時間：2023-05-30 09:25:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效體系優化，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
科學的績效管理體系是一個由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋依次運作的系統。而多數醫院幾乎每個環節都存在基礎性弊端。績效計劃階段：短期目標與長期戰略的不協調；績效實施階段：管理實質與管理形式的失衡；績效考核階段：考核指標與考核結果無差異；績效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。
（二）缺乏科學有效的成本核算機制
目前，我國大多數公立醫院往往重視對直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對事前成本進行分析，從而導致了業務科室成本在醫院里占據著整個成本管理的主要地位。現行醫院主要是實行獎金分配形式，這種簡單的分配形式容易忽視對其職能部門的管理成本，這使得績效評估標準缺乏科學依據。
（三）薪酬制度對外缺乏競爭力，對內缺乏公平性。
績效管理理論說明，績效管理的結果不應該只是以工種和資歷作為分配的主要指標，也應該把薪酬體系中的動態工資部分作為重要指標。但是我國公立醫院實行的是傳統的等級工資制，這種工資制不能真正反映出醫務人員的能力、業績、貢獻，起不到應有的激勵作用。因為存在著平均分配的現象，再加上工資體制的僵化和工資標準的低水平，極易造成大量優秀人才的流失和整體的工資效率低下。
針對上述問題，公立醫院應該建立合理的績效考核標準及薪酬分配體系，最大限度的激勵醫務人員的工作能力，提高公立醫院的服務水平。
（一）建立科學的考核體系
優化管理體系首要任務是建立一個制度化、程序化、系統化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩定，考核要定期進行;程序化—執行考核要按照一定的標準，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領導個人化評定;系統化—績效考核標準的設計要科學、系統、全面。
（二）以平衡計分卡構建績效管理系統
公立醫院是非營利和公益的醫院，建立績效管理體系時要注意考慮到非財務性指標，包括社會效益、 醫療品質、病人滿意度、 學習與成長等。 這些指標比盈利指標更能體現醫院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個十分重要的評價體系，它主要從顧客、財務、內部流程、學習與成長和社會效益五個層面來評估，因此公立醫院構建績效管理系統時應以平衡計分卡構建績效管理系統，評價指標可以根據醫院發展戰略在五個層面賦予不同的權重。以“社會公益”和“ 達成組織使命和目標” 為原則，根據醫院的總體戰略和階段性目標，合理確立各層面權重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。
（三）應當以質量和社會效益為根本實施績效考核分配制度。
新醫改《意見》別提出對醫務人員實行“以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫院應該調動醫護人員的積極性，把醫護人員的能力、貢獻和工作量進行綜合考慮，作為評定綜合績效考核的標準。同時要營造優秀醫院文化，把績效作為核心價值觀導向，建立以績效為特征的優秀醫院文化。為醫院提供長效激勵機制，最終實現醫院的發展戰略。公立醫院應使績效管理作為醫院發展的核心動力，通過運用創新的制度，對員工及其部門進行有效的工作考核，來進行薪酬的合理分配。要提高醫護人員的薪酬，尤其是年輕醫護人員的薪酬。建立科學的考核機制，將質量和公益效果作為科學考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產”，資金的來源有醫療收入和政府給予的免稅、藥品加價等。
（五）完善成本核算機制
成本核算關系到整個醫院的效率和資本運作，是醫院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎工作。為了便于數據處理，醫院應當統一科室代碼。并采取內部結算的形式進行管理和成本核算。對各科室物資的流動和相互提供的勞務采取內部結算的方式。其次，應當在財務成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項目進行核算，如所有科室所消耗的活勞動和物化勞動。最后要加強醫院職工對績效成本核算的管理意識。使醫院醫護人員及全體管理人員意識到醫院管理的重要內容之一便是實施全成本核算，這是涉及醫院及工作人員切身利益的機制，因此要充實財務科人員，提高人員的素質，做好培訓工作。對各科室應配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫院兩級核算網。
（四）醫院管理去行政化，建立新型的監管關系。
政府作為公立醫院的監管機構應該進一步明確職責，把政府宏觀調控和市場機制進行有效結合，進一步區分宏觀管理醫院與醫院自主管理。具體而言，政府醫療衛生管理機構應該綜合運用行政法律和經濟等有效手段管理和引導醫療服務市場，解決好例如醫療與行政職能不分、醫療與行政職能錯位等弊端；制定不同醫院不同的收費標準、費用、稅收以及不同的政策調控措施；建立由政府、專業協會與中介機構組成的監管機制，并制定監管標準，分類指導，分類管理；要制定發展衛生事業的中長期規劃，提高衛生資源的優化配置，調整我國目前衛生資源分配不均的現狀，特別要提高偏遠地區及農村地區的醫療設施醫療水平，提高疾病預防的能力。
參考文獻:
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【關鍵詞】事業單位；績效考核；化考核體系
一、前言
隨著市場經濟的不斷發展，為了使自身在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，各行業都在不斷優化組織內部績效考核體系，使個人與組織目標更趨一致，促進組織發展。而事業單位作為市場經濟的重要組成部分，對民生事業有不可估量的重要作用，同樣需要滿足市場及民眾需求，為確保公共服務能夠更加優質，優化事業單位職工績效考核保證職工工作目標與事業單位公益性質及職能更趨一致十分必要。
二、事業單位績效考核體系的綜述
事業單位是我國特有的一種滿足社會公共服務需求，彌補政府和市場在提供公共產品與公共服務方面不足的特殊組織，正是由于事業單位在民生建設方面得天獨厚的優勢，使得事業單位在穩定社會和諧發展上有著不可估量的重要作用。事業單位具有經濟型、公益型以及行政型，后者主要是由于事業單位是由國家機構進行管理的，為保證事業單位的政策指令能夠快速的落實，對事業單位內的員工進行一定的績效考核。所謂的績效考核就是對員工的工作能力以及工作業績進行綜合的評定，并通過這種績效考核體系激勵員工的工作熱情，為社會服務做出更多的貢獻。但是由于事業單位員工績效考核體系的現狀十分不明朗，使得員工的工作懈怠，所以必須優化事業單位員工績效考核體系。
三、事業單位績效考核的現狀
1.認知缺乏
由于事業單位是我國所特有的一種組織，為保證社會公共服務能夠有效落實、更好的管理事業單位的所有在編人員，事業單位往往選擇通過考核的方式，對職工進行獎懲。但是目前，大部分事業單位的員工績效考核體系仍處于摸索階段，這主要是由于事業單位工作人員對績效考核認知的缺乏，主要體現在：首先，“大鍋飯”平均主義思想的長期盛行，一方面考核者不愿意“得罪人”來拉開考核等次；另一方面被考核者不能接受“低人一等”的感受。其次，很多人認為績效考核的目的就是為了扣個人工資，抵觸心理嚴重。另外，很多人不能清楚的區分事業單位職工績效考核與企業績效考核之間的區別，進而造成了績效考核推行的難度大，事業單位績效考核步伐躊躇不前。
2.評價標準不一
由于當前事業單位員工績效考核的推進情況不一致，大多數事業單位員工考核還停留在“德、能、勤、績、廉” 的主觀評價上，考核依據不明確，這就在一定程度上導致了考核評價標準不足以令員工信服，考核過程敷衍了事。很多事業單位仍然采用著傳統的員工績效考核指標，并沒有對被考核對象的具體工作情況等方面進行更為細致的考核，從而導致事業單位內的員工工作時的動力不足，從而事業單位為國家公益事業做貢獻的建立初衷與職工個人工作目標不盡相同。
3.其他問題
事業單位的特殊性使得事業單位數目眾多，而為了保證公益事業的正常推進，事業單位內的員工數量很多，這也就導致在進行員工績效考核時，可能存在不公平的情況，這不僅是由于各個事業單位之間的員工績效考核體系詳盡程度不同，也是由于事業單位員工績效考核的考核不規范導致的。換句話說，之所以當前的事業單位的員工績效考核體系不能最大程度的激發員工的工作熱情，主要是由于考核體系設計不合理，考核度量不好掌握以及考核機制設置不靈活所導致的。
四、優化事業單位員工績效考核體系
事業單位員工績效考核體系所出現的問題給事業單位的發展帶來了瓶頸，所以為了保證事業單位能更好的為社會公益性事業做出更多的貢獻，必須結合績效考核體系中不合理的地方，優化事業單位的員工績效考核體系。
1.強化認知
為了確保事業單位的績效考核體系能按照預期一樣充分的調動員工工作的積極性以及對公益事業服務的責任心，就必須強化事業單位員工績效考核體系的認知，一方面加強宣傳工作，從而令事業單位的干職工能明確的了解員工績效考核體系對于組織及職工本身發展的重要意義，從而調動各個部門之間的員工的工作積極性；從另一方面來說，強化對于事業單位員工績效考核體系重要性的認知，就應該明確事業單位考核的獨特性，使上下一致接受績效考核的推行。
2.科學制定評價標準
明確了員工績效考核體系對于事業單位發展的重要性，為了能更好的將激發員工工作的積極性，保證員工升職、加薪等一切關乎員工自身發展的措施能夠公平的進行，就必須科學的制定員工績效考核體系的評價標準，盡可能的細化分解組織目標，變主觀評價為更多客觀指標的添加。不同地區之間的事業單位的著重建設點不同，所以在設立評價標準時必須具體情況具體對待。除此之外，對于員工的考核原則不變，必須國家下發詳細的考核評定等級，避免地區不同所造成的員工績效考核體系的考核不合理的情況出現。
3.其他優化措施
為了確保績效考核體系能夠最大程度的發揮作用，就必須解決事業單位員工績效考核中所出現的問題以及潛在隱患，因此除卻加深社會對事業單位員工績效考核體系重要性的認知，同樣也要加強人員的素質培養工作，尤其是專業素質，因為事業單位員工績效考核十分復雜，專業性較強，并且要合理的設置各個不同階段的績效考核比重，并借鑒其他地區的考核體系構成，保證考核體系的科學性以及公平性，從而使得事業單位的員工績效考核能夠挖掘出事業單位的市場潛力。
五、結語
事業單位是我國社會經濟發展中不可缺少的重要組成部分，員工績效考核對事業單位能夠更好地發揮其公益性只能影響深遠，優化事業單位員工績效考核體系仍須在探索中不斷完善。
參考文獻：
0引言
企業的績效管理從根本上來說，是人力資源開發的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會資源，無論是公司中的高層領導者，還是每一個普通的員工，只有進行深刻的人力資源開發，才能從整體上提高公司的運行模式，改變公司的經營氛圍，得到業主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務屬性的公司，進行合理的績效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務水平。所以，我們應該著重探討如何在原有體系的框架下進行結構和制度的優化，利用優勢資源。
1績效管理體系概述
進行績效管理體系的優化，先要了解什么是績效管理。績效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務的數量、質量和效率等方面的執行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產出。對于績效的評判是復雜的，主要有三個重要的組成方面：第一是要對員工進行多維的評價，結合多個側面，并要按照實際的情況進行權重的分析；第二是要進行多因性的分析。績效的好壞受到多方面的影響，包括環境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調整；第三是績效評價是動態的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。績效管理主要有三個方面的內容：一是把績效管理當作一個整體的系統，通過對組織結構、生產工藝和業務流程的調整，實現組織的價值和目標；二是把績效管理當成一個員工的績效系統，主要對員工的工作效果和發展潛力進行評價和獎懲；三是把前兩者結合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業的戰略目標相統一，實現公司整體績效的提高。這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程。績效管理的目的就是使企業的戰略目標和員工的工作行為結合起來，并在這一過程中為企業的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現工作水平和個人能力的提高[2]。
2城司績效管理體系現狀分析
城司是應融資體制的改革而建設的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標。企業既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設水平，也要尊重市場規律，滿足企業自身的發展。這使得城投企業對于員工的管理既要使員工具備相應的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執行相應的政府職能，實現整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現。城司的績效管理流程大致如下：首先，制定績效計劃，根據公司的戰略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；其次，進行績效的執行和員工的輔導，員工按照相應的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監督工作，并對績效計劃進行相應的調整；再次，進行績效的考核，根據既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執行情況進行考核。考核者要與員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優勢，進行工作的改進；最后，進行績效結果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結合績效管理對整體的人力資源開發進行計劃的制定[3]。但是城司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應的優化，主要的問題包括以下幾個方面：首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。再次，考核的方法比較僵化，缺少相應的動態性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權重沒有分配好，缺少合理的評價。最后，績效管理與企業的運行與人力資源開發結合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結合績效管理進行人力資源開發的調整，僅作為獎金發放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。這些問題對整個公司的發展造成了阻礙，所以我們要進行相應的績效管理優化。
3企業績效管理體系的改進
明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優化，建立明確的績效目標。先建立規范的指標體系，按照公司的財務、客戶、內部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關鍵的指標，結合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設置部門、部門經理、總監、副經理、員工等不同的指標評價系統，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結構，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發展目標以及對人民群眾的服務相聯系起來。在績效計劃的執行過程中要爭取全員進行參與，協調各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。然后要進行績效執行的輔導和優化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內外部環境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數據支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經理應每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優化。績效考核后，主管部門應該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結，然后找出績效的優點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發放和崗位調整上，也要用于員工的培訓和發展上，根據績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質的提高。
4結語
本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當前城司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業應該進行怎樣的績效管理優化，以促進公司效率的提升。本文是通過多年的實踐經驗和對城司深入的分析完成的，具有實際操作的指導價值。
作者：王麗 單位：漢中市漢臺區城市建設投資開發管理委員會辦公室
關鍵詞：煙草商業企業 績效考核 指標體系
煙草行業具有其他行業所不具備的特殊性，國家對煙草行業實行了專賣專營的政策，使煙草商業企業具有得天獨厚的壟斷性。這種壟斷性，導致內部缺乏競爭機制，員工的競爭意識、市場意識和服務意識相對淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現狀，煙草商業企業進行了績效管理改革，對提高員工的工作積極性、促進公平競爭起到了明顯的作用，但現有人員績效考核指標體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對策，優化設計人員績效考核指標體系，對于提高煙草商業企業人員績效考核的科學性和合理性，建立有效的激勵機制，進一步提高企業的運作效率，促進煙草商業企業的健康發展，具有很強的現實意義。
通過文獻檢索，可見國內外學者對煙草企業人員績效管理進行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業績效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計分卡的煙草商業企業績效管理體系研究，但對煙草商業企業人員績效考核指標體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。
一、煙草商業企業人員績效考核指標體系的問題診斷
為了解煙草商業企業人員績效考核的現狀，筆者在國內數家煙草商業企業共發放調查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對問卷調查獲得的數據進行統計，只有9%的被調查者認為目前的績效管理制度非常科學合理，62%的被調查者認為比較科學合理，18%的被調查者表示說不清，9%的被調查者認為不夠科學合理，2%的被調查者認為不科學也不合理。就過去一年內在績效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調查者認為目前的績效管理卓有成效，56%的被調查者認為績效管理工作基本可以，16%的被調查者表示說不清，只有3%和1%的被調查者分別認為較差和很差。
通過訪談發現，不少被調查者表示考核指標的主觀性較強，沒有做到精細化，而且績效考核受人情關系的影響，有失公平。通過對煙草商業企業人員績效考核制度的分析，發現績效考核指標體系的問題主要表現在四個方面。
1.考核指標體系系統性不強
煙草商業企業根據工作職責設置考核內容，但尚未形成組織績效、部門績效和員工績效考核相結合的完整體系，考核指標體系的設計缺乏系統性，比較注重局部，未考慮部分指標之間的關聯性，且對各項職責的履行情況尚未設置明確的考察點。
2.部分考核指標不合理
部分考核指標的設計缺乏針對性，內涵比較空泛，難以量化，多數指標沒有設置目標值或考核方法，可操作性不強。
3.指標評價標準不明確
在現行的績效考核指標體系中，各項指標缺乏客觀的評價標準，使得考核人員打分時缺乏評分依據，只能憑借主觀理解去評分，從而有失公平性。
4.關鍵業績指標不突出
對人員的考核指標比較多，但沒有突出所在崗位的關鍵業績。例如，營銷中心采供部部長的績效考核中，“工作質量”指標包括“組織本部門員工的業務學習等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務，對部門在企業中發揮的戰略作用貢獻不大。基本上是按照平均分配的原則賦予考核指標權值，不能形成主次之分。此外，評分點過多過散，導致一些指標的權值設置過低，起不到引導和約束作用。
二、煙草商業企業人員績效考核指標體系的優化對策
1.系統設計績效考核指標體系
將企業總體績效考核、各個部門績效考核與各個部門員工個人的績效考核相聯系起來，而不是簡單孤立地根據企業、部門或者個人理應完成的工作內容，分別制作績效考核表。
2.優化原先不合理的考核指標
績效考核的指標設定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實際性（Realistic）和時限性（Timed）。至于如何鑒別某指標是否合理，除了要咨詢人力資源部和直屬上司的建議外，還應該得到該崗位員工的信息反饋。
3.明確考核指標的評價標準
明確的評價標準是反映一個績效考核指標體系是否具有公平公正性的重要保證。一個模糊不清的評價標準，就會使評價主體更多地加入自己的主觀評斷，而這往往是造成評價客體感覺不公平的重要原因。
4.突出與關鍵業績相關的指標
應該根據其關鍵業績所對應的職責制定績效考核指標，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內的工作情況，又節約了管理費用的支付。
三、煙草商業企業采供人員績效考核指標的設計
根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標（KPI）考核法對人員績效考核指標體系予以優化。KPI考核法具有目標明確、有利于公司戰略目標的實現、強調客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達成一致等優勢。KPI是指關鍵績效指標，即對公司業績產生關鍵影響力的指標。關鍵績效指標有以下特點：一是來自于對公司戰略目標的分解；二是衡量重點經營活動以找出最關鍵指標；三是考核指標目標值隨實際情況遞進或調整；四是動態追蹤相對薄弱的指標；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。
1.采供部負責人KPI指標的設計
績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。依據部門職責不同建立KPI體系的方式，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解，并根據部門的KPI指標設計部門負責人績效考核指標。下面根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部的部長考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計。
根據經驗判斷法確定了考核指標的權重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。
2.采供部人員KPI指標的設計
將部門級的所有指標分解到與之相關的各崗位。以采購管理員考核為例，進行績效考核優化設計。
每月按照上表進行考核的基礎上，運用關鍵事件法，對于工作表現優異并受到嘉獎、向領導提出合理化建議、參加課題研究表現優異、投稿等均可酌情加分。對于“在工作中存在向工業企業吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。
四、研究結論
通過問卷調查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業企業存在考核指標體系系統性不強、部分考核指標不合理、指標評價標準不明確、關鍵業績指標不突出等問題。提出系統設計績效考核指標體系、優化原先不合理的考核指標、明確考核指標的評價標準、突出與關鍵業績相關的指標等對策建議。根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標考核法對人員績效考核指標體系予以優化。根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部負責人及人員考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計，從而改善人員績效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵機制，提高煙草商業企業的運行效率。
參考文獻
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關鍵詞：績效考核
一、績效考核的重要性
1.績效考核是薪資發放的依據
績效管理可以為員工工資發放、薪酬調整、獎金分配、晉升與調配等方面提供依據與評判標準，從而有效激勵員工。通過績效計劃的制定、績效考核和績效反饋等工作，持續地改進和提高員工的個人績效和管理者的管理水平，才能實現公司整體績效的提升。通過績效管理將公司的戰略目標層層分解，落實到公司每個員工的工作中，才能達成員工個人的具體目標，才能有助于達成公司的整體戰略目標。
2.績效考核有助于實現管理目標
從整個組織的角度來看，管理者把組織的目標向下分解給各個業務部門以及各個員工個體；在公司內，個人目標的實現向上匯成業務部門目標的實現，從而讓各個業務部門的績效來支持公司的整體目標。換言之，公司的目標通過中層再到每個員工來實現，每個員工的績效是實現公司整體績效的基本元素。這就需要我們在層層分解目標的過程中有效實施過程監控與結果評估，了解到目標的達成情況，可以及時地發現阻礙目標達成的原因，適時地進行調控。管理者，無論位于金字塔頂，還是在中層，都需要通過自己的團隊或部門來實現組織賦予自己的目標。在實施過程中，每一個管理者應該將組織目標分解給員工，并且向員工說明對工作的期望和工作的衡量標準，這要求管理者監控績效計劃的實施情況。
3.績效考核有助于提高員工主動性
員工是公司的基本元素，位于金字塔的最底層。在績效管理中，無論員工是否愿意他們通常扮演被管理者和被考核者的角色，無形中對他們會形成一種壓力。績效考核與管理對員工來說是必需的，基于員工對工作的內在需要。馬斯洛的需要層次理論認為，人在滿足生理需要后，有待于滿足更多的高級需要。員工出于對自身安全和穩定的需要，同樣希望了解自己工作干得怎樣、別人的評價如何，通過工作績效能夠得到他人的認可與尊重，同時通過了解自己的績效了解自己的不足，不斷改進工作，縮小差距或更出類拔萃。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己，增強自己的競爭力。如何將員工對績效管理的需要轉化為自覺的工作行為、對上級的支持與有效互動，需要管理者溝通的技藝。
4.績效考核有助于實現公司戰略目標
績效考核是人力資源管理的重要職能之一。員工積極性調動程度直接影響公司的管理和運營效率，而公司員工作用發揮如何，與公司對其科學公正的績效管理及恰當的激勵措施是分不開的。房地產行業因其特殊的政策引導性、資金主導性的特點，決定了行業內公司相似的結構和發展特點，因此，如何在眾多相似的房地產公司競爭中脫穎而出，在瞬息萬變的市場競爭中占有一席之地，起決定因素的將是公司的管理問題，而管理問題大都是管理人的問題，這樣來說，房地產公司的人力資源建設對于房地產公司的發展是至關重要的。對人力資源進行必要的科學的管理和開發，將為公司提升整體實力。人力資源中的績效考核關系到公司的生存發展。
二、績效考核的內容和方法
1.績效考核的內容
工作成績：績效考核重點是對員工工作成績的評價，其出發點是員工的崗位。員工完成工作的情況，直接體現出其對公司的價值，同時對工作績效的考核很大程度上決定了員工的薪資待遇、職業發展等多個方面的情況，員工的工作能力、工作態度最終都是要轉化成為工作績效，否則是沒有意義的。員工的工作績效，可以從工作數量、工作質量、工作有效性等方面去考核，并根據考核的結果明確其給公司帶來的價值，發現工作中的亮點，找出工作中的不足。
工作能力：工作能力是指員工完成其崗位工作必須具備的只是、經驗、技能等。由于不同的員工在生存環境、教育、性格、性別等多方面因素上的差異，其能力也是不盡相同的，必須對其能力進行評估，從而明確員工與崗位的匹配程度，把員工安置在適合公司和員工共同發展的崗位上。業績與能力是兩個不同的概念，業績是外在的，能力是內在的。亨利?明茨伯格認為，員工（尤其是管理者）必須具備三種技能：人際技能、技術技能、概念技能。不同類型的員工，三種技能的重要程度不一樣。考核員工的工作能力，就是考核員工在以往
的工作中是否發揮出相應的能力，能力發揮得如何，是否達到其所在崗位的任職資格和
要求的能力條件。
工作態度：工作態度是指員工在工作過程中表現出來的心理傾向，對員工工作業績的影響很大。公司作為以向社會提品和服務來獲得收益，從而達到生存目的的個體，是不容許員工在工作中表現出不利于公司的工作態度的。基于此可知，員工的工作態度與工作績效并不是呈現出必然的正向關系，工作能力只有通過好的工作態度，才能轉變成為工作績效。所以，在員工績效考核中，對工作態度的考核也十分重要。
2.績效考核方法
績效考核是每個公司必有的一項管理活動，通過多年的理論研究和實踐摸索，績效考核的方法越來越多，且理論基礎越來越堅實。目前常用的績效考核方法主要有：360度績效評估法、平衡計分卡法、目標管理法、關鍵事件法等。
三、神木縣智勝房地產開發公司績效考核存在不足
神木縣智勝房地產開發有限公司成立于2010年4月，是由省建設廳批準的房地產開發資質的民營公司，注冊資金2000萬元，主營房地產開發、經營策劃、物業管理。公司設有策劃部、工程部、銷售部、財務部、辦公室。總部設在神木縣。公司自成立以來，大力發展房地產業的重要戰略職能。在短短幾年的時間里，以創造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科學地產智慧，以科學人才體系和運營機制，打造科學地產精品，鑄造“學習型、創造型、服務型”的公司宗旨。
1.考核流于形式
績效考核是一種管理手段，公司進行績效考核的根本目的是提高組織和員工的工績效，激勵員工不斷為公司創造價值，從而有效促進公司和員工的共同進步，進一步實現公司目標。因此，績效考核不是單純的為了薪酬體系的規劃設計，而是要通過績效考核改善公司的整體運營管理。但是公司的績效考核只是針對考核結果，忽略了公司運行過程的改善，自然也就無法突出考核的真正效果。第一，公司員工對實施績效考核的目的認識不到位。第二，公司管理人員對績效考核的目的把握不準確。
2.考核內容單一
第一，以上級考核為主，缺乏同事考核，不能保證考核的客觀公正。上級考核體現的是上級領導對下屬員工的工作表現的滿意度，主觀意愿較強。同事考核的優點是對被考核人有全面、真實的了解，可以直接反映出被考核人的問題。自我考核能夠增強員工的參與意識和積極性，減輕其心理壓力，使員工的工作績效得到自我改善。公司的績效考核主要是由公司主管來施的，考核主體較為單一，導致考核結果缺乏全面真實的判斷。
3.與員工的溝通反饋不夠
公司在績效評估中引入了面談反饋制度，但是要發揮這種有效溝通與激勵手段的效用，并非一朝一夕就可以實現的。許多管理者還不具備良好的管理技巧，因而他們的面談反饋過程在實踐中表現為一種消極的溝通，加上許多員工的防御心理，對雙向溝通造成嚴重的阻礙，最終使面談反饋過程沒有起到實際的效果，反倒引起了一些管理人員與員工的分歧與爭執。
4.缺乏必要的培訓
培訓是績效評估取得成功的重要前提之一，培訓應該包括向評估者與參與評估的員工解釋績效評估的程序和制度、評估表各項要素的準確含義，以及針對績效評估技巧、面談技巧等方面內容對評估者進行培訓。評估標準必須通過培訓向員工公開，使員工熟悉并理解評估項目和內容。這種游戲規則徹底明確化、透明化的做法十分重要，因為只有當全體員工對績效評估的規則形成準確的認識，基于這些規則的評估過程才會對員工具有說服力。
四、神木縣智勝房地產開發公司績效考核體系優化
1.考核對象
公司考核的對象應該是公司全體員工。考核對象為公司所屬各單位、機關各部門；考核責任人為被考核單位、部門負責人及各具體業務事項負責人。
2.考核內容
考核內容分為三個部分：①對所屬各單位年度指標完成情況的考核；②對機關各部門年度指標完成情況的考核；③對個人工作績效完成情況的考核。（建立在對個人所在組織進行指標考核的基礎上）。對所屬各部分的考核分為經營目標、工程管理、黨建、反腐倡廉建設、安全生產與應急工作五個方面。以經營業績目標責任書和工程管理目標責任書為依據，將所屬各單位年度各項工作目標分為一級節點和二級節點。考核目標詳見所屬各單位指標設計。
對個人考核主要分為工作業績、工作能力和工作態度。
3.考核方法
對于智勝公司而言，強調穩定中求發展，無論采用何種考評方法，都應該采用偏重于激勵的薪酬制度，通過穩定人才，培養人才，建立高效的人才隊伍來促進公司的發展。所以績效考評體系不能過于復雜，同時要逐步建立科學的程序和制度。結合公司自身的情況確定公司的關鍵考核指標，確立考核工作的戰略性與公司變化的策略性。按級別、分部門，根據崗位進行考核；將考核結果與項目的效益獎勵直接掛鉤。結合部門工作計劃和目標，取員工自評、部門評定和考核小組審核相結合的考核方式。公司已約定年薪的高管人員以目標管理責任書（目標管理責任書另行簽訂）進行考核。
4.考核時間
考核時間分為月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各單位、各部門向考核工作委員會報送月度考核信息，考核工作委員會依據月工作例會及年度分解月度計劃對相關單位和部門進行月度考核。年度考核：考核工作委員會依據既定年度指標對各單位、各部門開展半年、年終考核工作。半年、年終考核工作在結合節點、月度考核的基礎上，對各單位經營目標、工程管理、黨建、反腐倡廉建設、安全生產與應急工作進行集中考核；對各部門工作目標進行考核，并對工作作風、工作效率進行集中考評。
五、神木縣智勝房地產開發公司績效考核體系優化注意事項
1.重點考核業績
在改進績效考核體系時，從源頭抓起，充分考慮到公司對員工的業績期望，公司的關鍵節點，以使其部門的工作目標與公司經營目標達成一致，員工個人的工作目標與部門目標達成一致。員工根據目標來調整自己的行為，力使公司自上而下目標統一，方向一致。
2.考核標準明晰
在績效考核體系中，考核標準應清晰明了，一方面考核者知道從哪些標準對考核對象進行評價，另一方面考核對象也可以確切地知道公司對他們的要求和期望。能力及態度等定性指標相對于工作業績而言，具有抽象性和內在性，難以進行直觀的比較和衡量。雖然能力和態度難以直接衡量，但態度驅動下的能力發揮所表現出來的行為是可以被觀察和評價的，可以轉化為能力或態度的關鍵行為事件，成為客觀評價員工能力態度指標的關鍵。
3.考核的可操作性
績效考核方法應能使考核人員易于掌握和實施。它可能僅適用于公司中的某一類或一部分員工，而不是全體員工。從確保績效考核結果的公正公平的角度看，應盡量對公司員工用統一的考核程序、考核方法、考核標準。要想采用統一標準，則在選擇考核方法時就要選擇適應性廣的方法，使之盡量涵蓋所有員工，從而減少績效考核方法的數量，降低操作復雜性，提高考核精度。
4.及時反饋考評
績效考核工作不能流于形式。考評的結果一定要反饋給被考評者，否則就起不到考評的指導作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明和解釋，肯定被考評者的成績和進步，同時說明不足之處，提供今后努力的指導建議。通過把考評后的結果進行及時的反饋，對于好的方面要進行肯定，并且要堅持下來；對于不足之處，要提供改進措施，并且進行糾正和彌補。缺少反饋的考評沒有多少意義的，既不能發揮能力開發的功能，也沒有必要作為人管理系統的一部分獨立出來。順應人力資源管理系統需要，必須構筑起反饋系統。
參考文獻：
[1]武均.企業有效實施績效管理的途徑[J].企業活力，2007.
【關鍵詞】 航空企業 績效管理 績效考核 優化設計 提升策略
績效管理是企業保持長期穩定發展的有力工具，也是企業文化和企業創造力的激發媒介。管理實踐表明要想不斷規范和提升企業管理，需要不斷優化企業績效管理方案。目前各個行業中的各企業對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業的企業績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據本行業特點進行優化升級。本文重點關注航空企業績效管理的優化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現有績效管理方案的現狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優化建議，最終以點帶面為其他航空企業績效管理方案的優化設計提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現狀
有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業和員工價值不斷提升的循環過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。
為了保證績效評估的執行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。
該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評價
根據上文對N分公司績效管理的現狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。
首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統的績效管理模式，十分注重于考核這一環節，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發展缺乏有效的支持。
其次，N公司績效考核體系與公司發展戰略銜接不夠，作為航空企業，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業整體戰略的核心戰略。績效管理應該服務于公司戰略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執行公司戰略的目的。N公司現有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業正常工作內容。其績效考核忽略了對企業特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業特殊戰略需求。
再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業性質，決定了其選擇了傳統的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。
最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據N公司現行的績效管理辦法，根據考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據業務性質的不同進行權重設置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優化設計
根據N公司現有的績效管理體系的現狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業未來發展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現對其績效管理體系的重新優化。
1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業實現安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監控企業已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業水平的衡量。
安全績效的考核設計應當在明確企業安全責任的前提下進行，根據企業安全作業的需求，設置恰當的安全績效目標，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。
2、在現有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態管理體系，其強調績效管理的動態化，可以實現績效考核過程的監督輔導和持續有效的溝通，并能夠快速發現并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業績效目標設定和員工培訓開發奠定了良好的基礎，為企業有效地進行管理體制改革和實現人力資本升值提供了一定幫助。
3、實現績效考核標準和指標的科學性、客觀性
績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化。考核指標應該能夠對員工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數量上過多、過于繁瑣，應實現考核指標的簡潔化。
績效管理工作是一個循序漸進的系統過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態修正指標的方法，實現科學、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優化設計，在現實操作中，企業應結合自身現實，結合企業發展需求，不斷推進自身績效管理體系的優化，實現動態化的績效管理模式，這將為企業謀求進一步發展注入動力。
三、航空企業績效管理的提升策略
通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優化設計為其他航空企業進行績效管理體系的優化提供了借鑒。盡管不同的航空企業都有著自己獨立的績效考評體系，但根據航空企業的性質，整個航空行業的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優化過程，對整個航空企業的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業績效管理的提升策略。
第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業的國有企業性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數企業管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數據與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業的重要戰略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發揮企業人力資源的效用，從而不斷提升企業的績效管理實效，更有效地促進企業的整體運營和發展。
第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。
第三，持續改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學的績效管理應當是一種動態過程，根據企業發展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經濟發展的巨大推動作用越發強大，因此，航空企業應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業持續改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現動態化的績效考核模式，可以大大提高企業績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現構建動態績效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國航空企業績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業的發展。
【參考文獻】
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關鍵詞：創新型企業；績效評價體系；問題；構建
如今，創新型企業的發展已經成為我國經濟發展與自主創新水平的主要體現與標志之一，也是從根本上增強我國綜合國力的途徑之一[1]。本文剖析現行績效評價體系在創新型企業應用中的現狀和問題，對創新型企I績效評價體系進行有效構建。
一、創新型企業績效評價體系現狀與問題
（一）創新型企業績效評價體系現狀
1.國有資本金績效評價體系
如今，我國大部分創新型企業通過應用國有資本金績效評價體系，在一定程度了促進了創新性企業績效評價體系的完善。但是，該績效評價體系的制定與應用對象是國有企業，強調的關鍵是國有資產保值以及增值，并未完全適用于創新型企業。該指標體系著重考慮的是企業的當前效益與盈利性，針對事后績效測評，還沒有轉入戰略管理的全過程[2]。另外，雖然該評價體系對財務和非財務指標進行了有效結合，但存在財務指標權重過大的問題，考核標準也不夠清晰。
2.平衡計分法測評體系
在當前的創新型企業當中，平衡計分法測評體系也較常見。主要運用平衡計分卡，明確了將不同業績指標，站在不同角度上，進行合理分類的系統框架，且假定依靠多種主要與次要關系，實現多種分類結果的有效結合與聯系。平衡計分法測評體系，從各個方面對企業情況進行測評，能從根本上提升企業的經濟效益與競爭力。
3.經濟增加值
企業績效評價體系經濟增加值，屬于一種國外引進的業績評價指標，也屬于一種有效的企業激勵體系。通過應用該體系，能促使企業管理人員將股東價值最優化當做主要的行為準則。針對投資方來說，可以根據創新型企業的經濟增加值，了解企業股東的獲益情況，做好投資預判工作[3]。經濟增加值評價指標體系，實現了產品研發、客戶開發以及人才培訓等多種費用的資本化，并最終實現了實時攤銷，為企業股東創造出了更多的價值。
（二）創新型企業績效評價體系問題
1.評價指標與企業情況不契合
在當前的一部分創新型企業當中，還運用傳統式的績效評價指標與方法，這樣無法契合現代創新型企業的特點得出準確而公正的評價結果。具體表現在以下幾個方面：強調企業財務指標分析，忽視企業非財務指標分析；強調短期效益評價，阻礙長期可持續發展目標的實現；評價指標不符合企業實際情況，無法真正反映企業的實際經營情況；不能對創新型企業的特有無形資產價值進行有效評估。
2.無法準確評估企業績效水平
隨著當前商業環境競爭的激烈化，創新型企業不但要結合財務指標評估實際發展情況，還要考慮實際核心競爭力在績效評價與考核當中的價值。企業核心競爭力，即企業自身具備的競爭優勢。因此，創新型企業不但要關注內部財務指標變化情況，而且要優化員工管理、產品研制與創新、技術創新、市場監控、對外協調等多個方面的指標[4]。繼續運用單一的績效評價體系，已經無法滿足創新型企業的情況評估需求。
3.無法有效地預測評價
創新型企業屬于新興行業，要想可持續發展，必須明確科學合理的短期經營目標，進而重視長期可持續發展目標的制定與實現。但是，在一部分運用傳統績效評價體系的企業當中，單純強調短期效益，未明確長期可持續管理目標，導致企業經濟競爭力降低。導致該問題產生的原因是，績效評價單純以歷史數據作為評價基礎，最終的評價結果反映的只是短期經營狀況，無法有效預測未來的企業績效狀況。在該事后評價的模式下，是無法及時為企業管理者與職工提出改進意見的。
4.績效評價方法問題
第一，缺乏績效評價體系優化方法。在創新型企業當中，需要不斷地優化績效評價指標體系，科學地組合需要篩選的多種指標，結合績效評價目標具體研究和分析，全面反映企業的績效情況。通過創新型績效評價指標體系優化，才能確保企業績效評估結果的科學性。但我國對該方面的研究還很不足。
第二，缺乏實踐研究。如今，我國相關學者已經開始重視創新型企業績效評價方法的理論研究，但實踐研究力度是不足的。績效評價方法研究是來自于實踐研究的，只有這樣才能從根本上解決實際問題。但我國學者對該方面的實踐研究還不充分，缺乏可操作性。
第三，無法合理地解釋評價結果。不管是聚類評價，還是對比排序評價，都是通過數學表達式計算出評價數據的。但針對企業管理人員，如果無法直觀、具體地表達績效評價情況，必定無法全面反映企業實際發展情況。所以，必須做好創新型企業績效評價結果明確解釋，但我國對這方面的研究還很缺乏。
二、創新型企業績效評價體系的有效構建
（一）創新型企業績效評價體系的有效構建原則
在當前的創新型企業績效評價體系有效構建當中，需要遵循的原則如下：第一是科學合理性原則，第二是系統性原則，第三是整體性原則，第四是可比性原則，第五是可操作性原則，第六是定性與定量相結合原則[5]。
（二）創新型企業績效評價指標體系的設計
1.創新水平層次的評價指標設計
關鍵詞：營銷人員；績效管理；中國電信；轉型期
在電信業由壟斷進入競爭的進程中，各大電信運營商陸續完善管理來應對競爭，包括學習一流的管理理念。在績效管理上，幾家電信運營商都投入了很多資源，已經取得了很大的成果，但是在績效管理存在的一些問題亟待解決。
一、中國電信營業廳營銷人員績效管理現狀
（一）戰略轉型
中國電信正處于由業務受理型向積極營銷型企業轉型的關鍵時期。面對當前挑戰與機遇并存的行業形勢，中國電信作為主導運營商，實施戰略轉型成為必然的選擇。關于人力資源管理的轉型，主要的是優化營銷隊伍結構，嚴格控制人員總量，確保營銷隊伍適應業務與服務轉型的需要。
（二）營銷人員績效管理現狀
1.績效管理與績效考核概念混淆，不利于營銷人員業務技能的提升
在績效考核導向的影響下，營銷人員只會重視短期內的業務營銷成績，并不注重自身業務能力的提升，很顯然，在KPI績效中，學習與成長完全被忽略了。
2.任務指標的下達沒有客觀依據，影響營業廳營銷人員的工作熱情
營業員任務指標沒有客觀的依據，也沒有結合營銷人員的實際情況，造成了營銷人員無法按時完成任務，工作的熱情受到影響。即使通過加班或其他辦法的努力可以完成下達的任務，也可能因為分配中的不公平等問題，使營銷人員產生了消極情緒。
3.績效考核忽略團隊協作效應，影響團隊潛力的發揮
強調對個體的考核雖然能夠促進競爭，提升員工積極性，但是在一定程度上不利于營銷人員的溝通和合作，營銷人員之間形成惡性競爭，不利于團隊整體效能的發揮。
（三）營業廳營銷人員績效的個性
營銷人員需要較強的應變能力和創新性來應對市場的激烈競爭和變化莫測，要求具備較強的學習能力來滿足顧客與日俱增的消費需求。同時，了解顧客心理能給營銷人員的工作帶來很大幫助。
二、優化電信營業廳績效管理體系
（一）優化績效管理體系的總體思路
團隊能力的提升和組織整體績效的提高是績效管理的落腳點，營業廳的負責人應該與營業員就目標的分解制定及如何實現目標達成共識，因而績效管理的優化設計一定要客觀、實際、公正，既要站在戰略的高度，以團隊能力的提升和績效的提高為目標，又要突出重點，引導團隊沿著一定的方向前進。
因此，優化績效管理體系應關注以下問題。
1.績效管理體系的設計應當以公司的戰略目標為出發點，以營業廳團隊績效的提升為落腳點。
2.績效管理體系的設計一定要適應電信行業環境及營業廳營銷人員的個性。
3.以提升營業員的能力為績效管理的目標，進而提升營業廳的團隊整體績效，提高營業廳的核心競爭力。
4.培養營銷人員的工作活力、提高內部員工的滿意度和忠誠度為重心。
5.充分結合公司的其他管理制度，避免績效管理體系孤島，進而增強績效管理的效果。
（二）績效管理的PDCA閉環管理
績效管理是實現組織目標的閉環式管理過程，是一個動態的管理循環，包括績效計劃、績效輔導與實施、績效評估、績效反饋與結果運用等四個環節，同時重視溝通在績效管理系統中的作用，如圖1所示。
在這一閉環管理過程中，首先確立公司戰略目標，人力資源部與中國電信各分局、區局互動溝通，將營銷目標責任層層分解，設置較低層級的績效目標標準，制訂績效計劃并建立評價指標體系和激勵機制；其次，在績效計劃實施的過程中，實時管控完成進度，通過全面溝通和實時輔導，幫助各個營業廳及營業員完成既定目標；再次，在保證溝通的充分性和適當性的基礎上，按照既定的標準對各個營業廳及營業員的工作績效進行考核評價；最后，充分利用績效考核評價的結果，及時反饋溝通，反思輔導，實現獎懲分明，將激勵的效果最大化。值得注意的是，人力資源部及各個營業廳的負責人應該重點輔導績效成績不佳的營銷人員，幫助他們找到績效提升的障礙，克服困難，進而為制訂下一期績效計劃做好準備。
三、績效管理實施的保障措施
為了保證高效推進PDCA閉環的績效管理體系，中國電信必須制定一系列保障措施，克服存在的問題。
（一）組織保障
在建立績效管理體系的過程中應同時解決管理層級多、崗位設置中存在界面模糊和職責交叉等問題，設置合理高效的組織機構，清晰界定各部門職責，保證績效管理的順利實施。
（二）完善管理職能
完善人力資源部績效管理的相關職能，在建立高效率組織機構的基礎上，在各個營業廳配備合適人員配合實施績效管理。對營業廳負責人充分授權，在管理層的支持下，督促他們做好此項職能。
（三）建立績效溝通渠道
要將績效溝通貫穿于績效管理實施的全過程。通過各種正式及非正式途徑，幫助員工理解績效管理，支持績效管理，繼而才能保障公司績效管理體系的順利運轉。
（四）制度保證
為保證績效管理能夠得到落實，我們還要制定績效跟蹤分析、監督檢查、考評結果備案等制度，保證績效管理結論客觀公正，并且保證這項工作規范化、程序化。
四、結論
本文從戰略視角出發，為實現中國電信集團公司的戰略轉型目標，分解戰略、設計績效管理體系，在設計原則的指導下，設計PDCA閉合循環，同時注重在績效管理過程中溝通。最后提出一系列措施保障績效管理順利實施。
參考文獻：
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近年來，經濟減速和宏觀形勢劇變造成我國企業的經營難度加大，這種現象在不同行業、不同規模的企業普遍性地存在，個中原因復雜，但對大部分企業而言，內部管理精細化和科學性的缺失是重要原因之一。現階段企業更看重戰略定位、商業模式、壟斷資源、政府關系、優惠政策等等，科學管理的重視程度遠遠不夠，而其中績效考核的作用更是遠被低估，這對提升企業經營質量造成較大阻礙，但其危害性和解決迫切性尚未廣泛重視。
企業集團作為一個龐大組織，通過資源集聚、制度設計、價值鏈控制、內部博弈、權利安排及交易制度等手段，進行體系性的控制是最重要的。其中，績效考核是最重要的制度安排，是維系集團正常運行，形成戰略同盟，謀求共同發展的根基。
我國絕大部分企業集團管理制度中都已經包括績效考核體系，由于我國企業集團發展處于初級階段，因此相對而言，特別是母公司對子公司的績效考核，尚處于摸著石頭過河階段，普遍存在管理效果一般、體系不夠完善、針對性不強、科學性不高等現象。談到技術方法，都會談KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）、MBO（目標管理法）等，這些考核技術普遍使用，但每個企業集團情況千差萬別，能否真正發揮效應，是否放之四海而皆準，很值得深化研究。
究其存在問題原因是多方面的，有考核框架體系、考核指標、管理基礎等很多因素，但忽視風險管理是其中重要又容易被忽略的原因。
現代企業發展中風險無處不在，無論是外在風險還是內部風險，都可能導致企業在旦夕之間陷入險境，因此，人們研究企業風險興趣日益濃厚，企業防范風險意識逐步強化。財務風險、安全風險、環保風險、政策風險、技術研發風險正成為經營管理的日常內容，但對績效考核進行風險管理還沒有引起重視。
二、企業集團績效考核引入項目風險管理必要性分析
雖然伴隨著企業集團的發展，績效考核體系也在不斷深化研究中，作為一個管理門類，從設計到運行過程，各種不同類型風險是客觀存在和不可避免，影響著集團績效考核的效率和效果，但目前從項目風險管理進行研究中很少。
企業集團績效考核研究重視程度不足更凸顯了研究的緊迫性。專門研究企業集團的績效考核如何優化，特別是跳出考核本身，引進新的理論和學說，采用新的辦法，從績效考核和風險管理的結合點，來改善和優化績效考核，具有很強的現實意義。
三、企業集團績效考核引入項目風險管理可行性分析
施行企業集團績效考核是企業實踐中有目的、有組織、有計劃的管理行為，對比項目的要素，優化完善企業集團績效考核體系具備了項目管理的特征。
建立優化績效考核體系目標明確，具有可感知性，績效考核體系的建立是集團管控的重要環節，績效考核體系是由考核流程、考核組織和管理制度所組成，無論最終目標是否達成，總是具體明確，很容易被感知。
建立績效考核體系具備項目“一次性”特征，根據實際工作需要，無論是新建一個全新的績效考核體系，還是對現有體系進行改革優化，都會有明確的具體開始時間和終止時間，工作一旦完成，任務即宣告結束。
企業集團的績效考核工作是集團管控手段之一，其工作特點和工作要求區別于戰略管理、財務管理、投資管理、安全管理、資產管理、行政管理、業務管理、人力管理等其他工作，有其自身的要求和規律，具備了項目“獨特性”的特征。
設計企業集團的績效考核是一項綜合性很強的工作，涉及到很多環節，需要兼顧很多方面，也受到一定資源條件的如質量、進度等方面的制約，最終結果也有不確定性，達成項目目標存在一定風險。
設計企業集團的績效考核體系一般會有固定的組織機構和工作團隊，有專職人員和兼職人員，任務完成后一般會解散，日常的管理工作會移交給人力管理部門或業務管理部門。
從上述分析可以看出，企業集團的績效考核這一工作符合項目的基本要素和特征，具備了引入項目風險管理的內在條件。
四、企業集團績效考核中的風險要素分析
現代漢語字典把風險定義為可能發生的危險，英文字典將其定義為遭受危險，蒙受損失或傷害的可能或機會，這是對風險最普通的定義。對風險表述較多，一般可歸納為：一是一種不確定性，二是損失或傷害，三是預期和后果之間的差異，四是風險與個人、群體或組織行為相聯系。
績效考核風險是指在考核實施過程中，由于沒有正確處理考核體系中的各個部分以及各部分之間的關系，導致考核結果與預期目標有偏差，從而給集團管控帶來損失的可能性。
相對于風險的諸多要素，考核體系風險中的事件是指企業集團在績效考核過程中產生問題的具體活動，事件的確定需要建立在對績效考核各環節有著充分了解的基礎上；風險的概率是指所確定的事件在實際運作中發生的可能性；后果是指如果所確定事件實際發生，所造成影響的大小。風險事件的發生及其后果具有偶然性，風險事件是否發生、何時發生、發生之后造成何種后果這些在事前無法確定，但通過長期觀察和經驗積累會發現偶然事件必然遵循一定的統計規律，發生有其內在必然性，與企業文化、規章制度等有著密不可分的關系。
風險會造成直接和間接的損失，也是客觀存在的，不以人的意志為轉移，可以控制、削弱，但不能消滅。為了有效控制企業集團績效考核中的風險，必須實施科學合理的風險管理。
項目風險管理作為系統管理理論和方法，是站在新的視角，對考核主體、考核客體、考核標準、考核指標、考核方法及考核流程等諸要素存在的風險要素進行論證和闡述，同時針對績效考核中出現的忽視溝通、忽略風險管理的現象，引入一系列風險管理方法，將建立一套完整的風險管理模型，制訂實施一系列風險管理計劃，必將提高績效考核結果，進一步優化完善企業集團績效考核體系，推動企業集團管理水平。
關鍵詞:事業單位人力資源績效考核改進優化
一、事業單位人力資源績效考核的內涵及作用概述
績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業單位來說，在加強人力資源管理、促進效能發揮方面同樣有著極其重要的作用。績效考核的組織實施過程中，主要是通過相應的方式方法，對事業單位內部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現以及工作狀態等進行的綜合評估分析，按照績效考核的實際情況，來對事業單位員工的工作狀態進行積極的引導，對工作中存在的問題進行糾正，對工作成效進行促進，以確保事業單位組織目標的順利實現，促進事業單位的長遠穩定發展。具體來說，績效考核對于事業單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點：第一，人力資源績效考核在事業單位內部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業單位員工一段時間的表現和業績進行綜合評價，幫助員工準確的掌握工作中存在的問題不足，認清自身優勢和特點，進而促進事業單位員工不斷改進自我，促進績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業單位內部具有強化溝通功能。依托系統科學的人力資源績效考核，可以讓事業單位管理層準確的掌握事業單位員工的工作狀態，同時也有利于事業單位員工準確的掌握事業單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業單位人力資源管理的科學化。在事業單位內部實施績效考核，以績效考核結果作為評先樹優的重要依據，可以有效解決事業單位內部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導向。
二、人力資源管理績效考核在事業單位應用的基本原則要求
事業單位與一般企業有著較大的區別，科學合理地制定績效考核實施方案，應該根據事業單位內部管理實際以及事業單位內部人員發展實際，科學的制定績效考核體系，重點應該遵循以下幾項原則要求：
(一)堅持客觀公正的原則
對于事業單位內部人力資源績效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績效考核的制定以及執行等實施過程以及績效考核結果都應該進行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結果的準確，也才能讓事業單位內部員工普遍接受。
(二)堅持科學合理的原則
對于事業單位內部人力資源績效考核，都應該堅持以科學的考核理論為指導，在考核方法的設計以及考核指標的篩選方面，都應該進行全面深入的分析，以便于能夠準確的反映事業單位發展實際以及工作人員的工作實績。
(三)堅持可操作性的原則
在績效考核體系的設計過程中，應該堅持實踐性，尤其是績效考核指標的選擇使用方面，應該注重指標的實用性和可操作性，以確保績效考核能夠真正落到實處，確保考核結果的準確。
(四)堅持動態調整的原則
在事業單位績效考核的制定實施過程中，應該根據事業單位發展目標的變化，尤其是社會效益和經濟效益目標的調整，對整個績效考核體系進行相應的調整，以確保績效考核目標與事業單位發展目標之間具有較好的一致性。
三、事業單位人力資源管理中績效考核的實施優化路徑
(一)準確的界定事業單位人力資源績效考核的目標導向
在事業單位內部開展績效考核，應該明確績效考核的目標設置導向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優化事業單位人力資源配置提供依據，通過績效考核結果，對事業單位內部人力資源進行及時的調整優化和更改，促進事業單位員工實際工作效率的提高。為事業單位薪酬體系的設置提供依據，根據事業單位績效考核結果，對事業單位的薪酬結構體系進行相應的調整，確保事業單位內部員工薪酬福利待遇體現出績效性。為事業單位員工的培訓及調整提供依據，根據事業單位人力資源績效考核結果，準確的掌握事業單位員工的優缺點，進而與對員工的培訓以及發展規劃相配合，促進實現事業單位員工的成長。
(二)優化事業單位員工人力資源績效考核指標選擇和流程設置
在事業單位內部人力資源績效考核指標的選擇方面，重點包括以下幾方面：在職業道德方面，重點是在事業單位員工的思想覺悟、工作作風以及道德品質等方面；在工作能力方面，重點是在學習能力、專業能力方面選取相應的指標；在工作態度的指標方面，主要是工作積極性、敬業精神和認真態度等方面選取指標；在工作業績方面，重點是選擇工作的實際結果和效果；在廉潔自律方，重點是選擇工作紀律指標。在事業單位人力資源績效考核的流程優化方面，主要是按照準備考核、實施考核、結果分析、結果反饋以及結果應用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實施過程中，重點是對績效考核項目和考核內容的優化確定，合理的界定績效考核指標分值權重和考核等次比例。
(三)完善事業單位人力資源績效考核的保障措施
在績效考核的制度保障方面，應該根據事業單位的實際情況，建立完善相應的績效考核制度，確保事業單位績效考核的內容更具體、操作更規范、效率更高，并對整個績效流程進行全面的指導、規范和約束。在績效考核的組織保障方面，應該根據事業單位的實際情況，建立事業單位績效考核領導小組，負責事業單位績效考核工作的組織實施，確保事業單位績效考核工作的規范性和結果的準確性。
四、結束語
人力資源績效考核在事業單位內部有效的應用實施，應該充分考慮事業單位自身的職能屬性，對事業單位人力資源績效體系的基本要素進行明確，在準確把握好人力資源績效考核的目標、重點、原則要求后，有針對性地改進績效考核體系實施步驟以及實施保障，進而依托科學的人力資源績效考核，促進實現事業單位人力資源效能的最大化。
參考文獻：
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目前，考核的方法有很多種，常用的考核方法有目標管理法、等級評估法、關鍵績效指標法、小組評價法、平衡計分卡法、360度法等[1]，但大多數績效考評方法都來源于現代企業管理理論，對于公立醫院這種強調公益的事業單位與企業的逐利本質本身就有性質上的巨大差異，更何況每種績效的考核方法都有一定的局限性。比如，關鍵績效指標法是沒有績效考核的框架體系的，而且關鍵指標是由上而下層次分解的，很容易導致設置不科學，而平衡計分卡雖然較為全面，但操作時工作量極大，其中一些很好的指標體系由于難以量化而不能真正地落實。這些問題和矛盾最終導致不能很好地反映醫務人員工作的成績和不足，往往缺乏客觀性和公正性，挫傷了廣大衛技人員的工作積極性，同時引發了管理者和基層的矛盾，降低了醫務人員績效評價的激勵作用。
1各系列協調困難，激勵措施簡單
醫院的職工人數眾多，而從醫院的人員構成來講，根據其工作內容、工作方式、工作方法、工作要求以及工作標準的不同，可以把醫院的職工分為專業技術人員、管理人員、工勤人員3類。從職稱評審的部門來說，也有衛生系列、教學系列、自然科學研究系列等不同的主管部門。單從專業技術人員中又可以分為醫、藥、護、技等專業，從醫學的角度講，內、外、婦、兒的工作特點和工作要求也完全不同。而想要出臺一套績效考核指標體系和相同的績效考核方法對醫院如此多的部門進行績效管理，筆者認為難以反映不同類型工作崗位的特點、要求和貢獻水平，難以體現“效率優先”的分配原則，顯得簡單。
2實施崗位績效工資制度的對策與建議
2.1從職工的客觀需求出發，激發其積極性提高收入，滿足其合理的物質需求醫務工作者首先作為一個普通個體，在目前的社會現狀下生存，必須要滿足其一系列的起碼的需求。也只有滿足了這些需求，才可能激發他們不斷付出，起到激勵的作用。最近幾年，醫務人員的收入已經有了很大的提高，但其工作強度、工作時間以及其勞動力價值與社會其他行業人員相比，收入水平仍然不高。因此，進一步加大衛生的投入、改善醫務人員的生活待遇是當務之急。“以人為本”，滿足其合理的精神需求醫院集中了受教育程度較高的精英群體，對這樣的群體，管理必須遵循“以人為本”的理念。醫務人員比較注重自己的尊嚴和自我價值的實現，因此，醫院要注重對醫務人員物質以外的激勵，即精神激勵，充分了解醫務人員的個人需求和職業發展，為其提供富有挑戰性的發展機會，讓醫務人員清楚地看到自己在醫院中的發展前途。
2.2從崗位設置的結構優化入手，保證激勵效果崗位設置要合理崗位設置的關鍵就是要做好對不同系列崗位的分析，通過崗位分析，有利于醫院的管理者和廣大醫務人員明確自己的崗位職責和任務標準，為崗位績效考核提供客觀的評價標準。在崗位設置中，要特別注意專業技術崗位、管理崗位、工勤崗位之間不同的崗位工作要求和特點，注意不同系列崗位之間的工作差異性，不能搞“一刀切”，即使是同一系列工作崗位內部的不同崗位，也要充分考慮和尊重崗位所涉及的不同學科的特點。
2.3設置結構要優化在合理設置崗位的基礎上，要優化崗位設置的結構，具體要包括：（1）優化專業技術崗位、管理崗位和工勤崗位的比例結構。要精簡非專業技術崗位的人員，管理崗位一般不超過醫院崗位總數的10%，而總務后勤應該堅持后勤社會化的原則，逐步減少比例。（2）優化各類崗位的層間結構。在不違背上級部門要求的前提下，根據醫院現有的情況，優化各崗位間高、中、初級崗位的比例結構。各層級中的最高級別要嚴格控制，要讓崗位設置對醫院的發展起推動和引導作用。（3）優化專業技術崗位的學科結構。崗位設置時，既要優先考慮重點專學科、優勢專學科的崗位數，尤其是高級職務崗位數，又要兼顧普通專學科。在崗位數量上適當傾斜，與學科建設發展、隊伍結構調整掛鉤。績效考核管理構建的原則完善的績效管理的體系應該包括科學、全面的績效考核指標體系，公開、公正的考核評價程序和方法，健全的績效考核反饋和持續改進的制度。考核必須堅持實事求是、注重實績的原則，批評和自我批評的原則，民主公開、客觀公正的原則，全面考核、獎懲掛鉤的原則[2]。而在現階段新醫改的背景下，還要遵循公益惠民的原則。醫院要堅持非營利性與公益性質，要堅持“社會效益第一”原則，整合資源，優化流程，降低財務性績效指標在整個考核體系中的權重，增加惠民服務類指標和醫療質量、技術水平的質量性指標的權重。績效考核的“指揮棒”要倡導醫院向群眾提供便民、廉價、安全、有效的醫療保健服務，努力提高公立醫院公共服務效能和公眾滿意度。
3構建績效考核指標體系
醫院應該按照各個不同的系列和層次，構建以業績為核心，同時由醫德、能力、知識等要素組成的考核標準與評價體系。在績效考核時，要實現3個轉變：一是由重視目標管理向注重過程管理轉變；二是由注重年度一次考核向注重日常持續改進轉變；三是由單純的數量評價向注重質量評價轉變。在績效考核指標體系構建時，一方面要用醫療工作量、科研工作量等量化指標來評價專業技術人員的工作量，另一方面也要用醫療質量、技術水平進步等定性指標來反映專業技術人員的工作質量。而相對于量化指標來講，定性指標往往由于缺乏客觀標準，實際操作中往往容易受到考評者個人好惡等主觀因素的影響而帶有一定的誤差，但這些定性指標恰恰是能夠改善醫院內涵水平的重要方面。因此，醫院在設計整個績效考核體系時，必須綜合采用各種績效評價方法，更加全面、辯證地加以克服，以便更好地反映出被評價者的實際貢獻狀況。完善績效考核反饋與持續改進制度醫院績效形成是一個組織管理的過程，不同層面的績效表現都有其獨特的主客觀因素造成，能否達到戰略目標要求，還必須經過績效管理過程。這種以辨別、調整、修正績效為外在特征，而以計劃、評價、監控、反饋循環為內在規律的績效管理對于醫院績效形成具有至關重要的作用[3]。因此，醫院在進行績效考核獎懲落實和兌現的過程中，必須廣泛吸收廣大醫務人員的意見和建議，讓其能夠充分參與其中，要及時、有效地反饋績效考核結果，并接受來自各方面的監督和咨詢。
作者：程之紅 蔣平 任飛
關鍵詞：高職院校；輔導員；績效考核
績效考核作為現代企事業單位中績效管理過程中的常用手段之一，其對于工作人員工作積極性、工作效率的巨大提升作用是不言而喻的，高職輔導員績效考核體系的完善與否直接影響到高職輔導員能否全心全意投入到學生管理工作中去，因此探微當前高職輔導員績效考核的現狀與存在問題，既是現實的，也是緊迫的。
一當前高職輔導員績效考核中存在的普遍性問題
當前，高職輔導員績效考核中存在著一些普遍性問題，較大地影響了輔導員工作的高效開展，主要體現在以下幾個方面：
（一）績效考核的功能未能很好發揮
高職輔導員績效考核的本質功能應該體現在更好地激勵輔導員提高工作效率、發現工作中存在問題并積極改進工作方法以及實現自我發展，績效考核的本質應體現在過程管理上，而不僅僅是對結果的關注。然而當前不少高職院校僅僅將輔導員績效考核當做輔導員利益分配、評優評教的工具，而對輔導員績效考核的促進輔導員專業成長等方面的功能基本忽略，這使得高職輔導員績效考核基本走向形式主義，單純與利益掛鉤的績效考核不僅喪失了其應有的監督激勵作用，而且會使得績效考核本身的合理性、公正性等正向作用受到質疑。
（二）績效考核的指標體系有待進一步完善
高職輔導員績效考核指標體系存在諸多不足和漏洞同樣是制約和影響我國高職輔導員工作順利開展的桎梏之一。當前，我國高職院校輔導員績效考核指標體系存在漏洞主要表現在以下幾個方面，一方面，指標體系較為模糊，針對性不明顯，主要體現在輔導員績效考核單純重視對輔導員現有工作的績效的考核，而對績效考核結果促進輔導員專業提升未能給予重視；另一方面，指標體系的有效性不足，主要體現在對輔導員工作進行考核主要以自上而下的單項式評價為主，考核過程中輔導員本人的主體性和積極性被抹殺，評價方法固化生硬片面化，不能真正全面有效地反映出輔導員工作的真實情況，考核過程中主觀性有余而客觀性不足，績效考核的科學性和合理性還有待進一步完善。
（三）考核方法不盡合理
一般來說，輔導員績效考核主要采用定性方法與定量方法這兩種方法進行，以往輔導員績效考核主要采用定性評價方法，這種評價方式簡便易行，節約成本，但是存在著主觀性過大，結果也較為抽象，績效考核淪為“印象判斷”，無法反映出輔導員之間的績效的差別，隨著現代考核方式的發展，定量考核開始進入輔導員績效考核中并逐步占據核心地位，成為高職輔導員績效考核的主要方式，這種考核方式將傳統的評語轉變為一定的分數，如輔導員查寢、同學生的交流次數等統統轉化為一定的分數來進行考核，這種方式無疑大大提高了輔導員績效考核的效率，操作性更強，但是其也有一定的不足，即忽視了輔導員工作的質量與效率差異，同樣不足以提升輔導員績效考核的效果以及輔導員工作質量的提高。
二優化高職院校輔導員績效考核的對策措施
優化高職輔導員績效考核指標體系，有利于高職輔導員工作積極性的提高，促進輔導員專業發展，因而應采取積極措施，努力改進高職輔導員績效考核現狀，筆者認為優化新時期高職輔導員績效考核應從以下方面著手：
（一）將績效考核的過程與結果有機結合，發揮績效考核的激勵正向作用
今后，高職院校在對輔導員進行績效考核的過程中應著重將輔導員績效考核的過程與結果的有機結合，事實上，針對高職輔導員的績效考核應是一個不斷執行、檢查、反思和處理的循環過程，是一個不斷發現輔導員工作過程中存在問題并及時進行改進的過程，績效考核過程中將績效與輔導員薪酬相結合并沒有錯，但對輔導員的績效考核的終極目的并非僅僅是利益分配，而應是促進輔導員在專業情意、專業方法等方面的持續發展和提升，績效考核的重點應放在績效的激勵、反思作用上，這是今后高職院校在進行輔導員績效考核的過程中所應重點給予改進和加強的方面。
（二）制定科學高效的輔導員績效考核指標體系
高職輔導員績效考核的指標體系應首先符合“科學性”原則，即指標體系的制定應從現代人力資源管理和開發的基本理論出發并結合本校輔導員實際情況，因地制宜制定科學的績效考核指標，另一方面，要符合“效率性”原則，即績效考核指標體系的制定要積極進行前期的調研和訪談工作，深入輔導員工作一線，認真聽取廣大輔導員的內心呼聲和想法，強化輔導員群體對指標體系的內在認同，從而真正發揮指標激勵提升輔導員日常工作積極性的功能，切實提高輔導員工作效率。
（三）定性與定量相結合，完善輔導員績效考核方法
定性與定量的考核方式各有利弊，因而在實際的績效考核過程中應善于將這兩種方法有機結合起來，實現定性考核和定量考核的互補，在適合采用定量考核的方面如輔導員同不同學生進行談話的次數、檢查寢室次數等方面則采用定量考核，盡量做到公平客觀；在適宜采用定性考核的方面如輔導員工作態度、職業道德等方面，則采用定性考核的方式。總之，對高職輔導員進行績效考核，既是現代績效管理的重要方面，也是專業取向下高職輔導員可持續發展的現實需要，針對輔導員績效考核的現狀要及時做到發現問題、解決問題，不斷優化輔導員績效考核指標體系和模式，切實提高輔導員工作積極性，推動高職院校教學管理工作穩步發展。
作者:簡冬秋 單位:四川城市職業學院
參考文獻:
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