時間：2023-05-30 10:19:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國企年度計劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
同志們：
今年以來，全縣上下按照“保增長、保民生、保穩(wěn)定”的總體要求，圍繞年初確定的各項目標(biāo)任務(wù)，攻堅克難，真抓實干，全縣經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展健康平穩(wěn)，態(tài)勢良好。1—4月份，全縣國內(nèi)生產(chǎn)總值完成3.2億元，同比增長14.3％，占年度計劃18.4億元的17.4％；農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值完成0.38億元，同比增長6.3％，占年度計劃5.9億元的6.4％；工業(yè)總產(chǎn)值完成2.32億元，同比下降8.2％，占年度計劃15.5億元的15％，其中規(guī)模工業(yè)總產(chǎn)值完成1.66億元，同比下降26.8％，占年度計劃13.5億元的12.3％；全社會固定資產(chǎn)投資完成9.97億元，同比增長170％，占年度計劃28億元的35.6％；地方財政收入完成2432.1萬元，同比增長16.2％，占年度計劃7220萬元的33.7％；實現(xiàn)社會消費品零售總額2.1億元，同比增長34％，占年度計劃5.8億元的36.2％；農(nóng)民人均純收入達(dá)到1258元，同比增長22％，占年度計劃3475元的36.2％；城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達(dá)到4513元，同比增長22.3％，占年度計劃13280元的34％。
我今年包抓的新農(nóng)村建設(shè)重點村是鄉(xiāng)馬屋村，目前，該村的村級活動場所正在建設(shè)，健身廣場基礎(chǔ)工程已經(jīng)完成，正在鋪設(shè)地面，栽植中槐10棵，其余綠化苗木隨后將逐步栽植，村莊道路基礎(chǔ)施工已經(jīng)完成，正在進(jìn)行水泥路面澆筑，排污管道正在備料，自來水入戶主管道已經(jīng)完成。包抓的案件是鄉(xiāng)禮村群眾反映的生活用水困難問題，目前，已投資16萬元，為該村修筑50立方米蓄水池一座，為二個村民小組的供水管道已經(jīng)鋪筑完畢，自來水入戶80多戶，剩余一個組的供水管道正在鋪筑，預(yù)計趕5月底這一問題將得到徹底解決。
總體來看，全縣經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展各項工作起步早、行動快、開局好。但是，還存在一些不容忽視的矛盾和問題：一是部分主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況與時間不同步，九項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中，僅有固定資產(chǎn)投資、地方財政收入、社會消費品零售總額、農(nóng)民人均純收入、城鎮(zhèn)居民人均可支配收入五項指標(biāo)達(dá)到了全年任務(wù)的33％以上，其余四項指標(biāo)均未達(dá)到任務(wù)要求；二是工業(yè)產(chǎn)值和規(guī)模以上工業(yè)產(chǎn)值出現(xiàn)了負(fù)增長，煤礦、果汁廠等重點工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)效益嚴(yán)重下滑，工業(yè)經(jīng)濟(jì)下行壓力加大。三是項目建設(shè)進(jìn)展緩慢。102個項目中還有27個未開工，24個重點項目中，還有4個項目未開工，特別是民生項目，177個僅開工57個，開工率僅為32％，而且完成投資太小，目前僅完成3025萬元，占年度計劃2.02億元的15％。
當(dāng)前，正是加快推進(jìn)各項工作的關(guān)鍵時期。我們要全力以赴抓好以項目建設(shè)為重點的各項工作，確保按時間要求完成各項工作任務(wù)。
項目建設(shè)要集中力量抓進(jìn)度、抓質(zhì)量。項目建設(shè)直接關(guān)系到“保增長”目標(biāo)的順利實現(xiàn)。必須始終把項目建設(shè)拿在手上、放在心上，對于目前尚未開工的項目，各包抓領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)一步加大銜接協(xié)調(diào)力度，加快前期工作步伐，力促項目早日開工；對于在建項目，要定期深入工程一線，督促項目加快建設(shè)。要高度重視工程質(zhì)量，嚴(yán)格督促施工單位，全面落實工程質(zhì)量管理的各項要求，凡是發(fā)現(xiàn)不符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求的，一律要求返工重建。
工業(yè)經(jīng)濟(jì)要集中力量抓生產(chǎn)、抓園區(qū)、抓改革。要全力做好協(xié)調(diào)服務(wù)，確保煤礦在安全生產(chǎn)的前提下達(dá)產(chǎn)達(dá)效；切實抓好果汁廠、鑄造廠、金醇古酒業(yè)公司、長富佳面粉廠等企業(yè)的生產(chǎn)運營，加強監(jiān)測指導(dǎo)，幫助企業(yè)積極應(yīng)對金融危機，及時解決面臨的困難和問題，早日走出經(jīng)營困境，不斷發(fā)展壯大。工業(yè)園區(qū)是今年市上全委會觀摩的重點，要全力加快煤電工業(yè)園建設(shè)步伐，力爭使園區(qū)內(nèi)的水、電、路等設(shè)施早日建成，為企業(yè)落戶奠定基礎(chǔ)。包抓重大項目的各位縣級領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)一步加強督促檢查，推動大唐彬長發(fā)電廠、胡家河煤礦、100萬噸煤基二甲醚等項目加快實施。要進(jìn)一步深化國企改革，盡快完成商貿(mào)大廈、物資公司的破產(chǎn)工作，啟動工業(yè)公司、服裝公司、機械廠破產(chǎn)程序。
新農(nóng)村建設(shè)要集中力量抓產(chǎn)業(yè)、抓增收、抓基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。5月底，市上將對全市新農(nóng)村建設(shè)情況進(jìn)行一次觀摩，從目前我縣的進(jìn)展情況來看，還不是很理想，大多數(shù)工程才剛剛開工，形象進(jìn)度比較慢。當(dāng)前，產(chǎn)業(yè)方面，要按照“做優(yōu)果業(yè)、做大畜牧業(yè)、提升勞力輸出層次”的總體思路，著力抓好果園管理，指導(dǎo)群眾科學(xué)、適時開展套袋工作，做好強拉枝等工作，不斷提高作務(wù)水平。畜牧業(yè)生產(chǎn)要把生豬養(yǎng)殖放在突出位置，當(dāng)前要指導(dǎo)群眾妥善應(yīng)對豬肉價格下滑的嚴(yán)峻形勢，切實把各項扶持政策落實到位，著力保護(hù)農(nóng)民的養(yǎng)殖積極性。勞務(wù)輸出要進(jìn)一步加大農(nóng)民工培訓(xùn)力度，積極搜集用工信息，全力提供就業(yè)服務(wù)，促進(jìn)農(nóng)村富余勞動力實現(xiàn)就業(yè)。要嚴(yán)格按照“三化五通五配套”的標(biāo)準(zhǔn)，加快示范新村建設(shè)步伐，確保12個新農(nóng)村建設(shè)示范村按期完成任務(wù)。切實加快通鄉(xiāng)通村公路、農(nóng)村安全飲水工程、扶貧開發(fā)重點村建設(shè)、移民搬遷、村級組織活動場所等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，嚴(yán)把質(zhì)量，加快進(jìn)度，力爭所有基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)在汛期來臨之前完成80％以上的施工任務(wù)。
城鎮(zhèn)建設(shè)要集中力量抓工程管理、抓環(huán)境治理。從目前進(jìn)展情況來看，“城建十大工程”動勁大、進(jìn)展快。要繼續(xù)保持這種良好勢頭，進(jìn)一步加大工作力度，全力以赴推進(jìn)各項工程加快實施。朝陽大街建設(shè)、育才路、創(chuàng)業(yè)二路、創(chuàng)業(yè)三路等新城區(qū)建設(shè)工程要在6月底之前完成路基施工，確保9月底建成通車；東西南北大街改造等舊城區(qū)改造工程位于縣城中心地段，人多車多，施工影響較大，因此，必須加快進(jìn)度，早日完工。要切實加強城市管理，要嚴(yán)密監(jiān)控城區(qū)的違法違規(guī)建設(shè)行為，堅決杜絕亂批亂建現(xiàn)象。要進(jìn)一步強化城鄉(xiāng)環(huán)境衛(wèi)生整治工作，特別是對農(nóng)村環(huán)境衛(wèi)生，要加大治理力度，切實杜絕農(nóng)村“四亂”（垃圾亂扔、柴草亂堆、污水亂倒、畜禽亂跑）現(xiàn)象。
民生工程要集中力量抓開工、抓投資。民生工程是今年項目建設(shè)的重要內(nèi)容，但是，從目前的進(jìn)展情況來看，很不理想，177個項目，120個尚未開工，完成投資僅占全年任務(wù)的15％，完成投資額太小，個別項目前期工作時間太長。下一階段，要把促進(jìn)民生項目開工作為首要任務(wù)，進(jìn)一步加快前期工作步伐，力爭60％的民生項目在5月底之前開工建設(shè)。要加快長中新校區(qū)地質(zhì)勘探進(jìn)度，抓緊完成各項前期準(zhǔn)備工作，力爭7月份開工建設(shè)；災(zāi)后重建學(xué)校、初中校舍等工程都要加快施工進(jìn)度，確保秋季投入使用。要突出抓好縣醫(yī)院和中醫(yī)院綜合樓建設(shè)，加快鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院災(zāi)后重建和村衛(wèi)生室規(guī)范化建設(shè)步伐，確保按期完成任務(wù)。
那么，怎樣制定年度營銷計劃呢？
制定年度營銷計劃與制定營銷預(yù)算（營銷預(yù)算本身是年度營銷計劃的一個組成部分）的方法一樣，也有一個從上到下和從下到上的過程。好的方法是將這兩種順序結(jié)合使用。從下到上的方法可以利用基層經(jīng)理更貼近市場的優(yōu)點，同時對于計劃制定以后的執(zhí)行有好處，從上到下是因為高級經(jīng)理可以藉更全面的視角、對公司戰(zhàn)略的理解作出決策。
年度計劃的制定主要有以下程序：
1、更新和收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行歸納分析
在解決任何問題的時候，首要的是掌握事實，面對事實。數(shù)據(jù)的更新是因為年度計劃的重要依據(jù)之一是行業(yè)、市場、銷售、宏觀經(jīng)濟(jì)方面的歷史數(shù)據(jù)。對于歷史數(shù)據(jù)通常我們今年只能得到前年的數(shù)據(jù)，很少能夠得到去年的數(shù)據(jù)，這意味著在制定計劃的時候必須對數(shù)據(jù)進(jìn)行一定的外推。收集數(shù)據(jù)主要是與解決營銷計劃有關(guān)的方面，太多的似是而非的數(shù)據(jù)不僅影響判斷的準(zhǔn)確性，也浪費時間。數(shù)據(jù)的分析工作是非常重要的，它必須能夠支持得出的結(jié)論，并且透過數(shù)據(jù)可以看出發(fā)展出來的目標(biāo)和戰(zhàn)略是否經(jīng)歷過理性的思考。
2、形成目標(biāo)和戰(zhàn)略
關(guān)于營銷目標(biāo)，一般都是采用數(shù)字指標(biāo)進(jìn)行衡量。如何確定目標(biāo)是很關(guān)鍵的。在營銷目標(biāo)中，銷售額/量、品牌知名度、品牌第一提及率、現(xiàn)金流量都是經(jīng)常被設(shè)定的目標(biāo)，其中，銷售額目標(biāo)又是最關(guān)鍵的，它與其它幾個目標(biāo)息息相關(guān)，是這些目標(biāo)的直接呈現(xiàn)者。制定銷售額目標(biāo)一般有三類方法。第一類只利用歷史數(shù)據(jù)，叫做“時間系列法”，如移動平均法、指數(shù)平滑法、外推法、相關(guān)法、回歸分析法、計量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型等。其中回歸分析法是企業(yè)最常使用的方法。第二類是利用客戶/消費者調(diào)查研究，比較復(fù)雜，通常被一些跨國公司使用，因為他們可以撥出龐大的資源進(jìn)行冗長的、精密的研究，盡管如此，怎樣減少誤差仍然是讓他們非常頭痛的事情。第三類方法是根據(jù)經(jīng)理或者專家的判斷來制定目標(biāo)。例如，在很多企業(yè)，把上一年度的銷售額結(jié)合資源配備、競爭情況、產(chǎn)品生命周期的特點，加/減上X%進(jìn)行估計，是慣長使用的，在中國企業(yè)會更多一些。
戰(zhàn)略是為完成目標(biāo)服務(wù)的。不同的企業(yè)面臨不同的情況，有的可能是收割策略，有的可能是增長策略，也有的可能是“不作為”。對于不同的目標(biāo)，選擇的方案自然有所不同。比如，如果我們的目標(biāo)是增長目標(biāo)，即銷售額/市場份額的增長，戰(zhàn)略可能是開發(fā)新的市場，使過去不是我們行業(yè)的顧客變成我們的新顧客，也可能是提高現(xiàn)有顧客的消費頻率，或者爭奪競爭品牌的顧客；如果我們的目標(biāo)是追求短期的利潤，我們可能減少投入、降低成本、提高產(chǎn)品售價或者提高資產(chǎn)使用效率等等。當(dāng)然，這些選擇有時候被重復(fù)使用。
目標(biāo)和戰(zhàn)略必須保持一致。從總體上看，你不能既要求提高銷售量和市場份額，又要求獲得最大的利潤，不理性的企業(yè)經(jīng)常對經(jīng)理們作出這樣的“無理要求”，讓人無所適從，投資人和經(jīng)營者無法統(tǒng)一思想。
3、制定行動方案
行動方案是年度營銷計劃的重要內(nèi)容，是完成目標(biāo)/執(zhí)行戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。行動方案按照時間系列、責(zé)任人落實、需要配備的資源等方法展示，說明了每個階段/時點需要對產(chǎn)品/服務(wù)采取的行動。
4、預(yù)測財務(wù)結(jié)果
預(yù)測財務(wù)結(jié)果一般需要列明各項成本/費用預(yù)算和盈虧金額，還包括現(xiàn)金流量表。這個過程通常需要財務(wù)人員的協(xié)助方能有效完成。財務(wù)結(jié)果對高層經(jīng)理審批年度營銷計劃是非常關(guān)鍵的，它必須與公司的資源相匹配。
5、協(xié)調(diào)
公司層面整體的營銷計劃的財務(wù)結(jié)果的匯總必須與股東的期望一致，這意味著經(jīng)過營銷管理人員制定的年度營銷計劃必須拿出來進(jìn)行審核，平衡預(yù)算。年度營銷計劃的各項目標(biāo)估值在我的印象中立即被公司完全批準(zhǔn)的情況是很少見的。在很多公司，必須就營銷資源進(jìn)行爭奪，因此，你必須善于推銷自己的計劃。
有的品牌經(jīng)理富有技巧，在正式會議之前，會將文件事先傳送給相關(guān)人員，并進(jìn)行私下的討論。比如，可能你的計劃需要增加生產(chǎn)資金投入，如果沒有事先的溝通，很可能生產(chǎn)經(jīng)理告知沒有足夠的資金支持，在你沒有獲知這樣的信息并且沒有準(zhǔn)備的情況下，公開的反對很可能會使你的計劃遇到“滅頂之災(zāi)”。現(xiàn)在，還沒有正式討論之前，你已經(jīng)獲知這樣的信息，意識到這可能是一個問題，你應(yīng)該采取行動。一個可能的行動是向財務(wù)人員尋求支援。在得到支援之后，會議上發(fā)言的結(jié)果很可能是：財務(wù)人員說：“XXX先生，生產(chǎn)需要追加的資金我已經(jīng)有了安排，不必?fù)?dān)心。”
在沒有事先的溝通和了解就貿(mào)然提出來現(xiàn)場討論，實在是不夠技巧的行為。
6、計劃的執(zhí)行控制
關(guān)鍵詞 管理職能 過程系統(tǒng) 企業(yè) 計劃
弱化
1 引言
在管理的基本職能中，第一個職能便是計劃，在談別的職能時，都離不開計劃，這說明計劃職能的重要性，它貫穿于管理的全過程。然而，當(dāng)我們在國企改革實踐中，評價管理的有效性時，往往發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)存在計劃職能弱化的現(xiàn)象，且是普遍性的，給管理的有效性會造成負(fù)面影響。我國過程系統(tǒng)企業(yè)在計劃職能環(huán)節(jié)方面存在的薄弱性，造成當(dāng)前大部分此類企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下、競爭能力弱、經(jīng)濟(jì)------環(huán)境------社會的不協(xié)調(diào)、發(fā)展方向不明、可持續(xù)發(fā)展能力差。為什么會存在此現(xiàn)象，應(yīng)采取何種治理對策，這都是在國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中必須面對的問題。
對計劃職能的認(rèn)識：計劃的任務(wù)、性質(zhì)和層次
首先，需要理解的是：什么是計劃，為什么說它是重要的？計劃有廣義、狹義之分，廣義的計劃是指制定、執(zhí)行和檢查計劃，狹義僅指制定計劃。作為一項職能，多使用廣義的概念。
什么是計劃？一句話：計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務(wù)，可表述為：一個組織根據(jù)自身的能力和所處的環(huán)境，制定出組織在一定的時期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，并通過計劃的編制、執(zhí)行、檢查、協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，優(yōu)化配置組織的各種資源，取得合理的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
H．孔茨認(rèn)為，計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。有了這座橋，本來不會發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能發(fā)生了，雖然我們很少能夠預(yù)知確實的未來，雖然那些超出我們控制的因素可能干擾制定最佳的計劃，但是，除非我們按計劃，否則就聽?wèi){自然了。計劃工作是一種對知識需要的過程，它需要我們有意識地決定行動方針，而我們的決策是以目標(biāo)、知識和經(jīng)過深思熟慮的估計為基礎(chǔ)的。
現(xiàn)代社會充滿競爭，在帶來機遇的同時，也帶來了風(fēng)險。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，機遇與成績是暫時的，只有危機和競爭才是永恒的——這是企業(yè)生存和發(fā)展不變的規(guī)律。這也是與計劃經(jīng)濟(jì)
時代的最大差異。計劃工作的一個基本任務(wù)就是謀求組織的生存，其次是發(fā)展，是在充分利用機遇的同時，使風(fēng)險降到最低階段。
計劃工作的性質(zhì)可從五方面概括：
對目的和目標(biāo)的貢獻(xiàn)。每一個計劃及其所有支持性計劃，應(yīng)該有助于實現(xiàn)組織的目的和目標(biāo)，因為組織是為了通過有意識的合作，來完成群體的目的而生存的，脫離了這一點的計劃是毫無意義的。優(yōu)先地位。計劃工作相對于其它管理職能處于首位，正如前文所指的那樣。普遍性。雖然各種計劃的特征、作用不同，但計劃工作是全體主管人員的一項職能，上到總經(jīng)理，下到第一線的基層管理人員，都要制定計劃。這是主管人員的權(quán)力，也是一項責(zé)任，不然就不是真正的、合格的主管人員了。計劃的效率。衡量一個計劃的效率，就是看這個計劃對組織的目的和目標(biāo)的貢獻(xiàn)，如果計劃按合理的代價實現(xiàn)目標(biāo)，這樣的計劃是有效率的計劃的創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出的，計劃的過程總是一個創(chuàng)造性的管理過程。對計劃的深入認(rèn)識還要基于系統(tǒng)的觀點。計劃作為一項管理職能，本身構(gòu)成組織工作的一個子系統(tǒng)。計劃種類是多樣化的，如果我們按表現(xiàn)形式分，可將其分為使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、預(yù)算等各種形式。按層次分又可在戰(zhàn)略下分長、中、短期計劃，各種執(zhí)行、支持計劃、作業(yè)計劃等不同層次。為后面討論需要，先介紹如下：
（1）使命：組織的使命表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么，組織使命與組織目的可以不加分別。一個組織的使命，可包括組織哲學(xué)和組織宗旨；其中，組織哲學(xué)為組織將要經(jīng)營其業(yè)務(wù)的方式規(guī)定出價值觀、信念和指導(dǎo)原則，而宗旨決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動以及現(xiàn)在或期望的組織類型。IBM前董事長T．華森（T.J.Watson）在論述組織哲學(xué)的重要性時說：“我的論點是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提；其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些概念，最后，我認(rèn)為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰(zhàn)，它必須在整個壽命期內(nèi)隨時準(zhǔn)備變革它的一切，唯有信念卻永遠(yuǎn)不變。”在此基礎(chǔ)上，華森闡述了IBM的哲學(xué)：“首先尊重個人，這雖是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時間，我們在這方面所作的努力超過了其它任何方面；其次我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)；再次一個組織應(yīng)該樹立一個信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在華森表述上述組織哲學(xué)三個基本信念的20年后，該公司董事長F．卡利（F.Cary）說：“我們的工藝、組織、市場、經(jīng)營和制造技術(shù)已經(jīng)發(fā)生了若干次變化，并且還會繼續(xù)發(fā)生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故，它是我們順利航行的指路明燈。”對于組織的宗旨，尤其是企業(yè)組織的宗旨，有人認(rèn)為，最直接的唯一的表述是“創(chuàng)造顧客”。我們來看看一些大公司是如何表述的：索尼公司的宗旨------“索尼是開拓者，永遠(yuǎn)向著那未知的世界開拓”；杜邦的宗旨------“通過化學(xué)的方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”。
（2）目標(biāo)：在組織的使命下面，是組織的目標(biāo)，它包括一定時期的目標(biāo)或各項具體目標(biāo)。這里所說的目標(biāo)，是指活動所針對的最終目標(biāo)，它們不僅代表計劃的終點，而且也代表組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能所要達(dá)到的最終目標(biāo)。目標(biāo)是在組織的宗旨指導(dǎo)下提出的，具體規(guī)定了組織及其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期要達(dá)到的具體成果。目標(biāo)的確定，不但本身是一個嚴(yán)密的計劃過程，而且構(gòu)成組織計劃的全部計劃的基礎(chǔ)，組織的目標(biāo)，又可分為長期目標(biāo)和中、短期各種目標(biāo)。長期目標(biāo)規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預(yù)期的成果，如果一個組織要成功地實現(xiàn)它的使命，就必須取得這些成果。中、短期目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo)，其時限常在一年以內(nèi)，是管理者用來實現(xiàn)組織的長期目標(biāo)的。短期目標(biāo)應(yīng)來自對長期目標(biāo)的深入評價，這種評價應(yīng)按照各目標(biāo)的輕重緩急順序進(jìn)行。順序一旦確定，即能建立短期目標(biāo)，以實現(xiàn)長期目標(biāo)，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)所起的作用都是指明組織實現(xiàn)其使命的方向。
（3）戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織長期目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向，所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。
戰(zhàn)略的目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策，去決定和傳達(dá)指望成為什么企業(yè)的情景，戰(zhàn)略不是要具體地說明一個組織如何實現(xiàn)目標(biāo)，因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務(wù)，戰(zhàn)略是要指明方向，重點是資源分配的優(yōu)先次序。
（4）政策：政策是組織在決策時或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的文字規(guī)定，政策是指這樣的范圍，即制定決策，保證該決策和目標(biāo)保持一致，并有助于目標(biāo)的實現(xiàn)。一個組織內(nèi)部，政策種類是很多的，如鼓勵員工提合理化建議的政策，嚴(yán)格遵守高標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)道德政策。這里要注意的是，既然政策是指導(dǎo)決策的，那么政策必須允許對某些事情有酌情處理的自由，否則政策就成為規(guī)則了，這是對政策的誤解。
（5）程序、規(guī)則、規(guī)劃、說明等概念的闡述，這里不再進(jìn)一步的展開，它們都是屬于一個組織的計劃范疇。
計劃在每一層次又可按職能細(xì)分。如：生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃、銷售計劃、成本計劃等，這些職能計劃又可按時間長短進(jìn)一步細(xì)分，最終成為一個計劃網(wǎng)絡(luò)和體系。
3、計劃職能的弱化和后果：對計劃職能的進(jìn)一步認(rèn)識
有人說，計劃的范疇何必弄得上面那樣寬，讓人摸不到邊際，執(zhí)行、操作起來也有困難。計劃，應(yīng)主要理解為各種短期計劃，其它是次要的。也有人說，計劃的職能不見得如此重要，很多工作沒有計劃，或不按計劃執(zhí)行，不也一樣做了？在企業(yè)組織的計劃管理過程中，經(jīng)常遇到這些意識問題，這不奇怪。因為這些觀點，有現(xiàn)實的根源，我國的大部分企業(yè)，尤其是國有過程系統(tǒng)企業(yè)，在計劃的執(zhí)行與制定方面，是存在問題的，國企的員工沉浸在的這種計劃的弱化環(huán)境中，年復(fù)一年，對計劃的漠視已不是個別的現(xiàn)象，“計劃計劃，桌上畫畫，墻上掛掛，情況變化，便成空話”，在這里計劃工作淪落為一種擺設(shè)，更有甚者，還有“豬八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的現(xiàn)象。這些現(xiàn)實中存在的問題，已經(jīng)在人們的觀念中根深蒂固，從這一職能的側(cè)面也反映出國企改革的艱巨性。 計劃職能的弱化給企業(yè)組織帶來的后果是嚴(yán)重的：
（1）使組織的發(fā)展缺乏明確目標(biāo)，沒有目標(biāo)的引導(dǎo)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下難以及時調(diào)整，尤其是戰(zhàn)略調(diào)整以應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，組織的發(fā)展必然迷茫不前。
（2）使個人目標(biāo)難以和組織整體協(xié)調(diào)，對個人的目標(biāo)難以引導(dǎo)，組織缺乏動力產(chǎn)生機制；從而影響組織士氣，影響組織凝聚力。
（3）使管理的其它職能難以得到有效開展，計劃職能貫穿于管理的全部過程，處于優(yōu)先地位，由于其弱化，必然導(dǎo)致其它管理智能的弱化，進(jìn)而導(dǎo)致管理的失效。
（4）在國有企業(yè)改革中，以集團(tuán)公司形式出現(xiàn)的企業(yè)組織，會造成不同管理層次、不同法人實體之間的矛盾和利益的沖突，并且難以協(xié)調(diào)，最終會導(dǎo)致非經(jīng)濟(jì)性的行政干預(yù)出現(xiàn)。
4、計劃職能弱化的原因分析
企業(yè)組織計劃職能弱化，在國有企業(yè)中有很大的普遍性，分析其產(chǎn)生的原因，主要可歸結(jié)如下幾個方面：
（1）體制問題。國有企業(yè)管理的落后體制的背后是經(jīng)濟(jì)體制的約束，在計劃經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)的計劃來自行政指令，本身缺乏計劃的權(quán)利和責(zé)任，造成組織目標(biāo)與市場脫節(jié)，正因為如此，我國把經(jīng)濟(jì)體制改革的重點放在國企改革上。
（2）觀念問題。這一點已在上面提到，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)主導(dǎo)需求；在物質(zhì)生產(chǎn)高度豐富的知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)創(chuàng)造需求、創(chuàng)造文化和觀念。企業(yè)的角色發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，從而影響到管理的觀念變化，如意識不到，必然導(dǎo)致觀念的落后。
（3）管理知識的缺乏和管理技能的限制。管理現(xiàn)代化的一個重要內(nèi)容，是管理人員的專業(yè)化，這實際上是對管理知識的需求，不注重管理職能的專業(yè)化，主管人員如果意識不到管理過程中計劃的重要性、首位性，不注重知識的提升和管理技能的積累提高，不懂計劃的原理、方法程序和內(nèi)容，必然造成對計劃職能的輕視。
（4）對目標(biāo)細(xì)化與計劃制定的輕視。企業(yè)在計劃制定過程中，往往混淆了計劃的層次性，尤其是企業(yè)集團(tuán)形式的企業(yè)組織上，子公司在對整體戰(zhàn)略計劃、年度計劃上，認(rèn)識不足，不注重計劃的細(xì)化，從而造成這一層次計劃職能的弱化，而這一層次恰恰是戰(zhàn)略計劃、年度計劃細(xì)化、實施的最主要層次，從而造成計劃的執(zhí)行度差，不符實際，情況嚴(yán)重的會使計劃失效。
（5）管理創(chuàng)新手段的缺乏，造成管理的僵化。
（6）其它管理職能的弱化，造成對計劃職能的影響，管理作為組織活動的一個系統(tǒng)，按職能又可劃分不同的職能子系統(tǒng)，相互影響和制約，其它管理職能的弱化，反過來又影響到計劃職能。
5、加強計劃職能的對策分析
如果我們在工作中，覺察到：（1）缺乏計劃指導(dǎo)（或沒有計劃）；（2）計劃過于簡單；（3）計劃偏離實際太大；（4）員工對計劃表現(xiàn)漠視。完成完不成，完成多少一個樣，（5）中層管理人員之間工作效率降低，情緒低落，等等。這些都是計劃職能弱化的信號，要引起主管人員的警惕，要及時分析毛病出在哪里。上面分析了計劃職能的內(nèi)容和弱化產(chǎn)生的主要原因，如何加強企業(yè)組織的計劃職能，防止弱化？筆者結(jié)合長期在企業(yè)集團(tuán)從事管理的實踐，認(rèn)為應(yīng)從如下幾個方面出發(fā)：
加強人力資源開發(fā)，促使管理者觀念的轉(zhuǎn)變和素質(zhì)的提高。通過培訓(xùn)教育，使企業(yè)組織的職工，尤其是各級管理者向管理專業(yè)化靠攏，注重知識提升和管理技能的積累提高，不斷轉(zhuǎn)變觀念，提升管理素質(zhì)，勇于創(chuàng)新，使管理專業(yè)化、科學(xué)化。加快國有企業(yè)的轉(zhuǎn)軌改制。
走改革、改制、改組之路。通過開展加強管理的“三改一加強”的活動，依照《公司法》，把國有企業(yè)改造成以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主導(dǎo)的市場經(jīng)濟(jì)主體，理順法人治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的管理開展創(chuàng)造良好環(huán)境和條件。
把系統(tǒng)科學(xué)引入管理的過程。企業(yè)作為一個社會系統(tǒng)，計劃既是一個子系統(tǒng)，也是系統(tǒng)的要素和聯(lián)系，要發(fā)揮計劃職能的橋梁作用，必須把企業(yè)組織及其管理活動看成是一個開放動態(tài)的系統(tǒng)，從系統(tǒng)推進(jìn)的角度，全面改進(jìn)企業(yè)的管理，把所有管理職能聯(lián)系起來考慮，變被動管理變?yōu)橹鲃庸芾怼?/p>
加強制度建設(shè)，強化權(quán)責(zé)關(guān)系。在一個組織中，管理的精確化體現(xiàn)在其管理制度的建設(shè)上，計劃職能的實施也離不開制度的保障，如戰(zhàn)略管理、年度計劃管理、計劃控制管理等，同時強化組織體系中的權(quán)責(zé)關(guān)系，使職權(quán)、職責(zé)在授權(quán)、分權(quán)過程中得以明晰，從而進(jìn)一步保障整個組織中的計劃職能在不同管理層次、不同時期都能得到有效的實施，在管理的主體上，防止管理計劃職能弱化的可能。
6、 小結(jié)
企業(yè)組織計劃職能弱化原因是多方面的，其治理的對策也要相應(yīng)而變，管理作為一門實踐性很強的科學(xué)，在計劃的管理上也充分表現(xiàn)出來，具體問題要具體分析，只有這樣，才能抓住要點，治理得當(dāng)，說到底，在國企改革過程中，決定性的因素在于管理主體本身，要充分發(fā)揮管理者的主觀能動性，加強管理的創(chuàng)新能力，注重觀念和工作素質(zhì)的提高，不解決這一問題，國企計劃職能弱化問題永遠(yuǎn)也解決不了。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)；集權(quán)；分權(quán)
一、我國企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理中處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系方面存在的問題
（1）我國的集團(tuán)性企業(yè)在運用集權(quán)與分權(quán)組合管理方面經(jīng)驗尚淺，仍保留著以往高度集權(quán)式的管理觀念，很多集團(tuán)企業(yè)過于注重集權(quán)的作用，尤其表現(xiàn)在財務(wù)管理方面，使得經(jīng)營發(fā)展中錯過良機，管理效率反而不高。
（2）財務(wù)審批流程中，責(zé)、權(quán)、利三方界限模糊。我國的集團(tuán)企業(yè)多為國有制企業(yè)，受國有資產(chǎn)流失的困擾，集團(tuán)決策層顧及風(fēng)險，對于財務(wù)實行統(tǒng)一管理，執(zhí)行尺度過窄。
二、平衡集權(quán)財務(wù)管理與分權(quán)財務(wù)管理時應(yīng)留意的難點
1、正確協(xié)調(diào)財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)
財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)處理，是無法回避的問題，集團(tuán)性企業(yè)向多元化、規(guī)模化發(fā)展，必然會面臨分層管理還是分業(yè)管理的選擇。無論分層還是分業(yè)的管理模式，本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)管理的選擇。作為業(yè)務(wù)部分，考慮企業(yè)發(fā)展，應(yīng)賦予一定的財務(wù)權(quán)限，使之在市場機遇到來之際能夠把握商機。然而，就集團(tuán)決策者而言，集權(quán)與分權(quán)的選擇并不簡單。從集團(tuán)的宏觀發(fā)展來看，財務(wù)資源在決策者的直接監(jiān)管下便于統(tǒng)一調(diào)控，資源配置趨于合理，更有利于集團(tuán)決策者監(jiān)管下級公司的腐敗行為。
2、職責(zé)權(quán)限明晰，優(yōu)化管理體制
（1）必要權(quán)限集中管理，確保集團(tuán)的整體利益
A、融資籌資權(quán)限集中管理。資金籌集作為資金流動的起點，運用內(nèi)部籌資的方式，風(fēng)險最小、資本最低，母公司對其統(tǒng)一管理，各子公司則進(jìn)行有償借貸，母公司可追蹤、審查子公司的現(xiàn)金流動情況。
B、投資權(quán)限集中管理。對外進(jìn)行投資應(yīng)遵循：安全原則、風(fēng)險分散原則、效益原則、合理原則及整體原則。母公司與子公司在對外投資前，須由專業(yè)人員會同財務(wù)人員進(jìn)行立項審查、可行性分析、論證分析，才能做出最終決策。
C、預(yù)算的集中管理。母公司對子公司采取集權(quán)管理，即母公司對子公司的經(jīng)營預(yù)算享有指導(dǎo)監(jiān)管職責(zé)，并最終進(jìn)行裁決。母公司就集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定某一時間節(jié)點內(nèi)的總體經(jīng)營性指標(biāo)，分為長期規(guī)劃與年度計劃，并逐一分解指標(biāo)至子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的經(jīng)營計劃指標(biāo)，再結(jié)合自身情況，制定本公司的年度經(jīng)營預(yù)算。經(jīng)審批后，再將這一預(yù)算目標(biāo)分解至下屬子公司，以此作為子公司的經(jīng)營目標(biāo)。母公司根據(jù)預(yù)算、子公司完成進(jìn)度調(diào)整預(yù)算，確保目標(biāo)的順利完成。
（2）適當(dāng)分權(quán)管理，提高管理靈活度
A、子公司直接負(fù)責(zé)人，管理公司內(nèi)外經(jīng)營事務(wù)，根據(jù)年計劃組織管理實施生產(chǎn)與銷售，并考慮行業(yè)所處的市場環(huán)境，關(guān)注同行業(yè)競爭對手情況及戰(zhàn)略舉措，按指定時間向上級部門匯報經(jīng)營進(jìn)度。
B、人事管理分權(quán)。子公司直接負(fù)責(zé)人對其下屬有獨立任免權(quán)，可獨立聘任或辭退下屬，母公司不進(jìn)行干涉，但其財務(wù)部門負(fù)責(zé)人由母公司委派。
C、在遵循財務(wù)制度時，開支費用的審批權(quán)限予以分權(quán)。子公司經(jīng)營過程中產(chǎn)生的費用，在不違反財務(wù)制度的前提下，由其財務(wù)負(fù)責(zé)人直接審批企業(yè)用于經(jīng)營管理的相關(guān)費用。
在財務(wù)集權(quán)化管理中，明確了母公司所面臨的影響因素與前提條件后，依據(jù)財務(wù)管理的不同內(nèi)容，就母公司與子公司的集權(quán)與分權(quán)程度展開論述。
一、集權(quán)管理的形式
1、現(xiàn)金的集權(quán)管理。資金是企業(yè)生存的命脈，現(xiàn)金是資金進(jìn)行流轉(zhuǎn)的起點，也是終點，其他資產(chǎn)僅為資金流轉(zhuǎn)形式上的轉(zhuǎn)化。現(xiàn)金是財務(wù)管理的核心，集中集團(tuán)公司分散的現(xiàn)金，可降低資金風(fēng)險，保障重點項目開發(fā)的資金需求，這是集團(tuán)公司面臨的核心財務(wù)管理問題。
①管理銀行賬戶。集團(tuán)公司下屬子公司往往在銀行中私開賬戶，截留現(xiàn)金，而母公司則應(yīng)嚴(yán)控子公司這一行為。子公司須經(jīng)由母公司批準(zhǔn)后再開設(shè)銀行賬戶，所開賬戶則上交母公司，由集團(tuán)財務(wù)部門統(tǒng)一實行管理。
②預(yù)測現(xiàn)金需求。為將被管理現(xiàn)金變?yōu)橹鲃庸芾憩F(xiàn)金，杜絕現(xiàn)金的短期管理行為，集團(tuán)進(jìn)行整體的宏觀預(yù)測，考慮母公司及各子公司的經(jīng)營規(guī)模、融資規(guī)模及融資渠道進(jìn)行預(yù)測摸底。財務(wù)部門應(yīng)及時掌握各個時期應(yīng)收、應(yīng)付的現(xiàn)金情況，提前預(yù)知。對下屬子公司現(xiàn)金實行統(tǒng)一的集中管理模式，為現(xiàn)金使用預(yù)警提供先決條件。
③資金籌資管理。母公司作為核心掌握現(xiàn)金動態(tài)，應(yīng)考慮集團(tuán)整體的資金儲備結(jié)構(gòu)及需求，選擇適宜的渠道及方式進(jìn)行籌資。在資金分配問題上，母公司應(yīng)結(jié)合集團(tuán)整體的綜合償債能力，杜絕盲目融資，提升籌資的風(fēng)險。子公司不得私自對外籌集資金，須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一部署，由母公司的財務(wù)部門專事此項業(yè)務(wù)。在集團(tuán)內(nèi)部實行資金的有償借貸，即各個子公司向集團(tuán)借款需支付借貸利息，可提高集團(tuán)資金的利用率。
2、經(jīng)營預(yù)算。母公司實施財務(wù)集權(quán)管理中，對子公司制定的各項經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行最終裁決。母公司就集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定某一時間節(jié)點內(nèi)的總體經(jīng)營性指標(biāo)，分為長期規(guī)劃與年度計劃，并逐一分解指標(biāo)至子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的經(jīng)營計劃指標(biāo)，再結(jié)合自身情況，制定本公司的年度經(jīng)營預(yù)算，并申報母公司審批。母公司配有相應(yīng)的預(yù)算實施監(jiān)管委員會，進(jìn)行集團(tuán)整體預(yù)算的平衡核查，編制集團(tuán)預(yù)算，并負(fù)責(zé)分解下達(dá)，各子公司以此作為經(jīng)營指標(biāo)。在預(yù)算實施中，上級母公司按照實際進(jìn)度，及時調(diào)整預(yù)算偏差，確保預(yù)算的最終完成。
二、集權(quán)與分權(quán)的適度調(diào)合
1、投資項目。投資的方向與規(guī)模取決于整體戰(zhàn)略部署，投資方面的資金管理以集權(quán)管理為宜。母公司統(tǒng)一管理下屬各子公司的資金運作，投資項目可采取適度分權(quán)的方式，即子公司可在一定額度內(nèi)自行制定投資項目，應(yīng)控制在集團(tuán)整體投資資金的小部分比例。母公司擁有完善的監(jiān)督審批體系，對子公司投資項目負(fù)有立項、控制、審批、檢查與監(jiān)督等職能，跟蹤投資資金進(jìn)行管理，避免投資后不管理的現(xiàn)象發(fā)生，對子公司的投資行為予以規(guī)范。
2、分配利潤。母公司是集團(tuán)的經(jīng)營主體，在利潤分配中亦處于集團(tuán)的核心地位。母公司與子公司形成控股關(guān)系，則實際利潤分配采取股份分紅的方式。子公司獲取的額外利潤，母公司有權(quán)部分截留，作為集團(tuán)的后備資金，以保障集團(tuán)發(fā)展和職工收益的持續(xù)增長。
三、徹底型的分權(quán)
一、寶鋼集團(tuán)有限公司：以綠色環(huán)保為主導(dǎo)形成企業(yè)核心競爭力
面對跌宕起伏的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、日益激烈的市場競爭，以及比一般企業(yè)更加嚴(yán)格的環(huán)境要求，我國鋼鐵行業(yè)（傳統(tǒng)的高耗能高排放行業(yè)）的領(lǐng)軍企業(yè)——寶鋼集團(tuán)有限公司不是將綠色環(huán)保作為負(fù)擔(dān)，而是在各利益相關(guān)者的支持下，化壓力為動力，于2010年提出“以‘環(huán)境經(jīng)營’為導(dǎo)向來培育寶鋼未來競爭優(yōu)勢”的戰(zhàn)略方向，于2011年提出“要成為綠色產(chǎn)業(yè)的驅(qū)動者、成為員工與企業(yè)共同發(fā)展的公司典范”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
為此，寶鋼集團(tuán)有限公司在嚴(yán)格遵守國家節(jié)能環(huán)保法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、履行國際環(huán)境公約、實行更嚴(yán)格的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)建完善的環(huán)境管理體系、不斷完善能源管理體系和推行清潔生產(chǎn)審核的基礎(chǔ)上，圍繞“綠色生產(chǎn)、綠色產(chǎn)品、綠色產(chǎn)業(yè)”三大任務(wù)，把“環(huán)境經(jīng)營”全面融入到日常的經(jīng)營管理活動中。寶鋼集團(tuán)有限公司還建立了重點產(chǎn)品全生命周期評價體系（Life Cycle Assessment， LCA）。該體系不僅為“環(huán)境經(jīng)營”戰(zhàn)略提供了環(huán)境管理和核算工具，更重要的是為支撐“環(huán)境經(jīng)營”提供了系統(tǒng)化的思想和方法。
在生產(chǎn)過程中，寶鋼集團(tuán)有限公司積極應(yīng)用節(jié)能減排工藝與技術(shù)，強力推動重點節(jié)能環(huán)保項目建設(shè)。2011年噸鋼綜合能耗較年度計劃目標(biāo)低5公斤標(biāo)準(zhǔn)煤，萬元產(chǎn)值能耗較年度計劃下降4.5%，同比節(jié)能量超額完成年度計劃30%；SO2和COD分別較年度計劃少排放19.6%和31%。在產(chǎn)品研發(fā)方面，寶鋼集團(tuán)有限公司率先實現(xiàn)了第三代先進(jìn)高強鋼QP鋼的工業(yè)化生產(chǎn)；9大類24種超高強鋼產(chǎn)品也已實現(xiàn)穩(wěn)定生產(chǎn)。寶鋼高強鋼應(yīng)用于汽車行業(yè)，每年可減少2186萬噸CO2排放，相當(dāng)于1 個神農(nóng)架原始森林。此外，寶鋼集團(tuán)下屬板塊紛紛拓展綠色產(chǎn)業(yè)。例如，寶鋼發(fā)展完成礦渣微粉、磁性材料等產(chǎn)業(yè)化項目，使鋼鐵生產(chǎn)過程中的廢棄物被進(jìn)一步深度利用，取得了社會效益和經(jīng)濟(jì)效益雙豐收。寶鋼工程技術(shù)集團(tuán)則依托技術(shù)優(yōu)勢，積極開拓節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，“低碳排放的智能化工業(yè)爐技術(shù)和綠色經(jīng)營模式創(chuàng)新”項目能減少噸鋼能耗10%以上。
隨著前瞻性環(huán)境經(jīng)營實踐的逐步深入，寶鋼集團(tuán)有限公司以綠色環(huán)保為主導(dǎo)而形成的企業(yè)核心競爭力日益鮮明，實現(xiàn)了企業(yè)和環(huán)境的和諧發(fā)展。2011年，寶鋼集團(tuán)有限公司實現(xiàn)營業(yè)總收入3162億元、利潤總額182億元，并在美國《新聞周刊》聯(lián)合兩家全球領(lǐng)先的環(huán)境研究機構(gòu)公布的2011年全球500 綠色企業(yè)中首次上榜，在2010年、2011年、2012年中國綠色品牌百強中連續(xù)上榜..
二、企業(yè)踐行綠色環(huán)保的驅(qū)動因素：利益相關(guān)者的要求
企業(yè)是在同利益相關(guān)者相互作用的過程中得以生存和發(fā)展的。企業(yè)與利益相關(guān)者相互影響、相互作用的過程可以分為四個環(huán)節(jié)：首先，企業(yè)通過其活動對股東、員工、客戶、供應(yīng)商以及非政府組織等利益相關(guān)者構(gòu)成影響；其次，在企業(yè)對利益相關(guān)者構(gòu)成影響的基礎(chǔ)上，利益相關(guān)者對企業(yè)產(chǎn)生要求與期待；再次，企業(yè)為了回應(yīng)利益相關(guān)者對企業(yè)的要求，被動或主動地履行相關(guān)責(zé)任；最后，利益相關(guān)者對企業(yè)踐行社會責(zé)任進(jìn)行評價與支持。
近幾十年來，大量的人類活動，特別是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動導(dǎo)致自然資源急劇消耗，生態(tài)環(huán)境日益惡化，全球氣候變暖，物種滅絕加速，極端天氣事件頻發(fā)..企業(yè)作用于自然環(huán)境的行為越來越多地影響到利益相關(guān)者和其他社會成員的權(quán)益。企業(yè)的利益相關(guān)者，包括外部利益相關(guān)者（客戶、競爭對手、政府監(jiān)管部門、非政府組織等）和內(nèi)部利益相關(guān)者（股東、雇員）開始對企業(yè)提出保護(hù)環(huán)境的要求。
（一）外部利益相關(guān)者要求企業(yè)提供環(huán)境友好型產(chǎn)品和服務(wù)
政府監(jiān)管部門是企業(yè)最重要的政府部門類利益相關(guān)者。面對層出不窮的環(huán)境事件，政府監(jiān)管部門對企業(yè)必須承擔(dān)的環(huán)境保護(hù)責(zé)任以強制性法律法規(guī)形式來要求。企業(yè)必須按照政府制定的法律法規(guī)經(jīng)營業(yè)務(wù)，例如對嚴(yán)重污染環(huán)境，質(zhì)量不符合國家標(biāo)準(zhǔn)，能耗高等項目不予以支持。另一方面，政府監(jiān)管部門也提供了財政貼息、稅收減免等激勵性法律法規(guī)來積極引導(dǎo)企業(yè)承擔(dān)起環(huán)境保護(hù)責(zé)任，提供環(huán)境友好型產(chǎn)品和服務(wù)。
客戶是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵利益相關(guān)者。客戶是企業(yè)的“衣食父母”，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足客戶的需求。隨著環(huán)境保護(hù)意識的不斷高漲，客戶越來越重視產(chǎn)品或服務(wù)蘊含的綠色概念，越來越偏好購買環(huán)境友好型產(chǎn)品或服務(wù)，甚至愿意付出更高的價格，對于非環(huán)保的產(chǎn)品或服務(wù)則會出現(xiàn)抵制情緒。
供應(yīng)商是與企業(yè)關(guān)系密切的利益相關(guān)者。企業(yè)作為原材料、設(shè)備等的買主，加強同供應(yīng)商的合作，與供應(yīng)商建立長期互惠互利的關(guān)系至關(guān)重要。隨著政府環(huán)保治理力度不斷加大、國際貿(mào)易中“綠色壁壘”逐漸增強、公眾環(huán)保意識不斷高漲，供應(yīng)商可能因顧及自己的聲譽而拒絕向生產(chǎn)或銷售非環(huán)保產(chǎn)品的企業(yè)供貨。
消費者組織、行業(yè)協(xié)會等非政府組織以及媒體在約束企業(yè)行為方面發(fā)揮著重要作用。非政府組織和媒體雖然對企業(yè)沒有強制性權(quán)力，但在社會上具有廣泛影響。他們期望企業(yè)推出環(huán)境友好型產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度地降低對自然環(huán)境的影響。針對企業(yè)破壞環(huán)境的行為，非政府組織和媒體會通過各種渠道向企業(yè)施壓，要求企業(yè)必須履行環(huán)境保護(hù)責(zé)任。
（二）內(nèi)部利益相關(guān)者意識到企業(yè)的盈利能力和環(huán)境保護(hù)相得益彰
股東是企業(yè)非常重要的內(nèi)部利益相關(guān)者。在宏觀層面，受世界各主要國家大力倡導(dǎo)和發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的影響；在微觀層面，受世界著名企業(yè)紛紛開展環(huán)境保護(hù)實踐的影響，越來越多的股東意識到環(huán)境友好型產(chǎn)品既能減少高耗能高污染材料的消耗，降低環(huán)境事故發(fā)生的頻率、處罰成本，節(jié)約廢物處理開支；又能提高產(chǎn)能利用率，增加企業(yè)產(chǎn)值，塑造企業(yè)良好聲譽。
員工是企業(yè)最關(guān)鍵的內(nèi)部利益相關(guān)者。根據(jù)分工的不同，企業(yè)員工分為管理者和一般員工兩類。管理者實際控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，能夠在董事會的授權(quán)下按自己的意志進(jìn)行經(jīng)營活動。管理者比較熟悉其他利益相關(guān)者在環(huán)境保護(hù)方面的利益訴求，相對來說更能意識到環(huán)境問題的嚴(yán)重性和迫切性，能夠在進(jìn)行經(jīng)營活動時采取更加積極的環(huán)境保護(hù)措施。
（三）前瞻型企業(yè)回應(yīng)利益相關(guān)者的要求，積極踐行綠色環(huán)保
正是在與政府出資者（國資委）、戰(zhàn)略合作伙伴、用戶、員工、供應(yīng)商、社區(qū)、非政府組織、媒體及社會大眾等各利益相關(guān)者融為一體，創(chuàng)造“構(gòu)筑共享價值”人文商業(yè)環(huán)境的過程中，寶鋼集團(tuán)有限公司致力于把“環(huán)境經(jīng)營”全面融入到日常的經(jīng)營管理活動中，從而導(dǎo)致以綠色環(huán)保為主導(dǎo)而形成的企業(yè)核心競爭力日益鮮明，實現(xiàn)了企業(yè)和環(huán)境的和諧發(fā)展。此外、國家電網(wǎng)公司、聯(lián)想集團(tuán)有限公司、朗詩集團(tuán)股份有限公司、海信集團(tuán)股份有限公司等其他前瞻型企業(yè)也積極回應(yīng)利益相關(guān)者的要求，把對經(jīng)濟(jì)、環(huán)境與社會和諧統(tǒng)一的追求納入自身發(fā)展目標(biāo)，從經(jīng)營理念、管理體系、產(chǎn)品、報告制度等多個方面進(jìn)行了創(chuàng)新，開展綠色環(huán)保實踐。
三、更多企業(yè)“積極踐行綠色環(huán)保，掌握競爭主動權(quán)”的途徑
一個時代必然有一個時代的思想和價值觀。在以低碳環(huán)保為特征的綠色時代，更多企業(yè)應(yīng)該以睿智的思想和長遠(yuǎn)的眼光去謀尋經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益的雙贏。現(xiàn)階段，我國企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況，借鑒寶鋼集團(tuán)有限公司的成功經(jīng)驗，建立和完善內(nèi)部環(huán)境管理體系、積極塑造綠色企業(yè)文化、實施綠色生產(chǎn)、提供環(huán)境友好型產(chǎn)品、推出企業(yè)社會責(zé)任報告等途徑，積極踐行綠色環(huán)保，掌握競爭主動權(quán)。
建立和完善內(nèi)部環(huán)境管理體系。（1）實行更嚴(yán)格的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)減少企業(yè)生產(chǎn)和產(chǎn)品使用過程的能源消耗與環(huán)境影響。（2）建立有效的約束機制和激勵機制。企業(yè)高層管理者和中層管理者都應(yīng)有明確的綠色環(huán)保職責(zé)。企業(yè)還應(yīng)制定明確的環(huán)境責(zé)任考核與評價體系，并建立良好的內(nèi)部審計制度，根據(jù)職責(zé)和貢獻(xiàn)對各級員工進(jìn)行約束和激勵。（3）減少自身日常營運對環(huán)境的負(fù)面影響。具體措施包括節(jié)約使用能源、提高能源使用效率、購買可再生資源生產(chǎn)的能源、使用綠色節(jié)能建筑、削減紙張消耗量、建立視頻電視電話系統(tǒng)減少差旅活動、采納可持續(xù)采購政策等。（4）取得ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、國家能源管理體系認(rèn)證等綠色認(rèn)證，開展清潔生產(chǎn)審核。
積極塑造綠色企業(yè)文化。通過開展合同能源管理、節(jié)能減排技術(shù)應(yīng)用、清潔生產(chǎn)等主題的員工培訓(xùn)，參與國內(nèi)外節(jié)能環(huán)保交流和合作，推進(jìn)節(jié)能環(huán)保技術(shù)的研發(fā)和推廣，持續(xù)改善社區(qū)環(huán)境質(zhì)量，把綠色環(huán)保思想融入到企業(yè)文化中，使企業(yè)的各方面都具有環(huán)境保護(hù)與可持續(xù)發(fā)展的意識，積極主動地創(chuàng)造綠色生存環(huán)境、塑造綠色企業(yè)形象。
實施綠色生產(chǎn)，提供環(huán)境友好型產(chǎn)品或服務(wù)。（1）采用先進(jìn)的節(jié)約資源、避免和減少環(huán)境污染工藝與技術(shù)，從源頭控制污染物排放、減少能源、資源消耗，提高能源、資源利用率。（2）推行資源綜合利用項目、節(jié)能類項目、環(huán)保項目、合同能源管理項目等重點節(jié)能環(huán)保項目的建設(shè)。（3）提供在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)能夠節(jié)省資源、降低消耗、提高能效，減少污染物排放，并且對環(huán)境質(zhì)量和人體健康的負(fù)面影響相對較小的環(huán)境友好型產(chǎn)品或服務(wù)。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購重組 文化整合 動態(tài)創(chuàng)新原則 優(yōu)勢互補原則
一、企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險
對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險來源的分析。不確定性和信息不對稱性是導(dǎo)致企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的主要因素。那么，不確定性和信息不對稱性在哪些環(huán)節(jié)導(dǎo)致了企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險呢？
一項完整的企業(yè)并購活動通常包括三個基本流程：計劃決策、交易執(zhí)行、運營整合。在企業(yè)并購市場成熟的國家里，這三個流程具有較為規(guī)范的操作規(guī)程，買賣雙方具有相對透明的信息，并且并購協(xié)議包括了整個交易行為的法律框架及涉及到的交易各個方面和時間段中詳細(xì)的雙方權(quán)利義務(wù)約定，因此，通過一個完善的并購流程設(shè)計和并購合同約束，在一定程度上可以起到降低風(fēng)險的作用。
然而，從財務(wù)的角度看，無論多么完備的合同協(xié)議都不可能完全回避財務(wù)風(fēng)險。因為，一切財務(wù)風(fēng)險都與決策有關(guān)，一切財務(wù)風(fēng)險首先起始于并購的計劃決策階段，然后生成于并購的交易執(zhí)行階段，最后延續(xù)并表現(xiàn)在并購的整合期。在計劃決策階段，并購戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，而并購戰(zhàn)略又是并購實施的依據(jù)，如果并購戰(zhàn)略制定脫離公司的實際財力而將自身發(fā)展定位過高，或者可行性研究對目標(biāo)企業(yè)估計過于樂觀，就會導(dǎo)致并購規(guī)模過大以至在并購實施階段無力支撐。過大的規(guī)模和錯誤的投資方向，如果在交易執(zhí)行階段又對目標(biāo)企業(yè)定價過高，融資和支付設(shè)計不合理，必然導(dǎo)致收購方債務(wù)負(fù)擔(dān)過重。過重的債務(wù)負(fù)擔(dān)必然使得經(jīng)營整合階段資金流動發(fā)生困難，并最終引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。
二、企業(yè)重組的風(fēng)險
政策風(fēng)險管理是現(xiàn)代企業(yè)資產(chǎn)流動、產(chǎn)權(quán)重組的主要方面，也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。企業(yè)在資產(chǎn)重組中可能會因與國家有關(guān)政策相抵觸而造成損失，因而加強政策風(fēng)險管理，對于企業(yè)資產(chǎn)重組至關(guān)重要。企業(yè)在對政策風(fēng)險進(jìn)行管理時，首先要提高對政策風(fēng)險的認(rèn)識。對資產(chǎn)重組過程中面臨的政策風(fēng)險應(yīng)及時地觀察分析和研究，以提高對政策風(fēng)險客觀性和預(yù)見性的認(rèn)識，充分掌握資產(chǎn)重組政策風(fēng)險管理的主動權(quán)。其次要對政策風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測和決策。為防止政策風(fēng)險的發(fā)生，應(yīng)事先確定資產(chǎn)重組的風(fēng)險度，并對可能的損失有充分的估計，通過認(rèn)真分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在的政策風(fēng)險并力求避免。在風(fēng)險預(yù)測的基礎(chǔ)上，合理安排資產(chǎn)重組計劃，搞好風(fēng)險項目的重點管理，提出有利于資產(chǎn)重組的最佳方案，正確作出處理政策風(fēng)險的決策，并根據(jù)決策方案，采取各種預(yù)防措施，力求降低風(fēng)險。對政策性風(fēng)險管理應(yīng)側(cè)重于對潛在的政策風(fēng)險因素進(jìn)行分析，并采用科學(xué)的風(fēng)險分析方法。通過對政策風(fēng)險的有效管理，可以使企業(yè)避免或減少各種不必要的損失，確保資產(chǎn)重組工作的順利。
三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的控制
企業(yè)完成并購行為后，如何通過及時、有效的整合，使并購雙方在各方面實現(xiàn)一體化融合，提高整體企業(yè)的共同業(yè)績，達(dá)到整合后企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，是擺在并購企業(yè)面前的一個艱巨任務(wù)。具體措施如下：
（1）并購方向被并購方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人。為了更好地執(zhí)行并購方制定的財務(wù)資金管理制度，移植并購方的管理模式，并購方應(yīng)向被并購方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人。可試行將財務(wù)負(fù)責(zé)人列為并購方財務(wù)部門的編制人員，由并購方直接委派并接受并購方公司的考評、負(fù)責(zé)被并購方的會計核算和財務(wù)管理工作，參與被并購方的經(jīng)營決策。
（1）并購方對被并購方的資產(chǎn)經(jīng)營活動，實行嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)控制。①并購方應(yīng)該規(guī)定被并購方的一系列報告制度。例如，被并購方在進(jìn)行下述經(jīng)營決策時，應(yīng)事前向并購方報告：有關(guān)公司資本的增加或減少；新的事業(yè)計劃和設(shè)備投資；年度預(yù)算和決算；公司章程的變更；重大合同的簽訂；其他重要事情。②并購方母公司與被并購方公司之間應(yīng)建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度計劃研究會議，中期計劃報告會。③并購方對被并購公司應(yīng)建立一整套業(yè)績評價考核制度，其中包括定量指標(biāo)考核和定性分析。考核每半年或一年進(jìn)行一次。
四、企業(yè)重組的財務(wù)風(fēng)險控制
（1）資產(chǎn)的財務(wù)風(fēng)險控制。在聘請中介機構(gòu)開展盡職調(diào)查后，主重組方還要采用多種方法交叉檢驗，進(jìn)一步核實資產(chǎn)的實有存量，以構(gòu)筑重組資產(chǎn)基礎(chǔ)，從源頭上扼制財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。在中介機構(gòu)提供評價數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，主重組方還要組織由財務(wù)、工程、設(shè)備及各主要生產(chǎn)工序?qū)I(yè)人員構(gòu)成的專業(yè)工作組，對被重組企業(yè)的資產(chǎn)逐一進(jìn)行現(xiàn)場驗證，逐項核對落實。例如：對每一項固定資產(chǎn)都要求有結(jié)算發(fā)票為依據(jù)；關(guān)注被重組方是否存在為追求短期利潤而拼設(shè)備的情況；設(shè)備的完好程度、設(shè)備增值和減值的實際情況是否與中介機構(gòu)出具的報告相一致；設(shè)備準(zhǔn)修是否到位；等等。此外，還要檢查土地出讓金是否已足額繳納以及在建工程的完工程度與結(jié)算情況。
（2）負(fù)債的財務(wù)風(fēng)險控制。被重組的公司負(fù)債率往往都比較高，過高的負(fù)債率將給重組后的公司繼續(xù)融資造成較大的障礙。因此，可按照“負(fù)債隨資產(chǎn)走，資產(chǎn)負(fù)債相配套”的原則，參照主重組方現(xiàn)有的資產(chǎn)負(fù)債率設(shè)置資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，通常以不高于60%為宜。在確定合理的負(fù)債比率后，優(yōu)先考慮納入銀行貸款等優(yōu)質(zhì)負(fù)債，不足部分再以少量應(yīng)付款項補充。超出比率的部分則要求原控股股東自行分流消化。分流債務(wù)時要優(yōu)先考慮將關(guān)聯(lián)企業(yè)的債務(wù)剝離。對于涉及到雙方或多方的應(yīng)付賬款、其他應(yīng)付款、預(yù)收賬款等債務(wù)的轉(zhuǎn)移，均應(yīng)簽訂關(guān)于同意債務(wù)轉(zhuǎn)移的協(xié)議，并要求相關(guān)公司出具董事會同意債務(wù)轉(zhuǎn)移的決議。對于確實無法一一取得債權(quán)人書面同意的小額債務(wù)，則要求原控股股東提供對等金額的有效擔(dān)保措施，以防范將來出現(xiàn)債務(wù)糾紛的風(fēng)險。
參考文獻(xiàn)：
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我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我第一次在一個中國企業(yè)內(nèi)擔(dān)任職務(wù)。到XX的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經(jīng)歷豐富了很多，對中國和中國企業(yè)有了更深的了解。我很珍惜這一段經(jīng)歷，而且不后悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開XX。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討XX人力資源管理的模式和人選，已經(jīng)幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們?nèi)匀槐３謱ξ业男湃危Ｃ芎兔舾械墓ぷ魅匀唤桓督o我，讓我看到您二位和XX的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝!
人力資源是支撐XX未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我是否在XX，都希望您們以及集團(tuán)總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，XX人力資源管理的基礎(chǔ)工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關(guān)注：
今后兩年左右，人力資源職能應(yīng)該建立XX統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應(yīng)該包括XX的各個產(chǎn)業(yè)，各個企業(yè)，各個地區(qū)，各個國家。只要是XX的企業(yè)，就應(yīng)該納入XX統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，XX才能夠比較公平地了解每個員工的職責(zé)大小。只有實行統(tǒng)一的職級系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設(shè)計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團(tuán)人力資源部要在xx年年把XX職級系統(tǒng)在中國境內(nèi)的制造企業(yè)推行實施。20XX年要把職級推進(jìn)到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經(jīng)開始成勢的工作是全集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團(tuán)現(xiàn)在開始意識到，共建團(tuán)隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調(diào)，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預(yù)測能力，團(tuán)隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導(dǎo)能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團(tuán)隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要性。遠(yuǎn)航需要得到大力支持。“遠(yuǎn)航一”應(yīng)該做為領(lǐng)導(dǎo)力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠(yuǎn)航應(yīng)該走到XX的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業(yè)的總經(jīng)理們，包括總裁班子。這樣，XX可以把遠(yuǎn)航做為集團(tuán)管理的喉舌，推動統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達(dá)到上下左右，發(fā)自內(nèi)心的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是無法強求的。協(xié)調(diào)必須發(fā)自內(nèi)心。集團(tuán)人力資源部已經(jīng)意識到，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應(yīng)該具有的領(lǐng)導(dǎo)能力。今后應(yīng)該啟動“遠(yuǎn)航二”，“遠(yuǎn)航三”，等等。
此外，XX的人力資源職能，無論集團(tuán)層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團(tuán)隊做經(jīng)營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團(tuán)隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團(tuán)成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權(quán)，增強信息的及時溝通。
集團(tuán)人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎(chǔ)工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認(rèn)為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應(yīng)該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。XX更應(yīng)該信任自己內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠(yuǎn)價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個無法適應(yīng)XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認(rèn)真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負(fù)傷害的是集團(tuán)人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結(jié)交了很多的朋友。同事們之間的支持和關(guān)心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文XXX總：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我調(diào)。協(xié)調(diào)是無法強求的。協(xié)調(diào)必須發(fā)自內(nèi)心。集團(tuán)人力資源部已經(jīng)意識到，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應(yīng)該具有的領(lǐng)導(dǎo)能力。今后應(yīng)該啟動“遠(yuǎn)航二”，“遠(yuǎn)航三”，等等。
此外，XX的人力資源職能，無論集團(tuán)層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團(tuán)隊做經(jīng)營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團(tuán)隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團(tuán)成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權(quán)，增強信息的及時溝通。
集團(tuán)人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎(chǔ)工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認(rèn)為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應(yīng)該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。XX更應(yīng)該信任自己內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠(yuǎn)價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個無法適應(yīng)XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文XXX：
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認(rèn)真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負(fù)傷害的是集團(tuán)人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結(jié)交了很多的朋友。同事們之間的支持和關(guān)心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關(guān)切人力資源職能的發(fā)展。愛護(hù)一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態(tài)和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調(diào)查，離職面談，申訴調(diào)查等等信息，做為了解員工的正當(dāng)渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認(rèn)可。
非常感謝二位和XX的其他同事在這一年中給人力資源部的支持!我也祝愿XX早日達(dá)到一千億的目標(biāo)!我從內(nèi)心祝愿XX越做越強，立于不敗之地。
今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續(xù)幫助XX。
此致
敬禮
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文
XXX總：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我設(shè)計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團(tuán)人力資源部要在xx年年把XX職級系統(tǒng)在中國境內(nèi)的制造企業(yè)推行實施。20XX年要把職級推進(jìn)到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經(jīng)開始成勢的工作是全集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團(tuán)現(xiàn)在開始意識到，共建團(tuán)隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調(diào)，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預(yù)測能力，團(tuán)隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導(dǎo)能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團(tuán)隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要性。遠(yuǎn)航需要得到大力支持。“遠(yuǎn)航一”應(yīng)該做為領(lǐng)導(dǎo)力提升的xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團(tuán)隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團(tuán)成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權(quán)，增強信息的及時溝通。
集團(tuán)人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎(chǔ)工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認(rèn)為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應(yīng)該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。XX更應(yīng)該信任自己內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠(yuǎn)價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個無法適應(yīng)XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認(rèn)真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負(fù)傷害的是集團(tuán)人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結(jié)交了很多的朋友。同事們之間的支持和關(guān)心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關(guān)切人力資源職能的發(fā)展。愛護(hù)一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態(tài)和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調(diào)查，離職面談，申訴調(diào)查等等信息，做為了解員工的正當(dāng)渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認(rèn)可。
非常感謝二位和XX的其他同事在這一年中給人力資源部的支持!我也祝愿XX早日達(dá)到一千億的目標(biāo)!我從內(nèi)心祝愿XX越做越強，立于不敗之地。
今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續(xù)幫助XX。
此致
敬禮!
黨的十六大提出組建新的國有資產(chǎn)管理體制，2003年國務(wù)院國資委出臺《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委2號令）。作為國資監(jiān)管與國企發(fā)展抓手的中央企業(yè)業(yè)績考核制度，十年四易其稿，分別于2006年以17號令修改，2009年以22號令修改，2012年以30號令修改，表明國資監(jiān)管部門對業(yè)績考核工作的重視。筆者以業(yè)績考核辦法變遷為研究藍(lán)本，分析其發(fā)展變化，力求得出一些經(jīng)驗性規(guī)律并展望未來。為進(jìn)一步理清國有企業(yè)業(yè)績考核制度變遷的輪廓及規(guī)律，筆者將中央企業(yè)業(yè)績考核辦法歷次修訂情況整理如表1所示。
二、國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核制度十年變遷分析
（一）考核原則及指標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)移至企業(yè)價值最大化和做強做優(yōu)國有企業(yè) 由表1看出考核原則由資本收益最大化過渡到股東價值最大化再到企業(yè)價值最大化，螺旋上升、不斷演進(jìn)，與企業(yè)理財目標(biāo)的發(fā)展一脈相承。正是考核導(dǎo)向的不斷演進(jìn)，考核辦法由關(guān)注企業(yè)利潤到實施價值管理，實施并不斷完善經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考核。根據(jù)考核導(dǎo)向的變遷，中央企業(yè)十年業(yè)績考核歷程大致可分兩個階段：第一階段（2004～2009年）以利潤最大化為導(dǎo)向，但沒有充分考慮資本的時間價值、風(fēng)險價值和資本成本因素。第二階段（2010年至今）考核導(dǎo)向轉(zhuǎn)至企業(yè)價值管理，引入經(jīng)濟(jì)增加值考核并不斷完善，鼓勵企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，將企業(yè)資產(chǎn)從低端及無效領(lǐng)域退出，轉(zhuǎn)向高附加值領(lǐng)域。
任期考核指標(biāo)由追求企業(yè)數(shù)量規(guī)模做大做強向發(fā)展質(zhì)量做強做優(yōu)轉(zhuǎn)變。2003年國務(wù)院國資委剛成立時，提出做大做強中央企業(yè)，不僅要實現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先，還要支持更多企業(yè)進(jìn)軍世界500強。所以前三個考核任期（2004～2012年）除國有資本保值增值率外重點考核三年主營業(yè)務(wù)收入增長率指標(biāo)，促使央企通過兼并重組、資源整合、戰(zhàn)略調(diào)整等不斷做大企業(yè)規(guī)模，中央企業(yè)戶數(shù)也由國資委成立時196戶減少至目前的117戶。2012年，54家國有企業(yè)進(jìn)入全球財富500強，最高的排第五名。而在上世紀(jì)90年代中期，我國最大的500家國有企業(yè)全年銷售收入總和還不如美國通用汽車公司一家。但隨著央企規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大和金融危機影響，加強經(jīng)營管理、提升效益成為當(dāng)務(wù)之急，國務(wù)院國資委提出“做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的目標(biāo)，任期考核的重點由收入增長率指標(biāo)轉(zhuǎn)到總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，以追求有效益、有效率的經(jīng)濟(jì)增長，而不是盲目追求企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張。
（二）考核指標(biāo)核定原則及計分規(guī)則更加精細(xì)化、多樣化 年度考核指標(biāo)目標(biāo)值的核定原則由不低于前三年考核指標(biāo)實際完成值的平均值，調(diào)整為不低于基準(zhǔn)值（基準(zhǔn)值根據(jù)上年實際完成值和前三年實際完成值平均值的較低值確定）核定，若考核指標(biāo)目標(biāo)值高于基準(zhǔn)值，則高的幅度越大同等情況加分越容易；若考核指標(biāo)目標(biāo)值低于基準(zhǔn)值的，低的幅度越大同等情況加分越難。任期考核指標(biāo)核定原則及計分規(guī)則與年度考核指標(biāo)相同。考核指標(biāo)目標(biāo)值的多樣性設(shè)置，有效避免了采用目標(biāo)管理時，由于考核雙方信息不對稱造成的重復(fù)博弈。被考核企業(yè)可以充分研究考核指標(biāo)計分規(guī)則，然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和財務(wù)預(yù)算主動勇挑重?fù)?dān)，自我加壓抬高申報目標(biāo)值，避免采用目標(biāo)管理核定考核指標(biāo)時計分規(guī)則缺乏彈性，企業(yè)與國資委不斷討價還價，造成考核指標(biāo)目標(biāo)值核定困難，核定周期過長及核定缺乏透明度等問題。
（三）過渡到全員業(yè)績考核和試點授權(quán)董事會對高級管理人員實施業(yè)績考核 為配合22號令的實施，2009年國資委印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，要求自2010年起實施全員業(yè)績考核，把考核責(zé)任層層傳遞、激勵約束逐級鏈接，實現(xiàn)考核的全方位覆蓋。2010年印發(fā)《中央企業(yè)全員業(yè)績考核情況核查計分辦法》，對全員考核機構(gòu)、制度、結(jié)果應(yīng)用、監(jiān)督檢查、范圍、計分規(guī)則等提出要求，督促企業(yè)扎實做好全員業(yè)績考核工作。2012年印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強中央企業(yè)負(fù)責(zé)人副職業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，針對全員業(yè)績考核的薄弱環(huán)節(jié)即企業(yè)副職考核作出規(guī)定，要求對企業(yè)副職分管范圍的整體績效、個人工作目標(biāo)的考核完成情況和定性評價情況進(jìn)行綜合評定，規(guī)定企業(yè)副職的績效薪酬分配系數(shù)控制在0.6～0.9范圍內(nèi)。
隨著央企董事會試點工作的不斷推進(jìn)，公司法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善，業(yè)績考核制度不斷健全，部分企業(yè)外部董事人數(shù)已超過董事會全體成員半數(shù)，且薪酬與考核委員會成員全部由外部董事?lián)巍τ谶@類企業(yè)，要求自第三任期起可授權(quán)董事會對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績實施考核，但事前需溝通、事后要備案，確保企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平的調(diào)節(jié)和平衡。業(yè)績考核主體由國資委過渡到董事會，是考核制度的一大進(jìn)步，也展現(xiàn)了董事會建設(shè)的新成就。
（四）實施任期特別貢獻(xiàn)獎，審慎試點企業(yè)中長期激勵 2號令提出設(shè)立特別貢獻(xiàn)獎，但未破題。直至第二個任期，明確提出“對業(yè)績優(yōu)秀及在自主創(chuàng)新、管理增效、節(jié)能減排方面取得突出成績的，給予任期特別獎”，并制定了較詳細(xì)的獲獎條件和評定辦法。2010年對第二任期（2007—2009年）表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)給予任期特別獎，授予35家企業(yè)“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號，授予23家企業(yè)“科技創(chuàng)新特別獎”，授予12家企業(yè)“效益進(jìn)步特別獎”，授予15家企業(yè)“管理進(jìn)步特別獎”，授予6家企業(yè)“節(jié)能減排特別獎”。30號令將任期特別獎擴(kuò)大至6項。中長期激勵由于涉及股權(quán)問題較敏感，直至2006年才出臺國有控股上市公司（境內(nèi)、境外）股權(quán)激勵試行辦法，要求堅持股東利益、公司利益和管理層利益一致的原則，審慎起步、循序漸進(jìn)實施股權(quán)激勵。但對非上市企業(yè)除中關(guān)村高科技企業(yè)外，股權(quán)激勵未有政策突破。
雖然中央企業(yè)業(yè)績考核辦法不斷完善，但仍有一些亟待改進(jìn)的地方。如在業(yè)績考核導(dǎo)向方面，亟待調(diào)整至利益相關(guān)者價值管理上，并試點考核企業(yè)社會效益和生態(tài)責(zé)任等指標(biāo)；分類考核需進(jìn)一步完善，個性化考核進(jìn)展不快，不能有效結(jié)合行為科學(xué)實施自我激勵；在打造核心競爭力的過程中，注重與歷史縱向比，缺乏對標(biāo)考核管理，特別是缺乏與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的對標(biāo)考核管理；需進(jìn)一步解決好市場競爭類國企、公益類國企與完全市場化企業(yè)的薪酬及公務(wù)員工資的關(guān)系，解決好激勵不足與激勵過度等問題。
三、國企負(fù)責(zé)人業(yè)績 考核制度展望
（一）推動業(yè)績考核從企業(yè)價值最大化向內(nèi)部利益相關(guān)者價值最大化轉(zhuǎn)變 有觀點認(rèn)為，央企業(yè)績考核經(jīng)歷了三個階段：第一階段（2004～2006年）以目標(biāo)管理為重點，以提高經(jīng)濟(jì)效益和資產(chǎn)經(jīng)營效率為導(dǎo)向；第二階段（2007～2009年）以戰(zhàn)略管理為重點，以建立全面預(yù)算管理和實施戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向；第三階段（2010年以后）以價值管理為重點，以資本價值最大化為導(dǎo)向。筆者認(rèn)為該劃分方法沒有結(jié)合理財目標(biāo)區(qū)分業(yè)績考核發(fā)展階段。按照企業(yè)理財?shù)挠^點，公司經(jīng)營目標(biāo)依次經(jīng)歷了利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化和利益相關(guān)者價值最大化四個階段。目標(biāo)管理和戰(zhàn)略管理均是業(yè)績考核和實現(xiàn)企業(yè)理財目標(biāo)的手段，而非目的。鑒于此筆者將央企十年業(yè)績考核歷程劃分為兩個階段，2004～2009年均圍繞企業(yè)利潤最大化展開考核；從2010年引入經(jīng)濟(jì)增加值考核并占較大權(quán)重后，考核導(dǎo)向變成企業(yè)價值最大化，促使企業(yè)實施價值管理，提升價值創(chuàng)造能力。隨著更多國企實施整體上市和通過控股公司層面引入戰(zhàn)略投資者等方法實施股權(quán)多元化，企業(yè)利益相關(guān)者治理網(wǎng)絡(luò)的健全，企業(yè)社會責(zé)任意識和公民環(huán)保意識的覺醒，國有企業(yè)業(yè)績考核的導(dǎo)向?qū)⑦^渡至未來的第三階段——利益相關(guān)者價值最大化，通過業(yè)績考核不但要維護(hù)股東的利益，還要維護(hù)員工、供應(yīng)商、債權(quán)人、顧客等利益相關(guān)者的利益，所以考核指標(biāo)要增加涉及利益相關(guān)者價值管理導(dǎo)向的指標(biāo)。但同時也要注意避免泛利益相關(guān)者的傾向，應(yīng)分別不同企業(yè)目標(biāo)定位及資本治理類型確定其合適的利益相關(guān)者范疇，使內(nèi)部利益相關(guān)者價值最大化成為現(xiàn)實可行的業(yè)績考核導(dǎo)向。
（二）加快深化授權(quán)董事會對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績考核，盡快出臺授權(quán)董事會考核的規(guī)范性文件 目前，國務(wù)院國資委正著力加強企業(yè)董事會建設(shè)，規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。秦永法 （2012）認(rèn)為，從2004年國務(wù)院國資委出臺第一個中央企業(yè)董事會建設(shè)指導(dǎo)性文件以來，國務(wù)院國資委在中央企業(yè)開展規(guī)范董事會建設(shè)工作的探索已有8年的時間。截至2012年，已有50戶、近半數(shù)中央企業(yè)開展了這項工作，一些中央企業(yè)和北京、上海、山東等地國資委，也按照中央企業(yè)董事會試點的制度安排，在其所出資企業(yè)開展了建設(shè)董事會、完善公司治理的試點探索。正是由于央企董事會建設(shè)的持續(xù)推進(jìn)，22號令規(guī)定從第三任期開始試點授權(quán)董事會對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，筆者認(rèn)為隨著國有企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整重組不斷深化，更多央企資產(chǎn)將實施整體上市或引入戰(zhàn)略投資者，而地方國有企業(yè)將根據(jù)地區(qū)比較優(yōu)勢和特色進(jìn)行更深層次的股權(quán)多元化改革，國有控股公司層面將實現(xiàn)股權(quán)多元化、利益訴求多樣化。目前由國資委主導(dǎo)的以加強業(yè)績考核和薪酬管理為核心，配合重大投資項目審核備案、完善國有資產(chǎn)基礎(chǔ)管理等為措施的國有資產(chǎn)基礎(chǔ)監(jiān)管法規(guī)體系已形成，并發(fā)揮了重要作用。但國資委包辦經(jīng)理層考核有越俎代庖之嫌，亟需采用市場化企業(yè)的考核規(guī)則來替代目前的考核方式。即按照企業(yè)推進(jìn)董事會試點的路徑，從體制創(chuàng)新、完善公司治理入手，在企業(yè)內(nèi)部建立有效制衡的運行機制，推進(jìn)出資人職能和企業(yè)管理職能分離；隨后，國資委將現(xiàn)行的考核、薪酬等職權(quán)逐步移交董事會，并由董事會對企業(yè)進(jìn)行個性化的管控，實現(xiàn)國資委對國有企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變。下一步，在加快培育董事會制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，盡快深化授權(quán)董事會對企業(yè)高級管理人員的經(jīng)營業(yè)績考核，總結(jié)提煉授權(quán)董事會考核的經(jīng)驗做法，并加以推廣，出臺規(guī)范的國有企業(yè)董事會對高級管理人員考核的指導(dǎo)意見，將代董事會行使的對高管層業(yè)績考核與薪酬管理職權(quán)交還企業(yè)。在此基礎(chǔ)上，制定對董事會的考核規(guī)定，特別是對專職內(nèi)部董事、外部董事、獨立董事、職工董事等分類考核和管理的有關(guān)規(guī)定，使董事會能夠有效地按照股東意圖履職，促使董事會治理和經(jīng)理層管理兩個層面發(fā)揮更大的協(xié)同作用。
（三）推動企業(yè)按照目標(biāo)定位及資本治理類型實施分類考核和對標(biāo)考核，促使考核方式更加靈活多樣 業(yè)績考核是個世界性難題，難在用一種方法考核所有企業(yè)，兼顧了普遍性就忽視了特殊性，照顧了特殊性就失去了通用性。對所有企業(yè)采用一個辦法考核看似公平其實缺乏科學(xué)，要承認(rèn)企業(yè)性質(zhì)不同、規(guī)模不等、生命周期存在差異，應(yīng)該“一企一策”區(qū)別對待。現(xiàn)行考核辦法采取環(huán)比方式確定目標(biāo)值，雖然降低了考核工作難度，但導(dǎo)致基礎(chǔ)低的容易得高分、拿高薪。對于高速成長的企業(yè)有利，但對于成熟型企業(yè)缺乏公平，難以反映企業(yè)負(fù)責(zé)人的主觀努力程度，也影響了考核結(jié)果和年薪激勵的公正性。用統(tǒng)一的考核方式對待所有企業(yè)，不僅結(jié)果不公平，而且起點不公平、過程也不客觀。所以應(yīng)加大對企業(yè)分類考核、“一企一策”考核的研究，區(qū)分提供公共產(chǎn)品、私人產(chǎn)品和混合產(chǎn)品企業(yè)的不同，根據(jù)企業(yè)屬性和目標(biāo)定位差異，能分小類則不按大類考核，可進(jìn)一步具體化為：市場競爭類、準(zhǔn)市場競爭類國企和公益類、準(zhǔn)公益類國企，每類企業(yè)性質(zhì)和目標(biāo)不同，考核導(dǎo)向也不同。市場競爭類國企遵循市場法則優(yōu)勝劣汰，使用私法進(jìn)行規(guī)范管理，既要追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長，也要兼顧社會效益，成為企業(yè)公民典范。準(zhǔn)市場競爭類國企既從事政府公益性項目也參與市場競爭，具有政府和市場兩種資源，發(fā)揮兩種優(yōu)勢，主要從市場獲取經(jīng)濟(jì)利益，但也承擔(dān)很多政府任務(wù)，取得經(jīng)濟(jì)效益以彌補政府項目的虧損，如地方政府投資類企業(yè)。公益類企業(yè)以考核社會效益指標(biāo)為基本導(dǎo)向，將國有企業(yè)作為國家宏觀調(diào)控及行業(yè)指導(dǎo)的政策性工具，重在發(fā)揮其公益性導(dǎo)向，如環(huán)衛(wèi)、軍工、糧食儲備、棉花儲備等國企，該類企業(yè)屬公企業(yè)（public enterprise），但目前仍受私法范疇的公司法約束，建議設(shè)立特殊法人企業(yè)制度進(jìn)行規(guī)范。準(zhǔn)公益類國企兼具公益性和盈利性雙重屬性，其資產(chǎn)具有網(wǎng)絡(luò)性和天然壟斷性，企業(yè)目標(biāo)定位側(cè)重公益性，主要為社會提供生產(chǎn)生活基礎(chǔ)條件，如供水、供氣、供熱、供汽柴油、供電、交通等企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)重在控制成本費用、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率；社會效益指標(biāo)重在考核安全運行、服務(wù)質(zhì)量、生態(tài)環(huán)保、對經(jīng)濟(jì)長遠(yuǎn)發(fā)展的延伸效率等指標(biāo)。同時，根據(jù)企業(yè)資本治理類型不同，市場競爭類國企可區(qū)分財務(wù)治理型、人力資本治理型進(jìn)行考核，以實現(xiàn)內(nèi)部利益相關(guān)者價值最大化，特別針對人力資本初次談判及再 談判能力強弱設(shè)置有關(guān)指標(biāo)，平衡好財務(wù)資本及人力資本所有者的剩余索取權(quán)要求。公益類國企區(qū)分為社會資本治理型、社會資本與財務(wù)資本雙邊治理型等企業(yè)類型開展研究，并設(shè)置不同的考核指標(biāo)。對于準(zhǔn)競爭類、準(zhǔn)公益類國企，則由財務(wù)資本、人力資本和社會資本雙邊及多邊治理來決定考核重點及考核指標(biāo)。同時，由于通過縱向比較來確定考核指標(biāo)目標(biāo)值不能客觀反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績在全國同行業(yè)的狀況及水平，而對標(biāo)考核與管理可以有效解決自己跟自己比的問題，且對標(biāo)考核已成為國際上跨國公司廣泛使用的方法，因此，更深、更廣層面引入對標(biāo)考核管理將成為下一步加強業(yè)績考核的重點。對于授權(quán)董事會考核企業(yè)高級經(jīng)營管理人員的試點企業(yè)，國資委應(yīng)該在董事會考核前預(yù)溝通時，指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和財務(wù)預(yù)算并結(jié)合財務(wù)診斷情況，對企業(yè)實施“一企一策”的考核辦法，真正做到考核量體裁衣，使業(yè)績考核成為激勵企業(yè)家發(fā)揮自我潛能的最好手段。
（四）區(qū)分市場競爭類和公益類國企，優(yōu)化企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)，建立貼近市場化和參照準(zhǔn)公務(wù)人員并行的分層次企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬體系 目前市場競爭類國企和公益類國企均采用相同的薪酬體系，在市場競爭類企業(yè)內(nèi)部，對于財務(wù)資本治理型企業(yè)、人力資本治理型企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)相同；在公益類企業(yè)內(nèi)部，對于提供純公共產(chǎn)品的社會資本治理型企業(yè)和提供準(zhǔn)公共產(chǎn)品的財務(wù)資本與社會資本雙邊治理型企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)也大同小異。這導(dǎo)致市場競爭類的財務(wù)資本治理型企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬不能得到有效提高，不能有效與市場接軌；人力資本治理型企業(yè)不能將技術(shù)骨干和高管人員納入內(nèi)部利益相關(guān)者范疇，薪酬激勵不能有效體現(xiàn)人力資本的價值，人力資本不能有效分享企業(yè)剩余索取權(quán)。在國企內(nèi)部出現(xiàn)了組織部門管理的高管人員與市場招聘的高管人員薪酬倒掛，中層也出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部提升人員與外聘人員同崗不同酬的問題，影響了企業(yè)積極性的發(fā)揮。另外，提供公共產(chǎn)品和準(zhǔn)公共產(chǎn)品的公益類企業(yè)薪酬較高，特別是壟斷企業(yè)薪酬仍一味與市場化企業(yè)薪酬攀比，造成了薪酬的虛高，由于現(xiàn)行由組織部門任命的企業(yè)負(fù)責(zé)人相對固化，且企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)一般只升不降，這種管理體制造成黨政領(lǐng)導(dǎo)干部都愿意去國企擔(dān)任高管，而職工工資與企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤，更加劇了公益類國企薪酬上漲的沖動，造成新的不公平。筆者認(rèn)為，企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬體系首先應(yīng)該區(qū)分市場競爭類（包括準(zhǔn)市場競爭類）與公益類企業(yè)（包括準(zhǔn)公益類）展開研究，而每類又要區(qū)分利益相關(guān)者治理類型的不同進(jìn)行深入探討。競爭類企業(yè)的薪酬導(dǎo)向是依據(jù)市場薪酬，而公益類企業(yè)負(fù)責(zé)人由于是行政任命，更多是完成政府交辦的任務(wù)，或產(chǎn)品市場未實現(xiàn)充分競爭，市場壟斷性較強，其企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬應(yīng)參照準(zhǔn)公務(wù)人員，不能也不應(yīng)該與市場化企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬看齊。所以應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整競爭類企業(yè)的年薪結(jié)構(gòu)，降低基本年薪，根據(jù)企業(yè)績效不同按照寬幅薪酬結(jié)構(gòu)適當(dāng)提高績效年薪限額，同等績效的國有企業(yè)與民營企業(yè)薪酬不能差距過大，否則容易形成國企內(nèi)部薪酬倒掛，導(dǎo)致高管人員薪酬缺乏市場競爭力，當(dāng)然前提是競爭類國企高管實現(xiàn)市場化選人用人機制。同時，隨著國有企業(yè)股權(quán)多元化，特別對人力資本治理型企業(yè)，由于人力資本談判能力較強且資產(chǎn)專用性較高，必須解決好職業(yè)經(jīng)理人股權(quán)虛位問題，進(jìn)一步做好以股票期權(quán)為核心的中長期激勵工作，使人力資本能夠合理分享企業(yè)剩余索取權(quán)。對公益類企業(yè)要適當(dāng)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)并降低績效年薪數(shù)額，但年度薪酬總額應(yīng)控制在同級別公務(wù)人員的5～8倍以內(nèi)，具體根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度和完成任務(wù)好壞情況而定。同時按照馬斯洛需求層次理論，除薪酬獎勵外，還應(yīng)進(jìn)一步提高國有企業(yè)負(fù)責(zé)人工作的職業(yè)責(zé)任感、使命感和榮譽感，滿足其較高層次的激勵需求，達(dá)到企業(yè)負(fù)責(zé)人自我實現(xiàn)和贏得社會尊重的激勵效果。
參考文獻(xiàn)：
[1]秦永法：《央企董事會試點的進(jìn)展和需解決的問題》，《董事會》2012年第10期。
[2]《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，國務(wù)院國資委2號令、17號令、22號令、30號令。
我是XX年11月到中集。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了中集。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我第一次在一個中國企業(yè)內(nèi)擔(dān)任職務(wù)。到中集的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經(jīng)歷豐富了很多，對中國和中國企業(yè)有了更深的了解。我很珍惜這一段經(jīng)歷，而且不后悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開中集。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討中集人力資源管理的模式和人選，已經(jīng)幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們?nèi)匀槐３謱ξ业男湃危Ｃ芎兔舾械墓ぷ魅匀唤桓督o我，讓我看到您二位和中集的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝!
人力資源是支撐中集未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您們以及集團(tuán)總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎(chǔ)工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關(guān)注：
今后兩年左右，人力資源職能應(yīng)該建立中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應(yīng)該包括中集的各個產(chǎn)業(yè)，各個企業(yè)，各個地區(qū)，各個國家。只要是中集的企業(yè)，就應(yīng)該納入中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，中集才能夠比較公平地了解每個員工的職責(zé)大小。只有實行統(tǒng)一的職級系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設(shè)計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團(tuán)人力資源部要在XX年年把中集職級系統(tǒng)在中國境內(nèi)的制造企業(yè)推行實施。20xx年要把職級推進(jìn)到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經(jīng)開始成勢的工作是全集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團(tuán)現(xiàn)在開始意識到，共建團(tuán)隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調(diào)，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。XX年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預(yù)測能力，團(tuán)隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導(dǎo)能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團(tuán)隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要性。遠(yuǎn)航需要得到大力支持。“遠(yuǎn)航一”應(yīng)該做為領(lǐng)導(dǎo)力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠(yuǎn)航應(yīng)該走到中集的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業(yè)的總經(jīng)理們，包括總裁班子。這樣，中集可以把遠(yuǎn)航做為集團(tuán)管理的喉舌，推動統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達(dá)到上下左右，發(fā)自內(nèi)心的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是無法強求的。協(xié)調(diào)必須發(fā)自內(nèi)心。集團(tuán)人力資源部已經(jīng)意識到，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應(yīng)該具有的領(lǐng)導(dǎo)能力。今后應(yīng)該啟動“遠(yuǎn)航二”，“遠(yuǎn)航三”，等等。
此外，中集的人力資源職能，無論集團(tuán)層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團(tuán)隊做經(jīng)營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在XX年-20xx年，中集需要全力推廣集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團(tuán)隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團(tuán)成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權(quán)，增強信息的及時溝通。
集團(tuán)人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎(chǔ)工作要做。中集的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認(rèn)為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應(yīng)該直接參與經(jīng)營。
在中集目前的情況下，我不建議中集到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。中集更應(yīng)該信任自己內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給中集帶來的長遠(yuǎn)價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個無法適應(yīng)中集現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認(rèn)真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負(fù)傷害的是集團(tuán)人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結(jié)交了很多的朋友。同事們之間的支持和關(guān)心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我是__年11月到中集。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了中集。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我第一次在一個中國企業(yè)內(nèi)擔(dān)任職務(wù)。到中集的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經(jīng)歷豐富了很多，對中國和中國企業(yè)有了更深的了解。我很珍惜這一段經(jīng)歷，而且不后悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開中集。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討中集人力資源管理的模式和人選，已經(jīng)幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們?nèi)匀槐３謱ξ业男湃危Ｃ芎兔舾械墓ぷ魅匀唤桓督o我，讓我看到您二位和中集的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝！
人力資源是支撐中集未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您們以及集團(tuán)總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎(chǔ)工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關(guān)注：
今后兩年左右，人力資源職能應(yīng)該建立中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應(yīng)該包括中集的各個產(chǎn)業(yè)，各個企業(yè)，各個地區(qū)，各個國家。只要是中集的企業(yè)，就應(yīng)該納入中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，中集才能夠比較公平地了解每個員工的職責(zé)大小。只有實行統(tǒng)一的職級系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設(shè)計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團(tuán)人力資源部要在__年年把中集職級系統(tǒng)在中國境內(nèi)的制造企業(yè)推行實施。2010年要把職級推進(jìn)到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經(jīng)開始成勢的工作是全集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團(tuán)現(xiàn)在開始意識到，共建團(tuán)隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調(diào)，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。__年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預(yù)測能力，團(tuán)隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導(dǎo)能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團(tuán)隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要性。遠(yuǎn)航需要得到大力支持。“遠(yuǎn)航一”應(yīng)該做為領(lǐng)導(dǎo)力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠(yuǎn)航應(yīng)該走到中集的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業(yè)的總經(jīng)理們，包括總裁班子。這樣，中集可以把遠(yuǎn)航做為集團(tuán)管理的喉舌，推動統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達(dá)到上下左右，發(fā)自內(nèi)心的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是無法強求的。協(xié)調(diào)必須發(fā)自內(nèi)心。集團(tuán)人力資源部已經(jīng)意識到，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應(yīng)該具有的領(lǐng)導(dǎo)能力。今后應(yīng)該啟動“遠(yuǎn)航二”，“遠(yuǎn)航三”，等等。
此外，中集的人力資源職能，無論集團(tuán)層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團(tuán)隊做經(jīng)營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在__年-2010年，中集需要全力推廣集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團(tuán)隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團(tuán)成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權(quán)，增強信息的及時溝通。
集團(tuán)人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎(chǔ)工作要做。中集的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認(rèn)為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應(yīng)該直接參與經(jīng)營。
在中集目前的情況下，我不建議中集到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。中集更應(yīng)該信任自己內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給中集帶來的長遠(yuǎn)價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個無法適應(yīng)中集現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認(rèn)真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負(fù)傷害的是集團(tuán)人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結(jié)交了很多的朋友。同事們之間的支持和關(guān)心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
望領(lǐng)導(dǎo)早日批準(zhǔn)我的申請，在此非常的感謝！
此致
敬禮
申請人：___
一、組建股份制的貴州電力交易中心
去年初成立了貴州電力交易中心，屬于南網(wǎng)貴州公司的全資子公司，并正式掛牌運行。今年初，按照電力體制改革精神和貴州省的試點方案要求，在開展跨界考察調(diào)研的基礎(chǔ)上，經(jīng)過省領(lǐng)導(dǎo)與南方電網(wǎng)公司主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)多次溝通協(xié)調(diào)，重新組建以南網(wǎng)貴州公司占80%、貴州產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)有限公司占20%的股份制電力交易中心，目前已完成工商營業(yè)執(zhí)照登記。下一步還將繼續(xù)協(xié)調(diào)推進(jìn)和不斷完善，逐步實現(xiàn)電網(wǎng)公司相對控股、多方參股、相對獨立、規(guī)范運行的市場交易機構(gòu)。
成立了由南網(wǎng)貴州公司牽頭，發(fā)電企業(yè)、售電企業(yè)、用戶代表參與的市場管理委員會。管理委員會主任由電網(wǎng)公司推薦，辦公室設(shè)在電力交易中心，貴州省發(fā)展改革委、經(jīng)濟(jì)和信息化委、能源局和貴州能源監(jiān)管辦等政府部門不參與管理委員會，但可參加管理委員相關(guān)會議，對不符合市場交易規(guī)則的行為可實行否決。為方便市場主體開展交易業(yè)務(wù)，貴州省對電力交易大廳進(jìn)行重新選點改造，建設(shè)多功能、智能化、一條龍服務(wù)的電力交易大廳。目前已試運行，4月中旬投入使用。
二、開展電力市場化交易
制訂了《2016年電力市場化交易實施方案》和《貴州省電力市場主體注冊管理辦法（試行）》，對貴州電力市場的總體設(shè)計、實施路徑、主要任務(wù)、市場運行、信用體系建設(shè)等作了明確。2016年允許報裝容量為1000千伏安以上的用電企業(yè)進(jìn)入電力市場，全省已有913家用電企業(yè)與21家發(fā)電企業(yè)簽訂了年度合同，簽約電量達(dá)到336.7億千瓦時，放開的發(fā)用電計劃比例達(dá)到近40%。同時通過優(yōu)先購電制度，保障重要公用事業(yè)、公益行業(yè)、居民生活用電等；通過優(yōu)先發(fā)電制度，保障風(fēng)電、水電等清潔能源的全額消納。
三、通過改革降低大用戶電價
根據(jù)《國家發(fā)改委關(guān)于貴州電網(wǎng)2016―2018年輸配電價的批復(fù)》，輸電環(huán)節(jié)過網(wǎng)費每千瓦時下降1.66分，其中大工業(yè)用電過網(wǎng)費下降3.06分。結(jié)合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，通過火電企業(yè)與用戶直接交易和水火電發(fā)電權(quán)交易，實現(xiàn)大工業(yè)用電價格由0.56元/千瓦時降至0.44元/千瓦時，降低企業(yè)成本64億元，可帶動大工業(yè)用電量增加87億千瓦時。
貴州是全國大數(shù)據(jù)綜合試驗區(qū)，中國電信、中國移動、中國聯(lián)通三大運行商先期落戶在貴安新區(qū)。目前全省共有大數(shù)據(jù)企業(yè)6家。為扶持大數(shù)據(jù)等新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，全省通過電改釋放紅利，大型數(shù)據(jù)中心用電價由0.56元/千瓦時降至0.35元/千瓦時，預(yù)計為企業(yè)降低用電成本1億元；結(jié)合貴州實際，對化工、冶金等特色支柱產(chǎn)業(yè)降至0.4―0.45元/千瓦時，有色產(chǎn)業(yè)降至0.3元/千瓦時。通過降低用電成本，拉動工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，今年1―2月，全省全社會用電量188.59億千瓦時，同比增長1.16%。其中2月份同比增長3.54%。
四、引導(dǎo)社會資本成立售電公司
開展了成立售電公司咨詢服務(wù)，貴州省能源局明確專人對前來咨詢的企業(yè)進(jìn)行政策宣傳解讀引導(dǎo)，初步擬定了售電公司注冊工作流程，根據(jù)企業(yè)意愿，企業(yè)自行先到當(dāng)?shù)毓ど绦姓块T注冊成立售電公司，報省能源局備案，省能源局對其資質(zhì)進(jìn)行審核，對符合條件的列入目錄，進(jìn)行公示，到電力交易中心注冊登記。目前全省已在工商部門注冊的售電公司24家，其中國企售電公司9家，國企和民營混合售電公司2家，民企售電公司11家，省外售電公司2家。下一步將按照改革要求，積極探索售電公司相應(yīng)準(zhǔn)入條件，推動售電主體開展售電業(yè)務(wù)。
在售電側(cè)改革中，結(jié)合貴州實際，選擇在興義市和貴安新區(qū)開展改革試點。目前南網(wǎng)貴州公司對興義市地方電力公司的代管關(guān)系已解除，興義市地方電網(wǎng)范圍內(nèi)實現(xiàn)了發(fā)、輸、配、售的分開，由興義市電力公司獨立開展農(nóng)網(wǎng)改造升級工程。貴安新區(qū)是全國第八個國家級新區(qū)，直管區(qū)按照南網(wǎng)貴州公司、貴安新區(qū)、社會資本4∶3∶3的股比構(gòu)架組建配售電有限公司，選擇5―7家發(fā)電集團(tuán)和用戶作為社會資本參股，目前已完成公司可行性研究報告，組建方案已報南方電網(wǎng)公司，擬于4月上旬正式掛牌成立。
地產(chǎn)調(diào)控的天平第一次向保障房傾斜。
8月21日,國務(wù)院副總理在江蘇省常州市主持召開加快保障性安居工程建設(shè)工作座談會,來自華北、華東地區(qū)的11個省(區(qū)、市)政府負(fù)責(zé)人列席會議。在會上強調(diào),要以更大的決心和更有力的措施,加快把保障性住房建設(shè)好。
更堅決的行動來自資金籌備。7月17日,住建部部長姜偉新表示,為了完成580萬套保障房建設(shè)任務(wù),中央已經(jīng)下?lián)?00多億元資金。與此同時,國務(wù)院決定在北京等28個城市中,試點公積金建保障房。住建部已會同財政部、人民銀行等制定了具體的試點辦法,包括具體的貸款辦法。
中央政府的態(tài)度已非常明顯。而以京、滬、杭、深為代表的熱點城市,則被賦予了更多的示范效應(yīng)。
2010年第三季度接近尾聲,四地冷暖自知。
上海:公租房難題
上海的保障房起步較晚,進(jìn)入2010年,各方面工作開始提速。
一位接近上海市政府的人士對《財經(jīng)國家周刊》記者透露,“市政府今年有兩項重中之重的工作,一個是世博會,另一個就是保障房建設(shè)。”
上述人士表示,為加強保障房建設(shè)的推進(jìn)力度,市政府專門成立了“上海市大型居住社區(qū)建設(shè)推進(jìn)辦公室”,并研究確定了2008~2012年建設(shè)目標(biāo)――開工30萬套經(jīng)濟(jì)適用住房(約2000萬平方米)和30萬套動遷安置房(約2400萬平方米)。
具體到2010年,按照上海市的計劃,新開工保障房的總體目標(biāo)為1200萬平方米,其中經(jīng)濟(jì)適用房約400萬平方米,動遷安置房約800萬平方米。
上海市房管局人士在接受《財經(jīng)國家周刊》記者采訪時表示,正著手從三方面力推保障房建設(shè):擴(kuò)大廉租房受益面、全面推進(jìn)經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)供應(yīng)、加快發(fā)展公租房。
“我們的思路是分出保障的層次,并拓寬多種渠道。”上述房管局人士表示。
與多數(shù)城市類似,上海的廉租房補貼也分為兩種,租金配租和實物配租,房管局人士透露,將逐步提高實物配租比例,同時放寬準(zhǔn)入條件。
上海市房管局提供的一份報告顯示,截至7月底,廉租房受益家庭已達(dá)7.1萬戶。“符合廉租房條件的家庭基本實現(xiàn)了應(yīng)保盡保。”
經(jīng)適房建設(shè)方面,除了2010年計劃開工的400萬平方米之外,房管局人士透露,在2011~2012年,力爭再開工1000萬平方米。
“已開工的項目建設(shè)進(jìn)度正在加快,配售試點工作已經(jīng)經(jīng)過了兩輪審核公示,基本完成公開搖號和選房程序。”上述人士同時表示,下一步工作重心將外延至郊區(qū),準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)同樣將放寬。
在上海市各類保障房中,公共租賃房誕生時間最遲,但在2010年成為熱點。上海市房管局為此制訂了《本市發(fā)展公共租賃房的實施意見(征求意見稿)》,“著重解決青年職工、引進(jìn)人才和來滬務(wù)工人員等常住人口的階段性居住困難。”
這份《實施意見》的參照標(biāo)準(zhǔn)是住建部等七部委頒布的《關(guān)于加快公共租賃房的指導(dǎo)意見》,盡管上海未能及時出臺地產(chǎn)調(diào)控細(xì)則,但在公租房建設(shè)方面并未落后。
房管局人士表示,該《實施意見》已向社會公開征求意見和建議,并根據(jù)反饋情況、結(jié)合住建部的意見進(jìn)行了修改。“市政府正在審批,一旦完成將正式頒布實施。”
但對于公租房的質(zhì)疑聲也同時出現(xiàn),上海知名地產(chǎn)評論人蔡為民對《財經(jīng)國家周刊》記者說,公租房在短期內(nèi)根本不能納入到保障房體系中。“它的來源是什么,從中央到地方?jīng)]人說得清楚;其次,公租房的租金也僅僅略低于市價。”
復(fù)旦大學(xué)住房政策研究中心執(zhí)行主任陳杰也認(rèn)為,與經(jīng)適房和廉租房相比,公租房建設(shè)將成為上海的難題。
陳杰對《財經(jīng)國家周刊》記者表示,上海經(jīng)適房融資模式已經(jīng)成熟,廉租房起步也比較早。“上海在資金充裕時,收購了一些廉租房,這方面的試點還是比較靠前的,公租房的資金缺口卻很大。”
在蔡為民看來,政府只是要把保障房這張餅做大,但建設(shè)速度過慢,導(dǎo)致保障房在數(shù)量上無法對商品房形成沖擊,并不能抑制房價。“只有占到三成以上的量,才可能對市場產(chǎn)生影響。”
此種看法同樣為一些企業(yè)所認(rèn)可。上海某國企戰(zhàn)略發(fā)展部人士告訴《財經(jīng)國家周刊》記者,短期內(nèi),保障房供地會壓縮商品房供地的空間,蛋糕被越切越小之下,只能導(dǎo)致房價再上漲。“更重要的是,保障房用地低價賣出后,政府收入?yún)s不想減少,只能在別處收回來。”
若按照此種說法,保障房建設(shè)與平抑房價之間形成悖論。蔡為民的建議是,嚴(yán)格保證保障房的數(shù)量和建設(shè)速度。“等大量剛性需求都跑到保障房市場上去,商品房市場即使放開也不會失控。”
制約建設(shè)速度的還有資金。陳杰是盤活公積金的支持者,并參與了今年住建部的調(diào)研。但據(jù)他統(tǒng)計,“上海現(xiàn)在很難說有沉淀公積金。比如2009年,吸進(jìn)來大概200億,但貸出去500多億。”
北京:質(zhì)、量平衡之憂
與歷次調(diào)控相似,北京仍舊吸引最多關(guān)注的目光,北京市關(guān)于2010年保障房建設(shè)的各項規(guī)定,也早已在2月21號出臺。
按照此規(guī)定,2010年,北京將新開工建設(shè)和收購政策性住房13.4萬套。同時,各類政策性住房用地將占全市住房供地50%以上。要完成此任務(wù),最大的懸念在于供地量可否跟得上。
在北京市國土局的規(guī)劃中,2010年計劃供應(yīng)住宅用地不低于2500公頃,按50%的比例測算,保障房的供地將至少達(dá)到1250公頃。
同樣的計劃數(shù)字在2008年為700公頃,2009年為850公頃,但均遠(yuǎn)未完成計劃目標(biāo)。
而2010年的一個變化是,住建部在5月分別與各省區(qū)市簽訂“軍令狀”,以督促其完成年度保障房建設(shè)目標(biāo)。
8月21日,在江蘇常州主持召開“加快保障性安居工程建設(shè)工作座談會”。在此次會議上,華東、華北11省區(qū)市負(fù)責(zé)人分別做了報告。
在談及北京保障房進(jìn)展時,北京市負(fù)責(zé)人說,截至目前,北京市保障性住房開發(fā)投資214億元,供應(yīng)土地1123公頃,新開工11.6萬套,竣工2.3萬套。
按此速度,北京市完成全年保障房建設(shè)任務(wù)應(yīng)無難題。
一年之間,何以發(fā)生如此巨變?記者多次就此問題向北京市住建委求證,均無回應(yīng)。
9月3日,北京科技大學(xué)教授趙曉在其博客上透露,盡管中央政府將保障房作為調(diào)控的最大王牌,但地方對保障房卻興趣不大。即便完成較好的福建省,目前也僅完成了年度計劃投資的42.2%。
2個月前,北京市某國企副總曾對《財經(jīng)國家周刊》記者透露,為確保完成建設(shè)計劃,“一些保障房項目,雖列入已開工名單了,其實還沒動”。彼時,住建部正全力督促各地落實“軍令狀”,各地主管部門壓力巨大。
談及北京2010年保障房計劃,分析人士并不樂觀。高策地產(chǎn)董事長李國平對《財經(jīng)國家周刊》記者表示,今年保障房計劃供應(yīng)數(shù)量與往年相比較大,實際供應(yīng)數(shù)量肯定也會比往年多。“但對于地方政府而言,執(zhí)行力度會因缺乏資金而受到影響。”
資金問題始終困擾著保障房進(jìn)度。為此,公積金建保障房試點工作已經(jīng)開始,北京成為首批參與試點的28個城市之一。“北京爭取試點,今年程序剛批下來,大約有200億元的額度,占貸款剩余額度的50%。”北京市建委前副主任苗樂如在接受《財經(jīng)國家周刊》記者采訪時說。
但爭論也隨之而來。苗樂如認(rèn)為,公積金成本比較低,且處于閑置狀態(tài),需要實現(xiàn)增值,“用于建保障房,恰恰是盡了政府的責(zé)任。”
而中房協(xié)副會長朱中一則對《財經(jīng)國家周刊》記者說,“公積金本質(zhì)歸個人所有,若要擴(kuò)大使用范圍,必須要先立法。”李國平認(rèn)為,“用公積金建保障房是對公民利益的損害。”
啟動公積金建保障房這一爭議計劃,凸顯地方政府的資金窘境,而參與其中的開發(fā)商也面臨一系列難題。
“有兩個困難,一個是成本漲,房價不能漲;第二是配售速度較慢。”某北京市屬國企高層說,該公司2010年有50萬平方米保障房建設(shè)任務(wù),已全部開工。
在拿到這些地塊之前,該公司也得到過主管部門的“授意”,兼之其認(rèn)為保障房市場會越來越大,“就想嘗試一下,但利潤率在3%到8%之間,對企業(yè)太不合適了。”
大干快上的同時,保障房質(zhì)量之憂也浮出水面。
7月份,在北京市規(guī)劃展覽館展出的42個保障房項目全部被“打回重來”。市規(guī)劃委主任黃艷透露,參展項目在平面規(guī)劃、地面設(shè)計、樓群密度、戶型、綠化等方面都需要改進(jìn)。
8月份,北京大興區(qū)一處經(jīng)適房項目,被查出混凝土強度不符合設(shè)計要求。該項目承建商為北京國企住總集團(tuán)。早在4月,住總集團(tuán)負(fù)責(zé)開發(fā)的保障房項目旗勝家園也曾被指存在質(zhì)量缺陷。
首開集團(tuán)一位高層透露,類似于混凝土強度不夠這類問題,根源在于企業(yè)上報的建設(shè)數(shù)據(jù)很多是虛假的,屬典型的違法建設(shè)。“有專門的監(jiān)督機構(gòu),這種風(fēng)險應(yīng)該是可控的。”
“開發(fā)商以盈利為核心,企業(yè)盈利與公共利益之間難以平衡。”中國城市規(guī)劃設(shè)計研究院居住規(guī)劃設(shè)計研究中心副主任趙文凱對《財經(jīng)國家周刊》記者說,高地價與低售價,使得開發(fā)商不斷壓縮成本,這導(dǎo)致目前保障房建設(shè)中出現(xiàn)了一定的問題。“質(zhì)量與價格的平衡問題,需要政府長期的投入和引導(dǎo)。”趙文凱說。
杭州:由售轉(zhuǎn)租
8月31日,浙江省副省長陳加元在“加快發(fā)展公共租賃住房現(xiàn)場會”上提出要求:加快公租房建設(shè),力爭3年內(nèi)取得明顯成效。隨后考察了杭州市兩處公租房。
這一表態(tài),也意味著整個浙江省保障房建設(shè)思路的變化――“由售轉(zhuǎn)租”。這亦符合中央政府大力發(fā)展公租房的要求。
杭州市房管局人士透露,杭州的保障房建設(shè)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變,比如陳加元所視察的兩個項目中,其中一處便是由經(jīng)適房轉(zhuǎn)化而來。
“公租房被提上日程后,杭州實現(xiàn)了多層次保障。”上述人士表示。“六房并舉”成為杭州保障房建設(shè)最大的看點。自1999年建立經(jīng)適房制度以來,杭州的保障房創(chuàng)新始終在進(jìn)行。
所謂“六房”,涵蓋了廉租房、經(jīng)適房、限價房(拆遷安置房)、公租房、人才房和危改房。“之所以分這么細(xì),就是為了實現(xiàn)保障全覆蓋,而且要形成體系。”杭州市房管局宣教處人士說。
在其提供的資料中,杭州市2010年對上述各類保障房均有明確規(guī)劃。
其中廉租房計劃新開工10萬平方米,調(diào)劑和收購25萬平方米;經(jīng)適房新開工50萬平方米,限價房(拆遷安置房)新開工40萬平方米;人才公寓和外來務(wù)工人員公寓數(shù)量則視情況而定。
杭州市供地計劃也已明確,將劃撥400畝土地用于經(jīng)濟(jì)適用住房和廉租住房項目建設(shè)。
而據(jù)杭州房管局人士透露,截至2010年6月底,廉租房累計保障9685戶;經(jīng)適房已累計建設(shè)銷售近700萬平方米,累計保障約6萬戶;市區(qū)兩級累計已建、在建、籌集公共租賃住房近130萬平方米。
陳加元在8月31日的講話中提及,接下來公租房將重點解決“為誰建、建哪里、建多大、怎么建和怎么管”等問題。
房管局人士透露,根據(jù)住建部的部署,三年內(nèi)公租房必須出成績。接下來的兩年中,杭州必須加大建設(shè)量。“《浙江省公共租賃住房管理辦法》也在抓緊完善之中,現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入政策風(fēng)險評估階段。”
杭州房管局提供的一份資料顯示,近期市政府拿出171畝土地用于公租房建設(shè),預(yù)計可建公租房40余萬平方米,建成后可解決6000戶左右家庭的住房困難。
“到2010年底,杭州市、區(qū)兩級已建、在建和籌集的公共租賃住房有望超過170萬平方米,可極大地緩解夾心層群體的住房困難。”房管局人士表示。
按照浙江省政府的思路,公租房將有三個來源:配建、政府集中建設(shè)和委托企業(yè)建設(shè)。而資金來源上,杭州正在積極申請,有望成為首批公積金建公租房試點城市。
將開發(fā)商納入建設(shè)體系,同樣為杭州市政府所青睞。作為當(dāng)?shù)刈畲笃放品科?綠城無疑被寄予更多期望。
綠城一位高層透露,自2005年10月首次介入城中村改造以來,綠城的保障房建設(shè)總規(guī)模已近230萬平方米。
盡管有大開發(fā)商帶頭,但浙江大學(xué)房地產(chǎn)研究所所長趙杭生對《財經(jīng)國家周刊》記者表示,保障房在當(dāng)?shù)厣形葱纬蓺夂?且以國企為主,民企興趣不大。“很多企業(yè)是講條件的,建保障房的同時,要求商品房用地,堤外損失堤內(nèi)補。”
趙杭生認(rèn)為,解決之道是將保障房建設(shè)立法,并且納入地方官員考核的硬指標(biāo)中。“這輪調(diào)控瞄準(zhǔn)保障房,說明了政府的進(jìn)步,但地方政府的職責(zé)尚不清晰。”
深圳:為誰而建的困惑
按照《深圳市住房建設(shè)規(guī)劃(2011~2015)》(草案)的計劃,“十二五”期間,深圳將建成保障房26.2萬套,有效緩解當(dāng)?shù)刈》康木o張局面。
根據(jù)草案,保障房將成為深圳重要的住房供應(yīng)方式,申請保障房的居民,進(jìn)一步拓寬至“夾心階層”,擬建的26萬多套保障房的一半以上作為人才安居房。同時,深圳還將為引進(jìn)高端人才而建設(shè)一部分“豪宅保障房”。
但是,實際情況往往比宏偉計劃來的復(fù)雜。記者獲悉,從2005年開始到2010年,深圳“十一五”中計劃建設(shè)的14萬套保障性住房,到2009年底總共才建成不到5萬套。
在近期舉行的深圳市五屆人大常委會第二次會議上,深圳市財政委員會主任喬家華做了《關(guān)于深圳市2009年度土地出讓收支情況及2010年土地出讓收支計劃的報告》。該報告顯示,2009年深圳計劃保障性住房方面的土地出讓支出僅4.77億元,實際支出只有2.78億元。與之相對應(yīng),深圳2009年保障性住房用地的實際供應(yīng)量為零。
2010年決策層加大壓力,5月底與各地方首次簽訂軍令狀式的保證書后,6月中旬六部委再次聯(lián)合發(fā)文要求地方將保障房落到實處。這給可供建設(shè)土地日益枯竭的深圳以較大的壓力。
2010年,深圳市市規(guī)劃和國土資源委員會落實新增保障性住房用地共14個地塊、總用地40.43公頃的規(guī)劃選址及用地預(yù)審,并已提交深圳住房建設(shè)部門。這是深圳有史以來最大規(guī)模的保障性住房用地。按計劃將建設(shè)以公共租賃房為主的保障性住房2.4萬套。
根據(jù)《深圳市住房建設(shè)規(guī)劃2010年度實施計劃》,今年計劃安排建設(shè)保障性住房5萬套,建筑面積達(dá)到280萬平方米。這一計劃如能完成,將與當(dāng)年的商品房市場供應(yīng)量相當(dāng),足以影響商品房市場的價格。2009年深圳市的商品房銷量在6萬套左右。
然而,比照深圳市2009年保障房的建設(shè)情況,2010年的“”更像是不可能完成的任務(wù)。
“年年有計劃,年年又完不成。”中國(深圳)綜合開發(fā)研究院旅游與地產(chǎn)研究中心主任宋丁說,“關(guān)鍵還是在錢。”
深圳市住房和建設(shè)局局長李榮強對此表示,根據(jù)測算,“十一五”期間,深圳14萬套保障房方案需要幾百億資金投入,“政府要拿這么多的資金來建保障性住房,而且需要很多資源來配套,地方財政沒這個能力。”
按照國家關(guān)于保障性住房資金的規(guī)定,嚴(yán)格將土地出讓凈收益的10%用于補充城市廉租住房保障資金。而實際情況是,2010年深圳市土地出讓計劃收入239.04億元,其中安排用于保障性住房建設(shè)資金6.94億元,還不到土地出讓金總額的3%。
