時間：2023-05-29 17:58:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商優化整合方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：并購 整合要素體系 系統視角 供應鏈整合
中國并購市場發展現狀分析
20世紀90年代以來，在全球范圍內出現了新一輪企業間并購的熱潮，全球企業并購規模創歷史最高紀錄。我國企業并購自1984年開始至今已有近30年的歷史，其間經歷了3次大的轉折，對國內企業并購整合具有里程碑式的意義。第一，1992年社會主義市場經濟體制確立，股份制改革加速，產權交易市場得以迅速發展，企業并購無論從規模還是形式上都有了新的突破；第二，2001年中國加入WTO，國內企業結構調整，跨國并購初步發展，為我國企業并購提供了新的發展空間和利潤增長平臺。第三，2008年華爾街金融危機及2011年歐債危機的爆發致使一些發達國家經濟停滯不前，眾多中小企業面臨資金鏈趨緊和業績增長乏力的困境，為中國企業海外并購贏得難得契機，一些國內優勢企業具備了搶占國際競爭領域制高點的潛力，我國并購也進入了一個新的紀元。入世以來，我國并購市場發展趨勢主要體現在：
并購交易總量平穩持續增長，并購金額和并購交易數量屢創新高。2011年全年中國地區相關并購交易總量達到5364宗，海外并購交易達到創紀錄的207宗，海外交易金額達429億美元（見表1）。
國內并購仍占主導，海外并購異軍突起。從2005年開始，我國出境并購交易迅速增加，以央企和國企為主體的資源、能源型海外大型并購風起云涌，如2004年上汽收購雙龍，聯想收購IBM的PC業務，2009年中鋁入股力拓。2009年7月 中海油和中石化以13億美元聯合收購美國馬拉松石油公司持有的安哥拉一石油區塊20%的權益。
上市公司在中國并購市場中起到舉足輕重的作用。上市公司交易透明化和審批流程簡化，交易規模在整個并購市場中占比明顯攀升。據證監會數據顯示，2005年以前上市公司并購交易規模在全部交易中占比不足20%，2006年至2010年平均占比為48%，2011年則攀升至67%。
并購手段日趨多元化。隨著并購的展開，并購形式也逐漸翻新，從單純的財務性并購到戰略性并購，股權互換、要約收購、債務重組等并購方式粉墨登場，而且隨著中介機構的發育，投資銀行的作用也日漸突出。
受全球經濟低迷狀況影響，2012年上半年中國企業并購交易在數量上減少了33%，并購金額也下降了10%，但從整體來看，2012年我國并購市場依然趨于活躍，China Venture投中集團統計數據顯示，2012年1-11月中國并購市場宣布交易案例數量3379起，披露交易規模2660.7億美元，較2011年全年上升18%。而且，全球經濟的不景氣并未影響到中國的海外并購交易，出境并購依然強勁，2012年由資源類央企和國企主導的海外并購仍居高位，針對公用事業（1584.982，9.48，0.60%）和基礎設施的并購案例逐漸增多。
基于系統管理視角的企業并購整合原則
統籌兼顧原則。盡管企業并購的動機各異，但最終目的都是為了創造并購價值，實現并購效益。并購后的價值不單體現在利潤率的提高、資產的增值、成本的降低等財務方面，還應該從品牌價值、營銷技能、生產經驗、管理水平、創新研發能力等多個指標進行全方位綜合評價，以提高企業整體實力和綜合效益最大化為目標。
系統性原則。并購整合是一項復雜的系統工程，涵蓋戰略整合、人力資源整合、組織與管理整合、財務整合、文化整合等要素體系，任何一個環節的疏忽都可能導致并購行為的失敗。并購打破了雙方企業原有的價值鏈和平衡狀態，因此并購后的整合不僅要從戰略、人力資源、文化等角度統籌考慮，還應系統的把握各要素間的聯系，制定全局性的計劃和目標，關注整合效果的整體性，使各要素在新的內、外部環境下達到動態平衡。
層次性原則。并購整合既要把握系統性原則，從整體上考查并購后的整合過程，又要按步驟、分層次的實施整合計劃，因為整合要素體系是相互影響、相互促進，具有一定的層次性。并購后的整合應該以戰略整合為目標和先導，以人力資源整合為基礎，以文化整合為核心，并通過文化整合來促進業務流程整合和結構整合。
時效性原則。在導致并購后整合失敗的諸多因素中，最主要的是整合進程緩慢，缺乏整合計劃，而成功并購的首要原因便是詳細的收購計劃與整合的快速執行。因此，整合速度是決定并購整合成敗的關鍵因素之一，實施快速整合是提高并購成功率的必要條件。
過程性原則。并購分為并購準備、并購實施和并購整合三個階段。整合是并購活動的最后一個階段，但是整合應當開始于并購交易完成之前，并貫穿并購的全過程。實踐證明，事先制定周密的整合戰略框架是后期并購整合工作順利實施的重要保證。
修正反饋原則。整合并不是一蹴而就的，而是一個持續進行的過程。在整合實施中，要時刻監聽環境中的動態變化，跟蹤各要素整合效果的反饋信息，根據整合計劃的實際執行狀況和環境變化不斷修正和完善整合方案，保證整合戰略與環境的適應性。
內部整合各要素體系之間的邏輯關系
（一）以戰略整合為先導
戰略是與企業內部活動及其特定的環境密切相連的，并購行為打破了企業外部環境與內部條件的有效匹配，戰略整合成為一種必然。通過戰略調整和修訂，重新定位企業，從而充分利用環境中的機會和資源，尋求企業與環境之間新的動態平衡。
戰略整合是企業并購成功的靈魂，為企業并購指明了方向。戰略整合體現在并購的全過程中，是其他要素整合的先導，統領和決定著組織整合、人力資源整合、文化整合、財務整合的發展方向，其他要素整合都是在基本戰略導向的指導下進行的，應當服從于整體的戰略目標。戰略整合的過程同時也是為其他要素整合確立目標和方向，并擬定整合計劃的過程。戰略匹配是并購取得成功的基礎，也是贏得競爭優勢的前提。因此，并購整合要遵循戰略先行的原則。
（二）以文化整合為核心
文化整合是并購整合的核心，決定著并購的成敗。文化作為企業員工價值觀念和意識形態的載體，是企業寶貴的無形資產，潛移默化影響著員工的心理和行為，并在組織內部形成自我約束和規范機制，影響著有形資產的配置、利用及整體協作關系，從而最終影響著生產、經營效率和管理效益。
文化的隱性和潛在性特征決定了其整合是滲透在組織、管理制度、人力資源等整合之中的。文化整合的成敗可以對其他各項整合效果產生“乘數效應”，企業文化效益低下，將加倍減損并購績效；相反，成功的文化整合可以使并購業績倍增。與其他整合要素相比，文化整合的作用力更深遠、更強大、更持久，它從根本上決定了并購雙方能否結成一個具有共同目標的利益共同體，對并購成功起著重要的推動作用。Mark L. Sirower（2001）在其著作《協同效應的陷阱》一書中指出，“企業文化不兼容”是導致并購失敗的原因之一。德魯克（Drucker，1981）也指出：與所有成功的多元化經營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經營，需要有一個共同的團結核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。眾多學者（Shrallow（1985），Buono、Bowditch、Lewis（1985），MalekZadeh &Nahavandi（1990），Tellijohn（2000），Habeck（2003））的研究也證明文化整合才是決定并購成功與否的關鍵因素。企業并購不僅是兩個企業之間的經濟行為，它更是一種文化行為。
（三）以人力資源整合為重點
在組織資本中，最具有戰略性資產特征的是行業專屬管理能力和行業專屬人力資源，而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統、管理系統、價值觀系統中的。人是組織中唯一具有能動性和創造性的資源，因此人力資源整合也是并購整合中最特殊、最復雜而又最重要的環節。人力資源是企業的核心競爭力要素，關鍵人才的保留和員工隊伍的穩定是保證并購有效實施的基礎。無數并購實踐證明，有效的人力資源整合并不必然保證并購的成功，但無效的人力資源整合必然導致并購失敗。人力資源整合應體現激勵與約束機制同行原則，還應服從企業的并購戰略和文化整合模式。
（四）以組織與管理制度整合為支撐
根據哈佛大學錢德勒教授“戰略決定結構，結構追隨戰略”的著名論斷，為了適應企業發展戰略的要求，應當適時的變革組織結構，以保持組織的自適應性。組織與管理整合是追隨著戰略整合的步伐開展的，其本質是對組織資源的重組和融合，建立與企業發展戰略相匹配的組織結構與管理制度，使組織盡快恢復穩定和有序狀態，保證并購后企業靈活、協調、高效的運轉。組織與管理整合在并購整合體系中起著結構支撐的作用，其他要素整合都必須以特定的組織結構和規范的管理制度為依托才能順利開展。
（五）其他要素整合的推動作用
其他要素整合諸如財務整合、業務流程整合、產品整合、品牌整合等也是并購后整合系統的組成部分，對并購的成功起著推動性的作用。基于本文的研究內容和研究重點所限，在此不一一列舉，但其在整合系統中的作用是不容忽視的。
如果把并購企業的整合系統類比為人體結構，那么戰略整合發揮著大腦的指揮與協調作用，文化整合是靈魂的重塑，組織與管理整合是機體和骨骼的鍛煉，人力資源整合是組織的血脈。各項整合要素相互適應、相互促進，他們共同構成一個完整的企業整合管理系統。
企業并購中外部供應鏈的整合
以核心企業為主導建立供應鏈體系，使企業在有限的資源條件下充分利用外部資源，一方面分散了經營風險，另一方面有助于企業培育核心競爭力。據統計世界上已有80%的企業實施了供應鏈管理，并帶來了競爭優勢。并購類型有橫向、縱向和混合并購三種，由于縱向并購只是對一條相對穩定的供應鏈的上游供應商或下游分銷商的兼并，整條供應鏈變化不大，而混合并購是橫向與縱向的混合形式，過于復雜，本文不過多研究。筆者主要對生產相似產品或提供相似服務的企業間的橫向并購進行研究。
并購戰略實施前，兩個企業處于不同的競爭環境中，擁有各自的供應商、分銷商和客戶，并購打破了兩條相互獨立的供應鏈的平衡，如圖1所示。因此，并購后的企業不僅要提高自身的核心能力，適應不斷變化的環境和日益提高的管理要求，而且要對外部供應鏈資源進行整合。協同是供應鏈的生命，進一步對雙方企業所處的供應鏈進行整合是實現協同效應的關鍵。
供應鏈整合的核心思想是從系統理論的角度出發，在核心企業的主導下，以信息技術和管理手段為支撐，通過職能、信息的集成與整合優化供應鏈，把供應鏈節點上的企業緊密聯系在一起，達到對物流、資金流和信息流的有效控制提高整個供應鏈的效率。其目的在于通過供應鏈上企業的緊密合作實現協同效應，從而提高整條供應鏈的競爭力。
從圖1可以看出，并購前雙方企業都擁有獨立的供應鏈系統，有各自相同或不相同的多個供應商、分銷商及最終客戶。實施并購戰略后，并購企業和目標企業的供應商和分銷商、客戶都有可能成為新企業供應鏈系統的組成部分。因此，實施橫向兼并的企業在供應鏈整合過程中首先要對原來并購雙方的供應商、分銷商和客戶進行嚴格的初次篩選，通過直接成本、物流成本、庫存管理費用、交易費用和違約成本等指標進行總成本分析，依照評價結果選擇和整合原有供應商、分銷商和客戶，并根據戰略目標的調整和產品、業務流程的改變將一些新的供應商、分銷商和客戶納入企業的供應鏈系統，從而達到發揮并購協同效應和擴大競爭優勢的目的。并購后價值鏈的整合如圖2所示。并購后的供應鏈整合應當在核心企業的主導下分三步走：第一步是對供應商的整合；第二步是對分銷商和客戶的整合；最后是對并購后的供應鏈合作伙伴關系管理。供應鏈是一種動態的企業聯盟，在供應鏈整合過程中要遵循信息共享、互相尊重和彼此信任的原則，建立供應鏈企業間的合作伙伴關系，力圖縮短產品生產提前期，減少管理成本和生產成本，實現利益共享、風險共擔。
基于系統管理視角的整合層次框架
并購的目的和意義在于財富和價值的增加，實現協同效應。它不只是對雙方企業資源的簡單加總和捏合，更是并購雙方企業戰略、組織結構、人力資源與文化等方面的相互適應和有機融合。企業并購是產業升級、發展的必然趨勢，也是轉型經濟和結構調整的要求面對不可阻擋的整合浪潮，只有產業演進曲線發展才是企業成功的前提。
現有并購整合的理論研究大多僅從某一特定角度（如戰略、文化或人力資源整合）來探討某個或某幾個議題，缺乏系統性、全方位、深層次的思考。許多并購實踐失敗的根本原因就在于“整而不合”，未能將整合管理貫穿并購整合過程，人為割裂了并購與整合，戰略、組織、人力資源與文化整合等核心要素體系之間的有機聯系，沒有將整合延伸到價值鏈層面，因而也不能發揮并購的協同效應，實現“1+1>2”的并購收益。
基于系統視角的并購企業整合管理要遵循統籌兼顧、系統性、層次性、時效性、過程性和修正反饋原則，從企業內、外部價值鏈出發，對整合體系進行系統性的融合和整體優化，達到并購價值創造和增值的目的。要點包括以下方面：
整合不是在并購交易完成后才開始的，而是貫穿并購全過程。應在并購實施階段盡早制定整合計劃，指導后續的整合工作。
對企業并購整合的研究不能僅從并購后單個企業的角度進行分析，而要從供應鏈角度對整個價值創造系統進行分析，以整條供應鏈競爭力的提升為目的，除了整合企業內部資源，還要對供應鏈節點的上下游企業進行外部整合。
并購后的內部整合是對雙方戰略、組織與管理、人力資源、文化等核心要素的整合，重點是把握各要素體系之間的邏輯關系，使各項整合互相適應、互相促進，共同形成企業整合管理體系。
并購后的外部整合是對供應鏈系統的整合，要綜合考慮并購后雙方企業供應商、分銷商和客戶的變化，遵循成本――收益原則，整合、優化供應鏈，加快企業響應市場的速度，增強供應鏈的柔性，降低供應鏈整體庫存水平，提高供應鏈效益。綜合以上整合原則和要點，筆者從系統管理的視角出發，構建了完整的并購整合層次框架，如圖3所示。
企業并購后的整合是一項復雜的系統工程，是充分運用各項措施協調并購雙方的戰略目標、組織結構、管理制度、價值觀念及人、財、物資源從而發揮協同效應，實現并購績效的過程。從系統管理視角進行企業并購整合，就必須把握整合要素體系之間的邏輯關系，將整合貫穿于并購全過程，在內部整合的同時不能忽視外部整合，要與供應鏈上下游企業形成合作伙伴關系，使供應鏈系統不斷增值，實現并購價值最大化。
發展是企業永恒的主題。并購作為企業做大做強的有效方式之一，不僅可以實現優勢互補，增強核心競爭力，打造完整的產業鏈，還可以促進行業整合，推動產業結構轉型和升級。在全球經濟一體化和中國經濟轉型升級的背景下，并購重組是產業發展的必然趨勢。與西方國家成熟的并購實踐相比，我國并購整合尚處于“初級階段”，而且由于社會、經濟體制和市場機制等因素的制約，以及企業自身治理、運營制度不完善等主觀原因，并購實踐中還存在著許多無法避免的問題。只有對我國并購現狀及存在問題進行深入分析、研究，并結合我國體制環境的特殊性，有針對性的提出對策建議，才能解決并購中存在的問題，提高并購整合實效，使我國企業在未來風云變幻的全球并購舞臺上綻放異彩。
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關鍵詞：物流企業 供應鏈 市場化 整合
中圖分類號:F252 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）05-238-02
一、引言
一個城市甚至是一個區域的經濟發展，都離不開與之相匹配的物流產業的支撐，物流是區域經濟的重要組成部分，區域經濟健康發展離不開該地區物流業。物流擴大了城市和周邊區域的聯系，使城市起到了輻射作用，城市的發展帶動了物流發展，實現經濟和社會的互補、互動。同時物流是社會生產運動的橋梁，是建設和商品生產的物資保證前提，在國民經濟中起支撐作用，也是現代經濟發展的核心和利潤源泉。同時，物流是現代經濟生活中重要紐帶，是商品交易的重要環節。一體化、市場化的今天需要物流的社會化和專業化。
物流企業憑借市場機制優化配置資源方面的作用，充分利用可利用的社會既有物流資源，進行產業升級，提高自身競爭力的過程叫作市場化整合。這樣的市場化整合不僅符合物流企業規模化和專業化發展的需要，還順應了市場需求的變化。因此，物流企業專業化，社會化程度不高的一劑良方就是物流市場化整合，它擔負著物流一體化構建和發展的“靈魂”作用。
通過資源的合理配置，使各個環節能夠有序銜接，組織結構能夠得到深化改革，區域經濟具有鮮明的地域特色。除此之外，區域物流一體化的實施推進對于以點帶面的城市綜合能力的提高也是大有裨益的。
二、現代物流對區域經濟的影響
現代物流系統的形成，有助于促進區域產業鏈的發展，提升該區域整體經濟發展水平，強化城市聯系，優化城鎮體系和城市布局。現代物流的發展成為影響地區供應鏈體系之間競爭力的重要因素，成為提升地區綜合競爭力不容忽視的方面。
1.有利于發揮區域協調性。這樣不但能充分優化各種資源，不重復作業，節約有限的資源，而且能充分利用各地區的優勢資源，在其所能達到的最大限度上合理組織區域物流。
2.有利于提高生產力。社會在不斷進步，生產力也從未停止向前發展。專業化分工，更能提高生產的專業性，帶動科技的進步和生產力的發展。一體化物流要求經營者專心從事自己主營業務能夠精益求精，能以更好的產品或是服務提供給客戶，極大地促進了國民經濟的發展。
3.有利于改善投資環境。在北美、巴黎、紐約、倫敦、東京這世界五大都市圈，還有其他經濟發達的國家（區域），這些地方都是很看重區域物流協同性發展的。區域物流的協同性占據很大的比重，無論是區域自身的發展建設還是物流，即便你僅僅想改善投資環境，這個因素都不應當被忽視。
4.有利于提高企業經濟效益。物流企業在運用傳統的物流作業方式時，沒有規模經濟，再加上高成本，低利用率的人力資源，使得企業都是以自營物流為主。然而區域物流協同的出現打破了原來固有的局面，物流企業能夠通過規模化、專業化的運作方式，提高各種經濟效益。
三、物流企業的市場化整合
從一種角度來看，整合才能促進由于差異化導致地區之間發展不平衡的提高。換一種角度看，整合的實質就是通過資源的優化配置，最大化經濟效益而對地區內的各種資源進行重新分配。國民經濟的所有產業幾乎都能看到區域物流的影子，不言而喻，資源重新整合的意義深遠。
1.基于供應鏈理念的整合。企業迫于逐步深入的經濟一體化進程和不斷加劇的競爭，不得不抱團以改變孤軍奮戰不能應對物流發展的局面。供應鏈研究的深化推動了企業間的協同，企業就供應鏈理念而展開相互之間的合作，為物流企業的整合提供了一種思維模式。物流系統流程的改造得到更多企業的關注，以及企業對自營物流的不斷深入整合是一方面，各個企業揚長避短則是另一方面。（1）工商企業自營物流整合。越來越多的企業把對自己經營的物流采用供應鏈整合的方法，即便是跨地區的企業也是如此。目前，相當一部分企業還保留著物流設備，開展物流業務，隨著市場的擴大，企業也逐漸將更多的目光投入到企業物流系統的改造當中。有的企業已經運用供應鏈管理的方法對自身的物流系統改造，并且提高了競爭力。也并非所有的企業都能達到預期的效果，尤其以大型，壟斷型或是商業連鎖企業為主。總而言之，各種各樣的物流形式繁榮了物流行業。（2）建立物流聯盟。企業之間除了競爭以外，有時還有合作，他們采取各種形式成為利益共享的組織。一旦組織聯盟的關系確立下來，各個成員利用自己的優勢資源在組織當中實現資源共享。這種做法不但更加高效，快捷和方便的為客戶提供了服務，從某種程度來講，對于企業自身長遠的發展也奠定了基礎，粘住了不少客戶群。這樣的組合通常沒有固定的模式，它的形成是基于共同的利益，是為獲取自身獲取不到或是難以達到的利益而互換各自的優勢資源。這樣的聯盟一旦建立，就會持續一段時間，本著互利共贏的目標，在逐漸的磨合與交互式溝通發展當中，形成一種雙方或是多方靠自身都無法達到的效益。成員越多，資源也就越多，從而為高效的整合做了最直接的鋪墊。從這個層面來講，物流聯盟的建立對市場的意義還是相當大的，它對資源的流動以及打破格局的重新排列組合，對于推動區域物流水平的發展，從整體上升到一個新的高度，有著不可磨滅的貢獻。
2.基于規模經濟的優化重組。企業供應鏈的競爭是市場白熱化競爭的直接體現。對于物流行業來講，各個企業之間的優化重組是資源合理高效實用的前提。物流企業需要通過對自身的深入剖析改革走規模化的道路。優化重組的方式多種多樣，總體可歸納為縱向整合和橫向整合，縱向整合是指物流企業對實體設施的成本削減以及服務質量的提高，而橫向整合則多是指物流企業對比其小的同行或是相似的企業的兼并和聯合。
DHL,Masers等等國際物流巨頭進入中國，使得本就競爭激烈的物流行業更是進入到了空前的白熾化狀態。優化重組的作用此時更加凸顯了。蘇州高新區物流中心和中國外運股份有限公司之間的資源整合就是一個非常經典的案例。單靠自身的能力，兩家市場占有率都比較低，達不到理想的目標。然而通過整合，兩家的效率比原來從質上都有了飛躍。
物流企業走規模化發展道路可以采用資本化的重組，還可以采用兼并聯合的方式。兼并聯合這種方式體現在操作和管理。對于操作，包含高效生產要素的配置和自身的主營業務。例如，用新興的成本低的技術代替落后的成本高的技術。又譬如在運輸方面，制定最經濟的路線。對于管理，精簡機構的高效管理是非常重要的，譬如不設職能重復的部門。
3．基于信息平臺的虛擬整合。虛擬平臺的整合，特別是港口，物流園區等物流產業相對集中的企業之間的整合在信息平臺的虛擬整合當中扮演著非常重要的角色。虛擬整合是對工商企業需求信息的輸入和物流企業需求信息的輸出通過信息平臺中間組織進行信息的提煉，歸納和共享，在信息平臺的調配下，形成一個能夠把握住市場戰機的利益整體。這樣就能夠在很大程度上避免由于自身資源不足而喪失獲利的機會。
物流平臺的中轉可以由碼頭、園區等聚集型的物流平臺來充當外，還可由綜合型物流企業的信息平臺來充當。物流園區或者諸如此類的企業將實體經濟和虛擬經濟有機的結合起來，采取分工協作的方式，不但利用自身的比較優勢發揮出了規模經濟效應，而且對于各自的隱形知識交流也起到了促進作用，使得知識能夠轉化為財富。至于綜合型物流企業，通常是為了完成某個時間段的物流項目而通過協商借助彼此的資源從而建立起來的虛擬組織，它既可以優勢互補又能夠風險共擔，是非常適合大型物流項目高效完成的有效組織形式。
四、結論
1.基于供應鏈理念的物流企業整合，是按照現代流通規律，特別是按照現代物流技術和理念對現有物流系統及物流經營方式的轉換。處于供應鏈上、下游的企業利用現代信息技術，通過改造和集成業務流程，使跨區域的供應商、經銷商以及客戶建立協同的業務合作伙伴關系，真正成為以供應鏈為紐帶的群體企業。
2.不論是同地或是異地物流企業的規模擴張和網絡拓展，或是其它形式的優化重組都可以優化資源配置，產生規模化的產業。
3.虛擬物流企業是整合眾多中小物流企業而形成的多企業物流聯合組織，其組織成員突破了地域、行業、部門的局限性。在具體運作上，中小物流企業可以根據各自的核心競爭力，相互協作，為用戶提供跨部門、跨行業、跨區域的“一站式”物流服務。以物流園區、港口等物流產業集聚區為信息平臺的虛擬整合，為物流園區扮演一種信息中介的角色，主要依托其計算機網絡資源，搭建一個虛擬物流交易的信息平臺，為物流服務需求商提供供應鏈解決方案，通過信息平臺的處理，由其物流服務供應商使得該方案得以具體實施。
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根據波特的企業基本價值鏈模型，結合F公司手機塑膠模具生產的特性，本文建立了手機塑膠模具生產價值鏈模型。由圖1手機塑膠模具生產價值鏈模型可以看出，手機塑膠模具生產行業價值鏈由供應商模具制造商成型生產商經銷商（流通）消費者（用戶）五個環節組成。F公司的手機模具制造在手機行業價值鏈中屬于中間環節。模具生產的上游為供應商環節，主要為模具制造商提供生產模具的原材料、工具，機械加工設備、刀具、應用軟件系統以及提供相關服務等。模具生產的下游為成型生產環節，主要為顧客生產塑膠產品，并且進行塑膠產品后制程的加工，包括NCVM，UV處理、電鍍處理等。手機塑膠模具生產企業的內部價值鏈由支持活動與基礎活動兩部分組成。模具生產價值鏈的支持活動包括公司基礎設施、人力資源管理、技術研發與采購過程。其基本活動為原料物流、設計、制造、裝配、試模、服務過程。其中設計、制造、裝配、試模為模具生產過程最關鍵的環節。由圖2所示，模具生產價值鏈整合與優化就是針對模具生產的各價值活動進行識別分析，畫出模具價值鏈模型圖，再進行分析各個活動的價值增值，與行業標準對比和與競爭對手對比，再進行價值鏈的整合與優化，進行價值鏈整合、外包、價值鏈協同，最后進行整合與優化的效益評價，根據評價的結果進行管理決策，針對目前問題提出相對應的對策。模具企業在價值鏈管理過程中進行價值鏈分析、價值鏈優化、價值鏈評價的不斷優化的PDCA循環管理模式。F公司與行業標桿在模具生產價值鏈的各個環節的對比，特別是在設計、制造、裝配、試模四大過程中均存在巨大差距，F公司模具生產的四大關鍵過程優化還有一定空間，由此可以得出F公司手機塑膠模具生產價值鏈的問題：①模具生產價值鏈的內部整合優化不夠深入，還有巨大空間。②模具生產價值鏈縱向整合深度不夠。③模具生產價值鏈橫向整合不夠完善。由圖2所示，模具生產過程價值鏈整合與優化的三大關鍵策略為價值鏈整合、外包、價值鏈協同。內部價值鏈整合與優化的策略主要為價值鏈整合，縱向價值鏈整合與優化策略主要為外包，橫向價值鏈整合與優化的策略主要為價值鏈協同。其中，價值鏈整合的主要措施為業務流程優化整合、自動化創新優化、模具技術創新、信息化整合。
2.手機塑膠模具生產整合與優化
2.1模具生產內部整合與優化---價值鏈整合
模具生產內部價值鏈優化的最有效手段就是價值鏈整合，主要體現為價值鏈流程整合，內部價值鏈環節的整合。價值鏈整合的最終目的就是增強價值鏈環節的聯系，解決與降低不確定性，使價值鏈周期加快，實現交易成本的降低，達到價值鏈成本最低。模具設計過程價值鏈由ESI-CAE-CAD-CAM四個環節組成，這四個價值鏈環節在模具生產中起舉足輕重的作用，是模具生產的龍頭環節。設計過程的四個環節與模具生產的其他三個關鍵過程“制造-裝配-試模”均有十分緊密的聯系。這四個環節針對產品分析是否全面、結構設計是否合理以及程式制作得好壞，直接關系到模具生產現場能否順利按時制造加工，模具裝配是否順利，模具成型是否能夠生產。因此以模具設計過程為主線的價值鏈優化整合是最佳的選擇，通過設計過程價值鏈的優化整合最大化提升模具生產的整體效益。設計過程價值鏈的優化整合主要包括業務流程優化整合、自動化創新優化、模具技術創新、信息化整合。
（1）業務流程優化整合業務流程優化整合是價值鏈整合的最有效的措施，就是要打破原有的組織僵化局面，提升組織間的聯系和協調性。企業通過改變現有價值活動的作業模式，增加價值增值大的活動，減少非增值活動，甚至拆分現有業務流程，達到更有效進行時間控制與成本控制，縮短時間與降低成本，最終實現達到優化價值鏈的目標。模具生產通過關鍵價值活動間的業務流程整合，可以有效地縮短時間與降低成本。由前面的分析得知，模具設計過程的業務流程整合是模具生產價值鏈整合的核心。ESI-CAD協同由圖3所示，CAD模具設計環節拆分為CAD前置作業和CAD結構設計兩個作業環節。CAD前置作業的活動主要負責模具結構設計前期預定義，包括產品分型線的預定義、滑塊預定義、斜銷預定義、頂針預定義、鑲件預定義、模座結構預定義等。ESI在制作產品分析報告時提前預定義所有模具結構，提交所有相關信息到資訊系統，在后期的正式模具開始啟動時CAD直接通過系統自動生成相關模具3D，再進行結構細節設計。這樣把CAD模具設計的結構確定提前，模具正式設計時間縮短，所以模具制造時間也相應縮短。通過此段價值鏈整合，優化了模具設計與ESI的聯系，使兩環節銜接更加緊密。CAD-CAM協同傳統的CAD模具設計與CAM是串行工作模式的。通過CAM拆電極與模仁CNC程式制作提前參與到CAD模具結構設計中，達到協同并行工作，形成價值鏈協同。當CAD進行3D拆模初步完成后，CAM就開始進行CNC程式制作，同時CAM基于產品進行拆電極，這樣CAM的設計時間比原來傳統模式提前了1～2天，從而縮短模具整體制造時間。由圖4所示,設計過程的CAM環節直接與制造過程的CNC加工、石墨加工、放電加工的深度整合，形成并行程式制作與加工，達到提升加工機床的稼動率。
（2）自動化創新優化自動化創新優化是價值鏈整合的又一有效措施。模具生產離不開機械加工的自動化，通過加工的自動化，優化加工前置作業與后置作業，減少不必要的作業，提升機器設備的利用率和機器加工效率，達到制造周期大幅度縮短，制造成本降低，人員操作疲勞度降低，從而提升企業整體產能，達到優化價值鏈效率的目的。F公司采取了自動化創新整合措施：①CNC加工零件的程式串聯，同時加工6個工件，減少CNC換刀時間。②組合放電③采用Cell模式進行局部加工的集中化自動化。④機外校正提升整體加工效率。⑤F公司模具生產采取機電氣一體化進行電極檢測自動化，模仁檢測自動化，電極加工自動化，打孔機的自動化，線切割加工自動化，大大提升了模具制造的相關環節的效率。⑥成型試模自動化優化。
（3）模具技術創新模具技術創新對于模具生產價值鏈整合非常重要。企業通過模具技術創新，改變模具生產原有模式，達到優化模具結構，縮短成型周期，降低模具成型生產的費用，模具設計進行模具技術的改進，建立具有專利的特種類型模具整體解決方案，提升整體的效益，建立技術壁壘，形成獨特的競爭優勢。模具設計通過新技術的評估、開發、驗證、反饋、推廣形成了技術價值鏈。F公司成立技術研發團隊，專職負責新技術研發。F公司進行模具技術創新：①建立共用模座標準節省模座成本。②成型的負壓真空吹氣解決高鏡面產品的生產。模內抽真空減少產品燒焦異常。③壓縮成型技術在手機塑膠模具上的運用，解決產品的內應力問題。④模具小型化技術減少成型機床類型，減小機床噸位、成型鎖模力和注射壓力，節省成型機的工費用，降低成型生產成本。⑤開發Baby雙色模具，節省雙色成型機，同時縮短雙色成型周期，形成模組化，達到共用模座共用熱澆道，適合各種大小雙色產品，開發了行業領先技術，開創了手機塑膠雙色模具的新紀元。
（4）信息化整合信息化整合是價值鏈整合的有力措施，企業通過生產管理信息化整合，可以增強企業價值活動的聯系，改變原來的信息孤島，通過資訊系統的管理數據共享，達到生產管理更優化，降低成本，省時省力。然而企業如果盲目地進行信息化整合，并不能提升企業效益，反而為信息化所累，可能造成費時費力。因此企業只有通過結合生產實際的局部與整體相結合的資訊化管理，才能夠更好有效地優化企業生產，真正降低成本，達到整體效益的提升由圖5所示，F公司開發了產品分析導引系統為ESI進行產品分析的管理，加快產品分析的速度與質量，提升了公司的服務質量。開發了模流分析導引系統提升CAE分析報告制作速度，同時提供分析結果為成型實際參數設置提供理論依據。開發了設計導引系統提升模具結構設計的速度，達到設計知識的管理。開發電極設計導引系統提升CAM電極拆解，開發PowerMill程式自動化編程提升CAM的CNC程式制作和模板程式制作。線切割料板管理提升線切割編程效率與管理。QC建成程式自動化系統提升3D檢測程式編程速度。3D-Viewer檢測報告系統自動生成3D的檢測可視化報告，自動化檢測結果分類與模具生產制造品質結果判斷，大幅度減少人為操作作業，節省查看檢測報告時間。這設計導引系統通過基于PDM平臺和生管系統平臺進行相互無縫銜接，形成了獨特的競爭優勢。
2.2模具生產縱向整合與優化——外包
模具生產價值鏈優化的另一有效途徑為外包（價值鏈重置）。隨著模具生產的分工細化，模具結構標準化的提升，越來越多的模具生產企業因自己的資源有限性，采取外包來進行價值鏈優化，模具生產企業聚焦于模具自制零組件的加工，提升加工品質，擴大模具生產產能。外包的原則就是在企業自己制造比進行外包給專業企業不經濟。外包的風險為可能流失重要核心的技術信息，還有可能因為合作企業的資源問題和加工能力問題，造成外包的零件加工的品質無法達到顧客要求。
3.結論
大中型企業物流及第三方物流
有調查顯示:我國大中型企業物流及第三方物流企業信息化意識普遍提高,信息化進程正在加快。大約有74%的企業已經建立了信息管理系統,77%的企業已有自己的網站。已建管理信息系統的企業,系統是內部局域網的和廣域網的各占大約一半。但企業信息化仍處于起步階段,企業網站的功能以基礎應用為主,主要用于企業宣傳(40%),其次是信息服務(36%),用于內部通訊的占30%(因是多選題,超過100%),作為電子商務平臺的比例相對較少,大約占21%,但相對于2001年、2002年正呈現出增長勢頭。信息系統的系統功能則集中在內部資源整合,客戶關系管理的應用正在迎頭趕上。調查結果顯示,已建系統的功能主要集中在倉儲管理、財務管理、運輸管理和訂單管理,所占比例依次為56.4%、43.6%、41%、41%。由于物流的基本功能是服務,與用戶的關系、對客戶的管理已經成為物流企業生存發展的關鍵因素,因此,客戶關系管理的應用急需迎頭趕上,在調查的企業中,其應用的比例已超過三分之一(35.9%)。這也是新建信息化項目的物流企業必須考慮的一項內容。
中小型物流企業
據統計,我國目前1000萬家中小企業中,實現信息化的比例還不到10%。中小型物流企業的信息化更是亟待起步。但不少中小型物流企業經營者都表示,目前市場上的物流管理軟件至少在10萬元到30萬元左右,他們認為投入風險太大,真正適合的產品太少。另一方面,物流軟件供應商過多關注高端客戶群,忽略了中小型物流企業這塊市場,這也是中小型物流企業信息化難以實現的重要原因。
物流信息化的價值
整合物流功能
物流系統是由運輸、儲存、包裝、裝卸、搬運、加工、配送等多個作業環節構成的,這些環節相互聯系形成物流系統整體。在物流信息化之前,由于信息管理手段落后,信息傳遞速度慢、準確性差,缺乏共享性,使得各功能之間的銜接不協調或相互脫節。還有運輸規模與庫存成本之間的矛盾、成本與服務之間的矛盾、中轉與裝卸之間的矛盾等,都是現代物流系統經常需要平衡的問題。解決這些矛盾,需要利用現代信息技術對上述物流環節進行功能整合,聯合運輸、延遲物流、加工配送一體化等,都是物流功能整合的有效形式。
協調供應鏈各環節
物流信息化通過物流信息網絡,使物流各環節上的成員能實現信息的實時共享。處在銷售終端的零售商直接面對消費者,他們充分了解消費者的需求,能詳盡地記錄客戶的信息,制造商與分銷商借助物流信息網絡,可以同時共享零售商所獲取的市場信息及零售商的經營狀況,從而迅速調整各自的生產和運營計劃;同樣,物流信息網絡也使制造商的產品調整和銷售政策能及時被其他物流成員了解,也有利于他們及時調整經營策略。在這種物流信息實時反應的網絡條件下,物流各環節成員能夠相互支持,互相配合,以適應激烈競爭的市場環境。
改善物流系統的時空效應
時間效應和空間效應是物流系統的兩個主要功能。時間效應指通過商品庫存消除商品生產與消耗在時間上的矛盾,使生產與消耗在時間空間上達到一致;空間效應指通過運輸、配送等活動消除商品生產與消耗在空間位置上的矛盾,達到生產與消耗位置空間上的一致。物流信息化通過快速、準確地傳遞物流信息,使生產廠商和物流服務提供商能隨時了解商品需求者的需求狀況,生產廠商實行準時制生產,物流提供商實行準時制配送,將生產地和流通過程中的庫存減少到最低程度,供應商與生產廠商或消費者之間的距離被拉近,甚至達到“零庫存”或“零距離”,由此降低物流費用。
提高物流系統的反應能力
現代生產系統是以定單為依據,采用定制化生產方式,滿足消費者的個性化需求。生產系統的快速反應必然要求物流系統與之快速匹配,只有物流信息化才能實現快速反應。海爾以現代物流技術和信息管理技術為依托,通過海爾電子商務平臺在網上接受用戶訂貨。用戶根據網上提供的模塊,設計自己需要的產品。海爾采取JIT采購、JIT配送、JIT分撥來與生產流程同步。海爾的采購周期只有3天。產品下線后,中心城市在8小時以內、輻射區域在24小時內、全國在4天內即可送達。完成客戶訂單的全過程僅為10天時間。
物流業信息化的發展趨勢
企業物流信息化
普遍采用條形碼技術和射頻識別技術,提高信息采集效率和準確性;采用基于互聯網的電子數據交換技術進行企業內外的信息傳輸,實現訂單錄入、處理、跟蹤、結算等業務處理的無紙化。
廣泛應用倉庫管理系統(WMS)和運輸管理系統(TMS)來提高運輸與倉儲效率。
通過與供應商和客戶的信息共享,實現供應鏈的透明化,運用JIT、CPFR、VMI、SMI等供應鏈管理技術,實現供應鏈伙伴之間的協同商務,以便用信息替代庫存,降低供應鏈的物流總成本,提高供應鏈的競爭力。
物流企業信息化
物流信息服務包括預先發貨通知、送達簽收反饋、訂單跟蹤查詢、庫存狀態查詢、貨物在途跟蹤、運行績效(KPI)監測、管理報告等,將成為第三方物流服務的基本內容。
物流企業在客戶的數據管理方面將承擔越來越大的責任,從而在客戶供應鏈管理中發揮戰略性作用。物流外包影響供應鏈管理的最大因素是數據管理,因為用企業及其供應鏈伙伴廣泛接受的格式維護與提取數據以實現供應鏈的可視化是一個巨大的挑戰,物流企業不僅需要在技術方面進行較大投入,而且還需要具備持續改進、例外管理和流程再造能力。所以對技術、人才和信息基礎設施的投入已成為物流企業區別競爭對手的重要手段。
隨著客戶一體化物流服務需求的提高和物流企業信息服務能力的增強,將出現了基于物流信息平臺通過整合和管理自身的以及其他服務提供商補充的資源、能力和技術,提供全面的供應鏈解決方案的第四方物流服務(4PL)。
物流信息服務業
軟件提供商軟件商大致可分為三類:一是提供WMS、TMS等物流功能管理的軟件商;二是提供供應鏈管理計劃與執行系統(SCP、SCE)的軟件商;三是在提供ERP的基礎上向上下游擴展到企業資源管理(ERM)的軟件商。這些軟件商將行業標準、優化的流程和商業智能融入在軟件系統,客戶既可以選擇成套的行業解決方案,又可以根據實際需要先上一部分模塊。
信息中間商(Informediary)主要提高專門的信息基礎設施。物流服務商要和客戶之間實現供應鏈一體化,又無法自己做大信息平臺,因此才通過信息中間商來進行這樣的服務。信息中間商通過建立一個公共信息平臺,把采購商、供應商、物流服務商、承運人、海關、金融服務等機構都放到上面。通過這個平臺,大家來交換數據,完成國際物流服務。
網上市場(E-Marketplace)隨著電子商務的興起,網上交易不斷涌現,其中物流網上交易將日益活躍。
參考文獻:
1.徐文靜.物流戰略規劃與模式.北京:機械工業出版社,2003
2.周勇.企業物流管理的趨勢思考.情報雜志,2003
關鍵詞：精細管理 費用 降本增效
在當前激烈的競爭環境下,企業如何創新降本減費的觀念,拓寬降本減費的渠道,從而提高運營的經濟效益,是所有國有企業都關心的問題。隨著我國深入經濟體制改革，國民經濟結構不斷進行戰略性調整,石化行業也面臨著有效降低生產成本，努力提高經濟效益的巨大壓力。目前，中原油田積極響應中國石化集團 “比學趕幫超”活動要求，油田上下大力開展“精細管理、挖潛增效”活動。在這樣濃厚的氛圍中，物資供應處做為油田物資采購供應服務單位，降本減費預期效益在油田今年完成挖潛任務中起著舉足輕重的作用。
一、精細物資供應管理，有效降低采購成本
1、精細體制運行方案，構建物資集中管理體系
一是完善物資管理制度。按照油田物資集中統一管理的要求，對分公司和勘探局現有物資采購供應管理基本規章制度、專業管理辦法、基礎管理資料進行全面清理修訂，并匯編成冊下發執行，形成油田一體化和標準化的物資供應管理制度體系。二是改造物資管理模式。做好勘探局內控制度實施細則采購管理流程的調整，圍繞管理控制、物資采購、供應服務三層架構體系，推進油田物資管理資源的優化整合，統一油田各單位物資部門業務操作，明確各業務單元的職能定位、職責范圍和權責界定，建立與油田內控制度要求、經營管理模式相適應的物資采購供應管理體系。三是建設信息管理平臺。做好ERP系統在勘探局物資供應管理業務的推廣應用，實現勘探局各生產單位物資需求計劃線上提報，庫存儲備和消耗管理線上監控，為提升油田物資供應管理水平提供高效的信息化支撐。
2、精細業務管理基礎，提升物資采購管理綜合效益
深入推進物資采購供應專業化和精細化管理，改造傳統采購業務操作模式，進一步強化物資市場分析研究功能、采購過程控制功能和供應商關系管理功能，增強物資采購策略的把握能力、物資資源的獲取能力和供應風險的控制能力，降低物資采購成本，提高物資采購管理綜合效益。
(1)強化采購模式管理控制。制訂出臺《油田集中采購物資品種目錄》和《生產單位零星采購目錄》，明確采購主體和業務權限。對油田所需大宗、重要、常耗物資集中需求批量，擴大采購規模，充分發揮物資采購主渠道作用和規模采購優勢，增強物資供應市場議價能力，降低采購成本和控制采購風險。改變“一單一詢價、一單一招標”的低效率采購方式，實行框架協議采購、網上采購、招標采購，建立公開透明的采購競爭機制，做到科學理性采購、適時適價采購，提高物資集中采購的運行效率和質量，實現物資采購效益最大化。
(2)強化物資計劃管理控制。重點做到“四個嚴格”。一是嚴格計劃形成管理。健全完善物資消耗規律和歷史消耗數據臺帳，開發利用計劃管理決策支持系統，認真總結和把握消耗、需求“兩個規律”，提高物資需求的預測和把握能力。二是嚴格計劃分交管理。外部項目物資管理科要加強勘探局各單位物資需求計劃的分類研究和審核把關，嚴格按照物資界定范圍對需求計劃進行分交；物資計劃管理科要發揮計劃集中管理、綜合平衡、統一安排的優勢，合理安排重要物資采購計劃和進度，提高計劃管理效能。三是嚴格計劃會審制度。物資計劃的采購渠道、采購方式、采購數量必須通過計劃平衡會進行集中會審、集體決策，優選采購方案和采購策略。四是嚴格計劃執行管理。加強計劃執行的跟蹤評價以及合同履約、物資入庫、材料消耗的數據對比分析，提高采購計劃執行率和符合率。
(3)強化物資價格管理控制。堅持性價比最優和總成本最低的價格管理理念，完善四個機制。一是完善價格指導機制，開發應用物資價格分析系統，梳理完善物資價格數據庫，編制《油田主要物資品種價格目錄》，促進價格分析研究的系統化和科學化管理。二是完善價格形成機制。突出物資市場價格研究和物資成本構成分析功能，加強市場供求關系的分析研究，收集市場價格信息，把握市場變化趨勢，分析預測價格走勢，提高把握市場商機和規避價格風險的能力。三是完善采購定價機制。大力推行“開門采購”，充分發揮油田生產、技術、設計等管理部門的專業技術優勢，增強物資采購議價能力；對生產單位本埠自行采購單筆金額大于50萬元的物資，價格商情管理科要參與招標或談判，對物資采購價格進行審核。四是完善價格監控機制。有效利用總部BW數據倉庫、網上查詢、市場調研等渠道，加強采購價格的對比分析和物資成交價格的實時監控，理順價格變動關系，掌握價格實際水平，為采購定價提供決策依據。
(4)強化供應商管理控制。規范供應商推薦、準入業務程序，分專業制訂供應商推薦標準，嚴格現場考察和集體評審制度，實現供應商準入的標準化管理。強化供應商動態量化考核，從供應商整體實力、供貨份額、單筆合同累計評分等三個方面，對供應商績效實行季度通報和年度綜合考評，優化供應商結構，提升油田供應商隊伍整體實力。強化供應商關系管理，落實業績引導訂貨機制，鞏固和發展與主力供應商的合作關系，對業績優良的供應商，加大訂貨傾斜力度，穩定油田所需主要物資的資源渠道，增強油田對重要物資資源的獲取能力和供應風險的控制能力。
(5)強化物資質量管理控制。從供應商資質準入、產品技術交流、技術標準審查等節點入手，加強物資質量的源頭控制與管理；技術質量檢測站在做好物資驗收檢驗工作的基礎上，要延伸管理鏈條和管理幅度，參與供應商入網評價、量化考核及質量問題后處理等物資質量管理全過程，對產品消耗前的質量全程負責。要嚴格《憑證采購目錄》、《必檢物資目錄》等文件的執行落實，在滿足管理需要的前提下，對質量管理指標體系和產品檢驗運行程序進行再梳理、再完善，明確業務流程和節點考核標準，防范采購物資質量風險。要健全采購物資質量跟蹤反饋、質量問題通報和質量責任追究機制，規范物資使用過程的質量問題處理程序和信息反饋渠道，及時了解掌握采購物資質量的真實情況，不斷改進物資采購管理工作質量。
3、整合供應物流資源，完善油田物資保障服務體系
堅持服從服務于油田勘探開發生產建設大局，服從服務于重點工程項目物資需要，積極推進油田供應資源整合，強化供應過程控制，完善綜合服務功能，增強供應保障能力，全力打造高效快捷的供應物流服務體系。
(1)優化物資保障機制。按照“分片設庫、區域化服務”的模式，做好油田現有物資倉儲設施的統籌利用和整體規劃，根據生產經營和工程建設物資需求，調整物資倉儲布局，優化內部物理分庫和外部物資集中供應點設置方案，擴大前移物資品種，增強物資保供能力；外部市場物流服務業務要樹立“統一管理、規范運行、優質服務”的理念，制定適應油田外部市場運作特點的物資供應保障運行機制，優質、高效地做好油田外部施工隊伍的物資保障和現場服務。
(2)強化供應過程控制。計劃控制突出“早”，做到提前介入設計過程、提前掌握生產需求、提前實施采購準備，早動手、早訂貨，提高物資保供主動性。資源控制突出“量”，結合物資消耗規律和市場供求形勢，集成批量，留足余量，提前鎖定資源，控制物資供應風險。合同控制突出“盯”，細化合同執行控制方案，根據物資制造和到貨進度計劃，做到貨源組織盯落實，駐廠監造盯排產，催交催運盯入庫，確保物資按期、按量交付。質量控制突出“嚴”，做到嚴肅供貨資質審查關，嚴細技術協義簽訂關，嚴格產品質量監造關，嚴把物資入庫檢驗關，有效防范采購物資質量風險。
(3)強化供應服務管理。進一步完善以總庫一級配送為主體、分庫二級配送為補充的物資保障服務網絡，做到生產需求快速響應，配送信息及時處理，裝車配載高效作業，確保物資按時、按量送達生產施工現場；牢固樹立“提前介入、協作保供、掌握主動”的供應服務理念，嚴格落實油田物資供應管理溝通聯絡制度，每季開展一次物資供應工作回訪，每月召開一次物資供應管理例會，及時協調解決和落實生產單位的各類物資需求問題。各業務科室要建立物資供應現場服務機制，對重點工程項目成立專項物資供應保障組，實行現場跟蹤服務。
(4)強化物資儲備管理。加大油田物資一級儲備管理力度，按照“控制庫存總量、優化儲備結構、加快物資周轉”的思路，全面推行大宗、通用、重要物資中心庫集中儲備，常耗、專用物資分庫移撥儲備的統一儲備管理運行模式。優化物資庫存儲備結構，堅持儲備資源與儲備物資相結合，重要物資實行戰略儲備，常耗物資鎖定期貨資源，擴大供應商售寄物資品種和規模，最大限度降低儲備資金占用。加強物資儲備動態監測與分析，建立油田儲備物資統一調度調劑機制，實現儲備資源共享，努力盤活存量資產。
二、強化財務管理，促進減費增收目標的完成
2011年，財務工作既面臨著國家新一輪稅制改革的逐步實施、分公司推廣資金集中管理、油田精細化管理進一步深化的難得機遇，也面臨著費用剛性增長和降本減費任務更加繁重的嚴峻挑戰。面對新形勢、新任務，我們如何轉變觀念，抓住機遇，迎難而上，完成減費增收目標，我認為需要做到以下幾點：
1、深化全面預算管理，細化成本費用控制
要嚴格財務預算編制分析，按照挖潛指標認真編制月度費用預算，要依據生產經營變化、工作量變化等情況，考慮費用發生的周期性、季節性及不確定性等因素，按生產過程從基層班組逐級編制、平衡匯總，將月度成本費用預算細化落實到基層和具體消耗點，明確降本措施和責任人員，做到先算后干，嚴格控制。各費用管理部門要完善預算定額、標準和監控體系，細化成本項目和費用要素，對預算進行剛性控制，嚴格執行月度通報、季度考核、年度總兌現的辦法，杜絕一切預算外開支，嚴禁未經立項、未簽合同先干后補手續現象發生。
2、以企業特性為基礎，強化重點費用管理
完善維修費、運輸費等重點費用的專項成本管理制度，通過管理優化、修舊利廢、節能減排等措施，嚴控費用支出。
(1)嚴格維修費控制。對需進廠修理的設備，經技術鑒定，核定預算后，方可修理；開展修舊利廢活動，將設備更換下來的總成件、零部件回收，把有利用價值的部分清洗、檢查、再利用，降低設備維修費用。對設施維修項目，采用競價談判方式優選施工單位，組織現場勘查，核實維修方案，加大預算審核，加強過程跟蹤，控制設施維修費用。
(2)嚴格運費控制。科學調度車輛，優選配送路線，合理配載物資，降低單車配送成本；提高內部現有配送車輛的利用率，減少外委運費支出；實施集中配送，減少零星配送，提高運營效率。完善運費結算管理辦法，加強路單等手續的審核，做到每一項運費結算清晰、可查。
3、精細“五費”管理，降低非生產性費用支出
一是嚴格預算管理和審批程序，杜絕先用餐后補辦手續的現象；嚴格控制參會和就餐人數，降低會議費和業務招待費支出。二是對長途電話進行清理，鼓勵使用騰訊通、飛秋等網絡方式溝通，降低通訊費支出。三是嚴格控制外購料現金支出，傾向內部限額領料，降低辦公費支出。四是縮短出差時間，優化出差路線，機動靈活利用交通工具，提高工作效率，降低差旅費支出。
4、利用企業自身優勢，加大增收力度
一是利用付款及時的有利條件，讓供貨單位實行現金折扣，按照扣除現金折扣后的金額確定銷售商品收入金額；利用信息資源及市場價格判斷能力的優勢，把握市場價格潑動規律，提前與供應廠商簽訂協議，鎖定社會資源，從而降低采購成本，增加價差收入。如與江鉆股份公司簽訂現金折讓協議，每年可增加價差收入100余萬元。二是利用供應處現有倉儲設施，以及人員設備的優勢，加大供應商寄售物資的范圍和力度，增加倉儲費收入。
關鍵詞：運營效益審計 價值鏈 成本運營鏈 戰略經營審計
一、運營效益審計概念的提出
運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計。
二、運營效益審計產生的背景
在新環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。
三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義
運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。
1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。
2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。
3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。
四、運營效益審計的側重點和方向
1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值。客戶對公司產品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。
2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。
五、運營效益審計框架的構建
1.經營環境審計框架。
（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。
2.實務審計框架。
（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。
（2）成本運營審計框架。根據價值管理，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。
成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。
六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南
1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。
2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以的控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。
3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。
關鍵詞：醫藥物流 問題與應對 產生原因
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）04（b）-0173-02
1 我國醫藥物流發展問題及產生原因
1.1 行業政策不到位，行業標準失范
原因：在長期的社會經濟發展過程中，第三方醫藥物流行業標準以及運行管理機制仍處于不成熟狀態，國家對東部沿海地區的醫藥企業在物流這方面給予了優惠政策，而這些政策的出現必將使第三方物流從醫藥企業中分離出來，而一旦分離開來就要面臨對這些新生第三方物流企業的資質考核和評估問題。但是國家在這些方面沒有全新的、高效的行業標準和政策要求，原來的GSP認證僅適用于傳統的醫藥經銷領域，第三方醫藥物流企業發展過程中的GSP認證內容，很多都已經過時。所以一個新的評估、考核體系的制定迫在眉睫。
1.2 投資不均勻，存在過熱過散問題，缺乏有效整合
原因：自2002年7月我國某醫藥企業與國際著名物流設計生產制造企業西門子德馬泰克正式簽約，合力建立了現代化醫藥物流配送中心之后，全國各地紛紛效仿興建大型醫藥物流中心。目前即便是國內銷售龍頭企業，中國醫藥、九州通以及上海醫藥股份公司，其醫藥物流份額也僅占整個醫藥市場總額5%而已。而且這些醫藥企業的物流建設多是以企業為主體，因此表現出規模大、站點和投資多等特點。預期規模要求，通常會超過正常企業業務的3至5倍，個別甚至還要求必須支持上百億銷售額。就當前的形勢下來看，因國內醫藥行業發展過程中的供應鏈整合環境發生了變化，存在著不利影響因素，加之第三方醫藥物流不成熟，以致于各分一塊或者重復投資現象非常的普遍。本人在東莞實習期間發現不少醫藥企業處于這種尷尬狀態。
1.3 第三方物流不成熟
原因：由于分離出來的醫藥物流企業并沒有經歷一個應有的發展歷程，導致很多第三方物流能力的不達標。幾點可見。第一，配送站點分布單一化，因為配送網絡主要根據以前的藥品進、銷線路和節點演化而來，故分布根本不合理。第二，信息流通能力低下，由于醫藥物流的信息基礎建設落后，所以沒法形成一個適合國內市場的具體方案。第三，多數醫藥物流企業的人力資源以儲運管理為主，缺乏專業物流人才，當面臨更大的商品吞吐量時，處理速度、作業效率，準確率與成本等因素都會受到很大影響。
1.4 缺乏專業的物流管理人才
原因：從行業內專家的角度來看，能在真正意義上稱之為高級醫藥物流人才的人屬于鳳毛麟角。而且隨著醫藥物流的持續發展，差距也會隨之更加明顯。以東莞一君藥業來講，一個倉管人員除了本職工作還要承擔發貨，電腦錄入工作。醫藥物流人才缺乏的原因我以為有兩方面。第一，很多醫藥企業對物流概念認識不清，片面地以為醫藥物流只是對現有醫藥貨物倉儲與運輸的簡單相加。以致使醫藥企業高層管理者們錯誤地認為： 高薪聘請專業物流人才的價值根本沒有大量聘用裝卸搬運與倉儲人員高。第二，在物流人才管理過程中的種種疏漏，也使得物流人才大量流失。
2 應對方式
醫藥物流是一個龐大的系統工程，需要慢慢對其進行完善。首先醫藥物流需要一個發達的信息流通和交換平臺。然而，在傳統的形勢下，因對信息化管理有交高的要求，所以除對外信息進行處理，還需創新企業內流程、組織結構。究其原因，主要是因為信息化追求整體最優，而不是局部最優。同時，因社會公共基礎設施以及相關的法律法規和政策因素影響，醫藥物流更多依賴內部人才以及資金和管理技術手段。在該種情況下，醫藥行業一定要端正態度，重新審視醫藥物流，及早從傳統的運輸+倉儲模式中走出來，重新認識醫藥物流的真正內涵、潛在的問題，并且著手構建戰略物流體系。
2.1 積極響應醫藥物流政策
在當前的形勢下，若想有效發展國內醫藥物流，則需從宏觀層面上積極培養現代醫藥物流市場，通過不斷的創新和改進，使之逐步走向法制化、合理化以及規范化。在此過程中，應當從根本上打破傳統的地方保護主義格局，確保醫藥物流市場能夠在良性競爭環境下成長。
2.2 強化醫藥物流基礎設施建設
實踐中，將國外、國內先進的技術與醫藥物流有機地結合在一起，將醫藥企業發展過程中的小物流與日新月異的社會大物流相結合，全面推進國內醫藥物流行業的改革與發展。在當前新的歷史時期，醫藥物流發展的重點在于將供應商、網絡銷售終端以及物流中心分工整合。其中，供應商的主要任務是產品深入研發以及生產、消費終端的服務；物流中心的主要任務是上游的供應商管理以及下游的客戶群服務。通過規模化配送，可以有效提高醫藥物流效率，大大降低流通環境的成本開支；對于網絡銷售終端而言，其重點要抓好相關藥品的銷售，并且提供專門的藥品咨詢服務。
2.3 構建現代化醫藥物流配送中心
對于基礎條件較好的醫藥企業而言，應當積極構建現代化物流配送中心，采取現代化的管理模式，其中一個關鍵點就是應當嚴格按照現代物流標準整合資源，逐步使其功能發揮出來、分步到位，有效占領當前物流市場。高規格的物流配送中心應當以自身配送為基礎，逐漸面向醫院、商家以及零售藥店；同時，還要找到穩定的供應商，并與之建立良好的網絡合作關系，從而不斷拓展物流中心的功能和作用；將原本比較單一、簡單的藥品配送，逐漸擴大到醫院、運輸存儲以及藥店產品等。在此過程中，配送中心不僅要實現加強信息化建設，而且還要幫助其上游以及下游的客戶群體實現現代化建設目標，建立網絡體系，實現區域信息化物流發展目標。對于物流中心的從業人員而言，可由上述三方成員組成。物流中心包括對醫藥商品庫存、運轉、管理以及分揀和配送等方面的業務，通過共同組建物流中心實現對藥品的批量物流管理，不僅可以加快藥品市場流通速度，更為重要的是可以優化整合物流管理，節約醫藥物流成本費用。
2.4 物流資源的優化與整合
在對藥企進行重組和聯合以后，可以實現一體化發展目標，對內部的各個物流作業流程和環節進行優化整合，以此來提高醫藥物流企業的服務質量和物流效率。第一，將銷售渠道中的廠商、零售商以及批發商和消費者，有機地組合在一起，采取一體化管理模式，這樣可以確保醫藥物流發展的合理性。第二，通過市場有效打破割據主義，并在此基礎上形成跨行業、跨地區或者是跨所有制的醫藥物流集團。基于一體化發展模式，可以有效實現廠商、零售商以及批發商的聯合，這對降低物流成本意義重大。實踐中可以看到，因我國很多醫藥流企業能力有限，所以應當不斷優化醫藥物流企業內部業務流程，這是加快現代醫藥物流企業發展步伐的重要一環。在此過程中，企業應當立足實際，結合自身特點和發展現狀，對傳統的配送體系流程進行適當的創新和改造，通過運輸合理化以及出入庫自動化、庫存管理信息化模式的實施，來有效提高醫藥物流配送運作效率和質量。
2.5 加強醫藥流通環節的信息化建設
醫藥企業作為聯系其上下游企業的紐帶，對現代化物流系統需求更為突出。因為依靠現代化物流系統中的信息系統，可以與醫院、供貨商以及零售網點建立有效的信息資源共享平臺，以此來幫助醫院、供應商以及零售商及時的供貨或者存貨。物流信息數據的處理，成為提高企業市場競爭力的重要手段和途徑。信息化發展也成為現代醫藥物流發展的基礎和前提，加快網絡化、信息化的建設是一項沉重的任務。故國家支持是必不可少的推動力。據調查顯示，國內信息資源開發和應用利用率非常的低，尤其是信息資源的共享性程度更低，信息化建設緩慢，為此需要政府加大對信息網絡建設投入力度，加快網絡信息系統建設。
2.6 第三方物流快速發展
國內醫藥企業對于醫藥物流的認識，依然停留在傳統物流層次上，所有積極發展第三方物流成為現代物流發展的必然要求。在當前國內物流費用普遍偏高的情況下，第三方物流能夠有效降低物流成本，企業在發展戰略選擇時，若選定第三方物流，則需著手市場發展戰略、要素戰略對其進行深入研究。需要考慮的問題是如何去爭奪市場資源；如何獲得更多、更可靠的市場信息；如何充分挖掘企業人力資本的價值；或者如何才能整合產品運輸、倉儲以及加工配送等環節，并利用信息技術實現供應鏈管理。實踐中，第三方物流的優越性主要體現在其可幫助企業有效解決成本高以及傳統的庫存不合理問題，能夠及時準確地提供信息。當第三方物流得到充分的發育和完善時，企業就會將物流提高到企業戰略的地位。當物流可以成為企業聯盟的紐帶時，物流的高級階段，物流一體化也將為時不遠。
3 結語
總而言之，國內醫藥物流在向著更加完善的方向前進。但現代化物流體系的建設不會是一蹴而就的，需要政府和社會的支持還要靠物流人一起不停的努力去完成。
參考文獻
[1] 鄭權.淺析我國現代醫藥物流配送中心建設問題[J].海峽藥學，2005（6）：210-213.
關鍵詞：汽車物流供應鏈關鍵成功因素
汽車物流行業的特點
汽車物流是指汽車供應鏈上原材料、零部件、整車以及售后配件在各個環節之間的實體流動過程。廣義的汽車物流還包括廢舊汽車的回收環節。汽車物流在汽車產業鏈中起到橋梁和紐帶的作用。汽車物流是實現汽車產業價值流順暢流動的根本保障。汽車物流具有以下幾方面特點：
技術復雜性
保證汽車生產所需零部件按時按量到達指定工位是一項十分復雜的系統工程，汽車的高度集中生產帶來成品的遠距離運輸以及大量的售后配件物流，這些都使汽車物流的技術復雜性高居各行業物流之首。
服務專業性
汽車生產的技術復雜性決定了為其提供保障的物流服務必須具有高度專業性：供應物流需要專用的運輸工具和工位器具，生產物流需要專業的零部件分類方法，銷售物流和售后物流也需要服務人員具備相應的汽車保管、維修專業知識。
高度的資本、技術和知識密集性
汽車物流需要大量專用的運輸和裝卸設備，需要實現“準時生產”和“零庫存”，需要實現整車的“零公里銷售”，這些特殊性需求決定了汽車物流是一種高度資本密集、技術密集和知識密集型行業。
國內汽車物流行業需求分析
2003年至2004年，汽車業競爭日益加劇，價格多次進行下調。僅2004年上半年，國內轎車即降價30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生產成本成為汽車制造商日益迫切的要求，汽車物流行業在國內汽車工業中的地位將會日趨重要。從目前情況來看，汽車物流行業未來幾年的增長點主要有以下幾個方面：
整車物流：國內汽車整車、尤其是越來越流行的轎車“零公里”物流服務必將隨著我國整車產量（尤其是轎車）的一路攀升水漲船高，其增長速度在一段時期內與國內汽車總需求的增長速度基本一致。
零配件物流：包括汽車產業鏈上游的零部件入廠物流、中游的廠內物流和下游的售后服務配件物流。由于汽車零配件物流相當復雜，是整個物流業的高端問題，因而是一種高附加值的物流。
CKD配套物流：由于我國特有的汽車產業政策，CKD（進口散件組裝）生產方式在目前的轎車市場大行其道，對汽車物流供應商來說，這是一個很大的機會。另外，國外汽車制造企業已在中國設立生產線制造部件，然后配送到國外的廠房，汽車配件出口市場對汽車物流商無疑又是一塊大蛋糕。
汽車物流企業的關鍵成功因素
關鍵成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企業為獲得較高績效，必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域，從另一個角度來說，關鍵成功因素也是企業有限資源在一段時間內應該投入的重點領域，是企業應該著重培育的能力。
本文將汽車物流業的關鍵成功因素分為中短期關鍵成功因素和長期關鍵成功因素。中短期關鍵成功因素在企業進入汽車物流業的早期起決定作用，影響企業的進入戰略，決定企業能否生存下來的問題；而長期關鍵成功因素則在汽車物流企業的發展階段起關鍵作用，它解決企業的發展戰略問題，或者說企業在汽車物流業的可持續發展問題。
中、短期關鍵成功因素
戰略客戶資源汽車行業條塊分割、自成體系、自我服務、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的觀念，使我國汽車物流企業從出生的第一天就有對汽車制造企業的非常強的依賴關系。另外，國內早期汽車物流企業的服務水平主要集中在運輸、倉儲等傳統服務領域，無法實現第三方物流的巨大優勢，名為第三方物流，實為第一方、第二方物流向第三方物流的過渡形式。以上這些因素使戰略性客戶資源（合作伙伴）——主要汽車制造商成為國內汽車物流業進入初期及隨后較長一段時間內的關鍵成功因素。
資產規模汽車物流是一種高度資本密集、技術密集的行業。汽車物流企業的資產規模、專用設備數量、倉儲面積、信息處理系統等參數直接與企業能提供的物流吞吐量相關。汽車物流行業在進入初期需要大量的固定資產投資，而且還需要大量的投資用于建立控制系統和呼叫中心等軟件設施。
運輸網絡汽車產業是一種典型的全球化產業，擁有很長的供應鏈，同時其市場又分布非常廣，再加上競爭的白熱化，因此汽車制造商迫切需要把自己的產品快速滲透到目標市場的每一個角落，這對第三方汽車物流商的分撥能力提出很大挑戰，需要汽車物流供應商有一個周密、完善的運輸、倉儲網絡。汽車物流商的運輸網絡分布情況是企業能否拿下訂單的關鍵。
長期關鍵成功因素
專業技術資源對國內汽車物流企業來說，如果只向汽車制造商提供傳統的運輸、倉儲服務，而不考慮角色向物流解決方案提供商轉變，必將制約企業的進一步發展，使企業難以融入世界汽車供應鏈體系。從汽車制造商的角度來看，目前中國有實力的汽車制造商絕大多數有外資背景，國外的汽車制造商在其本國享有優質的物流服務，他們必然希望在中國能夠享受同樣的服務。因此，中國物流企業與世界優秀物流企業形成戰略聯盟，獲取并吸收優秀的物流運作經驗成為影響我國汽車物流企業長期發展的關鍵成功因素。目前，荷蘭TNT加盟安吉天地物流，美國總統物流間接加盟重慶長安民生物流、以及全球最大的汽車船物流公司日本郵船株式會社（NYK）加盟中遠日郵汽車運輸有限公司等事件都必將對我國汽車物流業長遠發展帶來深遠影響。這種戰略合作關系直接為國內企業帶來了優秀的運營經驗、專業的物流規劃技術，整套的供應鏈解決方案，對建立我國汽車物流業的核心競爭力極具重要意義。IT設施汽車物流的本質在于“流動”，準時地、不間斷地將物品運送到所需要的地方，而這取決于對每一客戶需求、每一供應商供應能力的準確把握，取決于對運輸能力的調配與實時控制能力，這些實際上都是對信息的獲取能力和處理能力。因此，IT設施對汽車物流企業的運作管理、市場營銷、客戶關系管理、內部控制起著非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供應鏈優化軟件的應用不僅直接降低客戶總物流成本33%，而且大大縮短了訂單執行周期；安吉天地的奧迪堅呼叫系統身兼客戶關系管理（CRM）之職，同時通過與其他應用系統（財務系統、庫存系統）的集成，實現前、后臺的數據共享，實現了公司資金流、物流、信息流的統一。
品牌聲譽信譽、聲望和品牌對于任何一個企業來說都是重要的無形資產。對于第三方物流公司，由于其服務需要深入到其他企業的供應鏈的各個環節，沒有一個企業愿意將自己的商業秘密提供給一個沒有良好聲譽的物流公司。國內汽車物流企業的品牌建設可以說才剛剛開始。目前我國汽車物流企業在服務理念、服務質量、服務成本、服務效率、服務信譽、服務品牌和信息傳輸等方面還存在差距，不能滿足客戶對汽車物流全球化的發展需求，如果對此不予重視，必將影響企業長期的發展。
國內汽車物流行業的發展方向
經過近幾年的發展，中國汽車物流業有了長足的進步，成立了很多專業的汽車物流公司，逐漸打破了汽車制造企業自營物流業務的落后模式。目前，活躍在我國汽車物流市場上的知名企業主要有：安吉天地、長安民生、吉林長久、福田物流、武漢中原、中遠日郵、中鐵伊通等。
這些汽車物流公司，是當前中國汽車物流行業的一個真實寫照。這幾家公司均有強大戰略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集團的子公司；長安汽車（集團）有限責任公司是長安民生的股東；吉林長久的股東為深圳長航實業，是一汽大眾的子公司；福田物流的主要股東是福田公司；武漢中原，其主要合作伙伴為神龍公司。在資產規模方面，這些汽車物流公司的資產全部在千萬級別以上，有幾家達到了億級的資產量。各個公司都形成了自己的獨立的配送網絡，有自己的配送中心，運營自己的倉庫和運輸車輛，在全國的各個樞紐城市布有中轉庫。可見，這些公司能夠在競爭激烈的汽車物流市場立足并逐步壯大，這些關鍵成功因素缺一不可。
對于整個中國汽車物流行業來說，由于其發展時間短，與國際汽車物流業的發展存在著較大的差距，因此我們必須在未來的發展中有意識的采取以下措施，來整體提高中國汽車物流業的競爭能力。
大力發展第三方物流模式
當前的汽車物流公司名義上是第三方物流，但實際上所從事的還是最基礎的儲運物流，作為第三方物流價值增值環節的供應鏈的優化環節卻缺乏發展和完善。真正的第三方專業汽車物流企業有其自身的專業化物流運作經驗與技術，有專業的物流網絡及設施、專業化的物流運作管理人才和現代化的物流信息系統，有利于促進汽車產品總體物流效率的提高和物流合理化。
供應鏈的縱向整合
供應鏈管理通過汽車物流將企業內部各部門及供應鏈各節點企業聯合起來，改變了交易雙方利益對立的傳統觀念，在整個供應鏈范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系，通過聯合、規劃和運作，優化企業內部資源和社會資源，形成高度整合的供應鏈物流網絡體系，是提高整個供應鏈競爭力的有效途徑。
供應鏈的橫向整合
關鍵詞：汽車物流供應鏈關鍵成功因素
汽車物流行業的特點
汽車物流是指汽車供應鏈上原材料、零部件、整車以及售后配件在各個環節之間的實體流動過程。廣義的汽車物流還包括廢舊汽車的回收環節。汽車物流在汽車產業鏈中起到橋梁和紐帶的作用。汽車物流是實現汽車產業價值流順暢流動的根本保障。汽車物流具有以下幾方面特點：
技術復雜性
保證汽車生產所需零部件按時按量到達指定工位是一項十分復雜的系統工程，汽車的高度集中生產帶來成品的遠距離運輸以及大量的售后配件物流，這些都使汽車物流的技術復雜性高居各行業物流之首。
服務專業性
汽車生產的技術復雜性決定了為其提供保障的物流服務必須具有高度專業性：供應物流需要專用的運輸工具和工位器具，生產物流需要專業的零部件分類方法，銷售物流和售后物流也需要服務人員具備相應的汽車保管、維修專業知識。
高度的資本、技術和知識密集性
汽車物流需要大量專用的運輸和裝卸設備，需要實現“準時生產”和“零庫存”，需要實現整車的“零公里銷售”，這些特殊性需求決定了汽車物流是一種高度資本密集、技術密集和知識密集型行業。
國內汽車物流行業需求分析
2003年至2004年，汽車業競爭日益加劇，價格多次進行下調。僅2004年上半年，國內轎車即降價30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生產成本成為汽車制造商日益迫切的要求，汽車物流行業在國內汽車工業中的地位將會日趨重要。從目前情況來看，汽車物流行業未來幾年的增長點主要有以下幾個方面：
整車物流：國內汽車整車、尤其是越來越流行的轎車“零公里”物流服務必將隨著我國整車產量（尤其是轎車）的一路攀升水漲船高，其增長速度在一段時期內與國內汽車總需求的增長速度基本一致。
零配件物流：包括汽車產業鏈上游的零部件入廠物流、中游的廠內物流和下游的售后服務配件物流。由于汽車零配件物流相當復雜，是整個物流業的高端問題，因而是一種高附加值的物流。
CKD配套物流：由于我國特有的汽車產業政策，CKD（進口散件組裝）生產方式在目前的轎車市場大行其道，對汽車物流供應商來說，這是一個很大的機會。另外，國外汽車制造企業已在中國設立生產線制造部件，然后配送到國外的廠房，汽車配件出口市場對汽車物流商無疑又是一塊大蛋糕。
汽車物流企業的關鍵成功因素
關鍵成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企業為獲得較高績效，必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域，從另一個角度來說，關鍵成功因素也是企業有限資源在一段時間內應該投入的重點領域，是企業應該著重培育的能力。
本文將汽車物流業的關鍵成功因素分為中短期關鍵成功因素和長期關鍵成功因素。中短期關鍵成功因素在企業進入汽車物流業的早期起決定作用，影響企業的進入戰略，決定企業能否生存下來的問題；而長期關鍵成功因素則在汽車物流企業的發展階段起關鍵作用，它解決企業的發展戰略問題，或者說企業在汽車物流業的可持續發展問題。
中、短期關鍵成功因素
戰略客戶資源汽車行業條塊分割、自成體系、自我服務、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的觀念，使我國汽車物流企業從出生的第一天就有對汽車制造企業的非常強的依賴關系。另外，國內早期汽車物流企業的服務水平主要集中在運輸、倉儲等傳統服務領域，無法實現第三方物流的巨大優勢，名為第三方物流，實為第一方、第二方物流向第三方物流的過渡形式。以上這些因素使戰略性客戶資源（合作伙伴）——主要汽車制造商成為國內汽車物流業進入初期及隨后較長一段時間內的關鍵成功因素。
資產規模汽車物流是一種高度資本密集、技術密集的行業。汽車物流企業的資產規模、專用設備數量、倉儲面積、信息處理系統等參數直接與企業能提供的物流吞吐量相關。汽車物流行業在進入初期需要大量的固定資產投資，而且還需要大量的投資用于建立控制系統和呼叫中心等軟件設施。
運輸網絡汽車產業是一種典型的全球化產業，擁有很長的供應鏈，同時其市場又分布非常廣，再加上競爭的白熱化，因此汽車制造商迫切需要把自己的產品快速滲透到目標市場的每一個角落，這對第三方汽車物流商的分撥能力提出很大挑戰，需要汽車物流供應商有一個周密、完善的運輸、倉儲網絡。汽車物流商的運輸網絡分布情況是企業能否拿下訂單的關鍵。
長期關鍵成功因素
專業技術資源對國內汽車物流企業來說，如果只向汽車制造商提供傳統的運輸、倉儲服務，而不考慮角色向物流解決方案提供商轉變，必將制約企業的進一步發展，使企業難以融入世界汽車供應鏈體系。從汽車制造商的角度來看，目前中國有實力的汽車制造商絕大多數有外資背景，國外的汽車制造商在其本國享有優質的物流服務，他們必然希望在中國能夠享受同樣的服務。因此，中國物流企業與世界優秀物流企業形成戰略聯盟，獲取并吸收優秀的物流運作經驗成為影響我國汽車物流企業長期發展的關鍵成功因素。目前，荷蘭TNT加盟安吉天地物流，美國總統物流間接加盟重慶長安民生物流、以及全球最大的汽車船物流公司日本郵船株式會社（NYK）加盟中遠日郵汽車運輸有限公司等事件都必將對我國汽車物流業長遠發展帶來深遠影響。這種戰略合作關系直接為國內企業帶來了優秀的運營經驗、專業的物流規劃技術，整套的供應鏈解決方案，對建立我國汽車物流業的核心競爭力極具重要意義。IT設施汽車物流的本質在于“流動”，準時地、不間斷地將物品運送到所需要的地方，而這取決于對每一客戶需求、每一供應商供應能力的準確把握，取決于對運輸能力的調配與實時控制能力，這些實際上都是對信息的獲取能力和處理能力。因此，IT設施對汽車物流企業的運作管理、市場營銷、客戶關系管理、內部控制起著非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供應鏈優化軟件的應用不僅直接降低客戶總物流成本33%，而且大大縮短了訂單執行周期；安吉天地的奧迪堅呼叫系統身兼客戶關系管理（CRM）之職，同時通過與其他應用系統（財務系統、庫存系統）的集成，實現前、后臺的數據共享，實現了公司資金流、物流、信息流的統一。
品牌聲譽信譽、聲望和品牌對于任何一個企業來說都是重要的無形資產。對于第三方物流公司，由于其服務需要深入到其他企業的供應鏈的各個環節，沒有一個企業愿意將自己的商業秘密提供給一個沒有良好聲譽的物流公司。國內汽車物流企業的品牌建設可以說才剛剛開始。目前我國汽車物流企業在服務理念、服務質量、服務成本、服務效率、服務信譽、服務品牌和信息傳輸等方面還存在差距，不能滿足客戶對汽車物流全球化的發展需求，如果對此不予重視，必將影響企業長期的發展。
國內汽車物流行業的發展方向
經過近幾年的發展，中國汽車物流業有了長足的進步，成立了很多專業的汽車物流公司，逐漸打破了汽車制造企業自營物流業務的落后模式。目前，活躍在我國汽車物流市場上的知名企業主要有：安吉天地、長安民生、吉林長久、福田物流、武漢中原、中遠日郵、中鐵伊通等。
這些汽車物流公司，是當前中國汽車物流行業的一個真實寫照。這幾家公司均有強大戰略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集團的子公司；長安汽車（集團）有限責任公司是長安民生的股東；吉林長久的股東為深圳長航實業，是一汽大眾的子公司；福田物流的主要股東是福田公司；武漢中原，其主要合作伙伴為神龍公司。在資產規模方面，這些汽車物流公司的資產全部在千萬級別以上，有幾家達到了億級的資產量。各個公司都形成了自己的獨立的配送網絡，有自己的配送中心，運營自己的倉庫和運輸車輛，在全國的各個樞紐城市布有中轉庫。可見，這些公司能夠在競爭激烈的汽車物流市場立足并逐步壯大，這些關鍵成功因素缺一不可。
對于整個中國汽車物流行業來說，由于其發展時間短，與國際汽車物流業的發展存在著較大的差距，因此我們必須在未來的發展中有意識的采取以下措施，來整體提高中國汽車物流業的競爭能力。
大力發展第三方物流模式
當前的汽車物流公司名義上是第三方物流，但實際上所從事的還是最基礎的儲運物流，作為第三方物流價值增值環節的供應鏈的優化環節卻缺乏發展和完善。真正的第三方專業汽車物流企業有其自身的專業化物流運作經驗與技術，有專業的物流網絡及設施、專業化的物流運作管理人才和現代化的物流信息系統，有利于促進汽車產品總體物流效率的提高和物流合理化。
供應鏈的縱向整合
供應鏈管理通過汽車物流將企業內部各部門及供應鏈各節點企業聯合起來，改變了交易雙方利益對立的傳統觀念，在整個供應鏈范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系，通過聯合、規劃和運作，優化企業內部資源和社會資源，形成高度整合的供應鏈物流網絡體系，是提高整個供應鏈競爭力的有效途徑。
供應鏈的橫向整合
張經理坐在自己的辦公桌前，愁眉不展。銀行前不久采購了上百萬的IT設備和系統上線了網銀業務，如何管理好這些基礎設施，保障業務的穩定，是擺在張經理眼前的一個棘手問題。網銀業務需要IT部門保證其數據安全、性能穩定、24×7小時可用，而現在的業務雖然能夠正常運行，但是每天幾百條的IT報警讓作為IT主管的張經理如坐針氈，分身乏術的他無法專注在核心業務上。
張經理的窘境是很多CIO非常熟悉的。隨著經濟的迅猛發展，IT系統也呈爆炸式的增長，管理好龐大的IT基礎設施成為CIO的首要問題。很明顯，CIO不能僅停留在單純的IT投資建設上，還要關注IT發展之根本，優化管理，提高效率。
數據中心管理困局
對數據中心的管理者而言，服務器、存儲、路由器、交換機、以及客戶端，種類繁多的硬件設施、軟件系統的安裝維護等已經壓得它們喘不過氣來，面對如此“慘”狀，有效管理好IT設備才是王道，但是具體該怎么做呢？一般企業會采取兩種方法。
方法一，選擇一家專業的數據中心來托管公司的日常運營，即將數據中心外包。如“盤絲洞”一般的數據中心，真是讓CIO頗費心力。這種方法讓CIO眼不見、心不煩。但是，外包之后，CIO仍然要考慮托管數據中心的安全、成本等諸多問題。
方法二，采用虛擬化、自動化等先進技術，重新整合IT基礎，構建由“成本中心”到“利潤中心”的綠色數據中心。這個概念最近在業內被炒得很熱，許多企業在此投入了大量的精力。綠色數據中心代表著企業CIO的關注點，也代表著企業IT發展的一種趨勢。道理顯而易見，但是要想做好著實不易。
其實，不論是方法一還是方法二，企業的關注點雖然集中在業務發展，但IT與業務一榮俱榮、一損俱損，伴隨業務的不斷發展，IT的問題在不斷暴露，作為企業的管理者之一的CIO逐步認識到，必須先找到企業的IT問題，才能真正解決阻礙業務發展的桎梏。
如果對數據中心以及IT系統當前面臨的主要問題進行一下梳理，可以發現問題主要來自于硬件設備的擴容、虛擬化技術應用的復雜、法律規范的遵從和人力成本的攀升等四方面，而這些問題的解決離不開一個好的管理平臺。一個好的管理平臺可以幫助CIO有效管理和控制基礎設施，并且充分利用和管理業務信息，從戰略、應用和運營等方面實現管理優化。
這些就是數據中心自動化管理，作為一種新的解決方案，它強調通過新一代的管理自動化技術使得管理操作自動化，從而有效減少人工操作，自動化的管理技術還能夠將一些高級的專業技能固化為可自動執行的操作，讓企業的高級IT管理人才從繁雜的日常維護工作中解放出來，使整個IT環境的維護工作更加簡單和規范。
自動化方案選型四大要點
數據中心自動化是近年來數據中心的一個應用熱點，幾家大型管理軟件供應商自然不會放過這個市場。2007年7月，HP以16億美元收購Opsware，2008年BMC收購BladeLogic，通過并購，HP和BMC均組建起了端到端的自動化管理產品組合。而IBM和CA也有此類解決方案，同時，mValent和Novell ZENworks 也正在逐漸形成數據自動化的解決方案。此外，還有許多其他廠商也有非常好的組件。
因此，對用戶來說，可供選擇的自動化解決方案還是很多的。不過，由于自動化解決方案囊括了IT基礎架構的各個組件，包括服務器、存儲、網絡、客戶端以及流程的自動化，要選擇一個能真正幫助企業自動化管理IT基礎設施并非易事，在選擇過程中要特別注意下面四個方面。
1．是否突破瓶頸―、支持硬件擴容
硬件設備的擴容是包括企業業務管理者和IT經理在內的所有經理人最常面對的問題。企業只要存在一天，就會有成百上千的新信息產生，為了保存這些不斷增加的重要業務信息，硬件設備必須擴容。擴容后，大量的機器如何管理，是非常惱人的問題。
業務服務自動化解決方案中最起碼要包括服務器和存儲自動化。以存儲自動化為例，管理平臺需要支持各種標準，能夠通過互聯網的平臺整合不同廠商的存儲設備資源，包括SAN、NAS和DAS。同時，還要有完備的基本功能，包括發現設備、繪制拓撲圖、制作報表、設置安全、紀錄事件、定義策略、作業顧問和自動執行等。這樣才能幫助企業的IT部門和服務供應商實現一個既經濟又高效的存儲基礎架構，降低運營和投資成本，滿足服務等級需求，改善業務與IT的關聯關系。
此外，面對補丁更新時間長、配置缺乏控制、宕機和額外成本等諸多挑戰，自動化解決方案還需要提供企業服務器及應用的全生命周期管理，并具備弱點警告等多項功能，以幫助企業自動化整合管理服務器。
2. 能夠虛實合一、支持虛擬化管理
許多企業已經邁出了虛擬化應用的步伐，但伴隨虛擬化技術應用的不斷深入，物理及虛擬化統一管理等問題隨之而來。為此，自動化管理解決方案需要提供流程調度的管理功能，最好能夠集成關鍵IT管理系統，實現標準運維和ITIL流程的自動化，對企業的數據中心運維提供了大量即買即用的工作流。
同時，面對各類的告警風暴、大量告警升級、工作流不一致、忙于救火、缺乏審計記錄，以及過多分散的IT管理工具等困惑，自動化管理的調度要能夠通過對分散的數據中心管理系統的變更進行協調，幫助企業應對最為嚴峻的管理挑戰。流程調度還要能夠實現整個IT生命周期的變更控制流程的自動化，集成關鍵管理系統，實施并改進ITIL流程，同時協調數據中心變更。該軟件經濟高效，能夠使端到端IT流程實現自動化，從而消除手動操作，避免錯誤操作。
3. 管理有道―、支持法范遵從
自動化管理解決方案必須要滿足法律規范的遵從，這也是當前企業社會責任中不可缺少的一環，尤其是面對即將頒布的中國版“薩班斯法案”――《企業內部控制基本規范》給諸IT經理人帶來的挑戰。同時，還應具有網絡自動化功能，提供對設備、配置和變更的實時監控，降低錯誤及宕機機率，實現管理所有設備。
4.以一敵百―、降低成本攀升
中國是全球銷量最大的手機市場，一直維持兩位數的增長率。中國移動是中國唯一專注于移動通信運營的運營商，擁有全球第一的網絡和客戶規模，終端廠商市場集中度強，諾基亞、摩托、三星、索愛四大品牌占據70%，低端機型急速擴張，千元以下占市場六成。在手機產業鏈中，包括芯片廠商、操作系統/ 平臺商、設計公司、終端廠商、渠道商、最終用戶等，各方融合趨勢加強，主導權爭奪激烈，并且融合已滲透到端到端的運營領域，給中國移動帶來手機運營價值鏈“商業模式”上的挑戰，是淪為通信網絡“通道”角色，還是實現從內容-業務-服務提供-客戶需求掌控在內的前后端一體化整合，是中國移動所必須面臨的現實問題。中國移動需要提升對終端產業鏈的掌控力度，實現在手機產業鏈各環節中的高控制力。
2 中國移動手機物流供應鏈現狀分析
中國移動在手機物流供應鏈方面， 2002年前，市場處于自然增長階段，生產廠商、分銷渠道和零售渠道是主導者，沒有介入上游供應鏈，主要是廠商供貨并提供運輸，運營商運營網絡，并負責自有銷售渠道用手機的庫存和配送。2003年后，產品需求多樣化，研發能力成為重點，中國移動此時介入上游供應鏈，將技術、業務與終端配合，開展終端定制，使中國移動在內容整合、編輯、分發方面發揮作用。目前，中國移動手機定制已經開展5個年頭了，共有定制終端300余款，可以實現對定制手機業務性能指標的控制和管理，在手機供應鏈中發揮了部分設計公司的作用。但是，綜觀全供應鏈從芯片廠商、操作系統/ 平臺商、設計公司、終端廠商、渠道商到最終用戶，中國移動在芯片、操作系統、平臺商核心技術方面依然沒有掌控，但是從物流供應鏈管理方面，實現了第三方物流。
中國移動省市地公司根據手機市場銷售情況制定手機采購需求計劃，并通過MIS系統傳送到集團公司總部，總部與供應商按照一級采購目錄在移動終端庫開展定制手機集中采購。各廠商需要按照中國移動定制手機規范開展設計、研發，并經過中國移動責任單位測試通過后，被中國移動納入移動終端庫中。手機廠商與中國移動簽定手機一級采購合同后，通過中國移動第三方物流公司，將手機送達需求省市地公司。省市地移動公司接到手機后，在自有銷售渠道捆綁銷售，并由廠商根據合同負責手機維修，中國移動提供10086手機維修相關客戶投訴和服務。
3 中國移動手機物流供應鏈系統問題
3.1 定制終端的價格不合理
由于采購到貨周期一般在20天左右，周期較長，而營銷銷售多為手機與終端捆綁銷售，銷售案的制定市場時效性高，定制手機往往提前采購，而手機又存在市場價格衰減變化的普遍規律，以及銷售案的持續時間往往有半年以上的長期性，所以手機價格不合理現象也就應運而生了。
3.2 終端供應不足
捆綁銷售的手機營銷案一經推出，自有其針對的客戶群體，如果超出預期，需求預測不準、庫存不足與采購周期長的問題自然突顯出來。
3.3 定制終端的供貨不及時
由于市場存量終端中大多為低端產品，款型也單一，廠商生產能力一定，當全國各省市推出類似營銷案時，如奧運88套餐，就會出現廠商一定的手機在中國移動各省市地公司的不平衡供貨，斷貨現象自然出現。
另外，由于全國共用中移鼎訊第三方物流公司，也存在物流資源不均衡分配問題。
3.4 定制終端的售后服務問題
中國移動定制手機客戶服務依靠廠商售后服務，并沒有掌控售后服務，維修難、時間長等問題常常引起客戶投訴。
3.5 省公司、市公司與廠商信息反饋的問題
由于手機需求信息、銷售信息、采購信息、到貨信息等是分裂的，并沒有有機結合，所以，會出現信息傳遞慢、失真等問題。
3.6 手機品種少
由于定制終端存在以上市場銷售問題，以及定制終端入庫嚴格，促使手機廠商市場積極性受到了牽制。
4 中國移動手機物流供應鏈系統解決方案
4.1建立供應鏈管理戰略
供應鏈管理戰略就是從企業發展戰略高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題。
4.1.1 企業經營思想
創立供應鏈優勢，改變傳統采購模式，不僅是一種職能，而且是一種戰略思想。
在手機物流采購環節，針對終端價格不合理、供貨不及時和供應不足等問題引入集中采購戰略，建立集團公司、省公司二級采購機制，通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本。
在運輸和倉儲環節，針對供貨不及時與廠商溝通問題，充分發揮第三方物流公司的作用，縮短訂貨至發貨的循環周期，削減不必要的安全存貨，建立供應商管理庫存 (VMI)，以最快的速度響應市場需求。
4.1.2 組織戰略
供應鏈管理是一種合作企業間協調問題，組織結構上要進行設計，使之適應供應鏈管理運行要求。
在客戶、企業和供應商之間，建立由采購管理中心三級管理組織結構。一級集團采購管理中心主要負責與主要手機供應商的采購和合作，二級采購中心負責收集三級采購中心掌握的客戶需求，匯總到一級采購中心。在三級組織結構間建立物流信息系統，使任何層次信息暢通，降低需求放大效應，提高供應鏈效率。
4.1.3 共享信息戰略
供應鏈優勢在于使企業能夠共享信息。通過信息共享，使供應鏈上的企業及時做出或調整生產策略，以便占據市場主動。
為了達到企業內部與供應鏈外部信息集成，企業必須采用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部節點企業的很好接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。這些都需要采用INTERNET或EDI（電子數據交換）信息技術，實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受和發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。
4.1.4 績效度量問題
只有知道某一戰略的實施效果，才能使管理者最后做出有效決策。
充分發揮物流信息系統作用，使手機物流供應鏈效率指標實時顯現給公司主管領導，以不斷優化手機市場服務指標。
4.1.5 供應鏈關系戰略
保持與供應商的關系，是高度戰略化的工作。
建立供應商信譽度分級管理機制，特別注重戰略伙伴關系管理，增進與主要供應商的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），相互間保持一定的一致性，實現信息共享，確立聯合決策的供應鏈契約等。共同計劃預測與庫存補充（CPFR：COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT）和VMI的應用就是企業轉向改善建立良好合作伙伴關系的典型例子。
4.2職能集成
集中處理企業內部物流，企業圍繞核心職能實施一體化管理，對組織實行業務流程再構（BPR），實現職能部門的優化集成，可建立交叉職能小組，參與計劃和執行項目，以提高職能部門合作。
變企業物流分散管理為集中管理 ，成立結構化組織，并形成職責分明的供應鏈功能小組，以提高供應鏈效率。
4.3供應鏈集成
4.3.1 實現企業直接控制領域的集成
通過供應鏈計劃（SCP）和ERP系統實現集成化的計劃和控制，主要考慮在優化資源能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度提品，快速滿足客戶需求，提高企業反應能力。運用JIT（JUST IN TIME）可以使企業縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。
4.3.2 提高需求預測水平，降低長尾效應
由于銷售、計劃、采購等控制系統和業務過程相互獨立，客戶需求得不到確切的理解，導致計劃不準確和業務的失誤，需求級級放大，引起供應鏈長尾效應，所以要采用有效的預測技術和工具對客戶的需求做出較為準確的預測、計劃和控制，引入MRP或ERP系統。
4.3.3 縮短備貨周期，向VMI供應商管理庫存邁進
在國際物流供應鏈市場大環境下，時間和速度已被看作提高整體競爭優勢的主要來源，供應鏈中各個企業通過各種手段實現他們之間物流、信息流的緊密連接，實現供應商與運營商間緊密合作（VMI：VENDOR MANAGEMENT INVENTORY），以達到對最終客戶要求的快速反應、減少存貨成本、提高手機周轉效率。
5 結束語
中國移動正在全面貫徹落實卓越工程和新跨越戰略，打造“一個中國移動”統一形象，充分發揮采購規模效應，創造企業成本優勢，促進兩級集中采購體制的建立，促進一流供應鏈體系構建，保障公司運營供給的健康長遠發展。
國家電網公司堅持以“六統一、五集中、三拓展、三保障”為主線，持續提升財務集約化、信息化管理水平，逐步實現無紙化辦公、自動化處理、智能化分析等先進管理模式，并提出“應用原始憑證電子化數據中心影像信息存儲功能，通過掃描等方式將原始憑證納入系統，實施電子化管理的工作要求”，以實現原始憑證電子化、規范化管理。國網公司根據財務政策環境及自身財務體系的建設狀況于2012年下發了國家電網財〔2012〕346號（《關于印發國家電網公司財務信息化建設方案（2012年版）的通知》）文件，該文件明確要求國網總部及各網省以規范財務及物資體系的原始憑證和記賬憑證為重點，強化會計基礎工作管理，制定原始憑證規范，統一記賬規則，推進原始憑證電子化，確保業務清晰、記錄規范、原始憑證合規。
1實施背景
11加強原始憑證影像集中管理的迫切要求
內蒙古東部電力有限公司物資公司現有的財務集約化ERP平臺系統已經走在了國家電網各網省公司的前列，目前已經實現了國家電網公司的集中部署運行，但是在物資供應過程中涉及的原始票據的留存、驗收、過賬、查閱、統計、稽核等環節的原始憑證流轉及數據稽核上還存在一些問題，如傳統的原始紙質憑證和ERP系統中的數據通過人為主觀地進行查驗核對，整個過程繁雜，加之原始票據數據資源分散，服務管理方式單一，無論從財務的業務辦理效率和服務能力，還是從供應商的管理能效上，已不能滿足國家電網總部對于財務原始憑證電子化的溯源要求，同時也不利于后續國家電網財務原始憑證電子化影像數據的集中管理和大數據分析挖掘。
12加強原始憑證電子化業務流程的重要內容
建設原始憑證電子化平臺，是國網總部《關于印發國家電網公司財務信息化建設方案的通知》中確定的重要工作任務，同時在《國家電網公司“三集五大”體系建設“大財務”評估標準》中，對建設省級集中的依托財務集約化原始憑證電子化影像數據采集平臺提出了明確的要求，該文件同時指明要對現有ERP業務流程辦理的速度、信息采集的準確度、智能化進行提升和加速，并最大限度地降低數據采集的人工工作量，最大程度地通過智能識別技術來提升原始憑證電子化的業務采集與電子化水平。
13加強提升公司財務數據采集效率和服務能力的重要舉措
通過在現有財務ERP系統中增加智能掃描OCR文字識別技術系統模塊，可以提升整個財務原始憑證電子化水平，提升物資、財務部門的供應商票據票面信息及報銷單據、訂單、合同的數據實時采集和財務會計部門的過賬中的三單（合同、訂單、匯票）匹配的實時性。通過原始憑證電子化平臺的建設，將會構建一個全省統一的影像數據采集和平臺，實現數據采集信息流和業務流的雙向實時交互，滿足財務的會計自動過賬、出納的用戶付款的服務需求，極大提升財務體系的服務管理水平。
14加強國網公司業務流程優化的必然要求
建設原始憑證電子化平臺是內蒙古東部電力有限公司物資公司在財務體系建設中對供應商票據、電力公司部門間的票據、工單等的影像數據的集中存儲、管理及影像中數據的實時采集的必然要求，無論從數據采集效率還是從整個財務體系的ERP流程優化都是必然趨勢，可以極大提升整個系統平臺的電子流程的順暢性和充分發掘該平臺的可利用度。無論從業務流程辦理的效能上，還是從財務體系建設的品牌上，都能夠展示形象、提升管理服務水平。
2內涵和主要做法
隨著物資集約化管理的不斷深化和發票驗審結算工作量的大幅增長，著力建立原始憑證電子化系統平臺，其內涵概括為建立企業級非結構化數據集中管理平臺，統一原始憑證管理標準，結合文件管理系統，實現原始憑證電子化數據的收集、識別、查詢和存儲，同時與其他業務系統緊密集成，實現對原始憑證的全生命周期管理，加強對原始憑證電子化數據的規范管理和高效利用，制定企業統一原始憑證和電子檔案管理標準規范，提升企業整體管理能力。
圍繞“3+2”的工作內容，統一開展原始憑證電子化工作。“3”是指三項建設工作內容，即規范業務體系、明確業務職責和優化業務流程，是財務原始憑證電子化的基本工作內容。“2”是指兩套配套保障措施，即制度體系保證和技術支撐保障，要在財務原始憑證運行工作中不斷優化和完善。
三項建設工作內容如下：規范業務體系，按供應商、物資部、財務部等業務功能劃分來組織開展信息系統運行工作；明確業務職責，按供應商、物資部、財務部等業務領域來細化明確各環節業務職責，合理設置崗位；優化業務流程，按供應商、物資部、財務部等業務環節，統一規范改進業務流程，明確業務流程之間關系，提高流程效率。
兩套配套保障措施的內容為建立健全管理方法，管理規定，實施細則和操作指南為主題的運行制度體系；統一建設原始電子憑證運行體系技術支撐平臺，并推廣應用。
圍繞“3+2”工作內容，建成三級審批制度體系，實現財務工作的組織形式由專業分工向業務分工轉變，工作方式由被動處理向主動處理轉變，由分散處理向集中處理轉變，最終達到財務系統的精益管理，集中管控，統一調度和高效運作。
21原始憑證電子化建設與實踐的內涵
內蒙古東部電力有限公司物資公司原始憑證電子化建設與實施以建設“電子化財務管理”為目標，以智能人機交互技術為基礎，按照“集團化運作、集約化發展、精細化管理、標準化建設”工作要求，對原物資供應商管理，財務過賬資源和流程進行優化整合，構建清晰、高效的運轉模式，與內蒙古東部電力有限公司物資公司發展戰略相適應，實現由復雜到簡潔、分散到集中的運行管理模式轉變，為公司提供更高效、更安全、更優質的服務。
22主要做法
以建立財務原始憑證管理系統為理論基礎，以增值稅發票智能結算平臺、原始業務憑證采集平臺、非結構化數據平臺為管理支撐。以文檔管理、協同操作、圖像捕獲、電子工作流、內容訪問、記錄管理、歸檔與數據結構緊密聯結，與各種不同的SAP界面無縫集成，使用工作臺嵌入SAP，無縫聯結SAP業務流程，實現使用內容增強的SAP財務業務流程，包括企業資產管理、合同管理、財務單據管理、品牌管理、設計文件管理、項目管理、質量管理和事件管理。
221技術支撐手段建設
采用電子化系統架構設計策略對內蒙古東部電力有限公司物資公司原始憑證管理進行優化。與SAP系統深度整合，既支持現有財務憑證電子化的功能需求，也支持未來其他業務領域的憑證電子化，與非機構化數據平臺、現有集團結算平臺和業務系統權限管理整合，支持百萬級財務憑證電子化的處理壓力，降低升級對現有原始憑證電子化系統的影響。通過聯結內容與業務流程，改進業務流程的效率，通過管理內容的完整生命周期，改進日常工作的規范。
（1）在原始憑證電子化系統中構建智能結算平臺，統一文件標準，為電子原始憑證在線管理提供系統支撐，規范財務相關電子文件管理，提供票據自動掃描，由“原始憑證電子化”到“結構化”的自動轉換，與其他業務系統集成應用，實現全局共享文件資源，提高原始憑證電子化數據利用效率。管理系統架構具體如下：
在業務單據或憑證錄入界面增加掃描功能，業務單據或憑證錄入時，通過啟動掃描程序，自動調出掃描窗口，掃描原始紙質憑證，調出即時圖片（也可選擇載入已有的掃描圖片）。各業務系統在業務單據或憑證提交、保存時，系統自動將電子文件存儲到非結構化數據集中管理平臺，系統流轉時可在各審批崗位查看到對應的電子圖片。在現有相關業務單據或憑證查詢分析時，可即時查看對應的電子圖片，同時也可登錄非結構化數據集中管理平臺電子圖片識別信息關聯查看對應的業務單據或憑證。
各業務系統根據業務需要進行原始憑證電子化數據實時動態收集，支持原始憑證掃描成各種圖片文件格式，進行檔案化管理，對電子文件管理工作實行統籌規劃，統一管理制度，對具有保存價值的電子文件實行集中管理，保持對電子文件形成、辦理、傳輸、保存、利用、銷毀等實行全過程管理，確保電子文件始終處于受控狀態。發揮電子文件高效、便捷的優勢，對有價值的電子文件提供分層次、分類別共享應用。
在電子化原始憑證傳輸過程中，按照國家相關的法律法規和規范標準要求，結合國內通過認證的安全加密產品，進行索引加密、數字簽名、RMS等技術保證電子文件的安全性以及可用性，達到控制數據安全的作用。
（2）通過OCR識別技術，對掃描件中的指定位置信息進行識別，提取指定信息，建立與電子圖片文件索引及與業務單據、憑證的關聯，或將識別信息自動裝載到業務單據中，經核對無誤后，可進行相應的后續操作。
（3）建設非結構化數據集中管理平臺。搭建企業級非結構化數據集中管理平臺，統一原始憑證管理標準，結合文件管理系統，實現原始憑證電子化數據的收集、識別、查詢和存儲，同時與其他業務系統緊密集成，加強對原始憑證電子化數據的規范管理和高效利用。根據原始憑證電子化的總體功能需求，綜合考慮系統技術架構的成熟性、穩定性和擴展性，同時為了和非結構化數據庫技術路線保持一致，選擇采用成熟的企業內容管理套裝軟件作為基礎平臺，在此基礎平臺上開發內蒙古東部電力有限公司物資公司的財務原始憑證電子化系統。
非結構化數據平臺在數據存儲、歸檔、流程和生命周期等方面為原始憑證電子化系統提供支持，具有很強的海量存儲、安全管理、快速定位、信息共享和內容關聯能力，從底層實現對各種原始憑證非結構化數據的管理業務和管理工作進行有效支持，提升財務系統產生的數據資產的價值。
（4）增加可視化管理功能。業務系統在進行業務申請和審批過程中按流程、節點隨需掃描原始紙質文件，實現原始資料的動態收集，掃描為電子圖片的原始憑證作為業務單據或憑證的附件，供業務單據或憑證在審批流轉、查詢分析時查看。利用OCR技術，對特別的原始單據（增值稅發票，訂單，合同）進行掃描識別，自動生成結構化的憑證明細數據和系統單據。
222組織體系建設
內蒙古東部電力公司財務原始憑證電子化體系以“三級審批”為基礎，總體設計架構為“兩層調度，三級審批，一體化運行”。“三級審批”體系主要包括物資供應部初審，物資采購部復審，財務部三審。物資供應部初審指供應部大廳審核人員審核，主要包括在物質供應商管理大廳對物資采購合同、增值稅發票、物資驗貨單等原始憑證進行評審，物資采購部根據物資采購訂單信息，對原始憑證影像和票據信息進行核對，物資財務部對原始憑證影像進行集中校驗，查詢過賬信息和批量清賬工作。
（1）兩層調度。按照一體化運行體系要求，建設內蒙古東部電力有限公司總部和市級公司兩層調度方式。總部財務部進行財務原始憑證的集中管理，承擔公司總體原始憑證的存儲、統計、調度、審查。市級公司財務部接受總部財務部管理，負責基層財務工作中的原始憑證電子化數據采集、上傳，同時對調管范圍內的原始憑證進行信息監管和檢查憑證完整性。
（2）三級審批。供應商通過供應商協同平臺，進行發票的電子化工作和付款進度和付款情況的查詢，同時也借此收集電子發票信息，為后期自動處理做準備。今后更可擴展為采購需求，甚至庫存狀態。發票掃描和識別平臺批量處理供應商寄達的紙質發票，并且識別其上的關鍵內容，和已采集到的電子發票明細進行比對。如果匹配則進入下一步處理。
根據三單匹配（PO（訂單），GR（收貨單）信息，紙質發票信息），再加上供應商平臺產生的預制發票，這4個數據按照預設邏輯進行判斷后，進行大量自動過賬，小量人工異常處理，最大化實現處理自動化。
供應商攜帶發票到物資供應部大廳，登錄SAP開發掃描終端選擇對應采購訂單并上載發票信息系統自動分配原始憑證編號，打印粘貼單并粘貼發票打印一級交接單，連同發票交供應部大廳人員審核供應部大廳人員接收及審核發票，并根據發票信息分類打印二級交接單，連同發票交供應部人員審核供應部人員接收發票復審，并根據發票信息分類打印三級交接單，連同發票交財務部審核財務經理智能派工接收審核粘貼單，發票過賬生成應付賬款會計憑證。
對于物資供應部門的供貨商提供的購貨增值稅發票可以按照上述數據業務流程在物資供應商大廳和大廳辦事人員處配置掃描終端設備，然后通過配置的掃描終端由供應商送發票人員或者物資大廳辦事人員接收到的供應商發票進行掃描，掃描出的發票數據（9類數據和3類文本信息）通過BASE64加密傳入ERP系統，掃描識別完成后刪除本地信息，本地不做任何數據和圖片的保存操作，打印發票粘貼單，同步利用掃描識別到的條碼信息將影像數據和工單信息進行關聯。
（3）一體化運行。按照財務運行體系要求，建設內蒙古東部電力有限公司物資公司物資、財務兩個體系原始憑證集中式調度，依托原始憑證電子化系統平臺，優化數據運行資源配置，推進運行體系的扁平化，注重管控集約化。
223強化標準化財務原始憑證管理
（1）完善財務與生產、項目、物資、人資、營銷等前端業務信息的集成，規范前端經濟業務和交易事項的處理，深化財務與業務系統集成應用，實時轉換業務信息和財務信息，促使前端業務按照財務規則或財務管理要求進行核算與管理，確保集成業務的內部原始憑證全部來源于業務處理環節。
（2）深化電子報賬系統應用，將項目管理系統與電子報賬系統集成，實現電子合同、工程預決算報告與審批單無縫鏈接。同時，制定相關的經濟業務事項財務審核規范條款，規范并細化日常費用報銷、營銷電費、物資采購、在建工程等各類經濟業務原始憑證內容，實現原始憑證精細化管理。
（3）規劃財務審查工作。從審批、記賬、校驗、過賬、預付款清賬等各個方面，規范內蒙古東部電力有限公司物資公司財務部審批操作流程，提升財務部工作的管理水平，確保公司財務的安全穩定。
（4）建立健全的評價考核體系。為加強公司財務原始憑證電子化系統建設、運行和應用情況，建立財務運行考核體系，通過從財務數據可靠性、貫通性、安全性等各方面進行評價考核，切實提高公司財務憑證電子化流轉水平，有效支撐公司發展方式和電網發展方式的轉變，加快推進公司現代化建設。
（5）強化“三級審批”流程管理。建設標準化流程并結合國家電網財務管理流程的實踐經驗，從實際財務憑證管理角度出發，旨在從整體上把握公司財務管理流程建設的基本思路和關鍵要素，總結形成全公司財務管理流程建設的統一和規范。對財務事件與原始憑證管理進行無縫銜接，固化財務處理流程，用電子化手段管理財務工作。
（6）提高財務工作運行專業化水平。依托財務原始憑證的電子化建設不斷覆蓋和實用化，從財務憑證流轉的各個環節“縱向到底，橫向到邊”逐步統一規范，從內蒙古東部電子公司到各市級子公司的財務均采用通用的管理流程進行日常操作，依托原始憑證電子化系統全面支撐運行工作，提高財務工作整體運行保障水平。
224采取整體規劃、階段推進、注重實效的實施策略
（1）原始憑證電子化建設涉及財務的各項日常工作，所以在應用系統的各項功能開發、業務配置、系統存儲規劃、項目實施等工作的規劃和實施上，要服從內蒙古東部電力有限公司物資公司長期建設規劃，需采用信息技術領域領先的技術進行開發，支撐內蒙古東部電力有限公司物資公司現有應用，并著眼于未來3～5年的管理改進，同時以國網公司整體規劃為準，各項系統業務規劃要符合國網財務各類財務業務規范、管理要求。
（2）在電子化建設項目實施過程中有意識地進行階段性推進，將工作劃分成可以控制、有明確實施目標和效果的各個實施階段，采取先試點再推廣的模塊開展實施工作，通過試點實施形成典型模式和經驗，在此基礎上全面推廣實施工作。
（3）在實施過程中以項目實施對用戶企業實際管理工作的改進和提高工作效果為最主要的考核標準，注重實效，將原始電子單據與非結構化數據集中管理平臺集成，實現數據集中管理、關聯查詢，促使日常業務憑證、單據審核的高效管理，保證業務在線審核操作的高效、簡便、友好、運行穩定。
3實施效果
31提升財務結算能力，增強自動化管理水平
依托掃描識別技術，實現全程操作“按圖索驥”。供應商物資結算自助平臺通過掃描識別技術與SAP系統數據交互，將增值稅專用發票票面信息影像化、數字化。在供應商發票掃描環節，自動識別增值稅發票票面內容，智能匹配初始信息；在發票驗審環節，自動審核發票信息，實時歸集票據影像業務數據；在集中過賬環節，實現發票自動錄入過賬，會計處理由輸入數據向檢查數據轉變；在發票檢索環節，提供多條件搜索功能，實時跟蹤發票處理業務狀態。
32提升供應商管理水平，創新優化結算流程
創新優化結算流程，實現工作模式“化繁為簡”。供應商物資結算自助平臺將財務人員從單調枯燥的手工錄入勞動中徹底解放出來，將供應商納入發票處理工作流程，由供應商發起結算業務并進行發票掃描、打印、粘貼等業務操作。財務人員通過系統完成在線審批、校驗、過賬等業務處理，使傳統的手工處理發票向自動化、智能化、集成化方向轉變，增強了供應商參與物資結算工作的積極性，改變了企業財務人員編制隨業務量增長而同比例擴充的被動局面。
33提升企業財務管控能力，保證“三集五大”體系建設有效開展
集成系統應用，實現財務業務“兼容并包”。結算平臺上線以來，供應商物資結算自助平臺掃描識別正確率達9933%，驗審正確率達100%；財務與業務納入“一體化”在線管控，“影像流”與“任務流”暢通無阻、有條不紊；原始發票影像數據一次錄入、全程共享；審批環節規范統一、職責清晰；數據收集便捷高效、口徑多樣；財務與業務部門管理職能協同銜接、緊密耦合，有效打破“條塊分割”的管理壁壘，為“三集五大”體系建設業務融合提供有益探索。
