公司金州供電分公司營銷科，助理工程師。（遼寧 大連 116100）
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）15-0135-01
一般而言，工程項目部（亦有稱工程項目組）是代表供電企業負責工程施工的組織及管理和機構，是工程管理與施工的主體，代表供電企業在具體施工項目中行使職能。項目部全部管理人員主要的任務是擔負起工程施工全過程的管理及指導工程具體施工，即：工程項目的接受；履行工程開工程序到現場勘查；安排具有實際工程施工管理經驗專人編制工程施工組織設計（工程施工安全、技術措施）；編制專項工程的施工方案；分部（分項）工程作業指導書；組織施工圖三級會審；技術、安全三級交底；施工過程的驗收評定；施工安裝、調試記錄；安裝報告的編制；整理履行工程竣工程序等；在工程施工的全過程嚴格按照GB/T19001-2008標準進行管理。這些是工程施工前準備階段的管理主要內容。
一、工程施工前準備的管理程序
1.組織準備
主要包括生產管理機構的設置（主要是確定各個管理人員及職責并明確分工）、管理制度和有關制度的制定、生產人員的確定。
2.技術準備（產品實現過程的策劃）
產品質量目標的確定。包括識別產品的特征，建立其目標值、質量要求和約束條件，并確保滿足顧客和法律法規的全部要求。
確定過程所需的檢查及試驗活動（監視和測量計劃）。包括產品的驗證和確認活動，產品交付前的檢驗檢查及試驗活動。
確定適當的記錄。包括能證實過程運行和過程結果符合各項要求的記錄，要確保記錄的充分性。
施工組織設計（含質量計劃）應包括以下主要內容：滿足合同要求的質量目標，滿足合同要求的施工機械設備規格數量及使用布置方式，滿足合同要求的勞動力使用計劃、特殊工種持證上崗的培訓計劃；滿足合同要求的監視測量設備使用計劃；滿足合同要求的監視測量方法；滿足合同要求的服務措施；滿足財產儲存搬運標識防護要求；確定適合本工程的設備安裝、調試技術要求及質量標準；適宜的施工環境要求，符合法規要求的環境目標、環保措施；符合職業健康安全管理標準要求的計劃目標，相關實施方案和控制措施；確定關鍵過程和特殊過程。
另外還有確定單位、分部、分項工程明細，確定施工質量驗收評定表格以及制定切合實際的施工進度表。
3.環境勘察及主要設備的準備
工程設計資料的收集、匯總，結合實際現場的勘察、施工用的燃料、水電等條件，確定施工中所用的工具、器具、備件，施工組織設計（施工方案）、作業指導書的編制、審核、批準。
4.危險源辨識、風險評估和風險控制的策劃和管理
根據工程施工的需求和現場勘察實際條件，明確完成工程施工所存在的危及人員、設備安全的危險源并且給予足夠的重視，形成書面文件，對其在完成工程施工目標過程中所帶來的風險進行評價，策劃對風險實行有效控制的措施。
5.履行開工及報審程序管理
主要包括開工報告及報審；單位工程、分部工程報審；施工組織設計、質量計劃、作業指導書報審。
二、工程施工中的管理程序
1.進貨監視、測量和驗證
所有進貨（包括設備和材料）都必須是合格品，供方應提供合格證明書，未經過檢驗或檢驗不合格的產品不得投入安裝或進行加工。
對用于最終產品的原材料，由施工單位按過程進行驗證，如規程有試驗或復試要求，由項目部（施工單位）委托具有專業資質的檢驗試驗機構進行檢驗和試驗，檢驗和試驗報告由施工單位索要，進行編號后存檔。進口產品的檢驗，還應考慮合同、商檢方面的要求。一般消耗性材料由施工單位驗證。
監視和測量的依據、內容、方法、監視器具、記錄等，要根據實際進貨品種進行填寫，與《進貨監視和測量計劃》相符合。
2.過程檢驗和試驗
過程檢驗和試驗是指在工程施工過程中對每一道工序（環節）的檢驗和試驗。
通常未經檢驗和試驗的工序不得轉入下道工序，由于工程進度需求來不及檢驗和試驗而放行時必須有授權人批準，并做好標識和記錄。
工程質量按照《監視和測量計劃》中的驗收評定范圍進行檢查驗收，通常分為四級。
一級自檢：施工項目完成后形成記錄。
二級復檢：施工者本人或班組進行檢驗合格后，由施工單位專職質量檢查員復檢，合格后簽字形成文字。
三級專檢：一、二級檢驗合格后質檢部專業工程師、專職質量檢查員進行三級檢驗，合格后簽字形成文字。
四級檢驗：當三級檢驗合格后由業主、監理代表進行四級檢驗，合格后簽字形成文字。
工程質量的見證點W或停工待檢點H，由監理代表進行檢驗、驗證并簽字確認。隱蔽工程要四級檢驗并形成見證記錄。見證點W的監視和測量范圍：四級驗收項目，按《工程質量檢驗評定范圍》均為見證點。停工待檢點H（舉例：變電工程）：主變壓器安裝前檢查、安裝后檢查、設備基礎校對檢查、主要設備（如斷路器）安裝前后檢查、隱蔽工程隱蔽前后檢查、系統帶電試運行前檢查等。
3.不合格品的控制
不合格品是指不符合要求（法律、法規、施工圖紙、規程、規范等）的產品。
不合格品產生的階段主要是在進貨檢驗、工序檢驗、成品檢驗、各種試驗、分供方、搬運中等環節產生。
對不合格品要進行標識、隔離、記錄、評審、處置、通知。對不合格品處置一般有幾種可能：一是返工、返修，直至滿足規定要求并再次檢驗合格；二是讓步接受，經過申請并得到批準確認，做好記錄，執行糾正措施；三是降級使用，必須有業主（甲方）或設計院的書面認可；四是拒收或報廢。
對不合格品采取的措施主要有：糾正措施——防止其原預期的使用和應用；應保持不合格品的性質以及隨后所采取的任何措施的記錄，包括所批準的讓步記錄。
4.糾正措施
為防止其經常發生或產生嚴重情況，組織應采取措施以消除不合格的原因，防止再發生。應編制形成文件的程序，用以規定以下幾方面的要求：評審不合格；確定不合格的原因；評價確保不合格不再發生的措施的需求；確定和實施所需的措施；記錄所采取的結果。
5.預防措施
組織應確定措施，以消除潛在不合格的原因，防止不合格的發生，預防措施應與潛在問題的影響相適應。應編制形成文件的程序，以規定以下方面的要求：確定潛在不合格及其原因；評價防止不合格發生的措施的需求；確定和實施所需的需求；記錄所采取措施的結果；評審所采取的預防措施。
另外過程檢驗和試驗還包括最終監視和測量以及施工日志、施工記錄。過程施工日志及工程驗收評定、施工各階段的記錄必須由專人記錄，保證各項記錄的及時性和準確性、有追溯性。
三、工程竣工的管理
《監視和測量計劃》規定的監視和測量活動已全部完成，合同及設計范圍內的安裝、試運工作全部完成并滿足設計要求，建設單位已移交生產。產品所有特征均滿足要求，并得到顧客（業主）和有關人員批準。
竣工資料歸口工程項目部負責，質檢部門和安監部門配合整理相關記錄，由項目部統一組卷移交業主。
四、最終形成文件計劃及歸檔資料的管理
主要包括：單位工程竣工資料核查；開工報告及技術要求；施工組織設計；出廠文件（產品說明書、合格證書、出廠檢驗試驗報告）；設計變更、工程簽證變更、設備代用；施工記錄、試驗報告；設備施工安裝記錄；設備調試報告；施工處理報告；驗收記錄；竣工報告（竣工驗收報告）；竣工圖紙（蓋竣工圖章并經過簽字）等。
五、整套設備啟動前的技術文件和資料的核查內容
關鍵詞：組織控制理論；工程合同管理；合同管理模式
工程合同是業主定義承包商工作內容的重要法律文件，也是對承包商實施組織管理的重要依據。由于現代工程項目的發展變化，工程合同管理也出現新的變化和挑戰。管理理念的快速發展都需要業主轉變工程合同管理理念、采用更為科學的管理方法、提高管理效率，以確保項目目標的實現。組織控制理論在工程合同管理中的應用能夠在一定程度上解決上述業主的合同管理難題。
一、組織控制理論在工程合同管理中的應用
（一）工程合同管理的輸入控制
根據組織控制理論可知，通過控制系統輸人的質量能夠實現系統的控制目標。對于業主的工程合同管理而言，通過確保招標文件的質量、以及選擇有競爭力的承包商能夠達到輸人控制的目的。
1．確保招標文件的質量。對于業主的工程合同管理而言，確保招標文件的質量是非常重要的。工程合同管理理論和實踐都表明，招標文件的質量對以下合同管理目標都有很大的影響：（1）投標文件的質量。如果招標文件能夠準確、清楚、詳細地定義工程范圍和工作內容，投標單位就能夠制訂更符合實際、更高質量的工程投標文件；（2）合同談判的效果。如果投標文件不能夠準確、清楚、詳細地定義工程范圍和工作內容，業主和投標單位在進行合同談判時，必然需要花費大量的時間澄清合同所存在的問題，影響合同談判的效果和進度。所以，招標文件的質量對合同談判也是非常重要的；（3）合同爭端的數量。高質量的招標文件是形成高質量的工程合同文件的一個前提條件，如果雙方對合同文件產生的誤解少、合同缺陷所產生的問題少，則合同爭端的數量也會相應減少。
2．選擇有競爭力的承包商。通過選擇合適的、有競爭力的承包商能夠減少業主合同管理過程的壓力。特別是對于現代工程項目而言，設定繁冗的合同管理程序、嚴格監督和控制承包商，已經被證明不是一種有效的合同管理策略。相反，如果能夠選擇有競爭力的承包商，并充分授權，通過承包商的自我控制、自我管理，發揮承包商的技術和管理專長，更有利于節省投資、快速交付工程項目、應對動態變化的復雜外部環境，實現業主和承包商的雙贏。
（二）工程合同管理的行為控制
在工程合同管理中應用行為控制的方法即是通過規定承包商應遵守的、或合同雙方應遵守的各種合同管理程序，以確保合同管理目標的實現。以1999年新版的HDIC施工合同條件為例，這些管理程序包括：（1）承包商提供工程設計的程序（第4.1款“承包商的一般義務”）；（2）工程的竣工試驗程序（第9條“竣工試驗”）和雇主接收工程的程序（第10條“雇主的接收”）；（3）工程的缺陷處理程序（第11條“缺陷責任”）；（4）工程的測量程序（第12.1款“需測量的工程”和第12.2款“測量方法”）；（5）工程的變更程序（第13條“變更和調整”，特別是第13.3款“變更程序”）；（6）工程的索賠和爭端解決程序（第20條“索賠、爭端和仲裁，’）。
（三）工程合同管理的輸出控制
根據輸出控制的基本理論，工程合同管理的輸出控制主要包括以下兩個基本途徑：
1．定義工程項目的基本目標。在工程合同中，明確定義工程項目需要實現的基本目標，能夠有效實現合同管理目標。對于項目的進度標準、HSE（安全、健康和環境）也可以采用類似的方法予以明確定義。
2．設定工程合同的激勵機制。工程合同的激勵機制包括，項目的誤期損害賠償費罰款和提前竣工獎金；此外，在很多工程合同中還規定如果承包商采用價值工程理念，實現成本節約，承包商可以獲得額外的工程獎勵等。此外，通過嚴格的竣工試驗確保工程項目質量、更長的工程缺陷責任期條件，都是有效的合同輸出控制方式。
二、組織控制理論在工程合同管理中應用時應注意的問題
組織控制的三種模式都有各自的優缺點和適用范圍，業主應根據工程合同管理的基本環境，選用特定的控制模式。這三種控制模式的應用環境受兩個方面因素的影響：即目標結果量化的難易程度或目標結果是否可以明確定義，以及實現目標所需完成任務的程序化的難易程度。根據Ouchi的研究，可以繪制如下圖所示的三種組織控制模式的應用條件。
圖1組織控制模式的應用條件
結合上述分析，在工程合同管理中應用組織控制的三種模式時，應注意以下幾方面問題：
（一）業主管理團隊的管理能力影響組織控制模式的選擇
如果業主有穩定的合同管理機構、具有很強的合同管理能力，則應偏向于采用行為控制（程序控制）。反之，如果業主沒有穩定的合同管理機構，沒有豐富的合同管理經驗，則應強化輸人控制，通過選擇有競爭力的承包商，在減輕業主合同管理壓力的同時，實現合同管理的目標。
（二）不同的合同管理模式應采用不同的組織控制模式
按照合同關系或組織結構，工程合同管理模式可以分為傳統合同管理模式、設計一建造合同管理模式、EPC合同管理模式、以及BOT合同管理模式等。對于不同的合同管理模式，工作內容在業主和承包商之間的分配是不一樣的。
1．傳統合同管理模式下，業主分別選擇設計單位和施工單位提供工程設計和工程建造服務，業主準備好施工圖以后選擇承包商并承擔主要的項目管理工作。
2．設計-建造合同管理模式下，業主選擇一個提供設計和建造兩項服務的總承包商，由總承包商承擔主要的項目管理
工作。
3．EPC合同管理模式下，業主選擇一個提供設計、采購和建造服務的總承包商，由總承包商承擔主要的項目管理工作。
4．BOT合同管理模式下，BOT承包商提供項目的融資、設計、建造和運營等綜合服務，在特許經營期滿后把工程移交給業主，BOT承包商所完成的工作內容是幾種合同管理模式中最多的、也是最復雜的。
（三）不同的合同計價方式應采用不同的組織控制模式
按照合同計價方式分類工程合同主要可以分為總價合同、單價合同和成本補償合同三大類。
1．總價合同（Lumpsumcontract）是合同雙方在簽訂工程合同以前，確定合同總價，承包商在這個總價的基礎上完成合同規定的全部項目內容。對于總價合同而言，合同雙方需要對工程范圍非常明確。另一方面，總價合同所確定的工程總價在工程范圍不變的情況下是固定不變的，即既定目標是明確的，所以應采用輸出控制。而對于承包商實施過程的控制，相對而言不是很重要。
2．單價合同（Unitprieeeontraet）中合同雙方以工程量清單。確定工作內容的單價，在項目實施過程中，以工程單價作為工程款支付的主要依據。單價合同是單價不變、工程量可以變化的一種計價類型，主要適用于工程量或工程范圍發生變化的可能性比較大的工程項目。與總價合同相反，這類合同應明確規定工程量的計量方法。所以，這種合同需要加強合同文件完整性的輸人控制和實施過程的行為控制（程序控制），而輸出控制就不是有效的控制模式。
3．成本補償合同（CostreimbuI’sablecontract）是業主向承包商支付實際工程成本中的直接費，并且按照雙方商定的方式支付酬金作為管理費和利潤的一種合同形式。這種合同形式需要業主和承包商之間建立比較充分的信任關系才可以使用。
關鍵詞：水利施工；項目變更；管理方法；工程竣工；工程投資；施工效益
1 關于水利施工設計變更概念及分類的分析
（1）在水利工程實踐過程中，為了提升工作效益，必須做好水利施工的設計變更工作，針對其概念及分類進行分析，做好技術使用規范及設計文件的變更分析工作，滿足現階段施工合同的管理要求。這首先要進行項目變更內容的分析，進行管理內容的分析，進行關鍵項目工作方案的優化。做好合同中工作內容的分析工作，進行施工工序的優化，滿足現階段水利施工工作的要求。
工程項目變更管理具備綜合性的管理特點，它影響著各個參與者的利益。在施工過程中，通過對施工投資環節、施工組織環節、施工質量環節等的控制，可以提升工程的整體施工效益，這需要根據相關的施工合同進行工程建設，保證水利施工工作的優化。這需要針對一些主要的施工問題進行分析，比如工程預算問題、工程設計問題、施工考察問題，做好施工環節中的臨時性變更應急方案，確保工程項目變更的合理性，保證其滿足各個參與者的利益。
（2）在工作過程中，建設單位可能提出新的要求，這就需要進行水利工程的設計變更，做好工程設計的調整、分析、改變等工作。在實際工作場景中，影響設計變更的因素諸多，我們需要根據其施工地質環境及其水文環境進行分析，做好工程項目的設計變更工作。
在水利工程施工過程中，影響其變更的因素諸多，這些變更狀況非常復雜，具備不確定性的特點。在水利施工過程中，其包括工程施工環節、堤壩施工環節、水庫施工環節。在實際應用中，不同工程的施工內容也存在較大的差異性。
根據工程規模，可以將水利施工分為不同的類型，在管理過程中，它的管理模式及管理方法具備差異性。規模比較大的工程施工，它的管理模式比較復雜，對于管理技術的要求比較高。在大規模水利施工過程中，它的施工周期比較長、施工設計比較復雜、需要耗費大量的人力、物力、財力，在施工過程中，影響其穩定運作的因素諸多，特別是施工條件、施工方式等的改變，都會導致工程項目的變更狀況。
（3）為了滿足我國水利工程的開展，進行工程建設種類的優化是必要的，這需要做好施工工程的布置工作，進行施工工程的開發及設計工作，在水利施工過程中，做好設計變更工作，做好工程施工安全性及質量性的控制，從而提升工程的整體效益。在水利施工過程中，我們需要進行施工質量及施工安全性的分析，從而進行施工進度的控制，做好項目審查及審批工作，落實好分級管理制度，在分級管理的過程中，需要根據實際情況，進行審批程序的確定。
在工程施工設計過程中，需要遵循相關的施工原則，需要保證設計變更類型及施工管理措施的一致性，需要保障管理層作用的有效發揮，做好工程設計變更的控制工作，滿足現階段工作的開展要求。需要針對水利工程的施工特點及復雜性進行分析，做好工程項目的設計變更工作。強化分級管理的效果，進行一般設計變更及重大設計變更設計的劃分，進行施工布局、施工規模、施工技術等的分析工作，從而滿足工程項目變更的管理要求。
2 設計變更管理方案的優化
（1）在設計變更應用過程中，要落實好勘測設計質量的控制工作，滿足現階段工程施工建設的要求，實現工程質量及工程安全性的提升，這需要引起相關勘測設計單位的工作要求，保證質量控制意識的提升，做好勘測設計工作，進行技術投入的有效控制，滿足工程基礎性工作的控制要求，實現方案的優化設計，針對設計中的漏洞問題進行分析，進行工程施工標準的嚴格執行，強化施工的安全管理性。
為了有效提升建設質量及施工安全性，相關的政府部門需要做好管理程序的優化工作，嚴格按照施工標準進行施工，做好工程前期質量的嚴格控制工作，從而滿足工程建設的實際要求，提升工程建設管理的效益，保證工程水利項目整體變更管理效益的提升。
（2）目前來說，我國的大型水利工程設計體現依舊是不健全的，雖然在發展過程中取得了一些效益，但是整體來說，它的水利工程建設技術依舊不發達，它的管理方法體現依舊存在漏洞，為了滿足現階段水利工程工作的要求，必須要進行管理制度及管理程序的健全，進行相關工程管理規范的遵守，保證施工過程的有效管理。
隨著水利工程的不斷發展，小型水利工程數量不斷增加，它的管理體制具備多樣性的特點，它的管理制度是不完善的，在管理過程中容易出現一系列的問題，為了滿足現階段工程項目的設計變更要求，必須要進行項目管理力度的加大，做好水利工程的施工工序優化工作，進行相關設計變更策略的應用，按照設計變更的要求，提升設計變更的整體準確性。
隨著我國水利工程體系的不斷健全，水利工程的重要性日益體現，我國政府加大了水利工程的管理力度，實現了工程項目變更管理體系的不斷優化，確保工程項目具備良好的科學性及合理性，從而確保其管理的科學性、有效性，實現管理方法的科學性、先進性、效率性，更有利于我國工程建設工作的開展，實現工程整體施工效益的提升。
3 結束語
為了滿足現階段水利工程項目變更管理工作的要求，必須要進行相關管理原則的遵守，做好工程變更內容的審核工作，滿足現階段水利工程的施工要求。認真做好工程的變更工作，確保變更管理的合理性、科學性及高效性，滿足現階段水利工程工作的要求。
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[關鍵詞]降本增效；精細化管理；經濟效益
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.171
降本增效是企業經營管理中的一項長期、系統、持續的工作。在當前經濟快速發展的情況下，國內外市場競爭越來越激烈，形勢仍然十分嚴峻，企業應當以降本增效為目的，重視加強創新管理機制，以全員、全面、全方位的精細化管理為手段，最大限度降低各項成本，努力實現效益的最大化，保障企業持續健康穩定的發展。
1 企業經營管理現狀
1.1 未建立健全項目成本管理體系
許多企業未以三體系管理標準和制度為框架，以風險控制為核心，依據項目管理“四控一協調”理論（安全、質量、進度、造價控制和項目協調），制定了《工程造價管理程序》、《銷售項目造價管理程序》、《投標和銷售合同管理程序》、《采購控制程序》、《工程執行概算實施管理程序》、《分包管理程序》等成本控制文件；沒有推行“三算”管理（“投標概算、合同預算和執行預算”管理），未建立完善的企業項目管理流程，形成了一套適應自身業務特點的工程成本管理體系。
1.2 前期項目可研分析不夠嚴謹
企業決策大多依據項目可研分析，可研分析的不嚴謹直接影響到企業決策的正確性。例如投資項目的可研分析對市場前景的預測及推進時間的預測過于樂觀，對市場前景分析的偏差會造成投資規模大于實際的需求，加大投資成本，影響收益；對項目推進時間的偏差會導致及時生產的困難，從而占用有限的資金；對項目的經濟效益預測過于樂觀，未充分分析材料價格變化、物流價格變化、匯率變化等風險因素，造成項目虧損；對項目地人力、材料、機械、環境等因素對項目的影響分析不夠嚴謹，造成成本劇增；項目執行時遇到的困難在前期均未預測分析到，增加了項目執行的管控難度。
1.3 “三算”管理執行不夠嚴格
在加強工程項目管理，有效地控制了項目成本方面，企業并未嚴格執行“三算”管理。存在部分項目在投標階段未組織進行《投標概算》的審定，在項目合同簽訂階段未按商法程序進行《合同預算》的評審，在項目實施階段未及時編制《執行預算》目標進行有效管理控制；存在部分項目執行預算管理不到位，缺乏執行計劃指導方案或預算管控不嚴；存在部分項目雖已完工移交，但合同決算、竣工決算等工作未及時進行。
1.4 項目執行不夠“精細化“
工程項目執行應緊密圍繞“四控一協調“，在保障安全、保證質量、滿足進度的同時，抓好項目的設計、采購、施工全過程造價管控，扎實做好項目協調，有效防范法律風險，確保項目效益目標的實現，因此必須要求項目執行的精細化管理。但是許多企業存在項目執行不夠精細化的現象：如未能合理確定合同工期，不合理工期導致項目成本、安全風險、質量風險和法律風險增加；項目設計不合理，造成設計變更多、施工難度高或者工程量偏差大，影響了工期，增加了項目成本；項目質量把關不嚴，工程質量不符合合同要求，導致客戶的索賠或者延遲付款；項目備品備件管理不嚴，庫存量多，占用流動資金，增加運行成本；項目建設未加強安全管理和費用投入，發生事故后造成企業的財產和形象的損失；項目管理工作不扎實，管理記錄不全，有效證據不夠，項目糾紛最終未能達到訴訟目標；項目采購未大力推行招競標制度，大多通過直接采購或者其他特殊方式采購，未能很好地優選供方、合理控制采購價格；資金管理不善，未合理安排資金使用，存在墊資、超付、代付現象，并未及時收款；項目執行過程中，各項費用控制不力，超預算；對國家各項政策研究和利用不足，不能完全享受或者爭取享受國家的優惠政策，或者在國家不鼓勵提倡的方向進行投資活動。
2 企業降本增效的對策與建議
2.1 強化全面預算管理，嚴格成本預算的全過程管控
全面推進預算管理工作，強化工程項目“三算”管理，將企業經營、項目執行的各個環節納入預算控制范圍，認真核算執行預算的價格，嚴格執行價格比對，嚴格控制無預算資金支出，嚴格控制非生產性開支。逐步建立執行預算的定期分析機制，確保執行預算管理過程的真實有效。加大完工項目決算，及時收回資金，提升項目效益。
2.2 加強設計優化和技術創新，降低工程項目成本
降低成本是企業實施技術革新的動因。在人工成本、原材料價格、物流費用不斷攀升的情況下，優化設計、技術創新已成為企業降本增效的重要抓手，應廣泛采用新工藝、新技術、新設備和新材料。針對制約企業工程項目降低成本的關鍵環節，優化工程設計方案、優化技術改造方案，改造傳統工藝技術，淘汰落后設備。強化設計管控力度，努力提升設計質量和技術優勢，提高工程量計算的準確度，最大限度減少設計變更，防控因設計變更和技術創新帶來的風險，努力降低成本。
2.3 創新項目管理，多層面推進降本增效
企業在項目管理中應大膽創新，提升管理能力，降低工程成本。如建立了一套完整的“基于權重理論及贏得值原理的項目整體控制及預測管理模式”，較好實現了項目成本與進度的統一管理；推行模塊化、標準化、區域化的項目管理體系，每一個項目的人員配置、臨建建設、文檔管理等一致化、標準化、模塊化；開展設計優化工作，通過優化系統布置方案、精確計算優化配置等方式，降低成本；進行技術工藝改進，節省造價；在物流環節推行運輸規模效益的策劃管理，保證供貨進度和現場需求進度有效協調統一；在建設環節中，不斷提升對各種建設資源的調配能力、各種影響項目進度因素的協同管理能力。
2.4 深化項目精細化管理，實現項目效益最大化
項目實施必須落實管理效益理念，走精細化管理模式。精細化管理的宗旨是過程控制的細節管理，是實現管理效益的根本途徑。要做實合同評審，細化合同評審，有效識別和預防商法風險；要做細項目執行前的策劃工作和執行計劃、執行預算的編制工作，對項目執行中的風險或不可控因素要有相應的預案和對策，并且對風險形成的損失控制在“可接受”范圍；在項目執行中要堅持價值思維及經濟性為前提的科學決策，細化優化人員配置和機具配置等，有效降低工程管理成本；通過細化優化管理流程，細化優化管理制度，細化優化分解經營指標，細化優化“三算”，提高管理水平，增加經營效益。
2.5 加大招競標采購力度，嚴格控制采購成本
企業應客觀、準確的分析在采購管理中存在的突出問題和薄弱環節，不斷完善采購制度。整合供應鏈，推行招競標制度，開展集中采購是降本增效的重要手段。認真做好項目采購策劃，統籌協調好設計、采購、施工工作，提高招競標比例，加強大宗物資集中采購力度，推廣使用打捆采購等規模采購力度，提高采購效率，降低采購成本，保障效益目標的實現。
2.6 健全激勵機制，完善成本控制體系
企業應堅持價值思維，堅持效益優先，實施目標成本管理，針對成本控制的各個環節，落實控制指標和具體要求，層層分解到項目執行、生產經營的各個環節，責任落實到人，并與其切身利益掛鉤，建立健全成本控制的激勵和約束機制，嚴格兌現獎懲。開展各環節目標成本分析，進行成本差異調差分析，及時糾偏，不斷完善成本控制體系。
3 結 論
降低成本、提高效益是企業發展的永恒主題。降本增效是一項長期不懈的工作，企業要把降本增效、管理提升放在經營戰略的突出位置，樹立現代成本管理理念，創新管理機制，以降本增效為目的，以精細化管理為手段，以績效考核為重點，形成全員、全過程、全方位的成本管理與控制格局。使降本增效落實到每個員工的具體行動中，滲透于項目生產經營全過程，融入到生產經營管理的每個環節中，最大限度降低各項成本，努力增強經營效益，保持企業的健康、持續穩步發展。
參考文獻：
“為項目建設和機組安全運行提供可靠信息保證”為核心任務，積極探索和創新文檔的管理理念和方法，積極應對信息時代的挑戰。通過近十年的實踐和持續改進，通過文檔一體化、管理程序化、工作流程化，從而確保了項目文檔收集齊全、系統有效、安全保管、便于利用，實現了文檔信息資源的集成和共享，為項目建設和電站運營提供了系統有效的文檔信息服務。
文檔一體化：項目文檔質量控制重要手段
文檔一體化是將項目工作中各單位相對分散獨立的文件管理和檔案管理統一成一個有機整體進行管理。推行文檔一體化，加強項目文檔前端控制和過程管理，減少文檔二次整理和重復工作。田灣核電站一期工程項目文檔通過“四統一”，即統―行政管理體制、統一文檔管理歸口部門、統一管理制度和工作程序、統一應用管理系統作為各種保障，實現項目文檔一體化管理。
1 統一行政管理體制
田灣核電站一期工程確立了“統一領導、歸口負責、集中控制、分級管理”的文檔管理原則，建立了“矩陣”式文檔管理網絡。文檔管理由業主公司副總經理統一領導，下設專職文檔管理機構即信息中心，負責項目文檔的統籌規劃、組織協調和監督指導，各參建單位也分別建立專職的文檔管理部門，并在業務上接受信息中心的監督和指導，從體制上保證文檔一體化實施。
2 統一文檔管理歸口部門
信息中心歸口負責公司文檔和信息化工作，下設文件控制科和檔案管理科分別負責項目文件控制和項目檔案全宗的建立，實施項目文檔統一歸口管理和集中控制，對各處室和承包商的文檔管理工作進行監督、檢查和指導。公司各處室和外部單位設立文件庫，配置專兼職文檔人員，在信息中心的指導和監督下，對職責范圍內的文件進行分級管理和控制，負責文件收集、整理、立卷和移交歸檔。統一文檔管理歸口部門為文檔一體化開展提供了人員保證。
3 統一管理制度和工作程序
文檔管理體系能夠有效運作，得益于推行統一文檔管理制度和工作程序，田灣核電站一期工程在建造階段、調試階段、運行階段，制定適用不同階段的質量保證大綱以及相應的管理程序，每個階段也有配套文檔管理程序指導公司內部和外部單位如何編制正確適用的文件，并規范文件產生、與分發、流轉各個環節，確保現場工作人員能夠及時、準確地獲取最新版本和正確適用的文件。
4 統一應用管理系統
田灣核電站一期工程根據自身工程實際情況和文件生命周期理論，較早開始規劃項目文檔信息系統，開發了文檔管理信息系統，包含工程文件、內部行文、行政文件、生產文件和檔案管理等模塊，不同類型的文件在系統內經過組卷流轉到檔案管理系統。通過文檔管理系統，在文件產生時，對文件的規范性和有效性進行嚴格控制和確認，實現一次著錄，全程共享，并將檔案系統內文件屬性在文件產生時候進行統一規劃，通過文檔管理系統實現文件從產生、接收、分發、流轉、處置進行全過程處理，為文檔一體化提供了技術保證。
管理程序化：項目文檔規范化管理制度保證
田灣核電站一期工程文檔管理程序體系是項目文檔開展各項工作的依據，是推行流程化管理的基礎，是實現法規和標準要求的載體。在項目建造階段依據國家檔案法規和標準建立的文檔管理程序體系分為三個層次，涵蓋了項目文件產生、更新、收發、保管、利用和處置整個生命周期全過程的管理要求和處理流程。
第一層次：質量政策和質量保證大綱，它們對文件的編制、變更和收發控制以及記錄的分類和管理所作的方針政策性規定和原則性要求。
第二層次：管理程序，它們對文件的編碼、格式、版次、狀態、類別以及文件收發控制、歸檔、通信規則、密級管理等進行詳細規定。
第三層次：文檔管理工作細則，詳細規定了項目文檔管理各項業務工作開展的基本要求、職責和執行流程，以便檔案人員能夠履行文檔管理程序規定的要求。公司各業務處室根據職責范圍內文件管理和控制的需要，還編制了相應的文檔管理工作細則，指導部門文件管理。
建造期間，該電站共產生34份文檔相關管理程序，涵蓋了項目文檔的各個方面工作，按管理領域包括文檔管理總則、文件的編制與變更、文件收發控制、文件管理、檔案管理、文檔服務、圖書聲像、翻譯資料管理。同時，各個承包商也在自身的項目質保大綱下編制相應的文檔管理程序，規范本單位文檔管理工作。
在電力生產階段，田灣核電站一期工程對管理程序進行重新規劃，建立了電站生產質量管理手冊，以工作領域為要素將電站管理程序劃分為2l章，每一章又通過政策程序劃分若干主題，每個主題范圍內，再建立具體的專題性執行程序。文檔管理作為獨立的一個章節，涵蓋了電站電力生產階段文件的產生、更新、收發、保管、利用和處置的規定和要求，使生產文檔管理從一開始就納入公司程序化、流程化管理體系中。
工作流程化：項目文檔規范化管理技術保障
田灣核電站一期工程項目文檔管理從文件產生、審查、組卷等環節采用流程化管理，為項目文檔完整、準確、系統有效提供技術保障。
1 文件產生階段――文檔形成過程“三統一”
田灣核電站一期工程通過統一的文檔管理系統、統一的文檔著錄格式、統一的編碼要求，在文件產生階段，實施文件形成流程化管理。
田灣核電站一期工程內部形成的文件均在系統內產生，通過不同的管理模塊，對函件、會議紀要、技術文件、變更與澄清單、行政文件、程序、生產文件在系統內流轉，通過對用戶權限進行授權管理和角色分配，實現文件在系統內統一編制、審核、批準、、接收、下發、處理，最后在檔案管理模塊組卷和查閱。
通過文檔管理系統對文件著錄格式、打印頁面格式、文件編碼進行確定，使文件在產生之際，就形成規范的文件。在生產文件管理系統內，可以對每―份工作文件進行定位跟蹤，該份文件是何人何時在什么地方打印，并且對這份文件賦予唯一的編號，以便進行回收控制。
通過采用《生產記錄報告編寫規定》，將生產運行文件自產生之日起，規定統一文檔編碼和格式，使文件和檔案編碼合一，文件形成時將歸檔要求統一考慮，優化文檔管理工作流程，縮短文檔處理時間，充分發揮文檔信息使用價值。
2 文件審查階段――文檔審查過程流程化
項目文檔采取統一的文檔管理系統，
文件在系統內編制后，統一在系統內進行流轉，按照權限控制和崗位職責進行審查，審查通過后，簽發人同意簽發文件才能生效。對于外部單位提交大批量竣工文件審查，不在文檔管理系統內進行，是通過《工程交工驗收管理》程序要求，采用流程化審查，對文件進行質量控制。
為了確保項目竣工文件及時準確歸檔，竣工文件驗收與工程實體驗收同步進行，CT程交工驗收管理規定了項目竣工文件驗收組織機構和驗收流程，在項目竣工文件驗收過程中，施工單位、監理單位、業主各業務處室與信息中心在審查過程中分工明確、相互協作。施工單位負責組織竣工文件自查，內部自檢通過，向監理單位報送預驗收申請，監理單位負責組織預驗收，若發現問題較多，直接要求施工單位進行整改，直到整改完畢，監理單位再通知業主組織項目竣工文件驗收，業主召集施工單位、監理單位和內部業務處室共同審查竣工文件，直到所有發現問題整改完畢，最后多方聯合簽署竣工文件驗收證書和竣工文件移交會簽單，只有信息中心同意接收該項目所有竣工文件，施工單位和監理單位才能得到相應部分的合同款。通過多環節流程化審查和層層把關，保證了竣工文件歸檔質量和歸檔及時性。
合同管理是國際工程項目管理的核心,貫穿于整個項目管理過程中。非洲法語區工程項目的合同管理的具體內容包括:簽約前期的購買招標文件、編制標書投標、合同談判及簽訂合同;簽約后材料和設備及配件的進出口、工程用地的租賃、施工許可證的辦理;施工過程中的進度、質量和安全控制、工程驗收、工程結算、分包管理和變更索賠。
一、變更索賠管理
國際項目工程的變更索賠管理是項目管理的一項關鍵內容,它是承包商是否順利完成工程,同時獲得客觀利潤的重要影響因素。變更索賠實質上是業主和承包商之間,在分擔合同風險方面重新分配責任的過程,在項目實施階段,當發生政治風險、經濟風險和施工風險等意外困難時,項目成本大幅增加,需要重新劃分合同責任,由業主和承包商分別承擔各自應承擔的風險費用。變更索賠管理的成功與否,一方面依賴于對每個合同要求的變更索賠程序的規范,更重要的是要有優良的施工質量和施工進度作為后盾。
摩洛哥高速建設項目的監理和業主是一體的,監理很難公正客觀的對待索賠問題,一方面是摩洛哥高速公路局把所有項目的工期都安排得很緊,并設置了嚴厲的工期罰款,取得對索賠問題的主動權,業主由此形成了在對待承包商的索賠問題時,往往是以給工期不給補償的折衷傳統方案。另一方面,現場的監理機構除了必須執行業主的各種要求外,由于顧忌到索賠事件可能涉及到自身的責任問題,都趨向于避免索賠事件的發生。伊阿項目針對性的采取了索賠和變更并舉,以索賠促變更,以變更爭利益的思路,經過努力爭取到6個月的工期補償,和合同外約達1.2億元人民幣的變更,金額達到了主合同規定的10%的變更索賠上限,值得借鑒的變更有以下幾個:
1.二類土確認量的變更
二類土是指使用370CV DIN推土機(CAT D9推土機或類似設備)爪齒設備無法完成,需借助炸藥來完成的土方,鑒定的條件相當苛刻。根據合同條件,如果土方被鑒定為石方,就可以在土方(一類土)單價的基礎上進行加價,加價部份是對爆破等增加成本的補償。項目部的二類土加價為20迪拉姆/M3,爆破成本鉆孔和爆破總包為13.2迪拉姆/ M3,爆破分包(不含鉆孔)為5-9迪拉姆/ M3,如果土方被鑒定為二類土必定會產生較大效益。項目部根據開挖過程中出現的土石情況和開挖效率出發,通過大量工作向工程師申請二類土,使項目二類土實際認定總量從投標時的400萬方,增加到現在的670萬方以上,取得了約3000萬人民幣的效益。
2.s～m狀態下填筑變更
項目部所建標段地處極度干燥區域,土壤天然含水量僅為3～4%,而合同條件卻要求填筑料質在s～m狀態(0.7～1.1倍最優含水量,含水量約在7%-12%之間)下進行,照此工序成本大,工期長。面對這一問題,項目部一方面按合同條件積極進行填筑試驗板工作,做好全程試驗過程記錄,收集素材、采集數據,通過試驗,用準確、詳盡的數據資料向業主證明合同條件下根本無法正常填筑;另一方面尋找填筑專家進行現場考察咨詢,同時收集附近標段的合同條件和填筑工作情況以作權衡。在取得大量實證的基礎上,業主允許我方在自然含水狀態下直接進行填筑。
3.D15開挖區邊坡防護變更
D15開挖區多為厚層粘土巖與薄層砂巖互層,風化深度較大,已發生多次塌方事件,多處邊坡平臺已經不存在。按照原施工合同約定的在邊坡需要支護時將采用的噴錨支護方案,工期太緊,施工困難,且合同單價很低。在這種情況下,項目部一邊積極配合監理處理塌方體,一邊另辟蹊徑,尋求對我方有利的合同變更,通過多方收集資料和分析研究,并在充分了解摩洛哥邊坡支護市場和單價情況的基礎上,向監理提出了用SNS邊坡防護系統代替噴錨方式支護的建議,并比較了兩種施工方式的效率、質量和防護效果。經過多次和總監溝通后,促動監理部在對市場上從事專業支護的西方公司的施工方案和報價進行咨詢了解后,最終認為項目部提出的方案滿足防護要求,符合最新防護潮流,同時施工快速易行,接受了我方的合同變更提議,并同意在單價上參照摩洛哥市場上從事專業支護的西方公司的同類施工方案的報價進行。業主同意采用SNS主動防護方案對D15挖方區邊坡進行防護,并簽署2號合同補充協議,合同約定的防護面積5萬平方米,合價約1500萬美元,并全部為外幣支付。
摩洛哥索賠變更的實踐讓我們認識到,在國外進行索賠變更,必須以合同條件為基礎,始終堅持進行索賠工作,否則就會失去維護自身利益的籌碼,同時,能索賠成功則與合同的執行環境有很大關系。如果合同執行環境導致難以索賠成功,則必須以平時累積的索賠文函為支撐,積極爭取監理或業主采取補償的形式來維護我方的利益。
二、工程結算管理
工程價款結算是指對工程的發承包合同價款進行約定和依據合同約定進行工程進度款、工程竣工價款結算的活動,工程價款結算活動應當遵循合法、平等、誠信的原則,并符合國家有關法律、法規和政策。伊阿項目的對監理結算周期為90天,且在法系規范下結算條件相當嚴格,而摩洛哥當地的設備材料采購商和分包資源非常有限,項目部簽訂合同的結算周期為15天―60天,這在一定程度上給項目部造成了極大的資金壓力,嚴重的會影響了項目部的施工計劃,所以,及時的對監理結算是項目部工作的重中之重。
1.工程結算程序
伊阿項目對監理結算的一般程序是:各相關部門(工區)上報當月結算材料經營部審核并編制當月結算申報表監理審核申報工程量和驗收資料根據價項說明和價格調差指數確定當月結算工程款業主(ADM)簽字支付工程結算款,在此期間須經常和監理進行溝通,及時解決結算中有爭議的地方和補充不完善的結算資料。防止結算項目及工程量的少報和漏報,則需要熟悉工程總進度計劃,把總進度計劃分解到月進度計劃中,把月施工進度計劃落實到施工項目上面,對月施工計劃的下達的施工項目任務進行追蹤,對每月實際完成的項目進度進行統計,將施工項目相關的資料進行整理、匯總和統計。施工過程中,及時與監理書面確認施工項目及施工工程量,對涉及合同價項以外的新項目和新價格,項目部在接到書面指令后的7天內須進行書面報價,并提供詳細的報價量單,并和額外工程施工申請一起報送監理。
2.工程結算與變更索賠相結合
工程結算管理不應該是簡單的結合價項說明核對工程量,讓業主及時的履行支付義務,更應該充分的了解投標人的做標思路,參與到技術管理和財務管理中去,為項目的變更索賠工作提供方案。工程結算應分析做標人員當時所作單價的思路、合同的限定條件,特別是技術規范中計量與支付的單價內容,總結出對項目效益有利和不利的施工項目,在以后的施工加以控制和索賠,例如伊阿項目二類土確認量和D15開挖區邊坡防護的變更;物價調差基準月份的調整,在物價指數的基準月份上業主采用了以9月份為“零月份”進行調價,而9月份比10月份物價指數高,對項目不利,根據合同約定開標月份為基準月份,即基準月份為2006年10月份,項目部提出了物價調整報告,業主同意對已結算的調差部分進行調整;延期付款索賠,根據CCAP(專用行政條款)第35.2款、CCAG(通用條款)第57條及第42條的合同規定,我方已根據每期結算時間統計情況,發現業主有未按合同約定時間付款的現象,2008年7月和8月項目部兩次向業主提交了延期付款的利息支付報告,以后的結算中工程款業主都是在合同約定的時間內進行支付。
三、工程分包管理
在非洲法語區,設備的采購往往都要從歐洲或者其他國家來進口的,采購成本高,運輸時間長,手續繁瑣,對部分工程要進行分包。分包可以減少自有設備投入,用有限的資金購置少量精良的設備,以確保關鍵路線上的施工主動權,同時還可以減少我們在勞務人員、安全生產方面的管理成本和管理風險,但同時也降低了項目的經濟收益。
1.分包管理程序
分包可以讓國內隊伍來分包,也可以讓當地公司來分包,從伊阿項目的實踐來看,國內隊伍分包存在項目單價較高、簽證問題難及對當地環境、法律和規范規則的適應性等問題。由于自身機械設備不足、工期緊、項目人員配備不足等原因,伊阿項目根據施工規劃和自有資源配置情況,對部分施工項目進行了當地分包,分包的項目有外控、實驗室、瀝青路面、土方挖裝、土石方爆破、邊坡修整、構造物橋梁工程、排水工程、路面材料運輸分包、GNT生產、補充設計和測量等18項,施工高峰期的分包商高達35家,總分包工程量約占施工總量的58%。伊阿項目對分包商的一般管理程序是:分包商資質審核相關部門對合同文件進行評審合同談判和簽訂分包商施工管理與結算發解約函和施工證明資料,分包商資質審核主要是審查類似項目經驗、財務狀況、設備資源狀況,是能否確保設計分包的質量和進度;相關部門評審主要涉及到合同文件中的技術規范要求、施工計劃、現場監督管理和支付條款等方面是否合理;和分包商就合同條款和分包單價進行磋商,商定設備進場時間和人員配置等事項,并簽署合同,摩洛哥分包資源相對貧乏,對分包商的可選擇性低,由此分包成本比較高,分包單價控制在中標價之內;搞好分包商的現場服務和溝通工作,對分包工程在進度、質量、安全和環保等方面進行了全面管理,對履約能力差的分包單位解除了合同,使得分包風險在可控范圍之內,根據合同約定進行工程量核對和工程款支付;對分包工程結束、合同期限到期及因其他原因,要解除合同的分包商發解約函或簽訂解約文件,并對有需要的分包商開具施工證明材料。
2.當地分包存在的問題
關鍵詞：施工合同；管理；現狀；措施；
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國建筑行業的迅猛發展，建筑企業之間的競爭已經逐漸轉變成了價格競爭。工程造價在建筑企業的競爭中所起的作用越來越大。在這樣的背景下降低工程造價就成為了建筑企業的必然選擇，而要想降低工程造價，就必須要加強造價管理，尤其是對施工合同的管理。
施工合同的管理涉及到建筑項目的各個方面，在建筑工程造價管理中起著非常重要的作用，主要包括合同價款與支付的管理，工程簽證的管理，違約、索賠和爭議的管理和設計變更的管理。
我國合同管理現狀
合同管理是造價管理的核心，建筑工程有著周期長、施工難度大、周圍環境復雜的特點。正是因為各種因素的作用下，才導致我國合同管理面臨著諸多變數。在幾十年的發展中，工程計價依據和方法不斷改革，合同管理體系得到了不斷完善，但是總體來說現在的合同管理制度還存在諸多問題，其中三個最為典型的問題：合同造價管理機構不健全、合同擬定不規范、存在違背合同的現象。
（一）合同造價管理機構不健全。當前我國合同造價管理制度、合同授權管理與分級管理機制、合同監督機制均不完善；同時也缺乏專業的機構來進行有效控制管理，不能對合同進行有效的監督檢查；同時施工單位自身也無法對合同的執行情況進行監督，以上種種因素導致合同管理的效力降低。
（二）合同擬定不規范。建設項目的工程周期很長，面臨形勢復雜，因而擬定合同條款對于雙方來說非常重要。當前，建設單位多采用格式條款，在擬定合同的時并沒有嚴格執行國家的相關法律法規，更多地考慮自己的利益，而較少考慮另一方當事人的權利或者附加種種限制條件。在擬定過程中采用的格式條款不規范，擬定合同內容含糊不清、存在歧義，易引發爭議，增加造價管理的難度。
（三）存在違背合同的現象。當前在施工過程中經常會發現建筑相關的某一方違背合同的現象。這將對整個工程施工造成影響，同時也會對建筑工程的造價管理造成嚴重影響。產生違背合同的現象，主要由以下兩個原因造成：一是工程各方都從自身利益的角度出發，在施工合同的實施過程中過分追逐自己的利益而違背合同；二是施工合同本身不合理，導致工程各方權責不明確，最終造成了扯皮推諉現象。
加強施工合同中造價管理的措施
上文詳細分析了我國施工合同管理存在的問題，在充分了解存在的問題之后，接下來就來詳細分析如何加強施工合同中的造價管理。為了加強造價管理必須從以下幾點著手：加強設計變更管理、加強索賠管理、要規范工程各方之間的關系、加強工程簽證管理。
（一）加強設計變更管理。設計變更是建筑項目施工過程中經常會發生的，設計變更會對工程造價造成深遠的影響。實現有效的造價管理，就必須要加強設計變更管理。設計變更主要指的指設計單位依據建設單位要求調整，或對原設計內容進行修改、完善、優化。建設單位、設計單位、施工單位或監理單位中的任何一個單位均可提出變更要求，但設計變更需征得建設單位的同意，無論是哪一方提出的，都可能會對工程總造價進行調整。有時工程總造價的調整幅度很大，我們必須要嚴格按照有關規定來執行。
為加強設計變更管理必須要做到以下三點：一是，合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；二是，合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；三是，合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當的變更價格，經工程師確認后執行。
加強索賠管理。建筑工程中由于發生了施工過程中有關方面不能控制的干擾事件，這些事件往往影響了合同的正常履行，造成工期延長、工程造價的增加，因此我們必須加強對索賠管理。在發生工程變更與索賠的時候必須要做到以下兩點：一是，首先要判斷變更的性質，在建筑項目施工過程中由于施工條件的變化以及前期設計缺陷，導致在施工過程中工程變更往往不可避免，當工程變更發生后首先就是要正確判斷變更的性質，而后再根據工程變更性質來決定是否進行變更；二是，要完善變更程序，工程變更程序本身對于工程造價造成一定影響，完善的索賠管理程序能夠保證索賠時能夠有法可依。
規范工程雙方之間的關系。建筑工程施工合同造價管理不規范的根本原因是建筑工程雙方關系的不規范，要加強造價管理就必須要規范相關各方的關系。在施工過程中首先是要明確建設單位、施工單位之間的權責關系，要本著責權分明的原則來進行施工；其次是要明確雙方的利益關系，必須要堅持公開，公正的原則，對雙方的應有利益進行公正的規定，在明確利益關系的時候，要專門制定賠償機制，要明確規定當一方沒有履行自己的義務從而給其他相關各方造成損失的時候必須要進行賠償。
加強工程簽證管理。加強工程簽證管理主要指的是在工程管理過程中應注意兩點：一是要確保工程簽證的內容準確無誤。工程量簽證的過程中要詳細列出各項內容，并計算工程量，對于那些有計算公式的地方必須要標明公式。在工程簽證管理過程中計算結果必須要符合《建設工程工程量清單計價規范》所規定的計價規則，要保證計算單位一致。二是要保證內容合理。工程簽證的內容必須要符合實際，不得與國家相關規定相違背，對于那些違背相關規定的工程簽證一律視為無效。
綜上所述，工程造價控制涉及到工程建設的諸多方面，它與工程建設中的每個環節緊密相連，需加強對設計變更、索賠、工程各方之間的關系、工程簽證四方面的管理，做到有的放矢，以實現對工程造價的有效控制。
參考文獻：
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關鍵詞:業主方；項目管理；問題；建議
1項目概況
某鋼結構基礎設施及室外附屬配套工程由某外資公司與某國企合資興建，項目總投資約3億元，建筑面積6.19萬平方米，為大跨度大型鋼構。該項目于2015年11月開工，后因雙方股東對工程款支付事宜產生分歧，導致項目建設停工，經雙方股東協商，聘請專業項目管理機構對項目進行分析。項目管理機構經過認真梳理，發現該項目管理過程未遵循建設管理程序操作，導致過程管理不協調。具體體現為:(1)施工合同條款約定形同虛設;(2)未能發揮監理單位的監督職能;(3)變更程序混亂等現象。北京大學于洪波教授提出:項目管理關注的是事前規劃與確認，事中執行與監督和事后驗證與評價;從項目存在的問題來看，以上三點均未能做到，引發以下下幾點思考。
2業主方項目管理存在的問題
2．1組織構架和管理體系不健全，管理制度缺失
該項目項目立項后，董事會未合理組建項目管理機構，未設置符合要求的職能部門并配置專業人員;業主方也沒有建立與工程相配套的管理制度，導致管理人員權責不清，無章可循，程序不清。業主方在項目建設過程中不注重項目管理，忽略了對人員組織架構的組建和重視，對管理人員的目標標和要求不明確，導致出現管理人員惰于管理，責任心不強，任其發展，造成施工過程的障礙不能及時排除，影響工程進度;對項目規劃缺乏前瞻性，導致加大工程成本。
2．2未很好地貫徹
“三位一體”項目管理方針業主方、監理單位和施工單位三方未能形成相互監督、相互制約、相互補充的機制;未能很好地貫徹三位一體"項目管理方針，進行有效溝通;業主方未能對項目各主體方之間進行有效協調，形成合力。
2．3未能建立完整的造價管理體系
造價管理是項目管理的核心內容，貫穿于項目實施的全過程。該項目業主方由于造價管理體系不完善，未配備專業造價管理，對過程管理中施工圖數量控制、工程簽證和變更審批、中期計量支付和材料定價等事項的造價控制不嚴，導致施工中出現股東方扯皮現象，具體表現為:(1)未能很好地踐約，由于施工單位未能按照合同條款執行，不按月申報中期計量，未經監理審核，直接支付工程款，業主方未按程序管理，積累大量問題;(2)業主方未制定工程重大變更管理制度。未經董事會決策進行鋼結構進行重大變更，如鋼結構設計方案變更，增加投資近1000萬元。在變更過程中未履行正常程序，未經設計發出變更通知，監理下達指令，施工單位直接施工;(3)工程質量管控體系不符合程序。施工單位對鋼結構各構件未提供進場合格證，各分部工程未組織分項驗收，造成程序不到位，監理單位不予簽認，造成投資確認扯皮現象;(4)業主方未建立價格決策程序，出現先施工后定價現象。對無信息價的材料設備，業主方未成立材料設備定價小組。如屋面瓦變更為某品牌屋面瓦，未經監理單位審價，直接用于工程。
2．4對監理單位的管理不重視
業主方在項目實施過程中，對監理單位不信任、不尊重和授權，繞過監理直接對承包人及施工現場進行監管，把監理單位當成下屬部門來管理，因此，監理單位未能做到真正獨立、公正執業。業主方未能充分利用、發揮監理單位的監管協調職能，監理單位成了擺設。該項目在施工過程中，監理單位發現施工單位部分工程未按圖和規范施工，要求整改，多次發出整改通知單和停工令，但業主方不重視，要求施工單位繼續違章作業，對監理單位發出的警告置之不理。
3針對業主方項目管理存在問題的改進建議
3．1建立健全的組織構架和管理體系
業主方應合理設置雙方股東派員參加的工程項目管理機構，明確崗位權利和職責，使之成為一個管理到位、部門健全、工作高效的工程項目管理機構。有效貫徹“三位一體”項目管理方針。業主方要正確協調監理方、總包方和分包方之間的關系，要以大局為重，正確對待監理的監督，處理好各方關系。使業主方和監理方形成合力團隊，加強溝通，有效地對施工過程進行監督和管理。
3．2建立健全的造價管理體系
造價管理決定著工程項目的經濟效益。所以，業主方應配備專業的造價管理人員進行全過程造價控制。在項目立項時，應建立相關造價管理體系，從初步設計的限額設計到施工過程的成本優化再到結算過程的嚴格審核，形成一個閉合鏈條。建立健全簽證管理、變更管理、中期計量支付和定價程序等相關制度，業主方還應在加強合同履約職能，合同管理是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。
3．3正確認識監理單位的重要性，充分發揮監理作用
業主方應充分信任并放權給所委托的監理機構，使其享有合同賦予的權利和利益，并承擔起合同規定的監督管理責任，充分發揮監理的獨立性和公正性以合同及相關法律法規約束監理的行為。監理單位提出需整改的問題，業主方要拿出具體的整改措施，責任到人，限期整改。
4結論
項目管理是一項系統性很強的工作，各環節、各工作間彼此相互影響、制約。業主方是項目推進全過程的規劃者、組織者，對項目的正常推進起著重要作用。因此，探討業主方項目管理過程中出現的問題，并提出相應對策具有非常重要的意義。在參建各方的共同的努力下，實現項目的成功建設和各方利益的“共贏”。
參考文獻
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