時間：2023-05-29 18:21:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商市場開發，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
X公司是一家新建的中型方便面企業，企業雖然資金雄厚，但缺乏方便面行業運營經驗，可又求勝心切，設想在兩年之內，使其產品在本省的覆蓋率達到90％，成為本省第一品牌。企業投產后就開始對全省市場全面出擊，結果市場其興也勃焉，其亡也忽焉。不出半年，由于盲目的市場擴張、粗放的管理、短視行為，最終導致全省綜合覆蓋率達到45％的市場開始出現萎縮，并走向沒落的不歸路，時至今天已是奄奄一息，瀕臨倒閉。究其原因，這一切“罪孽”的最終根源，都是該企業的“掠奪性市場開發”。
何謂掠奪性市場開發?掠奪，搶劫、奪取、破壞也。而所謂掠奪性市場開發，就是那種缺乏戰略觀念和長遠考慮，以過度透支企業資源、市場資源、客戶資源等為代價并不計未來后果，最終造成市場資源快速枯竭，產品生命周期縮短的一種短期市場開發行為。
掠奪了什么
掠奪性市場開發行為存在于很多企業，表現形式不一而足。讓我們來看一看它都有哪些具體表現。
1．掠奪分銷商資源。由于很多企業在制訂銷售計劃時，缺乏對市場容量的科學調查和判斷，又急于提升銷量，銷售目標往往不切合市場實際。重壓之下，業務人員就容易“鋌而走險”，造成對渠道資源的掠奪性開發。
案例：x企業新開發的一個區域市場，根據當時的渠道分銷能力，一個月正常的銷售額應在10萬元左右，可月銷售額目標卻被定為20萬元，并且如果連續兩個月沒有完成任務，業務員就要自動下崗。于是，管轄該市場的業務員不得不“想方設法”對客戶進行壓貨，最終貨是壓下去了，但終端數量有限，終端消費力較弱，分銷渠道由此堵塞，導致產品快過保質期了，還大量壓在一級商、二級商手里，于是倒貨竄貨，降價銷售現象出現井噴，分銷商賠得幾乎血本無歸，找企業要政策補償卻遭到拒絕，渠道迅速崩潰。再開發新的渠道時，因前期的不良影響，新渠道開發難度巨大。
2．掠奪消費者資源。為了快速提升消費者的品牌認知度和忠誠度，達到銷量提升的目的，一些廠家往往不顧成本大搞促銷戰，有時基至忽視產品質量和包裝形象，最終落下個“大促大銷，小促小銷，不促不銷”的結局。
案例：x企業在前期市場開發中，曾舉辦“再來一包”和“開包中數碼相機”的開包刮卡有獎促銷活動。產品推廣前期中獎比例高達40％，消費者在巨大的利益誘惑面前，幾近瘋狂。然而巨額的促銷成本使企業無法承受，“再來一包”的促銷中獎比例下降到5％，而“開包中數碼相機”更是一個都沒有。另外，前期促銷時產品供不應求，“蘿卜快了不洗泥”，產品質量也出現了下滑。結果，促銷不但沒有使消費者對品牌產生良好印象，反而使品牌信任度迅速下降。促銷結束后，銷量也迅速下降，消費者資源迅速枯竭。
3．掠奪價格資源。合理的價格體系是企業和經銷商獲取利潤的重要保障，而很多企業的產品在進入市場時，為了快速實現市場份額最大化，往往把價格手段作為最有效的競爭武器，掀起一輪輪價格戰。價格戰最終也許打贏了，但產品價格卻一路走低，很難再提升起來。最后，銷量盡管上去了，卻是以“賠錢賺吆喝”為代價，各級渠道成員利潤微薄甚至虧損，企業也沒有效益。
案例：x企業為了在某區域市場應對競品沖擊，在業務人員不斷申請下，價格政策一放再放，甚至都到了產品成本的底線。最后，競品是被打下去了，但產品價格卻再也提不上來。由于價格政策過于透明，利潤空間一再壓縮，經銷商的盈利水平十分低下甚至虧損，于是紛紛拒絕銷售，企業在該市場陷入困境。
4．掠奪終端資源。有的企業非常重視終端工作，在市場開發前期，把主要的精力放在終端的開發和投入上。這樣的思路本身是沒有錯的，但為了達到其短期的銷售目的，在終端開發時往往不計成本、沒有規劃地與競品比拼，最終抬高了終端進入的門檻，也容易把自己置于壁壘之外。
案例：x企業在進入一地級城市時，將社區終端作為主攻對象全面開發，并提出建設500家專銷終端計劃，與終端簽訂專銷協議，設立全年專銷獎和季度銷量獎。每個終端只要保證專銷，年獎500元，在年度專銷的前提下，根據銷售額設計了3萬、5萬、10萬、15萬等四個獎勵檔次，分別獎勵分體式單冷空調、29英寸彩電、電動自行車、名牌摩托車。
一開始，終端反應熱烈，合同簽訂順利。但康師傅、統一，華龍等名牌方便面在當地有較高的品牌忠誠度，許多消費者在終端指名購買這些品牌，而X品牌新人市場，品牌知名度較低，許多終端為了照顧生意，開始違反專銷協議，從暗到明地銷售以上品牌的產品，并且還要求x企業按協議支付專銷獎勵，由此廠商之間產生矛盾。同時，x的專銷終端計劃傷害了競爭品牌的終端銷售權，遭遇強烈反擊，兩個強勢品牌也開始實施專銷終端計劃，而且獎勵額度比x更大，許多終端受利益驅使，開始背叛X移情別戀。
x企業對終端的過度開發，引發了與終端因獎勵問題的矛盾，并引起競爭對手在終端對x的強力反擊，讓它在終端難以招架，終端資源過早枯竭。
5．掠奪產品資源。一些企業在開發市場時，急功近利，在產品推廣中不是集中資源單點突破，而是全面開花，造成資源分散，首尾不能兼顧，資源供應鏈中斷，產品之間相互沖突，有的企業技術能力不足以支撐生產一些中高檔產品品類，為了牟取暴利，就拔苗助長，以次充好，“新瓶裝舊酒”，蓄意拔高產品的檔次和價格，對一些本不屬于自己的中高端消費人群進行“掠奪”，最終“雞飛蛋打”。
案例：X企業將距企業120公里的某地級市作為核心的戰略市場進行開發，實施低、中、高檔產品全線出擊，并且在該市設立了5家一級分銷商，全部低、中、高檔產品，但沒有實行嚴格的分區域銷售，而是在公司統一的指導價格前提下，隨意區域銷售。企業為了保持市場穩定，要求不同分銷商同檔次產品時，要不同品種和包裝，結果5家分銷商了18個品種。產品快速鋪市后，市場上好像升起了萬國旗，花花綠綠，x品牌沒有一個統一的形象，讓消費者眼花繚亂。而且，分銷商之間在開發二級商和終端商時出現沖突和重疊，為了拉攏他們，分銷商犧牲自己的利潤向他們讓利，結果x品牌的價格體系很快出現混亂，許多產品渠道利潤迅速為零甚至出現了負利潤，渠道成員積極性嚴重受挫，逐漸放棄無利潤產品的銷售，這些產品也迅速進入衰退期和死亡期。
6．掠奪信譽資源。人無信則不立，商無信則無利。企業經營，誠信是第一準則和要務。而一些業務員為了達到快速實現銷量增長的目的，
很多時候采用“假傳圣旨”的方式，以犧牲企業及個人信譽為代價，向經銷商亂許愿、亂承諾，最后卻無法兌現，有的業務員隱瞞企業給經銷商的返利和促銷政策，私自截留，中飽私囊。這兩種現象使企業時商業信譽嚴重受損，經銷商對企業失去信任，企業的信譽資源枯竭也加速了區域市場的衰竭。
案例：X企業下屬一家調味料企業的銷售人員，在市場開發前期為完成巨額的銷售任務，在區域經理的默許下，違反企業營銷政策，向經銷商許諾如果超額完成年度任務，年終超額部分將給予3％返還。經銷商信以為真，大量銷售x產品并超額完成120萬元的銷售額，但按銷售人員的許諾，經銷商應得的3．6萬元返利營銷總經理卻不認可，因為沒有他的書面指示，經銷商大鬧無果之后，不再銷售X企業產品，廠商反目成仇。
掠奪性市場開發的原因，不外乎以下幾種：
“催熟”的市場
1．想“一口吃個胖子”。首先，一些中小企業主不顧自己實際的資源狀況，就提出“做區域銷量第一”、“爭做市場第一品牌”等“狂熱”口號，并付諸行動，對市場進行瘋狂掠奪。其次，一些企業主受目光短視、利益驅動等眾多因素的影響，也往往會做出一些掠奪性市場開發的行為。比如，為了牟取暴利，不惜生產和推廣劣質產品、原本企業“白紙黑字”、“鐵板釘釘”的營銷政策卻不予兌現、“放空炮”等。
2．薪酬考核體系存在誤區。企業的薪酬考核體系，是銷售人員所有工作的指揮棒。企業為了達到快速上量、上規模的目的，往往使銷量目標凌駕于所有目標之上，甚至把其作為唯一的考核指標，從而造成方向上的錯誤引導。虛高的銷售目標往往是造成掠奪性市場開發行為的主要原因。比如，企業下達的銷售目標壓力太大，營銷人員在完不成就要影響自己前途、聲望或利益的情況下，投機鉆營，鉆企業的政策空子，誘使經銷商大量進貨，而不考慮市場消化不暢造成的后果，把掠奪行為掩蓋在目標達成的光環下。
3．陷入市場份額最大化的陷阱。一些企業為了實現自己對某一區域市場的牢固掌控，往往不顧市場的實際承受能力，就給銷售團隊和業務人員簽下占有率、覆蓋率等指標第一的“軍令狀”。受此影響，業務人員在操作市場時便有急躁或急功近利心理，投機性強，他們往往一廂情愿地透支企業、市場或客戶資源，以實現短期之內市場份額最大化的目標。
4．營銷人員私利驅使。有些企業在新市場開發初期，為了激勵營銷人員的積極性，往往會給予薪酬和獎金方面的特殊政策，而且是階段性的。營銷人員為了在特殊政策時期內得到豐厚的報酬，會用盡一切辦法鼓動經銷商大量進貨，而在自己得到豐厚回報的同時，經銷商因過度庫存，產品滯銷甚至過期，從而造成市場過早進入衰退期。
掠奪性市場開發的危害顯而易見，突出表現在以下幾個方面：
1．市場過早進入衰退期，加速市場死亡。以掠奪性手段開發的市場，是“催熟”的市場，虛弱、沒有張力和活力，只能過早進入成熟和衰退期。所以對市場進行掠奪性開發的企業，也必然會受到市場的懲罰，長不大、活不久。
2．市場開發成本虛高，信譽受損。掠奪性市場開發，往往是伴隨著前期的大幅市場投入虛張聲勢做起來的，市場投入過于集中和冒進，資源投放偏離健康的方向，從而產生一些不正常的開發行為，而這些行為最終必將使企業本身受到損傷。因此，不論掠奪性市場開發行為是由誰引起的，最終必然導致企業信譽受到損害。
3．夾生飯難做，市場恢復緩慢。掠奪性市場開發，最容易導致市場的“夭折”，即“中途死亡”，從而出現“夾生市場”。而這種掠奪對市場資源的破壞，短期內是難以有效恢復的，市場再次開發的難度遠遠高于第一次開發，甚至不會再次啟動，永遠成為一個死市場。
究竟誰是掠奪性市場開發的“幕后黑手”呢?我們來深層次地分析一下它的誘因。
誰是掠奪的“幕后黑手”
1．什么樣的人? 按照影響輕重程度，依次應該是企業老板、銷售經理、業務員，還可能是經銷商。企業老板急功近利的掠奪性思想，會通過營銷負責人制訂的方針政策體現出來，最后必然體現在業務員的操作執行中。當然，也不排除那些投機性、功利性較強的業務人雖，“狐假虎威”地做出一些掠奪出來，包括那些急于表現，但策略缺乏、能力不足、光會打價格戰的業務人員。
另外一種情況，就是經銷商短期意識嚴重，在市場開發前期利用企業的優惠政策，掠奪性地進行過度鋪貨和銷售，而不重視市場維護，造成市場管理和服務不到位，品牌開發受損，市場快速萎縮，而此時經銷商可能已經漁利后撤退。
2．什么樣的企業?由于大企業在市場開發規劃、流程、市場管控等方面都較為規范，因此在大型的現代化企業，這種掠奪性市場開發行為相對較少。掠奪性開發大量出現在一些中小企業或新企業，迫于生存或發展的需要，他們往往不計后果，同時他們也知道沒有被掠奪的市場還很多，所以掠奪一處后又會去掠奪其他市場。
3．什么樣的市場?掠奪性市場行為的產生，主要出現在一些尚未開發的新市場，即一些“處女地”市場，或一些市場資源先前受到破壞的“老市場”。在新市場，由于產品、客戶、市場資源等一切都是新的，因此容易讓他們產生掠奪的沖動，而在“老市場”，由于市場資源已被染指，對他們來說已沒有新鮮感，他們往往會“破罐子破摔”，更容易產生投機性的掠奪行為。
4．什么樣的營銷階段?掠奪性的市場開發行為，一種是處在中小企業的市場發育階段。在此階段，由于是粗放式的營銷管理或開發模式，造成隨意開發、盲目開發，甚至誰開發就歸誰的無序現象，從而為掠奪性市場開發提供了滋生的溫床。另一種則是處于市場或市場上某一產品從成熟期向衰退期轉變的階段，企業或業務人員會通過促銷或其他方式進行自殺式的掠奪性開發，榨干市場上的最后一滴血。
防治結合反掠奪
掠奪性市場開發是一種危害較大的短視行為，企業要想預防掠奪性市場開發行為的產生，必須從以下幾個方面著手，防患于未然。
1．企業高層管理者必須從思想上高度重視。企業高管必須對掠奪性市場開發造成的危害有深刻認識，提高防范意識。尤其是企業的營銷決策人，要認識到市場資源是稀缺的、不可再生的，一旦遭到毀壞，企業將付出慘痛代價。營銷管理人員要在企業的營銷規劃、銷售管理制度、日常激勵體系中，不斷地灌輸這些危機意識，更好地利用市場資源，使市場開發得以良性發展。
2．制定長遠的市場戰略發展規劃。杜絕掠奪性市場開發行為的出
現，企業要實現自上而下的思想革命，即企業要按照短、中、長期發展規劃，做好市場的開發部署，不急躁、不短視，有計劃、有步驟地開發市場。
3．建立。健全規范的市場開發制度。開發哪些市場?為何要開發這些市場?這些市場對于企業有何意義?對這些問題都要有一個通盤考慮，并制定較完善的開發規章制度，明確開發階段及其使命。沒有規矩不成方圓，企業只有規范了市場開發制度，掠奪性市場開發行為才有可能得到根除。
4．改善績效考核機制和體系。企業的薪酬激勵設計模式，決定了營銷工作的導向。因此，要想避免掠奪性市場開發行為出現，就要盡量拋棄以銷售目標為主要導向的薪酬激勵機制，改為以過程考核為主導的績效激勵模式，加大綜合指標考核。市場開發不僅要考核銷量，還要考核市場維護、產品結構、渠道建設、客戶關系、價格秩序、團隊建設等，通過注重過程管理，狠抓細節，掠奪性市場開發才會被有效預防。
5．嘗試一站式“首開負責制”。營銷團隊里業務人員的輪崗換位，為掠奪性開發市場提供了機會和借口，因此推廣“首開負責制”有助于上述問題的解決。比如，誰開發的市場，誰就要負責到底，在其負責期間，所有事情一概由該業務員負責，以此來掃除業務員不負責任、無序、盲目的開發行為。通過“首開負責制”，有助于增強業務員的責任感、使命感，可以有效地避免投機性的掠奪開發行為出現。
6．實施PDCA循環管理法，對企業資源進行科學管理。掠奪性市場開發行為的出現，往往跟企業對于資源尤其是促銷資源使用的無序、混亂有很大關系。比如，在對市場沒有很好調研的前提下，僅憑業務員的“一紙雌黃”，企業就盲目投入大量人、財、物資源，造成資源透支，市場被過度掠奪。要規避這一現象，企業必須實施PDCA循環管理法，即在營銷管理過程中實施計劃、執行、檢查、改進四個環節的循環管理，這樣事事有計劃，人人抓落實，時時有檢查，處處有總結，天天有改進和提高，使營銷資源得到科學管理，市場運作方能健康有序進行。
由于B藥業以前從來沒有涉足過第三終端市場的開發，而W總原來所在企業在2005年就曾經做過第三終端市場的開發，所以B藥業老板給了W總充分的放權：制定最好的銷售和績效政策、品種采購、人員隊伍建設等。于是，W總信心滿滿的開始了在B藥業的第三終端市場開發之路。
轉眼間一個月過去了，經過精挑細選招聘了10個有5年以上市場操作經驗的地辦經理，并給他們每個人都配置了5-10名縣區經理。同時，根據以前運作的經驗，W總也通過各種關系網絡選擇四家普藥廠家區域獨家；也通過與B藥業老板的多次溝通，制定了績效考核提成方面的優選方案；在市場開發方面，制定了以產品訂貨會為切入點的市場開發模式……萬事俱備只差人員到市場上面開發了。
然而，當這支幾十人的隊伍放到市場，真正開始區域市場開發的時候，W總裁發現遠不是自己設想的那樣。連著兩個月，事業部與總部核算的經營業績都是負數，每次都會被老板單獨約見談話。關鍵是目前的這套市場開發運作體系，在兩個月的運轉過程中并沒有讓人看到希望，市場推進舉步維艱。隨之而來的則是市場人員因為沒有掙到錢人心不穩，地辦經理每天想著克扣市場費用中飽私囊，縣級業務人員則迅速流失。另一方面，因為前期招商模式運營下個人商與目前體系的不兼容，市場摩擦在相關區域也此起彼伏。
面對一連串問題的出現，向來是意氣風發的W總也陷入了困惑。通過在市場上面將近半個月的走訪，與其他廠家的溝通和調研，和公司業務人員一起開展第三終端市場，問題的脈絡逐漸清晰起來：
其一：經營思路不清
在開發第三終端市場之初，沒有與公司的實際相結合。畢竟B藥業一直以招商為主要經營模式，經過幾年的發展，在區域內開發了一大批做各個區域的商，當然不乏以第三終端市場操作為主的。公司一刀切的進行市場自營，與他們產生了較大沖突。而另一方面，在事業部尚且沒有能力和經驗進行全省范圍市場操作的情況下，就貿然進行大兵團作戰要一下子開發整合省區市場，直接導致市場進展不利，而相關投入巨大。
其二：人員結構不合理
而在第三終端市場開發的人員方面，W總延續以前在大企業的操作模式，想通過招聘一些有行業經驗的員工來帶領隊伍進行市場深挖，這個本無可厚非。但是卻忽視了開發第三終端市場要求業務人員長期駐在縣鄉級市場一線，而這些有幾年工作經驗的員工大多成家立業，家庭負擔使得他們不可能一直呆在市場一線。雖然公司也出臺了諸如：用當地固定電話每天報考勤的制度。但是真正遵守著不多，各級業務人員抵觸情緒很重，無心開展工作。
其三：經營模式不合理
W總制定的以自建隊伍進行鄉鎮衛生院、診所為主體的訂貨會模式開發第三終端市場，產生了一個很嚴峻的問題：經營費用的居高不下。由于前期一些人沒有操作過第三終端市場，訂貨會的相關流程把控不嚴，在就餐、招待、禮品、配送等各個方面都或多或少的存在浪費的現象，加到一起在很驚人。按照業內普遍的55%的企業運營成本空間核算，連著兩個月核算各項費用都幾乎達到這個底線，事業部沒有盈利空間。
三個看似簡單，卻直接關乎事業部存亡的問題很現實的擺在W總的面前。何去何從，必須慎重。經過連續幾天與業內朋友的溝通探討，針對B藥業的實際情況和市場競爭情況，一條全新的市場經營模式被重新梳理了出來。
1、
兩個模式經營
就是結合B藥業前期招商的實際情況，將公司品種分為兩類，原有品種還
以招商為主，通過組建招商業務部，派駐市場招商經理，協助各個地市的商將銷量做起來。而新引進的區域品種，則以第三終端市場開發為主，由第三種業務部操作。這類品種做好產品的市場價格體系保護，只供應第三終端渠道客戶，不招商、不放藥店，讓鄉鎮衛生院、診所有充足的盈利空間。
2、
主抓試點市場
對區域市場通過調研進行細分，收縮戰線確定6個樣板市場。而原有的其它
市場操作人員，進行崗位重新界定，淘汰真正不合格的人員。其它人員統一收到樣板市場。同時，強化地級經理在公司運營體系中的重要作用，適合目前模式的留下來，通過績效考核當隊伍做成績。沒有合適的地級經理的區域，事業部總部直接管理，通過一到兩個月的市場競賽，從中選擇有業績、有人品的縣級經理提拔到地級經理的崗位上。而在試點市場，擺脫單獨依靠訂貨會進行第三終端市場開發的手段。合理利用現有各種資源，進行掃街拉單、禮品壓單、小套餐拉單、客戶轉介紹簽單等各種手段，提升每個縣級市場業務人員的第三終端市場操作技巧，總部配套提供各種技巧培訓和市場操作手冊指導。目的，就是通過這樣的手段，可以提高試點市場的操作效果，為以后向其他地市市場復制提供寶貴的經驗。
3、
多種經營模式并存
而對于現有的區域市場，充分借鑒其它在第三終端市場操作較為成功企業的
的經驗，采取多種模式的市場操作手段。
A、自營市場：通過B藥業自建隊伍，在區域市場進行全方位的第三終端市場開發，企業承擔所有的市場開發費用；
B、底價大包：吸納前期與企業有不錯合作基礎的商或業務人員，將公司品種打包交給這些人操作，通過簽訂合作協議來或將這些人納入公司的在職人員建制，約束他們積極主動的銷售公司品種，并給市場支持和銷售返利。
C、費用大包：根據各個區域業務人員的實際情況，企業與業務人員實現費用包干的模式來經營當地第三終端市場。給予這些業務人員一定比例的市場開發費用，由這些人員負責當地的市場開發。公司不再負擔任何費用，市場開發的所有費用都由銷售額來決定，這樣就如同業務人員拿著公司的錢在做自己的生意，他們通過合理制定銷售政策節約費用，獲得比以前按照銷量拿提成要高很多。
“我明年才能回到北京，今年都在廣州。”12月9日對《財經國家周刊》記者說這句話的，是負責亞運會轉播的廣州亞運會轉播公司總裁馬國力。
此前，馬國力先后擔任過中央電視臺體育部主任、北京奧林匹克轉播有限公司首席運營官。而他現在的本職工作是瑞士盈方體育傳媒集團中國公司首席執行官，這個公司全權負責中國籃協的商業開發。
馬國力個人職位的變換騰挪，也是中國體育資源市場化過程的一個映照。
籃球作為開展聯賽職業化改革的先鋒之一，現在被詬病為市場化的倒退。在市場化和非市場化的徘徊中，籃球的贊助資源逐漸被釋放開發出來。而這些資源正是由國家體育總局下屬的中國籃協負責統一管理和授權開發的。
為此有人說，體育的“舉國體制”，在實施層面實際上是“國家體育總局體制”，體育總局通過控制體育資源來獲得經營性資源。眼下，最大的資源就是賣贊助。按照“沒有不賺錢的專業協會”金牌注意力資源開發邏輯，這已漸次成為一個巨大的商業資源寶藏。
到底是體育的市場化，還是體育主管部門的市場化？這是有人稱為“舉國金牌戰略”下的一些市場開發的追問。
籃協江湖內外
12月10日，2010~2011賽季CBA聯賽開幕。17支參賽隊伍的服裝，都是同一個體育品牌――安踏。這是延續了數年的贊助，安踏是CBA聯賽的主贊助商。除此之外，各個俱樂部隊的每一件比賽服靠近肩膀的位置，還多了一個UPS（快遞品牌）的商業標識。
“你就看比賽服上有多少個小塊，每個小塊都意味著贊助費。”中體產業競賽集團副總裁王奇告訴《財經國家周刊》記者，這是企業贊助球隊的一種慣常模式。比如中國乒乓球隊，“長虹贊助乒乓球隊的一個胸前標牌，一年就是5000萬。”現在中國乒乓球隊的胸前有三塊這樣的商業標牌。
對體育總局下的各個運動中心而言，金牌是最重要的吸納資金的資源，“其實最大的資源是國家隊，只要有金牌就會有關注度，也就有了可賣的贊助資源。”王奇說。
相對冷門的項目，贊助的營收也不太困難。比如皮劃艇，“我覺得一年吸收1000萬也不成問題。”王奇說，北京奧運會時水上運動中心的贊助商是燕京啤酒，其中在合同中就有這么一項：如果拿了金牌，一塊金牌獎勵100萬。
而對于職業化較早的籃球界，贊助資源可以花開幾朵，除去國家隊之外，籃協的贊助資源還包括對CBA聯賽的贊助以及球星個人的贊助。
2004年4月5日，時任體育總局籃球運動管理中心主任李元偉發表了著名的“東莞講話”，開始提出對聯賽的結構以及商業開發的一攬子改革。
“暗標”?
匹克體育用品公司公關部負責人侯立東告訴《財經國家周刊》記者：“如果CBA聯賽贊助到期后，再進行招標，匹克還將繼續參與。”他這句話的背后，是6年前的一次贊助失手。
2004年CBA聯賽的主贊助商發生更迭。據匹克董事會主席許景南回憶，匹克與籃協簽訂了兩年的贊助合同，包括了從2003賽季開始的兩個賽季。但在第一個賽季結束之后，籃協提出贊助費用翻倍，也就是在第一年400萬的基礎上，提高一倍第二年達到800萬元。
“談判中我們也作了讓步，提出提高到600萬元，但是與籃協最終沒有達成一致。”許景南說。最終的結果是匹克沒有續約，在許景南的印象里，CBA聯賽的招標是“暗標”。
此后安踏與中國籃協簽訂了一份長期合同，一直持續至今。對于到底是不是“暗標”，歷史親歷者李元偉沒有給出一個確定的說法。
“國內的籃球贊助資源就這么多，所以大家都是擠破了頭去爭。”侯立東說。
但早期不是這樣。不同于中國強勢運動項目在洲際賽事上獲得金牌所帶來的資源吸引力，由政府資源派生的體育資源經營的關注度并不穩定，這也就造成了其贊助資源的不穩定。
李元偉將出現這些問題的原因歸結為，聯賽的產權結構不清，投資主體地位不明確，缺乏對投資方市場收益的激勵機制；聯賽有關各方沒有形成利益共同體，聯賽缺乏品牌管理與運作的戰略；商務運作方式陳舊，缺少專業化的運作機構和高素質的專業人才；俱樂部盈利困難，贊助商缺乏忠誠度并不斷流失等。
一位當年在籃協工作過的員工回憶說，當年的籃球聯賽幾乎年年招商，后來逐步職業化后，籃球招商漸漸有了很大的起色，成為了大家爭奪的核心贊助資源。
在2004年、2005年前后，一些國際品牌陸續推出了贊助籃球聯賽。
也就是在2004年，安踏開始作為CBA聯賽的主贊助商，包括了對17支俱樂部的裝備贊助，以及對裁判服裝等一攬子聯賽參與人員的贊助。
在贊助市場逐漸火爆起來后，各個運動中心基本都成了一個下屬實體公司，負責市場開發方面的事務，直接對接贊助企業。
籃協的“近親”
在中國籃球協會的市場開發格局中，有這樣幾個公司圍繞其間：瑞士盈方公司、中籃公司以及巴斯格博公司等。
眼下全面負責市場開發的公司是盈方公司。2005年5月瑞士盈方與中國籃協簽定合作方案，成為CBA聯賽商業推廣伙伴。這家純市場化的體育運營公司，負責開發的項目包括了CBA聯賽、WCBA（女子職業籃球賽），以及國家隊的推廣等，“由盈方公司來主導市場開發，其他的公司可能就是做一些補缺的服務業務。”王奇說。
盈方中國的掌門人是原中央電視臺體育部主任、CCTV-5的創始人馬國力。
“外界都認為中國籃球的市場開發是‘盈方中國’在經營，實際上外界可能不是很清楚，我們是與中籃公司成立了一個合資公司‘中籃盈方’。”馬國力透露，這個公司按照股權50：50成立，董事長由中籃公司出任，經營人員基本都是盈方的管理人員。
中籃公司是中國籃球協會的一個下屬實體，“籃協在中籃有股份，在巴斯格博沒有，但是這些下屬經營性公司都或多或少與相應的運動中心有著‘近親’關系。”王奇說。
盈方從2005年開始經營中國籃球市場開發，直到去年還未盈利，但這并不影響中國籃協每年的收入。“盈方跟籃協簽的是一個保底合同，打比方說，一年付給籃協一個億，如何經營，籃協不管。”馬國力說。
馬國力透露，瑞士盈方總部從盈方進入中國開始，一共投入了3000萬美元，這是以盈方內部貸款的方式投到盈方中國的，“從去年開始收支才基本持平，預計今年可以實現盈利。”
對于CBA聯賽而言，其實還有一塊是電視轉播權。“現在來看，是籃協給央視付出轉播費的，但是不會太多，因為沒有競爭。”馬國力說。
在籃球國家隊明星隊員的贊助方面，“姚明和易建聯在美國打球，都有自己的經紀人，跟我們這邊沒有太多的關系。我們現在主要的經營權益是國家隊隊員的肖像權。”馬國力表示。
伴隨著體育資源的全面商業開發興起，中國體育界的商業開發思路也開始發生了一個系統化的變化，“打包開發”的思路開始成型。
曝光率最大的贊助
亞運會剛剛結束，安踏被人稱為此次運動會曝光率最高的贊助商。
這其中就涉及到了運動員的“穿衣格局”。服裝贊助領域主要有以下幾類：第一類是領獎服、場邊服、候場服；第二是競賽服和訓練服；第三類是禮儀服裝。
安踏簽署的合同，實際上是鎖定了“三裝之王”――“領獎裝備”，以及一個官方稱謂“中國奧委會及中國體育代表團合作伙伴”。這是中國奧委會企業贊助合作的最高層次，其設立的第二和第三層次分別是“中國體育代表團贊助商”和“中國體育代表團供應商”。
可以拿來作為歷史映照的是北京奧運會。中國代表團的領獎服是阿迪達斯，各競賽隊在比賽時穿的是自己的贊助服裝。最常見的一個場景是，比賽時穿耐克或者李寧，而到了場邊或者在獲得獎牌后需要緊急換上阿迪達斯服裝，對于頻頻奪牌的中國代表團而言，這當然是最集中的“曝光時刻”。
安踏對中國奧委會的贊助就囊括了2010年冬奧會、2010年亞運會、2012年的倫敦奧運會等11項世界性和區域性的比賽的“中國體育代表團”的頂級贊助權益。這被很多人稱為一場豪賭。歷史的影子并不遠，曾經有一家叫格威特的企業拿了大規模贊助后企業陷入困境，因為這樣的頂級贊助權益對于一家民營企業來說，是一個巨額數字。
安踏未公布這個數字。但國家體育總局副局長、中國奧委會副主席王鈞曾說，這個數字是歷史上所有單項市場開發最高標的額的三到四倍都不止，按照單項市場開發最高數字過億元計算，這個數字應該是數億元。
“采用這種公開、公正、透明的原則來招標，這是第一遭。”與此對照的是，“此前的贊助基本上談之前就知道是誰了。”安踏副總裁張濤說，這一次招標并不是采取簡單的“價高者得”的原則，而是一個權重體系，贊助報價和財務安排只占到權重的50%，其外，產品質量和服務能力占到15%，應征企業形象占8%，市場營銷方案、應征企業對體育作出的貢獻分別為13%和10%。
在此標2008年5月開始征集的時候，應征者聚集了國內國外一線、二線的主要體育廠商體育品牌，幾乎所有對競技運動關注的企業都參與到其中。與此前的各層次贊助招商不同，這一次的招標采取了嚴格的評審措施，評委是從國家體育總局各個管理中心，以及局機關中選出二十八九位處司級以上干部作為有資格的評委候選人，然后聚到一個地方封閉，現場隨機抽出9位評委，再進行封閉式打分，不允許出去、也不允許攜帶通信設備，一天之內評出。
家電下鄉暴露的問題
自國家正式推出家電下鄉政策以來，國內家電業掀起了一場空前的“上山下鄉”潮。在出口萎縮，一、二級城市市場飽和的現狀下，三、四級市場對家電企業意義重大，家電下鄉也受到農村消費者的熱烈歡迎，但也出現了不少執行上的問題。
第一，部分企業將農村市場作為低價低質、庫存滯銷品的傾銷地。一些企業認為，啟動農村市場就是城市消化不了的產品到農村找出路，利用家電下鄉政策把農村當成積壓、過時商品的處理地；或者仍然戴著“有色眼鏡”看待農村市場和農村消費者，認為農村市場就等于低端市場，只要產品價格夠低，怎么做都行，一味在產品價格上做文章，忽視產品質量。
第二，終端網點數量少，抑制市場需求。根據商務部數據，截至2009年4月，全國家電下鄉銷售網點備案超過13.2萬個，覆蓋所有縣鄉。但是全國共有2860個縣及縣級市、41040個鄉鎮（截至2006年底數據），13.2萬個網點均攤下來，平均每個鄉鎮約3個，對于地域遼闊、消費分散的農村市場來說，無疑遠遠不夠。不能方便購買，就意味著抑制消費需求。這一問題的存在很大程度上是由于家電企業長期將城市市場作為主流市場，對三、四級市場開發不足。
第三，售后服務跟不上。在眾多的下鄉產品中，除個別一線品牌已著手在全國鋪開縣鄉級售后服務網絡體系建設，多數家電企業只是在縣城設個售后服務網點，部分品牌甚至連“一縣一點”都做不到，幾家企業共用一個售后服務網點的情況更是非常普遍，導致消費者買到容易修理難。
第四，產品不對路影響銷量。一方面是產品選擇的問題。安徽省商務部門的數據顯示，安徽省2009年3月份下鄉空調銷量僅為48臺（截至2009年4月末總銷量僅為1080臺），相對于冰箱47652臺、彩電16150臺而言，下鄉空調銷售顯然遠遠低于預期。另一方面是下鄉產品自身的問題，如產品性能配置不適合農村市場，款式設計有問題，產品結構配置不合理導致消費者“高不成、低不就”等。
第五，定價不合理導致經銷商拒推，下鄉產品遇兩難。下鄉家電均有最高限價和型號限制，為了讓更多型號入圍，部分廠家不顧市場實際壓價投標，在上游成本固定、零售價格受限的情況下，整個分銷渠道的“價格－利潤”體系被人為壓縮。在銷量沒有達到經銷商預期的情況下，為了彌補利潤損失，經銷商開始“掛羊頭賣狗肉”，利用下鄉家電將顧客吸引到店后，對下鄉產品的質量、售后服務、補貼費用、兌換程序等進行惡意詆毀，推銷其他利潤更高、價格相當的雜牌產品。
家電下鄉問題原因解析
家電下鄉之所以會遇到上述種種問題與困難，表面上看固然與家電企業準備不足、倉促上陣有關，但從深層次分析，問題遠不止于此。具體分析如下。
家電下鄉絕不僅僅是一次行業促銷，而是一個戰略事件，將引發和加速國內家電產業的整合，而很多家電企業沒有認識到這一點。
從本質上講，家電下鄉政策是一次以國家為主導、家電企業負責執行的三、四級市場開發，這將不可避免地引發一場以三、四級市場為重點的市場爭奪戰。市場爭奪的結果是完成對整個國內家電產業的整合，包括對上游制造企業和下游分銷渠道的整合。整合完成后，我國家電產業格局將進入成熟的穩態市場競爭階段。
預計4～6年后，隨著家電下鄉政策的全面完成和鋪開，我國家電產業的最后一塊戰略性市場——中國農村市場將被3～4家領先企業所瓜分與壟斷（分品類），而每個品類的領先企業也將最終成為中國家電產業最終勝出者的競爭候選企業。從這個意義上分析，這場三、四級市場爭奪戰同時是中國家電產業的一次大規模的整合戰，超過半數以上的家電企業，尤其是那些已經被迫退出一、二級市場而以三、四級市場作為利基市場的中小企業，由于失去利基市場將被收購、兼并甚至淘汰，小部分企業則依靠定位規模有限的細分市場偏安一隅，作為市場補充者得以存在。
從整合的順序和節奏來看，前期將是同一品類的內部整合，如冰箱行業整合、洗衣機行業整合等，經過整合決出第一輪勝者。第一輪整合主要是通過在市場上硬碰硬地廝殺爭奪，以產品競爭手段直接擊敗對手。第一輪整合時間較短，預計在4～6年內完成。第一輪整合完成后，將開始不同品類間的整合，主要通過兼并、收購等資本競爭手段完成。第二輪整合需要的時間預計會比較長，可能是8～10年甚至更長的時間。
同時，家電下鄉直接造成市場結構的重大變化，將對現有產業競爭格局形成重大影響和沖擊，甚至可能完全顛覆現有格局。
目前的家電業競爭格局是以一、二級市場為重心為基礎逐步形成的，所謂的領先企業僅僅是在一、二級市場具有局部的、暫時的優勢，并不是真正意義上的“全面領先”。家電下鄉政策的推出將大大加快三、四級市場開發步伐，市場規模迅速放大，市場地位迅速提升，會改變以往家電業完全以一、二級城市市場為重心的市場格局，市場重心將逐步形成一、二級市場與三、四級市場并重，甚至隨著三、四級市場進一步成熟而使其市場規模和地位超過一、二級市場的新格局。新的市場結構必然形成新的競爭格局。
未來的家電領先企業只有在一、二級市場，三、四級市場同時取得領先優勢，才是不容置疑的“全面領先”，也才會形成最終的競爭格局。對于目前的市場領先者來說，能夠繼續在三、四級市場領先意味著鞏固原有優勢，更有資本和能力成為未來的產業整合者，否則將喪失目前得之不易的領先地位。對于目前的市場挑戰者來說，能夠在三、四級市場取得領先優勢意味著有機會顛覆現有的競爭格局，成為新的領先者。對于目前的市場追隨者和參與者來說，在其最后一塊自留地——三、四級市場上更是面臨生死關。
在不少家電企業看來，農村市場的運作就要盡可能“土”。如果這個“土”，是指適應當地市場實際情況，當然不錯；但如果一不小心回到了行業和企業發展初期的懵懂、粗線條式操作，就有點危險了。而從一些家電企業的集體行為上判斷，他們恰恰屬于后者。
第一，重產品，輕品牌。將庫存滯銷品銷往農村、售后服務跟不上等問題說明部分企業還停留在做產品的初級營銷階段，忽略了品牌建設的重要性。原因可歸結為：首先，三、四級市場銷售規模還不夠大，消費極為分散，在沒有獲得足夠利潤前，企業不愿意加大品牌推廣與建設費用；其次，企業輕視三、四級市場，對農村消費者缺乏研究和了解，想當然地認為農村消費者還沒有形成品牌意識，只是簡單的價格導向型，不需要加大品牌投入或者可以晚投入。
第二，重跑馬圈地，輕精耕細作。部分企業忙于追求銷量與利潤，是做短期的銷售而非做長期的市場。為了解決空白市場無網點的問題，他們用“大篷車下鄉”代替渠道和終端建設，這樣雖然能夠迅速形成銷售并且場面熱鬧，但是伴隨著大篷車的離去，銷售迅速“人走茶涼”，市場依然空著。企業不應簡單追求銷量，要有做市場的理念，對區域市場精耕細作，將區域商培育成區域市場的運營管理平臺，并以此為中心，按照一縣一點、一鎮一點的要求規劃和發展下級經銷商、終端零售商，對區域市場實現長期、有效覆蓋，獲得可持續的銷售與利潤。
第三，廠商博弈而不是廠商價值一體化。在“做銷售”的理念指導下，上游廠家與下游渠道之間是典型的交易關系，玩的是零和游戲，廠商博弈成為必然。一些渠道商拒推部分下鄉家電，在銷售過程中“掛羊頭賣狗肉”，根源就在于上游企業對銷售利潤分配不公。這些企業完全以自我為中心，在國家限價的情況下，首先給自己留出充足的費用與利潤空間，然后根據情況適當給商留出空間，到終端零售商就只能“啃骨頭”了，引起終端零售商的反彈是必然的。廠商價值一體化要求廠家與下游渠道共同以市場份額為目標，結成戰略合作伙伴關系，在市場操作上高度協同，共同投入，共同致力于市場爭奪，共同做大市場蛋糕并實現市場份額最大化，在此條件下雙方都能獲得更多回報。
除了上述兩大原因，組織和隊伍問題、精準化策略缺失問題，都是導致家電下鄉問題重重的重要因素。
基于三、四級市場的企業營銷轉型
隨著三、四級市場地位的提高，以及圍繞三、四級市場的產業整合即將開始，面對全新的市場、全新的渠道和消費者，原有的以一、二級城市市場為基礎的營銷模式已經不能保證企業在新的競爭環境中繼續獲得優勢，因此三、四級市場的營銷轉型就顯得尤為必要。
家電企業營銷轉型需要重點從以下幾方面入手：
1.理念轉型
企業只有充分認識到家電下鄉以及三、四級市場的戰略意義，從戰略高度來看待這一問題，才能避免各種短期行為，避免把家電下鄉當做純粹的促銷行為，避免短視引發的諸多問題。
在充分認識下鄉的戰略意義的基礎上，企業還要樹立四種運作理念：做品牌、做市場、精耕細作、廠商價值一體化。
2.重心下移
開發三、四級市場要求企業的營銷重心下移。一方面是市場重心下移，從以往的以一、二級市場為重心轉變到一、二級與三、四級市場并重，尤其在市場開發初期需要給予三、四級市場政策傾斜，加大人才和資源投入。另一方面是市場管控重心下移，與三、四級市場管理相適應，加大分權力度，管控重心從省會城市（大部分企業在省會設立辦事處或分公司）逐步下移到地級市甚至縣級市，最大限度貼近市場，加快整個管理鏈的反應速度。
3.組織與隊伍轉型
組織轉型。由于三、四級市場具有典型的多元化、多層次的特征，消費者需求千差萬別，不能按照城市市場的統一標準去研發和生產產品、定價、推廣等，而是需要企業個性化地響應，這對企業的研產銷一體化提出了更高的標準和要求。企業必須以市場為導向，建立高度協同的研產銷一體化組織，徹底轉型為營銷型企業。在此基礎上，提升組織的創新速度和反應速度，最大化組織效率。
隊伍轉型。由于三、四級市場的經銷商普遍以個體戶為主，還沒有進入公司化組織運作階段，文化層次低，營銷理念和手段落后，經營散漫無序，與一、二級市場經銷商有很大差距，需要上游企業給予更多的指導和扶持，甚至面對面地培訓都不夠，還要手把手地教，同時需要強化市場管理。這些都需要企業建立一支不但自身業務突出而且具有培訓能力的顧問式營銷隊伍，因此，現有營銷隊伍必須實現從“業務高手”到“管理高手”、“培訓高手”的能力轉型。
4.渠道模式轉型
從省代、區代模式到小區域運作模式。
家電企業目前的渠道模式是以省或地級市為單位的區域模式，市場開發與管理主要圍繞一、二級市場展開，三、四級市場由于銷量有限不受重視，并且這種模式的管理中樞都設置在省會和地級市，根本無法深入廣大的鄉鎮四級市場，不適應三、四級市場開發與管理的要求。
根據渠道發育程度（以家電連鎖進入程度和經銷商數量、營業規模為指標）和區域經濟發展程度（以社會商品人均零售額為指標）的不同，我們將國內三、四級市場分為四類市場（見圖1）：終端型市場、半終端半渠道型市場、渠道型市場和培育型市場。終端型市場中家電連鎖占據優勢地位，傳統家電經銷商數量少、規模大，并且主要依托于家電連鎖進行分銷，消費者理智而成熟，品牌意識很強。半終端半渠道型市場中家電連鎖與傳統經銷商兩強對立，雖然家電連鎖已經取得一定份額，但專賣店、百貨超市等傳統渠道依然較強，消費者正在趨于理性并具有一定的品牌意識。渠道型市場中家電連鎖尚未進入或者剛剛進入，還處于弱勢，傳統經銷商和傳統渠道占據絕對優勢甚至壟斷市場，消費者不太成熟，品牌意識剛剛覺醒。培育型市場尚處于市場發展的初級階段，該類市場中不但沒有家電連鎖，即使傳統經銷商與傳統渠道發育也尚不成熟和完整，完全以實力小、能力弱的小經銷商為主，還沒有形成成熟的渠道體系，需要上游廠家投入時間和資源給予扶持與培育，而且消費者容易受廣告、促銷誘導，缺乏理性，品牌意識比較弱。
按照區域市場精耕細作的市場開發要求，需要根據目標市場的類型，對渠道模式進行改革和轉型，建立相應的以地級市、縣級市為單位的“小區域模式”，即以一個地級市為單位或者幾個縣級市為單位設立商，建立廠家市場管理分支機構。小區域模式能夠最大限度地貼近市場，有助于實現區域市場精耕細作。需要注意的是，在小區域模式下，需要對原有的省級總代和部分地代進行轉型。
除小區域模式以外，成立區域銷售公司，將資源從上游企業下放到地方，同樣能夠降低管理重心，提高反應速度，實現區域市場精耕細作，這是近兩年家電行業渠道變革的新方向。
5．基于小區域模式的營銷精細化管理
在原有的區域模式下，企業主要是對一、二級市場商進行管理，三、四級市場的二級經銷商管控主要由其上一級商負責，廠家對其沒有特別具體的管理要求，因此本質上是一種粗放式的渠道管理。
在小區域模式下，企業的渠道管理重心下移到地級市和縣級市，這對經銷商管理也提出了更高的標準和要求，必須從原先的粗放式管理過渡到精細化管理（例如針對三、四級市場經銷商的終端管理、庫存管理、銷售管理、導購管理、培訓管理等），否則以三、四級市場經銷商的營銷素質和能力，將很難保證渠道分銷的效率。
(作者系北京和君咨詢有限公司深度營銷團隊高級咨詢師）
Abstract: This paper provide the reference for those who is engaged in the related industries through analysis of the value of the sport licensing management and the similarities and differences with sports sponsorship.
關鍵詞:體育特許經營;價值;體育贊助;異同
Key words: sport licensing;value;sport sponsorship;similarities and differences
中圖分類號:F713.50文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)20-0016-02
0引言
體育特許產品(licensed products)是指帶有體育運動隊、體育賽事組委會、體育聯盟、體育協會等體育組織的標識、徽記、口號、吉祥物形象等標志(logo)的產品。
從市場營銷的角度來看,體育特許產品經營有著重要的價值:對于體育組織而言,可以為體育組織帶來直接經濟收入,是眾多體育組織的重要收入來源,每年世界范圍內的體育特許產品收入約為170億美元[1] ;經營體育特許產品還有助于體育組織與消費者建立緊密聯系,增強消費者的品牌忠實度;還有助于擴大體育組織的品牌知名度,提升品牌價值;還可以借助體育特許產品生產商的品牌影響力讓體育組織的品牌進入新的市場。
對于進入體育特許產品經營領域的生產商來講,經營體育特許產品也有助于增加收入和擴大品牌影響力,許多企業看到這種經營方式的有利局面,紛紛參與到體育特許產品經營活動之中,如美國橄欖球職業聯盟的體育特許產品生產商就有150多個。
我國的體育贊助市場發展較快,形成一定市場規模,幾乎所有的賽事(無論商業性質還是公益性質的),都開展了不同規模的體育贊助活動。但是體育特許產品經營發展遠遠落后。從經營風險的角度來講,體育特許產品經營企業承擔的風險較大,產品生產商要承擔產品開發的任務,還要面臨產品質量、產品銷路等各環節面臨的風險。因此,企業更愿意進入體育贊助市場,這是導致我國體育特許產品市場規模較小的重要原因之一。另一方面,對體育特許產品經營的缺乏了解也是另一重要影響因素。本文期望通過對體育特許產品經營價值的分析和體育特許產品經營與體育贊助活動異同的分析為從事相關經營活動的部門提供參考。
1體育特許產品經營的內涵及其重要價值
1.1 體育標志產品經營的內涵體育特許產品經營是由體育組織和生產商簽訂合同,授權生產商在其生產和銷售的產品上使用體育組織的標志,同時收取一定費用的合作經營行為。這種經營方式實質上是體育組織無形資產的一種交易方式,體育組織把體育標志的使用權轉讓給生產商,允許其用于生產、銷售的產品上。其中,體育標志權所者――體育組織稱為許可人,獲得體育標志使用權的一方――標志產品生產者稱為被許可人。這種經營方式在品牌市場營銷的時代十分常見,通常稱為許可經營、特許經營或授權經營(licensing),在現有的體育期刊、學術著作中通常稱為體育標志產品經營、體育特許經營或體育特許產品經營,如北京奧運會的特許經營就是指帶有奧運標志的產品經營。筆者認為,這種經營方式就其外在表現形式而言,表現為體育標志產品的經營,就其交易實質而言屬于體育標志權的許可經營、特許經營或授權經營(licensing)。
體育特許產品可以分為有形產品和無形產品,有形產品是指帶有體育組織標志的實物產品;無形的體育特許產品是在非實物性產品上使用體育組織的標志,一般用于服務行業,如某體育組織的指定入住酒店或指定旅行航空公司;近年來國內外著名運動員借助自己的個人影響力為產品進行代言或做廣告,也是一種體育特許產品的經營。
1.2 體育特許產品經營的重要價值對進入體育標志產品經營活動中的體育組織和體育特許產品生產商來說,經營體育特許產品對兩者都有益處。
1.2.1有助于體育組織與消費者建立緊密聯系、帶來直接經濟收入、擴大品牌知名度體育標志代表體育組織的形象,體育特許產品則成為了溝通體育組織與支持者之間情感聯系的橋梁和紐帶。購買、使用體育特許產品表達了消費者對體育組織的追隨和支持,有效的開發體育特許產品營銷可以提高消費者對體育組織品牌的忠實度和歸屬感,與消費者建立緊密的聯系。
體育特許產品可以為體育組織帶來直接的經濟收入。經營體育特許產品的收入是世界上許多體育組織市場開發收入項目中僅次于電視轉播權及體育贊助收入的另一大收入來源。國際上一些大型賽事如奧運會、世界杯等有著強大影響力的國際型賽事的體育標志產品收入相當可觀。1988年的韓國漢城奧運會就有特許經營商62家,為韓國奧組委帶來1880萬美元的收入;1996年的美國亞特蘭大奧運會特許經營商125家,創造了9100萬美元的收益;雅典奧運會僅23家特許經營商便帶來了6150萬美元的收入[2]。一些國際知名的職業體育聯盟、體育協會的體育標志產品收入也十分可觀,如美國橄欖球職業聯盟(NFL)每年的體育標志產品銷售可達到三億美元左右[3]。同時,體育組織還可以利用標志產品生產者已有的銷售渠道進入新的市場,獲得更多的機會接觸新的消費者,培養消費者對體育組織品牌的認知度。體育特許產品經營是體育組織市場開發不可或缺的重要組成部分。
1.2.2 有助于體育特許產品生產商增加收入和擴大品牌影響力
體育特許產品生產商可以借助體育組織在廣大體育消費者心目中的良好形象來銷售自己的產品,在增加收入的同時對企業的品牌進行宣傳,使自己的產品和品牌獲得新消費者的認可。
總之,體育特許產品的經營是體育組織與體特許志產品生產商借助對方品牌的影響力實現兩者品牌雙贏的合作經營方式。
2體育特許經營(licensing)與體育贊助(sponsoring)的異同分析
體育贊助以及體育特許經營是體育組織市場開發的重要部分,兩者既有區別又有聯系,也有部分重疊的經營領域。
2.1兩者的相同之處都是參與經營活動的企業借助體育組織品牌形象進行自身品牌推廣的營銷行為,都是借助體育組織標志權的經營,在經營過程中都會獲得體育組織的標志的使用權。
2.2兩者的區別體育贊助商往往擁有一系列的權利,如廣告權益、體育組織推廣活動參與、在體育組織印刷品上企業標志的體現、體育標志使用在企業產品外包裝上并可標注為指定產品、冠名權、合作伙伴稱號等等。體育特許經營商往往只能獲得在生產和銷售的產品上使用體育標志的權利,對體育標志使用的權利范圍較少,因此參與體育特許經營的準入費用一般低于體育贊助的準入費用。體育特許經營的重要特點就是“標志互用”,體育組織與企業的標志會同時出現在產品上,借助對方的品牌形象對自己的品牌進行宣傳,并且有機會進入新的市場。如,某知名家電產品與某體育組織進行體育特許經營計劃,雙方在家電產品上互用標志,原來家電產品的消費者可能原來并不是該體育組織的消費者,因為購買該家電產品而對體育組織產生了解,發展成為體育組織的消費者。同理,體育組織的消費者也可能成為該家電產品的消費者。這是一種雙贏的品牌營銷策略。
體育贊助活動中則更強調企業借助體育組織的品牌進行各種形式的宣傳,增加自身品牌的曝光率,如獲得體育組織運動裝備供應商的企業在提供的產品中可能只顯示自身的品牌標志,并不顯示體育組織的標志。
體育贊助和體育特許經營在經營形式上有部分重疊和相似之處,如指定產品,在產品外包裝上使用體育組織的標志等形式。但在體育組織市場營銷計劃中,為了擴大市場開發領域,一般體育贊助和體育特許經營(體育標志產品經營)都是有著各自不同的經營計劃和方案。
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從各種情況來看，還是開發方式有誤。
我們開發縣級市場時很順利，因為這里的市場特點和消費環境，與城市大致相同。用我們在城市里的開發經驗，很容易做市場。但是，再往下一層，到了鄉鎮市場時，市場特點就完全不同了。
農村市場產出判斷之誤區
誤區一：農村消費者品牌觀念很弱。
過去認為農村消費者的品牌觀念非常薄弱，只追求價格便宜。但在調查中我們發現，這里的消費理念其實更加固執：由于購買比較慎重，加上擔心假冒偽劣，所以他們更衷心于已經熟悉、被鄉鄰驗證為質量可靠的品牌，而且重復購買率較高。
誤區二：農村市場的消費總量龐大，消費能力大有改善。
農村消費者的收入來源主要還是依靠出外打工，種地收入只能解決吃飯問題，而一遇到生病、結婚、蓋房等大事，家庭資產可能很快成為負數。
有人認為，農村消費者雖然消費能力弱小，但乘以10億那該是多大的數字!這只是一廂情愿的想法：鄉村里外出打工者很多，還有人舉家搬遷外地打工，農村長留人口難以統計，所以我們只能說，農村市場潛力巨大，而不能說農村市場銷骨巨大。
誤區三：農村市場產品開始向中高檔發展。
農村消費者也已經呈現兩極分化態勢，相對于多數留守人員，干部、固定工作者、小生意主，小企業主成為農村中高檔產品的潛在消費者，而這些消費主要發生在縣級市場，鄉村級消費市場的主流依然是低檔。因而市場產生的利潤還是很單薄。
誤區四：面對金融危機的沖擊，抓緊啟動農村市場。
有統計說，正常年份里，僅珠三角一地的外來打工者每年匯回家鄉的資金就高達2200億元，可以想象到打工的收入對鄉村經濟的支撐。現在的情況是，失業的人員回鄉后，帶回來的錢少了，市場容量不會加大，本地消費更加疲軟。
低成本開發模式之嘗試
農村市場的產出率和回報率，并沒有想象的那么大。
過去采用大投入、大產出的方式，陷入了虧損的泥潭。因此我們采用了新的開發模式，農村市場開發既不能太超前，又不能太落后，緊緊跟隨市場趨勢，使市場開發形成一個良性循環的軌道，具有良好的造血機能。
產品策略：推針對性產品。
農村市場一直是假冒偽劣產品的重災區，因為這里既要求價格便宜，又會嚴重要面子、搞攀比。因此，不要認為銷往農村的產品的商標就要土氣一些，就要有“濃郁的農村氣息”。
我們專門設計了農村市場針對性的特制精品M：商標設計精美，極具現代化氣息，很有檔次感。容量依然采用大瓶裝，因為小包裝讓農村消費者感到不實惠，正好把城市市場中已經逐步淘汰的640ml的玻璃瓶利用上來，節省了投入。
產品宣傳上，強調是原有產品的升級，高檔產品平民價格，滿足消費者的虛榮心。
效果
改變了過去產品土氣的形象，無論是產品的價格還是包裝，都更具有了競爭力。過去是農村市場促銷，直接影響到城市里的產品價格體系。有了針對性的產品后，不進入城市市場，可以有針對性地對農村市場進行支持，也不會產生沖突。
價格策略：逐步提升。
農村消費者對價格的敏感度很高，零售價格提高一點，銷量馬上就會降低。
價格微調，既不能影響到現有消費者的選擇，又要產生價格操作空間。
原有產品的主流價格是終端12元/件(每件9瓶)，零售1.8元/瓶。而M產品的設計，終端價格定為13元/件，零售給提升到2元/瓶。消費者對于每瓶提升0.2元的產品可以接受，而終端銷售我們的產品，每件可以多賺0.8元。這個價差雖然不能成為終端推廣M的主要驅動力，但是可以減少接受我們產品的阻力。
而且在產品微利的情況下。每件多賺1元錢，給我們留出了寶貴的市場操作空間。可以加大市場投入，在產品促銷、渠道服務上下工夫。
效果
過去針對農村市場的價格戰，有的產品的終端價格不到10元/件，我們稱之為競品。競品就是賠錢賺吆喝，現在M產品已經逐步取代了競品，成為農村市場的主流，避免了我們進一步虧損。這也符合我們的判斷，農村市場的產品要用最合適的，而不是最便宜的。
渠道建設：適當深入。
過去要求每個鎮都要設立經銷商，后來才發現，各個鄉鎮的經濟發展并不均衡，大鎮由于商品豐富，慢慢會成為周邊幾個鎮的商業中心，而小鎮的經銷商由于銷量很低，無法保證利潤，后來就慢慢死掉了。由于配送代價高，大鎮的經銷商也沒有向村莊延伸的激情，只是坐店經營。
為此，重新劃分市場，強鎮吞并小鎮，讓經銷商的市場連成片，終端的數量擴大，讓經銷商的配送效率更高。另外鼓勵采用一些代價更低的三輪車，為終端提供服務。以后公司又出臺了一系列針對村莊終端的促銷活動，讓銷量放大，讓經銷商獲得利潤，降低成本。
同時，不再硬性規定廠、商的業務員對村莊終端回訪。由于路途遠，目標分散，業務員一天只能回訪幾個地方，效率很低。對于這些村莊終端的網絡維護，回訪改以電話為主，即方便了解情況，又能讓終端有被尊重的感覺，可以這到維護的目的。
但是在過節時，比如2008年春節，我們印制了一些掛歷，進行大批量的贈送，在贈送的過程中就完成了回訪任務。
效果
在一年的時間內，各個鄉鎮大致上覆蓋完全，村莊的骨干終端的網絡建設已成雛形，并建立起了鄉鎮終端檔案。
促銷方式：低成本投入。
過去認為，只要能把貨壓給經銷商，就不愁銷售。結果是經銷商庫存滿滿的，市場還是銷不動，就形成了“腸梗阻”。
農村市場的渠道推力集中在終端，因而促銷資源也要下沉到村級終端。
為此，針對農村市場終端促銷，我們制定的政策是，15送1、25送2的政策，鼓勵終端一次性多進貨，這樣能夠讓渠道商在同樣利潤率的情況下，多賺錢，提高積極性。
針對消費者的促銷方法是利用一些過時的、倉庫中積壓的促銷品，城市市場消費者不在乎，可是用到農村市場卻大受歡迎，比如看似沒人要的宣傳畫反而可能被瘋搶。
這樣的終端促銷活動沒有針對經銷商，可是由于終端大批量進貨，例如一個終端最少要進貨15件，這樣經銷商送貨一次就能賺到30元，對于經銷商來說還是有賺頭的，提高了經銷商的積極性。
眼光敏銳＋思維創新
近年來，安徽省委、省政府大力實施“東向發展、中部崛起”的發展戰略，全省國民經濟快速發展，縣域經濟尤其活躍，“兩區一商”市場呈現出千帆競發的發展勢頭，成為拉動經濟發展的重要力量。區域內既有傳統的加工工業、貿易業，又有新型的電子、生物醫藥、IT等產業，聚集了大量的人流、物流、資金流和信息流，對速遞、物流、商業信函、儲蓄等服務需求旺盛，服務水平要求很高。而郵政在這一領域的市場占有率較低。為此，安徽省郵政公司黨組果斷提出，加強“兩區一商”市場開發，搶占發展的制高點。
普查＋重點調查
為摸清全省“兩區一商”市場情況，為市場開發提供真實準確的資料，全省各級郵政部門開展了大規模的“兩區一商”市場調研。調研活動得到了省公司領導的高度重視，省公司領導親自部署并密切關注調研進展情況。省公司統籌安排調研活動，印發了“兩區一商”調查表、大客戶用郵情況調查表，要求對本地工業園區的級別、產值、客戶用郵種類、規模、選擇途徑等進行詳細的調研。在第一階段進行全省普查，由各局自行調查并將調查結果上報。第二階段選擇“兩區一商”市場較多的合肥、蕪湖、阜陽、蚌埠、安慶和天長5市1縣作為樣本進行重點調查。6市縣局調研人員深入園區管委會、企業、商戶進行走訪，查閱資料，聽取意見，查看場地情況。通過調查，全省郵政部門基本掌握了縣及縣以上“兩區一商”的規模分布、郵政局所設置、服務水平、大客戶用郵、競爭對手情況和郵政的市場占有率，掌握了大量的原始數據。
調查發現全省“兩區一商”市場存在兩個共同現象：
一是市場潛力大，但競爭激烈。“兩區一商”市場呈現了較快的發展勢頭，僅重點調查的市縣“兩區一商”市場產值就近1500億元，區內企業、商戶普遍對速遞、物流、金融等業務有較大需求。但參與“兩區一商”市場服務的競爭對手較多，尤其是速遞、物流業務，各類大小速遞、物流公司紛紛搶占這一市場，在部分地區和業務的爭奪中，郵政已喪失主導地位，客戶和市場流失現象不容忽視。有的區域郵政速遞市場占有率不足30%，物流市場占有率不足10%。
二是郵政服務能力不足，無法滿足市場需求。郵政局所布局不盡合理，局所服務半徑最大的達到20公里，多數在3～7公里之間，不能形成對園區的有效覆蓋，無法為客戶提供便捷的用郵服務；業務開辦范圍有限;大客戶服務不到位，絕大多數局所沒有大客戶服務臺席，不少區域沒有上門營銷、攬收的人員車輛。
組織領導＋資源投入
為加強對“兩區一商”開發的領導，省公司領導親自掛帥，成立了由市場經營部牽頭、省速遞物流局、省函件局、省集郵公司等多個部門參與的項目組。各市局也按照省公司的要求成立了相應的項目組，制定了業務開發方案。
根據郵政在“兩區一商”基礎薄弱的現狀，省公司要求各局加大資源投入，一些局加大了人、財、物的投入。據統計，全省在“兩區一商”共新增營業網點20處，增加人員373人，投入各種車輛241輛。今年一季度，省公司又投入100輛車輛主要用于速遞的攬收投遞。為擴大郵政業務的知名度，全省針對“兩區一商”的企業、商戶開展了以速遞物流、商函為重點的業務宣傳。省公司制作了統一的宣傳版本以電子版形式傳送到各局，供各局在“兩區一商”粉刷墻體廣告、懸掛宣傳條幅、印制郵送廣告。部分局與當地開發區管委會或物業管理公司聯系，適時召開業務推介會，播放郵政業務專題片，由營銷人員直接向客戶進行現場展示。省公司投入100多萬元在合肥—南京、合肥—蚌埠、合肥—安慶、蚌埠—宿州、宣城—杭州等主要高速公路出入口速遞劉翔形象、長三角次晨達、郵政賀卡、數據庫商函等高架廣告。
客戶細分＋重點公關
如何開發市場、抓住客戶，是“兩區一商”的落腳點，各局根據前期調研情況建立了大客戶檔案，進一步細分市場、細分客戶類型，確定重點開發客戶名單,根據客戶對郵政業務的認知度和競爭對手情況，按照省公司“速遞物流先行，其他業務跟進”的策略進行市場拓展，取得了較好的成效。去年7月份，安慶局與市經濟貿易委員會聯合下發文件，在全市中小企業推廣直復營銷、速遞物流及金融業務，由市政府辦公室牽頭邀請了安慶市“兩區一商”市場70家重點中小企業召開了“郵企資源對接會”，播放了郵政業務宣傳PPT幻燈片，代表們現場參觀物流倉儲和函件廣告分局名址中心、設計制作中心。8月份，該局借助“全夜航”集散中心轉場的有利時機，召開了速遞業務大客戶座談會，來自當地“兩區一商”的20多個EMS大客戶代表參加了會議。這一系列有效措施，拉近了郵政和客戶的距離，函件分局在郵企資源對接會后開發了天禾藥業、英德利集團、賽遠保健、華源橄欖油、環通汽貿等企業客戶，寄發商函近2萬件。速遞分局在大客戶座談會后，開發了環新活塞環集團、安科余良卿和匯達豐制藥、劉氏蜂廠、萬古制衣、鴻潤羽絨集團等企業的國內國際速遞業務，使其原來走民營快遞的郵件轉投EMS。合肥市局與園區管委會聯系，召開各類業務推介會,分批邀請園區內企業負責人或市場部經理參加，項目組成員攜帶筆記本電腦現場解說，重點推介數據庫營銷、長三角次晨達、郵資封片、工資等業務,制作印發開發手冊200本、對外宣傳手冊4000本、速遞實用信息速查手冊2萬本。今年“五一”前夕，開發區項目組抓住園區內“美的集團•中國國家跳水隊、游泳隊主贊助商”一周年紀念的商機，精心策劃，重點公關，歷時半個月，成功制作紀念郵冊2000套。今年4月初，項目組和郵票公司抓住安徽省地稅舉辦首屆大型企業地方稅收知識邀請賽的商機，成功與安徽省地稅局達成合作，開發制作高檔鉑銀紀念郵冊1000冊、個性化郵折1000套，形成業務收入64萬元。還開發了肥西三崗第五屆安徽省花卉博覽會商函、隆平高科10萬枚郵資封等。
業務收入＋觀念更新
關鍵詞:中原通信 服務品牌 樹立
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）09-270-03
在市場經濟條件下，競爭實際上是一場通過改善產品和服務來爭奪用戶的“戰爭”。許多服務行業都在嘗試改進各種服務方式，改善服務態度，提高服務質量，不斷擴大市場份額，以此來樹立自己的服務品牌，創造自己的服務文化及內涵，從而推進企業有效發展。在行業服務越來越趨于同質化的趨勢下，技術門檻越來越低，越來越易于模仿，通過凸顯“特色品質”或“特色服務”來謀求競爭優勢也越來越艱難，而服務品牌越來越成為吸引消費者注意力、承載消費者偏好的重要營銷手段。如何創造一種與企業價值觀密切聯系、滲透、融合，與企業目標市場或特定用戶群體的生活方式、消費觀念以及意識形態和諧互動的個性化服務品牌，發揮其潛移默化的影響力和創造力，使品牌戰略有機地融于企業整體戰略，已成為所有服務型企業的共識和目標追求。
一、服務是企業發展永恒的主題
作為一個已經主動或被動參與市場競爭的通信業務提供商來說，優質的前后臺服務應該是所有工作的出發點和落腳點。在當前的通信市場，以往那種固定通信“一支獨大”的環境已不復存在，用戶對電信服務的選擇日趨多樣。搶占市場、贏得客戶要靠服務，保住市場、留住用戶更要靠服務。特別要注意的是：由于對不良事件的傳播“倍增”效應，一次失敗的通信服務，比如僅僅是一個電話障礙不能及時修復，可能導致現有的或者潛在的客戶大量流失，而這種影響幾乎是無法補救的。
服務無小事。它不僅能為企業帶來市場和客戶，同時也是傳播文明的一個窗口。在通信市場競爭激烈的態勢下，更能體現出服務與生存、服務與發展的內涵。無論考慮經濟利益，或是社會效益，無論著眼企業的興衰，或是文明的進步，惟有服務決定著市場，決定著企業的發展興衰。
中原通信緊緊抓住優質服務在激烈市場競爭中制勝的法寶，立足油田，拓市場、優服務、強管理、謀發展，加快由“基礎網絡運營”向“綜合信息服務”的轉變，努力提升通信服務品牌形象。截止到2011年底，全網擁有固定電話用戶保持在8.2萬部、寬帶用戶近4萬戶。在此基礎上，開發應用了數據專線、VOIP遠距離通信、5.8G無線傳輸、安防監控、GPS車輛監控、網絡電話、無線固話、衛星通信、視頻會議和緊急疏散廣播等綜合業務，不斷滿足主業單位和用戶個性化需求。同時利用運營商無線網絡優勢開展業務合作，拓寬服務領域。中原通信業務市場結構初步實現了由單一語音業務向語音、數據、圖像、流媒體于一體的綜合通信信息業務的轉變。
在鞏固與拓展業務的基礎上，中原通信從來沒有忽視過服務質量這個“軟實力”。近年來，建立健全了社區化營銷服務體系，持續完善“四個體系”建設，制定并規范了各類服務制度和工作標準，不斷推進服務工作制度化、規范化。通過440投訴平臺、現場抽查、錄音暗訪、社會監督等方式，切實加強服務監督考核，主動接受用戶監督；堅持每年開展一項營銷服務提升主題活動，充分利用節假日開展營銷促銷，制定多樣化、個性化業務套餐，積極引導用戶消費。同時持續強化營銷服務隊伍建設，不斷提升全員服務意識和工作質量。中原通信在中原油田社會化服務質量考核中始終保持較好的成績。
但是，中原通信作為全局推進信息化的排頭兵，若想得到更有效的發展，搶占到更大份額的市場，除了上述這些“常規動作”外，就必須在服務中有新思路、新舉措，不斷開創新局面，實現新突破，及時有效的調整適應新的競爭趨勢的服務策略。
二、構建服務鏈是創新服務品牌的關鍵
企業要鞏固自己服務品牌的強勢地位，最有效的手段就是不斷地進行改革和創新，使品牌的內涵更加深刻、理念更加精辟、積淀更加厚實。目前，隨著各大電信運營商實現“全業務”經營，企業網絡資源趨向平衡，同業競爭加劇，而價格競爭的有限性和破壞性使人們不再過度關注，服務競爭成為了通信市場競爭中的主要特征，而服務也就成為了通信企業的生命線。
事實上，服務在不同的時期有著不同的內涵。我們再僅僅談論窗口服務恐怕已不合時宜，為此，圍繞市場開發，應建立完善一套客服系統和流程，構建新的服務管理模式。即創建以流程控制為主的服務閉環管理鏈條。
參加16日晚工商深度溝通對話會議的企業代表主要有江蘇博西家用電器銷售有限公司團副總裁王偉慶、艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司市場總監程珂、艾美特電器(深圳)有限公司總部長丁和華等。零售商代表包括遼寧興隆大家庭王喜東、江西四平家電晏小如、昆百大電器段蟒、濮陽黑天鵝王艷華、浙江麗水聯城猶煥華、赤峰海達電器盧建東等二十余家區域家電零售企業高管以及大型商代表浙江欣鋒電器的鄭洪鑫、沈陽興業利達家用電器有限公司的趙滿君等。北京《現代家電》雜志社總編傅教智主持本次工商對話會議。
品牌商闡述對三四級市場開發的思路
首先各品牌企業的參會代表介紹了本企業對三四級市場開發的一些具體措施。王偉慶提到，西門子的戰略一是提供更好的新產品，二是依托客戶分銷，三是要保證客戶有利潤。丁和華介紹說，艾美特的做法是先在縣級市場高端人群中發展，然后再慢慢讓更多的人接受，向下滲透。程珂提到，A.O.史密斯的經營理念是讓客戶滿意。在三四級市場的開發時，企業會做好市場價格保護，避免不同商家之間的惡意價格競爭，會考慮客戶在經營中單位面積內的效益，會針對地方連鎖有專供的產品推出，另外，重視為三四級市場提供好的服務，讓A.O.史密斯的消費者體驗到企業的服務，避免經銷商銷售產品之后的后顧之憂，使三四級市場的開發更具持續性。
經銷商為品牌企業做好三四級市場診脈開方
對于三四級市場的開發上，參會的經銷商并沒有跟廠家要政策，要資源，而是給廠家開藥方，提出了一些做好三四級市場的建議，這對制造商來講具有非常實用的價值。昆百大電器的段蟒提出，工廠對于三四級市場投入資源的不對等問題，除產品、贈品、價格、促銷活動等問題之外，軟資源的投入最為缺乏。工廠如果真的重視三四級市場，應重視對三四級市場經銷商的培訓，包括對三四級市場辦事處的職能都需要調整，增加培訓的職能。遼寧興隆大家庭電器的王喜東總經理也提出，要做好三四級市場，需要廠商合作進行長期的投入。四平電器的晏小如提出，希望廠家的決策層不要只關注一二級市場的銷售數據，要多關注區域家電零售企業。
可以說，本次的溝通會非常成功，參會企業及經銷商都是暢所欲言，在積極為廠家提
建議的同時，也坦然提出本企業做三四級市場時遇到的困惑，希望品牌企業加給解惑。對于代表們提出的問題，參會的企業高管都一一為經銷商進行了答復，并表示非常高興大家提出這樣的問題，希望經銷商以后有問題可以給他們發郵件，他們一定會重視大家的意見。相信有些辦事處做得不好，企業監督不到位的地方，希望經銷商發現問題后直接發件，一定會積極為大家解決問題。
在一二級市場不景氣的情況下，三四級市場大有潛力可挖，這一話題討論對于參會代表有很重要的現實意義，雖然會議時間有限，但溝通無限，參會廠商代表交換名片，交流信息，為今后廠商間的進一步溝通合作奠定了良好基礎，因此會議也受到了參會代表的一致肯定，有代表在會后即通過微博發表自己的參會感受，認為通過工商溝通會議，使自己得到了很多以前不了解的信息，參加這樣的會議非常有必要。
成立區域家電零售企業俱樂部為工商溝通合作搭建平臺
對于工商深度溝通會，《現代家電》總編傅教智提出，三四級市場的渠道有兩個特點，一是大部分商是二級，二是零售市場是以區域家電連鎖為主的終端，市場有獨特的地方。做好三四市場對于廠家來講一是挖掘市場需求，開發針對三四級市場特點的產品。二是管理好職業團隊。三是對待客戶的態度，守信，立足于長期合作，真正做到讓客戶滿意，保護好市場。四是重視地方家電連鎖，適當傾斜資源，有長期打算，有適當的投入，一定能夠做好三四級市場。五是廠家和商家一定要共同努力，共同去開發下級客戶。作為經銷商，根據廠家對三四級市場的政策變化，調整自己的管理措施和營銷措施，以更好地與品牌商合作，挖掘三四級市場的商機。
一、永州概述
永州市自古雅稱“瀟湘”，位于湖南省南部，五嶺北麓，湘粵桂三省區結合部。永州市現轄九縣兩區，總面積2.24萬平方公里，人口566萬人。
二、市場前景
近年來，永州市大力推進工業化和城市化進程，綜合經濟實力明顯增強。特別是近幾年隨著永州市經濟的不斷發展，永州市企業與經濟保有量呈快速增長趨勢，工業、生產企業和商貿、房地產、旅游、信息廣告業的快速發展，網絡與商務市場的興起，都為網絡與商務在永州市場的拓展具備了更為廣闊的空間。
目前永州市場的網絡發展都是沒有規模性的小攤販、作坊式，我們公司所創造的規模和品牌將會是國內較前端性的品牌網絡與商務，而我們的產品其廣泛和規模之結構，及運作方式正好可以補充我市目前的網絡與商務產品空缺線，補充了我市目前的產品品種結構，完全可以獲取更多更新的利潤點。
三、產品市場銷售模式
網絡與商務在永州的市場開發可通過直營銷與分營銷兩種模式進行。
1、直營銷模式
冷水灘區作為永州市的首府，是永州經濟最發達的地區，其廠礦、工業、企業、信息、商貿的發展速度和保有量均居永州各縣、區之首，市場潛力巨大，加上我們公司在冷水灘將建立完善的直營銷網絡、渠道和終端，做直營銷是比較合適的。起量快，利潤也比較可觀。冷水灘市場做好了對周邊縣區的市場也有比較大的拉動作用。
2、分銷模式
在永州市各縣，區建立分銷商，借助他們的網絡渠道，迅速提升公司知名度，使公司產品快速面市。
四、市場操作與利潤分析
1、在廠礦、工業、企業、信息、商貿比較集中的區、縣、重鎮進行重點開發，以公司優勢的產品及整體形象作為品牌來推廣，以中、低的優勢價格來起量、創利潤。采用各種廣告和促銷方式來發展和鞏固客戶。再以公司各位同仁在這個行業渠道關系，再將及進行深度開發，把現有的準客戶和潛在的客務資源很好地發揮出來，利用好我方當地人際關系網絡，力爭三個月內建設各服務連動網點，完成區域市場10家以上的網絡連鎖商開發，鎖定重點終端客戶，有效客戶，一般客戶，使客戶數量要保持在總市場客戶量的40以上為佳。
2、以冷水灘區做為直營銷市場，另有零陵區，祁陽縣等十個縣、區分銷市場，由于永州市場的廣闊和復雜，為了合理地進行開發，需要安排專人進行縣、區市場的開發，積極發展網絡連鎖的建設，及產品經銷商和兼職業務員的開發，隨著客戶穩定，銷售量的增長和市場推廣費用降低，使公司的純利潤率可以占銷售總額的30以上，永州市場冷水灘區月銷售額以二萬元*12個月計等于25萬元/年，另九縣一區每個縣區月銷售額以八千元計：10*八千*12個月等于96萬元/年。以此計算總銷售額可達120萬元以上。
總之，事在人為，我堅信通過我們公司廣泛的人際網絡和社會關系加上公司職員的全力以赴，大家共同努力把每一件事都落到實處，那么公司的產品發展在永州市場的前景是光明的。
所謂“招商”，單就字面意思而言，就是用產品通過合適的媒介招來經銷商銷售。事實上，目前國內大多數的中小招商企業也是這樣做的，花相當大的精力在各種展會、各種媒體渠道信息上面找到合適的產品。再通過展會和媒體向下級商傳達相關信息，從而吸引全國各地打款提貨，一旦收到貨款、發出貨物，招商全過程就宣告結束。
在這個所謂的“招商環節中”，企業要做的只是：
? 和廠家簽訂購銷合同，發下訂單倉庫等待產品到貨；
? 頻繁參加全國和地方的藥交會，鋪天蓋地發放各種夸大其詞的招商材料；
? 在各種網站和平面媒體招商廣告，以求最大限度的增加產品的曝光率；
? 招聘幾個聲音甜美的招商專員，通過電話的軟磨硬纏忽悠客戶提貨；
……
但是，當這些招商企業沉浸在成功招商取得較大利潤的喜悅中的時，你可曾想到你面臨的問題：
1、 商是否有能力實現市場操作？
商有大有小，實力不一，渠道不同。面對這么多產品，這些商是否
有能力成功打進各種渠道，特別是他操作的你企業的產品。這將很大程度上決定企業產品對渠道的占有程度，乃至公司的在該渠道的未來銷售。
2、 產品是否已經成功銷售到患者手中？
面對日益競爭激烈的市場，產品有效的達到患者的手中，得到患者的認可，
從而激發其二次、三次乃至多次購買，才是最終決定產品本身生命力的有利保障。沒有患者認可的產品不會有市場，而患者根本看不到的品種照樣沒有市場。
3、 商下次進貨的時間是什么時候？
任何企業做市場都希望市場是永存的，并且取之不盡、用之不竭。從這個意
義上來講：商進貨的頻率、進貨的額度很大程度上決定了企業的發展。所以，商下次進貨的時間就對企業發展的至關重要。
4、 面對日益嚴峻的市場競爭格局，未來企業發展方向在哪里？
當生產企業紛紛自營渠道，派駐大規模人員隊伍精耕細作一線市場，進行臨
床開發、物流合作和第三終端深度挖掘的時候，只是在辦公室里郵寄資料、打電話招商的招商企業的優勢在哪里？明天又會怎么樣呢？
現實殘酷，時不我待！被動招商只是為他人做嫁衣，就必須要求招商企業不僅要想法設法“招”：招到好的產品，招到盡可能多的經銷商。更要學會“商”：管理好這些經銷商，經營好經銷商市場。從而形成完整的產品流通循環，真正實現企業的全方位成功經營。
綜合起來，招商企業可以從以下幾個方面著手：
1、 確定主導媒體，傳播招商信息
現在已經進入媒體海洋時代，各種媒體數量繁多、針對面不一、效果有好有
壞、價格高低不平。從媒體細分角度來講，每類媒體都會起到信息傳播的作用，但是每類媒體單體的效用又不是絕對化的。如果針對每種媒體都進行巨額資金投入，肯定會取得較好的收益。但是，考慮企業經營費銷比，任何企業也不會全面撒網而求重點捕撈的，特別是針對普遍存在的中小招商企業而言，更是如此。
有效媒體評估
要想選擇最優媒體進行招商信息投放，就必須要詳細掌握各種媒體的特性，已經性價比的問題。可以選擇3個月左右時間，在涉及到醫藥招商的相關媒體：網站、報紙、雜志等進行實驗性投放，每周進行效果評估，從而篩選效果最好的媒體，進行重點投放。
分類媒體投放
在確定了媒體情況之后，就要明確該如何進行分類信息的投放：
? 哪種媒體對“臨床品種”的招商信息最有效？
? 那種媒體對“專科專柜炒作品種”的招商信息最有效？
? 哪種媒體可以有效宣傳公司的“市場流通品種”？
? 那種媒體可以最大限度的提升企業的品牌形象？
? 圍繞藥交會應該選擇什么樣的媒體組合最有效？等等。
2、 確定主導區域，深度市場挖掘
任何企業的市場操作都不可能是全面推進，總會根據市場實際情況，分重點、
分步驟市場開發。對招商企業來將，不可能像生產型企業那樣，派駐大批人員進行市場開發，往往需要集中優勢兵力于一點，對某一個區域進行主動性經營，通過不同渠道資源的深度挖掘，成功打造出一個樣板市場、明星市場，來影響其它區域商。
實行主導區域操作，不是人為的割裂市場推進的整體性，而是希望可以集中企業優勢的人力、物力和財力于重點市場，強力打造出明星商和樣板市場，通過榜樣的領導作用，最終影響其它區域，形成全面銷售的大好格局。
3、 配合各級，個性化市場操作
中國地大物博，不同的地方有不同的實際情況。人們的購買習慣、用藥習慣、
【關鍵詞】大學生旅游 市場開發
自教育制度改革以來,高校的連年擴招,在校大學生人數的不斷攀升,一個龐大的蘊藏著巨大的商機的大學生旅游消費市場日漸形成,大學生旅游市場正逐步成為中國旅游市場的新亮點,因此在充分調研大學生旅游市場現狀的基礎上分析其的可操作性,大學生旅游市場存在的問題,進而確立大學生旅游市場開發的策略。
一、大學生旅游市場的特征
1.旅游消費水平較低
大學生仍屬于消費一族,他們的日常生活費用主要來源于家庭,大學生在經濟上對父母的依賴性還是非常大的。所以旅游消費對于大學生而言在現階段仍是屬于奢侈消費。他們渴望外出旅游,但由于經濟來源的制約,消費能力不高,因此,他們一般對旅游的條件要求不高。
2.旅游時間比較集中
大學生的主要任務是完成學業,因此只能利用課余時間旅游。而他們的閑暇時間主要是周末、法定假日、寒暑假,大約有170天假期,約占全年的47%。其實大學生的時間不僅于此,有人經過統計分析得出大學四年時間可以讀完3.3個本科,可見大學生閑暇時間較多。
3.出游方式呈現多樣性
現在大學校園內通過網絡尋找一起出游的同學已經逐漸成為一種潮流,志同道合的年輕人一起出游,都選用AA制,不但能拓寬自己人際交往,在選擇上又有更大自主權。另外假期單騎遠征、情侶自助游等其他的旅游方式也越來越受到大學生的歡迎。出游方式的多樣化反應了大學生的個性化趨勢明顯。
4.大學生容易接受新產品、新消費和新的生活方式
大學生作為一個集中的旅游群體,旅游決策易受同學或朋友等相關群體影響。再加上旅游信息不對稱等原因,大學生旅游常常沒有充分的前期準備,情緒易波動,從眾心理顯著;同時,由于市場集中,群體間聯系廣泛,旅游信息傳遞迅速。他們消費心理、消費習慣尚不穩定,消費需求具有較大彈性和可誘導性;他們感性消費、個性消費、群體消費、社交娛樂傾向明顯,因此旅行社可以充分利用這一點進行相關的產品推銷。
二、大學生旅游市場開發的可行性
1.大學生旅游市場的規模巨大
自1999年教育制度改革以來,在政府要求之下,全國各高校連年擴招,在校本專科學生人數日益增多。這幾年的招生人數以每年高達30%的速度遞增,到2005年年底,全國高校在校大學生人數己經達到1508. 6萬人。根據教育規劃,高等教育到2007年將進入大眾化階段,適齡青年上大學的比例將達到15%,到2010年達到20%。龐大的大學生消費市場已逐漸成為旅游企業必爭的重要陣地。
2.大學生的旅游動機強烈
雖然大學生已經從繁重的高中課業中擺脫出來了,進入了相對輕松的大學生活,但是大學生的活動范圍往往局限于教室、食堂和宿舍的三點一線。枯燥的生活和他們所面對的壓力使得他們有著強烈的出游愿望,渴望走出校園,親近大自然,使他們的身心徹底放松,消除憂愁與煩惱。并且自古中國就有教育旅游、認知旅游的存在,以及“行萬里路,破萬卷書”的古訓,使得當代大學生一擁有較多的閑暇時間,就迫不及待地背上書包走出校園去體驗行天下的感覺。
3.旅游設施的日趨完善
我國旅游業經過20多年的發展,已經具備了相當規模,基本能滿足中國旅游市場發展的需要。其中青年旅館、大學生旅游網等與大學生旅游市場相關的旅游基礎設施開始嶄露頭角,并得到市場的肯定,如第一家青年旅館于1998年在廣東肇慶七星巖景區建立以后,相繼在北京、上海、大連等各大城市開設了100多家分館,初步形成一定規模網絡體系。這都為大學生旅游市場的開發提供了一定的物質基礎。景點門票價格相對較高,部分大學生有跟旅行社旅游的愿望,但一般的旅行社都以團體報價,靈活性較差。
三、開發大學生旅游市場的戰略
1.確定營銷的層次,來提高品牌影響力
大學生對旅游市場,以及旅游產品的提供商知之甚少,由此造成的信息不對稱,極易造成其對品牌的依賴性。因為在他們看來,品牌意味著品味、安全系數高,服務產品、服務態度好這樣的既定價值性判斷。因此從某種程度上來說,誰能越先成功打造自己的具有良好口碑的優質品牌,誰就能越早形成自己的競爭比較優勢。
2.注重產品價格比
產品提供商,必須在充分估計到此種條件下,設定一個比較客觀理性的收費標準,杜絕定價過程中虛高虛低等商業欺詐行為。市場需求的不同,決定了產品的價格高低。不同銷售狀態下,同一產品可能產生一定的價格差。因此產品提供商,必須根據時節的不同,及時的調整價格。這樣有利于盤活閑散資源,吸引更多的大學生客源,創造更多的利潤。
3.采取靈活多樣的產品宣傳推廣方式
在校園的廣播臺、電視臺對在校大學生的精神生活有著較為強大的影響作用,而且比一般的校外媒體具有更強的親和力,因此產品提供商通過給其提供贊助的方式,發揮這個平臺的作用,會起到較為良好的效果。
參考文獻:
[1]朱鎮.我國大學生旅游空間行為特征分析[J].利技情報開發與經濟,2005,(6).
