時間：2023-05-30 09:13:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司培訓體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞 培訓體系 內部培訓師 選、用、育、留
汽車金融公司于上世紀九十年代進入中國市場，主營業務是為消費者在購買汽車時提供金融貸款。據人民銀行統計，截至2008年底，全國各金融機構共發放汽車消費貸款1583億元，截至2012年底達到3920億元，根據中國汽車工業協會的預測，到2015年，中國汽車消費金融金額將達6700億元。其中汽車金融公司占比 24%，將有1600億元的市場容量。汽車金融行業的巨大發展潛力不容小覷。
公司要走上可持續發展之路，必須擁有源源不斷的人才及其培養機制。面對機遇與挑戰，公司越來越認識到培訓的重要性：其重點在于以內部培訓師快速整合內部業務技能資源，以優秀人才推動業務增長及管理改善，依靠內外結合的方式在競爭中拔得頭籌，使公司獲得持續發展的永續推動力。為了增強公司培訓的針對性，內部培訓師的培養和組建成為公司培訓環節中必不可少的一個步驟。
一、為什么要搭建內部培訓師體系？
搭建內部培訓師體系對于公司的發展而言至關重要。一方面，公司非常重視員工發展及培養，不惜花重金從咨詢公司、培訓機構、國外請來專家為員工進行“量體裁衣”式的培訓，這的確對員工的軟技能方面產生了一些積極作用，但在專業技能培訓上卻收效甚微，甚至沒有真正起到培訓的效果。原因在于，汽車金融公司在中國發展時間較短，針對該領域內的專業技能培訓資源很少，如客戶信用審核部門的汽車金融個人信貸審核員的培養，該業務本身對員工的專業技能要求很高，行業外專家很難設身處地為汽車金融公司提供具有行業特色的業務技能培訓。
另一方面，未來兩年內該汽車金融公司員工總數將翻兩番，達到600多人，由于業務部門對員工的專業技能要求較高，短時間內較難招聘到經驗豐富且入職之后能迅速達成較高效產出的員工，因此，公司已將招聘目標調整為可培訓且有發展潛力的員工。越來越多的新員工在入職時就需要在經驗豐富的資深員工的帶領下邊學習邊工作。這占據了后者很大一部分工作量，但業務部門并未將此工作列入對資深員工的考核范圍內，對于這些額外又重復的工作，很多資深員工產生了倦怠和不滿。
再者，部門里具有資深業務經驗的員工較少，這些資深員工由于自身職業發展瓶頸等原因的離職給公司帶來的不僅是員工的流失，更多的是公司專有業務技能和經驗的流失，公司知識成本的流失。
針對公司現狀，人力資源部經過調查研究提出了在公司內建立內部培訓師體系的方案，建立內部培訓師制度也就是建立了知識管理體系，讓優秀資深人才的知識與經驗在公司里通過文字及行動來言傳身教地傳承的同時，還能實現員工的自我價值。由此，內部培訓師計劃在該汽車金融公司得到了管理層高度重視，人力資源部開展了從資深員工到內部培訓師的一系列培養計劃，挖掘和聚焦組織內生的這些智慧并加以傳播。這項計劃得到了管理層和業務部門的大力支持。
二、如何搭建內部培訓師體系？
面對這樣的市場及內部需求，建立一支職業化的內部培訓師隊伍勢在必行。那么作為公司，又該如何著手去搭建這樣一支內部培訓師隊伍呢？公司人力資源部從內部培訓師的選、用、育、留四個方面作出了初步詮釋。
1. 選
該汽車金融公司內部培訓師的選拔采用部門主導，人力資源部參與協助的方式，在員工自愿的基礎上，選擇業務精通、表達能力優秀、價值觀與公司文化一致、且有意愿擔任內部培訓師的精英，經過一系列培養和在職學習，使其成為公司業務培訓最核心的力量。
這個環節是搭建內部培訓師體系的基本環節，決定著內部培訓師隊伍的質量基礎。公司認為，首先一個好的內部培訓師要心態積極、樂于分享、有良好的表達能力并有較高的從事培訓工作的意愿；其次，在業務方面要有較豐富的經驗、熟練的業務知識技能、入職時間較久并擔任過“師傅”的角色等。在公司自上而下地宣傳后，人力資源部根據部門的推薦情況整理好所有報名者的資料，再對報名者的條件和資歷進行審核，將綜合素質得分較高的員工作為重點考察對象。人力資源部協助業務部門對這些重點考察對象采取面談、初步試講的方法，最終將表現突出的員工作為公司首批內部培訓師培養對象。
2.用
在確定內部培訓師培養對象后，公司給這些員工及各部門負責人發送官方郵件，確認員工的內部培訓師身份并明確了其工作職責及工作方式：
1）公司內部培訓師為兼職培訓師。講師職責將被作為員工工作內容之一被列入到其年度工作目標計劃中，連同業務技能本身一起作為績效考核目標之一。使內部培訓師既不脫離本職工作，又拓展了新的職業發展方向。實際執行中，我們也發現，員工在擔任內部培訓師后，工作熱情及績效都有了明顯的提高。內部培訓師本身在實踐中總結――總結后與學員分享――分享后得到反饋――反饋后再應用于實踐，這一系列的過程對內部培訓師本身來說就是一個很好的在工作中學習的資源平臺。
2）內部培訓師們將根據自身能力及發展意愿，分別負責部門內業務知識和技能的固化及總結，協助部門搭建員工的業務技能發展體系。
3）內部培訓師不但講授員工業務技能發展的相關課程，還作為部門代表在公司的新員工入職培訓中擔任部門講師角色。實際執行過程中，人力資源部也發現公司自己培養起來的內部培訓師更能融入公司文化，接納公司價值觀，了解所在行業并擁有專業知識，因而對于新員工出現的問題及困惑也能提供貼合公司實際的解答，使后者更易接受，進而更快融入公司大家庭。
3.育
在內部培訓師的嚴格選拔和發揮內部培訓師的使用價值方面，公司不僅能夠做到“人盡其才、物盡其用”，同時也將內部培訓師自身價值培養納入公司人才梯隊建設中。針對內部培訓師必須掌握的一些培訓技巧及授課能力，人力資源部整合內外部資源，為其定制了一系列的培訓課程和發展項目，力圖在公司內形成階梯型的內部培訓師隊伍。
階段一：初級內部培訓師。公司為準入培訓師提供了基本的培訓師培訓課程，從對內部培訓師角色的基本了解、基礎的演講及互動技巧、自我管理、現場試講等方面著手，使準入培訓師慢慢具備培訓師的基本技能。同時在演講技能培訓中安排了很多現場試講環節，人力資源部會將內部培訓師每次試講的過程都用錄像記錄，培訓后再發給每位培訓師，使準入內部培訓師能夠更加了解自己，并有針對性的改進并提高。經過這門培訓，可以有效地化解內部培訓師的膽怯心理，使其做好自我情緒管理的同時建立專業的講授形象。在接受培訓后的六個月內，初級培訓師要將所學知識運用到實際授課中，周而復始，在實際操作和各方反饋中不斷成長進步。
階段二：中級內部培訓師。公司會從初級培訓師中篩選出較為杰出者進入中級內部培訓師的培養計劃。針對中級培訓師應具備的技能，公司從有效的影響方法、課程表達技巧等方面著手為其實施培訓師培訓。這些培訓奠定了內部培訓師專業的表達技巧，全面提升內部培訓師的課程掌控能力，使其授課更加系統化。
階段三：高級內部培訓師。在中級內部培訓師開始實踐的六個月后，公司會從中級內部培訓師中篩選出較為杰出者進入高級內部培訓師的培養計劃中。公司將高級內部培訓師定位為能夠自主開發設計課程，并有能力承擔初級培訓師培養工作的核心人才。因此，公司從培訓需求分析、課程設計、管理知識等方面為其準備了一系列課程，使其通過培訓及實踐能夠自主進行課程開發與課程設計，并協助承擔初級中級培訓師的培養工作。
4.留
公司內部培訓師雖無課酬，但為員工提供了更多的職業選擇方向，同時公司也在內部培訓師的職業發展及晉升方面予以更多機會。
一、中資財產保險公司員工培訓存在的主要問題
近年來，我國的保險業務市場競爭非常激烈，各大保險公司都在使用渾身解數來擴大自身的業務。在這樣的大背景下，越來越多的財險公司對公司內部工作人員的培訓工作投以足夠的重視，希望能培養出一大批高素質的營銷和管理人才。但是遺憾的是，雖然很多公司在人員培訓方面投入了大量的資金，但是獲得的效果往往不盡人意。造成這種現象的原因主要如下。
（一）缺乏培訓需求分析
很多財險公司在制定員工培訓計劃的時候，往往缺乏對員工培訓需求的分析和調查。具體表現為：
1.沒有確定哪些員工需要進行培訓，哪些員工不需要進行培訓；
2.沒有確定哪些員工需要重點培訓，哪些員工需要一般性培訓；
3.沒有確定哪些員工需要知識性培訓，哪些員工需要技術性培訓。財險公司在培訓之前需要對上述相關因素著重考慮，并對員工的培訓需求進行認真調查，分門別類。這樣培訓就會更具有針對性和目的性。
（二）缺乏分層次遞級
通常意義上來說，財險公司對于員工的培訓一般可以分為態度、技能以及知識等三個層次的培訓。
1.態度培訓主要是指對員工工作態度、職業道德、價值觀等各個方面的培訓，這是一個較高層次的培訓；
2.技能培訓主要是指對員工的營銷能力、管理能力、服務技能等各方面的培訓，這種培訓對于員工來說較為實用；
3.知識培訓主要是對一些相關的理論進行培訓，比如營銷理論、管理理論、法律基礎知識等。也財險公司員工培訓中最為基本的培訓。但是，目前大多數財險公司在對員工進行培訓的時候幾乎都是對員工進行知識和技能培訓，而對員工實施態度培訓的則很少。沒有將財險公司的核心價值觀和員工的職業生涯規劃很好的結合，造成公司員工異動頻繁，對財險公司的忠誠度不高。
（三）缺乏有效的培訓評估機制
很多財險公司雖然在公司內部對員工進行了很多次培訓，但是只注重形式卻不注重效果，缺乏有效的評估機制。很多財險公司在對員工進行培訓之后，往往只是進行一些簡單的卷面考試，以此來檢驗員工培訓的效果。這樣的培訓評估方式雖然有一定的成效，但是卻很難對員工培訓后的工作能力以及工作態度進行評估，更沒有評估員工經過培訓之后的變化是否對公司的未來發展有利。總體來說，很多財險公司在對員工培訓之后缺乏對員工后期的跟蹤評估，對培訓是否收到預期效果結果并不清晰，培訓費用投入產出比無法有效的衡量。
二、中資財產保險公司員工培訓的幾點建議
（一）構建完善的員工培訓體系
財險公司要想構建一個完善的員工培訓體系，在對員工進行培訓之前，必須要經過相關的調查并進行充分的論證，還應該吸取一流財險公司員工培訓的經驗，從而建立一套適合現代財險公司管理的、完善的培訓體系。筆者認為，財險公司構建培訓體系必須要遵循下面幾點原則：
首先，員工培訓體系構建的完整性。很多財險公司在對員工進行培訓的時候，往往只重視培訓的過程，而不注重培訓的效果。為了建立更加完善的員工培訓體系，財險公司在對員工進行培訓的時候，至少應該包括三大內容：
1.構建完整的課程體系；
2.構建完整的講師體系；
3.構建完整的培訓效果反饋體系。
其次，要深入了解員工的培訓需求。財險公司了解員工培訓需求的目的主要是為了根據員工的培訓需求，對員工進行有針對性的培訓。這樣更能滿足員工的內心需要，激發員工的工作積極性。
最后，培訓內容要具有針對性。基于員工培訓需求的基礎上，財險公司必須要有針對性的對員工進行培訓，即培訓內容要具有針對性。比如，有的員工希望獲得技能培訓，那公司就應該對他們進行相關的技能培訓；有的員工希望獲得知識培訓，那么公司就應該對他們進行相關的知識培訓；有的員工希望獲得態度培訓，那么公司就應該對他們進行相關的態度培訓。
（二）培訓方法采取適合財險保險公司靈活多樣的培訓形式
由于財險公司對員工的學歷、年齡要求并不高，因此很多財險公司內部的員工的培訓需求相差很大。如果財險公司對員工培訓的時候只是采用統一的、傳統的、陳舊的講授方法，那么勢必會影響到員工參與培訓的積極性。為了更好的滿足財險公司各層次員工的不同需求，財險公司可以適度考慮采用靈活多樣的培訓方式。比如，視頻培訓、演講式培訓、出外考察培訓等。這樣員工就可以感受到不同方式的培訓，激發他們的工作熱情。比傳統的講授式培訓方法效果要好很多。
（三）構建員工培訓效果評估及反饋體系
培訓效果評估是財險公司對員工進行培訓的最后一個環節，也是最為關鍵和重要的一個環節。因此，財險公司在對員工進行培訓的時候，必須要構建一個科學的、完整的培訓效果評估和反饋體系。要做到這一點可以從以下幾個方面做起。
首先，可以設立能夠科學衡量的量化指標。
設立能夠科學衡量的量化指標是對培訓效果進行評估的一個重要工作。如銷售前線的培訓可以對比參訓對象培訓前后人均年化產能的提升、銷售前線新人轉正率、一年以上銷售新人留存率等等指標來衡量銷售前線培訓效果。通過對參加培訓人員訓后行為改變情況進行跟蹤調查，并結合培訓前后員工工作表現和績效的變化情況來有效評估培訓的效能轉化。總之，只有設立的可衡量的目標，財險公司對員工的培訓才更具科學性，才能取得理想的培訓效果。
其次，設計一個有效的培訓評價反饋工具。
設計一個有效的培訓評價反饋工具是保證財險公司員工培訓取得理想效果的一個重要保障。財險公司在對員工培訓之后，可以建立一個評估表格，讓講師認真填寫，并要求可以真實反映培訓過程中存在的問題和需要改進的地方。讓培訓評估表格成為財險公司培訓評價反饋的主要工具。在建立培訓評價反饋表格的時候，需要注意以下兩點問題：
1.培訓評價反饋表格的設計不能過于簡單，要提出一些尖銳的問題，讓參加培訓的員工進行填寫。員工填寫的時候必須認真、真實。可以直言不諱。為了讓參加培訓的員工可以真實的表達自己的觀點，可以采取匿名填寫的方式；
2.參加培訓的員工填寫完表格之后，講師必須要對反饋的結果進行認真的歸納和總結，并反饋給公司的相關管理部門，為公司的下一次培訓做出經驗上的借鑒。不足的地方要改進，有效的地方需發揚。
最后，構建培訓追蹤和反饋的渠道。
對于財險公司的培訓評價的實施不僅僅只是將評價和反饋結果提交給公司相關的管理部門就算完事了。在做完這一切之后，還要確立如何完善現有的培訓形式，建立一個科學的反饋渠道。
反饋的第一路線是由培訓管理部門把培訓效果評估反饋給參訓學員及其上級主管，以激勵學員學習精神，使培訓效持續持下去。在培訓中還要求學員制定訓后行動方案和目標，要求學員將其培訓方案及目標反饋給學員直線主管，讓學員直線主管參與督導和執行，使培訓效果得到延伸。反饋的第二條線路是受訓學員對培訓實施的組織工作進行反饋，如交通住宿的安排、培訓的銜接等等多個方面，指出不足。在每次培訓結束后，由此次培訓的班主任進行培訓辦班的總結，將此次培訓中辦班組織、課程設計、講師技能等各個環節進行訓后的總結和評估。反饋的第三條線路是由培訓管理者（班主任）將學員反饋表中對本次培訓中的收獲、感言、授課講師的建議等信息以書面總結表格的形式將學員的意見匯集反饋給授課講師，并寄發講師感謝函。對于表現一般的講師在下次培訓時做適當的調整；在贈送感謝禮品、發感謝函時也是班主任與講師再次進行溝通的良好機會。
三、結語
關鍵詞：中天合創公司，培訓體系 ，構建
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
1．中天合創能源有限責任公司簡介
中天合創能源有限責任公司（簡稱“中天合創公司”）由中國中煤能源股份有限公司（38.75%股份）、中國石油化工股份有限責任公司（38.75%股份）、申能（集團）有限公司（12.5%股份）、內蒙古滿世煤炭集團有限責任公司（10%股份）四家股東單位投資建設，于2007年9月成立。在國家發改委倡導和推動下，政府、鄂爾多斯市政府的大力支持下，負責建設集煤炭、電力、煤化工產品生產為一體的年產300萬噸二甲醚項目，是國家石油替代戰略示范項目。后根據市場變化，項目調整產品方案為：年產2500萬噸煤炭；360萬噸/年甲醇、2×180萬噸/年甲醇制烯烴；6臺550t/h超高壓煤粉鍋爐等熱電聯產裝置，以及配套的鐵路專用線、長輸供水管線、廠外渣場等輔助設施。初步估算，項目總投資約543億元，是集煤化工、煤炭生產、電力為一體的綜合性大型企業。
目前，公司人力資源管理尚處于較傳統的人事管理階段。培訓管理的工作也以事務性和輔為主，大多數時候是作為傳達和落實公司領導的培訓決策的工具，在培訓政策或制度的制定和調整上尚未能夠充分發揮主動或主導作用。現代培訓管理與開發體系尚未全面建立，整項工作缺乏系統性和戰略性。
根據人力資源管理戰略和人才工作的長遠目標，中天合創公司將營造人盡其才、才盡其用、有利于發揮人才創造性的良好環境，切實打造“以人為本”的企業培訓文化。具體表現為：建立創新型人才培養機制，構建具有企業特色人才培訓培訓體系。
2．中天合創公司培訓現狀診斷
當前，中天合創公司為加快建設進度，盡早投產運營，在人員培訓方面經常是使用的多，培訓的少，對人員的人力資本投入對比企業建設的資金投入則嚴重脫節。到達生產運行期后，也未能從戰略高度營造優秀人才培養搖籃，此時的培訓以員工工作技能提高和工作效率提升為目的，只開展有利于企業利益的培訓，忽視員工職業生涯培訓。這種情況下的培訓模式必然是不健全的：培訓前忽略需求分析，培訓過程中疏于監督控制，培訓結束后無反饋機制。存在以下方面問題：
2.1 培訓資金投入不充分
按照國家規定，職工教育經費，一般企業按全部職工工資總額的1.5%計提；對于從業人員要求素質高、經濟效益好的企業，經稅務機關認可，也可按全部職工工資總額的2.5%計提。然而公司一直未按規定足額計提過培訓經費，每年培訓費投入不足百萬，人均不足2000元，遠低于周邊煤化工企業人均5000元的行業平均水平。原因是多方面的，主要是：領導培訓理念偏失，認為培訓不培訓無所謂；培訓投入往往大，擔心員工一旦跳槽，培訓費將打水漂；為應付上級單位和政府部門檢查而培訓，檢查來時急培訓，檢查完時停培訓。
2.2員工重視度不夠
一方面不視人為資本，重物力投資和管理，輕人力資源開發和培養；另一方面培訓理念落后，以計劃經濟時代的眼光對待市場經濟條件下的培訓工作；再者看重管理技術人員培訓，忽視技能操作人員培訓。
2.3 培訓體制不健全
一是培訓與實際生產服務脫節。員工培訓過程中有效果，回到工作崗位后，工作態度和技能沒有多少改變。二是以考試成績作為培訓效果評估的唯一手段，沒有后續的跟蹤調查，員工參與積極性大打折扣；三是培訓記錄缺失，不能完整收集相關材料并分析，不能為下次培訓提供參考借鑒。
2.4 培訓師資力量弱
公司培訓環境氛圍差，培訓設施不完備，沒有外聘培訓講師，也沒有自已的專職培訓師資隊伍，加之培訓手段落后，培訓收益較低。
3. 中天合創公司構建培訓體系指導思想
中天合創公司隨著項目全面核準、建設進程的加快，需要抓住戰略機遇，快速布局，通過相關產業板塊發展，增強整體的盈利能力和抗風險能力，為穩定持續發展奠定堅實基礎。這就為培訓部門在規劃期內的工作制定了明確方向：服務于建設技術密集型、智力密集型企業的目標，培訓優化現有人力資源，實現向新型煤化工業企業道路的邁進。公司培訓體系改進應當實施“三年三步走”路線，即首先明確指導思想，然后確立行動計劃，最終采取措施。
以制定、實施人力資源規劃為突破口，建立健全與戰略導向型培訓管理相適應的管理體制，并建立全公司培訓分層級管控體系，制定詳細培訓體系構建計劃，見下圖，全面創新培訓管理與開發機制。
中天合創公司培訓體系構建計劃表
工作任務 時間 具體內容 工作目標
培訓與發展管理 2014年
-
2016年 完善培訓體系建設 培訓體系診斷報告
年度培訓計劃 年度培訓計劃
建立健全人才培訓與開發體系 培訓與開發管理制度及教材教師配備
內外部培訓資源管理（選擇、評價） 選擇與評價報告
培訓基地建設 培訓基地建設方案及實施
4. 中天合創公司構建培訓體系具體措施
管理學激勵理論揭示了這樣一個現象，即員工績效差異緣于員工行為表現差異，動機是員工行為的誘因。通常情況下，員工知識、技能和態度的層次不齊決定了其動機水平的高低不同。此時，培訓的重要性體現出來，它不僅可以提高員工知識技能，還可以改變員工精神面貌，端正工作態度，這樣員工的行為將促進工作業績提升，最終促使績效目標的實現。所以說，培訓部門結合員工個人實際，以企業發展目標為出發點，因時因人制定培訓計劃，實現員工培訓與工作的有機結合，全面提升人才素質。具體需要做好以下幾方面工作：
4. 1 構建分類分層的人才教育培訓體系
實施人力資源部門牽頭，相關業務部門負責，培訓機構組織實施的教育培訓管理體制。公司根據年度工作會指導意見，做好培訓工作計劃安排，重點抓好企業負責人、后備干部、以及技術專家中高級專業人才的培訓工作；公司各級組織和部門按照公司整體要求和自身的實際情況，分層級做好本級組織和部門各類人員的培訓計劃、組織和實施工作。
4. 2 根據人才需求差異，實施人才素質提升工程
緊緊圍繞調整優化人才隊伍結構，設置培訓項目、確定培訓內容，強化人才培訓的針對性和實效性。每年選派一定比例名高層管理人員依托中央黨校、清華大學等高等院校和著名培訓機構進行能力素質提高培訓；每年重點培養數名行業內學科帶頭人；每年安排一定比例各級經營管理人才參加繼續教育、知識更新和各類業務知識培訓；每年安排一定比例專業技術人才通過高校學習、專題培訓、外部進修、網絡教育等形式進行學歷教育和專業知識提高培訓；每年安排一定比例技術工人進行職業技能鑒定，提高現場操作能力和技術業務等級。
4. 3 優化整合教育培訓資源
在利用現有教育培訓資源的基礎上，統一規劃、重點建設具有骨干和示范作用的培訓中心，公司采用靈活多樣的模式建立以知識創新、領導力開發、黨校學習為主的、具有現代化培訓功能的培訓基地。建立以提高基層管理人員執行力和特種作業培訓、職業技能鑒定為重點、兼有員工教育培訓職能的多功能現代化培訓基地。建設一支以專職教師為骨干、兼職教師（含本企業管理、技術專家和高等院校教師）為主體的師資隊伍。開發體現能力建設特點，具有公司產業特色的培訓教材和培訓教學軟件。
4. 4 加大人才培養開發投入
按照職工工資總額的固定的比例足額提取教育培訓經費，列入全年成本預算。規范教育培訓經費的使用，努力提高教育經費的使用效率，為人才發展戰略的實施提供有力的資金保障。
參考文獻
[1] 譚章祿.煤炭企業人力資源管理[M].煤炭工業出版社,2006,3.
[2] 張秉祥,石永斌.關于煤炭企業人力資源管理的思考[J].煤炭技術,2008,7.
關鍵詞：證券；培訓體系；運行模式
1.引言
證券行業在我國的發展速度較為迅速，為了進一步提升證券公司員工的知識體系、業務能力以及熟悉公司的規章制度等方面，需要為其建立健全的培訓體系。證券培訓體系涵蓋了制度方面、資源方面以及運行方面，而培訓體系的運行是檢驗前期的準備是否充分的有力工具，因此本文從運行的角度對證券培訓體系進行了具體的分析。
2.證券培訓體系制定的要求
不管是哪種行業或是企業，其培訓體系都是不一樣的，這與他們各自的企業文化、公司規模的大小、公司員工的多少以及公司所制定的發展計劃不同有著密切的關系，因此證券培訓體系的建立需要首先考慮到證券公司自身的實際經濟能力、各部門的培訓需求，以及公司未來的發展計劃或是目標等方面，因為培訓的目的就是提高公司員工的個人素質和業務能力，因此需要根據公司目前的經濟實力和人員數量以及發展目的而制定。其次培訓體系的制定需要對不同職位的員工采用不同的培訓模式，比如對中高層員工，需要培訓的知識體系和能力自然相應地就多一些。最后需要充分考慮到員工的自身需求，對培訓體系的制定過程中征詢相關部門或是員工的建議，這樣可以使得所制定的培訓體系能夠順利開展和落實。
3.證券培訓體系的運行模式分析
關于證券培訓體系所采用的模式一般有人員培訓模式，也叫系統性的培訓模式。其模式的運行流程主要是首先根據各個部門對培訓的需求，其次根據需求制定相應的培訓計劃和設計相應的培訓流程，再次是依據計劃和流程實施具體的培訓活動，最后對培訓的結果進行評估。本文將主要對這種模式的運行進行具體的分析。
3.1確定關于證券培訓體系的培訓需求
如何確定證券公司的培訓需求，其途徑有三個。一是根據證券公司的發展計劃，即根據企業的未來發展戰略目標來確定。事實上，企業的戰略計劃一般有長期、中期以及短期，因此證券公司依據不同的戰略目標，結合目前公司各個部門的人員情況，再通過職位匹配分析和對公司的組織結構進行適當分析調整后，了解到需要調整的崗位有哪些，最后確定招聘和對內部人員進行培訓這兩個方法來解決證券公司在人員上的問題，但最主要的還是通過對培訓體系的運用，提高對內部人員的培訓質量。二是通過績效考核看員工能否勝任該職位的要求。證券公司的員工需要掌握相關的證券知識，包括證券交易基礎性知識、股票、基金以及交易所需遵循的原則和要求等方面的知識，還要熟悉本公司推出的理財產品的相關產品知識。另外，證券公司一般是與人打交道，比如向客戶介紹理財產品等，因此需要掌握一定的銷售技巧和能熟練運用市場策略的能力，并能很好的維護與客戶之間的關系。而對于證券公司的管理層人員，除了滿足公司對一般員工的要求，還需要有較強的員工管理能力、跨部門合作的能力以及預算控制方面的能力。由此，證券公司根據目前員工的素質和業務能力跟公司需要達到的素質和業務能力進行對比，分析得出每個人的實際績效考核成績，并結合完成績效考核所需要的知識、技巧和態度等方面進行考慮，最終確定培訓的人員以及培訓的項目。三是員工的自我需求。很多員工都有自己的職業規劃，會積極參加公司安排的培訓，一方面隨時為公司調整組織結構或是工作內容發生變化做準備，另一方面也為自己能盡快實現自己的職業目標做準備。通過以上三個途徑，可以充分掌握證券公司在培訓上的需求情況，這也是證券培訓體系運行模式的第一步。
3.2 確定關于證券培訓體系的培訓計劃
證券培訓體系的培訓計劃是依據前文對培訓需求的分析結果制定的。而其培訓計劃的制定首先需要確定培訓的目標。證券培訓體系的培訓目標從公司的角度而言，最主要的就是通過對員工素質的培養以及能力的提升，起到提高公司效益的目的，另外對于管理層的培訓其目的是提高證券公司的管理效益，從而從管理方面提升公司的實力。從具體的培訓角度而言，其目的是通過對證券知識體系的進行學習、對最新的證券相關知識進行了解和掌握、對公司新產品的認識，達到培養高素質、增加理論知識、提高銷售以及維護客戶關系方面的技巧的目的。其次培訓目標的設定還需要考慮公司預算問題，這在一定程度上可以為公司減少不必要的開支。比如哪些培訓項目是沒有必要；采取哪種培訓方案既能獲得較好的培訓效果，又比較經濟，因此在一定范圍的經濟預算條件下制訂培訓計劃，可以促使公司培訓計劃制定的更加合理、有效。比如按照職位來說，重點加強對中層員工的培訓；按照崗位來說，重點加強對業務方面能力的培訓。
3.3 確定關于證券培訓體系的培訓組織和實施
在計劃制定完成后，緊接著就是如何對培訓活動進行進一步的開展。首先是確定具體的培訓內容和對課程如何進行安排。這項內容的確定也是根據培訓需求而定，主要圍繞證券知識方面的培訓、技能方面的培訓、工作態度方面的培訓以及企業規章制度方面的培訓，具體是依據能力與崗位的分析，選取提升崗位能力的核心能力和技巧從而安排培訓的內容。另外培訓的內容還需要層次分明，把握主體思想，并易于被證券公司的員工所接受，不要講解一些不是很重要的知識或是培訓內容以外的話題。其實培訓方式的選取。例如開展研討會、輪崗制學習、外出考察、繼續深造等方式，而證券公司一般會采用多種培訓方式，不僅擴寬培訓方式，而且也提高了培訓的效果。最后是培訓活動的有效開展。開展證券培訓活動需要進行準備工作，例如制定培訓活動的開始時間和結束時間、對培訓課程教材的準備等一系列轉杯工作。再就是落實培訓活動的開展情況，最后對培訓活動進行評估和總結。
3.4 確定關于證券培訓體系的培訓評估
培訓評估是證券培訓體系運行模式的最后一個環節，也是最能反映此次培訓體系所取得的效果。首先在培訓內容等相關事宜進行評估，主要是考察此次培訓在內容和時間安排上上是否合理，培訓是否能讓自己學習到知識和提升業務能力以及講師的教育方式是否獲得員工的認同等方面，通過信息的反饋，對下次培訓體系的制定起到很好的借鑒作用。其次對所培訓的員工進行知識掌握方面的評估，考察其經過了一段時間的培訓，在素質和業務能力方面是否有所提升，是否掌握了應該掌握的知識和技巧等，這項調查一方面可以督促員工認真對待培訓活動，另一方面，對于沒有達到要求的員工可以讓其繼續進行培訓。最后是通過對員工實際能力的評估，主要是對經過培訓之后的員工是否能完成績效考核的評估，這種評估一般是在員工工作了1-3個月之內進行，以便能客觀公正地評估員工的能力。
4.結語
本文先對證券培訓體系制定的要求進行了探討，認為在培訓體系的制定需要充分考慮到證券公司的發展戰略和員工個人需求等方面。再對證券培訓體系的運行模式進行了重點分析，從模式運行的流程進行了具體的探析，先是確定培訓的需求，再是根據需求制定相應的計劃，按照所制定的計劃對培訓活動做進一步的開展，最后就是對培訓進行評估。通過對證券公司的培訓體系運行模式的研究，對證券培訓體系進一步完善起到了一定的作用。
參考文獻：
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【關鍵詞】 石油教育； 培訓機構； 內部控制； 體系建設
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）08-0049-03
中國石油天然氣集團公司（下文簡稱“集團公司”）于2003年起在上市公司開展內控體系建設，隨后于2008年開展未上市第一批企業的內控體系建設，又于2009年開展第二批未上市單位內控體系建設，截止到2010年1月1日，集團公司直屬各單位全部按照集團公司的要求，建立起了現代內控體系。作為集團公司的下屬單位，石油教育培訓機構也必須建立現代內控體系。但是，石油教育培訓機構有別于生產型企業，有其獨特的行業風險，本文在對石油教育培訓機構內控體系建設現狀進行分析的基礎上，提出了石油教育培訓機構應重點關注的內控體系建設內容。
一、石油教育培訓機構內控體系建設現狀分析
為了解集團公司下屬培訓機構的內控體系建設情況，筆者面向集團公司下屬37家培訓機構，采取發放電子問卷的方式進行了問卷調查。共發放電子問卷37份，收到回復14份，回收率為37.84%。問卷的調查內容分為“培訓機構單位的基本情況”和“內控體系建設情況”兩部分，第一部分“培訓機構單位的基本情況”主要了解石油教育培訓機構管理概況、培訓業務概況、內控體系建設及管理的總體概況。第二部分“內控體系建設情況”主要了解石油教育培訓機構內控體系建設的具體情況。通過統計和分析，對石油教育培訓機構內控體系建設現狀得出了如下結論：1.教育培訓機構重視內控體系建設。在回復的14份答卷中，9家成立了內控管理部門，約占樣本總量的65%；設立專職人員的有7家，占樣本總量的50%；配備兼職的有4家，約占樣本總量的29%。2.建設的原因來自上級的要求。回復建設原因的11家中，全部來自上級的要求，約占樣本總量的79%。3.培訓規模大，需要內控體系建設。年培訓量達到5 000人次以上的有8家，約占樣本總量的57%，說明培訓工作常態化，有必要建立內控管理體系。4.培訓機構內控體系建設存在一定的研究空間。6家單位沒有回復內控體系涵蓋的培訓業務，約占樣本總量的43%，說明大部分石油教育培訓機構內控體系建設范圍尚未包含主營的培訓業務。5.對于如何改進培訓業務內控體系建設缺乏認識。沒有一家對“需要納入內控體系的培訓業務還有哪些”這一問題提出建議，表明在該問題的認識上缺乏思考和想法。產生這種情況的客觀原因是，培訓服務不屬于集團公司的主營業務，因此集團公司層面對培訓業務流程沒有統一的規范，需要各教育培訓機構自行建設。站在風險防范角度，教育培訓機構需要結合自身業務特點，梳理培訓業務流程，識別培訓業務風險，從而健全和完善內控體系。
二、石油教育培訓機構內控體系建設主要內容
（一）建設考慮因素
1.管理制度。石油教育培訓機構都存在既有的一些培訓管理制度，需要將這些制度進行整理、分析、優化、修訂，使得流程有制度可循。2.整體架構。分析和設計石油教育培訓機構培訓管理業務流程架構時須考慮系統化、層級化的目標。3.潛在風險。石油教育培訓機構在實施培訓過程中存在培訓行業特有的內外部風險，只有對內外部風險進行辨識、評估和分析，才能綜合應用多種風險策略規避或降低風險。4.控制措施。針對石油教育培訓機構的各類風險，在業務流程描述時設置控制節點，提出風險防范措施。5.信息溝通。培訓業務環環相扣，哪一環出了問題，都會對整個培訓質量和培訓效果有不同程度的影響，在流程設計時必須考慮信息的順暢傳遞。
（二）建設總體思路
石油教育培訓機構內部控制建設現狀表明無須再側重財務管理、人力資源管理、物資管理、采購管理等業務的風險與控制的設計，這些在集團公司《內部控制管理手冊（統一分冊）》中已有相應的規范可依循，需要重點研究的是培訓管理業務的風險與控制。培訓管理業務作為石油教育培訓機構的核心經營業務，是石油教育培訓機構內控體系不可或缺的重要內容。通常，內控體系建設按風險及控制所作用的層面不同，分為公司層面控制和業務活動層面控制，石油教育培訓機構的內控體系建設也應以這兩個層面來開展。
（三）業務層面控制建設的主要內容
首先，要對石油教育培訓機構的業務流程架構進行設計。業務流程架構是對石油教育培訓機構全部業務流程分類和分級的結構化反映，包括流程總圖、流程目錄和流程定義。業務流程架構設計是開展內控體系建設的基礎，也是反映石油教育培訓機構整體業務走向、滿足不同管理層次需求的重要工作。雖然石油教育培訓機構的培訓組織管理在文字表述上可能略有不同，但基本都包含了培訓需求分析培訓項目立項培訓項目實施項目效果評估培訓課程開發培訓師資管理培訓總結報告等環節。因此，石油教育培訓機構培訓管理業務所涉及的流程目錄可按表1設定。
然后，在流程目錄基礎上梳理和規范業務流程，評估業務活動層面風險，制定風險控制措施。石油教育培訓機構培訓業務潛在風險示例見表2。
總體來說，培訓業務非常瑣碎，從了解學員名單、制定教學計劃、制作培訓手冊、匯總接站信息開始，到落實學員住宿和用餐、落實課堂教室和現場教學、提交用車計劃等事項之外，還需考慮各類應急事項的處置，如學員生病就醫等。鑒于培訓管理工作特定的瑣碎性與不確定性，表1和表2的內容未涵蓋全部的培訓管理業務和風險，且不同的石油教育培訓機構在組織結構和運營方式上的不同也會導致差異，應依據單位實際業務狀況進行具體設計。在實施具體設計時，可采取確定控制目標整合控制流程鑒別控制環節確定控制措施的方法，最終以流程圖和風險控制文檔的形式加以體現。
（四）公司層面控制建設的主要內容
公司層面風險是指公司層面上形成的與公司整體相關的風險。應根據企業性質和業務運行特點以及管理的需要進行分析。公司層面風險因素主要包括外部和內部兩方面。石油教育培訓機構面臨的外部風險有客戶需求變化、行業競爭、法規和政策的調整等；內部風險有培訓觀念風險、培訓技術風險等。舉例來說，在組織結構風險層面，可將其定義為“石油教育培訓機構的組織結構不合理，導致運作效率低下，從而影響教育培訓實施或者長期戰略發展的實現”。其風險影響因素有：部門職能交叉、職能缺位以及部門考慮自身局部利益等因素所帶來的部門與部門之間工作不協調；上下級之間集權與分權關系處理不當。此外，石油教育培訓機構還會面臨培訓市場需求風險、健康安全環保風險、信息風險、舞弊及誠信風險、知識產權風險、內部基礎管理風險等。對于公司層面風險，需要進行公司層面風險控制，公司層面控制是使得管理層確保在機構內部各個領域獲得適當、有效控制的重要機制。石油教育培訓機構公司層面控制措施可以包括：
1.加強企業文化建設，培育風險管理文化。石油教育培訓機構較于其他生產型企業，其風險意識相對來說是比較薄弱的，在大力推行全面風險管理的時代，培育和塑造良好的風險管理文化，將風險管理意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，并融入石油教育培訓機構的企業文化中，有利于促進石油教育培訓機構在激烈的競爭面前立于不敗之地。
2.建立風險管理組織體系。石油教育培訓機構應設立內部控制管理部門，涵蓋決策、管理、執行、監督四個層次管理架構的風險管理組織體系，形成內部控制體系的運行網絡。
3.完善內部控制機制和規范。石油教育培訓機構應對部門職責和崗位職責進行全面細致的規范，建立清晰的授權審批制度，編制權限審批表，完善績效考核機制，盡可能將內控納入績效考核，同時，加強監督，強調信息與溝通，建立反舞弊機制，完善信息系統控制等。
【參考文獻】
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關鍵詞：專業管理；漸進式；教育培訓
作者簡介：盧海波（1960-），男，山東沂水人，大連供電公司人力資源部主任，高級政工師；李高海（1976-），男，黑龍江蘿北人，大連供電公司人力資源部，高級工程師。（遼寧?大連?116001）
中圖分類號：G726?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0012-03
一、專業管理工作目標
1.專業管理的理念和策略
以適應公司改革發展要求為主線，實施各級單位的SG-ERP培訓需求評估與調查；以《國網公司生產技能人員職業能力培訓規范》各工種技能點及能力評價標準為基礎，實施全體員工的綜合能力素質的個人能力狀態評價，從兩個層面綜合評估出符合公司和員工個人雙重需求的教育培訓發展實施目標，并以此目標為基礎制訂有針對性的員工培訓計劃。同時規范、完善員工培訓標準體系，實施培訓計劃（項目）閉環管理，推行培訓考核結果與員工和部門相掛鉤的培訓考核體系，全面落實技能培訓、轉崗培訓、資格培訓、技能鑒定前培訓和持證上崗等教育培訓激勵政策，提高員工適應崗位能力發展和崗位職務發展的綜合能力水平，逐步形成與公司改革和發展需求、符合公司人力資源發展規劃、符合員工職業生涯發展的漸進式教育培訓全過程閉環管理體系。
2.專業管理的范圍和目標
員工教育培訓就是公司根據生產經營工作實際和改革發展需求，對員工能力素質的提升過程。員工漸進式教育培訓和人才培養體系在原有的基礎上將員工從自身職業生涯發展方面的培訓需求與單位對員工的培訓需求有效結合起來并互為補充。在教育培訓實施過程中，力求針對性，將公司既定的培訓標準分解為員工的能力素質培訓模塊，分布實施、逐年提高，實現員工與公司的共贏，最終達到提高公司人力資源同業對標指標值暨提高公司人力資源綜合素質的目標。
3.專業管理的指標體系和目標值
公司實行員工個人培訓評價結果與員工崗位績效考核和部門業績考核雙掛鉤的政策。一方面是基層單位對每名員工的培訓效果進行評價考核，并將培訓評價考核結果與員工崗位績效評價掛鉤，做到“人人培訓、人人評價、分級兌現”。另一方面是公司組織的集中培訓、調考和技術競賽比武，重點對基層單位開展培訓的效果進行評價和驗收，并將培訓指標劃分為同業對標指標、綜合業績考核指標和內部管理指標三類，逐一進行量化，納入到公司綜合業績考核指標體系中，使員工的培訓考核結果與基層單位的綜合業績考核相掛鉤（如表1）。
二、專業管理的主要做法
1.漸進式教育培訓體系實施流程
員工漸進式教育培訓包括培訓標準制訂、全員培訓需求評估與評價、單位培訓需求調查、培訓計劃制訂、實施、培訓效果評估與成果轉化等階段，形成漸進式的人才培養循環周期（見圖1）。
2.主要流程說明
（1）培訓標準體系。流程節點1為公司培訓標準體系建立環節。公司培訓標準體系的建立主要參考了兩個層次的內容。第一個即公司層次，主要的依據為《國網公司生產技能人員職業能力培訓規范》和《國家職業技能鑒定規范》，從公司對員工的崗位能力素質要求方面對培訓標準進行了模塊化的規范。第二個即員工個人層次，主要的依據基于員工自身職業生涯發展的需求和員工自主的崗位能力素質等級評價與評估結果。從相應的工種《規范》中提煉出符合公司改革與發展需求、符合員工職業發展需求的員工崗位能力培訓標準及具體培訓內容，從而使培訓標準落地于具體的崗位能力素質和員工的職業發展，既保證了員工發展與公司發展戰略目標的協調一致，同時公司也對員工的職業發展高度重視，確保了公司的和員工培訓需求的協調一致。
公司近年先后組織征訂了主營業務各工種的《國家技能鑒定規范》和《國網公司生產技能人員職業能力培訓規范》、《國網公司生產技能人員職業能力培訓通用教材等，做到全體員工人手一冊；同時結合公司生產經營工作實際，逐步組織編寫《變電運行》、《裝表接電》、《抄表核算收費》等工種的能力培訓標準。
（2）培訓需求與計劃。流程節點2為公司年度培訓需求與計劃制訂環節。公司年度培訓需求與計劃是以服從公司改革與發展的大局出發，也體現出了員工職業生涯發展與實時的員工崗位能力狀態，從而使得培訓需求與計劃具備了廣泛的實施性。
（3）培訓項目的實施。流程節點3是對培訓計劃的分解環節。每項培訓計劃轉為具備實施性的培訓項目。在具體的培訓項目實施前，SG-ERP的輔助培訓評價系統能夠提供出針對該項目的員工能力評價結果，從而可以有選擇性地提報出應參加該培訓項目的員工名單；該項目實施后，在接受了參培員工的再次自我評價和培訓項目考核評價結果后，能夠針對該項目主要培訓的能力模塊進行再次的應培訓名單篩選，以利于下階段的培訓項目開展。
關鍵詞：財務風險管理；內控體系；防范
2012年W集團公司作為內控試點企業開始，關于內部控制規范體系組織領導、培訓宣傳、實施過程、實施成果取得了一定的成果。
一、加強組織領導，提高內控體系建設
為加強對W集團內部控制規范體系建設工作，集團公司召開了《W集團公司內部控制規范體系建設實施》的動員大會，總經理在會上做了動員報告，并做了具體布置。成立W集團內部控制規范體系建設工作領導小組，負責集團內部控制規范體系建設工作。組長由集團公司董事長、總經理擔任；副組長由集團公司副總經理、總會計師擔任；成員由集團公司副總擔任，下設內部控制制度建設辦公室（簡稱內控辦），負責制度起草、培訓、宣貫等具體工作，辦公室設在集團公司審計部辦公室主任由集團公司總會計師擔任，成員由集團公司各部門部長擔任，包括：經營、財務、銷售、技改規劃、物流、采購、技術中心、信息化、人力資源等各個方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于將企業各業務環節的風險類型更好地涵蓋其中。集團公司下屬的子公司根據集團公司的統一布置和要求，也制定了各自的《內部控制規范體系建設實施方案》，成立了內部控制規范體系建設工作領導小組。由各子公司總經理為組長，各副總經理為副組長的內部控制規范體系建設工作領導小組，負責修訂與完善各公司內控制度。同時下設辦公室，負責日常管理協調工作。
二、加強中高層領導及管理人員的培訓，提高對“內控體系”的認識
集團公司通過內部培訓與外部培訓相結合的形式對中高層領導及管理人員進行培訓，主要培訓形式為：1.內部自行組織培訓根據財政部《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》組織管理人員內部進行培訓，形式為集團公司統一進行培訓，各子公司自行組織培訓、各部門自行組織培訓三種形式。2.送專干人員到外部進行培訓參加了市財政局、國家國資委、證監局等部門組織的專門內部控制制度培訓，培訓采用現場分組互動、競賽、打分等多種形式，針對不同的人采取不同的培訓方法，實行分級培訓，既有公司高管的理念、思路培訓，也有中層干部、專兼干的實務培訓。3.聘請專家進行培訓為系統學習內部控制制度的專業知識，公司舉行中高層領導干部企業內部控制制度培訓班。
三、疏理、完善和起草內部控制制度，編制《內部控制風險目錄》和《重點業務權限手冊》，優化制度體系建設
我們將制度建設定位為制度優化，融入到內控體系建設實施過程中，這次制度建設立足于強化風險控制、分清管理職責、整合業務歸口、規范管理授權，形成了以流程為紐帶，自上而下統籌、自下而上支撐的制度架構。制度分為集團層面、控股子公司層面、其他各子公司層面。集團層面：統籌管理，分清職責，明確原則，適用于全集團公司；控股子公司層面：細化管理，落實職責，規范流程。其他各子公司層面：滿足各單位自我管理需要。為了保證這些制度的質量，由集團公司內控辦系統收集、梳理目前正在執行的各種管理制度，確定待修訂、起草的制度目錄，確定每項制度起草的牽頭單位和會審會簽單位。每項制度都由各部部長親自起草、修改、完善，所有制度都反復討論、修改多次，最終再由各系統領導審核把關簽署下發，真正構筑起了“科學、簡潔、實用、高效”的制度體系。經過兩年的努力，W集團公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修訂、手冊編制等工作，2014年集團14個部門共起草內部控制制度131個，經過一年時間的執行、測試，2015年又重新修改、完善（包括補充、增減、合并），目前已匯編成冊內部控制制度90個，包括法人治理結構、營銷信用管理、采購物流管理、財務經營管理、對外投資及技術改造、人力資源管理、安全生產管理、信息化管理、行政管理、職業健康管理10大項，主要加強了對匯率風險、應收賬款風險、庫存風險、采購價格風險、重大合同法律風險、信息系統安全風險、資金結算風險等七大風險的監督。控股子公司共起草內部控制制度94個9大項，編制各項業務的《業務流程與風險控制圖》、《業務流程控制表》，明確各業務流程的風險控制點及如何控制；編制《內部控制矩陣表》，明確各業務流程及子流程的流程目標、控制點，控制點發生頻率及類型，控制點負責部門，流程清楚、目標清楚、責任清楚。
四、與信息化相結合，強化信息化的控制功能
《企業內部控制應用指引第18號——信息系統》強調，“企業開發信息系統，應當將生產經營管理業務流程、關鍵控制點和處理規則嵌入信息系統，實現手工環境下難以實現的控制功能”。在內控體系建設過程中。W集團通過SAP/ERP系統實現了業務流程的優化。優化關鍵業務流程清單84項，并進行了系統固化，避免了執行偏離。通過建立客戶資信信息數據庫，實現客戶信息的集中統一管理，通過對客戶的交易價值、風險程度的預測和評價來指導訂立合同、控制發貨和強化對重要客戶的優選，從而做到對銷售環節的事前、事中和事后管理。設定了客戶信用等級管理及信用額度控制，降低了W集團銷售環節的資金風險；利用系統的自動利用庫存，杜絕了手工排產過程中利庫不當造成的庫存積壓風險，通過對生產計劃的編制、控制、統計形成了閉環生產管理系統；通過采購訂單、生產訂單以及銷售發貨的審批控制，加強了對生產經營過程的管理與控制；財務預算的控制功能得到有效的利用，以資金管理為主線，建立財務預算管理架構，初步實現對制造費用、管理費用、營業費用和財務費用的實時監控；編制了60余項系列的ERP系統操作管理制度、規定，并加以檢查、考核，保證了系統的真實性和及時性。
參考文獻
教育培訓體系具體包含了課程研發體系、培訓管理組織體系、師資隊伍建設體系、培訓管理制度體系、培訓管理流程體系以及培訓環境支持體系，并將培訓課程體系、培訓教師管理制度和培訓效果評估高度融入到企業管理體系中，其中對晉升體系、薪酬體系的輔助作用格外突出。目前，主流的培訓教育體系基礎理論包括以下幾類：
1.成人教育理論。成人教育理論的開發，得益于教育心理學家的研究。因為正規教育理論的局限性，繼而提出了成人教育應屬于終身教育分支之一，教育不應該只限制在學校，應擴大到人生每一階段，每一個知識領域，每一項技能領域。大量實踐證實，成人更重視如何利用已有的知識與經驗解決實際問題，具有更強的自主學習能力，與兒童學習時期完全不一樣，比較傾向自我導向及獨立。
2.終身教育理論。終身教育是以教育政策為中心，在學校教育或學校畢業之后再教育、再訓練的集合體，是人一生所受教育的總和。其定義范疇不僅限于正規教育和非正規教育之間關系的發展，還包括兒童、青年、成人通過成長來實現最大限度的文化及教育目的，正所謂“活到老學到老。
3.員工集體培訓理論。這是一個組織或單位出于整體性考慮而進行的培訓，而培訓內容主要涉及分析、設計、開發、執行和控制五個子系統，而且每一個子系統之間又相互存在關聯關系，又各自擁有獨立的一套工作或活動要完成。即通過分析子系統明確組織任務、組織目標以及組織員工的個人任務為培訓設計提供基礎和依據。
二、電網公司員工培訓現狀分析
1.培訓內容單一且更新完善較滯后。多數企業培訓的重點都是圍繞各自工作內容來制定的管理規范來開展，這樣可以從源頭上確保培訓工作有序實施，并能切實貫徹。比如，對持證上崗管理實施細則、技能類崗位勝任能力評價管理實施細則、班組組織管理辦法等制度的宣貫培訓。雖然這些制度在企業日常運營中發揮著重要作用，同時也承載了大部分教育培訓工作的內容，但這些制度往往不能及時地修訂與完善，滿足不了日新月異的知識更新與組織架構、人員組成等對培訓的需求。
2.評估與反饋不夠真實、全面。在工作實踐中，不論是針對任何形式和層次的內部培訓，還是專業性較強的外送培訓，其評估工作都僅是局限于培訓活動本身的一種形式，很多員工僅僅將其當做一項任務來隨意地完成，甚至由培訓主辦單位代為完成。目前，雖然電網公司在培訓工作中很注重培訓的評估工作，但也沒有一個較為有效的方法來保證評估與反饋內容的真實與全面，從而造成培訓脫離現實，無法形成有效、持續的評估與反饋結果，最終難以實現最初設定的培訓工作目標。
3.培訓需求分析隨意性較大。以我所在的電網公司為例，雖然公司定期組織培訓中心、部分單位領導和培訓負責人專門召開教育培訓座談會，征詢大家的培訓需求和建議，對制定教育培訓工作計劃和改善工作效率確有一定推動力，但不能完全真實地反映員工的實際需求。目前，我們對即興的培訓模式缺乏科學的分析手段，所得出的培訓需求與實際需求必然會存在一定的偏差。比如，有的培訓項目是管理者坐在辦公室里隨意想象出來的，事先對員工關心的事宜、需要培訓的內容并沒有做詳細調查，更不用說掌握培訓內容與員工的職業生涯關聯度有多高、提高工作效率需要培訓什么內容等，只是主觀地認為“覺得是時候該培訓了”，或者在問題出現后覺得“是時候補漏洞了”，員工處于相當被動的地位。所以，雖然開展員工培訓的普及率很高，但針對性較差，信息的來源較隨意，多受人為因素影響，培訓缺乏準確性和科學性，最終實際效果自然不理想。
三、建立健全電網公司教育培訓體系的思考路徑
一、目前我國企業培訓體系現狀及存在的問題
林枚認為我國企業員工培訓目前存在的主要問題包括認識有誤區，培訓投入不夠；計劃不科學，執行程度打折扣；評估不到位，培訓體系不健全等。因而主張首先立足業務戰略構建企業員工培訓體系，以及樹立正確的員工培訓觀念，制定科學的員工培訓計劃，認真落實員工培訓計劃，從而提高培訓工作的水平和效益。劉展術認為建立體系對企業培訓很重要，而且提出建立科學的培訓體系，可以從以下幾點出發：提升公司上下對培訓重要性的認識；做好培訓需求調查與評估；培訓計劃的確定與實施；做好培訓效果的評估；根據效果評估結果，對培訓體系和計劃提出改進意見，此外，還應該根據新老員工的不同，隨時對培訓體系進行優化。由前人研究基礎可知，我國企業在培訓體系建立方面，目前還面臨著瓶頸，具體而言：
（1）培訓設計和策劃環節，有利于培訓體系建立的宏觀環境不健全。同德國等發達國家相比，我國的特殊國情決定了企業發展和人才培養需要結合實際情況，目前我國有利于企業培訓創新、技術經濟相結合的的好機制還未完全建立起來，企業還未成為創新的真正主體。（2）培訓提供過程中，產學研結合并促進培訓成果有效轉化需要進一步加強。縱觀美日俄德等發達國家企業培訓體系的建立歷程，都離不開產學研的結合，我國企業也在這方面也許多探索和嘗試，并取得了一定的成果，但是仍然需要進一步加強。（3）高科技園區的孵化器優勢未得到充分利用。我國中小企業也是經濟發展不可缺少的主力，眾多高新技術開發區和科技園區的建立，都證明了國家和政府對中小企業發展的重視，然而企業還沒有充分利用這些集聚區的孵化優勢，在不斷建立和改進自身的人才培養機制過程中，高科技園區的孵化作用還未完全發揮。（4）培訓體系不健全，缺乏系統性和規劃的科學性，企業創新力量依然薄弱，人才缺乏，科技投入低。市場機制配置資源的基礎性作用，沒有得到充分發揮，企業教育培訓的方法也過于單一，使得培訓效果不理想，培訓成果轉化率也不高，因此企業培訓體系的建立在許多方面還有待完善。
二、我國典型企業培訓體系構建的案例研究
（1）公司簡介。A公司是中國四大汽車集團之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產、銷售、開發、投資及相關的汽車服務貿易和金融業務，連續5年入選中國工業經濟研究院編制“中國制造業500強”排行榜。A公司在人才培訓方面也有比較完善的體系，建立有集團總公司培訓中心，既是集團教育培訓的管理機構，又是集團中、高級人才的培訓基地，為適應集團戰略發展的需要，培訓中心明確了其發展目標：創建具有A公司特色的，中國汽車行業一流的，在國際上有影響力的培訓機構。（2）培訓管理體系的特點和模式。一是把創新和以人為本作為企業文化。A公司確立了“滿足用戶需求，提高創新能力，集成全球資源，崇尚人本管理”的核心價值理念，以“創建在國際上有影響的國內汽車行業一流的有特色的培訓中心逐步建成（虛擬）大學”為培訓理念，開展“用戶滿意、全面創新、全球經營、人本管理”四大工程，把“培訓創新，育人塑才”作為發展口號，以創建新的競爭優勢，迎接國際國內汽車工業新的挑戰。二是堅持自主開發與對外合作并舉。在創新和人才開發方面，A公司堅持自主開發與對外合作并舉，一方面通過加強與德國大眾、美國通用汽車等全球著名汽車公司的戰略合作；另一方面集成全球資源，加快技術創新，推進自主品牌建設，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發展的格局。三是核心人才分層管理，制定適宜人才發展戰略。A公司提出了人才發展戰略的5項核心內容：以真誠的感情留住人、以精彩的事業吸引人，以艱巨的工作鍛煉人，以有效的學習培養人，以合理的制度激勵人。在具體措施方面，集團著重打造“三個力”：一是形成人才的吸引力；二是發揮人才的作用力；三是構筑人才的凝聚力。根據核心價值觀，A公司將核心人才分為三類：高級經營管理人才；專業技術人員，尤其是開發人員；高級技能人才。通過對核心人才合理分類，不僅加強了培訓工作的針對性，也把培訓工作同人才發展戰略有效結合起來，促進企業長遠發展。四是嘗試E-learning培訓平臺，提高培訓成效。隨著培訓手段日趨國際化與信息化，集團還建立海外基地以及開展E-Learning建設，對集團的培訓工作起到了很大作用。在課程的開發與設置上，公司本著與時俱進，開拓創新的原則，每年都會對現有的培訓課程進行梳理并匯總分析，不斷豐富及完善已有的課程體系，實現培訓與員工職業生涯的有機結合，提高培訓成效。
三、我國企業培訓體系構建的啟迪
（1）完善培訓提供過程，加強校企之間的聯系。企業管理培訓體系的建立離不開對人才的需求和發展，高校無疑是人才的重要來源地，高校在構建企業培訓體系中發揮著創新型人才培養的基礎作用，知識創新的主導作用和技術創新的支撐作用。以同濟大學國家大學科技園為例，自2003年11月正式掛牌以來，目前已經成功建設了赤峰路孵化基地，國康路創業基地和漢中路青年創業基地，并著手開發嘉定汽車研發基地、邯鄲路孵化基地及三亞同濟生態基地，這些各具特色的基地建設形成了一園多基地的良好發展態勢，已初步形成了以中小企業培育，科技企業孵化，科技園區建設為主體的三大板塊有機互動的發展格局，并在此格局基礎上，衍生出企業管理咨詢服務、產業化技術推介服務、投融資服務等與科技園企業發展有關的其他服務，同時開始涉足資本市場投資領域。企業在完善培訓提供過程中，如果充分利用大學科技園的優勢，加強校企之間的互動，對人才培訓的影響也會是巨大的。（2）注重培訓過程檢測，密切與政府部門合作。培訓過程檢測監控力度應該要加強，政府作為培訓過程監控重要影響因素，在培訓體系建立過程中作用至關重要。德國在2006年首次《德國高科技戰略》報告提出，到2009年，德國政府的高技術投資總額將達到146億歐元。其中60億歐元，是政府以研究與發展優先權為由，為促進企業創新專門追加的資金，到2010年，德國的科技研發投入將達到GDP的3%。借鑒國外企業創新經驗，我國政府為企業培訓創新提供體制、機制和政策保障可以考慮：一是把建立健全培訓創新機制作為建立現代企業制度的重要內容，鼓勵企業建設各類研究開發機構和增加科技投入，使企業成為研究開發投入的主體；二是要支持企業組建各種形式的戰略聯盟，建立技術服務、咨詢服務、信息服務網絡等多個培訓渠道。（3）充分利用產業集聚區內資源。國家級高新技術開發區，創新科技園區，以及人力資源服務聚集區等產業集聚區是企業發展重要的孵化器，尤其是對于中小企業而言。筆者在漕河涇開發區實習期間，曾經走訪多家區內企業，開發區為企業提供了各種政策指導和扶持，為企業的發展提供了多種資源，對于成長中的企業而言，培訓體系的建立應該充分加以利用，發揮資源的效率。（4）重視企業內外部培訓部門的不同分工和協作。作為培訓活動提供的主體，企業內部培訓部門負責制定培訓需求計劃，培訓課程的設計，培訓全過程的檢測，以及培訓效果的評估和反饋；外部培訓機構則幫助企業提供適當的專業指導，補充企業培訓資源。充實企業培訓管理體系，應該注意內外部培訓機構在培訓過程中的優劣勢，實事求是結合需求，選擇適合企業自身的培訓方法和模式，最終建立健全企業培訓體系。
四、總結
企業培訓體系的建立和完善，有利于維持企業競爭優勢，提升人才競爭能力；有利于規范我國企業人才培養機制，走人才強國之路。企業培訓管理體系的建立，離不開上述各大要素之間的相互融合，高校，政府，內外部培訓機構等因素共同作用，不斷推進企業培訓體系的建立和完善。本文由于時間、精力的限制，不能做更深入的探討，但這個領域的研究還將繼續，也將取得豐碩的成果。
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根據佐尚企業管理咨詢有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協助佐尚企業管理咨詢有限公司進行崗位評估后的薪酬設定與績效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。
具體工作步驟如下：
1、統一思想，樹立人力資源管理理念
在前期與佐尚企業管理咨詢有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低后期績效推行的阻力、提升推行效率。
2、加強內部建設，明確人員工作職責
在部門、人員調整后，結合工作流程，將對人力資源部門內部進一步明確各個崗位及相關的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會議通報制度。在人力資源內部建立起會務、培訓溝通渠道與OA溝通模式相結合部門內部定期溝通機制，使人員首先養成良好的內部工作氛圍。
3、建立健全招聘體系、強化招聘職能
首先根據各個崗位的崗位職責(或工作說明書)提煉出基本的任職素質，建立基本的任職素質模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質模型庫，為簡歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統化。
其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網絡招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業特點，加大網絡宣傳、小廣告張貼、內?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽蓖萍觶諼ず孟鐘姓釁蓋賴幕∩希臚馕д釁溉嗽憊低ǎ私飧嗟那潰行碌惱釁蓋賴目亍?/p>第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。
第四優化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統一管理特點，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯動，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿意，更適合崗位需求。
第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優化各類招聘、入職表單。
4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估
公司培訓體系的建設以企業戰略為導向，著眼員工崗位勝任力的提升，在關注員工職業化塑造及職業生涯規劃的同時，提高員工績效和組織效率、促進員工個人全面發展，為公司可持續發展提供動態的人才支撐。
首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發、編排，培訓授課方式進行規范。
其次課程體系建立。
新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規范、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排;試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點;試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。
老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規范、規章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。
骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。
中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非HR經理的HR管理等課程進行開發。
課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。
根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。
第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。
在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨干、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。
在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對于授課水平、態度、效果等根據不同課程類型采用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。
第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進行整理、匯編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優化培訓流程。
第五、培訓評估系統建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估;對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估;培訓結整一段時間后，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估;對于培訓后，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。
第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。
5、強化執行力、推進績效薪酬體系運行
績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、制作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。
一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標數據來源的準確真實性;
二是對于各項考評指標，力求量化衡量，不能量化，評估方法要科學，指標定義要界定明確;
三是績效考評過程，要做到公平、公正;績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進行改進。
四是結合考評過程跟蹤、輔導，了解人員需求，進行人員培訓課程開發。
6、其它方面
指導下屬做好員工關系管理，一是社保年度審核;二是員工檔案管理;三是勞動合同管理;四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，并有記錄;五是人事報表提交完整性;六是工作計劃總結規范等員工關系、人事事務工作開展與完成。
2021年人力資源管理工作計劃近期及20__年工作計劃
1、做好20__年客戶滿意度調查;
2、20__年底合同到期人員續簽或終止意見收集;
3、繼續健全人員的基本信息：
借助信息系統繼續健全員工檔案：個人資料、學歷資料、體檢資料、考核結果、職位變動、獎懲資料等一并存入個人檔案。同時，進一步規范和建立健全入職、離職(外聘、辭退、辭職)程序及內部調入、調出等手續。
4、繼續做好招聘工作：
嚴格按程序執行招聘工作，根據公司發展規劃做好人員的甄選、面試工作。采取多種方式招募人才，保障各專業用人的需求：
1)、繼續發揮網絡招聘的作用，積極參加各大院校、社會招聘會等多渠道招攬人才;
2 )、繼續與藥科大學及高職院、遼寧中醫藥大學、遼寧衛生職業學院等院校做好溝通交流，通過宣講會、組織師生參觀等活動，加大公司在校園的宣傳力度，擴大公司在校園的知名度，建立良好的企業形象，爭取長期合作意向，為公司積極的輸送人才;
3)、充分利用實習期或試用期，對招聘的人員的實際工作能力進行嚴格考察。
5、繼續強化培訓工作：
1)、培訓工作嚴格按照公司《培訓管理制度》執行，跟蹤落實好培訓整個過程，并且做好每個培訓項目后期跟蹤與效果評估，及時反饋;
2)、擬定企業《內訓師管理制度》，建立《講師個人業績檔案》，為內訓師提供培訓機會，對每一次培訓師培訓結果納入《講師個人業績檔案》，使內部培訓師隊伍師向專業化方向發展，調動企業內訓師培訓積極性;
3)、對部門負責人，加大面對公司層面的培訓要求，列入年中考核;
完善員工個人培訓檔案。
6、關注國家及地方相關勞動政策，避免用工風險
加大與勞動各部門的溝通，關注研究勞動部門的相關政策，定期對內部勞動用進行自查，避免用工風險，減少勞動糾紛。
7、分公司工作指導。
2021年人力資源管理工作計劃一、績效管理
“沒有考核，就等于沒有管理!”貫徹公司戰略發展意圖，2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理將成為最重要的人力資源管理工作。
1.輔助形成所有部門及崗位的績效考核標準(元旦至春節期間)
2.使績效面談成為公司溝通機制的一部分
正式績效面談為一季度，績效面談之后要做相應的績優推廣和績效不足的改進。
二、培訓交流
人力資源部倡導2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理理論和實踐將成為管理人員交流學習的重點。第一季度人力資源部重點組織公司范圍內的績效管理培訓，按規范的流程輔助各部門將績效管理工作落到實處，人力資源部介入績效管理的不同階段，與各部門主管探討操作中的實際問題，有針對性地開展交流和培訓。
由人力資源部牽頭，公司管理人員參與。每雙周一次，結合績效管理理論就公司中的具體問題深入探討。
三、薪酬體系
按照“崗位+技能+績效”的薪資結構完善現有薪資體系，2011年底對現有體系做必要調整。
四、員工溝通
1.半年在公司范圍內開展員工滿意度調查一次。
2.輔助各職能部門將公司內部溝通機制落到實處。
11年內人力資源部與公司每一位同事至少溝通一次。所有溝通均形成書面記錄，記錄中問題附人力資源部建議提交各級相關主管。讓溝通形成機制，將新同事入職、轉正及離職作為關鍵溝通點，生日、合同續簽作為輔助溝通點。
五、營造氛圍
1.歡迎新同事加盟;
2.心靈啟示;
3.輕松一刻，周末愉快;
4.生日祝福;
5.中高層管理交流會
六、下屬培養
通過培訓交流及日常綜合管理活動的參與，用半年時間使招聘及員工關系專員可獨立進行新同事入職培訓及招聘面試等工作內容。
七、管理制度
八、工作分析
平均每周提交工作分析一份，確定綜合管理部對各部門服務和對高層領導輔助的角色。
（一）總經理hse管理承諾
__油田公司每一位員工，無論身處何地都負有做好hse工作的責任；良好的hse業績是我們事業成功的保證；我們有決心和信心創造一流的hse業績，回報社會。我們將：
遵守政府法律法規，尊重作業所在地風俗習慣；
履行中國石油的hse承諾，確保中國石油hse承諾在油田的所有業務領域得到落實；
為有效運行并持續改進hse管理體系，提供資源保障，逐步實現我們的hse管理目標；
加強與相關方的合作與溝通，征詢員工和相關方對油田hse管理的意見和建議；
將安全作為油田核心價值之一，創建和保持資源節約型、環境友好型企業；
定期向社會、相關方和員工坦誠公布我們的hse業績；
表彰和獎勵對hse管理做出貢獻的單位、部門和員工。
（二）、__油田公司hse管理方針、管理目標和政策
__油田公司hse管理方針：
健康至上 以人為本
安全第一 預防為主
保護環境 持續發展
__油田公司hse管理目標：
不損害健康，不發生事故，不破壞環境是__油田公司hse管理的長遠目標！
__油田公司hse管理政策：
在__油田公司的活動、產品和服務領域持續開展危害識別和風險評估活動；
長期致力于消除、削減和控制hse風險；
__油田公司所屬單位都要建立并有效運行hse管理體系，并完成__油田公司規定的hse管理指標；
參與__油田公司活動、產品和服務的操作運行承包商要執行__油田公司hse管理標準和要求，接受__油田公司的hse檢查、考核、審核和評審；
為__油田公司提供施工作業服務的承包商應建立并有效運行hse管理體系，并接受__油田公司的hse檢查、考核、審核和評審；
將hse管理納入承包商合同管理；
將hse管理納入企業業績考核；
營造良好的企業hse文化氛圍。
（三）、hse 管理體系的建立與推行
1、hse管理體系發展歷程
__油田從1997年11月“中加合作- __盆地自然資源利用與保護”項目正式啟動以來，就按照殼牌、bp等石油大公司的模式和sy/t-6276-1997標準，與加方專家一起在原安全生產和環境管理的基礎上編寫完成了部分作業文件和程序文件，確定了hse管理體系框架。通過在原生產運行處、塔中作業區和哈德1-1井一年多的試運行，初步驗證了hse管理體系的有效性和適用性。
20__年1月3日，__油田公司完成了hse管理手冊第一版的編寫。本著持續改進的原則，先后于20__年5月、20__年3月、20__年4月、20__年5月、20__年5月五次對體系文件進行了修改換版。目前__油田公司實施的是第六版hse管理體系文件。
截至20__年底，在__油田從事工程技術服務的承包商也都建立或基本建立了hse管理體系，大部分承包商hse管理體系還通過了中油hse認證機構的認證。
2、__油田公司hse管理體系框架結構
__油田公司建立hse管理手冊和關鍵程序文件
__油田公司相關二級單位建立hse管理手冊/管理指導手冊和關鍵程序文件
__油田公司相關二級單位與車間、站隊之間的管理單位建立hse作業指導手冊
車間、站隊建立hse作業指導書
臨時工程、作業場所變更頻繁的項目建立hse作業計劃書
3、__油田公司hse管理體系推行情況
（1）領導是核心，資源是保障
__油田公司從20__年正式推行hse管理體系至今，hse管理體系經歷了從無到有的歷程。__油田公司各級領導，特別是最高管理者始終高度重視hse管理體系的建立與改進情況，從體系建立之初就牢固樹立了“以人為本”的思想，從關注員工的工作生活環境開始，投入大量資金用于改善員工的工作生活環境：對勞動用品、保健津貼、體檢項目和標準進行了調整；從20__年開始實行強制帶薪休假制度；在新改擴建項目中，都首先考慮hse方面的需求等。
（2）樹立以人為本的思想，推動hse管理體系的建立與運行
為了保障員工的身心健康，__油田公司圍繞樹立新的健康理念，培育先進企業文化，認真開展文體活動，因地制宜開展了工間操、員工徒步走、街舞廣場等小型多樣的群眾性健身活動；舉行了足球、籃球、乒乓球等 “健康杯”系列文體活動，組織編寫了《員工健康安全環保手冊》、《降血脂保健手冊》、《健康摯友》、《員工自救互救手冊》、《走向綠色家庭》等各種宣傳培訓材料。員工樹立起了“關注健康、珍愛生命，注重安全”的先進理念，hse管理在油田已深入人心。
（3）、積極開展員工能力評估，努力實現本質安全
為了實現本質安全，從hse體系推行之初，__油田公司就提出了現場生產操作崗位員工應具備的4個hse能力（即適應所從事工作的身體能力；勝任所從事工作的業務能力；具備事故預防能力；具備緊急情況下的應急能力），并要求對崗位操作類員工進行能力評估，對評估為不合格員工，需要下崗進行有針對性的培訓，有力地促進了廣大生產崗位員工鉆研業務、苦練基本功的積極性。
（4）加強危害識別，有效消除、削減和控制風險
__油田公司在生產作業現場以班組為單位，組織員工開展崗位hse危害識別，讓廣大員工樹立“一切事故都是可以預防和避免”的思想，然后由專家小組對員工識別出的危害進行評估，針對每個風險制
定出消除、削減和控制措施，最后形成hse風險清單，交員工執行。有效地貫徹了“寫我所干，干我所寫”的hse理念，讓員工感受到hse風險的消除和控制與自身健康和安全密切相關。（5）簡化體系文件，完善規章制度，統一管理標準
在體系推行過程中最忌諱的就是存在“兩張皮”現象，__油田公司各級領導充分認識到這一點。各單位都下大力氣研究hse體系要求與傳統健康、安全、環保管理工作基礎、規章制度、工作習慣的整合問題。__油田公司及時組織對40多個健康、安全、環保規章制度進行了修訂完善，制定了《hse審核指南》、《hse審核規范》、《hse作業計劃書編制審批管理規定》、《hse檢查細則》等多個管理性指南和企業標準。
（6）規范hse作業計劃書，加大承包商管理力度
__油田公司有大量的生產作業服務類承包商，為有效控制施工作業hse風險，油田對臨時工程項目、場所變更頻繁的作業及承包商hse管理，一直都是通過編寫和實施hse作業計劃書的形式來進行。為了提高hse作業計劃書的有效性和針對性，__油田公司組織對作業計劃書編寫規范進行了修改完善，對風險相對較小，工期短的檢維修項目編寫hse許可，主要突出hse危害識別、風險評估和風險消除、削減和控制措施。
（7）加大hse審核力度，促進體系持續改進
從20__年以來，__油田公司每年都堅持進行2次hse審核。每次審核之前，__油田公司都按照工作計劃，結合季節特點，制定審核重點，組織編寫了“hse審核指南”、“hse審核規范”等文件，規范了審核程序和審核結果判定。審核工作涉及的面越來越廣，審核組成員來自油田各個相關專業，包括應急管理、設備管理、人事管理、培訓、負責急救的醫生和質量健康安全環保管理等人員。每次hse審核結果，都作為__油田公司評審考核各單位hse業績和編寫下一年度工作計劃的依據，并制定了不符合項、重大不符合項的扣分標準和相應的獎懲管理辦法。從20__年開始，__油田公司不再單獨評選安全、環保先進，而是評選綜合評定hse先進單位、先進集體和個人，并予以表彰。從20__年開始，油田的hse審核從抽調各單位審核員進行審核的方式調整為聘請外部專業審核機構專家進行審核，進一步提高了審核水平。
（8）抓好員工hse培訓，提高員工hse能力
__油田公司在與加拿大合作開發建立hse管理體系之初，就著手培訓hse管理方面的骨干，3年期間，__油田公司選派各級基層管理干部到加拿大進行hse方面的培訓11批次，104人，國內培訓11批，470人，為hse管理體系的規范建立和有效運行奠定了堅實的基礎。
20__年油田繼續加大hse培訓力度，結合油田培育安全文化，大力加強各級直線領導的安全理念和技能培訓，共培訓高層領導157人次；培訓作業區經理等直線領導251人次，站隊長安全管理技能培訓724人次。聘請自治區衛生廳專家來油田進行職業衛生專業知識培訓，培訓共組織了七期，424名健康管理人員和職業危害場所作業人員參加了培訓；260人參加了職業病預防和急救常識培訓；利用清潔生產審核時機，開展清潔生產培訓6000人.次；對170名hse內審員進行了資質取證培訓。極大的提高了油田員工的hse意識和管理技能。
1.1 企業管理對教育培訓管理的要求：
教育培訓工作是企業管理的重要組成部分，是人力資源開發的重要手段。按照質量管理體系要求標準，規定了公司各單位培訓工作的標準化管理體系，適用于培訓部門的人力資源開發與教育培訓服務過程的控制與管理，旨在滿足下列需求：
1）通過培訓標準化管理體系的有效應用，不斷的改進管理體系使其符合企業發展需要和員工需求，提高管理水平。
2）提高各單位員工的工作水平及個人素質，提供適應公司發展和滿足員工需求的培訓服務。
1.2 目標描述
根據培訓標準化管理方針的要求，公司制定的培訓標準化管理目標是：
1）培訓組織有保證，有教育委員會，培訓列入職代會審議議題及公司年度重點工作。將培訓管理部門編制合理納入主業機構，建立三級培訓管理網絡。
2）師資力量充足，發揮兼職教師隊伍作用。每年度對優秀培訓工程師、培訓員、管理人員進行表彰和獎勵。
3）培訓管理標準、資料健全、培訓設施齊全，培訓經費不低于公司規定（占工資總額的2.5%）。
4）完成公司下達各項任務，根據本單位需要開展培訓工作，員工滿意度達到85％以上。
5）培訓率、安全生產水平及其他指標符合網公司規定，并能最大限度創造培訓效益。
1.3 職工培訓標準化管理的范圍
本標準化管理體系適用于公司各單位培訓工作的過程控制，并覆蓋所有與之有關的業務。
1.4 職工培訓標準化管理的企業文化
為創建一流的電網公司，制定華北電網有限公司培訓標準化管理方針，要求各單位認真理解，并在培訓工作中倡導這樣的文化理念：
與時俱進的培訓理念；
科學規范的培訓管理；
優質高效的培訓質量。
1.5 職工培訓標準化管理指標體系
培訓標準化管理體系包括：
1）形成文件的培訓標準化管理方針和管理目標；
2）培訓標準化管理手冊；
3）標準要求的形成文件及經過識別所需形成的程序文件；
4）為確保其過程有效運行和得到控制所需的文件；
5）標準所要求的記錄，包括培訓管理和培訓業務活動所需文件。
1.6 指標的最佳值
全員崗位培訓率：100％
上崗合格率：100％
技術工種持證率：90％
2 培訓標準化管理的工作流程
2.1 完成工作的組織機構
2.2 培訓標準化管理流程圖
2.3 流程過程控制方法說明
培訓標準化管理通過建立系統性的文件體系，建立培訓管理平臺；通過對相關人員的培訓推廣標準化管理理念，使管理參與者使用同樣的管理方法和理念實施管理；建立持續改進的機制。各單位應該在以下方面進行控制：
1）成立相應的機構完成整體工作的方案制定
2）開展培訓工作，培訓管理者代表及相關人員
3）將目標分解到培訓部門內不同層次和職能；分解時必須在管理方針給定的框架內展開，包括滿足培訓所需要的內容；
4）目標做到定量化，可測量，如有定性的內容，也要做到可衡量化比較。
5）為保證持續改進，培訓部門內、外部情況變化，如送培情況變化，組織機構變化，培訓標準化管理目標變化等，可能導致培訓標準化管理體系的更改時，要預先進行更改策劃，以保證培訓標準化管理體系的完整性，防止培訓標準化管理體系的局部或整體失效。
2.4 關鍵節點說明
1）領導重視。培訓標準化管理涉及面廣，需要改進現有的管理模式和方法，沒有領導的推動很難實現目標。
2）重視培訓。想提高執行力必須要求管理參與者以一種管理語言進行管理活動，因此通過培訓統一觀念是必不可少的。
3）管理標準建立。為實現已制定的培訓標準化管理目標，各單位培訓部門需要對標準化管理體系及培訓實現過程進行策劃，組織編制、審核與批準程序文件，為培訓標準化管理體系運行提供依據，并起到溝通意圖、統一行動的作用。
2.5 崗位設置及說明及崗位人員能力說明
1）培訓部門主任：
負責對培訓標準化管理方針及目標進行分解，制定和實施相應程序性文件；
組織制定各單位培訓發展規劃，決定各部門人員職責和權限；
任命管理者代表，授權對培訓標準化管理體系的有效運行和適宜性監督檢查；
主持管理內審，協調各職能部門工作的接口，確保培訓標準化管理體系的有效運行和持續改進；
負責提供確保滿足培訓標準化管理體系有效運行的各種資源；
負責培訓項目的審定與執行；
負責委托培訓項目的審定與執行。
2）培訓部門副主任
協助培訓部門主任進行全面工作。
3）生產人員培訓管理
負責分管的支持性文件的編制、審核與體系文件的使用和管理；
負責實施生產人員培訓工作；
負責編制生產人員培訓教學計劃，制定培訓費用預算，承擔培訓班組織工作；
負責收集對培訓教學方面的員工滿意度調查；
負責生產人員培訓項目
設計、開發。
4）管理人員培訓管理
負責分管的支持性文件的編制、審核與體系文件的使用和管理；
負責實施管理人員培訓工作；
負責編制管理人員培訓教學計劃，制定培訓費用預算，承擔培訓班組織工作；
負責收集對培訓教學方面的員工滿意度調查；
負責管理人員培訓項目設計、開發。
5）綜合管理
協助生產及管理人員培訓專責處理培訓綜合事務，包括報表及其他一些培訓支持。
6）管理者代表
確保培訓標準化管理體系所需過程得到建立、實施和保持，并使其文件化；
向培訓部門主任報告培訓標準化管理體系的業績和任何改進的需求；
確保培訓部門能提高員工的工作能力和自身素質；
就培訓標準化管理體系有關事宜與外部進行聯絡；
負責按策劃的時間間隔組織內部培訓標準化管理體系審核；
負責按評價糾正和預防措施的有效性，持續改進培訓標準化管理體系。
2.6 記錄形式
見：5典型案例。
3 績效評價
3.1 績效評價的組織機構
績效評價的組織機構為公司教育培訓委員會、華北電力職業技能鑒定指導中心、華北電力人才評價指導中心、華北電力技術院，日常工作由人事部負責。每兩年一次對各單位進行培訓評估。
3.2 績效評價的指標體系
生產專業培訓考核體系
考核體系考 核 內 容考核分考核規定考核依據
一、
職業資格培訓
35分1、生產人員電力行業特有工種職業技能鑒定：
（1）88個特有工種的在崗人員通過電力行業技能鑒定，持證率達95%
（2）通過鑒定人員高、中、初級比例達到2：4：420分
(1)項占15分
(2)項占5分
（1）每低5%扣2分，比例低于70%不得分
（2）未達到比例不得分根據單位持證人員名單
2、生產人員通用工種職業技能鑒定：通用工種持證率達100%
5分
每低10%扣2分，比例低于80%不得分根據單位持證人員名單
3、專業技術人員按照國家職業資格準入制度取證，持證率達到100%5分達不到標準不得分根據單位持證人員名單
4、鼓勵復合型技能人才培養，取得行業工種或通用工種中生產崗位證書2個及以上的人員達到全部生產人員的10%5分達到10%得5分；達到5%得2分根據企業持證人員名單二、
公司組織的普考、調考
20分1、調考10分第一名得10分；
第二名得7分；
第三名得5分，
第四名得3分，
第五名得1分。各次考試分數（由人事部提供）
2、普考10分第一名得10分；
第二名得7分；
第三名得5分，
第四名得3分，
第五名得1分。各次考試分數（由人事部提供）
三、
技術 比賽、知識競賽
20分公司以上級別的技術比賽、知識競賽
10分
團體成績
團體第一名7分，
團體第二名6分，
團體第三名5分，
團體第四名4分，
團體第五名3分，
其他得2分。
個人取得成績
第一名3分
二至五2分
其它得1分各次比賽結果
公司級的技術比賽、知識競賽
10
團體取得成績：
團體第一名8分，
團體第二名6分，
團體第三名5分，
團體第四名4分，
團體第五名3分，
其他得2分。
個人取得成績：
第一名2分，
二至五1分，
其它得0.5分。
未參加不得分。各次比賽結果
四、
開工前培訓
15分220kv開關、變壓器檢修、輸電線路等項目，由網公司下發，直屬各單位組織編寫作業指導書，各單位組織培訓并實施生產單位選擇大修設備進行，基建單位選擇新開工項目進行15編寫了作業指導書3分，根據作業指導書對所有項目人員組織了培訓2分1、編寫了作業指導書并通過審定
2、培訓記錄
五、
安全性評價培訓
10分安全性評價中自查及專家檢查發現的問題所涉及到的知識及解決問題的方法全部列入培訓內容10制定培訓計劃，并組織實施有培訓計劃，并有每次培訓記錄
3.3 績效評價的流程及說明
3.4 績效評價的數據采集與評價方法
對各單位的考核分為兩部分
1）年度的生產專業培訓考核
2）每兩年進行一次教育培訓工作整體評估
數據采集分為自行申報和現場查驗兩種方法。
3.5 績效評價結果的應用
按照年度考核的結果，對各單位兌現每年度的考核獎。
按照每兩年的評估結果，評選出培訓先進單位，并兌現獎勵。
4 持續改進
4.1 培訓標準化管理的效果評估及持續改進
各單位需要建立、實施并保持培訓標準化管理評審控制程序，按策劃的時間間隔評審培訓標準化管理體系，以確保體系能有效和持續的不斷完善，使培訓標準化管理體系在企業培訓過程中能持續、有效的執行。要關注員工滿意度和企業滿意度，這是培訓效果評估的重要指標。各單位在每年進行一次管理內審，時間由各單位根據情況確定，由各培訓部門主管領導主持；每兩年進行一次外審，與公司教育培訓評估同步，由公司評估組進行審核，以公司教育培訓評估為標準。
4.2 專業管理目標的改進方法（內審）
建立、實施并保持內部審核控制系統，培訓部門按要求實施控制，具體實施如下：
管理者代表任審核組組長，確定審核組員，成立審核組。
在每年年末組織有關人員對下一年度審核方案的進行策劃；
內審組編制當年審核計劃，并依據審核計劃實施審核；
審核結束后，內審組完成內審報告，并跟蹤驗證培訓項目的糾正措施；
內審組整理相關記錄作為管理評審的資料。
1）評審準備
每年進行管理內審，由培訓部門主管領導進行組織，培訓部門提供評審材料。
2）評審結果
管理評審結束后，需將評審結果以書面的形式記錄下來，評審結果包括以下方面的有關措施：
標準化管理體系及其過程有效性的改進；
培訓需求分析的改進；
培訓計劃的改進；
培訓業務的改進；
培訓評審的改進
培訓資源的改進。
3）評審記錄
按管理評審控制程序的要求形成報告。
4.3 專業管理目標的改進方法（外審）
1）每兩年進行管理外審，由公司組織教育培訓評估，單位提供評審材料。
2）評審結果
由公司評估組反饋給單位，
并以書面的形式進行紀錄，評審結果包括以下方面的有關措施：
培訓組織保證的改進
教育資源配備的改進
教育培訓業務的改進
教育培訓效益的改進
3）評審記錄
按公司的要求形成評估報告。
4.4 對指標體系的改進方法
為確保培訓的持續發展，將通過管理方針和管理目標的實現情況，內部培訓標準化管理體系審核、數據分析的輸出、糾正和預防措施的實施結果及管理評審等手段，尋求標準化管理體系完善的機會，使培訓標準化管理體系得到持續改進。
培訓部門建立、實施并保持糾正／預防措施控制系統，部門按要求實施控制。要求采取的糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應。以消除產生不合格的原因，防止不合格的再放生，體系規定了以下內容：
1）識別和評審不合格；
2）通過調查和分析，確定不合格的原因；
3）確定和實施防止不合格再發生；
4）跟蹤并記錄糾正措施的結果；
5）評審所采取的糾正措施。
4.5 對工作流程產生影響的預防措施
培訓部門建立、實施并保持糾正／預防措施控制體系，各部門按要求實施控制。要求采取的預防措施應與所遇到的潛在問題的影響程度相適應。以消除潛在不合格的原因，防止其發生，體系規定了以下內容：
1）確定潛在不合格及其原因；
2）評價防止不合格發生的措施的需求；
3）確定和實施防止發生潛在不合格所需的措施；
4）跟蹤并記錄所采取措施的結果；
5）評審所采取的預防措施。
5 典型案例
以華北電網有限公司培訓中心的培訓標準化管理為例,中心根據質量手冊的要求,共制定了22個程序文件，見以下文件清單：
1、培訓教學服務監測控制程序
2、教學服務提供過程控制與確認程序
3、糾正和預防控制程序
4、內審管理程序
5、培訓教學服務防護控制程序
6、培訓教學開發控制程序
7、人力資源控制程序
8、數據分析控制程序
9、外包工作控制程序
10、文件控制程序
11、學籍管理控制程序
12、學生（學員）管理服務控制程序
13、職業技能鑒定控制程序
14、標識和可追溯性控制程序
15、不合格品（服務）控制程序
16、采購控制程序
17、短期培訓教學服務提供控制與確認程序
18、顧客滿意控制程序
19、管理評審控制程序
20、合同評審控制程序
21、基礎設施控制程序
22、記錄控制程序
這些程序文件覆蓋了中心的全面工作。這里以其“培訓教學服務監測控制程序為例”：培訓教學服務監測控制程序
1 目的
對培訓教學與學員管理服務質量的監視和測量工作進行控制，確保培訓教學與學員管理服務質量滿足規定的要求。
2 范圍
適用于培訓教學與學員管理服務質量的監視與測量工作的控制。
3 職責
3.1 管理者代表：負責對培訓教學與學員管理服務質量的監測工作實施監督管理。
3.2 主任助理：負責對后勤服務質量的監測工作實施監督管理。
3.3 培訓管理部：負責對培訓教學與學員管理服務的質量進行監測及確認工作。
3.4 培訓教學部：負責對師資與培訓實習場所及設施的監測及確認工作。
3.5 行政處：負責后勤服務質量水準的監測與非基地基礎設施提供質量的監測工作。
3.6 學員工作部：負責學員管理服務質量的監測工作。
4 程序
4.1 培訓教學與學員管理服務質量監測的內容師資能力；
培訓教學內容的充分性與適宜性；
培訓教學服務提供的時間；
基礎設施提供的規模、數量（包括實習/實驗設備）；
后勤服務水準。
4.2 監測的實施
4.2.1 師資能力的監測
a）在長期培訓合同執行前，由培訓管理部按《教師業務工作規范》的規定，對授課教師的選擇與任用，實施審批；
b）教學副主任及培訓教學部、培訓管理部有關人員，每月對培訓授課質量進行一堂次聽課檢查，并填寫“課堂教學質量評價表”，由培訓管理部負責統計。
4.2.2 培訓教學內容與提供時間的監測
在各類培訓教學過程中，由培訓管理部按《教學質量評估條例》的規定，對授課教師的出勤、教案、授課計劃、授課進度、課堂日志情況，每周進行一次不定期的抽查活動，并填寫“教學質量抽查表”。
4.2.3 學員管理服務的監測
學員工作部每月按《班級常規考核制度》/《學生宿舍管理規定》，對學員管理服務/學生宿舍內部環境進行一次檢查和考核，并填寫“班級常規考核記錄”；
4.2.4 每學期末，由培訓管理部匯總教學質量檢查記錄和班級常規考核記錄，編寫“教學質量季度檢查評價報告”，于放假前報教學副主任審閱。
4.2.5 基礎設施提供情況的監測
a）培訓教學部每月按《實習場地管理辦法》的規定，對培訓基地的教學設施情況進行一次檢查，并填寫“基礎設施狀況檢查表”交行政處；
b）行政處每月組織相關外包方對非基地基礎設施及其運行情況進行一次檢查，并填寫“基礎設施狀況檢查表”；
4.2.6 后勤服務水準的監測
a）校園及辦公環境，按《精神文明建設考核辦法》的要求，由本中心組織每月不少于一次的檢查與考核，并填寫“精神文明建設考核表”；
b）行政處每月按《食堂管理辦法》對餐飲服務情況進行一次全面檢查，并填寫“后勤服務質量檢查表”；
c）行政處于每季度初月15日前，匯總有關后勤服務質量檢查記錄，編寫“后勤服務質量檢查評價報告”，報主任助理審閱、批復。
4.3 放行的準則
4.3.1 在培訓教學與學員管理服務質量監測結果中，由培訓管理部/培訓教學部分別對長期/短期培訓進行確認，確定本中心是否已全部完成有關培訓合同規定內容，同時以“培訓合同完成報告”的形式報教學副主任審批，并以適當的方式通知服務對象，然后安排培訓結束的后續工作。
4.3.2 學生/員的學籍管理，由培訓管理部按《學籍管理控制程序》的規定進行確認，并履行相應的規定和手續。
