時間：2023-05-05 09:50:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇骨干員工培養方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞:離職率;主動離職;人才流失
一、D公司背景及人員狀況
(一)公司架構
2007年上半年的統計結果,公司平均在職人數314人,其中運營中心46人,產品中心156人,營銷中心70人,其他42人。從人員教育結構上分析,本科學歷的員工占74%,碩士及博士占24%,其他占2%。從人員工作職責類型分析,研發人員占總人數的約54%,從這種人員結構來看,D公司員工具有知志型員工的基本特征。
(二)公司離職率狀況
根據D公司2007年上半年的離職記錄,以組織架構中的運營中心、產品中心和營銷中心的離職數據作為本次分析的依據。下表是2007年上半年三大中心人員數量、離職人數、離職率、主被動離職率、試用期內離職率、一年內和超過一年的正式員工離職率及入職率的相關數據統計結果(三大中心以外的其他員工沒計算在內)。
1.公司員工離職率明顯高于企業合理流動率
根據表1的數據顯示,D公司三大中心上半年離職率39.52%,其中產品中心的離職率為33.43%、營銷中心的離職率為38.57%、運營中心離職率為68.92%。運營中心離職率最高,位居三大中心離職率榜首。根據IT行業內的通常的離職數據,當一個公司年離職率達到15%時,就已經為企業敲響警鐘。因此D公司的離職率遠遠高出15%的比例比,尤其對運營中心更是如此。
2.科研技術人員離職比重較大
公司從人員結構上看,研發人員數量比例較大,占公司所有員工總數的54%。盡管行政管理類人員和銷售類人員離職率較高,但從離職的絕對數來看,科研人員離職人數占離職總人數當中46.84%。
二、D公司員工離職原因剖析
(一)運營中心
2007年全年運營中心離職人數56人。一年中人力資源部經理更換三任、財務部經理更換三任、商務部經理更換兩任。隨之,普通崗位員工基本更換一遍,整個中心年資一年以上的員工不過10人。這種大的反差突出表現為三個方面的原因:第一,公司老板對該中心職能類管理的忽視是導致該中心員工離職的根本性原因。第二,管理者能力弱是導致下屬員工離職的主要原因。處于該階段的企業,公司的壓力已經從原來的市場壓力轉變為企業管理的壓力,管理類的職能在公司的正常運轉過程中逐漸起到主導的作用。部門的管理者是企業上級和下級之間溝通的橋梁,作為家族成員的管理者很難做好兩者之間的平衡,他們往往代表著企業主的利益,也同樣忽視對下屬員工的關懷。在所更替的部門經理當中也有不乏因為管理能力不強而被辭退的。因為管理者能力弱,作為中層員工的多項職能法完成,涉及到工作的具體細節無法給下屬做出正確的指導,這給下屬員工的工作帶來很大的困難,很多員工也因為對上級不滿,或看不見職業發展希望而產生離職傾向。第三,組織結構、崗位設置不合理。在運營中心的組織架構突出表現在層級較多,從部門助理、業務主管、部門經理(人力資源部和商務部設有總監崗位)、直至運營心總經理五個層級。因為集權的管理機制,工作中的大事小事必須經由各個崗位的所有上級領導審批方可。舉例來說,一個員工的入職,人力資源部助理要面對該中心至少三位領導的簽字,外加其它業務部的經理,一張入職的審批單上將要留下至少六個管理者的審批。這種組織結構的設置導致工作效率極為低下,員工重復著無意義的勞動,造成公司內耗嚴重。對員工個人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我發揮的空間。
(二)營銷中心
該中心員工離職突出主要表現在缺乏合理的激勵機制,一些離職的銷售人員對薪酬激勵表現出極度的不滿情緒。該中心采取月薪+年底獎金的薪酬方案,在銷售的激勵方案中明確規定銷售人員罰款細則,比如未收回貨款罰款比例、合同期拖延罰款比例等,對員工獎勵規定幾乎沒有。
在公司品牌尚未在市場中形成一定影響之前,公司良好的銷售激勵機制歷來是鼓舞員工士氣的有效方法和手段,我們不能是一味的贊揚之聲,但過分的苛責只能挫敗員工的積極性和整體的團隊士氣,最終導致員工離開企業。
(三)產品中心
產品中心員工離職與IT行業大環境背景有很大的關系。IT人才荒所指的更多是研發技術崗位的人員,企業內部的員工稍有不如意或合適的機會就會產生離職的想法。此外該中心員工年齡普遍偏低,大部分員工的不超過26歲。D公司歷來有招聘應屆畢業生的人才培養方案,從2005年起該部門每年都會招聘20名左右的畢業生補充技術研發隊伍。對于新畢業的學生來說,他們處于職業探索階段,職業穩定性很低,很多學生工作不到一年就離開公司。
員工工作壓力大。產品中心員工是公司的骨干員工,公司的產品優劣全部依靠的是他們的智力創造,他們的研發水平、技術能力在公司的發展過程中至關重要。一個項目是否可以實現銷售,一個軟件解決方案是否能實現盈利全靠這些技術精英的實現。腦力密集型的企業,從業者面臨著技術更新的壓力。他們往往非常在乎管理團隊的研發水平和個人的技術提高。
專業技術培訓能力缺乏。員工隊伍的組成年輕化,技術能力強的員工比例失調,以老帶新的措施很難滿足大量新人的涌入。企業培訓成本和制度更偏向于企業文化和管理,針對專業技術的培訓計劃相對較少普通的技術員工得到技能提升培訓的機會很少。
因此,產品中心員工離職是宏觀環境、個人因素、職業性質和企業因素共同作用的結果。
三、人才流失控制辦法
(一)控制人才流失從人才招聘做起
招聘人才,實質上就是企業外部的人才進入企業的第一道關口。這一道關口是否把好,即能否留用合適的人才,不僅關系到留用的人自身,而且還會影響到其他人才是否能留住。
優化招聘流程,組建合格優秀面試官團隊。通常的企業中,面試官對求職候選人擁有否定和肯定的權利,把控企業進人的質量,除了在流程上可以一定程度上減少錯誤招聘比率。面試官在面試過程中對求職者信度和效度的把控也至關重要。因此,公司應培養一只合格優秀的面試官團隊,把控企業人才的流入。
(二)骨干員工加速培養計劃
在D公司離職分析中可見中層經理隊伍不僅管理能力弱,而且非常不穩定,通過骨干員工培養計劃確保公司中高層團隊的穩定發展。
1.建立有效的激勵機制
用有效的激勵機制引導員工勤努力、防懈怠。公司高管要及時對骨干員工所完成的工作進行信息反饋。對取得的成就,包括對既定目標的推進這樣的貢獻都加以認同和賞志,同時指出繼續努力和改進的方向,以鼓舞士氣。對成績優異者,還根據公司的規章制度給予適當的榮譽,如“明星員工”、“優秀干部”等。對表現不符合公司要求的關鍵崗位員工,應采用“遞進式’’的方法進行處罰,對能力不符合崗位要求的關鍵崗位員工實行調崗,建立能者上,庸者下的用人體制。
2.防范關鍵崗位員工離職
無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面,D都很難與大型跨國企業相比,吸引人才的劣勢顯而易見。但人才,特別是領頭羊式的優秀人才的作用對企業往往更具有決定性。企業要抓住關鍵,避免關鍵員工的離職。
D公司中高級崗位員工的快速流動,潛伏著巨大的人事地震的危險。若一名關鍵崗位人員離職,勢必造成下屬及周圍員工的心態浮動,不謹慎的處理類似事情的,企業將會隨之有大量員工離職,引起人事地震,D公司必須用特殊政策吸引員工。以合約的形式約定在一定期限內提供關鍵員工個性化的福利解決方案,滿足不同人員的個性化需求。通過保護和鼓勵他們,也能調動企業80%的非關鍵員工的積極性和創造性,促使他們逐步向20%的企業精英過渡,進而提升整個企業人員素質。
3.發現潛在骨干員工
通常我們認為培訓的主要目的是提高員工的能力,進而提高生產力。此外,培訓更加重要的一個作用是發現潛在的骨干員工。通過對學習者的觀察、考核、培訓結果的反饋,公司很容易發現具備潛力的后備骨干員工力量。在這個“人才荒”形勢下,通過這種方式尋找人才,對快速培養企業自身的后備團隊,解決人才匱乏之憂,不失為一良策。
4.職業生涯設計
為骨干員工制定“職業階梯計劃”,尤其是關鍵崗位員工。詳細列出關鍵人才從進入企業開始,一級一級向上發展的所有職業階梯并與關鍵人才共同努力,促進其個人職業發展計劃的實現。這可以大大提高員工對企業的忠誠度,讓他們感覺到自己在這樣的企業呆著有奔頭,就會在本企業安心工作,并努力發揮最大潛能。
(三)塑造核心團隊文化
對于小陳的離職，說意外，其實也在情理之中。作為物業管理企業，A公司職位有限，員工很難在短時間內晉升。此外，公司的薪酬體系也是按崗定薪，如果職位沒有上升，薪酬也很難上漲。為此，近兩年來，A公司頻頻出現中層管理人員離職現象。對于人力資源部門來說，招聘幾名主管并非易事：一則從事物業管理的專業人員數量有限，二則企業除了要提供具有市場競爭力的薪資待遇，還要考慮人才的穩定性、對企業文化的認同感及團隊融入度等。因此，招聘或者內部培養一名優秀的主管需要花費很長時間。而中層管理骨干有機會接觸更多的同行業企業，在通過工作情況的對比和衡量獲得新職位的可能性后，很容易產生離職傾向。因此，沈冰認為公司的當務之急是要穩定現有中層管理人員隊伍，而這就需要從多個角度加以考慮。
制訂管理骨干職業生涯規劃
物業管理企業的主要業務是提供服務，因此在經營過程中有時不免會忽略對人員的后期培養，也很少為管理人員提供學習的機會，造成人員缺乏上進心，工作積極性不高，直至被新人取代。當然，也有一些物業管理企業注重培訓，但培訓內容多集中在專業技能上，欠缺對中層管理人員綜合素質和管理水平的培養，這些都限制了管理人員的個人發展，使員工無法進入更高的管理層面，從而產生跳槽的想法。
其實，物業企業的中層管理人員更希望通過企業內部平臺實現自我發展，因此，企業要為其制訂科學合理的職業規劃，否則很容易讓他們失去方向感，久
而久之就會懷疑自己的目標，心態也會發生變化。在管理人員入職或升職時，企業可以根據個人情況，制訂有針對性的職業生涯規劃表（如表1），跟蹤反饋其日常表現、管理業績、團隊管理等內容，增強中層管理人員對工作環境的適應能力和對困難的控制力。
在職業生涯規劃表中，不同的衡量指標代表不同的含義：
企業內部定位是指根據企業實情、管理人員自身特點及專業方向，為其提供職業定位、職業發展方向規劃，建立個人發展通道。幫助不同特質、不同能力水平的管理骨干找到適合自身需要的發展通道。同時，企業應明確不同級別的晉升要求、考核方法、收入情況等，幫助管理骨干在企業內部找到準確的定位。
職業生涯設計是在完成企業內部定位后，為管理人員設計出職業生涯的具體發展途徑，包括詳細的任務、完成時間點、可能出現的困難、解決預案等。管理骨干可據此對工作進行有針對性的設計和規劃。這也是管理人員提升個人規劃能力、提高管理水平和自我認識的過程。
個人能力提升是指通過培訓學習、參觀交流、高峰論壇等形式提高管理骨干的綜合能力，開闊眼界，及時掌握業內信息，使管理骨干能明顯感到自身價值的提高和個人能力的提升。企業要對管理骨干的學習、提升情況進行跟蹤和記錄。
團隊管理方案是在職業生涯規劃設計的基礎上，結合公司管理團隊建設方案，為管理骨干制訂管理策略，全面考察各管理者的管理能力、團隊協調能力和溝通技巧等。通過團隊管理方面的訓練，不僅可以有效增強企業內部團隊凝聚力、形成團結向上的企業氛圍，還可以增進團隊成員之間的感情，嚴控公司的人才流動率，保證人員結構的整體穩定。
考核評估是指企業定期對管理骨干的職業生涯發展情況進行綜合考核、評估，并將結果記錄在管理骨干職業生涯規劃表上。根據評估結果，判斷管理骨干人
員執行力情況、個人潛力大小、與下一個規劃目標存在多大的差距等，為企業選拔高層管理人員奠定基礎。
管理骨干職業生涯規劃表不僅可以對每位中層管理骨干進行全方位、長期性的跟蹤培養，還可以結合企業的發展規劃、營銷策略，助其及時發現自身存在的問題，并盡快糾正，避免因個人發展受限而離職。
打造管理骨干梯級式晉升平臺
物業管理企業屬于點多面廣的服務行業，中層管理人員數量相對較多，他們作為企業管理的中堅力量，其管理能力的高低直接影響著企業發展的腳步。因此企業應為管理骨干提供更多的機會來滿足他們的職業發展需求。企業可以打造管理骨干梯級式晉升平臺，對內部優秀人員委以重任。
梯級式晉升平臺是一種多層級的晉升機制，增加了管理崗位的層級，并區分相應層級的薪酬標準。不同專業水平和管理能力的管理人員，其所在的管理層級不同，級別、權限和薪資也有差異。員工一旦成為管理骨干，企業就要為其設計、規劃未來一段時期的晉升通道，確定其在晉升機制中的位置和級別，幫助他們明確目標、主動學習。
物業管理企業可以按照各服務項目的性質、特點，分別制訂出梯級晉升平臺中每一個級別、職位的晉升標準和具體達標數據做參考，同時設專人專崗負責實時跟蹤、考查每一位管理骨干的表現情況，記錄各個階段的數據和指標，按照晉升平臺的標準及時比對考核。通過專業、精準的數據判斷管理骨干是否達到晉升上一梯級的標準，將符合晉升條件者統一上報。經高層管理者批復同意，獲得晉升的管理人員應對其進行短時間的考核，若發現其個人能力素質與此級別管理能力要求不符，應及時與本人溝通，延長考核期，繼續觀察或調整回原級別。
梯級式晉升是一種長期激勵行為，企業要有效地控制人員的晉升速度和頻率，體現梯級式晉升平臺的優勢和可行性。
制訂管理骨干的激勵機制
中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，是員工和高管之間的橋梁。他們對工作的積極性、責任心直接決定了各項管理制度的落實和企業文化的宣傳效果。物業企業必須運用激勵機制強化管理骨干的工作動機，通過多種有效的手段，激發他們工作的主動性、積極性。具體可以推出以下激勵政策：
建立日常考核獎勵機制。由于物業管理企業的薪酬水平較低，應多通過日常的激勵，滿足員工的物質和心理需求。每月對管理出色、業績突出的管理人員進行表揚，評選出當月的管理標兵，給予適當的物質獎勵，肯定其工作成果；通過內刊、網站宣傳等方式，讓更多的員工、親友了解管理骨干們的先進事跡，從精神上給予管理者滿足感，激勵其更加出色地工作。通過月度物質獎勵和精神激勵，還可以提升管理人員的榮譽感和忠誠度，激發工作主動性，活躍團隊氣氛。
建立年度績效考核獎勵機制。為了有效控制人才流動，可以采取以年度為單位的激勵政策。通過確定年度績效考核指標，以多維度測評、無記名投票等方式，按比例評選出年度優秀骨干管理人員、優秀團隊等，凡獲獎部門、項目，管理骨干可以享受豐厚的年終獎勵。以此激勵骨干員工朝著業績目標大步前進。
建立骨干員工梯級薪酬體系。物業管理企業應根據骨干員工的能力，對不同技能水平的管理者給予差異化的報酬，富有競爭力的梯級薪酬體系是穩定管理骨干隊伍的必備條件之一。即在同一管理崗位設立幾個薪酬級別，在每個級別中再根據管理人數、個人技能水平、管理能力等設立不同的薪酬檔級。企業通過個人測評、技能考評等方式，使管理骨干在達到一定綜合能力的基礎上，向高一級的薪酬標準晉級，從而激勵中層管理者不斷強化自身技能，提高個人綜合素質，緩解物業行業薪酬水平不高的壓力。
2006年上半年，我們共完成商品銷售1。6億元，較去年同期增長45%，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
1、上半年××××除根據××*總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；
2、在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近50種銷售達不到既定目標的商品，引進了60多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。
3、完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。
經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，××*一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。
1、經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。
2、完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。
3、2月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。
在2006年下半年當中，××××將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神
開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。
1、在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。同時也進一步加強企
業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。
2、繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。
2006年上半年，我們共完成商品銷售1。6億元，較去年同期增長45%，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
1、上半年××××除根據××*總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；
2、在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近50種銷售達不到既定目標的商品，引進了60多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。
3、完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。
經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，××*一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。
1、經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。
2、完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。
3、2月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，原創：對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。
在2006年下半年當中，××××將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神
開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。
1、在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。同時也進一步加強企
業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。
2、繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。
關鍵詞：人力密集型企業 普工 招聘
某景區運營公司，是一家以景區運營為主業，并集休閑、娛樂、野趣、餐飲、住宿于一體的大型、綜合型旅游開發公司。根據企業經營性質來說，經營的季節性較強、人員的流動性較大。從多年招聘實踐中看出，大部分急缺崗位都是對于專業技能要求不高的普工崗位。
普通操作人員招聘渠道主要為就近招聘以及附近城市普工招聘。根據目前社會現狀，想通過低成本進行大量普工招聘的方式日見其難，而且人員的流動率也與日俱增。想要維持普通操作人員隊伍的穩定，除進行更為有向心力的團隊文化建設以及對一線員工有更為公平合理薪酬方案之外，還要想辦法擴充相關招聘渠道。
一、內部員工推薦招聘
針對普工崗位適應人員的特點，往往是信息來源渠道少、喜歡從眾打工、以及對未知工作懷有恐懼感。而通過員工推薦其親戚朋友來應聘公司的職位，這種招聘方式最大的優點是企業和應聘者雙方掌握的信息較為對稱。介紹人會將應聘者真實的情況向企業介紹，節省了企業對應聘者進行真實性的考察，同時應聘者也可以通過介紹人了解企業各方面的內部情況，從而做出理性選擇。這樣帶來的員工往往比較忠誠和穩定，也能將其所在的地域作為一個員工儲備區。
所以建議在員工內部實行鼓勵員工推薦并設置激勵手段，如果應聘者被錄取，介紹人將會得到一定的獎金。但采用該渠道時也應注意一些負面影響：一些公司內部員工或基層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成小團體；一些地域人員抱團容易對管理造成一定負面影響，并且關鍵人員離職的時候也會帶走一批人；這會影響的公司正常的組織架構和運作。
總體來說，只要不主要依靠一個地域，以及主要依靠這一種招聘方式的話，利大于弊。
二、實習生頂崗
由于企業經營性質原因，更多的崗位具有季節性爆發需求。所以，當旺季的時候，對于普工崗位的需求肯定大于一般時刻的需求。對于特定的時間使用實習生頂崗，可以有效應對旺季普工崗位缺乏造成的用工荒。
實習生提供時間可以是一年的各種時間，尤其以暑期工為最。一般實習期為1-6個月。實習生大量提供的時期，也正是我們企業客流量最大的時期，所以說，我們企業的性質天然適合實習生崗位。實習生崗位一般來說，不需要繳納全社保，只需要購買商業險，防止出現意外傷亡。
實習生實行價格打包政策，即每個實習生包含工資整體費用支付給人力提供單位。從現在行情來看，一般來說不低于3000。
實習生一般來源于職業中專類院校及低端大專類院校。除直接從學校就業辦聯絡之外，還可以聯系專門的人力資源公司進行多種渠道招聘。避免將壓力集中在一家單位，可以有效應對各種特殊情況。建議至少選擇3家以上渠道。
對于實習生的崗位，應選擇對于技能要求較低、流動量較大的崗位，并且要注重發掘其中的優秀人才，以備實習期之后，可以直接招聘。
三、一定量的員工儲備
所謂一定量的員工儲備指的是部分流動量大的崗位超員配置，這雖然可能會提供用工成本，但是可以有效應對人員辭職造成的沖擊。而且通過一定量的超員儲備，可以較為從容地對優秀員工進行內部晉升培養，有利于人員結構的新陳代謝。
四、長期招聘渠道的建立
通過招聘渠道的長期合作，進行潛在應聘人員信息的收集。通過長期渠道的合作，開辟出一個人員儲備區，可以在長期過程中起到一種應對用工荒的緩沖作用。具體方式可以有：通過與招聘公司的合作，進行長期的招聘；與院校及社會組織合作，進行專門的定向培養；通過對周邊100公里地域范圍內的深耕，進行穩定人員渠道的深度挖掘。
五、部分崗位使用勞務派遣工
勞務派遣工定位于三性崗位。雖然行業管制越來越嚴，但是不失為一種應對緊急人力需求的合適替代方案。
勞務派遣公司一般都會有一定量的人員儲備。而且用工比較靈活，可以在緊急的時候使用，在用工不緊急的時候退回。一般簽訂短期勞務派遣看似短期成本高，但是在長期來看，還是最經濟的一種方法。建議與一至兩家勞務派遣工進行長期的合作，每年定期地有選擇性地在部分崗位使用勞務派遣工，形成一種常態的機制，有利于應對旺季人員需求。
六、多能工的培養
加強對優秀人員進行多能工培養。具有多種崗位操作能力的操作工，稱為多能工。在企業內部，操作崗位的多能工化，能夠有效應對部分崗位缺員造成的業務影響，并且由于崗位多能工化，可以提高骨干員工的待遇、以及使用率，最終目的是達到少人化的境界。
人才儲備是企業發展的驅動力，尤其是管理和技術性人才，更是公司發展的后備力量。對新引進的大學生和內部推薦人才設定合理的培養模式，不僅能優化公司內部的人力資源結構，提升人員素質，更能促進年輕人不斷地成長，保證企業不斷地保持活力和創造力。
一、人才儲備的培養方案
（一）、建立人才需求庫
各部門根據公司實際情況及人員編制計劃，進行合理安排，設定需求人才數量，人力資源部制定總人才需求計劃后，確定人才需求數量，輸入人才需求庫，做好人才培養庫的充實。
人力資源部根據政府人才中心人才引進計劃及對口專業的高等院校進行合作，開展大學生招聘活動。
（二）、引進人才培養模式
新進員工，由于時間經驗缺乏，安全生產意識和觀念都擔比較淡薄，管理理念和管理的方式方法都比較單一，所以要求所有入職人員不管是什么崗位，都要先到基層試用，根據專業、工作背景和不同人才需求計劃安排。
第一階段：職業導入期
員工剛入公司要進行一至三個月的學習試用期，人力資源的主要任務就是將他們的身份由學生、社會人轉變為企業人。
主要目的是培養新員工適應公司的企業文化，增加對企業文化的認同感，從而培養對企業的忠誠度。
第二階段：學習成長期。
主要目的是將員工在學校學習的理論知識和工作經驗實踐相結合。將員工培養成為行業內的專業人才。
第三階段：完善人才儲備庫
1、新引入的人才中，對有工作經驗的安排到對應的急需崗位上，人力資源可根據了解其工作表現和工作能力，輸入公司人才儲備庫；
2、新員工入一線滿兩年，工作表現突出，適應能力和學習能力強，有一定管理潛質的，將其列入管理人才儲備庫。
三、建立人才培養、用人、留人機制
為了企業長久發展，為了留住企業有用人才，要根據不同的崗位，不同的職責，作相應的培訓，并且要加大培訓力度，不斷提高培訓能力，建立技術崗位、管理崗位的人才儲備庫，做好人才預警機制，并且用人要明，要任人唯賢，要唯才是舉。給予企業內特殊人才一些特殊的政策，并且制定相應的組織結構，打造人性化的工作環境和福利制度。
四、人才管理
（一）、創建核心企業文化營造好的文化氛圍。
優秀的企業文化，不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，有價值的。努力給員工構建一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊。
（二）、要給員工一個發展的空間和提升的平臺。
建立完善的競爭機制，給予更大的發展空間，給員工以希望、動力。
（三）、提供有競爭力的薪酬水平。
了解同行薪酬水平，對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪，獎懲分明、重獎重罰。
（四）、完善人才管理辦法
1．人事制度公開化，程序化。首先要有良好的人事制度，注重人才的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。然后，人事制度一定要公開化、程序化。使得所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進的方向，激發出工作的積極性。防止出現任人唯親，任人唯利的現象。調動企業員工的積極性。
2．創造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分布，給員工創造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發他們的工作積極性。另外，薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調動員工的積極性。
從學員招生、課程開發、講師培訓到成果轉化，這都是培訓項目經營的關鍵過程。因此，我與培訓團隊把它們都當成項目來做，為員工奉獻上一桌桌豐盛的培訓“大餐”。在培訓路上，我永不止步。
招生，讓學員期待培訓
每年年初是公司培訓的招生季，而從去年起最大的改變之一就是，從領導確定參訓學員變為學員自主選擇課程。早在做2015年培訓需求調研時，我就發現公司培訓的主要問題在于，學習針對性不足以及工學矛盾突出。因此，我提出了小班實訓、選修課招生等新舉措，期望讓員工從“要我學”轉變為“我要學”。
在“量身設計”的選修課報名啟動后，我與團隊成員們來到培訓宣講的首站――合成氨廠。從招生的意義，到課程與培訓的轉化，一直講到積分管理，我們的宣講成功激起了學員們對培訓的熱情。
宣講前，來自壓縮車間的老陳師傅剛搶修完壓縮機，來得匆匆忙忙、渾身煤灰，他在進入會議室時略帶埋怨地嘟囔道：“不就是要我們參訓嗎？哪來那么多花樣，領導安排就是。”讓我出乎意料的是，他聽完宣講后高興地鼓起掌來：“以后培訓是自愿報名了，我就可以學我要學的焊接了。”
這一天，我們完成了八個單位的招生，場場爆滿。我欣喜地發現，其實所有員工都期望通過學習得到提高，關鍵在于培訓能否幫助他們達成目標。良好的開端，激勵我全身心投入培訓工作，創新形式、完善細節。
課程開發，痛并快樂著
隨著員工流動性加劇，公司內傳統的“師帶徒”培訓方式收效甚微。面對新人培訓周期長、技能不熟、生產線無法正常運營等困境，我希望通過自主開發課程，讓員工逐項掌握崗位技能。然而，轉變并非一帆風順。
在我提出這個想法后，許多領導對此產生了疑惑：“開發崗位技能與課程是否有點小題大作、多此一舉？我們一直沒有培訓，生產不是一樣在進行嗎？”在大家的質疑聲中，我反復問自己：方向正確嗎？這項培訓對業務能起到支持作用嗎？在確定了計劃的可行性后，我堅持了自己的選擇，挑選關鍵崗位的關鍵技能，先試點再推廣。
于是，我們邀請了幾位資深技術員工代表進行頭腦風暴，從大家你一言我一語的暢所欲言中，我提煉出了崗位技能的關鍵步驟和要點，形成了課程大綱。然后我又請來骨干員工，請他們用通俗易懂的語言表述理論，以崗位案例來論證要點。這樣反復多次，培訓內容終于完整地呈現在我們眼前。
課程開發的過程痛并快樂著。專業技術人員不擅長表達，我就一句句引導；他們不會電腦，我便充當他們的打字記錄員。在篩選、培養內部講師時，讓專業人員授課如同登山一樣困難――“你讓我做什么都行，就是別讓我講話”，一句話拒你于千里之外。當他們好不容易同意講授，而我們又會提出更高的要求。經過反復試講，終于完成了內部講師認證工作。
2015年，我共輔導開發、認證了五門課程。看著每項崗位技能從無到有，從隱性到顯性，且每門課程都擁有兩位講師、兩位儲備講師，我心中充滿了自豪和成就感。通過培訓分享與傳承經驗，讓員工技能得到提高，這正是我作為一名培訓人的價值體現。
創新，將培訓成果轉化
我開展的實訓初見成效，于是公司新建了實訓基地，拓寬了培訓對象。與此同時，如何實現培訓轉化也成為我思考的問題。
培訓轉化的形式多種多樣，并沒有統一的標準或形式。后來，我推出了“師帶徒互助學習”，期望通過書面考試與實操考核等途徑，先培養一批技能嫻熟的員工，讓他們將所學技能傳承給其他員工。半個月內，“徒弟”要帶著“師傅”指導的作品參訓，學成后再去帶其他“徒弟”。這種滾雪球似的新型師帶徒模式，為員工提供了學習交流的平臺，能夠迅速提升技能。
【關鍵詞】技術團隊 調查 考核 晉升
【中圖分類號】F240【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）02-0390-01
技術創新是企業主營業務穩定、新產業發展的核心基礎。而技術團隊是技術創新的主體，這支隊伍是否健康、穩定，意識導向是否符合企業的文化與發展戰略，決定技術團隊的戰斗力與企業的技術創新能力。
考核與晉升即是激勵的手段，更是團隊建設的一個十分重要的要素，通過調查，從這個側面談談自己的思考。
一、技術團隊的人力資源結構
技術團隊的人力資源結構一般呈現腰鼓型，即第一層的是入職1～3年的新員工，一般為本科生、研究生，他們不具備獨立研發能力；第二層是成長性員工，入職年限3～5年，他們已初步具備研發能力，但還不能獨立勝任；第三層是主力員工，入職年限5～10年，他們已具備獨立研發能力，但技術的前瞻性、系統思維能力以及經驗的不足，使得承擔重大專項技術創新工作的能力還不夠；第四層是技術專家，這部分人掌握著本專業的核心技術，但部分專家會走上管理崗位，不從事直接的研發工作，使得這部分人在技術團隊里數量少。
二、員工對技術部門績效考核的認知
員工認識1：現在多數企業技術部門的員工績效考核模式缺少部門團隊特色，因此，科學性、適應性不足，有些考核方式匆忙制定，后因實施困難而束之高閣，導致相反的作用。
我個人認為考核指標就是研發人員的行動導向，應與工作模式和產業導向相吻合，要科學地系統策劃，緩和、平衡矛盾，慎重實施。現在很多企業都朝著集團化發展，技術部門也從單一的產品研究擴展到多產業、多領域的研究，過去的考核模式已與當前的工作模式不相融，失去了它應有的導向作用無法實施。
員工認識2：：目前企業研發模式已由職能結構向研發項目團隊結構演變，部門界限弱化，需要探索新的管理機制與手段支持新的工作模式。
我認為創新從以個人獨立創新演變到團隊集體智慧協作創新是企業產業化發展的客觀需求，是創新格局的提升與變革。團隊集體智慧協作創新，有利于資源最大化運用，有利于創新成果快速地實施與轉化，有利于個人學習與組織學習的兼顧，有利于跨越組織邊界限制，加強部門協作溝通。但現在以綜合性研發項目團隊提高創新能力，有以下需要考慮的問題：項目負責人是否職權到位，人員雙重報告制度會不會引起矛盾和混亂，渠道的增生會不會導致信息的阻塞，責任的重疊會不會引起競相爭奪地盤和使考核困難等。因此，在大力倡導這種變革的同時，要抓崗位職責的梳理和研發流程的梳理，給不同崗位的人明確定位，調整好做事的方式方法，建立相適應的考核機制。
員工認識3：技術創新是企業發展的原動力，在企業經營中占據最重要的地位，因此，技術團隊員工的績效要與公司經營狀況相匹配；績效考核要最終體現在收入差別上，體現在個人成長暢通空間上；
我個人認為兌現不掛鉤，會使技術員工產生迷茫，造成個人定位的缺失，容易挫傷技術員工的積極性，影響研發人員對企業的認可度與向心力，而且研發人員的工作特點使這種影響是隱性的，危害也是較大的。
三、員工對技術人員成長通道的認知
入職1～5年的新員工一般更加關注技術人員成長通道的建立，深感健康、暢通的人才成長通道才能使他們看到希望、看到目標，工作才能有動力。普遍認為：人才成長通道一定要與工作表現相結合；人才梯隊上層次的劃分一定要有標準；對成長快，表現特別突出的員工要有破格升級的激勵制度；
技術骨干普遍認為：以前大多研發人員成長都是靠自發地學習、摸索、實踐，因此，建立起一種系統化、制度化的傳幫帶制度，使各專業板塊有效進行經驗傳授，避免重復化探索性工作，是人才健康成長的基礎和保障；
技術專家認為：技術專家就應該把精力集中在真正新的、以前沒有做過的工作上，特別是對技術方案的設計、技術路線的把握，同時，培養新人應該是責無旁貸的職責，其培養效果也應是考量專家業績的重要指標之一。
四、員工對績效考核的認知
多數人認為：績效考核是一把雙刃劍，科學合理的考核體系能使技術團隊創新效率大大提高，創新成果不斷涌現，創新人才迅速成長，公司技術快速發展。反之則會挫傷員工的積極性，使價值導向扭曲，急功近利、團隊戰斗力喪失。
我個人認為激勵員工要采取多種方式：新員工主要以學習為主，更多是提供培訓、實習機會；成長性員工要給于嘗試參與科研項目、嘗試獨立承擔部分工作的機會，讓他們在工作中初步體驗成功的喜悅，增強工作積極性、主動性；骨干員工則更多的是壓擔子，在有專家指導的情況下，獨立承擔科研項目，獨立開展專項工作，造就具有高度責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神技術人才。
五、思考與結論
相對于技術團隊，研發人員的主要特點是：獨立思考和工作性強、技術導向性明顯；對問題認識的趨同性很低、不愿意表達自己的真實想法、流動意向明顯，消極影響往往是隱性的而且危害性大。所以針對這支隊伍的建設應該有相應的規律和特色。
1、政治思想工作要弱化說教，理解、尊重分歧，注重理論與案例相結合的分析點評，無論是管理問題還是技術問題，決策與實施時，沒有邏輯和事理本身的支撐，是非常困難的。
2、考核松緊要適度，適當的彈性要與工作自由度、自主性的特點相適應，不能過度量化，否則實得其反，很容易出漏洞。要營造團隊協作創新的氛圍與機制，考核制度在尊重個體能力發揮的同時，重點要強調團隊的創新。
【關鍵詞】職業教育 工學結合 校企合作 人才培養
【中圖分類號】G642 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2015）17-0155-04
一 專業特色工學結合人才培養模式探索的背景
“以服務為宗旨、以就業為導向”是高等職業教育的宗旨，學生畢業后的就業能力和就業水平是評價一個高職院校專業優劣的重要依據。《上海市中長期教育改革和發展規劃綱要（2010～2020年）》中提出“為了每一個學生的終身發展”的核心理念。結合高等職業教育的特點，學生畢業后的職業生命周期和職業延伸度是衡量一個高職院校專業建設水平的核心指標。如何打造能夠適應上海現代高等職業教育教學理念的人才培養模式，一直是上海各高職院校努力的方向。早在2006年，《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》中就明確指出，要把工學結合作為高職人才培養模式的重要切入點，工學結合的人才培養模式在具體的實踐過程中有多種形式，常見的有“引企入校”“訂單式培養”“2+1”“工學交替”等，上海工會管理職業學院文物鑒定與修復專業古玩藝術品經營管理方向結合專業自身特點與地區行業實際，借鑒現有較為成熟的校企合作、工學結合人才培養模型，探索出一條以符合專業學生成長成才規律的路徑。專業與上海聚德文化企業集團本著“平等協商，互惠共贏，優勢互補，共同發展”的原則，以促進學生成長成才以及為企業培養適應崗位需要的高素質、高技能人才為總目標，采取“3+1+2”的人才培養模式，合作設立聚德精英班進行校企聯合人才培養。
二 工學結合的設計思路與人才培養目標
1.整體設計思路
由于古玩藝術品經營管理行業具有專業知識密集度高、從業經驗積累性強、市場信息更新速度快的特點，需要從業人員不僅要打好扎實的專業基本功，還要在盡可能短的時間內進入工作角色以便積累經驗，同時還要不斷追蹤熱點信息，培養和保持敏銳的市場應變能力。傳統的三年制人才培養路徑無法充分滿足學生的成長成才需要，為了調動學生的學習主動性和職業緊迫感，要讓學生在完成專業基礎學習的同時，盡快熟悉和了解職業領域以及崗位技能需要，并根據自身的特點與愛好設計一個適合自己未來發展的職業方向，僅僅依靠校園這個單一的環境是無法實現的，要讓學生盡快“走出去”，就必須實現專業與企業的深度聯合、共同培養。
與此同時，伴隨著行業規模的不斷擴大以及競爭的日益加劇，行業企業對人才的渴求也與日俱增，如何為企業未來的發展儲備人才成為眾多有實力的企業正在思考的問題，部分具有前瞻性的企業也開始積極聯系相關院校進行訂單式人才培養。本著共同的目標，通過充分溝通、資源共享，專業與上海聚德文化企業集團達成定向人才培養合作協議。雙方約定，專業新生入校后的前兩個學年為“在校學習期”，其中一至三學期本專業方向的全部學生根據專業統一的人才培養計劃安排在校學習專業課程。第四學期企業將與本方向的專業學生簽訂定向人才培養協議書，通過協議明確學校、企業、學生三方的權利與義務。并派遣各企業骨干員工前來學校授課，根據企業自身的需要對學生進行頂崗實習前的崗位技能強化與項目化課程的導入，并根據課程考核的結果確定進入聚德精英班實習的人選。第三學年為“入企實習期”，根據前期考核的結果，企業從中挑選已經符合要求的學生進入企業各相關崗位進行頂崗實習。其中第五學期為輪崗式實習，每位學生對全部預設崗位進行輪換式的實習，此舉的目的是一方面可以讓學生在輪崗過程中選擇適合自己的崗位，另一方面也可以讓企業在輪崗過程中發現發掘學生的職業潛力，做到人盡其才。第六學期為定崗式實習，經過輪崗實習后根據學生的本人志愿和企業的考核結果確定學生的最終實習崗位。與此同時，暫時未被選中的學生將繼續在學校進行有針對性的基礎性專項技能提升 ，進一步錘煉和夯實專業基礎技能，通過后續考核合格的學生還有機會進入企業實習。兩個學期的頂崗實習過程中有規范的淘汰與獎勵機制，最后一個學期，企業將與終期測評合格并符合用工需求的學生簽訂就業協議。
為保證人才培養目標的順利實施，專業與企業聯合成立專業指導委員會，委員會成員由專業教師、企業高管和第三方行業專家共同組成，必要時還會增設學生代表，通過過程監督、結果抽查、學生訪談等形式確保人才培養的質量。
2.人才培養目標與就業方向
文物鑒定與修復專業分為古玩藝術品經營與管理、文物藝術品修復與保護兩個方向，其中古玩藝術品經營與管理方向旨在培養適應現代藝術市場發展的需要，具備扎實的文化知識和較好的古玩藝術品鑒賞技能，了解藝術市場的經營特點和發展趨勢，熟悉現代藝術品市場營銷手段和相關法律規定，面向藝術品拍賣業、畫廊業、藝術經紀業、藝術金融業、藝術衍生品業等第一線從事文化藝術品相關領域的經營服務、管理工作的高素質、技能型應用人才。
定向培養班的學生就業計劃主要面向校企合作中的企業一方，如上海聚德拍賣有限公司、聚德文化藝術品有限公司、聚德畫廊以及聚德文化企業集團的戰略合作企業等；初始崗位有活動策劃助理、藝術品品鑒助理員、藝術事務接待員、畫廊營業人員、客戶服務助理等；從事的主要職業崗位、相近的職業崗位在獲得一定工作經驗后可升遷的發展崗位主要有部門主管、畫廊副經理、文化投資經營部門項目主管、副經理等。
三 工學結合課程體系的構建
根據合作企業所需崗位的實際需要，專業在構建課程體系的過程中既要考慮現階段古玩藝術品經營管理方向的崗位需要，又要考慮學生未來職業發展的可持續性，同時還要兼顧到合作企業所需崗位的現實。聚德精英班的課程設置充分尊重循序漸進的學習規律，在打牢專業基礎的同時，讓學生根據自己的興趣和特長選擇一個職業志向進行重點突破。專業設置的課程具體可分為藝術品鑒定與評估、藝術品拍賣、畫廊與藝術經紀、藝術衍生品、藝術品投資與金融等任務領域，各課程模塊之間的課程既有區別，彼此又有著緊密的聯系。與此相對應，還要建立專兼結合的師資團隊。
四 實習與實訓環節的保障
1.不斷完善校內實訓條件
校內實訓基地建設的基本要求是圍繞專業人才核心職業能力的培養進行建設。主要建有藝術品鑒定類實訓室用于滿足書畫品鑒、陶瓷器品鑒、玉石器品鑒、金屬器品鑒、古玩雜件鑒賞等課程的實訓需要；藝術品經營模擬類實訓室用于滿足畫廊經營與管理、藝術品拍賣經營與管理、文化市場營銷等課程的實訓需要；文物攝影與圖形編輯類實訓室用于滿足藝術品拍賣經營與管理、文物攝影技術等課程的實訓需要；藝術市場監測服務中心用于滿足藝術品數據采集與管理、書畫鑒定與市場評估等課程的實訓需要。校內實訓室按照人力資源與社會保障部、教育部、中國拍賣行業協會、國家文物局等權威部門職業技能要求的必備設備進行建設，為學生考取相應的職業技能證書提供必要的教學設備和教學條件。
2.選擇適合的企業實訓基地
校企合作需要企業具備一定的規模去接納足夠的學生進行實習和就業。為此必須與有一定實力且誠信度較高的企業展開合作。合作企業的選擇一方面要考察企業的經營資質和行業口碑，同時還要盡量選擇經營范圍涉及廣、崗位涵蓋面寬的綜合性企業，以擴大學生的就業渠道和實習崗位的選擇度。校企合作企業的選擇不是一蹴而就的，應鑒于專業的實力和定位，選擇與自身專業人才培養相契合的企業進行聯系成功的可能性更大。經過溝通達成合作意向后，本著為學生的成才負責的態度，學校要認真對候選企業進行考察，在各方面條件成熟、保障約束機制到位的前提下方可進行正式合作。
學生在進入企業開始頂崗實習后，專業派出聯絡教師進駐企業。此舉具有三個作用，首先專業教師可以協助企業對頂崗實習的學生進行管理，避免學生在企業實習過程中因角色模糊而養成懶惰散漫的習慣；其次教師還可以監督企業的行為，維護學生的合法權益，提高勞動的安全性；另外教師持續深入行業一線，還可參與到企業的具體經營業務中，結合自身的專業特長為企業的發展提供幫助，同時通過參與企業的具體項目提高教師的雙師素質。
五 考核評價體系
1.課程考核
學生在整個教學培養過程中，前三個學期主要在校內參加基礎課程和專業課程的學習，這一階段的考核采取過程考核與終期考核相結合的方式，既注重學生的學習過程與學習態度，又注重學生的學習質量與學習結果。第四個學期的考核開始增加企業的考評意見，由企業兼職教師在本學期技能強化和項目導入課程結束后對學生進行綜合素質評價，并交由專業指導委員會討論，評價合格的學生將有資格參加第三學年的頂崗實習。針對未能進入企業參加頂崗實習的學生，專業和企業將在接下來一個學年的時間里對其進行基礎性專項技能提升，技能提升階段的考核采取校企雙方共同培訓，共同考核的模式，本著合格一位，實習一位的原則，力求讓所有學生都最終實現頂崗實習，為實現最終就業創造條件。
2.實習與實訓評價
進入第五學期的頂崗實習階段之后，學生的考核評價主體由學校轉為企業，實習期間企業實行測評淘汰機制和獎學金激勵機制，參加實習的學生每周進行一次總結上報，各部門主管每個月對參加頂崗實習的學生進行崗位適應能力測評，連續兩次測評不合格的學生將被淘汰，并回到學校參加基礎性專項技能提升，其崗位將由在校內技能提升中考核合格的學生替補，同時企業對在崗位測評中表現優秀的學生給予獎學金。在強調學生專業技能培養的同時，職業道德的養成也不可忽視，學生在企業頂崗實習的過程中，維護企業形象，保守企業機密也是企業對學生進行評價的重要方面，在評價體系中所占比重很大。為保證企業實習評價的客觀公正，企業的考核依據和考核結果須交由專業指導委員會審核。
六 實施過程中出現的部分問題與解決措施
工學結合的職業教育人才培養模式具有一舉三得的優勢，對學生而言既可以滿足學生對專業基礎理論知識的掌握，同時又能為學生提供足夠的實習實訓機會，讓學生在真實的工作環境中強化專業技能；對企業而言工學結合人才培養模式可以讓企業根據自身需要提前物色合格的員工，為企業源源不斷地提供儲備人才；對專業建設而言工學結合人才培養模式解決了職業教育中如何設置真實工作場景和真實項目的問題，為實訓課程的教學解決了硬件問題。在工學結合人才培養模式實施的過程中，企業全程參與教學計劃制定與執行、崗前培訓與遴選、頂崗實習淘汰與激勵機制等一系列舉措對于專業培養與行業實踐的結合、激發學生的參與積極性、提高學生的就業質量等有明顯的成效。與此同時，針對本行業的工學結合模式尚無成熟經驗可以借鑒的現狀，這就需要專業和企業在合作的過程中不斷磨合，逐步積累成功經驗。在工學結合人才培養計劃的具體執行過程中，暴露出以下幾個問題：
第一，專業與企業通過溝通協商在專業指導委員會的指導下制定的專業人才培養方案在執行過程中，由于企業出于自身經營利益等問題曾單方面改變進度計劃，導致既定的方案出現短暫的執行困難。企業與學校的身份畢竟有所區別，一方面逐利是企業的本能，另一方面企業對學校的教學管理制度和職業教育規律也缺乏充分的了解，加之企業的經營思路靈活，執行力強，商機稍縱即逝，故在雙方的合作過程中曾出現企業方單方面要求改變原定人才培養計劃，提前給學生分配工作任務和要求學生前往企業實習的情況。針對這一問題，學校通過召開專業指導委員會專題討論向企業強調維護人才培養計劃順利執行的嚴肅性和必要性，讓企業懂得隨意破壞原有計劃不僅會打亂正常的教學秩序，更會嚴重影響人才培養的質量，進而給企業的長遠發展帶來不利。
第二，在制定人才培養方案的過程中，第四學期設置了多門專業技能課程由企業派出骨干員工擔任課程主講教師。由于企業人員流動的頻率相對較高，出現了課程進行的過程中由于企業員工的人動而導致臨時更換教師的情況，加之企業員工畢竟是以原單位工作為主，時間出現沖突的現象無法避免，導致部分由企業兼職教師擔任的課程一度出現調課率增高的現象。針對這一問題，專業一方面主動與企業兼職老師進行溝通，減少不必要的調課。另一方面同企業進行協商，在學期初配課時就考慮到企業兼職教師的實際情況，進行靈活性的課程安排，比如安排兩位以上兼職老師講授同一門課，以防止一人臨時有事而停課調課的現象。
關鍵詞：縣級公立醫院 績效工資 設計
一、縣級公立醫院績效工資的現狀
長期以來，國家對公立醫院人員的績效工資分配沒有統一的標準，醫院基本上也采用收減支的核算方法來進行分配，此方式無疑導致各科室的醫療行為在一定程度上有逐利傾向，這既背離了公立醫院的公益性又有悖于公立醫院綜合改革的精神，也不能較好地體現醫務人員技術服務價值、崗位風險大小等之間的差距，其后果是影響了醫務人員的積極性和創造力，束縛了醫院業務水平技術的提升和醫院整體的發展。
公立醫院在相關部門無明確的績效工資分配方案的背景下，如何調動職工的積極性，在維護其自身公益性的前提下又怎樣能促進醫院的可持續發展？必須遵循客觀的發展規律，順應醫改精神，打破傳統，主動改革。
二、設計績效工資的基本原則
績效工資分配要適應公立醫院綜合改革的精神，充分考慮國家相關政策，將績效分配與醫務人員的服務數量、技術難度、風險程度、勞動強度以及服務的質量、效率、成本等因素緊密聯系設計出包含社會效益、服務提供、綜合管理、可持續發展四方面的考核評價指標，通過系列考核，實現績效改革達到如下總的目標：保證大部分員工的現有收入不減少，但又適當拉開差距，向重點人才和骨干員工傾斜，這有利于降低績效改革的阻力，維護醫院的和諧，同時增強醫院的凝聚力，以達到促進醫院持續發展的目的。
三、優化設計應考慮的幾個層面
（一）客觀科學的價值評價
包括科室和崗位兩個方面的價值評價。由于各專業的特殊性決定了醫院管理的復雜性，醫療服務是協作性非常強的工作，需不同科室不同崗位人員的相互配合才能完成，但在這個過程中各科室各崗位發揮的作用是不盡相同的，因此在績效分配過程中要按價值大小確定分配系數，通過系數來反映各科室、各崗位的貢獻大小。
對科室價值評價充分考慮以下四個維度：一是財務維度、患者維度、內部流程維度、學習成長維度，其中財務維度主要體現經濟效益，通過人均有效收入、藥占比、每百元有效收入消耗成本三項指標的考核來實現。二是患者維度，即患者滿意度，通過出院患者滿意度調查、門診次均費用 及出院患者次均費用的控制情況三項指標的考核來實現。三是內部流程維度，主要反映勞動強度、科室效率、質量安全和科室風險，主要考核指標是門診人次、占用床日、平均住院日、甲級病案率、綜合質量、等級護理、危重病人搶救數等。四是學習成長維度，主要體現學科技術、科研水平、教學水平，主要考核指標是開展新技術項目、外埠患者占比、學術論文數、承辦及參加學術會議等。
對崗位價值評價充分考慮以下五個因素：知識技能、崗位責任、崗位風險、負荷壓力、創新變革，其中知識技能從學歷、職稱、任職年限三方面考核；崗位責任從監督指導、內外部的溝通協調、資產控制、業績指標承擔大小等幾方面考核；崗位風險從風險發生的概率、發生的后果、所承擔的責任、職業危害程度等幾方面考核；負荷壓力從工作承受的精神強度、工作的緊張程度、作息時間的不規律等方面考核；創新變革從工作的靈活性、需具備的創新能力兩方面考核。
（二）成本控制
成本控制的好壞直接影響了醫院的收支結余，在當前養老保險制度改革的背景下，醫院人力成本大幅提升，控制好人力和物化成本是醫院實現可持續發展的前提，所以科室成本核算要由以前的部分成本變為可控的全部成本，再逐步過度到醫院全成本，成本項目包括人員經費、衛生材料費、藥品費、低值易耗品費、培訓費、差旅費、固定資產折舊費及科室其他直接支出的日常公用經費，要將成本控制的意識傳達到每位職工，并落實責任。制定科室成本消耗比例，通過歷史數據結合新業務新技術的開展情況，測算出每百元業務收入需消耗的成本標準，用來考核科室成本控制的目標完成情況，納入績效分配的獎懲，從而實現醫院結余的增加，為醫院業務的民菜打下經濟基礎。
（三）完善科室二次分配
各科室要成立績效考核小組，由科主任護士長及職工代表組成，對各職級的醫務人員實現價值排序，堅持公開、公平、公正的原則，將院部考核科室的上述各項指標逐一落實到各醫療組、各醫務人員，并結合科室實際，提取一定比例的主任基金，用于科室公共事務等完成的考核，真正做到“優績優酬、多勞多得”，從而提高醫療質量、改善醫療服務，實現科室的發展壯大。
四、績效改革的結果
通過績效改革，提高員工的積極性，鼓勵技術創新和人才培養，以激勵為導向，進一步提高效率和就診量，公平體現科室、個人的績效和價值，確保績效工資水平和效益同步增長、向醫院核心人才和業務骨干傾斜，實現通過科學的績效考核進行收入分配，實現多勞多得、優績優酬，重點向臨床一線、業務骨干、關鍵崗位和有突出貢獻的人員傾斜，合理拉開收入差距。
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關鍵詞：校企合作 產學結合 培養模式
校企合作是技師教育發展的新模式，也是技師教育發展壯大的必然要求。《國務院關于大力發展職業教育的決定》中明確提出：“進一步建立和完善適應社會主義市場經濟體制，滿足人民群眾終身學習需要，與市場需求和勞動就業緊密結合。校企合作、工學結合、結構合理、形式多樣、靈活開放、自主發展，建立有中國特色的現代職業教育體系，要依靠行業企業發展職業教育，推動職業院校與企業的密切結合。”因此，技師院校培養高技能人才必須走校企合作的改革發展之路。
一、校企合作模式的探索
多年來，筆者學院堅持貼近企業辦學，不斷推進校企合作，創新合作模式。1999年學院成立了校企協作委員會。2012年學院又成立了新的淄博市技師學院校企協作委員會，與110余家企業建立了密切合作關系，有完善的《企合作委員會章程》及校企合作委員會組織機構，聘請企業家和企業技術精英為客座教授、技術指導教師，建立了共同培養高技能人才機制。
1.對校企合作模式的探索
一是學生到企業實習模式。學院與山東機器、齊魯石化、新華醫療等企業簽訂了校企合作協議，安排在校學生到合作企業實習，校企雙方派專人進行技術指導。在學生到企業頂崗實習模式中，學生在學院進行系統的專業基礎知識和相關專業知識的學習，同時進行初步的技能培訓，而企業方負責接收學生進行短期的頂崗實習。
根據實習時間階段不同分為三類：一類是安排學生在教學初期階段，到企業參觀學習或短期認識崗位實習，使學生對企業文化及專業知識有直觀的認識。
第二類是在學生初步掌握相關理論和實習知識后，安排學生到企業觀摩實習一段時間，以輔助專業知識與技能的掌握。這個階段也叫貼崗實習。
第三類是在學生理論學業已經完成后，與企業簽訂學生就業協議，安排學生到企業的具體崗位上工作，企業和學生互選，企業擁有優先權。這個階段是頂崗實習。
二是校企合作專業建設模式。學院與杭州華方數控機床有限公司、東昊電熱設備有限公司等單位合作，建立技師流動工作站，每學期派教師帶領技師班學生，帶任務、帶課題到工作站實習，吸收企業先進的技術和管理經驗，探索校企合作共同培養技師的良好途徑。
由企業、行業專家與學院專業骨干教師一起，共同組成專業指導委員會，承擔專業培養目標定位、專業教學計劃與教學大綱制定、專業實訓設施設備建設、教學內容與教材開發、培養模式改革、師資隊伍建設等職責。
三是企業訂單培養模式。學院與清源集團、聯通公司、淄博市公交公司等企業簽訂訂單教育協議書，為企業定向培養人才，學院的學生就是為企業培養的準員工，學生學習的班級都以企業冠名。
企業訂單培養的學生班級，學院與企業共同參與管理，培養方案也是雙方共同制定。企業的技術骨干人員參與教學工作，與學院的專業教師共同完成理論和實習的教學任務，針對性培養能夠滿足企業需求的員工。教學計劃由學院相關系部與企業共同制訂。同時，企業也承擔部分專業課程和實習教學，并在教學和學生管理工作中滲透企業文化，企業的用人與學生的培養實現了無縫對接。
四是企業員工委托培養模式。學院與青島鐵路局、中石油山東分公司等多家公司簽訂委托培養協議。主要包括兩種：一種是企業選派骨干員工到技師學院，利用員工業余時間進行提高知識培訓或相應的技能鑒定，也叫員工短期委培：第二種是企業選派有潛力的在職員工，在學院或企業建立高級技工班、技師班或高級技師班，在不影響員工正常的工作、企業能夠正常生產的前提下，利用靈活時間和場地進行教學，也稱為員工半工半讀。
五是企業進校建立生產實習基地模式。這種模式下，學院與企業各有分工，學院提供場地并配備相應師資，而企業則提供資金、設施與相應的設備技術。學院先后與山東機器集團、山東三金玻璃機械有限公司、山東知味齋餐飲娛樂有限公司等簽訂協議，建立高技能人才實訓基地，企業直接參與教學計劃的制訂，選派相應資格的專業技術人員負責技術指導，并結合生產承擔部分技師技能的實訓任務。
在此模式下，學生以雙重身份進入基地學習，既是企業的準員工又是技師學院的實習學生。而企業在基地可以正常生產產品，校企雙方實現了利益共享。
六是校企人才交流模式。技師學院選派骨干教師到企業參與生產實踐，同時幫助工人提高理論知識水平。在生產中的技術知識問題學院教師可以與工人一起研究探討，最終能夠積極參與企業的技術改造和產品的研發。發揮人才培養、技術優勢，開展技術咨詢、技術改造、技術攻關等多種形式的技術服務，承擔企業、行業科研課題，配合企業進行新產品開發，為天瑞閥門有限公司設計改造了已使用近20年的夾具，效率提高了5倍，取得了良好的經濟效益和社會效益。
同時，學院聘請近企業百名技師、高級技師和優秀專業技術人才擔任指導教師，聘請優秀企業家擔任客座教授到學院給學生或教師上課，傳授生產現場經驗，促進教師提高專業水平。
2.成功的經驗和做法
第一，推進產教結合、產學研結合。學院結合專業和培訓要求，探索實施分層教學改革、項目教學、行動導向教學等教學模式。注重理論聯系實際，融知識傳授、能力培養、素質教育于一體，滿足學生多元化要求。
校內實習工廠――淄博印刷機械廠，具有自主設計、研發、生產各類印刷機械產品的能力，其切紙機等產品適合學生實習的特點，學生在校內即可完成生產實習內容。積極推進產教結合、產學研結合、工學結合，并著力在學生的創業能力和實踐能力的培養上下工夫，增強教學過程與企業生產過程的融合。
第二，不斷創新校企合作模式。學院不斷深入推進校企合作，探索出校企雙方共同培養尖端技能人才的“山機模式”、企業招工學院培養的“清源模式”、企業入校參與學生培養的“京博模式”、后置訂單的“金晶模式”、企業產品進校園的“博潤模式”、聯合技術革新的“天瑞模式”等多種校企合作模式，真正讓企業參與到教學和學院管理中來，與企業形成了新型校企合作關系。
第三，不斷加強學生職業素質能力培養。加強人文素質教育，提高學生修養。以深化軍隊化管理為主線，全面提高學生管理水平，推行“導師制”，形成班主任、輔導員、成長導師密切協作，全員育人、全程育人的良好教育環境。
二、對進一步推進校企合作的啟示
校企合作最終是要在合作的基礎上逐步形成穩定的利益聯合體。學校是企業的“人才工廠”，企業是學校的“人才市場”，學校和企業之間存在著天然的利益共同點和結合點，就是“人才”和“辦學上的合作”。
一是學校和企業要“”，充分挖掘校企雙方的利益共同點和結合點，尋求合作的內在動力。
二是雙方要在合作中明確雙方的責、權、利，加強合作制度建設，并通過合作協議來加強雙方合作的法律保障和組織保障。
關鍵詞：高技能人才；教師職能；示范性
中圖分類號：G712 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）029(C)-0117-01
當前示范性院校建設方案中，強化內涵建設指標，提高內涵指標標準，強化了對教師職能的要求，提出了師資培養方案，由此必須對教師的職能應再反思。
國家教育部出臺的《高職高專院校人才培養工作水平評估方案》（試行）對高職學生質量的要求是這樣的：“大多數學生能夠較好地掌握基礎理論和專業知識，能夠理論聯系實際，校園形成良好的文明氛圍，大多數學生具有良好的倫理道德、社會公德和職業道德修養，學校能積極廣泛地開展多種文體活動，學生普遍身心健康。”可見，國家對高職畢業生無論是理論還是實踐，無論是專業還是素質，都有很高的要求，在此形勢下高職院校的教師在教學中扮演非常重要的角色。本文試從以下幾方面探討教師職能。
一、牢記教師是傳統知識的傳遞者和新技術的研究者
教育的目的是為了促進學生的發展，教學的目的在于促進學生的學習，不斷拓展專業知識的深度和廣度。傳統教學中有“給學生一碗水，自己得有一桶水”的說法，根據高職學生理論基礎較弱、學習自主性較差的特點，教學過程要求教師對教材知識細致地分析與理解，突出重點，舉一反三、深入淺出。另外從新技術的發展和新課程的出現來看，教師原來所掌握的知識已遠遠不能滿足現代社會發展的要求，有許多新興的專業技術是教師未必熟悉的，有不少學生提出的問題是教師是難以回答的，有不少現代化工具是教師還不會使用的，教師必須加強新技術的學習，跟上時代的發展，滿足社會的需求，學會學習、終身學習已成為必然。
二、思考對學生的培養方式
高職院校的學生畢業后即成為企業的技術工人，教師教學中不僅要傳播專業技術知識，還要教授未來企業發展所具備的技能，更重要的是要努力培養學生，使其逐步形成正確的價值觀、人生觀和世界觀，增強其社會責任感和使命感。試想這樣培養出來的學生進入社會如何能迅速成為成熟的個體，張揚個性，發揮主動性與創造性，實現自己的價值呢？教師要改變傳統師道尊嚴的觀念，要從人際關系、心理關系和倫理關系上認識師生關系。教師不是權威，不再自上而下“給予”知識，應與學生建立一種共同探索研究、共同分享資訊的伙伴型師生關系。
三、做學生學習的促進者
作為現代教師當前面臨著一個怎樣傳授知識的問題，課程改革的重點任務之一就是培養學生的創新精神和實踐能力，并努力改變以課堂為中心、以教師為中心和以書本為中心的局面。大力提倡“自主、探究、合作”學習，使學生在教師指導下主動地、富有個性地、有效地學習。在這個學習的平臺上，學生將真正成為學習活動的主人，教師不再是享有權威的知識傳授者，教學過程也真正實現師生交往、共同發展互動的、富有個性化的創造過程。根據課程改革和企業生產的要求，教師的職業角色應該是學生學習的引導者和學生學習的促進者。教師要不斷地改進教學方法，在教學中充分體現師生地位平等，促使學生個體發展。
四、教師是現代教育技術的應用者
全球化時代高科技的迅猛發展，先進技術對課堂教學的深度介入，及以學生為中心、以實踐為中心、以教育軟件為中心的信息化時代新教學模式的誕生，給傳統教學方式強烈的沖擊。教師必須具備現代教育技術的應用和優選能力，要充分利用音像和網絡資源，拓寬學生的學習渠道，提高教學效率。
美國心理學家J.M索里和G.W特爾福德認為，教師在教學過程中要扮演十幾種不同的角色。一個好的教師必須具備深厚的文化底蘊、教育的理想和信念、教育的智慧。教師明確了自己的職責，才會在行動上不斷充實自我、發展自我、完善自我，高職院校才能一步步駛入自己正常的軌道。
五、新人才培養模式――工學結合的推廣者
工學結合的理論淵源可以追溯到16世紀英國古典政治經濟學家亞當•斯密的“做中學”（1earning by doing）思想，其核心觀點是人的理性認識總是有局限的，只有在實踐中不斷深化理性認識，才能提高工作效率和深化理性認識。現實中，由于目前企業的技術引進普遍超前于學校的教學內容，所以學習相關行業的新知識、新技術來補充校內理論教學的不足就顯得非常必要。通過學習，學生會很快掌握這些新知識、新技術，為以后快速適應企業的需要提供保證。因此，我們在“工學結合”模式中一定要理解其核心思想，不能受傳統的所謂“2+1”人才培養模式的約束。傳統“2+1”模式，更多強調的是學生頂崗實習，而“工學結合”模式是我們學校教育的延續，學生在企業是邊學邊工作，因此不僅應該有頂崗的機會，而且還應該選擇企業部分骨干員工對我們的學生進行集中學習，并籍此實現“學生―學校―企業”三贏的模式。
作者單位：淄博職業學院
參考文獻：
[1]楊愛琴.《課程改革的關鍵在教師》.成才導報.教育周刊/2005.04.15.
[2]黃日強.《論職業教育與企業的相互參與》.職業技術教育/2004.16期.
