時間：2023-06-07 09:09:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務集中管控方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：資金集中管控 信息化 國有企業
資金是企業的“血液”，資金流是企業的“生命線”。隨著企業規模的不斷壯大，多元化和區域化經營局面逐漸形成了母子公司的管理體制，這種背景下，財務資金管理的優劣越發影響企業的經營活動和健康發展。實行資金集中管理與控制，是減少資金閑置，降低資金成本，發揮資金規模優勢，實現資金合理運用的有效途徑。
一、企業集團資金集中管控含義及模式
企業集團的資金集中管控，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配， 提高資金使用效率， 降低金融風險。目前，我國企業集團主要采用的資金集中管理模式有統收統支、內部銀行、結算中心、財務公司和現金池5種。
二、X集團資金集中管控方式及特點
（一）X集團簡介
X集團是某市國有資產監督管理委員會出資的，接受市政府委托，承擔城市基礎設施及市政公用事業項目的投資、融資、建設、運營、管理任務的大型國有平臺，注冊資本200億元，各級全資、控股企業87戶，參股投資35項，業務領域涉及水務、天然氣、城市交通、污水處理、民生工程項目建設、產業服務等多個板塊。
（二）X集團資金集中管控方式
X集團進行統籌調度，作為經營管理與財務管控中心，統籌各類財政資金、負債資金、成員企業臨時閑置資金；X集團下屬四家二級公司設立資金結算中心，對其下屬子公司采用財務分級核算、資金集中結算的模式，通過銀企直聯，實現實時資金調度。
（三）X集團資金集中管控特點
X集團本部作為經營管理與財務管控中心，統籌各類財政資金、負債資金、成員企業臨時閑置資金，保障公益性與準公益性項目還本付息和工程建設投資支出，負責資金鏈安全。
二級公司挖掘整合內部資金資源，通過市場比選尋求戰略合作伙伴，確定的合作銀行給予綜合授信額度、貸款利率下浮、存款利率上浮、免費提供資金系統軟硬件設施等優惠措施。
二級公司建立資金結算中心，在選定金融機構統一開設收入與支出專戶，并撤銷其他無授信銀行賬戶，建立銀企直聯平臺順利上線，對各結算主體的銀行賬戶進行全面清理，實現集中結算。
二級公司將全面預算的執行貫穿于整個資金管理過程，各項資金支付均以年度預算指標為依據，資金調度、融資管理也以預算管理為主線；二級公司的下屬公司按月上報資金計劃，并逐項逐筆進行審核，報經二級公司通過后，適時下撥資金，做到?？顚Ｓ茫再Y金監控為核心，形成了“事前預算、事中控制”的資金管理體系，達到全面預算管理的目的。
三、X集團資金集中管控實現過程
（一）設計構思
X集團下屬的四家二級公司均有用不少數量的子公司，各形成了穩定了業務利潤來源，但是資金分散在子公司，合并報表出現了存款與貸款雙高的情況。另外，各層級經營層均享有大額資金的支配權，留下了資金管理的隱患。為防范財務風險，緩解資金周轉困難，結合X集團的實際情況，X集團下屬的四家二級公司在各自的小集團內實行資金集中管控，將資金結算中心作為資金的“蓄水池”，通過對下屬公司資金的歸集達到盤活閑置資金，從而實現降低資金成本提高資金使用效率的目的。
技術方面的考慮主要是四家二級公司充分利用信息化手段，通過全面預算管理、資金結算管理、財務核算管理的信息化建設，通過信息化手段實現對資金集中管控。
（二）實現過程
1、制度建設
為了更好的實現資金集中管控，四家二級公司擬定了資金集中管控方案，制定了《資金集中管理辦法》等相關制度，完成《資金集中管理信息系統實施方案》和《資金集中管理系統搭建建議書》。
2、系統開發
二級公司通過公開招標方式，選取金融合作機構，并于中標金融機構進行洽談，簽訂《戰略合作協議》，擬定《銀企直聯實施計劃》，開發建立資金集中管理銀企直聯平臺，并將散落的平臺進行統一整合，將全面預算系統、網上報銷系統、財務核算系統進行對接。
3、效能整合
二級公司通過資金滾動計劃管理與滾動預算，并于全面預算執行控制相結合，業務管控能力得到提升。且通過財務核算、資金結算、全面預算的“三算合一”的財務管控體系，實現了事前控制、事中預警、事后分析的財務管控體系，資源整合推動財務管理水平提高。
4、風險防控
四家二級公司將資金管控的風險點作為程序控制的關鍵點，將資金管理納入全面預算管理，通過制度監管、程序控制與信息平臺風險預警，將風險控制落到實處。通過資金集中管控體系建設，四家二級公司往來不平不再存在，存貸雙降；提高了對各業務板塊的掌控，將優勢資源集中到效益效率較高的業務板塊，促動價值再提升。
【關鍵詞】 企業集團； 財務管控； 信息化建設； 探討研究
近年來，理論與實踐界對集團財務集中管理方面進行了不斷探討和完善，但在集團企業財務集中管控方面仍存在諸多問題。在集團財務的基礎管理層面主要問題：財務信息分散、收集共享困難；在集團財務監控層面主要問題：沒有形成嚴謹的集團風險管理體系，管理力度薄弱；在集團決策支持層面主要問題：信息收集滯后對決策帶來一定影響。為了解決集團企業財務集中管控的問題，使管控能利用互聯網技術的高速發展，為集團型企業會計管理實現實時信息查詢與處理，跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析；實現集團財務會計信息“源頭取數、數據集成、集中管理”的要求；做到“財務管理制度化、會計核算程序化、工作手段電算化、傳遞信息網絡化”；建立起財務管理決策、分析、預警等功能的集團企業財務管理信息系統，形成長期、實用、高效的集團管理系統，達到整個集團資源共享。本文結合企業信息化建設，設計了實現企業財務集中管控的方式，該方式建立在企業信息數據集成的基礎上，將企業管理和控制的理念融入軟件中，在推進企業信息化過程中，將集團財務管控的管理理念帶入到企業管理的各個環節。
一、基于企業信息化的解決方案
（一）集團財務集中管控信息化管理方式原理（見圖1）
（二）會計核算實現從底層數據直接采集和集中管理，財務、業務一體化（見圖2）
（三）集團報表管理
根據集團報表體系和編制的要求，通過數據采集工具獲取編制各類報表所需的財務和業務數據，在報表編制平臺上編制、生成個別報表、匯總報表、合并報表及各類分析報表，并最終通過工具各類報表。
（四）企業資金結算中心（或內部銀行）
負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心各開戶單位辦理所有資金結算業務。
（五）集團財務系統與銀行業務緊密銜接
企業要求通過銀企資金平臺，在資金劃轉過程中直接通過網上銀行進行資金的撥付，減少出納人員的工作量，方便企業成員對資金的需求。
該平臺主要用于對集團成員單位的服務，包括網上資金結算、預算管理、票據管理。
企業通過該平臺主要服務于集團各級領導，利用網絡審批、預算控制等手段行使資金監管職能，借助資金信息平臺隨時了解集團和下屬成員單位的總體資金狀況，通過資金指標計量及評價系統來進行更有效的決策，包括授信和融資管控等。
（六）實現從資金監控到資金監管
企業需要根據資金預算，根據企業采購計劃、財務應付賬情況、銷售回款計劃及其他業務對企業資金使用建立計劃，計劃包括固定部分和變動部分，資金計劃按部門或項目逐步分解到各子公司，在資金管理軟件中根據資金計劃，按照計劃執行原則（計劃控制、指導控制等）進行付款業務。同時，在業務的執行過程中企業可以根據實際情況隨時調整資金計劃以適應企業多變的生產經營境況。但是，計劃的變更需要有嚴格的審批流程。在一個計劃執行期末資金管理軟件會從其他模塊中匯總執行情況為下期計劃制定作基礎。業務流程圖如圖3。
（七）查詢和審計的實時在線
企業通過相關軟件，審計人員可以隨時通過相關軟件對各分、子公司的財務工作進行遠程審計，不用在企業的現場。實施遠程審計，審計人員應可以隨時進入被審計單位的信息系統獲取其會計信息的原始資料，并對其業務活動進行監督，因此被審計單位必須賦予審計人員操作權限。但是，鑒于安全考慮，審計人員并不是隨便可以入網，而必須通過身份驗證。被審計單位可告知審計人員登錄密碼，才能進入到信息系統中。審計人員進入被審計單位信息系統時，系統首先將其與存儲在檔案中的資料相比較，若符合，審計人員便可操作該系統。遠程審計中，企業的信息系統控制和網絡信息的安全可靠性成為審計風險防范和控制的重點。
（八）企業領導決策分析支持
當今企業面臨的競爭壓力遠遠大于以往，作為一個優秀的企業領導者，必須對企業內外環境及時分析和處理，要對市場、產品等因素非常了解才能作出正確的決策。如果沒有決策分析的工具，決策者是很難作出正確決策的。因此，企業需要能提供對決策者有幫助的決策支持系統，通過對大量企業信息的分析，幫助企業決策者在制訂企業目標中提供正確的信息數據，減少企業的決策風險。
（九）歷史數據的有效利用
建立集團企業會計信息的歷史資料，通過賬表的歷史數據分析企業的經營運行情況。同時可以為企業績效考核提供有力的數據支持。
二、企業集團集中管控信息系統設計
結合本文上面提出的方案，根據公司財務管理集團化戰略的要求，滿足企業財務管理的需要，實現企業資金在多會計主體環境下財務的集中管控，同時，保護公司各企業已有的軟件投入，本文擬定以下系統應用方案。
（一）系統設計原則
以企業資金管理為系統應用核心，以企業財務數據共享、數據分析為應用基礎，以服務于公司各分、子企業生產活動為宗旨。應用軟件可以合理管理企業資金的流轉，實施監控企業各個關節對的資金使用情況，合理管理企業的資金。公司各分、子企業的財務數據可以實施提取，動態監控財務管理工作。
（二）系統業務邏輯
系統重點管理現金銀行憑證的審核，財務科目、輔助核算項目及憑證類型的統一規范，同時注重財務數據的分析（見圖4）。
（三）業務功能描述
1.資金單據的實施審核
各企業在企業本地財務系統中正常進行憑證單據的錄入審核，財務集中管理軟件實時將數據傳輸到資金集中管理的系統中，由總稽核人員審核憑證后返回各企業本地財務系統中?？偦巳藛T可以實現憑證的審核、退審、回退等工作。
2.賬表的實施查詢
在財務集中管理軟件中，按照定義的權限，隨時查詢各企業的現金銀行情況，各種財務賬表，業務往來的當前憑證和歷史憑證。
3.會計基礎數據的統一控制
財務集中管理軟件可以對各企業中的科目，客戶，供應商代碼進行統一管理。
4.財務工作的遠程審計
客戶可以建立審計數據取數邏輯，系統自動提取審計用財務數據，作為企業內、外審計工作的基礎。
5.財務數據的匯總分析
系統提供工具，根據客戶提出的統計要求實現各種數據的抽取，加工與分析。ERP/財務分析軟件為企業管理者實時提供財務指標分析，實時提供企業財務綜合評分，用嚴格可信的數據說話。智能化技術的應用代替了原來重復性的計算、煩瑣的工作，讓計算機去計算，思考，分析。智能化軟件能自動生成嚴密細致的分析報告，其內容涉及企業產、供、銷各個環節的資金情況，而且可以提供各個不同期間的數據及比較結果。
三、集團財務系統應達到的管理效果
通過應用方案在企業中的實施，基本達到了企業集團財務管理的目標。具體效果如下：
（一）通過集團財務集中核算，加強費用總審核和控制
合理歸集費用，規范會計核算，有利于有關制度、政策的落實，為管理者提供準確、及時的財務信息，保證會計信息的真實性。通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。
（二）加強了監控，降低財務風險
集團集成財務系統幫助企業規范業務運作，實現完善的工作流程。集團企業財務數據的實時交換，能隨時掌握所有組織的業務動態，從而即時發現問題。
（三）真正的集團業務合并
靈活的合并規則，考慮了企業各種形態業務的不同。集成財務系統的解決方案是先根據規則進行財務賬的合并，然后再做集團內部調整業務（抵消分錄），最后輸出合并報表，實現集團財務會計信息“源頭取數、數據集成、集中管理”的要求。
（四）靈活的財務分析
集團企業需要從多層次、多視角全面掌握企業整體的業務運作狀況，集成財務系統幫助企業實現任一層面的業務整合，從而使企業決策者從不同角度了解、分析、解決自己權限范圍內的相關企業的全面業務情況。同時，企業的財務人員不僅限于財務的核算，而通過財務系統為其傳遞財務管理的信息，從而充分發揮各方面的決策能力。本系統為企業提供了將數據轉化為決策信息的能力。
（五）遠程審計
通過本系統，總部可以對下屬公司進行遠程審計，使審計工作經?；?。避免了由于審計不及時給企業造成的不必要的損失。
（六）詳細的投資說明
提供集團內部投資、內部交易情況、債權債務等詳細的狀況，便于掌握內部資金流向，為領導內部投資決策提供科學的依據。
（七）關聯交易勾通容易，可操作性強，減少因勾通和實施帶來的不必要的錯誤
筆者認為，目前大多數集團企業正處于由財務核算到財務集中管控信息化建設階段，集團集權式的財務管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、全面預算管理、財務等關鍵應用的管理模式相對成熟，集權式的集團財務管理信息化建設的優勢更加突出。
【參考文獻】
［1］ 杜勝利.價值管理體系框架模型［M］.中信出版社，2003：21-33.
一、更新椒江二橋成本管控理念
椒江二橋項目必須樹立“以人為本”的成本管控理念。該項目應主要從以下幾個方面來更新管控理念：
1、培養全員成本意識，實施全員參與的成本管控。全員參與的思想，強調依靠從內心深處激發每個員工的內在潛力，主動性和創造精神，從而使員工能夠自己解決問題和持續改善作業，改進成本管控。所以必須向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全項目成本管控在項目中的應用，要求項目各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無究無盡的，對成本管控要足夠的重視，變少數人的成本管控為全員的參與管控。
2、充分調動員工成本管控的積極性。項目經理作為項目經理部的核心領導，應該起到帶頭作用，這樣才能形成一個以項目經理為核心的成本管控體系，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管控獻計獻策。另外，項目部還應該制定一系列的獎勵辦法，來調動職工的積極性，共同參與成本管控。
3、發現和挖掘職工成本管控的潛能。創造良好的人才成長環境。一是心理環境建設，提高全體職工對“搞好成本管控，人才是關鍵”的認識。二是政策環境建設，項目在實行技術研究開發和管理創新中，出了問題應由領導承擔失誤責任，而取得成績時，榮譽、獎勵、署名權都屬于科技人員。三是物質環境建設，改善人才的工作環境和生活環境，保證充分發揮他們的潛能。
4、滿足項目職工不同層次的需求，創造一個各盡所能的氛圍，以充分發揮人的主觀能動性。由于人是人的活動及社會發展的終極目的和歸宿。項目部應該主動營造一個能夠發揮職工主動性的場所，激勵每個職工各盡所能，并將其應用到項目的成本管理中去。
二、建立一套完善的椒江二橋成本管控體系
責權利相結合的成本管控模式和體系，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化原則。項目經理成本管控的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管控的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的管控體系。對成本管控體系中的每個部門、每個員工的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，從而可以充分有效地履行職責。在責任支配下完成工作任務后，需要進行一定的物質獎勵。徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管控體系。
椒江二橋項目為水上大跨徑斜拉橋和陸上引橋相結合項目，主線全長1.825km，全線1座橋，共計1825m/1座，為大型項目，完善后的人員策劃和管控組織機構設置見下表：
表4.1椒江項目人員策劃表
管理人員控制數量 45人
管理人員工資控制總額 約40萬元/月
各專業技術
人員控制數量 專業 人員控制數量
領導班子 4人
土木（技術、質檢） 12人
合約 5人
測量 5人
試驗 5人
物資機械 4人
安全 5人
辦公室 5人
圖4.1椒江二橋組織機構框圖
完善的椒江二橋成本管控體系可以使項目部成本管控責權利清晰。極大地提高了項目部工作人員的積極性，項目的虧贏都也成了大家關心的重點。使大家有章可循，管理經驗不斷提升。一線具體管理人員有了管理責任和目標，現場管理有序。另外可以使成本數據來源具有真實性和準確性，監管到位。可以即時發現項目經營過程中存在的具體問題。可以使成本歸集及時、準確，及時發現項目成本風險。同時加強了合同和財務部的溝通，避免了各算各的帳，兩帳對不上的情況。
三、建立一套與體系配套的全預算成本管控套表
1.椒江二橋施工成本管控套表的設計原理
該管控套表的成本分類依據是在概預算編制辦法規定及工程量清單等的基礎上，結合目前的分包形式和項目實際管理情況設計的。具體為
（1）在工、料、機、間接費的基礎上，對成本科目進行細化，使成本科目和實際接近或者完全吻合,便于與實際成本對比。
（2）可以將成本目標按成本構成要素分解到各個部門、崗位，責任目標明確，使管理績效考核具體化、量化。
（3）在對成本科目細化的同時，可較好的預測成本，為項目成本控制和管理打下良好的基礎。
（4）此表使施工過程中成本動態核算、對比、分析簡單化。
總表的數據來源于各分表的鏈接，分表基本上由套表的分項組成，實際使用過程中可以根據需要增減。
椒江二橋全面預算套表的總表
序號 成本分類 標后預算計算原則
一級科目 二級科目 三級科目
1 直接費 進退場費用 按項目策劃確定需要的設備和管理人員計算。
2 臨建費 臨建土建費 臨時用地；辦公、生活房建；場地硬化；便道；拌合站場地，加工廠、鋼筋制作場、預制場土建部分等。
3 辦公、生活設施配置費 辦公桌椅、床及床上用品、電腦、空調、廚房設備
4 材料費 結構材料費
（不含砼） 按照圖紙數量計算的永久性結構材料費（不含砼）。
5 砼材料費 按經驗配合比和圖紙砼數量、經驗損耗率及調查的地材單價計算的砼材料費。
6 臨時結構、周轉材料使用費 按經驗估算的鋼管、型鋼、貝雷、掛藍、模板等周轉材料使用數量、經驗回收率及租金計算租金（或者攤銷費用）。
7 機械費 自營機械租金 按照自營項目需要的設備型號、數量、使用時間及市場月租金（或者內部月租金）計算。
自營設備配件費
8 行政用車租金 按項目策劃及公司規定配置數量及規定月租金計算。
9 燃油費 按設備數量、功率、定額耗油計算。
10 分包費 勞務分包費 按自營項目勞務經驗單價計算。
11 整體分包費 按清單數量和經驗分包單價計算。
12 水電費 施工水費 按經驗估算。
13 施工電費 按經驗估算，分生活區和生產區計算。
14 安全及文明施工費 標志標牌設施 按經驗及在建項目實際費用估算。
15 安全防護設施 按照施工需要設置的安全措施和防護措施進行估算，含航道、海事部門可能的管理費用。
16 間接費 現場管理費 管理人員工資 按項目策劃規定的管理人員、輔助管理人員、后勤人員的人數和規定工資標準計算。
17 五險一金 同上。
18 職工工傷保險 按照估算管理人員及操作層總人數、工期及規定費率計算。
19 日常管理費 日常辦公用耗材、過路過橋費、職工差旅費、探親費、招待費等。
22 其他間接費 實驗、測量儀器使用費 按需要設備數量、金額及攤銷比例規定計算，計算多少，實際收取多少。
23 技術服務及專家咨詢費 測樁、試樁荷載試驗、專家咨詢、會務費。
24 工程保險費 工程一切險、第三方責任險
25 稅金 按照有效合同額和規定稅率計算。
26 財務費用 財務費用 手續費、票據費
27 資金占用利息
2.椒江二橋施工成本管控套表的使用方法
1、套表負責部門及各表歸口部門
該套表的負責部門為項目合約部。該而且表由合約部牽頭并匯總，分表則為根據組織結構圖設立的對應相關部門的責任和權限分歸到各對口部門。
2、套表填寫方法
此套表由匯總表和分表組成。填寫的時候只填寫后面的分表即可，匯總表中的數據是由后面分表的數據自動生成。
椒江二橋通過科學、合理地運用改進后的成本管控方案，實現了項目內部控制的科學性和系統化。
四、結束語
1、成本管控方案中簡單、覆蓋全面。成本管控方案將成本目標按成本構成要素分解到各個部門、崗位。責任目標明確，使管理績效考核具體化、量化。
一、實施財務集約化管理的主要內容
（一）將財務共享服務作為中心
推行財務集約化管理，不單單只是財務部的事情，它需要從公司、財務、業務、人事、行政等多個層面展開。因為財務集約化是將財務資源作為公司運作中心的一種方法，所以它需要與其他業務部門進行縱向與橫向的各種集約與融合，這樣才能提高公司財務的管理水平。
（二）視業務部門配合為重點
財務集約化管理是一項嚴謹且巨大并系統化的工程，涉及財務工作以及企業內其他工作的方方面面，只有部門間進行良好的配合，才能讓財務集約化管理得到更好的實施。這就必須要進行全面的設計并有統籌的考慮，要將部門間的配合，視作財務共享服務的重點。
（三）將會計及資金的集中核算管理作為主要目標
財務集約化，就是要實現財務的高度集中。這要求國有企業在會計核算中，推進集中化處理的方式。在資金管控方面也需要進行集中化的管理。這樣才能全面提升財務工作的質量和效率。
（四）實現資本與預算的集中運作及調控
國有企業的資本較為豐厚，但是這并不代表就比較集中。在實行財務集約化管理的過程中，國有企業應該將它的資本向優質產業集中，逐步實現資源的統籌及優化配置。最大限度發揮財務集約化管理的規模效益和協同效應。
（五）將組織體系改革與技術支撐作為實施保障
傳統的財務管理，比較分散，缺少高度融合的平臺。實施財務集約化，剛好相反。要將所有分散的財務資源，與業務內容進行高度的融合。站在這樣的角度上，要實施國有企業的財務集約化，就必須要進行企業內部的組織體系改革，并且加大對技術層面的投入。將這兩者相結合，才能為財務集約化管理提供保障。而這種體系改革與技術支撐，需要人力、生產、營銷以及管理各個部門緊密結合。只有這樣才能為財務集約共享提供堅強的基礎保障。
二、加強財務集約化管理的必要性
（一）它是企業科學長期發展的現實需要
國有企業，它的經營模式多元化，布局也較為分散，但是規模又比較大，所以，國有企業的管理難度，會比一般的企業來的大些。它不像中小型的私營企業那么好控制。出于可持續性發展的考慮，要讓國有企業健康科學長期的發展，就必須要實行財務集約化，以財務資源的優化配置為支撐來經營管理公司，這樣才不至于讓資金分散，從而降低資金資源使用率。
（二）它是提升國有企業財務管理水平的客觀要求
財務工作的最后結果，是整個公司在某一時段發展的成績見證。它將該時段的所有情況，均以數字形式表現。傳統的財務管理辦法，在財務資金管理、財務預算管控、公司資產使用等方面，都顯得比較落后老舊，不能滿足當下經濟發展的需要。所以，要積極實施財務集約化管理，改善公司經營狀況，防范公司經營風險，創新國有企業體制機制，提高管理水平，實現國有企業的科學可持續發展。
（三）它是全世界優秀企業健康發展的必然選擇
全球500強企業中，實施財務集約化管理的企業達到80%以上。而在我國，國有企業的生產總值占GDP的比重約為40%，所以，我國的大型國有企業，若想要更加科學健康良好的發展，就應該同時與國際經濟接軌。在財務管理方面，選擇集約化管理，這是一個必然的選擇。
三、目前我國在國有企業財務集約化管理中存在的問題
（一）財務制度缺乏科學性和規范性
傳統財務管理制度分散、不完善、主觀性強、缺乏科學性與規范性，這是企業要實施財務集約化管理所面對的主要問題之一。且不合規定的財務管理制度，會對財務集約化管理的實施造成很大的障礙。部分國有企業內部管理現金的力度和強度都不夠，這樣也容易影響流動資金的周轉，進而對財務管理造成影響，并波及整個公司企業管理。
（二）各級人員對財務管理工作缺乏足夠重視度
這里說的重視度不夠，不單單只是普通員工，不少企業的財務管理人員，對財務集約化管理也不夠重視，沒有深入認知集約化管理理論概念。這是因為這樣的不夠重視，就會造成財務管理工作的效率低下、質量不高，同時也會導致在開展財務管理工作時，出現諸多困難。各級員工，應該在工作中加強跟其他部門的交流溝通。從而使得國有企業財務集約化管理的實現能夠順利展開。
（三）體制機制問題
國有企業在長期實踐中形成了一套相對固定的管理模式和方法體系，隨著財務集約化管理的深入推進，會要求將原有模式進行更改變革，而這對各部門、各單位來說，也是需要一個過程的。改變以往自成體系的工作方式，建立統一集中、精益高效的一體化運作模式，需要時間。在新舊模式的轉換過程中，更加需要各部門各層級之間的相互協調和深度磨合。
（四）職工思想觀念轉變
管理變革會帶來利益格局的調整及管理模式的轉變。管理變革最大的困難之一在于統一觀念。實施財務集約化管理將對企業現行的財務管理體制做出較大的調整，會對財務組織架構進行調整，工作流程及方式方法也將有所變化。但職工的思想觀念與工作習慣等并不是說改就能馬上更改的，員工也需要一個適應過程。從團隊素質上說，財務集約化內容多元化，覆蓋面加寬，專業性增強，財會團隊的整體素質也需要實現從“核算型”向“管理型”的根本轉變，而這需要一段時間的。公司應在實施財務集約化工作前，對財務人員開展培訓工作，提高其工作技巧技能，使職工具備較高的理論水平，同時具備豐富的管理經驗。
四、如何改善國有企業財務集約化管理
一是編制集約化方案后，先從財務部出發，提出具體試點實施方案，制定相應的任務表。將財務集約化工作分解為若干項，然后要求將每項工作落實到各個相關的部門，并確定完成時間，與此同時，還應該將此任務與月度KPI考評相結合，將財務集約化工作納入業績考核。這樣做，可以確保財務集約化的每項工作都責任到人。在試運行一段時間后，即可立竿見影。其次采取以點及面的普及方法。由人力資源部牽頭，結合公司人力資源規劃及組織機構規范，調整相關人員的工作內容及范圍。明確各級財務部門機構的職能調整、崗位設置和人員配備等，從而為財務集約化管理提供組織保障。三是國有企業集團公司上下所有部門間應該相互協作，共同推進財務與業務集成。財務部設定計劃，其他相關部門分工負責，共同落實各相關業務環節的集約化管理辦法，推動財務與相關專業的業務集成和信息集成。
財務會計核算風險防范措施
企業財務部門在財務會計核算期間，需要針對風險問題制定完善的管理方案，建設專門的風險防范機制，按照相關要求對其進行處理，保證數據信息的真實性與可靠性，減少企業的經濟損失。
財務會計核算風險問題分析
在企業實際發展的過程中，經常會出現會計核算風險問題，導致出現嚴重的經濟損失，無法保證企業的經濟效益。具體風險問題表現為以下幾點：
第一，人為風險問題。企業財務會計工作人員專業素質較低，缺乏足夠的工作經驗，沒有樹立正確的工作觀念，在實際工作期間，經常會出現數據誤差等問題，誘發財務風險問題。且一些管理人員不重視日常管理工作，無法及時發現核算風險隱患，不能采取有效措施排除隱患，影響著財務會計工作質量。
第二，固定資產風險問題。在固定資產核算的過程中，工作人員不能全面了解企業資產折舊與預算情況，無法利用科學的評估方式對其進行處理，且評估數據信息準確性與真實性較低，不能客觀反應企業的真實發展情況。部分工作人員在固定資產核算工作中，不能制定完善的管控機制，例如：在重整價值之后，不能對賬面的價值進行調整，導致出現信息不一致的問題，誘發財務核算風險。
第三，投資核算風險。一些企業在初步運營中，沒有掌握足夠的投資經驗，不能對其進行全面的核算，經常會出現盲目投資的現象，影響著企業的經濟效益。且財務會計工作人員在投資核算期間，無法獲取準確的數據信息，缺乏可借鑒性，不能嚴格控制企業的發展成本，在資金收回不順利的情況下，發生嚴重的財政風險問題。
第四，內部監控風險問題。企業在財務管理期間，還沒有建設完善的內部監控系統，不能科學應用現代化信息技術對其進行監督處理，尤其在會計電算化時代中，如果不能科學應用先進的監管系統對其進行監測，將會引發風險問題。難以及時發現會計電算化工作中存在的問題，無法積極解決風險問題，導致受到嚴重的影響。
財務會計核算風險的防范措施
企業在實際發展中，需要重視財務會計核算風險的防范，按照相關規定對其進行處理，提高自身工作質量與可靠性，為其發展奠定基礎。
（1）樹立正確的工作觀念
企業需要樹立風險防范觀念，制定完善的管理制度，引導企業員工產生正確認知，加大對核算風險的重視力度，提高其工作效果。一方面，企業需要將風險防范作為重點工作，在建立健全防范體制的情況下，端正自身工作態度，轉變傳統的工作方式，創新工作形式。另一方面，相關管理部門需要遵循相關工作原則，制定完善的內部管理制度，利用科學的監督管理方式對其進行處理，在明確工作職責的情況下，對核算工作進行協調處理，以此提高其工作有效性。
（2）完善核算程序
企業需要針對財務會計核算風險問題，完善相關工作程序，提高其工作質量。首先，財務會計工作人員需要總結核算工作經驗，養成良好的工作習慣，在實際工作期間，樹立正確的責任觀念，不可以出現遺漏的現象。其次，相關部門需要做好內部審計工作，針對會計憑證進行全面的監管與評測，提高憑證填寫真實性，及時發現憑證審批問題，采取有效措施解決問題。最后，需要對會計核算票據進行全面的檢查，保證其與會計報表中的數據一致，避免影響工作質量。
（3）建設高素質人才隊伍
企業需要重視會計人員的專業素質，聘用專業人才，提高其工作能力。一方面，需要階段性開展專業知識與先進技能的培訓工作，使其可以掌握先進的核算技能，科學應用會計電算化方式處理各類業務。另一方面，需要對會計人員進行嚴格的考核，明確考核工作標準，及時發現會計人員在工作中存在的問題，采取有效措施處理核算問題，以此提高其工作質量。同時，需要規范會計人員的工作形式，要求其按照相關規定操作，例如：在會計核算期間，需要對數據信息的真實性進行審核，制定完善的日常工作計劃方案，對每天的財務賬目進行仔細核對，提高賬目數據的真實性，避免出現核算風險問題。
（4）制定完善的投資核算方案
企業在投資之前，需要做好核算工作，建立健全投資戰略方案。一方面，財務會計人員需要對投資數據信息進行全面的核算處理，及時發現投資問題，并為企業提出合理的建議，以便于企業開展投資決策工作。另一方面，需要對投資回報率進行核算，做好相關預算工作，利用科學的方式提高投資回報率，避免影響企業的經濟效益。
（5）規范檔案管理工作
在檔案管理工作中，企業財務會計部門需要制定完善的管控方案，將其作為會計工作基礎，以便于對其進行管理。一方面，需要積極引進網絡信息技術，建立專門的數據庫系統，利用數據庫對檔案進行管理，保證樹立信息的準確性與可靠性。另一方面，需要利用計算機硬盤等，對會計核算數據信息進行儲存，做好風險防范工作，以此規避核算風險問題。
企業在財務會計核算過程中，需要及時發現其中存在的風險隱患問題，建立專門的管理機制，創新工作形式，建設高素質人才隊伍，做好先進技能的培訓工作，使其可以在財務會計核算中，做好風險防范工作。
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關鍵詞 電力企業 財務集約化管理 現狀 問題
根據國家電網公司 “十二五”發展規劃，公司深入推進人財物集約化管理，創新管理體制，對財務提出了財務管理“四個一”，即會計核算“一本賬”、資金管理“一個池”、財務監管“一張網”、財務應用“一個平臺”。 財務管理“四個一”的提出是電力企業實施財務集約化管理的重要標志。
一、對電力企業財務集約化管理的認識
1.概念
電力企業的財務集約化管理就是集中企業的人力、物力、財力等因素，在管理過程中注重高效、約束和節儉，實現企業的高效管理，從而提高企業的競爭力，實現可持續發展。財務集約化管理實質上是一種管理模式，在以企業戰略目標定位的基礎上，建立起財務稽核評價體系、資產管理體系、預算管理體系、產權管理體系、財務資金管理體系、財務危機管理體系以及財務隊伍建設體系，從而形成集團財務管理中一個可以控制和掌握的企業運行系統。
2.優勢
電力企業實現財務集約化管理，可以有效的降低企業成本，是提高企業核心競爭力，實現可持續發展的必然要求。其優勢主要體現在：①有利于電力企業防范經營風險：財務資源是電力企業發展的重要基礎，對電力企業財務資源的統籌運作及優化配置是企業財務集約化管理的核心。電力企業通過財務集約化管理可以實現對產權、預算、資金以及核算上的集中管理以及財務資源的優化配置，從而及時有效的防范企業的經營風險，從而實現電力企業的戰略發展目標。②有利于電力企業提高資金使用效率和企業經濟效益：電力企業通過財務集約化管理把資金從分散儲存轉變為集中存儲、從分散審核轉變為集中審核、從分級使用轉變為統一調配，在降低資金存量和防范資金風險的同時，還優化了貸款結構，提高了資金的使用效率。
二、電力企業財務集約化管理的現狀
1.會計信息滯后
電力企業的股權機構復雜，下屬單位較多，存在管理戰線較長的弊端，會計信息的準確性和及時性就無法得到保障。就目前形勢看，財務會計信息方面存在的主要問題有：第一，地方子單位的會計管質量有待提高，會計人員的素質和業務水平參差不齊；第二，電力企業的多元化業務使得會計管理難以統一，并未全面實施主輔分離工作；第三，會計管理戰線較長，無法為企業決策提供最及時、準確的財務管理信息。
2.預算管控能力不足
電力企業目前實施全面預算管理，取得了初步成效，但目前仍然存在一些問題，例如對全面預算管理存在曲解，未能實現充分的溝通協調，重編制、輕執行、弱控制、軟考核以及預算的業績評價流于形式等，總體來說就是電力企業預算管控能力有待進一步加強。
3.資本投資效益低下
隨著市場經濟體制的引入，為了實現跨越式發展，電力企業在一段時期內采取較為粗放的財務管理模式，無法體現成本效益的最大化。同時，為了尋求更多的發展空間，電力企業涉及的領域較多，但由于管理人員成本意識的薄弱以及對其他行業的不熟悉，并沒有取得預期的效果，導致資本投資效益低下，甚至是無效投資。另外，與通信、金融、保險等聯系較多的電力企業并沒有形成可持續的戰略管理，也影響了資本的投資效益。
4.財務風險分散
電力企業多元化的經營，造成規模大、范圍廣、下屬子單位多的經營局面，也就使電力企業產生的財務風險幾率較大，包括利率風險、稅務風險、價格風險、資金安全風險、投資擔保風險等。其中利率風險、稅務風險、價格風險屬于外在風險，資金安全風險、投資擔保風險屬于內在風險，外在風險的因素一般較難改變，但內在風險對于電力企業來說，是可以控制的。但由于電力企業沒有完善的財務風險評價體系和規范的標準流程，因此無法實現對財務風險的全面防范及有效控制。
三.電力企業構建財務集約化管理模式的相關舉措
1.建立會計集中核算體系
電力企業通過建立會計集中核算體系，確立統一的財務管理框架，在會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業務流程方面進一步統一和完善，利用“一本帳”核算和“一鍵式”報表編制，提高會計決算規范性、統一性和實效性，有利于集團總部全面實時的了解全公司的財務狀況，加強度對下屬公司會計業務的控制能力。
2.實現預算的集約控制
電力企業實現預算的集約控制，建立科學的預算編制方法及預算跟蹤制度、預算分析制度、預算滾動制度和預算考核檢查制度，從而充分發揮全面預算管理對于企業發展的重要意義。全面推行”二下二上”預算編制流程，研究建立投資能力測算模型，提高中長期預算的準確性。深入分析成本需求的內在動因，逐步完善了標準成本制度，探索預算偏差考核。
3.實現資金的集中管理
電力企業實現資金的集中管理，將分公司、子公司等企業的資金集中到總部，再由集團總部統一調度、統一運作和支配，有利于形成規模優勢，不但保障了資金安全，還有利于發揮資金的最大效益。加強了集團帳戶管理，擴大電子支付使用面，有效推進集中支付與現金預算銜接。
4.風險在線監控方面
創新財務稽核方式，大膽嘗試財務”集中診斷行動”，建立在線稽核疑點設別規則庫，開展遠程在線稽核試點.建立風險信息庫，制定風險控制方案，形成全面風險管理報告，明確公司風險監控的重點和關注的方向。
總結：電力企業實施財務集約化管理是市場經濟體制下提高企業競爭力的必然要求，針對目前財務集約化管理的現狀及存在的問題，電力企業應積極采取相關措施，充分發揮財務集約化管理對企業長遠發展的戰略意義，堅持集約化管理方向，努力提升標準化和精細化水平，為公司推進“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司提供堅強財務保障。
參考文獻：
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【關鍵詞】資金集中管理 成本效益分析 可行性研究
資金集中管理是指企業集團將其各個分、子企業的資金歸集到總部，由總部設立專門部門統一對資金實施調度、管理、運用和監控，來滿足集團資金的日常運營、投融資與風險控制的資金管理手段。企業集團的資金管理從分散轉向集中已日益成為一種不可避免的趨勢。本文擬就企業集團實施資金集中管理的相關問題進行探討。
一、實施必要性簡析
目前國內相當一部分企業集團還沒有建立完整的資金集中管理體系，尤其是新建不久的企業集團，資金管理還很不規范，與國際大型企業成熟的資金管理體制相比，差距明顯。資金鏈斷裂往往直接導致企業經營失敗，這一點在2008年世界金融危機中已充分體現。通過建立和完善資金集中管理，企業集團可以加強內部管控力度，形成資金規模效益，同時還可以降低財務經營成本，擴大融資發展規模，進而提供財務決策支持等。
1.集團總部資金集中管理的必要性。資金集中管理前，集團內銀行賬戶數量過多難以有效監控；資金零散缺乏規模，整體效益低下；資金信息散雜，與生產經營信息脫鉤，不利于資源整合，無法支持決策。資金集中管理實施后，集團公司能有效監控成員單位的賬戶資金；資金高度集中形成規模效應，資金收益提高；完成資金整合，與生產經營信息動態關聯，從而為企業生產經營提供宏觀決策支持。
2.成員企業的管理需要。資金集中管理前，開戶多且零散，造成資源浪費，財務成本較高；一些企業由于業務快速擴張，需大量舉借外債，利息費用成本很高；一些企業業務成熟，資金需求低導致資金閑置；一些存在季節性資金盈余，資金收益偏低。資金集中管理實施后，賬戶設置集中且合理，財務手續費明顯降低；通過內部運作，盈余或零散的資金集中起來為盈余企業獲得穩定收益，同時為資金緊張企業提供內部融資，避免外部借債高額成本，合理規避外債風險，共享集團發展成果。
二、具體細項研究
（一）成本效益分析
推行資金集中管理的最直接原因就是能夠節約資金，節約財務交易費用，降低外部借貸籌資成本。當然，也會增加系統上線成本，如軟件購置費、項目實施費、軟件維護費、系統托管費等。單從成本考慮，要實施系統上線，應滿足節約的財務成本大于系統實施成本。其中，與節約成本相關的因素有：本集團預計流動資金規模、成員企業預計盈余資金、預計融資成本、集團對金融機構的談判能力。而系統上線成本主要取決于具體的實施模式與預計上線規模。
以一個中等規模的企業集團為例來分析。（1）上線節約成本。預計集團年度資金支付總額150億元（其中集團內交易周轉資金30億元），部分成員企業資金盈余20億元，同時其他成員企業新投資預計需籌資5億元，綜合授信業務約10億元。銀行貸款利率7%，銀行活期7天存款利率1.5%，年度綜合授信費率0.4%，財務交易費用200萬元。如果實施資金集中管理，則內部存款利率仍與外部1.5%相同，通過集團統一與銀行談判獲得授信費用降低50%，內部資金撥轉不存在財務費用。資金未集中管理前的財務費用為0.11億元，實施集中管理后的財務費用為-0.189億元（具體計算略）。通過內部資金調撥，集團可將部分盈余企業資金直接轉到部分需借貸企業使用，無需再使用外部貸款，這可以大大降低外部籌資成本；通過集團層面與銀行統一談判，綜合授信費率下降50%；內部周轉資金30億元僅賬面結算而無需劃賬從而節省交易費用，按30億元占150億元的20%比例相應調減財務交易費用，通過實現資金集中管理可以獲得2 990萬元的財務收益。（2）系統上線實施成本。企業集團可以根據本集團的經營規模以及資金管理現狀，選擇適當的上線模式，通過聘請外部咨詢顧問或多方案咨詢，對多種方案實施成本預估和比較。
（二）內控風險分析
實施資金集中管理不能光考慮成本效益，還需綜合考慮其他方面因素，其中風險是重要的一環。如實施后可能帶來的各種風險是否可控，各項措施是否完全符合內部控制規范。因此，企業集團應依據財政部《企業內部控制應用指引第6號――資金活動》，結合本集團的實際情況，建立專門的資金集中管理內部控制制度，來防范和控制資金風險，保證資金安全。
1.強化信息系統風險管控。實行資金集中管理后，集團內外的資金都通過資金集中管理系統平臺支付，平臺的可靠性與穩定性直接影響整個系統上線的成敗。哪怕系統上的任何微小失誤都容易導致資金劃撥錯誤，直接演變成事故（incidents），因此上線時首先要考慮系統的穩定可靠性，尤其是在突況下系統的安全性。由于資金集中管理對信息技術要求很高，需要財務等相關人員加強學習，做好擬上線軟件的培訓，特別是集中式網絡財務系統的應用，從而為企業集團提供強有力的技術保障。
2.強化內部會計控制。（1）不相容職務分離，確保每項經濟業務必須經兩個或兩個以上的環節與人員才能完成，達到相互制約、相互監督的目的。在貨幣資金內部控制中，需明確每項業務的必要處理程序，明確所涉部門的職責和權限，明確經辦人員應承擔的責任與權利，建立適當的審核監控措施，并制定考核獎懲制度。（2）嚴格授權審批制。資金支付應設置并完善授權審批環節。具體支付環節需由3個以上崗位（如經辦、審批、審核）互相牽制配合，并強化關鍵控制點的風險控制措施，形成嚴密的內部控制體系。對于網上資金的申請、審核與審批，必須做到網絡設置權限相分離，實際操作人員相互牽制，書面證據完備并留痕跡，尤其是大額資金的審批，更需嚴謹規范，保證萬無一失。（3）加強票據與印鑒管理。應加強公司票據與印章的保管，嚴禁一人保管日常資金支付的全部印鑒，并嚴格履行負責人逐級簽字和蓋章手續。（4）完善貨幣資金管理制度。除了常規上的流程制度外，還需特別關注以下兩點：第一，規范銀行賬戶的設立審批，保證所有資金均納入資金集中管理，防止出現“小金庫”以及賬外資金。第二，定期和不定期開展資金盤點與詢證，保證賬實相符。發現不相符，要及時查明原因，盡快解決。
3.建立突發事件的風險應對。系統上線初期和正式上線后，容易暴露和出現各種突況，因此，應建立突發事件的風險處理規范，保證處理流程正確、應急措施妥當、風險可控。
4.強化內部審計與外部監督。應建立資金控制內部審計制度，評價企業內部控制運行是否有效，以便及時發現問題、糾正偏差，并提出改進建議，不斷優化完善。同時，還應聘請外部專家顧問進行指導監督，以保障上線成功，切實發揮最大的應用價值。
（三）管控方式探討
1.利用銀行資金管理平臺。隨著金融工具的不斷創新，目前有些金融機構已開始推行“資金管理平臺”服務，如招商銀行開發了“跨銀行現金管理平臺（CBS）”，該平臺與網上“企業銀行”緊密兼容，實現真正意義上的跨銀行集團現金集中管理，如實現與ERP財務軟件兼容，執行資金預算管理，實現銀企直連收付結算，新增頭寸投融資管理等功能。據悉國內四大行正在研發以網銀為基礎的資金集中管理平臺。
2.利用財務軟件開發商平臺。目前國內大型財務軟件開發應用商，通過與金融機構合作，在原財務應用軟件基礎上開發出專業的資金管理平臺。如用友NC“資金管理解決方案”等。
3.企業自行開發建立資金集中管理平臺。如中石油等大型集團，充分利用本集團影響力直接與銀行機構談判并簽訂銀行資金支付協議以突破銀企直連障礙，在原財務軟件FMIS上開發大司庫系統，最終建立集團大司庫資金管理平臺。該平臺針對性更強，能滿足集團的各種特殊要求，但實施難度大，要求集團具有較強的話語權與影響力，自身研發成本也較高。
4.人工方式實現集中管控。如果企業集團規模相對較小，采用專業化軟件平臺成本過高，還可以參照以上方法，通過建立規范化的資金集中管理制度，在保證實施要點的基礎上，主要依靠人工操作執行流程管控，來實現資金的集中管理。
（四）資金結算模式選擇
目前資金結算模式主要有以下幾種：統收統支、撥付備用金、內部銀行、結算中心、財務公司模式等。如何確定結算模式，主要取決于本集團的經營規模、發展階段、成員企業內部關聯度、綜合管理水平以及既定管理目標等。比如，集團初創期，成員企業剛剛創建，管理還不完善，往往會選擇統收統支或備用金的結算模式，以手工操作方式為主。當分、子公司發展到一定程度，企業整體規模較大，成員企業資金狀況差異較大，往往開始選擇結算中心、內部銀行機制，以網絡銀行或是集團內網為主。當集團規模更大，話語權更強，則可以申請成立財務公司，財務公司成為集團資金的結算、授信、貸款、籌資中心，進行專業化集中管理。
以上的結算模式并非孤立，還可以組合選擇。如果集團本身龐大復雜，成員企業發展層次不一，產品與業務多元化，所跨區域乃至跨國地區差異較大，則建議組合選擇以上結算模式，如對新建成員統收統支管理，對海外金融管制地區成員撥付備用金管理，對成熟成員由財務公司統一管理。從根本上講，集團發展的實際情況決定了具體的結算模式。
（五）平臺具體應用模塊
完整的資金集中管理，通常包括以下模塊：營運資金管理，資金理財，風險管控，決策支持等方面。以中石油大司庫的資金集中管理為例，營運資金管理是指日常經營資金的管理，主要包括賬戶管理、資金計劃、資金結算、銀企直連支付、票據管理、系統設置等。
資金理財主要包括對外投資、企業融資、綜合授信與擔保。中石油將此權限上收到集團總部并授權給專業部門管理，既控制了風險，又充分利用整個集團的閑散盈余資金進行專業化投融資操作，最大化地獲得資本經營價值。授信與擔保方面，由集團統一對商業銀行談判，以獲得最大授信額度然后分撥給下屬企業，降低了授信擔保成本。
風險管控模塊包括流動性風險、利率風險、匯率風險和信用風險。集團專業化統一管理，最大程度地降低操作風險。
決策支持主要包括綜合分析、資金流動性管理、債務融資管理和金融性風險管理。將集團的經營情況以綜合性報表展現，分析資金管理總體動向，從而為集團的管理決策提供支持。
三、其他注意事項
1.樹立全局觀念，各線條全員推動。實施資金集中管理，并不是把錢款放到一起就完事那么簡單，更多的是改變管理思維，是公司財務管理體制的重要變革，需要在集團決策層的支持下，集團上下全力推動，相互協調。各級成員的支持協同是系統實施成功的關鍵。
2.強化資金預算管控。有效的資金集中管理，重要的一環就是資金計劃，即資金預算。只有準確地預計集團的資金收入和支出，才能獲得足夠多的盈余資金，才能最大化地將盈余用于集團投融資，進而獲得最大的資金經營價值。資金計劃是由各具體的業務收支部門提供，資金計劃模塊使資金計劃的編報延伸到業務部門，通過逐筆、逐項編制計劃，來提高資金計劃編制的合理性和頭寸預測的準確性，實現要素化管理，杜絕計劃外資金支出。
3.制定清晰明確的長遠實施目標。需先制定一個明確、清楚、能進行交流和衡量的目標，并通過逐步實現各階段的目標來實現整個企業集團成功實施的長遠目標。當然，還需要具有長期作戰、持續優化的管理理念。只有這樣，才能真正做好資金集中管理的實施工作。
（作者為項目財務經理、CPA、會計師）
參考文獻
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財務管控還決定著企業財務資源配置的取向和模式，其管控的維度會直接影響企業經營活動的行為和效率。對財務管理人員服務企業戰略的能力和價值創造的能力提出了更高的要求。既要做到能夠分析企業內外風險，制定風險控制預案，又要全力配合領導開展的各項生產經營活動，積極支持企業有利于降低企業成本的各項決策和解決方案，為企業創造價值。創造價值的活動最熟悉不過的就是木桶理論，其最短的板決定了你的價值，支持企業價值的活動相當于木桶上的一個箍，有了箍增加了它的安全性，這就需要通過財務管理來提升企業價值。財務管理是企業日常管理的重點，是企業發展的重要保證。財務管理水平高低會直接影響到企業的興衰與全面協調可持續發展。我認為在當前社會經濟的新常態下，企業的成本管控應從精益管理入手，才能獲得較好的經濟效益。
任何一家企業的精益管理均源于精益生產。它的核心理念是只做有價值的工作，并且能快速應對市場的需求，在精益生產方式中庫存是萬惡之源。從財務角度看，高庫存和應收賬款的增加就是占用企業資金的關鍵痛點，高庫存問題是多方面造成的，有產品成本和質量存在劣勢缺乏市場競爭力，也有存在同業同質產品企業繁多競爭激烈，銷售不暢產能過剩也容易造成。當企業產品處于買方市場時靠賒銷維系銷售業績就容易造成應收賬款余額越來越大，一旦企業生產的產品銷售價格日益下降而難以回升時，毛利就會越來越低。管理費用、銷售費用和財務費用等剛性費用難以大幅度下降等都是企業實際經營中普遍存在的現實性問題。只有通過改進管理，以財務分析找出影響程度、所占比重和管理難易程度，倒逼企業創造出低成本、高品質、少庫存、能快速對應市場的經營策略。精益管理就應貫穿于企業經營發展各業務領域協同的價值管理。
企業要把精益管理應用于各個管理環節，至而延伸深入到財務的精益管理。要做到這一點沒有戰略思維和管理視角，僅以財務核算會計的角色是難以實現的。財務負責人除了應有豐富的財務核算經驗、熟悉的財稅政策、敏銳的財務風險管控意識、良好的溝通執行力外，還應有效的使用財務分析工具，有強烈的管理責任感和卓識遠見的戰略分析思維以及為企業創造價值的管理理念，通過財務有效管理手段使企業增值增效。嚴控財務各類風險，改變或者逐步改進企業經營中所存在的詬病。要求企業規范依法經營求發展，規避各種存在涉稅隱患和風險，努力為投資股東爭創更佳的收益和回報，就應更加著重加強成本管理更有效地降低成本，降低成本不僅僅是降低產品成本，更應做好期間費用變動和可控成本費用管理同步著手，以提升企業生產的優質產品在市場的競爭力。
精益生產的宗旨是在企業整個供應鏈環節杜絕一切浪費財務以最優化方案和確保產品質量的基礎上應以最低的作業成本管理作業動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石;現在較多企業都實現了整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業務運作流程，對冗長和效率低下重疊交叉業務進行再造，實施了ERP系統管理。要實現終極目標就是通過加強預算管理和績效考核來實現年度預算的預計利潤表的凈利潤。以精益管理和關鍵有效的財務量化指標管理的考核機制，要求企業各個管理部門和管理環節開源節流，向降低成本要效益，向加強管理要效益，向市場拓展要效益。
眾所周知，企業管理以財務管理為中心充分體現了企業對財務部門的重要性，當今信息和經濟的快速發展，是財務管理人員轉型的主要推動力，也是財務管理發展的必然趨勢。企業應大力推進財務信息化建設，打造財務管控平臺，同時還應為財務管理人員的全面綜合管理能力提升提供有力支持和戰略規劃。企業競爭賦予了成本管理全新的含義，企業的成本管理也需要制定中長期戰略。
企業一定時期的財務經營成果都是從利潤表體現，凈利潤率的高低很多企業對經營者績效考核的財務關鍵指標，當某一個企業產能達到極限滿產均將產品銷售一空，而價格由市場和客戶主導無法博弈銷售收入處于收入難以突破情況下，對財務報表同期分析除價格外就更加注重成本費用對利潤的影響。企業要提高其質量差異性極小的同類產品在市場上的競爭能力，提高經濟效益，成本費用就是核心。無論是大型企業還是中小型企業，他們的最終目的都是實現利潤最大化，以最小的成本開支，創造更大的收益，這要求每一個企業牢固樹立成本費用效益觀念，強化成本控制意識，努力降低成本費用，以增加企業利潤，要獲得預期的經濟利益是企業永恒的追求。只要存在同業競爭的差異性較小的同類質產品，產品的銷售價格都由市場所決定和接受的消費者說了算，作為產品制造的生產企業能干預的程度有限。一般而言，我們只能在成本上下功夫，通過精益管理各種有效手段達到勞動生產率的提升，提升合格率，抓好節能降耗，杜絕無功耗費，優化成本結構。做好企業日常經營應發生的期間費用的可控費用項目的管控力度，降低或者減少支出等等，在保障生產工藝裝置穩定運行和安全生產同時以投入的成本費用最低化就能獲得更好的經濟效益。財務部門可以通過以下有效途徑做好管控就能提升經濟效益：
一、樹立強烈的精益成本費用管控意識
來提升企業效益
面對新常態下的經濟形勢變化，企業高層和財務管理人員以致全員都應深刻認識其經濟形勢是未來較長時期的，增強企業生存發展的危機感、緊迫感和責任感，要樹立長期過緊日子的思想。要把強化財務管理工作擺到重要工作位置，力求做到規范管理、精細管理和創新管理和信息化管理。要求職工應有強烈的成本管理意識，通過全面的精益管理既有利于降低產品成本，也有利于提升產品質量，幾乎所有企業家都知道產品質量是企業的生命線，是企業參與市場競爭的基石，如果產品質量不過關，成本再低也無法帶來企業長久的發展。而通過精益管理和有效控制，產品生產步驟的干擾因素空間窄小，制造出的優質產品就提升了客戶滿意度，從而可以提升產品的競爭優勢，也就比競爭對手更容易賣一個好價格。
二、制定好適應本企業產品制造流程和成本結構和習性的財務成本管理方法
(一)制定成本戰略管理目標，根據成本結構做好上下限值窄小的控制體系財務部門要創新管理，除了日常的財務核算，積極主動參與企業發展戰略管理，發揮財務部門對企業戰略的支撐作用，創造更大的價值。只有這樣，才能真正讓企業從戰略層面，確定財務管理戰略管理目標，從而制定細化成本費用管理戰略目標。讓它服從于、服務于企業戰略目標的需要。成本戰略就是在不影響企業所制定的發展戰略的前提下，采取各種手段和有效辦法，盡可能降低企業的成本。我認為，每個企業生產的產品，都有其本企業獨特或者專門的工藝流程和配方、特性而定，在制定企業產品質量控制步驟的指標取值范圍越窄小，其管理和精益管理的難度會較大，但其成品的優質度就越好。
成本費用預算是一項綜合性預算，要在遵循成本效益原則的前提下，以目標成本費用為依據，并與預算年度內其他各有關專業緊密聯系，與成本費用計算、控制、考核和分析的口徑相一致。同時應制定相應的成本費用的各項明細考核指標。這樣才能調動管理和相應崗位人員的能動性，無論在競價采購、事前預測和控制還是事后結果考核密切結合。不同企業應參照自行經營特點根據企業具體情況，給每一項指標計算自身作為參照依據，同時有行業同類型優秀指標或者標桿企業數值據此來判斷企業的管理水平。
(二)企業應制定細化的數量指標和質量指標的成本費用控制手段和措施
企業在生產某一產品或者多種產品，會根據市場和客戶價格情況和預期達到的毛利水平來制定企業生產產品的目標成本。財務的管控指標不以文字表述而以數據結果來說明一切的，具有嚴謹和嚴肅性。以往財務核算出的成本和費用都不是企業期望的最佳總成本，而是實際發生的成本費用總支出。我們就必須通過各管理和責任部門控制預算成本，把成本降到最低，來實現所指定的目標成本和費用在可控制范圍內。目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地通過績效考核來激勵職工努力做好成本費用管控工作的積極性，相互協調一致、相互配合，圍繞一個共同的目標而努力。要把責任分解到每個部門的每個人，促使預算成本接近目標成本。企業要把材料采購價格控制在最低限度，制定科學的材料使用標準，控制材料消耗，制造環節要不斷改進產品生產工藝，提高勞動生產率，降低人力資源成本，實現產品生產環節的成本費用控制。對人工成本進行科學管控，對機械設備進行合理使用和養護，在保證生產效率的同時減少機械設備維護費用，從而降低企業運行成本。
(三)強化現金流滾動預算管理，全面合理統籌資金，實現資金安全與增值
企業的現金流的合理使用對企業的生產經營發展尤關重要，一旦出現資金短缺是就會讓公司深感頭痛的事。然而實際上不少公司的資金是由于管理原因造成資金循環不良、不暢。要以企業價值為驅動，以全面執行預算管理為主線，以現金流管理為抓手，全面合理統籌資金，實現資金安全與增值。預算應事前策劃、調整、組合，以實現尋求實現目標利潤的最佳預算方案。年度預算編制后要對執行情況進行分析匯總，發現不足，及時改進，提高企業財務管理水平。預算還以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源;從實現企業價值和風險管控雙重導向出發，把財務管控體系精細化、分布分解到業務流程的各個時間和空間節點去，真正發揮預防、預警的作用。比如依據生產需求和供應商的遠近不同、供貨周期和銷售狀況等合理核定材料采購和生產成品庫存，對不是生產材料都要做到零庫存管理，特別是資金占用長的應采取銀行承兌匯票和應有一定時期的賬期，以降低資金占用。財務部門還應根據現金預算后確保安全營運資金后的富余資金當作產品來經營，可以審慎選擇適當購買無風險的金融理財產品既能獲得收益，又能降低資金沉淀成本，使閑置現金收益最大化。加強產品銷售力度和到期應收貨款回收，加強賒銷管理提高貨款安全性和回籠速度;控制采購資金應按合同執行付款進度以及盡可能銀行匯票或者電子匯票方式結算清理;合理籌劃籌資方式，發揮財務杠桿效應，降低資金成本，擴大邊際收益。
(四)應著力加強成本費用的管控力度
當前許多企業還普遍存在著對生產經營缺乏嚴格的科學管理，成本管理力度不夠，物耗無定額，設備有存在空轉、常明燈、水閥未關死流水無人主動關注和管控的情況，財務成本核算不完全缺項或者不準確，期間費用無控制，考核無獎懲。缺乏如何在生產過程中堵塞漏洞，開發延伸產品的積極性，以上種種情況不以重視，造成浪費，企業的成本費用自然就居高不下。我們在細節上除控制好存貨制造或采購成本，控制最佳庫存量，還應注重物流成本的節約。各單位都應按照各項可按成本費用的總體要求，細化各項成本費用預算控制目標。完善預算責任體系，加強日常監督，確保各項成本費用控制目標的完成，進一步加強各項生產產品成本費用的定額管理，按標準規范和控制成本投入，有效提高投入產出比。嚴格控制期間費用的可控項目的費用支出。
(五)根據市場需求來引導以銷定產，同時優化產銷結構
企業的產品應生產完全符合市場需求和客戶需要才能銷售出去，否則會造成滯銷或者無法銷售的狀況，造成占壓資金。銷售部門應迅速將市場信息和客戶對產品使用的情況及時反饋到公司，每種產品的銷售價格取決于競爭程度和同類產品性能優越性不同存在一定的差異，而實施該產品有按客戶要求專門制造，成本也會存在差異，企業就應制定價格利潤較高的以及同業競爭激烈的高端產品的以較高的獎勵績效方案，價格低對企業貢獻率小的產品保證穩定市場份額和企業規模銷售量覆蓋均攤成本后不主張有績效的政策，這樣更能激勵銷售人員對高利率和高端產品做好營銷策略。產品結構的優化和銷售策略的調整得當就能提升企業經營業績。銷售部門要密切關注市場和客戶對產品需求，特別是產品性能和服務同步提升要求，如果企業多年未對產品性能提升，沒有加大研發，銷售收入和銷售量均很難得以快速發展，企業一旦在市場好轉或者競爭對手減少的情況下，及時上調銷售價格。企業要全力拓展國內外市場，增加銷售渠道，保證生產經營的良性發展。
(六)管控成本費用財務要從源頭開始，全過程跟進
財務部門除了對每月的財務核算出具的會計報表進行全面分析外，還應月度或者季度開展經營分析工作，以管理會計和財務管理分析管理高層所需的管理報表，以確保成本費用指標的完成，保證目標利潤的實現。總之，可以對生產一批次產品或者生產班組的成本進行匯總分析，也可以對單一客戶從采購到產品移交客戶全程核算，對產品生產工藝主要原材料歷史3-5年的采購價格進行分析，要求采購人員應隨市場價格主流合理下調采購價格，并有相應的節約采購成本激勵考核管理辦法，同樣也要對生產成本的節約管控進行量化考核，對期間費用預算實際發生增減額也有相應的獎懲措施。企業的成本管控方案不能一成不變，應隨著社會的發展，環境的改變而改變，不斷創新成本管理模式，不斷挖掘成本管控資源，以適應形勢發展的需要，確保企業經濟利益最大化。
(七)企業要合法周密進行稅收籌劃，嚴控涉稅風險，不能為承擔涉稅風險給企業增加成本
財務人員在進行稅收籌劃，賬務處理應遵循企業會計準則，完全熟悉業務涉及的稅收法律和有效的稅收文件，要有對比數據和政策依據，分別對未進行策劃前的涉稅成本和策劃后能節約的成本，并風險為零的情況才予實施，當前很多企業未給財務人員有較好的激勵政策，財務人員也缺乏主動策劃節稅的動力，此外，財務人員要及時掌握新頒布的稅收法規政策文件和公布失效的文件，特別用好用足符合企業自身產業政策的現有的稅收優惠政策，合法合理籌劃和用足財稅優惠政策降低稅負成本。同時要規范經營，賬務記賬的票據規范符合稅法成本費用扣除的各項規定，對存在會造成稅收風險隱患的事項財務應不予受理。
(八)要綜合全面深入地進行財務分析
企業應加強財業融合，只有財務深入各部門和企業產品制造流程和質量控制步驟，才能發現不足和存在的薄弱環節，財務應精準抓住管控根本，突破關鍵環節等細節才能剖析表象深入分析出存在的實質性問題。以財務管理的視角，用財務分析工具分析對比過去實現的經營業績及其所表現的財務狀況、經營成果和現金流量，剔除粉飾和無可抗力客觀原因，揭示財務和生產經營真實情況，進行SWOT分析，并和原確定的財務管理戰略和成本費用管控目標對比分析，為經營管理決策提供重要的依據。對重點管控節點和相關業務以及重要財務指標變動進行跟蹤，定期和及時提交管理層迫切所需的財務管理分析報告，總結經營管理成效、揭示存在問題、發現發展趨勢、提出努力方向。
關鍵詞：供電公司 創新提升 農電企業 財務一體化
按照國務院國發[1999]2號文《國務院批轉改委和國家經貿委關于加快農村電力體制改革加強農村電力管理意見的通知》精神，縣級供電企業要實行“政企分開”，即躉售縣供電企業資產所有權和經營權分離。對躉售縣供電企業，原則上應上劃由?。ㄗ灾螀^、直轄市）電力公司直接管理；暫時不能上劃的，可以在產權關系不變的前提下，由?。ㄗ灾螀^、直轄市）電力公司代管。在產權關系上看，黑龍江省電力有限公司受地方政府委托，對躉售縣供電企業（以下稱“農電企業”）行使出資人職責、履行出資人義務，實行“代管”，其所屬的綏化供電公司按照要求，認真履行的代管職能，并針對農電企業財務管理狀況，確立了“夯實基礎，狠抓落實，講求實效，穩步推進”的工作思路，從強化財務管理和監督入手，積極采取有效措施，使農電財務管理工作得到有效規范。
按照國家電網公司提出的“集約化、扁平化、規范化”管理理念，為深入落實“加強縣供電企業管理，按照‘三集五大’體系建設和實施縣供電企業及供電所管理提升工程”的目標要求，綏化公司以堅持深化應用“六統一、五集中”為主線，打破“代管”壁壘，緊扣專業延伸管理主旋律，把握統一、規范關鍵點，制定財務集約化管理實施方案，明確工作時間節點和實施步驟，將省公司規定動作落實與管理創新有機結合，與國網專業工作同檢查、同部署、同總結，創新財務管理，創造性地提出了“1+2+3”的財務管理目標，一個中心：財務管理集約化；兩個目標：風險防控、價值引領；三個落腳點：夯基礎、改狀況、穩增長；輔以實施“四維”財務管模理式，即：一維信息系統建設、二維基礎工作創優、三維要素集約管控、四維同步評價提升（同業對標），農電企業一體化管理水平得到明顯提升，為深化農電企業體制改革和實現長遠發展奠定了堅實基礎。
一、實施背景
（一）農電企業面臨的形勢分析
1.外部環境因素
按照國家戰略部署，農電體制改革將在“十二五”末完成，這意味著農電企業的管理體制實施上劃管理改革勢在必行。如何在代管的過渡階段進一步理順管理關系，穩步提升經營管理水平，將是擺在代管者面前的一個重要課題。
由于電力生產經營關系到國計民生，屬于基礎性行業，具有公益事業特點，受國家政策制約影響較大，在履行企業盈利職能的同時，還要履行政治責任、經濟責任和社會責任。國家宏觀經濟形勢的變化和電力行業的經濟特征使得社會各界對電網企業的監督逐步強化，規范有序的經營理念的植入和有效實施成為必然。
2.內部環境因素
綏化公司農電企業的生產經營在多年的“代管”中逐步走向規范，但其財務狀況也存在“二高三低”（資產負債率高、財務風險高、盈利能力低、資產運營水平低、融資能力低）的問題。資產規模龐大管理效率低下、內部控制虛而不實、經營風險加大、盈利能力走弱、權益被虧蝕，企業缺乏核心競爭力，使得電網持續穩定發展困難重重。依筆者之見，農電企業在謀劃企業生存與發展問題上要從著力抓好財務管理入手，要更加注重財務基礎管理，更加注重成本費用控制，更加注重財務風險防范，更加注重財務資源運作。
（二）創新農電企業財務管理模式的意義
多年來，通過各級財務部門的共同努力，綏化公司代管縣供電企業的財務管理工作取得了長足進步，然而由于基礎差、底子薄、體制機制復雜等多種原因，代管縣供電企業在依法治企、規范經營、財務管控等方面依然存在一些問題和薄弱環節，面臨諸多風險和挑戰。農電企業財務管理要實現取得根本性的變化，必須有的放矢，對癥下藥，是政策原因的爭取政策支持，是內部體制原因的深入推進體制改革，是管理因素的規范精益管理，關鍵是根據客觀環境的變化，能夠因地制宜、因時制宜地推進財務管理機制創新。
對農電企業實施財務管理創新，是貫徹國家和網省公司戰略部署的重要實踐，是夯實代管縣供電企業財務管理基礎、防范和規避經營風險的重要途徑，也是推動代管縣供電企業持續、穩定、健康發展的現實需要。
二、成果的內涵和做法
綏化公司本著發現問題、分析問題、解決問題、評價總結閉環管理思維實施農電企業財務管理模式的創新，結合農電企業的實際和網省公司加強農電企業財務管理的要求，在抓深、抓實、抓細、抓嚴上下功夫，打破“代管”壁壘，創新農電企業財務管理模式，引入了“四維”管理模式（圖1），提出了“1+2+3”的財務管理目標（圖2）。
經過一年多實踐運行，綏化公司對農電企業財務集約化管理取得了實效，拓展了現階段財務專業延伸管理的維度，加快了實現農電企業財務管理水平與國網接軌的步伐，實現了預定的管控目標。具體做法如下：
（一）信息系統建設
1.農電企業財務管理軟件現狀
2013年以前，綏化公司農電企業財務核算軟件是遠光核算系統2.1（單機版），地市公司不能及時地掌握各代管農電企業的財務核算信息和經營狀況，對農電企業月度財務快報、年終財務決算的審核也只是達到“以表審表、層層匯總”的狀態，無法行之有效地行使對農電企業的財務管理職能。
2.農電企業應用財務管控系統的必要性
“工欲善其事，必先利其器”。對代管縣供電企業實施財務管控項目，就是要充分借助信息化手段，通過先進的財務核算系統，實現對代管縣供電企業財務數據的動態實時穿透查詢，促進地市公司有效提升對代管企業資產、負債、收入、成本等全要素的財務管理水平。既是推動農電企業持續穩定健康發展、依法規范經營的現實需要，也是做實地市公司、切實履行對農電企業財務管理職能的重要舉措，更是農電企業管理提升要求的重要內容。因此，在全省范圍內農電企業應用財務管控系統十分必要。
3.農電企業財務管控系統應用實踐
（1）項目啟動
自2013年下半年開始，從項目籌劃、制定實施方案到制定全省統一的會計科目體系，綏化公司全程參與了財務管控系統建設的各階段工作。由于農電企業會計核算區別于國網系統的核算內容，在創建科目體系的業務中沒有成型的體系可以借鑒。綏化公司充分發揮對農電企業會計核算內容全面掌握的優勢，將業務經驗與會計核算規則有機結合，構建有農電企業特點的統一的會計科目體系，為在全省開展會計集中核算進行了有益的嘗試。
綏化公司將財務管控系統核算理念與遠光2.1版會計核算軟件的差異和“管理對象”以及業務分類”等財務管控系統術語，用通俗易懂的語言歸結出來，為系統應用的關鍵工作――靜態數據的收集和動態數據的對應工作的開展做好鋪墊和理論支持。并在2013年6月至7月，綏化公司組織所屬農電企業開展了72人次有針對性的業務培訓，明確了工作要點。
（2）項目運行
綏化公司集中轄屬的農電企業開展項目應用試運行工作，有序開展了系統應用環境的搭建、關鍵用戶權限的收集、報送、導入、使用、統一會計科目下靜態數據的收集、整理、植入（共收集了單體工程451個、往來單位3125個、組織機構487個、銀行賬戶57個，共計4120條靜態數據）、2013年動態期初數據的對照、錄入、核對、2013年已發生業務的憑證補錄、數據核對、報表關鍵數據來源的設置，順利實現了農電企業財務管控系統的成功上線運行。
（3）項目總結
綏化公司通過對2013年會計業務在財務管控系統（圖3）試運行工作的實踐，有效開展了運行過程階段性分析評估，一方面查補財務管控系統功能需補充、調整、完善的內容，另一方收集農電企業在應用過程中存在的問題，完成了項目試點應用總結，共提出包括靜態數據收集、動態數據對應、會計科目正確使用等10余項注意事項，有效避免“進去一串垃圾數據，出來一張垃圾報表”的狀況，為下一步的推廣應用打好了基礎。
（二）基礎工作創優
會計基礎工作貫穿于財務管理工作的始終，隨著管理提升、依法治企等工作的開展，綏化公司實施了“四步工作法”，實現了農電企業的會計基礎與國網同步推進。
1.深入調研摸清狀況
不打無準備之仗。綏化公司按照省公司財務集約化管理要求，開展了以會計政策的執行、會計科目的使用、內部財務管理制度制定實施等主要內容的農電企業會計基礎工作調研工作。在調研中發現，農電企業在計提壞賬準備的會計政策方面不統一，有的農電企業是按“賬齡分析法”計提壞賬準備，有的農電企業采用“直接核銷法”核算壞賬，即平時不計提壞賬準備，發生壞賬損失直接核銷。通過調研摸清了農電企業會計基礎工作現狀，結合“六統一、五集中”財務集約化管理進行了差異分析，為執行統一政策、規范管控夯實了基礎。
2.整章建制貫通應用
沒有規矩，不成方圓。財務集約化管理的精髓是“集約”，嚴格執行通用制度和標準是實施集約管理的有效途徑。綏化公司在貫徹執行國網公司通用制度的同時，集中組織培訓了《黑龍江省電力有限公司代管農電企業會計核算辦法》，創造性地針對農電企業的管理需求，制定并執行有特色的適合管理實施的綏化供電區財務通用制度，對指導、規范農電企業經營行為管控和經濟業務處理，起到了積極有效的促進作用。
3.費用核銷典型設計
基礎不牢，地動山搖。根據會計核算規范性和報銷管理的有關要求，針對近年來內外部檢查提出的費用報銷手續不完備問題，綏化公司對成本費用報銷和工程其他費用報銷業務進行規范，實行典型設計，即結合信息化環境下的會計核算管控，研討形成了農電企業“成本費用業務核銷規范”和“工程其他費用核銷規范”，并將上述兩項規范作為“操作指南”深度融合了原始憑證規范化、費用審批、流程管控的要求，形成了以規范促提升的良性機制。
4.嚴格審核防控風險
居安思危，才能防患未然。在農電企業會計基礎工作管理實踐中，綏化公司在統一規范了29種原始憑證單據樣式的同時，提出了相應的財務審核規范，做到“四不通過”：沒有業務預算的不通過；審批手續不全的不通過；原始憑證不齊全、不合規的不通過；業務流程不規范的不通過；通過完善內部監督機制，規范經營秩序，建立和完善以日?；撕投ㄆ诨藶橹攸c的財務稽核常態運行機制，對公司經濟活動全過程進行跟蹤稽核監督，確保公司在資金運營、核算管理、資產管理、成本控制等方面依法合規，從而進一步規范經營秩序，有效防范了財務風險。
（三）要素集約管控
國網公司提出的農電企業“雙提升”工程，從財務專業角度看，貫穿了財務集約化實施的過程。綏化公司在現有的體制下，以“五集中”的內容為要點，創新財務管理工作，實現了資產、負債、成本、收入及利潤的全要素管控，推動了農電企業財務管理集約深化。
1.率先生成“一鍵式”報表
按照國網公司要求，2013年度黑龍江省電力有限公司20%的代管縣供電企業要應用財務管控系統生成“一鍵式”報表。綏化供電公司轄屬10家代管縣供電企業作為試點單位首批開展此項工作，并于2013年8月24日正式生成“一鍵式”報表，對農電企業會計集中核算的改革具有劃時代的意義。綏化公司結合農電企業的會計核算業務的實施，充分研討，統一了科目體系，并在此前提下靜態數據的收集和動態數據的對應以及財務管控系統的應用進行的“一對一”的集中培訓，應用“數據收集與業務核算相結合”、“會計核算與集約管控要求相結合”機制，確保了系統如期上線?！耙绘I式”報表生成后，省、地公司可以通過財務管控系統這個平臺，進行實時數據查詢，實時生成該試點的資產負債表、利潤表等會計報表，簡化了數據生成、歸集、傳遞流程，在“統一”的前提下，提高了會計信息的質量?！耙绘I式”的生成，跨越體制限制，實現了農電企業會計集中核算的“準集約”（圖4）。
2.嚴控預算執行
一是嚴控可控費用。綏化公司針對可控費用的經濟特點，本著“厲行節約，勤儉辦企”的原則，細化了預算集約調控工作，制定并實施了《國網綏化供電公司農電企業可控費用預算考核管理辦法》，加強了可控費用預算的執行管控工作，實行了月分析、季通報、年考核制度。二是動態監控預算執行。通過實時生成的“一鍵式”財務報告信息為反映基礎，動態監控農電企業預算執行，確保預算管控落到實處；通過財務建立健全預算指標管理的績效考核和監督評價制度，杜絕了預算外支出，提高了可控費用管理的實效性，提升了成本管理水平，維護了預算的嚴肅性、剛性原則，實現了農電企業預算集約調控的“準集約”。
3.資金集約管控
綏化公司嚴格落實省公司資金管理工作要求，著力推進資金管理理念、管理手段、管理方式的創新。一是嚴格控制銀行賬戶數量，加強賬戶開立審批和撤銷備案制度執行，持續壓降農電企業銀行賬戶數量，農電企業銀行賬戶數量由最初的145個壓降到目前的65個。二是依托中電財結算平臺和服務力量，研究搭建農電企業資金池，提高了農電企業資金集團化管理水平，實現資金歸集率95%以上。三是加強農電企業資金運作，提高資金效益。2013年以來，鼓勵供電區內的農電企業積極參與省公司的資金運作，使得閑置資金的收益在無風險條件下實現最大化。四是持續應用農行“三級賬戶”管控，加強資金在線監控，在財務管控系統全面應用的基礎上，優化資金月報，提升了農電企業月度資金分析功能，加強日常在線稽核和監控，強化預算管控，防范了資金風險，實現了農電企業資金集中管理的“準集約”（圖5、圖6、圖7）。
4.資產精益管理
綏化公司從農電企業實際情況出發，在實現財務管控系統成功上線工作的基礎上，進一步優化農電企業的財務狀況，創新資產管理業務，全面開展了清產核資工作。清產核資工作按照“清查、規范、發展”的原則，遵循“尊重歷史、依法確認、實事求是”的總體工作思路，經過制定方案、前期準備、組織實施、現場鑒證、報告出具、賬務處理6個階段，從2013年9月至2014年3月底，歷時7個月全面完成，共計清查所屬農電企業資產盤虧、資產盤盈及資金掛賬的凈損益共計280.31萬元。通過清產核資，在改善財務狀況的同時，實現了賬實、賬賬、賬證的“三對照”，為下一步實施資產全壽命周期管理打下了良好基礎。綏化公司在不斷改善優化農電企業財務狀況的基礎上，引入并適應性調整“電網投資能力測算模型”，測算電網投資能力趨勢，為投資決策提供數據支撐，實現了農電企業資本集中運作的“準集約”。
5.風險集約管控
農電企業由于現有的治理結構影響，經營風險在一定程度普遍存在。綏化公司在客觀分析農電企業風險管理狀況的基礎上，突破體制限制，利用現有資源，借助內控系統平臺，實施資金支付管控和在線稽核，積極構建適合農電企業特色的風險防控機制。創新應用“三級賬戶”管控系統管控重大事項業務的資金支出，通過制度固化農電企業沒發生金額5萬元以上的大額資金支付業務，農電企業資金支付在履行內部集體決策后，上報地市公司審批執行，并要求農電企業在重大資金支付業務發生時，須提供經過審批的單據，地市公司財務部門復核人員方可辦理業務復核，款項才得以形成支付。這是一種將業務發生與系統應用相結合的管控方式，創新性的業務實施和風險防控的常態融合機制，實現了農電企業風險在線監控的“準集約”。
（四）同步評價提升
綏化公司深入實施財務集約化管理工作的同時，以專業延伸管理為契機，建立激勵與約束機制，創新開展了農電企業財務評價。以同業對標為手段，有效促進各項集約管理工作在財務管理實踐中的融合和轉換，切實促進“雙提升”、切實服務于“三集五大”體系建設，切實為農電體制改革奠定基礎。
第一，堅持科學有序開展。前期工作突出了“兩個到位”即認識到位、宣傳到位。首先按照網省公司的專業延伸管理要求，確定適合的管理對標體系架構，實現管理對標的目的；其次，就管理對標體系的應用開展了有針對性的培訓工作，對指標定義、計算方法、統計口徑、數據來源和具體提升措施等相關內容進行詳細講解，做好了管理對標工作的深入到位宣傳；最后建立了定期聯絡、信息報告、督導檢查、管理提升、工作評價考核機制等五個工作機制，確保農電企業同業對標工作有序展開（圖8）。
第二，堅持促進管理提升。綏化公司以縣供電企業及供電所管理提升工程為有效載體，克服基礎差、底子薄、體制機制復雜等困難阻礙，全面強化財務專業延伸管理，促進農電財務管理水平提升。一是強化財務管控系統應用水平，集中組織了農電企業財務人員20余人進行了程序的培訓、測試，為對標工作的開展提供了強大的技術保障；二是持續動態監控日常考核的關鍵指標的完成情況，積極提出完善提升建議，找短板、強管控，同步提升對標水平。
第三，堅持積累典型經驗。在農電企業財務管理對標體系建設過程中，綏化公司充分發揮農電企業管理提升的主動性和積極性，不斷抓重點、找難點，深入剖析，全面總結，努力在同業對標深入實施過程中認真總結工作亮點，樹標桿、抓典型，實現以對標促管理提升，以管理提升促對標水平提升的雙保雙促機制。
三、成效
綏化公司通過創新財務管理模式，實現了預期的財務管理目標，農電企業的財務管理工作取得了長足進步，尤其是在財務管控系統成功上線后，提升了財務集約化管理水平，充分發揮了管理手段的導向、約束、凝聚、融合和輻射作用。
第一，會計基礎進一步夯實。統一了科目體系和會計政策，進一步夯實財務管控基礎；以財務管控系統成功應用為依托，逐步實現財務核算規范化；對農村低壓電網維護費等重點業務規范會計核算進行了逐一分析，有效地保證了省公司“一本賬”會計信息質量。
第二，財務狀況進一步改善。經過清產核資，摸清了家底，解決了歷史遺留問題。全面清理處置低效無效資產，提高了農電企業資產質量和資產運營效率。深入開展資產清理處置，加強資產效用分析，提高資產的流動性和安全性；加強不良資產管理，重視賬銷案存資產清理追索，建立健全資產損失責任追究制度。通過“提質量、調結構、保安全”的資產集約管理手段的實施，農電企業的財務狀況得到根本性的改善，全區綜合的資產負債率由2012年的75%優化到2014年6月30日的37%（不含農網改造因素）。
第三，預算行為進一步規范。綏化公司在農電企業樹立全面預算“一盤棋”的理念，逐步強化損益性預算管控，全面完成省公司下達的損益性預算指標，并同步嚴把資本性預算的“立項關”。對農網工程項目預算的管控引入并適應性調整“電網投資能力測算模型”，從測算結果出發，綜合平衡規劃需求、利潤目標、后續效益因素，優化投資結構和時序安排，2013年投資計劃比2012年下降1.69億元，2014年投資計劃比2013年下降0.53億元，以量化數據引導預算行為，使農網工程投資決策更科學、更合理。
第四，風控水平進一步提高。制度完善為保障、系統實施為手段，形成了資金管控與業務管控常態風險管控機制，強化了風險管控意識，2013年綏化公司共受理重大事項報告涉及的資金支付申請188份，進一步明確了經濟業務處理的管理責任，有效提高了風險管理水平。
關鍵詞：財務戰略 風險管控 價值創造
YQ煤炭企業是國有大型現代綜合能源企業集團二級子公司，主營業務有煤炭開采洗選、煤炭運銷、物流貿易，煤層氣發電及綜合利用、機械加工制造等產業?，F擁有14座煤礦，10個全資及控股公司，現有員工17000余人。截至2013年末公司資產總額145.8億元，凈資產39.1億元。
一、企業運營及財務管理現狀
（一）攻堅克難逆勢而上，經營狀況邁上新臺階
2013年在克服國內宏觀經濟下行，煤炭需求下降，煤炭市場低迷，煤價下跌等諸多困難，砥礪奮進、逆勢而為，各項主要經濟指標逆勢增長。原煤產量1036萬噸，開掘進尺6.8萬米，煤炭貿易總量2350萬噸，營業收入340億元，利潤總額6.7億元，實現利稅18億元，資產總額145.8億元，凈資產39.1億元，資產負債率73.3%。主要經濟指標均超額完成年度目標，其中產量、營業收入、資產總額、凈資產等指標均創歷史新高，在外部市場急劇下滑的情況下，仍保持較好的盈利水平，經營規模邁上一個新臺階。
（二）突出重點強化職能，資金集中管控取得新成果
2012年以來煤炭市場持續低迷，特別是進入2013年后煤炭價格大幅下跌，企業資金面經受住了巨大沖擊。重點基建煤礦、洗選加工及管狀皮帶運煤項目的開工，時間緊任務重，資金緊缺、壓力劇增。面對嚴峻的形勢，財務部門加大對外協調和多方融資的力度，確保了全年整體資金供需平衡，重點工程當年投產見效保障有力。強化資金管控職能，借助集中管控系統，資金歸集度達到77%，資金管控體系逐步形成。經過一年多的努力，將一年以下的貸款全部置換，有效地降低了資金斷鏈風險，增強了市場下行情況下抵御外部風險的能力。
（三）加強調研積極探索，成本管理積累新經驗
在制定《煤礦成本費用管理辦法》的基礎上，將煤礦成本管理辦法細化到各個項目，編制出配套的成本項目表格，統一成本核算口徑和成本分析格式；不定期召開煤礦成本分析會，及時發現成本管理中存在的問題和不足，尋求降低成本有效措施；實行對標管理，赴內部礦井學習先進成本管理經驗。經過一年多的努力，成本管理初見成效。
（四）抓住重點以點帶面，預算管理尋求新突破
通過加強預算管理學習，各單位深化了實施全面預算管理理念；加強預算組織領導，完善預算組織體系；定期進行預算分析尋找差異，逐步完善預算體制。預算管理，資金先行。以資金預算作為開展全面預算的切入點，帶動全面預算。制定并下發了企業《資金預算管理辦法》，根據實際情況在所屬煤礦試行。通過集中監管資金用途，確保預算資金?？顚Ｓ谩?/p>
（五）規范流程整章建制，制度建設掀起新
結合本單位業務特點，組織編寫《會計業務標準化流程工作規范》，引導財務人員快速便捷地掌握所在崗位會計處理的標準和流程。出臺《周工作匯報制度》、《限時辦結制度》、《首辦負責制度》和《督察督辦制度》等12項內部管理制度。進一步細化分工提高效率，起到了及時傳遞信息、完善內部控制的積極作用；同時制定了《差旅費管理辦法》《重點工程進度審批及資金支付程序》等諸多規范性文件。
（六）提倡節儉多措并舉，降費增效取得新成效
為提高資金使用效益，認真貫徹“存款理財化、貸款證券化”的理念，在資金及其緊張的情況下充分利用非工作時間進行保本理財，2013年理財收入共計完成457萬元，盈余現金理財觀念深入人心。嚴格執行賬戶開立審批制度，統籌監管系統資金流向，全年盤活資金35259萬元，節約利息費用2000余萬元。認真貫徹落實中央和集團“八項規定和六項禁令”，切實轉變工作作風，努力在降費增效、降耗節支上下功夫。通過制定標準、嚴格審批、細化措施，全年辦公費、招待費和差旅費等可控費用同比下降3132萬元，降幅29%，取得了較為顯著的成效。
二、現存主要矛盾和問題
（一）四大主要矛盾
1.企業發展與資金短缺之間的矛盾（主要矛盾）
現階段企業已進入高速發展的軌道，但當前煤炭市場低迷，
銀行調低煤炭企業信用水平，煤企資金流和償債能力大幅下降，而建設工程集中度高及重點項目建設加劇了資金緊張的局面，成為制約企業發展的主要矛盾。
2.集團化管理要求與管理基礎薄弱之間的矛盾
公司正向建設國內大型現代化綜合能源集團的目標邁進，財務管理工作雖有了一定的進步，但與現代化集團要求仍存在一定差距，特別是在風險管控方面，仍有很大提升的空間。
3.財務發展規劃與企業發展目標不相適應的矛盾
公司確定“以煤為基，做實物流，抓好貿易，適度多元，鏈式發展”的戰略定位，但財務發展規劃剛剛起步，財務管理體系尚處于構建階段，無法為企業快速發展提供更有力的支撐。
4.跨越式發展要求與人員素質參差不齊之間的矛盾
企業高速發展對財務和審計工作提出新的更高要求，但目前在一定程度一定范圍內，存在人員觀念落后、協作意識不強、責任心不足等諸多現狀，必然導致下一步工作開展難度加大，人員整體素質亟待提高。
（二）七大突出問題
1.資金斷鏈問題
當前煤炭市場持續低迷，各金融機構紛紛調低了煤炭企業的評級，到期貸款續貸難以保證，同時國內貨幣政策趨緊，信貸資金供應不足，導致資金成本不斷上升，審批周期長，資金到位率低。防止資金斷鏈、防控資金風險是YQ煤炭企業面臨的首要任務。
2.成本管理問題
公司在成本管理上積累了一些經驗，但仍存在較多問題。如成本管理的意識不強，對管理關鍵環節的控制較薄弱，成本管理的措施簡單缺乏創新，成本管理部門聯動機制和協同效應未體現。
3.預算管理問題
預算管理雖完成一些基礎性工作，但多為表面化、淺層次的工作，與全面預算的實質性要求尚存較大差距。缺乏專業的預算管理人員，缺乏體系化、操作性強的預算管理辦法以及行之有效的預算考核與獎懲制度，預算管理尚未真正起到統籌規劃、溝通協調以及績效評價的作用。
4.財務風險防控問題
經濟業務不確定性的存在，導致風險難以避免，作為風險防控的“防火墻”，風險防控機制至關重要。目前財務風險防控機制建設比較薄弱，缺乏有效的風險識別、風險應對、風險預警和管控分析制度。仍需進一步完善。
5.納稅籌劃問題
目前納稅籌劃工作局限于各項稅種的申報和核算，財務人員對稅收政策了解掌握不夠，與稅務部門溝通協調不足，缺乏稅收政策與經濟業務的有機銜接，缺乏全面完整的稅收籌劃意識。
6.會計基礎管理問題
會計基礎管理較以前取得長足進步，但內部發展極不平衡。主要表現在：會計核算不夠規范，單位間會計政策沒有完全統一；制定的崗位職責簡單粗放，缺乏可執行性；制度流程未成體系，有時自相矛盾；相關臺賬未全面建立，不能隨時掌握全面系統連貫的信息；財務分析局限于數字表面，缺乏原因剖析，不能為決策提供有用信息。
7.人員整體素質問題
目前財務人員的整體素質參差不齊。部分財務人員知識結構單一，專業勝任及職業判斷能力較低，加之責任心不強，學習能力不足，對出現的新問題新情況應對緩慢，很大程度上影響了財務工作的執行力、貫徹力。
三、應對措施
（一）建立健全財務內控管理制度
以財務戰略為依托，強化財務內部控制的建章立制，規范統一財務內部崗位設置，初步構建財務精細化內控制度體系；以夯實財務基礎管理為抓手，結合“一個戰略、三項內控制度”的推廣實施，進一步細化YQ煤炭企業《會計業務標準流程工作規范》，高度重視基層單位日?；A工作的細節控制，積極探索分步構建會計工作質量達標機制，建立健全常規財務的監管與考評，確保會計工作的規范、有序、高效運行。
（二）深化資金管理機制，嚴防資金斷鏈風險
繼續深化和完善資金集中管控機制，加強外部融資和引入戰略投資者的力度，統籌全系統資金收支，協調生產與建設的資金供需。樹立風險管理和危機管理的意識，加大貨款回收和舊欠清收力度，規范大額資金和項目資本支付，確保日常經營活動和建設項目資金供需平衡。
（三）推行全面預算管理，掌控資金需求與配置
高度重視資金短缺風險，加強資金預算管理，掌控資金需求與配置，定期組織評價資金預算的執行情況，分析項目投資和生產經營的現金流轉規模及其變動趨勢，逐步細化和完善預算管理的編制與審核、執行與調整、控制與分析、考核與激勵的體系，嚴格預算執行與控制。
（四）加強對外投融資等重大事項的財務管控
優化資金結構，管控財務風險，提高資金使用效率。積極探索擴充權益資本途徑，合理利用信貸融資和資產證券化工具，有效控制資產負債率目標，實體企業控制在75%以內，貿易企業控制在80%以內。積極調整債務結構，逐步控制和減少流動負債，鼓勵增加3-5年中長期信貸，至少2年以上信貸資金，充分利用財務杠桿提高自有資金收益率，定期考核資金的使用效率和經營效益。對投資的方向、風險以及回報進行嚴密的財務監管，努力降低和規避項目投資的資金風險。
（五）堅持管理精細化，推行全面成本管理
建章立制、統一標準，對目標成本進行剛性約束。實行歸口分級管理責任制，將各項成本指標細化分解并層層落實，并與經濟效益責任制相掛鉤。通過預測、控制、分析和考核，努力挖掘成本降低潛力。樹立全面經濟核算，正確處理產量、質量和成本的關系。完善采購制度設計，降低采購成本，嚴格控制大宗材料采購成本。加強定額管理，提高投入產出率。調動全體員工的積極性，全員參與，最大限度挖掘成本降低潛力，努力提高企業整體成本管理水平。
（六）強化納稅籌劃管理，化解企業納稅風險
提高納稅意識，主動掌握國家各項稅收法規和政策的變化，深入了解稅收法規制定的背景和政策導向，準確掌握企業納稅風險及化解途徑，建立稅務籌劃案例庫和財務管控風險案例庫，吸取教訓，舉一反三，化解風險。要通過減少交易環節，逐步解決企業內部之間的關聯交易，重復納稅現象嚴重等問題。積極協調與財稅部門的關系，為企業發展創造和諧的環境。
（七）大力推進人才梯隊建設，全面提升專業水平
制定人才發展規劃，加強對中高層管理人員的培訓，重視會計領軍人才培養。鼓勵和推薦優秀財務審計人員報考全國或省市會計領軍（后備）人才項目，鼓勵報考會計師、注冊會計計師等教育，招聘管理培訓生，建立財務人才儲備。
參考文獻：
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【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享服務中心； 貨幣資金管理； 集團企業
【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04
一、引言
隨著大數據、移動互聯網、物聯網和云會計[ 1 ]等技術的發展與應用，企業的財務管理和決策模式產生了較大變化。財務共享是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。為了適應全球經濟一體化和日益激烈的市場競爭，集團企業在建設財務共享服務中心的同時，越來越重視財務數據價值的挖掘與應用。貨幣資金是企業流動性最強的資產，它在企業中的地位相當于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數據、移動互聯網等技術在企業財務共享服務中心的應用，有利于建立規范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。
貨幣資金作為企業日常財務管理中的重要內容，受到了學術界和實務界的廣泛關注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業的重要性和企業貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎上，提出了企業應根據貨幣資金業務的特點，從控制環境入手，結合企業自身的經營管理實際，建立并完善貨幣資金內部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務共享服務模式結合到財務流程再造中，重點研究了財務會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業的經營效率，降低生產成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認為在財務共享服務模式及核算環境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務共享核算模式下的新課題，同時結合內部會計控制規范及電信公司財務共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應用為基礎提出了貨幣資金管控的建議。
綜觀現有研究發現，這些文獻大多從貨幣資金管控的內部控制制度、流程規范角度介入，其研究成果還無法有效應對目前大數據背景下隨著集團企業規模越來越大，財務管理過程中貨幣資金業務由于金額大、種類多等特點導致的貨幣資金管理的復雜性和高風險性。實際上，大數據時代利用云會計和移動互聯網等技術，能夠實現集團企業分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設集團企業財務共享服務中心，建立標準化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風險，從而實現集團價值最大化。
二、大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型
貨幣資金是企業流動性最強、風險控制要求最高的資產，貫穿于企業的整個經濟活動過程，企業生產經營的各個環節都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴大的企業規模和不斷延長的產業鏈，財務流程越來越復雜，財務風險也不斷加劇。大數據、云會計等信息技術的發展和應用，能夠實現集團企業在財務共享服務模式下財務管理的流程再造與轉型。對于集團企業而言，在對分子公司的貨幣資金業務實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學、有效的方法，而財務共享則為集團企業的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性?；谶@樣的理解和分析，結合大數據和云會計的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。
圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數據技術建立，它包括基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層6個層次。
基礎設施層主要是基于云計算技術的智能終端、服務器、存儲器、網絡和安全設備的基礎上為業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統提供運行環境保障，同時為數據層和應用層從企業外部采集與企業貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關行業外部數據提供采集通道。
數據層是將從業務層采集到的與企業貨幣資金管理相關的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業務同步復制數據庫的結構化數據、半結構化數據和非結構化數據經過ETL數據抽取、轉換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行規范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數據中心（數據倉庫），主要包括費用報銷數據、人力資源數據、文檔管理數據、采購管理數據、倉儲管理數據、生產管理數據、預算管理數據和銷售管理數據等。
平臺服務層通過數據處理、數據利用、應用整合、用戶整理和基礎服務等流程，采用文本分析和搜索、可視發現、商業智能和高級分析等決策支持技術，對來自數據中心的數據信息進行整合和分析，面向用戶層的集團公司、分子公司和相關干系者，根據企業貨幣資金管理的需求，構建包括結算中心、內部銀行和財務中心等多方面的貨幣資金管理應用服務，為集團企業的貨幣資金管理提供全面和科學的支撐。
基于云會計平臺，集團企業通過與基礎設施層中的智能終端、服務器、存儲器、互聯網等的連接，從企業內部機構、外部市場、銀行、融資機構和會計師事務所等收集企業貨幣資金管理所需要的財務數據和非財務數據。由于企業財務數據可能分布在不同的地域和機構，并且存在的數據類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現這些分布式數據的采集和預處理。基礎設施層采集的外部數據，與云會計業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統產生的數據進行融合，然后通過數據清洗、數據分析和大數據挖掘與價值發現，可以幫助企業實現集團資金的統一調度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風險，解決集團企業內部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業貨幣資金管理提供更加全面和科學的數據支撐。
三、基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理流程
為了滿足企業日常經營管理的資金需求，企業必須保持適量的現金，但現金具有極強的流動性，這就使得現金業務的風險遠遠高于其他貨幣資金的風險，而其中現金支付業務的風險又是現金業務的主要風險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理。
通過基于財務共享服務中心的貨幣資金支付業務系統，各個分子公司可以根據資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務共享服務中心，分子公司相關業務部門、分子公司財務部、分子公司總經理、財務共享財務處理中心、財務共享資金結算中心和財務共享檔案管理中心等通過多主體業務協同實現貨幣資金支付業務的管理，現金、銀行存款支付業務管理流程如圖2所示。
根據圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結算和檔案管理三個核心環節對集團企業財務共享服務中心貨幣資金管理過程進行詳細闡述。
（一）支付申請
集團企業要實現分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務部門根據國家法律、法規并結合自身情況，擬定資金支付業務管理制度。經總公司審核后，分子公司財務部再根據資金支付業務管理制度的相關規定，進一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團企業的財務共享服務中心。各個分子公司的業務部門根據公司制定的資金支付業務管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業務部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預算項目進行關聯，根據管控方式支持多種可配置的預算控制策略。業務部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務部對提交的“資金支付申請單”進行核實?！百Y金支付申請單”通過核實之后會將其相關的信息通過云平臺上傳進入貨幣資金業務管理系統。
（二）支付審批與結算
貨幣資金是企業資產的重要審核部分，與集團企業各項生產經營活動有著密切的關系，也是企業資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經理根據業務的真實性、可靠性和準確性對“資金支付申請單”進行審核之后會由任務管理智能分工到財務共享服務中心財務處理中心工作池復審?；谠茣嬈脚_，分子公司的總經理不再受時空的限制，可以通過手機、平板電腦等移動智能終端接入互聯網，即可連接到財務共享服務中心云會計平臺，對分子公司業務部門人員的資金支付申請進行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。
財務共享服務中心的財務處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務共享服務中心接收到的“資金支付申請單”進行統一分配和調度，根據業務的種類不同將任務分配到不同作業崗位的提取范圍，并由審核會計進行處理。審核會計進行財務稽核時，由于分設了審核和復核兩個職責，需要根據相互牽制的機制進行權限審批。
審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業務，由財務處理中心生成支付憑證，并向資金結算中心發出付款申請，結算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經實現連接的資金管理系統發送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶。現金支付業務則是由財務共享服務中心的資金結算中心人員向分子公司財務部門發出現金付款指令，相關人員直接到其分子公司財務部門領取現金。
（三）檔案管理
會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經濟活動的生動記錄和客觀寫照。財務共享服務中心貨幣資金業務相關檔案管理涉及憑證和原始票據的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關憑證保存到財務共享服務中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據與影像核對，整理歸檔，電子單據存入文檔管理系統。
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關鍵詞:施工企業;財務風險;管控
一、企業財務風險的界定
目前,理論界在對財務風險進行界定時一般有廣義和狹義之分。廣義的財務風險是指在企業整個財務活動過程中由于客觀存在的各種難以預料和控制的因素作用下而導致企業蒙受損失的可能性。狹義的財務風險是指由于企業負債而引起的喪失償債能力的可能性。本文所指的財務風險都是廣義的財務風險。
二、施工企業財務風險的識別與評估方法
(一) 施工企業財務風險的識別
眾所周知,施工企業屬于典型的資金密集型企業。財務風險會給施工企業造成十分嚴重的危害,輕則阻礙企業發展,削弱其市場競爭力,重則導致財務危機,甚至將企業逼至破產邊緣。然而,施工企業財務風險在其生產經營過程中往往會有所表現,如果能夠及時識別,并采取一定措施,便可以將財務風險控制在一定水平下,在充分利用財務杠桿的前提下,確保企業價值最大化財務目標的實現。歸納起來,施工企業財務風險主要表現在以下幾個方面:
1.企業支付能力被削弱。企業資金周轉出現問題,日常結算項目受到一定程度的影響。如工人不能按時足額領取工資、上游協作單位無法收回往來款以及無法及時繳納稅款等,這都將使企業變得十分被動。無法按時足額取得工資將使職工積極性受挫,工作效率和效果將受到影響,拖欠上游協作單位的往來款項不僅會影響企業的信譽,還會被至法庭,徒增訴訟費用,拖欠稅款,同樣需承擔由于不按時履行納稅義務而被加處的滯納或罰款。這些現象都表明施工企業財務風險在加大。
2.施工秩序混亂,施工計劃得不到貫徹執行。施工企業在施工過程中正常的原材料供應以及施工秩序受到破壞;供應商的賒銷政策也發生變化,由原來比較寬松的賒銷條件變為緊縮式的賒銷政策;施工企業主要客戶將工程項目轉移至其競爭對手;工程項目建設主管機關對企業參加投標的資格進行了限制等。
3.規模擴張過快。施工企業規模擴大主要表現為銷售額的迅速增長,生產能力或生產規模擴大,固定資產的迅速擴充等方面,而施工項目在數量上迅速增長,時常伴隨毛利率下降,企業留存收益減少或增長緩慢。資產的迅速擴充,生產能力的提高是往往是通過銀行借款和應付賬款形成的。企業的應收賬款減少,流動資產減少,銀行透支依然,說明施工企業的發展后勁不足,債務嚴重,到期償債能力差,企業的變現能力減弱,財務風險問題必在不久的將來暴露出來。
4.施工企業的資本結構不合理,過度依賴貸款。施工企業保持合理的資本結構才能正常的運營,負債經營雖然能解決企業發展中資金的短缺,但風險也會增大,負債與自有資金搭配不合理會形成不良的資本結構。另外,當施工企業過度依靠借款來維持正常的經營活動時,說明其資金的短缺,數量巨大的貸款一旦遇到企業經營業績的下滑,資金鏈就有可能斷裂,無法償還到期債務,甚至到達破產的邊緣。因此,施工企業在舉債經營時以及在舉債經營的后期要不斷地評價債務風險的大小。
5.投資者信息不足。對于上市的施工企業,其股票價格下跌,投資者紛紛“用腳投票”,企業很難從資本市場募集到資金;而對于非上市的施工企業,股東不計成本,大量向銀行借款滿足資金需要,很難從內部募集股份。
(二)施工企業財務風險的評估方法
1.財務報表分析法
財務報表分析法是通過研究、分析施工企業包括三大財務報表(資產負債表、利潤表和現金流量表)在內的相關資料,計算反應財務風險的相關指標數據,與經驗數據相比較,進而對其財務風險水平進行評估的方法。由于施工企業財務報表集中反應了其財務狀況和經營成果,通過報表分析,可以為發現風險因素提供線索和指示,進而對其財務風險進行評估。在采用該法對財務風險評估過程中,要注意結合靜態分析與動態分析,還要對與之往來的客戶的財務報表進行風險分析,采用綜合、系統的財務報表分析方法,才能準確地確定企業目前及未來經營的風險因素。
2.德爾菲法
德爾菲法又稱專家會議預測法,是指在財務風險評估過程中,采用信函的形式向有關專家寄送材料,并且提出有關問題,在得到答復后,進行歸納、整理,將反饋意見再次以信函方式寄出,再次征求其意見,這樣如此反復多次,直到得到比較一致的意見為止。盡管德爾菲法是一種主觀預測方法,但是在這種群策群力的機制下,財務風險評估的效果往往比較理想。
3.業務流程分析法
業務流程分析法是將施工企業的各項財務活動按照其內在的邏輯聯系建立一系列的流程圖,針對流程圖的每一個環節逐一進行調查、研究和分析,從中發現潛在的財務風險的一種風險識別方法。通過施工企業財務活動流程圖分析,可以揭示企業財務活動中存在的薄弱環節,也就是極易產生財務風險的環節,這樣可以對其進行重點掌握和分析,然后綜合起來,對施工企業當前財務風險狀況進行合理評估。
三、加強施工企業財務風險管控的策略
前面對施工企業財務風險的識別和評估進行了探討,明確了施工企業財務風險的種種表現以及相關財務風險評估方法。而對于財務風險管控,施工企業需要做到的就是不斷完善企業的各項管理制度、提高經營決策水平,使其符合客觀規律的發展和市場的需求。具體而言,主要有以下幾點:
(一)提高風險防范意識
提高風險防范意識首先要對財務風險有一個充分的認識,從思想上意識到財務風險給企業帶來的嚴重后果,培養包括管理層在內的全體員工的風險意識,使企業上下都能夠參與到財務風險管控的活動中來。財務風險存在于施工企業的各個環節,因此應當對企業各個環節所面臨的經濟風險進行全面分析,客觀、合理評估各種風險,使各個職能部門不僅具有其部門內部各種財務風險,更要樹立綜合風險觀念,能夠從相互聯系的角度出發認識對待財務風險。
(二)明確企業的發展戰略
在我國,很多施工企業在發展初期運行良好,各項風險都能夠得到很好的控制,然后進入一段時期的蓬勃發展期。這一時期,施工企業便出了問題,管理跟不上、財務風險得不到控制等問題浮出水面,很多施工企業為此付出了沉重的代價,有的甚至在這一時期破產倒閉。對此,施工企業應當明確自己的發展戰略,不要不惜一切代價,通過高負債率盲目擴張,應當適應當時的市場環境和企業內部環境。而發展戰略一旦明確,就應對企業業務范圍和經營品種做出明確的規定,不應在不熟悉業務領域大量地從事投資、經營或交易活動。這也是防范財務風險的關鍵一環。
(三)建立健全的財務管理制度
健全的財務管理制度是管控財務風險的制度保障。財務管理制度應當對企業財務風險監管工作程序、監管職責等進行明確,建立和規范施工企業財務風險報表分析制度以及內部審計制度,對財務風險進行系統監測,并建立財務風險預警機制,及時發現并控制財務風險。此外,施工企業還應當充分發揮外部監督力量在財務風險管控方面的重要作用,如合理運用會計師事務所等社會中介機構對企業報表審計過程中的各種結果等。同時,在施工企業在進行項目籌資、投資決策時,必須經過可行性論證,在對財務風險全面認識的基礎上,合理確定其負債水平,不可一味追求財務杠桿帶來的股東收益而忽視對財務風險的管控。
(四)精細化財務風險的識別和評估
施工企業應當從企業的環境風險(包括內部和外部)、管理能力的方面建立一整套財務風險識別和評估體系,對施工企業內部各環節的財務風險進行識別并盡可能精細化的評估。只有及早的識別財務風險,才能將風險的損害降至最低,把風險消滅在萌芽之中;而只有盡可能精細化的評估財務風險,才能夠為財務風險管理的實施提供科學依據,并做出正確的財務決策對其進行管控。
(五)建立健全企業財務風險管控機制
財務風險管控是建立在對會計信息資料進一步加工的基礎上開展的,因此,加強施工企業內部控制控制制度的建設顯得十分重要。對此,不僅要建立健全授權控制、不相容職務相互分離、會計記錄控制、財產保全控制、風險控制、內部報告控制、電子信息技術控制等,還應當對企業可能面臨的未決訴訟和擔保業務等潛在風險進行管控。與此同時,施工企業還應當加強對財務人員業務素質的培養,財務風險管控主要集中在財務部門,財會人員必須具備對環境變化帶來不確定因素的預測能力,并能夠分析原因,提出建議和處理方案,發揮財會部門在企業經營中的參謀作用,使可能蒙受的風險損失盡可能降低到最低限度。此外,還可以通過建立風險轉移機制和風險分散機制對財務風險進行分散和化解。如對企業施工項目、各項資產進行投保、分散化企業投資等。建立健全施工企業壞賬準備金制度以及企業的積累分配機制,適當提高壞賬準備金的提取比率或自有資金比率,增強其抵抗財務風險的能力。
四、結論
總之,施工企業財務風險的管控關乎其生存發展,對提升施工企業自身價值和市場競爭力有著顯著的推動作用。對此,施工企業在經營過程中,應當注意識別各種財務風險,并定期對各種財務風險進行評估,根據風險評估結果,共同研究風險管控策略,將財務風險降至最低。
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