時間：2023-06-06 08:59:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核體系建設，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、公立醫院建立績效考核評價體系的重要性
在公立醫院內部建立績效考核體系，可以更好地實現公立醫院的經濟效益，充分發揮出公立醫院的潛能，調動醫院員工的積極性，提高醫院的工作效率與服務質量，改善醫院的經營管理水平，對公立醫院有著重要的作用，主要體現在以下幾個方面。
（1）績效考核為激勵和懲罰提供依據。公立醫院可以將績效考核作為員工調薪、晉升、評優、解雇、獎勵的依據。
（2）有利于提高醫院工作的工作質量。數量和質量是績效考核的兩個主要方面，其中質量是績效考核的一個重要方面，越來越多的管理者加大了對質量管理的關注程度，通過績效管理可以提高醫院全面質量管理水平，其是公立醫院管理者進行質量管理的重要工具之一，也就是說績效考核是一個追求質量的過程，可以將員工的主要精力放在提高工作質量上，有利于提高醫院工作的工作質量。
（3）為完善和制訂員工培訓提供依據。公立醫院通過績效考核可以及時發現員工的不足和優點，幫助員工認識自身的不足，并根據自身存在的問題制訂有針對性的培訓計劃。
（4）為評估員工能力、聘用崗位員工提供依據。被考核者的思想素質和職業素質可以通過績效考核來客觀反映，可以客觀地評論員工的工作能力，為聘用崗位提供重要依據。
二、公立醫院績效考核體系建設的現狀
（一）缺乏對崗位職責的精準分析
公立醫院績效考核體系建設的前提條件是對崗位責任的精準分析，只有對崗位職責進行精準的分析，才能對各個指標進行量化，制訂出針對性較強的考核標準，提高公立醫院績效考核體系的科學性和客觀性。但是從實際情況來看，在公立醫院績效考核體系中并沒有對崗位職責進行精準的分析，這就直接降低了考核的客觀性，或者考核指標過多、過少，很大程度上影響到了績效考核作用的發揮，降低了公立醫院員工的積極性和參與性。雖然有的公立醫院對崗位職責進行了精準的分析，但是分析方法還比較落后，績效考核的客觀性和科學性得不到保障。
（二）缺乏對績效考核的正確認識
我國公立醫院從目前情況來看缺乏對績效考核的正確認識，很多公立醫院簡單地認為績效考核是評估員工工作效率和績效的方法，忽視了對醫院各個科室的考核和分析。有的公立醫院甚至將績效考核當作是獎金分配的方案之一，導致績效考核形式嚴重畸形，形成兩種極端――科室盲目追求效益最大化或者員工主動性變得消極，從而導致公立醫院的社會效益、可持續發展目標得不到很好的實現。
（三）績效考核不具備科室特色
公立醫院內部設有較多的科室，不同科室之間存在著較大的差異，例如在收費標準和工作強度方面就存在很大的差異。但是從實際情況來看，很多公立醫院績效考核體系采用的指標比較籠統，這樣就導致了考核指標一刀切的問題，很多醫務人員付出了較多的努力卻得不到比較滿意的績效考核成績。例如在公立醫院的外科科室，在對病患進行外科手術的時候需要一些高科技的醫療設備，產生較高的醫療費用，相對于內科科室來說，二者的醫療費用相差懸殊，也導致了績效考核結果的懸殊性較大。如果績效考核的指標不具備科室特色，有的科室就會利用醫療優勢來獲得較好的績效考核成績，對一些科室的績效考核就會略失公平，導致公立醫院員工工作的積極性降低。
三、完善公立醫院績效考核體系建設的策略
（一）精準分析崗位職責
公立醫院的領導要提高對績效考核的重視程度，改變原來的傳統觀念，明確績效考核的意義，要做好醫院員工績效考核的宣傳工作，讓每位員工都認識到績效考核的必要性和重要性，提高員工對績效考核工作的參與性。公立醫院在進行績效考核工作之前，要對崗位職責進行精準的分析，根據不同的醫務人員制訂出適合的績效考核模式，提高績效考核工作的整體效率。例如在公立醫院的基層崗位，績效考核模式應該采用關鍵業績的模式，這樣目標更加明確，操作也比較簡便；對于中層管理崗位，可以采用平衡計分卡的模式，這種方法具有多維度平衡、綜合性較強的特點。公立醫院只有做好崗位職責的精準分析工作，績效考核才能夠得到客觀公正的結果，公立醫院的各項工作才能夠得到重點引導。
（二）樹立正確的績效管理意識
公立醫院通過績效考核體系的建立不僅可以客觀、公正地評價各個科室的員工，更可以合理地分配薪酬和人力資源，很大程度上調動了醫務人員的積極性，可以更好地實現公立醫院的戰略目標。因此公立醫院要對績效考核有正確的認識，在制訂績效考核方案時，既要保證醫院員工的工作效率，又要激發出員工的工作熱情，不能簡單地將績效考核體系看作是分配薪酬的工具，要認識到績效考核體系是提高公立醫院管理水平的重要手段。
（三）績效考核要兼顧公平，突出科室特色
公立醫院各個科室的收入和成本之間有較大的差異，有的科室收入較高，有的科室收入卻偏低，但是各個科室都是醫院的重要組成部分，我們并不能將收入較低的科室取消。因此，公立醫院在建立績效考核體系的過程中，要從實際情況出發，廣泛聽取各個科室員工的意見，堅持公平的原則，設置科學合理的崗位標準，突出各個科室的特色，保證公立醫院的穩定發展。
（四）嚴格遵循考核指標原則
公立醫院的績效考核體系指標的選擇要遵循一定的原則，主要要遵循的原則如下所述。
（1）可操作性和可行性相結合。可操作性是指指標的設計在滿足評價目的的前提下，概念的設計應該更加明確、更容易掌握和操作，提高效率、降低成本；可比性是指指標應該可以實現公立醫院科室之間在時間上的縱向衡量和橫向比較。
（2）經濟效益與社會效益相結合。經濟效益和社會效益是對立統一的關系，經濟效益是實現社會效益的重要保障，如果對經濟效益的選擇不科學就會影響到社會效益，因此公立醫院在建立績效考核體系的時候要堅持將經濟效益和社會效益相結合。
（3）科學性和導向性原則。科學性原則是指績效考核體系的每一個指標都要經過充分的調研和論證，對數據要進行細致的收集；導向性的原則就是要強調指標要對公立醫院的工作起到引導性的作用，提高公立醫院的規范化和科學化。
（4）定量和定性相結合的原則。通過定量性的指標可以給人們比較直觀、清晰的印象，但是并不是所有的因素都能夠量化，因此就要用一些定性的指標來彌補定量指標中的不足，降低長期以來定量指標給醫院帶來的不利影響，公立醫院在選擇績效考核指標的時候要堅持定量指標和定性指標相結合的原則，提高績效考核指標的導向性和綜合性。
四、總結
綜上所述，公立醫院的績效考核體系的建立可以促進公立醫院的長期可持續發展，公立醫院的管理層要認識到績效考核體系的重要性，及時發現績效考核體系中存在的問題，從自身的實際情況出發，采取科學合理的方法不斷完善公立醫院績效考核體系，促進公立醫院健康可持續發展，更好地為人民群眾服務。
參考文獻：
[1]郭傳驥，王卓非，路振宇.醫院管理干部考核測評的實踐與探索[J].現代醫院管理，2013（3）.
[2]王子夫.臨沂市疾病預防控制績效考核現狀分析及認可度研究[D].山東大學，2013.
關鍵詞：電力企業；人力資源；績效管理；評價體系
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）17-0024-02
在當前電力企業績效管理評價體系中，較多的采用以扣減為主的懲罰性管理模式，考核評價體系相對單一，不能充分調動企業內部人員的積極主動性。本文將從當前電力企業人力資源績效管理評價體系中存在問題、體系建設的方法以及建立新型電力企業績效管理的對策等方面進行研究，為改善電力企業管理績效評價體系提出合理化建議。
1 電力企業績效評價體系中存在的問題
隨著企業市場化的日益發展，人力資源績效評價體系已成為眾多企業進行績效考核的重要組成部分，并且企業通過績效管理體制建設，不斷挖掘企業人才，提升企業員工綜合素質，優化企業人才機制，極大地增強了企業的自身競爭力。但電力企業在構建企業績效評價體系時，依然缺乏完整的人才績效評價系統和實用的考核體制，其問題主要表現在以下方面。
1.1 績效評價單一，考核體系不全
當前電力企業人力資源管理體制中，績效評價體系主要反應在管理過程和管理內容兩個方面。在管理過程中，電力企業績效管理體制往往只重視考核結果，忽略整體考核的深入分析，缺少績效溝通、問題反饋及績效評估維護等重要環節；在管理內容方面，電力企業績效管理體系大多停滯在考核指標上，對工作計劃內容的考核設計比較匱乏。另外，電力企業績效評估沒有形成完整的考核體系，考核體系比較單一，不能有效的激發工作人員的工作積極性。
1.2 管理觀念陳舊，缺乏體制創新
由于電力企業長期壟斷地位的影響，這就造成部分電力企業人力管理方面管理落后，不能完全適應新經濟形式下的企業發展，使其沒有形成完善的戰略績效考核管理體系，再加上企業沒有管理方面的壓力，進而對先進管理理念和先進技術的引進比較缺乏。另外，電力企業在組織形式及管理體制上比較固化，缺乏管理體制的創新，人力資源管理方面存在諸多問題，開展績效管理體制比較困難；再次，電力企業傳統“重生產，輕管理”的觀念很難改變，客觀上制約著績效管理體制的創新發展，盡管部分電力企業在已經實施了績效評價體制，但往往不能落實到實處，并且由于績效評價體系自身的缺陷，不能充分發揮人力資源管理績效評價體系的重要作用。
1.3 缺乏有效規劃，目標任務不清
在電力企業的發展過程中，目標規劃、任務細分是保障績效目標實現的前提和基礎。但是目前諸多電力企業在自身發展中，沒有建立統一的規劃機制，對企業目標沒有進行進一步的細分。甚至部分電力企業沒有建立自己的企業規劃部分，沒有專一部門對企業下達的目標任務進行繪制、編排、分配、檢查。雖然有總體目標任務，但沒有細分下去，這就容易造成工作制定的目標任務無法細分分配下去，無法實現公司的整體目標，導致企業目標分化，最終出現勞而無功的情況出現，嚴重損害了員工和企業的共同利益。
1.4 評價機制不全，考核沒有針對性
電力企業經營活動的多樣性和復雜性決定了企業在經營過程中需要根據不同的崗位、工作形式、工作內容、工作特點制定出不同的績效考核體制和考核指標，需要對考核體制進行細分，針對不同類別、不同層次、不同對象設計出不同的考核指標，制定出具體的考核方案，這樣才能加強考核的針對性。但是，現在電力企業發展中，考核體系比較單一，考核內容基本雷同，沒有充分考慮到員工工作崗位的特殊性和工作內容的差異性。
1.5 偏離企業價值取向，不能激發員工積極性
當前，電力企業在進行績效考核中，其考核指標往往偏離企業價值取向，不能將企業文化與企業價值有效融合。企業把考核目標更多的定位于生產安全和市場效率方面，而電力企業管理體制建設對企業自身發展起著重要意義，其績效考核體系也必須不斷進行更新以適應企業的發展需求，要將企業績效考核同企業價值取向，員工利益有效結合起來，關注員工成長，引導員工學習，激發員工工作積極性，將企業價值觀同員工價值觀有效統一起來。
2 建立完善的人力資源管理績效評價體系
完善的人力資源績效管理體系是有效開展績效評估的前提和基礎，健全完善的績效評價體系也是電力企業考核員工績效，提高員工綜合素質所必不可少的體制建設。主要可以從四個方面著手（圖1）。
2.1 健全電力企業規劃體系
健全電力企業規劃體系是強化人力資源績效管理的基礎前提。電力企業規劃體系主要包括企業文化、企業戰略發展目標、企業職能劃分、企業人力劃分、架構設計等內容，其中需要著重加強架構設計的組織建設，強化部門之間的職能劃分，在構架設計方面要做好電力企業未來五年的組織構架設計，并且讓員工認識到企業發展的目標；在部門職能劃分方面，強化企業部門職責，加強企業部門間的聯系，強化企業績效管理的一體化建設。
2.2 加強電力企業崗位體系建設
崗位體系包括企業人員編制、崗位設置、崗位職責、任職要求、崗位評價等內容。這是構建人力資源管理體系的基礎任務。在崗位體系建設中要強化崗位職責，讓給員工明白自己的職責任務，明確工作要領。另外，在人員編制方面要做好崗位編號統計，確保績效考核的精確度。
2.3 完善績效考核體系
績效考核體系主要包括改善體系、評估體系、授權體系、考評體系和目標體系等內容。在完善考核體系中要加大考評體系建設，對考評內容以及標準進行明確化，確保考核體系的公開、公正、公平性，確保被考核人員平等權。另外，要嚴格加強授權體系的建設，授權會直接影響到績效評估的結果，不利的授權會損害績效考核的公平性。
2.4 加強員工體系建設
員工體系是績效評估的核心內容，其中包括勞資關系、人員配置、職業規劃、人才測評等內容。其中尤其要注重的是加強員工方面的培訓，這是保證企業長遠發展的基礎，也是增強企業核心競爭力的關鍵因素。另外，要關注員工自身發展問題，注重員工職業規劃發展問題，通過設立有效的績效考核評估體系，發掘員工潛力，提升員工價值。
3 改善電力企業人力資源績效評價體系的對策
3.1 改變管理理念，發揮績效評價體系的優勢
構建健全的人力資源績效評價體系就必須要從管理理念入手，為績效評價創設一個優良的氛圍和環境。績效評價機制建設不僅需要健全各種評價體系，制定考核方法和考核標準，還要積極做好宣傳鼓勵工作，進而強化電力企業內部人員對績效評估的重視度，增強企業內部競爭意識、服務意識和效率意識，讓企業內部人員充分認識到績效評價體系建設在考核工作中的重要意義。
3.2 完善企業績效管理，加強考核體制建設
完善企業績效管理考核體系，首先要對企業目標進行細分，理順企業管理思路，制定目標化管理體制；其次建立績效管理模式，重新考核企業內部體制管理，規范內部考核體制，改變企業傳統意義上“重生產，輕管理”的理念，提高企業內部管理水平；再次加強以產業價值鏈為本的戰略考核機制，提升企業管理理念，讓企業管理真正的為企業整體發展服務；最后進行多種管理模式的創新研究，不斷提高企業管理水平，為轉變企業戰略績效管理模式提供理論基礎。
3.3 構建科學考核體系，崗位目標細分
電力企業戰略績效指標分析可以分為部門級指標分解和企業級績效指標分解兩部分。在進行部門指標分解時，首先要對崗位進行細分，確定崗位目標和崗位職責；其次要對崗位內容進行規劃，對關鍵點進行總結分析，從流程上進行把握，要明確責任，對整個流程進行監控。在對企業級績效進行分解時，要從財務角度，創新與學習角度和內部控制及角度進行細分，構建以電力企業為導向的績效考核指標分解體系。
4 結 語
建立完善的電力企業人力資源管理績效評價體系不僅需要完善企業績效評價體系，而且在具體操作中還要構建公平、公正的競爭機制和競爭環境，確保績效評估的有效性，這也是提高企業自身競爭力的重要基礎。當然，在電力企業在發展過程中，企業還要根據自身發展狀況，制定出適合企業發展的人力資源管理績效評價體系，進一步推動電力企業的持續發展。
參考文獻：
[1] 劉青.淺談電力企業管理的基礎工作[J].柴達木開發研究，2007，（4）.
1、實施績效考核從三個方面著手，首先建立考核指標體系，其次建立考評程序，最后就是就是結果應用體系。
2、指標選取主要從崗位職責、工作流程、工作任務中選取。
3、如果是第一次做績效考核，就要弄清你們打算考核哪些人，其次就要弄順這些人的工作流程，從流程中選取指標和確定數據來源。
4、看了你的問題，你應該是個新手，還沒有入門哦，如果公司讓你做績效考核體系建設，恐怕你的公司也不大，應該對你做績效考核體系也沒抱多大希望，所以你不必有壓力，所以你做績效考核就不要考慮的太深，從最淺的問題入手，實際過程中有很多深層次問題你解決不了，甚至連都提不出意見。
5、制造型的企業主要考核生產計劃完成率，生產費用率，生產合格率，生產工資比，生產人員流失率等。這些指標相對容易獲得。
（來源：文章屋網 ）
2014 年2 月13 日，中國銀監會2013 年度監管統計數據顯示，截至2013 年12 月末，我國銀行業金融機構境內外本外幣資產總額為151.4 萬億元，同比增長13.3%；銀行業金融機構境內本外幣負債總額為141.2萬億元，同比增長13.0%。2013年全年，商業銀行全年累計實現凈利潤1.42 萬億元，同比增長14.5%；撥備覆蓋率為275%。2013 年我國銀行業交出了一份不錯的成績單，這與2013 年起，各商業銀行加強績效考評體系建設，提升銀行人力資源開發和管理能力，增強競爭力功不可沒。但是當前基層商業銀行績效考核在積極助推其業務發展的同時，實踐中過激的績效考核又成為一些不規范、不謹慎的經營行為的根源。
一、存在問題
（一）銀行幫助“倒貸”。《21世紀經濟報道》：一些企業由于資金周轉不靈等原因，暫時無法歸還銀行貸款或貸款本息，一種稱為“倒貸”或“過橋”的資金提供短期借款，待銀行發放新貸款時，再把本金、利息支付給“倒貸”方，“倒貸”資金成本可高達日息2‰，部分情況下，銀行客戶經理會主動幫助企業尋找“倒貸”幫忙，以避免成為不良資產，影響自己考核。對金融系統來說，銀行貸款可能存在潛在的壞賬，但“倒貸”暫時掩蓋了這些“不良”。
（二）銀行經營過程存在“上有政策、下有對策”的現象。內部績效考核加壓和貸款規模緊張的情況下，一些基層銀行機構鉆制度的空子，形成“上有對策、下有政策”的現象。一些銀行機構在辦理貸款業務時，通過與借款方共同簽訂《承諾業務協議》，以“經甲乙雙方協商同意”的條款約定，形式上取得了借款方對服務收費價格的認可，既符合“服務價目表”中“協議收取”的規定，也規避銀監會禁止的“不規范經營”問題。對于部分民營企業在貸款準入條件、抵押擔保等方面存在瑕疵，議價能力較差，為了獲取銀行貸款，寧愿承擔較高的融資成本。
二、成因分析
（一）銀行出現“倒貸”行為的成因。主要是因為績效考評重效益、輕管理。在各行績效考評方案中，個別機構過度強調利潤指標，不能充分體現成本控制、風險調整后收益，且未能考慮資產期限及風險延期暴露等因素。
關鍵績效指標（KPI）體系中業務指標設置具體、精細，分值比重高；管理類指標設置相對簡單，考核約束力不到位。合規經營及風險管理類指標權重低于其他類指標，在合規和風險類指標考核中多數銀行以是否受到內部處分或外部行政處罰、是否發生案件、風險事件后扣分或是一票否決等事后結果作為考核依據，而對于工作作風、工作效率、執行力等方面事前約束、規范的指標不具體，約束性不強。
（二）形成“上有政策，下有對策”經營現象的原因。主要是考核指標存在重發展、輕責任。在考核體系中，部分機構的發展轉型類指標異化成為“發展指標”，側重考核利潤、存貸款規模、新增有效客戶數等，缺乏社會責任指標，不能體現國家宏觀經濟政策、產業政策及監管導向，如對社會民生、經濟薄弱環節的“三農”、扶持小微企業（除農行對三農服務外）在考核體系中所占比重較小，有的甚至沒有。大部分機構設置了服務質量類的考評指標，但指標體系考核中對涉及銀行業提供金融服務、在支持節能減排、環境保護和提高社會公眾金融意識等方面的考評指標設置較少，部分銀行特別對服務質量和公平對待消費者、綠色信貸、公眾金融教育等社會責任指標的評價未能在考核體系中體現出來，銀行業金融機構在披露和履行社會責任報告、慈善情況等體現社會責任類指標在評價考核體系中存在較大空缺。
導致上述問題的共同原因，是績效考評監督機制不健全，銀行自我糾偏能力較弱。各家銀行制定績效考評中都成立相應的領導小組，方案設計發到各考核單位，進行情況反饋，沒有進行科學測評和審計部門的鑒定，基層績效考核方案一般側重經營崗位的指標考核，對營銷人員的激勵過度拉開高管與職工、前臺與后臺的獎勵水平，影響單位內部溝通協調，尚未從人力資源管理的角度合理運用其考核結果，只是將考核結果與被考核員工的工資獎金等報酬收入掛鉤，形成考核激勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段變成單純激效和獎金的扣減，導致短期激勵過度、長期激勵不足，客戶指標和員工發展指標在考核方案的設計上未有測重和具體的考核思路，不能夠形成完整體現和引導未來績效和引領銀行發展的重要手段。同時考評結果運用主要反饋給被考評單位和提交行領導及相關部門作為資源分配、經營獎勵的參考依據，考評體系建設中在設計、執行和對結果運用的科學性、有效性沒有相應的審計監督管理機制，一定程度上缺乏銀行自我完善、進化和糾偏的能力。
三、對策建議
（一）樹立穩健績效觀，確定穩健的發展戰略和經營計劃。促進銀行業機構切實轉變粗放經營的發展方式，進一步強化審慎經營理念，完善績效考核機制，有效防范績效考核過于激進而導致的基層銀行業金融機構合規隱患。各銀行業金融機構應樹立審慎、合規經營理念，堅持業務發展和風險防控并重，嚴防單純追求市場份額，盲目擴張和追求規模而放松信貸標準或條件。銀行業金融機構應統籌業務發展與風險防控，建立效益與風險、當期成果與可持續性發展兼顧的科學考評機制，引導各級經營機構轉變“重規模、比速度、搶市場”的經營理念。
（二）健全完善科學的績效考評體系，細化具體考評指標。一是在考核體系設計方面，建立科學完善的績效考評體系，增強評價質效，處理好銀行高管人員、技術人員與一般行員的關系；處理好銀行短期利益與長遠發展利益的關系，統籌好業務發展與風險防控。二是重視非財務的價值驅動因素，適當提高對非財務指標考核的權重，增強銀行戰略執行力，注重發展指標的長期效益和培育競爭力，如在資產負債表之外的履行社會責任、員工的積極性和創新能力，銀行信息系統的安全性等因素，要重視對戰略性指標考核的資源配置。三是短期激勵手段與長效激勵措施有機結合，建立利潤分享式的激勵機制和以經濟增加值（EVA）為核心績效考評體系，采取多樣化的分配制度，建立與考評辦法相適應的獎金延后支付、股票期權、員工持股等多樣的激勵獎勵管理。
（三）加強績效考評自我糾偏能力建設，及時完善績效考評。一是加強監管引領。從根本上強化各銀行總行頂層設計的科學性和規范性，考核制度的缺陷和弊端，表現在基層但根源在總行，各行要建立科學合理的績效考核評價體系，按照銀監2012 年出臺《銀行業金融機構績效考評監管指引》要求，梳理相關制度，加強內部的管理和審計監督職能。二是加強統籌管理。各銀行要以績效考評為載體，提升績效考評與發展戰略、經營管理的緊密度。同時加強考核執行建設，確保商業銀行的戰略目標能夠從管理部門傳導到職能部門和分支機構，并充分考慮分支機構差異性。三是加強自我糾偏能力建設。
關鍵詞：繼續教育；績效考核；管理；高校
中圖分類號：G720
文獻標識碼：A
繼續教育作為提高社會人員學歷層次、普及高等教育的重要手段之一，是構建終身教育體系的重要環節，在經濟社會快速發展的今天，其重要性已經不言而喻。與普通高等教育不同，繼續教育需要面向社會招生與服務，其教育教學質量的提升與管理人員的工作能力、工作態度等因素有著更直接的關系。目前，高校的績效考核辦法很少有專門針對繼續教育管理人員的專門考評體系，缺乏對繼續教育管理工作特殊性的考慮，無法最大限度地調動繼續教育管理人員的工作積極性，從而在一定程度上限制了繼續教育事業的快速發展。通過對繼續教育管理工作特點與績效考核方法的分析，探究建立繼續教育管理人員績效考核體系的關鍵問題。
一、繼續教育管理工作的特點
與普通高等教育管理工作相比，繼續教育所面對的對象以及其招生、教學、考核等環節的特點均有很大不同，正是這些區別使得繼續教育管理工作具有其獨特之處。
(一)辦學體制的社會化、市場性
繼續教育本質上屬于社會教育，辦學單位必須按市場需求配置教育資源，按需辦學，依需施教，具有社會化和市場性的特點。這一特點決定了繼續教育招生工作不能“坐”等學生上門，而應該有計劃、有針對性的對教育市場需求進行細致分析，在專業設置和課程設置上充分考慮市場需求，并主動開展招生宣傳和推廣活動，提升招生質量和規模。
(二)教學環節的開放性、靈活性
繼續教育面向的對象主要是社會人員，大多數是在職人員，其學習需求與在校學生有很大的不同，不僅需要靈活的安排學習時間，而且其目的性更加明確，即在獲取專業基礎知識的同時，注重職業技能和工作能力的提升。因此，繼續教育管理人員要根據市場需求和學生的學習目標，對教學計劃和教學內容進行及時調整與更新，有針對性的培養適應社會需求的應用型人才。
(三)管理環節的服務性、嚴謹性
繼續教育招生工作市場化運作的特點，使得高校的繼續教育品牌形象更加重要，只有樹立好的品牌形象，才能吸引更多生源。提升品牌形象，除了優質的教學資源外，嚴謹的管理和優質的服務也是至關重要的。同時，嚴謹的管理體系和優質的服務，可以使學生在學習期間獲得更好的學習體驗，從而也為提升教學質量、提高教育水平創造好的環境條件。
二、繼續教育管理人員績效考核體系中存在的問題
(一)對績效考核工作的重視程度不足
目前很多高校的繼續教育仍然處于“邊緣”地位，而且對于繼續教育的定位主要是創收，并沒有將繼續教育事業的發展與學校的長期發展規劃緊密掛鉤，因此造成了對繼續教育相關工作重視程度不足的局面。繼續教育作為一項市場性、社會性很強的工作，其管理人員工作態度、工作能力等因素，將在很大程度上影響高校繼續教育的發展。可見，若想使繼續教育更好、更快地發展，必須提高管理人員的素質，改善其服務質量，提高其工作能力。績效考核就是對管理人員進行有效考核，以達到正確評價個人，提高工作能力的目標。
(二)考核指標不明確，缺乏針對性
現行高校績效考核中雖然考核內容有德、能、勤、績、廉五個方面，但都比較原則和籠統，缺乏明確的量化標準及科學的權重設置。在實際考核中無法公平把握，在考核過程中會造成對被考核人員的主觀臆斷。而在繼續教育管理工作中，招生、教學、學生管理等環節的又具有其各自的特點，籠統的考核指標無法體現出各個工作崗位的工作特點與考核目標，從而使現行的績效考核工作在很大程度上停留于表面，無法真正起到督促管理人員改善工作態度、提升工作能力的作用。
(三)考核內容以定性考核為主，缺少定量評價
現在的考核評分一般是采用優秀、合格、基本合格、不合格等標準來區分考核等級，這樣的評分方式，主要是根據被考核人員的總結、述職等確定，而總結述職等方式往往只注重形式，被考核人主要述說自己的工作成果等正面內容，而避談工作中的缺點與不足。這樣的考核評價在很大程度上是根據考核人員的主觀判斷做出的，在一定程度上缺乏客觀性，其結果往往只能反映工作表面的情況，而無法從中發現工作中存在的問題與不足，無法達到考核的真正目的。
(四)考核結果反饋不及時，結果應用不合理
從考核方案的制定，到考核實施的各個環節，再到考核結果的產生，考核者與被考核者之間的溝通很少，考核結果反饋不及時，有的甚至于不反饋。有反饋的也只是對最終結果的反饋，而對單位及個人的工作業績評價及服務態度的評價并沒有在反饋內容當中，也沒有將考核結果應用于平時的管理當中，與實際掛鉤的激勵因素太少，這將影響考核的權威性。這樣的考核并不能起到對被考核者工作的改進及激勵的作用。
三、設計繼續教育管理人員績效考核體系所要考慮的關鍵問題
(一)注重長效考核體系的建立
績效考核應該是動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，而目前所采用的年終總結與述職的形式，在很大程度上是為了考核而考核，參與者對考核的態度比較消極，很難達到績效考核的目的。因此，績效考核體系的建立，首先要考慮的是建立長效的績效考核體系，將績效考核工作融入到繼續教育管理的日常工作中，真正達到動態考核的目的。長效考核體系的建立與實施，需要對考核內容、考核形式等進行全面的設計，需要對工作崗位進行細致的分析，使績效考核工作能夠分層次、分階段的有序開展。同時，績效考核結果的匯總、整理、分析、測評工作也需要及時跟進，保證考核結果能夠被有效應用。
(二)強調考核環節的多元化
現行的績效考核方式一般是通過個人總結、個人述職等方式進行，只能獲得被考核人對于本職工作的總結與認識，獲得的信息并不全面。對于繼續教育管理而言，其社會化和市場性的特點更能顯現單一渠道的不足。為了獲得更加全面的考評結果，考核體系的建立應該設計多元化的考核環節，通過對工作目標測評、客戶(學生)測評、同事測評、領導測評、個人測評等方面進行綜合評價，可以使考核結果更具有客觀性，也更能反映實際的工作情況，避免單一環節測評中人為因素的干擾，使考核結果的權威性得到提升。
(三)強化考核內容的針對性和考核標準的定量化
為了避免績效考核結果受到考核人主觀印象的影響及其它人為因素的干擾，更好的反映客觀情況，績效考核標準定量化設計是必不可少的環節。同時，定量化標準并非是把以往的定性標準簡單的定量化處理，而是要根據各個工作崗位的具體情況，對崗位工作進行細致的分析與評估，將關鍵工作進行分解量化，并制定符合崗位實際情況的量化標準。對于繼續教育管理工作而言，績效考核要對招生、學籍、教務、技術支持、服務支持等各個環節的工作進行分析，結合崗位職責與工作目標，制定符合各個工作崗位實際的考核內容與考核標準。
(四)重視考核結果的反饋與應用
績效考核體系的建立，是為了更好的發現管理工作中存在的不足，督促工作人員更好的完成工作，提升工作能力，改善工作態度。因此，從管理學的角度來說，績效考核工作并非為了獲得考核結果而考核，也不是為了評優選拔而考核，而是激勵工作人員在工作中保持優秀的作風，不斷提升工作能力。因此，考核結果的反饋與應用，是績效考核體系的重要組成部分。績效考核結果，應該根據被考核人的情況，采取書面考評報告、談話等形式予以反饋，使被考核人員能夠對自己的工作情況有更清楚的認識，并在以后的工作中發揚優點，改正缺點。
〖KH*2〗摘要：在經濟社會的發展過程中，作為企業內部管理的重要組成部分，管理會計的重要性備受關注，高效利用企業財務信息為企業績效考核服務是管理會計的重要功能之一。本文從管理會計的發展現狀與企業績效考核體系構建的意義出發，淺析了管理會計在企業績效考核中的主要應用。
關鍵詞：管理會計；績效考核；體系；應用
隨著我國市場經濟的不斷發展，并與國際市場的進一步接軌，愈演愈烈的市場競爭格局促使企業管理會計備受關注，其不僅有助于提升企業內部管理效率，更為企業發展做出了相當大的貢獻。知識經濟時代，人力資源成為了企業最重要的資源，績效考核作為人力資源管理的重要工具之一，其與人力資源各大模塊緊密相關，是人力資源管理卓有成效的關鍵。基于此，管理會計與人力資源的有機融合必是未來企業內部管理發展的重要方向，而量化考核的趨勢將進一步要求借助管理會計來推進企業績效考核，本文即從此角度切入來探討管理會計在企業績效考核中的應用問題。
一、管理會計的發展現狀
財政部長樓繼偉指出，管理會計主要是利用有關信息預測前景、參與決策、規劃未來、控制和評價經濟活動，為企業和行政事業單位內部管理服務。從微觀層面來看，管理會計是基于企業資金運動，運用一系列方法進行確認、計量歸集、分析、編制與解釋、傳遞等工作，并通過預測、決策、計劃、預報等環節為管理者提拱管理決策的信息支撐服務。區別于財務會計的“外部會計”職能，管理會計更多的是“內部會計”，為企業的經營管理服務。從計劃經濟體制到市場經濟體制的跨越，以及到21世紀加入WTO，管理會計在我國獲得了進一步的發展，但相較于歐美發達國家依然相對滯后。據調查發現，美國具備一定規模的企業，均設有管理會計師崗位，而且90%的會計人員從事管理會計工作，75%的工作時間用于決策支持，這在國內企業中很難實現。
在經濟轉型與產業升級的當下，企業要確保經營效益，獲得快速發展，必須進一步向管理要效益，需要企業領導者充分發揮管理會計在企業價值創造中的作用，推動企業發展壯大。當前我國的財務會計體系已形成，管理會計正在加速發展中，如何利用管理會計發展來促進企業績效考核的變革，更是值得研究的一個課題。
二、企業績效考核體系的構建意義
績效考核是企業的一項系統工程，涉及戰略目標體系、目標責任體系、指標評價體系、評價標準及方法、考核結果應用等內容，其通過最大化發揮現有人力資源的作用，推動企業發展。作為企業內部管理控制系統的核心部分，績效考核運用特定的指標與標準，采用科學的方法，對企業內部單元的工作任務完成情況、工作職責履行程度等做出價值評判，并通過建立健全激勵約束機制，提升企業綜合實力，其已然成為企業實施發展戰略、規范內部管理、實現良好業績和可持續發展的核心動力機制。
健全有效的績效考核體系是企業人力資源管理工作的重要內容，也是企業內部管理卓有成效的關鍵，在量化考核的趨勢指引下，借助管理會計進行企業績效考核體系構建顯得充分而又必要。一是有利于企業階段經營管理狀況和戰略執行的檢驗和價值判斷，即企業不僅是一個逐利個體，還注重收益與風險的平衡，價值最大化目的要求企業向以價值管理為核心的綜合效益考核轉變。二是適應企業經營管理的要求，即作為企業最基礎、最重要的資金活動，在其基礎上的管理會計與企業內部管理息息相關，通過成本控制、預算管理等分析為企業經營管理提供支撐。三是有助于構建健全有效的業績考評體系，即基于量化考核及指標數據的準確性、一致性要求，要實現績效考核的動態管理，必須引進管理會計這一工具為其服務，確保企業、部門、員工等成為利益共同體，構建激勵約束機制，實現業績評價的客觀、分平、公正。
三、管理會計在企業績效考核中的應用
管理會計信息是企業內部管理所需要的最主要信息，不僅是企業決策支持系統最重要組成部分，更是企業績效考評體系構建的重要考量因素，以及考評指標基礎數據的最主要來源，比如成本信息、預算管控、費用支出及歸集問題等。
（一）成本、收入、利潤等考核離不開管理會計
市場經濟體制下，企業組織作為一切存在的前提基礎，其績效考評體系必須緊密聯系企業的發展情況，將成本、收入、利潤等指標列入考核。但是因責任不同、貢獻差異等因素，每個部門或下屬單位，甚至不同崗位的權重比例必須有所差異，以便實現最大化激勵。職能部門過多承擔企業業績、業務部門重收入輕成本等都是明顯不合適的，這就需要借助管理會計來有效分配權重比例。多數時候存在跨地區、跨時期的業務收入，經費共同使用現象普遍，為避免重復計提，這就需要借助管理會計，對成本、收入等進行歸集、還原；預算劃分需要考慮以往業績情況、現行市場狀況以及未來市場預測等，這必須依賴管理會計功能來實現。
（二）管理會計的精細化有助于提升考核效果
從一定意義上來講，企業是以產品或服務立足于市場獲得生存與發展，因而企業績效考核必須做好成本、收入的歸集與分配兩大工作。正確的成本歸集是保證成本計算質量的關鍵，體現為費用劃分準確、匯總歸集有序等內容，收入歸集類似。正確的成本和收入分配，直接影響著預算管理的有效性，影響著企業內部單元的工作積極性，是績效考核體系是否實現預期目標的關鍵。只有真正將管理會計做到精細化，企業績效考核體系構建才能更科學合理，考核效果才能更加顯現。
（三）信息化是管理會計與績效考核的共同要求
在信息化時代，管理信息化是大勢所趨，開發利用績效考核系統，解決產品設計、盈虧分析、產品定價等問題顯得十分重要，尤其是多元化集團企業，能通過龐大的信息數據處理來提升管理效率非常迫切。財政部會計司劉光忠指出，管理會計相關的信息化建設與管理會計理論體系建設、指引體系建設、人才隊伍建設一起被列為財政部當前推進管理會計應用的四大方面工作。由此可見，信息化是管理會計與績效考核發展的共同要求。企業在實際工作中除了采用手工和購銷存等半自動化的信息化手段外，要考慮實施erp。通過ERP平臺實現各管理層級的共享、分析和反饋，通過不斷反復、不斷優化來提升企業管理決策能力，及時調整企業戰略規劃和經營方針政策，提高內部管理能力，實現價值增值。
總之，管理會計是企業績效考核工作的基礎，起著重要的信息支撐與服務作用，在績效考核中只有充分發揮管理會計的功能作用，企業才能實現有效考核，最大化發揮人力資源效用。（作者單位：杭州先鋒電子技術股份有限公司）
參考文獻：
【關鍵詞】管理會計;人才轉型
一、引言
2014年財政部文件《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見(征求意見稿)》其中明確提出要建立與我國社會主義市場經濟體制相適應的管理會計體系，力爭在5到10年之內我國管理會計水平接近或達到世界先進水平。管理會計是服務于企業內部管理的會計，它通過加工財務會計資料及其他業務資料等相關數據，向內部管理者提供有助于經營決策的信息，從而確保企業的經營活動處于最優狀態。隨著現代經濟的發展，企業之間的競爭日益加劇，管理會計在企業管理中的作用逐漸突顯。能否發揮管理會計在企業管理的作用往往關系到企業的生存和發展。其中管理會計人才的培養是重中之重。此外，隨著現代經濟的發展，財務工作開始向經濟業務具體事項的源頭延伸，財務核算已不再是主要職能，以預算、規劃、分析、管理、績效等為主要內容的管理會計職能日益變得重要起來，財務人員面臨轉型問題。在以上背景下，進行管理會計職能下財務人員轉型的研究無論是在企業發展層次還是在國家政策層面都具有極其重大的現實意義。
二、財務人員轉型困難的原因分析
（一）管理會計理論發展相對滯緩，無法為財務人員轉型提供理論基礎一項改革的實行，改革者必須要了解改革的目標、內容和預期效果，才有可能取得成功。推動財務人員轉型也是一樣的道理，要想實現管理會計職能下財務人員轉型，必須首先要對管理會計形成正確清晰地理論認識，才可能設定可行適當的轉型的目標、內容，確保推動轉型的措施能夠落到實處并取得效果。回顧我國管理會計理論的發展歷程，我國于二十世紀八十年代左右引進管理會計理論，與管理會計的最早出的美國相比，足足晚了60年。且在近三十年間，由于社會各界對管理會計的重視度不高，進行管理會計研究的人員遠遠小于財務會計且獲得的研究資源極其有限，國內學者的工作主要集中在對國外的研究成果的介紹，沒有結合我國國情建立屬于自己的管理會計理論體系。這使得管理會計的發展遠遠滯后于現實經濟的需求，也使得管理會計職能下財務人員轉型缺乏清晰地理論指導。
（二）對管理會計人才的職業準入資格體系不完善，不利于財會人員的轉型技術性強的行業為了對從業人員的專業素質提供保證往往設立職業準入考試。比如，對于會計行業來說，有會計從業資格證、注冊會計師資格證等。然而，現階段并沒有專門這對管理會計設計的資格考試，管理會計往往依托著財務會計的準入標準，這極其不利于財務會計人員向管理會計職能的轉型。建立既具可以考察專業技能，又著重考察勝任能力的管理會計從業人員準入資格體系具有十分的迫切性。
（三）管理會計的教育供給不足，財務人員尋求培訓的渠道匱乏管理會計的教育供給不足，財務人員尋求培訓的渠道匱乏首先體現在高等院校的管理會計課程體系和師資隊伍建設滯后。從目前情況看，對于大多數學校來說管理會計雖然是會計相關專業的必修課，但是很少有將管理會計專門作為一門專業對學生進行培養。
（四）企業內部沒有形成完善的管理會計績效考核體系，財務人員在管理會計職能下的轉型缺乏具體引導財務人員在管理會計職能下的順利轉型并不單單是財務人員自己的事，企業高管的重視、內部職業規劃的建設以及企業推崇的職業道德、和企業文化等企業大環境都會對轉型的結果產生很大的影響。從目前來看，很少有企業具有完善的管理會計績效考核體系，實現財務人員管理會計職能下的轉型，雖然成為企業的普遍呼聲，但卻缺乏具體可行的考核目標。轉型完成與否，完成的怎么樣無從把握，極大的阻礙了轉型的進度。
三、推動財務人員轉型的現實思路
（一）加大管理會計相關理論的科研投入，為財務人員轉型提供理論支持
要想推動管理會計理論發展，必須提高全社會對管理會計的重視程度。隨著社會分工的不斷細化，管理會計在企業管理中的重要作用已經逐漸顯現，絕大部分企業開始意識到它的重要作用。首先，國家要加大對管理會計理論研究的科研投入，發動高校的學者和專家積極引進管理會計的國際經驗，并結合中國實際情況，形成中國化的管理會計體系，嘗試構建管理會計信息系統。企業也可以充分利用企業在管理會計實際操作第一線的實踐優勢，積極推動企業內部的管理會計系統的創新，探索適合本企業的，更有效的管理會計運行模式和信息系統。
（二）建立注重職業勝任能力的管理會計準入資格體系，推動財會人員的轉型
管理會計準入資格體系必須同時涵蓋對專業技能和職業勝任能力的考核，對于專業技能方面可以將現有財務會計從業人員準入體系作為依托，補充管理會計人員從業的專業知識，構建更適于管理會計的專業技能考核標準。而對于需要著重強調的職業勝任能力的考核指標的構建，可以借鑒發達國家的相關經驗。美國注冊會計師協會(簡稱AICPA)特別考慮了管理會計人員的勝任能力制定了相關規定并提出了三種勝任能力。第一種是功能性勝任能力，具體包括建立決策模型，進行風險分析、計量、和報告的能力。第二種是個人勝任能力，包括職業風度、決策制定與問題解決能力以及領導、協作、溝通的能力。第三種是廣闊的商業視野，具體涵蓋了戰略思維、批判性思維、行業、部門以及國際視野。
（三）增加管理會計相關教育和培訓的供給，推動管理會計職能下財務人員轉型
增加管理會計相關教育和培訓的供給，首先要積極引導高等院校加強建設管理會計課程體系和師資隊伍，加強對管理會計專業的方向建設，加大對會計高端人才的培養力度，爭取培養一大批專業技能和勝任能力俱佳的管理會計人才，從而通過優秀人才的先鋒模范作用帶動整個財務人員群體向管理會計職能的轉型。此外，加強高校以及社會培訓學校與企業合作建立實驗性的會計人才實踐培訓基地，這樣，既有利于高校獲得第一手的實踐經驗，加強管理會計理論研究的深度，又有利于企業獲得更多的管理會計理論知識，降低企業培訓成本的同時為財務人員轉型培訓提供寶貴的機會。
（四）完善企業內部管理會計績效考核體系，引導財務人員在管理會計職能下的轉型
企業要加快財務人員在管理會計職能下的轉型，就必須積極引導這一轉型過程，完善企業內部管理會計績效考核體系。企業可以根據管理會計的職能內容，并結合本企業情況，挑選對于本企業發展重要的幾種能力，量化為相關指標。在與員工協商確定每年的目標及發展計劃時引入這些指標，并將其納入年終考核基準體系，從而引導財務人員在管理會計職能下的轉型。舉例來說，管理會計職能[s1]內容主要包括專業技能和職業勝任能力。因而，企業可以將專業技能和職業勝任能力細分為具體的指標，比如建立決策模型的能力，進行風險分析、計量、和報告的能力；職業風度、決策制定與問題解決能力以及領導、協作、溝通的能力等指標，并給予各指標適當的權重，得出綜合指標后，納入年終考核體系。
四、結語
隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭日益加劇，管理會計在企業管理中的作用日益凸顯。2014年,財政部文件《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見(征求意見稿)》,提出構建與社會主義市場經濟體制相適應的管理會計體系，更是將管理會計提升到國家戰略的層次。管理會計人才培養作為構建管理會計體系的重中之重，是當前急需解決的問題。從目前看，實現管理會計職能下財務人員轉型主要存在著管理會計理論發展相對滯緩、管理會計人才的職業準入資格體系不完善、管理會計的教育供給不足，財務人員尋求培訓的渠道匱乏以及企業內部管理會計績效考核體系不完善等問題。針對這些問題，提供相應的解決措施，有利于推動管理會計職能下財務人員轉型，無論是對增強我國企業的競爭力還是對國家經濟的科學發展都具有重要意義。
參考文獻：
[1]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（征求意見稿）[Z].2014.
[2]彭麒麟.關于構建新的企業主導型財務人員管理體制研究[J].現代商業.2011（10）.
(一)人力資源管理體系構建好高騖遠
當前,我國中型私營企業在構建人力資源管理體系中的一個常見通病為:體系過于繁復,建設試圖一次性到位,為此相對企業發展階段需求而言,體系指標過于嚴格,考核方法過于高級,導致整個人力資源管理體系具有很強的戰略性、先進性,而在具體的實施過程中,體系目標在短期內達成率不高,考核方法較難掌握和應用,缺乏整體的可行性和科學性。
(二)崗位管理體系不規范
對于已構建起人力資源管理體系的中型私營企業而言,崗位管理體系普遍存在的共性問題為:一是我國大多數私營企業很難從根本上跳出“家族式”企業在用人機制上的困境,“因人設崗”現象依然存在;二是在企業發展過程中,崗位設置存在人崗不匹配現象,例如,企業的發展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業平穩過渡、薪酬抑或親緣關系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續任,其能力素質提升的層次遠遠不能滿足該職位的要求。
(三)薪酬管理體系缺乏科學性
在薪酬管理方面,我國中型私營企業存在的問題主要是:第一,具有明確的薪酬結構,但整個薪酬體系缺乏系統性,薪酬調整沒有科學的理論和方法支撐,過于“柔性化”;第二,現有的薪酬體系缺乏激勵性,各級崗位上的員工基本上“同崗同酬”,過于“剛性”。
(四)績效管理等同于績效考核
當前我國中型私營企業在人力資源管理中,普遍引入了“績效管理”方法,但是大多數企業存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內容,僅僅將“績效管理”簡化成“績效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過打分評定后,將考核結果作為績效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎金掛鉤,對于人力資源管理的持續優化未發揮任何作用。
(五)缺乏培訓、職業發展等模塊的良性發展
當前我國中型私營企業由于受市場競爭、高層對人力資源的認識等諸因素影響,導致了對員工的職業化發展重視程度不夠,培訓基本上以“能用夠用”為度,很少會為職工提供真正意義上的職業生涯規劃。
二、中型私營企業人力資源管理對策研究
(一)持續構建人力資源管理體系
從企業永續經營的理念出發,企業的人力資源管理應具有開放式、動態性、持續改進等特征,我國中型私營企業在構建人力資源管理體系時,必須明確持續改進的宗旨,而當前大多數中型私營企業所遵循的“一站式”人力資源管理體系構建之路顯然缺乏可行性。
中型私營企業在進行人力資源管理體系建設或優化時,一定要遵從全面質量管理的理念,注重全過程控制與管理,首先要分析本企業經營管理所處階段特征,引入管理學中的“PDCA循環”方法,將按照“計劃―執行―檢查―提高”這一科學程序,通過“小閉環”推進“階梯式”“螺旋式大開環”提升的持續改進。
(二)崗位管理應注重規范性
崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎,基于當前我國中型私營企業在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認為可從兩個層面進行解決。第一,從人力資源管理體系構建縱向層面,要將人力資源管理體系進行動態地持續性地改進,特別是在企業縱向成長或者企業橫向優化發生崗位調整的關鍵節點,要在兼顧平穩過渡的原則下做到人崗對稱,其中從長期發展的理念看,人崗對稱是第一目標,如只換崗不換人,根本有悖于企業發展的訴求;第二,在人力資源管理體系進行內部優化的過程中,對于正在向大型企業發展的中型企業來說,崗位管理應注重其規范性,以崗位為導向,根據流程的要求確定崗位的設置,因崗設人,尤其是在關鍵崗位上。
(三)制定“剛柔相濟”的薪酬管理體系
一方面,通過崗位價值評估,參照外部市場水平,制定出科學合理的薪酬體系,根據公司的薪酬策略,將績效考核結果運用于員工薪酬的年度調整,以解決薪酬調整過于“柔性”,另一方面,在制定績效工資時可向關鍵崗位傾斜,體現出一定的激勵性,將績效考核結果運用于績效工資的確定,可通過績效工資來柔化“同崗同酬”的過于剛性。
(四)將績效考核升級為績效管理
我國中型私營企業同樣可以遵循“PDCA”循環理念,將現有的績效考核單一階段模式擴充成四階段模式,即“計劃績效目標―執行績效考核―對績效考核進行評價與控制―匯總評估結構,制定新考核目標與提升措施”。
從實踐角度看,當前我國大多數中型私營企業的績效管理僅僅完成了前兩個階段,及制定考核目標(P階段),執行績效考核(D階段),對于后續的C階段與A階段涉及較少。
其中,C階段為“績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差”階段,主要工作是運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價,對于輸出的評估結果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題、解決的方法,并最終形成書面的評估報告,為A階段的改進提升提供依據。A階段對于績效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個環節,主要工作為匯總整理及綜合評估,提高績效措施,為制定下一績效考核“閉環”的目標制定提供依據。
在“四階段績效管理”模式中,我國中型私營企業除需盡快完善整個績效考核體系外,在現行的績效考核中,還存在考核方法不當的問題,主要是由于人力資源管理體系設置層級過高,導致整個績效考核體系采用的考核方法過于追求先進性,與當前考核環境不對稱。一般而言,對于我國中型私營企業,D階段采用的考核方法以KPI(關鍵績效指標)和標準考核法為宜。
(五)以職業化為導向,完善人力資源管理體系建設
職業化是人力資源管理的初衷與終極目標,即使企業通過培訓等方式實現企業本身人力資源隊伍的優化,即使本企業員工將來跳槽到競爭對手企業,甚至是轉做其他行業,同樣也是整個行業或整個社會的人力資源優化與良性促動。
一、績效考核存在的主要問題
（一）考核具有短期性
主要表現為對風險管理類指標考核分值占比不高，存在片面追求短期業績而忽視長期可持續發展的傾向，容易造成管理人員的短期行為，盲目追求報告期各項指標的完成情況。如工行考核辦法中風險和內控類權重為15.8%；農行對經濟增加值考核占比18.75%，經濟資本回報率作為監測指標；中行對經濟價值增加值（EVA）和風險調整資本回報率（RAROC）考核占比20%；建行對經濟增加值考核占比33%。
（二）對存款時點規模考核存在不合理性
在對各銀行績效考核體系的調查發現，雖然監管部門多次強調要取消存貸款時點考核，但各銀行對存貸款時點均有不同程度的考核要求，甚至呈愈演愈烈之勢。如交行考核辦法規定：人民幣各項存款時點增量考核權重為4%，人民幣各項存款時點增量等于計劃得100分，各項存款時點增量負增長得-200分，各項存款時點增量計劃完成率低于50%得-100分，各項存款時點增量計劃完成率低于80%，得0分；該項指標最低得-200分，最高得300分。農行對新增對公存款時點增量按各支行年度時點任務序時完成情況進行考核，對新增儲蓄存款增量按完成市分行下達的年度時點增量任務數序時完成情況進行打分。中行按時點余額考核存款的進步度。2011年6月末，各銀行了為應付上級行考核，紛紛加大上門“拉”存款的力度，個別銀行甚至高價“買”存款拉高存款時點余額。
（三）市場份額考核存在不合理性
市場份額占比是近幾年對各級行新增的考核同業競爭力指標，由于考核力度的不平衡，已經引發銀行間月末、季末、年末的爭搶存款大戰。如交行對公存款市場占有率考核區分不同水平計分，保持上年占有率得100分，該項指標最低得0分，最高得200分，人民幣儲蓄存款增量等于計劃，得100分，該項指標最低得0分，最高得200分；工行考核辦法規定被考核行各項存款期末、各項存款增量月均、各項貸款期末、各項貸款增量月均在工、農、中、建四行排名第一各得15分，排名第二各得5分，排名第三各扣5分，排名第四各扣15分；農行對新增本外幣存款市場份額、中間業務收入市場份額、個人購房貸款增量市場份額和國際結算量市場份額占比的考核權重為19%；中行對人民幣公司存款市場份額、人民幣儲蓄存款市場份額、中間業務（毛）收入市場份額也有不同程度的考核。
（四）對中間業務考核存在不合理性
各銀行對中間業務的考核主要體現在兩個方面，一是考核中間業務收入市場份額，二是考核中間業務收入增長率。在日常監管中發現，多數銀行在貸款業務方面為了增加銀行中間業務手續費收入，把以前利率上浮的部分，比如10%作為顧問費收入，貸款執行基準利率，顧問費收取前后，對銀行經營總收入沒有影響，卻增加了中間業務收入占比。如中行中間業務收入市場份額和中間業務收入增長率兩項占20%；交行對中間業務收入指標考核權重為12%，中間業務收入等于計劃，得100分，該項指標最低得-50分，最高得300分，市場占有率為該指標的調整得分，市場占有率下降的，每下降1個基點扣1分，直至-50分。農行針對中間業務市場競爭的不斷激烈化，為扭轉在同業中的不利地位，在權重設置上加以傾斜，增加中間業務收入考核的分值，給各經營行傳遞一個明確的經營信息，那就是加速中間業務的發展。
二、績效考核帶來的負面影響
（一）加大了銀行經營成本
一是加大了營銷難度。調查中了解到，銀行為了營銷優質客戶，往往幾家不同銀行甚至同一家銀行多個分支機構同時上門營銷，甚至采用招投標的方式，來決定業務在哪家銀行辦理。二是加大營銷費用。銀行業務營銷的過度競爭，使客戶有了很大的優越感，紛紛提出各種無理要求，各銀行大展營銷手段，營銷費用也是水漲船高，無形中加大銀行經營成本。
（二）降低了銀行社會聲譽
經過對有關人民來信反映的核查中發現，銀行在辦理個人按揭貸款時，除簽訂借款合同外，還要簽訂綜合理財合作協議，銀行這樣做的目的就是為了增加中間業務收入，而客戶投訴反映某銀行在收取顧問費后實際并沒有提供顧問服務，客戶反映較為強烈。如某銀行在對個人發放消費貸款時與客戶簽訂的綜合理財合作協議中標明向客戶提供了以下服務：提供優惠貸款利率；為客戶打印每月還款計劃表，提示客戶及時還款；為客戶辦理代扣電費等；告知各項收費標準；通知客戶參加理財活動等。從銀行上述這些服務清單中好像沒有看出銀行提供真正意義上的理財服務，銀行形象大打折扣，投訴不斷。
（三）影響了正常金融秩序
一是擾亂了存款市場。銀行亂拉存款，各銀行紛紛開出各種優惠條件，甚至花錢買存款，爭搶優質客戶，造成存款市場的混亂。二是銀行壓單壓票時有發生。每臨報告期末，總能接到客戶投訴稱銀行不給辦理正常轉款，在與部分銀行人員座談了解，銀行也是迫于上級行考核壓力，為穩住時點存款余額，才不得不出此下策。三是加速了銀行人員的非正常流動。銀行考核的短期行為，薪酬對人才的刺激性增強，銀行特別是國有商業銀行人才流動大，主要原因就是各行對績效考核的巨大差異影響。調查了解，近幾年大型銀行管理人員和客戶經理流動的主要原因是中小城市商業銀行和股份制商業銀行績效考核力度大，薪酬誘惑使然。
（四）誤導了正確決策
各級銀行迫于績效考核的壓力，各種手段并用，有的通過實行優惠利率把以前收取的浮動利率部分的貸款利息收入轉入中間業務收入，增加中間業務收入的虛假性；有的銀行通過“沖時點、壓時點”來虛增存貸款；有的銀行通過報告期末的貼現業務，迅速增加利息收入，增加貸款總量，降低不良貸款率；有的通過銀行承兌匯票的大量簽發和不斷貼現，虛增存貸款和業務收入。上種種做法，均給領導決策提供了錯誤信息，誤導了正確經營決策，不利于銀行長期發展。
三、政策建議
（一）建立科學合理的績效考核體系
一是適當提高對非財務指標考核的權重。在考核體系設計方面，在審慎經營與可持續發展的前提下，采取短期激勵手段與長效激勵措施有機結合的方法，適當增加非財務指標，作為對財務指標的補充，應充分重視非財務指標的作用，在資產質量、資本（資源）利用效率的基礎上增加有關內部管理和控制、客戶、員工素質和滿意度等非財務指標，完善績效考核內容。二是加大有關客戶服務、員工發展、內部管理等指標的研究，增加調查投入，形成科學的指標體系。深入研究財務指標與非財務指標間定量關系，不斷完善考核指標體系。三是采取多形式、多層次的員工激勵方式，實現中長短期激勵的結合。建立合理有效的薪酬管理體系，加強崗位分析與評價，多渠道進行考核。引入一些長期激勵辦法，適時引入國外商業銀行實行的獎金延后支付、股票期權、員工持股等激勵辦法。
（二）增強考核過程中與員工的互動
考核過程強調與員工持續不斷的溝通，增強員工對績效考核的理解與認同。加強對績效考核結果的跟蹤，通過多種方式認真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發現發生偏離既定目標情形時，要及時分析原因，調整指標設置，改進考核辦法。激發全員參與熱情，緊扣經營目標，突出工作重心，引導業務經營協調、快速發展。考核體系不是鉗制基層和員工的工具，應該更多的是正向激勵和引導，應與市場需求、價值創造和風險管控要求相一致。
（三）加強對銀行績效考核的監管
【關鍵詞】績效管理；指標設計；考核基礎
國有企業的績效管理往往是現代國企的心頭之痛。實際上績效管理最核心的內容就是如何實現員工價值與企業目標最大化。根本的落腳點就是如何有效的在組織利益與個人利益之間取得平衡。在這一點上，很多國有企業表現出來與現代管理越來越遠的距離。原因很多，但其中根本的一條就是對于企業面臨的績效管理面臨的問題與挑戰沒有充分的看清，在績效管理的目標、考核指標、考核基礎、考核執行上出現了偏差，最終導致失敗。
1、績效考核目標認知不清
在國有企業里面績效管理失敗的最主要因素之是應為績效管理體系建設的目標不明確。無靶之矢，僅余弦響。根本的原因就是企業領導者對于企業方向不明，自己也搞不清我要建設一個什么樣的企業，結果績效管理體系設計沒有明確目標。
中國民營企業的圖騰——化為公司的績效管理體系之所以建設的好，一直推動化為在它的領域成為發展最快、最有競爭力的企業，就是因為在任正非為化為制定了《華為基本法》，以企業憲法的形式明確了企業的發展方向和目標。因此，為了不使你的績效管理無效最根本的一點就是：明確你的企業目標和企業愿景。
對企業總體目標的細化分解才是績效管理的直接對象。可惜的是，現有國企中，目標分解存在許多“烏龍“事件，嚴重嘲弄了考核的意義。一些本身就沒有價值，甚至是負價值的生產經營活動都安排了諸如：公司利潤、公司成本等分解指標來進行考核。表面上看好像人人頭上有指標，考核落到實處，事實上南轅北轍，為考核而考核，考核毫無意義。
因此，我們在考核之前必須要搞清出考核的目的，對不會產生價值的考核對象，唯一的辦法就是取消。
2、考核指標設計空心化
國企的低效率與官僚化往往為人詬病。企業改革中都期望于使用合適的績效管理手段來改變。但實際運作過程中卻因為績效指標的空心化造成考核了甚至比不考核更糟糕的情況。
績效指標準空心化的原因是多方面的。指標沒有量化是核心問題。指標量化客觀上有工作本身量化困難的原因（如：辦公室、工會、黨群工作等）。也有缺乏合理和科學的工作描述及目標分解的原因。主觀上通常造成量化工作失敗的原因不外乎理想主義與思維懶惰兩點。理想主義者一開始在做績效考核指標的時候往往為了追求時髦，完全不顧企業歷史與性質，力圖各種經營活動都進行全面與細致的量化，動用360度考核或者平衡計分卡等等時髦方法進行考核。結果由于沒有合適的歷史數據參照和沒有準確描述某項生產活動的準確指標，造成量化指標“拍腦袋”，考核價值極低，難以操作。或者由于對量化指標的畏懼，一些思想懶惰的國企HR們干脆就放棄量化的努力，試圖完全通過對勞動者工作能力與態度的描述來取代量化指標進行績效考核，最終績效考核跟著感覺走，空心化。最終績效考核仍然以領導個人好惡決定考核結果。
由于中國人傳統的人情觀念，這種沒有緩沖的，直指人身的評價考核體系要么逼的所有考核者不得不不當起好好先生；要么逼得考核采取不記名打分考核，致使考核成為發泄個人情緒的機會，完全失控。關于這一點，筆者個人的建議是：先從容易量化的生產經營活動試點量化績效考核。績效考核指標采取關鍵指標量化即可（KPI指標不要超過五個）。對于難以量化的生產經營活動則可以在條件成熟的時候引入平衡計分卡考核，但對工作業績考核指標的量化考核不應小于70%，工作態度、能力等評價指標的權重不宜大于30%。
這里必須指出的一點就是指標設計可以“柔性”，但考核一定要“硬性”，也就是績效考核里面通常會提到的柔性指標“硬化”。
3、考核基礎設計不合理
考核基礎的確定對于績效考核的最終結果有著決定性的作用。它包含兩方面的內容：一是目標分解，二是崗位薪酬設計。
目標分解是否夠準確，是否夠全面，決定了考核指標是否有指引作用和可考核性。崗位薪酬設計是否合理決定了績效中的效益體現是否恰當衡量了員工的工作。目標分解的不好帶來績效考核的殘疾，崗位薪酬設計的不合理則會帶來業績衡量的災難。在我們的企業里，往往這個基礎做的都很不好。最常見的病端主要是目標分解不完全，目標分解與工作對應性差，目標分解責任細化不適當等。
崗位薪酬設計的不合理在我們企業基本上是一個通病。其根本原因主要在于定崗定員與崗位評價工作基本上沒做，沿用的是老國企的崗位設置及工資基礎。普遍存在因人設崗、因人定薪的問題。這種崗位薪資體系在作為獎罰基礎進入績效考核衡量后出現了業績與薪酬收入的難以對應，最終只得以人為調整的方式平衡。績效考核體系留于表面。解決這個問題最基本的就是回歸企業的本來屬性，消滅國企政府化傾向，重新梳理企業流程，做崗位評價，設計簡單、有效、流動性好的以崗位薪酬制為基礎的薪酬體系。并且每三年左右必須對現有流程、企業架構、崗位設置、崗位薪酬體系最必要的審視和局部調整，真正形成動態機制。
4、考核執行打折扣
考核操作是最終業績效果評價的最終驗證，最終績效考核最終能否行之有效？最終能否達到良性引導的目的？均有賴于此此個階段的執行結果。國有企業績效考核執行中往往會出現考核打折的致命錯誤。
國有企業中許多工作的維系依賴于人情。因此人之情至，難免對于過于激烈的考核結果（獎勵與處罰落差較大）做出自然的調整，表面上視乎保持了企業員工與員工之間、企業員工與管理者之間的和諧，但實際上傷害了考核的權威性。這一點，筆者以為是績效考核中的大忌。
當然，國企因為本身特殊的性質，平衡是必須注意的。解決的辦法就是在設計績效考核制度時一定要提前設計好極端考核情況出現時的上下限位設置（制定獎勵定數與扣罰底數）與救濟機制（保底工資、借支發薪、調崗等）。但是一定要保證上下限位設置必須能夠比較好的體現業績優劣之分，救濟機制也必須設計終止紅線。
摘要：績效薪酬管理是人力資源管理的核心和重點，是國網公司實現“一強三優”的重要管理方法。實行績效薪酬管理可以全面提升企業綜合管理水平，統一規范績效薪酬管理制度，建立有效的激勵和約束機制，充分調動了全員工作積極性，激發了員工的潛能。
一、供電企業績效薪酬管理現狀
推行績效薪酬管理是進一步深化“三集五大”體系建設，提升縣級供電企業核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發員工的主動性和積極性。但在實際操作過程中，薪酬管理出現三方面的問題。一是個別員工觀念意識落后，對薪酬管理缺乏全面的了解，片面認為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現象。三是薪酬管理評價缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節。
二、如何強化縣級供電企業績效薪酬管理
（一）提高認識。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對績效薪酬管理的認知與認識力度，開展廣泛的宣貫培訓，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對薪酬管理錯誤及模糊認識，減少執行中的阻力。
（二）成立組織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會，負責單位管理機關、員工績效管理的組織領導、監督檢查、重大制度和事項的審定等工作。根據市公司企業負責人年度業績考核管理辦法及本實施辦法，分解落實考核指標和年度重點工作任務，組織開展本單位管理機關、員工的績效薪酬管理工作。績效委員會下設績效薪酬考核管理委員會辦公室，負責起草本單位實施細則，組織實施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關績效薪酬管理工作的反饋信息，統計分析績效考核結果，向績效薪酬管理委員會提供報告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責任結果為導向的績效薪酬考核體系，促進員工努力方向與公司發展目標相融合，更好地推動公司經營業績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點工資套改，工資由崗位薪點工資、績效工資和輔助工資三個單元組成。科學核定崗位工資薪點值，實行以崗定薪、按績取酬、注重能力的薪酬分配制度，根據員工年度考核結果等動態晉升薪級，合理拉開分配差距，向業績突出人員傾斜。
（三）建立績效薪酬管理體系。公司研究制定管理機關和一線員工績效管理優化提升方案，建立以責任結果為導向的考核體系，改進年度考核方式，突出業績考核主導，客觀評價各單位綜合工作成效。將崗位績效考評與月度、年度目標責任制考核有機結合起來，對考核的指標、方法、結果運用進行統籌，確保兼容和相互參照使用。堅持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對不能量化的指標，采取領導評價與職工互評相結合，并按考核結果兌現獎懲。圍繞公司年度主要目標，構建年度綜合考核指標體系，以經營業績為主導，科學制定考核辦法，考核項分通用條件、必備條件、月工作計劃、部門協同工作四項內容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀檢監察、發展建設部人員，定點定時開展工作計劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計劃的完成情況。各部委指派專人擔任績效管理員，負責本部門的薪酬管理和工作計劃完成依據的收集整理，負責與薪酬考核管理委員會辦公室的聯絡，負責收集整理本部門工作計劃完成的佐證材料，在規定時間到指定地點審核月度工作計劃完成情況。在審核期間內未能提供工作計劃完成佐證材料或不到指定地點審核的單位，一律視為工作計劃的未完成，按照工作計劃未完成處理，特殊情況有考核組現場實地落實。考核結果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結果，每月5日前由人力資源部考核結果，每月10日核定部門績效工資總額。
（四）推行目標清單制管理。公司以工作清單的方式推進目標管理。各專業部門依據落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次提升等重點工作，加強對清單任務“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個階段的工作內容、預期完成的結果和工作起始時間，目標結果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標清單完成的分值權重，確保目標任務清單剛性執行。各部門每周上報清單任務進展，辦公室組織專業人員對月度完成結果及績效證明詳細核查，評價結果在OA系統公示。目標清單制管理使公司各項工作做到可控、能控、在控，推動了重點工作的落實和管理效能的提升，確保了年度目標穩健推進、高效落實。
（五）開展同業對標管理。加強同業對標過程管理，做到目標量化、指標細化、管控動態化、考核實時化，完善同業對標責任考核體系，建立總經理對季度專業位次后三名“約談”機制，對低于年度目標、位次下滑的指標，相關部門要在績效會議上進行檢討分析、明確改進措施，確保同業對標取得好成績，對全市排名位次為考核依據，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實現與公司地位相稱為目標，分析查找薄弱環節，制定針對性措施，做到強項爭先、弱項進位、消除落后，努力提升對標位次，提高公司經營績效和管理水平。圍繞落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次，制定針對性措施。
三、結束語
縣級供電企業建立完善的薪酬反饋機制，在績效實施階段，公司管理層與員工之間進行不斷的績效溝通，并根據實際情況變化，對前期制定的績效計劃進行調整和修正。切實解決績效管理過程中存在的溝通與反饋機制不完善、員工遇到困難時沒及時幫助、績效計劃沒能及時調整和修正等問題。公司加大對績效薪酬管理工作的日常監督檢查考核，確保考核結果的公平、公正，堅決杜絕搞平均主義，確保績效考核工作健康運行、富有成效，推動績效薪酬管理朝著良性發展的軌道上運行。要圍繞年度主要目標，完善深化年度綜合考核評價體系，推行分配傾斜機制，層層分解目標責任，加大核心業務考核獎勵力度，按貢獻大小將獎勵落實到生產一線、業績優秀員工。
關鍵詞： 科研行業 績效管理 績效考核 績效監控 助力科研
中圖分類號：G311 文獻標識碼：A
一、實施背景
我國科研單位在計劃經濟體制向市場競爭體制轉變的過程中，取得了一系列改革成果，但對科研人員的績效考核仍然存在重定性、輕定量，重經驗印象、輕科學測評，重歷史表現、輕發展潛力，靜態考核多、動態考核少等問題。以往由于缺乏良性的內部考核機制，對員工工作績效和貢獻的評價科學性、客觀性不足，導致難以激發科研人員的工作熱情和創新行為。
南方電網科學研究院（簡稱南網科研院）在建院之初，即對科研單位績效管理現狀進行深入調研，把握績效管理難點，提出兩個量化的“雙核心”思路，以期避免科研單位普遍存在的科技轉化滯后、個人與團體成果難區分、科研人員激勵不足等問題。
二、內涵和做法
（一）工作內涵
南網科研院以彼德 ? 德魯克提出的目標管理理論作為績效體系建設的理論依據，該理論認為動機產生于人的需要，且支配著人的行動。因此，將院所發展需求和員工成長需求結合起來以激發動機，引導科研人員作出符合整體組織目標的行為。植根于此理論，科研院對績效考核體系提出了“以凈工作量量化貢獻，以掙值管理全程監控”為核心的四個設計創新點。
1.基于同一性的目標設立與分解
南網科研院是科技型、知識密集型企業，需要依靠持續不斷的技術創新來保持其生命力和競爭力，而科研人員便是維持發展的核心資源。因此，科研院績效管理第一要義在于通過考核者和被考核者共同商定考核計劃，達成績效期望方面的共識以調動科研人員的積極性，促進企業和員工共同成長。
2.基于凈工作量的績效考核方法
由于科研工作本身的特點，科研院的科研工作以項目制為主要形式，大部分由團隊共同承擔，合作占主導地位，個人價值難以從團隊價值中區分出來。針對這一實際問題，科研院制定了凈工作量考核細則，在對科研項目進行分解的基礎上，計算每位科研人員的凈工作量完成情況，再與設定的考核標準進行比較，從而得出考核結果，同時實現團隊激勵和個人激勵。
3.基于掙值管理法的項目進度控制和成本健康平衡
科研院主要以項目形式完成院所經營目標，南網科研院績效管理體系以掙值管理方法實現科研項目的全程監控。一方面，有效管理科研項目的成本和進度，為項目執行的每一個階段提供項目狀態可靠的衡量標準；另一方面，掙值管理方法有助于幫助科研人員對工作目私行自我控制，提升工作動力。
4.基于閉環管理的考核體系建設
對科研項目實行全閉環的績效管理，通過持續開放的有效溝通，以績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋四個環節構成的閉環系統，使員工個人目標同企業戰略目標有機地結合起來，充分發揮激勵作用，幫助員工持續改進工作績效，并最終提升企業整體績效水平。
（二）具體做法
1.設計以“凈工作量”為核心的績效指標體系
作為科研型企業，如何對處于項目制工作中的科研人員進行量化的績效考核，一直以來就是理論界和實踐界研究的重點。南網科研院構建以能夠量化員工貢獻的“凈工作量”為核心的二維評價指標體系（見圖1）。指標體系涵括能力和績效，前者考核科研人員的勝任能力，即能不能做；后者考核員工的工作績效，即做得怎么樣。
（1）能力維度
能力強度大體是體現被考核人完成各項專業性工作所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。能力維度考核除基本教育背景、工作經驗等維度外，著重考核崗位勝任力里的素質能力和專業技術能力，其中素質能力包括系統思維能力、戰略執行能力、創新能力、分析判斷、組織協調等，依據不同崗位性質設定具體的能力指標。因此，能力考核直接決定了科研人才隊伍的素質。
（2）績效維度
績效維度大體是體現員工通過努力獲得的工作成果，對院所業績起直接貢獻的量化指標。具體包括：一是任務績效：體現為南網科研院本職工作的完成結果。每個崗位都有對應崗位職責的任務指標并以崗位責任書明確下來，任務績效作為個人與團隊的基礎績效考核指標，明確了科研人員工作方向。二是周邊績效：體現為員工對部門其他員工的協助和支持績效。周邊績效的考核提高了團隊間科研人員相互協助的意愿和效率。
在所有考核維度中，對科研人員“凈工作量”的考核占全年考核指標的50%，是影響績效系數的重要因素。凈工作量量化了業績績效指標，體現了南網科研院市場化的考核機制，通過將二維指標的考核評估及與考評掛鉤的薪酬設計牽引員工對雙因素的改進，促使科研人員積極追求科研項目業績增長。
同時，南網科研院為了制衡“凈工作量”考核可能帶來的科研人員只重視具有近期收益科研項目的問題，提取專業所項目凈工作量30%用于非項目性工作和項目性工作量調劑的項目留存凈工作量分配，對那些在目前市場價格不高但前景好的項目中工作的科研人員進行適度傾斜。
通過“凈工作量”的考核以及”留存凈工作量“的分配，南網科研院在有效提升院所營業收入的同時也激勵了科研人員對具有長遠戰略性重大科研項目的攻關。
2.設計以“掙值管理”為核心的全過程績效管理體系
在“凈工量”考核的基礎上，南網科研院引入了“掙值管理”的理念，對科研項目進度進行有效監控，并以此為核心，構建了四環節的全過程績效管理體系（見圖2），從考核計劃的制定，到實施考評和績效監控，再到考評反饋形成閉環的績效管理，逐步提升員工個人績效與公司整體績效。
（1）共同商定績效計劃，啟動目標管理
依據目標管理理論，南網科研院績效考核第一步是制定績效考核計劃，確定企業和個人共同期望的業績目標。
①分解目標，以凈工作量量化工作任務
由于科研項目的長期性、周期性甚至是不確定性，以結果為導向的績效評價難以應用到實際操作過程中。科研院采用項目工作分解結構（PWBS）方法將公司戰略目標層層分解為小而明確的任務，科研人員對某個（些）小任務負責，作為績效考核的目標內容。 “目標層層分解、責任層層落實，壓力層層傳遞、動力層層激發”的管理機制使項目工作更容易評估和管理。
②共同商定，提高考核接受度
根據公司整體目標和部門年度計劃，科研院出臺了由“部所、項目部和個人”雙方共同界定工作范圍，共同制定科研人員個人考核計劃的制度。由考核者和被考核者共同參與考核計劃的制訂，商定考核期內的工作目標、任務及考核標準，在績效期望方面達成共識。該制度有助于提高考核的接受度，從被動考核心態向主動考核心態轉變，有效激發科研人員工作積極性。
（2）引入掙值管理理念，實施績效監控
為有效管理項目的成本和進度，以使項目執行的每一個階段都有可靠的項目狀態衡量標準，科研院引入掙值管理理念，對項目過程實施監控，并對偏離監控值的結果進行干預。
①設定基準值，為監控提供標尺
在掙值管理里，掙值（EV）指的是已完成工作量的預算工時（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。掙值（EV）提供了精確的進度偏差，將已完成工作所花費的工時和計劃完成工作所需工時做比較，可以確定項目真正的進度狀態。其用以判斷進度狀態的進度績效指數SPI=EV（掙值）/PV（計劃預算量），SPI>1，進度超前；SPI=1，進展正常；SPI
南網科研院將掙值法應用到科研項目管理中，在績效計劃中已把項目工作任務由凈工作量量化。因此，科研院項目計劃預算值PV即等于分解到該項目的凈工作量，各工作任務計劃預算值PV等于分解到該工作任務的凈工作量，這使得項目總體進度績效指數及個人進度績效指數的計算和個人業績計算成為一體，對SPI的監控不僅明確了項目的進度狀態，也為科研人員監控其業績情況提供了數據支持。
除依據項目工作計劃對項目總體進度進行績效監控外，南網科研院還為每個科研技術崗位設定了年度工作量基準值。科研人員可依據各自崗位的凈工作量基準值進行月度、季度的績效監控，隨時調整工作節奏和方法以保證在年度考核中取得良好的成績。
②實施監控，對監控結果進行干預
在制定工作計劃和崗位工作量基準值的基礎上，科研院實施嚴密的績效監控。科研人員每周填報工時、項目工作任務及非項目性工作等完成情況，并由項目負責人（項目經理）每月審核，根據員工項目工作任務完成質量，考核項目成員（包括負責人本人）的月度掙值EV（項目凈工作量），通過EV與PV的比較，確定項目總體績效進度以及每個項目成員的績效進度。
當出現績效進度落后的情況，項目負責人即對項目進行過程中出現的問題和相關負責人員及時溝通，據此提供必要的工作指導和資源支持。科研人員通過明晰現狀與目標的差距，改進工作態度 工作方法，以實現預期績效目標。
（3）實施多層級考核，保障考核嚴密性
南網科研院依據自身行業特性，針對兩類指標的考核將考核主體分為兩類，平衡考核的可執行性和嚴密性。針對“計劃完成情況考核”，采用“上級評價下級”的方法進行考核。針對“綜合測評指標”采取多維度評價方法，由員工所在組織全體人員評分，考核者權重中，上級占60%，平級占15%，下級占15%。
科研院員工業績考核工作全程在信息系統上完成，實現了考核信息化，極大地提升了績效考核工作效率。多層級和全程上系統的考核措施減少考評過程中人為主動或被動過失，保證了科研院績效考核的嚴密性。
（4）考核結果多方位應用，確保考核具激勵性
考核者及時將考評結果向被考核者進行反饋，肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議。并實行個人業績考核結果“四個掛鉤”，充分調動了員工的科研積極性。
①業績考核結果與績效工資掛鉤
考核結果分為A+、A、B、C、D五級（適用于科研崗位年度考核），每一級別對應一個績效工資的考核系數。員工季度業績考核結果與員工月度績效工資掛鉤，月度績效工資=員工個人崗級、薪級對應薪點數（薪點工資的運用）×月度績效工資點值×業績考核系數×績效工資傾斜系數；員工的年度業績考核結果與員工年度績效工資掛鉤，年度績效工資=員工個人崗級、薪級對應薪點數×年度績效工資點值×業績考核系數。
②業績考核結果與薪級崗級調整掛鉤
科研院根據員工崗位統一建立業績考核積分賬戶，并記入員工個人檔案。積分賬戶實行臺賬式管理。根據員工所在組織（指員工所在的部、所）和員工本人年度業績考核結果，計算（增加或減少）員工業績考核計分，并計入業績考核計分賬戶。業績考核計分按表1確定：
由表可以看出，科研院在績效考核的過程中有意識地將組織考核與個人考核相結合，組織考核結果會影響個人考核結果對應的積分，引導員工將組織目標與個人目標合二為一。員工業績考核積分用于各崗位層級內的薪級崗級調整。這樣就將績效考核與崗位管理及薪酬管理三者聯動起來，形成了動態調整機制，這一機制的核心作用媒介就是績效考核中的積分制管理制度。
③業績考核結果與非物質性激勵掛鉤
非物質性激勵旨在滿足自我實現的需要，科研院將業績考核結果和非物質性激勵（包括評優、晉升、表揚等）掛鉤，將科研院戰略實現和員工個人實現結合起來，真正達到雙贏。
④業績考核結果與教育培訓掛鉤
科研院員工屬于“知識型”人才，本身具有很好的知識儲備，但只有保持和新知識的接軌，才能立下創新創效的良好基礎。對于年度業績考核不合格的員工實行培訓再上崗制度，讓員工有急迫感，主動學習以提高其競爭力，持續保持科研院的創新力。
三、實施成效
雙核心績效考核體系充分激勵了員工的工作積極性，促進了員工自我學習積累成長，員工的成長又促進了南網科研院科研實力和科研成果的提升。
（一）科研成果提升
2011年至2015年，南網科研院高級職稱的員工數從55人增長至100人，增長了82%，專利授權數從25項增長至200項，增長了700%，科研數目從72項增長至136項，增長了89%。總體而言，專利授權數、科技項目數的增長與高級職稱、中級職稱的增長呈現正向高相關關系（見圖3）。所獲的專利授權增長率明顯高于承擔的科技項目增長率和職稱人員增長率，這表明在PAY薪酬績效體系管理下，科研院科技產出率得到了大幅的提升。
（二）服務滿意度提升
南網科研院服務滿意度（見圖4）從2012年的91%提升至2015年99%，近乎滿分的服務滿意度為科研院“南方電網技術服務中心定位”作了最好的詮釋。
