時間：2023-06-07 09:08:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇多元化戰(zhàn)略公司案例，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：相關多元化戰(zhàn)略； 品牌策略； 多案例研究
中圖分類號： F270.3
相關多元化是企業(yè)發(fā)展過程中重要的成長戰(zhàn)略，使該戰(zhàn)略順利執(zhí)行的關鍵因素之一就是選擇合適的品牌策略與之匹配。因此本文通過對實施相關多元化戰(zhàn)略的多家企業(yè)的品牌策略進行分析，以找出相關多元化戰(zhàn)略下可以選擇的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影響因素，繼而為企業(yè)在相關多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇提供指導。
一、研究設計
為確保案例樣本符合研究目的，且所選擇的企業(yè)要具有典型性，在樣本選擇過程中主要遵循以下選擇標準：一是企業(yè)有與核心業(yè)務相關的其他業(yè)務，確保企業(yè)實施過相關多元化戰(zhàn)略；二是企業(yè)在行業(yè)處于較高的領先地位，確保企業(yè)進行的相關多元化戰(zhàn)略及其品牌策略選擇的實踐是成功的；三是企業(yè)分屬于不同的行業(yè)，確保企業(yè)不受行業(yè)的局限，且能判斷行業(yè)對品牌策略的選擇是否具有影響；四是案例企業(yè)包含國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)。根據(jù)上述條件最終選擇10家典型的企業(yè)作為樣本案例，分別為寶潔、歐萊雅、華為、蘋果、云南白藥、海爾、佳能、大眾、娃哈哈、百麗。
本研究使用的樣本數(shù)據(jù)主要來源于案例企業(yè)的官方網(wǎng)站、網(wǎng)絡資料，中國知網(wǎng)、維普、萬方等學術文獻數(shù)據(jù)庫中有關10家案例企業(yè)品牌策略選擇的文獻資料，與10家案例企業(yè)相關的書籍及視頻資料等3個方面。
二、 案例企業(yè)在相關多元化下所選擇的品牌策略及影響因素分析
通過資料的查閱與信息整理，得到10家企業(yè)在相關多元化戰(zhàn)略下所采用的品牌策略類型，匯總歸納的結果如表1所示。
由表1可以得出相關多元化戰(zhàn)略下可以選擇的策略有三種，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
將以上10家案例企業(yè)資料中有關該企業(yè)在相關多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇的語句分別整理出來，每個語句歸納總結為一個關鍵詞，并將相似的關鍵詞歸類，從中提煉出更高一級的概念，最終得出案例企業(yè)在相關多元化戰(zhàn)略下選擇不同品牌策略時的主要影響因素。
（一）相關多元化戰(zhàn)略下品牌延伸策略選擇影響因素
通過對5家實施品牌延伸策略的案例企業(yè)進行分析（見表2），發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇品牌延伸策略的企業(yè)都有強大的品牌資產(chǎn)作為支撐。海爾、娃哈哈、佳能、云南白藥、華為等企業(yè)都是在國內(nèi)建立較高的品牌知名度，積累較高的品牌資產(chǎn)基礎上進行品牌延伸的。
第二，從具有高度相關的產(chǎn)品進行延伸更容易獲得成功。案例企業(yè)海爾相關多元化戰(zhàn)略的步驟是先從高度相關的制冷家電開始，利用相同的制冷技術、生產(chǎn)工藝、營銷渠道使得品牌延伸策略獲得成功。佳能旗下的產(chǎn)品從相機到投影儀、掃描儀等，存在技術、工藝方面的相關性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企業(yè)多元化自身的財力實力和管理能力也是選擇品牌延伸策略的一個重要因素。案例企業(yè)中的強生、佳能、海爾、娃哈哈、華為都是在具備足夠的資金實力，以及積累了一定的品牌管理能力和營銷管理能力的基礎上進行品牌延伸的。企業(yè)的資金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相關多元化戰(zhàn)略下多品牌策略選擇影響因素
在所選案例企業(yè)中，有5家企業(yè)在相關多元化戰(zhàn)略下選擇的是多品牌策略，并且它們分屬于不同的行業(yè)，其中寶潔屬于日用消費品行業(yè)，蘋果屬于消費電子業(yè)，歐萊雅屬于化妝品行業(yè)，大眾屬于汽車行業(yè)，百麗屬于鞋業(yè)。雖然幾家企業(yè)所處行業(yè)不同，但也有一定的相似之處，即這幾家企業(yè)所針對的市場都具有市場容量大、容易進行細分、消費者需求具有多樣性等特點（見表3）。
通過對這5家案例企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇多品牌策略的企業(yè)均根據(jù)不同的消費者需求生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，即產(chǎn)品種類豐富，產(chǎn)品功能、個性、檔次、定位都具有差異性。如寶潔公司的海飛絲定位去屑，潘婷定位烏黑亮澤，沙宣定位柔順。雖然都屬于洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品，但都有各自的特點和定位。
第二，公司實力是企業(yè)選擇多品牌策略的另一個重要原因。企業(yè)推出多個品牌，需要企業(yè)具有較強的財力來管理多個品牌，也需要企業(yè)具有較強的品牌管理能力。寶潔獨特的品牌經(jīng)理管理模式，一方面使各品牌相互獨立，便于管理。另一方面能夠促進品牌之間的競爭，相互促進和發(fā)展。
（三）相關多元化戰(zhàn)略下主副品牌策略選擇影響因素
采用主副品牌策略的企業(yè)有3家，通過對這3家案例企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇主副品牌策略的企業(yè)都有強大的品牌資產(chǎn)做支持。案例企業(yè)中的海爾、娃哈哈、云南白藥都在國內(nèi)具備較高的品牌知名度，積累了較高的品牌資產(chǎn)。強勢的主品牌，使得副品牌更易獲得消費者的認可。
第二，產(chǎn)品個性特點的差異性是企業(yè)選擇主副品牌策略的另一個重要原因。若企業(yè)產(chǎn)品種類較多，產(chǎn)品之間都有各自獨特的個性、功能、檔次，適宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下產(chǎn)品種類眾多，有飲料、純凈水、奶粉、食品等，采用副品牌生動形象的表現(xiàn)產(chǎn)品的形象和個性，既能突出產(chǎn)品的特點，與其他產(chǎn)品相區(qū)分，又能讓消費者記憶深刻。如娃哈哈營養(yǎng)快線、Hello C，形象地突出了產(chǎn)品健康、營養(yǎng)的功能，又讓產(chǎn)品簡單好記，讓消費者記憶深刻（見表4）。
（四）相關多元化戰(zhàn)略下選擇兩種品牌策略的影響因素
通過對上述10家企業(yè)的案例分析，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)采用不止一種品牌策略，如案例中的海爾、娃哈哈、云南白藥均采用了兩種品牌策略類型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企業(yè)首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基礎上，擴展到其他相關產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品種類的不斷增加，產(chǎn)品的功能、個性、價格更加多元化，產(chǎn)品所包含的內(nèi)容更加豐富。僅僅沿用原有品牌，不足以突顯產(chǎn)品所具備的功能和特點，且與其他產(chǎn)品不好區(qū)分。采用主副品牌，在主品牌下增加一個生動形象的副品牌，不僅能突出產(chǎn)品個性和功能，并且一個生動形象貼近產(chǎn)品特性的副品牌更易使消費者記憶深刻。因而，企業(yè)在相關多元化發(fā)展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究結論與局限性
根據(jù)多案例研究主要得出以下結論：相關多元化下可選擇的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而選擇不同品牌策略所考慮的主導因素不同，其中強勢的品牌資產(chǎn)、高度的產(chǎn)品相關性是選擇品牌延伸策略的主要影響因素；多元化的市場特點及企業(yè)實力是企業(yè)選擇多品牌策略的主要影響因素；強大的主品牌和豐富個性的產(chǎn)品特點是企業(yè)選擇主副品牌策略的主要影響因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例樣本有限，不能涉及所有類型企業(yè)。今后的研究中還需通過更多的樣本來進一步提高研究結論的信度和效度。二是有關影響企業(yè)相關多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇的影響因素不夠全面，如決策者偏好等因素未做考慮，還有待今后的研究中進一步深化。
參考文獻：
[1]楊永疆.我國企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略探究[J].中國市場，2012 （35）：21-22.
一、跨國公司推行歸核化戰(zhàn)略的典型案例
“歸核化”是翻譯自英語單詞refoc-using，直譯為：重新聚焦或者再聚焦，原是攝影術語。英國學者馬凱茲(C.C.Ma-rkides)首次將該詞用在經(jīng)濟領域。1990年，他在自己博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟績效》中提出并使用該詞。歸核化戰(zhàn)略的基本含義是多元化經(jīng)營的企業(yè)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，為了降低多元化程度，基于對企業(yè)資源和能力的認識和對創(chuàng)造價值的判斷，重新確定企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務范圍的一種戰(zhàn)略。即通過資產(chǎn)剝離(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多種手段剔除非核心業(yè)務或弱勢業(yè)務，將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放到主營(核心)業(yè)務上以提高企業(yè)的效率和活力，建立持久的競爭優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為企業(yè)的回歸主業(yè)或主業(yè)重構。
當前，國際跨國公司推行歸核化戰(zhàn)略的案例很多。這里只舉幾例：
1 百事可樂：百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年到1996年，公司開始實行多元化戰(zhàn)略。公司兼并快餐業(yè)與餐館，形成了軟飲、快餐和餐館三大主營業(yè)務。百事的高速發(fā)展得益于關聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負效應也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施，使百事可樂風光不在。百事公司飲品在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭’敗，在快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家，百事的市場地位受到威脅。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計劃 美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購了丁RoPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。
2 諾基亞：在1992年之前，諾基亞的產(chǎn)品線很長，除移動通信產(chǎn)品以外，還生產(chǎn)電視機、電腦、電線甚至膠鞋。1992年，諾基亞新任總裁約瑪?奧利拉一上任就抓住時機，將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務，或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了位居歐洲第二的電視機生產(chǎn)業(yè)務，從而集中90％的資金和人力，加強移動通訊器材和多媒體技術的研究與開發(fā)。當世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長期時，諾基亞早已準備就序，迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，一躍成為世界最大的移動電話生產(chǎn)商。在專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略目標的指導下，諾基亞近幾年的增長速度一直保持在50％左右，并進入了世界十大上市公司之列。
3 索尼：從1994年起，索尼確立了全新的發(fā)展方向，它包括三個方面一電子產(chǎn)品的數(shù)字化發(fā)展，將音視頻技術與IT相融合的發(fā)展，以及電子硬件業(yè)務和娛樂軟件業(yè)務相結合的發(fā)展。正是這三個發(fā)展方向，鎖定了索尼的未來，奠定了索尼數(shù)字娛樂業(yè)的霸主地位。但是進入2000年之后，索尼的產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展出現(xiàn)了問題，經(jīng)營業(yè)績開始大幅下滑。新任首席執(zhí)行官霍華德，斯金格一上任就開始大刀闊斧地結構重組，剝離非核心業(yè)務，專注核心業(yè)務，著重強化集團的競爭力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球戰(zhàn)略調整：縮減15項業(yè)務，減少11個加工廠，全球裁員1.2萬。2006年2月6日，日本電子巨頭索尼公司在本土停產(chǎn)“隨身聽”和“拋棄"AIBO機器狗之后，再度忍痛割愛，將旗下四個非核心業(yè)務子公司全部剝離，其中包括盈利尚佳的零售企業(yè)索尼廣場公司。索尼開始全面清理非核心資產(chǎn)。然而，據(jù)其內(nèi)部人士透露，這只是公司龐大“瘦身”計劃中的一部分，為專注公司三大核心業(yè)務領域――電子、游戲、娛樂，公司還會不定期對外公布其非核心業(yè)務的剝離計劃。實踐證明，索尼的瘦身計劃成效較好。
三個案例反應了美、歐、日的跨國公司在多元化經(jīng)營之后的戰(zhàn)略回歸。實際上，這三家公司只是眾多跨國公司在多元化經(jīng)營之后回歸主業(yè)的縮影和典型代表。從案例中我們可以得到如下啟示：過度多元化導致企業(yè)資源和能力的分散，管理難度的增大，協(xié)調成本的增加以及經(jīng)營狀況的惡化。因此，跨國公司開始回歸主業(yè)，實行歸核化戰(zhàn)略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而提高企業(yè)的獲利能力。
二、跨國公司推行歸核化戰(zhàn)略的理論闡釋
(一)核心能力理論
1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了劃時代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反響和關于核心能力研究的熱潮。關于核心能力的概念，學者們從不同的角度對核心能力進行了界定，Parahaledand Hamel(1990)認為核心能力是組織中積累性的學識，特別是協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種知識流派的學問；Teece etal(1997)認為核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和優(yōu)勢基礎的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則。核心能力理論可以概括為四個方面：(1)企業(yè)本質上是一個能力的集合體；(2)能力是企業(yè)進行分析的基本單元；(3)企業(yè)擁有的核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉；(4)核心能力可以積累、保持、擴散和轉移，提升核心能力是企業(yè)的長期的根本戰(zhàn)略。核心能力內(nèi)化于企業(yè)的整個組織體系，是企業(yè)長期的系統(tǒng)學習經(jīng)驗的積累，是難以模仿和轉移的，從而使其在市場中的領先性不易被替代。
核心能力從本質界定了企業(yè)能夠承擔的各種內(nèi)外活動，它不僅決定了企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)和領域的競爭優(yōu)勢，也決定了企業(yè)的經(jīng)營范圍和多元化程度。如果企業(yè)在其經(jīng)營領域內(nèi)具有核心能力，那就意味著企業(yè)在該領域具有競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)在某一領域的經(jīng)營不具備核心能力，那么企業(yè)在這一領域的競爭中只能處于劣勢，繼續(xù)在這一領域內(nèi)經(jīng)營只能分散企業(yè)的資源和精力而不會為企業(yè)帶來滿意的收益。因此，從企業(yè)中剝離該經(jīng)營領域，回歸主業(yè)是明智的選擇。
(二)資源基礎論
1984年，Wernerfeot發(fā)表了《企業(yè)的資源基礎觀》一
文。該文被視為資源基礎理論學派正式形成的標志。此后經(jīng)過Barney、Itami、Rumelt、Winter、Prahalad&Hamel等的進一步發(fā)展，資源觀成為20世紀90年代戰(zhàn)略研究領域最令人矚目的理論。關于什么是企業(yè)的資源觀眾說紛紜，Barney(1991)認為資源是企業(yè)控制的能夠使企業(yè)制定和實施提高效率和效果的戰(zhàn)略的所有資產(chǎn)、能力、組織流程、企業(yè)屬性、信息、知識等。資源的特征包括有價值、稀缺性、難以模仿和不可替代。企業(yè)資源論的核心觀點是 企業(yè)是由一系列資源的獨特組合。企業(yè)之間資源是異質分布的。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的資源，尤其是一些異質性資源。
從另一個角度看，任何企業(yè)的資源都是有限的。如果多元化的企業(yè)將有限的資源分散于每一個業(yè)務領域，而使企業(yè)的主營業(yè)務得不到充足的資源支持，在這種情況下，企業(yè)就應該采取歸核化戰(zhàn)略。尤其是當企業(yè)的主營業(yè)務由于資源投入減少而使競爭優(yōu)勢受到侵蝕時，企業(yè)回歸主業(yè)是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的必然要求。對于跨國公司而言，對多元化發(fā)展的過分強調造成了跨國公司資源的分散，結果不僅使多元化的業(yè)務績效不佳，也使跨國公司的主業(yè)因為沒有充足的資源支持而在與專業(yè)化經(jīng)營的競爭對手競爭中失去優(yōu)勢，從而造成跨國公司整體績效的下降。在這種情況下，跨國公司必然要將資源重新集中于主業(yè)，采取歸核化戰(zhàn)略，以增強跨國公司的競爭優(yōu)勢。
(三)交易成本理論
交易成本經(jīng)濟學的理論體系是在20世紀60年代以后由威廉姆森建立的。對這一經(jīng)濟理論有重要影響的人物包括賴特(F.Knight)、康芒斯(mons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿羅(K.Arrow)。威廉姆森認為，由于人類自身的有限理性和機會主義，以及信息的不充分和不對稱，在交易中發(fā)生了交易成本。他以下確定性、交換頻率和交易專用性程度來描述交易的基本方面。對于資產(chǎn)專用性高的交易，為了提高效率和降低交易成本，應在企業(yè)內(nèi)部組織，而把組織內(nèi)部存在的資產(chǎn)專用性低的交易轉移到市場中去，由市場來組織。對于交換頻率高的交易，在企業(yè)內(nèi)部組織比在市場上組織更能降低成本。對于由機會主義行為引起的交易不確定性高的交易，在企業(yè)內(nèi)部組織能夠有效地防止機會主義行為的發(fā)生，節(jié)約交易成本和監(jiān)督成本，而不確定性低的交易在市場上組織效率更高。
從交易成本的角度解釋跨國公司歸核化戰(zhàn)略，其實質是多元化經(jīng)營跨國公司為了降低交易成本，提高效率，把資產(chǎn)專用性低的交易，交換頻率低的交易，不確定性低的交易從跨國公司內(nèi)部剝離出來，由市場來組織。這不僅會使跨國公司集中主業(yè)，精簡機構，降低治理成本，而且由于市場上大規(guī)模組織生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟效應的存在，也會使跨國公司從外部采購的成本低于自己生產(chǎn)的費用，從而使跨國公司進一步降低成本，提高效率。
三、跨國公司推行歸核化戰(zhàn)略的幾點啟示
第一，培育企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)為核心能力的競爭。綜觀成功的跨國公司，其核心能力是跨國公司在競爭中制勝的法寶。如英特爾的核心能力是CPU的設計和制造，微軟公司的核心能力在于軟件的開發(fā)能力，佳能公司的核心能力在光學領域。而我國的企業(yè)一般都處于產(chǎn)品的組裝環(huán)節(jié)，產(chǎn)品附加值低，沒有自己的核心產(chǎn)品，也沒有核心能力。因此，我國企業(yè)急需培育自己的核心能力，擁有自己的核心產(chǎn)品。只有這樣，中國的企業(yè)才能在激烈的國際競爭中占據(jù)有利位置，也只有這樣中國的企業(yè)才能真正做大做強，成為國際企業(yè)。企業(yè)培育核心能力可以從技術創(chuàng)新，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，開發(fā)人力資源、建設學習型組織等方面入手。
第二，實行相關多元化，而非無關多元化。如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化要求企業(yè)開展多元化經(jīng)營，那么這種多元化應該是基于核心能力的相關多元化，而不是無關多元化。這是因為相關多元化有利于企業(yè)的核心能力轉移和傳遞，發(fā)揮協(xié)同效應，獲得范圍經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟和市場影響力，提高效率，降低成本，進而提高企業(yè)的績效；而無關多元化使企業(yè)無法充分利用協(xié)同效應和范圍經(jīng)濟，增加管理成本，不利于核心能力的保持和企業(yè)競爭優(yōu)勢的發(fā)揮。中國企業(yè)在實行多元化方面應盡可能圍繞主業(yè)拉長產(chǎn)業(yè)鏈，控制產(chǎn)業(yè)高端，面向全球市場。而不能只考慮短期利益，有利就投資，多頭并進，造成大而下強的局面。
海航實際上尚未達到產(chǎn)業(yè)高度多元化的階段，相關產(chǎn)業(yè)多元化是海航發(fā)展的方向，非相關多元化一定是陷阱。
在中國民營資本中能夠真正做到規(guī)模化的航空公司僅海南航空而已，然海南航空的發(fā)展奇跡卻不可復制。90年代開始，中國從國家戰(zhàn)略上開始重視并整體推進海南的開發(fā)和建設，海南航空是在國家大戰(zhàn)略背景下應運而生的，且從建立開始，盡管有諸多波折，但始終得到海南省政府的大力支持，同時也得到了中國民航總局的支持。過去20年，海南建設國際旅游島的大勢及戰(zhàn)略的落實等等機遇具有不可復制性，海南航空也是伴隨著這一大勢發(fā)展起來的。試問整個中國甚至世界，在過去20年中，有幾個省級區(qū)域獲得如此高速的成長。在海南航空發(fā)展前期，政府支持及海南航空面對的市場環(huán)境具有相當多優(yōu)勢資源，這是內(nèi)陸航空無可比擬的。從海航集團的資產(chǎn)構成及產(chǎn)業(yè)延伸看，包括機場、基地、旅行社在內(nèi)的多個產(chǎn)業(yè)都具有濃重的地緣和區(qū)域特征，這些不能不說和企業(yè)在海南所能整合的行政資源有巨大關系。海南發(fā)展初期需要一家自己的航空公司，其他企業(yè)早期介入海南市場具有市場容量低、政策壁壘高等劣勢。但這種天時地利是不可復制的。
從當前看未來，我對海南航空的發(fā)展有如下的看法：
第一：當前的海航實際上已經(jīng)從區(qū)域化航空公司逐步走向全國重點區(qū)域布局的航空公司，因此必然開始直面三大航空公司的競爭，因此未來的資本需求及市場擴張變得非常重要。在市場定位和布局上，應該占據(jù)自己的核心優(yōu)勢區(qū)域，搶占重點區(qū)域的資源，布局重點航線及產(chǎn)業(yè)延伸，才能實現(xiàn)企業(yè)繼續(xù)高速成長及規(guī)模擴張。
第二：海航實際上尚未達到產(chǎn)業(yè)高度多元化的階段，相關產(chǎn)業(yè)多元化是海航發(fā)展的方向，非相關多元化一定是陷阱。一方面海航的發(fā)展仍需充裕的資金做后盾，因此不宜分散使用。二是產(chǎn)業(yè)相關多元化整合有利于構建產(chǎn)業(yè)鏈及成本優(yōu)勢，放大資源，強化整合效應。反之不利于海航發(fā)展。
第三：以穩(wěn)健的運營管理為核心，結合產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸和整合，在產(chǎn)業(yè)鏈各個端口不斷的整合資源并且構建融資平臺是海南航空應該重點堅持的戰(zhàn)略方向。中國民營航空公司最困難的時刻還沒到來，應該緊抓當前的機遇，將企業(yè)帶到一定的平臺，才是正確的選擇。
通過海南航空發(fā)展的案例，我個人對于中國民營企業(yè)在達到一定規(guī)模后的發(fā)展戰(zhàn)略提出以下三點看法。
第一：在自己優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)進行上下游產(chǎn)業(yè)鏈的充分整合和并購是企業(yè)戰(zhàn)略的首要選擇。盲目的非相關的多元化或者投機性多元化均容易使企業(yè)喪失發(fā)展機遇甚至面臨極大風險。從當前中國的幾大企業(yè)看，包括娃哈哈、蘇寧、格力等企業(yè)均為立足產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，充分發(fā)達核心產(chǎn)業(yè)資源的戰(zhàn)略。
第二：向非相關行業(yè)的延伸如何延伸，這個問題值得許多企業(yè)思考。我個人傾向于資本性延伸，即通過資本投資其他產(chǎn)業(yè)，而不是戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)投資。當前各個產(chǎn)業(yè)均已開始形成集中度，任何產(chǎn)業(yè)的介入都需要具有長期性、持續(xù)性，初次投資后實際上跟進的是相關聯(lián)的后續(xù)投資行為。
第三：民營企業(yè)的發(fā)展要充分考量企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境，切不可針對成功案例做簡單比對，要多看企業(yè)背后的關鍵成功要素。
責編／林學勤
關鍵詞：多元化經(jīng)營 專業(yè)化經(jīng)營 中小企業(yè)
中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企業(yè)經(jīng)營是多元化還是專業(yè)化
從世界范圍看，多元化經(jīng)營是企業(yè)規(guī)模擴張的主要途徑。財富全球五百強企業(yè)中最大的200家企業(yè)（集團）絕大多數(shù)實行的都是多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，實行單一產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)只有10多家。
企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原因主要有：在某一行業(yè)獲得成功的企業(yè)經(jīng)常認為運用相同的模式同樣可以在其他行業(yè)取得成功；現(xiàn)代信息社會和科技高度發(fā)達的條件下，任何社會需求的信息都會造成一批企業(yè)誕生，達到供需平衡的時間差越來越短。當利潤開始下降或者虧本時，就不得不轉向新的市場；成本提高或者銷售價格降低到了難以承受的程度，企業(yè)被迫尋求競爭相對較緩和的行業(yè)；為了運用企業(yè)潛在的剩余資源而進入其他行業(yè)；企業(yè)管理者為了分散經(jīng)營風險而進行多元化經(jīng)營。
但是，企業(yè)多元化經(jīng)營也有很多讓人擔憂之處：多元化經(jīng)營會導致資源配置過于分散；進入新的行業(yè)會有技術性壁壘、人才性壁壘、成本性壁壘、顧客忠誠度壁壘、抵制性壁壘和政策性壁壘等障礙。
國內(nèi)外學者對多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績進行了很多研究。格蘭特（Grant，1988）指出，在一定界限內(nèi)，公司業(yè)績和經(jīng)營業(yè)務的多少呈正向變動關系，但超出這一界限之后，隨著經(jīng)營業(yè)務的增多，公司業(yè)績呈下降趨勢。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，相關行業(yè)的有限多元化經(jīng)營會使業(yè)績提高，過度的多元化會使協(xié)同作用降低，對公司業(yè)績出現(xiàn)負面影響。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的實證研究表明，純財務目的的多元化經(jīng)營會減少現(xiàn)金流量的波動，降低經(jīng)營風險；但是多元化經(jīng)營的公司的利潤水平比專業(yè)化經(jīng)營的公司低，當進行的是無關多元化經(jīng)營時尤為顯著。有人對中國上市公司1997年度的財務報告進行研究后認為，多元化程度和公司經(jīng)營業(yè)績之間沒有顯著的因果關系，但卻能夠降低經(jīng)營風險，減少利潤水平的大幅度波動。
很多學者和企業(yè)家認為專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)成長的基礎。一個企業(yè)的長期發(fā)展取決于是否擁有核心競爭力，而核心競爭力的形成需要付出極大的努力和長期的積累。一般來說，企業(yè)核心競爭力的形成同企業(yè)所從事的經(jīng)營領域有密切關系，所以，實行專業(yè)化經(jīng)營，將主要精力集中在最熟悉、最具實力的經(jīng)營領域，是企業(yè)增強核心競爭力的最有效途徑。如果一個企業(yè)缺乏堅持長期積累和培育核心競爭力的毅力，而被短期的利潤所誘惑而盲目從事多元化經(jīng)營，失敗的可能性就很大。
當然，專業(yè)化并不排斥多元化，國內(nèi)外很多成功的企業(yè)都經(jīng)歷了由成功的專業(yè)化起家，然后擴張到多元化，最終在多個行業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化的歷程。
從經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)大致可以分為三類：第一類是專業(yè)化企業(yè)，始終明確地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如海爾、聯(lián)想、希望；第二類是初期專業(yè)化以后轉為多元化的企業(yè)，如四通、三九；第三類是多元化向專業(yè)化轉變的企業(yè)，如深圳的萬科、北京的華遠、北京的萬通。應該說這三個類別中，第一類企業(yè)不是主流，但可以清晰地看到它們成功的路線。更多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)期迅速進入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向專業(yè)化發(fā)展的例子不多，僅有萬科、華遠、萬通。
在多元化還是專業(yè)化的戰(zhàn)略選擇過程中，萬科走了很長的探索之路。
二、萬科的發(fā)展之路
1988年11月12日，深圳市政府批準深圳萬科企業(yè)股份有限公司的股份化改造方案，中國人民銀行深圳分行批準發(fā)行萬科股票。
1990年萬科啟動了零售業(yè)務。1991年6月，公司進行增資擴股，主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領域。
1992年，在貿(mào)易方面，公司成立貿(mào)易經(jīng)營本部，萬佳在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產(chǎn)方面，香港銀都置業(yè)、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產(chǎn)、北海萬達房地產(chǎn)等公司相繼成立；進行股權投資的國內(nèi)公司達到13家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發(fā)行業(yè)務。
1993年，萬科已經(jīng)確定了以房地產(chǎn)為主導行業(yè)。1993年的宏觀調控并沒有阻止萬科北海城市花園、成都萬興苑、深圳海神廣場和鞍山東源大廈等項目的開工。進入1994年繼續(xù)上馬天津城市花園、北京城市花園、武漢萬科廣場、沈陽城市廣場和大連郵電大廈。地產(chǎn)的跨地域擴展到了1995年才停止。
經(jīng)過多年的擴張，萬科已經(jīng)形成了以房地產(chǎn)為主導的業(yè)務架構，集團下屬全資企業(yè)達29家，合資合作企業(yè)達25家，并分布于全國各地。
1993年以前，萬科雖然在產(chǎn)業(yè)結構上呈多元化分布的格局，但是在公司的資源利用方面，已經(jīng)開始不斷向專業(yè)化方向傾斜，尤其是公司在1993年確立發(fā)展城市居民住宅作為房地產(chǎn)的主導產(chǎn)品之后，這種專業(yè)化傾向更加明顯。
1994年萬科在業(yè)務上的顯著特征之一就是貿(mào)易口業(yè)務的整合。萬科僅保留深圳、廣州、海南和杭州四個業(yè)務點，確立了專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展思路。
1995年開始，萬科對非主導業(yè)務整合。1995年下半年，萬科集團全面推進多元化向專業(yè)化的轉型，公司決定“重返深圳”。一年半后，成功完成戰(zhàn)略調整――由12個城市“遍地開花”轉向重點經(jīng)營深、滬、京、津四大城市，重點放在深圳。
1997年6月，公司實施增資配股，募集資金3.83 億元，主要投資與深圳房地產(chǎn)項目開發(fā)及土地儲備。
1997年10月，繼1995年對貿(mào)易口進行機構調整和資源整合以及1996年4月轉讓深圳怡寶食品有限公司之后，集團再次協(xié)議轉讓下屬兩個工業(yè)項目――深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化”以外非核心業(yè)務的調整。
2001年9月，萬科轉讓深圳市萬佳百貨股份有限公司股權，標志著歷經(jīng)多年的專業(yè)化調整戰(zhàn)略全部完成，萬科進入新一輪發(fā)展。2000年開始，萬科開始在全國增加土地儲備。萬科的第二輪擴張開始了，不過這次是專業(yè)化擴張――僅僅是在房地產(chǎn)中的城市居民住宅這個領域的擴張。
目前，萬科已經(jīng)成為了“中國房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領跑者”。
三、萬科的發(fā)展對中小企業(yè)的啟示
萬科與目前的中小企業(yè)有很多相似之處：一是企業(yè)的初期規(guī)模都很小；二是短期內(nèi)急速膨脹；三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有；四是毛利率較高，往往通過一個利潤空間比較大的行業(yè)起步；五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；六是創(chuàng)業(yè)者往往缺少現(xiàn)代企業(yè)管理的訓練；七是創(chuàng)業(yè)者具有毋庸置疑的權威作用。
1993年，萬科的營業(yè)收入突破10億元。而這種跨地域經(jīng)營、遍地開花的發(fā)展，也造成了資源的過度分散，就在這時，國家銀根緊縮，開始了宏觀調控。在這樣的背景下，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導業(yè)務，走專業(yè)化發(fā)展的方向，從而改變了過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。作為一家以多元化經(jīng)營起步的新興企業(yè)，萬科的專業(yè)化道路轉向，曾一度受到廣泛的關注和爭議。
事實上，萬科的“專業(yè)化”是強調在社會分工的大環(huán)境中，企業(yè)必須有所為，有所不為，通過提高專業(yè)化水準來提升自身的競爭優(yōu)勢。這也許不適用于所有的企業(yè)，但是對萬科來說，這的確是發(fā)展的必由之路。事實證明，在成功完成業(yè)務多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調整的過程中，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健的經(jīng)營風格，萬科已經(jīng)形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領域的專業(yè)地位。
現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，多元化是中小企業(yè)的主流。因為中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個行業(yè)有機會、有市場，就投資于這個行業(yè)。早期的萬科就是如此。由于國家的行業(yè)政策不斷調整和變化，所以每個行業(yè)的利潤空間也在不斷變化。中小企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉行，從而形成多元化的格局。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場占有率要受到多元化的影響。萬科由多元化轉為專業(yè)化正式基于資源集中的要求。否則，在一個日漸成熟的市場上，公司的資金、人力、經(jīng)驗，都難以應付各行各業(yè)越來越激烈的競爭。
房地產(chǎn)是萬科經(jīng)營結構的核心，房地產(chǎn)的盈利在集團中的比重達到70%以上。房地產(chǎn)本身也是一項范圍很廣的業(yè)務，它涉及到住宅、商業(yè)樓宇、寫字樓、工業(yè)用樓等各種投資領域，萬科逐步深入大眾住宅作為主營業(yè)務，而且非住宅之外的其他項目都在調整、精簡。萬科在房地產(chǎn)業(yè)務中操作的主線是城市居民住宅。
在二十多年的發(fā)展中，萬科自覺地完成了從多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調整。第一個十年萬科走了多元化的道路，第二個十年完成了多元化向專業(yè)化的轉化，目前萬科的目標是專業(yè)化向精細化的轉化，或者說是向越來越專業(yè)發(fā)展。
一、發(fā)達國家管理層收購融資的經(jīng)驗總結
(一)多元化的融資模式
發(fā)達國家的MB0多元化融資模式體現(xiàn)在兩個方面:一是,融資來源多元化,MBO融資來源包括:銀行、保險公司、投資銀行以及其他貸款機構,養(yǎng)老基金、風險投資等機構投資者。二是,融資結構多元化,即債務融資方式、權益融資方式和準權益融資方式在同一案例中同時使用。
(二)合格的戰(zhàn)略機構投資者
戰(zhàn)略投資者在MBO中的主要作用:通過長期投資,促使管理層進行企業(yè)中長期發(fā)展的戰(zhàn)略性重組;通過持有的權益資本,有效參與管理層收購后的重組,并監(jiān)督、約束、控制管理層的經(jīng)營行為,促進企業(yè)治理結構優(yōu)化和收購后重組;通過自身專業(yè)化投資經(jīng)驗優(yōu)勢,減少中小投資者由于缺乏專業(yè)性帶來投資的盲目性。此外,機構戰(zhàn)略投資者還具有資金量大、分散投資等特點,有利于降低投資風險,可以在一定程度上化解個人融資可能帶來的金融風險。
(三)棘輪機制
對于MBO的資金提供者來說,MBO能否成功取決于目標公司管理層的經(jīng)營表現(xiàn)。因此,在融資結構設計時,要考慮對管理層的激勵機制。國外采取棘輪機制,即投資者用來給經(jīng)理層以激勵機制,經(jīng)理層的業(yè)績將決定他們股權份額。
二、我國管理層收購融資存在的問題
(一)融資方式有限且融資結構單一
一是外部借貸融資比重大;二是我國管理層收購缺乏外部權益融資,并且在權益融資和債務融資之間,缺乏轉換工具;三是準權益融資方面的案例沒有。
我國管理層收購的債務融資主要以借貸方式為主,缺乏信用貸款、賣方融資、公司債券、次級票據(jù)、商業(yè)票據(jù)等融資方式的混合使用,由于可選擇債權人少,無法通過與多個投資者簽訂長期借貸和短期借貸的多元化債務合約,導致融資風險過于集中,尤其是利率風險。
(二)融資行為不規(guī)范
從我國管理層收購的案例來看,很多上市公司并沒有按照《證券法》、《公司法》要求披露重大信息的規(guī)定,在公告中披露管理層收購的資金來源。主要原因包括:一是合法融資來源少,管理層屬于富貴群體,但與巨額的收購資金相比仍然較小,銀行貸款又不可行,且保險公司、證券公司等在開展業(yè)務中又不能為企業(yè)提供直接融資;二是大量資金需求與監(jiān)管不力導致管理層違規(guī)操作。
(三)過多的政府行政干預
由于政府行政干預的存在,在計算并購融資需求量時,不同企業(yè)面臨的情況也存在差異,造成一部分企業(yè)以低價收購目標企業(yè),融資壓力較小,另一部分企業(yè)面臨較重的融資壓力,這阻礙了融資市場的公平發(fā)展。有些地方政府為鼓勵企業(yè)積極進行產(chǎn)權制度改革,對于國有中小企業(yè)MBO,尤其是非上市公司的收購,給予極大支持。
(四)融資風險轉移問題凸顯
金融交易的基本原則是風險與收益的對稱性,通過融資獲得目標公司股權的管理層也是融資的風險承擔者。西方MBO融資的典型案例是:管理層設立一家紙上公司收購目標公司在外發(fā)行股份的90%以上,然后再對股權結構進一步集中,將目標公司與紙上公司合并,保證管理層和中介機構對公司私有化。通過對目標公司的財務結構調整,使其成為MIBO融資杠桿的最終承擔者。我國MBO案例多是目標公司管理層通過SPC(特殊目的公司)從其他機構或個人融資收購目標公司的控股權。由于我國MBO后管理層平均持股比例僅僅25%,不能實現(xiàn)目標公司的私有化。在目前我國法律法規(guī)不完善、上市公司治理機制不健全的情況下,盡管存在限制性規(guī)定,管理層調整目標公司的財務結構,融資風險將會最終向目標公司轉移。
三、我國管理層收購融資的對策建議
(一)引進多層次的戰(zhàn)略投資者
我國MBO引入戰(zhàn)略投資者意義在于:減輕管理層的融資壓力與還款壓力,解決管理層收購資金來源的合法化和規(guī)范化問題;通過引入戰(zhàn)略投資者建立國有資產(chǎn)轉讓價格發(fā)現(xiàn)機制,使國有產(chǎn)權轉讓定價趨于公平化、合理化,從而得到政府及相關利益方的認可;戰(zhàn)略投資者推動企業(yè)建立現(xiàn)代法人治理結構,避免管理層收購出現(xiàn)“一股獨大”的弊端,實現(xiàn)體制轉換與機制創(chuàng)新;引入國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者的資金,大型企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權多元化,中小企業(yè)實現(xiàn)完全收購。因此,通過引入戰(zhàn)略投資者的融資方式,將會改變我國現(xiàn)有的MBO融資機制,為我國MBO提供多元化的融資來源,有利于融資結構的優(yōu)化和MBO后企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。
(二)開發(fā)并利用新型融資工具
我國管理層收購融資應嘗試新型的融資工具,如優(yōu)先股、可轉換債券等。
(一)優(yōu)先股融資方式
優(yōu)先股可以增加股份的流動性與可選擇性,并減少投資者收益的不確定性。優(yōu)先股融資方式還有利于擴大企業(yè)融資途徑,豐富投資品種,滿足各類風險偏好的投資需求。
(二)可轉換債券融資方式
可轉換債券方式的優(yōu)勢:一是低成本融資,減輕公司財務負擔。二是利用溢價、高價進行股權融資。
(三)減少企業(yè)并購中的政府行為
在企業(yè)MBO中,政府的支持、引導、監(jiān)督和服務都是至關重要。在利益驅使下的企業(yè)、行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟主體的行為逐漸以市場為轉移,而不是以我國政府最高決策層的意志為轉移。所以,政府要及時讓出市場空間,從市場的主要角色和商業(yè)性競爭中退出,集中各種資源去宏觀調控各利益主體的行為。
(四)加強融資多元化的結構設計
從技術上看,MBO方案涉及定價、融資、法律及業(yè)務整合四個方面,需要融資中介機構為其提供專業(yè)化、高水準的服務和技術支持。融資中介機構指的是策劃、安排、參與、整合MBO過程的顧問機構,包括投資銀行、律師、會計師、管理顧問、資產(chǎn)評估等。其中,投資銀行起到關鍵作用。專業(yè)投資銀行機構在MBO收購中具有三重角色:一是財務顧問,MBO期間,財務顧問要對公司財務結構、財務監(jiān)控以及公司治理等方面進行管理和控制,以保證企業(yè)的正常發(fā)展;二是股權所有者,即財務顧問投入自己的資本,成為股東,與參與MBO的其他合伙人一起承擔風險;三是股權投資團體的監(jiān)管人。
【關鍵詞】 大型企業(yè) 多元化戰(zhàn)略 核心競爭力 兼并
一、煤化集團的多元化戰(zhàn)略
河南煤業(yè)化工集團有限責任公司（以下簡稱“河南煤化集團”），是2008年12月5日經(jīng)河南省委、省政府批準，由煤化集團、焦煤集團、鶴煤集團、中原大化、省煤氣集團等5家單位戰(zhàn)略重組成立的國有獨資公司，是集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿(mào)易、礦山建筑、現(xiàn)代服務業(yè)等產(chǎn)業(yè)相關多元發(fā)展的特大型能源化工企業(yè)。
河南煤化集團是河南省首家資產(chǎn)、營業(yè)收入雙雙超千億元的企業(yè)，是河南省最大、最強、最具活力和成長性的工業(yè)企業(yè)。2009年，河南煤化集團營業(yè)收入1041億元，資產(chǎn)總額1109億元，煤炭產(chǎn)量5698萬噸，實現(xiàn)利稅107億元，4項指標均改寫了河南工業(yè)企業(yè)歷史。其中，營業(yè)收入占全省省管工業(yè)企業(yè)營業(yè)收入總額的39%，利潤占省管工業(yè)企業(yè)利潤總額的59%。
河南煤化集團位居中國企業(yè)500強第60位、中國500強競爭力第8位、中國企業(yè)成長100強第1位、入選世界著名品牌500強，連續(xù)兩年列中國煤炭開采和洗選業(yè)行業(yè)“效益十佳”第一名。
河南煤化集團發(fā)展后勁充足，煤炭資源儲備400多億噸，遍布河南省內(nèi)10多個地市及貴州、新疆、內(nèi)蒙古、安徽等省（區(qū)），煤炭產(chǎn)能2011年將達到1億噸；擁有鉬金屬儲量150萬噸，是全國擁有鉬資源量最大的企業(yè)；擁有國內(nèi)外鋁土礦資源20億噸；掌握煤化工的世界高端技術，是目前亞洲最大的煤制氣企業(yè)和華中地區(qū)最大的甲醇生產(chǎn)企業(yè)，將在河南建成國內(nèi)最大的高性能碳纖維生產(chǎn)基地、亞洲最大的聚甲醛生產(chǎn)基地、全球最大的煤制乙二醇生產(chǎn)基地，全力打造煤炭綜合利用最完善、產(chǎn)業(yè)鏈最完整的現(xiàn)代新型煤化工；下屬企業(yè)洛陽LYC軸承是中國軸承行業(yè)規(guī)模最大的綜合性軸承制造企業(yè)之一，開封空分是中國自行設計與制造大、中型空氣分離設備的重點骨干企業(yè)，分別擁有全國唯一的軸承研究院和空分研究所。
河南煤化集團始終堅持科學發(fā)展觀，不斷調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結構，加快發(fā)展方式轉變，追求全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。依托煤炭及其它礦產(chǎn)資源優(yōu)勢，加快體制機制創(chuàng)新和自主創(chuàng)新，重點發(fā)展煤炭、化工、有色金屬、裝備制造產(chǎn)業(yè)，加快發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)，實現(xiàn)金融、貿(mào)易、實業(yè)“三位一體”協(xié)同發(fā)展，日益成長為一個股權結構優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)結構合理、管理模式科學、企業(yè)文化先進、核心競爭力突出的行業(yè)一流、國際知名的特大型能源化工企業(yè)集團。
二、大企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的必然性
煤化集團的多元化戰(zhàn)略為其自身的發(fā)展迎來了一個嶄新的春天，國內(nèi)外許多大企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略有其客觀必然性。
1、多元化是大型企業(yè)普遍選擇
一般來說，中小企業(yè)逐步成長為大眾型企業(yè)，既包含了專業(yè)化日益深化導致的“經(jīng)濟規(guī)模”，也包含多元化經(jīng)營實現(xiàn)的“范圍經(jīng)濟”。其中多元化經(jīng)營對企業(yè)成長的作用日益突出。20世紀中期，美國大型企業(yè)多元化經(jīng)營的平均跨行業(yè)數(shù)為3.9—22.2個，其中，石油業(yè)為3.9個，煙草為4.4個，機械為6.8個，紡織為7.5個，造紙為8.5個，窯業(yè)為8.7個，運輸設備為9.3個，冶金、食品為11個，化工、橡膠為12.4個，電器為22.2個。與發(fā)達國家大型企業(yè)相比，中國大型企業(yè)（包括上市公司）的多元化經(jīng)營程度要低一些，但隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大也具有提高多元化程度的趨勢。
2、企業(yè)多元化經(jīng)營的根源和效益
企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營的原因是多方面的。從外部原因分析，主要是市場容量的限制。市場需求飽和與市場容量的有限性會促使企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)領域。同時，市場需求的多樣性和不確定性，也會誘使企業(yè)進行多元化經(jīng)營以分散風險、尋求新的發(fā)展空間。從內(nèi)部來說，實行多元化經(jīng)營的原動力，是為了更充分地利用企業(yè)的剩余資源，最大限度地實現(xiàn)“范圍經(jīng)濟”。范圍經(jīng)濟實質上是指企業(yè)多個業(yè)務可以共享企業(yè)的資源，尤其是充分利用企業(yè)的剩余資源，既包括有形資源（生產(chǎn)能力、營銷、分配與服務系統(tǒng)、技術開發(fā)與創(chuàng)新技術系統(tǒng)等），也包括無形資產(chǎn)（商標、企業(yè)名譽、管理技巧、技術知識等）。除了追求企業(yè)成長和利潤增加的經(jīng)濟因素外，我國企業(yè)，尤其是國營企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，往往還考慮行政（很多兼并行為往往是政府安排的）、社會（安置富余人員和開拓新管理崗位如“三產(chǎn)辦”）和體制（國營企業(yè)優(yōu)先上市等并獲得一定的“剩余資金”）因素。企業(yè)多元化經(jīng)營程度越高，企業(yè)規(guī)模越容易做大。
三、多元化戰(zhàn)略容易陷入誤區(qū)
我國許多企業(yè)的多元化，與一般意義的多元化戰(zhàn)略存在著本質的不同，基本上是一種無核心優(yōu)勢的企業(yè)追求速度擴張和高額盈利的一種短期化行為。在很大程度上是受不同行業(yè)豐厚利潤的吸引，既不追求投資的最低有效規(guī)模，也不注重各項目之間在技術、市場或營銷上的關聯(lián)性，貿(mào)然進入若干與主業(yè)不相關的行業(yè)。這種“急功近利”的非相關多元化，成為我國許多國有企業(yè)和民營企業(yè)在進行規(guī)模擴張的主要方式。必須承認，在市場不成熟、競爭不激烈、市場經(jīng)濟環(huán)境尚不規(guī)范的特定歷史發(fā)展階段，國內(nèi)市場存在的大量空白，為新進入者提供了暫時性的成功機會。企業(yè)一旦具備項目準入許可證與一定資金，往往就意味著能夠獲得豐厚的市場回報，暫時性的高額創(chuàng)新利潤使企業(yè)創(chuàng)建者和經(jīng)營者對多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生一種高盈利和高增長預期的錯覺，并由此衍生出一種急于擴張的心態(tài)。這使中國的許多企業(yè)無心踏踏實實地建立長期的競爭優(yōu)勢，而是熱衷于尋找市場空白和新的消費熱點。因此，促成許多企業(yè)四面出擊的“非相關多元化”與“投資饑渴癥”。
隨著我國經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場經(jīng)濟的逐漸發(fā)展和完善，以及對外開放的擴大與“剩余經(jīng)濟”的形成，企業(yè)間的競爭空前激烈，市場縫隙明顯減小，市場運作也更加規(guī)范和成熟，市場對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力有著嚴格的要求，沒有一定的資金實力和技術實力，很難擠進一個新的行業(yè)并站穩(wěn)腳跟。單純由“機會驅動”輕易涉足自己不熟悉的行業(yè)，給企業(yè)帶來了極大的風險。大規(guī)模的“通過相關多元化經(jīng)營”，不僅使企業(yè)所有者和高層由于進入新領域而產(chǎn)生決策的失誤，而且相應組織結構的變革也加大了管理和協(xié)調的難度和成本。這往往使無關聯(lián)企業(yè)在兼并之后不但無法獲得“協(xié)同效應”和“范圍經(jīng)濟”的優(yōu)勢，最終由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。
因此，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的意義在于一種著眼于未來的、長期理性的戰(zhàn)略規(guī)劃，以競爭優(yōu)勢謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而非局限于眼前利益的短期行為。
四、我國大型企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的思考
1、“本元化”戰(zhàn)略——主營業(yè)務充分發(fā)展
對選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本前提。如果主營業(yè)務不佳，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領域建立新優(yōu)勢，甚至會使原有經(jīng)營領域受到牽連甚至直接威脅到企業(yè)的生存。煤化集團成功實施多元化戰(zhàn)略，其中很重要的原因就是它們首先立足了主業(yè)——煤炭行業(yè)。
2、擁有核心競爭力
核心競爭力是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術以及獨特營銷的能力，是核心技術與企業(yè)管理能力、組織能力以及客戶知識、營銷知識的結合，核心技術是核心競爭力的關鍵因素。企業(yè)一旦形成了自己的核心競爭力，就可能在某一領域建立起與眾不同的競爭優(yōu)勢。同時通過管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新核心產(chǎn)品擴散到不同的產(chǎn)業(yè)。
3、保持產(chǎn)業(yè)之間的高度關聯(lián)性
由于一個企業(yè)的資源與優(yōu)勢是有限的，能夠支持該企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)也是有限的，合理而科學的多元化戰(zhàn)略應保持產(chǎn)業(yè)之間的高度關聯(lián)性，以充分發(fā)揮原企業(yè)的資源優(yōu)勢并節(jié)約經(jīng)營資源，包括資金、技術、人力、品牌、市場網(wǎng)絡等方面的資源。而產(chǎn)業(yè)之間跨度過大，缺乏關聯(lián)，往往造成原有的資源優(yōu)勢難以發(fā)揮，或是浪費原有經(jīng)營資源。縱觀我國及國外多元化成功的案例，均是先進行相關的“近親繁殖”。這種專業(yè)領域的多元化擴張之路已為實踐證明是成功的經(jīng)驗。煤化集團多元化之路首先是從自己的主打業(yè)務——煤炭做起，在自身發(fā)展的基礎上，收購貴州的煤礦，控制資源，然后與寶鋼、巴西CVRD等國際一流的戰(zhàn)略投資者合作，然后擴展與之相關的煤電行業(yè)、化工行業(yè)，構建起了“煤—電”“煤—化工”等多個產(chǎn)業(yè)鏈。
4、多元化發(fā)展要把握好節(jié)奏
在經(jīng)營資源有限的情況下，再好的多元化戰(zhàn)略也會被過快的推進速度所葬送。應先集中力量培養(yǎng)企業(yè)的核心能力及主營業(yè)務，在其發(fā)展到一定程度之后，再進行多元化戰(zhàn)略。且新領域新產(chǎn)品必須有充分的市場需求，市場需求是選擇多元化戰(zhàn)略的一個重要標準，沒有充分市場需求的產(chǎn)業(yè)，即使進入比較容易，也應持謹慎態(tài)度。當然更具市場細分理論，企業(yè)仍可在總體飽和的市場中挖掘出尚未被滿足的子市場，這就需要捕捉契機。尋找細分市場，開發(fā)新產(chǎn)品，才能使多元化經(jīng)營取得成效。
5、兼并是企業(yè)多元化擴展的有效途徑
企業(yè)兼并能夠達到規(guī)模經(jīng)濟，而且能節(jié)約交易成本，但是兼并帶來的規(guī)模擴大導致內(nèi)部管理成本的加大，故而要在企業(yè)兼并的收益和成本之間進行權衡，只有當企業(yè)兼并能夠實現(xiàn)1+1>2時才選擇兼并。企業(yè)兼并在節(jié)約交易成本的同時又帶來協(xié)調難度和內(nèi)部沖突的增加。要使被兼并的企業(yè)發(fā)揮正效果，關鍵是企業(yè)內(nèi)部機制的變革以及具有鮮明特色的優(yōu)秀企業(yè)文化和管理模式的形成和不斷創(chuàng)新。煤化集團的多元化戰(zhàn)略中，成功重組兼并了洛陽煤電集河南煤氣化二期工中鋒集團、洛軸集團，成功實現(xiàn)了跨行業(yè)整合。
【參考文獻】
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關鍵詞：多元化；陷阱；創(chuàng)新；措施
一、相關背景介紹
（一）國外背景介紹
企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一詞最早是由著名的企業(yè)戰(zhàn)略管理家安索夫在1957年完成的論文《多元化戰(zhàn)略》中提出，它指的是企業(yè)在發(fā)展到一定的階段后，開始介入新的產(chǎn)品或者市場領域，提供多元化的產(chǎn)品和服務。二十世紀初期，在發(fā)生于美國的首次企業(yè)并購浪潮中，呈現(xiàn)了眾多多元化經(jīng)營的集團公司。而到了二十世紀五十年代的時候，多元化的經(jīng)營方式已經(jīng)在發(fā)達國家大型公司之間普遍開來，國外一些大規(guī)模的公司通過并購的方式來實現(xiàn)企業(yè)在短時間內(nèi)的迅速擴張，從而掀起了多元化經(jīng)營的浪潮。
（二）國內(nèi)背景介紹
在國內(nèi)，自改革開放后，企業(yè)的類型不斷豐富，巨大的市場潛力和良好的發(fā)展環(huán)境使得企業(yè)面臨重大的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，再加上企業(yè)的經(jīng)營自進一步增加，由專業(yè)化模式向多元化模式發(fā)展成為許多企業(yè)的必要選擇。在九十年代初期，多元化業(yè)務已經(jīng)涵蓋了廣告、食品、飲料、影視傳媒、房地產(chǎn)等十三個大類。在二十世紀九十年代的中后期，隨著多元化經(jīng)營失敗的例子不斷出現(xiàn)，我國多元化趨勢有所減緩，但隨著二十一世紀之后，市場經(jīng)濟的不斷深化發(fā)展又為企業(yè)的多元化發(fā)展注入了新的血液，使其再次成為許多公司的選擇。
二、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀
中國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從20世紀80年代真正開始發(fā)展至今，成功的少，失敗的多，甚至有調查顯示，失敗率幾乎達到了90%。例如太陽神、春都、巨人、綠珠、四通等一些企業(yè)，不蚊揮型ü多元化發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，反而拖了原有行業(yè)的后腿，導致原有的產(chǎn)業(yè)資源被耗盡，最終使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危險。為什么大多數(shù)中國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略都以失敗告終？是多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身存在問題嗎？顯然不是，世界上沒有完美的經(jīng)營模式，每一種發(fā)展戰(zhàn)略都有其自身的優(yōu)勢和劣勢，多元化戰(zhàn)略在諸如美國這樣的發(fā)達國家成功率比我國要高的多，因此，我們必須從自身發(fā)展的特點和現(xiàn)狀找到問題所在。
首先，在我國，多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在嚴重的跟風現(xiàn)象，眾多企業(yè)根本沒有找到適合自己的多元化發(fā)展道路，只是盲目的追求公司規(guī)模在短時間內(nèi)的發(fā)展壯大，其結果只能導致大而不強。眾多企業(yè)忽略自身的主營業(yè)務和資源條件，過多的涉足非相關的產(chǎn)業(yè)，沒有結合自身的能力進行一個衡量和取舍，導致多元化經(jīng)營的戰(zhàn)線拉的過長。眾所周知，一個企業(yè)的管理能力和經(jīng)營資源都是有限的，如果一味的盲目擴張，超過了一定的限度，企業(yè)就會失去對多元化產(chǎn)業(yè)的一個有效的控制能力，最終導致企業(yè)的破產(chǎn)。其次，對于一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從來都不是簡單的一蹴而就，我們在進入一個本身不熟悉的行業(yè)之前，必須投入一定的人力物力財力來對其產(chǎn)品的特定、市場以及運行規(guī)律進行考察掌握，在進行了投資之后，還要在后續(xù)階段不斷的注入資金，組織員工進行學習，提高自己在這一行業(yè)的管理能力，塑造自己的品牌效應，而中國企業(yè)在這方面做的十分欠缺，只投資不經(jīng)營，忽略了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都是循序漸進的過程。
三、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)的問題
（一）企業(yè)自身出現(xiàn)的問題
1.核心競爭力的建立不到位
企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的幾個先決條件中，非常重要的一點就是對于核心競爭力的培養(yǎng)和建立。只有擁有了核心競爭力，才能通過技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新將自己的核心產(chǎn)品輻射到不同的產(chǎn)業(yè)，使多元化戰(zhàn)略取得成功。而如果在缺乏自身核心競爭力的情況下貿(mào)然實施多元化戰(zhàn)略，則會大量分散企業(yè)有限的力量，不但不能在新涉及的行業(yè)站穩(wěn)腳本，還會影響原有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終使企業(yè)的發(fā)展陷入困境。近幾年來，我國眾多企業(yè)紛紛走上了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，但絕大部分并沒有建立起自己的核心競爭力，而只是在自己的行業(yè)領域稍微有些成就便急于向其他行業(yè)拓展，由于資源和能力等多方面的限制，使企業(yè)的發(fā)展不盡如人意。
2.對非相關產(chǎn)業(yè)的涉及較多
非相關產(chǎn)業(yè)是指與企業(yè)原來的主營業(yè)務沒有太大關系的產(chǎn)業(yè)領域，如果企業(yè)實施的是相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略，則可以利用公司原有的市場、生產(chǎn)技術、銷售渠道以及管理經(jīng)驗等，在新的領域借用公司原有產(chǎn)業(yè)已經(jīng)建立起來的品牌信譽，將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起，降低成本，但在非相關性的領域，這些通通不再有用武之地。實施非多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，擺在企業(yè)面前的是一個以前不熟悉的全新的領域，面臨更大的風險性和不可預測性。我國的眾多企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，僅僅是沖著一些產(chǎn)業(yè)當前較高的利潤和目前的一個投資風向，就盲目的進駐非相關產(chǎn)業(yè)，使這些非相關產(chǎn)業(yè)非但沒有提高公司的盈利水平，反而降低了集團的整體利益。
3.對新的領域缺乏調查研究和資源注入
中國大多數(shù)實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在進入一個新的產(chǎn)業(yè)領域之前，很少對該領域進行一個系統(tǒng)的調查研究，包括從新行業(yè)的產(chǎn)品特征、消費人群、面臨的競爭對手以及未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫鎭碓u價新產(chǎn)業(yè)領域的產(chǎn)業(yè)吸引力，從市場調研以及問卷調查等方面考察新行業(yè)的市場需求空間等等。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)只是盲目的跟風進駐房地產(chǎn)、廣告、影視傳媒等較為熱門的行業(yè)，在進入之前沒有對該行業(yè)產(chǎn)品的特點以及經(jīng)營模式進行掌握，進入之后也沒有進一步投入相應的人力物力財力使該企業(yè)在此行業(yè)站穩(wěn)腳跟，使得多元化經(jīng)營只是曇花一現(xiàn)，并未取得真正的成功。
（二）中國上市公司股權結構有待改進
為什么中國企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的失敗率這么高，每年還是有那么多企業(yè)堅持多元化戰(zhàn)略？這里就要提到成本的問題，一個公司的高管人員從多元化戰(zhàn)略中獲得的私人利益要遠遠超過他們付出的成本，因為他們可以從中獲取與管理一個規(guī)模更大的公司相關的特權，眾所周知，高管人員的薪酬是與其管理公司的規(guī)模相關的。所以問題導致的結果是，雖然明明知道多元化戰(zhàn)略很可能導致股東財富的減少，但高管人員仍然會堅持實施多元化戰(zhàn)略。為什么在中國成本問題會表現(xiàn)的如此明顯，是因為我國大部分上市公司的第一大股東是國家，國家股股權在公司的總股本中占據(jù)絕對優(yōu)勢，國家委派的管理人員不太可能在于其他人爭奪管理權的斗爭中敗下陣來，因此便可以無所顧忌地為了自身利益實施多元化戰(zhàn)略。
四、提出創(chuàng)新型的解決措施
（一）企業(yè)內(nèi)部的解決措施
1.積極培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力
目前中國的經(jīng)濟處于高速發(fā)展時期，企業(yè)很難在自己不熟悉的經(jīng)營領域建立新的核心競爭力，因此在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時要注重對自己核心競爭力的培養(yǎng)，將其穩(wěn)扎穩(wěn)打的建立起來。在建立過程中要使其具備以下三個特征：第一，競爭對手難以模仿；第二，可廣泛應用于其他領域；第三，符合最終消費群體的利益。具體如何建立，主要有以下幾個途徑：第一，企業(yè)通過調整結構、控制成本、提高生產(chǎn)力、開發(fā)新產(chǎn)品、調整結構等方式使企業(yè)把自身的技術和技能融入核心產(chǎn)品，在現(xiàn)有的資本結構基礎上對內(nèi)部資源作出調整，創(chuàng)造和維持自身的競爭優(yōu)勢；第二，通過本行業(yè)內(nèi)的橫向兼并，使企業(yè)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模得到擴大，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強其競爭能力；第三，集中公司內(nèi)部絕大部分的資源來發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，集中發(fā)展主導產(chǎn)品和事業(yè)，對于其他的業(yè)務盡量采取外包的方式，既能為發(fā)展核心競爭力節(jié)省公司有限的資源，又能享受到專業(yè)的服務。
2.定位于相關多元化戰(zhàn)略，以副業(yè)帶動主業(yè)的發(fā)展
實施相關性的多元化戰(zhàn)略，能夠在很大程度上提高其成功的幾率，因為相關多元化不光可以降低我們進入新行業(yè)領域的壁壘成本，而且更易于企業(yè)今后的經(jīng)營。企業(yè)在原來行業(yè)的長期運營，一定積累了不少的經(jīng)驗和技術，相關多元化可以使其運用于新的行業(yè)領域，促進企業(yè)在新的市場迅速占據(jù)一定的地位。因此，中國的企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時應盡量定位于相關多元化戰(zhàn)略，提高其成功率。在此基礎上，提出了一條以相關副業(yè)帶動主業(yè)的創(chuàng)新型發(fā)展道路。具體這條道路如何實行，我們以A企業(yè)為例來詳細介紹一下。A企業(yè)是一家以生產(chǎn)兔毛制品為主營業(yè)務的中小型企業(yè)，在本行業(yè)已經(jīng)做的具有一定的規(guī)模，所以想通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略來分散風險，擴大企業(yè)規(guī)模。在企業(yè)從散戶手中收購兔皮的時候發(fā)現(xiàn)，幾乎全部的兔皮能以一個不錯的價格賣出，但是剩下的兔肉卻以較兔皮低很多的價格被餐館收購，在淡季甚至出現(xiàn)不能被全部收購的現(xiàn)象，企業(yè)正是抓住了這一現(xiàn)象，開始與合作的散戶簽訂合同，以比餐館高的價格全部收購兔肉，然后在此基礎上降低收購的兔皮的價格，企業(yè)將收購回的兔肉通過食品加工制成速食產(chǎn)品在市面銷售，借助自己在兔皮行業(yè)的品牌加上廣告的宣傳，在食品業(yè)取得了不錯的成績，而與此同時又通過兔肉與兔皮的一起回收降低了兔皮的收購價格，帶動了主業(yè)的發(fā)展。這是我國大多數(shù)沒有走過的一條創(chuàng)新型道路，可以為企業(yè)今后多元化戰(zhàn)略的實施Ю匆恍┢羰盡
3.加強進入前的考察以及進入后的管理跟進
企業(yè)在準備進入一個新行業(yè)之前，要對其相關的市場、運營理念以及產(chǎn)品特征進行一個深入的調查研究，在確定進入以及投入資金之后，要加強對其管理跟進。因為這時組織要面臨新的客戶、新的環(huán)境以及新的目標，即使是相關多元化經(jīng)營也很難將原行業(yè)的經(jīng)驗和技術照搬到另一個行業(yè)，因此這里就需要企業(yè)的管理層人員能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時調整管理機構，創(chuàng)造新的組織架構，以便駕馭新的業(yè)務領域。因此企業(yè)此時需要在進入之后投入大量的人力物力財力對新領域管理人員進行培養(yǎng)或聘用，建立起一支高效率高素質的團隊。徹底拋棄原來大多數(shù)企業(yè)只投資不經(jīng)營的做法，加強新老業(yè)務在機構、人才、資金等方面的控制與協(xié)調，使其整合成一個協(xié)調發(fā)展的有機整體。
（二）優(yōu)化我國上市公司股權結構
通過優(yōu)化我國上市公司股權結構，可以降低成本問題，減少高管人員為了私人利益隨意進行的多元化戰(zhàn)略，提高其成功幾率，具體的優(yōu)化措施有以下兩個方面。
第一，減持國有股比例。我國眾多的上市公司國有股比例過高，國有股的不可流動性使得問題進一步加劇，因此減持國有股比例勢在必行。但這是一項與各方利益都高度相關的工作，必須妥善處理才能取得我們想要的結果，具體應該遵循以下原則：首先，國有股的減持要充分考慮到市場的承受能力，兼顧各方的利益，爭取實現(xiàn)多方共贏；其次，為了防止現(xiàn)有非流通股的比例再次擴大，新上市的公司要實現(xiàn)股份的全部可流動。總之，要在保持證券市場穩(wěn)定的前提下進行，在一個較長的時間內(nèi)逐步來實現(xiàn)這一目標。
第二，促進證券市場法律體系的進一步完善。在我國，大股東侵占中小股東權益的現(xiàn)象非常嚴重，我們應通過完善表決權制度、提高財務信息質量、規(guī)范財務信息披露制度等措施來逐步完善相關的法律制度，盡可能地保護中小股東的利益，減少成本。
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奧克斯造車引發(fā)的爭議還尚未平息，中國的多元化聲音也依然前赴后繼，長江三角洲一帶眾多的主流企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，更多的是把多元化作為企業(yè)賴以發(fā)展的必然選擇，相當一部分企業(yè)甚至都不明白自己的主導產(chǎn)業(yè)究竟屬于哪一版塊呢！無數(shù)的事實證明，更多的優(yōu)秀企業(yè)在多元化上斷臂夭折，大多都與品牌管理不當有直接的關聯(lián)。 多元化的單一品牌管理
在世界主流經(jīng)濟學界反多元化的浪潮聲中，中國企業(yè)卻在實際中把多元化承為天堂，大多數(shù)的企業(yè)在成長階段都是依靠多元化實現(xiàn)了資本與管理的瓶頸突破，為企業(yè)尋求原始積累和產(chǎn)業(yè)壯大提供了優(yōu)勢，從而獲得成功。
相關多元化的單一品牌管理
相關多元化是指企業(yè)在發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)時，選擇與之主導產(chǎn)業(yè)相似或相關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)可以是主導產(chǎn)品相關鏈條的延伸，也可以是產(chǎn)品本身供應鏈條上的延伸。但無論如何，它們都是在不同相關產(chǎn)品上的單一品牌屬性表現(xiàn)。
相關多元化應該分為終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品，他們的單一品牌管理，都必須堅持產(chǎn)品同屬性、品牌涵覆性和文化等同性原則。
作為電冰箱生產(chǎn)起家的海爾，在家電領域的相關多元化策略一度獲得多項成功。以“服務服務于品牌”這一核心理念，迅速發(fā)展成為國內(nèi)最具影響力的家電巨頭。最典型的例子則是，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名。海爾后來進軍空調、洗衣機等家電行業(yè)，都是圍繞在“海爾家電”這一產(chǎn)品的同屬性基礎上，并且這一品牌本身就涵覆了家電這一屬性，包括后來海爾進軍的廚房家電系列，還都能在產(chǎn)品屬性和品牌價值的范疇內(nèi)，包括消費者對這一品牌給予的文化認同效應。
方太對于自身在多元化方面的發(fā)展走得相當謹慎，她在發(fā)展除油煙機之外的其他家電產(chǎn)品時，給自己定位于“小家電的專家”與“廚房系列產(chǎn)品專家”，這兩個概念屬性使得方太避免了更多的消費者對于“方太”這一品牌“讓家的感覺更好”的情感錯覺。
由于單一品牌管理的不協(xié)調性，失敗的案例也有不少。杉杉作為國內(nèi)最早具有盛名的西裝品牌代表，在發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，我們拋開其對相關多元化產(chǎn)業(yè)的多品牌運作外，還對杉杉這一具有西裝代名詞的品牌運用到牛仔服裝、休閑裝上，頗具運動色彩的劉翔成為其運動裝的代言后，更是使得這一品牌屬性發(fā)生混亂，消費者對其專業(yè)化的認同度大為降低。
非相關多元化的單一品牌管理
非相關多元化，是指企業(yè)所發(fā)展的產(chǎn)業(yè)之間缺乏產(chǎn)品行業(yè)屬性的關聯(lián)性，而是獨立的各項產(chǎn)業(yè)，相互之間并不具備必然的品牌屬性和文化認同。
非相關多元化的單一品牌管理，必須遵循終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品的互補性原則，遵循主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品的錯位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務業(yè)、娛樂業(yè)的分割管理原則。
一般企業(yè)在選擇“非相關多元化”時，往往是非常謹慎的，因為很難把握終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品之間、主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品之間、行業(yè)之間的不同管理原則。海爾的非多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，為其帶來眾多的質疑聲。海爾進軍醫(yī)藥、保險、物流等之其“大家電品牌”完全不相關的行業(yè)時，由于對上述三個原則的把握不同，從而出現(xiàn)了成功與失敗的明顯對比。海爾醫(yī)藥與保險顯然是八桿子打不著的買賣，“海爾”品牌的保險信用還不足以讓老百姓拿生命來買帳，而海爾憑借對其家電產(chǎn)品的本身物流管理需求，通過規(guī)模投資與政府關系，遵循制造業(yè)與服務業(yè)的分割管理原則，成功實施產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
雅戈爾作為男式襯衫的代表品牌，在雅戈爾品牌知名度和美譽度都享譽全國時，開始拓展到西裝、體恤、休閑服裝、皮衣等方面，也在消費群體中獲得了普遍認同。由于良好的政府關系與地域特色，雅戈爾選擇在房地產(chǎn)、體育館與動物園等文化產(chǎn)業(yè)時，通過遵循主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品的錯位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務業(yè)、娛樂業(yè)的分割管理原則，獲取了更大的利潤。
同樣的案例發(fā)生在奧克斯的造車運動上。奧克斯作為國內(nèi)空調界的一匹黑馬，在對產(chǎn)品的安全性和耐用性上還要求不是很嚴格的空調乃至家電業(yè)，消費者還可以接受，在消費者看來，奧克斯本身就是“相對低質”的代表。而當面臨選擇牽系到關聯(lián)人命安全大事的汽車時，大多數(shù)的消費者還是選擇了逃避。奧克斯的退出就是最好的證明，而退出后鬧得沸沸揚揚的售后服務問題，又確實成為奧克斯非相關多元化造成的嚴重“內(nèi)傷”。 多元化的多品牌管理
一些企業(yè)在實現(xiàn)原始積累和遭遇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)瓶頸時，往往面臨二次創(chuàng)業(yè)及產(chǎn)業(yè)轉型的需求。通過發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)，實行多品牌管理，雖然在一定程度上分割和規(guī)避了單一品牌多產(chǎn)品造成的混淆，但也對企業(yè)管理提出了新的課題。
相關多元化的多品牌管理
相關多元化的多品牌管理，應該使不同品牌之間具有某種相關性，并對不同品牌的屬性嚴格定位，在傳播品牌價值時嚴格區(qū)分，并根據(jù)市場劃分不同的品牌區(qū)域。
在這里，還不得不提到杉杉集團的鄭永剛先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集團在發(fā)展以服裝為主導產(chǎn)業(yè)的版塊時，計劃先后培育出20多個品牌，而這些品牌雖然大多不被消費者所認同為杉杉集團本身，從而消弱了杉杉集團本身在消費者心目中的實力體現(xiàn)，但也通過不同品牌進入到西裝、女裝、休閑裝、牛仔裝、運動裝等的高、中、低檔等不同層面，為杉杉集團創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉型打下了扎實的基礎。
向來對家電行業(yè)采取“多品牌戰(zhàn)略”是否可行，多有疑議。但我們認為只要對品牌屬性之間進行細分定位，傳播消費者不同的品牌價值，多品牌的多元化也會成功企業(yè)壯大的法寶。科龍走向多品牌多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，就是一個典型的案例。科龍在其冰箱、空調領域與容聲，華寶，康拜恩等品牌之間形成了立體化、金字塔式的定位策略。具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調有科龍，華寶，康拜恩等三個品牌。但我們仔細分析，這些品牌所涵覆的產(chǎn)品，無論是冰箱還是空調，都給予消費者一定的品牌屬性概念——制冷家電。而這些品牌通過科龍公司的不同行銷手段，定位出一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。
非相關多元化的多品牌管理
“雞蛋不要放在一個籃子里”，是企業(yè)實現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)最有力的注腳。非相關多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風險的高危發(fā)展之路。不管是投資驅動，還是戰(zhàn)略選擇，一個企業(yè)實現(xiàn)非相關多元化，就必須圍繞自己的核心競爭力展開。有關專家分析，“即使GE這樣的公司也是如此”。雖然隨著產(chǎn)業(yè)的升級轉換，核心競爭力也會轉移。“但絕不是隨機地今天做酒，明天造汽車，后天制芯片。”
非相關多元化，可以實行多品牌管理，這就好比一個具有資金鏈條連接起來，但相互之間沒有其它任何關聯(lián)的項鏈，形成一個以主導品牌為主體的鏈網(wǎng)式產(chǎn)業(yè)圈。事實證明，非相關多元化，采取多品牌管理是最為明智的。
非相關多元化的多品牌管理，應該實現(xiàn)品牌文化共享和管理渠道分治的原則。一個企業(yè)進入新領域新行業(yè)，消費者對其主導品牌的認知度有多少，在產(chǎn)品的渠道建設上又有多少優(yōu)勢，都有著不可忽視的作用。多元化業(yè)務組合是以資源為基礎，而不是以產(chǎn)品為基礎。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。比如，海爾進入空調、彩電行業(yè)，雖然業(yè)務性質不同，但新舊業(yè)務之間還是有許多共享資源。大部分技術人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應渠道、售后服務渠道都可以兼容。但是如果進入IT行業(yè)則沒有共享的資源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是還可能會損壞自己的金子招牌。
【摘要】企業(yè)的多元化經(jīng)營是企業(yè)進行規(guī)模擴張的重要手段，但一些企業(yè)因為實施多元化戰(zhàn)略而敗走麥城，文章在對我國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略失敗的原因進行了簡要分析的基礎上，提出了成功實施多元化戰(zhàn)略應采取的策略，為擬實施此戰(zhàn)略的企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供有益的啟迪。
【關鍵詞】多元化；核心競爭力；戰(zhàn)略
20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經(jīng)營作為一種戰(zhàn)略選擇，為許多國際大型企業(yè)成功應用，帶動了企業(yè)的高速發(fā)展。20世紀80年代中國企業(yè)也躍躍欲試，在各個行業(yè)紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后不少通過多元化經(jīng)營形成的大產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)問題，許多企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數(shù)不少的企業(yè)因實施多元化戰(zhàn)略而折翼而歸，或在落花流水中倒下，多元化的熱潮也開始消退。據(jù)《中國企業(yè)報》2006年8月8日報道，中國企聯(lián)近日公布一份關于中國失敗企業(yè)之原因分析的研究報告，這份報送國務院有關領導和中央財經(jīng)領導小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業(yè)案例中，絕大多數(shù)敗于多元化。三九、德隆、三株等企業(yè)被認為是多元化失敗的典型案例。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗教訓表明，企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗，不僅取決于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理模式的選擇，在很大程度上也與實施多元化戰(zhàn)略的具體策略有密切關系。如果一個企業(yè)選擇了正確的多元化戰(zhàn)略管理模式，則多元化戰(zhàn)略的效果就與實施多元化戰(zhàn)略過程中的所采取策略有密切的關系。在實施多元化戰(zhàn)略時，如果所采取的策略不當，實施多元化戰(zhàn)略根本就很難成功。為了保證多元化戰(zhàn)略成功實施，應當做到：
一、科學的進行環(huán)境條件的分析研究，確定實施多元化戰(zhàn)略的前提條件
企業(yè)要成功實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備充分的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。我國的一些企業(yè)在沒有對所處的環(huán)境條件進行科學分析論證的情況下，采取大規(guī)模的“非相關多元化經(jīng)營”，不僅使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理由于進入全新領域易產(chǎn)生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協(xié)調的難度和成本。使企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。對外部環(huán)境的研究，主要分析社會需求的發(fā)展變化、新技術革命對經(jīng)濟發(fā)展的作用、競爭形勢的不斷演變等；內(nèi)部條件主要分析企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業(yè)務的能力、企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模、企業(yè)在準備進入的行業(yè)中是否具有比較競爭優(yōu)勢、實行多元化能否提高企業(yè)的資本收益水平、多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)與當前的主業(yè)是否密切相關，目前的主業(yè)是否有足夠的品牌影響力、企業(yè)是否有充分的人才儲備和科學的管理方法，只有對外部環(huán)境與內(nèi)部條件進行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供科學的依據(jù)。
二、科學選擇多元化經(jīng)營的進入領域，把握實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時機
企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)領域的選擇很大程度上決定了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的成功與否。企業(yè)進行多元化時要在現(xiàn)有資源和能力的基礎之上的選擇，而不能哪個行業(yè)領域利潤高就進入哪個行業(yè)。要選擇正確的進入領域，要求做到：（1）要對新進入經(jīng)營領域發(fā)展前景進行科學的預測。（2）科學預測企業(yè)原有資源的運用效果。（3）所選擇的經(jīng)營領域應有利于企業(yè)核心競爭力的轉移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重復建設。（5）避免企業(yè)投資膨脹，企業(yè)應當充分考慮投資的機會成本。（6）在選擇經(jīng)營領域時要避免盲目的多元化。（7）應盡可能進入與主業(yè)的相關性較強的行業(yè)。這對企業(yè)多元化經(jīng)營的成敗往往起關鍵作用。（8）盡可能選擇熟悉的領域。企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅選擇好所要進入的產(chǎn)業(yè)領域，還需要把握多元化發(fā)展的時機。國內(nèi)很多知名企業(yè)那么短命的原因就在于開始企業(yè)多元化的時間選擇不當，不同程度地犯了“過早多元化”的錯誤，在其盲目多元化的背面，就是在時機不成熟的情況下實行跨越發(fā)展。
現(xiàn)實中的企業(yè)往往在企業(yè)原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結果勢必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭，而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的領域。并且，新進入的行業(yè)也需要有一定的技術、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好，原有的產(chǎn)業(yè)領域又被競爭對手搶占，結果得不償失。
三、建立具有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，從而通過公司的共同理念降低管理成本
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營與管理，任何一個企業(yè)都需要建設具有自身特色并符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系。一些企業(yè)通過企業(yè)間的聯(lián)合、兼并、購買等方式實現(xiàn)多元化擴張，這種擴張方式不僅涉及產(chǎn)品、技術、人員、管理方式、資金運作方式等方面的整合，還包括企業(yè)間文化的整合。因為這種擴張方式進行跨行業(yè)的出擊，往往會因為業(yè)務性質的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，這種沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的，如不在企業(yè)文化和經(jīng)營模式上加以整合，極容易使企業(yè)定位迷失，可能會因“內(nèi)耗”導致
兩敗俱傷。企業(yè)要想通過實施多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)成功的提升和跨越，要做好企業(yè)文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優(yōu)點同時摒棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，（下轉第35頁）（上接第63頁）使之達到真正的融合狀態(tài)。
四、不斷提升企業(yè)的核心競爭力
造成我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規(guī)模，不重協(xié)調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業(yè)務組合，而忽視企業(yè)核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以致于使我國很多企業(yè)都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，特別是關于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術的集合知識與技能。核心競爭力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎。首先核心競爭力為基點的多元化戰(zhàn)略能夠進一步保證企業(yè)主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，進一步推動企業(yè)的經(jīng)營實力。其次核心競爭力能夠為企業(yè)提供進入相關多元化產(chǎn)業(yè)領域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸。再次，核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業(yè)的資源共享并強化協(xié)同效應。協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個企業(yè)比作為一個獨立運作的企業(yè)有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業(yè)的生命，在此基礎上兼顧多元化。
關鍵詞:多元化;企業(yè);哈慈
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0294-02
1 序論
自美國著名戰(zhàn)略管理專家安索夫于20世紀50年代提出了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的概念之后,企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)成長的重要戰(zhàn)略行為受到理論界和企業(yè)界的關注。在管理實踐中,國內(nèi)外很多企業(yè)在發(fā)展到一定程度的后都紛紛開始考慮多元化擴張,他們這么做的原因在于認為多元化戰(zhàn)略具有其獨特的競爭優(yōu)勢,如有助于實現(xiàn)企業(yè)預期經(jīng)營目標;分散企業(yè)經(jīng)營風險;獲得協(xié)同效應等。在現(xiàn)實中,的確有很多國際性的大企業(yè)通過實施多元化戰(zhàn)略取得了令人驚異的成績,尤其是20世紀60年代,西方諸多公司實施多元化戰(zhàn),進行跨行業(yè)、跨地域的擴張,取得了很大的成功。但是也有很多企業(yè),包括我國的一些企業(yè)在多元化戰(zhàn)略的實施過程中遇到了困難和挫折,甚至是敗走麥城。本文以哈慈為案例,來分析其多元化戰(zhàn)略失敗的原因。
2 企業(yè)實施多元化經(jīng)營的原因
(1)最大限度地利用市場機會,獲取最大利潤。利潤是企業(yè)經(jīng)營永恒的動力,企業(yè)利潤的追求是無止境的,當一種業(yè)務的經(jīng)營和發(fā)展不能滿足企業(yè)對利潤的追求時,企業(yè)便會介入其它業(yè)務,通過多元化經(jīng)營以獲得更大的利潤。另一方面,經(jīng)濟發(fā)展過程中產(chǎn)業(yè)結構的改變,常常會涌現(xiàn)出一些高利潤的行業(yè),這些行業(yè)對社會資源有著較大的吸引力,它們促使了一些企業(yè)的多元化。
(2)充分合理地利用企業(yè)資源能力,發(fā)揮企業(yè)能力優(yōu)勢。企業(yè)在經(jīng)歷了一定時期的發(fā)展后,會逐漸積累一定的資源或能力,這些能力可能蘊藏在企業(yè)的技術、生產(chǎn)、管理、營銷、組織等各個方面,且各種能力的發(fā)展是不平衡的,在專業(yè)化單一業(yè)務的經(jīng)營狀況下,一些獲得較大發(fā)展的能力會因為另一些發(fā)展不充分的能力的限制而難以獲得充分的利用,產(chǎn)生“木桶效應”,這些能力可能會因為各種各樣的原因而難以通過市場進行轉移,企業(yè)因此出現(xiàn)了能力運用不充分的狀況。通過多元化經(jīng)營,能使一部分剩余能力得到較充分的利用,使企業(yè)獲取更大的收益。
(3)分散企業(yè)經(jīng)營風險,保持企業(yè)取得穩(wěn)定收益。多元化經(jīng)營能夠使企業(yè)避免將“所有的雞蛋放在一個籃子里”,通過業(yè)務組合分散風險。但是,多元化經(jīng)營分散風險的能力仍是一個需要進一步研究的問題。多元化業(yè)務組合不同于資本市場的多元化組合。
(4)實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的成長,擺脫某一種產(chǎn)品市場的有限性對企業(yè)發(fā)展的限制。不同的產(chǎn)業(yè)有著不同的生命周期。專業(yè)化經(jīng)營一種業(yè)務的企業(yè),其企業(yè)的發(fā)展將受到單一業(yè)務的生命周期的影響,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到限制。通過多元化經(jīng)營,企業(yè)能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。
(5)增強企業(yè)競爭實力。多元化經(jīng)營使企業(yè)運作延伸到多個領域,不同的領域使企業(yè)培養(yǎng)出不同的能力,企業(yè)能力得到增強,在企業(yè)并購競爭中處于有利地位。
3 剖析哈慈實施多元化戰(zhàn)略失敗的原因
3.1 哈慈的多元化道路
專業(yè)化經(jīng)營一種業(yè)務的企業(yè),其企業(yè)的發(fā)展將受到單一業(yè)務的生命周期的影響,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到限制。通過多元化經(jīng)營,企業(yè)能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。短命,產(chǎn)品短命,企業(yè)短命,這是我國保健品行業(yè)宿命般的流行病。而作為保健品起家的哈慈高管層普遍在思想和潛意識中接受了保健品短命的宿命觀,也因此自然的選擇了多元化道路。
為了分散風險,1998年哈慈通過獨家美國V26減肥沙琪進入保健品領域,1999年哈慈兼并雙鴨山制藥廠進入制藥領域,并成功開發(fā)了哈慈小兒驅蟲消食片。哈慈的多元化似乎一發(fā)不可收拾,相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。其中哈慈在“綠色豬肉”產(chǎn)業(yè)上投入尤甚,總計投入1.96億元;與此同時,投資3000多萬元于哈爾濱金國旅游項目;投資1000多萬元于上海哈慈大藥房;投資1000萬元于山東生態(tài)農(nóng)業(yè)項目;投資802萬元于煙臺貴賓酒廠;投資302萬元于阿城食品廠;投資900萬元于天津保健品廠;投資5000萬元于南京分公司;投資一億元于飼料廠等等。
3.2 哈慈多元化道路失敗的原因
3.2.1 缺乏科學的分析論證,盲目進入不相關的領域
企業(yè)在具體選擇什么類型的多元化戰(zhàn)略的時候必須考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部條件,特別是制度環(huán)境和市場環(huán)境。
在缺乏科學的分析論證下,哈慈幾乎同時向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)領域、食品行業(yè)和旅游業(yè)大舉進軍。相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。上馬的項目都沒有經(jīng)過認真和細致的調查和研究,看著好就上,覺得行就干,罔故市場需求和競爭狀況、不管公司資源是否適應和配套,不論新行業(yè)自身的特征和要求。而其中絕大部份與公司的主營業(yè)務并沒有任何的聯(lián)系,多元化經(jīng)營不能享受到范圍經(jīng)濟帶來的成本降低或者凈利潤的上升,相反,哈慈把有限的資源分散在眾多的投資金項目中,使得主營業(yè)務也因此受到影響,五行針業(yè)務出現(xiàn)明顯的下滑趨勢。
3.2.2 在實施多元化戰(zhàn)略時,忽略企業(yè)核心競爭力的培育與提高
核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領域的技術和技能,而且還是企業(yè)開辟新領域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業(yè)在不斷推出各種新產(chǎn)品、新技術時,都在圍繞核心技術做文章,都是核心產(chǎn)品、核心技術的自然延伸,如索尼公司的微型化技術、NEC的數(shù)字技術、摩托羅拉的無線電通訊技術等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營時所依賴的核心技術。可見,多元化經(jīng)營的成功實施需要具備企業(yè)核心競爭力這一基本條件。
造成哈慈多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多,而忽視企業(yè)核心競爭力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最終的結果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了,而新的核心競爭力又沒有形成,以至于使很多企業(yè)都走上覆滅的道路。在1999年后哈慈集團的主營業(yè)務哈慈五行針出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢,2000年滑坡已經(jīng)不可遏止的情況下,哈慈沒有把資源有在企業(yè)核心競爭力的培育與提高上,重視企業(yè)的研發(fā),開發(fā)出新的保健產(chǎn)品。雖然在這兩年間V26減肥沙淇與哈慈驅蟲消食片彌補了一些哈慈五行針利潤的下降,但仍舊不可阻擋五行針業(yè)務的下滑給哈慈帶來的損失。當一個公司對自己的定位是什么都要做的時候,顯然它已經(jīng)完全迷失了方向,已經(jīng)沒有什么核心能力可言。在消費者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了,模糊了。一個喪失了核心能力的企業(yè),在市場上就不會再有競爭力。
3.2.3 企業(yè)規(guī)模過度膨脹、資金鏈斷裂,導致企業(yè)瞬間坍塌
許多企業(yè)都向熱衷于多元化戰(zhàn)略,認為多元化經(jīng)營是一個企業(yè)擴張的必由之路,是賺錢的良方,但大多數(shù)企業(yè)往往是在目標不明的情況下,控制不好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,甚至利用現(xiàn)金流去搞其它的多元化投資,從而導致資金鏈出現(xiàn)問題,甚至出現(xiàn)滿盤皆輸?shù)慕Y局。
隨著哈慈盲目性多元化的發(fā)展,那些與主業(yè)無關的新增項目不僅對提高企業(yè)整體競爭力無濟于事,反而分散了哈慈有限的資源,使哈慈在主業(yè)經(jīng)營的各個方面投入嚴重不足,難以維持正常經(jīng)營需要。正如原哈慈副總何坊曾經(jīng)對媒體表示的那樣,“哈慈投資綠色豬肉項目需要龐大的物流體系跟進,需要龐大的資金支持,而哈慈哪來這些資金?”
3.2.4 不斷擴張企業(yè)規(guī)模,企業(yè)管理卻滯后
隨著多元化經(jīng)營的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模急速擴大,集團化管理成為必然。但如果企業(yè)的集團化管理能力沒有跟上,無法整合集團的資源,就難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢,集團內(nèi)部難于協(xié)調運作,管理失控也就在所難免。多元化經(jīng)營的企業(yè)面對多個產(chǎn)業(yè)和多個市場,管理體系復雜,企業(yè)的經(jīng)營管理能力和水平必須達到一定的高度,才能在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發(fā)展。但實踐證明,許多企業(yè)往往因為采取多元化戰(zhàn)略而大大超出企業(yè)的管理能力,導致企業(yè)缺乏有效的業(yè)務整合能力和管理能力,從而導致企業(yè)的裂變或衰敗。
哈慈收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠,缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網(wǎng)絡資源、缺乏醫(yī)藥經(jīng)營的高素質專業(yè)人才。收購的過程很快且價格低廉,但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”,這是一群為哈慈發(fā)展立下過汗馬功勞的人,但同時也是經(jīng)驗主義嚴重和自身綜合素質不高的干部,他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業(yè)。哈慈進入新行業(yè)后,面對新問題、新事物,它的經(jīng)營理念和經(jīng)營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱進,憑著經(jīng)營保健品的三板斧在新行業(yè)中包打天下,結果可想而知。
由于項目本身的缺陷和缺乏專業(yè)的經(jīng)營管理,哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經(jīng)理個人的能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩(wěn)定的銷售和微薄的利潤外,其它的產(chǎn)品或根本就沒有上市(如茶葉項目),或上市即死亡(如綠色蔬菜項目),或收回投資遙遙無期(如綠色豬肉項目),或慘敗市場導致巨額虧損(如藥業(yè)、旅游和旅游產(chǎn)品項目)。
4 結論
對于哈慈多元化戰(zhàn)略失敗原因的分析中,我們知道多元化戰(zhàn)略雖然有著它喜歡誘人的優(yōu)點,但是很難籠統(tǒng)地說多元化戰(zhàn)略一定是一種成功的戰(zhàn)略,或者一定是一種失敗的戰(zhàn)略。但是實際中,一些企業(yè)因多元化經(jīng)營取得了極大的成功,有的企業(yè)因為多元化經(jīng)營而陷入困境,甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。可見,多元化經(jīng)營遠比人們想象的更復雜,它似乎更像是一門藝術。掌握這門藝術取決于企業(yè)的決策者和經(jīng)營者對企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的清醒的認識,對市場未來發(fā)展準確的預測。
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關鍵詞：公司價值；多元化戰(zhàn)略；管理激勵；股東的成本
中圖分類號：F830．9
文獻標識碼：A
文章編號：1002―2848―2006(02)―0001―10
一、引 言
國內(nèi)不少上市公司追求多元化經(jīng)營模式，試圖 通過多元化，擴大公司的規(guī)模，使公司走上健康穩(wěn)定 發(fā)展的道路。然而，現(xiàn)實卻讓人們看到實行多元化 戰(zhàn)略使許多公司走上了加速陷入財務危機甚至破產(chǎn) 危機之路。巨人集團、德隆集團和三九集團等都是 非常鮮明的失敗案例。
我國的資本市場中退出機制不健全，即使公司 經(jīng)營不佳，資不抵債，也不可能立即退出這一市場， 有人為的緩沖地帶。上市公司為了不被市場淘汰， 往往利用資產(chǎn)重組這一手段，制造市場題材，形成多 元化投資。同時多元化帶有明顯的行政色彩，經(jīng)理 層更多追求的是與他們政治目標相一致的經(jīng)濟目 標，多元化往往被經(jīng)理層用來作為發(fā)展自己的工具。 通過多元化將公司在短期內(nèi)做大，經(jīng)理層就可以得 到與其公司規(guī)模相匹配的補償。尤其在內(nèi)部人控制 比較嚴重的公司，經(jīng)理層往往采取最有利于自己的 成長方式，多元化便成為他們的首選方式。
在我國上市公司中，管理層的薪酬主要包括貨 幣薪酬、持股、在職消費和政治升遷等其他激勵(陳 冬華、陳信元、萬華林)。自1998年以來，我國對 高管人員的薪酬制度進行了較大的調整。但是，高 管人員的薪酬結構還不合理：高管人員持股比例較 低，零持股現(xiàn)象嚴重，而且這種現(xiàn)象還有上升的趨 勢。在工資和獎金不足的情況下，經(jīng)理層的收益主 要來自于資源的控制收益和在職消費。世界各國經(jīng) 營者的收入多由市場自發(fā)調節(jié)，而我國對高管人 員的薪酬實行管制，高管人員的收入與企業(yè)職工 工資水平掛鉤。在股權結構上，國有股占優(yōu)勢 控股的地位。作為大股東的國有股東，由于其投資 主體或股份持有者不明，導致其對公司的監(jiān)控非常 弱。股票市場投資者中以中小股民為主，他們沒有 積極性對公司實行主動監(jiān)控，結果造成經(jīng)營管理者 的內(nèi)部人控制和“一股獨大”現(xiàn)象。
目前多元化的有關結論主要來自美國數(shù)據(jù)，反 映的是美國公司的行為和制度背景，美國之外的有 關多元化與管理層激勵的關系研究還很少，特別是 新興資本市場國家。我國獨特的市場條件下，西方 成熟理論的適應性受到一定限制。我國特殊的缺席 背景決定了上市公司的多元化戰(zhàn)略與管理層激勵之 間的關系可能更為復雜。本文試圖從目前的證券市 場結構和制度背景出發(fā)，擬對我國上市公司的多元 化戰(zhàn)略與管理層激勵之間的關系做一次經(jīng)驗性驗 證。結果表明：現(xiàn)金薪酬水平與公司價值負相關，高 管人員持股比例與公司價值之間是非線性關系，激 勵并沒有發(fā)揮其應有的作用；多元化對公司價值的 影響并不顯著。多元化是否有利于公司價值，取決 于公司其他方面的因素。當控制了影響多元化的公 司內(nèi)部因素后，我們發(fā)現(xiàn)國有股占主導地位的公司， 多元化程度與激勵正相關。其中多元化程度與固定 的現(xiàn)金薪酬關系不大，二者之間是負向關系；多元化 程度與管理層持股比例之間是正向關系。多元化程 度與在職消費正相關，多元化決策是管理當局希望 從多元化中獲取更多的剩余收益和隱性的私人利 益；多元化程度與國有股所占的比例負相關，但這種 關系不顯著。而非國有股占主導地位的公司多元化 與在職消費反方向變動。
本文余下的部分是這樣安排的：第二部分是理 論分析；第三部分是樣本選取與變量的選擇；第四部 分是實證結果分析；最后一部分是結論。
二、理論分析
1．多元化與公司價值
近年來的研究認為，平均來說，多元化的成本大 于其帶來的收益，即存在“多元化折價”現(xiàn)象，增加 公司的專業(yè)化程度可以提高公司的價值。Lang and Stulzc發(fā)現(xiàn)專業(yè)化公司的平均托賓的Q值要高出 樣本平均值的40％；Berger and ofekt發(fā)現(xiàn)行業(yè)多 元化可以減少公司價值的13％～15％，這種價值損 失是由于過度投資和跨行業(yè)經(jīng)營子公司造成的。 國內(nèi)研究多元化經(jīng)營和公司價值的文獻并不 多，得出的研究結論不完全一致。劉力通過對多 元化經(jīng)營與企業(yè)效益、公司價值之間的關系進行實 證檢驗，發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營的程度和企業(yè)的經(jīng)營 效益和資產(chǎn)負債率之間不存在相關關系。朱江對 多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間的關系進行了定量分 析，發(fā)現(xiàn)多元化程度和其經(jīng)營業(yè)績之間沒有顯著的 因果關系。金曉斌認為上市公司多元化本身是中 性的。蘇冬蔚等認為我國上市公司多元化出現(xiàn)溢 價現(xiàn)象。
2．多元化與成本
大量研究表明多元化是導致股東和經(jīng)理層之間 沖突的一個主要方面。由于經(jīng)理層沒有全部的 剩余索取權，他們有動機謀求自身的利益。做出增 加他們自身效用但潛在地會減少公司價值的決策。 由于持有較多股份的經(jīng)理將面臨較高的風險，通過 多元化來降低他們所持股份的風險。Amhud and Levc8)指出多元化是經(jīng)理們?yōu)榱私档退麄兊摹熬蜆I(yè) 風險”而進行的。多元化經(jīng)營的目的是為了獲取私 人利益，幫助他們建立一個龐大的公司帝國。Jens－ encQ)and$tulztz認為多元化是經(jīng)理們以股東財富為 代價追求自身利益的結果。私人利益之一來自于聲 譽、好的職業(yè)前景和社會地位。私人利益之二來自 于管理層的尋租和壁壘效應(Entrenchment Effects)。當公司存在多余的或者自由現(xiàn)金流量時， 經(jīng)理們往往會傾向于過度投資，經(jīng)理們也能夠通過 一些特定投資來侵占股東的利益。由于多元化可以 使經(jīng)理們獲得與管理一個更大的公司相關的特權， 其報酬與公司的規(guī)模相關，他們從多元化中獲得的 私人利益要超過他們的私人成本。多元化也增加了 剝離公司資源的機會。在剝離公司資源的過程中， 經(jīng)理層也會得到私人利益。多元化符合經(jīng)理花錢而 不向股東支付股利的意圖。只有通過內(nèi)在或外在監(jiān) 督機制的壓力，管理者才會減少多元化。Shleifer andVishnyt、BergerandOfek認為經(jīng)理們通過多元 化來加強壁壘效應，他們認為通過進行與經(jīng)理技能 相匹配的投資活動，經(jīng)理們增加了與董事會討價還 價的能力，使解雇他們變得十分昂貴。May發(fā)現(xiàn) 當CEO的個人財富較多地與公司的權益資本連在 一起時，他們會熱衷于使公司多元化的并購。CEO 的個人財富和企業(yè)價值都與多元化程度成正比。 Denis et al發(fā)現(xiàn)內(nèi)部持股比例和外部持股比例越 高的公司，多元化程度越低。他認為當前的專業(yè)化
三、樣本選取與變量的選擇
1.樣本的選取
本文選取了2001～2004年公布財務報告的滬 市上市A股公司為研究樣本，研究中所采用的基礎 數(shù)據(jù)來源于天相數(shù)據(jù)庫、深圳市國泰安信息技術有 限公司合作開發(fā)的CSMAR數(shù)據(jù)庫。研究過程中使 用的多元化程度數(shù)據(jù)為作者自己整理，經(jīng)過計算機 校驗，可以保證數(shù)據(jù)的準確性。本文按照下列標準 對原始樣本進行篩選：①所選樣本公司必須在年報 中披露分行業(yè)資料或類似能區(qū)分其各行業(yè)營業(yè)收入 的資料。②剔除金融類和公用事業(yè)類的上市公司。 ③采用按行業(yè)定義上市公司經(jīng)營單元的辦法。將經(jīng) 營單元定義為每一個業(yè)務收入占公司總銷售收入 5％以上的產(chǎn)品所在的行業(yè)為公司的一個經(jīng)營單元。 我們對這些公司進行如下分類：以是否跨行業(yè)為標 準，將這些公司劃分多元化和專業(yè)化公司。如果公 司只在一個行業(yè)中經(jīng)營，則為專業(yè)化公司，否則為多 元化公司。④剔除了數(shù)據(jù)不完整的上市公司。
2．變量的選擇
(1)公司價值。Morck、Shleifer、Vishny(1988)， BarclayandHoldemess(1989)、Zinga]es(1994)等都 使用Tobin’QCV來度量公司的價值。我們借鑒他們 的研究成果，用Tobin’Q來度量公司的價值。
(2)多元化程度。我們選擇多元化程度為解釋 變量。比較科學的多元化程度的度量指標是SIC代 碼分類數(shù)據(jù)庫中公司各業(yè)務單元的銷售額、資產(chǎn)額 或利潤額的比重來計算的多元化指數(shù)。我國進行此 項研究顯得非常困難。本文在借鑒現(xiàn)有的研究成果 的基礎上，采取經(jīng)營部門數(shù)(N)的自然對數(shù)(1A1) (N)和收入的熵指數(shù)(DT)(JacqueminandBerry， 1979)來度量多元化程度。
(3)管理層激勵水平。考慮到我國的特殊的制 度背景，我們采用前三名高管人員的現(xiàn)金薪酬之和 的自然對數(shù)LN、高管人員持股比例(1NSIDE) 兩個變量來作為管理層激勵水平的變量。
(4)在職消費(AC)。高管人員的在職消費一 般計入管理費用，公司的高管人員往往通過辦公費、 差旅費、業(yè)務招待費、通迅費、出國培訓費、董事會 費、小車費和會議費等八項來報銷其私人支出。我 們按照陳冬華(2005)的做法，將在職消費看作是上 述的相加。在現(xiàn)金流量表附注中找到上述信息，將 其相加即得在職消費變量。
(5)控制變量。AggarwalWalking(1994)提出決 定高管人員薪酬的因素主要有公司規(guī)模、成長性等。 我們選擇公司規(guī)模、資本結構、增長性和股權結構等 變量作為控制變量。(1)公司規(guī)模。S. S．Chen (2000)發(fā)現(xiàn)大公司比小公司更容易進行多元化。 同時公司規(guī)模也被認為是影響管理層薪酬的第二大 因素。由于大公司有更多的管理層次結構，每一層 次都有一個薪酬差別。大公司的高級管理層的薪酬 將超過小公司的薪酬水平。Rajan and Zinde8都 把公司規(guī)模作為控制變量。我們按照此分析思路， 也把公司規(guī)模作為控制變量，并用公司總資產(chǎn)的自 然對數(shù)(LNA)來度量公司規(guī)模。(2)資本結構。 西方的研究結論表明不同的資本結構下最優(yōu)的經(jīng)營 者報酬是不同的。高負債率公司的經(jīng)營者報酬業(yè)績 敏感性特別低。本文采用長期資產(chǎn)負債率(LTD)來 度量公司資本結構。且對資產(chǎn)和負債都采用賬面價 值。(3)增長性。Myers認為高成長性公司對將 來的投資有更多的選擇權。如果高成長性公司需要 外部權益融資來執(zhí)行這種選擇權，擁有大量債務的 公司可能會放棄這個機會。因此擁有較大增長機會 的公司更容易發(fā)生成本。我們用主營業(yè)務收入 的增長率(SC)來表示公司增長性。(4)股權結構。 以前的研究表明，外部大股東的出現(xiàn)和高層管理者 報酬之間是強相關性。我們將采用第一大股東所持 的股數(shù)(H1)來代表大股東的絕對控制程度；用第一 大股東與第二大股東持股比例之差(H1―H2)來代 表大股東的相對控制程度；國有股所占的比例 (GUOYOU)和法人股所占的比例(FAllEN)來代表 股權的性質。
3．分析模型
由于本文數(shù)據(jù)是截面公司較多，而時期較少(4 年)的面板數(shù)據(jù)，分析重點為多元化戰(zhàn)略與管理層 激勵之間的關系。因此，本文選擇面板數(shù)據(jù)模型進 行回歸。面板數(shù)據(jù)模型的優(yōu)點在于綜合考慮了截面 和時間序列兩方面包含的信息，同時又可以通過一 定的估計方法，克服兩種數(shù)據(jù)中容易出現(xiàn)的異方差、 序列相關和自相關性，估計的結果更有效。模型形 式為：
其中DUOYUAN表示多元化程度的變量，包括 多元化熵指數(shù)和經(jīng)營的部門數(shù)；AC表示成本； LN(N)是經(jīng)營的部門數(shù)目的自然對數(shù)，表示多元化 程度；JILl表示與管理層激勵有關的各變量；μ1
四、實證結果分析
1.一致性檢驗
表1一致性的檢驗結果顯示：托賓Q值均值為 1．29，中位數(shù)為1，07。在50％位數(shù)和90％位數(shù)之 間，Q值在1．07―1．887之間。前三位高管薪金之和 的平均數(shù)為50．36萬，中位數(shù)為37萬；總經(jīng)理董事長 或總經(jīng)理持股比例平均為1，60％，中位數(shù)為0。在 50％位數(shù)和90％位數(shù)之間，其持股比例在0―0．1％ 之間。在職消費平均為6．9％，中位數(shù)為22，81％； 表示多元化程度的熵指數(shù)平均為0．4983，中位數(shù)為 0．6087。在50％位數(shù)和90％位數(shù)之間，DT值在 0．6087―1．2534之間；公司平均從事2．90個行業(yè) 經(jīng)營，中位數(shù)為3；第一大股東所占的比例平均為 47．52％，中位數(shù)為45．67％；第一大股東的絕對控 制程度平均為37．66％，中位數(shù)為37．67％；國有股 所占的比例平均為37．93％，中位數(shù)為44．26％；法 人股所占的比例平均為18．34％，中位數(shù)為3．18％； 其他控制變量的情況見表1。
表2變量之間的相關系數(shù)情況顯示：托賓Q與 前三名高管薪金之和顯著負相關，與規(guī)模、增長性、 高管人員的持股比例和法人股所占的比例負相關， 與多元化程度和盈利能力顯著正相關，與大股東的 絕對控制程度、國有股所占的比例和顯著負相關；多 元化與前三名高管薪金之和、高管人員的持股比例 負相關，與成本、規(guī)模、大股東的絕對和相對控 制程度正相關；在職消費與前三名高管薪金之和、高 管人員的持股比例、大股東的絕對控制程度和相對 控制程度、國有股所占的比例和法人股所占的比例 和規(guī)模顯著負相關，與多元化程度顯著正相關；與其 他控制變量的情況見表2所示。
2．多元回歸分析
我們的模型顯示了公司的價值、管理層激勵和 多元化程度之間的一種均衡。我們主要在以下兩個 方面進行實證檢驗：公司價值、激勵與多元化之間的 關系；多元化與激勵之間的關系。我們的設計遵從 這樣的理論模型：管理當局選擇的多元化程度是他 們所得到的激勵水平的函數(shù)，公司價值、多元化程度 和激勵相關。
(1)多元化、激勵與公司價值。這里我們主要 是檢驗公司價值與激勵和多元化程度之間的關系。 我們使用的模型為：
是公司價值、激勵與多元化的實證檢驗結 果。由表中的數(shù)據(jù)可以看出，模型都顯示高管人員 持股比例的系數(shù)為正(負)，高管人員持股比例的平 方為負(正)，表示公司價值與高管人員持股比例之 間是非線性關系。前三名高管薪金之和變量系數(shù)為 負，表示公司價值與前三名高管薪金之和顯著負相 關。在沒有加入控制變量的模型中，公司價值與前 三位高管人員現(xiàn)金薪酬顯著負相關。各模型都顯示 公司價值與在職消費顯著正相關，這與我們前面的 理論模型中的預測相反。加入控制變量后，普通的 OLS模型和固定效應模型都顯示公司價值與增長性 負相關，與大股東的絕對和相對控制程度、國有股所 占的比例、法人股所占的比例都顯著負相關，與資本 結構、公司規(guī)模和盈利能力顯著正相關。在沒有加 入控制變量的模型中，普通的OLS和固定效應模型 均顯示公司價值與前三位高管人員現(xiàn)金薪酬顯著負 相關。普通的OLS模型中公司價值與多元化程度之 間的關系不確定。到底多元化是否有利于公司價 值，不需要看其他方面的因素。公司價值與高管人 員持股比例之間是非線性關系。加入控制變量后， 普通的OLS和固定效應模型都顯示規(guī)模、盈利能力 和資本結構是顯著影響公司價值的控制變量。多元 化水平與公司價值之間在各模型中顯示出不同的關 系，但在職消費在各模型中均對公司價值有顯著正 向影響。
(2)多元化程度與激勵。公司多元化戰(zhàn)略行為 會影響薪酬設計。多元化戰(zhàn)略要求賦予經(jīng)營者廣泛 的行動自由，傾向于對高管人員支付較高的報酬。 在均衡狀態(tài)下，多元化程度應該與高管人員持股比 例正相關，較大的私人利益驅使管理當局去增加多
結果顯示：模型均顯示多元化程度與前三 名高管薪金之和負相關；在普通OLS模型中，二者關 系顯著。多元化程度與高管人員持股比例之間是正 相關系。在職消費與多元化程度正相關。
結果顯示：在沒有控制其它變量的情況 下，多元化程度與持股比例顯著正相關。加入控制 變量的普通OLS(面板數(shù)據(jù))模型中，多元化程度與 元化程度和要求較多的報酬。此時變量(1NSIDE)的 系數(shù)61為正；若基于分散其不可分散風險的角度考 慮，變量(1NSIDE)的系數(shù)6l應該為負。實行多元化 戰(zhàn)略的企業(yè)采用了高水平、長期化傾向的高管人員 薪酬組合。在這部分，我們主要檢驗多元化程度與 激勵之間的關系。我們按照國有股所占的比例，以 30％為界，所占的比例大于30％的為國有股占主導 地位。我們使用的模型為：
在職消費顯著正相關；多元化程度與國有股和法人 股所占的比例顯著負相關。在加入控制變量的固定 效應模型中，多元化程度與薪金水平顯著負相關。 在非國有股占主導地位的公司，多元化與在職消費 顯著負相關。按照前面的分析可知，如果多元化水 平發(fā)生變化的內(nèi)在來源是分散風險的動因，那么多 元化水平發(fā)生變化的公司價值對激勵的反映就比沒 有經(jīng)歷這種變化的公司的大。從數(shù)量來看，β1+β2 應該大于β1；如果多元化水平發(fā)生變化的內(nèi)在來源 是出于獲取私人利益的動因，那么多元化水平發(fā)生 變化的公司的業(yè)績對激勵的反映就較弱。β1+β2應 該小于β1。這與獲取私人利益的多元化的動因相 一致。我們的研究結果與Aggarwal(2001)的結論。
五、結 論
本文主要從的角度解釋多元化的決策行 為。我們主要檢驗了中國上市公司多元化與管理層 激勵之間的關系。
1．多元化、激勵與公司價值
與我們在前面的理論分析時所預計的有所不 一致。我們認為公司多元化決策的驅動因素自然也 不同于投資決策的驅動因素。國有股占主導地位的 公司多元化決策是管理當局既希望從多元化中獲取 私人利益，又希望分散其人力資本的風險；而非國有 股占主導地位的公司多元化決策是管理當局希望分 散其人力資本風險的因素所驅使。 同，現(xiàn)金薪酬水平與公司價值負相關，高管人員持股 比例與公司價值之間是非線性關系。表明在我國目 前的制度背景下，由于合約的不完全，激勵并沒有發(fā) 揮其應有的作用；多元化對公司價值的影響并不顯 著。多元化是否有利于公司價值，取決于公司其他 方面的因素。
在國內(nèi)，格力電器是一個專業(yè)化企業(yè)的典型。2011年，它實現(xiàn)營業(yè)收入835.9億元，同比增長37.5%；實現(xiàn)凈利潤52.45億元，同比增長23%。與多元化的美的電器相比，格力電器的競爭優(yōu)勢依然很明顯。2011年，美的的空調收入為638億元，同比增長32%；冰箱收入為114億元，同比增長15%；洗衣機收入97.6億元，同比基本持平。
以格力空調占格力電器營收的98%計算，去年它的空調業(yè)務營入約為819億元，比美的空調多出181億元。格力預測，2012年，格力電器營業(yè)收入有望超過美的冰、空、洗三大產(chǎn)品之和。這一預測并非不切實際，格力電器在2012年只需實現(xiàn)20%增長，即可達成營收1000億元的目標，而美的電器增速已調整為個位數(shù)。
如果格力電器上述目標能夠實現(xiàn)，則有望成為中國家電行業(yè)第三個“千億級”企業(yè)。不僅如此，格力空調銷量還有可能突破4000萬臺大關，從而成為中國第一個、全球第二個沖頂“4000萬量級”的企業(yè)。在彩電、空調、冰箱、洗衣機四大傳統(tǒng)家電領域，過去只有三星彩電銷量超過4000萬臺。
僅靠一種產(chǎn)品就實現(xiàn)了眾多同行企業(yè)多元化無法企及的目標，格力的成就不由得令人贊嘆。那么，是什么讓格力電器能夠保持高速發(fā)展？換言之，格力成功的秘訣是什么？
人們傾向認為，專業(yè)化道路是格力建立強大市場競爭力的根源。因為專注于空調，格力空調從品質到技術都達到了競爭對手難以企及的高度，并最終贏得了市場的尊重。格力的成功促使人們重新審視它的專業(yè)化戰(zhàn)略，對專業(yè)化的偏見已到了必須打破的時候。前不久，格力電器總裁董明珠在接受媒體采訪時重申，格力堅持專業(yè)化戰(zhàn)略不變。
而中國企業(yè)家天生鐘情于多元化，他們總是擔心專業(yè)化會讓企業(yè)觸及“天花板”，不由自主地將企業(yè)觸角伸向四面八方。而“不要把雞蛋放在同一個籃子里”的投資理論，客觀上也為企業(yè)家的投機行為找到了理論依據(jù)。
專業(yè)化、多元化原本沒有優(yōu)劣之分，專業(yè)化有成功案例，多元化亦然。那么，我們?yōu)槭裁刺貏e強調中國企業(yè)需重新審視多元化呢？因為，在過去相當長時間內(nèi)，中國企業(yè)家對多元化近乎狂熱崇拜，造成了較為嚴重的后果。
家電業(yè)是中國實施多元化戰(zhàn)略最為普及的行業(yè)，仍堅守專業(yè)化的企業(yè)屈指可數(shù)。但是，真正建立核心競爭力的多元化企業(yè)有幾家？幾乎沒有。即便像海爾、美的這樣率先邁過“千億門檻”的企業(yè)，仍沒有形成壟斷性優(yōu)勢。
中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的失誤，最主要表現(xiàn)為進入的領域多，建立核心競爭力的領域少。以海爾為例，目前已進入白電、黑電、數(shù)碼產(chǎn)業(yè)等領域，但除冰箱、洗衣機外，其他如空調、手機、電腦都表現(xiàn)不好。多元化唯一的好處在于能把企業(yè)短時間內(nèi)做大，這十分符合中國人“好面子”的心理。
多元化的局限性也顯而易見。企業(yè)的研發(fā)投入總是有限的，進入的領域越多，分散在每個板塊的投入就越少，因此，多元化最易出現(xiàn)的問題就是“貪多嚼不爛”。格力的聰明在于它有自知之明，知道能干什么不能干什么，知道優(yōu)勢在哪里，劣勢在哪里，于是它選擇了做自己熟悉的事，“集中兵力，重點突破”。
而大多數(shù)的多元化企業(yè)不是這樣，它們往往是老板“腦子一熱”的結果，本來應當是審慎、理性的決策，最后變成了沖動與激情。
實際上，多元化并不適合所有企業(yè)，更不適合企業(yè)所有發(fā)展階段，如果一家企業(yè)無法確保在它希望進入的領域建立足夠強大的競爭力，應該毫不猶豫地止步！
當然，專業(yè)化也不是完美無瑕，一般來講，專業(yè)化公司規(guī)模都偏小，對于那些渴望把公司做得很大的企業(yè)，專業(yè)化需要他們耐得住沖動。而專注于一個領域，更容易建立專業(yè)優(yōu)勢，并易于實現(xiàn)較為良好的盈利。
目前，仍有人擔心格力未來會觸及天花板。我認為未來3-5年不會，理由如下：
首先，格力建立了較為強大的技術優(yōu)勢，比如1赫茲變頻技術、高效離心式冷水機組、R290新冷媒空調等等，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了動力。
其次，商用空調市場的快速崛起，成為格力新的企業(yè)增長點，預計在格力空調的銷售結構中，商用空調占比會越來越大，對企業(yè)的貢獻也將隨之提升。
再次，格力國際市場開發(fā)全面提速，海外市場將成為商用空調之后第二個增長點。依據(jù)規(guī)劃，最遲于2013年格力將在美國建廠，然后進一步在歐盟建廠，國際市場對格力的貢獻率，將從目前的25%提升至50%甚至更多。
