時間：2023-06-01 09:31:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全面預算，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1911年，美國工人出身的泰羅（ F.Taylor ，1856-1915）發表《科學管理原理》一書，標志著管理科學發展史上的重要階段-科學管理（又稱“泰羅制”）的誕生?？茖W管理的中心問題是提高勞動生產率，主要方法是標準化（制定合理的日工作量，使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，在標準化的工作環境中操作）以及采用刺激性的工資報酬制度（即制定合理的工作定額，實行差別計件制，完成任務正常報酬、未達到標準低酬、超標準高酬）。科學管理一經產生，迅速在美國許多企業得到廣泛應用。為配合科學管理的應用，標準成本（standard cost）、預算控制（budget control）、差異分析（variance analysis）等專門方法于是引進到成本會計體系之中。1922年著名學者麥金西的《預算控制》一書問世，該書較為系統地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。在1922年美國全國成本會計師協會第三次會議上，還以《預算的編制和使用》為專題展開研究，這次會議的研究成果不僅把對有關“預算控制”方面的內容引向深入，而且掀起了1923年至1929年全美會計師與工程師協同研究預算控制問題的。這些表明，預算作為一種管理方法在二十世紀二十年代初已經產生。 “實際上到1925 年，所有管理會計實踐已經得到了發展：為人工、材料和制造費用設置了成本帳戶；為現金、收入和資本編制了預算；彈性預算；銷售預測，標準成本，差異分析，轉移價格和部門業績的評價，這些實踐已經展示企業發展的復雜性和管理人員對信息的需求。”美國著名的管理會計學家羅伯特。S. 卡譜蘭在其名著《管理會計的興衰》中的這句話就是當時預算管理實踐以及其他管理會計實踐的概括總結。但是，應當指出，由于當時企業環境相對穩定，市場基本處于賣方市場，企業之間競爭不激烈，所以預算的職能主要是控制，故當時將預算這種管理方法稱為“ 預算控制（budget control）”。
目前，國內外企業廣泛應用的全面預算體系完全脫胎于20世紀的預算控制方法，筆者稱之為傳統全面預算。雖然較之于早期的預算控制在體系上更嚴謹、更完整，但就當今企業環境來講，具有明顯的局限性：
1 、傳統全面預算沒有戰略導向。傳統全面預算具體由經營預算、財務預算和長期投資（資本支出）預算三部分構成。首先它以長期銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算和經營預算，而經營預算則以銷售預算為起點，按照以銷定產原則進行編制，最后，根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。由此我們不難發現，傳統全面預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有的產品并且未來產品的銷售是可以預測的，在此基礎上，以銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支持預算、經營預算和財務預算，以保證未來的生產能力滿足市場對生產的要求，并用以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。這顯然是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標下的邏輯。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。
2 、傳統全面預算編制依據片面。傳統全面預算編制依據是長期銷售預測或目標利潤。從當今企業競爭環境來看，這是非常片面的，在實踐中會各企業帶來嚴重的不良后果。主要是可能引發短期行為，不利于對企業長期競爭優勢的培育和維護。
3、傳統全面預算中的成本預算缺少堅實基礎。成本控制是全面預算管理的重要內容。在成本預算的編制上，傳統全面預算對于產品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用以及銷售管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這在企業產品直接成本在事實上為主要成本（prime cost），而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經濟的發展，在高級制造系統下，據美、日成本資料顯示，成本構成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預算的基礎，給預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰。
正因為傳統全面預算存在的上述問題，從而給企業的預算管理實踐帶來了嚴重的影響。據國外資料介紹，美國有60%的企業沒有將預算與戰略聯系起來。通用電氣的原首席執行官曾嚴厲抨擊預算在企業中的功能：“預算是美國企業的致命傷，它根本不該存在。預算的設定無異于劃地自限。根據預算流程，通常只能得到每個人的最低產出，因為人人都企圖討價還價而將預算數字壓低”。
二、戰略導向全面預算的基本特征
如何克服傳統全面預算的缺陷？筆者認為應當以戰略導向全面預算取而代之。所謂戰略導向全面預算，是具有如下三個特征的全面預算。
（一）以戰略為導向
戰略是實現企業長期目標、增強企業競爭優勢的基本策略方法。企業成敗關鍵看企業有無正確的戰略。戰略是導向，戰略錯了，企業內部工作效率越高，結果可能偏離企業目標更遠。因此，西方企業認為“做對的事情”（do the right things）比“把事情做對”（do the things right）更重要。故企業內部經營管理要以戰略為導向。企業戰略主要包括總體戰略和競爭戰略。總體戰略有發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略；基本的競爭戰略包括總成本領先戰略、差別化戰略和集中一點戰略。戰略的執行需要通過預算保證資源的落實和通過預算對戰略執行的財務結果實施控制。不同的戰略對預算的要求不同，因而預算也必須以戰略為導向才能對戰略起到支持而不是相反的作用。
（二）以平衡記分卡為依據
所謂“平衡計分卡”（balanced scorecard，又譯為“平衡記分卡”、“綜合記分卡”），簡單地說就是根據企業的戰略目標和戰略要求而精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。這個指標體系具有如下特點：
1、多維性。該指標體系由財務、顧客、內部業務流程、員工學習與成長等相互聯系的四個維度的指標構成。
財務維度：從財務角度衡量企業的指標。財務指標是反映企業經營效益的指標，它包括活力能力、收益增長率、經濟增加值等。
顧客維度：從顧客角度衡量企業的指標。這類指標主要有顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額、市場獲得率等。
內部業務流程維度：從企業內部業務流程角度衡量企業的指標。屬于這類的指標有流程的有效性、流程效率、周期、成本、適應性等。
員工學習與成長緯度：從員工學習與成長角度評價企業的指標。包括高學歷員工比例、員工生產力、員工滿意度、員工建議、培訓時數、開發領先能力等。
2、平衡性。傳統企業業績評價僅采用財務指標進行。財務指標雖然是重要的業績評價指標，但是它是一個滯后指標，是企業過去行為的結果，而不能揭示企業未來將企業的發展潛能，而且單純以財務指標來評價還可能造成經營上的短期行為。平衡計分卡則將企業的評價指標拓展為四個方面，很好地平衡了財務績效指標與非財務績效指標、滯后績效指標與前置績效指標以及企業內外群體之間的關系，使企業業績得到全面的評價。
3、因果性。平衡記分卡四個方面的指標之間具有很強的因果關系。具體講，就是員工學習與成長指標支撐內部業務流程指標；內部業務流程指標支撐顧客指標；而顧客指標又支撐財務指標；最后，財務指標的持續增長又為員工的學習與成長、內部業務流程的改善提供經濟保障。一環扣一環，后浪推前浪，最終使企業走上良性發展的軌道。
4、戰略性。平衡記分卡的戰略性表現在：第一，指標體系的制定要以企業遠景和戰略為導向；第二，它既注重對結果指標的衡量，同時也注重對企業未來長遠發展起決定因素（領先指標或企業成功的驅動因素）的衡量；第三，企業戰略管理的關鍵在于培養核心競爭力，而在知識經濟時代，企業核心競爭力就表現在員工的學習與成長以及內部業務流程的不斷革新，而平衡記分卡對企業的業績評價恰好抓住了這個關鍵。
平衡記分卡可圖示如下：
預算編制為什么要以平衡記分卡為依據？主要原因是，企業戰略目標和戰略具有很強的概括性，雖然預算編制要求以戰略為導向，但預算的具體確定卻不能直接以戰略為依據。而平衡記分卡則是企業戰略目標和戰略的具體化，預算如果符合和支持平衡記分卡指標的目標和措施，則最終將對企業的戰略目標和戰略的實現產生積極作用。因此，預算編制應以平衡記分卡為依據。這種以平衡記分卡為依據的預算編制方法可稱為“平衡記分卡驅動預算程序”。
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（三）以作業為基礎
所謂“作業”（英文為activity ，管理學者一般譯為“活動”，而管理會計學者則譯為“作業”，本文遵循管理會計學者的譯法）”按照國際先進制造（業）協會（CAM-I ）所屬的成本管理系統（CMS ）工作組的定義，是指（1）組織所完成的工作，和（2）有利于實現ABC（即作業基礎成本計算）目的的組織內部之行為的集合。但實際上，可以更簡單通俗地說，作業就是組織發生的各種各樣的具體活動。
在一個企業里，作業是無所不在。實際上，整個企業就是一個最大的作業集合體。作業可以從不同的角度進行分類：1 、按作業之間的關系，作業可分為基本作業（ 包括內部后勤作業、生產作業、外部后勤作業、市場和銷售作業以及服務性作業 ）和輔助作業（包括采購作業、技術開發作業、人力資源作業和一般管理等具有基礎設施作用的各項作業），也可分為直接作業、間接作業和質量保證作業。2 、按作業的水平不同，作業可分為單位水平作業、批水平作業、產品水平作業和設備水平作業。單位水平作業是指每生產單位產品便相應進行一次的作業，其成本隨產量的變化而變化。批水平作業是每生產一批產品時便相應執行一次的作業，其成本隨批數的變化而變化，但對每批產品的產量而言，又是固定的。產品水平作業是企業內為維持多種產品的生產而需執行的作業，這些作業消耗著那些用來開發產品或生產和銷售產品的各項投入，其作業量和成本均隨不同產品數目的增加而增加。設備水平作業是維持企業的一般制造過程的作業。該類作業在某種程度上有益于整個企業，但并不針對于任何個別的產品。設備水平作業成本相對各種產品來講是固定的成本。3 、按作業對顧客價值的貢獻，作業可分為增值作業和非增值作業。增值作業是指那些有必要保留在企業的作業，包括法律規定必須執行的作業（如進行財務會計核算、編報財務報告、申報納稅等）和同時滿足下面三個條件的作業：（1）該作業將帶來狀態的改變；（2）狀態的變化不能由先前的作業來完成；（3）該作業使其他作業得以執行。增值作業可進一步分為高效作業和低效作業。非增值作業（nonvalue-added activity）則是不必要的作業，也就是企業中絕對必須保留的作業以外的所有其他作業。如果一項作業不能同時滿足上述三個條件中的任何一個，就可以斷定其為非增值作業，如調度、搬運、待工、檢驗、倉儲等就是非增值作業。 4 、按作業執行的效率高低，作業可以分為高效作業和低效作業。低效作業是可以進一步提高其效率的作業。
作業與成本有密切關系，成本的發生根本講是由作業的執行引起，因此，我們以作業為對象，通過對作業的分析研究，進而采取措施，消除不增值作業，改善低效作業，優化作業鏈，對于削減成本、提高效益具有重要意義。故現代管理大師彼得。F. 德魯克說：“唯一真正有效的成本削減途徑就是完全取消作業。想使成本單方面下降的措施很少有效。試圖以較低成本完成那些根本不應該做的作業一點意義也沒有”。類似地，美國哈佛商學院著名的戰略管理學者邁克爾。波特也指說過：“歸根到底，企業間成本和價格的不同，來自設計、生產、銷售和運輸其產品和服務所需的種種作業，比如吸引顧客、裝配最終產品和培訓員工。成本是由作業的執行而產生的，而成本的優勢來自于特定作業的執行對比競爭者的有效性。同樣，差異還來自作業的選擇及其執行。因此，作業是競爭優勢的基本單位。企業總體上的優勢或劣勢來自于其所有的作業，而不止其中的一部分?！?/p>
從上述對作業的分析以及著名管理學家的論述中，我們可以看到，作業是成本的動因，同時作業也是競爭優勢的來源。因此，企業根據戰略要求，合理地確定作業及作業之間的關系，對于降低成本，培育競爭優勢具有重要意義。預算作為管理工具，以作業為基礎，根據作業和作業量來確定資源的消耗，可以使成本預算更好地發揮作用，故西方20世紀90年代作業基礎預算（activity-based budgeting，ABB）應運而生，這是預算管理的重要發展。
三、戰略導向全面預算的內容
戰略導向全面預算為了突出對戰略的支撐作用，其內容應當由經營預算、戰略預算和財務預算構成。
1 、經營預算（operating budget ，又譯作業預算、運營預算）。經營預算包括了對產品和服務銷售所得的預期年收入和在有效率的運營中為客戶傳送和運輸這些產品和服務所產生的預期費用的預測。它不僅確定了為維持現有生產和客戶的正常成本，同時也確定了在下一期中用于推出新產品和吸引新客戶的費用。與傳統全面預算中的經營預算不同的是，在這里，經營預算很多信息依據平衡記分卡，如利潤目標、預計銷售量以及其他許多業務（作業）資訊；另外經營預算中的許多開支應采用作業基礎預算法確定，其步驟包括：（1）估計下一期的生產和銷售數量；（2）預測對業務（作業）活動的需求；（3）計算需求的資源；（4）決定實際的資源供給。
2 、戰略預算（ strategic budget ）。戰略管理是要實現績效的突破性提高，因此，績效目標與正?？蛇_到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰略的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業要從各個方面將這個缺口轉化為具體的目標，并制定戰略行動計劃（或稱戰略啟動計劃、戰略行動方案、措施），以促進具體目標的實現，最終填平缺口。例如，3 年內企業要實現增加利潤1000萬元的戰略目標，一個重要方面可能企業要求新產品的創利的比例要增加30%，為此，研發部門要采取加快新產品研發的計劃。戰略預算就是針對戰略行動計劃而編制的確保戰略行動開展所需資源的預算。戰略性預算傳統全面預算中的資本支出預算有兩個主要不同，一是戰略預算直接支持戰略的執行，而資本支出預算則沒有明確的戰略導向；二是戰略預算在內容上更廣泛，包括創造新的經營模式、開發新產品、開拓新市場、發展新能力等面向企業長遠發展的戰略行動方案所需的資源，而資本支出預算主要是指用于維持或擴大生產能力、降低產品成本、提高產品質量的長期投資項目支出的預算。戰略預算依據平衡記分卡確定的戰略行動方案（措施）以作業為基礎編制。
3 、財務預算。財務預算根據戰略預算與經營預算有關數據編制，與傳統全面預算下的財務預算內容相同。
戰略導向全面預算與企業遠景與戰略、平衡記分卡、作業之間的關系可圖示如下：
四、戰略導向全面預算-全面預算發展的大趨勢
一、全面預算管理的完整內涵
在定義的問題上，目前學術界眾說紛紜。全面預算管理是對企業綜合的、全面的管理，應從經營機制角度和企業戰略角度來理解它的內涵，一個健全的企業預算制度實際上也是完善的法人治理結構的體現。
首先，全面預算管理是一種企業管理機制。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預算管理作為現代企業的管理機制之一，具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認為，必須強調全面預算管理在公司內部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業務流、資金流、信息流和人力資源流。預算管理能協同各種業務活動和管理方案，使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃，協調行動，需要有效地聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力。
再者，全面預算管理是一種企業戰略顯現。袁琳認為，把握全面預算管理應該抓住“機制顯現”、“戰略量化”、“過程控制”與“業績標桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現”，就是要從經營機制與制度安排上全面預算?！皯鹇粤炕笔侵割A算雖然表現為由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，但預算管理從本質上是對未來的一種管理，起到對戰略目標全方位的支持作用。而預算執行過程中的考評是將實際與預算目標的對比，為最終的獎懲提供依據，這就是“過程控制”和“業績標桿”的含義。
第三，全面預算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認為，全面預算管理能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中；全面預算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實。潘愛香、景東麗認為，全面預算管理是一方將各方利益相關者的權責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預算執行結果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應的獎懲；全面預算管理是集有效規劃、控制、評價于一體的系統化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規范與標準體系；全面預算管理應該將企業的目標細化到每個崗位和作業，從而形成一個以崗位和作業預算為保障機制的全面預算責任體系。
二、全面預算管理的改進
全面預算管理已成為當今學術界和實務界關注的焦點。國內外許多學者對全面預算管理提出了一些改進思路。
1、加強戰略管理思想。全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用，使企業的預算目標更明確，并能以更高的效率、更優的發展質量、更有效的資源配置來實現企業的戰略發展目標。對于預算而言，如沒有戰略導向，或者戰略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。孫慧指出，全面預算要加強戰略的可操作性，使戰略能指導企業預算，即把戰略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核，強調預算對戰略的調整作用，提高企業戰略的適應性。湯谷良、杜菲以全面預算的戰略導向為基點，提出了構建預算目標體系模型，使預算目標直接體現競爭戰略的選擇和競爭優勢及核心競爭能力的提高；認為有效的預算管理系統應作為一個前承戰略規劃、后啟薪酬考評的閉環管理系統。
2、突出全面預算管理的激勵功能。在我國，有些企業對于預算管理預算激勵作用以及在全過程中權限的劃分與制衡未給予應有的重視。預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、控制和調整都應給予重視。許多學者都研究了預算道德問題，并提出要重視全面預算管理的激勵作用。萬良勇分析，預算松弛是指在預算編制的過程中，由于企業各層級之間存在不對稱信息，預算執行者為了本位利益，利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬的一種現象。張文煜、袁泉在委托理論研究的基礎上，構造了“真實誘導預算法”，這是一個切實可行的激勵約束機制，從人入手設計預算基數的博弈規則，可以誘導人向著委托人預期的目標提供預算基數，進而達到博弈均衡。
3、與其他管理工具的有機結合。國內外許多專家對此也進行了深入的研究。RobertRachlin提出的作業預算是基于作業分析并對組織預期作業的數量表達，反映了戰略目標所需進行的各項工作及相應的各種財務和非財務資源需求，同時還反映為業績所做的各種改進。Kaplan和Norton通過平衡記分卡將預算與戰略、非財務指標聯結起來，使預算適應新的環境，形成Kaplan預算模式，為發揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。于增彪等構造我國集團公司預算管理系統的框架——改進的Kaplan預算模式，將預算與財務會計、戰略、平衡記分卡、非財務指標、獎懲制度等因素集成為一個整體。
關鍵詞：公立醫院 全面預算管理 改革 財務 建議
一、問題的提出
2011年2月13日，我國國務院辦公廳對外下發了《醫藥衛生體制五項重點改革2011年度主要工作安排》，提出“我國醫院等醫療機構要切實加強全面預算管理，并積極建立風險預警機制”。同時，我國政府對醫院等醫療機構的預算管理還提出“核定收支、超支不補”等具體的預算管理辦法。
此外，隨著市場經濟的發展，經濟改革的范圍不斷擴大。事業單位的改革改制被提上日程并在近幾年內取得了突飛猛進的發展。2012年1月1日起，我國各類醫療機構都統一實行《醫院財務制度》。新制度的實施，對公立醫院的預算管理體系提出了更高的要求。對醫院這類特殊的事業單位而言，全面預算管理還是一個全新概念。全面而有效的實施預算管理機制，目前依然是我國公立醫院財務管理工作的一項重點和難點。
二、公立醫院實施全面預算管理的必要性分析
實施全面預算管理既是響應政策的號召、順應時展的需要，也是公立醫院尋求自身發展的必然要求。因此，全面預算管理的實施，對我國公立醫院具有極大的現實意義。
全面預算管理的實施，能夠有效降低公立醫院的成本。成本一直都是全面預算的重點，因此，全面預算管理體系的實施，勢必能夠對醫院的成本進行深化管理，有助于使成本得到有效控制，從而能夠降低醫院的運營成本。實施全面預算管理，需要對項目進行研發前的可行性研究。不僅能夠使醫院對項目研發成本進行整體把控，還有助于醫院提高項目資金的利用率。在全面預算管理下，醫療設備等均需由招標采購所獲得。有助于醫院降低采購成本。
全面預算管理的實施，能夠有效提高公立醫院的財務實力。近年來，隨著我國醫療衛生市場的改革，醫院間的競爭逐年加劇。在此背景下，醫院的財務管理能力成為能夠影響醫院運營與發展的關鍵。而實施全面預算管理，有助于我國公立醫院的財務人員能夠有效分析醫院的資產構成和資本結構，以及負債等情況，并對醫院運營中的財務狀況和經營情況進行有效分析，從而能夠充分了解醫院的盈利能力，掌握醫院各類資源的使用效率，圍繞其運營情況對管理策略進行調整，從而降低醫院的經營風險。
三、全面預算管理的內涵與編制方法
（一）公立醫院全面預算管理的內涵
對公立醫院而言，全面預算管理是立足于市場，圍繞醫院的短期運營目標和長期發展戰略，所編制的一種涉及醫院上下各科室各環節的數字形式的計劃安排。全面預算管理能夠對醫院的資源配置和資金運用等情況予以充分反映，并且能夠有效指導醫院的績效考評和成本費用的控制，對醫院的各類經營活動也能給予協調。公立醫院的全面預算管理主要包含業務預算、財務預算和專門決策預算。
（二）公立醫院全面預算的編制方法
對公立醫院而言，全面預算應采取“上下結合、分級編制、逐級匯兌”的編制方法。醫院的財務等人員首先應針對醫院的發展戰略和經營目標確定醫院下一會計年度的預算目標；其次，將該預算目標根據各部門科室等的工作性質與安排進行分解并逐級下發；各部門科室根據下達的預算目標，結合自身情況擬定詳細的部門預算；醫院財務部門統一匯集各部門預算，進行修正與調整之后上報至院方管理層；審批之后下達至各部門作為部門的年度工作目標。
四、公立醫院實施全面預算管理的相關建議
（一）提高公立醫院管理者及相關人員對全面預算管理的認知度
無論何種機制，唯有從主觀上予以重視，方能使其充分發揮效能。全面預算管理機制也不例外。因此，我國公立醫院若要有效實施全面預算管理機制，必須提高醫院管理者及相關人員對全面預算管理體系的認知度。可以通過定期或不定期組織培訓學習的形式培養院方工作人員的全面預算管理意識，能夠主動做到每個會計期末主動編制本部門/科室的下年度預算計劃；嚴格執行本期的預算指標；保障全面預算的有效實施，“從點到面”逐步強化各部門/科室和工作人員的全面預算管理理念。同時，公立醫院還應合理安排各科室各崗位的“權責利”，將責任落實到制度層面。
（二）公立醫院應積極建設全面預算管理組織體系
我國公立醫院的管理者應明確，全面預算管理是一個包含醫院所有部門和科室的財務管理體系。根據醫院的組織架構，全面預算管理應建立為一個“三級綜合管理體系“。其中，第三級是由基層預算單位（各執行部門/科室）構成。在醫院的宏觀戰略下編制”基層單位“的預算方案；同時，還要定期接受財務等上級部門對預算執行情況的檢查與監督；第二級是由財務、預算、審計等預算專職部門所構成。直接隸屬于上級管理層，是全面預算管理機制的執行與監督機構；第一級是由院長及院方最高管理層構成，有條件的醫院可以組建“全面預算管理委員會”。專門負責對二三級機構進行管理和監督。
（三）制定有效的預算執行考評機制
實際上，全面預算管理體系的作用與目標是能夠為醫院的績效考核提供依據。因此，我國公立醫院在全面預算管理中，應制定有效的預算執行考評機制，并將其作為對各部門/科室和工作人員的績效考核依據。公立醫院在對各部門的預算執行情況考核之后，要根據考核結果編制預算執行報告。并于報告中分析醫院對預算的執行差異和預算目標的完成情況，及時找出差異原因，總結經驗，落實責任歸屬。預算執行報告要及時上報給院方管理層（預算管理委員會）。預算管理層應定期召開“預算執行分析考核會”，將預算與各部門/科室和各人員的績效相連，通過這種方式確保預算的執行落到實處。
參考文獻：
[1]蔡燕.新醫院財務制度下加強醫院預算管理的探討[J].經濟師. 2013（12）
[2]李海超.如何有效進行醫院預算管理[J].會計師. 2013（11）
摘 要：全面預算管理使財務管理深入到企業運營的各個環節，通過對財務指標的預測計劃和監督管理使財務計劃與企業的績效管理緊密結合在了一起。全面預算管理是科學有效的管理系統，企業實行全面預算管理有其必然性，本文探討了實行全面預算管理應掌握的特點、必要性、如何實行全面預算管理以及應注意的問題。
關鍵詞 ：預算 管理 控制 經營
全面財務預算管理是以目標利潤為導向，通過編制全面預算、執行全面預算等過程，實現對企業生產經營有效控制的科學管理方法。即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行，為企業的發展提供保證。
一、全面財務預算管理的特點
全面財務預算管理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點：一是集團總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標；二是采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；三是重點審核各子公司及二級單位的業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位監控；四是加強對各子公司及二級單位預算執行情況的評估與考核；五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。
二、企業實行全面預算管理的必要性
目前國內一些企業對全面預算管理在認識上存在誤區，把全面預算管理等同于傳統的計劃管理，或者認為只是成本控制的工具。實際上全面預算是一項科學的控制行為，它涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面，已成為現代企業管理的國際慣例。隨著企業的不斷發展，企業（集團）將擁有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用。
1.企業實行全面預算管理是市場經濟發展的需要
隨著企業環境和經營活動日趨復雜化，對于大型的企業和企業集團來說，如果缺乏統一的籌劃，很有可能出現影響企業經營的失誤。同時，在市場經濟條件下，企業面臨的是一個動態和不確定的環境，作為企業管理者，必須在市場預測的基礎上，通過企業的計劃預算管理，使得市場風險得以控制。
2.企業實行全面預算管理是建立現代企業制度的需要
要實現“產權清晰、政企分開、權責分明、管理科學”的要求，建立起現代企業制度，必須實行全面預算管理。在明確企業目標的前提下界定和量化各級、各部門的經營管理責任，通過預算指標的分解、下達和執行，將企業各級、各部門的經營管理活動有機聯系起來，從而使考核獎懲制度建立在科學、合理的基礎上，為企業的跨越式發展打下堅實的基礎。
3.企業實行全面預算管理是實現經營目標的需要
為實現企業的戰略目標，必須優化資源配置，對業務流、資金流、信息流、人力資源流進行整合。使生產、經營、管理與企業目標三位一體協調一致，把專業計劃整合成實現經營目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理，把企業的經營目標分解、細化為各部門的業務預算與財務預算，確保企業整體經營目標的實現。
三、企業如何實行全面預算管理
在剖析全面預算管理基本原理的基礎上，結合企業自身特點，必須堅持高效、實用和權責對等的原則建立全面預算管理的組織體系和內容體系。
1.樹立全面預算管理的新理念
預算管理決不是數據的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統，其根本點就在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。一方面與市場機制相對接，以市場為起點，另一方面又與企業內部管理組織和運行機制相對接。在預算管理內容體系方面，全面預算與責任預算之間是一個既各成體系又密切配合的系統。在方法體系方面，預算管理應通過預算編制、預算調控和預算考評等環節的循環，實現事前、事中、事后的全過程管理。通過內容體系和方法體系的系統性，將企業分散決策或管理轉化為系統決策或管理的機制作用。
2.預算編制兼顧剛性原則與彈性原則
面向市場做預算要求編制的全面預算指標具有一定的彈性，以適應市場的變化。在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。依據嚴格的程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。
3.構建企業集團多層級預算管理組織體系
多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。上級主管部門是全面預算的審批機構，企業（集團）是全面預算管理的決策機構，負責審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。所屬的子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，再在次一級層次的公司中設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案。依此類推，直至企業范圍內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。
三、企業全面預算管理中應注意的幾個問題
目標的制定要符合實際。目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平相適應。
預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案。可以說，預算是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測是預算的前提。有效的預算是企業防范風險的重要措施。
預算不等于財務計劃。從內容上看，預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部。從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃。從范圍上，預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。
關鍵詞：全面預算管理；財務管理；預算編制
中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.054
1全面預算管理的內涵及特點
1.1全面預算管理的內涵
全面預算管理是圍繞預算工作所開展的一個系統性的管理活動，它既包括管理預算本身，比如：預算編制、預算執行、預算分析及考評，以及圍繞這些關鍵環節所展開的計劃、組織、協調與控制等一系列的管理活動，它是一種系統性的、綜合性的、前瞻性的、先進性的管理工具。
1.2全面預算管理特點
全面預算管理是企業對未來的精確規劃，它以提高企業整體經濟效益為根本出發點，以價值形式為主的定量描述，以市場為導向，以財務管理為核心。而全面預算管理的還要體現其“全面”的特點，全面預算要廣泛的員工參與度，明白自己權責和企業目標，確保目標一致，確保人人都有考核；編制內容也要全面，它要包括企業的所有經營活動以及對應的計劃和資源配置，它包括銷售收入與庫存預算、生產成本與采購預算、投資與融資預算、預算的損益表、Y產負債表和現金流量表等，這些預算相互結合形成一個預算體系相互作用來確保企業實現經營目標；全面預算的管理流程也要縱向和橫向也要深入，體現在從分析現狀、戰略決策、經營目標、年度預算編制與分析、預算執行與控制、考核與激勵等管理過程。
2企業全面預算管理策略
2.1預算編制的方法
2.1.1靜態預算
即固定預算，不考慮也業務量變化對預算的影響，只以固定業務量為基礎編制的預算。其優點是編制簡單、易于理解和控制。其缺點是適應變化能力差。對于業務量穩定、成本主要是固定成本的企業可以采用這種方法。
2.1.2零基預算
一切從零開始，不考慮歷史的數據，全面仔細編制每項活動支出的標準和內容，逐一評估每項支出的合理性。優點在于編制全面，有利于對企業經營活動重新梳理，提高企業的預算管理水平。缺點在于工作量比較大，無法在短時間內完成，對預算人員的能力要求高。
2.1.3增量預算
以基期的收入和成本費用為基礎，結合預算期的業務量水平以及有關減低成本的措施，通過調整有關原有是收入和費用項目來編制預算的方法。這種方法主要是沿襲以往的預算項目和預算標準，不主張對預算作出過大的改動。其優點在于預工作量小，容易溝通，缺點在于忽視歷史數據的不合理性，沒有深入考慮對未來所處的不同情況。
2.1.4彈性預算
又稱變動預算法、滑動預算法，對于可能發生的不同業務量水平，企業可以以本、量、利之間的關系為依據，編制預算期不同業務量水平的預算。優點在于它編制了不同情況下的預算，能夠依據不同業務量采取不同的應對方法，達到事前控制，同時也能夠在客觀進行評價與考核。其缺點在于因業務量變化而調整預算，造成預算的權威性下降，不利于實現既定目標，它僅僅提供的是假設，但那種情形時的客觀情形，有待確定，過分強調應對沒有深入挖掘變量的因素。
2.1.5作業預算
是建立在作業成本計算基礎上的一種預算方法。它是在理解作業和成本上升動因的基礎上，對未來期間的作業量和資源需要量進行預測，確定每項作業所發生的成本，并運用該信息在預算管理中預測每一項作業所允許的資源消耗量，以此來編制預算的一種方法。其優點在于明確了預算因果關系，能合理有效配置資源，能發現無效、低效作業。其缺點在于界定分作業復雜，作業成本難定量。
2.1.6清單預算
該方法由國內學者趙仲杰首次提出，它是列出各項預算項目清單的基礎上，對清單進行分析、取舍并匯總編制預算的一種方法。關鍵是需要編制者對預算事項編制清楚，然后審批者在此基礎上進行審核。優點是它是綜合了零基預算方法、增量預算法、作業基礎法等方法的精華并讓其變得簡單易行，適合于絕大多數企業應用。其缺點是收集和掌握較多的相關信息，工作量也很大。
企業對某些難以準確預測的費用，還可以結合該項費用發生的概率來編制某些預算。
2.2預算執行
經過批準的預算成為一個具備約束力的文件，成為為企業和個人共同去努力去完成的目標的契約。在執行企業預算的過程中，各層級要基于權責分級管理與負責，在規定的范圍、按既定的程序內開展經營活動和執行預算，執行預算的過程中要控制好總目標和分目標，要協調一致；預算執行的部門要嚴格遵守預算，不得隨意出現預算外的情況；各權責部門和控制部要定期對比分析預算執行情況，通過定期的分析，及時發現重大差異并匯報。
2.3預算分析
通過預算的執行分析，可以發現經營過程中存在的問題進而發現產生這些問題的實質動因，通過預算分析可以發現預算本身的錯誤，可以明確執行責任，可以為企業考核提供依據，確保預算得到執行，所以說預算分析也是全面預算管理工作的非常重要的一環。預算分析還包括預算編制過程中的分析，主要是指編制是否合理正確，是否遺漏，是否體現了戰略方向，它可以與上年預算比較，與上年實際數據比較分析，同時內部也結合因素分析法來確保工作質量。企業的相關職能部門要建立分析機制，定期開會來通過執行情況，并通過各種途徑找到原因，形成解決問題的共識并執行糾正措施、定期匯報新的目標，企業要結合實際選擇科學的分析方法確保結果正確確保原因客觀和措施對路和可控。
2.4建立綜合性考核指標
預算是企業與管理者之間的第二份契約，對雙方都有約束力，為了維護預算的權威性，考核工作就勢在必行，有說服力的考核就必須要以預算做基礎，做到有的放矢?？己谁h節在整個全面預算管理過程中起到承上啟下作用，所以說科學的考核指標和制度非常重要，它是預算管理工作的生命線。大多數企業目前的預算考評指標主要還是財務指標為主，這一指標的缺點容易不能客觀評價實際業績，也容易導致短期行為，忽視過程管理。因此需要把非財務的指標引入考核體系中。而平衡計分卡正式是綜合了財務指標和非財務指標的一套比較科學和完整的評價體系。它與傳統的財務指標相比，具有更注重企業的可持續發展。平衡計分卡可以把財務指標和非財務指標結合起來，綜合全面進行評價，使企業管理者了解企業經營過程中存在的優劣勢，及時采取正確措施，它在財務與非財務之間得到平衡。平衡計分卡結合企業長短期目標，把企業的長期戰略分解成階段性的具體的、可操作的短期目標，并通過相關績效考核使得目標得以實現，它能讓企業在長短期目標中得以平衡。平衡計分卡擴展到企業外部，比如客戶層面，在內部同時關注經營過程和員工學習和成長，因為這些都關系到企業持續發展。平衡計分卡不僅僅關注結果同時關注形成這些結構的原因。平衡計分卡關注企業管理水平的提高，良好和先進的管理本身也可以帶來組織長期健康發展。平衡計分卡能將企業的戰略和企業績效考核體系聯系起來，是戰略管理與執行的工具。
2.5引入預算管理系統
目前預算還是使用電子表格，電子表格的使用時靠人的思維，不同的人關注不同，容易遺漏和重復，工作量大，在預算最后階段，如果總部要修正目標，很難在預算最后階段提供非常正確的預算，由于工作量大，時間長，最后階段容易暈輪，不利于財務員工身心健康，另外如果過分依賴人，如果整體團隊離職，會對預算質量產生重大影響，從管理和可持續發展，企業要使用預算管理系統來開展預算工作。預算管理系統是ERP系統的重要組成部分，能幫助企業建立、完善、優化預算管理體制，搭建企業管理控制、計劃實施和業績考核的平臺，全面提升企業管理水平。
2.6評價與激勵
預算只有通過層層分解目標，并通過評價執行情況結合激勵措施，才能確保預算接地氣和得到有效執行，預算的評價包括預算的質量評價，預算執行結果的評價和考核。要增強預算的權威性，就必須要結合預算考評，把預算目標納入考核體系，通過發揮考核的約束與激勵作用，做到獎懲分明，確保目標實現。在考核的過程中，要建立客觀和科學的考評指標，考核組織和體系要客觀公正，要確?？己四軌虮粰z查。
參考文獻
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近年來，隨著經濟和社會發展，隨著醫院行業競爭日益激烈，人力成本不斷提高，能源設備不斷地漲價，醫院的運行成本越來越高。因此，醫院推行全面預算管理對解決諸多問題、提高醫院的經濟運行質量、促進醫院的發展具有重要意義。
一、引言
醫院建立科學合理的預算管理體系，可以推動醫院的良性發展。醫院預算是醫院對未來經營活動的資金安排，對醫院的整體發展目標進行確立，促使醫院相關負責人關注當下利益的同時關注更加長遠的未來利益，有利于各部門明確自己的工作目標和任務，對醫院的未來進行整體規劃，對醫院收入和支出都進行科學合理的安排和調控，編制醫院的年度財務收支計劃，對醫院內資源進行合理規劃和配置，有力保證醫院未來各項業務活動的開展，有效降低醫院經營成本，提高醫院的經濟效益和資金使用率，使得所有影響因素都能夠發揮最大作用，促進醫院可持續發展。
二、全面預算管理的現狀
1、編制方面
當前，部分醫院預算管理編制方法不科學。重視收支預算，忽略資金流量、支出的預算;重視量化指標，忽略非量化指標預算。預算管理應結合醫院實際狀況和醫療市場發展趨勢，將預算情況和實際執行情況進行對比分析、找出相應的差異，但目前部分醫院采用上一年完成量+增長率的形式進行表現，甚至一些預算者為獲取更多激勵性報酬惡意導致將預算標準放寬。醫院預算編制方法單一化，醫院全面預算管理工作缺乏科學有效性，醫院預算管理和醫院實際發展目標并不貼合，醫院各個部門工作職責分配不清、部門之間缺乏配合，無法調動員工的積極性和主動性，影響醫院總體目標的實現。
2、執行方面
當前，部分醫院全面預算管理相關規章制度制定不完善，執行不規范。在醫院根據預算要求執行預算的過程中，缺乏完善的規章制度而無法進行規范性操作，在預算執行過程中缺乏控制與監督，導致最終預算的執行結果和預算之間產生差距，無法及時發現問題并找出產生問題的原因，無法及時采取措施有效解決問題，使得預算管理無法達到預期效果，無法真正落實預算管理、保障預算整體目標的順利實現。
三、全面預算管理的完善
首先，提升對全面預算的認識。加強認識首先要轉變思想觀念，醫院應該正確地認識到醫院全面預算管理在市場高速發展的時代背景下的本質，認識到全面預算管理在當前醫療市場激烈競爭中的重要意義。全面預算管理是對預算的一種全方位、全口徑、全角度和全方位的管理，包括財務預算、業務預算、責任預算、決策預算等。將全面預算管理充分融入日常管理中，通過全面預算管理對公立醫院的總體目標進行科學合理的規劃，將總體目標層層細化、責任化，協調好各科室、各部門的工作，全面整合人力、物力等資源，充分利用好公立醫院的資源。其次，堅持預算編制原則，合理科學地編制預算，提高部門預算編制質量。醫院應該明確醫院的整體發展方向以及發展目標，根據其業務活動的實際情況選擇適當的方法進行科學的編制預算，不能一味地根據經驗來進行預算，也不能簡單地在往年的基礎上進行一定比例的浮動預算，應該具體問題進行客觀認真的具體分析，能夠反映實際需求，保障目標更合理可行，提高收支預算準確度，對資金進行合理配置，整合現有資源，把預算的作用真正有效地發揮出來，保障醫院可持續發展。科學合理的編制方法是預算指標合理化的基本前提，具體的方法包括:(1)人員經費的預算可以選擇定額計算法，即依據定員定編等的相關基本數字與往年的預算定額進行計算;(2)按照比例掌握醫院開支的經費預算項目可以選擇比例計算法，即根據某一個基礎數據的一定比例來進行計算，比如各種福利費項目和各種保險費項目等;(3)比較分析法，即與上年相同項目比較或者不同單位但是條件相同的項目相互比較的基礎上，進行比較計算的方法;(4)估計計算法，即通過綜合各種因素來進行預計編制預算收支數額的方法。第三，完善全面預算管理相關規章制度，完善管理機構，加強預算管理組織領導。全面預算管理的有效實施需要完善的規章制度和健全的管理機構。成立預算管理委員會，制定科學規范的預算管理相關規章制度，全面開展協調統一的預算管理工作，促進預算貫徹落實。以科學發展觀念面對預算管理，將總體目標進行細分，保障每一個科室和個人都能夠明確各自的職責，加強各部門之間的交流，充分調動所有員工的積極性，對預算管理過程的執行、監管等進行考核評價，全面提高預算管理水平，增強預算管理的有效性和適用性，以此來保證預算管理順利實施，有效提高監管效能，保障醫院能夠實現其預算目標。對于醫院，加強全面預算管理、規范醫院運營和管理行為具有重要的意義。通過對預算編制、預算執行、預算監控、預算信息反饋、預算考評等構建全方位、全過程和全員的綜合性管理系統，可以促使各項經濟指標管理科學化、合理化，全面推動醫院持續、有序、健康的良性發展。
作者：王佐君 孫英 單位：山東省威海市立醫院
在新年輪啟程之際，作為前瞻管理的全面預算管理，開始進入企業管理的重要議事日程。
起源于英國發展應用于美國的現代預算管道制度，在科學管理鼻祖泰羅科學管理理論的指導下，在美國政府及會計行業組織的推動下，西方預算管理逐漸走向成熟。以《預算與會計法案》的頒布為標志，預算管理制度得以正式建立。在長達一個世紀的發展歷程中，經過諸多學者堅持不懈的理論研究，政府組織的大力推動，跨國公司的實踐探索，預算管理由早期的計劃、協調，發展到現代具有控制、激勵、評價等諸多功能的現代企業戰略管理體系，成為企業管理不可或缺與替代的重要組成部分。
我國全面預算管理制度始于20世紀90年代。2000年，國家經貿委要求國有大中型企業要建立全面預算管理制度。2001年，財政部頒布《企業國有資本與財務管理暫行辦法》，強調健全完善中央國有資本經營預算制度，要求年度編報中央國有資本經營預算，標志著我國全面預算管理制度正式建立。在政府部門的推動下，我國理論工作者也對全面預算管理進行了研究探索，取得了豐碩的成果，我國企業也已普遍建立了預算管理制度，并獲得了寶貴經驗，全面預算管理制度在我國步入規范發展軌道。
由于經濟環境的變化和預算執行難度的影響，目前人們對全面預算管理認知不足，導致實施效果不盡人意。表現為全面預算管理基礎薄弱，全面預算管理所需的基礎管理未建立；預算管理與戰略目標相脫節，全面預算管理沒有緊密圍繞企業及組織的戰略目標；全面預算執行監督不力，“重編制、輕執行”現象突出；預算管理全面性不夠，預算缺乏內在的有機聯系；預算管理績效考核體系不完善等。主要原因是對全面預算預計不充分，對全面預算管理缺少足夠的認識，全面預算管理的方法選擇不當。
全面預算管理是企業及組織全面、綜合、系統的管理方法體系，是對企業及組織內部財務及非財務資源進行分配、考核、控制，有效組織和協調企業及組織生產經營服務活動，完成既定的目標。全面預算管理是企業及組織應用廣泛的管理控制利器，能切實提升戰略管理能力，高效使用資源，有效管理風險。世界500強企業管理實踐表明，全面預算管理體系的科學性、成熟性毋庸置疑，在提高企業管理水平、增強綜合競爭力方面，具有不可替代的作用。
當前經濟發展面臨壓力，外部環境剛性約束必須轉檳誆客誶保最大限度地發揮全面預算管理的優勢與作用，提高企業及組織的內部管理水平及競爭能力，促進企業及組織持續穩定發展，是我國企業及組織面臨的首要任務與必然選擇。因此，對全面預算管理的有效實施，要有新的認知。
全面預算管理是企業及組織戰略管理工具。全面預算管理應該以企業及組織的戰略目標為導向，緊密圍繞企業及組織的戰略目標，建立適合企業及組織的全面預算管理方式、方法，滿足企業及組織在不同時期戰略管理的要求。要建立戰略量化調節機制，通過“戰略量化”反映企業及組織的戰略實施狀況，對全面預算管理進行戰略調整，對企業及組織戰略目標進行全面的支持，促進戰略目標的實現。
全面預算管理是企業及組織全新管理機制，是與企業及組織治理結構相適應的分層體系法人治理結構，是企業及組織戰略保障體系。以價值指標為主體，以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎，全面整合企業及組織的實物流、資金流、信息流和人力資源流，引導企業及組織內部協同行動、統籌規劃，科學聚集、配置資源，使經濟活動成為有序的集合，實現企業及組織價值最大化。
全面預算管理是全方位、全過程、全員管理。全面預算管理既是全方位管理，包括企業及組織的經濟活動及各項生產要素。全面預算管理也是全過程管理，貫穿于企業及組織活動的事前、事中和事后的全過程。涉及全面預算管理預算的編制、控制、執行、分析、績效評價及獎懲等。全面預算管理還是全員管理，要求企業及組織的每個成員，都參與全面預算管理，成為全面預算管理的主體，為全面預算管理的有效實施提供保障，從而發揮全面預算管理的最大效用。
【關鍵詞】全面預算 管理應用
一、全面預算管理作用
（一）預算管理保證了目標完成
公司根據年度銷售訂單確定銷量并組織生產，訂單銷售量確定后，公司的銷售收入和利稅目標基本確定，圍繞公司的經營目標，確定公司的各項費用預算，全面確定公司的經營預算、投資預算和財務預算，通過圍繞戰略目標，分解制定預算指標，最終確保公司總體目標的實現。
（二）全面預算加強了資源充分共享
集團化公司在資源的調配上擁有很大的空間和主動權，公司無論在實物資源還是人力資源等方面都能實現充分共享。通過全面預算管理，實現公司人力、財力資源的協調配置，全面共享。
（三）全面預算增強了內部的溝通協作
集團化公司運營，不同的歷史，不同的生存及成長環境，要使內部子公司在中完成公司的預算指標，就要求加強溝通協作，提高工作效率，全面預算在一定程度上促進了內部的溝通與協作，更進一步促進了子公司的融合。
（四）形成預算管理文化
全面預算通過預算編制，指標分解落實，使上至領導、下至員工都能對預算管理有一個基本的認識，全員預算控制意識逐步增強，預算文化逐步形成。
二、公司全面預算管理存在的問題
（一）全面預算員工參與度不高
目前，大多公司雖然建立了全面預算管理組織體系，保障預算管理組織和制度基本建立，都是但在全面預算管理上，存在認識不到位情況，大多業務部門認為是財務部門的事，員工對全面預算的編制和執行參與度不夠，直接導致全面預算不全面。
（二）全面預算量化指標不能體現應有的管理水平
年度預算指標是子公司、各職能部門應達到的管理量化目標，此量化目標也是公司業績考核、評價或獎懲的主要依據。但是在預算編制過程中，子公司為爭取達到好的業績評價，編制預算討價還價，設法留有余地，以輕易完成預算指標。同時由于集團總公司對子公司的實際情況缺乏了解，很難對子公司的預算指標進行科學合理的評定，往往以歷史指標作為主要評定依據，預算指標并不能真正體現子公司的實際管理水平和能力。
（三）全面預算不能對公司的長期目標作系統計劃
公司全面預算往往關注年度的銷售量、收入或稅利等短期指標，且部分財務指標預算僅建立在上一年歷史數據基礎上，進行簡單的增加或降低，無論是公司發展戰略總體目標，還是基于總體目標下的人力資源目標、財務管理目標或銷售目標在預算指標中都體現不明顯，預算短期指標與企業戰略方面的長期目標系統銜接程度不夠。
（四）全面預算管理缺乏信息系統支持
目前許多公司在人力資源、目標考核等信息化管理方面投入大量資金，但是在全面預算管理方面，可以說基本沒有一套專業的預算管理信息化系統進行有效支持，全面預算管控主要靠手工操作，預算指標數據的取得、加工和分析量大、面廣、數據處理復雜，全面預算管理的動態性、實效性較差。
三、關于全面預算管理應用的幾點思考
英國管理史學專家威策爾說過一句話：“管理中的一切都是全新的”。從某種意義上講，對全面預算管理模式的創新是企業做大做強的根本。在新時期新形式下，集團公司要實現戰略管理目標，就必須建立一個快速適應市場變化，提升內控水平的預算管理方式。不僅要完善預算控制體系，更要在制度和管理方式上進行探索和創新。全面實施基于全面戰略目標實現下的全面預算管理，形成以預算管理為中間結點的戰略、預算、績效、薪酬的閉環管理體系，實現從事后管理，向事前控制，事中監督的重要轉變。
（一）樹立預算戰略導向管理理念，體現預算目標的長期性
全面預算管理必須基于公司發展戰略，集團公司的戰略導向是預算管理的靈魂，沒有戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。集團公司決策部門基于戰略研究規劃部門的研究成果制定的公司預算目標往往更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性，體現預算目標的長期性。
（二）完善全面預算管理體系，保障預算有效實施
全面預算管理需要企業管理層和全體員工的共同參與、員工的參與必須借助于一定的預算管理體系，根據公司的組織架構，預算管理體系要建成“金字塔”式多層次互相關聯的管理體系，預算管理體系由領導機構和具體執行機構組成，形成預算工作小組―預算管理辦公室―預算管理委員會，一級對一級負責的管理機制，逐層分解落實預算指標，確保預算的執行及預算目標的達成。
（三）逐級分解預算指標，增強員工自主管理責任意識
逐級分解預算指標，使決策權力從公司上層管理者向經營層次的管理者及其團隊轉移，使基層員工既擁有更多的創新自由決策權力，使他們擁有自己的判斷，主動地去創造價值。同時讓各級都承擔起指標責任，創造一種員工自我管理的工作環境和個人勇于承擔責任的意識和氛圍。
（四）建立相對業績評價體系，確定更有吸引力的預算指標
建立彈性目標的相對業績管理體系，業績評價不僅著眼內部，更要以外部公司作為標桿，和標桿相比，評價業績做得如何，標桿可以是競爭對手、行業水平，也可以是內部的各子公司之間。建立相對業績評價體系，可以不斷激勵有遠見的員工，提高公司的整體業績。
（五）強調動態過程管理，提高預算管理的靈活性
預算不是一成不變的，會隨著市場情況發生變化。因此，要注重預算的動態過程管理，根據市場情況對預算指標適時調整，總體控制。不因為預算管理限制自己，而是讓公司根據市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適用多變的市場環境，提高管理的靈活性，更好的實現戰略目標。
（六）建立預算控制信息系統，實現預算的適時控制
在全面預算管理上，實行專業化信息系統集中管理和監控，將全面預算管理系統作為財務管理系統的功能模塊之一，與資金控制、會計核算整合或銜接，利用信息化手段對預算執行過程適時控制，避免由于財務數據統計滯后造成的超預算支出。
參考文獻
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【摘要】全面預算管理在企業的管理中發揮著越來越重要的作用，本文對全面預算管理的含義、目標、存在的問題及其對策進行了分析。
關鍵詞 全面預算；問題；對策
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
1 全面預算管理的含義
全面預算管理是企業對未來內部生產經營的計劃、控制及協調。具體地講,全面預算管理是企業按照制定的發展戰略目標,層層分解,下達于企業內部各個經濟單位,以一系列的預算、控制、協調、考核為內容,建立一套完整的、科學的數據處理系統的內部控制管理方式。
2 全面預算管理的目標
（1）控制企業關鍵經營指標。預算管理通過事前編制、事中控制、事后分析考核，對企業生產經營的全過程進行控制。
（2）降低成本。通過預算管理引入成本控制環節，降低經營成本。
（3）實現資金集中管理。
3 企業全面預算管理存在的問題
預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：
3.1 預算與財務混淆
全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于有些人認為全面預算是單純的財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。
3.2 全面預算管理不“全面”
主要表現為：1）全員參與“不全面”。沒有真正做到各責任部門共同參與，沒有真正做到全員參與，預算編制的全員參與度不高。2）全面預算“不全面”，沒有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特別是在預算評價與考核方面，預算考核不力或預算考核不公平。
3.3 預算執行和分析力度不夠
預算執行過程中，預算調整過松或過緊，表現出預算執行過程中的簡單化和不嚴肅，反映了預算管理的粗放和水平不高及人情關系對預算執行的影響。
在做預算分析時，很多企業只停留在財務數據的表面上，未能深入到業務層面，提示業務管理方面存在的問題。無法對業務管理水平起到提升作用。
3.4 全面預算管理制度不健全，缺乏有效的激勵配套措施
實踐中，很多企業缺乏健全有效的財務預算管理制度，采用以目標值為主、各部門分別控制各自的預算指標為輔的預算管理手段，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，預算考核未落實到具體責任中心，使得各費用發生部門缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況。同時，薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算執行的獎懲不夠明確及約束不嚴，考核的剛性差，影響了預算的約束和激勵作用。
4 完善企業全面預算管理的對策
筆者結合實際工作中的體會，認為提高全面預算管理水平應從以下幾方面著手：
4.1 高度重視全面預算管理工作，形成“全員共識”
全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程監控的系統工程，是需要管理層和基層員工全員參與的一項管理工作。只有管理層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果。因此，企業全面預算的編制應當讓盡可能多的人參與進來，這樣既可以提高員工的工作積極性，也可以促進各種信息在更廣的范圍內交流，使預算編制中的溝通更為細致，盡量避免預算執行過程中出現的脫節現象。
4.2 加強預算控制與分析
預算在執行過程中受到各種人為因素、客觀變動因素的影響，總會不斷面臨實際與預算的偏差問題。企業應在提高預算編制質量的同時提高預算執行中的剛性管理，預算調整必須是在充分調查、證據充分的基礎上進行。
預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。
4.3 制定全面預算管理制度，加強對預算的考核與獎懲
健全有效的預算管理制度，是保證預算得以準確執行的條件。企業在實行全面預算管理時，要制定出適合本企業的預算管理制度，明確全面預算管理的目的、原則、內容、管理體制、組織機構設置及其職責、權限、業務流程、預算指標等，制定出預算編制、審批、執行、調整、監控、評價和考核等各個環節的工作流程和內容，使整個預算管理過程規范化、制度化、程序化，保證預算機制的有效運行。同時，企業要建立一個具有競爭力的、行之有效的業績評價與獎懲體系，將預算責任與單位和個人的經濟利益掛鉤，尤其要注重建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制，實現短期激勵與長期激勵相結合，利用預算的激勵導向作用，提高企業對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法則，實現預算與績效考核之間的良性循環。
總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到真正提高企業管理水平的目的。
參考文獻
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［2］夏云清,胡靜.淺析我國企業預算管理存在的問題及對策[J].華東交通大學學報,2006(04).
一、正確理解全面預算管理的內涵
全面預算管理是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業的目標利潤為目的；以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測。企業可以通過全面預算管理來監控戰略目標的實施進度，控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。全面預算管理工作具有以下5個方面的特性：
1、系統性。全面預算管理涉及企業內外的各種經濟現象，屬于一個多因素的、動態的、復雜的系統。全面預算管理在分權的同時，必須解決好協調的問題，這種協調既包括企業內部資源與外部市場的協調，也包括企業內部各種資源之間的相互協調。
2、全面性。全面預算管理作為一種控制手段，已成為現代企業管理的國際慣例，全面預算涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面。在大型企業中，有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到全面統合所有這些龐雜支節和科學的導向作用，促進企業管理的各方面從粗放型向集約型轉變。
3、全程性。預算管理涉及企業生產經營和管理的每一個過程，具有全程性的特點。預算管理并不是僅僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核和評價，發揮預算管理對生產經營每一個過程的控制作用。并通過預算管理的預警作用，及時解決經營過程中出現的各種問題，真正起到過程管理的目的。
4、全員性。全面預算管理涉及企業中的每名成員，一方面預算目標要層層分解，人人肩上要有責任，讓每一名職工積極參與預算管理，學會算賬、建立成本效益意識。另一方面預算管理需要全員的參與和認同，全面預算管理是一種涉及企業組織各個層次的責權利關系的制度安排，其順利通行需要企業上下統一思想認識和密切配合，需要全體員工認同預算，他們才會為預算目標而努力。如果員工能將預算視為一種幫助他們提高工作業績的計劃和手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個預算成功的可能性就很大。
5、效益性。實行全面預算管理也是提高企業經濟效益的有效途徑。首先，以市場為導向，以銷售為龍頭的全面預算管理，是連接市場與企業的紐帶和橋梁。通過全面預算管理，可以合理地配置企業內部資源，以保證最大限度地滿足市場的需求。其次，在銷售價格和銷售量一定的條件下，努力降低成本費用是提高經濟效益的關鍵所在。全面預算管理的過程中，企業始終堅持以成本費用控制為重點，從而為提高經濟效益奠定了基礎。其三，全面預算管理的重心從經營結果延伸到經營過程，為提高經濟效益提供了廣闊的空間和時間。
二、有效建立全面預算管理體系
企業預算管理體系是起主導作用的集合體，預算管理體系的建立可以使企業更好地進行全面預算管理工作，真正發揮好預算管理的作用。
1、設立預算管理委員會。企業董事會或者經理辦公會應根據情況設立預算管理委員會負責全面預算管理事宜，并對企業法定代表人負責。成員包括董事、監事和財務、供、產、銷、技術、人事等部門及所屬基層單位的負責人。預算管理委員會主要職責是擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算方案，組織下達各項預算，協調解決預算編制和執行中的問題，組織審計、考核預算的執行情況，督促企業完成預算管理目標。預算管理委員會是預算的綜合審定機構，是企業內部全面預算管理的最高權力機構。
2、明確預算編制機構。預算資料或預算初稿是由各相關部門分別提供的，但正式預算的編制還需有專門機構來承擔，因為預算的編制并非將各部門預算進行簡單匯總，而是需要將各項預算與企業目標進行磨合，最終編制形成全面預算，并且將其分解落實為責任預算，其中還涉及各項預算之間的匯總、協調、綜合平衡等問題，工作量大而且需要專業技能，因此需要專門的預算編制機構。預算編制機構應由財務部門或計劃部門負責，通常以財務部門為主。并指定專人負責，以保證預算編制的速度和質量。
3、組建預算監控機構。預算監控機構是實施預算監督與控制職能的機構，也是必不可少的預算管理組織機構。企業可根據實際情況組建預算監控管理機構，成員可由企業內部的財務、生產、投資、物資、人力資源、市場營銷、技術等職能部門相關人員構成。預算監控機構的主要職責是對預算管理委員會下達的各項預算進行日常的分析、控制和督促；利用預算完成情況報表對各項預算的執行情況進行監控，及時向預算執行單位、企業預算管理委員會以至董事會或經理辦公會提供各項預算的執行進度、執行差異及其對企業預算目標的影響等監控信息，同時提出改進管理的措施和建議，促進企業完成預算管理目標。
4、完善預算反饋組織。預算反饋組織是預算管理體系的重要組成部分，預算的規劃和控制職能都離不開反饋，預算管理委員會、預算編制機構、預算監控機構發揮作用的前提是要有完善的反饋組織作后盾。預算反饋組織主要指預算信息流組織，即預算執行過程的報告體系，它是預算下達過程的逆向信息流動，是預算執行情況的自下而上的層層匯集和向上報告的過程。企業須建立和完善預算執行報告體系，要求各預算執行單位定期報告相關預算的執行情況，對于預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，及時逐級由下向上匯總上報。以便預算管理委員會和預算監控機構根據預算執行過程報告情況，有針對性地提出改進經營管理的措施和建議。
5、建立預算信息化網絡。為完善預算管理體系須逐步建立預算管理信息化網絡，一是預算軟件與生產用軟件互聯，實現預算系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，使企業生產經營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。二是預算軟件與財務部軟件系統互聯，使預算可隨時匯集財務會計信息，查詢子公司資金流向、避免傳統手工填制預算表的弊端，保障預算管理信息傳遞的效率和質量，有效地支持企業的決策能力，增強企業的競爭力，全面提升企業預算管理的水平。
三、切實加強全面預算編制工作
1、堅持編制原則。企業編制財務預算應當按照內部經濟活動的責任權限進行，并堅持以下基本原則：
一是堅持效益性原則。企業預算的編制首先要以提高企業的經濟效益為目的，要盡力促進企業增加市場收入、控制成本支出，實現企業效益最大化。
二是堅持目標性原則。預算的編制應以企業經營目標為前提，企業的一切經營活動均應圍繞其經營目標進行。預算編制也應以企業的總目標為出發點，使各項預算按其分目標編制。
三是堅持積極穩健原則。編制預算時既要調動員工的積極性，又要充分考慮到企業未來經營期間將面臨的市場經營風險，并確保以收定支，有效控制成本支出，降低財務風險。
四是堅持權責對等原則。編制下達各級預算主體的各項預算時，在明確其職責的同時，要賦予其相應的職權，確保權責對等，才能保證各項預算切實可行。
五是堅持以人為本原則。全面預算的編制必須重視預算的人性面，一方面不能將預算作為一種“凌駕于人”的工具，應使之具有積極的激勵作用的工具；另一方面預算的編制過程應該是一個群策群力的過程，重視各級人員的參與，將有助于預算的成功。
2、規范編制程序。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。在預算編制過程中，要經歷自上而下和自下而上的往復。
3、明確編制依據。在預算編制時應明確各項預算的具體編制依據。
4、健全報表體系。企業預算報表體系主要由基本業務預算報表、特殊業務預算報表和財務預算報表3部分組成。
企業應建立健全相關預算管理報表體系，使各級管理層的預算報表更加符合經營管理的需要。
四、強化預算執行控制
預算執行控制是對企業內部各級責任中心預算執行結果的考核和評價，在預算管理循環中處于承上啟下的關鍵環節，在全面預算管理中發揮著重要作用。
1、建立考核機制。企業應當建立動態考核與綜合考核機制。動態考核是在生產經營活動過程中進行的、對預算執行情況和預算指標之間的差異所作的即時確認、即時處理，也就是經常性的定期檢查，如每周、每月、每季的考核。動態考核屬于事中控制。綜合考核是預算期末對各預算執行主體的預算完成情況進行的整體分析評價，每年至少進行一次正式的綜合考核，其考核內容以成本、利潤、投資報酬率等財務指標為主。動態考核注重于過程，綜合考核則偏重于結果，但不能把將兩者對立起來，尤其是不能只重綜合考核，而輕動態考核。要做好動態考核與綜合考核的結合運用。
2、堅持預算分析。企業應當建立健全預算分析制度，并堅持貫徹執行。一是建立預算分析制度。為全面掌握預算的執行情況，企業應堅持“縱向到底、橫向到邊”的原則，建立健全預算分析制度。二是開展預算執行分析。預算管理委員會應定期召開預算執行分析會議，研究落實解決預算執行中存在問題的政策措施，糾正預算的執行偏差。通過預算執行分析工作，能夠發現問題，調整控制措施，提供各級領導經營決策的依據，解決經營發展中存在的問題，促進企業各項經營管理工作。
3、執行預算審計。企業預算管理委員會應當定期組織預算審計工作，糾正預算執行中存在的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護預算管理的嚴肅性。 預算審計通常包括全面審計和抽樣審計。在特殊情況下，企業也可組織不定期的專項審計。預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會或者經理辦公會報告預算執行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行考核。
4、開展預算檢查。為保證預算管理工作能夠層層得到落實，真正發揮作用，企業應加強對各預算責任單位預算管理情況進行日常檢查。主要檢查逐級預算編制情況和預算考核兌現情況，并對各單位在預算執行過程中存在的問題，提出整改意見，限期改正。
五、做好預算管理與相關工作的結合
推行全面預算管理必須結合企業經營管理的實際情況切實抓好“五個結合”。
1、與企業文化相結合。全面預算管理對企業建立執行文化非常重要。全面預算管理所提倡的全員觀和效益觀的理念，無形中培養了員工的全面平衡和精細化管理意識，提升了企業執行文化。
2、與目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標-利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，以確保企業利潤目標的完成。
3、與落實管理制度相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。
4、與現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
5、與經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責權利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
關鍵詞：全面預算；編制；實施；考核；風險
全面預算是指企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等做出的總體財務安排，是一項重要的企業管理工具。它需要全員參與制定與實施。正如美國著名管理學家戴維?奧利所說：“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。”所以，只要緊密聯系企業發展戰略，科學合理的制定預算并嚴格執行，必將提高企業管理水平、提升企業效率、優化企業資源配置、增強企業競爭力。
一、實行全面預算的重要性
全面預算是企業管理的重要工具，它通過全員參與編制，可以全方位的測算企業未來的經營成果，使預測結果更合理、更具有可參考性。全面預算注重的不僅僅是全員參與編制，更重要的是全員參與實施，使企業的整體經營活動都涵蓋在全面預算管理之中，讓企業的各項經濟活動從事前、事中、事后都得到有效控制，規避部分風險。通過全過程的規劃與監督使企業可以優化配置資源，讓人、財、物發揮其最大效益；通過各項測算結果，可以明確企業戰略目標的可行性與否，對企業經營決策提供必要的參考作用。全面預算還可以量化各部門、各單位之間的經營成果，有利于通過量化的結果對相關人員進行獎懲，從而調動員工積極性，激勵員工不斷進取，最終實現企業經營目標。
二、如何科學的組織全面預算
1、建立全面預算制度
制度是規范一切行為的基礎，是一切行為得失的衡量標準。由于全面預算的編制體現了“全面”二字，這就要求預算的編制要結合公司行業特點，要考慮到特定時期內公司發展規劃及國內外經濟環境因素，這就要求必須全員參與，要求各職能部門要聯合起來，科學的、高效的、全面的綜合各種因素編制預算。要想行之有效的開展全面預算，避免各職能部門間權責不清、相互推諉，必先有相應的制度為其保駕護航。
2、全面預算的管理與分工
光有了制度作為保障是不夠的，還要劃清各職能部門的職責、做好分工，防止職能部門間協調不暢，導致全面預算編制不全面，無可執行性。這就要有一個組織可以在預算編制全過程中起到指導與監督作用，對預算編制結果進行審議；在編制預算時協調各職能部門間的關系，促進預算編制工作可以順暢、高效、全面的完成。這個組織就是我們常說的“預算管理委員會”。有了這樣一個組織機構全面預算的編制才能得到有效保證。
全面預算涵蓋公司所有業務，涉及公司所有部門及單位，預算的編制既要符合公司長期戰略規劃，也要適應公司短期目標的實施，更要合理的分配資源，使公司整體利益最大化。這就要求“預算管理委員會”的負責人必須由能夠對公司經營發展有決策權的人擔任，即公司的董事長或總經理。只有公司董事長或總經理來擔任“預算管理委員會”的負責人，預算方案的制定與實施才能得到有效的保障。同時，還要有物資部、業務部、人力資源部、技術部、辦公室、安全部、財務部等相關職能部門共同參與，各職能部門要分別編制管轄內的預算項目，最終匯總到財務部門進行匯總平衡，保證預算方案的制定全面化、合理化、可實施化。
3、全面預算的編制
1）預算目標的確定
預算的編制首先要確定經營目標。大多情況下，企業的經營目標分為三種，既以保利潤為目標，以成本控制為目標，或是以達到某個業務量為目標。
以利潤為目標，就要先依據公司目前經營情況結合遠期發展目標，確定預算方案最低要實現多少利潤，再反算要想達到目標利潤需要發生多少收入與成本。以利潤為目標的方式，使公司有更大的自，經營形式更為靈活。但同時也可能存在為實現既定利潤目標虛增收入，不進成本等現象發生。
以成本控制為標，在這種方式下編制預算，要首先確定成本目標，然后再根據收入預計情況，確定公司的利潤指標。這種方式主要適用于費用型公司，利于成本的控制。它可以使成本牢牢的控制在年初預算范圍內，但限于成本的管控，公司無法擴大經營面，不能更為有效的拓展經營范圍，不利公司的壯大發展。
以業務量為目標，就是公司根據自身的能力及對市場發展預測后，首先確定公司的業務量目標，根據業務量算出收入目標，再推算出成本與利潤指標。這種方式易于鼓勵企業擴大生產經營、增加產量，但因受市場等外部因素影響較大，可能造成供大于求，無法實現既定的利潤目標。
2）預算的編制
有了預算目標，就要根據目標先進行分解。要自下而上的、分級編制、逐級匯總。比如，由生產部門根據公司生產能力結合未來市場前景預測，編制生產量預算方案，報于業務管理部門，再由業務管理部門匯總、審議后編制公司收入預算方案；由物資部門根據生產量預算方案編制物資消耗預算方案；由人力資源部根據用工計劃編制人工成本預算方案等。各職能部門根據職責分別編制其分管的分項預算。最終報于財務部門進行匯總，財務部門將匯總、計算結果上報預算管理委員會。
3）預算的審批
預算管理委員會要對匯總后的預算方案進行討論分析，看編制的依據是否全面、正確，數據、信息的收集是否準確、有效，預算編制的方法是否得當，預算的結果是否可實施、是否能達到既定目標。通過一系列的分析研究，經過幾輪的調整、平衡，最終制定出符合預算目標的、有可實施性的預算方案，經由公司最高權力機構審議批準。
4、全面預算的分解與下達
預算方案確定后，在預算指標下達之前，要先將各指標進行分解、細化，要具體落實到橫向職能部門、縱向的指標承擔單位和各責任人，最終分解到班組和個人頭上，形成完整的預算執行責任體系。防止因目標不明確，責任不清晰、考核無依據，而影響預算方案的實施。最后要以紙質的形式，及時的將分解后的預算指標下達到各職能部門和各單位。
三、全面預算的實施
預算方案確定下達后，要落實好各項預算方案的實施情況。在預算方案的實施過程中，要做好事前的預計，比如說把年度預算方案按時間段進行分解，分成季度預算、月度預算，使預算方案的實施更具體化，可控化。在預算方案實施過程中還要做好事中的控制，比如說對于非預算內的事項加以控制，不必要的非預算內項目不予以執行；對于預算內項目的實施要定期、不定期的檢查，看是否存在超預算標準、超預算范圍情況。在預算實施過程中，還要建立預算實施重大差異匯報制度，對各項預算在實施過程中存在的重大差異要逐級匯報，便于決策層及時、準確的分析、應對。在預算方案實施過程中更要做好事后的監督，總結各項方案在實施過程中存在的問題與可借鑒的地方，防止預算方案在執行過程中偏離既定目標。
四、全面預算的調整
預算指標下達后一般不作調整。但因市場環境、經營條件重大改變或政策法規限制等不可抗力因素影響，導致預算執行結果產生重大偏差的，各預算指標責任單位要及時將問題逐級的反饋到預算管理委員會，并提出書面報告報公司預算管理委員會研究、審定。預算管理委員會根據預算調整事項的性質、影響程度調整預算指標，再提交公司最高權力機構審批，然后下達執行。
五、全面預算的分析與考核
在實施預算方案的全過程中要加強日常管理工作，建立預算管理分析制度，定期分析、檢查各分項預算和分解預算的執行情況，查找預算方案在執行過程中形成的差異，收集各方信息分析差異形成的原因，解決預算執行過程中存在的問題，調整預算與實際的偏差，不斷強化預算管理職能，保證經營目標的實現。
年度終了，通過預算方案的完成情況對各職能部門及各單位預算實施結果進行考核，按照考核結果公平、公正、合理的進行獎懲，充分調動每位員工的積極性，增強其責任心，激勵、引導全體員工不斷提升公司經營業績，實現公司長遠發展目標。
全面預算在實踐中運用得當可以保障公司長遠發展規劃的實現，可以規范公司各業務流程，防范公司各環節中存在的風險。所以，各公司應該結合自身實際情況，不斷總結經驗，進一步完善各公司全面預算體系，使其在實際應用中發揮更大的作用。（作者單位：大連港鐵路公司）
實行全面預算管理能有效提升公司戰略管理能力和盈利能力，實現有效的監督和考核，提高公司有限資源的使用效率，強化公司經營風險管理，使公司的發展能力和綜合價值躍上一個新臺階，從而達到提升公司價值的目的。結合A公司實行預算管理的過程，從預算功能的優化、預算特征的理解、員工思想的動員等一系列理論過程中看出，預算所發揮的作用是明顯的。結合A公司全面預算管理的實踐，由點到面說明預算管理實施中出現的問題及改善問題的建議。
關鍵詞：A公司；預算管理；研究； 問題； 建議
一、全面預算管理概述
全面預算管理既是一種管理模式，也是一種戰略過程的實施，預算管理作為一種綜合性的管理系統，是公司內控的一種核心方式?，F代市場經濟條件下，所有公司經營的目的都是為了取得經營績效、提升其自身價值、提高核心競爭力、防范其經營風險并實現其戰略目標，達到以上目的的一種最優的管控模式就是對公司實施有效的預算管理。
全面預算是綜合反映特定主體在一定時期內經營活動的目標和行動計劃的概括。實踐證明，市場經濟越發達，公司內部管理水平尤其是預算能力就越高。全面預算中“全面”的意思是全員參與的預算、全金額的預算和全過程的預算。
資料顯示，美國的公司90%以上都實施了全面預算管理，預算管理成為一種重要的公司管理工具。預算作為一種標準作業程序一直沿用至今，并對公司的成熟與發展起過重大的推動作用。美國學者Niles H.Rasmussen在其論著中詳述了“改進預算”的觀點。同時理論對預算管理的研究影響，代表了西方預算管理研究的一個重大突破。
二、全面預算管理的特征和實施條件
公司是以盈利為目的、運用各種生產要素、向市場提供商品或服務、實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的具有法人資格的社會經濟組織，公司也是一個經濟運行系統。
（一）全面預算管理的特征
全面預算管理在其實踐的過程中突出表現為以下特征：一是戰略地位的重要性；二是預算管理溝通了公司戰略和經營活動的關系，長短期預算計劃得以銜接；三是管理步驟的連續性；四是理順了投資者和經營者是一種委托關系，經營者受控于投資者的戰略要求和財務監控；五是管理內容的全面性：包括經營活動、籌資活動和投資活動等一切活動； 六是管理程序的機制性；七是全面預算管理本身就是一種自我約束、自我管理的機制，著名的管理學家德魯克曾經形象地指出，包括預算在內的經營指標不是列車時刻表，它應該被看作輪船航行的羅盤；八是執行環境的適應性：在目前經營環境變化莫測的情況下，應保持一定的適應性?？刂剖侨骖A算管理的核心，以既定目標為基礎，密切注意執行過程中的偏離，并通過信息反饋，找到產生差異的大小，并及時采取措施糾正偏差，便于未來決策的進行。
（二）全面預算管理的實施條件
首先，具有完善的公司治理結構、健全的財務管理制度和清晰的責權利關系。若沒有高效、快捷的公司內部治理結構，真正有效實施預算管理只是一句空話而已。會計崗位健全、出納崗位要嚴格按照現金的管理要求來管理和使用現金。明確的職責分工、權限劃分和利益分享機制，是各級部門運行預算目標的壓力和動力所在。其次，要有扎實有效的基礎管理工作和相對穩定的網絡系統和成熟的預算管理軟件。建立健全業務操作流程和標準，完善業務管理程序，加強質量管理，提高公司的產品質量和市場占有率，定額管理要先進可行。
三、A公司實施全面預算管理的條件
首先，A公司具有健全的預算組織機構和明確的責權利劃分。全面預算管理是一項復雜的系統工程，所以需要有一個健全的公司治理結構來保障預算管理各環節能夠有效運行，具有決策權力的董事會對預算管理工作負總責。其次，健全的財務管理制度和扎實的財務基礎管理工作。A公司會計崗位健全、產品質量較高，會計基礎工作方面的原始記錄規范、齊全。
四、A公司預算管理存在的主要問題
通過A公司預算管理的具體實例（此處略），在實際操作過程中收到了良好的效果，同時也出現諸多問題，發現問題并改正是預算管理的目標所在。
一是預算目標的戰略前瞻性差。只顧眼前而脫離戰略層面、缺乏市場的前瞻性。全面預算管理在不考慮戰略目標的情況下就制定預算計劃，會導致短期行為，而忽視長期目標，缺乏前瞻性，使預算管理整體價值難以提升。
二是各預算部門間的協調性差。內部設置純利益沖突的多個部門，導致相互間的工作不協調，甚至對抗與不正當競爭。
三是預算目標的適應性差。在缺乏對市場、產品、競爭對手的情況等做出充分調查基礎上就貿然制定 “閉門造車”式的預算，預算目標缺乏可靠的數據和預測基礎，況且財務指標居多。當問題出現時，高層因其處于預算執行末端而難以發現問題。
四是預算目標的實用性差。對于公司中的某些部門而言，其所占有的資源更多的是非財務資源。公司在編制預算的過程中設置過多的冗長細節和無關緊要的參數，搞數字游戲，目標不一致，甚至利益沖突，在各級管理者之間反復研究和權衡利弊，浪費時間。
五、完善A公司全面預算管理的建議
針對A公司在預算管理過程中出現的一系列問題，現提出如下建議和改進措施。
一是提升預算目標的戰略性。經濟活動的全球性和信息技術的高速發展，戰略性要求表現在經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用等方面。破解預算管理的短期行為，就應該對戰略觀點重新審視并運用到全面預算管理中去。
二是強化各預算目標間的協調。預算目標的選擇要兼顧公司成長、發展和風險之間的關系。在制定的各部門目標時應盡量避開相似性，增強各部門間的凝聚力，人為設置和增加限制性條件和壓力，增強凝聚力。
三是提高預算目標的適應性。預算要避免預算過繁過細，將顧客、內部業務流程、以及學習和成長的考核指標引入公司的短期目標，在管理期間上從短期向長期、戰術向戰略轉變等也不失為解決預算過程中出現問題的一種綜合性解決方案。注重挖掘公司的非財務資源，比如公司有利的地理位置、高素質人力資源等。
四是增強預算目標的實用性。在對A公司的有關項目的預算制定時做到詳細、具體。在對待銷售預算數據上堅持增長原則，對費用實行控制原則；對應收賬款予以指導，以求減少壞賬；對存貨強化管理；對重大不良問題一票否決。另外，建議公司多種預算編制方法相結合，特別是滾動預算的使用。
六、結論與不足
（一）結論
本文通過對預算管理理論和A公司預算管理實踐得出如下結論：一是隨著公司經營環境的變化，預算管理在不同時期、不同環境下會發揮不同的功能。二是影響預算決策的外部環境中，行業競爭程度、環境的不確定性和生命周期是影響預算功能的主要因素。
（二）不足
本文在對A公司進行全面預算管理研究時，一是由于篇幅的限制，缺少具體的實例；二是內部環境中員工文化方面的影響因素幾乎沒有涉及到；三是在說明A公司預算管理功能具體運用時，導致控制過程缺少針對性、全面性。
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