時間：2023-05-30 09:04:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國際化經營，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
根據西方研究跨國經營學者的理論,一般認為,企業國際化的基本軌跡是商品進出口、勞務進出口、投資活動這樣三個過程。河南省作為中西部經濟落后地區,企業國際化還處在初始階段,商品進出口仍是當前企業對外經營的主要方式。
河南省企業國際化經營現狀
(一)出口貿易
近年來,河南省對外貿易與過去相比,發展十分迅速。2005年,河南省進出口完成77.36億美元,比上年增長17.0%,其中出口51.01億美元,增長22.1%,進口26.35億美元,增長8.1%。在出口產品中機電產品和高新技術類產品出口9.31和9.69億美元,比上年增長31.8%和30.3%(《河南省國民經濟和社會發展統計公報》2005年)。從數字上看,河南省出口形式較好,但與其它省份相比存在較大差距。
河南省對外貿易在全國的位次靠后,且仍在下降。在全國進出口貿易額中所占比重2000年為0.6584%,2003年為0.6559%,2005年更是降到0.5439。而同期河南省的國內生產總值在全國所占比重和位次分別是2000年位次第四,比重5.74%,2003年位次第五,比重6.01%,2005年比重5.778。(《中國國民經濟和社會發展統計公報》、《河南省國民經濟和社會發展統計公報》2000、2003、2005計算得出)。另外,對外貿易依存度是反映一國一地經濟與世界相融合程度的重要指標。2005年我國對外貿易依存度為60.9%以上,2005年河南省則僅為3.97%,可見河南省企業國際化程度較低,差距很大。
(二)勞務輸出
從表1數據可以看出,河南省對外勞務合作、設計咨詢業務還很薄弱,且集中在少數大企業。在全國所占份額太低,與河南省的總人口占全國第一的位次不可同比。
(三)對外直接投資
據商務部統計,到2005年初,我國累計建立非金融類境外企業8300多家,其中70%經營正常,一半企業盈利,如果算上其他各類投資企業,總數已達到3萬多家。到2005年底,我國累計對外直接投資約439.2億美元。2005年我國非金融類對外直接投資額為69.2億美元,同比增長25.8%。經商務部批準和備案的境外企業數量1067家,中方協議投資額為69.54億美元,同比增長87.3%(以上數字選自《2003年度對外直接投資統計公報》、《人民日報海外版》)。
河南省自1984-2005年共建對外投資企業275家,其中已有106家被撤銷或停止。在繼續營業的企業當中,有80%是從事對外貿易。2005年前6個月,新設對外直接投資企業16家,其中,新設企業中境外企業7家,境外機構4家,加工貿易企業5家(《2005年1-6月全省國外經濟合作分析》河南省工商聯,商業信息網),而河南2005年對外直接投資額僅為5862萬美元(商務部網站)。
河南省企業國際化經營存在的主要問題
河南省企業國際化經營在全國總數中所占比重偏小,造成這種現象的原因除歷史遺留的基數小、底子薄等客觀因素外,還應當從主觀上認真分析。
(一)忽視外貿作用
我國許多省市地方政府在制定經濟發展計劃時,都十分強調企業投資擴展生產能力對地方經濟的拉動作用,而忽視外貿出口拉動作用。其原因主要在于,地方政府對拉動經濟增長的三大要素,認識上存在偏見。居民消費、固定資產投資和對外貿易中第一項屬于民族文化范疇,政府在促進消費拉動經濟方面的作用非常有限;在對外貿易方面由于地方政府多年來忽視外貿的作用,使得外貿在拉動河南當地經濟發展中的作用不大。
(二)對外貿易專業信息閉塞
在省內查找相關河南省對外貿易、對外勞務合作、對外投資方面的信息資料時,感到十分困難。本課題組為了統計數據,不得不將從各種渠道多個年份的統計信息累加到一起。在河南省最權威的《河南省統計年鑒》上,竟然沒有對外直接投資方面的欄目設置。在分析河南省外貿進出口產品結構時,找遍河南省各廳局、網站均無相關數字。因此不得不采用《河南省統計年鑒》上的2003年的數字。
(三)企業主體積極性不高
中國貿促會與加拿大亞太基金會調查報告顯示,23%受訪企業表示未來一年內有加強對外投資打算,40%受訪企業表示未來二到五年內將有對外投資行為(中新網《未來中國大陸企業對外投資將持續上漲》)。對外貿易和對外投資在河南省卻沒有顯示出與全國和全球一樣的增長勢頭。其中原因之一是企業的積極性不高,如2005年上半年,河南省僅新增對外直接投資企業16家,總投資額3087萬美元,而全國上半年對外直接投資約35億美元,河南省只相當于全國的0.88%。在1994-2005年,河南省累計設立對外投資企業275家,且其中還有106家被撤銷或停業。(《河南省工商聯》網站,《河南省商務廳》網站等資料匯總)。這些企業之所以沒有積極性,還是因為沒有盈利,原因是對外經營業務不熟悉,人才缺乏等。
促進河南省企業國際化經營的建議
(一)政府方面
1.制訂河南省對外經營發展規劃。河南省要實現中部崛起必須作好全球化這篇文章。據聯合國貿發會統計,1999年全球外國直接投資流量為8270億美元。比上年增長25%。許多發展中國家為了經濟快速發展,不斷擴大對外直接投資,1983—1987年,發展中國家的對外年均僅為42億美元,1994年猛增到386億美元,1996年達到510億美元,2002年更達到6207億美元。我國對外直接投資2005年為69.2億,同比增長25.8%。而河南省2005年直接對外投資僅為0.58億美元。(資料來源:國家商務部、國家統計局等網站)。為此,河南省要切合實際調整經濟發展思路,制訂河南省對外經營的長、中、短期發展規劃,使河南省迅速搭上全球化列車,真正融入到世界經濟大潮中去。
2.制訂鼓勵企業國際化經營的政策措施。經濟全球化是一把雙刃劍。我國加入世貿組織后,河南省經濟正在步步融入世界經濟。即使不主動出擊,也在被動中向前。這是河南省經濟發展中的現實。而在我國沿海省份,則積極主動的多。如利用農產品貿易中“藍箱”、“綠箱”政策,扶持、鼓勵農產品出口(如山東);利用對外勞務輸出的開放 政策,大力鼓勵公、私企業和個人跨出國門(如浙江);利用港、澳毗鄰,建立粵港澳大珠江三角洲地區生產協作基地(如廣東)……河南省應該借鑒其先進經驗。
3.引進、培訓專業人員,建立國際化經營人才隊伍。企業開展國際化經營需要的人員素質較高,僅憑企業培養、引進是不能滿足需要的。在這個問題上,需要政府出面組織專家,開展大規模引進與培訓。河南省一定要制定具體的人才引進、培訓措施,搭建人才引進、培養立交橋,發揮各級政府、企業和高校積極性,把這一工作做深、做細、做好。
(二)企業方面
1.樹立國際化經營戰略思想,建立國際化經營模式。經濟全球化給企業帶來了發展空間和增長機遇。企業應根據自己所處的行業特點、基礎水平,制定與之相適應的國際化經營戰略模式。產品出口是企業開展國際化經營的第一步,一般企業均由此起步,開始走向世界市場,不可跨越這個階段。因此,河南省企業應大力開展產品出口貿易。要想盡一切辦法將產品銷出去。
2.建立國際市場營銷隊伍。企業進行國際化經營,面對的市場環境與國內截然不同,企業要大力引進培養國際化經營人才,造就一支國際化經營的人才隊伍。
3.夯實企業生產、質量、品牌基礎。企業進行國際化經營,要將產品銷往國外,面對的消費者是成熟,理性的。他們在國際市場上對產品有較大自由的選擇空間,對商品的挑剔遠非國內消費者可比。因此企業要想走出國門,在國內市場上就得是贏家。無論是產品設計、生產、質量、服務還是品牌、包裝等,都應該是有吸引力的。作為國際化經營的企業,這方面工作一定要做扎實。使企業的每一項基礎工作都扎扎實實,經得起市場考驗,才有實力往國外市場上去參與競爭。
4.創建企業競爭優勢。企業國際化經營,比的是企業優勢。企業優勢可以是國與國之間的比較優勢,如自然資源,人力資源(低廉的價格)等,也可以是企業通過自身努力建立起來的企業競爭優勢,如產品設計,加工技術,商標與品牌等。無論是哪種優勢,企業都需要做許多工作。特別是經過多年的改革開放之后,隨著我國企業出口貿易的增長,國與國之間的比較優勢受到國內同行業競爭和國際上同樣是有比較優勢國家企業的競爭,如我國的紡織品比較優勢正在受到國內企業竟相壓價和拉美、東南亞國家的影響,我國企業產品出口的比較優勢正在衰減。而更多的將依靠企業自身努力創建競爭優勢。如我國的海爾將冰箱銷往美國、歐洲,與國際知名品牌爭市場。
總之,企業國際化經營的勝敗在于企業優勢,企業要認真理清思路,創建經得起競爭考驗的優勢地位,才能立于不敗之地。
參考文獻:
國際化經營是企業產銷活動的范圍如何從一國走向世界，關于國際化經營發展模式的理論有漸進論和跳躍論，前者已廣為流行，后者正逐漸為人們所認識，兩大理論的主要內容如下：
1.漸進論
漸進論產生于20世紀70年代早期，代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協姆·保羅(WiedersheimPaul)，該理論認為，從大多數企業走向世界的歷史實績來看，從國內經營到國外經營是一個從被動到主動，從量變到質變的長期演變過程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經營國際化的這種漸進性主要體現在兩個方面：一是企業市場范圍擴大的地理順序，二是企業跨國經營方式的演變發展。
目標市場選擇的漸進性，表現為大多數企業市場的擴大都是遵循“由近及遠，先熟悉后陌生”的路線。市場擴張的地理順序通常是：本地市場地區市場全國市場海外相鄰市場全球市場。
跨國經營方式的漸進性，表現為絕大多數企業都是采取“先易后難，逐步升級”的策略，經營方式演變的最常見類型是：純國內經營通過中間商間接出口企業直接出口設立海外銷售分部設立海外分公司跨國生產。
2.跳躍論
從上可以看出漸進論已經相當成熟和深人人心，但存在一定的局限性，隨著信息環境的變化，國際化經營的許多環節是可以跳躍的，因此單一的漸進論已經不能完全詮釋國際化經營發展模式。在漸進論基礎上發展起來的跳躍論認為國際化經營呈現跳躍式發展，可以跨越其中的某一個或多個環節，具體表現為多種形式。如溫州的打火機與眼鏡產業，在目標市場選擇方面，企業一開始就瞄準國外市場，基本上跨過了本地市場地區市場全國市場等環節，而一開始就進入海外相鄰市場全球市場或直接進入全球市場；在經營方式方面，跨過了純國內經營階段，通過中間商間接出口，再進入企業直接出口設立海外銷售分部等環節。
二、國際化經營兩大發展模式的比較
(一)理論依據不同
1.漸進式發展模式的理論依據
(1)規模經濟理論
規模報酬遞增指的是產出水平增長比例高于要素投入增長比例的生產狀況，也就是說，如果所有投入都增加一倍，產出將增加一倍以上，即當企業的產量提高時，企業的平均生產成本會下降。因此，現實中，一些規模較大工廠的制造過程都享有適度的規模收益遞增效應。規模經濟理論認為龐大的內需市場是促成規模經濟的重要條件。基于該理論，企業首先應擴大國內市場以獲得相應的規模收益遞增效應，出口才有競爭力，因此，國際化經營往往表現為漸進式。
(2)需求偏好相似論
林德(Linder)于1961年提出需求偏好相似論，認為國際貿易是國內貿易的延伸，因此，各國應當出口那些擁有巨大國內市場的制成品，即大多數人需要的商品，一國在滿足這樣一個市場需求的過程中，可以從具有相似偏好和收入水平的國家獲得出口該類商品所必需的經驗和效率，具有相似偏好和收入水平的國家之間的貿易量是最大的。基于該理論，企業首先應選擇國內市場巨大的產業進行出口貿易，同時最有可能發生在偏好相似的國家之間(往往是相鄰國家市場)，因此，國際化經營往往表現為漸進式。
2.跳躍式發展模式的理論依據
(1)后發優勢理論
該理論最早源于李嘉圖的比較生產費用理論和李斯特的動態比較費用學說。按照這一理論，后起國家可以直接吸收和引進先進國家的技術，因而其技術成本要比最初開發的國家低得多。在同樣的資金、資源和技術成本條件下，后起國家既有勞動力成本低的優勢，又大大減少了因對技術范式和制度路徑依賴所形成的制約。基于該理論，后起國家在發展中可以免費或低成本地學習先進國家的經驗和技術，如果再有一點創新，就可能發展新的優勢產業，可能把先進國家擠出國際市場，因此國際化經營過程可以是跳躍式的。
(2)差別產品理論
差別產品是指同一產業內或同一類商品組中存在不同質的產品。從實物形態上，同類產品可以由于性能、商標、牌號、款式、規格、包裝等方面的差異而被視為異質產品。差別產品適應了當前消費結構的要求，滿足了消費者追求“多樣化、多元化、個性化、差異化”的特點，因此，當代國際貿易中很大一部分是基于差別產品的產業內貿易。基于該理論，企業可以集中生產要素生產國外同行產業中的差別產品，滿足全球消費者的不同需求，跨過本國市場和純國內經營而直接進入國際市場。
(二)經營環境不同
漸進式發展模式產生于20世紀70年代早期，當時的世界經濟還處于相對封閉的狀態，進入80年代后，信息環境發生了巨大變化，跳躍式發展模式是在全新的環境中產生的，主要體現在以下幾個方面：
1.經濟全球化
經濟全球化使各個相對獨立的國家經濟主體之間的聯系越來越密切，將整個世界變成一個“地球村”。經濟全球化促進了國家之間的分工合作，加快了國際貿易和投資的發展，要求各國盡快順應這一潮流，加大本國的經濟開放程度，參與國際競爭，經濟全球化為企業的國際化經營提出了客觀要求。跳躍式經營可以縮短企業的國際化經營周期，使產品迅速進入國際市場，先發制勝，搶占國際市場，并進一步實現跨國經營，因此，跳躍式發展模式自然成為有條件的企業國際化經營的首選模式。
2.信息現代化
20世紀80年代以來，隨著現代通訊工具的廣泛應用，國際市場的供求信息得以通暢快速的交流，這不僅使企業能夠更快地了解世界，而且降低了企業國際化經營的啟動成本，增強了企業進行跳躍式國際化經營的信心。進入90年代后，信息網絡在商務領域的廣泛應用，使得這個特點更加明顯。企業在國際化經營過程中可以充分借助于網絡，使得國際經貿的各個環節走向信息化和網絡化。
3.國際物流信息化
國際物流是指不同國家之間的物流，是國內物流的延伸和進一步擴展，是跨國界的、流通范圍擴大了的物的流通。自20世紀90年代以來，因特網、條碼以及衛星定位系統在物流領域得到普遍應用，極大地提高了物流的信息化和物流服務水平。國際物流是國際貿易的重要組成部分，各國之間的貿易最終都將通過國際物流來實現，因此，國際貿易離不開國際物流業，國際物流的高度發展促進了國際貿易的發展，大大縮短了貿易周期，為企業進行跳躍式國際化經營鋪設了一條高速公路。
(三)產業不同
1.需求偏好相似產業
漸進式國際化經營的產業往往是國內外需求偏好相似的產業，根據林德的理論，國際貿易被視為國內貿易的延伸，因此產業一開始往往表現為國內經營，待國內市場飽和后或因偶然機會(被動地)才向外延伸到國際市場，根據需求偏好相似原則，首先選擇的是相鄰國家市場，而后才是全球市場。如制鞋產業基本上屬于國內外需求偏好相似的產業，雖然不同國家與地區的消費者對其尺碼大小、款式、功能等有不同要求，但國內外需求偏好總體上是十分相似的，因此其國際化經營往往傾向于漸進式發展模式。以溫州制鞋產業為例，其發展大體可以分為四個階段，在第一、二階段(1950-1987年)，鞋類完全是供應國內市場，在第三階段(1988-1998年)開始出口，具體地說是在20世紀90年代初才開始的，如當時已有6年純國內經營經歷的東藝鞋業緣于偶然的機會，從1992年開始走出國門，通過中間商間接出口到香港，再轉口到比利時。第四階段(1999年開始至今)開始自營出口，截止到2001年底，全市33家主要自營出口生產企業中，鞋類企業有7家，出口額達5635萬美元，占上述33家企業出口總額的23.60％，這些企業目前正處于積極出口階段，一些企業已在海外設立銷售部門，但還沒有在海外設立生產基地。截止到2001年，全市鞋類生產總值達296億元，其主要市場仍在國內，占20％的國內市場份額，出口4.62億美元，產業出口率為12.89％。
2.需求偏好差異產業
跳躍式國際化經營的產業往往是國內外需求存在差異的產業，如，非天主教國家日本、韓國、中國等大量出口人造圣誕樹和圣誕禮物等，而在這些國家國內，這些商品的市場卻很小。我國消費者習慣用一次性打火機(塑料外殼且價格低廉)，形成于20世紀90年代初的溫州金屬打火機產業一開始就瞄準國際市場，初始階段90％以上的產品出口到世界各地，經過國際競爭后又反過來強化國內市場，2001年產值達30億元，70％-80％的產品出口到世界各地，占金屬打火機國際市場份額的70％，只有20％-30％的產品供應國內市場。我國在20世紀70年代末對太陽鏡和金屬鏡框的需求還很小，在這個時期形成的溫州眼鏡產業也是一開始就瞄準國際市場，產品很受歐美國家客商的歡迎。因此，國內外需求偏好存在差異的產業的國際化經營明顯具有跳躍式特征，即在目標市場和經營方式方面跨過中間(一個或)某幾個環節。
(四)企業對國際化經營的認知程度不同
企業對國際化經營的認知程度對經營發展模式的選擇非常重要。采取漸進式發展模式，往往是由于企業對國際化經營的市場進入戰略、風險及其控制等認知程度不足，將國際化經營看成企業本身的成長過程。而國際化經營并不僅僅是企業的產品走向世界，它同時也是企業管理人員開擴眼界認識世界的過程。由于管理人員對海外市場的認知有一個“由近及遠”的過程，對經營方式的選擇相對也就有一個“由易及難”的過程，因此，這樣的企業就會采取漸進式發展模式。
采取跳躍式經營企業模式的，往往對國際化經營有一定的認知，了解各種國際市場進入戰略、風險及其控制，在跨過純國內經營階段后，先以間接出口方式進入國際市場，借助于外部營銷力量(如貿易公司等)，集中力量搞好生產，同時，企業在間接出口階段“干中學”，待時機成熟后就過渡到直接出口及以后各個環節。因此，企業采取跳躍式發展模式，并不是盲目冒進，而是在具備一定認知的前提下快速實現國際化經營。
(五)企業國際化經營意識的強弱程度不同
國際化經營意識是企業國際化經營成功的基本要素之一，一方面它決定企業對國外市場機會和信息的關心了解程度，沒有國際化經營意識的企業不會有意識地收集國外市場信息，也不會主動建立和發展國外關系；另一方面它決定企業對出口業務、跨國經營活動的投資和努力程度，從總體來說，企業在一個市場的經營成功程度，取決于企業在該市場的資源投入程度和努力程度。
采取漸進式經營模式的企業，國際化經營意識相對較弱，如溫州制鞋產業和服裝產業，由于強大的國內市場需求，在目標市場和經營方式選擇上以國內經營為主，待國內市場逐漸飽和后，再向外拓展市場，他們是在產業發展到一定階段后才開始有國際化經營意識。
采取跳躍式經營模式的企業普遍具有較強的國際化經營意識，據考察，打火機和眼鏡產業在初始階段就具有較強的出口意識，從企業業主到管理人員，都具有這種意識。在20世紀90年代，溫州市第一家參加國內大型交易會的生產企業就是一家打火機企業，并產生一種“領頭”作用，帶動其他企業參加，由此該產業的出口意識得到整體提高，兩大產業的廠商在產業發展早期就開始收集海外市場信息，努力開拓國際市場。
(六)經營效果不同
企業以跳躍式發展模式開展國際化經營，取得的經營效果主要體現為“以快取勝”、“先發制人”等優勢，但也容易招致一些進口國的貿易限制。
1.正面效果：快速占據國際市場
采取跳躍式發展模式，產品可以迅速進入國際市場，快速提高國際市場份額。溫州打火機產業形成于20世紀90年代初，跨過純國內經營階段，以價格便宜(是日本和韓國的1／10左右)、差別產品等優勢，很快進入國際市場，目前已占據70％的國際市場份額，以迅雷不及掩耳的速度擊敗日本、韓國等國際競爭對手。2001年溫州眼鏡產業總產值超過45億元，90％以上的產品出口，銷往世界上150多個國家與地區，據不完全統計，占30％左右的國際市場份額。相對而言，溫州鞋類和服裝類產品的國際市場份額就微不足道了。
2.負面效果：容易招致進口國的報復
跳躍式國際化經營以快速占領國際市場取勝，但容易招致進口國的報復，如受到技術性貿易壁壘和反傾銷等手段的限制，以溫州為例，現有典型案例恰恰都集中在打火機和眼鏡產業。例如打火機產業在發展初期的1994年因大量進入美國市場而受到美國CR法案的限制，2002年歐盟基本上“克隆”了美國CR法案，也對溫州打火機實施相應的限制。溫州眼鏡產業也遭遇類似情況，2001年底被土耳其政府列為反傾銷調查對象，經過將近一年的調查與應訴，現已塵埃落定，最終以土耳其政府對溫州眼鏡實施相應措施而告終。
關鍵詞：民營企業；國際化經營；優勢；劣勢；路徑
20世紀80年代以來，隨著國際化經營理論和實踐迅猛發展，國際化經營對民營企業的影響越來越不可忽視。但理論界對于民營企業國際化經營問題還存在認識上的誤區，普遍認為民營企業相對弱小，沒有必要研究空間地域擴張的經營方式，因而重視不夠。事實上，考察民營企業國際化經營的問題，無論在理論上還是在實踐中都是擺在我們面前的一個嚴峻的課題。因此，本文擬對民營企業國際化經營問題進行考察與探索，力圖從理論上和實踐上解決中國民營企業國際化經營這一問題。需要說明的是，本文所研究的民營企業主要特指中小民營企業。
一、我國民營企業國際化經營具有可行性與必然性
(一)我國民營企業國際化經營具有可行性
(1)從理論上來看，奧斯汀?羅賓遜(Austin Robinson)在《競爭的產業結構》中認為，企業規模收益遞增有個限度，超出這個限度，將會出現規模收益遞減。這就使得企業在現有技術條件下達到單位平均成本最低點的最佳規模未必很大，民營企業同樣可以達到相應的最佳規模。只要達到最佳規模，企業就能生存與發展，再輔之以民營企業員工的歸屬感和敬業精神，很多民營企業都可以生存與成長。科斯在《企業的性質》(Coase，1937)中認為，企業將傾向于擴張到企業內交易的邊際費用與市場上交易的邊際費用相等為止，這時，企業與市場之間就達到了均衡，這個均衡點就是企業的邊界。此時企業的規模不一定很大。換言之，經營民營企業的主要動機是由于運用市場上的價格機制協調經濟活動的成本超過了在企業邊界內管理這些經濟活動的成本，由此民營企業得以存在和成長。彭羅斯借鑒進化論中“生命周期”思想，強調企業也有產生、發展、滅亡的過程。彭羅斯在《企業成長的極限》(Penrose，1955)中指出，企業沒有最優的規模，因為企業連續不斷地產生新的資源，這些資源可以有效地拓展“鄰近”的產品市場，單個企業往往處于由小到大的不斷成長變化中，周而復始。這些都是民營企業在國際市場上生存和發展的理論基礎。
(2)從外部環境分析，我們各級政府都對民營企業的國際化相當支持，從政策上為民營企業國際化經營提供了機遇。如2003年開始實施的《民營企業促進法》從法律上扶持和促進民營企業的發展，對民營企業的國際化經營具有重要意義；2005年出臺的《國務院關于鼓勵支持和引導個體民營等非公有制經濟發展的若干意見》，明確支持非公有制企業開拓國內外市場，與其他企業享有同等待遇，并利用好國家民營企業國際市場開拓資金，支持非公有制企業開拓國際市場。此外，從民營企業面臨的國際化背景來看，中國已加入世界貿易組織，經濟全球化趨勢加強，消費個性化越來越成為時尚，多品種小批量的生產越來越受到重視，越來越多的民營企業也開始活躍在國際舞臺上。(國務院發展研究中心企研所課題組。2006)
(3)從企業自身來看，民營企業自身在國際市場上具有獨特的優勢，如大多民營企業規模不大，結構簡單，管理成本不高，運轉靈活，決策和調整速度快；可以通過現代信息技術和網絡經濟的廣泛性尋求國際合作，克服資源的短缺和跨地域交流的困難；利用電子商務在全球范圍內拓展市場等等。我國的民營企業具有小規模技術優勢、低成本、機制靈活等優勢，已經邁出了國際化的步伐。
(二)我國民營企業國際化經營具有必然性
分析一些著名跨國公司的發展歷程，可以得出一個基本的思路和共同點，即國際化戰略是這些公司迅速擴張發展成為具有國際競爭優勢的主要戰略之一。有些企業在成立初期就啟動了國際化，如微軟公司等，而且國際化貫穿了企業發展的全過程。為進一步超越國內市場界限，國際化戰略成為企業進一步提高國際競爭力的必然選擇。國際化經營也同樣應該是民營企業發展的重要戰略。
(1)民營企業國際化經營是國內市場競爭壓力下的必然選擇。民營企業的國內市場競爭強度越來越大，加之消費者成熟度不斷提高，產品的生命周期日益縮短，必然要求民營企業不能只固守在國內市場，要盡可能地拓展國際市場，利用不同國家的市場特點，延長產品生命周期，以轉移競爭壓力。國內市場的擠壓，對民營企業的壓力和挑戰，使得民營企業必然尋求到國外市場去拓展生存空間。(吳三清，2005)
(2)國際化經營是民營企業內在需求所致。各企業的行業性質、規模化程度、資金實力、技術水平、人力資源的總體素質以及企業的經營戰略的實施能力千差萬別，加之國際政治經濟環境的不確定性，使各企業需要隨時隨地做出不同對策與反應。企業不能只守在相對封閉的國內市場，必須尋求更廣闊的市場空間規避各種風險，這是我國民營企業實施國際化經營的內在需求。這種需求具體表現如下：一是通過國際化經營在全球生產要素市場實現資源的有效配置，使企業獲得更穩定可靠的要素資源；二是可幫助企業拓寬融資渠道，在全球范圍內籌措資金，解決資金不足的瓶頸問題；三是在國際化經營過程中與外國企業結成戰略聯盟，引進先進的管理模式，同時借助國外先進技術改造企業，提高生產管理水平，增強國際競爭力；四是大多數民營企業在國內產品市場競爭程度高，市場飽和度大、邊際收益低。因此，民營企業走國際化經營是自然的選擇。
二、我國民營企業國際化經營的優勢與劣勢
(一)我國民營企業國際化經營所具有的優勢
我國民營企業現階段國際化經營的比較優勢，主要表現為快速反應和決策優勢、生產要素的比較優勢、集群優勢、產品在國際市場的補缺優勢等。
(1)專門化生產優勢。民營企業可以從事專門化生產，通過寄生在大企業生產鏈上，避免市場系統風險。由于生產的專業化程度較高，規模相對不大，而所生產的產品又是大企業所必需的，但從規模經濟角度講，又是大企業所不愿意生產的，進而為民營企業提供了生存空間。
(2)政策支持。我國政府已充分肯定民營企業在國民經濟和社會發展中的作用和地位，并正在下大力氣營造一個有利于民營企業發展壯大所需要的外部環境，尤其是政策環境。在稅收、市場準入等方面為民營企業提供政策支持，在工業立法、貿易政策、關稅政策等方面給予扶持。
(3)比較成本優勢。中國市場空間很大，消費者層次多，民營企業實行市場和產品的差異化戰略的空間大。在集中度不高的市場中，在一些規模效益不顯著、市場競爭不激烈、廣告作用不大和基本上無售后服務要求的行業中，民營企業是主要力量，大企業的優勢不明顯。而即使在那些規模經濟效
應明顯的行業中，民營企業也是可以大有作為的，這是因為大企業從與其有分工協作關系的民營企業購買半成品比自己組織生產更加經濟。
(4)集群優勢。民營企業間相互依賴、共享經驗知識等資源要素，形成民營企業國際化經營過程中的集群，以謀求共同發展。集群實行專業分工和協作，與大企業內部類似，從而實現規模經濟。在這個規模經濟體內，成員間相互交換并共同整合資源，以盡量降低外部環境中不確定性因素帶來的沖擊。(武云亮，2007)我國民營企業集群主要集中在沿海經濟發達區域，特別是在江浙地區。我國民營企業的集群，對提升民營企業國際化經營能力的作用不言而喻。沿由大型跨國企業和市場生態系統中的產品鏈形成的民營企業集群，使民營企業能在新經濟條件下，突破規模瓶頸。這是我國民營企業及其集群體實施國際化經營的具體優勢。
此外，我國民營企業還具有組織結構優勢及補缺優勢。民營企業一般所有權和經營權高度統一，這在一定程度上可以使得民營企業決策機制相對靈活，運作機制更能適應不斷變化的外部環境的需要；我國許多民營企業出口到國外的一些產品，在國外市場的空間很大，對一些國家的相關市場有一定的補缺優勢。
(二)我國民營企業進行國際化所具有的劣勢
(1)外部環境問題。第一，缺乏正常的融資渠道。民營企業目前主要的融資渠道還是以銀行融資為主，而銀行的商業化改革使得它們對規模小、信用度較低的民營企業格外謹慎，從而造成了民營企業貸款難的問題。盡管人民銀行在2002年要求商業銀行加大支持民營企業發展的力度，對有市場、有效益、有信用的民營企業積極給予信貸支持(肖建忠，2007)，但民營企業融資難的問題并未根本解決。而且，民營企業的融資渠道比較狹窄，直接融資的制度安排不夠完善，民營企業難以得到足夠的融資支持。
第二，知識產權保護力度不夠。我國民營企業知識產權意識淡薄。改革開放之初，企業的經濟活動還沒有完全與國外接軌，企業普遍知識產權意識較差，這就給民營企業國際化經營埋下了隱患。許多民營企業因為申請專利所需要的費用和人力以及擔心注冊專利可能導致的知識產權糾紛等，而不愿意通過專利注冊對技術創新成果進行保護(潘永，2007)。國外一些企業就利用我國民營企業知識產權意識淡薄的缺陷，隨意無償使用中國民營企業的一些創新成果，這在一定程度上將會抵消我國民營企業國際化經營可能存在的比較優勢，并束縛國際化經營的有效實施。
第三，國內企業無序競爭。我國國內的大多數民營企業個體規模比較小，出口時競相壓價、惡性競爭的情況十分嚴重，由于缺乏約束和協調機制，使得外商有機可乘，也損害了我國民營企業的整體利益。
(2)民營企業自身素質問題。第一，投資規模相對較小。據統計，我國絕大多數貿易性民營企業的投資額都在100萬元人民幣以下，投資額在100萬元人民幣以上的很少，貿易性企業的投資規模更小，投資規模一般才幾十萬元人民幣。由于企業規模小，難以形成規模經濟，所以，從一定程度上講，我國民營企業難以從各種生產要素資源擁有量和質的角度來與其他跨國公司和東道國企業進行正面競爭。
第二，大多數企業的國際化經營程度較低。絕大多數民營企業沒有進行直接對外投資，幾乎沒有任何形式的品牌營銷，很少有合同轉讓，更多的是通過OEM貼牌生產把產品通過中間商賣到國外去(段會娟，2002)，僅僅滿足于利用OEM做大規模，賺取加工利潤，這是缺乏長遠目光的，與以全球戰略為特征的跨國經營企業相比相差甚遠，跟一些發達國家民營企業相比，也有較大的差距。
第三，國際化經營的發展能力較差。對民營企業而言，重要的并不是生產規模，而是企業國際化經營的發展能力。民營企業的國際化經營的發展能力是從獲取競爭性知識開始的，國際化發展的過程也就是不斷積累競爭性知識和經驗的過程。資源的獲取、整合、利用要根據企業產品所處生命周期階段的不同而具體分析。無論產品處于其生命周期的什么階段，民營企業都要具有對資源進行優化配置和整合的發展能力，從而有機地重新整合到企業的產品和服務中。大企業的銷售技能和銷售投入是民營企業所不能企及的，從國際市場上看，能為自己的產品樹立世界知名商標的民營企業寥寥無幾，甚至在國內市場上也是如此。
第四，高素質的國際經營人才稀缺。主要表現為民營企業主素質有待提高、技術人員和研究開發人員缺乏以及國際經營管理人才稀缺。很多民營企業目光短淺，企業家小富即安的心理比比皆是，再加上所有權和經營權的高度集中，企業內部高層次人力資源的有效激勵機制顯然難以完善。民營企業技術人員和研究開發人員也十分缺乏，人力資本的內在素質低下，企業競爭力差。此外，民營企業國際經營管理人才稀缺。(孟凡生，2002)民營企業本來就舉步維艱，再加上內部激勵機制不完善，管理人才本來就缺乏的局面變得更是雪上加霜。我國民營企業中，最具有代表性的也是數量居多的家族企業，在進行國內經營時可能還可以，但要實施有效的國際化經營，家族文化下的管理模式和激勵機制如果不進行調整，就難以吸納的優秀外來人才。
三、我國民營企業國際化經營的路徑選擇
我國民營企業進行國際化經營的路徑主要包括兩個層面，即改善外部環境和提高企業自身素質，簡述如下：
(一)改善外部環境
(1)營造有助于國際化經營的外部環境。為營造有利于民營企業開展國際化經營的外部環境，要放開進出口經營權、減少民營企業稅負，進一步擴大民營企業進出口經營權，提升民營企業國際化經營競爭力。民營企業是否享有進出口權，是民營企業是否真正意義上實施國際化經營的一個重要條件和標志。由于民營企業實力比較薄弱，政府有必要對民營企業國際化經營給予適當的稅收優惠，切實減輕民營企業稅負，為民營企業擴大國際經濟合作領域及規模創造必要條件。
(2)消除國際化的資本瓶頸。突破民營企業融資的瓶頸，需要政府、企業和銀行的共同努力。政府方面應成立民營企業政策性銀行，使之成為落實扶持民營企業政策的核心組織；建立健全的民營企業信用擔保體系；完善資本市場結構，拓寬民營企業直接融資渠道；建立和健全支持民營企業直接融資的法律法規體系；適當培養民營企業金融機構等。銀行方面首先要轉變觀點，克服對民營企業的所有制歧視和規模歧視。此外，還應逐步建立一套符合民營企業特點的信用評級制度，并適時進行業務創新，開發適合民營企業的金融服務。民營企業自身更應該加強內部管理，努力提高自身素質，建立良好的信用，并積極聯合銀行，爭取國內外金融機構的融資。
(3)人才政策扶持。民營企業非常缺乏國際經營方面的人才。事實上，我國這方面的人才并不缺乏，但是民營企業很難得到這些寶貴的資源，導致人才缺乏成為民營企業國際化的瓶頸。這就需要政府出臺相應的政策，為民營企業以優惠待遇吸引人才提供政策依據，鼓勵優秀人才流向民營企業。此外，還應營造創新氛圍，培育企業家精神，提升民營企業主素質，推進民營企業的國際化。
(二)強化企業素質
民營企業成功實現國際化經營，更多的還需要民營企業自身的努力。
(1)培養國際化視角，制定合適的國際化經營策略。民營企業進行國際化經營的第一步是培養全球化視角和全球化思維。在信息技術迅猛發展的今天，企業國際化并不一定需要龐大的規模，只要在價值鏈上的某些環節擁有優勢，就可以成為民營企業進行國際化的基礎。民營企業為了積極參與國際競爭并占據一定的市場地位，就必須根據自身的特點因地制宜地制定具體的國際化經營策略。
(2)采用“專精”戰略。民營企業應實施高度專業化、瞄準某個細分市場的國際化策略。由于民營企業大多是市場補缺者，因此它們應該精心服務于某個細分市場，通過專門化經營來占據有利的市場位置。民營企業受到資源和規模的限制，應放棄“小而全”的經營思想，通過對市場的細分，找準某個細分市場作為目標市場，或重點經營某種產品或服務，創造出產品或服務優勢，爭取在這一細分市場上占據優勢地位，真正做“強”，從而通過國際化達到企業成長的目的。
[關鍵詞] 石油 鉆井 國際化
鉆井是石油勘探開發的主要手段,約占石油開采成本的50%～80%。我國鉆井企業要想在競爭中求得生存和長遠發展,就應立足國內市場,走國際化道路。加快國際市場的開發,充分利用兩種資源、兩個市場,搞開放型經濟、國際化經營,這是我國可持續發展戰略的需要,也是加快我國石油鉆井業的發展步伐,解決我國石油鉆井業發展中的一些深層次矛盾的需要。只有如此,我國鉆井企業才能在國際市場競爭中求生存求發展。
一、我國鉆井行業國際化經營的必要性
1.加快實施國際化經營戰略是發展我國石油工業的需要
石油工業“十一五”發展規劃中提出了“立足國內,開拓國際,加強勘探,合理開發,厲行節約,建立儲備”的24字發展方針,要求立足國內油氣生產,保障市場基本需求,大力拓展海外業務,擴大海外份額油產量和儲量,積極有效利用國外油氣資源。
2.加快實施國際化經營戰略是世界石油工業發展的需要
隨著世界石油消費的增長,世界石油工業將得到進一步的發展。各石油資源國普遍實行對外開放政策,為我國鉆井企業進入國際市場提供了有利的時機。
3.加快實施國際化經營是我國鉆井企業生存發展的需要
隨著國家對石油石化行業的重組改制,鉆井等技術服務行業逐漸被推向市場。國內鉆井服務市場的逐步放開,國外綜合的鉆井承包商的進入,使得國內鉆井市場的競爭進一步加劇。我國石油大多數油田為老油區,加上又沒有發現大的石油區塊,鉆井作業量急劇下降,資產嚴重閑置,人員過剩,迫切需要我國鉆井企業加快國際市場的開發,在國際市場競爭中求生存,求發展。
二、我國鉆井行業國際化經營的對策
我國鉆井企業要想維持國際化經營的交易需要從多方面努力,表現在:
1.打造石油鉆井國際品牌
目前,國內外市場已經進入名牌戰階段。經濟學家斷言,在新世紀市場的競爭將表現為名牌的競爭。名牌戰略實際上是一種質量戰略,質量是技術先進名牌的決定性因素。作為石油鉆井企業,要做強做大,就必須實施精品工程,依靠名牌效應,拓寬鉆井市場。
2.改善現有裝備,提高整體競爭實力
“工欲善其事,必先利其器。”擁有精良的裝備,無疑是提高我國鉆井行業國際化經營競爭力的有力保證,也是我們進入國際市場的一張通行證。在國際市場上,我們面對的是規范、有序的競爭,我們的競爭對手是國際知名的大企業,裝備先進,實力雄厚。如果我們仍以陳舊的裝備參與國際競爭,就喪失了進入國際市場的先機,自然也更談不上在國際市場占有一席之地。
因此,我們應從設備更新改造著手,根據打入國際市場的實際需求,通過不斷拓寬籌資渠道,有計劃,有步驟的重點配備一些新式裝備,盡最大努力來提高裝備水平,滿足國際化經營的需求。
3.加強人員的培訓
開拓國際市場需要有高素質的人才,要求隊伍“小而精”,因此,要求工作人員能夠一人多崗,一崗多用,綜合能力強。從標書設計、發標議標、談判、市場運作到項目管理、現場施工,每一個環節都需要人的努力去實現。而我國鉆井企業國際化起步晚,加上受長期封閉經營的影響,人員在思維方式、管理經驗、商務意識、市場意識上與國際鉆井企業存在很大差距。為此,應積極采取措施,加大人才培訓和開發利用力度,走內部培訓、外部培訓(海外)和崗位培訓相結合的道路,同時,還要注意盤活現有的人力資源。要迅速組建一支具備高素質(即懂得國家的政治經濟法規、熟悉并能靈活應用世貿組織有關規定、既精通工程領域專業知識又能熟練運用國際慣例并精通英語)的復合型人才組成的、結構合理的國際化隊伍,盡早融入國際化競爭的潮流中,積極擴大鉆井國際市場份額。
4.實施本土化戰略
所謂本土化經營又稱本地化經營,是指跨國企業的海外分支機構根據當地的法律規定和人文因素,充分利用當地的各種資源,按照國際上通行的企業管理慣例所采取的經營管理方式。本地化經營具有多方面的優越性:
(1)有利于獲得市場準入,降低市場進入成本。當今世界經濟的發展趨勢是世界經濟全球化,區域經濟一體化。區域經濟在加強區域內投資貿易活動自由度的同時,對區域外的經濟體構成了實質上的壁壘。采取本地化戰略,往往可以獲得同本地企業相同的政策待遇,繞過市場阻礙,減少市場進入成本。
(2)有利于降低成本,提高效率,增強贏利能力。國際市場,由于區域經濟發展的不平衡,不同地區之間在人力,物資等成本上存在較大差異。通過采取本土化戰略,因地制宜,可以大大降低交易成本、消除信息不對稱成本等隱性成本,進而提升企業的競爭力。
(3)有利于降低經營風險。國際環境復雜多變,不確定性因素太多,因而國際項目具有很大的風險性。石油企業在外闖市場初期,對當地環境不太熟悉,前期投資巨大,對不確定性因素的抵抗能力較弱。而通過提高本土化程度,融入東道國社會,建立與東道國良好的社會關系,起用東道國的合適人才,熟知有關法律政策,才能做到知己知彼,趨利避害,百戰不殆。
(4)有利于擴大市場份額,獲取更大的利潤。市場的多樣性和復雜性,要求我們采取本土化戰略,在市場開拓、市場運營過程中采取靈活適用的策略。本土化戰略,可以實現和業主的有效溝通,樹立起為東道國所接受的品牌形象,為擴大合作打下堅實的基礎。
(5)獲得文化認同。企業在對外經濟活動中,表面看僅僅是為了開拓市場,獲取經濟利益。但同時,也是在進行著一種文化輸出,這種文化不僅包含企業自身的文化價值理念,還包含企業所屬國的文化價值體系。要實現企業對外經營活動的長期有效發展,必須在文化理念的認同和融合方面做出努力,盡可能消除文化差異、文化沖突帶給企業的不利影響,通過文化的認同帶給企業發展。
三、總結
進入21世紀,世界石油工業受全球經濟一體化的影響加劇,競爭更加激烈,風險更大,更需要石油企業對外界變化作出積極而迅速地反應。作為我國石油工業“火車頭”的鉆井行業,應實施全面有效的國際化經營,在穩固國內鉆井服務市場的同時,打入國際市場,為石油企業分享世界油氣資源奠定堅實的基礎。
參考文獻:
關鍵詞：民營企業；國際化；金王集團
一、金王集團的國際化經營
青島金王集團創立于1993年，主要業務是蠟燭時尚禮品，此外還有家居用品、洗浴用品、石油開采及零售業。集團在美國、歐洲、越南等地設立了24家分支機構，全球擁有員工5000余人。青島金王是日用消費品蠟燭類行業中亞洲第一家、全球第三家上市公司。企業先后被評為中國重點培育和發展的出口名牌企業、國家重點高新技術企業，Kingking品牌被國家質檢總局授予中國名牌，被國家商務部評為中國出口名牌。
金王集團的發展道路是借助世界商業巨頭打開國際市場，繼而拓展國內市場。1998年，美國沃爾瑪公司通過對金王Kingking的嚴格驗廠，向金王開放了其在全球的連鎖店。隨后，金王產品又挺進德國麥德龍、法國家樂福等世界500強商業集團，與世界500強前17家企業建立了長期穩定的合作關系。之后，金王集團相繼在美國、韓國和越南設立了研發中心和工廠，其在國際市場占據了年銷售額第三的位置。
金王集團的國際化經營的成功經驗主要有以下幾個方面：
1、構建國際化團隊
金王集團不僅雇傭當地的員工，還聘用當地的管理人員，讓他們在遵循公司規章制度的前提下，自主管理。這省去了不同文化之間相互磨合的過程，從而獲得了更多的收益。比如，美國的研發中心，全部員工都是美國人，他們根據自己的管理模式進行管理，僅按照公司規定按時向公司提交研發成果以及財務報告等。
2、吸引國際化客戶
在與國際化客戶的合作過程中，企業能從他們身上學到很多。中國人做事總是覺得"差不多就可以了"，可在跟國際客戶接觸的過程中，往往才知道，必須要按國際標準辦事，否則就是給自己找麻煩。比如，沃爾瑪發現了不合格的商品，要下架，銷毀或者遣送回原廠商，所有的下架、運輸、銷毀等費用都是有原廠商負責，這往往比商品本身的價值貴了很多倍。這不僅是收益的損失，也損害了企業的信譽和形象。不僅是產品質量，還有廠房、生產線、員工宿舍于福利等，都要按照國際標準來，甚至是員工的誠實與否都是合作前要進行調察的內容。
3、生產的國際化
在進行銷售的國際化之后，生產也要進行國際化。在國外建廠是一個規避風險的好方法。不僅可以避免人民幣升值帶來的經濟風險，還能降低成本，為企業帶來更多的利潤。
二、民營企業國際化現狀
我國民營企業的國際化以進出口貿易為主要形式，跨國投資主要以合資企業為主，投資規模偏低，而且投資領域和投資區域相對集中。
1、民營企業的競爭優勢
民營企業雖然存在諸多問題，但在國際這個大市場中，還是存在一定的競爭優勢，主要有以下幾點：
（1）企業處于發展初期，規模小，潛力大.企業處于發展初期，機構設置不完全，也沒有形成固定的管理模式，便于根據國際化標準進行改革。同時由于規模較小，相對來說比較靈活，容易根據市場需求調整產品結構，適應市場需求。
（2）生產成本低。這相對于國外的產品來說，是一個很大的優勢。中國的原材料，以及勞動力的價格都相對較低，較低的成本使得半成品及產成品的價格很低，在國外市場上相對于當地產品有較大的競爭力。
（3）國家政策扶持，從很大程度上增強了民營企業的國際競爭能力，為其國際化經營提供了便利與支持。
2、營企業在國際化過程中存在的問題
相對于民營企業國際化經營的競爭優勢，民營企業在國際化過程中存在的問題，以及遇到的困難更多。主要有以下幾點：
（1）我國民營企業規模小，優質產品少，品牌效應低，競爭力弱。
（2）民營企業尤其是中小企業的資金不足，融資機會少，而且渠道狹小。資金短缺使得多數民營企業難以開拓國外市場。
（3）我國的民營企業的管理模式落后，經營管理者的素質較低。企業難以建立以知識和科技為企業核心的競爭能力，難以建立長遠規劃的國際化經營理念與目標。
（4）長期以來的本土化經營使大部分民營企業缺乏海外經營與發展的基礎。企業缺乏人才，以及對國際市場的充分了解。企業的生產經營等都沒有采用國際標準，難以擴大海外市場。
（5）民營企業的國際競爭力差。我國的民營企業主要出于產品生產的上游，以加工、制造半成品為主，利潤低，與國外的企業差距較大。從出口的產品結構來看，主要是勞動密集型產品，與東南亞各國的出口產品存在同構性，而且我國在勞動力成本方面不存在競爭優勢。
除此之外，多數民營企業還存在銷售范圍小，在國外不能形成自己完整的銷售網絡，又不能依附于其他產品的銷售網絡，使得分銷渠道狹窄等問題。這些問題，在企業進行國際化的過程中，急需解決。
三、民營企業國際化的建議
對于民營企業的國際化，在政府加強政策扶持，形成完整的政治體制優勢的基礎上，企業要依賴于自身的努力。畢竟國家所能提供的政策有限，而且對于所有企業都是公平的，在這種情況下，發展的好壞，企業自身的努力有這決定性的作用。對于民營企業進行國際化經營，本文有以下建議：
（1）樹立國際化經營觀念，調整公司戰略，確立目標。應充分認識到國際化是全球化背景下企業獲取國際競爭力并最終實現可持續發展的重要途徑，并調整企業戰略，做好企業內的溝通工作，明確目標，并做好實現目標的規劃。
（2）明確產權，建立完整的管理制度以及監督機制，企業的制度安排要科學，要走民主決策，科學管理的發展之路。
（3）進行全面質量管理，一切生產活動按照國際標準進行，在不斷降低成本的同時，保證其產品和服務的價值不受影響。
（4）不斷加強企業科技創新。要想在國際競爭中占據一席之地，產品的創新性非常重要，必須加強新產品的研發。同時，在生產技術、生產工藝、營銷和管理等方面也要進行創新。構建以創新為龍頭的企業文化，以促進企業核心競爭能力的發展。
（5）集中資源，構建企業核心競爭能力。民營企業的資金有限，必須選擇企業價值鏈上的一兩個重要環節進行投資，構建企業的核心競爭力，形成與其他企業的明顯差異，是自己在同其他企業競爭的過程中具有優勢。
（6）重視人才，尤其是國家化人才的培養，為員工提供培訓的機會，注重員工個人的發展，這樣才能留住員工，讓員工逐步成長，成為對企業具有高度認同感、歸屬感的真正的人才。
（7）進行國際化發展的同時，拓寬國內市場，獲得一定的資金回報，支持企業在海外市場的發展。
（8）改善企業財務情況，擴大融資渠道。在努力擴大融資渠道的同時，企業應該注重改善自身的財務狀況，這樣才能從根本上解決融資難的問題。而這也要求企業進行營銷和管理創新，形成良性循環，促進發展。
參考文獻：
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[2]蔡文著.構建民營企業國際化經營競爭優勢分析[J].科技管理研究,2005,(12).
關鍵詞：中國銀行國際化戰略戰略選擇
一、中國銀行國際化經營的發展現狀
中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司，是中國四大國有控股商業銀行之一，香港、澳門的發鈔銀行，2007年度英國《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”第九位。旗下有中國銀行股份有限公司、中國銀行(香港)有限公司、中銀國際控股有限公司及中銀集團保險有限公司等機構。集團經營業務主要由三大板塊構成，分別為商業銀行、投資銀行和保險。其中商業銀行業務為集團傳統核心業務，并創造絕大部分的營業利潤。
二、當前中國銀行國際化中存在的問題
1.海外機構覆蓋尚有空白，海外并購合作不成熟。作為集團國際化經營硬件基礎設施的中國銀行海外網點多在香港、新加坡、日本、倫敦等地，皆屬于亞歐大陸區域。而對北美的紐約和芝加哥等金融中心、非洲與拉丁美洲的新興市場及大洋洲地區覆蓋較少，且層次相對較低。
中國銀行目前除有兼并香港同澳門金融機構的經驗外,并無實質的境外合作（如銀團貸款）和并購實踐。在海外的經營都主要依靠于自身網點機構循序漸進式的發展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國際知名度,在國際資本市場中易處于劣勢。
2.業務和收入結構單一，機構服務水平滯后。集團過于依賴傳統存貸款業務和利差收入，非傳統業務收入比不到20%，對中間業務的發展程度不夠。所以同其他成熟的跨國金融機構相比，缺乏抵抗東道國金融政策風險的能力。
逐級上報下行的審批制度放置在層次冗雜的集團內部機構間運行,直接導致了企業業務周期的漫長和效率低下。在外資銀行完全進入市場進行服務質量競爭之后,高端優質客戶流失情況嚴重。
3.金融產品創新能力較低，資本市場融資渠道窄。由于大部分的收益均來源于傳統的存貸利差，造成銀行內部產品陳舊，變通極少。而國企惰性也導致其在新興的個人信用卡市場和投資銀行業務上較其他跨國銀行起步晚，發展慢，難以擁有持久的核心競爭力。
同國外各大銀行相比,中國銀行的融資途徑仍然主要集中在境內上市和在美發行企業債券的方式,融資范圍區域化,手段單一。
4.跨國經營能力不足，人才匱乏
(1)對國際慣例缺乏了解。由于歷史和體制原因，中國銀行內部計劃經濟依舊明顯，極容易將國內的做法直接照搬早國際經營中去。最明顯的人員定期回調，三年一換，外派人員剛熟悉業務就被調走，又換新人。(2)經濟實力尚算薄弱。資本充足率，資本收益率和人均利潤率均遠低于外資大銀行。(3)國際化經營人才缺乏。由于金融行業開放時間尚短，有涉外業務經驗和熟悉相關國際金融專業知識手段的員工稀缺。而且在對優秀人才的吸引力上，不如條件優越、業務規范的外資銀行。三、當前中國銀行國際化經營戰略的選擇
1.明確市場定位。跨國銀行是以國際業務為主并采取跨國經營方式的銀行。中國銀行資本雄厚，現已經具備了國際性銀行發展潛力和必要條件，可定位于海外的多元化市場。集團經營重心逐漸向海外轉移，先按照規范化和標準化的原則，在國際金融市場上形成具有相對競爭優勢的基礎類產品和服務，初步創建中國銀行的優勢品牌，爭取在5年的范圍內達到境外業務收入占到集團總收入的四分之一左右這一目標。
2.建立外資銀行戰略合作伙伴關系。目前中國銀行的海外戰略伙伴主要為蘇格蘭皇家銀行集團。但該集團在經濟發達的北美和一些新興市場，影響力較弱。所以中行應當通過戰略聯盟的形式尋找更多來自不同國家的戰略伙伴，通過雙方間共同實現特定的業務（如人民幣資金借貸領域的合作，銀團貸款業務及中間業務）發展目標，來提高國際化速度和降低海外金融市場風險。特別是中間業務部分，是中行急于成長起來的主要收入來源部分，該領域中外資銀行產品多，經驗豐富，運作方式和風險控制手段成熟，都是值得學習和借鑒的。
3.加強人員和技術培訓。為解決國際化經營人才短缺現象，中國銀行一方面可以以優厚待遇從外資銀行或海外高等學府引進專業人員，同時也可以依托在香港和新加坡的子公司，建立起金融專業培訓中心。憑借兩地的國際區域金融中心地位、完善的金融基礎設施和交易清算系統，以及語言文化上的中西合璧，既能有效縮短進修培訓人員的適宜環境過程，又能很好地接觸國際金融市場和業務，提高學習的效率和深度。
4.積極進行跨國并購。世界經濟一體化使得國際金融競爭更加激烈。為了與跨國金融機構相抗衡，中國銀行采取并購的方式是最快最有效的選擇。這是因為海外并購相對投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續利用被收購銀行原有的健全的組織結構、專業技術人才、關系網絡和業務渠道等資源,利于避開東道國有關政策限制，迅速進入新市場開展工作。
四、結語
一、流通企業國際化經營的內涵
流通是從總體上看的商品交換。流通企業的國際化經營則是指企業經濟活動的社會化程度超出一國的范圍，越來越具有國際的性質，它是國際分工和生產社會化所導致的必然結果。流通企業的國際化經營應包含以下基本內容：
1、流通企業的經濟活動范圍不僅局限于國內市場，而且應當有相當大比重的經營活動是面對國外市場或直接在國外進行的，這是流通企業國際化經營最基本、也是最主要的標志。
2、國內流通領域的經濟運行機制和制度規范與通行于世界經濟的現代市場經濟運行機制和制度規范相一致，這是國內市場與國際市場對接的制度前提。
3、流通企業的動力與約束機制符合參與國際競爭的要求，其行為方式符合國際市場通行的慣例。
4、國內流通企業與外國流通企業在組織、資本和營銷活動等方面有相當程度的融合或聯合。
5、國內流通領域實現較大程度的對外開放，使國外流通的行為主體能夠較自由地到國內進行投資、經營。
經濟國際化的發展歷程已清楚地表明，隨著國際化程度的提高，國際間經濟交流形態從“商品流”發展到“資本、商品流”，又發展到“資本、商品、技術、人才信息流”，流通層次越來越高，流通渠道也形成了一個遍及全球的網絡系統。這些都標志著流通國際化程度由低級向高級的發展。
二、目前存在的問題
我國的流通企業國際化經營在目前的發展過程中還存在一系列問題：
1、宏觀管理不得力
我國流通企業開展跨國經營的起步較晚，政府的宏觀管理措施與現實存在脫節、相悖現象。1983年1月，國務院雖正式授權由國家對外經濟貿易部審批和歸口管理境外企業的工作，但實際上還有幾個部委也都參與此項管理工作。由于政出多門，不僅企業無所適從，而且至今未能形成一個統一的長期規劃，以致開展跨國經營的流通企業的發展方向、領域和重點都難以確定。同時，管理機構的混亂，亦必然帶來監管上的不利。
2、對外投資規模小，實力差的企業占多數。
投資規模較大的企業，容易形成規模經濟，經受得住意外沖擊；而投資規模小的企業，則生存困難。歐美許多發達國家的跨國流通企業進行對外投資時，均集中于優秀的企業，進行大規模投資，其單項投資平均水平已經達到600萬美元，而我國企業的平均對外單項投資規模卻只有100萬美元左右，不能形成集團優勢，一致對外，在競爭日趨激烈的國際市場上是很難站得住腳的。
3、人才匱乏，服務滯后。
跨國流通企業對人才的要求條件極高，既要求其管理人員熟悉當地語言、風俗和法律知識，又要求其具備海外企業工作的專業知識、技能和開拓能力，而現實中的若干對外投資流通企業，特別是企業領導層缺乏這種能力。而且，我國企業開展跨國經營時，國內相關服務部門之間的相互推諉常常貽誤最佳投資時機。
三、歐美企業的成功經驗
1.高度集權型組織結構能夠保證實現全球資源配置最優化，進一步實現全球戰略。
美國的國際流通企業采取的是高度集權型的組織結構。這種組織結構使整個國際流通企業成為一個相互依存、相互支援的資源共享體系，母公司可以通過層次性組織有目的、有步驟地展開資源的開發、利用和有效配置。這種組織結構還由于能夠根據市場的變化，迅速作出決策，使經營資源的配置也能迅速適應國際市場的變化，從而更大限度地實現資源的全球化配置和共享效益，達到企業的終極目標-全球戰略。
2.市場機制健全，市場化程度高，市場渠道暢通，法律體系完善。
歐美等發達國家由于實行市場經濟已有上百年的歷史，市場機制健全，市場化程度高，市場渠道暢通，法律體系完善，因此流通企業在軟、硬環境兼備的情況下，實行跨國經營勢必管理有序，大而不散，活而不亂。
3.歐美流通企業崇尚外部集中的效率觀
歐美流通企業具有強有力的資源配置能力，可以將分布于全球的經營資源集中到所需的地方，有利于發揮資源的規模經濟效益，提高資源的利用效率。而且由于歐美跨國流通企業是通過水平或垂直兼并發展而成的遍布世界的網絡，因而歐美企業的傳統做法就是通過兼并購買的手段從事經營，促進了經營資源的集中，并且利用這一手段實現了進入多個經營領域的目的，順應了多角化經營的趨勢。
4.歐美流通企業在人力資源管理思想上重視契約主義原則、個人主義原則、機能主義原則等。
在上述管理思想的指導下，跨國企業的海外分支機構與國內一樣，對海外人力資源的管理采取短期雇傭制的做法，將工人提供的勞動能力作為一種商品來對待，體現了契約主義的管理思想。
跨國企業的人力資源是國際競爭力的最關鍵因素。歐美流通企業這種高流動的雇傭制度可以使企業在一定程度上減少負擔。由于普通職工很容易從各國當地市場上獲得，人力資源來源的不同則主要體現在管理人員和技術人員上，美國采取“開放式”的管理模式，即選擇一個具有職業經驗的人擔任子公司的總經理，不考慮其國籍，子公司的經營要完全置于總公司的監督之下。這種模式反映的是“地球中心論”，對于人力資源的來源以能否勝任本職工作為衡量標準，其優勢在于有利于培養具有全球戰略思想和豐富國際經驗的管理人才。
5.歐美國家由于綜合國力強，科技水平高，其國際流通企業在發達國家設立子公司時，只有35%的企業采用合資的形式，在發展中國家的子公司也只有40%采用合資的形式，其余子公司均采用獨資的形式。
歐美跨國企業經濟實力與技術實力強，市場進入早，公司的成熟度高，尤其是美國企業多信奉“個人能力主義”，不太重視協作，而是注重公司結構的控股和集權。這種做法優點在于可以提高規模經濟效益，統一籌措和運用資金資源；便于對子公司實行統一控制，在市場價格、產品差別化和利潤方面采取一致行動；減少管理上因為與當地企業的交流而產生的矛盾；有利于經營方針及執行過程中的保密，并可以獲得全部利潤。
四、我國企業的戰略選擇
歐美國家的大壟斷企業多是擁有從研究開發、生產到銷售，乃至銀行、金融機構的多分支、多功能的現代工商企業群體，這種國際經營模式以國內企業擁有雄厚的資本和技術力量、多種經營和企業聯營以及嚴密、完整的組織結構為前提。
我國流通企業的國際化經營則剛剛起步，對于經營、發展跨國企業缺乏足夠的經驗和制度環境。因此，在借鑒歐美成功經驗時，應該從本國實踐出發，有選擇地吸收和利用。
1.建立統一的管理機構，負責制定我國流通企業跨國經營的戰略目標和任務，確定對外投資的國家和地區，投資的規模和渠道，并站在政府宏觀角度，實行綜合管理。
2.確定跨國經營企業身份認證制度，提高境外企業規模、檔次，借以增強競爭力。歐美國家的單項投資水平平均為600萬美元，作為發展中國家，我國的單項投資水平也不應低于450萬美元，這樣才能經受住意外沖擊而立于不敗之地，并且可以獲得規模經濟效益。
3.進入方式應該以易人和回避風險較強的合資經營方式為主。美國采取獨資的經營方式是由于其擁有足夠的資金實力和強大的綜合國力，而我國目前屬于資金約束型國家，如果采取合資形式進入國際市場，可以減少資金注入，以有限的資本盡可能地擴大國際投資規模，而且合資有利于彌補我國流通企業跨國經營經驗的不足，消除因對當地市場及其他方面不了解而產生的進入障礙，并有利于吸收和利用合資方的管理技術、營銷技能、信譽、供銷渠道以及同政府、銀行的關系等經營資源。
4、區位選擇應集中在亞太經濟增長較快的國家和地區，以及貿易保護嚴格的發達國家和地區。早在1923年，美國西爾斯公司就專門聘請市場研究學者尼爾森擔任策劃部經理，其任務是將在經濟上頗有研究價值的國家細分為可用來實施營銷的區域，不但將其在地圖上明確標示出來，且詳細地記錄該地區的統計資料，并長期加以觀察和分析。我國企業在從事跨國經營前，也一定要慎重行事，進行詳實的論證調研。
保隆公司在1997年成立之初，專門從事汽車氣門嘴的外銷，是一家純貿易型的公司。在氣門嘴這一細分市場中，保隆公司以優質服務和拼搏精神站穩了腳跟，同時于1998年入股某廠家拓展了產品線，增加了尾管消音器類產品。在1999年底，兩個主要產品線上已有80多個穩定的國外客戶。同年成立了生產氣門嘴類產品的工廠。此時公司規劃在十年內在全球布局8家銷售分公司，分別設在中西歐洲，東歐，日本，北美，南美，中西亞，大洋洲，非洲。2000年，保隆公司經與其35號客戶和100號客戶的協商，三方各持股33％成立了加拿大威樂公司，由于之前已許諾100號客戶為氣門嘴類產品的北美獨家，所以新成立的加拿大威樂公司以銷售尾管產品為主，目前年銷售額為600萬美元。
考慮到匈牙利經濟在東歐國家里相對發達，且在2005年將入歐盟，保隆公司打算在匈設立一家銷售分公司。但由于去匈牙利的工作簽證較難辦理，而且同時位于羅馬尼亞的98號客戶邀請去羅馬尼亞建公司，所以決定同羅馬尼亞方面進行合作。經過談判，雙方決議在羅馬尼亞成立合資公司，推廣保隆公司的氣門嘴和尾管類產品。2001年，羅馬尼亞銷售公司正式成立，目前已將產品打入當地的麥德龍和家樂福，年銷售收入達100萬美元。
2002年，因與尾管供應商關系破裂，保隆公司成立了自己的尾管生產公司。
在2005年，有百年歷史的EATON（為美國一家汽車集團，有一百多家分公司，生產卡車、變速箱等汽車整車和零部件產品）下屬公司DILL（專門生產汽門嘴）由于成本壓力太大，意欲出售。保隆公司看中了DILL廣大的原配渠道（即可以直接向美國三大汽車生產商供貨的渠道），通過協商，購買了DILL90％的股份，原公司的管理層持股10％，公司的原班人員保持不變。通過這一收購行為，保隆公司通過DILL將自己的氣門嘴產品和尾管賣給美國三大車廠。另一方面，由于氣門嘴可以低價從保隆公司購買，所以DILL在2005年當年就扭虧為盈，實現銷售收入108萬美元。
為進一步拓展西歐市場，在2005年年底，保隆公司在德國成立了歐洲威樂公司，主要是推廣尾管消音器系統，目前該公司發展態勢良好。
在2005年里，保隆公司開始嘗試通過知名度高的B2B網站進一步拓展海外市場，收效良好，獲得了許多新的客戶資源。
分析
企業家精神
對國際經營而言，沒有行動著的企業家，就無法啟動國際化戰略和國際化過程。國際化必須靠人去引發。GaryKnight(2000)指出，企業家精神對全球化下的中小企業至關重要，中小企業通過采用營銷創新、強調質量、專門化生產實現產品差異化而受益，而這些戰略離不開中小企業的企業家精神。趙優珍（2004）界定的企業家精神包括以下性質：能夠看到新組合的能力；有行動并開發這些新組合的愿望；認為按照自己的遠景做事比理性的計算更為重要；能夠說服他人向創新項目投資的能力；正確的把握時機。企業家則是按照這些標準從事創新活動的個人。
在上述的案例中，正是由于公司創始人的企業家精神，保隆公司實現了跳躍式國際化。公司成立之初就放眼國際市場，國際市場的銷售額占到總銷售額的95以上，是一家“天生”的國際企業。其次，在選擇進入的產業方面，選擇的是大公司不愿意做的氣門嘴和尾管，避開了激烈的競爭。此外，對于公司發展的方向，能夠較早的制定出長遠的規劃，并且能夠根據當地市場的實際情況慎重的去實現目標。因此，對中小企業而言，要在當今全球化的新形勢下生存和發展，與資源豐富的大公司相比，企業家精神更為關鍵。
專業化經營
專業化經營戰略是企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展，即企業集中力量生產(提供)一種主導產品(服務)，在市場戰略上采取在本行業主導市場上進行競爭的戰略。企業專業化理論最早是由美國人提出來的，主要是為了解決企業
生產效率低下的問題。柳海英、張瀟（2005）認為專業化經營戰略的優勢在于：企業可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品，形成獨特的優勢，從而抓住主動權。白銳（2002）提出以市場規模化為背景，實施企業整合戰略，有效地進行規模化生產，可以取得行業內的成本優勢。
在上面的例子里，保隆公司從成立伊始，一直專注于氣門嘴和尾管的生產和銷售，并在這兩個領域內盡力擴大市場，同時擴大生產能力，實現規模經濟效益。即便是生產和銷售量達到世界領先水平，依然專注于這兩個產品線。根據我國中小企業的現狀和特點，搞好專業化經營，使自己具有穩定且有相當優勢的主營業務，保持和擴大自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，是企業利潤的主要來源和企業生存的基礎，也是增強企業核心競爭力的必要選擇。
進入模式選擇
中小企業進入國際市場的方式主要有以下幾種：
貿易方式進入所謂貿易進入方式是指產品在本國生產，然后通過貿易方式借助于一定的銷售網絡將自己的產品打入國際市場，同時積累國際化經營經驗，不斷跟蹤國際市場需求，改進產品質量，適應國際市場需求的變化。這是企業從事國際化經營的初級方式也是難度較小的方式，其優點是對企業跨國管理方面的要求較低、成本較低，但這不是絕對的，當目標市場國家貿易壁壘較高時，其交易成本要高且不穩定。
許可方式進入許可進入方式是指許可人通過許可協議把“無形財產的權力”授予被許可人，供后者使用一段時間，作為回報，許可人從被許可人處獲得使用費。該方式的優點在于許可人不必承擔用于打開外國市場所需的開發成本和風險，缺點是它不能使企業獲得為實現經驗曲線經濟所需的對生產、營銷和戰略的嚴密控制。
投資進入方式投資進入方式包括兩種：與東道國伙伴建立合資企業和在東道國建立獨資企業。合資進入方式有利于通過合資雙方的優勢互補實現雙贏，但在合資過程中組織不得力會使關鍵的技術控制權落入合資對方手中；獨資方式可以避免這一弊端，但獨資進入的難度及面臨的風險也是所有進入方式中最大的。
保隆公司的做法是，首先通過貿易方式進入市場。最初但是仍然有效的方法是參加各種展會，包括全球零部件展會和廣交會。通過鍥而不舍的努力和優良的服務，贏得了很多客戶。在貿易方式中，又可以分為直銷、通過當地經銷商開拓市場和通過傭金商銷售三種方式，具體方式視具體情況而定。其次，在前面這種方式的基礎上，加深對當地市場的了解，尋找可靠的合作伙伴，建立合資的銷售公司，以利用外方的銷售渠道。最后，當遇到合適的機會，就收購國外的同類企業。
結論
中小企業若想在國際化經營中獲得核心競爭力，必須實行專業化經營，而不宜采用多元化模式。中小企業進入國際市場，可以采取多種方式，初期宜采用貿易進入方式，在積累一定經驗的基礎上，再采取其他的進入方式，如合資或獨資。
參考文獻：
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3.趙優珍.中小企業國際化——企業家精神視角的分析與啟示[J].國際商務，2004.6
4.柳海英，張瀟.淺析中小企業發展戰略的選擇[J].商業研究，2005.4
內容摘要：國際化是我國企業共同面臨的重大課題，相對于大企業而言，中小企業的力量薄弱，但是仍有為數不少的中小企業，成功地進行了國際化的嘗試。本文通過對一個汽車零配件生產企業的國際化經營歷程進行介紹和分析，對中小企業國際化經營中的企業家精神、產業選擇、進入模式等問題進行了探討
。
關鍵詞：國際化經營戰略對策
一、國際化經營存在的問題
經濟全球化給市場競爭帶來了明顯的變化，那就是國內市場競爭國際化和國際競爭國內化。我國加入WTO后，市場開放和營銷全球化成了中國企業必然的選擇。我國企業不僅要承受跨國公司在中國本土帶來的競爭壓力，而且還要在人家的土地上與外國公司競爭。企業要在所面臨的全球競爭中獲得比較優勢才能夠生存下去，否則在競爭中勢必會處于劣勢，甚至會威脅到自身的生存。當前，我國企業的跨國經營存在以下幾個問題。
1.對外投資的規模與我國整體的經濟實力不相稱。據商務部統計，2003年，經中國商務部批準和備案設立的境外非金融類中資企業510家，而新批設立外商投資企業41081家。可見，與中國引進外商直接投資相比，中國企業跨國經營的力度不夠。以中國企業的對外直接投資來看，中國企業的對外直接投資金額僅占世界對外投資金額的0.15﹪。與中國經濟大國的身份很不相稱。此外，吸引外資與對外投資的比例為1:0.09，不僅大大低于發達國家1:1.14的平均水平，也低于世界平均水平1:1.11，甚至低于發展中國家1:0.13的水平。由此可見，中國資本流入與資本流出的嚴重失衡，這種強烈的反差即使在發展中國家也十分罕見。
2.海外投資的資源導向性明顯，但技術水平還有待進一步提高。在1990年～2000年度，中國30家最大的跨國經營企業中，有23家屬于資源開發型企業。以漁業為例，自從1983年以來中國的一些企業在尼日利亞、印尼、阿根廷、美國等20多個海洋資源豐富的國家投資進行漁業開發，已運回國內數十萬噸魚貨，占我國漁業總產量的17%；中信公司在非洲、拉美、西太平洋等地區開發林業資源已取得很大的成效，運回大量的木材。冶煉行業，中國冶金進出口公司在澳大利亞總投資2.8億澳元開發鐵礦，在這20年時間內運回2億噸高質量礦砂。這說明中國產業跨國經營的技術含量不高。不過，近幾年中國企業跨國經營的業務領域逐步擴展到生產加工、資源開發、工程承包、農業合作和研究開發等眾多領域，擴展層次在不斷提升。有的產業已由早期的建點開辦“窗口”發展到投資辦廠，帶動國產設備競爭出口，跨國并購股權置換，境外上市，設立境外研發中心創辦科技園業，建立國際營銷的網絡和戰略合作關系等各種形式
3.中國企業的跨國經營尚處不夠成熟的低級階段，比較優勢尚不突出。近幾年來，中國企業的跨國經營區域分布已擴大到五大洲。但從總體上來看，投資的區域仍舊相對集中。從投資總量上看，中國企業對外投資主要集中在北美洲（僅指美、加、墨三國）、大洋洲、亞洲（東南亞、西亞）等地區，有明顯的地區集中性。從對外投資國別上看，投資主要集中在一些發達國家和新興工業國的少數石油，礦產資源豐富的發展中國家。到2001年底，中國企業在這些國家和地區的累計投資超過2000萬美元，累計投資量占中國工業對外投資量的9%，形成了三大核心區：港澳地區、美加地區、澳新地區。中國企業在這三大核心區的投資企業數和投資額分別占中國對外投資企業比重28.61%、36.01%和17%。
4．投資方式比較單一，主要采取投資新建方式。這種方式盡管有其優點，但其耗時長，難以快捷地進入市場。
5．在經營管理上實行的是異地化經營，跨國經營尚處于初級發展階段。由于受我國政府的國內資金配套和外匯等計劃管理的限制，跨國經營企業不能完全依據國外市場情況進行決策，從而錯失良機；而異地化經營則使經營項目在國外，管理機構和人員在國內，只派與經營項目有關的管理和技術人員去國外經營，且派出的管理和技術人員有相當一部分素質不高，不熟悉市場運作規律，不能及時依照市場的需求偏好改進產品，發現和挖掘市場機會。可見，我國企業跨國經營尚處于初級發展階段。
二、企業國際化經營的對策
1.跨國經營戰略：漸進性和創新性。跨國公司的跨國經營戰略主要特征，一是跨國經營方式的漸進性，二是跨國經營戰略的創新性。跨國公司的發展歷史表明，幾乎所有的企業是從國內市場起步，然后以母國為基地，逐步走向世界，最終發展成為跨國企業。從大多數跨國公司走向世界的過程來看，從國內經營到跨國經營是一個從被動到主動，從量變到質變的過程，并不是一蹴而就的突然飛躍。絕大多數企業在成為跨國公司之前，對跨國經營方式的選擇都采用了“先易后難，逐步升級”的戰略。一是解決后發劣勢的困擾。“走出國門后才真的發現，很多對手遠遠比海爾強大得多。”張瑞敏形容這種差距，就相當于對方都是博士、碩士，而自己才中學畢業。一個新面孔在國外也根本無人搭理。二是國內市場與國外市場必須整體考慮。應該是先把國內市場做大后再嘗試走出去，這可能也是轉化后發劣勢的問題，要做到“無利不為、無內不外”。
跨國公司的跨國經營戰略的創新性是跨國公司不斷適宜環境變化的結果，他相繼經歷了由多國國內到簡單一體化，再到復合一體化的由低到高的發展階段，即多元化發展。跨國公司首先實行的是多國國內經營戰略，即針對不同市場在當地組織生產和銷售。以后，隨著貿易壁壘的減少，通訊技術的進步和國際競爭的加劇，企業日益傾向于利用外部資源服務于自身的價值增值。相對于高新技術產業，為適應國際化戰略，可將國內的生產基地轉移到生產成本具有比較優勢的國家和地區，還將研發、設計、研究所等都逐步遷往歐美發達國家，以跟蹤最前沿的技術。
即使漸進也好，創新也罷，面對我國目前的狀況，“中國企業出海的模式選擇”也可借鑒：一是海爾模式，通過到當地設廠，沖破貿易壁壘，然后在當地樹立品牌的形象；二就是TCL的模式，收購知名品牌的形式；三就是聯想模式，奧運其實是中國可以利用的很大的機會，日本的精工愛普生，韓國的三星都是通過奧運會打造了自己的國際品牌；另外還有一種就是中國企業在國內做大以后借船出海。小靈通在國內做的非常成功以后，開始拓展海外的市場。2.國際投資戰略與跨國兼并的結合
(1)資源開發型產業是我國企業跨國經營的預防性產業。我國人均自然資源比較短缺，利用別國資源優勢，以油田和其他重要資源開發為導向的對外投資應是我國跨國經營的預防性投資。通過對外投資建立資源穩定的供應基地，可以降低通過市場轉移資源的交易成本，有利于規避世界市場資源價格大幅波動的風險，也防止受制于他人的被動局面。
(2)勞動與資本相結合的產業是我國企業跨國經營的基礎產業。從世界跨國公司對外擴張戰略由資源——勞動密集型產業轉向資本——技術密集型產業的發展規律，以及中國在國際競爭力中的比較優勢來看，中國企業選擇較成熟的勞動相對密集、核心技術相對穩定、具有一定市場競爭力的產業作為跨國經營的起點是毫無疑問的。我國的制造業便符合上述條件，因此制造業將是我國對外投資的主要行業，如以家用電器、摩托車為主的中檔加工組裝型制造業、紡織業和服裝業等。
(3)研究與開發型技術產業是我國企業跨國經營的重點產業。我們應該考慮在勞動密集型產業內形成梯度優勢，并逐漸推進其產業高度化。這就需要在跨國經營中發展以研究與開發為重點的技術型對外投資。眾所周知，在經濟全球化的劇烈競爭中，從我國技術開發、研究力量還比較薄弱，在國際上的競爭力的比較優勢來看，中國企業選擇勞動密集型產業作為國際經營的起點應該沒有疑問，但應該在勞動密集型產業形成梯度優勢，并逐步推進其產業高度化，以利于產業結構調整。
國際化經營中，面臨的風險主要有傳統風險、非傳統風險和社會公共安全風險。
傳統風險。傳統風險主要是指在國內施工和經營管理中常見的風險，如項目履約中的進度、質量、安全、成本風險以及資金風險、自然災害風險等。這類風險在國際化經營中同樣存在，但企業對其較為了解，在風險辨識、評價、防范、控制和處理等方面具有較豐富的經驗，并形成了 系列的制度，具有較強的管理和掌控能力。
非傳統風險。非傳統風險則是在國際化經營中，由于所處環境發生重要變化而帶來的種種風險。對于這類風險，我們沒有經歷過或者經歷很少，對風險辨識不足、評價不到位，防范和管理等措施有待完善。有些風險往往讓人感到很突然，難以應付。非傳統風險主要有戰亂風險、政權更迭風險、恐怖活動風險、宗教文化風險、法律與規則規范風險、金融風險等。
對于非傳統風險管理的主要措施， 是在市場進入前期，分析判定當地的總體政治經濟形勢，避免涉足有戰爭威脅、政權不穩、恐怖活動頻發、宗教矛盾突出的國家和地區。已進入有非傳統風險隱患的地區，要做好應急及撤離預案，充分演練，加強日常管理，在突發事件發生時，迅速冷靜應對；二是在處理當地關系時，開放包容，不卑不亢，對當地宗教、文化和習俗保持尊重和理解，盡可能消除民族敏感性，，廣交朋友；三是認真學習項目所在國的法律法規和技術規范，努力提高掌握和運用規則的能力；四是利用貨幣選擇、優化貨幣組合防范外匯風險，合同談判階段采取調整價格方式彌補潛在風險；五是加強人文關懷與健康管理工作，建立完善境外員工醫療保障制度，保證境外員工的身心建康。
社會公共安全風險。社會公共安全風險有的是非傳統風險的衍生物。政權更迭、恐怖活動、暴亂、宗教文化；中突等造成社會秩序混亂，社會治安不力，刑事案件與暴力活動頻發；有的是因為自然環境惡劣，致使傳染病肆虐，特別是艾滋病、瘧疾等傳染疾病高發，同時地震、海嘯等自然災難也時有發生。社會公共安全風險不僅給工程建設帶來極大挑戰，還威脅著普通員工的生命財產安全。
目前，由于中國水電八局承建的境外工程多為關系當地社會、經濟和民生的重大項目， “牽一發而動全身”，一旦風險防范不到位，不僅嚴重影響企業生存發展，還嚴重損害國家信譽形象。因此，必須系統全面地進行風險辨別和防范工作，有效管理和化解各種風險，實現國際業務持續健康發展。
完善流程。在國際化經營中，不斷完善風險管理流程。
在項目履約中，把風險管理作為重要環節，納入項目管理的日常管理中，并作為評定項目管理團隊和責任人績效考核重要指標。
風險描述。風險識別之后，可參照表對風險進行具體描述。
風險評估。對風險事件進行評估，確定風險管理的優選順序。 是風險事件發生的可能性和影響；二是風險管理的難度；三是風險的價值，或管理可能帶來的收益；四是合法的需要；五是對企業技術準備、人力、資金的需求；六是利益相關人的要求。
量化分析。按高、中、低從風險發生的頻率和烈度對風險進行量化。
應對方式。一是避免。不去進行某項經營行為，以避免其風險。二是自留。由企業自身承擔。如在項目發生虧損后，利用企業內部資源調整，采取內部控制措施化解。三是控制與弱化。通過科學管理，降低風險發生的頻率與烈度。四是轉移。將風險及其可能造成的損失全部或部分轉移給他人，例如采取工程保險和工程擔保等方式。
建立制度。不斷健全和完善風險管理制度，做到有章可循、有規可依，制度可靠、措施有效。
一是風險源識別制度。建立經營風險源監控長效管理機制，對施工項目級經營風險源的監控工作進行驗收、評價，并完成新開工項目經營風險源識別、評價工作。成立全面風險管理領導小組，子單位嚴格按照操作方案、步驟開展風險源的識別、評價或更新工作，統一填報或更新《施工項目經營風險清單》《項目經營風險評估成果表》《項目經營風險應對計劃表》，并編寫項目經營風險評估報告。
二是風險管理具體辦法。印發了《中國水利水電第八工程局國際工程風險管理辦法》，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制等適合的風險管理工具，并確定風險管理資源配置原則。
三是應急預案管理辦法。印發了《風險事件應急預案管理辦法》，并注意可操作性，讓境外各項目根據所在地特點因地制宜制定相關預案。
四是風險源排查辦法。以文件形式下發風險源排查通知，要求境外項目填報《海外項目風險排查表》，定期組織風險源排查活動。
中國水電八局國際項目多處于經濟較為落后、社會治安較為混亂的國家或地區。社會公共安全風險是國際化經營中發生頻率最高、范圍最廣的風險。如何有效管理社會公共安全風險，中國水電八局總結出了一些經驗。
加強安全培訓。中國水電八局編制了《境外安全手冊》，作為外派人員首次出國前的安全培訓教材，確保每一位出境人員了解和掌握境外公共安全事件防范和應對常識。員工入場，由項目組織入場安全培訓，培訓內容除傳統的項目施工安全教育外，還包括當地的文化習俗及項目周邊的治安環境狀況。新入場人員的入場安全培訓，須考試合格并登記備案后才準許入職工作。
制定并演練應急預案。中國水電八局針對不同的社會公共安全風險，制定了不同的應急預案，并堅持演練，各項目至少半年進行一次演練，以檢驗預案的可行有效性，讓員工常態保持高度警惕，取得了明顯效果。
加強營地建設與工地管理．重視營地建設，按標準化要求完善營地生活與娛樂設施。設置營地、工地與外界的隔離帶，加強營地與工地的保衛，有的項目聘請當地軍隊進行安保工作。
加強外出管理工作。嚴格控制員工非必需外出。實行員工外出申請審批制度；非工作和必需，不批準外出，批準的外出人員原則上不允許在外過夜，天黑前應返回營地；原則上不允許中方人員場外駕駛車輛；外出人員盡可能不要單一行動，不去政治或宗教聚會場所，不參與或評說當地的任何政治或宗教活動；外出人員不要理會當地人員的任何事項，不去偏僻危險之地；外出人員身上帶一定數額當地現金，應對劫財突發事件，免除受到傷害；因工作必需經常外出的人員，車輛和路線要經常變更，在周邊環境特危情況下外出，派專業保安護送；外出要保持通訊電話開啟暢通。
正確對待當地員工。由于文化的不同，當地員工的排異性遠大于親和性，誤會大于理解。與當地員工相處，工作上保持正常的上下級關系，不能過于親昵，避免因誤會導致爭議糾紛。中方員工應不分國籍種族，平等和善對待，不卑不亢，相互尊重； 般情況下，僅保持工作關系，盡可能不進行其他交往；不在工作中或任何場合下，與當地人員開玩笑，并嚴禁肢體接觸；對于違章違紀或工作不滿意的當地員工批評或處罰，不可粗魯行事，應嚴格依法，按項目相關規章制度和程序處理。
妥善處理當地事務。、當地事務包括各類勞資糾紛、海關稅收、辦理車輛和設備行駛各類證件手續、場內外交通事故場內僅涉及中方員工除外處理、各類案件報告及法庭應訴，跟當地供應商及工程分包商的相關爭議等。中方人員由于不懂當地的相關法律法規、辦事程序，直接處理這些涉及當地事務的事宜較為困難。應招聘資深當地律師，專門負責或協助處理當地事務。
實施本土化戰略。一是經營管理本土化。運營方式采取當地行業的同行做法，了解當地法律、規范、標準，貼近當地市場。
二是人才本土化。尤其是人力資源方面，探索建立國際化用工制度，實現中外籍管理職員的高度融合，可以有效降低運營管理成本，也會極大降低遭遇突發事件的頻率。
三是融洽當地關系。積極配合當地機構的工作，增進友誼往來，為其提供必要幫助，組織增進雙方友誼的一些活動球賽、聯誼會、節日活動邀請等。積極履行社會責任，從事本地慈善活動，樹立負責任的中國企業形象。
共享信息資源。我國有很多企業走出國門，彼此應加強交流，共享防范緊急事件的經驗和信息，相互學習，相互支持，提高處置應對突發事件的能力，達到互利共贏的目的。
雖然的在戰略上，我國企業參與全球化的競爭，必然會造就中國企業的崛起，但是，也應該看到一些不利于因素在制約著中國企業在國際上的發展。這些因素包括：
1、國內消費市場
消費與生產是統一的，近些日子的物價上漲，應該說有部分原因歸結于中國消費者與生產者的脫節。我國人員薪資占GDP的比例可以看出，我國GDP增長的財富相當大一部分并沒有轉化為國內市場的消費力。這必須造成中國經濟發展中的不平衡。必然加大企業在市場競爭中的激烈程度，反而對企業的健康成長不利。這在我國諸多行業已經反映出來。從這個意義上講，不是微利、而是暴利才是中國經濟發展中的“毒瘤”。
2、資本市場
中國企業的發展，離不開中國資本市場的發育。中國的資本市場雖然對中國企業的發展起到了相當大的作用，做出了巨大的貢獻，但與中國市場經濟的發展仍顯得相對滯后。主要表現在沒有形成適應企業發展資金需求的相對自由的資本市場；在股市二級市場上的交易資金難以真正進入企業現金流之中；總體上直接融資比例偏小等問題。中國企業要在國際上建立參與競爭，就必須要有一個較完善的資本市場的支持。
3、軟件因素
雖然在硬件我們能夠快速跟上國際的步伐，但是在軟件環境方面，我們仍然相差很遠。在軟件方面，至少有幾個問題會加大我國企業在國際化競爭中的難度。首先是信用問題，當一個社會把“把說話不算數”當成是智謀時，他必將受到國際上通行規則的懲罰。其次是非市場化競爭方式，當非市場化的競爭方式滲透到市場經濟的各個角落時，它的效率也會低得十分驚人。而我國企業生產效率的低下，有硬件技術方面的原因，但更多的卻是軟件方面的原因。
中國企業要參與國際化競爭，在全球市場中找到自己的定位，還必須從戰略的高度來看待中國企業在全球競爭中的策略。
首先，中國經濟在全球中的如何定位的問題。
中國有可能成為“世界工廠”嗎？英國、美國都曾經是“世界工廠”，造就了其在全球強國的地位。但是，與我們現在所提的“世界工廠”不一樣的是，英、美除了在制造方面外，還包括了技術、品牌、人才的全方位的領先。因此，要真正成為“世界工廠”，還是有相當長的路要走。因為，除了勞動力廉價外，我們實在找不出還多的競爭優勢。而未來全球的競爭，更多的依靠人才質量，而不是人的數量和勞動力的低價。
中國以出口低價產品進入全球市場，從而取得貿易順差和經濟的增長，這種模式越來越受到了挑戰，近日來的人民幣升值、物價的上漲與這個背景是分不開的。所以，重新尋找和建立中國企業在全球市場競爭中的優勢，就提上了議事日程。一個簡單的道理，我們總不能靠越來越低的勞動力成本來參與全球競爭吧！如果那樣成立的話，那么這種發展是違背了發展的最終目標，這個目標提高人民的生活水平。而事實上，當各國發展到一定階段時，勞動力價格的上升也是一種必然，包括美國、日本、韓國等都經歷了這么一個過程。
第二，如何在平等勞動力價格的情況下，參與全球競爭，這是中國企業決策者需要思考的問題。
雖然短期內，中國勞動力的工資還不可能達到發達國家的水平，但是這種與國際薪資靠近的壓力將會越來越大。不論是中國企業兼并國際公司，還是國際企業進入中國，同樣在一個公司，面臨同樣的市場時，再因身份的差別而實行薪資的差別的話，無論是在道理上，還是現實中，將會越來越受到跳戰。因此，從長遠來講，勞動力的低廉可以為中國初步繁榮奠定基礎，但缺不可能為中國企業在全球的崛起建立根本性的競爭優勢。
第三、競爭優勢來源于什么？
中國企業在國際化競爭中的競爭優勢究竟來源于什么呢？其中最重要的一個優勢就是中國巨大的消費市場。而維持這個消費市場的平穩增長將是維持中國企業在全球崛起的根本。中國的企業必須立足于中國的市場，在中國市場上培育出一批強大的企業。從而成為進入全球市場的根本。這是最為現實的路徑選擇。比如，聯想和華為所探險索的路，就可以為其它中國企業提供借鑒。
舍棄中國市場，而單方面靠低價產品進入全球市場，是舍本逐末的做法。當然，維持中國既有的，在國際市場的競爭力，也是有一定的必要，但不是根本的方法。
第四、與發達國家市場角逐
一個落后的人要進步，最快的方法就是接近優秀的人，而不是遠離他。那么，中國企業要在全球建立品牌，真正實現產業升級和長期持續的發展。就應該參與到發達國家的品牌競爭之中去，以中國的品牌進入美國、歐洲和日本市場。這一點，是中國企業最大的軟脅。事實上，我們的產品已經大量的進入這些國家，但是沒有自己的品牌。不是說技術不高的產業就不能建立品牌。恰恰中國企業就是要從傳統產業中建立自己的品牌優勢。比如：家電、服裝、中藥等。
如果要為我國企業國際化經營一定要開個方子，我想提出以下幾點：
1、大力發展資本密集性和技術密集型產業，而不是勞動密集型產業；
2、市場進一步集中化，淘汰落后的企業，實現真正的規模效益；
3、支持以中國本土內需市場為主要經濟發展動力；
4、積極以自有品牌進入全球發達國家的市場；
5、企業經營技術人才在全球的自由招聘與流動；
【關鍵詞】民營企業；國際化經營戰略
一、國際化經營戰略
國際化經營戰略又稱“走出去”戰略、海外經營戰略、跨國經營戰略或全球化經營戰略。廣義的國際化經營戰略指的是使中國的產品服務資本技術勞動力管理以及中國的企業本身走向國際市場到國外去投資建廠去開展競爭與合作。國際化經營戰略可分為兩個層次。較高的層次是資本輸出層次，是指對外直接投資，主要涉及的是到海外投資建廠和投資開店。國際化經營的初級層次是商品輸出層次，是指貨物服務技術管理等商品和要素的輸出，主要涉及到貨物貿易、服務貿易、技術貿易以及承包勞務等。
二、民營企業國際化經營現狀分析
我國民營企業充分利用國家一系列鼓勵企業“走出去”的優惠政策，出現了大型企業主動“走出去”，中小企業抱團“走出去”的局面，民營經濟已經成為我國對外貿易的重要主體。2010年，我國民營企業出口總額達4812.66億元，較2005年增長223%，年均增長26.4%。民營經濟“走出去”集中體現出以下特點：（1）工業化發展水平決定企業走出去的實力。工業化發展較早的浙江省、上海市、江蘇省和廣東省民營企業的出口和對外投資的企業數量較多。（2）民營企業總體對外投資數量少。由于我國民營企業多處于紡織服裝業、鞋帽制造業等勞動密集型產業，勞動密集型為特點的產業分布決定了我國民營企業的資產規模偏低，產業的國內競爭程度高。企業參與國際經濟活動的主要方式是產品出口，有能力對外直接投資的企業數量較少。（3）對外投資形式和投資目標具有多樣化特征。我國民營企業盡管在海外投資的企業的數量較少，但從這些企業的總體投資方式看，還是具有一定的多樣化特點，具有“設立銷售機構、生產機構、研發機構、信息窗口”等多種形式。（4）對外投資區位選擇更加合理化。隨著企業對外投資的區位選擇理論科學性的增強，中國企業對外投資的區位選擇更加慎重。對外投資不再局限于非洲、拉美等欠發達地區，而是在包括大洋洲、北美、歐洲、日韓等眾多國家和地區開展業務。另外，民營企業通過收購海外能源礦產資源來滿足國內對能源資源持續增長的需求成為投資新趨勢；通過收購處于世界領先地位的國際著名品牌，民營企業在開拓海外市場、引進先進人才和技術的同時，也展現了中國民營經濟走向世界的強烈愿望。與此同時，民營企業更加注重提高經濟管理水平，隨著企業規模的不斷擴大，資金來源的日趨多元，股份制成為企業更為科學的經營模式。
三、民營企業國際化經營問題及政策建議
經過多年的改革和發展，同時國家引導和鼓勵民營經濟國際化經營的力度也有目共睹，具備國際化經營實力和意愿的民營企業越來越多，具有國際視野、戰略觀念、敢于開拓的新一代民營企業家隊伍逐步壯大。但是我們也應看到，民營企業國際化經營的形式大多以綠地投資為主，投資規模較小；國際化經營的目標大多放在擴大出口規模上，缺少利潤中心國際化、研發中心國際化、戰略布局國際化作為國際化經營目標的企業，民營企業的國際化經營總體上還處于起步階段。
（一）民營企業國際化經營所面臨的問題
1．政策和市場環境層面導致的問題。第一，對境外投資的政策法律和投資信息缺乏了解。推進企業境外投資，不僅需要政府提供優質服務，而且需要法律、會計、投資、咨詢等社會中介組織提供各類專業服務。而目前我國這類社會咨詢服務機構發育尚不成熟，阻礙企業向外發展。第二，境外投資融資困難。融資渠道少，境外資金籌措困難已成為制約民營企業國際化經營的主要因素。由于民營企業大多屬于中小企業，在境外銀行中缺乏信用基礎，往往不具備擔保條件，難以從境外銀行獲得貸款支持，而國內銀行對民營企業國際化經營融資貸款的門檻較高，企業申請貸款難度也較大。第三，國內境外投資管理和審批程序較多，環節繁冗，法律法規不規范。當前我國對企業進行海外直接投資的審批由多個主管部門負責標準過嚴、手續繁雜、耗時費力，這導致有的企業錯失投資良機。政府對外投資的外匯管理制度和投資的法律制度與政策不適應企業對外投資需要也在一定程度上影響了民營企業國際化經營。
2．民營企業層面導致的問題。民營企業要想在國際競爭中占有一席之地，真正顯示出競爭力，那么首要地、根本地是切實地提高自身的實力。而目前我國民營企業在國際化經營的進程中存在一些問題。第一，民營企業基礎不扎實，規模小，優勢不明顯。在目前境外投資企業的構成中，中小企業占絕大多數，規模小缺乏實力，而發達國家的投資企業規模都比較大，大型的和特大型的跨國公司居多。境外企業規模偏小，難以形成規模經濟，也難以與世界大型跨國公司相抗衡，難以在國際市場競爭中立足。第二，缺少國際化經營人才。民營企業在國際化發展過程中，人才匱乏的矛盾依然存在。大多數企業缺乏國際市場調研和國際投資方面的專業型人才，了解國際市場環境，熟悉國際通行規則和主要目標國法律法規的人才不多，具有國際戰略頭腦、善于成熟操作跨國投資實務的人才更少。第三，民營企業對外投資過程中普遍存在的問題。民營企業國際化經營的形式大多以綠地投資為主，投資規模較小；國際化經營的目標大多放在擴大出口規模上，而把利潤中心國際化、研發中心國際化、戰略布局國際化作為國際化經營目標的企業不多，即民營企業過于關注短期利益而不是專注于長期發展。
（二）加速民營企業國際化經營的建議
由于民營企業自身處于市場競爭激烈的初級產品和生活必需品等行業，產品的獲利能力較低，企業的資產規模較小。同時，我國民營企業國際化經營獲得國外資源的能力也較低，民營企業國際化經營尚處于起步階段。民營企業要實現經營的國際化，形成具有國際競爭力的跨國公司，不僅有賴于我國的整體工業化水平和創新能力的提升、產業結構的高級化調整，也需要我國政府進一步完善金融支持政策，增強海外投資的風險擔保機制，提升信息服務水平。目前我國民營企業國際化經營的政策環境得到了一些改善。但實際上，與國有企業相比，民營企業的生存與發展環境仍然存在不公平的現象，需要在財政支持、融資便利、外匯管理、稅收減免、出入境管理等方面更好地落實公平待遇。長期困擾民營企業的融資難、貸款難等問題，一定程度上制約了民營企業的發展，更制約了民營企業國際化經營的步伐。
而要真正地加速民營企業國際化經營，民營企業自身必須做出自己的努力。對于那些準備國際化經營的民營企業來說，重要的一條是要在思想上首先國際化經營。對于那些實力和經驗不足的民營企業，則要注意選擇靈活多樣的國際化經營模式。要把企業國際化發展、實現更快成長作為本企業發展的一個重要目標。同時，對于那些已經國際化經營的企業,則有必要借鑒西方跨國公司在本土化戰略中的創新體制和成功發展經驗。民營企業在發展的過程中要注意增強自主創新能力；創造名牌產品，形成品牌優勢；積極培育國際化的人才。
參考文獻
[1]劉迎秋，張亮，魏政．《中國民營企業“走出去”競爭力50強研究》．《中國工業經濟》．2009（2）
[2]衣長軍．《當前經濟環境下民營企業實施“走出去”戰略的思考》．《科技與產業》．2010（3）
