開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業(yè)集團資金管理研究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

1資金管理在企業(yè)集團管理中的重要性

資金管理作為企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、融資活動的重要組成部分，是內(nèi)部管理和外部協(xié)調(diào)的共同對象，在企業(yè)的日常管理過程中起著舉足輕重的作用，特別是企業(yè)集團在不斷擴大企業(yè)多元化經(jīng)營規(guī)模的進程中，必然會牽扯到企業(yè)的資金管理，資金管理運行狀況是否良好，能夠反映出一個企業(yè)是否處于一個良好的發(fā)展軌道之中。作為企業(yè)集團應(yīng)當正確把握現(xiàn)金與利潤之間的關(guān)系，報表利潤并不代表企業(yè)有充裕的流動資金，資金一般視為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的“血液”，企業(yè)在經(jīng)營過程中通過不斷“造血”“輸血”才能保證企業(yè)集團持久發(fā)展，因此，企業(yè)的資金管理顯得尤為重要。企業(yè)集團應(yīng)當通過完善的制度、科學(xué)的方法并輔以信息化的手段，對資金情況進行監(jiān)督和管理，做到事先預(yù)算、事中控制、事后評估，從而達到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本，并在風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。這個過程并非財務(wù)單一部門的事情，而需要各個部門相互配合。

2企業(yè)集團資金管理存在的問題

2.1資金管理意識淡薄，管理體系尚待加強

目前部分企業(yè)集團將重心聚焦在經(jīng)濟效益和社會效益的提升，而忽視對資金的管理，特別是有些企業(yè)集團雖有完整的治理結(jié)構(gòu)，但遇到大額資金運作事項時缺乏集體決策意識，尚失了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層互相監(jiān)督與制衡的作用。2010年中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于進一步推進國有企業(yè)貫徹落實“三重一大”決策制度的意見》，為企業(yè)從規(guī)范決策行為，提高決策水平，防范決策風(fēng)險，保證企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供了制度保障。各企業(yè)集團可在此意見的基礎(chǔ)上，制定適合本企業(yè)的大額資金使用管理制度。

2.2資金信息傳遞不暢，缺乏系統(tǒng)建設(shè)

目前有些企業(yè)集團在資金管理中，仍采用手工臺賬的方式進行管理，未通過IT手段進行籌資數(shù)據(jù)、投資數(shù)據(jù)收集、分析工作，實際工作中需要統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)時，需要所屬各分子公司自行報送，對于多元化的企業(yè)集團，因管理鏈條長，管理層級多，這種方式使集團總部既不能隨時掌握分子公司資金存量和流量的情況，同時對所屬分子公司報送資料的真實性和可靠性大打折扣。這種管理不垂直、信息不透明的資金管理方式，直接影響了決策者對整個企業(yè)集團資金情況的真實了解，勢必影響管理決策或者調(diào)整方案。

2.3資金集中化程度低，使用效率不高

由于企業(yè)集團所屬各分子公司經(jīng)營情況參差不齊，必然有些子公司因經(jīng)營情況較好擁有充裕的資金，有些子公司因經(jīng)營不善導(dǎo)致資金狀況捉襟見肘，且對于多元化的企業(yè)集團，所屬各分子公司資金獨立管理、獨立核算，若不采用有效的資金集中管理，對于企業(yè)集團來講，既喪失了實施資金集中管理的優(yōu)勢，導(dǎo)致資金使用效率低下，又無法增強企業(yè)集團整體對外融資和償債能力。此時企業(yè)集團可利用資金集中管理，盤活企業(yè)集團的資金存量，降低財務(wù)費用，從而實現(xiàn)資金使用效益最大化。

2.4資金風(fēng)險管理不足，易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)集團在市場競爭環(huán)境中，難免會受到各種不確定性事件的影響，這就要求資金管理者必須考慮資金風(fēng)險，避免因風(fēng)險管理不足引發(fā)嚴重的財務(wù)風(fēng)險。對于多元化的企業(yè)集團在擴張的過程中要掌握好資產(chǎn)負債率的“紅線”預(yù)警作用，不能因為盲目擴張帶來較高的償債壓力，在研究大量破產(chǎn)企業(yè)的實際情況后可以發(fā)現(xiàn)為數(shù)眾多的破產(chǎn)企業(yè)發(fā)生破產(chǎn)現(xiàn)象并不是因為虧損，相反是由于資金管理運行不善導(dǎo)致資金流斷流現(xiàn)象才是其本質(zhì)原因。

2.5資金預(yù)算形同虛設(shè)，執(zhí)行力度不強

因企業(yè)集團資金預(yù)算涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，特別是資金預(yù)算是對企業(yè)年度內(nèi)資金情況的有效控制，既包括日常經(jīng)營預(yù)算也包括專項資金預(yù)算，所以資金預(yù)算并非財務(wù)單一部門的事情，需要所有職能部門和全體員工共同參與和配合，這樣才能提高預(yù)算執(zhí)行力度。在資金預(yù)算編制過程中要注重預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性，避免預(yù)算編制依據(jù)不合理影響資金預(yù)算執(zhí)行的剛性，甚至因預(yù)算與實際情況嚴重不服導(dǎo)致資金預(yù)算形同虛設(shè)，流于形式。

3改進企業(yè)集團資金管理的對策

3.1強化資金管理意識，建立資金管理制度

企業(yè)集團既要注重經(jīng)濟效益和社會效益的提升，也要加強資金管理意識，將資金管理置于企業(yè)管理中較為重要的位置，特別是國有企業(yè)集團，應(yīng)當認真履行上級主管部門提出的“三重一大”決策制度，建立相應(yīng)的大額資金管理制度，通過制度對大額資金運作事項的具體決策程序和金額限制進行管控，從大額資金使用決策程序、大額資金使用審批權(quán)限、大額資金使用付款管理及大額資金使用監(jiān)督管理等方面全面設(shè)計，對年度預(yù)算內(nèi)的大額資金調(diào)動和使用，資產(chǎn)處置及損失核銷，大宗物資(設(shè)備)及服務(wù)采購以及其他大額資金運作事項等具體金額進行細化，建立科學(xué)合理、符合議事規(guī)則的資金管理制度，強化制度保障力度。

3.2利用信息化手段，提升資金管理水平

企業(yè)集團可以通過信息化的手段，從賬戶管理、資金監(jiān)控、融資管理、銀企直聯(lián)等方面建立資金管理系統(tǒng)，提升資金管理水平。企業(yè)集團可以通過資金管理系統(tǒng)中的“資金監(jiān)控”模塊對所屬各分子公司進出資金的合理性、安全性和效益性進行動態(tài)監(jiān)控，從而使集團所屬各分子公司的資金運作完全置于集團公司的管控之下，有利于集團公司實時掌握各個銀行賬戶的存量和流量，彌補人為報送導(dǎo)致數(shù)據(jù)真實性和可靠性的不足，又能從集團內(nèi)部統(tǒng)籌調(diào)度資金，確保資金平衡。通過“銀企直聯(lián)”模塊實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行的無縫連接，加快資金流轉(zhuǎn)效率。

3.3采取資金集中管理，提高資金使用效率

通過資金集中管理，將集團內(nèi)部資金進行融合，提高企業(yè)集團資金運作效率、增強企業(yè)集團整體對外融資能力。試想下屬企業(yè)有融資需求的時候，如果不依托集團公司而是獨立與融資機構(gòu)進行議價，對下屬企業(yè)而言勢必不能以較低的融資條件取得融資，而集團公司另一下屬企業(yè)又因投資受限出現(xiàn)資金冗余，此時企業(yè)集團通過資金集中化管理就能很好的避免此種情況的發(fā)生，企業(yè)集團可以統(tǒng)籌分配，將下屬企業(yè)資金在富余企業(yè)與缺少企業(yè)之間進行相互調(diào)劑，既能增強集團公司整體對外的融資議價能力，降低對外融資的財務(wù)成本，同時又能優(yōu)化集團的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團適時推進資金集中歸集時，應(yīng)當根據(jù)本企業(yè)的實際情況選擇適合本企業(yè)的資金集中管理模式，比如通過資金收支兩條線管理，加強對所屬各分子公司資金的集中上劃和下?lián)艿谋O(jiān)控管理，提高資金集中規(guī)模效益，既要充分調(diào)動企業(yè)開源節(jié)流的積極性，又不影響企業(yè)經(jīng)營的靈活性。同時也要注重資金調(diào)度的科學(xué)性，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)所屬各分子公司日常經(jīng)營過程中的資金需求，不能為了達到集中目的而使下屬企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余。

3.4完善風(fēng)險防控機制，降低資金風(fēng)險

資金管理作為企業(yè)經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的重要組成部分，它所持有的風(fēng)險也貫穿于企業(yè)集團整個過程，企業(yè)集團應(yīng)當根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，確定符合本企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標和風(fēng)險容量，通過建立風(fēng)險防控機制，明確不同資金風(fēng)險的關(guān)鍵控制點及防控措施，并將風(fēng)險落實到崗、到人。比如：企業(yè)集團根據(jù)籌資戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，結(jié)合年度全面預(yù)算，擬訂籌資方案，明確籌資用途、規(guī)模、方式等相關(guān)內(nèi)容，對籌資成本和潛在風(fēng)險作出充分估計，對于跨國企業(yè)集團，可能還涉及到境外融資的情況，此時在境外融資時還應(yīng)考慮所在地的政治、經(jīng)濟、法律、市場等因素。避免因籌資決策不當，引發(fā)資金結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，導(dǎo)致企業(yè)集團籌資成本過高或債務(wù)危機。

3.5做好資金預(yù)算管理，提升預(yù)算執(zhí)行力度

要提高預(yù)算執(zhí)行力度，必須要積極做好資金預(yù)算管理工作，企業(yè)集團各部門在編制部門預(yù)算時，應(yīng)當對本部門的費用類型比較清楚，也可以參考以前年度費用使用情況并結(jié)合本年度部門的規(guī)劃確定預(yù)算項目，在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要查找預(yù)算與實際情況的差異，分析差異原因，并采取必要的措施進行控制，使日常的經(jīng)營活動有效的控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。同時也可以借助系統(tǒng)控制預(yù)算支出，增強預(yù)算執(zhí)行力度，比如：通過“費用報銷系統(tǒng)”合理設(shè)置預(yù)算項目資金限額及預(yù)算內(nèi)資金支出與預(yù)算外資金支出不同的審批權(quán)限，正常且預(yù)算內(nèi)的資金支出通過由財務(wù)部門負責把控，簡化審批程序，通過系統(tǒng)達到既能縮短審批周期，將高層管理者從常規(guī)事務(wù)中解脫出來，又能增強預(yù)算資金的執(zhí)行和跟蹤的目的。

4結(jié)語

總而言之，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展和完善，我國國民經(jīng)濟的市場化程度也在不斷加深，這樣就要求企業(yè)在管理過程中不斷要強化自身的資金管理，特別是企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、行業(yè)特性建立相應(yīng)的資金管理體系，并通過資金的集中管理方式，保持企業(yè)集團內(nèi)部融資與外部融資的“良性互動”。

參考文獻

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作者:何翠娟 單位:南京金陵飯店集團有限公司