開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業(yè)集團(tuán)資金管理研究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

1資金管理在企業(yè)集團(tuán)管理中的重要性

資金管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)的重要組成部分，是內(nèi)部管理和外部協(xié)調(diào)的共同對(duì)象，在企業(yè)的日常管理過(guò)程中起著舉足輕重的作用，特別是企業(yè)集團(tuán)在不斷擴(kuò)大企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)規(guī)模的進(jìn)程中，必然會(huì)牽扯到企業(yè)的資金管理，資金管理運(yùn)行狀況是否良好，能夠反映出一個(gè)企業(yè)是否處于一個(gè)良好的發(fā)展軌道之中。作為企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)正確把握現(xiàn)金與利潤(rùn)之間的關(guān)系，報(bào)表利潤(rùn)并不代表企業(yè)有充裕的流動(dòng)資金，資金一般視為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“血液”，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中通過(guò)不斷“造血”“輸血”才能保證企業(yè)集團(tuán)持久發(fā)展，因此，企業(yè)的資金管理顯得尤為重要。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過(guò)完善的制度、科學(xué)的方法并輔以信息化的手段，對(duì)資金情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，做到事先預(yù)算、事中控制、事后評(píng)估，從而達(dá)到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本，并在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這個(gè)過(guò)程并非財(cái)務(wù)單一部門(mén)的事情，而需要各個(gè)部門(mén)相互配合。

2企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題

2.1資金管理意識(shí)淡薄，管理體系尚待加強(qiáng)

目前部分企業(yè)集團(tuán)將重心聚焦在經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提升，而忽視對(duì)資金的管理，特別是有些企業(yè)集團(tuán)雖有完整的治理結(jié)構(gòu)，但遇到大額資金運(yùn)作事項(xiàng)時(shí)缺乏集體決策意識(shí)，尚失了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層互相監(jiān)督與制衡的作用。2010年中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)貫徹落實(shí)“三重一大”決策制度的意見(jiàn)》，為企業(yè)從規(guī)范決策行為，提高決策水平，防范決策風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供了制度保障。各企業(yè)集團(tuán)可在此意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，制定適合本企業(yè)的大額資金使用管理制度。

2.2資金信息傳遞不暢，缺乏系統(tǒng)建設(shè)

目前有些企業(yè)集團(tuán)在資金管理中，仍采用手工臺(tái)賬的方式進(jìn)行管理，未通過(guò)IT手段進(jìn)行籌資數(shù)據(jù)、投資數(shù)據(jù)收集、分析工作，實(shí)際工作中需要統(tǒng)計(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)時(shí)，需要所屬各分子公司自行報(bào)送，對(duì)于多元化的企業(yè)集團(tuán)，因管理鏈條長(zhǎng)，管理層級(jí)多，這種方式使集團(tuán)總部既不能隨時(shí)掌握分子公司資金存量和流量的情況，同時(shí)對(duì)所屬分子公司報(bào)送資料的真實(shí)性和可靠性大打折扣。這種管理不垂直、信息不透明的資金管理方式，直接影響了決策者對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金情況的真實(shí)了解，勢(shì)必影響管理決策或者調(diào)整方案。

2.3資金集中化程度低，使用效率不高

由于企業(yè)集團(tuán)所屬各分子公司經(jīng)營(yíng)情況參差不齊，必然有些子公司因經(jīng)營(yíng)情況較好擁有充裕的資金，有些子公司因經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致資金狀況捉襟見(jiàn)肘，且對(duì)于多元化的企業(yè)集團(tuán)，所屬各分子公司資金獨(dú)立管理、獨(dú)立核算，若不采用有效的資金集中管理，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，既喪失了實(shí)施資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致資金使用效率低下，又無(wú)法增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體對(duì)外融資和償債能力。此時(shí)企業(yè)集團(tuán)可利用資金集中管理，盤(pán)活企業(yè)集團(tuán)的資金存量，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，從而實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化。

2.4資金風(fēng)險(xiǎn)管理不足，易引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，難免會(huì)受到各種不確定性事件的影響，這就要求資金管理者必須考慮資金風(fēng)險(xiǎn)，避免因風(fēng)險(xiǎn)管理不足引發(fā)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于多元化的企業(yè)集團(tuán)在擴(kuò)張的過(guò)程中要掌握好資產(chǎn)負(fù)債率的“紅線”預(yù)警作用，不能因?yàn)槊つ繑U(kuò)張帶來(lái)較高的償債壓力，在研究大量破產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況后可以發(fā)現(xiàn)為數(shù)眾多的破產(chǎn)企業(yè)發(fā)生破產(chǎn)現(xiàn)象并不是因?yàn)樘潛p，相反是由于資金管理運(yùn)行不善導(dǎo)致資金流斷流現(xiàn)象才是其本質(zhì)原因。

2.5資金預(yù)算形同虛設(shè)，執(zhí)行力度不強(qiáng)

因企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，特別是資金預(yù)算是對(duì)企業(yè)年度內(nèi)資金情況的有效控制，既包括日常經(jīng)營(yíng)預(yù)算也包括專(zhuān)項(xiàng)資金預(yù)算，所以資金預(yù)算并非財(cái)務(wù)單一部門(mén)的事情，需要所有職能部門(mén)和全體員工共同參與和配合，這樣才能提高預(yù)算執(zhí)行力度。在資金預(yù)算編制過(guò)程中要注重預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性，避免預(yù)算編制依據(jù)不合理影響資金預(yù)算執(zhí)行的剛性，甚至因預(yù)算與實(shí)際情況嚴(yán)重不服導(dǎo)致資金預(yù)算形同虛設(shè)，流于形式。

3改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金管理的對(duì)策

3.1強(qiáng)化資金管理意識(shí)，建立資金管理制度

企業(yè)集團(tuán)既要注重經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提升，也要加強(qiáng)資金管理意識(shí)，將資金管理置于企業(yè)管理中較為重要的位置，特別是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真履行上級(jí)主管部門(mén)提出的“三重一大”決策制度，建立相應(yīng)的大額資金管理制度，通過(guò)制度對(duì)大額資金運(yùn)作事項(xiàng)的具體決策程序和金額限制進(jìn)行管控，從大額資金使用決策程序、大額資金使用審批權(quán)限、大額資金使用付款管理及大額資金使用監(jiān)督管理等方面全面設(shè)計(jì)，對(duì)年度預(yù)算內(nèi)的大額資金調(diào)動(dòng)和使用，資產(chǎn)處置及損失核銷(xiāo)，大宗物資(設(shè)備)及服務(wù)采購(gòu)以及其他大額資金運(yùn)作事項(xiàng)等具體金額進(jìn)行細(xì)化，建立科學(xué)合理、符合議事規(guī)則的資金管理制度，強(qiáng)化制度保障力度。

3.2利用信息化手段，提升資金管理水平

企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)信息化的手段，從賬戶(hù)管理、資金監(jiān)控、融資管理、銀企直聯(lián)等方面建立資金管理系統(tǒng)，提升資金管理水平。企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)資金管理系統(tǒng)中的“資金監(jiān)控”模塊對(duì)所屬各分子公司進(jìn)出資金的合理性、安全性和效益性進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，從而使集團(tuán)所屬各分子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)公司的管控之下，有利于集團(tuán)公司實(shí)時(shí)掌握各個(gè)銀行賬戶(hù)的存量和流量，彌補(bǔ)人為報(bào)送導(dǎo)致數(shù)據(jù)真實(shí)性和可靠性的不足，又能從集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)籌調(diào)度資金，確保資金平衡。通過(guò)“銀企直聯(lián)”模塊實(shí)現(xiàn)資金管理系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行的無(wú)縫連接，加快資金流轉(zhuǎn)效率。

3.3采取資金集中管理，提高資金使用效率

通過(guò)資金集中管理，將集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行融合，提高企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體對(duì)外融資能力。試想下屬企業(yè)有融資需求的時(shí)候，如果不依托集團(tuán)公司而是獨(dú)立與融資機(jī)構(gòu)進(jìn)行議價(jià)，對(duì)下屬企業(yè)而言勢(shì)必不能以較低的融資條件取得融資，而集團(tuán)公司另一下屬企業(yè)又因投資受限出現(xiàn)資金冗余，此時(shí)企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金集中化管理就能很好的避免此種情況的發(fā)生，企業(yè)集團(tuán)可以統(tǒng)籌分配，將下屬企業(yè)資金在富余企業(yè)與缺少企業(yè)之間進(jìn)行相互調(diào)劑，既能增強(qiáng)集團(tuán)公司整體對(duì)外的融資議價(jià)能力，降低對(duì)外融資的財(cái)務(wù)成本，同時(shí)又能優(yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)適時(shí)推進(jìn)資金集中歸集時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況選擇適合本企業(yè)的資金集中管理模式，比如通過(guò)資金收支兩條線管理，加強(qiáng)對(duì)所屬各分子公司資金的集中上劃和下?lián)艿谋O(jiān)控管理，提高資金集中規(guī)模效益，既要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)開(kāi)源節(jié)流的積極性，又不影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。同時(shí)也要注重資金調(diào)度的科學(xué)性，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)所屬各分子公司日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金需求，不能為了達(dá)到集中目的而使下屬企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。

3.4完善風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，降低資金風(fēng)險(xiǎn)

資金管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)的重要組成部分，它所持有的風(fēng)險(xiǎn)也貫穿于企業(yè)集團(tuán)整個(gè)過(guò)程，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，確定符合本企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)容量，通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，明確不同資金風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及防控措施，并將風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)到崗、到人。比如：企業(yè)集團(tuán)根據(jù)籌資戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，結(jié)合年度全面預(yù)算，擬訂籌資方案，明確籌資用途、規(guī)模、方式等相關(guān)內(nèi)容，對(duì)籌資成本和潛在風(fēng)險(xiǎn)作出充分估計(jì)，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，可能還涉及到境外融資的情況，此時(shí)在境外融資時(shí)還應(yīng)考慮所在地的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、市場(chǎng)等因素。避免因籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資金結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)。

3.5做好資金預(yù)算管理，提升預(yù)算執(zhí)行力度

要提高預(yù)算執(zhí)行力度，必須要積極做好資金預(yù)算管理工作，企業(yè)集團(tuán)各部門(mén)在編制部門(mén)預(yù)算時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)本部門(mén)的費(fèi)用類(lèi)型比較清楚，也可以參考以前年度費(fèi)用使用情況并結(jié)合本年度部門(mén)的規(guī)劃確定預(yù)算項(xiàng)目，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各部門(mén)要查找預(yù)算與實(shí)際情況的差異，分析差異原因，并采取必要的措施進(jìn)行控制，使日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效的控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。同時(shí)也可以借助系統(tǒng)控制預(yù)算支出，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，比如：通過(guò)“費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)”合理設(shè)置預(yù)算項(xiàng)目資金限額及預(yù)算內(nèi)資金支出與預(yù)算外資金支出不同的審批權(quán)限，正常且預(yù)算內(nèi)的資金支出通過(guò)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)把控，簡(jiǎn)化審批程序，通過(guò)系統(tǒng)達(dá)到既能縮短審批周期，將高層管理者從常規(guī)事務(wù)中解脫出來(lái)，又能增強(qiáng)預(yù)算資金的執(zhí)行和跟蹤的目的。

4結(jié)語(yǔ)

總而言之，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展和完善，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化程度也在不斷加深，這樣就要求企業(yè)在管理過(guò)程中不斷要強(qiáng)化自身的資金管理，特別是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、行業(yè)特性建立相應(yīng)的資金管理體系，并通過(guò)資金的集中管理方式，保持企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資與外部融資的“良性互動(dòng)”。

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作者:何翠娟 單位:南京金陵飯店集團(tuán)有限公司