時間：2023-06-04 10:49:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫院成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）實現社會公益
醫院屬于公益機構，隨著醫療制度的改革，醫療機構之間的競爭愈加激烈，患者更注重醫院的聲譽，選擇更好的醫院，隨著醫院數量的增多，患者可選擇的空間越來越大。為了提高自身的競爭力，有的醫院制定了新的成本控制戰略，降低了醫療成本，這可以吸引更多的患者前來就診。采用的新的經營方式，可以提高醫院的服務質量，加強成本控制，可以降低醫療費用，減輕了患者的經濟負擔，提高了患者的滿意度。醫院具有公益的性質，加強成本管理，可以更好地實現醫院的社會公益職能，可以解決群眾看病難、看不起病的問題。
（二）提高經濟效益
隨著醫療體制的不斷改革，醫院需要對傳統的管理模式進行優化，在當前經濟體制下，醫院的管理人員應做好財務管理制度的改革，以實現收支平衡為目標。醫院的醫療費用在不斷上漲，由于患者的支付能力有限，所以，醫院的收入很難得到提升，這極大地制約了醫院的發展，很多醫院都存在虧損的問題。為了改善這一問題，醫院的財務管理人員應該加強成本控制，改善經營管理制度，降低醫療服務費用，從而提高醫院的經濟效益。醫院經營管理是一項重要的工作，為了加強成本控制，醫院也應該制定科學的成本控制制度，使醫院的財務管理工作更加規范。很多醫院都存在盲目競爭的問題，這有時會造成資源浪費的問題，所以，醫院的管理者應該制定科學的管理策略，減少設備資金的投入，充分利用衛生資源，做好人才的培養工作。
二、醫院財務成本控制的現狀
在醫療體制改革的背景下，醫院的財務管理人員對成本控制越來越重視，這促進了醫院的長遠發展。成本控制是提高醫院管理水平的有效措施，結合當前醫院發展形勢，應該對管理制度進行合理的優化，還要結合醫院成本控制的現狀，制定科學、合理的成本控制制度。
（一）對醫院成本控制不夠重視
醫院的發展與管理人員的綜合素質有著較大的關系，有的管理人員對成本控制并不重視，經營的意識也不強，這制約了醫院的健康發展。成本控制是一項重要的工作，在新的成本控制制度執行以來，經常會出現不配合或者不支持的問題，這主要是因為很多人對這項制度并不理解，在涉及個人利益時，還會出現抵觸的情緒。在對醫院成本控制制度推行時，遇到了較多的問題，這與醫院沒有做好宣傳工作有著較大的關系，很多人沒有認識到成本控制的重要意義，醫院的財務管理人員也沒有做好分工協調工作，很多財務人員缺乏責任心，使得新的醫院財務成本控制制度很難推行。
（二）成本核算體系不夠完善
很多醫院采用的管理模式還是計劃經濟體制下制定的，這種管理模式具有滯后性，在財務管理方面采用的是粗放型管理方式。由于醫院成本核算體系不夠完善，管理方式也比較落后，使得很多管理人員在成本管理方面比較疏忽，在購置醫療設備時，花費的成本比較高，但是資源的利用率卻比較低。有的醫院在制定績效考核制度時，比較注重經濟收入的增長，主要是以提高醫療質量為目標，對成本控制的考核不夠重視，醫院沒有制定科學的管理體系，相關工作制度也不夠規范，這就使得在對醫院的經營成果進行評價時不夠準確，不利于實現醫院健康、長遠的發展。
（三）成本管理采用的是粗放型模式
醫院的管理人員對成本管理不夠重視，這主要是因為管理者對成本管理的理論體系不夠了解，在運營方式的認識方面存在較大的局限。醫院為了提高自身的競爭力，需要改善醫療條件，要合理應用醫療技術以及設備。有的醫療服務成本比較高，這對患者造成了較大的經濟壓力，醫療工作者的社會地位不斷提高，社保費用也在不斷上漲，這使得醫院在人員費用方面支出比較大，不利于控制成本。在成本核算時，有時還存在不夠規范的問題，管理人員沒有合理利用管理的工具，成本信息采集方面，采用的技術也比較落后，使得信息整理不夠全面，影響了成本管理的效率與質量。由于管理人員的預測能力有限，無法制定出科學的成本決策，也沒有做好成本的控制與考核工作，降低了醫院的管理水平。
三、提高醫院財務成本控制水平的措施
（一）加強資產管理，提高資源的利用率
醫院的資產包括固定資產與流動資產兩個方面，在管理的過程中，要以提高資源的利用率為目標。醫院的固定資產主要包括醫療設備，醫院在不斷發展的過程中，會引進較多的醫療設備，醫院財務部門每年都需要劃定一部分資金作為添置醫療設施的費用，做好固定資產的管理工作，可以保證醫療設備更好地使用，可以提高醫院的醫療水平。在不考慮醫院醫療設備投入產出的回報率，則醫院的固定資本會增加，還會造成資源的浪費。為了提高設備的回報率，醫院需要對設備投入機制進行改革，制定責任制度，從而實現資源的合理利用。醫院的流動資產主要包括貨幣、藥品材料等，其占醫院總資產的30%左右，做好醫院流動資產的管理工作，可以提高資產的運轉效率，還可以減少醫院的經營成本。醫院還要加強藥品材料的管理工作，對藥品進行合理的存儲，保證藥品的藥效，降低儲備的成本。財務人員在加強成本管理時，應及時催收款項，清理款項，加強對采購工作的管理，在保證采購質量的前提下，降低采購的成本。
（二）強化醫院全面預算管理
預算是根據發展計劃和任務而編制的年度財務收支計劃，預算的編制必須遵循確保實現原則和統籌兼顧確保重點原則。醫院預算是醫院根據發展計劃和任務而編制的年度財務收支計劃，在充分考慮醫院的實際情況后，對醫院資金運用給予合理的安排和適當的調整，目標是為了實現醫院資源的科學配置。財務部門要建立考核報告制度，定期對成本費用預算執行情況進行考核分析，對各部門的分級預算執行情況按季度考核，及時發現醫院在成本費用預算執行中存在的問題，并提出改進措施。
（三）改革人力資源管理機制，控制人力成本
醫院應堅持以人為本，在大力引進專業技術人才的同時，還要根據醫院實際合理設置崗位和科室，避免因人員配置不當造成不必要的資源耗費。人員費用是醫院成本費用的重要內容，嚴格控制人員費用在醫院成本管理中占有突出位置。逐步完善因事設崗、以崗定員、逐級聘用、競爭上崗的人事制度，降低人員費用，實現減員增效，最大限度地發揮人的潛能。
（四）加強財務審計力度
強化內部審計職能，進行財務審計定期或不不定期檢查，能促使內部成本控制制度進一步完善和落實全方位提升綜合管理水平。如為了控制高投入低產出的設備購置，避免設備閑置和資源浪費，大型設備購置必須經過充分的可行性調查論證，考慮資金成本、預計收益率和風險系數等因素，并由此形成可行性研究報告。要善于把資金投入到成本效益較好的項目，以全面降低醫療成本，加強資金使用效率，才能真正確保醫院經濟效益的穩步提升。
四、結語
關鍵詞:醫院成本 控制 相關因素 思考探索
一、相關概述
隨著醫療衛生體制改革的不斷加強和深入，醫療衛生機構的市場化和多樣化等特點決定了醫院將面臨著全新的挑戰。醫院要在日趨激烈的市場競爭中站穩腳跟，就必須在經營管理方面采用先進的方法和模式。醫療成本作為衡量醫療質量和管理水平的基本指標。醫院資源使用分配是否合理、勞動效率的高低以及各種消耗品的節約程度等都能進行成本核算。在保證醫療服務質量、醫療服務的前提下，醫療成本越低，說明醫院管理水平越高。通過對醫院運行進行全成本予以控制，可實現對醫療服務過程中每一筆消耗、費用、成本、成本計劃完成情況、收入水平、損益、各項物耗、單位成本及總成本等成本情況，產生的原因等進行科學詳細的分析，從而為醫院管理者提供科學的決策依據。
二、醫院成本控制的內涵以及意義
醫院成本控制是指院方在整個醫療服務的過程中，按照一定的成本目標，對構成醫療服務成本的所有耗費進行嚴格的計算、調節和監督，并及時將造成的偏差揭示出來，從而將醫療服務的成本固定在預定的目標內，使成本目標得以順利實現。其中，成本控制包括對其本身的控制，對其過程的控制，以及對其未來降低成本指明方向。醫院成本管理試行法人負責制，且在其法人直接的領導下，實行全過程、全員、全要素控制。
在成本控制的意義方面，第一、作為成本目標管理的重要手段，成本控制在整個成本目標管理的全過程中起著舉足輕重的作用；第二、通過成本目標控制，可以有效地減少開支，減輕患者負擔。第三，在實現醫院技術經濟責任制上，是一個主要條件。另外，成本控制可以有效促進全體醫護人員自覺地承擔起實現降低成本的責任，并且可以促進各科室實現技術經濟責任制的總體目標。
三、醫院成本控制的內容
從當前醫院日常管理情況來看，醫院成本控制并沒有完全落實到位。各個科室中，醫院成本控制制度不但沒有有效的成為發現問題、解決問題的工具，反而成了當前部分人員追逐利益的方法手段，使得醫院成本控制未能充分發揮其應有的效果。由于對成本控制管理的忽視，使得醫院管理者對費用的支出，辨別不出哪些才是真正的必要支出，哪些是不必要的支出，哪些是可控制支出等，使得醫院成本控制失去了解決問題根據的辦法。基于此，筆者以為要想充分發揮醫院成本控制應有的作用，必須從以下方面入手：
(一)管理費用的控制
眾所周知，在成本管理當中，醫院的管理所需的費用是整個控制管理工作的重點。所占成本比例較大。在對管理費用的控制過程中，不但要精簡組織機構，科學進行管理，還要從各個方面降低相關人員所需的費用支出，讓一切可以節約的部分得到充分的節約。并明確單位的責任，這些都需要建立有效的制度，并分級分口對各費用項目來實行管理。
(二)材料費用的控制
材料費用的控制，是醫院成本控制的另一重要內容之一，醫院應根據各類材料使用情況，制定出消耗定額，其次，事加強出庫方面的控制，發現有浪費的時候應該及時對有關定額進行調整，并對批準手續加以規范，嚴格控制在存儲過程中的材料損耗。
(三)預算的控制
作為成本控制的重要內容，預算的控制過程就是醫院對其資源配置進行調整的過程。這就需要將預算編制工作從當前的粗放型轉變到精細型，并明確具體的責任目標。從而進行全方位和多角度的預算管理，使每一個項目都有明確的目標與極強的可操作性。
(四)醫院人員費用的控制
因為在醫院的成本中，工資費用所占比例較大，出現這個問題的基本原因是部分醫院由于人員超過編制需要，所以出現人浮于事的現象，從而使工作效率下降，但是在人員費用這塊卻呈現出超支的狀態，這樣就直接導致了成本費用非常之大，但是效益卻并不高。那么，要對醫院進行成本控制，就必須加強人員費用方面的管理，并切實確定好單位的定編人員，并對計劃外用工進行嚴格控制，并切實依照相關規定來制定編制人員的費用計劃。
四、成本控制的相關因素
(一)成本效益觀念
在醫院建設過程中，要勇于進行醫療、制度、服務等方面的創新，在醫療服務的內涵上下功夫，不斷提升自我，這樣才能立于競爭的不敗之地。
(二)提倡節約，控制運行費用
通過定編定崗，嚴格控制醫院計劃外用工；優化整合單位業務，避免單位職工職能的價差，盡力控制和壓縮空閑多余人員，提高醫院行政效能；醫院醫科室和臨床按其自身業務量需求來合理制定用人計劃，確保單位最佳運行效果；后勤保障部門可通過采取量化考核、核定崗位來增加服務技能，安排富余人員送出送出學習，學成后回院轉崗安排。
(三)獎金分配比例
成本核算與獎金分配兩者是聯系在一起的，這就在無形中鼓勵了醫院科室通過加大服務量以達到提高收入的目的，但在這種情況下會大大增加病人負擔，并且不利于對醫療費用的控制。在高度集約化的勞務活動中，必需按照不同的崗位實際付出的勞務服務(工作量)進行評價和衡量，結合崗位知識要素、技術要素、責任要素、管理要素等分配因素，公正、客觀地反映每個職工的工作績效，促進工作中的配合與協作，充分發揮醫院和科室的整體效益，并以此為依據建立起有效的工資及獎金分配管理辦法。
五、總結
綜上所述，醫院的成本控制是維護醫院自身權益，保護患者的合法利益的重要途徑，同時醫院全成本控制的應用，還可有效提升醫院醫療質量及服務水平。通過利用科學可行性強的成本控制方法，可對醫院的整個服務過程進行充分有效的控制，并以此來提升醫院方自身的醫療技術，并且在提高醫療服務質量的同時，加強成本方面的控制，使各項收費均符合物價局的相關規定，以此來獲得患者的滿意度，能使醫院取得長久的競爭優勢，同時有效提升醫院的生存能力、發展能力。
參考文獻：
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關鍵詞：醫院 成本控制 對策
醫院是社會生活中重要的非盈利性機構，因此在救死扶傷的同時需要謀求自身發展及生存。我國醫院大多是公立的，因此需要真正的體現醫療的公益性，同時滿足社會群眾的需求，并且對醫療資源的配置和利用都有很大提高。伴隨著醫改的深入開展和逐步完善，醫院必須尋求更科學有效的管理辦法對成本進行控制，保障醫療的同時提高進行效益是當前較為嚴峻的問題。
一、醫院成本控制主體存在的問題分析
成本控制思想上的認識不足。相關領導不懂得現代管理理念，忽略成本控制而一味求創收。他們單一的認為成本控制只是醫院財務部門的工作，不涉及到醫生的群體行為，然而醫院的成本控制涉及到所有醫院職工，必須全體齊心協力并且給予足夠高的重視才有可能對實際成本進行有效的控制。
管理團隊的整體水平較低。首先醫院對于成本控制的投入比較低，醫院將主要精力用于醫療技術人才的培養，而忽略了管理人才，甚至有些醫院一人多用，身兼多職，一個成本控制管理人員需要同時進行多項組織協調活動。部分醫院會設置專人進行成本控制核算，但是也是兩三名人員進行全院的成本管理，實際效率并不高。此外，有些科室會有專人負責成本控制，但是也是醫生兼職，專業水平低下，因此管理水平很低。
部分職工的道德素養較低。由于公立醫院機構龐大，組織復雜，人員和業務多，因此對于辦公用品、低值易耗品、固定資產等管理難度大，甚至有員工利用職業之便私自挪用及占有，增大了成本管控的難度。
二、醫院成本控制模式存在的問題分析
全國大多數醫院的設立時間都較長，所使用依然是陳舊的管理模式，甚至至今都更新模式和人員，已經不符合當代社會的需要和發展，具體有如下幾方面的體現：
醫院所實行的管理模式和方法已經存在多年且少有更新和改進，在原有的成本控制模式下，只有臨床、醫技等創收性的部門參與核算，其它部門均實支實報。醫院依然使用軟預算方式對運行成本費用機型預算。以科室為核算單元的醫院也只是簡單的以獎金分配為核算基準，不是真正意義上的成本控制問題。
傳統的成本管理模式主要是想降低成本，而不是對成本進行控制和管理，已經不符合現代化的發展需要和社會基本情況。
醫院的基本資源配置缺乏科學的規劃，在投資的同時很少考慮成本效益化，盲目的擴大規模購置儀器等，而缺少應有的組織分析以及科學的前瞻性。
三、醫院成本控制內容存在的問題分析
醫院成本控制需要對其各項活動進行指導和監督，最終的表現形式是成本的控制和價值的創造。很好的成本控制可以有效降低成本提升員工福利，同時降低了病人的醫療成本，提升了病人滿意度。于此同時很大程度上可以降低資源浪費問題，提高了資料利用率。其在社會中的價值鏈結構如下圖所示，通過對價值鏈的分析才能更好的提出建議和對策。
四、成本控制對策分析
根據以上分析的醫院成本控制主體所存在的問題，首先需要調整管理者的組織結構，必須有專業的管理機構對醫院整體進行規劃才能使醫院獲得低成本高收益。建議以院領導負責，專業管理團隊進行管理并直接向上級匯報。應該健全醫院的成本控制內容和流程，管理內容應該包括成本規劃、核算、考核以及評價，新舉措實施前應該先進行規劃和評估，進行中需要有核算和控制，完成后必須對其進行考核和評價，綜合各因素才能達到高效、低耗、高收益的經濟效益目標。
醫院陳舊的管理模式可以向戰略成本管理進行轉型，戰略管理是應用于公司的管理方式，通過戰略定位、運用價值鏈分析，找出問題，分析問題，制定優化方案等各種戰略方法，用戰略的觀點看待內部信息。因此戰略管理是成本控制一個更加科學有效的實施方法，它針對傳統成本控制的不足，轉移成本降低的方式和對象，將降低成本的目標轉移到競爭優勢的建立上，通過強化自身在市場中的立足點逐步的完善管理理念以實現從根本上徹底的降低成本。針對醫院的戰略管理流程圖如下所示：
在控制內容方面，參照價值鏈模型，應該合理選取供應商并對物品的采購流程進行優化。同時需要優化庫存成本以及運輸成本。而對于就診服務來說，首先需要對流程進行優化；其次要把不增值作業取消，可以大幅簡化流程。
五、結束語
本文對醫院成本控制中存在的三大方面問題進行了分析，能較為普遍的說明國內醫院存在的基本問題。并針對此三方面基本問題給出了相應的對策建議。
參考文獻：
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G醫院是一家隸屬于國有企業的企業醫院，它既無國家財政撥款，也無衛生系統的優惠政策，每年享受上級集團總公司的200多萬元的經費撥款，此款還不夠G醫院一個月的職工工資、獎金發放和社會統籌費的繳納，屬自收自支、自負盈虧的事業單位。因此，實行成本核算顯得尤為重要。
成本核算是醫院經營管理的基礎工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效。
成本核算的目的和方法：
成本核算是醫院管理的一項極其重要的內容和手段，通過實行醫院成本核算管理工作，建立健全了相應的經濟管理規章制度，明確了各個工作崗位的責任，確保了對醫院成本的全面控制。本文重點介紹我院開展成本核算的具體做法，成本控制取得的效果和醫院成本核算中應注意的問題。通過全員、全程、全方位的管理科室的成本核算工作，有法可依，有章可循，使醫院向著高質量、低消耗、高效益的方向發展。
成本核算是醫院經營管理的基礎工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效。運用科學的成本核算方法。如何用比較低廉的費用提供優質的醫療服務呢？顯然，有效掌握營運成本是關鍵，本文將結合我院開展全成本核算工作，談談實施的具體操作和存在問題。
G醫院成本核算策略：
隨著醫改的進一步深入，醫院財務實行成本管理，推行成本核算。在成本核算工作中，核算只是手段，成本控制才是醫院經濟管理的核心內容，在醫院經濟管理中占有舉足輕重的地位。醫院片面追求業務收入而忽視成本核算和成本控制的管理方式，已經不能滿足日益發展的需要。
成本控制主要是指對各統計科室的成本和費用的控制。即運用一定的方法對醫療服務過程中構成的一切耗費進行科學嚴格的計算、限制和監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算、計劃或標準范圍內，并通過分析造成脫離實際計劃或標準的原因，積極采取對策，以實現全面降低成本目標的一種會計管理行為或工作。事實證明，成本控制對現代企業經營過程中的作用最突出，因此它也必將在醫療衛生行業中發揮重要作用。
成本控制是醫院經營管理中的一項重要內容，現代成本管理的內容不僅僅是降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出。通過幾年來在實際工作中的探索和體會，G醫院在成本控制上取得顯著成效，主要采取以下策略：
一、減員增效，合理控制人力成本
（一）我院采用以崗定編、逐級聘用、優化組合、競聘上崗的人事制度，全面推行全員聘用制，實行減員增效。
隨著知識經濟和信息時代的到來，國家之間的競爭、企業之間的競爭都日益表現為科學技術和綜合實力的競爭，競爭的實質從根本上表現為人才的競爭，人才成為科技進步和社會經濟發展最重要的資源，是競爭的第一資源，因此要增加醫院的競爭力，必須加強人才隊伍的建設。醫院是各類醫療專業人才集聚的地方，專業技術人員多，人力成本高。
我院人力資源部認真核定各科室、各崗位的人員編制，在保證正常開展醫療工作的前提下，在各科室醫務人員相繼退休的情況下，嚴格控制各類人員的錄用，緊縮編制，既改變人浮于事的狀況，也節省了不少人力成本。
（二）壓縮、合并職能科室。
人力資源部核定每個職能科室人員編制，將原來的院長辦公室、黨委辦公室合并為院黨政辦公室，從原來兩套班子的8位工作人員，減少至4位工作人員；將原來的醫務科和綜合服務部合并為醫政部，工作人員從原來的7人減少至5人；財務科（包括門診掛號、收費處和出入院處）從原來的26人減至18人；設備科也從原來的7人減至6人，醫院從人員上進行控制，近三年來整個機關職能科室的工作人員整整減少了三分之一，精簡了機構，減少了冗員，每年節省人力成本75萬元。
二、充分利用社會資源，實行后勤社會化
人力資源部對后勤保障部各崗位核定編制。財務科按臨床科室一年領用計劃，核定后勤保障部每年預算采購指標。將清潔、保安、洗衣、食堂等后勤工作推向社會，醫院與周邊的洗衣場、大學后勤保障部簽訂合約，為醫院提供后勤保障，醫院后勤保障部負責對這些后勤工作的完成情況進行監督和質量控制。水電、車輛維修費用則采取院內定額承包的方式。后勤社會化改革明顯減輕了后勤保障壓力，有效制約了后勤物資使用中的鋪張浪費。
由于后勤實行社會化，商品實行零庫存，一方面控制了資源成本，降低了滅失毀損風險，另一方面減少了總機、電梯等人員，每年節省人力成本50多萬元，節約采購成本、儲存成本30萬元。
三、實行多勞多得原則，充分引入激勵機制
規范《各科室業務目標管理責任制》，醫院與門診各診室、醫技科室、臨床科室每年簽訂業務指標和醫療質量、安全責任書，核定醫保指標，對完成或超額完成業務指標、醫療質量好，無醫療事故的科室年終進行考核、獎勵；對于未完成當年業務指標，且醫療質量差，又存在醫療事故或醫療隱患的科室年終進行考核、扣罰。
在兼顧醫德醫風和醫療護理質量考核的情況下，嚴格按照個人工作的質與量考核及獎金分配，逐年擴大超產獎提成比例。
（一）臨床科室的成本控制
以科室為單位，對每個科室領用的藥品、醫療材料、醫用植入物、低值易耗品、醫用洗滌費、辦公用品由相關科室做好統計，每月作為各科室成本，因此，以每科室作為基本成本核算單位進行成本控制。臨床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、醫療器械的使用、醫護人員的人力成本以及水、電、氣等管理費用。科室的業務提獎額=（科室收入-成本）×2.5%。
（二）藥劑科的成本控制
如果說臨床科室是成本利潤中心，那么藥劑科只是成本中心。藥劑科作為一個完整的組織體系和大量資金占用和支出單位，它的管理是相對完整和獨立的。這里的成本控制主要分藥品的出入庫成本控制和各調劑中心成本控制。藥品入庫時，由倉庫管理人員將每個藥品的名稱、規格、單價、數量、產地、批號等逐一輸入電腦，同時按照價格的漲跌隨時進行調整。通過對一段時期庫存數據的計算機統計，可以計算出每種藥品的最大用量、最短周轉期和最佳庫存量，這樣能在保證醫院正常運轉的同時，減少資金的占用和庫存的積壓，使整個存貨成本趨于科學、合理。另一方面，利用醫院信息系統全面反映各種藥品的領用及庫存實際情況，杜絕逾期藥品的產生，減少浪費。藥劑科主任通過對各項數據的統計分析，制定標準，層層分解、逐級落實，實現該部門的成本控制管理。
（三）設備科的成本控制
在進貨渠道上堅持貨比三家，嚴把質量關，以減少不必要的損失。對各臨床、醫技科室領用的一次性消耗品、醫療材料，嚴格按年初編制的預算執行；對臨床所需的植入物，按臨床實際需要，進行采購、按規定程序領用，每月底統計出各科室領用成本，將統計數據交至人力資源部，作為計算獎金時扣除成本的依據。
四、推行招標采購，實現質優價廉的物資采購
推行招標采購制度是醫院遵循市場運作規律，規范醫院物資供應渠道，保證采購物資質量和節約采購成本的有效舉措。四年來G醫院通過在招標采購實踐中的不斷總結和積累，探索出一套可操作性強的招標采購程序。
（一）明確采購程序
醫院采購實行請購制度，由所在科室提出申請，經藥事委員會和設備、材料采購委員會認證，認證通過的由主管領導和院長審批，大額采購及固定資產采購應訂立采購合同，由分管采購的相關部門負責購買，在物資質量和采購價格上貨比三家，最大限度地降低采購成本。堅持公平、公正、公開的原則，以維護醫院利益為基點，保障醫院物資正常供給為中心，按章辦事，規范操作。購買時采取公開的招投標方式，參加投標的公司購買標書，理解標書中的招標事項和招標項目內容；各公司填寫報價，并由醫院將標書進行匯總；召開招標工作會，現場進行開標、唱標；對唱標情況進行統計，公布評標結果；宣布各中標公司及中標價格，簽訂供貨合同。從不少于三家的供應商中，選取一家質優價廉的公司作為供應商。
（二）確定招標范圍
G醫院目前已相繼將藥品、醫療器械、一次性醫療材料、檢驗試劑、低值易耗品、食堂原材料和辦公用品等各種物資納入了公開招標采購范圍，隨著招標采購工作的深入推進，招標的廣度和深度還將不斷拓展。
（三）招標采購前期工作
招標前，進行粗略的市場調查，擬定各招標物資的底價，防范投標方可能存在的串標行為；嚴格審定各投標公司的生產經營證件（營業執照副本及復印件、經營許可證及復印件、稅務登記證及復印件、法人委托書等）和投標資格；JG醫院實行自行招標等不同方式；參加投標的公司交納保證金，招標會結束后，未中標公司給予退還，中標公司則作為合同履行保證金暫由醫院保存，合同期內無違約行為，再返還投標方。三年來通過實行招標采購，成效顯著，大大降低了物資采購成本，提高了采購工作透明度。醫院藥品采購價格平均下降10%，檢驗試劑平均下降26%，醫療器械下降18%，每年節約醫院采購成本上百萬元。
五、實行全成本核算，牢固樹立成本意識
醫院經濟管理的重點是醫療經費的收支管理，要提高醫院經濟管理水平，就必須加大對醫療收支的監管力度，將各科室每月發生的所有開支計入科室當月成本，包括醫療用房屋、儀器設備折舊、工資、福利獎金、社會保障費、公務費、業務費、衛生材料費、低值易耗品、中夜班費、水電煤、電話費、洗滌費、維修費、消毒費、清潔費、一次性用品費、其它材料費和部分病人欠費等。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤，牢固樹立成本意識，講求投入與產出，節約成本。
六、調查論證，保證醫療資源利用最大化
關鍵詞:醫院;人力成本;成本控制
中圖分類號:F240文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)14-0168-02
經濟危機蔓延到實體經濟,中小企業紛紛尋求抵抗危機的方法。不少企業在經濟浪潮中方法掌握不當,錯失良機,無力使得企業轉危為安。事業單位因為有政府相應政策的扶持,在對抗經濟危機的過程中較之中小企業有部分優勢,但是大型公立醫院中人員冗繁,小型私人醫療診所設備落后、技術落后的情況由來已久。盡管醫院似乎是永生不衰的機構,但是醫院中浮現出的種種問題也應引起管理者足夠的重視。
一、人力資源成本控制的重要性
經濟危機下,人力資源成本成了企事業單位關注的第一大成本支出,大多數企業采取了簡單的“裁員減薪”措施。然而裁員減薪會給組織帶來極大的傷害和負面影響,嚴重損壞害了單位的社會聲譽,也傷害了員工的組織信任感。員工是企業寶貴的人力資本,失去他們將對企業的未來發展造成消極影響。因此,雖然人力成本控制能給單位帶來一定的效益,但是戰略性的人力資源成本控制策略才是現階段企事業單位應該采取的正確措施。
現階段,我國醫院的傳統人事部門只是一個行政服務部門,制約了醫學事業的發展,距離戰略性人力資源管理的要求還有很大的差距。人力資源成本控制的關鍵不是單純的降低工資,削減福利,而是要精細化管理,通過預算控制費用總額,降低隱性成本。現代人力資源管理與開發將人力成本劃分為人力資源的獲取成本、培訓成本、開發成本、使用成本和退出成本之外,還有人員招聘中的機會成本、錯誤人員的低效成本等都是可以加強人員素質而加以消除和減少的成本。
二、醫院人力資源管理特點及存在問題
我國的醫院特別是國有醫院的人力資源管理還處于比較落后的狀態,傳統的人事管理仍居于主導地位,這直接影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高,也不能滿足人民群眾對優質醫療服務的需求。雖然政府政策的扶持使醫院的性質、財政渠道、領導體制、所有制結構、各項醫療服務等都有了持續、協調、健康的發展,但是醫院人力資源管理中存在的問題也不容忽視。
(一)體制僵化,人員重要性認識不足
我國人力資源管理的理論研究不夠充足,醫院內部也尚無規范化、科學化的人力資源管理機制,在市場經濟的浪潮中,醫院還未成為市場的主體,其運行仍過多地受到行政管理部門的干預。人力資源的市場機制不完善也使得醫院管理人員對人員管理重要性認識不足,沒有樹立應有的管理理念,醫院內部人力資源管理機制不健全,整個社會尚無健全有序的衛生人力資源市場機制。
(二)缺乏激勵和科學的評估體系
國立醫院被列為事業單位,醫院改革為按業績貢獻取酬、拉開收入差距的措施并沒有取得良好的效果。大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系、工資結構和工資水平,薪酬分配很難起到激勵作用。而且行政機關、事業單位工作人員的年度考核制度不能反映不同崗位不同人員的業績貢獻,評估系統形同虛設。既有損員工積極性,也會因為制度不合理加重醫院開支,浪費大量物資財物的同時影響工作效率。
(三)對員工的重視不足,人員流動現象嚴重
作為用人單位的醫院沒有意識到員工與醫院是平等的市場主體,因為醫院的疏忽,員工不能將自己的目標與醫院目標統一,會出現保留技術、同時猜忌、價值觀沖突等問題。員工缺少了與醫院長期共同發展的思想,就不會心甘情愿長期地效力于一家醫院。而人才流動機制的不完善,使得大量人才不能解決檔案調動、戶口轉移、社會保險、培訓發展等問題,這必然制約人力資源的有效配置,無形中增加了人力成本。
總之,醫院的人力成本耗費過大的原因主要來自于醫院自身的管理問題。大量醫院中仍存在人浮于事,專業技術人才隊伍結構不合理,人才隊伍建設、人才晉升等機制的建設亟待破舊立新,控制人力成本應該從醫院本身管理制度出發。
三、醫院人力成本控制策略
醫院人力成本的控制既要從管理體制入手,改變現有不合理的機構設置,減少不必要成本的支出;又要從人員精簡本身入手,強化成本節約意識,控制并有效協調員工工作,做到利用最低的成本獲得最高的效益。具體來講,體制問題的改變不是一朝一夕的事,這需要政府的大力支持。但是醫院也應該從自身情況入手,尋求適合自己的成本控制策略。
(一)強化預算管理,增強節約意識
重視人力成本在醫院中占據的分量是控制成本的第一步,醫院管理層必須確保相關人員將成本控制意識傳遞給員工,將醫院的價值觀落實到員工自我價值觀之中。醫院還應該強化預算管理和增強宏觀調控能力,對各項人力資源運營費用,如招聘費用、培訓費用、薪酬福利費用以及保留使用費用等,進行合理的預算安排,嚴格按照預算執行,并且盡量控制浮動幅度,控制總體費用,杜絕嚴重浪費以及低效現象的發生。
(二)加強人力資源各功能模塊的管理,改變人事管理職能
現代醫院人力資源管理是其核心管理,它首先要樹立在正確的人力資源觀念之上。人力資源是醫院的戰略性資源,傳統的人事職能占用了管理人員過多的時間和精力,醫院應該引進信息管理系統,減少事務性工作,而將管理重點放在戰略性人力資源管理之上。其中管理的兩大功能模塊需要更加注意:
一是建立科學、公正、公開的績效考核制度。優秀人員給企業創造的價值遠遠大于其肯能的成本支出,績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋和支付薪酬的重要依據。醫院應該從經營目標出發,使用系統、科學的績效評價系統對員工的醫療服務進行以事實為依據的評價。著重保證績效考核的公正性,提高準確性,反映崗位特點和人員層次,并且及時做好溝通反饋。
二是做好激勵工作。公正、公平、合理的薪酬體系一向被認為是員工激勵的最佳手段,但是薪酬設計既要達到內部公平、外部競爭,又要節約成本的目標很難實現。因此薪酬的設計與薪酬水平必須建立在科學的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上,綜合考慮員工以及醫院因素,使薪酬體系在控制成本的基礎上具有激勵性。
(三)創新人力資源運營模式
醫院無論怎樣節省開支也必然會擁有大量人員,因此創新人力資源運營模式,減少成本支出成了人力成本控制的最新趨勢。首先,通過免費的行業會議或專業網站、論壇等減少廣告費用,熟人與內部員工介紹減少應聘時間;其次,立足于內部培訓,工作經驗交流、內部討論等,降低培訓費用;再次,有意識的控制法定保障成本,充分利用國家政策,改變支付期限,降低員工使用和保障成本。
(四)實施流程再造,搞好員工職業生涯規劃
醫院部門較少,容易實施流程再造,使組織構架扁平化,減少管理層次,消減不必要的崗位支出,降低了總成本。部門重新整合后,應提升人員素質,運用節減下來的資金購置新設備,研發新技術,提高人力資源投入產出比,降低成本比利。同時重視員工的職業生涯規劃,為員工提供彈性化晉升途徑,培育管理和技能兩條晉升機制。醫院必須為每一位員工提供不斷挖掘個人潛力和發揮特長的機會,為員工作長遠考慮,從而提高員工忠誠度。
(五)塑造醫院文化,營造良好的人才發展環境
任何企事業單位中都存在有意或無意中產生的組織文化,醫院當然也離不開特定文化的熏陶。良好的醫院文化有助于醫院人員提升醫療服務水平,牢固的團隊精神能營造出一個和諧、團結、協作、健康、向上的工作氛圍。醫院管理者要尊重每一位員工,重視員工的作用,營造家庭式的人際氛圍,多為員工提供參與的機會。這樣有助于減少因員工不滿而消極怠工、隨意離職,彼此之間貌合神離所造成的隱性成本,而且會讓員工樹立愛崗敬業,廉潔行醫,無私奉獻的精神,加快醫德醫風的形成。良好的工作環境能增強醫院凝聚力,吸引和穩固優秀人才,讓每位員工產生巨大的使命感和成就感。
四、總結
關鍵詞：醫院；成本控制；成本核算；思考
就現階段而言，醫院運行在其成本核算和控制方面存在著很大的問題，這在很大程度上影響了醫院的進一步發展，故此必須采用有效的措施給以處理。
1醫院成本核算及控制的主要內容和對象
在醫院的市場運營之中，醫院成本是指在醫院的運營過程之中所涉及到的所有資金成本的總和。醫院成本控制則是指對醫院成本的使用情況進行合理的控制、預測、核算以及下一步的分析而進行的一系列的工作，并且通過對于成本核算分析出的結果，醫院的領導階層以此實現對于醫院成本使用情況的全面化和精確化的掌握和了解，從而給醫院決策階層進行決策提供一定的依據，提升醫院的整體運營經濟性，幫助醫院的持續發展[1]。
2現階段醫院成本核算及控制中存在的不足之處
雖然隨著社會主義市場化經濟體制的不斷推進，醫院已經在發展過程中對成本控制和核算加強了重視，并且也采取了一定的措施，在一定程度上也提升了整體的運行效益[2]。然而通過實際的觀察，在其成本控制和核算工作之中仍然存在著一定的問題，致使醫院成本核算以及控制力度的不足。究其原因主要有以下幾點：其一為內部控制體制不健全，致使在醫院運作中存在著很多醫療設別閑置的問題，進而降低了醫院運行經濟性；其二為成本核算體系不完善，在成本核算方面存在著核算工作不全面和不系統的問題，致使核算結果缺乏必要的針對性和準確性；其三為成本管理的意識不足，成本管理意識不足就會致使在成本核算以及管理方面工作的重視程度以及資金投入的不足，進而致使成本控制和管理工作的開展效果不佳。
3健全醫院成本核算及控制的有效措施
3.1健全內部控制體制
健全醫院成本內部控制的體系是實現醫院財務管理工作正常運作的基礎，同時也是其他醫療方面業務開展的重要依據。因此，為了實現源頭上的醫院成本控制和管理工作質量提升就必須要加強，在內部控制體制完善方面的工作力度，進而形成一個切實有效風險防范和控制的運營模式，達到醫院發展的階段性目標，促進醫院的戰略性發展。
3.2完善成本核算體系
首先需要依據醫院的實際的運營和發展水平，創建出一個與之相符的成本核算組織體系，并且由醫院的最高決策者當讓管理部長；其次需要將現有的管理體系進行進一步的完善；最后要全面的提升成本核算體系的系統性以及全面性，實現醫療項目成本、科室成本以及疾病治療成本之間的統一化管理機制，從源頭上提升醫院成本核算的質量和效率。
3.3強化醫院的成本控制和核算的意識
只有醫院方面強化在其成本控制和核算方面的重視程度，才能夠保障在該方面工作的投入。首先需要醫院決策階層加強對于成員運營成本核算和控制上的重視程度；其次需要在醫院運作的各個部分、各個環節都進行系統化的成本核算和管理，加強每一位員工的成本控制的意識，進而確保每一位員工在日常的工作之中都能夠主動給積極的參與到醫院成本控制和核算的工作之中[3]。
3.4提升財務人員的自身綜合素質
首先需要做好現有醫院財務管理方面人員的培養工作，結合醫院的整體發展大戰略，進行相應的人員培養，使其在專業水平提升的同時，在其成本控制方面的意識也有所增加；其次需要在財務人員招聘上也增加對于成本核算方面的相應要求；最后要建立一個員工的獎懲體制，將成本控制工作和員工的實際薪資相掛鉤，對于表現良好的員工給以獎勵，反之給以處罰，進而提升財務管理工作人員的工作主動性和積極性，整體提升醫院成本控制的質量和效率。
結束語
在醫院的市場運作中，合理正確的成本控制和核算對于醫院的發展是具有重要意義的，可通過健全內部控制體質、完善成本核算體質、強化醫院的成本控制和管理的意識以及提升財務人員的自身綜合素質等措施來完善醫院成本核算和控制體系。
參考文獻：
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醫院改革經歷了幾十年的不斷探索、實踐，逐步與我國市場經濟體制改革的發展相適應。醫院正在由主要依靠政府補助向多渠道籌資的方向轉化，由此帶來的醫療價格、供求關系的變化，使醫療市場競爭日趨激烈。在新形勢下，醫院全面推行成本控制，加強成本核算是符合當今醫院作為事業企業單位實際的管理模式，能成為醫院收支平衡新的重要支撐點，并能讓廣大患者得到實惠，醫院自身也能健康發展。如何才能更好地進行成本控制及成本核算，應從以下幾個方面進行思考。
一、醫院各級領導和員工要更新觀念，加強推行成本控制、成本核算意識
推行成本控制，加強成本核算是一項涉及面廣、綜合性強的系統工作，需要各部門分工協作，全體人員共同配合。不論是臨床一線的醫護人員，還是醫院管理人員、輔助科室人員或后勤部門人員，都能直接或間接影響到成本消耗，都應是控制成本的直接責任人。目前，醫院主要存在以下缺陷和弊端，需要醫院各級領導和員工更新觀念，為順利推行成本控制、成本核算做好準備。
1.醫院在開展成本核算時，缺乏合理的費用分攤基礎。對管理費用、成本中心的費用等如何分攤到科室成本中，都執行各自的分配比例，各醫院的科室成本開支范圍各不相同，核算出的成本相差較大，直接影響了所取得的成本核算結果，難以真實反映實際存在的成本，并影響了成本回收;同時分攤不系統，也影響橫向比較。目前多以收入、人數、人次等的構成作為分攤基礎分攤到各收益中心，未根據實際的資源耗費作為分攤基礎，使得傳統的“數量基礎成本計算”已不能正確反映醫療服務的消耗。在單項設備價值大、折舊費用多及管理費用攤銷等方面表現尤為突出。
2.追求短期利潤，缺乏市場競爭要求，未考慮醫院遠景規劃，易忽略市場經濟下的投資風險。近年來，有些醫院未考慮運營成本的增加，盲目擴大經營規模，未經充分論證就提高負債比例，向銀行大量貸款，增建多家分院，或進行大額對外投資，造成醫院債臺高筑，嚴重影響了正常業務開展，職工不滿情緒高漲，導致醫院風險提高，資源配置不合理。有些醫院在運營中盲目引起一些當下流行的、短期利益較大的大型醫療設備或機械設備，開展過度醫療服務，這些雖然可以帶來醫療業務收入的增長，但并不一定使醫院整體效益隨之提高。
3.全員成本意識淡薄，后勤社會化進程緩慢。沒有全員成本意識，醫院領導對成本管理也未予足夠重視。實際上成本會計人員只是醫院日常成本控制的組織者與執行者，僅靠其單方面努力顯然難以實施好成本控制。醫院行政開支主要是通過預算控制，行政管理及后勤部門的成本核算和效益評估不能采用量化手段進行考核，科室與院部容易扯皮推成本。而人員費用成本在醫院成本支出中約占20%以上，人力資源上的閑置和浪費現象嚴重。為解決這些問題，醫院需要加大力度，從自身實際入手，采取最主要、最直接的方法和途徑來優化資源配置，杜絕資源浪費，提高資產利用率，從而來降低醫院運營成本。
二、采用有效的方法，推動成本控制、成本核算順利進行
隨著醫療機構體系的多樣化和市場化，節流與開源顯得同樣重要，醫院運行成本已成為制約醫院發展的重要瓶頸。醫院成本控制、成本核算是醫院經濟管理過程中的重要工作，是醫院減少支出、降低成本的有效手段，在全院樹立成本效益觀念，從過去那種只重收入不顧成本的誤區中走出來，加強成本控制、成本核算，有效降低費用，才是醫院發展的必由之路。
1.建立成本費用預算管理制度。預算是成本費用控制的首要環節，通過準確編制成本費用預算，將預算指標層層分解至各科室，并定期檢查各預算指標執行情況，實行誰分管誰負責制，爭取把預算控制落到實處。定期對成本費用預算執行情況進行分析并考核評價，通過分析，及時提示醫院在成本費用預算執行中存在的問題，并提出改進的措施或建議，對明顯失控的項目進行重點分析，屬于特殊性支出的，可定期進行預算調整，屬于非正常的浪費則應找出問題的關鍵，及時整改。
2.合理控制人力成本，優化組織機構，實現減員增效。嚴格控制人員費用在醫院整個成本管理中處于突出的位置。醫院應堅持以人為本的科學發展觀，既要為開展新技術新項目廣納賢士，又要根據本院實際合理設置工作崗位和科室，做到以崗定責、以崗定員、全院職工競聘上崗，推行全員聘用制，最大限度地發揮人的潛能，避免因人員配置不當造成不必要的資源耗費。人力成本的增長應與醫院的經濟效益增長水平相適應，職工工資的增長應與職工勞動生產率的增長相適應，既不能不顧醫院的發展隨意增加職工的福利，也不能為節約成本而刻意控制職工的收入，要把人力成本控制在一個合理的水平。
3.對醫院存貨的招標采購與領用實施控制。首先，醫院應實施招投標采購制度。醫院存貨采購是醫院成本控制的關鍵點，醫院藥品、材料、低值易耗品的采購價格是決定醫療成本高低最直接的因素，也直接關系到病人的就醫負擔，因此對采購環節的控制在整個醫院的成本控制中起著至關重要的作用。推行招投標采購制度是醫院遵循市場經濟運作規律、規范醫院物資供應途徑及程序、保證采購物資質量和節約采購成本的得力舉措。醫院應嚴格按照招投標的程序確定供應商及采購價格，堅決抵制購銷中的不正之風，拒絕商業賄賂，杜絕因回扣、好處費而產生的額外成本。其次，合理控制各存貨的庫存量，降低儲存成本。可以借鑒企業的存貨控制方法，合理確定最經濟的進貨批量和儲存期，減少不必要的資金占用。第三，相應科室應做好藥品、物資的合理耗用，減少不必要的浪費與支出。如可通過制定百元醫療收入消耗衛生材料比率、建立在用低值易耗品科室備查賬，實行低值易耗品以舊換新的領用制度等等來加強存貨的耗用控制。
三、采取切實有效的醫院成本核算，推進醫院的成本控制
1.抓好配套改革和管理。新的成本核算方法是一個龐大的系統工程，涉及到醫院的每一個部門、每一個職工的工作和利益，涉及到醫院工作的方方面面。醫療、護理、人事、設備、物資、后勤等部門須制定制度、完善管理、提供并共享信息。沒有人事、分配制度的相應改革，沒有完善的勞動、質量管理措施，沒有醫院相關部門的理解、支持和積極參與，再先進的成本核算方法和控制手段也是空中樓閣。
2.領導的重視和支持至關重要。醫院經營成敗的關鍵在領導，成本核算方法貫徹實施與否，關鍵也在醫院領導。醫院各級干部都必須把成本核算當作醫院的大事來抓，將成本核算作為科室績效管理的重要基礎。領導關心、明確支持和督促成本核算部門和人員的工作，是醫院成本核算得以順利實施的重要條件。
3.實現和完善成本核算的電算化。成本核算系統應是醫院財務會計管理信息系統中的子系統，具有相對獨立性。成本核算首先要實現自身的電算化。要完成成本核算，手工操作在規模較小的縣、區醫院尚可進行，在大、中型醫院則相當困難。運用電算化，財務會計根據記賬憑證在錄入總賬、明細賬的同時，錄入作業中心明細賬，生成財務和成本兩套報表，可極大地提高核算效率和質量。因此，不應把成本核算看成僅僅是財會信息，它實際是醫院資源計劃或服務資源計劃的一個子系統。它應與醫院財務、統計、人事、物資等電子計算機管理信息系統相結合，以加快信息傳遞速度和實現信息資源共享，降低實施成本。所以，開發傳統成本法與作業成本法相結合的醫院成本核算方法系統軟件極為必要和迫切。
4.加強財會人員的培訓工作。成本核算是一種重要的財務管理方法，它將改變會計核算的觀念和行為。財會工作從關心數字到關心資本經營，從關心物到關心作業和對資金運動分解全過程管理，這是一個全新的觀念轉變。醫院成本核算工作比較復雜，在實施過程中，尚需不斷改進和完善。就醫院財會人員現狀而言，要實施成本核算，必須高度重視吸收引進高素質財會人才和加強現有財會人員的培訓。
［摘要］醫院的經營范圍廣，經營活動復雜、頻繁，使得醫院的財務狀況相對復雜。我國為促進醫療機構的財務自主能力、財務分配效果，不斷推進醫藥衛生體制改革進程，加深改革對醫療機構的運營有較大的幫助。財務管理工作是企業、機構運行的基礎，醫院也不例外。醫院的財務管理能力直接影響了其運營能力，因此需要對醫院的財務管理能力進行提高。但目前我國的財務管理能力相對較差。其中以財務預算管理、成本控制的問題相對突出。文章對所選醫院財務預算管理與成本控制問題進行分析，研究應對方法。
［關鍵詞］財務預算管理;成本控制管理;財務預算管理制度
1我國醫院財務預算管理與成本控制的意義
我國的醫院財務管理工作處于初級階段，受醫院的財務管理工作壓力影響較大，大部分醫院的財務管理工作與經營聯系較少，部分醫院的財務管理工作人員對醫院的經營、資源配置并無明確的了解。醫院財務預算管理、成本控制的作用與價值在于，能夠合理安排醫院的資源與資金，通過改善醫院的內部財務控制效果，促進醫院財務管理透明化、合理化。尤其在醫院機構復雜、工作人員較多的情況下，醫院的財務管理透明化的要求更高，透明化管理的應用效果越強。資源節約型醫院的構建，能夠更加有效、合理地分配我國的醫療資源，促進醫院經營能力與經營效率。針對制度相對老舊的醫院，新的財務管理、預算管理、成本管理制度改革也能夠進一步帶動醫院制度的改進。
2醫院財務預算管理與成本控制的問題
(1)理方法相對單一。目前我國的醫院財務預算管理、成本控制的管理方法存在一定的問題，部分管理人員的管理理念落后，在進行階段性的財務預算管理、成本控制等管理工作中，管理方法直接影響了管理的科學性與系統性，但由于我國醫院財務預算管理工作方法目前仍以粗放的管理方法為主，使得醫院的財務預算管理與成本控制無法適應越來越高的衛生醫療條件要求。醫院由于管理方法單一產生的預算管理與成本控制問題，則主要體現在對醫院的資金流動科學性掌握不足，僅記錄資金流動的盈虧，但并未對資金流動進行細化管理，尤其針對醫療機構的人員配置、設備配備與科研投入進行劃分，導致醫院出現資金不足、預算不足、成本控制失敗等問題。(2)管理力度小、人員素質低。大多數醫院的成本管理、財務預算管理，由財務人員代管，并未設置相應的管理人員，導致多數財務管理人員的專業素養相對較差。尤其一些老牌醫院的財務管理人員，對預算管理、成本管理不夠重視，也沒有掌握相應的管理技能，利用“老辦法”開展新工作，工作效果差，且無法保證管理質量。醫院由于管理力度小、人員素質低產生的成本管理失誤問題相對嚴重。此外，由于醫院對成本控制與財務預算管理不夠重視，導致預算不全面、成本管理不到位等問題，預算管理無法有效開展，管理效果也無法保證。(3)預算內容缺口大。預算內容缺口大，指的是醫院的財務預算工作范疇問題，多數預算工作范疇較廣，能夠涉及多數固定預算與不固定預算。但醫院目前的預算、成本控制，內容相對單一，財務人員對業務收入的重視程度更高，但對支出、現金流向等內容并未進行有效的關注和處理。造成醫院的財務預算管理出現收支不平衡、經營資金不足、經濟活動資金周轉靈活性差等問題。一些醫院甚至無法確保預算內容的合理性，出現嚴重內容缺口，增加了醫院財務預算管理工作的壓力。
3加強醫院財務預算管理與成本控制對策
(1)完善財務預算管理制度。對財務預算管理制度進行明確與完善，是保證醫院財務預算管理與成本控制的基礎。針對部分醫院管理制度落后以及管理職責劃分不明確的問題，需要在醫院開展財務預算管理工作前，增加對財務預算管理工作制度、工作規范的完善。杜絕照搬其他企業、其他醫院的預算管理、成本控制制度，根據醫院自身需求開展制度規劃、完善。制度不但要保證醫院預算管理工作質量，還需要對不同類型工作人員進行約束和監督，避免預算管理、成本控制不切合實際，或存在資金濫用問題，通過制度保證管理質量，約束工作人員工作規范性，提高財務預算管理與成本控制質量。(2)提高醫院財務管理人員素質。財務管理、成本控制都對醫院的未來經營能力、經營效果有較大的影響，因此需要由相對專業的人員進行管理。針對目前大多數醫院的財務預算管理、成本控制人員專業水平不足的問題，需要對管理人員的素質進行提高。針對已經在崗時間較長，但并未有效掌握財務管理能力、素養較差的工作人員，需要醫院對相關人員開展培訓、繼續教育等。對缺乏專業工作人員的醫院，則要監督、敦促醫院開展財務管理人員的招聘與培訓。對存在其他部門、其他財務類型財務管理人員代管等問題較多的醫院，則要利用細化部門職責開展管理。針對醫院內的工作人員，則要為其講解預算管理、成本控制的重要性，使其充分了解和重視成本管理、預算內容。重視成本管理、預算結果，嚴格按照預算管理、成本控制規范進行經營活動，促進預算管理、成本控制對預算能力的提高。(3)明確財務預算管理與成本控制等工作任務。針對當前我國醫院對財務預算管理與成本控制等工作任務、工作目標不夠明確、內容缺失等問題，需要對財務預算管理進行細化。將預算管理與成本控制同基本的財務管理內容相區別，充分保證醫院財務預算管理與成本控制效果。總結出切實可行的預算管理、成本控制能力，增加醫院對預算管理、成本控制的主動性、機動性和靈活性，提高成本控制與預算管理工作的有效率。針對一些醫院存在預算管理內容缺失問題，醫院要對預算管理工作進行細化，明確醫院預算管理內容，尤其對預算管理與成本控制兩種不同的工作內容進行區分，保證醫院的預算資金同時盡量滿足醫院經營活動的資金需求。
4結論
我國的財務管理工作逐步實現專業化、精細化與系統化，能夠應付大多數企業的財務管理工作需要。但我國的醫院財務管理工作相對復雜，除醫院自身的經營效益，還有不同階段、不同來源的資金、補助等。上述問題都會影響醫院財務管理工作的效果。財務管理工作中，預算管理、成本控制是基礎。預算管理與成本控制都是指導醫院正常運營，保證財務管理工作質量的關鍵內容。針對目前醫院財務管理工作內容缺失、人員素質較差、對財務預算管理工作認知不足等問題，需要對醫院的財務預算管理工作進行細化，提高人員素質，增加管理效果。
關鍵詞：成本控制；經濟效益；績效考核
中圖分類號：R197.322 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01
隨著社會經濟的發展和醫院改革的不斷深化，醫院對管理的重視程度不斷提高，而成本控制和管理是醫院管理中的一個重要方面，對提高醫院的經濟效益，增強醫院的經濟實力有至關重要的作用。
一、醫院進行成本管理和控制的含義及其必要性
醫院成本控制指的是在醫院的運行過程中，制定相關的成本目標，對醫療過程中所耗費的各種資源進行監督管理，并且進行及時的調節，將醫療服務過程中的成本控制在成本目標范圍之內的活動。成本控制是醫院成本管理中的一個重要的組成部分，對于降低醫院成本，提高醫院的經濟效益發揮著很重要的作用。在當前的醫院中要加強成本控制和管理，需要從三個方面進行，首先要對成本目標本身進行控制，其次要對成本目標實施過程進行監督，最后對成本控制和管理結果進行分析，并且為下一階段的成本控制提供相應的資料支持。在醫院的運行中成本控制和管理是必不可少的，主要因為以下幾點原因：
1.醫院的進一步發展需要在醫院中進行成本控制和管理
隨著我國經濟體制改革的不斷進行，醫院也逐漸向市場化方向轉變，醫院對本身的經濟效益更加注重，加上目前很多私人醫院以及外資醫院的加入，醫院在市場中面臨的競爭不斷增加，在這種環境中，醫院要想取得長遠的發展就需要增強自己的實力。有效的成本控制和管理能充分利用醫院中的各種資源，從而最大限度發揮其作用，不僅能為公眾提供優質的服務，而且能提高醫院的經濟效益，為醫院進一步的發展奠定基礎。
2.加強成本控制和管理有利于減輕患者看病負擔
在以往，很多人得了病卻沒有錢醫治，雖然目前國家和社會采取各種措施有效緩解了看病難和看病貴的問題，但是很多患者看病困難的問題還是存在的。在醫院中進行成本控制和管理，就是不斷降低醫院運行各個環節中的費用，在醫療過程中有效降低成本，這樣患者在就醫的過程中醫療費用就會相對減低，不僅減輕了困難群眾的負擔，而且有助于降低醫院的成本，實現醫院和患者的“雙贏”，構建良好的醫患關系。
3.競爭壓力的增大需要進行有效的成本管理和控制
隨著醫院改革的不斷深入，醫院在市場環境中的壓力越來越大，醫院要增強自己的競爭力就需要加強成本控制和管理力度。一方面，醫院通過有效的成本管理，降低了資源的消耗，減輕了患者的醫療費用，為醫院贏得相應的口碑，樹立良好的形象。另外一方面，醫院在成本控制和管理過程中不斷加強成本意識，在工作中養成節約意識，不僅為醫院增加了經濟效益，而且提高了醫院員工的凝聚力，在面對激烈的市場競爭時，醫院能有更強大的實力。
二、加強醫院成本控制和管理的措施
1.鼓勵全體員工的參與
醫院的成本控制是一項貫穿于醫院所有環節中的活動，造成成本控制的范圍比較廣，所以在醫院的成本控制中要鼓勵醫院全體員工的參與，不斷強化員工對成本控制的重視，使成本控制理念深入人心，這也是醫院成本控制順利進行的基礎。在具體的實施過程中，醫院要將成本控制落實到不同的科室和個人，增強每一個人的成本控制意識，保證醫院成本控制的有效性，從而提高醫院的經濟效益。
2.有效降低醫院中的勞動力成本
在醫院總的成本中，勞動力成本占了很大的比重，所以要進行成本控制就需要對勞動力成本進行控制。首先，要進行醫院用人機制改革。在用人過程中競爭上崗，采用合同管理制度，改變以往醫院運行中的“鐵飯碗”現象，對醫院工作人員進行崗位管理。其次，進行人力資源合理配置。在醫院的運行中根據實際的需要設置工作崗位，根據勞動力的實際情況安排崗位，做到人盡其用，盡量聘用一些高素質人才。最后，加強對醫院后勤人員的管理，在目前很多醫院中存在后勤人員過多的現象，所以醫院要盡量簡化后勤人員的使用，減少在這個部分的支出。通過對醫院人力資源成本的控制和管理，醫院節省了很大一部分費用，就可以將這些資金投入到醫院的醫療過程中。
3.將醫院績效考核與成本控制掛鉤
醫院在運行過程中將績效考核與成本控制掛鉤，將成本管理目標逐級落實到醫院的各個科室，每個科室在具體的工作中要重視節約每一分錢，盡可能降低各種資源的消耗。在進行績效考核的時候醫院要將績效考核與成本控制掛鉤，對各個科室進行績效考核的時候將成本控制作為其中的一個方面，績效考核和各科室人員的收入掛鉤，能加強各科室工作人員對成本控制的重視，在工作中也能積極采取各種降低成本的措施。
4.加強全過程的成本控制和管理
在醫院運行的各個環節中都會發生相應的費用，所以成本控制和管理就應該貫穿于醫院的所有經營活動中。首先，要根據醫院的實際情況制定相應的成本控制目標，并且將總的成本控制目標分解到醫院的各個科室。其次，對于醫院成本控制目標的執行情況要進行嚴格的監督，對出現的問題要及時發現，及時調整。最后，在每個階段成本控制完成之后，需要對該階段成本控制結果進行相關的總結，找出其中存在的問題，及時總結經驗教訓，為有效實施下一階段的成本控制和管理提供參考意見。
5.提高醫院資金使用效率
醫院進行醫療活動離不開醫藥衛生用品和設備的使用，而在這些物資的購買中需要花費大量的資金，所以要加強成本控制就需要提高資金的利用效率。醫院在購買物資的時候要根據實際需要進行，避免造成資金周轉不靈，采購人員自己要保持高尚的道德，防止做出為了自己的私利而危害醫院利益的行為。醫院在進行各種投資決策的過程中要進過反復論證，不能盲目投資。
三、結論
在醫院中進行有效的成本控制和管理不僅能提高醫院的經濟效益，而且能減輕患者的負擔。醫院要進行有效的成本控制和管理就需要提高全體工作人員的思想認識，落實成本責任制，將員工績效考核與成本控制結合起來，減少醫療服務過程中的費用支出。
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南京醫科大學第一附屬醫院（江蘇省人民醫院），江蘇南京 210029
[摘要] 隨著新醫改的深入，醫療市場環境的不斷變化，公立醫院自身成本控制的需求日益增加，文章正是基于此背景，針對公立醫院目前較為片面化的成本控制現狀，從事前、事中、事后三個方面著重研究成本控制方法，從而建立有效的全過程成本控制體系，達到不斷降低成本，提升醫院成本管理水平的目標。
[
關鍵詞 ] 全過程成本控制；醫院成本控制方法
[中圖分類號] R197.322
[文獻標識碼] A
[文章編號] 1672-5654（2014）11（a）-0049-02
1公立醫院成本控制現狀
改革開放30多年來，伴隨著衛生事業改革與發展，公立醫院的經濟管理已逐漸由原先的被動適應型轉變為主動管理型，特別是醫院的成本控制日益受到政府及醫院管理層的重視。一方面，2009年新醫改方案以及《醫院財務制度》（2010版）中重點提出了醫院成本管理的重要性，這對公立醫院成本控制的推動產生了重要影響。另一方面，在財政補償不足、市場競爭激烈的環境下，醫療服務中設施、技術、服務等多方面的發展需求促使醫療服務成本急劇增加的同時，也促使公立醫院管理者在如何“以較少的物質和勞動消耗，獲取較大的社會和經濟效益”的經濟管理道路上積極摸索。
但從現實情況看，公立醫院的成本控制仍然較為片面化，表現在：①成本控制意識不足，有的認為是財務部門的事情，缺少全院、全員參與的主動性。②成本控制方法落后，跟企業相比只能“望其項背”。企業經過幾十年的理論與實踐探索，已經形成了一套事前、事中、事后全過程的成本控制體系。而眾多公立醫院的成本控制可謂是“盲人摸象”，事前成本的規劃往往被忽視，事中成本差異的揭示與反思通常草率進行。③成本控制責任不健全。多數醫院目前沒有明確的職能機構負責成本控制工作，往往以獎金分配核算代替成本管控，造成成本控制的范疇片面化。因而醫院的成本控制體系仍需改進，特別是要注重采用全過程的成本控制方法，抓住醫院成本控制的每一個環節，查漏補缺，及時發現問題，降低成本。
2全過程成本控制方法
要實現全過程成本控制的目標，需要醫院敢于突破傳統的成本管理習慣、思維和模式的束縛，積極引入現代全過程成本控制方法和手段。
2.1事前控制方法
事前成本控制方法主要是通過制定計劃來進行控制，包括預算控制、論證控制、目標成本控制。
2.1.1預算控制 預算控制是指通過年初編制預算來確定計劃期的成本控制目標，規定為達到各計劃目標而需要采取的步驟。《醫院財務制度》（2010版）和等級醫院評審均對醫院的預算管理與控制提出很高的要求。通過預算控制，一方面管理層可以有依據地對責任單元進行外部管控，另一方面通過預算執行進度的公開，還可以提升責任單元自主成本控制意識，當看到支出費用剩余不多時，就自動“不該花的錢不花”，從而有效降低醫院的運營成本。
2.1.2論證控制 論證控制是開展醫療設備購置、基本建設投入及“三重一大”中重大項目安排的事前控制重點。
醫療設備購置的事前論證控制主要包括：①了解目前醫院有無同類設備，避免重復購置造成浪費，若無同類設備的應分析醫院購置該設備的目的、用途等情況；②結合醫院的發展目標、專科建設和人才條件等因素，考慮申請購買該設備是否合理、臨床購買理由是否充分、有無其他可供代替的方法等；③進行申購設備的經濟效益預測。
基本建設的事前論證控制主要包括：①醫院基本建設工程項目的投資決策需經過集體決策。對改造擴建項目需嚴格投資論證，可控制工程造價，降低投資決策風險。②做好事前審計，可以充分預防和避免因決策失誤造成的經濟損失。③采取公開、公證招標，實行選優方案，以降低成本，創造優質。
醫院所有重大項目安排的決策均應認真調查研究，經過必要的研究論證程序，充分吸收各方面意見，并最終經過集體決策。
2.1.3目標成本控制 目標成本是經過調查研究、分析和技術測定而制定的用以評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。它是開展物資、藥品等成本控制的主要方法。
醫院目標成本控制主要包括三個方面：①費用目標控制。即從物資材料的計劃、采購等方面開始，嚴格控制費用開支，嚴格健全審批手續，嚴格堅持開支標準；②消耗目標控制。這要從采購、倉儲、保管、領取、回收、使用等各個環節，嚴格執行規定，嚴格控制消耗定額，提高利用率；③運營目標控制，對醫院來說就是控制醫療工作中的各個環節，要抓住中心環節，加強薄弱環節，提高質量，減少消耗，杜絕浪費，提高效益和效率。
2.2事中控制方法
事中控制主要適用于經常性的、與業務活動密切相關的成本，包括責任成本、標準成本、定額成本控制。
2.2.1責任成本控制 醫院在明確目標成本的基礎上，還需要通過建立“責任成本體系”來實現落實和考核。它要求在事先規定目標時就需考慮到其責任歸屬，并借助經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本控制”解決的是成本管理業務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。
責任成本控制的工作主要包括：①確定責任主體，按照醫院業務分工確定相應的責任主體，并明確在各業務環節的主導部門和配合部門；②確定責任范圍，根據醫院成本項目劃分責任范圍；③確定考核指標，且考核指標應以定量指標為主；④確定考核評價部門，并形成系統的責任成本分析報告。
舉例如下：以醫院“用水成本”控制為例，某醫院根據整體經營規劃安排2013度水費預算500萬元，并根據職能部門的分工確定后勤總務部門作為其主要責任主體，負責全院水費成本的控制。在績效考核中，醫院采用“水費耗用量”作為考核指標，并明確規定“以前兩年的平均耗用量為基數，下降金額可按照5%提取節約獎金”，以此激勵后勤總務人員，提高其控制成本的積極性。
2013年，后勤總務部門通過加強日常節能管控，分析水資源的能耗消耗情況，充分利用可行的節能技術與手段及時查找原因，防止跑冒滴漏，減少浪費，使全年實際運行結果較前兩年平均耗費金額下降了26萬元，并且總量控制在預算范圍之內。因此，根據績效分配方案規定，2013年醫院后勤總務部門可提取26萬元的5%，即13000元作為節約獎金，使后勤總務部門的節能減排積極性得到很大的提高，醫院成本也得到降低。
2.2.2標準成本控制 標準成本是指實際發生的數額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，適用于投入量與產出量之間有著密切的聯系的成本。利用標準成本這一特性，科室成本管理者可以根據科室項目的實際收入準確的計算出相應成本消耗，并通過及時準確了解各種成本變動情況、對成本變動大的情況能夠適時分析、提出改進措施等成本控制措施，使實際成本逐步接近標準成本，提高標準成本的管理效果。
標準成本控制的主要工作包括：①標準成本制定。制訂標準是標準成本控制的關鍵環節，不能過高或過低，應該是切實可行的，且大部分科室通過努力能夠達到的。同時醫院要定期對標準成本進行評審和維護，以保持標準成本的先進性和穩定性。②成本差異分析。通過將實際成本與標準成本相比較，找出差異產生的原因，采取相應措施進行控制。③抓住成本控制重點，找出消耗較大、或單價高、或浪費嚴重的項目作為重點控制對象，通過分解指標、落實責任人、績效考核等辦法抓住關鍵問題，確保降低成本目標得以實現。
以醫院“血常規檢驗試劑成本”控制為例：①假定血常規檢驗試劑的標準用量為9.5mL單位，標準價格為4.85元/mL，產量為11000單位。②根據實際總用量108900 mL，實際價格4.75元/mL，計算得出成本差異：價格差異＝（4.75－4.85）×108900＝－10890（元）,數量差異＝（108900－11000×9.5）×4.85＝21340（元）試劑價格差異為負數，可以看出由于采購部門具有較強的議價能力，使醫院試劑成本節約10890元。但由于消耗部門的超標準的耗用，使試劑成本上升21340元，因此該醫院應繼續保持議價能力的優勢，重點關注對試劑耗用量的控制。
2.2.3定額成本控制 定額成本控制是通過確定某一成本項目的耗費定額來達到控制實際成本的目的。醫院可以對行政部門的辦公用品消耗進行定額控制。如根據行政部門的工作量、人頭數和工作性質測算行政部門合理的辦公用品領用量并確定為上限定額標準，從而達到控制行政成本、提升成本意識的目的。醫院還可以對消耗數量多、不能收費的低值易耗品進行定額控制，如根據《全國醫療服務價格項目規范（2012年版）》中規定的參考價格對碘酒、棉球、棉花、紗布、敷料、口罩、鞋套、繃帶、消毒液、銳器桶等低耗品進行定額控制，促進科室減少低值品的消耗。
2.3事后控制方法
成本分析與考核是事后控制的主要方法，是指定期通過成本指標的對比分析，對目標成本的實現情況和成本計劃指標的完成結果進行的全面審核、評價，將考核結果與科室、員工的績效分配掛鉤以達到成本控制的作用。
開展事后成本分析與考核的意義如下：①有利于提高醫院的核心競爭力。運用績效考核實施醫院成本核算，采取措施降低經營成本，提高服務質量，有利于形成良性的競爭機制，提高醫院的核心競爭力。②有利于提高經濟效益。可以挖掘內在潛力，充分發揮科室的主觀能動性，有利于核算準確、標準，變“糊涂賬”為“明白賬”；降低成本，有利于尋找新的經濟增長點，促進經濟效益穩步上升。③有利于醫院內部管理效率的提高。為醫院人事改革、質量管理等相關管理工作的深入拓展創建激勵基礎；為人事選拔、聘任及醫院薪酬制度的改革提供依據，成為發揮績效分配作用的重要工具。
3全過程成本控制方法落實的必要條件
3.1領導重視，加強全員成本控制意識
醫院全過程成本控制涉及醫院工作的方方面面，因此，十分需要領導層的高度重視以及全院全員的積極參與。醫院需要設立明確的職能機構負責成本控制工作，清晰成本控制的職責定位，并確立成本控制的關鍵崗位，形成從上到下、全院全員互相配合的完整控制體系。同時還需要加強動員宣傳，在員工中樹立全過程成本控制觀念、打消與己無關的思想，提高員工成本控制的自主性。
3.2積極鼓勵，完善評價與激勵機制
全過程成本控制必須與醫院績效考評激勵機制相掛鉤。與片面化的成本控制不同，全過程成本控制涉及到醫院運營過程中的每一個環節，因而對各個環節的責任考評與激勵十分重要。為了獲得持續成本控制的動力，醫院需要建立科學的評價和考核指標體系，并對預算、目標成本、標準成本、定額成本、責任成本等各類事前、事中、事后的成本進行記錄、核算并明確規定其獎懲機制，才能提高員工控制成本的積極性。
3.3搭建平臺，強化財務信息系統建設
隨著醫院對信息系統的依賴程度越來越高，全過程成本控制的落實必須依靠信息系統才能實現。建立完備通暢的財務信息平臺是醫院信息實時傳遞與共享的重要保障。借助財務信息化系統，財務部門可對所有責任科室的成本數據、信息直接采集，對醫院成本控制情況進行實時監控，避免出現成本監控滯后、預算超支等不合理現象的發生。有條件的大型醫院還應建立集成本、預算、會計、物資管理等多維度一體化的財務信息平臺，確保成本數據的準確與一致，也為醫院決策層提供更好的決策依據和平臺。
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如何加強現代醫院的人力資源成本控制與管理，從而提高綜合競爭力，已成為現代醫院發展面臨的一個迫切任務。文章分析了現階段醫院人力資源成本控制存在的問題，并提出針對性措施，促成醫院達到控制人力資源成本的目的。
關鍵詞：醫院；人力資源成本；控制
在醫院的各項成本中，人力資源成本為首要成本。人力資源成本的控制直接關系到醫院的經濟效益和社會效益，對醫院運營及長遠發展產生巨大的積極影響，因此人力資源成本控制對醫院而言顯得尤為重要。但在醫院管理實踐中，醫院對人力資源成本控制沒有足夠重視，相關成本控制工作做得并不到位，尚存在一些問題，亟需加以解決。
一、醫院人力資源成本控制存在的問題
（一）人力資源成本控制的重要性得不到正確的認識，成本控制的觀念落后
受行政管理部門干預的影響，當前我國一些醫院對自己作為一種特殊的市場主體的身份尚缺乏充分認知，這導致部分醫院對于人力資源成本控制的重要性沒有給予足夠的重視，沒有樹立正確的人力資源成本控制理念。在我國一些醫院內部，人力資源成本控制制度還沒有得到有效的制定和落實，導致人力資源管理工作的開展成本居高不下。然而，部分醫院對這種成本的浪費并沒有給予足夠的關注，把注意力聚焦于醫療耗材、水電氣等物質資源投入成本的嚴格控制上。可見，醫院的人力資源成本控制意識淡薄。部分醫院的人力資源成本控制僅停留在簡單的“少花錢、多辦事”的意識層次，對人力資源成本控制的全部內容缺乏全面認識，將人力資源成本控制等同于員工進入控制、員工規模控制、員工薪酬控制，沒有認知到醫院人力資源管理的員工招聘、錄用、培訓、使用、離職等各個環節都需要進行有效的成本控制。
（二）缺乏對人力資源成本控制系統、持續的規劃
醫院人力資源具有“投資期限長，成本高”這一特殊性，這為其帶來了風險。風險的規避需要醫院在人力資源成本控制工作上一定要有一個系統的、相對長遠的體系和規劃，才能夠保證各項控制工作有條不紊的開展。但是當前一些醫院在人力資源的投資和開發上缺乏系統、持續的規劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大，造成人力資源成本浪費嚴重。
（三）人力資源成本核算體系缺乏合理性
如今醫院的發展變得越來越重要，競爭力也變得越來越激烈，社會上醫護人才比例又少的現狀，導致醫院不計代價地采用各種手段吸引優秀人才的到來，以高薪或是以其他優待政策，如社保、吃喝住行的補貼金等手段吸引人才，這讓醫院出現盲目的攀比。可見，醫院的人力資源成本核算的隨意性，使得醫院人力資源成本支出增長成必然趨勢。
（四）人力資源開發培訓、激勵的不到位
一些醫院沒有把員工培訓作為一項長遠投資來看，僅僅作為一種費用，故為了減少人力資源成本而將員工培訓和再教育機會削減，這就導致醫院內部員工得不到充分開發利用，使得醫院出現“有才能工作經驗少和有工作經驗但專業能力不強”的現象。還有一些醫院，現有培訓多以底層員工為主，不對醫院高層進行，這導致管理者素質得不到提升，這將會影響醫院發展。同樣為減少開支，一些醫院缺乏一定的激勵和約束機制，從而導致員工難以保持對工作的積極性。醫院的這些做法，短期上看起來似乎可以減少一定的人力資源成本，但從長遠看，反而會讓人力資源成本出現無謂的增長。
（五）未充分利用現代化信息技術
醫院各層對人力資源信息化管理沒有清晰的認識，導致其行政職能比較單一。醫院傳統的認識管理就是簡單管理工作人員的人事信息和檔案，沒有設置動態、連續性的人力資源數據分析系統。如：招聘信息管理，傳統上醫院主要通過張貼各種招聘啟事或者去參加應屆畢業生招聘會等形式進行人員的招聘，這種招聘既耗時又耗財，不利于人才的吸收和管理。對于績效考核和薪酬管理，當前醫院的績效考核工作量很多，需要人事部門花費大量的時間進行匯總和審查。而績效考核又與各成員的薪酬有一定的聯系，績效考核的延滯及效率問題，導致薪酬發放的錯誤或延遲，進而會使員工們產生心理上的不滿。
二、加強醫院人力資源成本控制的相應策略
隨著現代醫院制度的建立，醫院對人力資源成本進行合理的控制就顯得尤為重要。針對上文關于存在問題的闡述，醫院的人力資源成本控制策略，可以從以下幾個方面著手：
（一）樹立科學的人力資源成本控制理念
人力資源是醫院的首要資源，是其發展的首要戰略目標，因此醫院要樹立正確的人力資源管理理念。重視人力資源成本在醫院中所占據的分量是控制人力資源成本的第一步，故而醫院對于人力資源成本控制的重要性應該給予足夠的重視。醫院應強化人力資源成本控制的意識，提高其在醫院管理中的重要性，并將這種意識和理念傳遞給每一位員工，形成“人力資源成本控制”人人參與的良好局面。醫院還需要認識到人力資源成本控制絕非是簡單的控制工資或是減員等問題，而是在人力資源管理的各個環節中都要有科學的規劃與控制管理工作，以此來獲取最大的控制收益。
（二）進行科學有效的成本預算管理，增強節約意識
科學有效的預算是人力資源成本控制的源頭，故醫院應該強化預算管理制度，增強節約意識。醫院可以根據自身的經營計劃，采取全面的預算管理，對各項人力資源運營費用，如招聘費用、薪酬福利費用、培訓費用以及保留使用費用等進行嚴格的預算安排。在保證醫療服務質量的前提下，對各項費用分項控制，嚴格按照預算執行，堅決杜絕預算外開支，確保人力資源成本在預算控制內。此外還必須要醫院全體員工共同參與，將財務支出計劃細化控制到每一個科室，只有以制止浪費為目的精打細算切實得到落實，才能夠杜絕嚴重浪費以及低效現象的發生。
（三）引進信息管理系統，加強人力資源各功能模塊的成本控制管理
傳統的人事職能占用了醫院管理人員過多的時間和精力，醫院應該引進信息管理系統，減少事務性工作，實現傳統的人事管理職能向現代人力資源管理的轉變。通過信息管理系統將人力資源各功能模塊高效有序地進行銜接和整合，從而更有效地實現各功能模塊的成本控制。首先，結合現代網絡技術，創新醫院員工招聘模式，降低招聘的直接費用。盡量避免采用高代價的招聘形式，如和獵頭公司合作的招聘形式，盡量多地選擇參加免費的人才招聘會，通過免費的行業會議或專業網站、論壇、博客等免費招聘信息減少廣告費用；熟人與內部員工介紹減少應聘時間，從而節約人力資源招聘成本。其次，開展科學的全員、全方位的培訓工作。對員工的培訓以及發展，醫院需要制定系統的全員培訓方案，并作出系統的安排性工作，并針對醫院管理者、專業技術人員、專科人才、骨干人才、學科帶頭人采取不同的培養計劃方案，在時間、物力和人力上做好保障。醫院培訓方式應立足于內部培訓，充分挖掘醫院內部的各種培訓資源，以崗位培訓，工作經驗交流，內部案例討論分析為主要的培訓形式。通過這些更加經濟的方式開展培訓活動以降低人力資源培訓成本。再次，建立科學、公正、公開的績效考核制度。績效考核是對醫院員工勞動付出和產出的一種反饋，準確的績效考核有利于員工保持工作積極性，并能大幅度降低人力資源的使用成本和其他不必要的負面成本，從而有助于醫院的人力資源成本控制目標的更好實現。醫院應該從經營目標出發，使用系統、科學的績效評價系統對醫院全體員工的醫療服務進行以事實為依據的量化評價，提高準確性。在考核實施的具體過程中，要嚴格保證績效考核的公正公平，對事不對人，對考核的結果及時做好溝通反饋。最后，醫院要做好激勵工作。公正、公平、合理的薪酬體系一向被認為是員工激勵的最佳手段。如果薪酬分配得當，則可為醫院節約相應的人力資源成本，同時還能有效調動員工的工作熱情與積極性。醫院在薪酬設計與薪酬水平的制定上，應與科學的工作分析和績效考核相結合，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平的利益分配原則，充分考慮崗位工作量、技術含量、勞動力市場價格等因素，將醫院的整體經營目標與員工的個人發展目標相結合，使醫院的薪酬體系在控制成本的基礎上具有激勵性和對外的競爭性。
三、結語
人力資源成本控制是醫院成本控制中的重中之重。醫院有效的人力資源成本控制，可以降低醫院運營成本、增加醫院的生存發展競爭力，因此需要給予足夠的重視。需注意的是，醫院人力資源成本控制是個系統的工程，不是一蹴而就的事情。需要將多種策略相結合，才能發揮人力資源成本控制的最大效用，實現醫務人員與醫院利益上的雙贏。
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關鍵詞：醫院財務；預算管理；成本控制；問題思考
在當前市場經濟的條件下，醫院不僅要擔負救死扶傷的責任，還要保持醫院可持續健康的發展，還要參與衛生行業這個特殊市場之間的競爭。內部控制貫穿于整個醫院經營管理活動，只要有經濟經營管理行為，就需要強化內部控制，構建相應的內部控制機制，醫院財務管理作為醫院管理的關鍵部分，與其他行業相比較有著其獨特的特征。醫院一定要立足自身發展，不斷強化自身的財務管理來應對市場經濟下的新挑戰，要想盡獲得更多的經濟效益，就必須加強預算管理，全面進行成本控制。
一、 醫院財務預算管理及成本控制基本內容
1、預算管理。預算管理是醫院財務管理的主要內容之一，醫院預算管理指醫院為了達到已經制定的經營發展目標，利用編制經營行為和投資行為以及現金流量等方面的預算，利用醫院內部控制機制保障決策所確立的最佳方案于實際工作中得以全面實施。整體的預算屬于一項全面預算管理工作，有著全面控制的能力。一般采用醫院目標結余作為預算的具體對象，用業務收支情況作為預算的編制基礎，綜合考察整個醫院和醫院自身的因素，依照目標確立的原則，由醫院領導集體討論確立未來的經營思路以及目標決策。預算管理不僅僅是單一指財務機構的工作，更是醫院整體的管理。可在現實中，我國大多數的醫院財務預算管理幾乎都只是流于形式，預算工作的主觀隨意性較大，資金利用成效較低。在很多的醫院財務預算管理還只是財務機制的某些管理活動，沒有將高度提升到全院，沒有全局性的縱觀管理，財務預算編制的手段以及程序的不規范，預算管理工作未構成合理的機制。
2、 醫院成本控制。成本控制指的是對已經實現的消耗進行歸集，已經產生的事實，不管正確與否，都只能被動地體現財務管理成效，因此屬于一項事后監督。可是在醫院成本控制方面，多年來并未嚴格地對成本費用實施核算，與業務收入相關的費用以及損失都沒有得到準確的計算，導致醫院的收支結余不具有真實性，存在很多的不足，主要表現在注重核算而輕視了管理工作，針對醫院的成本控制功能認識不到位，成本管理不清晰，側面體現了醫院整體管理水平較差；表現在忽視對醫院成本的預算和控制，醫院成本管理機制滯后；表現在針對成本變化缺乏意識，市場觀念較差；表現在成本信息未能適應成本管理的要求；表現在缺少現代化管理方法等方面。因為成本核算的此部分問題對成本控制工作提出了要求。成本控制就是醫院根據既定管理目標，借助一定的財務手段，達到成本目標的管理行為。成本控制對于醫院的發展有著十分重要的意義，能夠有效完善醫院的財務管理工作。醫院要想取得良好的發展，獲得良好的管理效果，只有達到了經濟效益才能持續發展，才能促使社會效益達到最大化。而經濟效益的關鍵渠道就是成本控制。因此在醫院財務管理工作方面，成本控制顯得尤為重要。在市場經濟下，伴隨我國醫療改革的進一步深化，衛生行業也獲得了空前的發展。可是，醫院財務管理依然暴露出相當多的問題。醫院實際運行中產生的高成本現象會導致醫院的經濟效益較低，嚴重地抑制了醫院的健康發展。因此，醫院要想獲得健康發展，就必須重視成本控制，健全財務管理機制，控制成本，提升醫院在衛生行業中的競爭力。
二、 醫院財務預算管理與成本控制現狀
1、 醫院對預算管理和成本控制不夠重視。受過去計劃經濟的影響，在全新的市場經濟條件下，醫院的員工普遍缺乏成本控制意識，醫院相關領導對財務管理和成本控制的認識不到位，致使對財務預算管理和成本控制的關注程度不夠。同時，醫院對成本控制的宣傳力度不足，未引起醫療工作者們的足夠重視，導致醫院成本偏大，這嚴重的影響到了醫院的持續健康發展。
2、 預算管理過于粗糙，成本控制不科學。醫院財務預算是一個復雜且費時的工作程序。良好的成本預算有利于對成本的控制，能減少不必要的開支，取得理想的成效。但在愈演愈烈的市場經濟的競爭下，在醫院財務預算管理階段，財務管理部門大概要耗費幾個月的時間以實施具體編制，再加之編制手段的復雜性，就導致了醫院財務預算管理結論缺乏科學性和有效性。由于醫院的科室及部門的多樣性和分散性，醫院成本核算也缺乏精確性和明確性。核算的不夠精確導致成本的增加，促使成本核算缺乏真實性，不利于醫院的成本管理工作的進行。
3、 醫院財務預算管理機制設置不合理，成本控制體系不夠完善。我國部分醫院對預算管理和成本控制仍存在偏見，對預算和控制部門的設置不夠認真規范，致使醫院在預算管理和成本控制上產生問題。醫院沒有實現預算管理和成本控制部門的獨立性，而是同一般的行政部門融合在一起。從而導致預算管理和成本控制體系簡單，人員設備配置不足，以致預算管理和成本控制部門不能充分的發揮其職能作用。
三、對加強醫院預算管理和成本控制的相關建議
1、如何加強醫院財務預算管理
1.1 參考上一年的執行情況進行預測。分清輕重緩急，將有限的資金用于最需要的地方，提高資金的利用效率。將預算管理細化到各個部門、項目，這樣才會有較強的操作性和可控性。
1.2 加大預算執行力度。首先，醫院領導出面組織財務部門以及相關的職能部門的領導及負責人召開預算管理會議，要求各個部門按照財務預算管理的要求，提供預算所需的各項原始數據，并定期對預算工作進行績效考核。
1.3 加強預算管理，提高資金的利用率。保證預算管理的彈性，從而更主觀的提高資金的利用率。
1.4 實現預算的綜合管理。實現強有力的“編、管、控”的綜合管理，加強全院工作人員的預算意識，實現增收節支的目的，并對預算工作進行實時的監督與跟蹤。
2、 如何強化醫院成本控制機制。在市場經濟條件下，醫院不僅要融入一般的市場活動中，還要參與衛生行業這個特殊市場的競爭中。醫院需要在建立全新經營意識，轉變管理模式的同時提高醫院固定資產利用率，強化財務預算管理和成本控制工作的結合，才能全面控制支出，降低運營成本和服務成本。其中預算管理和成本控制的結合尤為重要，一方面利用預算結果進行成本的控制，解決成本控制執行中存在的問題，另一方面根據醫院的會計制度建立一定的核算制度，實時控制成本，降低誤差，同時設置人工成本控制制度，在人力物力兩個方面降低成本，真正的做到減少醫院的總支出。
四、總結
在當前市場經濟的激烈競爭下，只有加強醫院財務預算管理，強化醫院財務控制機制，才能提高醫院資金資源的利用效率，才能盡可能的減少成本，獲得更高的經濟效益，從而保證社會效益，提高醫院的競爭力和市場份額。醫院財務管理屬于一項復雜的管理體系，要求醫院各個相關部門及每一個員工都積極認識到醫院發展中的不足，并借助廣大醫療工作者的共同努力，依據醫院的具體情況，不斷提升醫院的成本控制水平，不斷提升醫院的市場競爭力，從而達到醫院持續健康發展的需求。（作者單位：淮安經濟技術開發區枚乘路社區衛生服務中心）
參考文獻：
[1]侯珍：《分析醫院財務的預算管理和成本控制》.《現代經濟信息》.2012年第24期
[2]李亞琴：《關于醫院財務預算管理的幾點思考》.《中國總會計師》.2012年第03期
[3]耿華：《如何加強醫院財務的預算管理和成本控制》.《財經界》.2013年第23期
