時間：2023-05-30 09:37:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇客服呼叫中心，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
當前中國各家航空公司的客服中心往往是電話直銷平臺、網站運營平臺和服務整合平臺，近年來各公司一直致力于打造統一的客戶服務品牌和銷售服務熱線，建設民航一流的客服中心和呼叫行業領先的呼叫平臺。面對呼叫行業過高的離職率和當前航空公司客服代表多為勞務工這兩大難題，做好識才選人育才工作，對于提高員工凝聚力和企業向心具有極為重要的意義。本文試圖從基層管理者的職責、人才培養和隊伍建設等方面著眼，以任職于某航空公司客服中心呼叫中心管理崗位的真實工作案例為藍本，淺談基層單位降低員工離職率的用人之道。
相關研究表明，呼叫中心行業內每年平均高達30%以上的員工離職率為這個行業的發展前景設立了一個不大不小的障礙。較高的離職率使招聘成本、培訓成本、管理成本和差錯彌補成本也處于高位，一定程度上導致企業向心力不足、經營管理難度加大、盈利空間變小。據不完全統計，企業培養一個剛入職的新員工，從培訓、試用到能勝任工作至少需要3個月，要想達到熟練、靈活，則需要6個月以上。在這一段磨合期內企業面臨巨大的風險，因為此時的新員工會比老員工多犯3倍的錯誤；工作效率只有老員工的80%；服務品質、客戶滿意度只有老員工的70%。企業在人力物力上花費了巨大的招聘培訓成本，有時卻往往不能達到預期效果。
近年來航空公司呼叫中心業務處于高速發展時期，同樣也面臨著呼叫中心從業人員不斷補充但也不斷流失的難題，因此如何解好客服中心員工離職率偏高這一難題具有重要的現實意義和深遠的管理意義。筆者自2011年5月任職某航空公司客服中心呼叫中心管理崗位，試圖探求一條通過單位重視做好識才選才育才工作，從而使客服中心員工的職業發展道路達到預期目標而不離職的道路。通過兩年的崗位鍛煉和實踐證明，單位重視做好識才選才育才工作，配合其他各項管理工作，是能夠留住人才的，也能夠使勞務工群體占絕大多數的客服務人員發光發熱，從而實現個人和企業同步發展壯大。通過實施識才選才育才工程，使呼叫中心近年的銷售工作和服務工作得到明顯提升。
以下數據在一定程度上能說明通過正確的用人策略，做好識才、選人和育才工作是能夠留住員工、讓員工有更好的企業歸屬感，從而使企業的離職率保持一個較合適的水平的。以我任職的單位人員數據為例，呼叫中心2010年底在崗人數為476人，當年的離職人數是145人，離職率為30.5%。本人2011年5月到任后與班子成員一道通過實施人才培育工程，輔以各項配套管理，當年呼叫中心的旅客滿意度和機票銷售量穩步向高，員工隊伍較為穩定，離職總人數和離職率明顯下降。2011年底工崗人數為690人，全年離職人數124人，離職率為17.9%，比2010年度下降了12%，降幅達40%。2012年，繼續堅持做好識才選才育才工作，員工保持較好的工作積極性和創造性，單位凝聚力進一步加強，各項基礎管理工作進一步提升，旅客滿意度和銷售量再創歷史新高。2012年底在崗人數增加至857人，全年離職人數157人，離職率為18.3%。
究竟識才選才育才工作與員工的離職率有什么樣的關系？我認為注重識才選才育才工作可以充分調動員工的工作熱情，可以讓員工感受到自己在單位受重視、領導關心、有發展前途，可以發展得更好，離職意向相對較弱。在理清上述關系后就要研究怎樣做好識才選才育才工作，以下內容將結合呼叫中心管理人員的職責、單位管理實踐和真實案例解讀識才選才育才工作。
一、動之以情，曉之以理，從換位思考的角度做好識才工作
作為人員密集型行業，呼叫中心企業最主要的資金投入就是人力成本，因此要提高盈利能力、保持良好業績，其關鍵就是控制好人員流失。那么到底是什么原因導致離職率居高不下呢？呼叫中心行業從業人員對客服工作的普遍感受是工作單調重復、環境擁擠嘈雜、精神壓力大、沒有晉升空間等，另外員工抱怨薪酬偏低、上班采用輪班制也成為所有呼叫中心人員管理上無法回避的問題，因此目前用人單位要控制好人員流失，提高員工的滿意度、客服滿意度，提升銷售業績，達到增收節支的目標，就要抓住這些影響因素，圍繞如何提升員工的歸屬感、價值認同感和工作成就感來做管理。針對客服代表都是勞務用工體制的特點，重點通過平等交流、營造公平競爭和競賽環境等辦法來實現。在具體工作中，我在呼叫中心本著通過與員工交流發現人才、認識人才、善用人才的出發點，動之以情，曉之以理，從幫助員工成長的角度和滿足個人發展需要的角度開展工作。以下是我在任職呼叫中心管理者期間實踐證明行之有效的識才案例：
案例1 成立各類協會，為識才選才鋪路。到任呼叫中心管理崗位后，我隨機從不同科室、不同入職年限、不同崗位的員工中選擇一些員工代表進行溝通談話，了解員工所讀的專業、特長、愛好和對單位的意見和建議。通過了解，員工普遍反映客服代表的工作較單一，輪班造成員工交流少，單位組織的活動較少，希望能多辦些活動。與此同時我又發現除了現有崗位的專業知識外，部分員工也具有唱歌、跳舞、樂器表演、主持等等各方面特長。經過一定時間的籌辦，在負責工會事務的主管協助下呼叫中心成立了歌友協會、舞蹈協會、禮儀協會和IT協會等多個協會，通過報名、公開選聘、演講答辯和提出協會活動設想等環節，最后選定了各協會的會長并賦予了協會會長選用、推薦副會長的權利，既成立了非正式組織，為今后迎新晚會和各項活動舉辦奠定了基礎，又為員工在崗位工作之外提供了一個展示自己才華、提升組織管理能力的平臺。通過各協會組辦和承辦各項活動，既活躍了單位的企業文化，又提高了員工主動組織和開展、參與單位舉辦的活動的熱情，也讓員工有機會得到更高層級的培養和鍛煉機會，為上級組織輸送各類人才。例如2011年下半年成立歌友協會時被選為該會會長的員工是一名剛剛入職我單位、畢業于星海音樂學院聲樂表演專業本科學歷的同事。我單位經過推薦，這位員工參加了集團公司等多個上級單位組織的節目表演，獲得較高的評價，使這位員工對于單位的認同感得到提升，并積極參與單位的晚會主持工作，服從單位不同性質的崗位工作安排。該同事入職兩年來已在會員服務前臺、投訴中心和會員外呼等崗位工作過，并擔任會員技能的教員。通過識才、選才和育才工作，使較高素質的員工能安排工作，使員工和單位協同發展，也通過員工的口頭傳播宣傳了單位的留人、用人之道，樹立了單位的形象。
案例2 分析員工優劣勢，因人施教助才成長。關于客服中心的投訴受理，座席所承受的壓力較大，而且團隊相對較少，造成上夜班的次數相對于會員、銷售技能的座席的夜班次數要多，一般客服人員都不愿意到投訴中心這個科室擔任前臺電話接聽、受理工作。針對這種情況，我一方面積極向上級組織建議設立投訴崗位享受一定補貼的政策，一方面要求各科室選送客服人員到投訴中心，由投訴中心擇優錄用。作為投訴中心的分管領導，我參加了選聘投訴崗位人員溝通會，會上有的員工反映他們不是自愿參加選聘的，是科室要求參加的，而且要單位解釋為什么會選中他們，他們事實是不想和不愿意做投訴處理這種工作的。在溝通中，我也發現有一名員工認真聽同事的想法、認真記錄我所做的解釋和要求。當我問到這位員工“你對投訴處理的工作怎么看，是否愿意從事這個崗位工作”時，這位員工的回答是“我是剛入職的，現在會員室前臺，如果單位安排，我會考慮的”。會后我安排工作人員專門與這位員工進行溝通，并要求工作人員想辦法說服這位員工盡快到新部門參加旁聽。溝通中當事人表達了愿意學習的意向，但也表達了新人怕壓力大處理不了棘手投訴的顧慮。經過動之以情、曉之以理的溝通，這位新員工勇于接受挑戰，而且態度端正，我將其列為重點觀察的對象之一。經過一段時間的旁聽和培訓，這位員工很快能正式上崗并接聽、受理投訴電話，但由于入職時間較短，投訴所需的服務技巧、相關技能較為欠缺，當事人覺得有壓力，有時較難滿足旅客提出的需求。這時我發現這位員工是從民航職業技術學院畢業的，是通訊專業，而且制作電子刊物有特長，是該學院校辦雜志的編輯，對寫文章有一定的基礎和愛好。于是前臺鍛煉三個月后，我協調將其安排到投訴中心的微博受理崗位，同時參與前臺受理單的分派等工作，并作為主創成員負責本單位電子刊物。相對而言，微博受理崗位和投訴分派崗對即時回復旅客問題、意見和建議的時效性沒有前臺受理電話時那么強，但受過的業務類型會更多，還時常與公司黨群部、質管部等部門有業務往來，可以學習到新的業務知識。經過一定時間的培養，該員工綜合素質得到較快提升，工作成績較為突出，已于2012年轉型為負責呼叫中心的文秘、宣傳、黨務、行政等工作，并承辦電子刊物的制作和組稿，獲得領導認可、同事好評。通過因人施教，當事人得到多方面鍛煉，素質得到提升，對于企業文化高度認同，勇于承但部門交辦的各項任務，體現出較強的發展潛力，該員工被評為單位2012年度宣傳報道一等獎。
二、完善機制，公開競聘，從企業發展的需要做好選才工作
選才的方法很多，各有優缺點。就呼叫中心而言，雖然民航客服代表的用工性質是勞務制合同工，但也少不了各種關系、層級人員介紹、推薦來工作的人員，因此在選才和使用人才方面需要考慮到方方面面，既要用人不唯親、不唯官，還要選才有平臺、有機制。經過研究，我所在的呼叫中心從試行到全面推行公開競聘管理人員的辦法來選拔人才，使基層管理人員的職業發展通道順暢，使有志于從事呼叫中心現場管理的班長、值班經理在公開的機制下適應規則、健康成長。
案例3 2011年5月成立客服中心呼叫中心時，通過組織考察的辦法，對于原來負責班組管理的負責人進行全面考核，包括從民主測評、所帶班組員工的滿意度和是否發生投訴等維度進行考核，經綜合評定并按組織程序批復，聘用了12名班長和5名值班經理，使基層管理干部聘用手續更加規范，使選才工作更加規范。2011年9月，為了使員工的客服代表、管理人員兩個職業通道更明確，引導員工從事適合自身發展的道路，呼叫中心實施了首批基層管理干部競聘，公開推出了班長、值班經理競聘方案，對于競聘班長、值班經理的資格、入圍條件、筆試面試、民主測評和組織考察都有明確的規定。這一方案公布后，報名參加競賽人數較多，雖然拿出來競聘的職位數量只有17人（班長13人，值班經理4人），但報名總人數超過70人，經過對照選才標準和報名條件，最終有40多人參加筆試環節的考試，通過筆試者進入面試環節。通過競聘，既使員工得到競聘的實戰鍛煉，又為單位選才創造了良好的用人環境和氛圍。通過競聘走上崗位的人員通過兩個月的試用期后方能辦理正式聘用手續，這一措施也使參聘人員更加珍惜現有的崗位工作，未能通過競聘成功走上管理崗位的人員也期待單位今后組織的競聘活動。有的員工通過第三次參加競聘，終于在后來走上了理想的崗位，任職后工作積極、表現良好，而且還帶動一批人積極上進。
隨著員工隊伍壯大，呼叫中心按照15名組員配置1名班長、3個班組配置1名值班經理的比例在2012年先后組織了多批基層管理人員競聘，使一批達到班長資質的客服人員晉升為班長，一批符合值班經理任用條件的班長更上一層樓，實現了個人更高的職業發展目標。通過識才選才，單位選到了合適的人才，員工找到了合適的崗位，員工干得開心，我的工作也開展得順心。在正式聘用文件下發前，我和班子成員按照工作分工對擬任人員進行任前談話，激勵員工積極向上、珍惜發展成果。
三、以人為本，創新管理，從和諧團隊的構建做好育才工作
育才工作是基層組織提高班組活力和確保管理持久健康發展的重要工作，也是培養專才、通才和全才的必經之路。在做好育才工作時重在以人為本、貴在創新管理，才能與時俱進，取得成效。以下是本人在崗位工作中的育才案例：
案例4 創新實習生管理模式。2011年，我單位客服中心與某學院簽訂了實習生協議，共有143人到呼叫中心實習，但由于采用實習生分散到各班組管理以及其他方面原因，到2012年3月真正留下來的人員比例并不高，工作表現也一般，正式簽約上崗后最終離職的也不少。2012年7月到我單位實習的人員報到后，我建議采用專門設立實習生班管理的辦法并有針對性地實施管理，不定期開展文體活動，在力所能及的范圍內在排班時間、申請休假和競賽評比等方面都給予關心，使這一批員工的歸屬感增強，最后實習期滿留下來入職的比例大大提高，而且很多實習生在滿意度上都名列科室前茅。在該批學生實習期滿時，我單位還專門進行了優秀習生個人和班組的評選，給予鼓勵和肯定。
【關鍵詞】呼叫中心；全媒體化技術融合；措施
隨著信息化時代的到來，各領域的工作方式發生了根本性的革新，呼叫中心的服務形式也由之前的提供語音服務的形式，逐漸發展到了當下語音與多媒體和數據并存的服務形式。對于客戶的服務需求，既可以通過傳統的電話、傳真的方式，也可以通過當下新興的短消息、電子郵件、QQ或者Internet視頻的方式進行答復。服務方式的變化，使得呼叫中心逐漸向多媒體服務方向邁進，對呼叫中心業務的不斷推進起到了積極作用。
1．呼叫中心全媒體化技術的主要形式
1.1短消息
客戶通過發送短消息的方式與呼叫中心進行聯系，是適應通信技術的不斷發展而出現的一種較常用的服務方式。由于短消息的服務方式較為便捷，因而在呼叫中心的服務方式中較受歡迎。呼叫中心可以在第一時間接收到短消息，并對客戶的需求進行答復，保證了客戶問題解決的及時性。
1.2電子郵件
客戶通過電子郵件的方式與呼叫中心進行聯系時，既可以在呼叫中心主頁的留言板上進行留言，也可以通過mail系統直接給呼叫中心發送電子郵件。電子郵件方式適應了當下網絡時代的要求，在時間上不受限制，且呼叫中心通過提供強大支持，方便了客服代表及時處理電子郵件，如，關鍵字識別、主題詞匹配、智能恢復、自動回復、郵件轉移處理、拼寫錯誤自動檢查等，提高了客服對客戶的答復速度，以及客戶對呼叫中心的滿意度。
1.3 IP電話
客戶可以通過計算機接入呼叫中心電話，經過智能路由的選擇之后，將電話按照客戶的需求轉借給合適的客服代表，以為客戶提供盡可能滿意的服務。用戶端需設置NetMeeting等相關軟件，以實現模擬語音的數字化轉換，借助這種方式，因可以幫助外地用戶免去長途電話費用，因而利于在網上擴大業務服務范圍。
1.4文本交談
客戶通過與呼叫中心的客服人員在網上以文本形式進行交談的方式，實現向呼叫中心尋求服務的目的。文本交談是通過文字交流方式進行的，由于在時間上相比語音服務，跨度更長，因而更利于客戶組織語言，并充分表達自己的想法，避免出現問題遺漏進行二次呼叫。
1.5網頁同步瀏覽的方式
即在客戶與呼叫中心接通后，為方便客服更好地理解問題，可通過客服與客戶的網站進行同步瀏覽的方式，讓客服通過網頁掌握到最準確的信息，避免客戶因表達誤差而造成客服代表的理解偏差，最終對問題的解答出現偏錯，降低客戶的滿意度。
1.6客服按要求回復
客戶在向客服提出問題后，未必需要在第一時間得到答復，往往會通過本文留言等方式，告知客服回復問題的適宜時間，這時，客服代表應將客戶的需求認真進行記錄，并將同類的客戶需求進行整理，保證在客戶需要的時間按時回復。
1.7視頻方式
隨著信息技術的不斷進步，呼叫中心的客服方式也出現了視頻交流的方式，借助Internet視頻可以實現客服代表與客戶的面對面交流，這較之前的通過語音或文本的方式，因更加直觀，彼此更容易理解對方的意思，因而極大提高了客服的質量和效率。
2.呼叫中心全媒體化的技術融合措施
呼叫中心全媒體化的技術主要是通過以下幾個模塊實現的：管理工作站、WWW服務器、數據庫服務、IP電話網關、業務受理語音及數據終端裝置、CTI服務器，以及前端接入平臺。展示圖如下：
由圖可知，在全媒體化的整個服務中心中，CTI服務器作為客服業務受理的核心部分，在整個呼叫中心的業務中肩負著路由選擇、數據交換，以及信息排隊等重要的基礎性工作，是幫助計算機和交換機系統進行信息共享的重要設備，具有撥號控制、呼叫路由、預撥、預覽，以及客戶信息屏的彈出等重要功能，是整個呼叫中心的最主要部分，是全媒體技術融合的轉接站。良好的CTI服務器可以借助自身的功能，全方位實現呼叫中心多媒體技術的融合。呼叫中心的所有業務均是CTI服務器的服務目標，應借助CTI服務器的技術，實現呼叫中心全媒體化技術水平的不斷提升。
2.1將網絡功能融合于CTI服務器中
全媒體的各種不同形式，如電子郵件、IP電話以及文本交談等，均可以統一融合到CTI服務器中，借助CTI服務器的功能，實現呼叫中心全媒體形式的相融相合，以及充分利用。由于CTI服務器可對傳輸于呼叫中心的各種信息智能化地選擇路由，并根據呼叫的內容自主進行不同回復方式的選擇，以及不同客服代表的選擇，以保證客戶的滿意，同時，還可以記憶一定的服務特征，保證服務內容完整性，因此，如果使網絡功能與CTI服務器實現很好的融合，將利于呼叫中心實現全媒體化的技術融合。
2.2使CTI服務器具備篩選功能
基于上一條，還應讓CTI服務器根據客戶業務的性質自主將客戶問題進行歸類和排隊，并設置自動篩選功能，對需要即時進行回復的信息予以特別處理。如果業務系統的信息沒有飽和，或者不具有加急處理的客戶問題，則應借助FIFO算法進行信息的先進先出、后進后出化處理。另外，還應對不同載體的客戶問題進行歸類篩選，對于特別重要的信息，即使遇到IP語音客戶問題在先，而電子郵件客戶問題在后的情況，也應讓正常情況下，客服代表了解到服務請求時間相對滯后的電子郵件形式的客戶問題，提前予以處置，以保證呼叫中心在任何情況下，都能以最及時的速度處理客戶的問題，實現呼叫中心全媒體化技術的不斷優化設置。
2.3實現自動技術與人工坐席服務的結合
實現全媒體化的技術融合形式，仍然需要借助一定的自技術服務。對于較簡單的問題，可以通過自助服務，在最短的時間內進行處置，一則可以減少呼叫中心人工處理業務的數量，利于提高整個呼叫中心的服務質量；二則借助自助服務，可以避免出現信息系統的過于飽和和堵塞現象，利于系統的正常運行。對于較復雜的問題，則應通過自助服務轉到人工坐席，實現較高層次的解答。自主服務應覆蓋全媒體的各種方式，不可簡單局限于舊有的語音處理等方式，而應通過一定的技術設置，加快電子郵件、以及文本交談中的自動回復功能設置，以利于全媒體化的呼叫中心技術實現更高效率的運作。
2.4實現內部全媒體化技術融合的有效控制
呼叫中心全媒體化技術融合的實現，必須強化內部的控制。由于呼叫中心進行服務的媒體形式增多了，服務范圍更加廣泛了，所以應及時加強對內部各種業務形式以及業務流程的嚴格控制。應保證每一種媒體形式均有專業化的控制方式，避免業務流程中出現千頭萬緒理不清的混亂局面。對于不同的媒體服務形式，應通過相應技術分別設置不同的前臺接入識別方式，如，電子郵件的客戶問題需要經過自己專門的路線到達相關客服代表處，而不會因辨別不當，將電子郵件形式的問題錯轉接到文本交談的客服代表處。內控控制的加強還必須分派專人對呼叫中心的業務進行監督和抽檢，對于技術性的問題，一旦發現，應及時予以解決，保證呼叫中心客服工作的清晰有序。
3.結語
呼叫中心全媒體化的技術融合措施，是適應當前信息化時代的發展要求的一種進步的工作措施，對于提高呼叫中心的工作效率和服務滿意度起到了十分重要的作用。應使呼叫中心的客服人員熟悉各種媒體形式的客戶服務方式，并充分利用CTI服務器的核心技術功能，以及通過自動性技術服務與人工坐席服務的結合、實現內部全媒體化技術融合的有效控制等措施，不斷促進呼叫中心全媒體化技術融合層次的提高，以呼叫中心工作業務水平的不斷提升。
【參考文獻】
［1］關德君,楊政.呼叫中心系統技術的應用研究[J].網絡與信息,2009,(02).
［2］張灝.我國呼叫中心的應用現狀及未來發展趨勢[J].光盤技術,2009,(03).
所謂情景營銷是一種無事先定位目標客戶的“應景式”營銷模式，它不局限于簡單的“呼入”概念，而是通過與客戶接觸的具體情景捕捉客戶問題背后的潛在需求，實現“無痕營銷”。客服人員通過對客戶問題的精細分析，借助與客戶的良性互動、關聯業務，達成無縫隙推薦。其優勢是運用全方位客戶響應打造卓越的客戶體驗，客戶感覺不到營銷的痕跡，既能滿足客戶需求，又能完成業務價值的傳遞和創收，實現服務和營銷的閉環管理。
一、呼叫中心開展情景營銷的必要性
1、客戶關系維系的需要
CRM理念的引入提升了呼叫中心價值，其核心內容即挖掘客戶信息、洞察客戶需求、捕捉營銷機會、提升客戶感知。與之相對應，作為CRM對外信息平臺的呼叫中心就要變被動服務為主動服務，充分發掘客戶價值，變“信息源”為“利潤源”，將服務與效益有機結合。在呼叫中心開展情景營銷，符合這一理念。
2、呼叫中心轉型探索的需要
呼叫中心轉型為利潤和價值中心勢在必行，這就需要開拓多種創收方式，同時保證客戶滿意度和忠誠度，情景營銷可作為客服中心轉型的有效嘗試途徑之一。
3、情景營銷的自身特點能夠迎合上述需求
情景營銷的推介簡單易行，無需獨辟新流程、新業務，無需大量培訓，無需高額的前期準備成本，只需客服人員注重增強營銷的敏感性和主動性，潛移默化，易于客戶接受，不會對接通率和服務水平產生太大影響，適于在接續過程中推行。
二、呼叫中心開展情景營銷的條件要求
1、情景營銷對系統的要求
為保證對情景營銷工作的有效管理，客服中心應盡量在現有接續系統上實現以下基本功能：
（1）可根據推介業務的不同顯示相應的客戶信息，例如推介GPRS套餐，系統中可體現客戶現有套餐類型、客戶月流量使用情況等。
（2）可根據推介業務的不同顯示相應的營銷腳本，包含基本信息點，便于客服人員實時查詢，避免引發客戶投訴。
（3）可根據需求實時檢索客服人員營銷記錄，例如按時間、工號、業務等維度檢索營銷結果，便于營銷數據統計分析及員工的考核激勵等。
（4）可實現對營銷錄音的有效保存，設定留存時限，以備校對分析之用。
為了更好地實現服務營銷落地，客服中心可研發專門的營銷支撐系統，提高營銷管理工作效能。
2、情景營銷對營銷人員的要求
情景營銷開展初期可遴選接續經驗豐富、素質較全面的人員成立專門的營銷小組試點進行，然后逐步擴展范圍，可綜合考慮以下因素：
（1）服務態度端正，能夠保質保量完成每通電話的接續；
（2）服務意識主動，能夠換位思考，準確把握客戶業務訴求點；
（3）服務用語柔和，熱情飽滿，善于匹配客戶語言，讓客戶樂于接受其服務；
（4）服務技巧嫻熟，具備良好的溝通能力，隨機應變與客戶展開交流；
（5）業務知識扎實，適銷對路，不因營銷而變得手忙腳亂；
（6）營銷意愿主動，愿意獻計獻策，能夠很好地調控個人情緒，保持“我能營銷成功”的信心。
另外，營銷過程中要多領悟、多思考，要能夠對每天的工作進行總結，不斷學習提升，沉淀經驗，逐步傳承培養新的營銷人員。
三、呼叫中心開展情景營銷的步驟
情景營銷的開展需要循序漸進，可按照以下思路進行：
1、及時識別目標客戶，精確定位客戶需求，按照客戶――業務――渠道（CPC）匹配模型，以客戶為核心，推薦恰當服務，跟進辦理平臺，即“通過恰當的渠道，向恰當的客戶推薦恰當的業務”。
2、總結試點營銷經驗，深入研究營銷場景，分析客戶行為，改進營銷平臺，精細化對客戶服務，逐步擴大營銷開展范圍。
3、確保營銷精簡落地，簡化服務層級，智能化營銷支撐系統，確保營銷工作高效開展。
四、呼叫中心開展情景營銷的案例
1、產品與情景適配示例（見下表）
2、情景營銷具體場景示例
（1）情景營銷場景：客戶質疑流量扣費
（2）場景模擬：
A客服代表：您好，請問有什么可以幫您？
B客戶：我怎么感覺這個月話費用得這么快，是不是GPRS套餐用超了，怎么查剩余流量啊？
【解析：意識到可營銷，客戶質疑GPRS費用，聯想到可以推介流量疊加包業務】
客服代表：您可以發送短信3到10086或登錄山東移動網站查詢。
客戶：好，那我查一下，謝謝。
客服代表：不客氣，先生，您是不是平時上網比較多啊？
【解析：適時營銷，根據客戶情況自然引入，讓客戶感覺到是在為他著想】
客戶：恩，經常上網，每個月流量都不夠用的，我感覺。
客服代表：那您可以辦理一個流量疊加包，以免流量超出，額外扣費。
【解析：客戶認可，介紹業務】
客戶：那太好了，省得每個月花那么多冤枉錢，不劃算。
客服代表：告知辦理方式。
【解析：業務辦理，營銷成功】
（3）案例點評：
關鍵詞：企業文化；團隊文化
1、企業文化和團隊文化的含義
1.1企業文化是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。它對于提高員工的思想道德水準，協調規范員工的行為，增強企業的凝聚力起著重要的作用。
企業文化是一個由核心層、中間層和層構成的多層次的生態系統，根據內容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質層，企業文化的各個層面是和諧統一、相互滲透的。
1.2團隊文化是企業文化不可分割的組成部分，在班組、部門之間建設具有各種自身特色的團隊文化，并將團隊文化整體納入企業文化建設范疇，讓廣大員工親自參與團隊文化建設的實踐活動，形成一種團結向上、生氣勃勃的文化氛圍。
2、企業文化建設的重要性：
企業文化是一個企業的靈魂和基石，優秀的企業文化可以增強企業的凝聚力力，提升企業的競爭力，提高企業員工對企業的認同感和企業士氣。
2.1凝聚作用：
企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。
2.2導向作用：
導向包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。企業文化創新尤其是觀念創新對企業的持續發展而言是首要的。
2.3激勵作用：
激勵是一種精神力量和狀態。企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。
2.4約束作用：
企業文化、企業精神為企業確立了正確的方向，對那些不利于企業長遠發展的不該做、不能做的行為，常常發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。約束作用能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。
2.5塑造形象作用：
優秀的企業文化向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業巨大的無形資產。
3、目前大多數呼叫中心面臨的困難：
3.1呼叫中心人員多、平均年齡小。
最小規模的呼叫中心人員也得在30人左右，一般規模的呼叫中心人員都在100人左右，可以說比有些公司都要多一些，這種規模的部門需要有自己特色文化的建設。大多數呼叫中心里客服代表的平均年齡基本都是在24歲左右，其中最小年齡的員工可能剛滿18歲，對于這些90后的員工，傳統的管理制度有時會失去“威嚴”，適時的進行一些特色的中心文化方面的建設，有利于調動員工的積極性、主動性和創造性，“以文化人”要比以制度來約束人、管理人有效的多的多。
3.2業務種類繁雜。
呼叫中心的業務種類多是有目共睹的，不論是通信、銀行、保險等行業的呼叫中心，還是承纜各種外呼業務的專門的呼叫中心，其中客服代表所接觸的業務種類是他們所在的行業中最多的，業務種類多必然要有相應的培訓、競賽、業務比武等等方面特色的文化建設，才能使客服代表盡快掌握、熟悉并靈活運用各種業務，從而更好的為客戶服務，為企業工作。
3.3各種考核指標重。
在呼叫中心中不僅有日常的考勤、考試、話務量等考核指標，還有接通率、客戶滿意率、營銷成功率、客戶持線等待時長、工單處理及時率等等十幾項甚至更多的考核指標。客服代表每天不但要接受本地質檢，還要接受來自“方方面面”的抽測，甚至是第三方公司的檢查。要想完成各項指標不僅要依靠科學的管理制度，還要有特色的團隊文化與之相輔相承，團隊文化的關鍵是“讓人心動”，俗話說：人心齊泰山移，泰山都能移動何況這些指標呢，重要的是把人給調動起來。
3.4員工壓力大。
作為呼叫中心的員工，他們因所做的一切都要受到衡量和監控而感受到了各種各樣的壓力。部分客戶也會給他們帶來壓力，大多數客戶都是愉快的、平和的、易于溝通和善解人意的。但是有時候客戶也會變得憤怒、沮喪、很不耐煩，客戶的表現也會給客服代表帶來壓力。他們只要步入工作崗位就像鐘上的發條，一個弦繃的緊緊的，他們擔心各種考核是否被扣分，自己會不會遇到“難纏的客戶”，會不會有自己解決不了的問題，能不能有客戶的投訴等等，這些壓力積累多了，他們會漸漸的喘不過氣來，從而對工作產生厭倦。
3.5招人難、留人更難，人員流失率高。
呼叫中心經理最頭疼的問題就是“招人難、留人更難，人員流失太快。”呼叫中心是一個高壓、高重復性的工作，而且管理嚴格，每天員工面對一個電腦、一個話器，在1米見方的臺席內活動，連去洗手間、吃午飯都要受到時間的限制。現在很多的年輕人都不愿意從事這樣默守陳規的工作，所以有些人根本不選擇這樣的職業。也有些人因為受不了客服代表的壓力，即便已經工作了，也選擇了離開。
4、呼叫中心開展特色團隊文化建設的重要性：
客服代表是呼叫中心的主體力量，中心的發展離不開客服代表的實踐。呼叫中心團隊文化的積淀是凝煉著客服代表的思想和道德，它是客服代表先進思想的升華，只有把客服代表調動起來，讓他們熱愛企業、熱愛本職工作，才能把呼叫中心工作做好做強，從而給企業帶來源源不斷的效益。
4.1提升員工的價值觀。
通過團隊文化建設，把客服代表的工作熱情調動起來，客服代表在實現個人價值的同時，在業務能力、組織協調能力以及自我發展能力上都得到提升，幫助客服代表樹立正確的人生觀、價值觀，在中心內部形成“比、學、趕、幫、超”的學習氛圍，進一步喚起客服代表的使命感，增強向心力及團隊凝聚力，從而實現中心及企業制定的各項工作目標。
4.2解壓的作用：
通過特色團隊文化的建設，幫助客服代表減輕工作及生活帶給他們的壓力，讓他們從繁重的工作中解放出來，身心和思想都得到徹底的放松，精神飽滿的投入到工作和生活中，從而提高工作效率。
4.3減少人員流失的作用：
團隊文化本身就是讓員工參與，讓員工感受到自己是企業的主人，通過各種活動讓員工體會到企業的精神、企業的理念，培養員工愛崗敬業、頑強拼搏、勇攀高峰的主人翁精神。同時中心凝聚力、向心力增強了，使客服代表對中心、對企業產生信任、依賴和眷戀，從而減少了客服代表辭職或轉崗，減輕呼叫中心的人員壓力。
4.4有效提高工作質量：下表是某企業通過半年多特色團隊文化建設，兩項主要指標的完成情況對比，通過表格中的內容可以看出，在特色的團隊文化建設開展的第七個月，這兩項考核指標快速提升并保持穩定。可見，企業文化的建設是一個循序漸進的過程，不要操之過急，不要因為沒有馬上見成效就放棄。
云計算（cloud computing）是一種基于互聯網的計算方式，通過這種方式，共享的軟硬件資源和信息可以按需提供給用戶。其運行方式很像電網，用戶可以像買電一樣方便地購買所需的這些資源，而無需知道如何發電，如何構建和管理電網這些細節問題。
回顧IT及互聯網發展的歷史，技術創新及財富的的創造和消亡往往遵循一定的規律。計算機技術周期通常為每十年一個周期，隨著每個周期的發展，設備及用戶數會出現近十倍的增長。從大型機到小型機、個人電腦、桌面互聯網時代，越來越多的人正從更快的處理能力、更好的用戶界面、更小的外觀、更低的價格以及更廣泛的服務中獲益。對于提供這些技術和服務的公司來說，這幾十年來總有一些公司很幸運地、有意識或者無意識地站在技術革命的浪尖之上，這些公司會成為贏家并創造更多的市值，而上一個周期的贏家如果不謀新求變往往會走下坡路。現在我們已經進入移動互聯網周期的早期階段，蘋果、谷歌、亞馬遜、Facebook已經領跑這一輪技術革命，云計算作為核心技術成為未來3-5年全球范圍內最值得期待的技術變革。
Gartner在2010年的報告中將云計算列為10大戰略科技之首，認為其將在2―5年內會成為市場主流。IDC預測，云計算相關的IT支出2012年將達423億美元，年復合增長率27.3%，超出云計算以外的IT支出部分增速（5.3%）5倍以上，在整體IT支出中占比也將從4%上升至9%。由于中國正處于兩化融合（工業化與信息化融合）和云計算概念剛剛興起的時期，市場和前景更為可觀。據《中國云計算產業發展白皮書》預計，到2012年，我國云計算市場規模將達606.78億元；“十二五”期間，我國云計算產業鏈規模可達7500億至1萬億元人民幣。
云呼叫中心現狀
云計算通過互聯網提供軟件與服務，用戶加入云計算不需要安裝服務器或任何客戶 端軟件，可在任何時間、任何地點、任何設備（前提是接入互聯網）上通過瀏覽器隨時隨意訪問。云計算的典型服務模式有三類：“軟件即服務(Software as a Service，SaaS)”，“平臺即服務(Platform as a Service，PaaS)”和“基礎設施即服務(Infrastructure as a Service，IaaS)”。無論是SaaS、PaaS 還是IaaS，其核心概念都是為用戶提供按需服務。于是產生了“一切皆服務”（Everything as a Service，EaaS 或XaaS）的理念。
同樣的道理，所謂的云呼叫中心就是“呼叫中心即服務”，就是將硬件、軟件虛擬化，并將接入、錄音、篩選、監控等功能全部放入云端，網絡資源可以做到按需配置、按需管理和調度。這樣使用者只需在標準平臺上安裝軟件就靈活地構建任意規模的呼叫中心。
Gartner預測：到2012年底，65%的服務熱線將發生在云呼叫中心上；到2013年，至少75%以上的客戶呼叫中心將開始使用軟件即服務的模式。分析家預測，據保守估計在未來三到五年，與基于場所的解決方案相比，基于云的呼叫中心解決方案市場將增長約18%至20%。高盛2010年的一份Saas調查報告中指出CRM領域已有38%使用軟件即服務模式，呼叫中心自動化領域已有18%使用軟件即服務模式，未來幾年還將有可觀的增長。（見圖1）
云呼叫中心關鍵技術已經具備
雖然云計算起初并不是通信行業的概念，但是突破封閉的技術和架構轉而向開放平臺發展已是通信行業大勢所趨。其實從概念上來講，云呼叫中心并不新鮮，它可以看作是托管型呼叫中心的一種擴展和升級。和托管型呼叫中心相比，云呼叫中心的技術更為成熟，可以提供從基礎設施層到應用層不同級別的服務能力，包括座席桌面云、呼叫中心資源云和業務應用云。
SIP協議將呼叫中心帶入開放的互聯網絡
SIP(Session Initiation Protocol)會話啟動協議，是一個面向Internet會議和電話的信令協議，最初由IETF MMUSIC (Multiparty Multimedia Session Control) 工作組提出。由于它是專門為IP電話，尤其是結合Internet設計的協議，因此在互聯網時代相比傳統的通信協議擁有明顯的優勢。所以很多公司的下一代呼叫中心都是基于WEB2.0框架的互聯網解決方案。其優勢第一是可擴展性好，能大大降低對核心網絡服務器的壓力，大幅提高系統對呼叫的處理能力；第二是易于和Internet應用緊密結合，工程師實現軟件服務更為容易；第三是SIP對多媒體應用有良好支持，是實現多媒體呼叫中心的有力保障。
IP通信技術引入新的聚合客服模式
無論是VoIP、LBS還是Webservice，所有可以基于有線或者無線的IP技術都能成為呼叫中心應用的“觸手”。無論是語音、視頻還是其它基于網絡的通信方式、社區媒體應用，都可以通過IP通信技術連接到呼叫中心云平臺中。
面對海量信息，將多方資源聚合在一起的模式已成為一種趨勢，對企業來講，把多方的客戶反饋和信息聚合在一起對提高客服效率很有好處，以前的客服人員必須時刻保持一種緊繃的狀態，聽電話、查郵件、刷網頁忙得不可開交，而在云呼叫中心時代，客服人員把所有 這些都視為服務云，只需在一個頁面上處理所有問題，這將是顛覆性的客服體驗。
虛擬化和集群技術降低硬件及運維成本
在呼叫中心的運行環境下，虛擬化技術可以保證硬件平臺的充分利用，用戶無需為每一項應用部署一個獨立的硬件服務器，降低了一次性建設成本。對于現有的呼叫中心，可以通過整合多個物理服務器到一個物理服務器降低40%軟件硬件成本，長期來講能夠降低70-80%運營成本，包括數據中心空間、機柜、網線、耗電量、冷氣空調和人力成本，虛擬化和集群技術帶來的穩定性特征也對呼叫中心的長期可靠運行帶來極大的保障。
大數據挖掘和分析使智能客服成為可能
在移動互聯網時代，每人每天每秒所產生的數據（位置、狀態、所見、所聞、所思、所言）都能夠被數字化聯入互聯網中，對于呼叫中心來說，無論是來自企業信息系統的信息還是來自社交網絡互聯網絡的海量信息，都是非常有意義的，最終能夠善于運用分析這些詳細的用戶數據將成為市場的贏家。試想一個場景，客服代表在客戶接入的同時就可以在座席屏幕上看到經過大數據分析所得到的該客戶的習性、脾氣、喜好、可能所要求的服務等等，有針對性地對客戶進行服務，甚至將客戶的語言實時同步地輸入到系統中，系統實時給予反饋，使客戶就是上帝真正成為可能。所以基于社交網絡的客戶服務和統一的呼叫中心必然是將來的趨勢，當然大數據挖掘技術還在發展階段，有待進一步地成熟和實踐。
云呼叫中心對于產業鏈各方的機遇和挑戰
傳統的呼叫中心產業鏈中（見圖2），技術提供商提供呼叫中心軟硬件產品以及整體解決方案；第三方服務機構提供集成咨詢等服務；呼叫中心運營商提供呼叫中心系統的維護管理服務，而云計算將會影響傳統產業鏈的各個角色，給它們帶來不同的機遇和挑戰，改變市場規則，影響市場格局。
技術提供商
Avaya、阿爾卡特朗訊、思科、華為等技術提供商都已積極地應對市場需求，推出了自己的云呼叫中心解決方案。作為全球領先的技術提供商，Avaya推出了新一代的基于SIP的企業通信架構Aura。Aura是基于SIP的軟交換平臺，向上Avaya可以將統一通信和呼叫中心都建置在Aura之上，向下Aura的會話管理器（Session Manager）可連接包括其他廠商的各種通信設備。
筆者認為在云計算背景下，會涌現出一些新的云商業模式，云應用提供商會以一種新的角色加入到產業鏈中。客戶關系管理公司Salesforce近日已推出全新的客服應用desk.省略還有基于HTML 5的網頁版本方便手機瀏覽器使用。全面的覆蓋率讓24/7隨時隨地提供客戶服務不再是妄想。除了Salesforce，提供這種Saas服務模式的還有Zendesk和TalkDesk 等公司，這些公司的應用都成為市場上的亮點。
筆者在前文提過，每一輪新的技術革命的領導者都會占領更多市場，獲取更多利潤。在桌面互聯網時代，作為僅僅是被朗訊拆分出來的小部門，Avaya借助IP技術迅猛發展的春風，擊敗規模和名氣都遠遠超過自己的對手西門子，和愛立信一起瓜分了破產后的北電，成為市場的領跑者；思科更是在短短幾年時間內完成了從單純路由器和交換機供應商向完整方案供應商的轉型，成為行業的風向標。所以雖
然現在Avaya、思科、阿爾卡特朗訊在技術提供商中呈現三足鼎立之勢，一同占據了全球70%的市場份額。然而在云計算呼叫中心的新一波浪潮中這一格局是否會被打破，誰會成為新一輪技術周期的贏家，我們還需拭目以待。
第三方服務機構
對于第三方服務機，在云呼叫中心時代搭建一個呼叫中心也許會變得非常容易，只是在標準平臺上安裝一些軟件即搭建成一個座席。但他們同樣會面臨新的問題：如何保證云呼叫中心的安全；如何在現有呼叫中心的基礎上實現云呼叫中心的改造等等。同時，管理咨詢和流程咨詢等軟咨詢會變得尤其重要。
筆者認為將來IT和通信廠商的界限會越來越模糊，一些傳統的IT服務提供商如IBM，HP等也會以云服務咨詢商的角色加入到第三方服務機構的競爭中，幫助企業確定創建云呼叫中心平臺所需要的技術和商業策略，它們在服務器虛擬化、桌面虛擬化、存儲虛擬化這些IT領域的優勢非常明顯。
呼叫中心運營商
對于呼叫中心運營商，無論是自建型還是外包型，降低成本提高服務質量都是它們的生存之本。在呼叫中心人力資源成本上漲、座席員離職率居高不下的行業現實下，分布式的云計算呼叫中心使呼叫中心向二三線城市轉移變得非常簡單；家庭座席更是成為未來的亮點，借此服務資源可以擴展到社區或者遠程的公益團體。現在家庭座席在美國已越來越流行，美國虛擬呼叫中心創始人鮑爾手下4500名員工遍布全美45個州，全都在家上班。
對于中小型呼叫中心，可以借助Iaas或Saas模式和大型呼叫中心同時使用最先進的技術，并且能夠根據業務忙閑按需購買座席，因此能夠獲取極高的投資回報。
一、呼叫中心的價值化探索
按照“服務價值、營銷價值和管理價值”三大維度，我們嘗試提煉現階段呼叫中心12大核心價值要點（見表1）。
（一）服務價值1、問題解決。
（1）理念：呼叫中心的第一核心任務永遠是快速高效地解決客戶來電問題，有效解決客戶迫切需要的問題是有價值的。解決客戶來電問題是呼叫中心最核心、最基礎的工作，是衡量運營能力的關鍵指標，是降低實體渠道服務成本的關鍵，需要持續關注、不斷提升。
（2）措施探索：一直以來我們都高度關注問題解決率這個指標，尤其是“一次問題解決率”，致力從人員、系統、流程三大維度持續開展提升，例如客服生產系統會自動提示“這是該客戶今天內第幾次撥打，上一次來電時間是**”，一線生產人員會據此調整服務策略，針對性詢問客戶未解決問題是什么，掛機前附加一句“請問您的問題解決沒，還有什么可以幫到您”，和客戶達成口頭契約，也是提醒客戶一次解決所有的問題。
2、關系維護。
（1）理念：根據貝恩公司對消費者忠誠度的研究結果，企業維持粘性客戶的努力如果增加5%的話，企業的收入可增長25～85%。呼叫中心如何最大限度發揮客戶服務接觸優勢、高效低成本做好客戶關系維護、助力客戶忠誠度提升？
（2）措施探索：
一是服務周到：珍惜每一次服務客戶的機會，真誠為客戶解決問題，讓客戶舒心，累計良好的接觸體驗感知，逐步建立“服務信任”。
二是在線省錢提醒：依托“移動業務專家”優勢，在解決客戶問題的同時為客戶提供“在線專家顧問服務提醒”，如利用“省錢秘笈”功能（內嵌于客服生產系統的一種支撐平臺，可自動匹配計算客戶消費記錄，顯示最適合客戶的套餐類型）溫馨提醒客戶使用哪類套餐更劃算。換位思考下，客戶對能降低話費的溫馨提醒感覺“很貼心”。
三是在線溫馨提醒：針對客戶可能到期的定制業務或賬戶話費變動信
音識別技術，客戶可在線實現人機對話。在渠道為王的時代，多渠道組合后的媒介傳播潛力巨大！
5、陽光大后臺
（1）理念：公司發展戰略理論研究發現集中化是大型企業發展的必然，可有效降低管理支撐成本。呼叫中心依托“最熟悉公司客戶和最熟悉公司業務”的優勢，在公司集中化戰略下可扮演更重要的角色。
（2）措施探索：以廣東移動為例，面對數以萬計的移動業務，如何有效管理？
一是打造權威業務知識支撐平臺。由客戶服務部負責公司知識庫日常運營維護，知識庫也成為公司全渠道服務營銷的“權威支撐平臺”。
二是提供內部咨詢專家熱線。對于實體營業廳、集團客戶經理、部分合作渠道而言，當面臨客戶咨詢問題較為復雜時可撥打內部統一支撐熱線，由客服中心專家人員在線解答支撐。
三是負責客戶投訴后端處理。客戶不滿產生的投訴可以統一交由客戶中心處理，實現前端熱線咨詢——后端投訴處理閉環。
幾點延伸思考
（1）關于呼叫中心的職責定位：由所在行業特性和企業自身經營戰略而定，不應一味追求“價值化”，應視乎所在企業發展實際需要而定。
（2）價值化彰顯的幾個重要支撐：
一是公司戰略支撐：呼叫中心應在日常工作中主動彰顯價值，正面引導公司決策層在戰略上調整對呼叫中心的定位。只有公司戰略方向明確了，呼叫中心的價值化之路才更加順暢。
二是信息化支撐：呼叫中心價值彰顯很大程度上依賴其信息化水平，如客戶關懷等一線需要強大的系統支撐，在線交叉營銷等需要后臺精確的CRM數據分析支撐。理想狀況下，公司應該搭建唯一的“全客戶行為管理系統”，由呼叫中心牽頭負責，可實時記錄客戶在公司各渠道界面的交互信息，后臺按照不同部門需求進行維度分析和展示，成為公司真正的CRM智囊。
三是無縫協同的重要性：公司渠道往往由不同部門管控，產品線、營銷線、服務線、支撐線等跨部門交叉較多，呼叫中心價值化彰顯必然涉及到和公司內部其它專業部門溝通協同，因此公司層面各部門協同順暢性直接決定了呼叫中心價值彰顯的難易。
（3）價值化彰顯的幾點注意事項
一是關于BPO：基于對呼叫中心未來價值發展必然趨勢的認同，我們認為符合條件的企業應該杜絕呼叫中心外包，應將呼叫中心發展成為核心渠道，掌控在自己手中。
二是關于集成化：呼叫中心作為技術和勞動密集性企業，具備明顯的集中化優勢，可考慮在全國范圍內開展集中化運營，但集中化規模也有一個“度”，一般不宜超過1萬座席。
現在的呼叫中心已遠遠超出了過去的定義范圍，成為以信息技術為核心，通過多種現代通信手段為客戶提供交互式服務的組織。更重要的是，企業呼叫中心（也稱客戶服務中心）的服務范圍已從最初咨詢和投訴，延伸到面向每一個客戶的售前、售中、售后服務等客戶經營、生產、管理的全過程，是企業與客戶交流的主要手段，已逐步成為企業的“統一對外聯系窗口”。
呼叫中心的特點包括：
多平臺服務
使用先進的基于IP網絡的服務
不中斷的7×24小時服務
人工坐席人員多而集中
安普布線解決方案
方案一、安普智能布線管理系統解決方案
呼叫中心是企業服務的一個窗口，需要7×24小時不中斷的服務。一旦系統中斷，會嚴重影響服務質量，甚至是企業的形象。此方案推薦呼叫中心采用安普AMPTRAC智能布線管理系統，為呼叫中心提供實時、智能的綜合布線管理解決方案。
方案二、高性能的安普萬兆銅纜和光纖系統解決方案
新的呼叫中心已經不是接個電話那樣簡單，而是越來越依賴IP技術。因此，呼叫中心也需要具有以盡可能快的速度處理巨大的數據流的能力。而這些通信方式的順暢運用，都建立在網絡高速傳輸的基礎上。此方案為呼叫中心推薦采用安普高性能的萬兆銅纜和光纖布線系統解決方案，為呼叫中心的網絡傳輸提供高速、可靠的保障。
同時，由于呼叫中心人員多而集中，防火安全非常重要。因此，推薦采用環保的低煙無鹵外皮的電纜產品。
典型案例
安普為某大型銀行電子銀行呼叫中心成功布線
“今天，客戶的口味改變很快，服務是一個隨著客戶的心理、需求、工作及生活習慣不斷變化而變化的過程，一成不變的服務不能稱之為好服務。”一位銀行行長日前在接受記者采訪時這樣說。正是有了這樣深刻地體會和認識，我國銀行業的決策者們都在為未來描繪著各自的發展藍圖。但萬變不離其宗，以客戶需求為中心，以產品服務流程為主線，以提高營銷力度和業務效率為目的，是當前銀行業為之努力的方向。為了打造新型網點服務模式，銀行業客服中心建設必然是其中的一個中心環節。而基于客戶服務中心的新金融服務架構，在我國商業銀行的電子銀行業務發展中更取得了令人欣慰的成就。
多元化服務，創一流服務品牌
目前，國內各家銀行開設的銀行客服中心已不再是簡單的人工電話應答，而是基本包括了所在銀行面向公眾經營的各個業務品種。服務渠道的多元化，使得客服中心在銀行的業務創新方面發揮著越來越多的優勢。
1999年，中國工商銀行宣布“95588”為全國統一電話號碼提供電話銀行的服務，拉開了銀行業全面建設客服中心的序幕。經過8年時間，該行客服中心建設經歷了從單點到網絡，從分散到集中的發展歷程。一體化電話銀行的建設有效地推動了工行電話銀行業務的發展，實現了高效、優質的服務體系，確保了對外服務水平的統一化和標準化，顯著提高了市場競爭力。
中國建設銀行經過7年的快速發展，全國統一的“95533”客戶服務電話已逐漸成為該行的標志之一，成為了客戶辦理銀行業務的重要渠道。2006年，客服中心在提供服務咨詢、服務監督、開通查詢、轉賬、繳費等服務功能的基礎上，開通了理財卡服務、基金買賣功能、電話支付服務，以及實現“95533”客服中心與800客服中心的互連互通，為客戶提供了更為豐富、方便的銀行服務。
作為后起之秀的民生銀行，雖然客服中心是2002年才建設上線，但是在電話服務的基礎上，利用各種電子渠道，實現了電話服務、貴賓服務、電子銷售、客戶關懷、滿意度調查等一體化的“服務、銷售”體系，打造了一流的服務品牌。
總體來看，我國銀行業的客服中心基本采用了全國統一電話號碼，由總行進行統一規劃和設計，大型國有商業銀行基本采用客戶服務大集中或統一平臺的方式，最大程度地為客戶提供統一標準的服務。而中小股份銀行，往往采用分布加集中方式，即在總行設立可以服務全國的客服中心座席，在各地分行設立自動語音應答系統或少量人工座席，以網絡的形式為客服提供一體化服務。
經過多年的發展，我國各商業銀行的客服中心建設已是百花齊放。據統計，截至2006年底，我國銀行業客戶服務中心座席規模已達上萬個。以創新為指導方向，銀行業在不斷打造多媒體的服務功能的同時，為客戶努力提供更優質、更高效的銀行服務。
分布式發展，凸顯中心功能性
“幾年前，許多人將呼叫中心稱作為客戶服務中心，是因為那時呼叫中心在電信、金融等大行業里的定位僅僅是在客戶服務領域。但從企業級呼叫中心市場發展以來，呼叫中心已經成為企業營銷鏈條中非常重要的一環。許多非服務性的呼叫中心不斷出現。其中，企業營銷中心的發展顯得尤為突出，對呼叫中心外撥軟件需求量也在加大。”在日前由CTI論壇和美國FrostSullivan公司聯合的《2007中國企業語音通信（呼叫中心）市場研究報告》中，特別地將“客戶服務中心”與“呼叫中心”的概念予以澄清。其實，無論是“呼叫中心”也好、“客服中心”也好，最根本的就是實現“統一的服務策略和一致的客戶體驗”。
據報告分析，我國銀行業的呼叫（客服）中心建設，雖然座席規模不及電信座席規模的十分之一。但就投資規模來講，銀行的平均每個座席的投資大致5倍于整個行業平均座席的投資水平。究其原因，主要是銀行客服中心的設備性能一般較為高端，且銀行客服中心的建設往往與銀行核心數據庫的建設連在一起，在系統的安全性、保密性和功能實現等方面，對軟硬件的要求都很高。
業內專家分析，目前，我國銀行業的客服中心和網上銀行作為銀行與客戶聯絡的不同渠道正在整合之中，整合后便可以幫助銀行業收集并集中管理的客戶信息，建立有效的服務策略，增強用戶體驗，從而改變客戶的行為。在所有行業中，尤其以銀行的客服中心與網上銀行的結合是最為緊密和有效的。該報告還指出，我國銀行業的客服中心主要是采用自行建設的方式。以前，由于行業的特殊性，銀行要完成本行的客戶服務、電話營銷和催收催繳所有業務。但近一兩年來，通過借鑒國外銀行的先進經驗，功能性的呼叫（客服）中心開始出現。例如，信用卡中心、催收催繳中心、個人理財中心等等。并且，大型國有制銀行的客服中心還有向全國按大區建設的趨勢。
2006年，是中國呼叫中心行業持續發展的一年，尤其是金融等傳統大行業市場格局已經形成。在新興企業級市場上，市場細分正在形成。該報告針對金融等行業的市場特征及發展趨勢做出分析：第一，通過近十年的市場培育，2006年外包市場較為活躍，驅動力主要來自于WTO市場全面開放、電話營銷等主動業務的蓬勃開展以及企業對外包認識上的漸漸改變。第二，2006年，科學化的利用由先進的管理經驗轉化而來的專業運
營管理軟件的需求開始出現，例如人力資源管理軟件、呼叫監控軟件、效率評估軟件等。第三，雖然集中式呼叫中心目前仍然占據主導地位，但由于分布式呼叫中心有其服務方面的明顯優勢，今后將是發展趨勢。第四，隨著市場規模的擴大，客服中心行業人才匱乏的矛盾將日益凸顯，尤其是運營管理等高素質人才。
企業營銷，力爭可持續發展
21世紀銀行業的競爭，就是企業營銷方式的競爭。隨著國內銀行業市場競爭的日趨激烈，國內商業銀行已逐步完成了客戶服務中心的基礎設施建設，在發展過程中，一個必然提到的話題就是，客服中心如何由成本中心向利潤中心轉變。以“營銷中心”為核心，不僅可以提高企業形象、增加客戶滿意度，而且還將極大地改變銀行傳統運營模式，繼而從豪華裝修、環境幽雅、微笑服務，走向更深層次的企業營銷。
專家指出，在建立客戶服務中心以前，銀行往往沒有獨立的機構和人員，制定企業營銷計劃，并付諸實現，而今天客服中心的建立使之成為了可能。當銀行準備推出一項新服務的時候，首先可以利用電話銀行系統中的客戶關系管理系統，篩選出符合條件的客戶名單，確定推銷對象；接下來利用營銷管理模塊，將相關工作分派給業務主管、客戶經理、業務代表，明確由誰來推銷；然后對銷售人員進行指導和培訓，使他們了解推銷內容，以及怎樣推銷，并要求業務代表對分派的客戶信息進行了解回顧，做到心中有數，運用電話撥出功能對客戶進行電話訪問，并記錄訪問結果。為了完成一個完整的銷售過程，包括了回顧客戶信息、回顧產品信息、第一次客戶電話訪問、寄送產品介紹、后續電話訪問、約定網點會面或訪問、產品詳細介紹、辦理相關手續、發感謝信等若干個過程。建立銀行客戶服務中心，與其說是建立一套計算機系統，不如說是建立一個機構和新的銀行市場營銷體系。
花旗銀行以其卓越的聲譽和優質的服務成為世界銀行業當之無愧的領頭羊，在最初進入臺灣時，以建設客服中心來彌補自身網點較少的缺陷。建成后，花旗臺灣分行的客服中心有280位專業電話理財員，每月為120萬人次的客戶提供服務。不僅如此，花旗將客服中心視作服務的主要渠道，并要求中心與營銷等業務結合，同時為銀行管理者決策提供參考意見。這一切，最終使客服中心實現了花旗銀行盈利的大幅度增長，成功地轉變為“利潤中心”，該電話銀行也因此被評選為亞洲最有創意和經營效率的客服中心。
“呼叫中心?干什么的?……哦,就是接電話的呀!”十幾年前,剛剛加入呼叫中心行業的關麗榮常常需要面對親戚、朋友這樣好奇的詢問,然后費力地向大家解釋自己的工作性質。如今,身為海爾顧客服務經營公司客服中心運營總監的她,需要管理的是位于北京亦莊經濟開發區以及青島、廣州等地的1100多個坐席,涉及業務包括熱線電話呼入、二線專家支持、深訪、普訪、電話營銷等等。經過十余年的發展,海爾呼叫中心已經成為先進的服務關懷聯絡中心和價值創造中心。
三年規劃
全面整合
作為國內家電業最早的呼叫中心,海爾的呼叫中心是在1997年4月建立的,當時分散在全國36個城市。從2008年開始,海爾進行了呼叫中心的大整合,到2009年整合成為全國5大中心、1100個坐席,由青島總部統管北京、青島、武漢、重慶、廣州5個中心。“我們有一個三年規劃,在三年規劃中設定不同的階段、不同的發展目標: 第一階段是2008～2009年,主要工作是整合分中心,實現規模化優勢; 第二階段是2009～2010年,我們要把呼叫中心打造成為專業的解決方案中心; 第三階段是2010～2011年,我們要轉變為服務營銷中心。”關麗榮告訴記者。
當初剛剛成立時,海爾呼叫中心主要承擔的工作職責是電話服務中心,對外提供統一的電話熱線服務。“只要您一個電話,剩下的事由我們來做”―通過這種電話熱線服務,海爾希望能夠最大程度地為消費者提供方便。
按照規劃,海爾如今已經完成了第一階段的整合任務,目前正在積極建設“專業的解決方案中心”。對于這個目標,關麗榮的解釋是這樣的: “傳統意義講,呼叫中心很多服務是被動的,用戶打電話過來,他問什么座席答什么,甚至說他問的東西我們可能不會。但是現在,我們提供成套的產品和服務。比如用戶家里買了洗衣機、彩電、冰箱,這個叫做成套產品。我們給用戶提供服務的時候,會調劑配備工程師,以及配齊貨物,一起送到客戶家里,一條線路完成。對于用戶購買的產品,在整個產品生命周期中,在不同階段我們會主動給用戶推出不同的服務。”
位于北京亦莊經濟開發區的海爾客服中心。
到了第三階段,海爾呼叫中心將承接整個海爾集團的戰略,轉化為服務營銷中心。屆時,海爾將利用多年來積累的幾千萬客戶信息,充分分析客戶目前的增值服務和產品更新換代需求,在原有的用戶基礎上做一些挖掘的工作。
化蛹成“蝶”
整合后的海爾呼叫中心要實現怎樣的戰略目標呢?“從整個戰略來看,我們的愿景就是希望將我們的中心打造成世界超一流的服務關懷聯絡中心和價值創造中心。其實在這個愿景上,就體現了我們的與眾不同。呼叫中心是獲取用戶信息、了解用戶需求、滿足用戶需求、創造用戶價值的重要戰略平臺,也是海爾的指揮中心、神經中樞、增值中心。”關麗榮表示。
所謂“超一流”,就是無論在流程設計還是指標、目標設定方面,都比國際的高績效的標準值要求還要高。通過這種“超一流”的目標,能夠給用戶提供真正滿意的服務。
“用戶的滿意度和提供服務的速度、質量,還有服務的成本,這些方面要達到一個平衡。”關麗榮認為。以服務速度的指標為例,國際的基準值一般是在20秒內接起80%的電話或者更多,而海爾的要求是在15秒內接起90%的電話――這個不是通過簡單地增加座席來做。如果想用一定的投入成本,達到一個非常好的效果,就必須要有一整套的專業化做法,包括整個運營管理,同時還包括信息化,系統在硬件以及軟件上的支持。
“1997年的時候,我們的36個中心在系統上是相對獨立的,互相之間的路由只是在電信網絡級別上,而不是在我們的交換機級別上。現在5大中心互聯互通,一個用戶的電話打到廣東中心,假設廣東中心這時忽然峰值特別高、電話接不起來,而北京有空余的坐席,電話就會瞬間接入到北京中心,當然,也有可能接到武漢或者其他中心。這種溢出是瞬間溢出。對于用戶來講,他感覺不到我們是5個中心,而感覺跟一個中心是一樣的。”
因為首先接觸用戶,對用戶來講,呼叫中心是和廠家接觸的窗口。“接觸到用戶的需求之后,我們就會在內部一票到底,整合公司所有的資源給用戶提供服務。作為用戶的代表,我們會驅動整個公司,調動各方面的資源滿足用戶的需求,這就是指揮中心。在每次和用戶接觸的關鍵時刻,我們都能從用戶的感受出發,了解到每一個具體的服務環節做得怎么樣,實際上我們是代表用戶監督整個服務,這是神經中樞的作用。另外,我們還是一個信息增值中心。因為在接觸用戶的過程中,總結出用戶反饋的很多關于產品質量、應用功能或者服務方面的建議,我們的服務人員會捕捉到這些用戶的聲音,并且把它轉化為增值信息,驅動公司內部環節做改善。這種驅動,一直作用到我們的研發端。”
選對平臺
好的目標、計劃和流程,需要好的系統平臺來支持。海爾呼叫中心很早就開始與Avaya公司合作,早期的36個中心采用了不同廠商的產品,其中包括Avaya。2008年整合開始后,5大中心全部采用了Avaya的呼叫中心整體解決方案,包括交換機、CTI系統、IVR等。
“呼叫中心具有一些業務特點,比如,需要一個可靠性非常高的交換機和話務系統。海爾呼叫中心采用的是北京中心和青島中心互為備份的方式,日常的一些主要功能由青島中心提供,但是在北京和青島兩邊做了一個均衡,其中某一個中心一旦出現問題的時候,另外一個中心就能快速地全面啟動,來承接全國5個中心的系統支持工作。”關麗榮介紹道。
海爾呼叫中心的武漢、重慶、廣州三個下掛中心,涉及到一些主要的工作模塊,比如IVR、媒體服務器、智能預測外撥模塊,還有AIC的主服務器、報表系統,以及網上的E-Mail服務、Web Chat服務,還有智能路由,這些全部都是統一在一個系統里面。
“通過Avaya集成的整體呼叫中心系統,我們完全可以實現數字化管理,對于員工工作過程中的每個狀態、每個服務的結果,在系統里面都可以清晰地了解,不管是實時的,還是歷史的,都可以清晰看到。通過這些手段,可以確保我們的服務穩定可靠。”
呼叫中心系統平臺對于中心的日常運營管理提供了很大的幫助,從交換機、智能臺、路由系統、模塊,到實時監控、報表系統,真正為實時的數字化管理提供了一種保障。“我個人最喜歡的是CMS功能,只要坐在辦公室里,全國5大中心任何一個員工的服務狀態我都看得清清楚楚。以前,傳統意義上的呼叫中心是靠人盯人的方式做,現在不需要了,只要坐在辦公室里,所有的服務狀態都一目了然。”關麗榮說。
關鍵詞：呼叫中心；培訓；問題；對策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
我國國內呼叫中心最早出現于上個世紀90年代，起源于電信行業。雖然起步較晚，但是最近幾年發展非常迅速。2011年，中國呼叫中心市場規模逼近500億元人民幣，但仍有巨大的潛力可待挖掘。呼叫中心具有綠色、低能源、投資回報率高以及技術密集與勞動密集同存等特點，這些特點必然將使其成為我國未來產業轉型的重要基礎和經濟增長趨勢。
隨著呼叫中心行業的快速發展，各個呼叫中心之間的競爭也越來越激烈。對于呼叫中心來講，人是最為寶貴的資產，具有優秀的技能和豐富的經驗的呼叫中心從業人員更是呼叫中心最為寶貴的財富。呼叫中心的從業人員水平決定了呼叫中心的服務水準，是呼叫中心在激烈的競爭中保持領先地位的重要因素。但是，我國現有的呼叫中心培訓體系中都存在著一些影響呼叫中心發展的問題亟待解決。
一、呼叫中心的培訓需求分析
一般來說，呼叫中心的組織結構有三種類型：職能型組織結構、項目型組織結構以及矩陣型組織結構。現在的呼叫中心多是大型綜合性的呼叫中心，為滿足其承接多個企業的呼叫中心業務的需要，一般采用的是矩陣型的組織結構，其組織結構如下表所示。
根據以上呼叫中心的組織結構，其人員崗位主要圍繞運行部門項目設置。包括：呼叫中心總經理；電話行銷經理/客服經理；電話行銷主管/客服主管；電話行銷/客服項目組長；電話行銷專員/客戶服務專員；質監主管/專員；其他各部門經理/主管/專員。
由呼叫中心的崗位設置可以得知，呼叫中心從業人員的技能根據不同的崗位有不同的需求，最重要的是呼叫中心一線員工和管理者的技能培訓。
對于一線的電話行銷專員/客戶服務專員，培訓要使其對呼叫中心有整體了解，并且能夠正確的看待自身在呼叫中心中所扮演的角色。掌握自己的工作流程。同時，通過培訓了解如何進行服務解決客戶問題，并進行有效推銷，掌握處理客戶投訴等特殊事件的技巧。除此之外，呼叫中心的一線員工還必須具備一些特殊的職業素養，例如：客戶溝通技巧以及壓力和情緒管理等，都是呼叫中心員工需要具備的職業素養。
呼叫中心的一線管理人員，不僅僅要了解基本的呼叫中心知識，還要對呼叫中心的運行有整體的了解，同時掌握呼叫中心的信息管理方法。一線管理人員也要具備基本的管理技巧。一線管理者是與一線員工直接溝通，管理一線員工的最基層管理者，所以要學會如何與員工進行有效溝通并掌握正確關懷員工的技巧，以及如何對自己的團隊進行有效的管理。
二、呼叫中心職業培訓中存在的問題分析
呼叫中心是以人力資源為根本的行業，呼叫中心服務人員以及管理人員的水平與呼叫中心的密切相關。呼叫中心人員的職業培訓也得到了企業越來越多的關注，但是縱觀現在呼叫中心的實際培訓過程和培訓體系，我們還是不難發現，現在的呼叫中心職業培訓中存在著很多問題。
1.呼叫中心培訓體系的系統性、連續性差
由于呼叫中心的員工在入職之初，掌握基本的工作技巧對其特別重要，而且能夠及時快速的滿足大批量的用人需求，所以現在各個呼叫中心的培訓體系往往特別注重員工入職培訓，多采用集中式的知識、技能灌輸模式，以員工盡早能夠滿足上崗需求為目的而進行。但是，這種簡單而有明確實際目的性的培訓在呼叫中心的運營過程中也出現了非常多的問題。例如，嚴重的人員流失就與這種簡單粗暴的培訓方式密切相關。員工入職時雖然通過培訓掌握了工作所需的基本技能，但是員工在這種培訓過程中并沒有產生對這種工作崗位的認同感，加上呼叫中心工作枯燥、單一、工作時間長等特點，直接引起呼叫中心人員流失率高的問題。有效的培訓體系當然不僅僅只是傳授工作技能的培訓，更重要的是為員工提供持續的企業文化的培養，為員工提供系統的職業生涯發展所需的培訓，這是現在的呼叫中心培訓體系不能實現的。
2.呼叫中心內部培訓實力不足
一般來說，呼叫中心內部都設有人力資源管理部門，在人力資源管理部門下設本公司的培訓部門，為企業的呼叫中心人才培養提供培訓服務。但是，我們也注意并意識到，呼叫中心內部的培訓部門往往培訓師資源不足，提供的培訓也都是比較基本的知識和技能方面的培訓，如果要提供科學的系統培訓，這些培訓資源遠遠不夠。這也是為什么呼叫中心的內部培訓更注重員工的上崗知識技能培訓、不能夠提供給員工系統化職業培訓的重要原因之一。如果不能夠擴展呼叫中心內部的培訓能力，或者通過外部尋求專業化、系統化的員工培訓，僅僅依賴呼叫中心內部的員工培訓是很難達到建立高質量的呼叫中心人才需求水平的。
3.呼叫中心培訓內容針對性差、培訓方式單一
現在，有一些規模比較大、做的比較好的呼叫中心已經意識到普通的上崗知識技能培訓的不足，并且希望能夠建立系統化的呼叫中心職業培訓體系。但是，這些培訓體系仍然存在很多問題。問題主要存在于培訓內容針對性差和培訓方式單一上。呼叫中心對于員工的培訓，目的是：保證滿足公司員工的數量、質量需求，減少員工流失率。但呼叫中心內部的員工素質不同，所在崗位和所需任職技能素養也不同，由于受呼叫中心現在的培訓能力所局限，很難進行有針對性培訓，導致培訓效果不理想。同時，現在有些大型呼叫中心的培訓課程雖然已經很豐富，但是多采用最普通的講授灌輸式方法進行，有些培訓師雖然非常優秀，培訓過程精彩不斷，但是由于授課過程缺少受訓者的參與，所以培訓的影響時間非常有限。
三、呼叫中心職業培訓的發展方向
1.建立完善的呼叫中心職業培訓體系
完善的呼叫中心職業培訓體系必須是有針對性、系統的培訓體系，這樣的呼叫中心培訓體系必須是對呼叫中心內部的各個崗位、各個級別的員工進行詳細的培訓需求分析，提出不同的有針對性的培訓計劃，并對這些培訓計劃進行整合，最后形成一個系統的呼叫中心職業培訓體系。
2.職業培訓由呼叫中心內部轉向專業培訓機構
由于呼叫中心內部的培訓資源不足、專業性不夠等問題一直阻礙著呼叫中心職業培訓體系的發展，所以未來必然有很多專業的呼叫中心培訓機構，包括開設呼叫中心的職業院校在內的具有專業的培訓資源的培訓機構陸續興起，呼叫中心將其內部的培訓工作外包。不但有利于呼叫中心內部資源整合優化，同時能夠提高呼叫中心職業培訓的專業性。
3.有針對性的豐富呼叫中心內容、培訓方式多元化
21世紀，信息技術的飛速發展，CRM 迎來了一次大的飛躍——95598客戶服務系統橫空出世。如果說CRM 的目的在于建立一個系統，這樣企業可以在客戶服務、市場競爭、電力銷售以及支持等方面彼此協調形成全新的關系實體，那么95598客戶服務系統就是一個貫穿企業內部并協調企業與客戶關系的中心調度部門，95598客戶服務系統是企業與客戶直接交流的形象窗口，正是通過這種全新的服務模式建立，可以最大限度地滿足客戶的各種服務需求，可以在最短的時間內為客戶解決最多的問題。
95598客戶服務系統通過將最佳的商業實踐與數據挖掘、數據倉庫、一對一營銷、營銷自動化以及其他信息技術緊密結合起來，為供電企業的營銷、客戶服務和決策支持等領域提供了一個自動化的解決方案。電力營銷的目標包括：對電力需求的變化做出快速反應，實時滿足客戶的電力需求;在幫助客戶節能高效用電的同時，追求電力營銷效率的最大化，實現供電企業的最佳經濟效益;提供優質的用電服務，與電力客戶建立良好的業務關系，打造供電企業市場形象、提高終端能源市場占有率等等方面。而這些目標的實現對于企業的信息化要求特別高，95598客戶服務系統的建立使企業有了一個基于信息技術的面對客戶的前沿，可以實現符合電力營銷的目標。
二、客戶服務系統在電力營銷中的重要作用
1.建立客戶服務系統是重要的電力營銷產品策略
大到國民經濟，小到人民生活，無論何時何地，電力能源的供應都該是優質、可靠、充足，這就是電力產品生命周期的特殊性。這種特殊性就決定了電力產品生命周期應采用成熟期策略，即“維持”策略。客戶服務系統的建立可以為客戶提供24小時不間斷的電話受理，讓電力服務變得更加快捷、高效便利，提高了客戶滿意度。優質服務是營銷理念的重要組成部分，最好的服務就是最好的產品營銷策略，而95598客服服務系統即是最好服務的有力保障，因此說建立客戶服務系統是重要的電力營銷產品策略。
2.建立客戶服務系統是重要的公關促銷策略
95598客服服務系統是企業與客戶溝通的橋梁與紐帶，它是電力企業直面社會、向用戶展示電力企業形象的窗口。假如電力客服中心能夠以客戶服務系統作為核心，通過為客戶提供優質規范的服務來樹立電力企業的良好形象，這無疑也是一條較佳的公關方式。同時電力企業還可以通過客服服務系統向社會及時更新電力供應服務相關的各種信息，加強與客戶的良好互動，不僅可以直接了解客戶的用電需求，及時反饋客戶的用電信息，還應建立企業良好的服務形象。此外，電力企業亦可以借助客服服務系統一些促銷手段來鼓勵客戶預存電費，比如適當饋贈客戶禮物等方式。因此說建立客戶服務系統同樣也是重要的電力公關促銷策略。
三、“95598”客戶服務系統的現狀與改進
“95598”呼叫管理系統的建設是一個循序漸進的過程,并不是從一開始就是一個完整的CRM 系統，它會經過幾個階段的發展演變。假如將呼叫中心的發展分為形成階段、優化階段和戰略性階段，從目前“95598”系統的運行現狀來看，“95598” 呼叫中心尚處于優化階段。經過形成階段的持續完善，“95598”呼叫中心現在已經發展成為一個集現代化通信手段于一體的智能呼叫中心，已經成為了一個較為先進的 CRM系統，可以在客戶和座席管理方面充分利用各方面的管理信息，從而為客戶提供了優質、方便、快捷的服務，同時也為企業的營銷管理打開了新的窗口。但在尚處于優化階段的“95598”呼叫中心在使用中也逐漸暴露出一些不足之處，離最終的戰略性階段仍有一定的距離，因此需要進一步更新與改進。 “95598”呼叫中心的不足之處主要體現于如下幾個方面。
1.在接入方式上還僅限于電話、傳真、網站方式，無法完全滿足各類客戶對不同接入方式的偏好。先進的客戶服務中心不僅僅具有客戶服務的功能，還應兼備市場營銷和決策支持的作用在其中，這就必然需要強大的、現代化的多媒體呼叫中心作為支撐平臺。所以“95598”呼叫中心不僅應能提供了語音、傳真、網站的接入方式，還應考慮新增圖文電話、Web、可視終端等多種接入方式，為客戶提供語音、傳真、數據以及視頻信息的全方位服務。
2.未能實現與調度、搶修等部門的銜接，當停電、搶修等情況發生后仍需要人工用電話或電子郵件的手段來傳遞。前面已經講到CRM是為了實現統一服務，因此這就要求“95598”系統能夠貫穿企業管理的方方面面。因此，在供電企業內部不僅需要共享客戶基礎資料，還需要統一整個服務網絡，例如調度部門的管理系統可以開放部門權限供“95598”呼叫中心查詢，這樣呼叫中心可以及時了解全局停限電情況及造成停電故障的具置和原因;例如搶修車輛可以配備必要的 GPRS定位系統，以便“95598”呼叫中心能夠及時了解到搶修車輛的具置及動態，從而可以合理分配客戶的搶修請求，真正實現營銷系統的統一調度功能。
3.值得重視的還有，供電企業不僅對客戶要加大“95598”宣傳力度，還在企業內部也應該加大“95598”宣傳力度，讓企業員工時刻明了自身的職責與服務意識，真正發揮“95598”作為營銷調度中心的職能。
結束語
客戶服務系統的應用不僅是營銷服務的需要，更是電力企業與時俱進緊跟電力市場不斷自我更新與完善的需要。隨著網絡、信息技術的不斷發展，“95598”呼叫中心必將隨之不斷發展完善，成為一個能夠為客戶提供優質服務的智能化程度高的信息自動化服務中心。實踐證明，客戶服務系統在電力公司的電力營銷中起到了重要的作用，新的客戶服務方式的應用，可以減少中間管理環節，能夠有效供電企業成本，從而實現供電企業與客戶溝通渠道的多樣化、服務的自動化、服務過程的標準化、客戶信息的數據化、服務環境的網絡化以及服務管理的科學化，從而為電力公司的發展提供持續保障。
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一、什么是客戶體驗的感知線
在體驗經濟時代，服務過程中客戶更加注重體驗；在移動浪潮下，客戶越發注重便捷舒適。服務雖無形，滿意卻可量化！本文提到的客戶體驗感知其實就是客戶滿意度，目前我們對滿意度的評價往往是一個“靜態時點”的概念，如最終滿意度、對IVR使用環節的滿意度等；而實際上在客戶體驗呼叫中心服務的整個過程中滿意度是“動態連續的”，在不斷變化延展著，如同曲線一般，用客戶體驗感知線能比較形象地勾勒出客戶滿意度的這種動態變化（如下圖）。
二、如何有效串聯呼叫中心客戶體驗感知線
客戶對呼叫中心的服務感知會受到之前對公司產品和呼叫中心前期體驗的歷史感知印象、當次接觸過程中的峰終感受、后續二次接觸或他人口碑等綜合影響。作為呼叫中心運營管理人員，應盡可能系統規劃，從服務前中后三大環節系統規劃和考量關鍵情境和關鍵時刻下的客戶體驗服務。
（一）接觸前：源頭把握，一次就做好
1、關于產品，一次做好
在呼叫中心行業做得久了，同行間談起呼叫中心的客戶滿意度，除了自身不斷挖潛，很大的共鳴是“呼叫中心滿意度很大程度上取決于客戶對公司產品的滿意度”。也就是說，如果客戶對公司產品不滿意，以這個理由致電呼叫中心，即便你解釋得再好、態度再友善、在政策范圍內竭力補救，客戶也會把對產品的不滿嫁接到對呼叫中心的服務不滿中。質量管理大師Crosby說的很到位：“一次就做好！”
【措施探索】日本KDDI、廣東移動等企業已經在服務部門設置了“品質管理”環節，類似“客戶體驗感知實驗室”，在產品正式推廣前由服務部門人員內測體驗、從客戶角度提出一系列問題建議，優改后再正式推出。在產品端嚴把質量關，鑄造客戶對產品質量過硬的優質口碑。
2、關于宣傳，統一出口
和話務一線負責生產運營的同事聊天，他們抱怨最多的往往是“我們的營銷方案對外宣傳太不清楚了、太亂了，規劃也不夠科學，搞得公司一宣傳、熱線就爆滿”。很多時候呼叫中心的話務往往都是產品宣傳營銷引發的附加品，宣傳的統一出口和科學規劃成為左右呼叫中心話務均衡的關鍵。
【措施探索】以廣東移動為例，最重要的10086短信告知功能放在呼叫中心，產品部門做好產品策劃宣傳方案后在系統中提交10086短信發送申請單，由呼叫中心專人負責審核發送。先斟酌短信內容字眼，盡可能使用客戶化語言，防止客戶誤會；再匹配出人工熱線活躍客戶，打散后錯峰均勻發送；此外還會匹配不同客戶的電子渠道使用偏好，在短信末端附加合適的分流小尾巴。經過以上三步，既達到了產品營銷宣傳效果，又最大限度降低和均衡了呼叫中心人工話務。
3、關于業務，高效傳遞
和負責業務管理的同事探討，很大的感受是“公司的業務太多了，每天更新的信息量太大了，一線客服代表真的很不容易，一個月下來往往要查看六七千條公告”。對于特大型呼叫中心而言，受限業務復雜、渠道眾多等，業務管理和信息傳遞能力往往成為制約運營能力提升的瓶頸。
【措施探索】在廣東移動客服中心，知識管理永遠是最重要的基礎支撐！有專門的團隊負責系統維護和業務更新，會結合公司業務發展變化來不斷調整知識庫業務架構邏輯，如近期增加了“移動互聯網”業務模塊等。產品部門營銷案策劃完成后，知識庫界面會第一時間同步更新，對于話務承接過程中有疑惑的，話務一線反饋匯總后在系統中提交，產品部門專人24小時內及時回復，負責知識庫管理的同事對應更新相關業務界面，確保業務傳遞高效流暢。此外在系統使用上，話務一線只需輸入關鍵詞即可快速檢索到所需的業務知識，節省了繁瑣記憶業務所在界面的壓力。而“公告通知”可以區分重要性，以彈出框的形式提醒客服一線一定要打開查看。
（二）接觸中：有效銜接，便捷客戶
1、自助語音，便捷連貫
對于大中型呼叫中心而言，自助語音的重要性毋庸置疑。以廣東移動10086為例，自助語音和人工話務占比為7：3，也就是說70%致電10086的客戶其來電訴求都可以通過自助語音高效自助解決。伴隨微博、微信等互聯網應用對客戶使用習慣的影響，有研究表明62%的客戶更愿意自己尋找答案，如果我們的自助語音設計更加人性合理，相信會有更多的客戶不愿耗費太多精力尋求人工服務幫助。
【措施探索】
一是要確保自助語音架構的連貫性。反復刺激客戶使用印象，不斷培養客戶自助使用習慣。
二是要確保自助語音的便捷性。原則上自助語音最好縱向不要超過3層，橫向不要超過5個節點，每一層播放時長不超過30秒，否則客戶聽起來會覺得“又長又臭”，找來找去就是找不到自己想要的節點。建議全國范圍內能制定跨行業的“自助語音節點設置標準”，除了以上提到的一些原則，還可以規定如0號鍵為人工服務需求專用鍵等，降低客戶記憶成本。
三是注重“透明性”。根據排隊等待效應，在客戶等待時應播放輕松愉快的背景音，有的呼叫中心已開始嘗試定期提醒客戶前面還有N人在排隊、大約需再等待N秒等。
四是“自助語音+短信追加”方式。客戶只需聽要點，詳細內容稍后下發短信到客戶手機上，既縮短客戶聽語音時間，又方便后續查看了解。
五是創新自助語音互動服務模式。目前安徽移動1 0 0 8 6已正式推出自助語音服務助手，客戶可以直接講出自己的問題，系統自動識別后調取對應答案播放給客戶聽。
六是要高度重視自助語音，配備專業團隊，制定類似節點到達率、節點業務辦理成功率、客戶平均節點兜轉次數和耗費時間、節點滿意度等指標，定期監控、對應優改。
2、人工服務，峰終效應
對于進入人工服務環節的客戶而言，最重要的是“快速高效解決來電問題”。對于一線客服代表而言，除了聲音甜美、態度友好、設身處地為客戶著想，快速洞察客戶來電訴求并給與有效解決建議很重要。在這個環節，峰終效應很明顯。
【措施探索】
一是給予一線人員足夠的“客戶進入人工前的軌跡支撐”。如客戶一入線，系統自動彈出該客戶一年內曾經致電N次、有過N次投訴記錄、本次進入人工服務前在自助語音環節等待N秒、近期共參加N個公司的產品營銷方案，讓客服一線盡可能了解客戶來電前的心理情緒狀態，做好服務準備。
二是創造服務峰點。除了開頭第一聲問候語快速和客戶建立信任友好基石，在后續服務過程中要竭力打造一個“服務爽點”，可以是專業到位的業務解釋，也可以是在線服務營銷關懷，讓客戶收獲“意外之喜”。
三是二次流轉、有效銜接。有時客戶來電問題需要在線轉到其它專席處理或先登記后續專人再回復，系統上要做到“客戶來電信息自動記錄流轉”，不要讓客戶轉接后再重復一次前面的問題，對于客戶專線前特殊的訴求和情緒最好能在轉接信息中備注體現，方便下一位處理人員“累積感受客戶的情緒變化”，從而針對性處理，避免客戶覺得自己前面反映的問題沒有被重視。
四是甜蜜結尾。除了感謝客戶對公司產品服務的支持，還可以祝客戶生活愉快、周末愉快、中秋國慶闔家快樂等，讓客戶感受到公司的“體貼關心”。
3、客戶投訴，創造爽點
冰山理論告訴我們每100個客戶往往只有8個會直接向公司投訴，23個會向身邊親朋訴說這種不滿，而69個客戶不會有任何表達，直至下一次消費體驗時選擇換一家公司。這個過程很符合“漏斗模型”，即客戶投訴訴求會受限于投訴自身費力成本和服務期待等因素，不斷遞減，越是漏斗最下端的，客戶感知越差，越需重點關注。投訴本身存在成本，客戶一旦投訴則意味著期待有相應的回報，并且希望“投入產出能平衡”。投訴彈性系數遠遠小于自助語音和人工話務環節，自助分流投訴可能性很低。客戶一旦投訴公司產品或服務不佳，除非是誤會，否則對這個產品或業務的不良感知很難徹底清除。我們能做的除了盡可能防止這種感知惡化，再有就是創造另外一個“爽點”，綜合補償后拉升客戶的整體感知。
【措施探索】
一是理順投訴因果，注重投入收益平衡。凡是有果必有因，對于絕大多數正常客戶，投訴一定有獨特理由，并有相應期待。在投訴過程中，其自身投入成本、自認為遭受的損失等會直接影響其投訴期待。以前期北京航班大規模晚點為例，當明確規則晚點4小時以上可以領取200元補償金后，乘客抱怨大幅減少，原因是大家覺得晚點不滿被重視了，既然賠償了一定金額，便宜些的機票出現晚點相對更容易接受。因此讓客戶投訴成本更高是“堵”，而降低客戶投訴成本是“疏”，個人認為“寧疏勿堵”，降低客戶服務自身投入成本在一定程度上有助于控制客戶投訴期望值。
二是注重投訴的前延后展，投訴從來不是做投訴工單的人可以單獨完成的！投訴管理應注重前延后展，所謂“前延”指前端深入到產品方案策劃環節；次之深入到話務一線落單環節，通過派單模版等規范和推廣話務一線最佳落單步驟，提升落單質量并提升客戶被落單時的感知。如落單后多問一句“什么時段方便回復您”，既提升了投訴回訪的成功率，又提升了客戶體驗感知。所謂“后展”指專人分析跟進客戶投訴背后隱藏的產品服務問題，推動專業部門優改；次之是爭取產品技術部門資源支撐，盡可能給予投訴客戶相應的補償修復。
三是開展內部逐層升級，嘗試問題和解。當我們的產品流程系統支撐制約投訴處理結果以至于令客戶無法接受時，客戶往往喜歡“升級投訴”，除了希望問題能得到進一步解決，更多的是一種“尊重需要”，因此可以考慮建立“內部升級聯動”，A回復客戶不接受，換更專業些的B處理回復；客戶仍不接受，考慮和產品部門綜合研究為客戶提供差異化服務營銷方案，尋求客戶和解修復。
四是創新投訴顧問式服務營銷，創造新爽點。前面提到客戶一旦產生投訴，當次負面感知很難消除，而客戶感知是一個綜合疊加的過程，因此可以在投訴處理過程中多開展一些顧問式服務營銷，如針對手機上網超流量扣費客戶，處理完當次投訴后詳細了解客戶上網流量需求，針對性推薦合適的套餐和定制個性化剩余流量提醒功能，避免客戶后續再次發生類似投訴。
五是推動問題優改，閉環回訪客戶。客戶一旦投入精力去投訴，就意味著期待被尊重和得到一個合理的處理解釋。基于此，在投訴人員當次處理之余某些公司會以短信方式調查客戶投訴問題是否被解決、對本次投訴處理是否滿意，某些公司則直接由第三方團隊外呼了解，既抽樣保障投訴處理效益，又提升了客戶“被尊重”的體驗感知，讓客戶對公司多了一份信任和支持。
（三）接觸后：閉環后評估，持續提升
1、服務補救，重要一環
根據“漏斗模型”，客戶在不同環節體驗感知的不滿可能會不斷疊加積累，為防止這些不滿積少成多，需要成立專業的服務補救團隊，將服務補救融入日常生產運營中。
【措施探討】以廣東移動為例，如因為系統故障導致某些客戶話費贈送延遲到賬，會在第一時間主動通知提醒客戶，防止客戶誤會。對于客戶致電10086無法接通的，提供離線登記、預約回復功能。對于客戶短信回復評估熱線服務非常不滿的，會安排專人外呼回訪，進一步解決客戶問題。對于客戶短信回復投訴問題未解決的，相關工單會自動激活，專人二次跟進，直至客戶接受為止。此外還會定期梳理呼叫中心服務各環節中可能感知不滿的客戶群，采用短信群發或專人外呼方式，主動服務客戶并提供個性化話務包贈送優惠等。
2、數據挖掘，客戶標簽
大數據的價值毋庸多說，聚焦呼叫中心服務本身，首先體現在如何從大數據中深挖客戶標簽、沉淀客戶檔案庫、記錄客戶服務偏好，借助客戶標簽為客戶提供差異化個，讓客戶倍感尊重舒適。
【措施探索】以順豐快遞為例，第一次落單后系統會自動記錄你的上門收貨地址，后續再次使用如仍是這一地址，只需按鍵確認。小小的細節，既方便了客戶，更大大節省了順豐呼叫中心運營成本。以通信行業為例，客戶服務標簽首先應考慮客戶基本身份信息（如稱呼、性別），次之是價值信息（如網齡、月度話費消費額），再次之是業務屬性（如偏好手機閱讀、手機游戲），最后是服務偏好（如上網自助偏好、人工服務偏好）。有了以上諸多標簽，如某一入網4年的老客戶第一次致電10086人工，即便是在話務繁忙時段也應該為其提供優先接入，安排優秀客服代表耐心服務。又如某一新客戶第一次致電10086，除了回答當次服務需求，還應該利用客戶主動上門機會重點推銷公司網站、短信營業廳、手機掌上營業廳自助功能，引導培養客戶后續簡單問題自助處理習慣。
3、神秘體驗，閉環優改
在服務領域，神秘客戶體驗屢試不爽，基于服務無形性和難以量化，最好的評估方式就是聘請第三方團隊開展“客戶體驗評估”，真正了解大多數客戶體驗感知的短板所在，閉環優改。
【措施探索】
除了聘用第三方專業公司開展神秘客戶體驗評估報告，可以考慮動員公司內部員工以“內部測評找茬有獎”方式開展，也可以考慮邀請部分員工家屬好友參與某一特定方案的“試用反饋”，還可以考慮“有獎諫言”方式邀請大量客戶以短信、郵件方式參與互動，反饋日常體驗感知中的不滿點，或可以隨機抽取部分有代表性的客戶群體現場座談。群眾的眼睛是雪亮的，只有真正的業務使用人員才最清楚產品服務的好壞所在，在客戶體驗閉環評估環節上，值得我們投入更多的資源精力。
三、小結與展望
本文嘗試將客戶體驗呼叫中心整個服務過程的抽象為“一條具體的感知體驗線”，突出客戶體驗感知是一個連續的、不斷疊加的綜合過程，其最終累積值直接決定客戶的滿意度。并以廣東移動呼叫中心為藍本，挑選了運營前、運營中和運營后3大環節9個關鍵情境，探討如何記錄和傳遞客戶前一個環節體驗感知的情緒狀態并累加應用到后續服務環節中、如何有效保障客戶體驗感知的一致性和連貫性、如何針對關鍵情境從細節處創新打造客戶體驗感知的新爽點。
