時間：2023-05-17 17:51:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇直銷市場分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
“當今時代，是一個“粉絲”的時代，誰擁有最多、最忠誠的“粉絲”，誰就能擺脫平庸，成為市場競爭中最大的贏家。《客戶也瘋狂》是一本全面揭示培育“粉絲”客戶秘訣的“紅寶書”，更是一本真正能提升服務與營銷人員能力的絕佳實戰手冊。
魯百年博士，是一位有突出貢獻的專家，享受政府特殊津貼。現任美國博奧杰公司中國區首席顧問。曾任美國甲骨文公司高級咨詢顧問經理，創智科技股份有限公司客戶關系管理（CRM）事業部副總裁，美國海波龍公司高級銷售經理，美國肯尼迪大學客座教授等。
講到客戶服務，魯博士認為：很多人認為就是售后服務部門或者客戶服務中心的事，其實我們知道，客戶服務不僅僅是客戶服務部門的事情，客戶服務涉及企業的方方面面。首先我們看一下銷售的流程：第一步，市場研究。通過對企業、市嘗客戶需求的市場調研和分析，研究市場定位，這時需要考慮的有企業的強項、弱項、機會和挑戰，考慮競爭對手的情況、政策的發展等。第二步，完成了市場分析后，下一步就是進行市場目標的設定。根據市場分析得到的結果，制訂市場推廣計劃，包括市場定位、政策設定和營銷規則等。第三步，有了市場定位和市場政策、目標，我們就要通過市場活動，提升企業的品牌形象。通過廣告、地域巡展、招聘會、論壇、展覽會、直銷宣傳冊、電話銷售、電郵等，或者參加著名學府開辦的講座等市場活動，為企業帶來更多的潛在客戶和銷售機會。第四步，通過市場活動為企業爭取到更多的銷售機會后，這時就需要一對一的服務、銷售。銷售人員需要進一步跟蹤機會客戶，通過電話聯系、和客戶約會等，為客戶進行進一步的宣傳推廣，讓客戶了解更多的有關公司、產品、解決方案的信息，同時了解客戶最頭痛的問題和希望得到的解決方案。第五步，和客戶簽訂合同后，就要嚴格按照合同所列的條款執行。如客戶需付首付款或訂金，銷售商或廠商需按時、按要求給客戶發貨，或者進行服務咨詢等。第六步，產品順利交付并驗收完畢之后，接下來客戶就應該付完其他款項，同時客戶有權利享受相應的售后服務和進一步的維護、升級等服務。第七步，當市場活動接近尾聲時，企業一定要對這次的市場活動或者策劃進行評估。評估的方法有很多種，比如每當接到客戶的來電、拜訪、來信時，一定問問客戶是如何了解到我們公司、產品或者服務的；或者統計通過市場活動爭取到的銷售機會的成交率等。
在以上這七步中，第一、二、三和七步屬于市場前期階段，也叫售前階段；第四、五步屬于銷售階段，也叫售中階段；第六步為服務階段，也叫售后階段。所以客戶服務不僅僅是客戶服務部門或者呼叫中心的事情，更是貫穿企業整個流程的事情。
邁克爾?戴爾訪華，目的只有一個――為自己吸引更多的中國“信徒”，并借此來擺脫老冤家惠普公司的窮追猛打。
2007年3月21日，上海四季酒店，正在這里舉行的戴爾訪華媒體見面會上，剛剛復任不久的邁克爾?戴爾笑容滿面地出現在眾人眼前。盡管每一個類似活動都是企業宣傳自己的市場戰略和借機提高消費者信心，但與往常略有不同是，戴爾并沒有如眾人料想的那樣對自己重掌公司后的施政綱領大談特談，也沒有透露在中國的宏圖大略。他只是宣布了一款低價電腦的面市和宣布戴爾公司中文博客的開通，這讓那些原本希望“挖料”的記者們甚感意外。
根據市場研究公司iSuppli提供的數據，2006年第3、第4季度戴爾全球電腦出貨量都被惠普超越。盡管它年度銷量仍是全球老大，但二者之間的差距已經縮小到0.3個百分點。而在到達中國內地之前，戴爾已經對印度和中國臺灣地區進行了巡視。隨后，他還將飛往日本以相同的方式來表達決心與希望。
“戴爾不以言語‘布道’，而用實際行動為自己宣傳，更能說明其嚴峻的市場形勢。”一位業內分析人士向《IT時代周刊》指出，由于歐美等發達市場的企業地位基本穩定，包括中國在內的新興市場將成為未來搶占全球PC市場領導者地位的關鍵籌碼。
戴爾此行，一切盡在不言中。
擊碎分銷模式謠言
戴爾今日的輝煌離不開被它運用得出神入化的直銷模式。
世界著名市場研究公司IDC的報告顯示，2002年第4季度到來之前，臺式機市場一直牢牢掌握在惠普手中，但是到了第4季度結束，戴爾卻以15.8%的市場占有率首次成了市場的“領頭羊”。IDC的分析師們一致認為，戴爾之所以能越過惠普，主要是因為它的直銷模式在發揮作用。
戴爾直銷模式采用的是“按需定制”原則，在明確客戶需求后迅速作出回應，并向客戶直接發貨。這為它帶來了3大競爭優勢：一是省略了經銷商這個中間環節，能更多地讓利消費者；二是強化了公司全球化的供應鏈管理，提高了供應效率；三是能使戴爾的庫存保持在4天以內，降低了運營風險。正是憑借這些有利條件，自2003年起，戴爾一直把持著全球PC市場老大的交椅， 而戴爾本人甚至曾在2005年的時候雄心萬丈地喊出“未來幾年營收突破800億美元”的口號。但誰也不曾料到，話剛出口情形就發生了變化。
2006年第1季度，戴爾全球PC市場份額從18.6%跌回18.1%，7.62億美元的盈利也比2005年同期下降了18%；此外，與全球PC市場12.9%的出貨增長量相比，戴爾僅增加了10.2%，這也是它有史以來首次低于產業平均增速。而在連續第3、第4季度輸給惠普后，2006年戴爾僅以570.7億美元的營收結束了這一財年。
下滑的業績令華爾街不滿，他們開始抨擊它的直銷模式，認為戴爾若不轉到正統的分銷模式上來，它的報表還將更加難看。
“所有人都否定這一做法，好像你一下子就變成了世界的敵人。”一位戴爾負責營銷的員工有些夸張地說，“很多廠商都極力去模仿戴爾的直銷模式，但它們最后卻發現，直銷越徹底服務能力就越差。現在，很多曾一心要做‘戴爾第二’的廠商僅把直銷模式作為分銷模式的補充。”
2006年8月4日，戴爾在重慶建立了國內首家體驗中心。這一舉動立即引發了業界的一場大議論。諸多分析者認為，體驗中心是戴爾開始向分銷轉型的前奏，是它應對市場變化采取的“進可攻退可守”策略：一來可以作為直銷的補充；第二則是為下一步涉足分銷積累經驗。 然而，至今為止這些猜測仍沒有得到應驗，而戴爾方面也是一直在否認放棄了直銷模式。
戴爾亞太區及日本區總裁史蒂芬?菲利斯在去年5月的時候明確表示，體驗中心只是為了讓客戶加深對產品的了解，他們要購買還須上網預訂。而實際上，“這種模式在美國已經開展了好多年，但從來沒有一個消費者能從那里得到自己想要的產品”。
3月21日，戴爾在上海答記者問時再次強調了這一原則。并表示，“將來無論誰來執掌公司，都不會改變直銷模式，戴爾將繼續自己的營銷戰略！”他還當場宣布了中國第3家體驗中心將于兩天后在天津開店的消息。
戴爾開始關注客戶滿意度
一個現實的問題是：在業績持續下滑，董事會怨聲載道的今天，戴爾將如何固守自己的直銷戰略？
42歲的邁克爾?戴爾表示：“市場第一、規模和利潤都不是最重要的，客戶才是第一位。如果你獲得了良好的客戶滿意度，其他都不再是問題。”這番見解令人不由地聯想起，此前不久戴爾提出來的“2.0改造計劃”。
戴爾“2.0改造計劃”提出于1個月之前，當時重掌大權的戴爾給公司的每一位員工都發去一份備忘郵件。郵件稱，多年來的高速發展掩蓋了阻礙戴爾向前發展的事實，客戶對公司提供的服務質量抱怨越來越多。為此，他首先把向他匯報工作的高級管理人員數量從20個減少到12個。同時，為了繼續降低公司成本，戴爾降低了2006財年的獎金標準，并對生產模式、原料采購及在線銷售內容等方面做出大膽改革。
“他希望將公司由純粹的PC硬件銷售商向在線內容直接零售商的道路上引導，但這樣與客戶之間的在線交流就顯得尤為重要。”一位戴爾中國公司的員工日前這樣告訴《IT時代周刊》，為了實現這一轉變，早在2006年7月的時候，戴爾就開通了企業英文的博客。現在，這個博客每季度的點擊率都保持在1000萬次以上。與此類似的是，今年2月開通的客戶意見收集網站，收到的各類建議也已經突破4000項。
面對此次開通的中文博客――戴爾直通車，戴爾本人表示，中文博客是對英文企業博客的有機延伸。在這里，戴爾的員工不但可以向消費者展示公司的產品和服務，討論IT產業趨勢，分享其工作與生活體驗，更為重要的是，聆聽客戶的反饋，從而為客戶提供更豐富、更優質的定制化產品以及卓越的服務。
有跡象表明，圍繞著“客戶滿意”的話題，戴爾開始把產品重心向消費類遷移，并希望以此來擺脫長期過重依賴商用市場而導致的直銷模式弊端。
據悉，戴爾前不久新設立了一個“全球消費產品業務部”，以強化對消費類產品的營銷力度。同時，在戴爾公司網站包括索尼LCD電視、NEC和夏普等多家廠商的平板電視，以及微軟、創新等廠家的MP3、衛星收音機等消費電子產品也被列入其中，簡直就是一個網上零售店。而21日的DELL EC280電腦，更是打破了以往國際品牌電腦創下的2999元最低價，這也充分反映出戴爾為追求客戶滿意度而付出的巨大努力。
市場并不完全領情
盡管戴爾一再表示直銷模式不會更改，并在“2.0改造計劃”上大做文章，但就目前情況看，市場對此并不完全領情。首先值得關注的話題仍舊來自它的直銷模式。
不少業內人士認為，戴爾產品的議價政策是折扣與采購量成正比，某些經銷商利用這個政策，采用大量進貨再分批賣給最終客戶的方式獲取其中價差。雖然戴爾再三表示將堵截這些灰色渠道，但在實際操作中，由于經銷商掌握著更多的客戶信息，他們能夠彌補戴爾直銷存在的不足，于是戴爾給予了默許。
第二個遭到懷疑的是剛剛推出的低價電腦。
據一位PC玩友透露，戴爾所謂的低價電腦其實并不是真的低價。登陸其網站便可以發現，2599元能買的只是主機，并不包括顯示器。也就是說，消費者要正常使用這臺電腦就必須另外購買一臺顯示器，這樣一來，這臺電腦的總價格也就接近4000元了，這幾乎是一臺主流家用PC的價格，而以EC280的配置情況看，接近4000元的價格顯然太貴。
換一個角度來看，DELL EC280雖然沖著低端消費市場而去，但其今后的表現仍是一個很大的問號。持此觀點的分析人士認為，在數字娛樂生活概念逐漸深入人心以及微軟Vista系統陸續普及的今天，DELL EC280的到來非但不會影響低價PC目前的格局，甚至會被國內七喜、神州等區域PC廠商“死纏爛打”。
日前，戴爾公布的2007財年第4季度財報顯示，該季度公司凈利潤為8.01億美元， 收入達到144億美元，均低于上一財季。雖然如此，戴爾的利潤率依然保持在5.5%左右，在今天PC已經進入微利的時代，可見其總體業務狀況還是相當健康的，只是在增長方面面臨挑戰。
戴爾如何才能走出困境？既然直銷模式不可動搖，消費類市場也一直在努力，剩下的路最有效果的可能就只有裁員和并購了。
市場分析機構伯恩斯坦研究中心的分析師Toni M. Sacconaghi指出，目前戴爾公司員工人數達到了82200人，比一年前增長了26%。但在2006財年中，戴爾平均每名雇員的創收僅為77.5萬美元，遠低于90萬美元的歷史最高水平。他建議戴爾應該在10%～15%的比例間進行裁員，因為“只有這樣，戴爾的股價才會很快上升到讓董事們閉嘴的價格”。
鄒堯
特邀嘉賓：某大型保健品企業高管
悟生
美國然健環球教育總監
天雕
亞洲著名企業教練資深直銷系統訓練師
啟航
早在2004年，就有立新世紀要登陸中國的傳言，但都不了了之；2005年又說和同仁堂合作，但是仍舊沒有音訊；2006年3月，第一家概念店在廣州開業，然后又沒有消息：2006年10月，修改制度說要進來，依舊沒有結果……立新世紀讓在中國大陸的立新世紀人一次次失望，也因此流失了不少經銷商。
終于，2007年8月28日，立新世紀中國有限公司在廣州天河廣晟大廈正式開業，并在中國大陸力推“區域商計劃”。
然而，不容樂觀的是，鑒于立新世紀人近幾年在中國大陸的運作，立新世紀早就被業界扣上了“偷渡企業”的帽子。
擺在立新世紀面前的有許多道坎，如何洗去之前偷渡的負面影響，如何挽回內地經銷商的信心，又如何順應中國相關法規……臨淵羨魚與退而結網――由立新世紀的再展開大陸市場宏圖談起
悟 生
近日，蟄伏有日，卻曾經令許多直銷界精英們心潮澎湃的立新世紀再發英雄貼，其廣州公司成立，涉及幾十個省和地區的新的區域商、二級商招商峰會，上海高階經銷商論壇舉行等，一系列市場動作頻頻出擊，依然昭顯其“世界級大企業”的風范，大有再圖江湖第一把交椅的氣勢。可是，聯想到立新世紀進入大陸市場幾年來的浮浮沉沉，不免還是心存幾許疑慮和擔心。筆者曾經對它的認同和很多直銷人一樣：超強的企業聯合、超強的產品體系、超強的“多層次”獎金制度，一定可以打進大陸市場前三名；然而，一而再的波折和打擊，使立新世紀在大陸市場幾乎抬不起頭。此次，立新世紀東山再起，是一飛沖天還是重蹈覆轍，我們來談談答案背后的必然性因素。
《直銷管理條例》出臺快2年了，周圍的朋友一致感覺：直銷界越來越平靜；雖外企連續拿牌，但國內多家傳統“航母級”企業轉型直銷失敗或滯緩的結果，是導致直銷降溫的不可忽視的因素之一，似乎惟有國內傳統企業遭遇了不能解除的魔咒。然而，回頭看看立新世紀曾經的歷史，也不難看出：立新世紀也是國外巨型傳統企業試圖轉型直銷模式、嫁接直銷基因的一個不成功案例。從當初的跨國企業合并、到銷售目標的無法完成、以致股東因企業股價大跌退出董事會，只是兩三年的時間，立新世紀直銷歷程的起伏跌宕，遠超內資企業轉型直銷所遭遇的波折。
那么，轉型直銷最大的難題是什么?讓我們共同探討這個世界級難題，僅在此拋磚引玉。
兩年前，在回答國內著名民族藥企董事長的這一相同問題時，筆者給出的答案是：企業文化的轉變!時至今日，又親身經歷和耳聞目睹了直銷元年至今的行業動蕩，筆者更加堅定了這個認識。較有實力的傳統醫藥企業和成功的直銷企業的共同之處是：產品系列齊全、資金實力雄厚，于是前者往往認為：嫁接上直銷的獎金體系、招攬一群直銷商，就可以搖身一變成為“超級直銷企業”，再續成功的輝煌――這就是轉型失敗的傳統企業曾經試圖跨越的捷徑――然而，太多失敗的教訓告訴我們：直銷還有更核心的競爭力，就是企業文化、企業經營理念、管理體系等相比傳統企業的進步；而恰恰是直銷企業中以人為本、開發企業全員能動性、增強企業凝聚力的軟件的缺失，導致在傳統行業翻云覆雨、攻城掠地的強大資本每每敗走麥城，簡單地說：做直銷不是有錢就行的，曾經的“立新世紀”不例外，國內民企也不例外。
我們以下面企業營運流程圖來對比傳統和直銷的差別：信息量的巨量變化，直銷企業決策不再是一個英雄人物――老板一個人能應付的，現實也驗證了：凡是老板不能放棄以自我為中心的家族式管理模式，轉型就不會成功。直銷以“消費者為中心”的“全方位服務”支持體系決定了：“針對企業內部管理團隊的獎罰機制”是與“為直銷商提供人性化服務的教育引導式管理”得到的市場促進效果密切相關，這樣才能保證“全員高效服務”，滿足直銷商的需求。傳統行業渠道結款以月、季度為單位，企業應對決策周期也是月或季度，甚至半年；而直銷業企業直接面對“消費者”，信息反饋和決策往往都是以日、周、月為單位。
簡單的對比不難看出：如果只是嫁接獎金制度、招攬一群直銷商，企業管理模式沒有隨之變化，挫折是一定要遭遇的；不同的管理模式自然產生不同的企業文化，再比如傳統企業“今天不努力工作、明天努力找工作”這樣強硬的勞資對立性的理念和口號，與直銷企業調動全員能動性的理念就完全背離了。
再回顧立新世紀的歷史：當安利在中國以開店為主導、結合品牌推廣不斷推進市場；在雅芳連鎖店達到數以千計；在如新為適應政策一夜之間變出百家專賣店的時候，包括在《直銷管理條例》出臺前后，立新世紀還是我行我素，堅持“電子商務”的曲線政策，難道不是傳統企業以我為大、決策滯緩的表現嗎?那么多受了傷的直銷商的損失為什么沒人看見?誰又可以彌補?沒有答案，或許是因為企業的決策系統還停留在以渠道為中心的傳統時代。
如今，立新世紀東山再起，氣勢依然宏大，只是目前還是無法知道企業是否從內在實現了向直銷企業的完全過渡，只有走完這一步，才能做出正確的市場分析、制定正確的市場策略，否則，是否還有退而結網的機會就要看市場的臉色了。
就要到《直銷管理條例》頒布2周年了，單層次直銷時代，立新世紀原先的制度優勢無從談起；雖然，招了那么多商，但是，沒有拿到牌照之前，在沒有獲得經營許可的地區不能開展直銷，這也是《直銷管理條例》明示了的。立新世紀的前途依然未卜。
大膽探索小心求證
天 雕
立體驗縮
新世紀能有今天主要歸功于當時從康寶萊移過來的整個隊伍，當然中間經歷了風風雨雨，總的來講在“兩條例”出臺前，立新世紀是做得很好的公司之一，筆者和易夫婦是好朋友，當時他在香港上水他的總部與我溝通行業狀況時，我就講要兩手抓：一手抓業績，一手敦促公司合法進入中國。
美國人是自負的，也是單純的，但他們不了解中國。看到中國經濟改革的熱潮比東南亞許多資本主義國家還好，就以為我們的政治體制也與經濟體制接軌了，其實不是，最了解中國國情的外資企業才可能在中國做得最好，如：雅芳、安利、如新……不幸的是，同樣成長于美國的立新世紀公司，并沒有像安利、雅芳等大公司那樣，對中國的國情進行大量的調查和分析，所以做出了許多錯誤的判斷。
立新世紀這次在廣州高調進入，首先讓我們看到了立新世紀不愿意放棄中國市場的決心，但筆者對立新世紀的分析，其轉入純傳統制的可能性不大，因為地球人都知道中國的保健品和化妝品市場已經非常飽和成熟，暴利時代已經過去了，而且即將或已經在政府的嚴管之列，前景未必樂觀。
所以不愿意放棄就會想招，也許這些招也是
國內一些“高人”出的。有什么好辦法呢?表面轉入傳統，等時機再回歸直銷。目前正是許多企業左右為難的時期，一方面要穩定軍心，另一方面要快速向政府的條件靠攏，加上最近的嚴打和十七大的即將召開、北京奧運的臨近，在這幾件大事到來之際，直銷行業想在政策上有什么大突破是不太可能的。
有什么辦法呢?筆者認為：
一、轉戰歐洲和亞洲市場
盡管慢一些，但能穩定一些系統骨干，這些人在海外鍛煉幾年也不是壞事，在國內硬碰的想法想都不要想，結果是系統的傷害和滿身硬傷，這些年筆者從沒看到政府在打擊非法傳銷上動用這么多人力、物力和高調。
二、試試復合電子商務
電子商務最大的特點是成本低、成交速度快、透明度高，進入全球運作也方便管理。
三、進行拿牌報備
筆者的理解，經過一定時間的報備拿牌，可以使系統從單層起步，待國家在政策上放開些，再轉入多層運作。
立新世紀也是一個不錯的品牌，輕易地放棄或再樹一個是很辛苦的。關鍵是讓政府看到公司的誠意。過去的一些“偷渡”行為，請求政府原諒。其實中國政府是由最好溝通的、通情達理的人組成的，越高層越容易溝通，但千萬不要說一套做一套，否則就會有新的麻煩。
中國是世界上最大的直銷市場之一。中國的問題是可以解決的，只是時間問題。中國民眾是聽話的，自己的主見不多，只要讓政府認可，民眾大多會積極認可，就是不認可他也不會說。西方有一位哲人講過：錢能解決的問題就不是問題。筆者也這么認為。
筆者希望立新世紀，放棄包袱、大膽探索但要小心求證。不少外企吃過一些專家的虧，這些專家為企業策劃了許多不可行的實施方案，方案全部來自閉門造車，沒有任何實操性，因為專家自己也沒有實操過。總之，走什么幾百個體驗店之類的路筆者是不看好的。
立新世紀的中國救贖
啟 航
記得2002年秋冬之際，老朋友易約筆者到他深圳群星廣場的寫字樓，花了兩個小時談他剛加盟的一家新公司。從他興奮的表情可以看出，這一定是一家未來在中國乃至世界直銷史上會留下輝煌篇章的企業。筆者一直非常欣賞兄的眼光和判斷力，果不其然，一年之后聽說他們夫妻已經做到了立新世紀的最高級別，而且擁有了中國最大的團隊。
之后再了解立新世紀就幾乎是通過媒體得到的消息了，而且大多是相對負面的信息，有時不免會替老朋友捏一把汗。現得知該公司正式登陸中國大陸，確實是可喜可賀的一件事。因為立新世紀這樣的直銷企業在這個直銷冬眠期入主中國大陸，一定會給整個中國直銷業態帶來一股暖流，同時注入一劑強心針。
立新世紀的救贖，其實可以引申為中國直銷的救贖。《直銷管理條例》的出臺，讓很多企業和直銷員認為最大的問題在于獎金撥付比例和團隊計酬上，筆者以為這并不是主要矛盾。對于直銷制度的要求一定只是過渡期的暫時行為，政府此舉的目的是要抑制直銷從業人員“短期暴富”的不正常心理。而《直銷管理條例》真正要嚴格監管的并不是合情、合理、合法在做直銷的人，而是要嚴查那些借直銷的名義從事非法傳銷乃至商業欺詐行為的企業和個人。
大家對立新世紀的爭議無外乎因為它是一家“偷渡”企業，因此很多媒體還給它扣上了一頂“傳銷”的帽子。話說回來，到底什么是“直銷”，什么是“傳銷”?這似乎是一個公說公有理，婆說婆有理的問題。如果我們轉換一個思維來看，是否可以這樣來理解：直銷相當于福利彩票或體育彩票，那么傳銷就類似于。從這個角度來看，立新世紀登陸中國就有極其深遠的戰略意義了。
政府以前說立新世紀是“偷渡”企業是完全正確的。我們想想，公司每年在市場上產生那么多的銷售額，可政府連一分錢的稅都看不見，這跟走私有什么區別?直銷相對還是一個較特殊的行業，因為無數的人去做同一件事，本身就隱藏著一定的社會問題。企業的作用就在于管理、溝通和納稅。你在我這做生意連個公司都沒有，就跟男女同居不領結婚證一樣，就算你沒有犯重婚罪那起碼也應該受道德的約束吧。
筆者認為，立新世紀的中國救贖從它決定正式登陸中國就已經事半功倍了。其一，來者都是客，中國政府是不會對來投資的企業關門的；其二，我們要允許別人犯錯誤，更要允許別人改正錯誤；其三，立新世紀這樣的國際知名直銷企業一定懂得如何跟中國政府溝通；其四，《直銷管理條例》是對整個行業的監管法規，別的企業能夠在夾縫中生存，立新世紀同樣有智慧發展。
2004年9月23日，研麗坊原生素的電視直銷在江西衛視火爆啟動，當日進線量過千，成交率過半，銷售60多萬元。之后吉林衛視等強勢媒體陸續火爆開播，至2004年12月底，100天時間實現銷售額1．3億元．被業界稱為2004中國美麗財富神話。
小網如何捕大魚
企業就像一條漁船，要想快速變大船，就得多捕魚，捕大魚。然而很多時候，企業不是找不到魚，而是網太小捕不了大魚。研麗坊意外地發現了一條市場“大魚”，但是企業貧源相對有限。如何充分運用手頭資源，小網捕大魚，成為擺在研麗坊老總面前幾分歡喜幾分憂的問題。
極致化營銷的目的就是要解決產品快速動銷的問題，但如果沒有一個絕佳的市場機會，絕佳的產品，極致化營銷的后果很可能就不是快速動銷，而是很快死翹翹。在這個大海一樣的市場上，研麗坊瞄準了一條大魚――基因美容。
化妝品市場是個“強需求”的黃金市場。女人甘愿為美麗付出任何代價。近年國內化妝品市場連續保持12％左右的增長速度，2003年化妝品市場 520億元市場份額，2004年達到580億元，其中護膚品占到40％左右，約232，4億元。但在化妝品市場快速發展的背后，研麗坊敏銳地看到了一個巨大的市場機會。
為什么女人皺紋、粉刺、色斑、皮膚松弛晦暗等問題多發現在25歲之后?人體肌膚細胞新生速度和老化速度的比率被稱為皮膚活指數。新生嬰兒的肌膚活力指數最高，到25歲時達到一個臨界點，之后肌膚細胞老化速度大于新生速度，肌膚細胞更新緩慢，老化細胞堆積皮膚表面，產生種種肌膚問題。
傳統化妝品多是油水混合物或植物精油，只能作用于皮膚表層，無法徹底解決皮膚問題，基因美容是徹底解決肌膚問題的根本途徑。研麗坊原生素作為最新基因護膚產品，為女性提供了肌膚問題完全解決方案。它能修復和補充決定皮膚活力值的關鍵物質――皮膚干細胞，通過于細胞提高肌膚活力指數，控制“肌膚年齡”。50歲的年齡，20歲的肌膚，將不再是女人的一種夢想。
高薪高職高知“三高”女性，由于工作壓力大、生活節奏快，作息無規律等原因導致肌膚機能紊亂，更是問題肌膚高發人群。同時高薪高職高知”三高”女性，也是高檔護膚品消費的主力軍，消費能力強，消費需求迫切，是化妝品市場諸多神話的發源地。據估計“三高”女性每年消費約80％的護膚品，即186億元。
龐大的護膚品市場、蘊含無限可能的“三高”女性群體、能徹底解決肌膚問題的研麗坊，構成了一個誘人的市場機會。然而這個魚兒太大了，如果胃口不好，很可能會被其他的市場大鱷把魚兒搶去，最終竹籃子打水一場空的可能性也不是沒有。
一條網捕魚
小網要捕大魚，網雖小，花樣卻不少。用幾條網捕魚?用哪條網捕魚?網的搭配是首先要解決的問題。極致化營銷的思路是，只買一條網，一條最適合的網。
孤注一擲與全力以赴的差別就在于事前準備。選哪條網捕魚最適合?簡單問題的背后是大量的市場分析工作。研麗坊之所以敢大膽采用電視直銷單一戰術極致化運作策略，是因為研麗坊在全面把握高檔護膚品市場宏觀環境及市場現狀的基礎上，借助SWOT分析工具，對產品、市場、企業狀況進行了扎扎實實的分析。
綜觀市場，近來小網捕大魚的案例比比皆是。自腦白金以來，保健品行業屢屢上演一夜暴富的財富神話，而好記星、再清椿……又在新的行業不斷創造市場奇跡。他們用小網成功捕得大魚的訣竅就是單一戰術極致化，用一條網去捕魚，并把這張網運用到極致。研麗坊原生素作為最新基因護膚產品，如何用一種新思路迅速打開市場，這不僅是觀念上的新，而且還要體現在營銷模式上。電視直銷作為相對比較新穎的銷售途徑，還未被廣泛采用，應該比較符合創新的思路。然而，任何一種模式都有他的局限性，而決策的本質，無非是對大小多少的利益權衡。
優勢
營銷優勢：電視購物的成功經驗。優秀的話術人員。全新的適合電視購物的產品。
概念優勢：基因美容徹底解決肌膚問題。
技術優勢：第一個采用諾貝爾獎生物化學獎的護膚品（2003年化學獎“細胞膜通道技術”）。
差異化賣點：一吸一注一搖一抹，年輕10歲不是夢。
企業優勢：企業老總曾在保健品行業滾打摸爬多年，經驗豐富。
劣勢
新產品新概念：消費者接受難度大，而且價格較高，推廣難度大。
財力問題．這個市場上已經存在其他高檔護膚品，如再清椿、SCO是研麗坊的強勁競爭產品，其功效過度承諾，近期在一定程度上抵消了本產品的功效優勢。同時其報紙廣告打很兇，研麗坊的財力不足以針鋒相對地與競爭對手比拼。
機會
傳統產品包括競爭對手無法滿足深層需求，“三高”女性市場存在巨大潛力。
化妝品市場容量大，且高速增長。
威脅
來自自身：售后服務，產品供應方面可能產生的問題。
網絡掌控：作為高價產品，有巨大利潤空間，竄貨等問題極有可能毀了市場。
潛在跟風產品的威脅，假貨的：中擊。
研麗坊的競爭對手主要是傳統高檔化妝品和跟風產品，它們的競爭手法大多是報紙廣告連續整版轟炸，在產品功效承諾上和研麗坊較為接近。如果研麗坊采用同樣的手法，顯然已落下乘。
研麗坊使用電視直銷極致化的策略，放棄其他所有廣告和渠道形式，把電視直銷作為惟一的傳播媒體和渠道，從廣告片制作質量、投放量到電話話術，全都做到最好。企業所有資源，全部圍繞電話直銷這個中心轉。這樣不僅可以避開與強力競爭對手的直接沖突，更能夠充分發揮企業和產品的最大優勢，在上市初有效避免竄貨和假貨等可能產生的市場問題。
營銷策略上的微小創新，都可能創造巨大的市場財富。研麗坊的行銷模式，看似與傳統保健品行銷模式如出一轍，不同的是，這次研麗坊做了小小調整，把報紙換成電視，于是一個美麗財富神話就在這小小的一調一換中產生了。
極致化戰術：快、準、狠、穩
銷售話術要“快”，55秒搞掂客戶。賣點提煉要“準”，真正打動女人心。投放組合要“狠”，摸透當地收視特點。廣告投放度的把握要“穩”，即能打透市場，又不會過多投放或投得過急，浪費廣告費。
當企業跳上了一個新的平臺，單一戰術的力量發揮到極致，打穿市場，極致化營銷的使命也就結束了。企業應及時進入下一步的全戰術組合營銷階段，進行全面的戰略決勝，但這種極致化營銷的精兵策略仍應貫穿企業行銷活動的始終。
單一戰術極致化就是指在指定區域，把電視購物廣告投放充足，達到壟斷的程度，在短時間內迅速達到家喻戶曉的目的，快速啟動市場。國內知名電視購物機構馳馬奧統計結果，在研麗坊進入的市場區域，無論是電視廣告投放量，還是電視廣告時段，研麗坊都高居榜首，處于壟斷地位。
我們隨機調查，部分地區研麗坊原生素知名度在短短4個月間達到驚人的86％，甚至不少消費者以為研麗坊原生素是已經上市幾年的產品，由此可見這種單一戰術極致化運作的巨大威力。事實上，目前僅僅依靠電視購物，研麗坊原生素全國月銷量已經超過5萬盒。
研麗坊最大的亮點在于把電視直銷話術發揮到極致：最好的話術培訓，最優秀的電話話術人員，完全把握客戶心態，9秒三步驟迅速判斷出客戶的類型和需求，55秒搞掂客戶。
此外，研麗坊對產品概念、機理、差異化賣點等各方面進行梳理和深入挖掘，保證所提煉的賣點能夠真正具有打動女人內心的力量。斥資100萬元，請國內著名化妝品影視廣告導演傾力演繹，精心打造兩版電視購物廣告，市場親和力強、廣告定位準確，畫面緊貼產品特點，直擊消費者眼球，凸現最具銷售力的定位。派出經驗豐富的銷售經理常駐各區域市場話務中心，根據各地的市場環境和特點、各地市場的差異及時做出判斷，對電視購物專題片中的內容進行調整，保證在不同區域市場具有同樣的戰斗力，使電視直銷廣告真正快速動銷。
cand口是一些名牌服裝的忠實fans，這個周末，她如獲至寶般的在北京燕莎奧特萊斯淘到了幾件時尚夏裝，讓她喜不自禁的是這幾件寶貝僅僅是剛上市時的一半價格。回到家后，她興沖沖的把MsN的名字改為了：I Love 0utIets。
奧特萊斯征服了很多像cand這樣的顧客。
中國服裝協會2006年的統計數字顯示，目前，中國名牌消費一族在每個中心城市約有數萬人，“把品牌當成自己生活中最富有情趣的一部分”，是他們的消費理念。這樣的消費者，只要穿的有品位，不在乎新潮，“只買對的，不買貴的”。奧特萊斯這個舶來品在中國出現，正好彌補了這個消費群體的“缺憾”。馳名世界的品牌，令人驚喜的低價，輕松的購物氛圍，奧特萊斯的三大法寶，吸引著他們不得不去。
奧特萊斯在中國真的就是一條坦途嗎?
奧特萊斯的前世今生
“奧特萊斯”是英文Outlets的中文直譯。其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思，在零售商業中專指由銷售名牌過季、下架、斷碼商品的商店組成的購物中心，因此也被稱為“品牌直銷購物中心”。
奧特萊斯最早誕生于美國，迄今已有100余年的歷史。其最早就是“工廠直銷店”，專門處理工廠尾貨。后來逐漸匯集慢慢形成類似ShoppIng Mall的大型Outlets購物中心，并逐漸發展成為一個獨立的零售業態，而這種業態真正有規模的發展是從1970年左右開始的。
1970年至1987年，一些大型服裝工廠和日用品加工企業利用工廠的倉庫銷售訂單尾貨建立起Outlel Store，基本上是一家工廠一個Outlet Store，所集商品既是優質品牌又價格低廉，吸引了大批顧客。
1988年至1996年，Factory Outlet開始繁榮起來并有大的發展，去工廠直銷店購買商品的顧客越來越多。因此，很多工廠就把直銷店集中在一起開設，這時的購物中心一般都是真正的“工廠直銷”，雖然以名牌和低價吸引顧客，但沒有形成規模銷售。
進入20世紀70年代，奧特萊斯業態在美國呈現快速發展的勢頭，截至1996年，美國境內已經建立了300多家奧特萊斯購物中心并且有了奧特萊斯開發商的加入營銷業態發生了實質性的變化。首先是供貨商從過去單一的商品工廠發展為商品工廠，品牌所有者、品牌商、品牌批發商乃至大型百貨商店共同參與的專門供貨渠道，其次是功能更加齊全，休閑購物一體化，再次是開始講究購物環境并向城市靠近。因此這種直銷中心漸漸發展成為大型或超大型購物中心。
按照國際上通行的對奧特萊斯的定義奧特萊斯即工廠直銷中心必須具備三個必要的元素。其一，工廠直銷中心必須以制造商直接零售為特征，權威的定義是50％以上的租戶必須是工廠直銷零售商，經銷的商品品牌必須在主流消費群中有一定的認知度，一個工廠直銷零售商必須經銷同一個品牌的商品，其二經工廠直銷中心銷售的商品必須有使人心動的低廉價格，滿足“花較少的錢消費名牌商品”的消費心理，其三，遠離品牌堆積的市中心拉開與足價品牌專賣店的距離，以免造成同一品牌商品價格懸殊的尷尬。另外，奧特萊斯有較舒適的內環境，有餐飲、娛樂設施，延長了顧客逗留時間。
同時，奧特萊斯經營貨真價實的名牌，卻有著比一般大超市還要低10％的價格。奧特萊斯的目標消費群體是有較高收入，名牌認知程度高、品牌意識強的消費者。這些顧客不一定非得購買當季時尚名牌，即使是稍微過季，只要是貨真價實的名牌，仍然會成為他們的首選。這種瞄準特定群體的銷售定位是新業態出現的客觀基礎，也是現代商業發展的新趨勢。
從產品消費到品牌消費
奧特萊斯業態不是憑空產生的，它是建立在一定經濟基礎和市場環境之上的。北京，上海是中國最繁華的商業中心，各種形態的商業模式都匯集兩地，奧特萊斯的出現也是商業業態的一種必然。
由于價格普遍比正常市場價格低得多，有的品牌甚至一折銷售所以這種商業模式立刻被國內追求品牌，但又不想花過高價錢的消費人群推崇備至。北京真正的品牌時尚消費者只有20萬人左右，“品牌追求者”卻有130萬至170萬，而且隨著人們品牌意識的增強，服裝消費正從產品消費轉向品牌消費。 在北京燕莎奧特萊斯購物中心，雙休日客流量已從去年2萬多人增加到近4萬人。消費者男女比例差不多，服裝的銷量上男裝甚至賣得更好，而重視服裝品牌、質地的白領男性比例居多。在上海，品牌折扣業態大部分都在市中心商業區，目標人群是高端消費人群和白領一族。杭州的奧特萊斯，由于中間環節，地價、店堂裝飾、銷售人員等成本因素都被嚴格控制，而且伴隨著“高度密集”的連鎖店，使折扣商店的商品價格比其他的零售業態都很低，江蘇張家港奧特萊斯，憑借獨特的Shopplng Mall更是吸引了來自華東地區消費人群的關注……
這種商業態勢朝規模化發展，從某種程度而言是地方經濟發展所必須的，而且當地經濟實力的增加，GDP的增長需要的就是不斷創新和發展的綜合考量。
不過目前由于國內的折扣業態還沒有飽和，折扣廣場的利潤比較低，因此，優良的銷售渠道、管理方式、結算方式以及店面經營的特色都將成為折扣業態競爭的必要手段。
空白處的機會
一直以來，在競爭日益激烈的市場條件下，中國的營銷市場被擠占，營銷業態單一、營銷方式陳舊、營銷效益低下的現象愈加顯現。尤其自中國加入WTO之后服裝企業面臨的困難與挑戰更加嚴峻宏觀調控失度創新意識不強，市場分析不夠、庫存積壓等問題突出。
奧特萊斯的模式正是填補了這方面的空白。首先，在保障產品的質量與服務的前提下，一切的低價必須依賴“資源”、“資本”、“成本控制”三法則，優良的資源配置必須從行業最上游導入總部，在取得第一手資料后，依靠雄厚的資金實力，實行“整單”、“整倉”吃進的辦法，直接摒棄繁瑣的中間商和繁重的物流支出，確保比任何同類產品或同業競爭者有更低的“單件成本”，然后附加微利，一站式向行業下游直接供貨。成本控制，就是對采購單價成本，采購公關成本，技術整合成本，物流成本、運營成本的有效控制，確保最低單位成本的價格策略和供求體系的安全性、連貫性。奧特萊斯業態，對于服裝企業而言減輕了庫存的壓力，加快了資金流動某種程度上實現了商家、企業和消費者都滿意的“三贏”。
目前，奧特萊斯的國際大牌占整個商鋪的20％，國際一線、二線，國內一
線品牌占80％，所有品牌均體現了不是折扣商品不進“奧特萊斯”的原則，同時也體現了“奧特萊斯”不打價格戰，不搞低層次競爭。消費者購買商品均按照商品標價購買，真正演繹了奧特萊斯的經營理念：商品不打折形象不打折，服務不打折。另外，奧特萊斯在經營管理上還推出一系列舉措，如引進達利，克拉巴等意大利國際品牌，實行平效考核制，對一些長期低于平效的品牌實行調整，融百聯企業精神于各種品牌文化營銷、服務營銷、形象營銷活動，使所有商鋪體現真正的生命力。
對于國內服裝企業而言，這種作為高檔專賣店和百貨商場的二線商場業態，使零售市場再次細分，無疑延長了服裝服飾商品的銷售線，幫助企業合理解決了物流環節中各種問題進一步健全了服裝業市場體系。
中國目前雖然有相當一部分的消費者，尤其在年輕消費群中，存在著“花較少的錢享受名牌商品”的潛意識。這種潛意識是奧特萊斯中心銷售模式得以成功的重要基礎之一。但是由于經濟發展水平、收入分配情況歷史原因再加上和正價商品不同原因，斷碼，過季的尾貨商品注定在供貨來源上有相當大的不確定性等多方面的影響，中國品牌商品的市場秩序不盡如人意，這些都在一定程度上影響了品牌意識的培育。
利潤與直營的考量
常去國外奧特萊斯的人都會有體會，那里的服務員很少，這是商家減少開支的一個辦法。奧特萊斯一般建在郊區，采用倉儲式的辦法，為的是盡量降低商品的價格。因此，在奧特萊斯常常能得到1折或2折的驚喜，這是吸引消費者每個周末開車去購物的一個主要原因。國內的奧特萊斯普遍只能達到5至6折的價格，這不能不說是“品牌追星族”的一個遺憾，而價格的掌握往往能引起消費者的購買沖動。
不過，西方發達國家零售業的利潤水平與中國零售業的利潤水平有很大的差別。據A.C.尼爾森樣本統計，世界商業零售房地產業的毛利率高達49.3％。百貨業的毛利率一般在30％以上 而中國的百貨業的毛利率僅為20％多。中國的零售市場競爭激烈，價格戰已是短兵相接，生死相搏，要提高零售綜合毛利率十分困難。
目前，全國200多家奧特萊斯，最為著名的當屬北京燕莎奧特萊斯和上海青浦奧特萊斯。像上海，1800萬的消費能力旺盛的人口基數，才支撐了奧特萊斯生存的空間。除了北京，上海、杭州三家奧特萊斯外，其他打著奧特萊斯旗號的商家生意大多十分慘淡。
相關業內人士表示，隨著消費者對這種業態的了解以及參與的商家越來越多，折扣業態將開始大浪淘沙的洗牌過程奧特萊斯品牌折扣店要有世界一流的名牌商品才會有吸引力。而國內國際一流的知名品牌本身在百貨公司的銷售分布還不廣，至今還沒有進入國內的二三級城市，能進入國內品牌折扣店的一線品牌折扣商品就更少了。此外，國內市場上的假冒不偽劣的商品交易旺盛，對奧特萊斯這樣的品牌折扣店也會有較大沖擊。因此，種種原因最終決定了我國的奧特萊斯現在還不是主流，只是一種消費的補充業態。
1現有汽車銷售模式
我國汽車市場發展到今天,銷售體系終端呈現多樣化狀態。
1.1專營店
專營店一般實行單一品牌或單一品牌的特定產品銷售汽車特許經營模式,主要有:4S銷售方式(銷售sale、服務service、配件sparepart、信息反饋survey),5S銷售方式(銷售sale、服務serv-ice、配件sparepart、信息反饋survey、二手車回收及銷售second-handcar)。4S目前是我國轎車行業的主要銷售形式,4S專營店的特點雖然是操作規范、全程服務、具有排他性,同時也是生產商品牌、文化的延伸,具有信譽度高、技術專業、售后保障服務全面、服務人性化等諸多優點,但是由于專營店的投入相當高,單店的建設成本在1000萬以上,對汽車經銷商的實力有較高的要求。隨著汽車市場競爭的進一步加劇,經營風險也越來越大,汽車專營店的利潤空間也在逐步下降,經銷商的投資熱情在降低。目前4S店存在的主要問題:一是依附整車廠,沒有話語權;二是沒有自己的品牌形象建設;三是重銷售、輕售后服務;四是人才素質普遍不適應市場需求,服務不專業;五是同質化嚴重,沒有體現差異化經營特點。
1.2汽車連鎖店或汽車超市
汽車連鎖店或汽車超市一般采用或經銷方式,進行汽車產品的經營和銷售。根據經營覆蓋的地域以及經營品牌種類的多少,一般認為在單一區域經銷多個品牌的是汽車超市,在多個區域經銷多個品牌的是連鎖店。汽車超市和連鎖店沒有明確的界限,其特點是以汽車銷售為主體,提供多種品牌汽車,供客戶比較、選購,減少顧客購車的選購流程,為顧客節省時間成本和精力成本。隨著反壟斷法的實施,汽車行業的銷售模式必將迎來大的轉變,汽車超市或連鎖店是未來的一個發展方向。
1.3汽車大市場或汽車大道
選定特定的區域,如道路兩側或封閉的大型市場,建立若干品牌的專賣店,形成專賣店集群,具有規模大、影響大等特點。如成都的西部汽車城、成都市國際汽車工業園、成都機場路和羊西線等。這種形式是依托汽車經營環境上的一種原有模式的提升、演變。由于地理位置、商圈等因素,這種形式一旦成型,很難改變。
1.4直銷
直銷主要包括網絡直銷、電話直銷、電視直銷等形式。網絡營銷的優點是不受地域、時間的限制,可以直觀地提供車輛的圖片、性能配置、價格、提貨及運輸方式等介紹,甚至可以通過網絡進行車輛顏色確認、外觀模擬、費用支付等直接為客戶提供服務;電話營銷主要是采用數據挖掘,通過對潛在客戶進行電話溝通,介紹產品,吸引客戶購買的方式;電視直銷指由廠家或者商直接操作,以電視節目形式出現的銷售方式,節目中既含信息,又有廣告,欣賞性娛樂性較強。目前,這種方式只占很小的比重。隨著電子商務的不斷發展和廣泛應用,直銷會成為傳統銷售方式的一項重要補充。
2農村汽車市場分析
隨著建設社會主義新農村政策、國家汽車產業調整和振興規劃、汽車摩托車下鄉實施方案的不斷施行和推進,將促進農村市場汽車需求的增長和汽車市場的快速發展,給我國汽車產業帶來新的發展機遇。農村汽車市場發展的有利因素:第一,國家投資重點和消費結構升級。按照新農村建設的總體目標,國家每年用于支持新農村建設的投入將達到數千億元,將直接帶動農村經濟的全面發展。經過金融危機后,國家經濟增長的結構發生了很大的改變,內需成為一個重點刺激對象,而要拉動內需,農村消費結構調整是必然趨勢,拉動農村消費,就要增加汽車商品的消費。這兩者都為農村汽車市場的發展提供有利的經濟環境。第二,農民的收入和消費水平逐年提高。據統計,人均年純收入達到2000元時,農村居民就開始進入購置慢速汽車的成長期。2009年我國農村居民人均純收入5176元,為汽車進入農村市場提供了良好的消費基礎。第三,農村公路進一步改善。加快農村道路建設,是國家在建設新農村中提出的一個明確發展目標。到2009年,中國農村公路總里程已達324萬kg,全國鄉鎮、建制村通公路率分別達到99.2%和92.9%。這為汽車市場的發展提供了良好的道路交通環境。第四,農村機動車開始進入升級換型期,汽車逐漸成為首選。我國具有牌照的農用汽車保有量達到1700萬輛,摩托車保有量近9500萬輛,僅保有量更新和升級換型的市場就相當可觀。巨大的市場潛力成為吸引眾多汽車企業進入農村汽車市場的重要因素。第五,新農村建設對運輸工具的需求旺盛。我國農村現有汽車承擔的運輸量僅占農村總運輸量的35%左右,相比發達國家汽車80%的運輸量,比例嚴重偏低。這也決定了我國農村汽車市場還有很大的拓展空間。
農村汽車市場未來需求旺盛。結合我國的國情來說,農村汽車市場與城市消費的消費特征還是存在著差異,具體表現為:一是低價消費特征明顯,從眾、跟風、攀比消費現象嚴重。首先價格因素在農村汽車市場對購買行為的影響較大,甚至成為最核心因素;其次,農村居民具有比較典型的從眾心理和攀比心理,農村居住的特點,使得鄰里之間、親朋之間經常走戶串門,信息非常開放,而且口頭傳播是農村市場信息傳播的主要方式。二是地域上的分散性和購買力的分散性。相對于城市市場的集中購買,農村市場具有地域上的分散性和購買力的分散性。一方面,我國農村分布廣、居住散,難以形成像城市那樣的人口和需求集中;另一方面,農村居民購買力總體規模雖然很大,但平均到每戶居民的購買力水平則很低。由于廣大農村居民消費的范圍比城市居民廣,這造成了購買力的分散。農村市場的這種分散性,決定了汽車企業在營銷網絡的構建上,無論是深度,還是廣度都要大大的加強。三是農村市場具有購買力水平的差異性。表現在3個方面:一是地區間購買力水平的差異,富裕地區、發展地區與貧困地區,在需求的質和量方面表現出較大的差異;二是地區間消費環境的差異,造成不同地形的地區即便對同一產品的要求也會有所不同;三是同一地區內不同農戶之間的購買差異。這種購買力水平的差異性也對汽車銷售模式提出了更高要求,要求農村汽車市場的營銷更有針對性。四是農村市場銷售運營成本較城市市場高。由于農村汽車市場不成熟,對其在市場開拓、維護與管理過程中,運營成本將大幅增加,資源輸出、人員成本、物流成本等方面都將增加。這使得以價格要素為主導的城市銷售模式在農村汽車市場受到很大的局限性。總的來說,農村汽車市場和城市汽車市場相比存在較大的差異,這些差異也直接決定了農村汽車市場銷售模式的特征。
3現有汽車銷售模式應用于農村汽車市場的分析
農村汽車市場的差異性,決定了現有的汽車市場主要銷售模式無法直接應用于農村汽車市場。
3.1成本原因
農村汽車市場雖然增長率很高,但是基數還比較小,而4S店存在高成本、低利潤的現狀,建立4S店的先期投入成本包括土地費用、地面建筑費用、維修設備費用、綠化和道路費用、裝修費用、辦公設備費用等。一般來說,創建一家普通4S店需要上千萬元的投入,所以投資成本比較高的4S專營店模式在農村汽車市場不可行。因此以4S店集群形成的汽車大市場或汽車大道在農村汽車市場也不可能。農村汽車市場需要一些不但投資相對較低,但還能提供良好服務的銷售模式。
3.2地域分散
由于我國幅員遼闊,農村汽車市場覆蓋面積非常大,人口在地域上分布比較散,因而消費力也比較分散,這就決定了在人口消費集中的城市汽車市場的銷售模式在該市場不能完全應用。這也直接決定了現有的主要汽車銷售模式(4S、汽車超市、汽車大市場)在農村市場很難得到大力發展。
3.3購買特點
農村汽車市場用戶相對于城市汽車市場用戶來說一般文化程度要低一些,在汽車消費上未形成自己的客觀判斷。同時由于該類人群在平常生活中較少關注互聯網、專業汽車節目等媒介,他們獲取汽車信息的主要渠道是身邊人的介紹和朋友的推薦,他們的購買信息,更多來源身邊人群的“示范效應”。他們很少主動去了解汽車的相關信息,因此低成本、高效率的網絡直銷、電話直銷對于農村汽車市場不適用,銷售工作人員是否熟悉和扎根農村市場在農村汽車市場的銷售活動中是一個非常重要的因素。
4“2S+汽車經紀人”模式
結合農村汽車市場地域分散,購買力分散以及農村汽車市場用戶的消費特點,在考慮成本投入的前提下,可以推行“2S+汽車經紀人”的銷售模式解決農村汽車市場的實際問題。
4.12S
“2S”是相對性于“4S、5S”的專營店模式而言的,2S就是新車銷售和維修服務。雖然在前文中提到專營店模式的諸多弊端,但主要是針對其投入成本過大,經營成本最終轉嫁給了消費者。在汽車市場競爭日趨激烈的情況下,消費者不愿為此買單。汽車商品在我國未來很長一段時間仍然將是很多家庭的高檔耐用消費品,參照國外(美國、歐洲、日本等)的汽車銷售發展經歷來看,在市場的發展期選擇專營店對于汽車制造企業和汽車經銷企業來說都是一個很好的選擇,可以最大程度上保障消費者對于汽車品牌的信任。而2S在實質上很好的保留了4S的精髓,而在運作中又極大地降低了汽車經銷企業的投入成本,可以有效節省資源,讓利于農村汽車市場消費者,讓相關方獲得多贏局面。
無論采用哪種營銷模式，最終目的都是為了實現企業推廣費用與企業毛利潤的最優化配比，進而實現企業的最佳盈利。
圖中所示的最優化配比點，僅是理想狀態，是很難真正做到的。同時，最優化配比點也僅對成熟企業也有效。對于部分短期目標為搶占市場份額、不計盈利的企業，最配比點應當右移，以企業總毛利為其考核點。這就是另外一個課題了，而特眾營銷是為了實現成熟企業這一目標而提出的一種營銷模式。顧名思義，特眾營銷就是針對特定受眾群體開展個性化的各類營銷手段。
特眾營銷考驗了企業的三個能力：第一，判斷適合特定受眾群體的能力；第二，打造營銷方案的能力；第三，企業的執行力。特眾營銷并不是一種簡單的營銷手段的改變，而是對企業綜合能力的一種考驗。在不具備綜合能力的時候，特眾營銷有可能會適得其反。不僅無法提升企業的銷售量、降低企業的推廣費用，反而會造成企業巨量推廣資源的浪費，并導致銷量的下滑。
因此，每個企業在推進特眾營銷工作時，都要問自己三個問題：我的特定受眾群體確認了嗎？我制定出具有針對性的營銷方案了嗎？企業的執行能力夠嗎？
1.判斷特定受眾群體的能力
特眾營銷的第一因素就是找到特定受眾群體。市場環境呈多樣分化，極大地提升了客戶群細分的重要性。市場分化創造了大量的細分機遇。無論什么類型的企業，都迫切需要有效界定特定受眾群體，并將其量化。
然而，現實的商業環境中，很少企業能夠描述出精確的特定受眾群體。在他們處于規模拓展階段的時候，基本上是以粗放式經營的模式在推進銷售工作。很多企業認為只要是客戶，就是好客戶。可是當增長慢慢變得緩慢而競爭加劇的時候，這種對自己的目標市場沒有清晰認識的狀況，可能導致企業很容易受到競爭對手的攻擊。
在推進客戶細分、確認特定受眾群體工作的過程中，企業也有各種阻礙。最常見的阻礙來源于三個方面：第一，企業自認在行業里“鏖戰”多年，對于市場無比熟悉，對于所謂的客戶細分工作不屑一顧，認為是紙上談兵，不切實際。第二，從企業需求角度而言，企業受其銷售額的客觀需求，也無意繼續縮小其受眾群體，缺乏意識導向。第三，從技術角度而言，客戶細分的高額費用，及對于數據分析的高要求，是短期內無法跨越的障礙。
實際上，很多企業在粗放式經營時代，基本上都以服務渠道客戶為主。雖然對于行業環境非常熟悉，但是，對于消費客戶的了解卻少之又少。很多企業對于自身的特定受眾群體，只能簡單的描述一個輪廓，比如“白領”、“青年女性”、“學生”等。不僅過于籠統，而且也無法統計目標受眾的群體特征，進而無法制定具有針對性的營銷方案。而確認特定受眾群體，制定針對性的營銷方案，并不是縮小企業的受眾群體。無論哪種營銷活動，都有其不可預見的擴散性。當企業的特定受眾群體消費了我們企業的產品之后，就對自發的對企業品牌、產品進行推廣、傳播。這樣，企業的宣傳信息觸點，由企業及渠道商等有限的單點，轉化為廣泛的購買客戶。企業的宣傳信息觸點不斷增加，必然會影響另外一批客戶達成購買，即使這部分客戶并不是我們最有價值的特定受眾群體。而從技術角度而言，市場上很多調研公司、咨詢公司都可以協助企業完成客戶細分工作及群體特征的調研工作。
企業在判斷自身最有價值的特定受眾群體時，需要考慮兩個因素：企業戰略目標及客戶群體特征。對企業主銷產品客戶群體的不斷細分，提煉各個細分群體的群體特征，并對具有類似群體特征的細分客戶群體進行合并。在此基礎上，將企業的目標受眾細分為幾個受眾群體，并找到符合企業戰略目標的特定受眾群體。在這一系列符合企業戰略目標的受眾群體中，根據客戶的品牌傳播價值、客戶銷售價值進行優先排序，找到企業最有價值的特定受眾群體。并針對這部分細分客戶群體設計營銷方案，開展營銷工作。
以一家速凍食品企業為例。該企業經過對于企業產品的分析，找到其8個注銷產品。分別對這個8個產品的購買群體、購買競爭產品的群體進行系統調研，最終找到12個細分客戶群體。結合企業的戰略目標進行評估，得到8個特定受眾群體。而其中，最有價值的特定受眾群體定義為：26-29歲，工作年限為4-7年，未婚同居，籍貫為四川、東北，廣告、IT類職業，周工作時間在40-45小時，在當地生活事件超過3年，每周至賣場采購一次，單次采購金額在150-180元之間，主要采購品類為食品、飲料、日化產品，兩周采購本企業或競品產品一次，單次采購金額在25-35元之間，購買產品作為聚會用途。
可見，選擇及判斷企業最有價值的特定受眾群體的工作，不僅需要根據步驟、按部就班的推進，同時，對于特定受眾群體的劃分也有其嚴格而詳細的標準及要求。
如果不確認企業的特定受眾群體，無論圍繞特眾營銷開展了多少工作，都好像是空中樓閣，缺乏根基。或許短期內會取得一定的成效，但當受到競爭對手強烈的反擊時，會缺乏應對能力，從而失去了市場先機。
2.打造營銷方案的能力
找到企業的特定受眾群體并不是根本目標，而僅僅是企業開展特眾營銷工作的基礎。而對于企業而言，分析企業特定受眾群體的特征并針對其特征構建適合特定受眾群體的營銷方案，是至為關鍵的一步。
許多企業簡單的將營銷方案為注重終端細節和對渠道的深度協銷，這僅僅是營銷方案的一部分。事實上，在制定特眾營銷方案的過程中。不僅需要考慮終端細節、渠道幫扶等問題，同時也需要考慮產品特眾化、推廣特眾化乃至管理特眾化等問題。
對于企業而言，任何一個營銷動作都將配合系統化的管理動作。很多企業都有經驗，在對終端導購員進行嚴格培訓和考核的同時，需要建立其相關的考核機制，由市場推廣專員或者經銷商進行考核。而為了配合市場推廣專員或者經銷商進行考核，企業則需要制定一定的政策，切割適當的利潤給予市場推廣專員及經銷商。而對于渠道深度協銷也是一樣。只有建立系統化的管理體系，才能夠配合企業的營銷動作，產生更大的營銷效果。同時，只有產品特眾化、推廣特眾化等工作做到位，企業的特眾營銷等工作才能夠真正為企業創造實際價值。
在確認企業的特定受眾群體之后，必須對企業的特定受眾群體的群體特征調進行調研，這是制定具有針對性的營銷方案的基礎。結合企業特定受眾群體的群體特征、行業競爭情況以及企業的實現能力，在不同的塊面制定相應的營銷方案。
1) 產品特眾化
哪些是適合特定受眾群體特征的產品？企業需要提供哪些細分產品？今后一定期間內企業的產品研發方向是什么？這是企業產品精細化需要解決的問題。
在對特定受眾群體特征進行調研總結之后，必須結合企業的實現能力，制定企業的產品研發方案。事實上，很多企業會出現“產品研發與市場脫離”的場景。例如一家涂料企業，在144個單品之中，僅有26個單品年銷售額超過企業總體銷售額的1%，同時，這26個單品銷售額占據企業總體銷售額的70%以上。而僅有12個單品年銷售額超過企業總體銷售額的2%，占據企業總體銷售額的40%以上。無需過多的市場分析及產品分析，我們就可以判定：該企業有相當一部分產品處于無價值狀態。也就是說，對于該涂料企業而言，大部分產品對于該企業的總體銷售額的影響是小之又小。
企業應當從這種現象關注兩個問題：第一，多達118個、占據企業單品總數的82%的這些單品，當初進行產品開發的時候缺乏了哪些關鍵環節；第二，如何將這118個單品進行分類。
企業產品研發與市場脫離的問題節點，要么是產品研發流程問題，這屬于管理特眾化的問題范疇；要么是企業對于市場需求問題把握出現偏差的問題。對于一個無法確認自身特定受眾群體的企業而言，很難從根本上把握市場需求。對于大部分中小企業而言，所謂的產品研發更多的是跟進開發。跟進開發的優勢在于節約了大量成本，劣勢就在于無法把握市場的根本需求。適合其他競品企業的產品，未必就是適合自身企業的產品。盲目的跟進競爭對手進行產品研發，在浪費了大量企業營銷資源的同時，取得效果往往不理想，甚至適得其反。
因此，無論企業大小，都必須了解企業的特定受眾群體的群體特征。即使是跟進開發，也需要結合特定受眾群體的群體特征，進行有選擇、有目標的跟進。
一般來說，這些產品往往可以分做三類：戰略產品、補充產品、無效產品。所謂的戰略產品是根據企業的產品戰略目標開發出來的產品。或許目前的銷售額份額很小，卻是企業今后的產品戰略的走向。這些產品毋庸置疑，需要保留。補充產品是為了配合一些主銷產品銷售而進行搭配的產品，比如為了配合涂料銷售而往往補充一些膩子、滾筒等補充性產品。對于這些產品，要根據實際情況進行篩選，通常在不作為主推的情況下進行保留。無效產品是指既缺乏戰略性、同時對于主銷產品也沒有促進作用的產品。無效產品不僅浪費了企業的生產資源，同樣也浪費了企業的銷售資源、推廣資源，應當果斷的取消。
2) 渠道特眾化
多樣化的市場帶來了多樣化的渠道，同樣也帶來了多樣化的渠道需求。渠道特眾化的工作分為特眾化渠道業態及滿足特眾渠道需求兩塊。
渠道業態并非越多越好。現代的渠道逐漸具有其專業性，彼此的服務塊面、價格體系都有所不同。復雜的業態對企業而言，不僅增加了眾多的工作量，同時對于企業的內部管理體系、市場管理體系也提出了巨大的挑戰。因此，在選擇渠道的時候，應以有效、簡單為重要原則。
特定受眾群體的渠道偏愛度是決定渠道業態是否有效的重要依據，但并不是唯一依據。渠道選擇必須與企業的行業屬性相結合。上述的速凍食品企業，其特定受眾群體對于網絡直銷具有相當的偏愛度。但作為速凍食品，由于受其冷鏈等條件制約、送貨物流條件不成熟，目前并不適合在網絡直銷渠道中進行銷售。
不同的渠道同時也有不同的服務需求。賣場的主要需求在于物流、賬期及企業配合賣場活動，而經銷商的主要需求在于協銷等。對于渠道的服務，并不是越精細化越好，而要視企業的操作能力、利潤能力而定。深度協銷的主要對象應為對于企業具有特別價值、具有強大客戶拓展能力、客戶結構與企業特定受眾群體非常接近的那些VIP渠道。對那些本身能力不足或者客戶結構與企業特定受眾群體吻合度很差的渠道客戶，盲目的進行渠道深度協銷，會造成銷售額增加幅度不大，但是推廣費用巨大等渠道“虧損”狀態。
在對渠道客戶進行深度協調、推進特眾營銷工作時，建立渠道客戶分級制度、終端分級制度非常重要。以終端分級制度為例。可以按照企業的既有歷史銷量，同時結合競爭對手、終端整體銷售、特定受眾群體結構等因素，并結合區域市場的業態發展，將終端分做T、A、B、C、D等各級。在此基礎上，對不同級別的終端開展不同的幫扶策略，分配不同的幫扶資源。如，鞏固與強化T級終端，鞏固并發展A級終端，大力發展B級終端，適當發展C級終端，選擇性發展并淘汰D級終端。
3) 推廣特眾化
目前的市場環境下，早已經不是依賴打央視廣告就可以橫行的市場，而是一個需要立體推廣的市場。針對特定受眾群體的群體特征，構建電視、報媒、戶外、會員、公關、網絡、終端等多種推廣方式想組合的立體推廣模式，對企業提升自身銷量、構建品牌知名度具有極大的意義。
推廣特眾化決定了企業的推廣路徑及推廣區域。所以，推廣特眾化可以按照兩個方向進行精細：路徑精細及區域精細。
? 推廣路徑精細：根據特定受眾群體的群體特征、推廣路徑偏愛度，建立企業的推廣途徑體系。例如，針對“26-29歲，工作年限為4-7年，未婚同居，籍貫為四川、東北，廣告、IT類職業，周工作時間在40-45小時，在當地生活事件超過3年，每周至賣場采購一次，單次采購金額在150-180元之間，主要采購品類為食品、飲料、日化產品，兩周采購本企業或競品產品一次，單次采購金額在25-35元之間，購買產品作為聚會用途”這部分群體，根據調研，發現這部分群體平均上網時間為25個小時/周，相對的電視、報紙時間均低于15小時/周。同時，這部分群體比較熱愛群體活動，喜歡有休閑性質的聚會活動。因此，對于這部分群體應以網絡推廣為主推廣陣地，終端推廣為強大支持，會員推廣、公關推廣為有效補充。而諸如電視、報媒、戶外等推廣路徑，則相對可以淡化。針對特定受眾群體的群體特征，還可以有效的利用窄眾媒體，諸如航空媒體、校園媒體等。這部分媒體費用低，而如果媒體受眾群體與企業的特定受眾群體比較吻合的話，將會帶來推廣費用的最大化利用價值。
? 推廣區域精細：不僅推廣路徑可以精細化，推廣區域也同樣可以進行精細化。與渠道客戶分級類似，將企業的各個銷售區域進行分級，對不同級別的銷售區域采取不同的推廣策略。
推廣路徑特眾化與推廣區域特眾化不是彼此孤立的，而是可以互相結合，共同構建企業的推廣體系。像涂料中的大師漆，在區域方面以上海為最主要的推廣陣地，將大部分推廣資源集中在上海區域；在路徑方面又在網絡中進行廣泛的網絡推廣，在全國各地都建立了相當的知名度。針對大師漆特定受眾群體的群體特征，通過推廣區域特眾化與推廣路徑特眾化的結合，打造了大師漆“重點爆破，全面開花”的銷售格局。
4) 管理特眾化
無論是產品特眾化、渠道特眾化還是推廣特眾化，都離不開管理特眾化的支持。最為核心的一個問題就是：銷售部門是否能夠了解到各個細分群體的銷售份額，以便據此作出銷售工作的布置，而市場部門則根據各個細分群體的銷售份額，制定不同的營銷策略。
雖然就目前大部分企業的實際情況而言，根據細分客戶群體劃分不同的管理部門并不十分現實。但是，在各個相關部門中，應當有意識的向客戶群體管理靠攏。如市場部門，不僅需要根據產品、區域、渠道進行市場分析，同時也需要以不同細分客戶群體為基點進行相應的市場分析，以便制定針對的營銷策略。而銷售部門也是一樣，對于不同的細分客戶群體，投入相應的銷售資源。
在此基礎上，企業的考核因素將發生巨大的變化。考核因素不再集中于產品、區域、渠道等塊面，同時在細分客戶群體塊面也需要增加相應的考核因素。如銷售部門就需要增加最有價值的特定受眾群體的銷售份額的考核因素，而市場部分則需要增加不同細分客戶群體的市場分析工作的考核因素。
3.企業的執行力
商業計劃書格式（包括但不限于以下內容）
第一部分 摘要（整個計劃的概括）
一、公司簡單描述
二、公司的宗旨和目標（市場目標和財務目標）
三、公司目前股權結構
四、已投入的資金及用途
五、公司目前主要產品或服務介紹
六、市場概況和營銷策略
七、主要業務部門及業績簡介
八、核心經營團隊
九、公司優勢說明
十、目前公司為實現目標的增資需求：原因、數量、方式、用途、償還
十一、融資方案（資金籌措及投資方式）
十二、財務分析
1、財務歷史數據（前3年-5年銷售匯總、利潤、成長）
2、財務預計（后3年-5年）
3、資產負債情況
第二部分 綜述
第一章 公司介紹
一、公司的宗旨（公司使命的表述）
二、公司簡介資料
三、各部門職能和經營目標
四、公司管理
1、董事會
2、經營團隊
3、外部支持（外聘人士/會計師事務所/律師事務所/顧問公司/技術支持/行業協會等）
第二章 技術與產品
一、技術描述及技術持有
二、產品狀況
1、主要產品目錄（分類、名稱、規格、型號、價格等）
2、產品特性
3、正在開發/待開發產品簡介
4、研發計劃及時間表
5、知識產權策略
6、無形資產（商標/知識產權/專利等）
三、產品生產
1、資源及原材料供應
2、現有生產條件和生產能力
3、擴建設施、要求及成本，擴建后生產能力
4、原有主要設備及添置設備
5、產品標準、質檢和生產成本控制
6、包裝與儲運
第三章 市場分析
一、市場規模、市場結構與劃分
二、目標市場的設定
三、產品消費群體、消費方式、消費習慣及影響市場的主要因素分析
四、目前公司產品市場狀況，產品所處市場發展階段（空白/新開發/高成長/成熟/飽和），產品排名及品牌狀況
五、市場趨勢預測和市場機會
六、行業政策
第四章 競爭分析
一、無行業壟斷
二、從市場細分看競爭者市場份額
三、主要競爭對手情況：公司實力、產品情況（種類、價位、特點、包裝、營銷、市場占有率等）
四、潛在競爭對手情況和市場變化分析
五、公司產品競爭優勢
第五章 市場營銷
一、概述營銷計劃（區域、方式、渠道、預估目標、份額）
二、銷售政策的制定（以往/現行/計劃）
三、銷售渠道、方式、行銷環節和售后服務
四、主要業務關系狀況（商/經銷商/直銷商/零售商/加盟者等），各級資格認定標準及政策（銷售量/回款期限/付款方式/應收賬款/貨運方式/折扣政策等）
五、銷售隊伍情況及銷售福利分配政策
六、促銷和市場滲透（方式及安排、預算）
1、主要促銷方式
2、廣告/公關策略媒體評估
七、產品價格方案
1、定價依據和價格結構
2、影響價格變化的因素和對策
八、銷售資料統計和銷售紀錄方式，銷售周期的計算。
九、市場開發規劃，銷售目標（近期、中期），銷售預估（3-5年）銷售額、占有率及計算依據
第六章 投資說明
一、資金需求說明（用量/期限）
二、資金使用計劃及進度
三、投資形式（貸款/利率/利率支付條件/轉股-普通股、優先股、任股權/對應價格等）
四、資本結構
五、回報/償還計劃
六、資本原負債結構說明（每筆債務的時間/條件/抵押/利息等）
七、投資抵押（是否有抵押/抵押品價值及定價依據/定價憑證）
八、投資擔保（是否有抵押/擔保者財務報告）
九、吸納投資后股權結構
十、股權成本
十一、投資者介入公司管理之程度說明
十二、報告（定期向投資者提供的報告和資金支出預算）
十三、雜費支付（是否支付中介人手續費）
第七章 投資報酬與退出
一、股票上市
二、股權轉讓
三、股權回購
四、股利
第八章 風險分析
一、資源（原材料/供應商）風險
二、市場不確定性風險
三、研發風險
四、生產不確定性風險
五、成本控制風險
六、競爭風險
七、政策風險
八、財政風險（應收賬款/壞賬）
九、管理風險（含人事/人員流動/關鍵雇員依賴）
十、破產風險
第九章 管理
一、公司組織結構
二、管理制度及勞動合同
三、人事計劃（配備/招聘/培訓/考核）
四、薪資、福利方案
五、股權分配和認股計劃
第十章 經營預測
增資后3-5年公司銷售數量、銷售額、毛利率、成長率、投資報酬率預估及計算依據
第十一章 財務分析
一、財務分析說明
二、財務數據預測
1、銷售收入明細表
2、成本費用明細表
3、薪金水平明細表
4、固定資產明細表
5、資產負債表
6、利潤及分配明細表
7、現金流量表
8、財務指標分析
（1）反映財務盈利能力的指標
A、財務內部收益率（FIRR）
B、投資回收期（PT）
C、財務凈現值（FNPV）
D、投資利潤率
E、投資利稅率
F、資本金利潤率
G、不確定性分析：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析
（2）反映項目清償能力的指標
A、資產負債率
B、流動比率
C、流動比率
D、固定資產投資借款償還期
第三部分 附錄
一、附件
1、營業執照影印本
2、董事會名單及簡歷
3、主要經營團隊名單及簡歷
4、專業術語說明
5、專利證書/生產許可證/鑒定證書等
6、注冊商標
7、企業形象設計/宣傳資料（標識設計、說明書、出版物、包裝說明等）
8、簡報及報道
9、場地租用證明
10、工藝流程圖
11、產品市場成長預測圖
二、附表
1、主要產品目錄
2、主要客戶名單
3、主要供貨商及經銷商名單
4、主要設備清單
5、主場調查表
一、經銷商向終端扎堆集群根據不完全統計，廣東本田擁有品牌專賣店家，上海通用擁有品牌專賣店家，一汽,大眾奧迪擁有品牌專賣店-家，一汽,大眾捷達和寶來有.家，上海汽車不會低于家，風神公司有.家，年年內預計達到家。
當然，整車銷售、配件供應、銷售服務、較多了一項信息反饋功能品牌專營店有兩個來源：一是由原有經銷商升級而來，提升終端質量，這是很多企業的目標；二是通過招商擴張的新經銷商設立的品牌專營店，尤其是有其它品牌汽車經營經驗的經銷商。
這些汽車整車廠的火速圈地擴張是其構建銷售體系、實現其營銷功能完善化的需要，更是全面展開市場爭奪戰的基礎和前提。一個汽車企業完整的營銷體系，應具有市場預測、實體儲運、產品銷售、市場開拓或促銷、貸款回收及信息反饋等基本功能。過去汽車超市、汽車商場、汽車交易市場或者說以銷售為功能的等解決不了功能完善
這個問題，而、店能夠解決或基本解決這個問題，能夠為客戶提供一種一站式、集成化服務。同時，國內整車廠大部分產銷能力不足，經營效益還不夠高，導致營銷網絡自主構建擴張能力不足。根據資料統計，我國目前有整車廠-家，其中家銷售量不超過輛。再有，年我國汽車銷量萬輛，年月0全國共銷售汽車萬輛0如此數據計算盡管市場快速成長，也大有僧多粥少的味道，很多企業還處于微利或掙扎狀態。因此，產品與服務的整合成為時代競爭的主旋律，傳統的僅僅以銷售為純功能的已無法適應市場，這就要求廠家押寶借或出海，尋找各區域市場的優秀地方銷售勢力，并把經銷商與、牢牢地捆在一起了，成為終端構建的重頭戲。可以說，在營銷領域除了安利、完美等以直銷為模式的消費品企業外，很難再找到像汽車行業這樣短的通路了，短到中間商與零售商近乎合二為一。
如果說汽車企業忙于構建終端是營銷界一大景觀的話，那么終端扎堆與集群更是一道靚麗的風景線。在長春經濟開發區，不到)的地方便集結著北京現代、海南馬自達、日本豐田等十幾家品牌專營店，這只是區域內的集中扎堆。目前，在終端市場興建品牌專賣店專區、汽車品牌大道如長春亞泰名車超市，各品牌專營店沿街分布，或者向下級城市延伸擴張。這種營銷網絡的扎堆集群，是一種現象，更是一種趨勢。各品牌通過優勢互補、互通有無、資源共享來共同孵化市場這塊大蛋糕，也促進企業在競爭中各自漁利。
二、建設優質高效的市場終端我們知道，渠道建設有三大策略：全面分銷、選擇性分銷和獨家分銷。在市場面前，選擇性分銷更適宜中國汽車市場，這樣既能維護消費者利益，又能保障經銷商的積極性，還能保證汽車生產企業的渠道質量。在此不妨舉個實際例子：過去由于種種原因，一汽解放卡車的營銷網絡曾一度出現畸形分布的狀況。企業總計有多家經銷商，僅在一汽總部所在地長春市就占了*多家。于是出現了很多問題，一方面造成大量外地用戶自帶現金長途跋涉而涌入長春購車，給用戶造成極大不便；另一方面抑制了營銷網絡在全國各地的均衡發展。同時，由于長春的經銷商過多，不可避免地出現惡性競爭，產生負面影響。在汽車銷售旺季，*多家經銷商蜂擁而至，爭資源；在汽車銷售淡季，一哄而散，少有人開拓市場。針對這種現象，一汽集團公司副總經理安德武提出重整網絡布局，將長春的經銷商從原來的*多家削減到現在的家。通過合理優化，各經銷商的銷量和效益都增加了，市場競爭實力也得到增強。由此我們可以得出結論：渠道網絡的質量比渠道數量更重要，即優質高效型渠道才能適應市場，以此構建并打造渠道優勢。正因如此，汽車企業在發展經銷商時對經銷商都有著嚴格的數量界定以及資質審核程序，這也是汽車生產廠家對營銷網絡進行戰略布局的結果。至于如何建設優質高效營銷網絡，要通過以下幾個方面來保證：
提升經銷商的進入門檻下面提供幾個品牌征尋經銷商的條件對比，可以看出想成為經銷商并設立品牌專營店并非易事。除了表*中的條件外，還要出具包括企業基本概況、企業經營團隊、企業主營業務及業績、企業投資計劃、當地市場分析、經營計劃與說明等內容在內的《申請報告》。當然，這是汽車廠家為提升品牌在終端的競爭力的需要出發，完全是企業經營管理的需要。
雙贏的合作機制目前，傳統的汽車超市、汽車商場、汽車交易市場等渠道尚能夠實現一店多牌經營外，而廠家忙于建設的三位一體店或四位一體店則突出了一個專字，恐怕在不久的將來將成為主宰汽車銷售的半壁江山。由于建設品牌概念店在基建、流動資金等很多方面都需要經銷商投資，少則幾百萬，多則數千萬，根據專家預測一般至少需要,年經銷商才能收回投資，因此經銷商僅服務于一個品牌要承擔很大投資風險，這就需要廠家與經銷商之間有一個利益與風險近于對稱的合作機制，包括建立科學的合作模式和營銷政策，否則雙贏有難度。
建立科學的激勵與制約機制在合作中，整車廠要對經銷商或店經營的約束也很多，如必須規范店面形象、促銷活動必須審批、銷售及服務人員必須培訓、不允許產品跨銷售區銷售防止串貨、必須注重廳堂衛生、必須妥善處理客戶投訴等等，這些可能都要與汽車的價格折讓掛鉤，直接關系到經銷商的經營利潤。在約束的同時，廠家對考核達標的經銷商的銷售折讓上予以考慮，以及對經營業績突出的經銷商在年底予以物質或精神獎勵，做到激勵與制約的量性結合。
三、終端模式創新是競爭核心目前，汽車的終端業態模式主要有以下幾種：制、特許經營、汽車超市和汽車交易市場等幾種模式，其中制已越來越被后幾種模式所取代，而汽車特許經營模式正在以迅猛的勢頭走向前臺。盡管歐盟已經提出打破歐洲已經沿襲年的特許品牌專賣模式，但是這種模式在歐洲曾經成功地服務于汽車市場，更何況專營店這種業態十分適合中國汽車市場，無論對消費者、經銷商還是整車廠家。從目前市場情況來看，兩大銷售模式會在未來汽車營銷推廣領域大展宏圖：
特許經銷特許經銷包括很多優勢，諸如有利于汽車品牌建設、規范汽車流通秩序、改善服務質量等諸多方面。目前，中國汽車市場營銷存在很多問題，諸如市場秩序混亂、銷售服務缺乏標準、不規范，尤其銷售服務更是中國汽車營銷的軟肋。通過特許建設品牌專營店，可以解決配件、維護、維修等問題，更為汽車經銷商業增加了一個客觀的利潤點，與整車銷售利潤相彌補尤其在整車經營利潤不斷下滑的情況下，提升經銷商的生存能力。目前，很多知名品牌如本田、大眾等，以上維修與保養都是要通過特許經營店來完成，還有檢測、維修、技術升級等服務，那種路邊店是無法提供的。同時，特許經營模式還有利于汽車廠家對終端的控制，諸如美國汽車企業原本限制經銷商開設品牌專營店數量，但對經營業績、經營能力突出的經銷商，通過特許相對放寬的條件，使一些具有條件和優勢的經銷商得到優先發展，實現廠商的共生、共存與共榮。
汽車直銷年，是汽車渠道變革最快、渠道競爭最為激烈的一年，寶馬、本田等名牌汽車先后進駐北京知名大商場、高檔寫字樓、高檔賓館等商務場所，率先發起了汽車營銷渠道創新戰。這與房地產行業樓盤進入商場展示銷售、中國移動設立貴賓候機廳似乎有著異曲同工之妙，一舉打出了產品直銷與形象展示兩張牌。
其實，這只是直銷模式中的一種，直銷模式還包括網上銷售、人員推廣、展會營銷、俱樂部營銷等多種形式，再整合其它營銷手段，最終實現店鋪)直銷)促銷推廣廣告、公關、事件行銷等相結合的模式，實現坐商與行商的有機結合。其實，國內很多知名的汽車經銷商諸如北京神龍京津汽車銷售有限公司湖北神龍經銷商、北京現代汽車信發特約服務店等都建立了相對完善的網上行銷框架，并采取了俱樂部行銷，實行會員制經營，對網絡直銷進行了積極有益的探索。可以說，這種直銷模式可以是立足于品牌特許專營框架之內的，能夠有利地支撐特許經銷。
未來汽車營銷渠道競爭，是模式之爭和業態之爭，靈活與創新便成了兩個永恒的主題。
四、激活渠道終端是立市之本汽車營銷渠道終端激活包括對經銷商的政策激活、廣告激活、公關激活、營業激活等手段，乃至激活整個銷售終端系統。這個系統包括企業法人、總經理、或店長、銷售經理、市場經理、配件經理、服務經理、儲運經理、汽車銷售顧問以及新老客戶，乃至潛在目標客戶。銷售終端是一個龐大的經營系統，因此汽車廠家必須有一整套規范科學的運營模式和操作細則，輸入這個經營系統，不僅僅是監督體系，還有保障體系。
只有這樣，這個系統才能有輸出，即良好的經營業績。
用政策激活保障體系整車廠應該為經銷商創造寬松的經營環境，并支持經銷商舉辦日常性促銷活動，調動經銷商經營的積極性，消除被動銷售或消極銷售。
政策激活。在經銷商權益保障經銷商數量、銷區、經營年限、價格折讓、促銷費用折讓、投資補償折讓、網點管理折讓、銷售與技術人員培訓等方面予以經銷商大力支持，并提供市場營銷方案支持。
廣告激活。在全國性或區域性媒體投放廣告或提供廣告片文稿等支持，并支持經銷商日常性促銷廣告。
公關激活。廠家支持經銷商品牌專營店開業、新車上市儀式、試乘試駕活動、公益活動等公關促銷，共同樹立良好的品牌形象。
營業激活。廠家支持經銷商參加汽車展銷會、有獎售車等營業推廣策略的制定與執行，使廠家的全國性大策略與區域經銷商的區域性小策略良性結合，共同拓展市場。
人員激勵保障體系這指經銷商對企業職員的激勵與保障體系，尤其汽車銷售、配件經營、服務等環節是經營利潤的主要來源，沒有一個科學的激勵機制是無法玩轉終端的。因此，經銷商的決策層和領導層對此必須認真考慮與對待：
企業執行層。對于或
店，尤其店長和銷售、市場、服務、配件經理等關鍵性崗位，應予以政策性傾斜。
企業基層。建立基層銷售、服務人員科學的激勵體系，包括科學配置、科學分工、科學分配，優化人員配置。
消費者忠誠保障體系應該積極尋求并建立一個平臺，作為溝通與聯系老客戶、新客戶、潛在目標客戶的紐帶，諸如成立汽車俱樂部，采取會員制；設立客戶跟蹤卡；編寫客戶專刊等等。
老客戶。堅持為老客戶提供全程化服務，通過定期檢測、提供維修服務和技術升級，關心老客戶并形成忠誠度，形成良好的口碑，才能出現以舊帶新的良好銷售局面。
新客戶。堅持交易完成不是銷售的終點，培養銷售與服務人員的電話行銷與跟蹤能力，堅持銷售回訪，培養客戶對品牌的忠誠度。可以通過采取為客戶舉辦交車儀式、向客戶獻禮等措施，與客戶建立良好的關系。
潛在客戶。通過組建客戶俱樂部，建立直銷體系，建立目標客戶數據庫，開展一對一營銷。利用市場調查方法對客戶進行挖掘、接觸建立目標客戶數據庫專業房地產營銷話務員進行再溝通汽車銷售職業經理人與客戶建立聯系現場演示、促進成交。
在19年前也就是1986年的一個夜里，一個承德的年輕人，做了這樣的一個夢：夢中，他雙手抓著一個巨大的降落傘在空中自由飛翔，下面是向他揮舞的鮮花和向他歡呼的人群……夢醒后，他的第一個想法就是要發明一個玩具型降落傘，然后，把這個發明普及全世界――這個做夢的年輕人，就是二十年來從事過一百余項發明創造、獲得幾十項國家專利的河北省著名發明家原名張偉光，現名張雄艦先生。但讓他萬沒想到的是，為了圓這一場夢，他整整用于十五個年頭的辛勤勞動。
當時他并不知道，“玩具型降落傘在空中能夠自動打開的裝置”，是一道困擾了世界玩具界長達一百五十余年的世界性難題。這道難題的核心是：當一個傘包不管你用什么方法放到幾十米高的空中后，如何能夠以一種“廉價、耐用、簡易、高效”的方式把傘包打開。這道難題，在張雄艦之前，在世界上始終沒有人能夠破解。這個題目給人最初的印象是它根本沒有什么難度，許多人曾說：那有什么難的?用一只手帕，系上幾根線，再拴上一塊石頭，從樓上往下拋……但一旦真正的著手去做，卻感覺到無從下手，這個裝置受到好多諸如造價、重量、可用性、耐用性、重復等關鍵性等好幾個因素的盡乎苛刻的限制。十五年中，張雄艦設計了數不清的方案，在寒冬酷暑的曠野中曾做了無數次的放飛試驗。一次次的投入，一次次的失敗，使他幾經瀕臨“傾家蕩產”，陷入絕境……每每提起近二十個年頭的酸甜苦辣，那一次次成功的喜悅，一次次失敗的巨痛，張先生都要禁酸不止!蒼天有眼，他的超乎常人的不斷努力的探索精神，終于感動了上蒼，夢醒的15年后，張雄艦終于獲得了成功！
一位美國旅行家在北京天安門廣場，經過發明家的親自指點后連續高拋放飛了兩個多小時的OFO，興奮的說：“我走遍了世界各地，高拋飛傘OFO，是我見到的世界上第一個成功的玩具降落傘。它能夠給全世界的人帶來美麗、健康和快樂。”當得知張先生同時已經研制出從手持跳舞傘能夠達到幾百米甚至幾千米的高空大群體放飛的大型喜慶廣告活動專用飛傘等全系列幾十種飛傘時，這位老外風趣的說：你已經成了實際上的“世界娛樂飛傘大王”！
二、幾年來銷售實踐的成功，充分顯示了OFO的巨大價值
通過實驗和總結，張先生發明的七彩高拋飛傘OFO有著十多種功能和特征，那就是“美麗空中花園”奇景觀賞、靈巧人的雙手、開發人的智力、增強身體協調能力、防止學生近視、健身、非常親子游戲、群體娛樂、競技比賽、休閑旅游、男女老少均可以進行娛樂!如果再加上其喜慶和廣告的特性，其價值就更加巨大。
實踐是檢驗真理的唯一標準。任何發明創造，如果不能夠被人們所接受，也不能算是有價值。張雄艦為了驗證他的發明的市場價值，幾年來帶著他的發明走了許多地方去試銷。在石家莊，張先生的發明能夠賣到40元一只，在北京，張先生的發明則能夠賣到50元一只，更有甚者，在一個承德石油高專的學生，一個雙休日趕去北京銷售，創造了20只飛傘賣了1300元。其中最高一只達到85元的驚人業績。張先生的飛傘構造十分的簡單，任何人都會算出其造價不過幾元錢，至于人們為什么會用近百元價錢去購買，長期以來，張先生自己一直也得不到滿意的解釋。他帶著這個問題請教了一位非常有名望的市場分析專家，這位專家經過分析后說：“人們是在為你為他們創造的獨特的娛樂方式、精神和身體上的享受付費，哪怕你的飛傘是大風刮過來的、零成本的都不重要。比如平時人們花幾十元去逛一次公園、看一場電影、看一場演出，到后來還不是兩手空空，什么實物也沒有。就這點講，你的OFO就顯得更實在多了。”
七彩高拋飛傘OFO的最直接的市場價值就是由熱衷于這個項目并適宜于這個項目的人員在城市的休閑廣場上，面對大眾進行“展示教練性”直銷。這一方案使一些城鎮的失業下崗人員最先受益為OFO給他們創造了一個投資很小的就業平臺――無需租用場地，不用辦理執照，只花少量的錢進點貨，再交納少量工商管理費和零售價格限制在每只二十元以內，所以，使得高拋飛傘OFO的熱銷，幾乎全部出現搶購脫銷現象。為了打開市場，張先生把供貨價格壓得很低，所以，這就使得經營者更是蜂擁而上。其中多數經營者都提出了OFO的請求。張先生在這些經營者的中的口碑非常好，想經營OFO的人，首先要經過張先生的“三審二查”，張先生經過仔細了解這些想經銷的人，他們當地的人文地理狀況及其個人狀況，感覺到適宜經營后，才決定發貨。如日常風辦超過三級的地區，沒有超過半個足球場大的大眾休閑廣場的地區一律不發貨，不能夠到廣場直銷的人，他堅決不發貨。他還把適合經營他的OFO的諸多條件，發表在他的網站上。
為了替國家分憂，同時也基于OFO的廣場直銷特性，張雄艦決定在全國范圍內組建一只以下崗職工為主體的OFO、營銷隊伍，據估計，這只隊伍的規模容量，至少也在萬人以上――可謂“巨艦”。OFO，要成為中華再就業工程的先鋒!OFO具體政策為：
每個行政縣市原則上只招一名商。該商要么自己本人就是下崗職工，要么其必須組建完全由下崗職工組成的營銷隊伍。
為了為北京2008奧運會營造良好的民族氛圍，OFO作為一項新型大眾化的快樂體育運動，OFO在全國范圍內的營銷旗幟是：全民健身，全民迎奧。
第一、不要盲目跟風，先謀后戰才能得勝利
既然電子時代已經來臨，鞋企著手進入網上通路是當務之急。于是，許多習慣了傳統通路的鞋企不顧客觀實際，渴望立刻突破傳統，一步跨入網絡營銷的新型通路，這很容易讓我們走進誤區——盲目化非理性化。
網絡媒介之間差異很大，必須從鞋企自身的目標受眾、表達方式、營銷效果等方面來進行監測與衡量，如果只要有網絡服務項目就上，或是跟風照抄他人的網絡營銷的“成功”經驗的話，往往會“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”。其實，鞋企的網絡營銷同樣需要策劃的，每個鞋企客戶類型、活動預期效果不同，那么選擇的網絡營銷方式也許就會大相徑庭。如果沒有分析、規劃、謀略，盲目搞網絡營銷，其結果會得不償失的。
現在我們的鞋企營銷服務網站，特別是型的網絡產品服務提供商，普遍缺乏綜合的營銷助推力，主要的著力點在于攝取利潤擴大發展，而不是在意鞋企的根本利益，如果不能站在鞋企的角度為鞋企提供有效性與針對性很強的服務。那么，這些服務商一般只能是鞋企利潤的攝取者，而不是建設者。如果鞋企的網絡營銷只是今天建個網站，明天更換中文域名，后天進行產品推廣，結果只能是不停地改版網站，實現“別人有，我也要有”的跟風目的，其盲目化的運營并不能真正落實網絡營銷。
其實，今天的鞋業網絡營銷平臺已經泛濫，良莠不齊，鞋企就應該考慮在自己的客戶群集中的平臺上有的放矢，擇優錄取，先謀后戰，這樣才能真正達到建設網絡營銷的預期目的。
第二、不要投機取巧，一心一意方能贏得消費者
當越來越多的網絡購物癡迷者出現的時候，一些鞋企選擇了網絡營銷，但熟于傳統營銷渠道的鞋商，鑒于鞋類產品的特殊性，對網絡營銷既渴望又相當謹慎，往往會蜻蜓點水，抑或小貓釣魚式地試水網絡營銷，試圖以“取巧”之態游離于網絡營銷渠道的藍海上，從中獲利。因此一些靠著小聰明、小伎倆獲得暫時成功的人，成了業界標桿。然而，現代的消費者是越來越聰明的，他們選擇網購，不僅僅因為其便利和實惠，他們也想得到誠信服務和貨真價實的感受。所以，只有替顧客考慮，一心一意，服務周到，才能打破網絡營銷中的瓶頸——猜疑與隔閡，將低成本的網絡營銷有效地推進到鞋企營銷中。
VANCL雖然不是鞋企，但它一心一意選擇網絡營銷值得我們探索。從1998年3月開始，互聯網上四處充斥著VANCL的68元“初體驗”廣告。VANCL采用了許多快速消費品的投放策略，尤其是在網絡廣告推廣上一點不比那些動輒上億元的品牌廠家遜色。VANCL之所以后來居上，是因為成功引用了PPG的網絡直銷模式，把網絡直銷中的“網絡”要素發揮得淋漓盡致。通過對網絡的極致應用，VANCL的市場推廣費用只花了不到2000萬元，連PPG的1/10都不到，卻實現了每月超過4500萬的銷售訂單。
第三、不要急功近利，服務到位才是成功的捷徑
買鞋和買其他產品不同，是一種體驗式的消費，由于個人腳型不同，從網絡上買到的鞋子不一定合腳，這從某種程度上讓網絡銷售受到一定制約。所以，鞋企網絡營銷必須解決好售后服務的問題，構建強大的服務系統，它包括4個方面：1.快捷安全配送；2.免費退換貨；3.客服呼叫中心；4.設定永不下線的處理中心。
緊扣“繼續解放思想，深入貫徹落實科學發展觀。推進科學跨越”主題，以創新方式、優質服務為抓手，以招商引資、市場監管、擴大國內消費需求和堅持外貿穩定增長為重點，提升外資利用水平和“走出去”步伐，努力促進縣域經濟又好又快發展。
二、工作目標
完成驗資注冊到位外資2750萬美元，新批外資項目6個。其中新型工業化利用外資任務2200萬美元；利用省外境內資金7億元人民幣，其中新型工業化利用內資任務5.5億元；完成進出口總額354萬美元；完成外經新簽合同額750萬美元，營業額350萬美元，外派人數300人，年末在外人數400人；實現社會消費品零售總額46.28億元人民幣。
三、工作重點
（一）加大招商引資力度。完善整理好項目庫、客戶庫。積極做好銜接產業轉移的配套工作，竭力引進符合縣實際的電子、醫藥、建材、農產品深加工等類型的項目；認真抓好“滬洽周”簽約項目及其他重大洽談項目的跟蹤落實。
（二）加強現代流通網絡建設。編制出臺《縣縣城商業網點規劃》繼續抓好“萬村千鄉市場工程”認真做好“家電下鄉”工作；大力發展電子商務、物流配送、連鎖經營等新興業態。
（三）促進外經外貿發展。推進外派勞務基地建設。協助企業用好、用活外貿入口政策。
（四）強化流通市場監管。搞好生豬定點屠宰聯合執法。逐步取締非法加油站點；規范酒類市場流通秩序，加大對《酒類流通隨附單》推行力度；認真開展食品平安監管，切實做好重大節、會、假日期間的市場監控和物資供應。
四、工作措施
（一）突出招商引資重點。主攻投資過千萬、用工逾百人的大項目，切實提高我縣項目的招商命中率；二是繼續抓好新簽約項目和重點客商的跟蹤服務。抓好“滬洽周”等活動重大簽約項目的跟蹤服務和落實，提高項目履約率和資金到位率，并協調其按計劃完成各個階段目標任務。對意向性重大項目，加強密切聯系，主動跟蹤服務。三是積極開展招商活動。以“鄉鎮、園區、民營企業、外人士”為主，實行多層次，寬領域招商，力爭全年引進投資額2000萬元以上的項目超越10個，實際到位縣外資金10億元。四是繼續推進“愛鄉回流”工程。積極發揮我縣勞動力素質較高、沿海打工人員回流技術熟練的優勢，鞋類、針織、玩具、電子等方面作文章，鼓勵老鄉們回鄉守業。五是夯實招商基礎工作。加強任務分解、統計、調度、通報、考核力度，將招商引資工作主體引導延伸至鄉鎮、園區和企業。
（二）加強市場體系建設。防止同類市場的盲目競爭、重復建設，減少“空殼”市場的呈現，防止浪費社會資源。二是積極實施“萬村千鄉市場工程”切實抓好“農家店”建設，加強對已建“農家店”監督管理，不時擴大“農家店”服務功能。三是認真做好“家電下鄉”工作。積極加大宣傳力度，通過報刊、廣播、電視廣泛宣傳，讓“家電下鄉”政策家喻戶曉，充分調動農民購買家電的積極性。同時，加強與財政部門的配合，抓好“家電下鄉”業務指導和培訓，加大備案銷售網點檢查力度，努力做好這項農民得實惠、企業得市場、政府得民心、經濟得發展的惠民工程”四是大力發展新興業態。穩步推進電子商務、物流配送、第三方物流、連鎖經營、直銷、自動售貨等新興業態和銷售方式，引進新的經營理念、營銷方式和管理經驗，逐步實現商貿物流業由激進向現代的轉變。
