時間：2023-06-02 09:21:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業戰略管理要點，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：預算管理；企業戰略；企業發展
1.全面預算管理在企業戰略中的意義
企業戰略管理是主導企業運營的重要手段，對企業的發展方向、目標、方法、企業資源配置的決策及管理等具有指導作用，是企業運營管理過程中的最高領導階層。在企業戰略管理中，通過全面預算管理來對企業內的財務、人力等資源進行有效分配，利用預算調控協調企業各部門的經營運作，以達到企業戰略目標，企業全面預算管理與企業戰略之間的結合對有效提高企業管理水平、加強企業競爭能力、降低企業運營風險具有十分重要意義。
2.企業全面預算管理與企業戰略關系
2.1企業戰略內涵
企業戰略管理是指企業根據其所面臨的內外部環境限制，通過設定戰略目標，制定運營策略，依靠內部人員保證企業的各項戰略目標得以有效實現的一個動態管理過程。戰略管理首先應具有長遠性和全面性，企業發展的好壞，是戰略管理是否實施到位的直觀體現。戰略管理的實施過程包括四個環節：企業戰略的分析，明確企業當前的內外環境和發展方向，據此提出企業的重點發展目標；企業戰略的選擇，結合企業的長短期目標和戰略意圖，為企業實現這一目標的方法途徑做出最優選擇；企業戰略的實施，增強企業的整體局部協作能力，根據企業面臨的問題和難點進行針對性攻克，保證戰略的完美執行；企業戰略的調整，提高企業靈活應變能力和創新能力，對不適應市場需求和企業現狀的戰略進行有效調整，保持戰略的科學性與合理性。
2.2全面預算管理內涵
企業預算管理是企業戰略管理的一個重要組成部分，其主要是通過對企業活動進行分階段分步驟進行預算規劃，提高企業內部各部門的資源利用率，控制企業運行經營成本，對企業進行全程分析和調整，幫助企業實現管理目標的一個動態過程。企業管理的最重要目的是控制企業的良性發展，提高企業的市場競爭力，預算管理對企業管理的意義則是在于對企業內部各個部門組織之間的資源利用狀況和協調配合情況進行有效監控和實時考核，從而幫助企業實現戰略目標，清晰企業自身地位。
2.3企業戰略與預算管理的關系
企業戰略管理是對企業自身的目標去如何實現的一個方案實施過程，隨著當前企業正向著大型化、國際化的方向發展，企業戰略管理的應用越來越廣泛。而企業戰略管理中關系到企業實際生存發展的是企業全面預算管理，因為企業戰略管理是涉及到企業未來發展的宏觀指導方針，而企業預算管理是對企業近期財務收支和企業資源分配的實際管理，所以企業戰略與預算管理之間的關系是密不可分的。企業要想長遠發展，必須要有一個貫穿始終的戰略方針，對企業的整體發展有宏觀全面的指導意義，而企業要想立足當下，同樣離不開對企業內部財務、人力等實際資源的有效合理分配，為企業戰略的具體執行和方案實施提供有效措施。正因如此，企業戰略的實施必須以全面預算管理為基礎，保證企業長期預算與短期間的合理配置其與傳統預算管理進行明顯區分。一般來說基于全面預算管理下的企業戰略發展有以下特點：
（1）全面預算管理的實現，全面預算管理過程不僅僅是對企業運營進行預算制定、執行，而是對企業現狀和未來發展進行判斷分析，并根據企業發展戰略，擬定長短期預算的制定原則，通過對預算制定與企業戰略間的匹配進行論證，評價差異分析，使預算制定符合企業戰略發展，再對企業資源進行短期預算安排。預算工作的實施具有兩種不同方式，一種是從上到下的方式，即企業預算方案的制訂是通過高層管理部門實現的，另一種是自下而上的方式，也就是高層制定總原則，各部門對預算制訂均有投票權。這兩種方式的結合使用能有效提高企業各部門人員的責任意識，將不利于預算執行的因素及時匯報給高層管理人員，對于預算實施的管理具有良好反饋效果。
（2）全面預算與企業戰略的結合，企業戰略目標實現是一個比較長遠的過程，一般是企業在市場站穩之后的產物，它是企業未來的主要發展方向和發展重點，通常由企業領導階層對其進行擬定，統籌全局，兼顧企業各個方面，以符合企業實際情況。企業戰略目標的定位受到諸多方面影響，如企業面臨的生存環境、企業內部的文化特點、企業組織的盈利方向等，這使得企業戰略目標具有多樣性與差異性。企業戰略目標的不同會直接影響企業的發展側重點和企業戰略的實施方式。全面預算與企業戰略的結合雖然在短期內對企業目標實現沒有幫助，但從長遠角度來看，會影響企業的發展走勢，使企業不會偏離戰略目標。正是由于全面預算是在具體執行方面對企業的經營運作進行管理，對企業戰略管理以財務預算的方式表現出來，彌補了企業戰略的宏觀性，增強了企業全體人員的參與度與執行度。
（3）預算管理中的指標分配，全面預算管理的主要內容是財務預算分配，通過制定財務預算表、預計損益表等一系列財務報表，對財務預算進行有效管理。預算管理的主要表現方式是財務指標的變化，比如企業財務收支、利潤、成本等都是財務指標，財務指標是企業資源分配的重要依據。但企業不僅是由財務指標構成的，還有非財務指標，非財務指標主要有企業產品的開發周期、產品的質量水平、人員的能力大小等，一般非財務指標能比較準確地反映企業戰略目標的實施情況，并從一定角度上對企業綜合能力進行提高。
（4）預算管理信息化，隨著計算機技術的提高，企業管理漸漸融合了計算機技術，并明顯提高企業管理效率。目前企業的全面預算管理所涉及的方面越來越復雜，單單依靠傳統方式難以兼顧所有因素，因而為使企業預算管理更接近市場需求，提高預算管理效率，必須對預算管理進行信息化處理，依靠強大的計算機技術和龐大的互聯網信息，通過ERP信息管理軟件等平臺，實現對預算管理的信息化。預算管理軟件主要由編制預算系統、差異分析系統等部分組成，能對企業現有的業務數據和財務報表等進行分析整理，并實現對企業財務系統的全程監控，強大的數據分析系統能對企業的市場變化和業務事項做出敏銳觀察，幫助管理人員及時調整市場策略，有效保障預算管理的精確性。
3.企業全面預算管理起點模式
（1）以銷售為起點的預算管理模式，企業預算起點模式的不同會對企業預算管理方式產生一定差異，以銷售為起點的預算管理主要是按照銷售業績的估算為前提進行的，然后依據存貨周期變動狀況控制產品生產，有效提高企業資源配置和利用情況。這種管理模式主要優勢在于能夠根據銷售量的多少來決定生產量，不會造成產品堆積，能夠有效減少資金沉積度，能夠運用更多資金進行其他方面發展，明顯提高資金利用率，適應市場供求狀況；而其劣勢在于會導致產品開發度較高，增加企業壞賬風險，影響企業發展。
（2）以利潤為起點的預算管理模式，以利潤為起點的預算管理模式會讓企業通過各種方式降低企業運營成本，提高經營收入以增加企業利潤，這種管理模式能有效促進企業管理模式的發展，并激勵員工參與度和積極度，更好的實現工作目標，從而提升企業盈利水平；但這種模式同樣也會導致企業片面追求利潤，而不注重企業長遠發展，并會促使部分企業采用不法手段降低企業成本、提高企業利潤，從而增加企業財務運行風險。
（3）以現金為起點的預算管理模式，以現金為起點的預算管理模式一般是根據企業財務狀況，兼顧各部門的實際需求，對企業現金進行預算安排，這種預算管理模式的主要優點包括：能夠有效控制現金流量，增加現金的流入，減少現金的流出，從而對企業收支情況保持穩定平衡；而主要缺點在于現金投入量較少，有重大項目或業務時因缺乏現金而產生損失，不利于企業的快速發展，從而影響企業業績增長速度。
（4）以成本為起點的預算管理模式，以成本為起點的預算管理模式主要是通過控制企業經營成本為要點，以成本作為預算考核指標。根據企業當前現狀，調查市場商品生產銷售情況，制定出功能完善的成本運算方案，將其攤派到各部門后，將其進行匯總，設計出相應的成本考核制度，明確各部門權利責任，有效降低企業運營成本。這種模式具有明顯降低企業成本，并能夠實施低成本擴張方案，有力提高市場占有率的優點，缺點主要是由于降低成本導致產品質量的下降或新產品的延遲推廣。
（5）以經濟增長為起點的預算管理模式，以經濟增長為起點的預算管理模式是指以企業總利潤減去企業總成本后的剩余收入為指標的管理模式，經濟增長能夠有效衡量企業經濟價值，從經濟意義上判斷出企業是否產生收益，而不是從會計意義上判斷其收益情況。這種預算管理模式的預算方案編制要點就是經濟增長值的估算，比其他管理模式更直觀反應企業收益情況，從而能夠有效促使企業管理人員利用投資資金，對企業債權人的資金利用情況加以負責。
4.企業全面預算管理存在的問題
（1）企業尚未健全全面預算管理理念，全面預算管理是企業管理系統中的重要組成部分，是企業財務管理發展歷程中對現代知識經濟與信息經濟相結合的必然要求。在全球經濟發展競爭日益激烈的背景下，企業能否在變幻莫測的市場經濟中尋找出行業的發展動態，抓住企業的發展機遇，避免企業面臨的危險因素，是現代企業管理的主要目標。企業全面預算管理不僅是對企業內部的資源進行有效調配，還能對企業人員的績效進行考核，從而實現企業管理水平的提高，降低企業運營的成本。另外，企業全面預算管理能夠對企業經營全程進行有效的管理和控制，防止企業出現資金鏈斷裂風險，使企業運行能夠朝著良好、健康的方向發展。但是，我國目前很少有企業對全面預算管理進行了解，更難意識到全面預算管理對企業發展的重要性，因而盡管全面預算管理體系作用顯著，卻依然難以發揮出其對企業應有的作用。
（2）未能有效貫徹企業戰略目標，企業的全面預算管理方案的編制往往是依照以往的市場規律和現有的業績數據進行數學推算而來的，但在當前競爭激烈的市場環境下，影響市場因素不僅多且難以預料，甚至是一個微小的變化都能引起市場劇烈變化，從而使得企業預算方案不能按照既定規劃進行，如不加以調整勢必造成企業財務出現不可估計的狀況。企業為了實現利益最大化，一般會針對當前經濟形勢進行短期預算，受資金影響難以顧及到企業長遠發展，而使得長短期目標不能有效銜接，出現企業預算與戰略發展之間的矛盾問題。這種被市場牽著鼻子走的發展方式雖能暫時適應市場，但長此以往必將無法保證企業未來的產品能滿足市場要求。
（3）缺乏科學管理措施，企業預算管理是建立在成本管理基礎上的，如果為了降低企業生產運行成本而不考慮成本組成和來由，必將影響預算準確性，從而導致預算管理沒有實際意義。但預算方案制定若只根據往年銷售數據和增長規律，而不重視市場不確定因素的了解評估，同樣會對預算可執行性產生影響，使得企業對市場變化反應不夠迅速，不能科學制定業務提升措施，對企業發展設定人為障礙，不利于企業提升競爭優勢，甚至會錯失良好機遇，限制企業繼續發展。另外全面預算管理若不注重非財務指標控制，不對企業的營銷措施和研發進度予以足夠的資源分配，勢必會導致企業在資源利用方面造成嚴重的損失。
5.企業全面預算管理實施建議
（1）企業全面預算管理首先需要根據企業戰略目標為前提，從能有效反映企業業務水平的內部考評指標出發，對企業的長遠戰略目標和短期目標都應加以考慮，通過對企業盈利能力、債務償還能力、資產負債水平、經營收入能力這四個方面進行評價，兼顧企業運營發展要求，對企業預算的編排、執行等進行周期考核，對考核結果進行及時分析反饋，以此為依據進行下一周期的預算管理，形成全面預算管理的循環系統。
（2）企業全面預算管理其次是要建立完善的管理機構為保證，對企業的各項管理水平進行提高，增強企業內部競爭性，企業管理人員必須對全面預算管理工作負責，并設立預算管理相關方面的機構及人員，設立合適的競爭激勵機制，以長期激勵與短期激勵相結合的方式，對預算目標的完成情況進行考評獎勵，加大薪酬管理中個人可變薪酬的所占比重，實行彈性薪酬制，滿足員工利益需求，以加強員工對預算管理的積極性，做到全程科學管理，提高企業管理效率，從而對企業經濟效益的增加做出相應貢獻。
（3）企業全面預算管理然后要對各階段目標進行合理分解，對企業所處不同時期的戰略重點進行差異化管理，根據企業生命周期理論通過預算目標的設置來構建預算管理模型，企業戰略目標太過長遠，必須將其分解為具體可執行的中短期預算目標，以方便全面預算管理。除此之外，預算目標的設立還應遵照市場準則，詳細調研市場實際情況和動態，依據公司狀況進行合理的預算目標設立。然后企業對當前競爭對手以及自身能力進行評估，判斷企業處境，將預算目標進行分解，通過合理的預算管理模式實現企業的預算目標。
（4）全面預算管理最后要結合績效考核為判斷標準，通過績效考核手段，對預算管理進行全過程評估、判斷，從中找出預算管理存在的問題，并對其進行優化整合。全面預算管理與績效考核相結合的方式不僅能對相關工作人員進行規范指導，加強其工作參與度，還能切實提高企業預算管理水平，為企業戰略目標的實現奠定扎實基礎。
結語
企業全面預算管理工作與企業戰略相結合能夠從全面整體上把握預算管理質量，解決局部與整體間的有限資源分配問題，使之能有效優化整合，從而積極推動企業戰略管理的實施，更科學、更有效地推進企業發展，實現企業資源利用最大化。
作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。
在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。
二、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”
因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:
(一)內部審計參與企業戰略管理咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。
(二)內部審計實現戰略管理咨詢要在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。
(三)內部審計發揮戰略管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。
三、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”
(一)內部審計的戰略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。
(二)內部審計的戰略管理咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。
(三)內部審計的戰略管理咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。
四、結束語
1.1有利于企業內部控制
企業內控控制的關鍵點就是生產以及財政支出等各項預算，良好的預算管理水平實際上在一定程度上反映出企業的內控能力。在會計還未達到信息化程度之前，企業會計內部控制能力一直處于比較低級的階段，企業無從下手來加強內部控制，但是如果企業能夠進行全面的預算管理，以此為基礎，不斷加強會計內部控制能力，對企業的各個部門都具有一定的約束力，久而久之，企業的內控控制能力必然就有所提高。
1.2有利于企業制定相應的戰略
全面的預算管理實際上也可以看作是企業戰略管理的一方面，但是企業戰略管理制度的制定卻需要以預算管理來參考依據。因為預算管理方案的制訂綜合考慮了企業各種因素，包括生產經營目標等，而企業戰略管理也需要考慮這些要點，所以如果能夠將預算管理內容有效地融合進企業戰略管理中，將會推動企業邁向正規化。戰略管理實際上是一種長期目標，而預算管理完全可以看作是一種短期目標，短期目標制定合理，對實現長期目標有著巨大的幫助，而且企業也需要依據短期目標實現的程度，來不斷調整長期目標。
2會計信息化環境下企業全面預算管理的對策
早期，我國還處于計劃經濟時代，對企業的預算管理要求并不高，所以大多數企業都沒有預算管理的意識，但是市場經濟時代，則需要企業從各方面來對其進行預算管理，盡可能支出，以此擴大經濟效益，進而能夠在競爭十分激烈的今天生存下去，但是不可否認的是，我國現階段的企業預算管理不夠全面，同時也缺少科學性，因此需要采取對策，來提高企業預算管理水平。
2.1從管理基本流程入手
預算管理并不是一個環節或者一項內容，而是一個具體的過程，企業要想做好預算管理工作，應該從各個環節入手:第一，做好預算編制工作，預算本身就具有前瞻性，而編制水平直接關系到其預測的準確性，因此這一環節十分重要。企業應該按照自身經營發展的業務規劃來選擇適宜的預算方法與標準來編制出某一段時間內的預算。企業財務部門在編制預算中負有主要的責任。一般而言，企業董事會會下達總預算標準，財務部門應該依據總預算目標來將其進行有效分解，形成能夠具體執行的指標體系，之后由相關委員會來具體下達執行。第二，預算執行，編制預算是否科學得當，是否能夠充分的發揮效力，主要依靠的就是執行力是否到位。企業預算一旦得到批復，每個部門都需要認真對待，依據各部門自身的能力來將其進行層層分解，以便更容易實現預算目標。相關部門要從各個角度、各個層面出發，全面貫徹落實預算編制方案，責任明確，進而形成緊張而又嚴謹的預算管理氛圍。第三，預算調整，如果沒有特殊情況，經過企業高層批復的預算方案不會變更，但是因為市場環境以及國家法律法規并不是停滯不前的，某一項政策的改變都有可能造成預算改變，企業預算方案執行部門都需要視情況而定，適當的調整預算，調整結束之后，不能立即執行，需要由企業高層再一次進行審查，審查無誤之后，立即執行以免影響企業預算管理進度。第四，預算評價，預算執行情況需要企業高層定期對其進行評價，定期召開分析會議，這樣既能夠了解具體的執行情況，同時也能夠發現其中的問題，不斷地糾正，防止其偏差過大，預算評價屬于事后總結。在評價期間，需要綜合考慮各種問題，以企業發展的實際情況為準，既要定量，也需要定性，良好的預算評價能夠挖掘出企業預算管理的潛能，進而為下一階段的預算管理打好基礎。
2.2正確處理好預算管理與企業其他業務之間的關系
因為企業預算數據并不參與到日常的核算中，因此預算管理在企業經營發展中屬于相對獨立的業務，所以要處理好其與其他業務之間的關系。首先，正確處理好預算管理與財務處理之間的關系，在編制預算方案時，其參考的數據大部分都需要財務部門來提供，而且其具體的執行效果也是需要由財務部門記錄下來的相關數據總結出來，所以財務部門的作用幾乎貫穿于整個預算管理的始終，兩者之間互為影響，需要正確對待兩者之間的關系。其次，正確處理好預算管理與項目管理之間的關系，一般情況下，企業項目管理涉及的概算數據都是以預算管理中的相關數據作為參考，而如果將預算管理系統看作是全面管理系統，而將項目管理看作是專項管理，上述行為實際上就實現了兩者的一體化管理，具有十分重要的意義，如果能夠進一步保持兩者之間的這種關系，對企業發展將具有不可比擬的作用。最后，正確處理好預算管理與生產計劃之間的關系，預算管理實際上就屬于生產計劃中的一部分，在生產計劃中需要做好生產預算以及材料采購預算等，在編制預算方案時，要以企業生產計劃為依據，而不能脫離規劃，否則在具體執行時將會困難重重。
3結論
關鍵詞 : 物業企業;預算管理;管控重點;
近年來，得益于房地產市場繁榮，物業服務企業增長率以7%的增速進入快速發展階段。據有關數據顯示，我國物業管理面積年增長率為13%，物業企業數量達15萬家，物業企業進入黃金發展時期。但由于我國物業企業發展起步較晚，在預算管理等方面存在許多問題。全面預算管理是加強企業管理的有效方法，目前我國物業企業多數按照相關指導政策開展預算管理，但調查發現預算管理體系不夠完善。本文從預算管理內涵特點，物業企業預算管理現狀分析等方面進行探討，重點討論物業公司構建預算管理體系的方法要點，達到預算管理在物業企業有效應用的目標，促進物業企業可持續發展。
一、預算管理概述
預算管理是以企業戰略目標為指導，反映企業經營活動狀況，對實施結果與目標值對比，促成企業管理層高效管理。預算管理體系把影響因素納入其中，使企業各部門成員了解在全局中的職責。預算管理以企業經營目標為導向，實施預算編制執行等活動，預算管理是根植于企業戰略管理，對實現服務型企業目標具有獨特優勢。物業企業實施預算管理對加強企業內控具有重要意義。
物業服務企業預算管理的問題和對策
預算管理可以對經營活動進行事前事后全過程監控，有效控制企業戰略目標的制定，有利于合理優化資源配置，在提升企業競爭力等方面具有重要意義。由于預算管理為現代企業的內控方法，具有獨特特點。體現在是戰略目標制定與實施的后盾，是建立現代企業制度的基礎，資源配合合理規范。通過預算編制，控制與評價等活動可以全面展現企業經營狀況，分層下放到各部門環節，為建立現代企業制度打下良好基礎。企業內部不同部門預算指標具有關聯性，各部門負責人要清楚本部門在企業戰略目標中的地位，保證部門目標與企業目標一致。預算管理是系統工程，以實現戰略目標為終極目標。整合企業有限資源，合理利用資源提高經濟效益，達到企業資源優化配置的目的。
企業常用全面預算管理方法包括固定預算法、滾動預算法、概率預算法等。選擇預算編制程序時按照預算管理特點，按照目標分級的方式進行。包括傳達目標、預算匯報、審批與執行。全面預算管理是推動企業發展的有效管理措施，對企業發展等方面起到重要作用。其意義體現在有利于企業戰略管理的實施，有利于企業制度的建設，推動現代企業管理方式的實現。通過企業各階層崗位員工職責管理，保障企業利益分配公平，完善企業內部制度建設。全面預算管理制度迫使管理者思想進步，提前預測可能出現的問題做好應急方案，成為企業戰略管理的有效手段。
二、物業企業實施預算管理的意義
物業企業是擁有專業資質從事物業管理的經濟實體，物業管理企業具有服務性特征。物業是服務性企業向使用者提供多方面服務，服務內容包括公共區域維護、公區設備修葺，安保消防管控等，可分為普通服務與特殊服務。物業服務企業品質體現在業主常見的單調公共區域服務，如園區綠化保潔等，隨著社會的發展，對物業提出服務不斷增加，物業企業應針對不同群體制定特殊業務服務。
物業企業服務內容是為使用者提供設施，以實物服務與無形服務結合表現形式為主，其具有服務公共性、受益主體廣泛性等特征。企業通過采用預算管理方式，合理有效配置使用企業資源，使企業經營活動得到有效調控。實施全面預算管理有利于企業實現資源合理調配，通過對預算管理編制、考核分析，將目標分解到每個責任部門，可以對收入指標等關鍵經營指標有效管控；對資金集中管理，提高資金使用率。通過預算管理制度體系可以使管理人員有效應對突況，及時分析市場供給變化需求，促進企業穩定持續發展。
物業企業實施全面預算管理具有重要意義，體現在有利于實現經營目標，提高經濟效益。全面預算管理實施基礎是企業目標明確，企業把預算管理方式與盈利目標結合，通過預算管理對經營把控實現企業戰略目標。經營運行中企業管理人員通過預算管理將人力財力資源整合，將企業資源應用于合理位置，激發資源的能動性，避免資源浪費閑置。預算管理內容包含收入成本等項目，是預算管理實際成果的表現形式，成本費用超出限額會發出警示，需要管理者找出問題所在提高既定經濟目標。
三、物業企業預算管理中的問題
隨著市場經濟的發展，物業企業面臨激烈的競爭，為降低成本，物業企業普遍采用預算管理方法加強內控，通過預算編制執行有效提升預算管理水平，但由于企業預算管理經驗不足，實際操作中存在許多問題。目前物業企業預算管理存在的問題主要包括對預算管理功能認識不足，企業年度經營目標不明確，預算編制不夠科學合理等，制約了企業的快速發展，亟需深入分析企業預算管理問題原因，為企業加強預算管理提供依據。
企業高層管理者對預算管理功能認識是物業企業實施預算管理的關鍵，目前多數企業負責人對預算管理支持認可，但對預算管理功能作用認識不足，預算收入作為預算執行階段收入控制依據。企業管理者往往命令財務部門主導完成預算編制工作，財務部門在編制預算時未考慮實際情況，參照歷史數據完成預算編制，造成預算執行部門不能完成預算目標。企業管理層認為編制預算是負責人交辦工作，不會主動開展預算編制工作，導致失去預算編制的嚴肅性。企業員工是預算編制執行者，由于員工認為企業效益與自己無關，往往夸大數據上報，造成資源浪費。
目前大多數物業企業未設立預算管理機構，企業指派財務部為預算工作機構，主要職責是組織預算編制培訓等工作，各單位為預算編制執行機構，由于業務部門工作繁重，對預算編制工作重視不足。物業管理企業編制預算時通常不符合全面性要求，表現為預算編制非全員參與，個別部門認為預算編制與己無關；預算編制非全方位性，預算編制信息包含經營業務相關財務指標預算數據，預算管理中僅重視編制執行工作，未考慮預算的調整考評工作。
全面預算在編制階段未充分分析企業內外部市場經營環境，在預算執行中經常造成多項費用無預算。全面預算執行后未就當期預算執行情況認真分析，未認真分析產生差異原因，無法通過預算提高企業管理水平。多數物業企業未建立相關規章制度保障預算工作的開展，對不能按預算要求完成工作行為未給予懲罰。
四、物業服務企業預算管理對策
全面預算管理是企業的重要治理工具，實施預算管理有利于提升企業管理水平，通過預算管理可以使經營目標一致，管理思路相同，提高企業競爭力。物業企業實施預算管理取得一定成效，但由于多方面原因仍存在許多不足。針對目前物業企業預算管理中的問題，需要通過加強預算管理的認識，建立預算管理制度，完善預算編制等措施提升企業管理水平。
物業管理企業應加強員工對預算管理功能的認識，企業財務負責人應通過學習熟知預算管理功能，掌握預算管理流程等知識，為實施預算管理奠定基礎。財務負責人要通過溝通方式使企業負責人了解預算管理的作用，組織各級管理人員參與培訓，聘請專業人員對員工進行培訓，提高對預算管理的認識。預算管理是系統性工程，完善的體系可以使企業員工明確工作目標，使目標工作目標相連。物業企業需要改善內部管理結構，逐步建立充滿現代化氣息，責任明確的預算管理體系，提升物業企業管控能力。
物業管理企業在編制預算前確定合理的年度經營目標，將年度經營目標分解為部門經營目標，各部門逐級分解到專業小組。根據物業管理企業特點建立預算管理制度，包括全面預算管理組織機構、執行控制制度、分析報告制度等方面。企業可以建立預算管理組織機構，包括預算管理機構與執行機構。管理機構是領導企業管理的最高權力機構，物業企業應建立預算管委會，預算管理工作機構組織實施企業進行預算管理。
企業預算管理編制要求內容全面，編制預算要求全員參與，包括企業各方面內容與預算編制執行各環節。財務部門為預算工作機構，按經營目標實現責任單位編制企業預算模板，就如何編制預算表格組織部門進行培訓。財務部匯總各部門編制預算表格，審查預算執行單位編制草案是否符合企業年度目標，是否與企業整體戰略目標沖突等。物業管理企業預算編制方法采用定期預算法，以年度為單位編制全面預算，對費用預算不考慮往期費用項目，根據預算期工作目標編制預算費用項目。
物業企業應建立預算執行管理制度流程，預算執行中將預算控制分為執行前中后控制。預算執行機構負責執行前控制，力爭預算執行將發生額控制在預算內。財務部門負責預算執行中控制，對每項費用發生額按預算單項控制方式進行預算控制，超出預算費用按照制度完成預算調整后執行，充分控制預算費用支出。物業企業預算執行后做好控制工作，確保完成預算目標要求。
結語
預算管理是發達國家企業的重要管理制度，物業企業實現戰略目標必須重視加強預算管理。實行科學高效的預算管理才能保證企業良好經濟效益，實現企業戰略目標。當前物業企業預算管理存在不少問題，要求物業企業主動改善客觀環境，確保預算管理保障機制下，高效組織實施各類經濟活動。要把預算管理作為有效管理方式，提升經營管理水平，實現企業經濟社會效益雙贏。
參考文獻
(1王洪飛物業企業實施全面預算管理存在的問題及改進建議(J]企業改革與管理2020; 196197.
關鍵詞：全面預算管理 治理結構 戰略管理 管理流程
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2010）12-256-02
全面預算管理作為一項科學的控制行為，是將企業的決策計劃、目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的一種企業內部管理活動或過程的總稱。按此定義，全面預算管理的外延包括三個方面：一是作為一種控制行為，全面預算管理解決的是所有權與經營權分離的問題，其實施的基礎是完善的治理結構，涵蓋了全面預算的“全員”性。二是作為資源配置的手段，全面預算管理與戰略管理相關聯，戰略的全局性決定全面預算管理的“全方位”性。三是作為一種管理過程，全面預算管理通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列“全過程”的管理活動，提高企業管理水平和經營效率。
一、完善公司治理結構，優化企業資源配置
公司治理結構與全面預算管理的內在聯系源于所有權與經營權分離的委托契約安排。完善的公司治理結構，包括建立規范的股東大會、董事會、監事會和高級管理層，通過對企業決策權、執行權和監督權的合理分配，形成各方獨立運作、有效制衡的機制。在這一制衡機制下，各級委托人與人之間責任明確、權力相互制衡，各司其職，各負其責，使公司達到有效的資源配置。全面預算管理從董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，通過對企業各部門和成員在預算編制、執行與控制、考評與激勵等過程中責、權、利關系的全面規范，將公司管理機制具體化、數量化、明晰化，從而科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調和統一。可以說，全面預算管理是分解和細化公司治理結構中各層權責關系的手段，能夠把各級目標層層分解，把契約的監控落到實處。
由于涉及多層面的權責關系，全面預算管理很容易成為過分強調剛性的規則。米歇爾?克羅齊埃認為，過分強調規則導致兩個后果：一方面上級失去了對下屬一切相機處置的權力，其作用只限于對執行規定的監督；另一方面下級也失去了給上級施壓的權力與同他們談判的權力，因為下級的行為也完全受規則所支配，一些為了效率的非常操作化的設計常常會導致儀式化的或特別剛性的行為，兩種行為都有損效率。預算的剛性約束導致的效率低下是企業界否定預算，選擇超越預算的原因之一。然而，如果將預算管理系統擬人化，就有可能在更加開闊的視野中揭示預算管理系統的機理。當然，在一個擬人化的預算管理體系中，由于全員的參與性，在管理的各環節都會出現博弈，博弈的結果常常是一種妥協，這同樣有損效率。因此，優化治理結構與推行全面預算是一個適應與調整的過程，過于剛性或柔性都不利于資源的優化配置。這在委托人和人之間應達成共識。
二、整合企業戰略管理，完善企業績效評價
全面預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。我們常說一個企業的發展要有長遠的戰略目標，就是“愿景”，愿景不是一個空殼子，更不是一個空想的烏托邦，而是具體量化的規劃目標。全面預算管理是對戰略目標的具體化和程序化，預算實施和戰略實施是同一過程，預算考評（績效評價）有利于戰略管理的調整和優化。全面預算與戰略管理、績效管理的三者之間的關系詳見圖1。
全面預算管理是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。全面預算本身并不是最終目的，而是在公司戰略與經營業績之間的一種聯系工具。它從企業整體的戰略需要出發，通過預測、分析、決策，用貨幣和實物等多種形態反映企業未來一定時期內的全部生產經營和財務成果等。有效的全面預算可以使企業更有效、更合理地分配資源，準確衡量、監控企業和各部門的成效，以確保公司戰略目標的最終實現。
作為聯系戰略與績效二者之間的管理手段，全面預算管理是解決問題的一種有效的控制與激勵制度安排。全面預算管理要求企業圍繞效益實績，考核預算結果，兌現獎懲。決策部門的期終決算要和預算相銜接，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，使預算制度和經濟責任制有效地結合起來。阿吉里斯認為，預算管理對人力資源而言是壓力性工具，而且因為預算很具體，所以成為最好的傳遞全部管理壓力的工具，因此，預算通常被認為是“有害的壓力”，不僅被指責為阻礙創新和學習，而且過分注重預算的實現可能導致功能紊亂行為的發生，如操縱數字、部門間沖突、增加與工作相關的壓力、預算博弈等。從這個層面上來看，全面預算需要關注預算松弛和業績評價標準等問題。
三、優化公司管理流程，以“價值指標”整合“四流”
全面預算管理過程是一個循環。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業存續相關的經營活動、投資活動和籌資活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。戴維?奧利認為，預算管理是少數能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。
預算管理過程以企業戰略為導向和起點。企業戰略是企業面對復雜而又激烈的經營環境，為求得長期（5年以上）生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。年度計劃目標則是指將企業戰略方案分解細化成可操作的戰略舉措（一個年度）。年度計劃目標充分體現了企業戰略規劃，應適應企業長遠戰略目標實現的要求。確定年度計劃目標后，就要通過預算的編制來體現，將目標分解落實到各個責任部門和個人來執行，在執行過程中對預算進行必要的控制，也可以說是通過監督來落實預算的執行。各責任部門在日常的經營中隨時將實際情況與預算對比、尋找差異、解決問題。財務部門對各責任部門預算的完成情況進行動態跟蹤監控、分析，對預算執行產生的問題及時反饋，在公司總經理的領導下，采取有效措施加以解決，確保預算目標的實現。預算考評，一方面是委托人調配資源適應市場變化能力最終實現戰略目標的評價和檢驗，另一方面，則是公司通過綜合分析評價各個責任部門對公司實現整體目標所做的貢獻的評價和檢驗。最后，按照制定的考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。可實行月度預考核，半年兌現，年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。全面預算管理實現了從預算目標下達、到預算編制、預算執行與控制、最后對預算分析、考評，實現企業績效評價的完整戰略管理流程。
全面預算管理具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員、所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，這種管理模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心職能則在于對公司的業務流、資金流、信息流和人力資源流進行全面整合。全面預算管理通過對財和物的運行方式、資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照權責范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一，再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中，實現公司運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。全面預算管理又是一個動態的管理過程，與公司的工作流程和管理流程緊密結合。因此，在公司流程再造過程中，全面預算需要不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，也可以發現“四流”在實際運作中存在的問題，從而推動流程再造工作的改進和完善。
參考文獻：
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3.于增彪等.管理會計研究.北京：中國金融出版社,2007
[關鍵詞] 供應鏈企業 管理環境 技術環境 發展對策
一、供應鏈企業經營的新管理環境
隨著國家市場化機制的不斷成熟,我國供應鏈企業的管理環境發生了巨大的變化。供應鏈企業經營的新管理環境主要有以下要點:
1.經濟全球化與全球價值鏈。經濟全球化突出表現為生產要素的全球化、產品市場的全球化、產業結構的全球化、經營理念的全球化、經貿規則的全球化、信息服務的全球化和經營管理的全球化。供應鏈企業必須做好自身的價值定位，盡快融入全球價值鏈中，以增強企業的市場競爭力。
2.技術創新與創新網絡鏈。市場競爭的加劇促使技術創新能力要高效、快速地為企業提供技術和智力支持。技術創新活動現已突破企業界限，形成了以供應鏈為主體的創新網絡鏈。只有通過協作共同建立技術創新網絡,企業資源在創新網絡中的使用價值才能超出被售出或是內部使用的價值。
3.組織結構變革與流程再造。企業組織結構的設計必須有助于捕捉市場機會和降低交易成本,有助于信息交流和知識創新。近代企業組織逐步從常規企業向集團化和微型化方向發展。企業必須整合企業內外部資源,實施流程再造戰略,以適應快速變化的市場需求。
4.組織學習與人才戰略。知識創造是存于隱性知識與顯性知識之間的一個持續的、互動的過程。企業必須構建學習型組織，營造良好的組織學習氛圍，實現知識的動態創造。而組織學習的目的在于落實企業的人才戰略。企業必須不斷深化人事制度改革，加大人力資源開發力度，迅速提高人才資源配置的市場化程度。
二、供應鏈企業經營的新技術環境
技術革命、產業升級換代和市場競爭的需要,能夠促使產業的大調整和大轉移。企業必須進行組織內外的調整與重建,以適應快速變化的市場。供應鏈企業經營所面臨的新技術環境主要有以下要點：
1.計算機網絡與通信技術變革。隨著基于IPV6核心協議的第二代計算機網絡逐步完善與成熟，使得新一代的Internet能對每個客戶終端進行IP全球化管理。新一代移動通信技術3G的商用，即將帶來無線通信的革命。應對IT新技術的革命，企業應運用新技術來變革企業經營流程，構筑核心競爭力。
2.決策科學與業務智能化。作為企業進行運營管理的有力工具，信息系統具有復雜信息處理能力，通過對數據進行挖掘，搜尋出有價值的決策信息。企業領導層能充分利用信息系統的優勢，實現經營過程的決策科學化。信息系統與生產線自動化進行無縫集成，實現業務流程智能化、基礎數據的集中控制化，便于實施數據挖掘，提取深層次的商業數據與情報信息。
3.資源集成與系統協同。局部信息系統的應用給我國大多數企業帶來了一定的經濟效益。但由于缺乏統一、完整的信息資源定義和表達，大量數據冗余，系統之間無法進行信息交換，數據維護與更新困難。企業必須通過集成化、協同化的信息系統來實現供應鏈企業之間先進技術資源的共享與集成。
4.價值聯盟與數據中心。在供應鏈體系中,上下游企業通過構筑價值聯盟來建立穩定的長期合作伙伴關系。基于價值聯盟的數據中心則成為聯系各企業的一個重要橋梁。數據中心保存著物流、資金流與信息流等重要數據。圍繞數據中心,上下游企業可以共享供應鏈中的各類生產信息，提高生產效率，降低庫存成本。
5.電子商務與網絡營銷。電子商務為企業提供了平等競爭的機會，能夠促使企業改造自身業務流程以適應網絡化的營銷渠道，配置企業價值鏈以建立良好的合作伙伴關系，構建企業的商業模式以優化經營策略。
三、新經營環境下供應鏈企業的發展對策
面對新的經營環境，供應鏈中的企業必須認清當前的經營形勢，研究自身的優劣勢，努力增強核心競爭力。供應鏈企業的主要發展對策有：
1.盡快融入全球價值鏈，找準企業的價值定位。在全球化環境下供應鏈企業必須以適當的方式快速嵌入到全球價值鏈中，在全球范圍內尋找資源和市場，力求最大程度地獲取價值。企業只有認清自身在全球價值鏈中的位置，調整好經營戰略。
2.加強技術創新,構筑企業的核心競爭力。企業要實現可持續的發展,就必須進行技術創新,加強企業自主創新。企業不能滿足于供應鏈的價值低端,應著眼全球市場,加強與相關企業的技術支撐與技術集成,構筑企業的核心競爭力。只有通過技術創新能力的提高,快速地為企業提供技術和智力支持,才能高效地滿足市場的需求。
3.重新設計組織架構,做好企業戰略調整。供應鏈企業務必認清定位，結合企業戰略、業務流程、價值鏈等對企業的組織架構提出新的設計方案,建設適合發展的企業戰略管理體系。
4.營造良好的企業文化,加強企業人才庫建設。在人才全球化競爭環境下,企業必須盡快營造良好的組織學習氛圍,建立以人為本的用人政策,實施“人才小高地”的戰略,對核心人才進行選拔與引進。
5.強化系統協同與業務智能，實現資源集成與科學決策。供應鏈企業應盡快與相關的企業建立協同的信息系統，實現生產線的自動化與業務流程的智能化。供應鏈企業還應建立企業級的數據倉庫與數據中心，集成企業各種資源，利用數據挖掘工具來搜尋相關經營信息，為科學決策提供輔助。
6.借助電子商務平臺，優化企業營銷模式。電子商務平臺能夠降低企業的業務成本，供應鏈企業應當盡快加入電子商務平臺建設的行列，成為電子商務價值鏈中的組成部分。通過采用新型的營銷模式，挖掘出潛在的資源市場，利用互聯網開展網絡營銷，向客戶提供個性化的產品和服務。
企業項目管理是適應社會主義市場經濟發展和經濟體制變革的一種新型模式，為企業的發展指明了新的發展方向，具有全方位、綜合化的特點，被我國企業所青睞。文章結合企業戰略項目管理產生的背景及依據，探討企業項目管理和企業內部各項管理之間的關系。結合企業項目管理內涵、特點、意義，指出企業項目管理體系對實施項目管理的重要意義以及企業項目管理體系建設的依據是企業戰略。最后結合企業項目管理體系研究成果構建基于戰略視角的企業項目管理體系模型，旨在更好的促進企業在社會主義市場經濟中的發展。
關鍵詞:
戰略視角；企業項目管理體系；模型構建；市場經濟變革
企業項目管理，簡稱EPM，是在社會主義市場經濟改革發展和激烈的市場競爭環境中產生的一種新型管理模式，在企業經營管理發展中占據十分重要的位置。企業項目管理超越了項目本身的管理，是更高層次的企業管理思想和操作化模式。在知識經濟時代，企業開始結合時展需要和自身建設情況應用一種科學化、系統化的管理方式，在企業的發展中應用了一體化、智能化的管理，滿足了時展對企業的要求。在企業的戰略管理中，需要花費20%的精力進行戰略的制定和花費80%的精力進行戰略的實施。可見項目管理在企業戰略實施發展中的重要地位和作用。在激烈的市場競爭環境下，企業想要實現自身更好的發展、提升自身在市場的競爭力，需要通過項目的優化組合來形成面對競爭對手的管理服務，從而打敗對手，獲得更多的發展市場，提升企業的綜合競爭力。
一、企業戰略項目管理產生的背景和依據分析
(一)理論背景
美國“曼哈頓計劃”的實施使得項目管理發展取得了較大的成功，加強了各個行業對企業項目管理的關注，并對其進行了更深層次的分析研究。在此之后，項目管理開始朝著更多元、多專業、更系統的方向發展，逐漸成為一門獨立的企業管理學科，對各個行業發展產生了深刻的影響。伴隨企業項目管理在西方國家的發展，企業項目管理涉及到的內容更加廣泛，為了避免企業單個項目管理和整體項目管理之間的發展沖突，各個企業開始結合實際創建更為廣泛的項目管理模式。在新的歷史時期，項目管理實施領域得到了進一步拓展，分化成按照項目進行管理、按照項目進行組織的一種管理思想。在社會主義市場經濟的深入發展下，項目管理發展研究開始應用到計算機科學、價值工程、模糊數學、心理學、經濟學等多門學科的知識，實現了項目管理的戰略化發展進程。
(二)實踐背景
結合現階段企業發展經營和項目管理發展情況，可以發現現階段我國很多企業的發展都存在制度不完善、權責不明確、決策不科學、管理不及時等多方面的問題。第一，企業發展沒有設立專項的管理機制。企業項目管理活動的進行缺乏統一化、系統化和規范化的管理，企業各個部門工作缺乏有效的配合。一些企業從管理者到生產者沒能形成一種科學的項目管理理念及意識，項目管理沒有有效建立，企業項目管理的一切活動開展都比較被動。第二，在企業某項項目管理結束之后，企業沒有對項目管理活動進行及時的反思和經驗總結，導致項目管理工作開展效果不理想。這些現象普遍的說明我國的多數企業沒能用發展戰略的眼光來對企業的整體發展實踐進行規劃，也沒有應用創新性思維來引導企業的發展建設，總體上，項目管理在我國企業發展應用處于一種不成熟的初級階段。
二、企業項目管理概述
(一)內涵
企業項目管理是項目管理在長期的組織應用中形成的一種以長期性組織為對象的管理模式、管理方法。企業項目管理最早被應用在基于項目型的企業管理中，后隨著社會的發展，被廣泛的應用到更多類型企業的管理中，包括一些生產作業型組織、政府部門等非企業型組織。企業項目管理發展的思想核心是按照項目開展管理工作，即把企業的發展任務當作一個項目進行管理。即站在企業管理層的角度上對企業發展各個任務進行長期性的項目管理。
(二)特點
第一，主導思想是按照項目進行管理。具體以項目為獨立的組織單元，圍繞某個項目的開展來進行資源的組織，并根據項目不同發展階段安排相應的人力、物力和財力資源，實現對資源的高效利用。第二，核心內容是為企業各項發展任務的順利實施創造平臺。第三，企業項目管理是面向目標、面向成果的管理方式，在管理上體現了鮮明的針對性特點。第四，企業項目管理的要點工作是對項目管理體系的科學設計，為項目管理的實現創造重要的組織體系和環境。
(三)項目管理和企業發展戰略
企業的戰略最終都需要通過具體的項目和企業日常管理活動來實現，因而，項目管理是企業戰略實施的重要手段。為了保證企業項目都能夠為企業戰略發展服務，需要企業能夠對項目進行科學的選擇，并對項目管理機制進行優化。結合企業的實際管理活動，企業項目管理和企業戰略管理的關系具體從三個方面展開:第一，按照企業戰略目標和組織戰略對各個生成組織戰略項目(項目群)分解。第二，根據企業戰略項目、戰略目標來分解、重新設計具體的項目。第三，結合企業的整體戰略和整體發展目標來進行具體項目的實施。
三、基于戰略視角的企業項目管理體系模型
基于戰略視角的企業項目管理體系模型構建關鍵在于能否系統化的解釋企業項目管理體系構成要素以及各個要素之間的邏輯性關系，并對企業項目管理體系進行優化。在模型構建的時候需要對各個項目管理要素進行細致的分析。文章基于戰略視角的企業項目管理體系模型夠主要由基礎性的項目管理環境系統、支撐性的項目管理平臺系統和導入性的項目管理規范系統構成。三個子系統構成的基于戰略視角的企業項目管理體系模型分析如下:
(一)導入性的企業項目管理規范系統
導入性的企業項目管理規范系統是企業進行項目管理一系列工作流程、工作方法、工作道具的集合。同時還包括企業項目管理規范和企業項目管理信息系統。1、企業項目管理規范。企業項目管理規范構成具體如圖一所示。根據圖一發現企業項目管理規范主要包括三個維度和七個層次的內容。企業項目管理規范三維結構是項目管理基本規范，七個層次對項目管理的具體操縱對象、操作方法、操作原因等具體問題進行了細化。2、企業項目管理的信息系統。企業項目管理信息系統對提升項目發展效率、實現企業的透明化發展、提升項目可控性管理起到了十分重要的作用。企業項目管理信息系統是企業項目管理規范化發展的重要軟件，能夠通過對信息流程的優化提升企業項目管理發展效率。
(二)支撐行動項目管理平臺系統
1、項目管理評估系統。項目管理評估系統操作的關鍵是對項目的制定、選擇、排序，從而加強企業項目管理和企業戰略發展的有效契合。在企業項目評估系統中，項目的選擇和評估順序體現了企業戰略管理理念，在激烈的市場競爭環境下，項目管理評估系統的建立能夠有效保證企業做出正確的發展決策。第一，企業項目評估源和項目的確定。企業項目評估源的確定是企業項目管理發展的第一步。企業發展的過程中，內部組織活動的很多項目都是能夠被管理的，因而企業項目源是多樣化的，具體包括戰略目標的分解而產生的項目、企業本身的經營業務、日常管理優化產生的項目、例外工作導致的項目。第二，項目管理評估層次。項目管理評估層次分為戰略層面評估和項目層面評估。2、項目的資源優化配置系統。在確定基于戰略視角的企業項目之后來進行資源配置系統的優化，結合企業發展需要來對各種資源信息進行重新整合處理，加強對各個項目資源的優化應用。
(三)企業項目管理環境系統
1、企業組織、項目組織系統集成化實現。企業在項目管理的時候會思考怎樣通過組織結構的優化來實現有效的項目化管理。現階段，很多非項目類型企業也開始應用項目的方式進行組織管理發展。企業項目管理的實現會將傳統職能組織結構變成一種矩陣組織結構，將工作的操作實踐、質量要求和預算管理等進行明確的規定。2、企業文化、項目文化系統的集成化實現。企業的項目管理對企業文化發展產生了非常重要的影響。通過有效的項目管理改變了企業發展中各自為政的情況，加強了企業各部門之間的橫向交流合作。在企業各部門之間的管理操作，企業的項目文化對企業的項目管理產生了非常深刻的影響，而有效的企業文化產生于企業的組織文化。在企業項目管理實施的時候需要進一步優化企業的文化發展，讓文化滲透在企業各階層的管理發展中。3、企業激勵、項目激勵系統的集成化實現。企業項目激勵系統具體包括項目的考核系統和項目的薪酬系統。其中，企業項目考核激勵系統是對項目績效和具體人員工作的考核。企業項目薪酬激勵系統主要是對企業人員的考核，和企業的發展績效之間存在密切的關聯。
四、基于戰略視角的企業項目管理體系模型應用案例——某勘測設計院項目管理體系建設
(一)背景介紹
某勘測設計院是我國大型的綜合類設計院，在注冊的時候屬于鐵道行業，在發展的時候能夠實現建筑、交通、市政和通信等多領域綜合發展。在城市化建設的深入發展下，城市軌道設計實現了縱深化發展。某勘測設計院僅僅抓住了這個機會，在發揮自身技術和優勢的情況下，開始將企業項目管理建設朝著其他領域拓展。在項目管理拓展發展下，某勘測設計院原有基于國家鐵路設計經營管理模式和新的領域業務發展出現了比較明顯的差異，導致某勘測設計院內部發展出現矛盾。某勘測設計院項目管理優化變得尤為重要。
(二)某勘測設計院項目管理發展現狀
1、定位。某勘測設計院項目管理戰略發展目標是成為國際性質的綜合型工程公司，在具體的業務操作領域涉及勘察設計、工程總體承包和項目服務管理等。在某勘測設計院項目管理綜合發展的時候出現了各級部門工作和利益優化調整的問題，在這些問題的影響下，某勘測設計院制定出系統規劃、重點推進和階段提升的綜合發展策略。2、項目管理組織和文化環境。第一，某勘測設計院項目管理職能需要進一步完善。某勘測設計院項目管理缺乏統一的系統平臺，導致總體項目管理水平不高。同時，項目的系統管理、系統考核等工作缺乏權責分明的責任主體。第二，某勘測設計院項目管理沒有為項目管理人員提供可持續發展的空間。企業項目管理人員的薪酬激勵、晉升制度等不夠明確。第三，某勘測設計院項目管理隊伍建設不夠完善，缺乏對項目經理的綜合考核。第四，某勘測設計院項目管理部門的權責和利益分配問題不夠清晰。第五，某勘測設計院項目管理部和其他部門之間的工作配合度不夠，各個部門的管理缺乏必要的信息溝通。
(三)某勘測設計院項目管理體系模型完善
1、某勘測設計院項目管理的規范建設。第一，項目業務發展規劃。某勘測設計院主要從事的業務有六種，包括國鐵勘測設計項目、城軌勘測設計項目、工程咨詢、區域項目、其他類別的設計項目、自攬外委項目。項目管理體系模型的完善化建設需要將這六種業務分成兩個方面工程進行，包括PMC業務工程和ERC業務工程。第二，項目的生命周期和具體流程管理。結合某勘測設計院項目管理發展實際，對項目的兩極生命周期進行確定，制定相應的責任矩陣，對院級項目部進行生命周期管理，積極落實各部門的責任。對不同項目周期的工作進行評審。2、某勘測設計院項目管理信息系統的構建。結合某勘測設計院管理咨詢公司、軟件開發公司、項目部和電算部門的建議具體探討某勘測設計院項目管理的信息系統建設。經過研究之后的某勘測設計院項目管理信息系統包括及時控制項目、基于項目管理要素、基于PDCA的全過程管理、計算機界面、完善化的數據庫、協調工作等。某勘測設計院項目管理信息系統具體如圖二所示。3、某勘測設計院項目管理的環境建設。某勘測設計院項目管理需要適宜環境的支持，具體包括以下幾方面的內容:第一，項目管理組織機構的調整。首先，成立勘測設計院項目管理中心。在項目管理中心中安排專門的項目管理辦公室，加強對現有職能部門的整改，增加額外的項目管理系統管理職能，對勘測設計院項目管理組織平臺統一管理問題進行及時解決。其次，完善崗位的安排。某勘測設計院項目管理組織機構崗位包括管理人員和專職項目管理人員。第二，某勘測設計院項目管理人力資源系統的建設。首先，人員的選拔和招聘。某勘測設計院項目管理人員的選拔和聘用堅持內部調配和內部招聘結合的原則。同時，還可以通過外部招聘來彌補企業中基層管理人員不充足的問題。其次，做好對人員的培訓管理。應用1+X(項目管理專業資質認證+五年內自己崗位職責范圍內選擇某一項技術資格認證學習并通過)的形式來培養和提升項目管理人員的個人能力。第三，某勘測設計院項目管理績效考核和薪酬管理。某勘測設計院項目管理考核和管理需要明確考核主體和考核方法，在考核的時候要充分體現項目的發展特征。對于企業項目管理經理的考核由直接的辦公室負責；考試的項目以項目的實施績效為主；項目管理人員的薪酬由相關管理部門統一管理。第四，某勘測設計院項目管理知識庫的建設。某勘測設計院項目管理知識庫的建設能夠對項目管理進行統一規范，加強各個項目部門工作和計算機系統之間的融合，提升對項目管理知識信息的收集、整理和共享。第五，某勘測設計院項目管理項目文化的建設。某勘測設計院項目管理具有獨立性、系統化的管理模式，通過項目管理文化的發展建設能夠進一步促進某勘測設計院項目管理的優化。某勘測設計院項目管理項目文化建設具體包括對企業項目文化的宣傳、對企業和項目層級各個項目文化展開培訓、對項目文化的考核等。
五、結束語
綜上所述，在經濟全球化的深化發展下，企業項目管理工作者的工作任務變得更加復雜，各個企業發展面臨更大的市場競爭。為了提升企業的市場競爭力，需要企業結合復雜的社會主義市場經濟環境來制定基于戰略視角的企業項目管理計劃，從而讓企業組織在市場競爭中獲得更多的優勢，保實現企業發展最大效益的獲得。
參考文獻
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關鍵詞：內部控制；業務流程管理；信息化
一、引言
企業內部控制是指為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。
雖然企業內部控制越來越受到人們的重視與關注，有關企業內部控制的實踐和理論研究都在不斷尋求深入，但從國內企業內部控制的實踐看，因內部控制失效而導致企業倒閉或面臨危機的事件卻時有發生，如何建立健全完善的內部控制體系并保證其有效執行仍是重要的研究課題，需要不斷的探索和實踐。隨著管理思想、手段以及信息化技術的不斷發展，企業內部控制體系的建設方式方法也應與時俱進，充分應用新思想、新技術、新手段來解決內控體系無法有效落地實施等問題。
本文將將從業務流程管理（Business Process Management，簡稱BPM）及其信息化應用的角度來淺析企業內部控制體系建設的最新途徑。
二、內部控制建設實踐分析
為降低商業欺詐、提高財務信息可靠性、全面提升企業經營管理水平，我國財政部等五部委在2008年6月聯合頒布了《企業內部控制基本規范》，2010年4月又聯合頒布了《企業內部控制配套指引》，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。
為確保企業內控規范體系平穩順利實施，財政部等五部門制定了實施時間表：自2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎上，擇機在中小板和創業板上市公司施行；同時，鼓勵非上市大中型企業提前執行。
但在實踐過程中，大型集團內控建設尚存在諸多問題，即使被普遍認為管理更為規范的上市公司的內部控制仍處于較低水平。內控體系建設存在的問題主要體現在以下幾個方面：
第一、部分企業對內部控制作用的認識僅局限于理論層面，與落實到企業經營管理實際還有較大差距；
第二、許多企業還沒有建立完善的內部控制體系，或雖有建立，但與企業的戰略和經營管理活動契合度不高，內部控制建設成果被束之高閣，這也是當前企業內部控制建設中的一個極為突出的問題；
第三、企業的內部治理結構還有待完善。內部控制建設與落地實施更多地維系在企業管理層的覺悟上，而沒有建立在制度安排的基礎上，從而導致一些企業的內部人或控股股東集控制權、執行權和監督權于一身，自覺不自覺地凌駕于內部控制之上，進而企業內部建設內部控制的動力不足，主動執行、維護及改善內部控制的熱情缺乏，控制執行效果不佳。
第四、內控體系成果的應用情況不佳。很多企業，尤其是國有企業，沿襲了政府的做法，通過檢查規章制度等執行情況進行內部控制。但在企業管理角度，流程永遠比制度重要。
為解決上述問題，確保企業內部控制體系完善、有效、可落地實施，已經成為置身于日益開放的市場和激烈競爭中的企業的迫切需要。而業務流程管理及其信息化是解決企業內部控制體系落地實施的關鍵途徑。
三、業務流程管理及其信息化是內控體系建設成功的重要保障
按照邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮教授的理解，業務流程是某一組活動，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結果，這些結果對客戶來說是一種增值，簡言之，業務流程是企業中一系列創造價值的活動的組合。業務流程管理是企業最基礎的管理行為，是企業戰略、理念、策略和有效內部控制的載體。即內部控制解決方案的研究和設計過程中應以流程管理為基礎，做到規范流程、優化流程和再造流程，使企業內部控制體系更加有效和便于實施。因此，內控體系建設必須通過業務流程管理來落地實施。
隨著信息技術的發展，信息化與企業的經營管理耦合程度日趨緊密，脫離信息化完成流程管理幾乎是不可能的。業務流程管理將打破企業內部甚至企業與企業之間的組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉化成一種少層次的扁平組織結構，業務流程管理系統（Business Process Management System，簡稱BPMS）等信息技術的發展則又促進了業務流程管理的形成。因此，信息化已經成為業務流程管理不可分割的一個重要組成部分，合理運用信息技術是確保業務流程管理真正落地實施的難點和要點所在。
BPMS是一套達成企業各種業務環節整合的全面管理系統，從流程管理作為切入點去改善企業的管理，其目標為改善靈活性和運營績效。完整的BPMS覆蓋企業戰略管理、戰略流程定義、業務構建、業務流程定義、業務服務定義和編排、業務執行和監控、業務流程優化改進以及戰略調整等等企業管理的方方面面。
從信息化角度說，BPMS所集成的一系列軟件和專業技術將實現業務生命周期的落地。最重要的是，這些軟件和專業技術必須是面向業務人員的。BPMS的實施將由業務來驅動，由業務人員來主導整個業務流程管理體系的建立，而不是由IT來驅動。
四、結論
實現完善、有效的企業內部控制體系，企業需要從最關鍵的兩個方面入手，第一、貫徹業務流程管理思想，提高業務流程的規范化程度和控制；第二、確保業務流程管理成果落地實施，提高企業業務運作的透明度，即要靠BPMS等信息化系統來實現。（作者單位：1.廣州南沙信息港有限公司；2.廣東粵海控股有限公司）
參考文獻：
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[關鍵詞] 中國企業 企業戰略 核心競爭力
隨著經濟全球化的深入，國家之間競爭主要體現在企業之間的競爭上，而企業的競爭主要是企業核心競爭力的展現。如何組織和提升企業核心競爭力是社會各界的關注所在。
一、企業核心競爭力理論的構成及其包涵的要點
1.企業核心競爭能力由多個層面構成
(1)企業技術開發能力。技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或從外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。
(2)企業的戰略決策能力。企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整。企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。
(3)企業的核心市場營銷能力。它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。
(4)組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力。面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。
(5)市場應變能力。客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低程度。
2.企業核心競爭力包涵的要點
(1)核心競爭力實質上是公司的資源和能力。盡管普拉哈拉德和哈默將其定義為學識，實際上也指的是公司擁有的資源和能力。
(2)核心競爭力不是所有的資源和能力，是能夠帶來競爭優勢的資源和能力。盡管核心競爭力不是競爭優勢的惟一來源，但是不能帶來競爭優勢的資源和能力不能成為核心競爭力。
(3)公司的資源和能力能否為公司帶來競爭優勢，與公司資源和能力的內在價值有關，即與競爭對手相比，本公司的資源和能力能否為顧客提供更高的整體價值或提供獨特的價值。
(4)從競爭角度來看，區分能夠為顧客提供與眾不同價值的、獨特的資源和能力，與提供更高整體價值的資源和能力是有深遠意義的。
因此，競爭并不只意味著超過競爭對手，還有一個非常重要的競爭戰略，就是與對手區別開來，這對大型企業有指導意義，對中小企業更具意義。
二、企業核心競爭力的培養
具體來說，營造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：
1.開發企業核心競爭力
構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。
2.維護和鞏固企業核心競爭力
核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。
(1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。
(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。
(3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。
(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。
3.再創新的核心競爭力
(1)增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。
(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業產品領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢建立研究與開發聯姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業核心競爭力。
(3)塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。一個企業能否不斷發展，持續鞏固和創新企業核心競爭力、員工的價值觀、企業經營理念至關重要。臺灣電子巨頭房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實務本，顧客為首、貢獻智慧。
總之，在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構培養理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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作為一個廣泛的概念，企業戰略管理層面考慮的重點是如何使這個廣泛概念系統化，運用在制的實際操作上并達成專業化。筆者對范疇做了一個更加廣義的定義：將企業營銷上需要合作的外包伙伴按照不同的屬性，界定為營銷商、推廣商、技術商三大方面。
很多人以為自己出資叫招標，對方投資叫招商，所以把市場等部門用于購買服務、購買配件的職能理解為買方市場。這種理解是片面的，“采購產生利潤”是專業的學問，這里暫且略過，但是用別人的錢來周轉市場經營的費用、分解企業風險在本質上和我們狹義上的招商利益訴求是一脈相傳的。
營銷走前臺
在對商進行全新定位以后，企業將重新確立商的職責范圍，而營銷商猶如企業醫藥營銷的血液，他們將走向前臺，主導市場。營銷商，顧名思義，主管產品的營銷，主要負責醫院開發、區域政府公關、藥品配送、藥品物流。藥企對其評估要點是物流要暢通，覆蓋率要高，回款要好。
從全國范圍來看，各地改革的基本宗旨都是要求生產企業直接配送或委托中標的配送企業配送，這意味著廠家過去所搭建的渠道體系正面臨挑戰。面對這一沖擊，品牌產品是稀缺資源，作為醫藥商業，要積極尋求與廠家的戰略合作。而生產企業也必須敏銳地捕捉到這個變化給自己帶來的深刻影響，重新認識商業公司的市場功能，重塑工商聯盟關系。
整合的另一種形式是商業向上游尋求合作。早在2007年，南京醫藥以強勢的態度要求西安楊森訂單式銷售藥品。南京醫藥的訴求實質上是尋求與上游供應商的合作，只是下手的時間過早，力度過猛。2010年，這一被稱為醫藥界有史以來最大的商企沖突經過一番談判，局面悄然發生了戲劇性變化。在南京醫藥的地盤上，各經銷網絡都已重新出現西安楊森藥品的身影。推動南京醫藥與西安楊森握手言和的根本原因之一是新醫改對商業領域高度集中整合的政策，商業巨頭需要供應商巨頭的支持，才能順利達到高度壟斷。
這個工商博弈案例說明，在商業公司集約化的大勢之下，生產企業要將重點放在捋順經銷商層級，構建全國經銷體系，發揮商業公司全面的市場作用，而不是局限在目前的藥品配送上。筆者預見，當商業渠道集中度改造行將完成之時，勢必有一次來自商業公司對制藥企業品種選擇的整合，經銷會強勢一時。因此，制藥企業要有專業的隊伍來應付這個傳統招商機制中被一度忽略的專業課題。
推廣觸終端
推廣商主要負責產品的終端銷售推廣活動，職責包括產品推廣、客戶開發、信息反饋和組織推廣活動，直接面向醫生與患者。推廣商如同企業醫藥營銷的“觸角”，他們能夠在第一時間得到終端產品銷售及使用信息，便于企業及時調整營銷戰略。
如圖所示，在產品事業部下成立大市場部或大商務部，并對商試行分類。如此，企業招商勢必更有針對性，管理起來也更加得心應手，產品市場占有率提升也更有保障。
企業的著力點保持在市場部和商務部，這兩個部門（有的企業還設有采購部）橫向工作、同時面對營銷商（對應市場部）、推廣商（對應銷售部）和技術商（對應商務部）三個范疇，減少了內部溝通的層次。共同評議招商招標的結果，把核心的作用力放在監管、指導上，有效地整合企業有限的資源，能夠集中精力打造企業領導力。
技術減負荷
技術商主要提供專業服務，包括廣告、物流資費、技術實施、策劃實施、網絡技術以及培訓服務、翻譯、IT、資訊等。企業將自身不擅長的工作交給專業機構操作，可以有效地幫助企業實現由執行者到領導者的角色轉變，并由此搭建新型管理平臺。
過去很多企業都提倡“大而全”，殊不知，這樣會增加后期的維護工作，無形中增加了企業的運作成本，甚至導致一些企業入不敷出，最終被拖垮。當前，醫藥企業要想使自己的招商運作走向專業化，就必須組建一支專業化的商隊伍。技術是全面機制不可或缺的一部分。
2009年，諾華公司市場部拿出1.4億元作為全年配制費用，主要集中在、促銷、市場和其他方面四個科目上。其中科目的預算占了全年費用的34%，主要集中在技術和營銷領域，具體包括品牌廣告、CME、媒體推廣、公共關系、網絡營銷、關系營銷6個方面。這6個方面成為諾華公司新型管理平臺的組成要素。
一般情況下，國內招商企業只重視終端推廣層面上的招商，特別是一些老牌的大企業，喜歡包攬營銷商和技術商這兩大范疇，或者兼具醫藥流通公司，或者自己擴建包裝廠、籌建廣告公司等，這顯然增加了企業的運作成本。“肥水不流外人田，肉爛了在鍋里”的心態讓這些企業天天去應付自己不擅長的領域，與諾華相比，自然少了瀟灑和專注。政府都在提倡“大服務、小政府”的概念，我們的老板們卻生怕自己管的事情太少。
傳統觀念認為外企財大氣粗，花錢大手大腳。客觀分析，并非外企亂花錢，實際上，技術類商通過競標得來的服務性產品價碼，要比制藥企業自己內部搞出來的東西便宜許多。而外企產品運營的核心，還是把握在了“標準”的落腳點上，用專業的招商招標流程購買到“標準”的產品。
假如外企不顧及推廣類商帶來的法律風險，也會在中國開展大規模的全面的模式。筆者認為，外企之所以沒有在中國開展全面的產品推廣，是由于當前的法制環境不健全（比如稅務監管、藥品質量在流通中的監管），商還沒有形成專業系統，文化沒有被歸納成為一種職業的執行標準。所以，外企在自己能夠控制的范圍內早就開展了，如技術商領域。
大催生富集效應
企業作為三種商圍繞的焦點，無疑扮演著領導者的角色。對商的歸類有利于企業集中精力打造規則，身體力行地實踐專業時代的細化分工。
通過對三類商的分析，不難發現它們的共性：
1.都是向上游生產企業訂購：營銷商訂購區域、推廣商訂購產品、技術商訂購功能。
2.生產性企業因為處于供應鏈的上端，相對而言，處于主動位置。
3.三類的供給關系休戚相關，在戰略層面上應統籌兼顧。而不是像過去那樣，我們只熟悉推廣類，研究的是推廣類商的需求特點，制定政策偏重于直接促銷，偏重于管理的硬性指標。
4.企業采購的環節和分配資源的流程具有共性。
關鍵詞:內部控制制度 設計原則 控制措施
一、企業內部控制制度設計的原則
企業內部控制制度設計主要是企業高級管理者的的責任,而實踐證明,企業的管理者是對企業財務報告可靠性影響最大的群體,因此從總體來看,內部控制制度設計必須從外部對其設計原則、主要內容以法規或制度的形式進行強制性的規范。
企業建立與實施內部控制，應當要注意以下幾點的原則：
(1)要必須了解到制度體系是由制度環境、制度安排和制度實施機制構成。三者有著相鋪相成不可分割的關系
(2)全面性原則。內部控制必須突破會計控制的局面，綜合治理和管理兩大層面去構建全面性的內部控制。
(3)重要性原則。內部控制在全面性的基礎上應當要有重輕之分，重要業務事項和高風險領域應當實施高度關注。
(4)相互性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。
(5)適應性原則。系統適應環境是系統存在和發展的前提。因為內部控制是一個系統，系統和包圍該系統的環境之間具有緊密的聯系。
(6)成本效益原則。進行控制而花費的成本與缺乏控制時所遭受的損失比較，要控制的效益大于成本時，則該項控制措施才是可行的，否則就是不可行的。
二、應當采用一套合理、科學的設計方法
(一)做好充分的調查準備工作，做到控制要有計劃
建立健全一套合理的控制制度，要從做好充分的調查、研究工作開始。調查研究的起點，首先應當是組織的控制目標。集權制企業與分權制企業在控制目標上存在著本質差別，內向型企業與外向型也有著根本不同的控制策略，因此，設計內部控制應當充分考慮這些重要組織因素。預先調查、分析并研究各種組織的控制目標，然后，才能實施有效的控制制度設計工作。
(二)設計內部控制制度，要從點到面、從具體到抽象、從個別到一般、從內部到外部進行各項設計
控制制度設計包括：總體設計和具體設計。總體設計是對企業控制整體及全局上進行的設計，具體設計是對企業局部程序和方法進行的設計工作。分析問題的邏輯規律，都應當從點到面、從具體到抽象，然后再到具體的過程。內部控制制度的設計需要把握每一個具體環節的控制，在掌握了各個基本環節以后，然后進行綜觀全局的控制規劃。
(三)內部控制制度的設計可利用風險導向性的設計方法
風險導向是控制工作的基本原則，哪里的控制風險較大，哪里的控制措施就應當越嚴密、越有效。因此，內部控制制度的設計重點應當是首先降低這些風險。
(四)內部控制制度的設計方法，還可以利用“重要性”和“靈活性”相結合的方法
一貫性的、不可改變的控制計劃是不能滿足組織目標實現要求的。因為風險本身就是針對某些不確定性活動和事項而產生的，正是因為具有不確定性，才有控制的必要。從某種意義講，如果管理控制者越是關注靈活性及例外情況的控制，他們設計的會計控制制度就越是有效。
三、內部控制改革的建議
企業整個經營管理中的一個重要內容是企業如何有效地進行內部控制,，內部控制企業生產經營活動自我調節、自我約束的內在機制,企業內部控制應改善以下幾點
(一)以提高自我引導能力為目標
從管理系統的系統的要求來看，要強化內部控制應當提高企業戰略管理和自我引導能力為目標。一般來說管理范圍越大，出于成本的考慮，管理的強度就會越弱，對于財會方面管理制度適合以立法和監管的形式來約束，對于內部控制的其他方面的慣例制度則適合以資源的形式來實施。信息制度很聲譽制度非常重要，它在發達的資本主義市場和有效的信息體制黃靜里面可以提高企業實施內部控制自我引導能力。隨著我國市場經濟的完善，信息交流的發達以及人口素質的提高。我國也隨著建立健全內部控制范圍體制規范體系的同時，建議適當引用信息機制和聲譽機制。這樣得以提高企業自我引薦能力。
(二)以整合內部控制機構功能為整合內容
由什么機構來承擔內部控制功能取決于企業與社會企業對實施內部控制的重視程度。在進行設計的同時需要突出內部內部控制機構的功能作用以及實施內部控制機構功能的整合。由于企業是內部控制最終實施的主體，所以對內部控制的態度自然會直接影響內部控制的實踐效果。從企業外部來說內部控制監管要從機構向功能管理轉變，實施跨行、跨機構、跨市場監管。這么多分歧管理很繁瑣也很復雜，如果能夠實施統一的監管機構對企業內部控制實施整體監控，可以有效地解決內部控制的監管歸屬，避免出現監管錯誤空虛或者多重監管。
(三)以引入柔性控制為手段
柔性化管理可以激發人的主觀能動作用，它的靈活性和適應性正好可以彌補剛性管理的不足。柔性管理是針對經濟技術和全球化經營實際提出的新的管理思維與管理方式。要發揚創新制度只有創新性的制度和符合人性的管理才是所有企業共同遵循的準則，只有柔性管理與剛性管理良好的結合，相互的補助才可以克服創新能力的阻礙。
(四)建立內部控制創新激勵機制
內部制度創新是內部控制制度設計的引擎，而內部控制創新需要某種激勵，激勵的目的是提高運營效率、增加企業價值能力。內部控制應該改善原有的理論方法，突破傳統的內部控制。一般來說，在現代企業，每個員工的行為都是由信息導向的。因此因此內部控制創新是內部控制制度設計的重要一環。
四、結束語
企業在內部控制設計的過程中,注意要保證控制活動與企業控制目標的一致性，為經營目標的實現提供合理保證。
參考文獻:
對標中央建筑企業上市公司經營結構；
對標中央建筑企業發展戰略。
基本情況與經營結構對比分析
通過對標中央建筑企業基本情況（見表1）與上市公司經營結構(見表2)分析，可以得出以下結論。
一是企業歷史沿革是影響企業發展現狀的重要“基因”，各家中央建筑企業的傳統業務、組織架構都與歷史沿革有關。
二是各家中央建筑企業都在各自傳統領域向產業鏈上下游延伸，都在從傳統領域向“大建筑業”拓展。
三是隨著國家“走出去”戰略的不斷深入，各家中央建筑企業都提出了“國際化”戰略，加快進入國際市場。
結合經營結構對比及對標中央建筑企業2013～2014年的運行狀況（見表3~表7）分析，可以得出以下結論。
一是加快業務結構調整。各中央建筑企業已經從傳統的施工領域向產業鏈上下游延伸，逐步成為具有綜合服務能力的工程承包商，但工程承包仍然是各中央建筑企業最主要的業務，收入平均占比為83.8%0建筑業是一個與固定資產投資規模密切相關的行業，只有把“雞蛋放在不同的籃子里”，才能避免因某一領域投資規模劇烈變化而給企業帶來的巨大沖擊。
二是大力拓展非傳統領域。各中央建筑企業開拓非傳統細分市場主要有兩條路徑：通過融投資帶動，從投資源頭、市場高端進入；調動二級企業積極性，全面進入非傳統細分市場。在進入初期，可以通過設立事業部／專業公司，集中優勢資源進行重點突破，但要實現全面突破，還是要推動二級單位成為市場競爭的主體。
三是建立“大海外”的經營格局。雖然中國的建筑企業已經成為全球最大的承包商，但國際化程度亟待提高。從國際業務營業收入總額看，最高的是中國交建的564億元，最低的是葛洲壩的112億元，平均收入284億元。從各中央建筑企業的實踐看，加快海外業務發展，需要在全集團范圍內配置資源，既要發揮海外專業公司／事業部在信息、公共關系、商務、合約等方面的優勢，更要發揮二級企業在人才、管理、資金、隊伍、設備等方面的優勢，形成“大海外”的經營局面。
中央建筑企業發展戰略對標
中國建筑。中國建筑的戰略目標是：一最兩跨、科學發展。“一最”——成為最具國際競爭力的建筑地產綜合企業集團。“兩跨”——在2015年跨入世界500強前100強，跨入全球建筑地產集團前3強。
中國建筑堅持“五化”策略，以優化升級為重點，鞏固并擴大“專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”的階段性成果，持續將“五化”策略向縱深推進。
專業化：打造一批支撐公司效益和品牌的專業公司。
區域化，保證資源在區域層面實現效益最大化和可持續發展。
標準化：提高管理效率，降低機構成本，統一企業管理內涵。
信息化：提升企業生產方式、經營方式、業務流程、管理方式和組織方式，獲取最佳效益。
國際化；在全球范圍內配置資源，開拓市場、學習先進經驗，不斷提升集團的國際化程度。
中國建筑已在2012年實現了“兩跨”目標，公司將繼續保持世界500強前100強和全球建筑企業前3強的地位。2014年，中國建筑行業利潤最高的“中國建筑”前三季財報強勁增長，營業收入5660億元，接近2013年全年，利潤達到169億元。
中國中鐵。中國中鐵“十二五”期間，即2011至2015年企業發展的總體戰略目標是：推進兩大轉變（從做大到做強、做優的轉變，從中國的大企業向具有國際競爭力的大公司大企業集團的轉變）、實現二次創業，努力把中國中鐵建設成為國內領先、國際一流、主業突出、多元并舉、具有中國特色的特大型現代國有企業，進入國家重點培育的30~50家擁有自主知識產權和知名品牌、具有較強國際競爭力的大公司、大企業集團。
中國中鐵“十二五”期間總體發展思路：堅持以發展戰略為統領，全面提高企業戰略管理水平。堅持以深化改革為動力，加快企業結構調整。堅持以項目管理為重點，全面提高企業管理水平。堅持以資金管理為中心，為實現發展目標提供資金保障。堅持以科技為先導，提高企業的自主創新能力。堅持以內部控制為保障，提高企業全面風險管理能力。堅持以信息化建設為手段，提高企業現代化管理水平。堅持以“六支隊伍建設”為載體，大力實施人才強企戰略。堅持以領導班子建設為龍頭，促進企業和諧穩定發展。
2014年前三季度，中國中鐵業務穩步增長。上半年新簽合同額達到4110.2億元，同比增長11.8%前三季度共實現營業收入4295億元，同比增長12.38%；實現利潤104億元，同比增長19.24%，綜合效益有所提升。
中國鐵建。中國鐵建的國際業務戰略規劃要點包括：樹立“大海外”經營理念；形成全球主要市場的海外經營布局：進一步加強海外項目管理；創新海外經營方式；加強海外經營風險防范。
2014年上半年，中國鐵建新簽合同額3898億元，同比增長13.29%，其中傳統核心優勢板塊工程承包業務新簽合同額3221億元，占新簽合同總額的82.62%，同比增長21.39%。前三季度共實現營業收入4117億元，同比增長5.15%；實現利潤96億元，同比增長6.21%。
中國交建。中國交建提出全面推進“五商中交”的戰略部署，加快適應性組織建設，增強抗風險能力，使經營業績保持穩固。具體分為以下幾點。
一是圍繞“五商中交”的戰略定位，進一步細化頂層設計，明晰實現路徑，將公司發展的壓力轉變為改革創新的動力，全面實現由“工”向“商”的轉變。
二是著力激發企業活力，全面推進金融創新、科技創新、文化創新，構建新型管理會計體系，建立健全價值管理體系，將各項戰略決策落到實處，實現企業新的發展。
三是著力提升主業競爭優勢，發揮設計、施工、裝備制造全產業整合的傳統業務優勢，密切跟蹤投資規模大、技術含量高、經營效益好的大型基礎設施項目，積極進入新市場、新業務，推動主業延伸發展，在市場潛力大的重點市；場尋求業務增量。
四是客觀分析企業現實問題，迎難而上，加快業務結構調整，努力提高盈利水平，不斷提高管理效率、效益和效能。
2014年前三季度，中國交建實現營業收入2524億元，同比增長10.83%；實現利潤124億元，同比增長20.61%；資產總額達到4857億元。截至2014年上半年，新簽合同額達到2796.31億元，同比增長10.56%。
中國中冶。中國中）臺戰略規劃概括為“聚焦主業、做優做強、適度多元、穩健發展”。中國中冶以全球最大）臺金建設承包商和）臺金企業運營服務商為戰略發展目標，以卓越的冶金科研、勘察、設計、建設能力為依托，以工程承包、裝備制造、資源開發、房地產開發為核心主業，努力發展集科研、咨詢規劃、勘察測繪、設計監理、建筑施工、房地產綜合開發、設備制造與成套、資源開發、技術服務與進出口貿易于一體，業務板塊關聯互補、協同效應顯著的綜合性業務體系。
2014年上半年，中國中冶新簽合同額達到1782.8億元，同比增長62.1%，經營成果大幅改善。2014年前三季度，共實現營業收入1446億元，同比增長5.37%；實現利潤43億元，同比增長25.62%，綜合效益顯著提升。
中國電建。中國電建的戰略目標是成為清潔可再生能源和水利（水務）電力工程建設行業國際領先，提供集成式、全產業鏈、綜合性基礎設施建設服務，擁有核心技術和國際知名品牌，具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設集團。
為此，集團決定實施轉型升級、國際化發展、創新驅動、人才強企、和諧發展五大戰略舉措。
2013年，中國電建集，團在《財富》世界500強企業中排名第354位，較上年上升36位；新簽合同金額、合同存量均實現25%左右的增長；在國務院國資委組織的2012年和2010~2012年任期考核中獲得兩個A級考核評價，并獲得“業績優秀企業獎”。2014年前三季度，上市公司實現營業收入1162億元，同比增長10.60%。
中國能建。中國能建以轉型升級、國際化、多元化、資源優化、和諧發展五大戰略統領全局，以實施調結構、促轉型、強能力、提效益為主要任務。
轉型升級戰略：推進企業產業布局轉型升級，推進企業增長方式轉型升級，推進企業服務模式轉型升級。
國際化戰略：優化國際經營網絡布局，加快提高獨立“走出去”的經營能力，提升對外工程承包業務質量效益，有序開展對外投資經營，逐步實現向跨國公司的轉變。
多元化戰略：產業相關多元化，產權多元化，經營模式多元化。
資源優化戰略：圍繞完善總部整體功能推進支撐跨國競爭的核心平臺建設，圍繞構建主業突出、競爭力強的優勢企業群加強內部資源整合，圍繞彌補短板、扶持優勢產業開展對外兼并重組，加強與外部優勢單位的聯盟合作。
