時間：2023-05-29 18:18:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇外包合同管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract： The influence of outsourcing projects is bigger and bigger for engineering construction. The excess payment of outsourcing contracts in excess is one of its problems in the management. This paper deeply analyzes the causes of excess payment of outsourcing labor service， enumerates the main phenomena of the causes of excess payment and puts forward all kinds of effective prevention measures.
關鍵詞： 超付；外部勞務工程款；成因；預防措施
Key words： excess payment；project funds of outsourcing labor service；cause；prevention measures
中圖分類號：F28 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）05-0179-02
0 引言
當前，在基本建設中，大中型施工企業通過投標承攬的建設項目，經常會出現工程量大，工期短的局面，企業擔負的工程點多、線長，工期緊、勞力分散。對此，總承包單位勢必要對建設項目實行再分包，這樣外包工程隊伍大量涌入施工現場，已逐漸成為企業施工力量的一個重要方面。它對緩解總承包單位的勞力緊張狀況，加快施工進度，提高經濟效益都具有積極的作用。在廣闊的市場競爭中，外包工程對我們工程建設的影響越來越大，隨之而來就是給我們在管理上帶來較多的難題。而外包合同超付款的問題就是其中之一。現就這個問題，談點粗淺的認識和看法。
1 外部勞務隊伍超合同付款的原因分析
按理說，合同一經簽訂，就具有法律效力，任何人不得隨意更改，必須認真履行合同條款。為什么能超付款呢？原因不外乎有以下幾種。
1.1 對外包隊伍的履約能力缺乏了解。由于在簽約前沒有認真調查了解，選擇外包隊伍時把關不嚴，忽視了對包工隊的資質審查，對其履約能力不摸底。一旦用上無資質、無技術、無素質的隊伍，工程質量無保障，進度上不去。到頭來，企業必然蒙受損失，甚至還會砸企業的牌子。
1.2 企業管理過程中仍然存在著長官意志，企業內部控制度不健全。以領導控制代替了業務控制，不論是撥款，還是供應材料，均由領導直接控制，削弱和挫傷了各業務部門的積極性，使外部勞務工程價款結算工程出現了人人都有權管，人人都不具體管的現象，即使超付款，也很難落實到具體責任人。當然，這里也不排除個別領導為了某種利益胡亂撥款的行為。
1.3 親朋好友參與外包隊伍，也給預付和結算工程款的監督帶來困難。由于工作需要，領導有時會介紹某個外包隊伍投標、中標，參加到工程項目施工。另外，外包隊伍為了討好、拉攏領導，讓領導及有關業務人員的親朋好友參與項目建設，安排輕活給予厚報酬。這樣，外包隊伍就不能正確地擺正自己的位置。而我們許多業務人員又不敢大膽管理與控制，在撥付工程款上盲目性和隨意性較大，結付款又不認真執行各業務部門簽認方可結算的依據，一切開“綠燈”，造成后果不堪設想。
1.4 外部勞務管理體制不完善，部門之間步調不一，相互推諉，多頭付款。實際工作中業務部門之間不配合，不協作，只給領導當“出納”不給領導當“參謀”，不及時向領導和有關業務部門提供工程進度和已撥款的情況，明知出現了超撥款，也不制止，聽之任之，失去了財務監督和控制作用，特別是在以下工作環節上造成合同付款的問題：
1.4.1 驗工計價：計價沒有規律，有的甚至在年終或竣工時才辦理一次驗工計價；有的技術人員責任心不強，有的憑估計、憑感情給外隊伍重復計算工程量，重復計價，超形象進度計價。質檢人員把關不嚴，有的問題及時發現不了，鑄成大錯，造成損失外包隊伍又承受不了，在工程驗交時發生的返工費用，只好由單位認可。
1.4.2 材料供應：一般合同簽訂，外包工程所需三大主材由甲方提供，按下達施工計劃的實物量進行限額供料。①多數超付款都是超供料引起的，若外包隊伍又不欠款，將無法扣回。②材料供應料單不經財務簽認就發料，業務人員只管供、不管收，料單不及時所饋到財務，在結算時無法扣回的情況下，造成超付款。③多頭供料，材料部門一時很難掌握，缺乏統一安排使用。④有的外包合同沒有簽訂三大主材供應定額，任其發料。超定額供料后又不增收超定額材料費，使外包隊伍乘機鉆空子。
1.4.3 設備管理：外包隊伍的機械設備是有限的，大部分都是由甲方提供，外包隊伍租賃臺班費，而在派車之前未經簽認，經辦人又不能及時把簽證單交至財務扣款，致使臺班費無法扣回。水、電費也是一樣的道理
1.4.4 財務管理。在實際工作中，個別財務人員依據領導意圖辦事，只要有領導簽字批條，就與己無關，沒有起到財務監督作用。因此，在平時撥款時領導說撥就撥，在中途計價時說不扣其他款項就不扣。有的會計心中無數，又不主動和其他業務部門聯系，沒有正當的外包合同結算手續，不留質保金。所以，最終造成合同付款不可挽回的經濟損失。
2 防止超合同付款的措施
2.1 認真考察，擇優錄用。凡進入各工點的外包隊伍，無論是熟人、老鄉或其它有來頭的人，無論是通過他人推薦或者自己找上門來的都必須進行調查，對已干過的工程項目進行考察，了解他們的施工經歷，技術狀況，施工必備的流動資金和設備，施工隊伍的管理水平以及各種手續、證件、法人資格等，選用講信譽、重管理、素質好的隊伍，實行試用，不合格不錄用，保證外包隊伍的質量。
2.2 履行合同，相互制約。經濟合同是運用經濟手段管理的主要形式，也是明確甲乙雙方責權利關系的主要依據。對簽定的合同必須是內容清楚，條款完善，職責明確，不留“活口”。合同簽訂后，必須履行，專人負責，堅持原則，秉公辦事，不潘角椋避免管理失控的現象。
2.3 通力合作，層層把關。一是嚴格把住合同簽訂，對外包合同審查首先要堅持“三看一查”制度。“三看”既看對方當事人主體資格，看對方是否有法人授權委托書，看對方是否“三證”俱全；“一查”是查對方資信情況，認真審查外包合同內容是否合法，條款是否齊全，文字是否準確。二是預算科應每月底按時計價，數字準確，質量合格，手續齊全。計價單必須經質檢、預算、總工程理師，項目經理簽認后方可生效。三是嚴格定額發料，憑技術主管簽認的料單方可發料，實行財務掛賬，堵塞超供料的漏洞。四是各業務部門要互通信息，密切配合，及時準確地為財務提供扣款的依據，哪一個部門脫節，就追查哪個部門的責任。五是嚴格財務結算紀律。為了嚴禁超付款，發包單位應成立一個由項目長掛帥，有技術、財務、預算、物資設備等部門人員參加的撥款領導小組，每次撥款時，必須經這個研究，根據不同發包形式采取計劃撥款，對外包隊伍的資金往來，財務不得任意掛賬，不予借工程款和辦理非正式結賬手續付款。財務人員要堅持原則，熟悉掌握所屬單位完成任務的情況和付款動態，對不符合同撥款依據以及實付與應付不相符的款項要堅決抵制糾正把住結算關，根據各業務部門提供的結算依據，通過“三堂會審”，足額扣除在我方發生的料款，其他費用以及預留款，領導及業務部門確認無誤，才準予結算，杜絕現金支付，把制約外包隊伍的主動權牢牢掌握在我們自己手里。
2.4 廉潔奉公，按章辦事。領導干部要做廉政建設的帶頭人，堅持查處和打擊行賄受賄，損公肥私等腐敗行為。
2.5 健全機構、完善體系。經濟合同管理一定要避免無人管和人人都插手的現象，健全各級外包合同管理機構，加強外包合同管理人員的培訓，提高外包合同管理人員的素質，建立外包合同管理人員崗位責任制，理順各職能部門之間的關系，有效地控制超合同付款的現象發生。
總之，外包隊伍超合同付款的現象很多，如果不采取行之有效的制度制約，將對發展企業后勁是不利的。尤其是改革深化，經濟突飛的情況下，借助外部隊伍完成任務十分重要。讓我們共同加強和完善管理外包隊伍，為振興經濟出力獻策。
參考文獻：
[1]代懿.規范勞務用工模式 加強外部勞務管理[J].山西建筑， 2009（13）.
火力發電企業設備日常維護外包有利于降低設備維護成本、獲得專業化技術服務、精簡設備維護機構和人員。
（一）降低設備維護成本
設備日常維護承包商擁有大量設備維修維護經驗豐富的專業維修技術人員，擁有比企業更加有效、更加實用的技術和知識，可以降低企業設備維護檢測儀器設備等固定資產投資、設備維護技術研究開發費用和人員培訓等費用，從而降低設備維護成本。
（二）獲得專業化技術服務
設備日常維護承包商擁有優秀的專家人才和專業化維護隊伍，對于自己服務的領域比較擅長，可以解決企業內部維護人員維護技能、知識等方面的欠缺，能夠為企業提供專業化技術服務。
（三）精簡設備維護機構和人員
設備日常維護外包后，企業內部設備維護人員得到減少、設備維護機構得到精簡、設備維護流程得到簡化，設備日常維護更加及時、有效。
但是，設備日常維護外包雙方之間基于“委托-”關系，由于信息的不對稱，火力發電企業設備日常維護外包過程中存在一定的風險，需要對風險進行全面、深入分析。
二、設備日常維護外包中的“委托-”關系及風險分析
“委托-”關系是非對稱信息的交易關系，占有私有信息的一方為方，缺乏私有信息的一方為委托方。只要當事人各方在擁有的信息中處于非均衡狀態，就存在著“委托-”關系。
根據信息經濟學原理，火力發電企業設備日常維護外包體現的“委托-”關系中，火力發電企業盡管可以通過承包商的承諾、市場調查等形式對承包商進行了解，但是在外包實施之前無法對承包商服務的質量、效果進行客觀評價。由于信息不對稱，設備日常維護外包業務中，火力發電企業是委托方，承包商是方。
（一）承包商逆向選擇
一般來說，承包商比火力發電企業更加了解自己真實的服務水平和質量。為了能夠簽訂對自己有利的合同，承包商往往會對自身真實信息進行掩蔽，在能提供的服務質量低于合同要求的情況下，向火力發電企業發出其能夠完成外包合同的市場信號，誘使火力發電企業作出錯誤選擇。
（二）承包商道德風險
在設備日常維護過程中，承包商會根據自己的私有信息，出于自身利益最大化考慮，可能采取臨時工代替熟練工、以換代修等不利于火力發電企業的行為，從而導致道德風險。
在設備日常維護外包過程中，承包商違反了合同，如果不被發現，付出較小的代價就可能獲得較高的收益；如果被發現，就會付出一定的罰金以及形象受損等代價。火力發電企業如果實施嚴格的監督，就能一定程度的及時發現承包商違反合同情況，保證設備維護質量；如果不實施監督，承包商違反合同的概率就會增大，火力發電企業發生設備故障、經濟損失的可能性就越大。一般來說，火力發電企業監督的力度越大，監督的成本就越高。
三、降低設備日常維護風險的措施
（一）細化合同管理，降低監督成本
為降低承包商違反合同的概率，有效控制和降低設備日常維護外包風險，火力發電企業應細化合同管理，降低監督成本：
簽訂內容全面、要求清晰、職責明確的外包合同。火力發電企業應與承包商簽訂內容全面、要求清晰、職責明確的外包合同，明確設備日常維護的技術要求、技術規范、檢修質量要求、驗收標準以及違反合同的處罰條款等，一方面可以對承包商的行為進行約束，有利于對承包商日常維護工作的監督檢查、事后評價；另一方面可以減少承包商為了獲取更大的利益而降低服務質量等的“敗德行為”，降低承包商按照合同約定提供服務的成本與實際服務成本的差值，從而降低企業監管成本。
構建、完善設備日常維護外包評價系統。火力發電企業應構建、完善設備日常維護外包評價系統，詳細記錄各承包商服務的資質、服務水平和服務質量等信息，從而為后期承包商的選擇提供數據支持，強化承包商選擇的事前分析與選擇。
（二）強化價格補償，增大違規總損失
在設備日常維護外包過程中，導致“道德風險”問題的一個重要原因就是承包商缺少激勵，無法充分發揮主觀性和能動性。火力發電企業應通過強化價格補償來增加方“敗德行為”的機會成本，增大承包商違規總損失：
向戰略性外包轉移。實施戰略性外包后，火力發電企業與承包商就建立了一種長期的戰略協作關系，增大了承包商“敗德行為”的機會成本，可一定程度的避免承包商短期行為。承包商就會更加關注長期利益，從而提供高質量的設備日常維護服務。
對承包商進行價格補償。當承包商提供了高質量的設備日常維護服務后，火力火電企業可以采取延長外包合同的時間、擴大服務范圍等激勵措施，給承包商一定的價格補償，調動承包商工作積極性和能動性，從而降低設備維護外包的風險。
（三）強化過程管控，實現動態監控與考核
火力發電企業應強化設備日常維護的動態管控，運用先進的信息技術等手段，進行設備日常維護的動態監控與考核，督促承包商每個階段、每項服務都能達到合同約定標準。在實施設備日常維護外包過程中，火力發電企業要制定詳細的設備日常維護工作計劃，將承包商年度工作目標層層分解、落實到每個月份，并依托信息技術等手段，實現動態跟蹤、監督、檢查、分析、反饋與考核。
論文摘要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，采取拒陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、有關分承包管理模式的基本情況
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作
1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的I S 09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。
2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:
2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。
3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。
三、對未來建筑工程項目分包管理的預側
1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作
1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的IS09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。
2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:
2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。
3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。
三、對未來建筑工程項目分包管理的預側
1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
關鍵詞：水利工程 分包隊伍 管控
中圖分類號：TV1 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973(2011)008-033-02
劉家道口樞紐工程位于山東省臨沂市境內，是沂沭泗河洪水東調南下工程50年一遇建設標準的主要工程內容。劉家道口節制閘是劉家道口樞紐工程的主要建筑物，主要建筑物級別為1級，次要建筑物級別為3級。設計流量12000m3校核流量14000m3。為開敞式鋼筋混凝土結構。主要由閘室段、消能防沖段、上下游聯結段等組成。閘室總凈寬576m，單孔寬16.0m順水方向長27.5m。混凝土澆筑量達到23萬m3,土石方開挖量達100萬m3，土石方回填量達40萬m3。由于本工程的鋼筋安裝量、金屬結構安裝量、砼澆筑量、土石方開挖量都很大且施工復雜、要求高、工藝多，同時也為了跟國際管理模式接軌，使管理專業化，因此引進分包隊伍是很有必要的。
1 分包隊伍的選擇與合同簽訂
1.1分包隊伍的選擇
GB／T19001～2000標準中對分包商的定義為“以合同或協議形式向建筑施工企業承擔部分工程、勞務、施工機械和施工設備的租賃及操作服務、材料試驗等的單位，是標準中所稱的供方的一種”。在選擇分包隊伍的過程中，首先要審核分包隊伍的企業合法資質、與本企業和其他相關企業合作的業績、當前承擔分包服務的質量保證能力、承擔本項目特殊作業的能力考核及其他針對本項目特點的服務要求的滿足程度。劉家道口在選擇分包隊伍時主要考慮以下因素：(1)與本單位的合作經歷；(2)分包隊伍本身的信譽；(3)分包價位。通過這幾個因素可以達到便于管理、優質高效、控制成本的目的。
工程分包涉及面廣、綜合性強，難度大(常包括法律、經濟、技術、管控等多方面)，為使分包工作健康發展，施工總承包人常在設立專門工程分包管理部門的同時，制定適合本項目規章制度，以達到精細管理的目的。劉家道口項目成立了以現場項目經理負總責、各中層干部分管的管理機構，負責項目內分包工作的組織協調，同時在技術部設立專門的合同管理人員，負責項目內工程分包工作的日常工作。其次，管理部門必須熟悉工程分包的范圍、所需報告、審批程序；制定分包方資格審查、評比、選擇胡相關方法，直至分包合同的簽訂。
1.2分包合同
工程分包合同，應明確總承包方與分包方的權利與義務。應重點關注以下內容：(1)施工內容、質量要求、工期要求、安全、文明施工要求，以及人員保證。(2)工程分包方對工程分包合同范圍內的工程質量向工程承包人負責，組織具有相應資格證書的熟練工人投入工作。(3)工程承包方在工程承包合同生效后，應主動履行合同中規定的義務，為工程分包方創造施工條件，同時，作為工程責任主體，應依據合同強調工程分包方在施工中的連帶責任，督促工程分包方履行合同，加強合同外的工程管理，保護工程分包方應得利益。(4)由于工程實際操作千差萬別，所以合同管理人員在訂立工程分包合同時，要充分考慮工程實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。(5)合同管理人員還要建立分包合同管理檔案，對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使工程分包方發生合同以外付出，意味著工程成本的增加，承包方應及時與工程分包方協商，進行定期結算，支出所增加部分的勞動報酬。
2 分包隊伍的現場管控
2.1質量管控
劉家道口樞紐工程是水利部治淮重點工程，質量控制更是重中之重。劉家道口項目部在工程施工過程中不斷改進，主要注重以下幾方面的建設。
(1)將分包隊伍納入企業質量管理體系中。施工項目的質量管理體系組織結構直接深入分包隊伍，對分包隊伍負責的分項施工過程進行重點監控點，涉及到特殊、關鍵過程時，嚴格按照特殊、關鍵過程施工組織進行控制。堅持執行技術交底制度，對施工過程存在的質量問題及隱患及時提出問題、制定糾正、預防措施并嚴格落實，使施工質量呈螺旋上升趨勢。在每個分項施工完成后，企業主管部門要組織對分包隊伍進行再評價，依據企業制定的評價標準根據分包隊伍施工的實際情況，從工程質量、施工進度、安全、文明施工指標完成情況進行綜合評價，考核結果要力求公正，根據考核結果確定是否為本企業的合格分包隊伍，否則被淘汰。
(2)人員控制方面，由于分包隊伍的組成人員主要是民工，素質不高，在施工中如不加強管理就很可能產生許多意想不到的問題。為此，項目部與分包隊伍負責人簽訂質量目標責任書，要求將項目部的質量方針、目標灌輸到每一位分包隊伍員工。同時項目部還對分包隊伍人員進行教育、培訓、監督，技術性強的施工環節應有專業人員完成，以確保工程質量。劉家道口在這些方面作了大量的工作。首先項目部組織技術人員進行交底，混凝土振搗、鋼筋綁扎、支模板也就是三大工種人員進行培訓，特殊環節由項目部專業人員帶隊操作。除此之外項目部由質量部牽頭施行每月兩次的質量例行評比大檢查，并把檢查的結果與分包隊伍的經濟利益掛鉤。對質量好的分包隊伍獎勵，對質量上有一定缺陷的給予重處，以達到人人心中有質量的目的。
(3)材料控制方面，就是對施工所用材料進行監督和管理，劉家道口樞紐工程的主要施工材料由業主制定項目部統一購買，保證在關鍵部位出現的材料都得經由項目部檢驗。在現場施工時，對材料進行抽查，做檢驗，材料站進料和使用量每月上報，對外包隊伍的施工材料進行抽查，嚴防外包施工隊伍以次充好，把偽劣材料帶入施工現場。
2.2安全管控
安全是生產中最重要的環節，沒有安全就談不上質量更談不上進度。以人為本，在施工安全管理中，最為重要的是對施工者自身的管理，從其思想觀念上認識到安全工作的重要性，能自覺的遵守有關的規定和條例，從根源上杜絕違反安全施工要求的行為。這樣，不僅有利于現場的施工管理，更能加強施工隊伍的建設，提高從業人員的素質，使他們真正的融入工作中，最終達到安全生產的目標。
劉家道口項目部在安全上主要做了如下工作：(1)保證防護用品的質量、品種。(2)事先查明危險源，在交底會上對具體施工人員交底，宣讀安全注意事項，并下發至施工班組，使施工者做到人人心中有數、事事安全為先，同時根據施工的實際情況不斷完善安全措施，確保無遺漏，無隱患。(3)加大安全經費的投入，做好安全保證措施，配置專業的安全員跟蹤控制。(4)做好安全標示。
2.3施工管控
劉家道口項目部針對分包隊伍在施工中普遍存在的人員素質低、現場組織工作混亂的問題，在施工隊伍進入施工現場后，協助建立、健全現場管理的組織機構，組織分包隊伍學習國家和企業中現行的有關規章制度，使其施工行為符合國家的政策、法規要求，現場的工作滿足項目部要求，保證施工生產的順利進行。
其次，每周定期召開生產例會，總結上周生產完成情況，并布置下周生產任務，獎勵、處罰各分包隊伍。同時對存在的施工中的問題，共同探討、協商解決。現場由生產經理直接分管，下設施工部、作業隊具體負責施工。分包隊伍也以隊建制，以便達到與項目部的作業隊同步管理的目的。分包隊與隊之間在項目部的干預下注重信息的溝通，強調對經驗的總結和交流，提倡資源共享，避免犯同樣的錯誤。
關鍵詞：物流外包；風險；措施
所謂物流外包，是指生產或銷售企業(需方)為集中精力增強企業核心競
爭能力，而將其物流業務以合同的方式委托給專業物流公司(即第三方物流企業，3PL)運作。外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。
一、我國制造企業物流外包存在的風險
(一)企業內部組織抵制的風險
物流業務外包的不斷擴展，必將導致制造企業對現有資源和資金進行重組，影響企業的內部業務流程，需要企業的內部業務流程重組，采用的職能型結構將轉變成流程型網絡結構，垂直業務結構將轉變成水平業務結構。這個過程很可能對所有員工都產生影響，遭到企業內部員工的抵制而對企業正常的生產經營產生負面影響。
(二)物流外包管理風險
企業把物流業務外包出去，管理程序也會多出很多環節，業務運作時，很容易會發生一些突發事件。當突發事件發生在第三方物流企業環節上時，物流外包企業不一定會第一時間知道，也就無法及時的作出相應的反應，導致補救措施滯后，造成風險管理能力降低。而突發事件一旦發生都會給企業帶來不利的影響，如果不能及時提出解決方案，并快速的進行應對，就會增加企業的管理費用及其他額外的費用，使企業的成本增加。
(三)物流成本控制難度大
由于制造企業缺乏對物流成本核算的全面了解和對物流市場變動的合理預測，物流外包實施之前的財務預算分析并不能準確預測未來業務實施過程中可能發生的各種費用。
因而導致物流外包的成本很模糊，往往物流外包運作結束后會發現其成本嚴重超支，企業達不到預期的目標。物流外包企業也經常會忽略與第三方物流供應商進行談判和起草合同時所需的費用，管理物流外包時所需要的費用，以及物流外包風險一旦發生后所造成的損失。
二、制造企業規避物流外包風險的有效措施
（一）企業部門重新構建與職能劃分
企業物流外包可能會受到企業內部作業流程的制約以及員工的抵制，因此，企業內部組織結構的調整主要集中在以下幾個方面：如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等。從戰略角度看待物流業務外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著這種伙伴關系建立一種健全的管理體系，從而實現無縫銜接，取得外包策略的成功。
轉貼于 （二）設立動態外包風險管理制度
風險管理機制的建立也是非常必要的，由于外包物流管理是多環節、多通道的一種復雜的系統，很容易發生一些突發事件。外包物流管理中，對突發風險事件的發生要有充分的準備，防患于未然。對于一些偶發但破壞性大的事件，可預先制訂應變措施，制定應對突發事件的工作流程，成立應變事件的處理小組以應對各種突發的嚴重性風險，并建立風險管理機制，避免當嚴重風險突然發生時，給企業造成不必要的損失。
（三）把握好物流業務外包的程度
物流業務是多方面的，既有基礎如運輸、倉儲，也有增值如包裝、組裝、產品退貨管理、測試和維修等，這就存在一個問題：企業到底應將哪些物流業務進行外包?是外包一部分、自我控制一部分，還是將本公司的所有物流業務全盤委托第三方物流服務供應商處理?就物流服務的種類、物流服務覆蓋的區域，雙方可以形成不同程度的物流外包，企業對此需要做出正確的決策。
（四）加強合同管理
制訂具體的、詳細的、具有可操作性的工作范圍，對服務的環節、作業方式、作業時間、服務費用等細節做出明確的規定，合同還要建立激勵機制，并配備專職的合同管理隊伍，建立合同跟蹤管理制度，合同要體現全面性、嚴格性、靈活性的原則。
（五）共同建立雙贏合作伙伴關系，增進雙方的信任
制造企業與物流服務供應商建立緊密的合作伙伴關系，是減少外包風險的重要手段，也是成功實施外包的關鍵。對于合作中出現的各種問題，采取友好協商的解決方式并達成共識。企業與物流外包商只有同時具有了合作雙贏的理念并建立起了相互信任的關系，雙方才能利用他們互補的能力配置減少交易成本，迅速適應市場變化，并創造出滿足顧客需要的產品和服務。在此基礎上，外包合作伙伴之間應創建高效的信息溝通渠道及反饋機制，及時了解外包各方的行為，加快對顧客需求的響應程度，促進合作雙方知識的交流與學習，實現外包整體的協調性、經濟性和創造性。
（六）建立利益共享、風險共擔機制
良好的物流外包關系是成功物流外包運營的決定性因素，而其本質則是合作機制：合作雙方利益共享，風險共擔，相互信任與尊重，并形成優勢互補。對于長期合作關系，企業必須考慮互利互惠。雖然沒有特別的制度約束，彼此的共識使長期合作對雙方都有利。
三、結束語
隨著第三方物流在國內外的發展與普及，越來越多的企業選擇了第三方物流企業。對企業來說，選擇第三方物流盡管有眾多好處，但也為企業帶來了相應的風險。如何降低物流外包的潛在風險，提高物流外包的收益一直是企業進行物流外包必須思考的問題。本文從物流外包的動因，風險詳細地進行分析，并提出了相應物流外包的風險規避策略，這些策略對于企業實施物流外包具有重要的意義。
參考文獻：
一、工程施工分包相關的概念
1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發包給具有相應資質及能力的企業承擔，或者將勞務作業發包給具有相應資質及能力的其他企業或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務分包。
2、工程分包。工程分包，又稱專業工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業完成的活動，工程分包需經過業主方批準。
3、勞務分包。勞務分包，又稱勞務作業分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務作業任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業或合法組織完成的活動。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協調、監督、控制的活動。
二、相關法律規定
1、工程分包和勞務分包：在法律上工程分包與勞務分包是有差別的，工程分包合同的標的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業分包與專業分包統稱為工程分包；而勞務分包合同的標的物是提供勞務服務，屬于提供勞務的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質要求不同。工程分包主體要求的資質是施工總承包資質或專業施工承包資質；勞務作業分包主體要求的資質是勞務作業的資質。
2、分包的限制條件不同。工程分包必須經發包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規定勞務分包必須要經發包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關稅費組成)；而勞務分包合同中，發包人對價支付給分包人的是勞務報酬(由人工費、簡易機械設備費、管理費、利潤以及相關稅費組成)。
2、違法分包與非法轉包：根據分包是否違反法律的禁止性規定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設工程分包給不具有相應資質條件的單位的；
2、建設工程總承包合同中未有約定，又未經發包方的同意，承包人將其承包的部分建設工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結構的施工發包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設工程再分包的。
非法轉包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務，將其承包的工程建設任務轉讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現工程技術、質量問題，非法轉包人仍需承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉包。
合法分包與非法轉包的本質區別是：合法分包的發包人在合同履行過程中并未脫離合同當事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務；而非法轉包在合同履行過程中已實際脫離了當事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務。但從法律責任上講，無論是合法分包還是非法轉包，發包人均應與分包人或轉包之承包人承擔連帶法律責任。
二、目前公司分包管理的基本情況
1、初步統計，在建項目工程施工分包完成產值占建筑業總產值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區分，目前在建項目已經沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務分包模式，約占項目總數的5%；有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數的20%；整體轉包模式，該模式層現逐年上升態勢，約占項目總數的25%。
2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數量還是增長率都遠遠不能滿足在建項目的實際需要，導致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名冊內。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。
3、在建工程項目中，多數項目部使用分包方的數量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經出現，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同個數劃分，工程分包占50%，勞務分包占36%，設備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產值劃分，工程分包占70%，勞務分包占18%，設備租賃占10%，其它占2%。
5、“提點子、賣牌子”、整體轉包在各子分公司均存在，項目個數約占項目總數的25%，產值約占建筑業總產值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉包，最多的轉包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應履約擔保。
6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質的企業下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監管責任。
7、目前分包方使用的勞務人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發群體事件，給隊伍管理帶來相當大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。
三、存在的主要問題
1、“提點子、賣牌子”、整體轉包風險大，收益低。
雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態勢。這些項目對公司規模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風險和經營風險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現場施工人員、設備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導權，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經過四層轉包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現象；二是質量安全隱患大。由于整體轉包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規程，嚴重影響著工程質量并易發生安全事故，給企業造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質量安全事故，大多是由于違法轉包、層層轉包造成的。三是經營風險巨大。主要表現在分包方不辦理正常結算，以借款維持生產，工程末期易發生經濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業主的良好關系，大量超結算工程款，易發生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務人員工資監管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權、項目部公章均由分包方控制，形成財務管理的空洞，風險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉包模式下，分包工程不發生問題實屬僥幸和偶然，而發生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓的，但仍然沒有引起足夠重視。
2、分包方選擇不規范，市場化程度低。
一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細、不規范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；
二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質證照、安全許可證等重要資料）或不規范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務組織無論從數量還是質量上都遠遠不能滿足企業快速發展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務組織名冊》、“分包方跟著項目經理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內實現資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關《合格勞務組織名冊》范圍內，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規范現象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。
3、分包單價沒有經過詳細測算，對分包方的成本管理不重視。
目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎上提一定比例和部分領導拍腦袋，沒有根據現場實際情況進行詳細測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結果分包方由于現場管理不善、勞務人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現消極怠工、偷工減料、克扣勞務人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負面影響。
4、分包合同簽訂不規范。
一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關人員的評審意見及會簽記錄；
二是各單位均不同程度地存在著未按有關規定就分包合同進行逐級報批、備案的現象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范、不嚴密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農民工工資監管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現象；五是大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規范現象。這類不規范現象存在著較大的經營風險，容易引起經濟糾紛，造成效益流失。
5、結算支付不規范。
一是對分包方的結算辦理不及時，調查顯示，月結算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結算；
二是預支工程款在大部分項目部普遍存在，超結超付工程款現象在部分項目部也時有發生；三是多數項目部未建立對內對外結算對比臺帳或結算臺帳更新不及時；四是資金支付手續不規范，非分包方負責人領款、借用賬戶支付、大額現金支付、無合同支付等現象在部分項目部仍時常發生。
6、分包管理思想亟待轉變。
以包代管，一包了之的現象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認為分包方的事情，與項目部無關，“事不關己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務意識差。因現場協調、配合等原因造成分包方窩工、返工現象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現象仍屢禁不止，據有個分包方講，工程款的10%要用來協調各種關系。項目部職工對分包方勞務人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務人員粗言穢語，以罰代管，導致工地矛盾激化。
四、公司分包十一條禁令
1、禁止將承包工程轉包，包括直接轉包、變相轉包（聯營、合作等形式）、肢解轉包等三種情形；
2、禁止將承包工程的主體結構分包；
3、禁止將工程分包給無施工資質的單位；
4、禁止將工程分包給不具備相應資質等級的單位；
5、禁止非經業主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；
6、禁止分包單位再分包；
7、禁止外借公司的資質和集團成員企業的資質（含掛靠行為）；
8、禁止與沒有勞務資質的單位簽訂勞務分包合同；
9、禁止簽訂“提點式”的不規范的勞務分包合同；
10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務分包合同；
11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠農民工工資。
五、相關建議
1、選擇合法、規范的分包模式，確保項目受控。
合法規范的分包模式是“有效管理+勞務分包模式”或者“有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包”。項目部應做到人員落實、設備落實、組織管理落實，真正實現管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務分包和專業工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為。
2、培育內部分包市場，加大公開選擇分包方力度。
分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業文化引導和熏陶分包方，使之長期與企業合作。項目部選擇分包方要嚴格限于公司/子（分）公司下發的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關規定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經理在非風險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發育和分包方的優勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。
3、進一步規范分包合同管理。
一是強制推行分包合同范本，公司已下發了五種合同范本，各單位要加大推行和執行力度，降低合同風險，禁止不簽合同或先干后簽合同現象發生；
二是要嚴格執行分包合同審批制度，誰審批，誰負責；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。
4、加強分包合同實施階段的動態監管。
分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關人員學習合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標以及在履行中所負的責任，以便于從全局出發，加強督促、協同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，要加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施。（1）質量方面：主材應由項目部供應，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患；加強質量的動態監管，設立專職施工員進行旁站監督檢查，堅持班組自檢，作業工區復檢，項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發現、分析、改進質量缺陷，防止分包商為節省成本，降低質量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細化到年、季、月、周，并有相應的節點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。（3）安全方面：據統計，施工現場發生的安全事故，80%以上都與分包有關。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質的專職安全員，強化現場安全隱患的過程檢查和規避。（4）、成本方面：項目部要關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現場協調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現象發生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經營情況，發現潛在的經營風險，及時給予指導幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。
5、加強結算支付管理，杜絕財務風險。
分包合同中應審慎決定付款的比率、時間、方式。應要求分包方繳納履約保證金，為勞務工購買人身意外傷害保險。項目部應及時規范地辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新；分包方的領料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結算單作為中期撥付工程款的依據。留足保證金，以防范分包方在當地可能遺留債務產生的風險。將工程款的支付與重大節點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內部溝通。資金緊張時，在傳統節日及開學前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創造和諧的用工關系。加強對分包方資金流向的監控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務風險。
6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。
項目部和分包方是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系，服務既必不可少，也有利于提高管理效率。服務主要體現在：先進管理經驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風、良好對外形象等方面的指導；監理及業主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協助分包商對內、對外關系的協調等。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業余民工學校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓。對分包方適當授權，以強化目標管理，共創雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價。
7、加強公司的指導和監督
規范分包管理，公司對項目部的指導和監督必不可少。一是對新中標項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導；三是負責組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應加強對項目部的分包項目履約信息收集和現場檢查工作，密切關注項目進度、質量、安全、經營結算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴格有關責任追究，監控發現違法違規或不符合公司管理規定的，要嚴肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關處理，決不姑息。確保項目管理目標始終處于受控狀態。
六發展趨勢
1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導；施工組織的流行做法是：承包人充當工程組織管理角色，具體工程通過專業分包實施。
1．1對材料數量的成本控制
1．1．1加強材料計劃控制關
實行多年的材料計劃都是由技術部門進行圖紙算量計劃部門復核總工審批。通過多年的施工我們發現其中有漏洞，為杜絕漏洞我們推行新的做法:由技術部門和計劃部門分頭進行圖紙算量，然后雙方核對結果，最終出爐成型一個數量合理的材料計劃。
1．1．2把握材料采購質量控制關
材料質量控制關，也是公司在責任預算編制時無法考慮的一個成本因素。曾經在某住宅樓項目施工中，業主確定的許多材料單價極其低廉，比如插座給定單價為0．9元/個，經過技術人員和材料人員對市場的調查，終于找到了單價如此低廉的產品，先買了幾個試裝試用，發現安裝后插片在多次試插時松動嚴重降低了靈敏度，插座面板脆容易裂。為了保證施工質量和確保不返工，單位領導決定購買相對價位略高些的質量過關的產品，用少部分的經濟損失來換取單位的聲譽不受損失。
1．1．3嚴格材料施工質量監督關
在施工中一旦發生施工質量問題，返工成為不可避免的糾正手段，但返工造成的工、料、機費用損失以及時間損失難以用直接造價判斷出來。為此，我們在簽訂外包勞務合同時首先明確質量第一的原則:不合格工程不予計價，日常計價人工單價低于最終結算人工單價。
1．1．4嚴控材料丟失損耗關
近幾年的銅價較高，所以許多人對工程用的電線、電纜以及銅閥門打起了主意，丟失現象十分嚴重，給單位造成了很大的經濟損失。針對這一現象，我們首先在外包合同中制訂相應的條款，以約束勞務隊伍的作業工人;二是要求勞務隊把每個工人敷設電纜及穿線等的作業點做好記錄備查，用以監督。通過實施以上措施頗有成效。
1．2對材料單價的成本控制
由于人們對材料單價相比對材料數量而言，敏感程度較高，所以其關注度和受控程度也高。對大宗材料及設備，房地產工程一般都由業主統一招標確定品牌和單價;鐵路工程承包方自行招標，但是概算控制比較嚴格;其余工程一般以信息指導價為主導，參考市場價或者類似工程的材料價為補充，施工企業自行定價的項目越來越少，也有助于我們材料的責任成本控制工作。但是，在清單報價的合同中材料單價的確定存在巨大的風險。比如鐵道部的調差文件就只有安裝中的配電箱柜及鋼材，電纜及電線都不在調價差范圍，屬于風險隱患。
2嚴控人工浪費
人工費作為安裝工程責任成本管理的第二大成本支出，其所占比例在工程造價的10%～20%之間，人工費的控制成為責任成本管理的第二大重點。隨著公司承攬任務越來越多，專業分公司已悄然進入一個全新的勞務管理模式時代，原來的技術工人已逐步脫離施工作業層成為管理者，外包勞務用工基本取代了原來的工人作業。所以外包隊伍的合同管理以及日常計價就成為我們責任成本管理的又一大重點。今年公司重點對外包合同的簽訂審批程序做了統一的規定，管理級別提升，層層把關，嚴控外包隊伍的準入;明晰細化原合同條款，刪除了一些容易發生歧義和誤解的合同條款，力求降低合同條款本身帶來的風險。
3實施有效預控
3．1重視投標報價是提前預控的第一關
清單組價的投標報價比起定額報價來，風險較大。一旦中標，意味著綜合單價的不可逆轉。所以對清單報價而言，綜合單價的高低意味著利潤的多寡，對以后的施工結算起決定性作用。根據我單位多年的投標以及施工實踐證明:工程投標的清單組價是實施有效預控的至關重要的環節。
3．2釋放工期風險是提前預控的第二關
工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。一度時期，由于高鐵工程的特殊要求，使我們施工中的個別火車站合同工期大大小于合理工期。作為施工企業，盡管我們對工期成本有一定的重視度，可以倒排工期，編制出較合理的施工組織設計和施工方案，但在有限的作業區域，要想土建、安裝、裝修一起施工，穿插作業，其難度可想而知，無法達到理論工期的預計。多數趕工的結果是粗制濫造，應付了事，最后待工程正式竣工時多數趕工項目還得返工，浪費了大量的人力物力財力。而且趕工費用屬于施工措施費，合同工程量是一個恒定值，措施費也無法單獨計列，造成工程成本的額外增加是必然的結果。
4公司內部配合
安裝工程在建筑工程施工中，始終處于配合地位。這就需要作為主導地位的土建項目部不僅僅從本項目部的利益出發，必須有全局觀，還要有全盤控制成本的意識。在我公司內部，多數項目部會把整體利益放在第一位，但也有個別項目部為了個體利益做一些損害全局利益的事，使安裝工程在責任成本管理過程中處于非常尷尬的位置。曾經在西安某項目，并排鋪設的給水及排水管道，本可以一次施工的，但項目部把概算單價高有利潤的排水管道自行分包施工，把概算單價低于實際采購價的給水管道交給我們專業分公司施工，使本來可以一次挖填施工的管溝變成兩次挖填，責任成本虧損自然不可避免。由此可見，公司各單位之間內部的配合在責任成本管理中也非常重要。
5結語
外包一詞起源于“outsourcing”，即從外部資源尋求幫助和支持，以達到降低成本或提高效率的一種經營模式。早期外包主要應用于企業的生產、研發和物流領域，后期在分工逐漸細化的基礎上，美國企業開始實現人力資源外包，并通過美國駐外企業引入到歐洲、日本等地。人力資源外包是指企業通過尋找和篩選外包供應商，將企業自身的人力資源部分或全部職能，轉移到外部供應商的一種合同關系，從而進一步達到細分組織分工，提高工作效率，降低管理成本和增強企業人才競爭優勢的目的。其中，外包職能一般包括招聘、培訓、績效考核等不涉及公司機密的人力資源管理職能。相對應的，外包供應商是指通過合同或其他形式為企業提供相關人力資源職能服務與支持的專業機構，分為全職能外包供應商和部分職能外包供應商。
2人力資源外包風險
人力資源外包的風險主要來自于企業因素、外包供應商因素和外部環境因素三部分。其中，企業內部因素主要包括溝通的有效性、外包工作的準備完善性以及監管與控制機制的合理性；外包供應商因素主要包括道德約束、經營能力與專業能力水平；外部環境因素主要包括法律法規的不完善、市場調節機制尚不健全以及人力資源外包理論尚處于探索階段，缺乏可借鑒案例。我國學者認為人力資源外包的主要流程包括外包的決策、外包供應商的選擇、外包的具體執行過程以及外包合同的結束或解除四階段。結合人力資源外包風險來源和流程兩方面，分析人力資源外部主要存在的風險如下：
2.1外包決策階段的風險
2.1.1外包必要性風險。企業應明確人力資源外包的目的性，分析人力資源外包是否能夠達到降低管理成本或提高工作效率的目的，而非盲目跟風。另外，企業應明確外包過程中的控制力與控制權限、風險預期與規避措施，以免增加企業管理風險，阻礙企業戰略目標的實現。
2.1.2外包內容風險。根據我國學者研究表明，人力資源外包包括全部職能外包和部分職能外包兩種形式，故而企業在選取外包形式、確定外包內容的過程中存在一定風險。企業應結合外包的目的性，合理選擇外包形式，并注意外包內容應不包含核心商業機密和戰略性工作，否則將會增加企業管理風險和機密泄露風險。
2.1.3內部員工流失風險。人力資源外包會直接造成人員調動和崗位調整，從而影響員工心理的穩定性、積極性和工作效率，甚至造成員工的流失。因此，企業將可能面臨內部員工與外部供應商之間的溝通與協作過程中形成的風險。
2.2外包選擇階段的風險
2.2.1法律缺失風險。由于該管理模式發展尚淺，目前針對該方面出臺的管理政策和法律法規相對欠缺，從而造成無法有效和規范地對外包供應商進行責任追究與管理，同時缺少可借鑒的合同管理與責任確定的案例，因此增加了該方面的風險。
2.2.2信息缺失風險。信息缺失主要是指企業與外包供應商之間的信息不對稱性，企業難以獲取準確和全面的外包供應商信息，在供應商的選擇上易出現成本浪費和判斷失誤的情況。另外，企業與供應商之間的非隸屬關系，造成企業并不能全面監管和控制供應商提供的支持與服務情況。
2.3外包執行階段的風險
2.3.1責任風險。合同簽訂過程中應明確雙方的責任與義務，確保合同的履行與實際實施情況。另外，企業應明確自身的監管與控制力度，過高的控制易造成外包的浪費，而過低的控制與監管則可能增加外包商的不作為或低效率風險。
2.3.2道德風險。所謂道德風險，也稱為敗德風險，即外包商雖明確自身的責任與義務，但由于存在機會主義，企業難以監管和控制供應商行為，供應商有意識做出的對企業不利的行為，包括信息泄露等。該風險主要受到供應商企業文化和自身道德約束。
2.3.3能力風險。能力風險是指供應商自身的專業能力和經營能力。專業能力可能造成工作效率和成果方面的風險，而經營能力則可能增加項目失敗的風險，甚至供應商中途破產的風險。
2.4外包結束階段的風險
2.4.1評估風險。外包結束后，企業應根據供應商項目完成情況進行評估，并根據評估結果對合同進行最后的履行、解除和追責，故而企業能否進行客觀和全面評估，將直接影響外包內容結束和工作交接。
2.4.2回歸風險。無論企業是否在下一階段繼續實施人力資源外包工作，本階段的外包結束都將造成企業進入一個過渡期。外包職能的平穩回歸將直接影響企業的工作效率、員工的穩定性以及管理的平滑過渡。
3人力資源外包風險控制
有效地控制甚至規避人力資源外包的風險，能夠提高外包的工作效率，降低企業管理成本，輔助實現外包的戰略目的與外包工作的完成，故而應做到有針對性地采取風險控制的方法。
3.1外包決策階段的風險控制
3.1.1構建外包需求評估體系。結合企業戰略目標和經營特點，合理有效地構建外包需求評估體系，有利于明確企業外包的必要性和可行性，降低外包決策失誤的風險。
3.1.2合理選擇外包內容。企業應根據各職能的戰略價值和工作性質的獨特性進行分析，對人力資源管理各職能進行雙維度的劃分，從而選取戰略價值和獨特性雙低的工作進行外包，以避免公司核心工作泄露或戰略目標的難以實現風險。
3.1.3加強外包理念宣傳。企業領導者應站在戰略角度，分析人力資源外包問題，并在組織和員工中宣傳外包理念和優勢，在獲取外部資源優勢的同時，保持組織內部的穩定性。
3.2外包選擇階段的風險控制
3.2.1完善外包合同與協議。企業與外包供應商之間屬于非隸屬的合作關系，雙方間簽訂的合同條款是主要約束條件，故而合同的完善與法律效力將直接影響外包工作的完成效率和雙方合作滿意度，能夠有效避免法律與責任糾紛。
3.2.2客觀評估外包供應商。企業在選取外包供應商的過程中，除考慮供應商的工作能力與經營能力、報價等因素外，還應考慮供應商信譽、經營理念與自身的融合度以及外包案例等，全面客觀的評價有助于正確選取契合的供應商。
3.3外包執行階段的風險控制
3.3.1加強監管與控制。企業除對外包供應商服務質量進行定期的監督與反饋，保障項目正常進度外，還應針對外包供應商的經營狀況進行定期監督，以保障項目的順利實施與完成。
3.3.2構建風險防范體系。一方面，企業應建立風險預警機制，加強項目實施過程中的反饋與調整，有效避免風險的早期發展；另一方面，企業應實施目標控制體系，即不僅控制項目的總體目標，同時針對不同時間節點設立子目標，從而達到實施過程中的動態調整。
3.3.3建立戰略合作關系。企業在實施外包的過程中可以通過有效的約束與激勵措施，與供應商形成長期友好的戰略合作關系，從而形成利益共同體，側面對供應商的服務質量和道德行為形成約束。
3.4外包結束階段的風險控制
3.4.1信息回收。外包實施過程中，外包供應商掌握了大量企業內部員工與工作信息，故而在外包結束時應全面回收所有涉及企業內部工作與人員的信息，并監督供應商對此類信息進行徹底刪除，避免合同結束后信息泄露風險。
3.4.2質量考核與反饋。一方面，外包項目的考核是合同最終履行與責任歸屬的依據，同時也是項目工作效果評估的環節；另一方面，項目的反饋為后期是否繼續進行外包工作具有參考與借鑒意義。
4結語
關鍵詞：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼： A
0引言
我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現代項目管理轉變。隨著建筑工程項目管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于提高核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高，有利于施工技術的提高。
1.1.2國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系，使建筑業規范化。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力，大型建筑企業必將要甩掉施工隊，專注于做項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄施工隊，必然更多地依賴分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2建筑工程施工中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。現在質量控制對策很多，在施工前，先對各分包、外包隊伍施工班組進行技術交底。對新技術、新產品的施工，應先做試驗或做樣品，取得監理的同意方可施工。定期組織召開質量工作協調會議，按照新的技術規范規定，督促各分包、外包隊伍施工班組，嚴格按操作規程和技術規范進行操作，督促班組做好自檢、互檢工作，項目質量員在檢查中發現問題及時督促糾正。在填充墻砌筑、內粉刷、衛生間墻、外墻面磚施工中，建立首件樣板制作，同時確定了關鍵或特殊過程控制，使項目的質量始終處于受控狀態。遇到質量問題，進行動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高
由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，技術工人大多是從事此項工作的老師傅，產品在不斷更新施工工藝在不斷改進，他們跟不上時代的步伐。從而，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3 分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。總包應加強現場進度檢查監控，著重分析分包單位的詳細情況，每周召開施工協調例會，對于分包隊伍在交叉施工中碰到的困難，及時協調、解決，制定激勵、獎罰措施。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務
一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。分包商應經常的提醒總包商必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析。如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
3加強分包合同管理，避免出現合同糾紛
強化分包管理，提高項目贏利能力，著重抓了三個方面工作：一是抓好分包的合同簽訂，二是加強中途付款控制，三是嚴把最終結算關。在分包管理上，做好分包合同簽訂工作，加強價格信息交流和信息溝通，中途付款嚴格按照合同規定及實際完成工作量進行報付，對應扣款項給予扣除。確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素，包括細節，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規范、材料品質和規格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確。總包與分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應依據經驗判斷說明和列舉可能發生的情況。必要時，可以用否定語言規定合同約束以外的情況。
4提高分包管理要做到以下幾個方面的工作：
4.1質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融入過程，過程實現目標。
4.1.1確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
4.1.2 柔性化的過程實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質量管理原則。 ①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ②領導推動：總包商是合同規定的“領導”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監督推動分包商的生產行為，并使其持續改進，實現目標； ③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統的控制全局； ④系統的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統，采用系統論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患； ⑤過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標； ⑥持續不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環境，漸進明細，要求必須持續不斷的改進，才能在不確定的環境中保持有序和計劃； ⑦基于事實的決策：實事求是； ⑧供方受益：筆者經驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本。可以說利潤是獲得良好服務的前提。保證質量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。
4.2進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：
4.2.1 制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
4.2.2 整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
4.2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應允許分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。
4.3安全文明施工根據筆者經驗，因專業化的分包隊伍，素質高管理規范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點：
a.明確責任和目標：在合同協議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；
b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人負責勤檢查勤督促；
c.作好系統綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環。
4.4總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發生聯系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰：
4.4.1 對分包商的激勵 ①在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態度來對待。 ②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動。” 另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權威。 ③任務型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環境力完成的質量和進度，都比寬松舒適的環境里要好。這也說明，我們經常可以看到，一些粗暴的項目經理比溫和的項目經理在完成任務的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態度，會比較好一點。
4.4.2 團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽定補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。表現良好的分包商可以獲得更多的補充協議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。
結束語：
由于市場競爭激烈，建筑工程項目質量要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。做好分承包管理，將會有更為廣闊的發展天地。
參考文獻：
[1] 黃.談建筑企業內部承包合同管理[J].福建行政學院福建經濟管理干部學院學報，1997，（2）41-42.
關鍵詞：公共服務；合同外包；交易成本；風險防范
中圖分類號：287.7 文獻標識碼：A 文章編號：1003－7217(2010)06－0093－05
20世紀70年代末以來，出于減少財政開支、遏制政府規模、提高行政效率等目的，公共服務合同外包被許多國家廣泛采用。當前，公共服務合同外包已經是政府提供公共服務的制度化途徑之一，在促進公共服務市場化改革方面發揮著積極作用。公共服務合同外包，就是政府將原來由自己生產的一部分公共服務項目，通過簽訂合同契約，由政府提供相關經費或硬件設施的方式，交與市場主體或社會組織主體完成。公共服務成本除直接的生產成本外，還包括市場交易成本和組織內部的交易成本。科斯(Coase，R.H.，1937)認為“由于交易活動的稀缺性，作為一種制度安排的市場運行是有成本的，即市場交易成本”。同樣，由于管理活動的稀缺性，政府公共服務合同外包存在一定的管理成本，它由承包人的成本(提出的標價)、合同管理成本、轉移成本及某些收益抵消構成。
一、公共服務合同外包的條件與交易成本
(一)公共服務合同外包的條件
關于公共服務合同外包適用范圍始終存在一定的爭論。凱文?萊弗里(Kevin Lavery)提出了適用公共服務合同外包的三個基本條件：(1)服務是硬性的，即服務的產出和質量能夠被界定；(2)監督成本不是很高，即政府有能力監督和控制私人承包商的行為；(3)存在一個提供服務的競爭市場。根據這三項基本條件分析，凱文認為在美國地方政府公共服務事業項目中，垃圾收集是最適宜進行公共服務合同外包的項目，而圖書館服務屬于相對不適宜的項目。表1是美國地方公共服務實行合同外包的可能性即適宜程度分析。
不過，從美國的公共服務合同外包實踐來看，理論上測量出來的公共服務合同外包可能性較高的項目與現實中的應用并不一致。在實際的操作中，公共服務合同外包比率較高的項目很多是那些在理論上認為外包可能性較低的項目。2002年美國地方政府層面外包比率最高的17項公共服務中，有11項屬于高交易成本類型，占64.7％，除第一名車輛拖拽與存放屬于低交易成本類型之外，前2～7名均是高交易成本服務，外包比率從81％～65％不等；相反，交易成本低的、在理論上被認為是最適合外包的服務只有3項，僅占全部17項中的17.6％。這也就是說，在具體的公共服務合同外包中，政府不僅需要考慮交易成本這一重要的影響因素，還需綜合考慮制度環境、政治因素、歷史文化、企業偏好等諸多因素。其實，政府公共服務合同外包的本質是把市場競爭機制引入到提供公共服務的過程中，用競爭代替政府壟斷，從而形成一個競相提高服務質量、降低服務成本的局面。
(二)公共服務合同外包的交易成本
交易成本是達成一筆交易所要花費的成本，是新制度經濟學的核心概念。科斯在《企業的性質》中認為，交易成本是“通過價格機制組織生產的最明顯的成本，就是所有發現相對價格的成本”，“市場上發生的每一筆交易的談判和簽約的費用”及利用價格機制存在的其他方面的成本。科斯認為，一種制度或組織是否有效率，主要看這種制度或組織能否節省交易成本，也就是說，交易成本是解釋制度或組織經濟績效的關鍵。他開創性地把交易成本概念應用到各種經濟制度和組織比較分析中，建立了一個全新的分析體系。
公共服務合同外包是政府部門根據公共服務項目的不同性質，在政府“內部生產”與“市場購買”之間進行權衡作出的選擇，作為政府組織與其它組織的交易活動，必然存在著交易成本。由于市場的不確定性與復雜性、人的有限理性的客觀存在，必然使得交易雙方信息不對稱，在機會主義動機的驅動下，擁有信息優勢的一方很可能會利用這種信息不對稱，從而使得信息劣勢的一方承擔因為前者的機會主義行為而帶來的交易成本。因此，在公共服務合同外包中，政府不僅需要考慮生產成本，而且必須考慮和控制交易成本，因為這直接關系到公共服務效率的高低。公共服務合同外包中的交易成本主要有以下幾項：尋找合適的承包商的費用；撰寫合同及與承包商談判的費用；合同實施過程中，由于合同或契約的不完全性而引發的費用，如承包商的機會主義引發的成本；監督成本；其他成本，例如機會成本、試驗成本、腐敗成本等。
二、公共服務合同外包中的交易成本變量
在現實的公共服務中，政府專注自己的核心職能，而將非核心的部分任務通過合同外包的方式轉交給專業化的市場主體承擔，自己只承擔財政籌措、業務監督、績效評估等責任，在一定程度上可以提高政府組織的彈性和運營效率，更好地提供公共服務。但是，由于公共服務合同外包中的交易成本存在變數，公共服務合同外包的優勢并不是輕而易舉就可以實現。
(一)公共服務合同外包不一定能降低交易成本
隨著公共服務合同外包實踐的深入，人們發現公共服務合同外包并不是一把萬能鑰匙，做出外包抉擇需要認真研究并審慎決策。雖然很多學者認為，采用公共服務合同外包有利于降低公共服務成本，減少地方政府財政開支，但到目前為止卻還沒有充分的數據可以表明，由專業化的市場主體或社會組織提供公共服務，效率一定比公共部門自己生產的高。反對實施合同外包的學者們認為，公共服務合同外包的成效其實并不如人們所想象的那樣明顯，采用合同外包需要支付額外的交易費用，合同招標還存在尋租腐敗等的負面效應，間接消耗的交易成本會大大抵消節省的生產費用，從而降低合同外包的實際效果。他們甚至認為，合同外包對費用的節省主要來自于犧牲服務水平和質量，合同外包對費用的節省只是暫時的，反而容易影響服務期限和服務環境，合同外包能提高效率的想法只是一種幻覺。在垃圾收集、供水等一些特定的公共服務領域，由私營部門提供服務確實要比由公共部門提供更有效。但上述情況更多的是由于私營部門能夠及時并廣泛地采用新技術、實施靈活高效的雇傭政策以及存在著規模經濟效應等多種復雜因素共同決定的。雖然公共服務合同外包是政府提供公共服務的一條途徑，但它并非一路坦途，合同外包的過程可能出現一系列的問題，不一定能夠有效地降低提供公共服務的成本。
(二)公共服務合同外包中存在不確定性成本
公共服務合同外包的風險，是由于外包過程中市場環境的復雜性、對外包預測估計不足等原因造
成實際外包結果與預期目標相背離的一種可能性。由于信息的不對稱性，政府對服務外包的預測活動往往估計不足，所以，外包風險在很大程度上不可避免。總的來說，公共服務外包風險主要有：(1)來自法律方面的風險。目前我國還沒有用以規范外包業務運作的完善且統一的法律法規。(2)錯誤設定服務成本底線的風險。合同定價約定了政府給付承包商的報酬，進行合同定價要求政府能夠正確核算組織內部經營成本，從而設定出服務成本底線。但是部分的隱性成本在進行核算時很容易被忽略，使得成本核算出現偏差，直接影響到合同定價的準確性，導致合同不能順利履行。(3)文化差異溝通以及內部人員抵制的風險。公共服務外包后，政府不僅面臨著與外包承包商不同價值觀的磨合問題，而且還不得不面臨原有公共部門人員對外包的抵制的風險。(4)“權力尋租”的風險。合同招標過程中可能會出現腐敗問題，某些官員將公共服務對外招標視作和尋租的機會。(5)承包商退出外包的風險。承包商若退出外包，政府則面臨如何處理與原外包商的關系，以及如何避免內部信息泄露的風險。另外，在尋求下一個合適的承包商的過程中，又會有增加交易成本的風險。(6)存在事后監管不力的風險。政府與承包商簽訂合同后，由于缺乏專門的技術人員對服務提供過程中的技術問題進行監管，往往不能對合同履行的情況進行有效監督。
以水務行業的合同外包為例，當前我國水務行業的服務外包的項目越來越多，如自來水公司呼叫中心服務外包、水費賬單寄發外包、自來水公司管道維修外包、供排水工程的代建代管、供水和污水處理項目外包、水務監管部門對污水處理水質指標定期檢測的外包等等，但是這些公共服務合同外包的項目中，政府在很大程度上并沒有足夠的能力、精力進行精確的成本測算，上面所述的風險都不同程度地存在。比如，在法律方面，雖然出臺了一些條例和辦法，如《排污費征收使用管理條例》、《水利工程供水價格管理辦法》等，但并沒有形成較為完善的法律體系，也沒有一體化的行業規制機構；在服務成本方面，政府不僅很容易忽視原有水務單位的一些無形資產，以過低的價格進行外包，而且也很難精確地測算承包商的實際運營成本，如外資控制的地方水務項目向威立雅水務集團等外資水務公司支付高昂的顧問咨詢費如何界定，特別是涉及到一些不合理的行政性收費附加于水務之中時，真實的運營成本更是被復雜化；在內部人員抵制方面，如果政府實行合同外包導致內部原有人員收入、待遇下降，甚至下崗、失業，來自內部人員有形或無形的抵制也就在所難免；在文化溝通方面，隨著各種資本進入水務行業，特別是外資的進入，不同觀念的碰撞也在所難免；在監管方面，現代技術發展日新月異，很多高新技術不斷被用于水務行業，而政府自身并不了解一些復雜的高新技術，對其監管更多也就流于形式等等。
(三)公共服務合同外包難以合理界定交易成本
在理論上，公共服務合同外包涉及某種服務的性質、政府供給的成本及需求狀況等多方面交易成本的考量。但在實際操作中，這種交易成本的考量在政府決策中所占的分量并不高，對其準確程度的把握亦有欠缺。究其原因，不僅是因為很少有政府部門能夠真正準確把握內部組織提供公共服務的成本總量，而且在傳統的政府預算中，一般只注重工資、硬件設備等顯性的投入，許多靈活性的活動和隱性成本卻并不重視，導致許多成本費用并未納入預算當中。在可行性調研中，政府部門也很少能夠做到盡可能多地考察提供服務的有資質的承包商。在這樣的背景下，外包交易成本衡量的精確度大打折扣，而以此為基礎作出決策的合理性也必定存有質疑。許多政府部門的決策往往并非依靠理性的分析而是基于政治背景或依隨事件進展而作出的，作出的抉擇也沒有充分考察多種可能的選擇方式，沒有一個長期通盤考慮，而是隨著相關領導層關注點的變化而變化。在合同管理中，政府在很大程度上仍然沿用傳統組織的合同管理方式，忽視政府內部適應性的變革和政府職能的轉變，合同雙方往往需要花費巨大的時間、精力相互磨合，最終導致了低效率。再次，許多地方政府公共服務的合同外包缺乏競爭性，偏重于對投入的細化，而產出的衡量和效率的評估十分欠缺，這就意味著政府很難把握公共服務合同外包的真正效率并對其進行科學的績效評估。
三、控制公共服務合同外包交易成本的對策建議
針對上述公共服務合同外包中的交易成本變量，結合我國的實際情況，控制公共服務合同外包中的交易成本可以從以下幾方面人手：
(一)大膽而細致地采用公共服務合同外包
合同外包在我國政府改革中有很大的開拓空間，堅持以市場機制來改造政府，嘗試以合同外包等方式提供公共服務替代政府直接提供的方案，是提高公共部門效率的一個有效途徑。比較過去公共服務市場化程度相當有限，基本由政府包辦的做法，我國提供公共服務的效率還存在大幅度的提升空間。因此，各級政府應該大膽嘗試服務合同外包，不能因為合同外包過程中存在一些不確定因素而全盤否定合同外包。同時也要學習和借鑒先進國家的經驗與教訓，盡可能地追求效率與公平。由于不是所有服務項目進行合同外包都能節約交易成本，因此，外包的成功奏效有賴于多方面的條件因素，如公共服務項目的性質以及市場的競爭程度、政治及國家制度因素、地理與文化因素等方面。政府在決策時，必須對該服務項目進行謹慎的可行性分析，仔細考量諸多的影響因素，認真分析利弊，切忌“一個模式”和“一刀切”。政府公共服務外包決策應遵循如下原則：如果公共服務合同外包的總成本(生產成本加上由此產生的交易成本)高于政府內部提供的生產成本和交易成本，則政府不適宜采用合同外包方式，而應傾向于自己生產，即采用“縱向一體化”的策略；反之，政府則可以將公共服務轉移給外部承包者，即實行公共服務合同外包，政府專門集中于核心職能和服務。
(二)建立公共服務合同外包風險防范機制
規避風險是公共服務外包成功的重要保障。為了成功進行外包活動，公共部門在外包決策、選擇外包服務商、激勵監控與評價外包成果等各個環節都應該進行風險管理，以防范外包活動中的風險轉化為現實的成本。最重要的防范措施是建立服務外包風險防范機制，降低交易成本：
(1)完善法律規范。通過制度規范交易雙方行為，約束承包方的機會主義，從而降低交易成本，提高公共資源配置效率，維系社會公正。就目前我國現實狀況而言，單純依靠承包組織的自律功能難以凈化公共服務外包市場，進一步完善相關法律法規建設已是當務之急。
(2)建立外包風險預警機制，即在外包決策前，要注重外包的可行性分析，關注外包可能的風險來源，并估計其可能產生的后果，實現前饋控制，盡可能減少外包風險損失的發生。
(3)建立外包風險動態監控機制，即實時監測，對外包活動進行全過程動態監控與管理，并對外包
成果進行及時評估。當出現外包風險時，要加強現場控制，使外包風險的損失降到最低。
(4)建立控制外包風險的激勵約束機制。實行公共服務外包時，公共部門與服務外包承包商之間是一種委托與關系。因此，要在公共部門與承包商之間建立一種符合雙方利益的風險共擔的激勵約束機制，實行反饋控制，可以最大限度地防范外包風險。
(5)發揮社會監督的作用。社會監督是抑制機會主義傾向的一種重要方法，其中，建立和完善信用檔案制度、公開承包方的誠信記錄是一種有效的社會監督方式。過去政府對外包的管理往往是依賴于事后調解、司法仲裁等手段，這對預防失信行為效用有限，信用信息的公開可以有效地預防失信行為，促使外包管理者遏止自己的機會主義行為，主動降低交易成本。
(三)建立較為公平和合理的風險分擔機制
再完善的風險防范機制也無法完全杜絕風險的發生。因此，在政府和承包商之間必須建立較為公平、合理的風險分擔機制，及時解決公共服務合同外包中可能出現的爭端。特別對于時間跨度較長的合同外包項目，外部環境復雜多變，沒有較為公平、合理的風險分擔機制很難保障公共服務合同外包的成功。公平合理的風險分擔機制應堅持以下原則：由對風險較有控制力的一方承擔相應風險、由控制風險成本較低的一方承擔相應風險、所承擔風險程度與所得回報要相適應。由于政府與承包商在公共服務合同外包中擁有不同的職責功能，所應承擔的風險也應有所區別。政府主要承擔由于政治、法律、經濟和社會等宏觀方面原因引起的風險，如國家政策風險、法律風險、利率變化風險、通貨膨脹風險等，承包商則主要承擔由于微觀市場因素引起的風險，如開發風險、建設風險、驗收風險和運營風險。對于不可抗力風險，政府和承包商都無法有效控制，應由雙方分擔。具體說來，最終的風險分擔方案可以分為政府與承包商獨立承擔、優先承擔、共同承擔和具體分析等多種方案。風險分擔的具體方案必須寫入外包合同，并作為界定雙方責任和分配利益的法律文件，明確相應的責任主體。不過，由于所有公共服務合同外包風險最終都是政府的，向公眾提供有效的公共服務是政府應當承擔的固有責任。因此，從理論上說，政府不僅應該與承包商以平等的市場地位就項目風險進行合理劃分，在承包商無法承擔相應的風險時政府最終還得承擔起公共服務的有效供給。
(四)提高政府對公共服務合同外包的控制能力
在現代社會，政府不僅是服務者，還是監督者。政府應該做一個精明的買家、有能力的人。作為一個服務者，必須用完善的法律體系去保障政府決策的公開性及合同招標的公平性。作為一個監督者，政府對承包商實施監督的方法多樣，如固定比率的監測、定期隨機抽樣檢查或追蹤公眾輿論的評價等。監測的目的是在合理的價位上獲取良好的服務。在監督的過程中應該把握尺度，過于松散的監測可能會導致服務質量的下降，過于嚴苛的監督又可能流于微觀管理。在公共服務合同外包的現實操作中，由于外包項目的復雜性和專業性，外包商往往占有信息的優勢，使得管理者的監測工作變得相當困難。在這種情況下，可以通過以下幾種手段彌補監測方面的不足，確保承包商按質按量如期地履行合同，減少交易成本：
(1)不斷提高政府自身對公共服務外包的監督能力，迫使承包商履行質量保證承諾。如聘用有技術和業務專長的政府雇員進行合同外包監督；設立績效保證書，在對績效做出承諾的同時設立一定數目的保證金，如果達不到承諾的績效，保證金則予以沒收。
(2)盡可能尋找社會責任較高的承包商簽定合同外包。政府公共服務畢竟不同于市場中較為純粹的商品，承包商在追求利潤的同時也應該承擔起相應的社會責任。政府應該尋求那些社會責任較高的承包商，因為擁有相近的價值觀可以為公眾提供更好的公共服務。如以公共利益為宗旨的非營利組織是政府公共服務合同外包比較合適的承包者。
信息周刊過去12個月對530家企業的技術專家做了一次關于外包的調查，其中29%的人積極參與了本次調查，調查結果顯示大部分公司都使用了IT外包，但他們強調IT外包管理也很重要。
一方面IT外包業務呈增長趨勢，但另一方面，因缺乏有效的IT外包監督和管理機制，外包失敗的風險也越來越大，有時甚至是災難性的后果。
根據信息周刊的調查顯示，所有類型的外包都呈上升趨勢，從傳統的硬件服務，“云”應用和成熟的數據中心運營外包一應俱全。但也存在嚴重的問題，超過一半的受訪者表示外包交付的質量較低，而云計算和SaaS得到了更多的好評，大多數人表示云計算交付的質量更好，有44%的人計劃擴大云計算使用面。不過云計算一樣存在問題，將近60%的受訪者表示他們只能依靠云供應商監控他們自己的性能。
云管理的挑戰
云計算使傳統的外包和內部運作之間的界限變得模糊起來，它將檢驗IT的管理和控制策略。大部分（55%）使用了云計算和SaaS產品的公司認為得到了更好的質量，但有趣的是，有1/5的公司表示云/SaaS提供的質量更好，但成本也更高。云供應商一直聲稱云計算的成本更低，看來這個問題值得進一步研究。
59%的受訪者說外包提供的支持還趕不上公司內部的支持，其中13%的人認為外包成本更高，質量卻更低，只有28%的人表示外包提高了支持質量。在面向用戶的應用開發中，一半以上的人認為外包降低了質量，而云的滿意度相對較高，因此云的增長勢頭比外包更強勁。
不幸的是，IT尚未為“云”增長做好充分的準備，只有17%的受訪者說他們可以直接監控云和SaaS應用程序的性能和正常運行時間，1/4的人只監控關鍵項目，而59%的人則完全依靠供應商自己監控自己。IT領導可能也沒有云管理方面的經驗，如果還是拿過去10年在傳統IT外包方面獲得的經驗來管理，那一定會出大問題。
外包顧問David Rutchik說：“在傳統外包領域，我們看到IT做得并不好，外包廠商管理已經談論得很多了，但更多的是反應式（被動）管理，而不是主動管理”。在過去的一年里，有29%的IT部門最終與外部廠商解除了外包合同，但對于“云”和SaaS供應商而言，要甩掉它們并不容易。
Rutchik說云監控和管理是至關重要的，但某些時候卻不應該由IT來完成，SaaS廠商往往首先與業務部門取得聯系，今年早些時候我們的SaaS研究小組發現，IT部門沒有充足的時間決策是否采用SaaS。Rutchik看到IT被推向SaaS部署的前端，要提供合適的治理框架，驗證性能，創建接口等，IT部門應該確保SaaS滿足公司的架構，從帶寬到桌面，但一旦應用程序進入穩定運行狀態，業務部門才是接管管理工作的正確人選，因為他們能立即感受到性能的影響。
如何管理“云”
為了確保IT部門正確地管理“云”，我們建議IT部門關注外包最關注的問題，然后再針對云服務的特殊情況進行調整。SaaS和云計算的宗旨就是要緩解IT部門的工作負擔，但也使企業對云供應商的依賴性增強了。我們應該汲取IT外包的經驗和教訓，保護云計算和SaaS遠離外包中出現的問題。
難預見的成本：除了核心服務外，組織必須分解出其它細小的項目，包括帶寬要求，安全升級和監控成本。
溝通問題：通常，云項目沒有一個專職項目團隊，你必須在項目前后定期聯系相關人員，與他們好好溝通。
缺乏對行業的了解：由于經濟問題，云傾向于大而全的解決方案，與行業相關性不強，因此必須要有一個完整的業務需求計劃，并且要與系統功能匹配起來才行。
管理的時間要求：云管理超出了一般的管理范疇，應包括安全，網絡操作，應用程序管理等，Rutchik建議銷售代表應該接受一些新職責。
質量控制：除了基本的檢查外，還應加大監控力度，但問題是，只有17%的組織會積極主動監控他們的所有云/SaaS應用。
IT團隊也應該及早參與到云供應商調查中來，和傳統的外包不同，“云”屬于軟件外包和租賃的混合體，但供應商仍然會提供一些承諾，畢竟承諾不一定會兌現，因此需要做好調查工作。加拿大EDS公司前總顧問RichardAustin說：“不要讓決定有組織中層管理人員做出，應該象其它外包形式一樣認真對待它”。
超過一半的受訪者說他們的公司沒有管理外包方面的正式制度，此外，43%的公司缺乏合同管理制度，29%的公司缺乏在線項目管理系統，大部分人還在N多的Excel文檔中辛勤勞作。
Lean Six Sigma的Mark Rosen說：“即使企業對外包公司有嚴密的監控和測量標準，在組織內部也少使用，如果不要求內部團隊做好，管理則淪為空談”。
企業應該坦誠對待花在管理外包上的時間和成本，但很多企業卻做不到，對于云計算也一樣，除了使用云服務外，你還得抽出時間和成本來管理“云”。
不僅僅是基本功能外包
接受調查的公司有30%仍然只了解外包的基本功能，如測試，應用程序支持，桌面幫助和離散的開發。
但我們驚奇地看到很多公司擴大了外包業務，7%的組織正在尋求外包全部IT業務，包括行政和高級管理功能，23%除了行政和管理功能外，其它一切全部外包，包括工程和開發，21%保留了工程，但將開發外包出去了，加起來，59%的公司外包了一個或多個IT關鍵組成部分。
使用外包，特別是諸如架構和工程等高級技能方面的外包時，IT部門必須驅動外包公司創新才能不落伍。
對于數據中心運營，有一半的受訪者表示愿意將其外包。網站方面，有10%的公司愿意將整站外包，幾乎有一半的公司使用了外包資源，但企業不能指望外包公司會深入了解你的網站業務，更不要指望會對用戶搜索進行分析，集成社交功能，實時聊天，內容共享等，但這些是使你的網站保持活力的殺手锏。
外包的威脅
雖然大多數公司接受外包是現代IT的一部分，但必須得承認，有26%的受訪者表示公司員工會將外包視為對他們的職業威脅，如果真是這樣，那失業率會大幅上升。
在經濟不景氣的大環境下，各種規模的公司都在精簡人員，包括IT部門，IT領導層會利用這個機會將應用程序轉移到云上，即使經濟復蘇，CIO們也很樂意繼續這樣做，因為他們不再愿意雇傭IT人員，因此那些被解雇的IT員工想要重回原來的崗位很難。
外包和IT人力資源公司DevSelect的合作伙伴Terrence Gaughan說：“對于IT人員而言，這是一個灰色的時刻，許多大公司已經開始正式采用這種方法削減IT員工比例”。
