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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應鏈優化的方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
引言
21世紀的競爭不僅是企業與企業之間的競爭，更是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理作為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式得到廣泛應用。供應鏈管理通過功能間和企業間的整合來優化企業內部和企業間的物流、信息流和資金流。關于供應鏈管理的研究主要解決物流和信息流的設計和優化，供應鏈中企業間的資金流經常被忽略。近幾年，供應鏈中金融資源的流動越來越成為人們關注的焦點，引起學術研究的極大關注，而供應鏈金融以一種面向供應鏈所有成員企業的系統性金融安排，增強了供應鏈成員信貸可得性，減少了整個供應鏈成本。本文系統地闡述了供應鏈金融與供應鏈資金流優化的相關問題。
供應鏈管理中的資金流和資金成本問題
供應鏈管理以構成供應鏈的各種流的整體優化為理念。在過去20年里，企業通過流程改進技術徹底地改變了其實物供應鏈。同時，信息技術革命和互聯網的應用導致信息供應鏈的跨越式進步。然而，卻很少有人改進財務供應鏈。每個企業依然根據固定的規則運營，如標準的支付和折扣條款，沒有人注意到資產和負債對每個貿易伙伴的相對價值。每個貿易伙伴只實施內部優化，沒有考慮貿易伙伴之間資金流的優化（Siva Padmanabhan，2007）。
（一）供應鏈中凍結了大量的運營資本
當供應鏈企業間的信息進行實時交換、貨物在訂貨24小時內送達的同時，人們仍然要花30-45天完成財務交易，因此，在結算周期中凍結了大量的運營資本（Siva Padmanabhan，2007）。據估計，運營資本成本超過500強企業收入的1%。運營資本優化傳統上屬于企業財務功能的范圍，導致人們僅關注現金的利用率和提高現金收益率。應收賬款和應付賬款的功能受交易過程的有效性驅動，而不是以改進財務供應鏈為目標。
（二）供應鏈中中小企業資金流短缺問題嚴重
對于供應鏈中的中小企業而言，資金流問題更加嚴重，面臨著嚴重的資金短缺困境。中小企業由于實力弱小，在供應鏈中面臨著大型企業的壓迫。供應鏈金融電子平臺提供商Demica公司的一份研究報告指出：73%的歐洲大型企業一方面不斷向供應商施加降價壓力，另一方面又不斷延長向這些供應商付款賬期，導致供應鏈中中小企業應收賬款不斷增加，資金短缺問題日益嚴重，供應鏈也面臨資金鏈斷裂的風險。
（三）供應鏈伙伴的融資成本較高
Aberdeen-Group（2006）研究表明，供應商在融資上受到更多的限制，并且比核心企業支付更高的利率，這導致了供應商的高成本和更高的銷售成本。在尋求供應鏈成本最優化時，融資是一個常被忽略的因素。他們發現，融資成本占成品的4%，而且幾乎沒有公司從戰略的角度看待融資成本，然而它們確實能帶來更多利潤。關注主要貿易伙伴的金融優勢和劣勢的企業產生了不斷增加的利潤。
供應鏈金融的界定及系統構建
近些年，物流管理、供應鏈管理、合作和金融等問題已被廣泛探討，然而供應鏈金融卻是一個相對較新的學科。
（一）供應鏈金融的界定
關于供應鏈金融（Supply Chain Finance），國外學者在對供應鏈資金流優化問題的研究中，從不同的側面給出了供應鏈金融的定義。
Erik hofman（2005）根據供應鏈金融的特征，基于操作層面給出供應鏈金融的定義：在物流、供應鏈管理、合作和金融交叉領域，供應鏈金融是為供應鏈的兩個或多個組織提供的一種方法，包括外部服務供給、通過計劃共同創造價值、引導和控制組織間的金融資源流動，在確保各自法律和經濟上的獨立的同時，合作伙伴共同致力于分享關系資源、能力、信息和中長期合同風險。
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm（2009）則認為供應鏈金融是企業間融資的優化，也是融資過程在客戶、供應商和服務提供商之間的整合，以便增加所有參與企業價值。供應鏈金融的任務是通過更好的相互調整或供應鏈中完全新的融資概念來節約資本成本。供應鏈金融可以給企業提供更有成本效益的融資，因此，有學者將供應鏈內部企業間融資稱為“供應鏈金融”（Daniela Fabbri，Leora F.Klapper，2009）。
供應鏈融資是世界范圍內小企業和大企業一個重要的資金來源（Petersen and Rajan，1997）。供應鏈融資的一個有意思的特征表現為：許多企業使用商業信用不僅為自身的購買籌措資金，而且還提供融資給它們的客戶，這種模式在規模較大的上市企業和受信用約束的小企業間廣泛傳播。
綜上所述，在供應鏈金融的研究中包括了許多相關的概念，如：供應鏈融資、金融供應鏈、財務供應鏈管理、物流金融等。從廣義上說，供應鏈金融指供應鏈企業間金融資源的流動。從狹義上看，Supply Chain Finance可以譯為供應鏈融資，是利用供應鏈企業間的合作關系，獲得更有成本效益的融資。
（二）供應鏈金融的概念框架
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm認為研究供應鏈金融必須考察供應鏈中的某項資產是由誰以什么條件提供的，這三個維度總括起來形成供應鏈金融的概念框架。
1.供應鏈金融對象。融資的對象可以是固定資產，根據Christopher的研究，構成物流網絡的生產設施和庫存，清關和運輸所需要的設備，以及固定資產都被整合到供應鏈中。運營資本包括流動資產的所有項目，它在一次生產周期或至少一年內被再轉化成流動資產。流動資產減去短期負債就是運營資本凈值。考察資金流的一個主要數據是資金周轉周期，它反應了企業內部和供應鏈中動態和整體的凈運營資本的績效，計算方法如下：
資金周轉周期=平均周轉周期+應收賬款期限-應付賬款期限
2.供應鏈金融參與者。Lambert（1998）認為供應鏈金融參與者主要包括供應商、客戶和作為供應鏈主要成員的核心企業，有時物流服務提供商被認為是支持成員。如果從資本轉移和金融服務的角度擴大供應鏈，它的范圍就變大了。
Pfohl（2003）認為，供應鏈金融參與者范圍還包括財務供應鏈、廣義和狹義的金融中介組織，如：銀行、保險公司、租賃公司、保付公司、投資公司和私人股本公司等。
3.供應鏈金融工具。供應鏈金融的融資規模包括三個方面：多少資產（融資數量）需要被融資多長時間（融資期限），以什么資金成本率？它們之間的相互作用形成了資金成本。
資金成本＝融資規模*期限（時間）*資金成本率（%/時間）
資金成本率由投資的期望收益和投資者的期望風險、外部債權人的需求和企業的融資結構（加權平均資金成本）決定。傳統的供應鏈管理和物流方法只考慮到融資規模和融資時間，例如：準時制生產或其他庫存優化方法，而供應鏈金融則在研究中明確加入了融資的資金成本率。
（三）供應鏈金融系統構建
根據Erik hofman（2005）的研究，供應鏈金融系統構成主要包括核心企業和一級供應鏈合作伙伴及潛在服務提供商，企業間的合作還會擴展到二級供應鏈成員，直至滿足最終需要的完整的供應鏈（見圖1）。企業間的財務和運營活動緊密連接并相互依賴，上部（財務方面）的合作或下部（運營方面）的合作，只表示了次優化，潛在損失的利益可以通過合作的方法獲得。供應鏈金融系統涉及財務職能、制度和供應鏈方法的合作，不能把它理解為一個孤立的概念，而是一個更復雜的系統。為了減少這個系統的復雜性，必須選擇一個企業整合和管理供應鏈，連接不同的經營過程。
供應鏈金融對供應鏈資金流優化的影響
從本質上說，供應鏈金融通過連接買方、供應商和金融機構，以為企業提供運營資本融資為目標，連接了供應鏈項目和融資決策，加速了供應商的現金流，最終目標是優化整個供應鏈的運營資本，減少供應鏈總成本，增加供應鏈彈性。目前關于供應鏈金融對供應鏈資金流影響的研究，其焦點主要集中在供應鏈財務方面的影響，即利用供應鏈貿易伙伴的資金成本差異。許多美國的企業與其坐落在新興市場國家的供應商相比，美國企業的資金成本更低。Aberdeen-Group（2006）的研究表明，在相關供應鏈交易中，將金融負擔向具有最低加權資本平均成本的企業轉移的戰略，使按照不同資金成本運作的供應鏈產生更高的利潤。
（一）通過供應鏈內部企業間融資優化供應鏈資金流
Hans-Christian Pfohl和Moritz Gomm根據資金成本由融資資產和資本成本率決定，從資金成本率的角度，構建供應鏈金融的數學模型，闡明如何利用供應鏈中不同的再融資利率來減少整體的融資成本，同時指出供應鏈內的信息能夠被用來減少投資風險和供應鏈內融資項目的資金成本。
其研究假設一個需要資金的實體N計劃為項目P融資。模型包括兩個參與者的供應鏈和金融市場（外部的），由于不同企業的風險不同，金融機構提供給雙方企業資本的利率不同。供應鏈內部，存在其他的投資替換產品，一個企業能被另一個企業資助。因此，企業N有兩種可供選擇的融資方式：通過外部投資者K（金融市場）或供應鏈內部企業G獲得融資。兩種融資方式如圖2所示。
模型涉及的變量如下：企業再融資利率iN，iG；供應鏈中潛在投資者G的信息水平p；項目的實際回報率rproject，G給項目P融資要求的回報率rG=rG（iG，p）；G的供應鏈融資運營收益y（供應鏈融資的外部影響）；供應鏈中以較低的成本c進行信息傳遞的可能性。
在該模型中，供應鏈外部投資者K不能判斷項目P成功的可能性，但知道公司G和P的總體風險，假設公司G的財務可靠性高于公司N，則iG
其研究通過分析無信息成本和有信息成本條件下單周期靜態模型，認為供應鏈融資在一定條件（rproject；p；y；iN；iG）下，存在一個回報率rG，對雙方都是有利的。供應鏈金融將供應鏈內的參與者轉變為中介機構，為其它企業提供融資，它能部分地克服銀行和籌資者之間的信息不對稱問題，降低融資風險，使籌資者以較低資金成本獲得融資。
（二）有金融機構參與的供應鏈融資對資金流的優化
William Roland Hartley-Urquhart（1998）認為供應鏈融資可以簡單地理解為“準時制借款”，就像物料計劃的“準時制”一樣，供應鏈融資要減少由于供應鏈伙伴沒有協調它們的需求而產生的低效率。很多情況下，供應方的資金成本比買方的資金成本高。如果采用應付賬款融資或賣方融資等供應鏈融資模式，可以使供應方以買方的較低融資成本融資。
應付賬款融資潛在節約價值，可以通過對供應鏈內每個企業的凈營業周期評估來考察。商業周期中資產可以被認為是由供應鏈每個參與者的庫存和應收賬款構成。在傳統供應鏈中，通常供應商承擔了最大的融資負擔，在凈營業周期中，占用供應商資金的天數約為70%，占用買方（制造企業）資金天數僅為30%，而買方相對于賣方卻擁有較低的資金成本率。潛在的供應鏈成本的節約可以從供應鏈融資公式中得出：
其中，V表示年批發價值鏈成本節約率；n表示參與企業數量；P表示參與企業年價值鏈貢獻比例；d表示參與企業為價值鏈融資的天數；t表示供應鏈的凈商業周期；Δ表示資金成本率與倫敦銀行同業拆息利差；D表示供應鏈參與企業最低資金成本率與倫敦銀行同業拆息利差。
應付賬款融資減少了供應鏈中擁有較高資金使用成本的供應商的資金占用，保證供應鏈的資產轉換周期的資金成本盡可能最低，從而優化了供應鏈中的資金流。由于供應商利率成本的節約，買方可以獲得額外的應付賬款天數，從而增加買方的股東價值。另外，可以更好地激勵供應商降低銷售價格，或作為供應商的低價的補償。
（三）物流金融對供應鏈資金流優化的影響
Stemmler and Seuring是最早使用“供應鏈金融”的作者之一，他們論及由物流產生的資金流的控制和優化。由物流引發的財務過程包括：庫存管理、處理物流引發的資金流，以及對物流即刻反映的支持過程，如：庫存風險管理。供應鏈中資金流優化的一種方法是“物流金融”。Erik hofman（2009）從物流和資金流的關系分析中發現了對物流金融的需求。他認為供應鏈成員企業之間存在與庫存相關的利益沖突。在供應鏈中，生產企業和零售企業經常遇到物流和資金流的臨時分離。一方面在發貨時發票沒有簽發，另一方面，應收賬款的管理允許一定的支付期限，結果導致銷售企業需要資金來彌補其中的資金缺口。
供應鏈參與者的困境導致了對集成的物流服務和金融服務的強烈需求。Stenzel提出：“物流服務提供商除了提供物流服務，還有金融服務”；Steinmuller考察了物流不動產融資的可能性。
Erik hofman（2009）探討了基于物流服務提供商的存貨質押融資業務，認為物流金融可以降低企業的融資成本，拓寬企業的融資渠道；能降低企業原材料、半成品和產品的資本占用率，提高企業資本利用率，實現資本優化配置；還可以降低采購成本或擴大銷售規模，提高企業的銷售利潤。
結論
綜上所述，供應鏈金融業務不僅讓大企業的信用條款延伸到他們的供應商，并且能夠利用應收賬款的信用質量，使他們的合作銀行以優惠利率為其供應商的未償付票據提供融資。供應鏈金融可以顯著優化供應鏈資金流。從整體上看，供應鏈金融減少了整個供應鏈的成本，而不是將成本從一個供應鏈成員轉移到另一個成員。對買方而言，通過增加應付賬款天數和降低庫存減少了運營資本投入；減少整體借貸水平和成本；增加現金流。對供應商而言，供應鏈融資能夠降低供應商資金成本率，并盡早取得貨款。供應鏈金融戰略的實施，對于加強企業供應鏈管理、增強企業競爭能力和提高企業盈利能力具有重要作用。
參考文獻：
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2.Aberdeen Group.Supply Chain Finance Benchmark Report[R]，2006
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5.William Roland Hartley-Urquhart.Supply chain financing system and method[P].United States Patent，1998
6.Erik Hofmann.Inventory financing in supply chains-A logistics service provider-approach[J].International journal of Physical Distribution & Logistics Management，2009，39（9）
作者簡介：
[關鍵詞] 企業管理供應鏈管理優化設計流程設計
推行供應鏈管理，這是當今企業整合內外資源，提升自己競爭力的重要方式。但當我們縱觀現實時，不難看到，也并非是建立了供應鏈的企業其競爭力就得到了提高。究其原因，不是推行供應鏈的方式不對，而主要是供應鏈的結構形式設計不好。美國麻省理工學院斯隆學院的法恩教授指出，“在今天比拼競爭力的戰場上，一家企業最根本的競爭力在于供應鏈的設計”。
為了做好供應鏈管理工作，本文認為重要的一件工作是要優化供應鏈的設計，要運用一些新思想、新策略與新方法于供應鏈的設計工作中。本文對這個問題進行分析，提出了對供應鏈進行優化設計的相應思想、策略與方法。
一、對供應鏈進行優化設計思想
目前一般企業的供應鏈主要是圍繞產品或服務的提供，將原料供應、生產制造、銷售與售后服務相關的優勢結點企業聯合起來組成供應鏈，它主要是以流程為中心來進行供應鏈的設計與構建。這種構建思想或做法雖然是正確的，但是從當前的經營環境來看，這是不夠的。企業供應鏈的設計不應該只重視流程，而要在重視流程設計的基礎上，運用現代的管理與經營思想與理念來進行供應鏈設計。需要從轉變傳統觀念開始，以優化流程為基礎，樹立供應鏈的設計思想。這些設計思想主要應有以下幾項內容:實現產供銷三方的精益生產與敏捷制造精益的核心思想是進行產品的高質量生產，且生產中沒有任何無效和不產生增值的作業和服務；敏捷的核心思想是指企業對市場的反應速度極快，保持產品的多樣化與靈活性。
供應鏈的基本思想是資源集成共享，實現資源集成共享的主要目的應是使企業對迅速改變的市場需求和市場時機做出快速響應，使企業獲得高的生產率、高的產品質量和高的生產柔性。出于這個目的，在進行供應鏈設計時除了要考慮流程的具本情況，更要將生產技術，勞動力與能夠促進企業內部和企業之間合作的管理技術集成在一起，通過所建立的共同基礎結構，使產供銷三方協作企業間沒有任何無效和不產生增值的作業和服務，使企業對市場的反應速度極快，保持產品的多樣化、靈活性、及時性和高質量。
1.注重準時制（JIT）生產
準時生產的的核心思想是消除或杜絕浪費，減少“除對生產不可缺少的最小數量的設備、原材料、零部件和工人之外的任何東西”，即不會帶來任何附加值的諸因素。通過JIT生產防止以下七種浪費:(1)過量生產的浪費;(2)等待時間造成的浪費;(3）搬運造成的浪費;(4）工藝流程造成的浪費;(5）庫存造成的浪費;(6）尋找造成的浪費;(7）產品缺陷造成的浪費。構建供應鏈，推行準時生產，減少以致杜絕資源過量占用和生產的過量生產造成的浪費，同時減少不必要的和生產中各環節的庫存浪費，這是重要的一個內容。
2.體現全面質量管理（TQM）思想
產品質量是企業競爭力高低的根本體現，生產經營的一個重要目的就是向用戶提供質量好的產品或服務,這需要在生產中貫徹ISO9000質量標準，做好全面質量管理工作。這里特別重要的是在供應鏈的設計中，要貫徹TQM的思想，一切有用戶為中心，把下道工序視為上道工序的客戶，客戶滿意是真正的質量標準。通過下道工序產品質量的滿足，把各結點企業緊密聯系起來。通過技術與管理的手段把殘次品的降到最低，實現產品在供應鏈協作生產基礎上的全過程控制和全面質量管理，以保證企業向市場提供優質價廉的產品與服務。
3.以鏈上瓶頸結點企業為中心的思想
對于不同的產品生產與服務的提供，供應鏈中各結點企業的能力不平衡是客觀存在的。推行供應鏈管理不是一味追求鏈上所有結點設備的高生產效率，這樣做勢必造成各節點間的產品積壓。理想的做法，應以“瓶頸”為中心來協調各結點企業產品的生產。這需要搜索鏈中存在的瓶頸環節，以瓶頸資源協調生產計劃，注意提高瓶頸結點的生產能力。值得注意的是，生產中總是存在瓶頸環節，瓶頸隨生產任務與企業內外環境的改變而變化。
二、對供應鏈業務流程優化設計方式
建立在上面的設計思想上，對供應鏈優化設計的主要的做法可從下面幾方面進行:
1.以流程為主線，做好對供應鏈的對內與對外優化設計
供應鏈優化設計過程應包括內外這兩個方面，不能做好一方，而丟掉另一方。內部的供應鏈優化是外部供應鏈優化的基礎，如果沒有內部優化過程，企業外部的鏈接也不可能很好地進行。企業以流程為主線，精確地將內外結點企業各種能力綜合在一起，當供應鏈體現了這種綜合的“能力”，企業就能獲得很高的績效。
2.采用先進的新技術手段與整合生產的物理流程對供應鏈進行優化設計
供應鏈的組建從一定的角度看，是一個企業的運作戰略與優化業務流程的整合過程。在這個過程中，要注意運用新技術以支持了流程的改革或新流程的建立，通過流程改革或新流程的建立同時，使企業聯系更多潛在的貿易伙伴，使效率與效益比以前更好，而費用比以前更少。
3.了解客戶的需求，實行客制式的服務導向
在現實多數情況下，供方只是收下客戶的產品訂單，并沒有完全理解客戶的需求。在供應鏈中應該整合買方與賣方行為需求，這是增加供應鏈效益的機會。許多公司發現，它們的效益總是來自與市場相關的客戶基礎數據，就是一個例證。當企業理解了客戶為什么有需求及需求什么，也就獲得了最寶貴的基礎數據，這是降低供應鏈總成本的重要一環。而供應鏈的一個重要作用是通過鏈上各結點企業的生產與服務的傳遞，實現客戶滿意度和效益的最大化。實現這個目的一個做法，就是要提供客制式生產與服務。這需要企業通過識別客戶、區域、通路和市場，以此為基礎選擇企業組建供應鏈。這樣組建的供應鏈對用戶的針對性、及時性、服務性更好，競爭力更強。值得注意的是當產品越普通、服務越特殊時，企業客制式生產與服務就越需要。以客制式服務導向組建供應鏈，使合作伙伴效益倍增。
4.隨環境變化情況對供應鏈組織架構進行變革
環境是變化的，組建的供應鏈也應是變動的。為使組建的供應鏈組織最優、結構良好、反應靈活，要平衡企業不同的目標和優先級的選擇。做好這項工作，要找出執行和建立一個價值鏈的運作模式。然后，依企業目標與選作的運作模式對供應鏈進行評估和整合。包括基礎的架構、信息技術、管理系統、管理機制、企業操作和技能、企業文化等。不斷地對供應鏈組織結構與管理方式進行改革，使供應鏈能最佳的適應企業的生產經營的內外環境。
5.部門平衡，抓住重點，由局部到整體優化
對供應鏈的優化應先易后難，先局部再到整體進行優化。具體做法可逐步開始:(1）平衡部門或單位的職能、部門績效，對供應鏈進行優化改進。(2）分析關鍵環節或重點部門，做好關鍵環節與重點部門的供應鏈設計。(3）“跨職能”的，以規劃模式、增進技術、投入更多有能力的人員或有經驗的人員的方式跟蹤供應鏈中的流程過程，對供應鏈整體優化，以整合不同流程的效率，體現成本降低和效益增加。
三、對供應鏈優化設計的評價指標
有效的供應鏈對于企業的競爭力是至關重要的，應選擇合適的指標對其進行評價，以分析供應鏈的優劣，尋找問題，不斷改進，取得最佳的設計效果。
供應鏈優化設計的質量可以從以下幾個方面進行評價：
1.產品的質量、成本與交貨期
供應鏈的組織形式是為了提高企業的競爭能力，及時滿足用戶的對產品的質量、數量、交貨時間以及對產品的某些特殊要求。因此，產品的質量、成本與交貨期是評價供應鏈優劣的首要指標。
2.柔性化
現時多數企業生產系統是剛性的，產品的品種、數量、質量技術指標不好隨意變動，既使能夠變動，為此而付出的成本比較高，很不經濟。組建供應鏈充分利用各企業的資源，其中重要的一個功能，就是為了提高企業的柔性即靈活性生產。目前企業供應鏈設計需要有Internet、EDI 等信息技術的支持，以加速生產與市場信息在鏈中的流通，提高鏈中各企業的生產柔性及對市場的響應速度。
3.集成化
供應鏈的核心思想是集成，它將鏈中的企業加以集成和整合，使得鏈中企業的資源能夠共享，獲得優勢互補的整體效益。供應鏈資源集成有信息集成、物資集成、管理集成等，關鍵在于信息集成和管理集成，它關系到供應鏈整體優勢發揮的大小。
4.增值性
供應鏈是物流鏈、信息鏈、資金鏈組成的一條價值增值鏈，供應鏈中每一個結點環節應該是價值增值的環節。考察供應鏈的組織結構時，應分析每一環節是否存在價值增值，選擇的結點企業是否能使此環節的增值最大。
【關鍵詞】敏捷供應鏈 績效評價 指標量化
一、敏捷供應鏈與供應鏈績效評價
“敏捷”是指一個組織對由產量和品種等變化造成的需求變化所做出快速響應的能力,也指根據顧客的個性需求開發設計或生產產品,并以合理的成本和高效率的物流活動滿足顧客的需要。面對市場全球化的趨勢及激烈的市場競爭,供應鏈系統本身應具有快速響應需求變化的敏捷性,敏捷供應鏈正是在為適應時間競爭、提高對市場反映速度的背景下產生的。敏捷供應鏈是一種在不確定性的、持續變化的環境下,為了在市場機會中獲得價值最大化而形成的基于一體化動態聯盟和協同運作的供應鏈。它以核心企業為中心,通過對資金流、物流、信息流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商及終端費者整合到一個統一的、聯系程度較高的網絡鏈條中,以形成一個極具競爭力的戰略聯盟。它區別于一般供應鏈系統的特點在于敏捷供應鏈可以根據動態聯盟而形成或拆解,還可以快速地重構或調整。績效評價是對某個組織或實體的運行效果進行衡量,并對結果進行綜合評估的過程。它運用數理統計和運籌學等方法,采用特定的指標體系,對照統一的評價標準,按照一定的程序,通過定量定性對比分析,對某一實體單位一定經營期間的經營效益或運作情況做出客觀、公正和準確的綜合評價。
綜上所述,可以將供應鏈績效評價定義為:從財務、內部業務流程等角度對整個供應鏈及供應鏈上的相關企業進行綜合分析、測量和評定,以及對供應鏈進行橫向和縱向比較,從而找出供應鏈自身的變化及差距,進而達到增強自身競爭力目標的過程。
二、敏捷供應鏈績效評價指標的選取構建
1、構建原則
供應鏈績效評價不同于單個企業績效評價,要考慮供應鏈上節點企業的相互影響,比如對于供應鏈上某一供應商來說,它提供的原材料價格很低,如果孤立地對這一供應商進行評價,就會認為該供應商的運行績效較好,其下游節點企業若僅考慮原材料價格這一指標,而不考慮原材料的加工成本,就會選擇該供應商所提供的原材料,若是這種原材料不能滿足該節點企業生產工藝要求,這勢必會增加生產成本,從而抵消低廉的價格優勢甚至造成總成本的增加。因此,選取的供應鏈運行績效評價指標,不僅要能評價該節點企業的運營績效,還要能對其上下游節點企業乃至整個供應鏈的影響進行評價。因此,選取能有效地評價供應鏈績效的指標時,應遵循以下原則:第一,盡量采用實時性、動態性的指標。根據這種指標進行實時評價要比事后分析更有價值;第二,要采用反映供應商、制造商及客戶之間關系的指標體系;第三,要采用能反應供應鏈業務流程的績效指標體系;第四,評價體系除了能反映單個節點企業在供應鏈中的運營情況,還要能反映整條供應鏈運營情況;最后,應采用定量指標與定性指標相結合,絕對指標和相對指標相結合,財務指標和非財務指標相結合的原則。
2、敏捷供應鏈績效評價指標的選擇及量化
結合已有成果及大量文獻資料,我們總結以下幾類敏捷供應鏈的評價指標。
(1)敏捷性指標。常見的能體現供應鏈敏捷性的典型指標有以下幾個。產品柔性。該指標反映了生產需求變化后,供應鏈適應產品生產能力變化的能力,可用實際生產能力利用與涉及生產能力的比值來表示。數量柔性。該指標反映了能夠由供應鏈滿足的需求數量占顧客總需求數量的百分比。設顧客需求D服從均值為?滋、標準差為?啄的正態分布,即D~N(?滋,?啄2)。Qmax,Qmin分別為某一時間內的最大產量和最小產量,dt為時間t內的顧客需求量,N為要考慮的時間段數,則平均需求與需求d的方差S分別為: =d ,S= ∑(d -t) -1,這樣產量柔性f1可定義為f1=P(Qmin≤d≤Qmax),即f =?椎 -?椎 。交貨柔性。它反映敏捷供應鏈調整其計劃交貨期的能力,可以用交貨期內的松弛時間占交貨期的比例來表示,設t表示接受訂單的時間,Lj為j(j=1,2,3,……,J)項任務最遲應該完成的時間,Ej為第j項任務最早可以完成的時間,則交貨柔性可定義為f = 。
(2)運營能力指標。運營能力指標可借鑒企業績效水平評價中常使用的一些指標。凈資產收益率。該指標是反映敏捷供應鏈盈利狀況的最直接、最綜合的關鍵指標,它反映企業自有資金的投資收益水平。凈資產收益率= 。市場占有率。市場占有率等于產品銷售數量與市場需求數量之比。總資產周轉率。資金周轉率反映了資金利用的效率,它是綜合評價供應鏈全部資產經營質量和利用效率的重要指標。總資產收益率= 。庫存周轉率。庫存周轉率在反映庫存周轉速度和庫存占用水平的同時,也反映了供應鏈的運營狀況。庫存周轉率= 。成本費用利潤率。運營總成本由人力資源成本、資產成本、信息成本等物流成本組成,產品成本費用利潤率反映了供應鏈的盈利能力。成本費用利潤率等于利潤總額與運營成本總額之比。
(3)客戶滿意度指標。產品合格率。可反映供應鏈產出產品的質量狀況,是表現供應鏈綜合管理水平以及供應鏈競爭力的重要方面,等于合格產品與總出產產品數之比。準時訂單交貨率。用以反映供應鏈的協作配合能力,即生產組織管理能否跟上供應鏈的運作節拍,等于一定時期內準時交貨次數與該時期內總交貨次數的比值。客戶保持率:該指標是用戶滿意度的最終體現,用一定時間內老顧客數量與該段時間內總顧客數量之比表示。
(4)供應鏈協調性指標。在供應鏈協調性方面主要考慮通過物流和信息流兩個方面的指標綜合反映敏捷供應鏈節點企業之間協調計劃和生產的能力以及信息共享的程度。供應商準時供貨率。該指標反映了供應鏈中物流的協調能力,等于供應商準時交貨次數與總交貨次數之比。供應商產品合格率。反映了供應鏈物流過程中供應商的產品質量情況,等于供應的合格產品總量除以供應商的產品總量。節點企業間的產需率。反映供應鏈中供應商與節點企業間的供需協調關系,等于供應商企業生產產品數量與下游企業對該產品需求量之比。信息及時率。反映供應鏈上下節點企業之間共享信息的及時性,等于及時信息量與總信息量的比值。信息傳遞準確率。反映供應鏈上節點企業之間共享信息的準確性,等于準確信息量與總信息量的比值。信息共享比率。共享信息的比率,是指供應鏈的成員企業之間共享信息的數據量占數據總量的比值。
(5)創新能力指標。專利保有度。它反映了供應鏈在整個行業中的整體技術水平,是供應鏈核心競爭力的表現,等于供應鏈專利技術擁有量與行業專利技術擁有量之比。新產品開發率。反映供應鏈整體產品創新能力和響應市場的能力,是供應鏈生命力的體現。新產品開發率等于開發成功的產品數量與擬開發總量之比。R&D投入比率:指的是供應鏈各成員企業研發費用占總銷售額的比率,反映了對研究開發的投入程度。R&D投入比率等于研究開發費用占銷售額的比率。
三、敏捷供應鏈績效評價研究方法
1、基于優化仿真的績效評價方法
基于優化仿真的方法可用于分析全面的敏捷供應鏈模型,同時考慮策略性和作業性因素。在敏捷供應鏈模型比較簡單時,用代數、微積分、概率論等數學方法獲取問題的準確信息是完全可能的,這也稱為分析法。然而大多數實際系統十分復雜,無法建立精確的實際模型,必須借助仿真的方法對模型進行分析,獲取所需數據以評價模型運行績效。仿真方法也可用于組織決策問題的研究,利用敏捷供應鏈建模與仿真可以達到不同的目的。例如可以研究在存在需求放大效應時敏捷供應鏈中各種戰略決策的效果,也可以研究與供應商處理共享信息的效果,以及測試供應鏈重構后的性能。在優化仿真方法中,評估信息共享和協調所產生的影響具有特別重要的意義。在物理實體不變時,各實體分享信息的方式和協作問題求解的方法是不斷變化的,因此會對供應鏈產生不同的影響。對此,可借助多agent理論研究供應鏈上各個實體協調和合作。建立在多agent結構基礎上的敏捷供應鏈仿真系統的不斷涌現,也為敏捷供應鏈績效評價方法的研究提供了新的思路和方法。
2、數理分析方法
數理分析方法的主要思路在于使用和創造更新的數理評價方法,拓展評價分析的適用范圍和評估結果的科學性和準確性。其中有代表性的一些方法,如網絡分析法,完成了定性向定量轉變的層次分析法以及模糊分析評價方法,以相對效率概念為基礎,以凸分析和數學規劃為工具開創的DEA-C2R模型,即數據包絡分析方法。目前研究的焦點在于多要素,多層次復雜指標的有效整合。
四、敏捷供應鏈績效評價的意義
敏捷供應鏈績效評價研究是敏捷供應鏈管理研究的重要組成部分。從單個的供應鏈節點到整條供應鏈,從基于功能的業務執行到基于流程的業務協調,敏捷供應鏈績效評價問題存在于供應鏈的各個環節。敏捷供應鏈的實施到底能給敏捷供應鏈上的企業群體帶來怎樣的效益,就需要對其運行狀況進行必要的度量,并根據度量結果對供應鏈運行績效進行評價。因此,敏捷供應鏈績效評價的意義主要體現在以下幾方面。首先,評價可以全方位、多角度地反映供應鏈的競爭優勢和競爭能力;其次,評價可以建立有效激勵機制的參照標準,同時也是建立標桿活動、標桿節點企業和標桿供應鏈體系的基準;再次,對企業所屬的供應鏈進行評價,能夠發現不足,并提出相應的改進措施;另外,作為敏捷供應鏈業務流程重組的評價指標,能夠發現并剔除績效不佳的結點企業。
五、結論
有了科學、合理的評價指標只是完成了敏捷供應鏈評價的基礎工作,評價的實施還需要健全的績效評價組織來執行。這個組織是選擇敏捷供應鏈績效評價模型、建立評價指標體系、選擇評價方法、設定評價標準的組織。由于敏捷供應鏈中各節點企業的地位是對等的,沒有一個組織有權限領導建立敏捷供應鏈績效評價體系。因此,針對敏捷供應鏈自身的績效評價,可以由供應鏈核心企業作為發起者,邀請供應鏈中的節點企業共同參與,協商建立敏捷供應鏈績效評價體系。并在評價系統中綜合反映所有伙伴的利益。另外,上述評價指標還談不上全面一說,隨著敏捷供應鏈管理理論、技術的創新發展,某些指標勢必會被淘汰,新的更加科學、簡單易行的指標還需要我們進一步探索。
【參考文獻】
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關鍵詞：傳統供應鏈管理、企業資源計劃供應鏈管理、高級計劃與排程供應鏈管理
隨著改革開放的不斷深入，市場經濟的日趨完善，企業已逐步邁向市場，加入到市場激烈競爭的洪流中去。激烈的競爭使他們意識到，企業集團的規模效應以及與合作伙伴之間的真誠合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏擊、制勝的法寶。而科技的迅猛發展，以顧客為中心的現代營銷觀念已逐步取代了以生產和產品為中心的營銷觀念，又使他們意識到，那個企業能夠以敏銳的洞察力發現顧客需求并在最短的時間內，運用各種先進技術，以最低的成本、最優的服務滿足這種需求，它就會在激烈的市場競爭中脫穎而出。
近年來，為了順應時代的需要，順應市場的需要，順應競爭的需要，生產廠商、分銷商、商引入了供應鏈管理概念。供應鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發展卻是在90年代后期。供應鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀的市場競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。傳統上，大多數企業認為自己是和其它企業獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應商與上下游之間經常是對抗多于合作，許多企業仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其它成員的利益上。許多企業沒有認識到，將自己的成本簡單地轉移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設法由市場轉嫁給最終消費者。領先的企業認識到這種傳統觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應鏈的成本，來增強整個供應鏈的競爭力。
為什么從原材料到產成品需要數天，數月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？為什么經營者總是評價生產的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準確？需求與供應總是不匹配？答案是簡單的,供應鏈不同步，且沒有優化。
一、傳統的供應鏈計劃模式
傳統的供應鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設置復雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設置較簡單，但計算復雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設置簡單，計算靈活。
二、ERP的供應鏈計劃
ERP的供應鏈計劃其含義是對所有的組織進行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴展到客戶與供應商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應鏈；BOD(BillofDistribution)支持多種設置，包括企業的內部和外部，定義各貨源的優先和有效日期；必須定義供應鏈網絡，貨源規劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應鏈進行同步的，順序的計劃(未優化)。
三、基于APS的供應鏈優化
1、基于APS的供應鏈優化的范圍和內容
最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務。減少不確定的供應與需求。通過能力約束、供應約束、運輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優先區域(自動分配有限的供貨)、安全庫存、批量。結合供應鏈中所有的需求如銷售預測，客戶定單和補充定單和供應鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、半成品、成品庫存、確認分銷訂單、確認的生產定單和確認的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當三個要素未滿足時，立刻產生警告信息。通過供應鏈，例如幾十個工廠、幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優化需求，供應和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應、及約束、APS就能立刻看到它的影響。
通過整個供應鏈進行成本和服務的優化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(ECR)，使制造商和零售商之間的協作，為消費者提供更好的價值服務。
在供應鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準備時間，文檔資料和行政管理。
在供應鏈里頻繁地增加過度復雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預測，然而，銷售預測本身有許多不準確因素，那么強化銷售也許能達到銷售預測的準確性。但是，供應鏈里如供應商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產能力和運輸能力，結果是銷售計劃會引起企業失去銷售和超出成本。當基本問題未能解決時，提出復雜的方案實際上是抵沖效率的。
需求信息和服務需求應該是以最小的變形，傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區持久的平衡需求、供應、約束、同時看到發生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執行各種模擬以滿足優化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經優化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？
同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。
可靠的、靈活的經營是同步化的關鍵。可靠、靈活的運作應該主要集中于生產、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。
2、APS所依賴的一組核心能力
為了達到這些高級的計劃能力，APS依賴一組核心的能力：
計算的速度。基于內存的計算結構，比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。
可以并發考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效。
基于約束的計劃——硬約束和軟約束。
APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。
在交互的計劃環境中實行解決問題和供應鏈優化算法。它有能力產生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產生最大利潤的計劃。
3、APS與SCM、ERP的關系
APS是SCM的核心，它能代替ERP的預測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產計劃APS不能對業務管理如貨物的接收、原料的消耗、發貨、開發票、文檔管理、財務、生產定單下達、采購定單下達，客戶定單的接收。APS也不能處理數據的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設備的維護、能力表及供應商、客戶、資源的優先級的維護。
綜上所述：企業供應鏈管理優化就是在未預料的事件發生后，實時的供應鏈重計劃，保證持續的優化的可行的計劃，保證按事先定義的業務規則，供應鏈系統進行重計化、財務優化。
參考文獻：
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[4]霍紅.物流師,認證教材[M].北京：中國物資出版社，2004.58－59.
注釋：
【關鍵詞】供應鏈管理 企業創新
2016年11月11日，天貓淘寶“雙十一”狂歡節用了不到7分鐘就突破了100億元的成交額。阿里巴巴“雙十一”全天成交額達到1207億人民幣，再次刷新了記錄。如今在中國，“雙十一”已成為全民購物的節日。無論線上線下，“雙十一”當天的購物優惠活動比比皆是，而支撐這場狂歡的則是物流與供應鏈的快速發展。
很多人對于物流的理解來自于在網絡上購買商品后快遞員將商品送到家門口的過程。實際上，物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，是整個供應鏈過程中不可缺失的一環。那么什么是供應鏈管理呢？在《供應鏈設計與管理：概念、戰略與案例研究》一書中，作者將供應鏈管理定義為：用于有效集成供應商、制造商、倉庫與商店的一系列方法，通過這些方法，使生產出來的商品能以恰當的數量，在恰當的時間，被送往恰當的地點，從而實現在滿足服務水平要求的同時使系統的成本最小化。[1]
通過作者的定義我們可以看到，供應鏈管理的目標是在滿足服務水平的同時使得整個系統的成本最小化，而目標的實現與確定商品的數量、時間及地點的選擇息息相關。供應鏈管理的過程不僅僅是企業內部不同部門的運作協調整合，更是整個供應鏈上各個企業之間的戰略性協作。它以系統中核心企業為中心，將系統中的物流、信息流、商流和資金流加以整合利用，從而優化系統的運作效率來提升整個系統的競爭力并實現更多的價值增值。
供應鏈管理的發展經歷幾個階段。早期的供應鏈實際上是單一企業內部的一體化管理形成的過程。通過整合自身不同部門間的協作，從而優化采購、生產、倉儲、運輸的過程來提降低企業自身的成本、提高運作的效率。隨著人們供應鏈認識的不斷加深，供應鏈系統的鏈條被不斷拓展。它不僅僅局限于單一的企業，而是轉向于企業間的合作，企業的上下游逐漸被納入進來。一個完整的供應鏈鏈條包含了核心企業、核心企業上游的供應商、核心企業上游供應商的供應商、核心企業下游的用戶、核心企業下游用戶的用戶，整個鏈條也由線性逐漸趨于網絡化。至此，供應鏈已成為價值鏈的協作過程。
企業在對供應鏈認識加深的同時，通過不斷地開創新型生產管理方法、培養戰略性合作伙伴、進行技術革新、創新商業經營模式等方式，提升了整個供應鏈體系的效率，實現了價值增值。
二十世紀中期，豐田公司開始實行JIT（Just in Time）模式進行生產，即準時制造。這種模式是以市場的需求作為導向，區別于以往大批量生產線的生產，通過有效的組織生產過程中的各個環節，將所需的物料在所需的時點以需求的數量來生產。準時制造模式是一種拉動式的生產模式，它以后端的需求為出發點，來依次拉動前端工序的生產。這種方式與傳統的生產方式相比，優化了生產，減少了庫存，使得企業內部的運作效率得到了提高，并有效的控制了成本。
到了二十世紀后期，全球經濟的競爭愈加激烈。傳統的供應鏈管理模式局限于優化企業自身的運作，而為了適應競爭的需求，許多企業都同時將自身成本的降低與供應鏈中合作企業的成本降低作為目標。隨著信息技術的發展，信息共享使得這一目標變為可能。通過建立戰略性合作伙伴關系，供應鏈中的合作企業采用信息共享的方式進行協作。零售商將自己實時的銷售數據開放給供應商，使其可以更好地預測零售商的銷售需求并將提前期縮短。這便是沃爾瑪與寶潔建立的戰略性合作模式。在這種模式下，作為供應商的寶潔公司通過信息系統對零售商沃爾瑪的商品銷量、庫存等信息進行分析，采用連續補充庫存的方式，小量多次地連續補充庫存，使得企業雙方的庫存量得到優化，以達到供應鏈系統中庫存的最小化。沃爾瑪與寶潔進行了深入、全面地合作，涉及了信息系統、客戶關系、倉儲、物流等方面，最大程度地降低了供應鏈整體的成本、提高了整個供應鏈的運行效率。這種供應鏈中合作企業的戰略性合作伙伴關系提高了供應鏈整體的競爭力，實現了雙方企業間的共贏。
二十一世紀是電子商務快速發展的時期，企業競爭已經成為了供應鏈的競爭。近年來，中國的電子商務蓬勃發展。人們越來越習慣于電子商務所帶來的快捷性及便利性。電子商務企業的不斷創新使得企業自身及企業所在的供應鏈整體競爭力不斷增加，為整個供應鏈網絡實現價值增值。
如今，“雙十一”購物狂歡節已經成為舉國同慶的節日。在電商迅速發展的今天，誰能夠更好地整合供應鏈網絡中的各個環節、優化操作流程、提高運作效率誰便贏得了客戶贏得了商機。在網絡購物的時候很多人以收到貨物的時效性作為選擇標準，而京東以自建物流為基礎推出了211限時達、次日達、夜間配等服務，使得其成為一些客戶的首選。自2007年起，京東開始自建物流，布局倉儲、運輸。目前京東已有上百個大型倉庫，倉庫占地面積已逾百萬。其配送站點多達兩千多個，并同時擁有上千個自提點，覆蓋了近兩千個縣區。京東在上海建成的“亞洲一號”倉庫采用了國際領先的自動化物流設備，大大提高了作業效率。在物流基礎建設的同時，京東采用先進的技術以及科學的管理法不斷優化供應鏈系統內的運作。京東大量使用物聯網技術，在倉儲操作過程中，提高了分揀效率、使客戶等待時間大幅縮短，同時自動化技術的應用使得人工成本得到有效控制；在配送過程中，一方面后臺管理人員可以即時監控物流車輛的運行狀況，另一方面，形成的可視化商品運輸信息給客戶帶來良好體驗，與此同時所有收集來的運輸數據信息可以用于分析以便優化今后的配送流程。在供應鏈前端的計劃，京東通過大數據的運用，設計采用不同模型來進行需求預測、價格預算等，同時進行整體庫存分析實現自動補貨與自動調撥。在與供應商的合作上，京東采用了CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment），即協同式供應鏈庫存管理，實現了供應鏈的協同采購與供應商的協同管理，與供應商形成了緊密的合作關系。在科學技術不斷革新的今天，京東利用科技的發展不停創新，打造智能化供應鏈體系。在大數據的驅動下，京東基于分析行業、合作伙伴及自身的數據，預測消費的趨勢從而確定采購的品種與數量，實現選品戰略的智能化。通過利潤最大化的考慮，分析庫存周轉與處理來實現智慧定價。日前，京東宣布成立Y事業部，旨在利用人工智能技術來實現供應鏈的智能化并驅動零售的革新。在技術創新的支持下，京東已成功解決了供應鏈管理中的幾個關鍵問題：配送網絡配置、配送戰略、庫存控制、戰略伙伴、信息技術、智能定價等。先進的技術與企業的創新使整個供應鏈網絡的運作得到優化，平衡了成本與效率，使供應鏈不斷創造新的價值。
近年來供應鏈管理還衍生出了一種新的業務模式，供應鏈金融。在供應鏈中一般存在一個處于主導地位的核心企業與許多處于從屬地位的中小企業組成。供應鏈金融以一種新的模式將以往對單一企業的信用進行評價改變為以供應鏈中核心企業為依托對整個供應鏈體系進行信用評價，創造性地解決了中小企業的融資問題，減少對供應鏈中資金流的影響，從而提升整體供應鏈的運作效率。
供應鏈管理發展至今經歷了不同的階段，日益激烈的競爭使得供應鏈中的企業協作越來越緊密。以往單一企業間的競爭逐漸演化為供應鏈之間的競爭。現在單個企業無法在競爭中獲得更多的利益，而我們也不可以再孤立地考慮問題。信息技術的革新使得供應鏈中的企業實現了信息共享，云計算、大數據等業務的發展使得供應鏈管理一步步走向智能化。供應鏈中供應商、制造商、分銷商、零售商各自的職能界限越來越模糊，供應鏈的整體利益越來越重要。技術進步推動供應鏈管理發展的同時，企業的創新也在不斷優化供應鏈的效率。在供應鏈管理發展過程當中，新型的生產管理方法和策略不斷被創造，從準時制造精益生產到建立戰略性合作伙伴關系，從供應商管理庫存到協同式供應鏈庫存管理。每一次創新帶來的都是供應鏈管理的新的突破，使得供應鏈運作不斷優化，供應鏈的整體成本不斷降低，供應鏈中的企業實現共贏。
現在當我們坐在電腦前或是使用移動終端，便可以為自己在網絡上以優惠的價格選購心儀的商品，并享受著快捷的配送服務。這背后便是協同企業高效的供應鏈管理為我們帶來的便利生活。
參考文獻
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[2]Donald J.Bowersox等著，馬士華等譯，供應鏈物流管理（原書第3版），機械工業出版社，2010年.
1供應鏈管理的關鍵技術
由于對供應鏈管理的研究重點和研究方法有所不同，供應鏈管理的關鍵技術也是有所區別的，筆者將供應鏈管理的關鍵技術分成兩類：一類是供應鏈管理系統的實現技術；另一類是供應鏈管理的決策優化技術。其中供應鏈管理系統的實現技術不僅包括管理系統的研究與開發，更包括對整個供應鏈管理體系的研究，而供應鏈管理的決策優化技術則主要通過數學建模的方式來解決供應鏈管理中的決策問題，從而實現對供應鏈管理的更換應用。具體如下：
1.1供應鏈管理系統的實現技術供應鏈管理系統的實現技術主要包括兩個方面的內容：一是管理系統的設計與開發技術。即根據供應鏈管理體系結構結合現代信息技術手段來設計相應的管理系統。在供應鏈管理誕生的初期通常使用ElectronicDataInterchange技術來實現，這種技術很好地滿足了當時供應鏈管理的需求。但是隨著科學技術的發展尤其是互聯網技術的發展，供應鏈管理系統的設計與開發已經逐漸地開始以互聯網技術為基礎來進行構建，比較有名的管理系統如SAP公司的等都是通過互聯網技術來實現信息的與傳輸，從而實現各個企業的信息共享，完成協作。目前，專家學者們將目光瞄向人工智能技術，希望通過人工智能技術來實現供應鏈管理系統的自主決策，但從實際情況來看，這種技術不夠成熟，無法大范圍的推廣使用；二是供應鏈管理的體系結構研究。嚴格的來說，供應鏈管理的體系結構并不屬于供應鏈管理的關鍵技術，只是一種理論上的研究，但是由于其是供應鏈管理系統設計與開發的重要前提，因此筆者才將其視為供應鏈管理的關鍵技術。
1.2供應鏈管理的決策優化技術在供應鏈管理的過程中會涉及到一系列的管理問題，如生產決策、產地決策、運輸決策、合作伙伴的選擇決策等，決策的好壞與否決定了供應鏈的效率高低，因此一直以來都備受各個企業的重視。而供應鏈管理決策優化技術是通過數學建模的方式來為企業管理者提供更好的數據服務的一種技術。例如產地決策主要包括生產位置、倉庫和貨源三個內容，其對供應鏈的效率、企業的效益有著最直接的影響。如果僅僅依靠管理者的主觀經驗來進行決策往往會出現重大的失誤，對企業造成很大的影響，這種情況下可以通過線性規劃、啟發式算法或者仿真等方法來進行求解，從而保證決策的正確性。此外，合作伙伴的選擇決策可以通過招標法、直觀法、數學規劃與統計概率法來解決，生產決策可以通過排隊論模型、網絡流模型或者流體近似法來求解等。
2供應鏈管理的應用趨勢
隨著科學技術的發展，現代社會已經逐步的開始進入知識經濟與電子經濟并存的時代，電子商務已經逐步成為了主流商務模式。所謂的電子商務指的是通過網絡來進行生產、營銷、銷售等經濟活動，其并不僅僅指依靠互聯網技術來進行的商務活動，還包括利用其他電子信息技術來解決問題、降低成本、增加效益的商務活動。從供應鏈管理的發展趨勢來看，筆者認為，供應鏈管理在未來將更多地應用于電子商務領域，如通過網絡來實現對原材料的查詢和采購，對產品信息的展示等。
2.1企業內部供應鏈管理在企業內部，供應鏈管理將逐步通過互聯網技術來實現自動處理商務操作和工作流，同時增加對重要系統的數據的存取，以便于企業內部之間能夠共享信息，共同解決客戶問題。同時企業內部的供應鏈管理還能夠更好地提高企業開展商務活動的靈活性，對市場的變化做出最及時的反應，為客戶提供更好的服務。
2.2企業與合作伙伴之間的供應鏈管理在以往，企業與合作伙伴之間的聯系往往是通過工作人員來進行聯系，而這也導致了信息的延后性。而將供應鏈管理應用于電子商務時代的企業和合作伙伴之間，一方面能夠保證信息的真實性和時效性，另一方面能夠實現企業和合作伙伴之間在商務處理上連接起來，形成一個虛擬企業，共同為整體供應鏈提高增值服務。
2.3企業與客戶之間的供應鏈管理目前，企業在網上開店已經是一種普遍現象，這種方式使得企業和客戶之間的關系發生了重大的變化，企業和客戶之間關系紐帶已經不僅僅限于產品的銷售，更多的是以服務的方式來滿足客戶的需求，這也需要供應鏈管理來進行相應的變革。通過供應鏈管理來整合企業的上下游產業，構建一個電子商務的供應鏈網絡，消除傳統供應鏈上不必要的運作和消耗。
作者：江春單位：弘生集團有限公司浙江弘生百家商貿連鎖有限公司
關鍵詞：蔬菜供應鏈;庫存管理;優化
中圖分類號：F327 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年10月30日
庫存管理作為供應鏈管理的核心問題，對蔬菜供應鏈的可持續性發展起著至關重要的影響。傳統的庫存管理都是站在各自的立場獨立地來處理解決一系列問題，而現今隨著社會的進步、經濟的發展、管理水平的提高，傳統的庫存管理已經不能很好地使蔬菜供應鏈低成本高效運作了，這就要求我們以一種新的視角對蔬菜供應鏈庫存管理進行研究。
一、壽光市蔬菜供應鏈庫存管理模式現狀
消費者的需求是長期性的，但由于農產品生產的特征所限，其產品供應是有周期性的，由于這種矛盾的存在，不可避免地需要運用倉儲的方法。因此，為了更好地滿足消費市場，很多企業會建造自己的保鮮庫來存儲一些蔬菜。到目前為止，壽光市企業大多采用的庫存主要管理模式有：
（一）獨立庫存管理模式。此庫存管理模式不僅能保證足夠的市場供應量，同時使自己的生產需求得到滿足，還能使企業獲取不同時節的價格差所帶來的利潤。例如，加工商為了防止市場供求變動所帶來的損失而建造的庫房，零售商為了更好地滿足消費者的需求而建造的庫房，生產者為了使產品有個好價錢而建的庫房等。獨立庫存控制策略是獨立庫存管理模式的主要經濟策略，該策略主要側重于優化本單位的庫存成本。（圖1）
（二）協作庫存管理模式。近年來，一些高科技示范園和綠色食品示范基地相繼在壽光建成，“基地+公司+農戶”的發展模式得到了充分發展。在生產端，原料供應的數量和質量得到了有力保障。在銷售端，與分銷商簽訂買賣合同并共同制定銷售計劃，同時及時監督和管理分銷商的銷售行為，在庫存管理方面實行協商協作，共同制定庫存計劃，從企業的共同利益出發，使企業之間有共同的需求預期。在這種管理模式下，庫存需求已經變成了企業間共同協調的結果。（圖2）
二、壽光市蔬菜供應鏈庫存管理模式存在的問題
目前，壽光市大型農產品經營企業較少，小型中型企業占其物流中心供應鏈農產品供應企業的大多數，由于資金不足，這些企業的倉儲設施很難達標，無法做到及時保鮮。具體表現有以下四點：
（一）供應鏈的整體觀念不足。各個企業為增加自身收益，更加注重的是對自身庫存成本的控制與優化，從而忽略了供應鏈的整體觀念。就供應鏈整體而言，這種以自我為中心的庫存管理方法與當今高速發展的經濟市場是不協調的。達到整體最優才是最好的優化管理，但是供應鏈上各個關鍵企業僅著眼于自身利益，一定會對整體的供應鏈效率產生很大的影響。
（二）沒有良好的保鮮存貯技術。當前，處于農產品供應鏈上的企業多為中小型企業，由于資金匱乏，一些企業在產品存儲、保鮮方面投入的資金不足，沒有優良的倉儲設施，造成了農產品的大量庫存損耗，不但無法保證農產品的質量安全，而且極有可能在產品滯銷時，因為農產品的腐爛變質造成經濟效益的大幅降低，這大大增加了農產品的成本，降低了企業在市場中的綜合競爭力。
（三）合作與協調性不足。供應鏈上的各企業之間協調與合作的要求無法得到滿足，大大降低了供應鏈的效率，延遲交貨、服務水平下降等現象時有發生，同時合作與協調性的缺乏使庫存水平被迫增加，其庫存管理費用也相應的增加。
（四）產品供應鏈競爭力不足。農產品加工企業的直營業務是生產加工，其他業務方面并不精通，缺乏經驗，農產品供應鏈競爭能力不足。
上述問題的存在都將導致供應鏈整體的運行效率降低，最終導致市場綜合競爭力的降低，因此對壽光蔬菜供應鏈的優化十分有必要。
三、壽光市蔬菜供應鏈庫存管理模式優化
蔬菜的生長特征決定了蔬菜的供需有相當強的季節性，且其需求和供給的波動幅度較大，這就使得產品經營企業所擁有的存儲設施時忙時閑，增加了單位庫存商品的庫存費用。因此，我們應該著眼于整體，結合壽光市物流中心的農產品經營企業現狀，優化其庫存管理模式。結合壽光市物流中心農產品供應鏈的發展現狀及其存在的問題，圖3對其做出了詳細的展示。在新的庫存管理模式中，第三方物流企業承包了生產商、加工商、銷售商等所有的庫存，生產商所生產的產品和加工商加工出來的產品不經過其他環節直接運往第三方物流企業倉庫，并且物流企業對銷售商施行JIT配送。（圖3）
由于農業行業的特殊性，倉儲保鮮對供應鏈的有效運轉作用巨大，因此優化庫存管理具有十分重要的意義。進行優化后其庫存管理模式下的農產品供應鏈的特點如下：
1、由第三方物流企業管理供應鏈上的生產者、加工商、零售商等的庫存，能有效減少企業成本，企業可以有更多的精力置身于自身的核心業務，提高自身服務質量和在經濟市場中的核心競爭力。
2、第三方企業對整個供應鏈的庫存掌握，能夠保證供應鏈中的高效率。從短期的經濟效益來看，優化后的庫存管理模式可以使企業的生產設備和人力資源得到充分的利用;從長期的發展角度來看，優化后的庫存管理模式使農產品在競爭激烈的市場中的成本優勢大大增加。
3、將庫存承包給第三方物流，能夠使企業在一個更大的范圍中對其庫存能力進行調度，較之企業自身的庫存管理柔韌性更高。
4、對庫存管理模式優化后，各個企業之間的合作變得更加緊密，供應鏈中各項業務所需時間減少，產品的生產、調度、開發、銷售等環節緊密相連，提高了整個供應鏈的生產和流通效率。
本文建立了基于第三方物流企業庫存管理的壽光市蔬菜供應鏈庫存管理優化模式，農產品生產者、加工商以及零售商將庫存業務外包給第三方物流企業，供應鏈成本能夠得到有效的降低。
主要參考文獻：
[1]李學建.壽光市蔬菜物流配送中心的發展現狀分析[J].商場現代化，2013.18.
本刊記者 吳姣
物流企業除了要在加強自身建設改變粗放經營，力求多元化發展等方面下功夫之外，進行可行性規劃咨詢也至關重要。上海知行智融供應鏈科技有限公司（以下簡稱“智融科技”）以提升中國物流及供應鏈領域智能、協同為己任，通過自主開發、與國內外領先的研究機構合作，以及在軟件、咨詢、教育培訓方面與資本的嫁接，實現了包括生產貿易企業、物流服務企業在內的多方共贏。近日，記者采訪了智融科技首席顧問符振東先生，聽他談了的關于物流企業戰略咨詢、供應鏈優化和企業并購等方面的內容。
供應鏈優化與行業并購專家
“物流是個大產業，不同子產業有不同競爭特點和發展機遇，物流企業耍立足自身的能力和資源，匹配外部的發展趨勢，找到適合自己的發展道路，必要時候要借助外腦智庫。智融科技已經幫助過多家中大型物流企業成功進行轉型升級，包括合同物流公司、國際物流公司和鐵路物流公司。我們支持物流企業轉型升級首先是在戰略層面幫助企業進行正確的定位和商業模式創新，戰術層面幫助物流企業有效管理變革，如并購和整合管理、運營體系優化、融資管理、信息系統優化，優秀高管引薦等。”符振東說。
符振東表示，物流供應鏈優化是企業降低成本和提升服務的有效手段，但在經濟快速發展階段被中國生產分銷企業和物流企業忽略了，現在由于經濟下滑企業開始逐漸重視。以前國內物流供應鏈重點主要在運營管理層面，對物流供應鏈優化重視不夠，也缺乏專業的咨詢機構和人才以及工具來優化物流供應鏈。物流供應鏈優化的價值是可以被衡量的，對于沒有系統規劃過的企業，物流供應鏈優化有巨大的價值發掘空間。由于物流供應鏈規劃設計不等導致的失敗案例很多，所以企業一定要重視并與專業的機構合作。智融科技創辦了物流供應鏈管理研究院，并與多家國外知名協會和大學開展戰略合作（如美國物流與運輸協會、MIT、安特衛普大學等）。
“智融科技在物流供應鏈優化方面取得了階段性的成果，包括開發出物流供應鏈優化的工具方法，并成功為多家優秀企業提供物流供應鏈優化咨詢服務。智融科技物流供應鏈優化服務主要包括物流網絡設計、園區規劃、倉庫布局與設備集成、運輸優化、物流外包優化、庫存優化、精益物流、采購優化等。集成供應鏈資深咨詢專家和國際公認的領先優化軟件，以客戶收益結果為導向、協助客戶落地實施、眾多成功優化案例積累、收費模式多樣選擇、可依據優化的節省與客戶分享利潤而無需先期投入，是智融科技供應鏈優化服務的優勢所在。”符振東補充道。
符振東認為，不考慮并購付款方式和行為、從行業的角度，并購包括了橫向并購，縱向并購和混合并購三種。并購有很多的動因，是企業的一種戰略選擇，物流企業成功并購一定要在戰略和財物層面實現1+1>2的效果。由于并購從戰略決策到整合有不同階段的風險，全球大約70%的中大型并購是失敗的，國內外物流行業并購的失敗案例也很多，所以物流企業在并購規劃和實施過程中需要專業的公司協助。智融科技在物流并購方面研發出業內首個成功并購模型，結合物流行業的資深專家經驗，能有效為企業規避并購和整合的風險。此外，智融科技能為出讓方提供：制定推介報告、加強公司治理、尋找和選擇收購方、設計交易方案、與并購方溝通并協助談判、協助實施交易方案以保證出讓方收益的服務。智融為并購方提供服務包括：協助制定經營戰略和發展規劃、制定并購目的和標準、搜尋目標、協助盡職調查、設計并購方式和交易結構、協助與出讓方溝通和談判、制定整合方案并協助實施等服務。
一站式系統顧問服務受追捧
智融科技針對物流企業設計了360度的專業顧問服務。區別于其他顧問公司，智融的團隊有豐富的物流行業標桿企業高管經驗并對物流企業和行業有深入的研究，顧問服務涵蓋了物流企業戰略和運營的各個方面，能實現一站式系統顧問輔導服務。
“智融科技的客戶涵蓋了物流領域的代表企業，例如鐵龍、眾品、中外運、中遠、遠成集團、武漢鐵路、有信達、順豐等。鐵龍物流是鐵路第一個上市的物流公司，是中國鐵路特種箱領域的領導者。為實現轉型升級和有效切入冷鏈領域，智融科技與鐵龍物流達成戰略合作，為鐵龍提供依托冷鏈特種箱和物流園區食品冷鏈的戰略定位規劃、商業模式規劃、園區布局規劃、冷鏈物流運營規劃等系統顧問服務。眾品集團是國內領先的肉類屠宰和加工企業，為實現公司的兩業聯動以及再打造一個中國領先的冷鏈供應鏈服務企業，智融幫助客戶制定供應鏈服務企業的戰略規劃和運營體系。此外，智融科技也為多家中大型物流企業提供過并購和整合服務、融資服務、人才培養服務。”符振東說道。
關鍵詞：大型煤炭企業；內部供應鏈；構建與優化；方法策略
中圖分類號：F407.21 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
供應鏈管理是近年來一些國內外大型企業推行的一種新型的管理模式，它的核心內容是一切都以客戶需求為目標。它將企業從原料采購一直到產品銷售、客戶使用的全過程中產生的物流、信息流以及資金流進行計劃實施與全程控制，形成從供應點到消費點整體功能的一個網鏈式管理結構模式。一般的企業供應鏈分外部供應鏈和內部供應鏈，其中內部供應鏈主要是協調企業內部各個部門，如采購、制造、銷售、市場等之間的關系而形成的一個網鏈結構，我們可以將內部供應鏈理解為外部供應鏈的縮影。
近年來，通過國外企業以及我國國內一部分大型煤炭企業對供應鏈管理模式的有效運行，發現它可以有效降低成本、保證生產供應、提高工作效率、增強企業競爭力。在新時期、新形勢下，加快企業內部供應鏈的構建與優化，對煤炭企業保持持續的生命力與戰斗力有著舉足輕重的作用。本文從目前我國大型煤炭企業供應鏈管理現狀出發，對如何構建與優化內部鏈管理機制進行了詳細闡述，希望對煤炭企業長遠發展有所助益。
一、目前我國大型煤炭企業內部供應鏈管理現狀
1.管理意識淡薄
內部供應鏈管理要想成為成功的網鏈結構模式，就需要企業內部各個部門之間的上下協作和互相配合，內部供應鏈中的每個部門、每個環節都應該是一個長期的合作關系。然而目前一些大型煤炭公司存在一是領導層對供應鏈管理模式本身認識不夠，不會積極的組織開展內部供應鏈管理工作；二是企業內部各個部門更多的是看重本部門利益，缺乏協作意識和整體意識，影響了內部供應鏈的運行效果。
2.專業人才匱乏
內部供應鏈管理是一個屬于國際范疇的管理理念與管理戰略，它的一些基礎理論、管理方法以及管理手段比傳統的管理模式更加專業、更加先進，因此在具體的運行過程中，必須有熟悉相關管理的專業性人才，才能有效的操作與實施。而目前由于我國大型煤炭企業實行供應鏈管理起步較晚，一些管理者還是以往從事技術或黨政工作的人員轉化過來的，對于供應鏈管理沒有運行與操作的能力。專業人才的匱乏也是導致供應鏈管理模式發展緩慢的原因之一。
3.信息技術落后
眾所周知，內部供應鏈正常運轉有效運行的基礎就是先進的信息技術和完善的信息系統，諸如采購管理、銷售管理、庫存管理等技術應用必須依托信息技術與信息系統才能完成。目前很多煤炭企業并沒有建立能反映企業實際情況的數據庫，網絡信息傳送功能差，使內部信息資源無法實現共建共享。
二、大型煤炭企業構建內部供應鏈的必要性
1.就目前來看，煤炭需求仍舊是我國乃至世界未來的主要能源需要，這說明作為一種傳統能源，煤炭還具有更大的發展空間。這使強化內部供應鏈管理，加大市場占有份額成為大型煤炭企業建設與發展的重要內容。
2.我國煤炭的生產與消費，到目前仍存在不均衡性特點，西北省是主要生產地，而東南省卻是主要消費地，受地域影響與交通運輸限制，使目前煤炭企業存在著局部地區與短時間內的供求矛盾，加強內部供應鏈管理是有效緩解這些矛盾的必要手段。
3.面對激烈的市場競爭，面對國際環境對大型煤炭企業提供的發展機遇與挑戰，企業必須要完成自身長遠發展，以及特殊時期的轉型。尤其是大型企業要向名牌戰略方向轉移，擴大規模、增強核心競爭力、實現產業升級，加強內部供應鏈管理是實現這一目標的有效途徑。
4.目前我國已經具備了一個良好的國內國外資源整合市場，這使企業面對著更多的選擇與發展，走出國門、走向世界的國際化發展道路成為大型煤炭企業未來發展的必然趨勢。作為一種國際化的管理模式，內部供應鏈管理模式是促進企業盡快完成與國際接軌的最佳選擇。
三、大型煤炭企業內部供應鏈構建與優化
在構建內部供應鏈時，應首先對企業本身有一個正確了解，對企業發展現狀與市場供應環境有一個客觀分析，只有掌握了企業內部關于采購、倉儲、銷售、運輸等各個環節的特點，才能有針對性的進行綜合考慮，構建出一個高效合理的內部供應鏈管理系統。以下是具體的企業內部供應鏈構建和優化方法：
1.建立組織，健全機構，優化人員
對于企業內部供應鏈管理首先就是要成立一個專門的管理機構，負責供應鏈中各個部分之間的組織與協調。機構可以以“小組”或者“委員會”的形式出現，機構成員應由各個部門內的骨干力量組成。管理機構主要是對企業內部供應鏈發展現狀進行分析評估，建立科學的合作規則和管理目標，制訂切合實際的行動計劃。
2.構建清晰明了、簡單可行的內部供應鏈，優化業務流程
如圖，這是一條以信息系統為平臺的企業內部供應鏈，它最終體現的目標是“用戶”。各個部門之間屬于一種相互合作、雙向交流的關系，整個供應鏈都是以企業數據庫為基礎，在信息技術支撐下通過網絡連接完成的，供應鏈管理內容中充分體現著“以用戶需求為目標”的工作理念。整個工作流程簡單明了，容易操作，便于各個部門把握與控制。
3.構建和優化企業內部供應鏈管理信息平臺
如上圖中我們可以看出，實現企業內部供應鏈的管理，必須是以信息技術和信息系統為基礎，失去了信息平臺的供應鏈只是空中樓閣，根本無法正常運轉，更不用說發揮作用。由于內部供應鏈管理是一種網鏈式管理模式，它要求鏈上每個部門之間對彼此需求都要很快做出反應，因此，需要構建和優化企業內部供應鏈信息平臺，保持信息的高速流通與及時準確，實現企業內部各類信息資源的共建共享，促進內部供應鏈的整體協調。
4.建立有效的內部供應鏈評價體系
企業內部供應鏈整體運行狀況是否良好有效，需要通過一個合理的評價指標來反應，這就是我們通常所說，建立一個企業內部供應鏈績效評價體系。在對體系進行構建時要打破傳統的以企業內部為局限的評價機制，要站在企業整體供應鏈的高度去進行評價指標的優化，如將用戶滿意度、信任度等也作為一項指標來進行考核與評價。
總之，伴隨著國家不斷的對大型煤炭企業出臺一系列的支持性政策，以及當前煤炭市場旺盛的需求和物流運輸行業的完善與發展，這些都為大型煤炭企業推行供應鏈管理帶來了較為成熟的條件和大好時機，煤炭企業應以此為契機，抓住機遇、迎接挑戰，充分發揮供應鏈管理的作用與優勢，使企業內部供應鏈管理成為大型煤炭企業可持續發展的“助推器”。
參考文獻：
[1]孫興昌.物流供應鏈技術應用于國有煤炭企業——供應商的管理[J].時代經貿，2012（24）：147.
[2]程戀軍.煤炭企業供應鏈演化及特征分析——基于循環經濟模式[J].遼寧工程技術大學學報：社會科學版，2011，13（04）：361-363.
[3]孫瑞海.從神華集團看中國煤炭企業的綠色供應鏈與物流[J].科技創業月刊，2011，24（18）：54-56.
【關鍵詞】供應鏈管理，庫存管理，控制策略
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
一、前言
文章在供應鏈管理環境下的庫存管理問題分析及控制策略有著自己獨到的見解和看法，下面就讓我們深入的了解下供應鏈庫存管理的背景，以方便對供應鏈管理環境下的庫存管理問題進行分析。
二、供應鏈庫存管理的背景
庫存管理是企業管理的重要部分，也是供應鏈管理的重要環節，其本質上是減少物流對資金流的影響，是兩者達到最優化結合，庫存管理已逐漸成為降低成本提高企業經濟利益的有效途徑和方法。在生產過程中，有效的庫存管理將起到調節供需余缺，保證生產正常進行，使庫存管理費用達到最低效用。供應鏈管理已經成為當今企業尋求綜合優勢，提高管理績效的重要內容。
庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環節，由于庫存費用占庫存物品的價值的20%-400%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。
供應鏈環境下的庫存問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點，從單一的庫存角度看有一定的適用性，但從供應鏈整體的角度看，這顯然不夠。供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可以綜合成以下幾方面的內容。
三、供應鏈管理下的庫存問題
庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環節，由于庫存費用占庫存物品的價值的20%-400%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。
供應鏈環境下的庫存問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點，從單一的庫存角度看有一定的適用性，但從供應鏈整體的角度看，這顯然不夠。供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可以綜合成以下幾方面的內容。
1. 沒有供應鏈的整體觀念。
2. 對用戶服務的理解與定義不恰當。供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。許多企業采用訂貨滿足率來評估用戶服務水平，這是一種比較好的用戶服務考核指標。但是用戶滿足率本身并不保證運作問題，也不能評價訂貨的延遲水平。
3. 不準確的交貨狀態數據。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題。
4. 低效率的信息傳遞系統。
5. 忽視不確定性對庫存的影響。很多公司并沒有認真研究和跟蹤不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的提前期，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。
6. 庫存控制策略簡單化。許多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的，采用的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。
7. 缺乏合作與協調。
8. 產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。現代產品設計與先進制造技術的出現，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益。但是供應鏈庫存的復雜性也常被忽視，結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷和庫存成本給抵消了。
四、供應鏈管理下的庫存管理模式VMI、JMI庫存管理策略
1.VMI庫存管理VMI是很好的庫存管理策略。關于VMI的定義，可表述如下VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本來優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。關于VMI也有其他的不同定義，但歸納起來VMI的主要思想是，供應商在用戶的許可下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。
2.聯合管理庫存（Jointly Mnaaged Inventory JMI）。基于協調中心JMI從分散和集中型系統得到啟發，對現有的供應鏈庫存管理模式進行新的拓展和重構。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，是提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理強調供應商和用戶共同參與、共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預測保持一致，消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。
五、供應鏈環境下的庫存控制問題的具體解決方法
1.結成戰略合作伙伴關系
節點企業之間建立緊密的戰略伙伴關系,利益緊密的聯系在一起，就會從供應鏈伙伴關系的角度考慮其庫存管理戰略,堅持以信息共享、利益均沾、風險分擔的原則共同參與庫存的管理活動,打破了各自為政的局面，這樣就能推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化,最終提高庫存管理的效益，供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。供應鏈中的核心企業應發揮核心企業的作用密切聯系鏈上其他企業，共同推動其發展。建立利益的分配和激勵機制。一套公平的利益分配機制，對參與的各個企業進行有效激勵，防止機會主義行為，有利于協調中心的庫存管理的有效運行。
2.建立信息共享系統平臺
供應鏈庫存管理能否做到準確、合理,取決于信息能否準確、實時傳遞。有核心企業建立一個信息溝通的渠道或系統,連接各企業的信息系統 使鏈上各企業共同參與完善優化，可以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性,提高整個供應鏈的需求信息的一致性、穩定性和供應鏈各方的協作效率,從而使所有的供應鏈成員步調一致，共同采取行動,實現庫存的合理化，從而消除由于需求預測修正、價格波動、訂貨批量、短缺博弈、庫存失衡等因素的影響。信息平臺可以由鏈上核心企業管理，也可以由第三方或第四方物流統一管理，各企業共同參與監督。
3.庫存貨物管理方法 ABC分類管理方法，就是對產品的重要性進行分類管理，找出占用大量資金的少數物品，對它們進行重點管理和控制，而對占用資金較少的部分，相對的管理控制得松一點。通常，企業根據這一原則，將產品劃分為ABC三類。對價值較低和價值變化很小的產品，比如C類，應該維持相對較高的庫存數量以避免缺貨，而對于價值變化較大、占用價值較大的產品，如A類，則應利用節省下來的精力、時間、資金等資源，集中力量進行重點分析和控制，從而做到大量壓縮庫存量、減少資金占用，建立合理和優化的庫存結構。這是簡單又使用的管理貨物的方法。(具體如表)
六、案例分析
幾年前，有兩個數字讓寶潔的高層寢食難安。一個是庫存數據：在寶潔的分銷體系中，有價值38億美元的庫存。另一個是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的2,000種商品中，任何時刻都有11%的商品脫銷。寶潔的產品在其中占有相當的比重。有時沒找到所需商品的客戶會推遲購買，但很多客戶會買別的品牌或干脆什么都不買。
令人不解的是，系統中的大量庫存并未降低脫銷量。事實上，貨架上脫銷的商品常常堆積在倉庫中。雖然庫存系統表明有貨，庫存管理人員卻無法找到佳潔士牙膏或Charmin紙巾的包裝箱。庫存堆積如山，而顧客卻經常買不到寶潔的產品。
雖然盡了很大努力，公司嘗試過的對策都無法永久地改變這一矛盾。于是，寶潔的經理們開始探索更激進的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標：在不惡化脫銷問題的前提下，減少10億美元庫存。
這是在三年前的故事。去年，寶潔的庫存成本下降了，并預期今年會進一步下降6億美元。不僅如此，寶潔在通往動態生產、規劃和供應系統的道路上更進了一步，離成為具有適應性的企業的目標也越來越近了。如果說寶潔過去采取的是"批量"流程，生產周期很長并造成庫存堆積，新的寶潔則更趨向于根據需求來生產。
七、結束語
本文在對供應鏈管理環境下的庫存管理問題分析及控制策略分析方面采取了舉一反三的方法，從各個方面進行了深入地分析和論述，對我們今后在庫存管理問題的分析及控制策略總結上有很大幫助。
參考文獻：
[1]馬士華供應鏈管理機械工業出版社-2010年4月
[關鍵詞] DFSC;供應鏈;設計優化
供應鏈(Supply Chain)的概念是在20世紀80年代提出的。近年來,隨著全球制造的出現,供應鏈在制造業管理中得到了普遍的應用,并成為一種新的管理模式。其最突出的特點是將原先分散的原材料提供商、制造企業、批發商和零售商組成一個網絡,通過相互之間的協作與管理,以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服務將產品源源不斷地送達客戶。目前,我國在供應鏈方面的研究主要集中于如何優化供應鏈的組建與管理,以提高供應鏈整體的連續性和經濟效益,但在產品設計與供應鏈運作一致性方面的研究還比較少。而在國外,這方面的研究日趨增多,有些研究成果已經在一些企業中得到了較好的應用,并取得相當不錯的效益。因此,我們著手進行這類課題的研究就顯得十分重要。
一、面向供應鏈的產品設計項目優先考慮的問題
面向供應鏈的產品設計要求所設計的產品能夠有效地利用企業的供應鏈系統,這樣不僅能夠降低供應鏈運作的復雜性,并能減少供應鏈運作的成本,從而為企業創造出更好的經濟效益。但面向供應鏈的產品設計項目的實施并不是制造企業的設計研發部門能夠獨立承擔的,實際上它是一個系統工程,需要跨企業、跨部門的多方合作共同完成。為了確保面向供應鏈的產品設計項目能夠取得成功,企業必須在項目實施前對產品和供應鏈有一個全面的了解,并確定優先考慮的問題:
1.產品的哪些特征會影響到供應鏈的成本?這些產品特征又會對供應鏈造成怎樣的影響?
2.產品的這些特征是由哪些產品設計決策產生的?
3.這些產品的設計決策又是怎樣制定的?由誰制定的?為什么要制定這樣的設計決策?
4.在制定設計決策時參考了哪些信息?這些信息又是如何獲取的?這些信息又是怎樣被使用的?
5.產品在研發過程中,該如何改善制定產品設計決策的方法、技術、流程和所需的數據?
這些問題在面向供應鏈的產品設計項目實施之前就必須給予充分考慮,并開發設計相應的方法、工具和流程,以幫助研發人員、工程技術人員和供應鏈工程師更好、更快地制定日常的面向供應鏈的產品設計決策。
二、面向供應鏈的產品設計項目的實施流程
面向供應鏈的產品設計項目的實施是一個跨企業、跨部門的合作過程,非常復雜。首先需要創建一個獨立的機構來管理面向供應鏈的產品設計項目,并且聯合與項目實施相關的各部門共同組建面向供應鏈的產品設計團隊。
組建的面向供應鏈的產品設計團隊主要目標有兩個:一是開發出與供應鏈運作協調的新產品;二是為企業提供戰略咨詢。 1.組建面向供應鏈的產品設計團隊。組建面向供應鏈的產品設計團隊需要各個領域的專業人才,包括研發與工程技術人員、開發服務人員、市場營銷代表、供應鏈管理者、財務會計人員和管理科學家等。
研發與工程技術人員負責新產品的開發設計,以及制定產品零部件的設計決策等。
產品開發服務人員主要通過同R&D機構的緊密合作,為其提供各種技術支持服務或優化產品開發流程,以提高產品開發過程的效率和有效性。
市場營銷代表參與面向供應鏈的產品設計項目實施的全過程,因為他們最了解客戶的需求和產品在銷售過程中出現的問題。也正是因為他們的參與,這些問題得以直接反饋給產品的設計研發部門。而且他們在項目實施過程中,能夠更好地協調面向供應鏈的產品設計的各項活動,平衡各方的利益。
供應鏈管理者負責提供供應鏈設計方案,反映供應鏈運作中存在的問題,并提供與供應鏈運作相關的產品設計建議。
財務會計人員主要負責對產品的供應鏈運作成本進行核算,并為不同的產品設計方案提供成本分析。
管理科學家的主要任務是通過建模,完成對企業發展的核心戰略問題的量化分析,以幫助決策層更科學、更快捷地制定企業的戰略規劃。
另外,面向供應鏈的產品設計項目經理還會到企業外部去尋訪富有經驗的機構或人員,并與之建立合作或直接聘請他們加入項目開發。
2.闡明面向供應鏈的產品設計項目的目標。面向供應鏈的產品設計項目經理在組建團隊時,必須清楚地定義項目要達到的目標,以及達到目標的途徑和主要任務。實際上,面向供應鏈的產品設計項目主要的任務之一是幫助R&D機構制定有效的產品設計決策,而且這個決策必須盡可能平衡供應鏈上各方的成本和收益,使得供應鏈系統總成本達到最小。于是,這就要求工程技術人員在開發新產品時,不僅要從供應鏈的技術上考慮,還要從對供應鏈的成本影響的角度考慮。
面向供應鏈的產品設計項目經理必須闡明項目的實施目標與架構,從而更好地幫助人們準確理解面向供應鏈的產品設計項目需解決的核心問題。
3.幫助設計研發部門確定新產品架構。產品架構一般在系統設計的最初階段給予完整的定義,并且成為開發重點。它作為一種產品的開發決策,會影響企業能否有效地實現產品的高度多樣化。面向供應鏈的產品設計團隊需從供應鏈的技術和對成本影響的角度,協助設計研發部門確定新產品架構。
在供應鏈的技術上,如果企業需要提供數種產品變化時,產品架構就成為決定供應鏈績效的關鍵因素。例如,通過將產品的差異化延期到供應鏈的后期,或在產品設計時采用共通性策略等,可以實現減少庫存壓力、降低供應鏈運作成本的目 的。
在成本的影響方面,工程技術人員需要考慮產品的加工成本,如模具開發成本、裝配和制造成本,以及產品的設計周期等。還要考慮產品的物流成本,如運輸、包裝、存貨、配送和銷售管理等成本。另外,還需考慮產品在使用過程中的維修成本、產品的逆向物流成本以及稅收等。
4.提供開發新產品的決策支持。制定面向供應鏈的產品設計決策是一個非常復雜的過程,這需要面向供應鏈的產品設計項目團隊提供多種決策支持,以幫助工程技術人員和管理者從中獲取有價值的數據、信息和知識,從而能夠更好、更快地制定產品設計決策。例如,面向供應鏈的產品設計團隊為新產品的研發尋找解決產品與供應鏈運作一致性問題的方法、開發制定產品設計決策的支持工具、提供制定面向供應鏈的產品設計決策所需的數據和面向供應鏈的產品設計成功實施的案例等。
這些工具、方法或技術一般在開始時會比較粗糙,但如果在新產品開發過程中證實它是有效的,面向供應鏈的產品設計團隊就會不斷地改進和完善它,最終形成一個標準的、通用的決策支持工具。這些工具是工程技術人員和管理者制定面向供應鏈的產品設計決策時的一個好助手,能夠有效地促進產品、包裝和供應鏈設計決策的優化。例如,通過軟件工具對產品在不同階段差異化的成本分析,工程技術人員能夠快速評估差異性延遲策略產生的積極影響和消極影響,從而幫助他們更科學、更有效地制定相應的產品設計策略。
5.開發出與供應鏈運作相協調的新產品。在供應鏈運作過程中存在二律背反的現象,其實在新產品的開發中也存在多方利益的沖突。面向供應鏈的產品設計團隊的目標之一就是努力平衡各方利益,使得供應鏈的系統總成本達到最小,并在面向供應鏈的產品設計機構和R&D機構的共同努力下,開發出與供應鏈運作相協調的新產品。項目的成功主要表現在以下幾個方面:
在設計新產品時就考慮產品的包裝問題,優化產品的設計尺寸,以提高單個包裝內產品的密度和每個托盤承載貨物的量,從而降低包裝成本,并提高物流運作的效率。
為了滿足客戶的個性化需求,企業常常采用產品差異化的策略。但產品差異化的策略會要求企業增加更多的庫存,從而導致企業庫存成本的增加。通過將產品的差異性延遲到供應鏈后期的方式來實現產品差異化,可以減少因產品差異化而增加的零部件庫存需求,并降低庫存管理的難度,提高客戶服務水平。
產品的差異化會導致產品零部件的多樣化,從而增加零部件庫存的種類和數量。采用共通性策略,可以使兩種以上高度差異化的產品能夠分享許多相同的零部件,從而降低企業的庫存壓力。但共通性策略會增加產品的設計成本、制造成本和延長產品的設計周期等,這就需要面向供應鏈的產品設計團隊通過對共通性策略的成本與收益的定量分析來做出科學的選擇。
在設計新產品時就考慮產品的逆向物流。例如,在產品組裝時,更多地采用連接槽替代焊接,這樣在產品回收時,高價值的零部件很容易被拆卸下來再利用,等等。
其實,面向供應鏈的產品設計已經成為企業的一個系統決策方法,它不僅幫助R&D機構更快地開發出更多的與供應鏈運作相協調的新產品,而且能夠顯著提高整個供應鏈和整個產品生命周期的財務績效。
6.提供戰略咨詢。面向供應鏈的產品設計另一項重要任務是為企業提供戰略咨詢服務。這主要是通過建模,完成對企業發展的核心戰略問題的量化分析,然后,提供供應鏈系統的整體解決方案,從而幫助企業的決策層更科學、更快速地制定企業的戰略規劃。
三、面向供應鏈的產品設計項目的實施策略
面向供應鏈的產品設計通常采用項目管理的方式,其周期一般為3-4個月,參與人員十分龐大,整個過程非常復雜。為了確保面向供應鏈的產品設計項目能夠成功實施,需要制定相應的實施策略。
1.確保團隊通力合作。面向供應鏈的產品設計團隊是一個由管理、技術、銷售等多個領域的專業人員組建起來的,涉及多個企業、多個部門的合作。項目的成功需要融合各方的觀點,權衡各方的得失。所以,項目經理的首要任務之一是協調與面向供應鏈的產品設計相關的各個部門的行動,通力合作形成一個整體,共同努力開發出與供應鏈運作相協調的新產品。并且將成果在面向供應鏈的產品設計機構這個平臺上展現出來,實現多方共贏。
2.創建平衡指標。為了更好地了解面向供應鏈的產品設計項目的實施狀況,面向供應鏈的產品設計項目的管理者需要創建一套平衡指標跟蹤整個面向供應鏈的產品設計項目的實施進程。這些平衡指標被應用于不同的商業領域,能夠反映出所采用的產品設計決策對供應鏈系統產生的影響,而且還可以結合多個財務因素(如財務成本、收益和客戶經驗等)完成面向供應鏈的產品設計項目的綜合評價。
根據這些指標,面向供應鏈的產品設計項目的管理者能夠更快地發現面向供應鏈的產品設計項目在實施進程中存在的問題,或者成功的機會。而且在項目的每個階段結束時,還可以用這些平衡指標來評估面向供應鏈的產品設計項目的階段性實施成果。
3.客觀對待利益沖突的各方。在供應鏈上的多個企業和多個部門之間可能存在利益沖突,并反映在產品設計時應該采用的技術上。這時候就需要面向供應鏈的產品設計機構為沖突各方提供一個交流的平臺,并從系統優化的角度來協調利益沖突的各方。例如,某企業的供應鏈管理部門認為某個零部件采用共通性設計可以降低物流成本,但R&D機構卻不同意這樣做,因為這會增加生產成本。通過面向供應鏈的產品設計機構做出的成本與收益對比分析,證實了零部件的共通性設計對企業來說并不能節省成本。這樣,沖突雙方都比較容易接受這個中立的觀點,從而加強了R&D機構與供應鏈管理部門之間的信任與合作。
4.使培訓簡單可行。面向供應鏈的產品設計的培訓內容主要包括面向供應鏈的產品設計的基礎知識、案例分析、行動指南和技術支持等。為了幫助員工更好地了解、掌握和應用面向供應鏈的產品設計的內容,面向供應鏈的產品設計機構經常采用多種多樣的培訓方式,主要有:提供視頻供員工觀看、通過電子郵件發送給工程技術人員或部門經理、在面向供應鏈的產品設計機構的網站上培訓內容等。
面向供應鏈的產品設計網站上提供的培訓內容一般采用幻燈片加上語音講解,圖文并茂,便于學習和理解。另外,面向供應鏈的產品設計機構還可以根據需要提供面對面的培訓,例如,舉辦小型的咨詢會等。
內容摘要:文章介紹了供應鏈契約的概念及分類,詳細論述了數量彈性契約的概念,并建立了數量彈性契約的基本數學模型。
關鍵詞:供應鏈 供應鏈契約 數量彈性契約 契約模型
供應鏈契約的概念
供應鏈戰略目標的實現,需要良好的供應鏈關系的支持。由于在供應鏈成員企業間缺乏相互約束的組織機構,因而只能以簽訂契約的方式作為供應鏈管理的實施基礎,供應鏈上的成員通過建立契約關系來協調買賣雙方之間的利益分配,使供應鏈可以獲得競爭優勢,并且可以促進成員企業形成更緊密的動態聯盟,優化供應鏈績效。
Pasternack1985年最早提出了供應鏈契約的概念。此后,學者們針對供應鏈契約開展了大量的研究。王迎軍(2001)認為,所謂供應鏈契約(supply chain contract)是指通過提供合適的信息和激勵措施,保證買賣雙方協調,優化銷售渠道績效的有關條款。即使供應鏈達不到最好的協調,也可能存在帕累托(pareto)最優解,保證每一方的利益至少不比原來差。
供應鏈契約使供應鏈中任意一對相鄰節點中制造商與購買商之間的相互關系,采用合同或契約的方式來進行約束管理。供應鏈契約問題的實質即是對于不同需求模式來確定相應的優化訂貨策略,設計優化合同策略,克服供應和需求的不確定性,使供需雙方利潤最大化。常見的供應鏈契約主要包括:批發價格契約(wholesale price contract)、回購契約(buy back contract)、數量彈性契約(quantity flexibility contract)、收益共享契約(revenue sharing contract)等。本文重點探討數量彈性契約。
數量彈性契約的概念
當前許多供應鏈的上下游企業協商制度還很不完善,通常情況下,分銷商根據其需求預測與供應商簽訂訂貨合約,合約訂立后,供應商將進行相應的生產設備投資及組織生產,以滿足分銷商的要求。在這種情況下,下游最初可能提交一個過分樂觀的需求預測以促使上游企業建立過高的生產能力,從而可以滿足非正常情況下的高需求,當實際需求低于生產水平時,上游企業建立的過高的生產能力中有一大部分將是過剩的,一旦上游企業識破了下游企業的這種動機,面對下游的過分樂觀需求預測,上游企業則會建立一種保守的生產能力。當實際需求發生時,又會出現由于上游企業保守生產能力造成的缺貨情況,上游和下游的這種協商不完善降低了供應鏈的整體運作績效。
面對以上情況,在理論上和實踐中逐漸出現了彈性數量訂貨方式,在這種方式下,規定每期訂貨的最大波動比例,供應商有義務滿足最高上限的供應量,以防止供應商縮減生產能力導致供應鏈缺貨損失;同時分銷商必須采購最低下限的產品數量,防止分銷商高估需求導致供應鏈生產過剩,通過彈性數量契約優化模型來制定最佳彈性比例,即分銷商訂貨量的最佳變動上下限,在此上下限條件下,分銷商訂貨量提高可以使供應鏈績效達到最優,減少生產商和分銷商的雙重邊際效應造成的影響。
數量彈性契約是指生產商允許銷售商在觀察市場需求之后可以改變最初訂購量的協議。通常銷售商在銷售季節前首先給供應商一個產品訂購量,供應商根據這個訂購量組織生產,當銷售商知道市場實際需求之后,銷售商可以根據實際情況重新調整訂購量。數量彈性契約在電子和計算機產業中得到廣泛運用,如Sun Mierosystems、Nippon Otis、Soleetron、IBM 、HP、Compaq等大公司,其靈活性表現在訂貨量的可變性上。Signorelli和Heskett(1984)在哈佛商學院案例中用Benetto公司作為典型案例,來說明對銷售商實施數量彈性契約不但可以增加銷售商的利潤,而且也可以增加供應商的利潤。
在數量彈性契約方式下,由于規定了每期訂貨的最大波動比例,制造商有義務滿足最高上限的采購量,以防止銷售商增加訂貨數量而導致供應鏈缺貨損失;同時銷售商必須采購最低下限的產品數量,防止銷售商高估需求而導致供應鏈生產過剩。在此上下限條件下,銷售商訂貨量提高可以使供應鏈績效達到最優,減少制造商和銷售商的雙重邊際效應造成的影響。數量彈性契約的目的是使買賣雙方共同承擔風險或共同分享利益,促使買方認真預測需求和計劃訂貨數量。數量彈性契約提高了零售商采購貨物的平均數量,激勵零售商努力預測市場需求以增加他們的期望利潤,并最終有可能會增加供應鏈的整體效益。
數量彈性契約的研究主要集中在以下方面:買方如何完成預測和購買行為;賣方如何向買方承諾靈活性條款;每個成員的成本或利潤如何隨契約參數的變化而變化。
數量彈性契約模型
零售商向供應商提出數量為q的訂貨,在銷售發生之前供應商生產數量Q的產品發送給零售商,零售商銷售產品之后,按照約定的契約企業之間進行轉移支付。假設D為產品的隨機需求;f()為需求的概率密度函數;其概率分布函數為F() ;期望值μ=E[D] ;p為零售價格;cs為供應商單位產品的生產成本;cr為零售商單位產品的邊際成本,c = cr+cs;gs、gr為供應商與零售商的缺貨損失成本,g = gr+gs;v為單位產品殘值;T表示零售商對供應商的預期轉移支付。
定義期望銷售量
;
期望剩余庫存 ;
期望缺貨量。
根據報童問題模型,零售商利潤函數可定義為:
供應商利潤函數可以表示為:
供應鏈的整體利潤函數為:
定義:,表示供應鏈系統最優訂貨量。
,表示銷售商最優訂貨量。
在強制服從體制下,供應商的產量不必完全滿足零售商的訂貨,即Q不必等于q,所以供應商利潤函數形式可以表達為:
在彈性契約下零售商可以以全部價格退還商品。即在批發價格wq下,零售商承諾至少購買數量為m的產品,并且對于另外數量為o的產品有自由選擇或退貨的權利,在強制服從體制下供應商可以自由選擇產量Q≤m+o。零售商、供應商利潤函數可以定義為:
在m,o已事先設定的情況下,零售商選擇,而供應商生產。
結論
供應鏈契約是供應鏈成員關系的聯系紐帶和關系約束。供應鏈契約中有多種契約條款可以用來實現供應鏈的協調運作,使買賣雙方通過契約達到渠道最優解或近優解。數量彈性契約使供應鏈成員的行為模式有所改變,在契約的約束下,供應鏈成員發現積極合作和有效信息共享才能促進自身和整體利益的改善。
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