時間：2023-06-07 09:10:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理合同模板，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；過程
中圖分類號：F213.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1 概述
隨著我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展及鐵路市場的暫時萎縮，各建筑施工企業(yè)對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來業(yè)主單位對工程質(zhì)量、安全文明施工要求不斷提高，使項目成本管理處于更嚴(yán)峻的環(huán)境中，成本管理已成為決定施工企業(yè)能否在市場競爭中站穩(wěn)腳根，能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，倍受各施工企業(yè)的重視和關(guān)注。在項目管理中，項目經(jīng)理部始終將工程成本管理作為最關(guān)鍵、最重要的工作內(nèi)容，制定和實(shí)施一系列嚴(yán)格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和規(guī)范化。
所謂的施工成本管理，即在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前題下，對工程實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過有效地計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等工作，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本控制目標(biāo)，盡可能的降低成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)管理辦法，并貫穿于整個項目的施工過程中，是一個動態(tài)的管理過程。以下本人結(jié)合北陵公園車站施工，談一下對成本管理的體會。
2 工程概況
沈陽地鐵二號線北陵公園站沿泰山路呈東西向跨新開河設(shè)置，為端部二層、中間一層端頭廳島式站臺車站。車站主體結(jié)構(gòu)總長137.4m，結(jié)構(gòu)頂板覆土厚度約3m，底板埋深約17m。車站設(shè)1、2號兩處風(fēng)道及1、2、4、5號出入口，且分別在泰山路的北側(cè)和南側(cè)。
3 車站施工項目成本管理措施
3.1 根據(jù)施工圖紙核算工程數(shù)量，以施工組織設(shè)計為依據(jù)編制項目施工成本計劃
目前地鐵工程施工招標(biāo)大部分為清單項目招標(biāo)，招標(biāo)圖與施工圖有著很大的區(qū)別，以沈陽地鐵為例：在招標(biāo)階段車站僅對車站結(jié)構(gòu)尺寸進(jìn)行了設(shè)計，未出結(jié)構(gòu)鋼筋圖，合同工程量中的鋼筋數(shù)量按混凝土中鋼筋含量進(jìn)行估算，最終導(dǎo)致合同工程量與結(jié)算工程量出入很大。中標(biāo)后，項目部需盡快組織技術(shù)人員對工程施工圖進(jìn)行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標(biāo)工程量的出入。工程量確定后，組織技術(shù)人員編制項目施工的總體性施工組織設(shè)計，確定項目組織機(jī)構(gòu)、人機(jī)配置、技術(shù)施工方案、進(jìn)度計劃等，以此確定項目管理費(fèi)用成本和清單項目基價，與量結(jié)合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標(biāo)紅線。
3.2 項目成本分解細(xì)化，重點(diǎn)關(guān)注成本風(fēng)險系數(shù)大的分部分項工程
車站施工中風(fēng)險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線懸吊遷改、周邊建筑物保護(hù)等。根據(jù)項目施工成本計劃的組成結(jié)構(gòu)對工程成本進(jìn)行詳細(xì)分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設(shè)置風(fēng)險警戒線，并據(jù)工地情況上浮或下調(diào)，做到科學(xué)、公正。
3.3 制定成本管理辦法，實(shí)行工程項目成本責(zé)任制
為使項目成本控制有效進(jìn)行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應(yīng)包括以下內(nèi)容：責(zé)任成本管理辦法、分包工程驗(yàn)工計價管理辦法、勞務(wù)用工管理辦法等。做到分包隊伍驗(yàn)工計價依據(jù)充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發(fā)生，驗(yàn)工計價時工作量由現(xiàn)場技術(shù)人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術(shù)人員出具工程量確認(rèn)單經(jīng)部門負(fù)責(zé)人復(fù)核后，由合同計量人員出具驗(yàn)工計價單，再由技術(shù)負(fù)責(zé)人及各部門負(fù)責(zé)人復(fù)核簽字，最后項目經(jīng)理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結(jié)算。項目經(jīng)理是工程成本控制第一責(zé)任人，項目部要成立以項目經(jīng)理為組長，項目副經(jīng)理、項目技術(shù)為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負(fù)責(zé)人和各部門負(fù)責(zé)人，并和各部門負(fù)責(zé)人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機(jī)運(yùn)成本管理合同、材料成本管理合同、財務(wù)成本管理合同；將項目成本層層分解責(zé)任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節(jié)約并積極主動為創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益而努力，實(shí)現(xiàn)全員全方位成本管理控制體系。
3.4 將成本管理遍普及到項目管理的每個過程
3.4.1 加強(qiáng)對勞務(wù)隊伍的管理
一是嚴(yán)把勞務(wù)隊伍進(jìn)場關(guān)，進(jìn)場前從各方面了解各勞務(wù)隊的業(yè)績、合同信用程度等，然后對勞務(wù)隊伍中人、機(jī)械及技術(shù)能力進(jìn)行嚴(yán)格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務(wù)隊時做到先簽合同后進(jìn)場，先干活后付款，根據(jù)合同單價及其所完成的工程數(shù)量及時結(jié)賬付款，規(guī)定勞務(wù)隊定期或在要求期限內(nèi)與工程管理部門核算當(dāng)期完成工程量，并及時簽字認(rèn)可，超過期限者一律作廢，做到勞務(wù)費(fèi)當(dāng)月完成當(dāng)月結(jié)；三是嚴(yán)禁向勞務(wù)隊伍提前支付勞務(wù)費(fèi)或借款。這一系列作法都有效控制了勞務(wù)成本費(fèi)用，并避免了與勞務(wù)隊發(fā)生各類糾紛。
3.4.2 嚴(yán)格原材料成本控制
眾所周知，項目施工中材料費(fèi)占建設(shè)工程總造價的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關(guān)鍵，也是確保工程項目取得良好經(jīng)濟(jì)效益的核心。在保證原材料質(zhì)量的前提下，項目部嚴(yán)抓原材料成本控制。除業(yè)主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實(shí)行公開招標(biāo)制度，邀請省內(nèi)外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標(biāo)，項目部依據(jù)報價擇優(yōu)選購，做到貨比三家、質(zhì)比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質(zhì)量，也達(dá)到了降低工程成本目的，實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益。
材料進(jìn)場后，下一步就要嚴(yán)格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點(diǎn)對每月材料消耗進(jìn)行分析。將實(shí)際消耗量與設(shè)計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現(xiàn)場控制得當(dāng)；否則就要進(jìn)行深一步的原因分析：是勞務(wù)隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題?是施工方案有待進(jìn)一步優(yōu)化，還是進(jìn)場材料丟失或數(shù)量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關(guān)的材料消耗。
在車站圍護(hù)樁施工前期，樁混凝土的充盈系數(shù)在1.1以上。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要是因?yàn)樵谏奥训貙又秀@孔，實(shí)際成型后的孔徑較理論值大3~5cm，相應(yīng)混凝土的澆筑方量就變大。之后，對鉆機(jī)的鉆頭直徑進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，在滿足設(shè)計要求的基礎(chǔ)上將樁的充盈系數(shù)控制在1.05以內(nèi)，大大減少了混凝土的超用。在結(jié)構(gòu)施工過程中曾出現(xiàn)過剩余大量1~2m節(jié)長的螺紋鋼無處可用的現(xiàn)象，而另一方面現(xiàn)場又需新購置鋼筋，通過對整個車站結(jié)構(gòu)鋼筋的整體配節(jié)規(guī)劃，改變原有的鋼筋下料方式，最終將結(jié)構(gòu)鋼筋損耗控制在2%以內(nèi)。
3.4.3 強(qiáng)化設(shè)備費(fèi)用核算制度和設(shè)備管理
為有效進(jìn)行施工機(jī)械費(fèi)用的控制，項目部推行機(jī)械設(shè)備租賃管理和單機(jī)車核算制度。一是加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的合同化管理，嚴(yán)格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機(jī)械設(shè)備均簽訂鑒定租賃合同，與機(jī)駕人員、機(jī)械設(shè)備操作人員簽訂上崗合同，與大型設(shè)備機(jī)長簽訂目標(biāo)責(zé)任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費(fèi)用定額》、《臺班任務(wù)定額》、《機(jī)械設(shè)備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴(yán)格這些制度的執(zhí)行和落實(shí)力度；二是將機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)成本、完成臺班任務(wù)與機(jī)駕人員的差費(fèi)、獎金掛鉤，嚴(yán)格兌現(xiàn)對機(jī)械設(shè)備盈虧的獎懲，有效激發(fā)廣大機(jī)駕人員的工作責(zé)任心和主動性。通過加強(qiáng)日常的維護(hù)、保養(yǎng)，保證了機(jī)械設(shè)備的完好率在95%以上。
3.4.4 嚴(yán)抓質(zhì)量
工程質(zhì)量是工程施工的重中之重，是良好經(jīng)濟(jì)效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節(jié)約材料和人工。項目部必須以質(zhì)量為中心，確保工程優(yōu)質(zhì)合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，有效控制了工程成本流失。防水質(zhì)量是地鐵施工的一個關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)，但同時也是施工的重、難點(diǎn)所在。項目部從管理上和技術(shù)方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質(zhì)量控制責(zé)任表》，對各分部分項工程有哪些工序、每道工序由誰來負(fù)責(zé)、做到什么標(biāo)準(zhǔn)、完成情況的考核標(biāo)準(zhǔn)均進(jìn)行了明確規(guī)定，做到了人人心中有質(zhì)量，人人都來抓質(zhì)量；其次，從施工方案上進(jìn)行了優(yōu)化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數(shù)量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進(jìn)度。
3.4.5 加快進(jìn)度
項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機(jī)械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費(fèi)及項目的管理費(fèi)，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費(fèi)用來進(jìn)行工期的優(yōu)化。但是由于地鐵施工的系統(tǒng)性及復(fù)雜性，有些因?yàn)闃I(yè)主方面的原因?qū)е逻M(jìn)度滯后，如協(xié)調(diào)不到位、線路或總體方案調(diào)整等；有些因?yàn)槭┕し阶陨砉烙嫴蛔慊蚪M織不利等原因?qū)е逻M(jìn)度滯后。對業(yè)主原因造成的進(jìn)度滯后，要收集好相關(guān)的證據(jù)材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進(jìn)度滯后，要充分考慮周邊環(huán)境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護(hù)等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失。
3.4.6 確保施工安全
事故是最大的浪費(fèi)，安全是最大的節(jié)約。一個安全事故給項目造成的經(jīng)濟(jì)損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進(jìn)度、造成的消極影響短時間內(nèi)無法消除。地鐵明挖車站施工中應(yīng)特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護(hù)、高大腳手架、模板等作業(yè)安全。此類施工方案執(zhí)行前應(yīng)經(jīng)專家評審?fù)ㄟ^，并交底下發(fā)至每個操作人員，現(xiàn)場嚴(yán)格按交底內(nèi)容執(zhí)行。項目部要以“安全第一、預(yù)防為主”為原則，加強(qiáng)施工現(xiàn)場安全管理，防止安全事故發(fā)生，從抓安全生產(chǎn)方面進(jìn)行成本控制。
3.4.7 嚴(yán)把工程結(jié)算關(guān)
對所發(fā)生的工程費(fèi)用做到日清、周結(jié)、月匯總及時做好工程結(jié)算是項目成本管理穩(wěn)步有序進(jìn)行的關(guān)鍵，為做到資金的合理調(diào)配與使用，項目部要制定工程費(fèi)用日清、周結(jié)、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發(fā)生的人工、機(jī)械、材料等費(fèi)用發(fā)生情況每月進(jìn)行分類匯總，送交項目負(fù)責(zé)人。項目負(fù)責(zé)人將工程結(jié)算價款與施工預(yù)算以及成本分解情況進(jìn)行認(rèn)真的比較對比，總結(jié)工程成本發(fā)生情況，若發(fā)現(xiàn)超支，則及時查找原因，進(jìn)行糾正。
結(jié)束語
總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，關(guān)系到企業(yè)的命運(yùn)，好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益是永立于建設(shè)市場的不破真理。項目部應(yīng)通過進(jìn)行認(rèn)真的成本控制，積累了成本管理經(jīng)驗(yàn)，不斷的提高項目施工成本管理水平。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：境外項目;合同管理;費(fèi)用控制
近年來，國家對于石油化工行業(yè)市場的供給側(cè)改革要求越來越明確，由此導(dǎo)致國內(nèi)石化行業(yè)的市場競爭日益激烈。同時，為了響應(yīng)“一帶一路”的建設(shè)號召，多家大型石化企業(yè)開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復(fù)雜的海外項目時，各企業(yè)也會由于對項目所在地的法律、政治、經(jīng)濟(jì)情況不夠了解而遇到諸多挑戰(zhàn)。
1問題闡述
由于缺乏專門的境外項目管理團(tuán)隊，大型石化企業(yè)在進(jìn)駐海外項目時，常將國內(nèi)EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內(nèi)項目而言，合同管理并非管理者的關(guān)注重點(diǎn)。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內(nèi)項目通用合同文本的理解已經(jīng)非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應(yīng)預(yù)防措施，從而很好地應(yīng)對合同漏洞帶來的風(fēng)險。但是，在境外項目的執(zhí)行過程中，當(dāng)EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環(huán)境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標(biāo)來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執(zhí)行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關(guān)領(lǐng)域研究人員已經(jīng)意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執(zhí)行項目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制和風(fēng)險控制都起到了至關(guān)重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上觀點(diǎn)，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現(xiàn)的問題，闡述合同管理對于費(fèi)用控制工作的影響，以及如何在項目前期關(guān)注合同管理的問題，盡可能減少執(zhí)行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。
2一般合同管理陷阱
本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區(qū)的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經(jīng)驗(yàn)較少。不僅如此，該項目的難點(diǎn)在于沒有前端工程設(shè)計（FEED）資料，項目的基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計都是在EPC總包商中標(biāo)以后一起完成。本文主要分析業(yè)主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應(yīng)商合同中的3個案例。2.1業(yè)主在合同中設(shè)置陷阱。本案中，總包報價時基于業(yè)主的招標(biāo)文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進(jìn)行設(shè)計：設(shè)備基礎(chǔ)下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設(shè)備承載力的需求。待中標(biāo)以后，EPC總包商通過詳勘發(fā)現(xiàn)土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達(dá)到30m才能達(dá)到之前設(shè)計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質(zhì)差異給出的解釋是，前期取點(diǎn)較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導(dǎo)致差異較大，并不承擔(dān)前后差異造成的后果。從費(fèi)用角度來看，由于本案樁數(shù)較多，且前后費(fèi)用翻倍，如果無法得到業(yè)主的賠償，將讓項目產(chǎn)生上百萬美金的損失。一般情況下出現(xiàn)這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據(jù)FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設(shè)計5.1業(yè)主一般責(zé)任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實(shí)的部分、數(shù)據(jù)和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業(yè)主工廠方對于現(xiàn)場的嚴(yán)格管理，在報價階段，任何一個投標(biāo)人都沒有進(jìn)入現(xiàn)場進(jìn)行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實(shí)的數(shù)據(jù)和資料，如果產(chǎn)生了變化，這部分責(zé)任應(yīng)該完全由業(yè)主承擔(dān)。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關(guān)于業(yè)主應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任條款，且作為合同附件中的相關(guān)內(nèi)容措辭也模糊不清。由此，業(yè)主咬定EPC總包商已經(jīng)將風(fēng)險費(fèi)用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責(zé)任應(yīng)該由總包商自己承擔(dān)，并拒絕賠償相應(yīng)的費(fèi)用。這種情況下，業(yè)主占據(jù)了該索賠事件的主動權(quán)，駁回了總包商的索賠申請，合理的費(fèi)用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應(yīng)該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發(fā)現(xiàn)，或者在施工過程中遇到，與業(yè)主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質(zhì)情況，那么總包商有權(quán)就該差異得到工期和費(fèi)用的補(bǔ)償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業(yè)主在合同中設(shè)置不平等條款。本案中，業(yè)主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執(zhí)行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運(yùn)營的設(shè)計修改，這項修改能夠節(jié)省項目初期投資或者是運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)成本，且業(yè)主同意了該修改，那么這項修改所節(jié)省的初期投資費(fèi)用中應(yīng)該有2/3歸業(yè)主所有；業(yè)主會在項目運(yùn)行的頭一年預(yù)估項目的運(yùn)營費(fèi)用，在保證項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當(dāng)年運(yùn)營費(fèi)用作為運(yùn)營費(fèi)用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運(yùn)營階段產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費(fèi)用增加的補(bǔ)償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業(yè)主一旦發(fā)現(xiàn)任何可能的由于承包商選擇了技術(shù)提高而產(chǎn)生的費(fèi)用上的收益，都要和業(yè)主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費(fèi)用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風(fēng)險不僅是負(fù)面的，也有可能是正面的潛在盈利機(jī)會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費(fèi)用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運(yùn)營費(fèi)用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費(fèi)用仍由業(yè)主來判斷。由此導(dǎo)致總包商對于修改更合理設(shè)計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導(dǎo)總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計是同步進(jìn)行的，必然涉及很多設(shè)計方案的調(diào)整和修改，在此過程中，如何界定哪些設(shè)計變更屬于該條款的范圍，如何在設(shè)計過程中考慮費(fèi)用的控制，都將成為后期費(fèi)用控制中難以避免的風(fēng)險點(diǎn)。一般來說在投標(biāo)及合同簽訂階段，業(yè)主占優(yōu)勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標(biāo)考慮，被動或主動地接受了業(yè)主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業(yè)主就可以根據(jù)合同條款，將這部分內(nèi)容解讀為，EPC總包商的報價中已經(jīng)包含了某些不平等條件下的風(fēng)險費(fèi)用，并能夠從其他地方得到費(fèi)用的彌補(bǔ)。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內(nèi)的最大的分包是一家德國專利商，專利商負(fù)責(zé)提供全部的專利設(shè)備和大型壓縮機(jī)等重要長周期設(shè)備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎(chǔ)上達(dá)成一致的。在項目執(zhí)行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設(shè)計部分進(jìn)度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導(dǎo)致專利商在自己認(rèn)為設(shè)計已經(jīng)達(dá)到節(jié)點(diǎn)的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業(yè)主提交對等的證明文件，而難以從業(yè)主處獲得相應(yīng)的進(jìn)度款，在協(xié)商的過程中，專利商則以合同中并未規(guī)定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進(jìn)度款的支付是根據(jù)設(shè)備采購節(jié)點(diǎn)進(jìn)行付款，而總包商與業(yè)主合同是按采購進(jìn)度百分比來支付，這種情況下可能導(dǎo)致的風(fēng)險是，一些關(guān)鍵且費(fèi)用高的設(shè)備下訂單以及到現(xiàn)場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現(xiàn)金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費(fèi)用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費(fèi)用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結(jié)合EPC總包商和業(yè)主的主合同付款方式和節(jié)點(diǎn)，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流風(fēng)險。
3問題分析及建議
為了更加系統(tǒng)地梳理合同管理對于費(fèi)用控制的影響，列舉EPC項目的幾種典型合同進(jìn)行分析。作為石油化工行業(yè)的大型EPC總包商，較常見的是為業(yè)主提供設(shè)計以及采購服務(wù)和部分施工管理服務(wù)，由此，這類總包在項目中常面臨的合同類型主要有：和業(yè)主的主合同，和采購供應(yīng)商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設(shè)備的專利性等問題，總包也常需要和特定專利商簽訂專利采購合同，這類合同的特點(diǎn)是金額較大，但管理方式和采購合同相似，本文把這類合同歸類為EPC總包和采購供應(yīng)商的合同類型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對于費(fèi)用影響的風(fēng)險點(diǎn)也不同，不同類型合同管理常見問題見表1。3.1業(yè)主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢地位。這常導(dǎo)致所簽合同中雙方權(quán)利義務(wù)不一致，風(fēng)險點(diǎn)如表1總結(jié)的內(nèi)容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當(dāng)?shù)男阅鼙ＷC等；合同陷阱體現(xiàn)在業(yè)主在某些肯定會發(fā)生額外費(fèi)用的點(diǎn)故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒有經(jīng)驗(yàn)的總承包商無法在項目前期發(fā)現(xiàn)等，這些都為EPC項目總包的費(fèi)用控制工作帶來風(fēng)險，針對這些問題，提出以下建議：1）主合同根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)的合同模板（如FIDIC）進(jìn)行修改，因?yàn)檫@些一般國際項目的通用合同模板，其條款經(jīng)過多年的修改和完善，雙方的權(quán)利義務(wù)都相對比較公平。不僅如此，合同管理人員應(yīng)該對于不同項目的一般合同模板的內(nèi)容（如FIDIC紅皮書，銀皮書等）了熟于心，并清楚意識到合同中雙方一般需要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。2）合同簽訂前應(yīng)由合同管理人員以及有經(jīng)驗(yàn)的費(fèi)用控制人員對合同進(jìn)行全面且仔細(xì)的審核，盡量避免后期花費(fèi)大量的人力在和業(yè)主進(jìn)行索賠的糾纏上，同時，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項目進(jìn)行過程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據(jù)條款，保證索賠記錄及時找到，在索賠中有理有據(jù)，并且能及時返回到索賠依據(jù)的合同條款。3.2EPC總包和采購供應(yīng)商的合同。對于采購合同，尤其是金額較高的采購分包合同來說，EPC總包最關(guān)心的問題在于供應(yīng)商違約責(zé)任。這是由于采購訂單是項目前期的重要工作，一旦供應(yīng)商出現(xiàn)違約，則會影響到項目后期貨到現(xiàn)場甚至施工進(jìn)度。由此，對于供應(yīng)商的管理是采購合同管理中的重中之重。針對在采購分包合同中可能遇到的費(fèi)用風(fēng)險，項目相關(guān)人員應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時，需要額外關(guān)注其中的付款節(jié)點(diǎn)，最好能夠形成一套付款節(jié)點(diǎn)規(guī)范，如果難以實(shí)現(xiàn)，則在付款流程和機(jī)制上應(yīng)該盡量和業(yè)主的主合同保持同步。2）對于由于運(yùn)輸和質(zhì)量檢測的要求達(dá)不到合同要求的供應(yīng)商，設(shè)置相應(yīng)的罰則，明確到采購分包合同中去。3）及時了解進(jìn)出口國家的稅收政策，并在合同條款中反應(yīng)出來，防止出現(xiàn)由于公司資質(zhì)，國家法律等原因而造成無法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業(yè)主合同對于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應(yīng)商名錄（AVL）中選擇供應(yīng)商等，防止由于設(shè)備材料被業(yè)主拒絕而對項目費(fèi)用產(chǎn)生的浪費(fèi)。3.3EPC總包和施工分包商的合同對于大型石化項目來說，相較于采購合同量多的特點(diǎn)，施工分包的特點(diǎn)是量少但所占金額較大；同時，由于現(xiàn)場條件限制，設(shè)計變更等原因產(chǎn)生索賠的情況也較為常見，由此對于這類合同的管理主要應(yīng)考慮以下內(nèi)容：1）分包招標(biāo)過程中應(yīng)盡量理清各個施工分包的工作界面和工作范圍，對于不確定的工作也盡可能以選項報價形式提供單價依據(jù)，防止日后分包商高價索賠。2）關(guān)于分包商的索賠和變更，盡可能與業(yè)主合同達(dá)到背靠背，即在項目進(jìn)度允許情況下，確認(rèn)施工方案變更會得到業(yè)主賠償才允許分包商變更。3）施工進(jìn)度款付款節(jié)點(diǎn)要嚴(yán)格在主合同付款之后，防止提前付款造成項目現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。
4結(jié)語
結(jié)合當(dāng)前越來越多大型石化企業(yè)開始承包海外EPC項目的情況，合同管理在項目控制中的作用需要得到項目管理者們充分重視。通過對真實(shí)海外案例進(jìn)行分析總結(jié)，并結(jié)合境外項目管理經(jīng)驗(yàn)詳細(xì)分析了當(dāng)面臨各情況復(fù)雜的境外項目合同問題時，EPC項目中總承包的管理者應(yīng)如何應(yīng)對，才能更好地為項目的控制工作保駕護(hù)航。
參考文獻(xiàn)
[1]余榮星．海外總承包項目中合同管理對費(fèi)用控制的作用[J]．項目管理技術(shù)，2018，16（1）：88–92.
論文關(guān)鍵詞：項目類型項目管理現(xiàn)狀變革
1引言
隨著市場競爭的不斷加劇，電力項目的規(guī)模日趨擴(kuò)大，新技術(shù)工藝的深入應(yīng)用，專業(yè)分工的愈加精細(xì)，主管部門對項目在質(zhì)量、工期、投資效益等方面的要求越來越高。因此，項目管理的應(yīng)用也由經(jīng)驗(yàn)型的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)型的現(xiàn)代管理。努力實(shí)現(xiàn)管理思想的現(xiàn)代化；項目管理組織的現(xiàn)代化、管理方法和手段的現(xiàn)代化，為電網(wǎng)的發(fā)展提供新的理念，注入新的思想；大力開展項目信息化管理的實(shí)施與培訓(xùn)，是使電網(wǎng)項目建設(shè)和管理再上一個新臺階的重要方法。
2電網(wǎng)項目特點(diǎn)分析
電網(wǎng)項目技術(shù)含量高，其特點(diǎn)和其他項目有所不同，電網(wǎng)企業(yè)的建設(shè)項目一般是隨負(fù)荷的增長、電網(wǎng)規(guī)劃的發(fā)展而制定的，具有前瞻性，項目的確立性強(qiáng)；其項目背景往往很清晰，規(guī)模、環(huán)境都很明了?？蛻粲秒婍椖恳话汶S其他項目而上，隨著投資主體的多元化，項目的確立性隨其他項目而定，其不確定性、隨意性較大。電網(wǎng)項目的類型比較多、規(guī)模有大有小、目標(biāo)控制難度大，參與工程建設(shè)的單位和部門多，組織協(xié)調(diào)工作難度大，另外，工程建設(shè)文檔多而且復(fù)雜，存檔和查閱難度大，歷史數(shù)據(jù)難保存，決策支持的難度大。電網(wǎng)項目的前期準(zhǔn)備工作量大、不可控因素多，并且與其它工作之間的依賴性也比較強(qiáng)。所以，在電網(wǎng)項目管理方面，急需要使用新技術(shù)進(jìn)行變革和優(yōu)化。
3電網(wǎng)項目基本類型
3．1新建或擴(kuò)建項目
電網(wǎng)工程項目嚴(yán)格說有兩類：一類是輸送電項目，另一類是變配電或換流、升壓站項目。電網(wǎng)也像其他項目一樣，有新建或擴(kuò)建的項目。新建或擴(kuò)建電網(wǎng)項目的多少、投資大小取決于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展對電力需求及電網(wǎng)項目規(guī)模的大小。新建電網(wǎng)項目一般是指根據(jù)電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃、電網(wǎng)安全需求和供電負(fù)荷需求而建設(shè)的項目?？紤]電網(wǎng)項目投資經(jīng)濟(jì)效益，往往電網(wǎng)項目在新建時根據(jù)負(fù)荷的發(fā)展情況留有一定的擴(kuò)建余地，如主變壓器預(yù)留位置、進(jìn)出線間隔等。在電網(wǎng)項目運(yùn)行一段時間后，根據(jù)負(fù)荷發(fā)展需要在規(guī)模或進(jìn)出線間隔上新增加一些項目，如增加不同電壓等級的主變壓器，主變壓器增容，增加一個進(jìn)出線間隔，新建一條輸配電線路等等。
3．2電網(wǎng)設(shè)備大修項目
電網(wǎng)設(shè)備大修是指供電企業(yè)在設(shè)備運(yùn)行一定年限后，由于電場的作用、導(dǎo)體發(fā)熱、機(jī)械力或化學(xué)腐蝕作用及大氣條件影響等，引起設(shè)備部分配件磨損、老化、損壞等，使設(shè)備性能發(fā)生了變化，需對設(shè)備損壞、磨損的部分配件進(jìn)行更換，恢復(fù)設(shè)備原有性能的檢修工作或按照反事故技術(shù)措施要求必須進(jìn)行的項目。一般按照規(guī)定，供電企業(yè)每年都有不同程度的設(shè)備大修項目，這些大修項目一般都要經(jīng)過上級主管部門進(jìn)行計劃的論證、審核和批準(zhǔn)后才能實(shí)施。較常見的大修項目有：主變壓器大修、母線大修、變電架構(gòu)大修、鐵構(gòu)件防腐、接地網(wǎng)大修、線路防腐、桿塔加固、導(dǎo)地線更換等不同電網(wǎng)設(shè)施的大修項目。
3．3電網(wǎng)設(shè)備技改項目
電網(wǎng)設(shè)備技改項目是指供電企業(yè)的設(shè)備或設(shè)施在目前的情況下經(jīng)過技術(shù)論證，其性能指標(biāo)不能滿足安全生產(chǎn)及運(yùn)行可靠性要求或按照反事故技術(shù)措施要求，需對原有設(shè)備或設(shè)施進(jìn)行更新或改造的項目。這類項目也像大修項目一樣，要經(jīng)過上級主管部門進(jìn)行計劃的論證、審核和批準(zhǔn)后才能實(shí)施。較常見項目有更換主變壓器、保護(hù)盤、直流盤、斷路器、電壓互感器、電流互感器、避雷器，更換或增加桿塔，更換新型導(dǎo)線、電纜等項目。
3．4電網(wǎng)科研項目
電網(wǎng)科研項目一般是技術(shù)人員圍繞供電企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、信息技術(shù)、基本建設(shè)等方面，為提高設(shè)備性能、電網(wǎng)安全、使用壽命、經(jīng)營管理水平而開展的創(chuàng)新或?qū)ｎ}研究工作項目。這類項目根據(jù)課題大小和方向的不同、投入資金多少、項目時間長短差別較大。
4電網(wǎng)工程管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢
電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目有新建項目或擴(kuò)建項目，電網(wǎng)企業(yè)供電量的增長或電網(wǎng)安全可靠性與新建或擴(kuò)建電網(wǎng)投入數(shù)量可以說相輔相成，供電量的增長離不開電網(wǎng)發(fā)展，反之，電網(wǎng)發(fā)展又促進(jìn)了供電量的增長且又帶來了電網(wǎng)項目。
目前，電網(wǎng)企業(yè)對建設(shè)項目的管理主要仍是傳統(tǒng)的項目管理方式，盡管電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目管理隨著整個建設(shè)領(lǐng)域改革不斷推進(jìn)，但是近年來隨著電力需求的快速擴(kuò)張，全國各地電力建設(shè)的規(guī)模和數(shù)量急劇增長。作為國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，電力建設(shè)必然面臨著更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
電網(wǎng)工程項目管理者要縮短與國際先進(jìn)水平的差距，就必須從管理理念上強(qiáng)化工程項目管理，并利用先進(jìn)的信息化技術(shù)輔助項目管理工作，從而促進(jìn)電力建設(shè)工程整體管理水平的提高。通過信息化的手段，為建立現(xiàn)代化物流體系，從單純工程項目管理向供應(yīng)鏈價值管理轉(zhuǎn)變，并為最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同提供技術(shù)手段和支持。
5ERP系統(tǒng)中項目管理方式的轉(zhuǎn)交
5．l使用ERP系統(tǒng)前后對比
(1)使用ERP系統(tǒng)前雖然做了工程項目預(yù)算，但是沒實(shí)現(xiàn)對預(yù)算的控制。使用ERP系統(tǒng)后在SAP中將預(yù)算值分配到具體的WBS元素(成本核算單元)，設(shè)定預(yù)算控制參數(shù)，在實(shí)際發(fā)生值超出成本費(fèi)用預(yù)算值后預(yù)警。
(2)使用ERP系統(tǒng)前是按工程項目進(jìn)行核算，在項目決算階段才能夠清楚項目的每一項實(shí)際成本。使用ERP系統(tǒng)后在SAP中按照WBS結(jié)構(gòu)進(jìn)行成本核算(實(shí)際發(fā)生的成本自動歸集到WBS)。
(3)使用ERP系統(tǒng)前項目信息沒有共享的平臺，使用ERP系統(tǒng)后在SAP系統(tǒng)中更新項目的形象進(jìn)度，使各部門及時了解項目的進(jìn)展情況。
(4)使用ERP系統(tǒng)前項目轉(zhuǎn)資靠手工完成，使用ERP系統(tǒng)后，項目轉(zhuǎn)資可以在很大程度上依靠系統(tǒng)自動完成。
5．2使用ERP系統(tǒng)后收益一
(1)成本費(fèi)用預(yù)算可控；
(2)增強(qiáng)了核算的集成性；
(3)使核算結(jié)構(gòu)更清晰、明細(xì)；
(4)系統(tǒng)中提供報表，可實(shí)時了解項目上發(fā)生的費(fèi)用及獲得的收入；
(5)建立了項目信息共享平臺；
(6)減少了項目轉(zhuǎn)資的工作量，提高了財務(wù)部門的工作效率。
6ERP系統(tǒng)對項目管理變革點(diǎn)
項目管理的設(shè)計原則主要體現(xiàn)在“工程信息管理專業(yè)化”、“項目轉(zhuǎn)資專業(yè)化”、“預(yù)算管理精細(xì)化”、“進(jìn)度管理精細(xì)化”以及“采購管理精細(xì)化”5大方面。
6．1項目前期費(fèi)用的管理一
目前，電力工程項目的前期費(fèi)用是按照單個項目的模式進(jìn)行管理的，即每個項目的立項前期費(fèi)用，需要執(zhí)行單獨(dú)的事前控制和事后歸集。項目前期費(fèi)用的處理采用內(nèi)部訂單的管理模式。當(dāng)開展前期工作后，需要建立前期費(fèi)用內(nèi)部訂單，并維護(hù)結(jié)算規(guī)則，將成本結(jié)算到前期費(fèi)用科目上，用于前期工作的費(fèi)用歸集，同時根據(jù)財務(wù)部追加的預(yù)算對內(nèi)部訂單進(jìn)行預(yù)算控制。當(dāng)項目成功立項后，要維護(hù)前期費(fèi)用內(nèi)部訂單的結(jié)算規(guī)則，將前期費(fèi)用結(jié)算到項目上。若項目未獲立項，則財務(wù)部將該前期費(fèi)用轉(zhuǎn)為部門運(yùn)營成本。
6．2立項前期文檔的管理
電力工程項目整個生命周期的各個管理環(huán)節(jié)，將產(chǎn)生出大量的項目文檔。例如在項目立項前期會產(chǎn)生項目建議書、可行性研究報告；立項后設(shè)計單位會出具初步設(shè)計報告等文檔。為了保證項目資料和信息的完整性，并為后續(xù)項目提供參考資料，需要以項目為單位規(guī)范地維護(hù)管理相關(guān)文件文檔，以便于相關(guān)人員進(jìn)行后續(xù)的查詢和審閱。
基于以上特點(diǎn)，利用ERP系統(tǒng)中項目文檔附件和文本鏈接的功能，可以將各種文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script腳本和DMSLink等)的前期文檔和項目進(jìn)行鏈接。為了便于項目管理者在系統(tǒng)中的查詢，將相關(guān)文檔與對應(yīng)的WBS元素連接，例如：項目前期生成的文檔掛在項目架構(gòu)中的“項目前期”WBS元素下。
6．3概預(yù)算管理
6．3．1概、預(yù)算的控制
在ERP系統(tǒng)的項目管理模塊中建立了以概預(yù)算WBS為基礎(chǔ)的4—5層完整項目架構(gòu)模板，在項目中可以按需、多層的對項目總體和當(dāng)年預(yù)算進(jìn)行明細(xì)的拆分，并且由系統(tǒng)自動保存。并運(yùn)用ERP系統(tǒng)中的自動容差控制功能，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)根據(jù)審批通過的概算值對項目實(shí)際成本的發(fā)生進(jìn)行自動控制的功能。此外，通過設(shè)置提醒功能，在概算使用超出一定百分比時，實(shí)現(xiàn)了自動提醒項目管理者的功能。
6．3．2模板功能
概算使用超出100％，系統(tǒng)自動顯示錯誤信息“預(yù)算超出額定范圍”，同時禁止所有的后續(xù)導(dǎo)致成本發(fā)生的操作；系統(tǒng)從概算中自動扣減已經(jīng)發(fā)生的實(shí)際成本，形成新的實(shí)際成本發(fā)生限制依據(jù)；合同被輸入系統(tǒng)時，自動校驗(yàn)概算與合同金額，防止合同總體金額超概。
ERP項目管理中的項目成本控制機(jī)制將改變傳統(tǒng)意義上的由費(fèi)用控制部門對已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行事后比對的模式，而是將費(fèi)用控制功能貫穿到整個實(shí)施過程中，實(shí)現(xiàn)全過程的控制，減少費(fèi)用控制的被動性。
6．4物資采購管理
對于所有項目發(fā)生的設(shè)備采購都需有統(tǒng)一的規(guī)范可循，過程中所有的采購申請、采購訂單等系統(tǒng)憑證都設(shè)定必須填寫的相關(guān)內(nèi)容，記錄了明細(xì)的采購過程數(shù)據(jù)，要求采購過程做到精細(xì)化的過程管理，建立一套精準(zhǔn)并且是實(shí)時動態(tài)的工程采購管理體系。
6．4．1采購申請和預(yù)留
采購申請中包含的信息有：物料編號、技術(shù)參數(shù)及技術(shù)規(guī)范(在物料未完全確定時，著重于技術(shù)參數(shù))、需求數(shù)量、需求日期、評估價格、項目編號WBS、項目聯(lián)系人等。而預(yù)留則相當(dāng)于目前管理中的領(lǐng)料單，自動傳遞到倉庫，當(dāng)倉庫對項目物資完成收貨后，倉庫管理員將根據(jù)預(yù)留對項目物資進(jìn)行發(fā)貨處理，收發(fā)貨處理自動將項目的物資采購的實(shí)際成本記錄在對應(yīng)的項目成本預(yù)留中包含的信息有：物料編號、需求數(shù)量、項目編號等。
6．4．2采購過程
項目管理人員通過手動輸入物料需求清單的模式，利用項目中掛物料組件的功能，將物料需求計劃中的設(shè)備，逐個或批量掛入項目，最終形成物料采購申請。
針對具備一定項目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和項目管理模塊操作經(jīng)驗(yàn)的單位，可以采用批量導(dǎo)人物料需求清單的操作模式，基于項目的設(shè)備清冊，在系統(tǒng)外整理好生成物料采購申請所需的信息，通過開發(fā)的程序一次性將設(shè)備清冊轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)內(nèi)的采購申請。
物料采購申請經(jīng)過項目管理者的審批自動傳遞到物資采購部門形成正式采購需求。釋放項目產(chǎn)生物料采購申請后，同時自動生成項目預(yù)留。采購申請按集中，非集中采購規(guī)則，分別會由各級物資計劃人員處理，確定采購策略(包括執(zhí)行框架協(xié)議、招投標(biāo)、定向詢價和直接指定供應(yīng)商)，并由相關(guān)主管審批。各級采購人員將采購訂單通過接口及書面方式發(fā)送給指定供應(yīng)商或社會供應(yīng)商。
項目物資采購的全過程(既包括項目管理模塊的采購申請，也包括在物資管理模塊中的采購訂單及收、發(fā)貨過程)，均受到項目審批通過的概算控制，任何超概算的情況，系統(tǒng)將自動阻止其行為的發(fā)生。
6．5服務(wù)采購管理
電力工程項目實(shí)施過程中，存在大量的服務(wù)外包，其中包括施工合同、設(shè)計合同、監(jiān)理合同等等，為滿足服務(wù)外包業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，在設(shè)計中實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)對服務(wù)合同管理的功能。通過系統(tǒng)中的一系列手段實(shí)現(xiàn)了項目合同的標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)了合同金額管控，實(shí)現(xiàn)了合同實(shí)際完成進(jìn)度與合同付款的匹配等功能。
ERP系統(tǒng)中對于服務(wù)款的支付方式包括：合同付款與完成進(jìn)度及付款條件的匹配；合同預(yù)付款、進(jìn)度款和質(zhì)保金的支付等詳細(xì)操作過程。根據(jù)簽訂的合同及付款條件，當(dāng)完成一定合同工作量并符合付款條件后，供應(yīng)商出具發(fā)票并提出付款請求。相關(guān)業(yè)務(wù)部門需要根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的相關(guān)合同信息，結(jié)合合同執(zhí)行進(jìn)度的確認(rèn)，根據(jù)階段性驗(yàn)收提出支付申請，實(shí)現(xiàn)付款申請與合同實(shí)際完成情況的匹配。
6．6輔助轉(zhuǎn)資方案
作為資金、資產(chǎn)密集型企業(yè)，工程項目竣工后資產(chǎn)形成數(shù)量較多，決算工作過程比較復(fù)雜，周期也較長。為了提高電網(wǎng)工程項目的項目管理水平，改善工程項目特別是大型基建、技改項目的轉(zhuǎn)資過程，提出了輔助轉(zhuǎn)資的方案。目的就是充分利用ERP系統(tǒng)功能，將資產(chǎn)信息貫穿在項目實(shí)施整個過程中，最大限度建立起項目結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)性，實(shí)現(xiàn)項目成本和資產(chǎn)價值之間的平穩(wěn)轉(zhuǎn)換。從而明確工程項目管理的各部門崗位工作職責(zé)，簡化費(fèi)用分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)資工作，實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)確的決算過程。
高速公路的改擴(kuò)建施工，因?yàn)槭菍υ懈咚俟返臄U(kuò)容升級和改造，較之一般的新建工程更為復(fù)雜，具有如下特點(diǎn)。
1．1施工環(huán)境位于原有高速公路旁，一般要保持原有高速公路的交通通行或?qū)υ懈咚俟方煌ㄟM(jìn)行分流改道，交通組織協(xié)調(diào)工作多，施工場地相對開放，施工治安難度大，施工區(qū)域狹窄，材料設(shè)備轉(zhuǎn)運(yùn)較為困難。
1．2施工技術(shù)除具有新建工程應(yīng)考慮的各種因素外，高速公路改擴(kuò)建工程施工實(shí)施時還應(yīng)考慮有限場地的施工技術(shù)開展問題，考慮舊結(jié)構(gòu)的拆除、新舊結(jié)構(gòu)物的拼接，施工期間交通行車干擾帶來的砼澆注影響，已完工程的線性控制等等，所需解決的技術(shù)問題更多更廣也更復(fù)雜。
1．3地方關(guān)系高速公路所到之處既帶來交通的便利，也喚醒原交通封閉地區(qū)人們的經(jīng)濟(jì)意識，征地拆遷補(bǔ)償要求更高，施工過程攔工、阻工現(xiàn)象較易出現(xiàn)，改擴(kuò)建工程施工面臨的地方關(guān)系協(xié)調(diào)難度更大。
1．4工期因素改擴(kuò)建工程施工面臨的征拆、設(shè)計變更等不確定因素較多，施工工期較新建工程更難控制。
1．5質(zhì)量安全問題施工受舊結(jié)構(gòu)物的制約，保持原交通通行下施工，或新舊結(jié)構(gòu)拼接統(tǒng)一受力等，使得改擴(kuò)建工程施工的質(zhì)量控制和安全問題較新建工程更為艱巨。
1．6人工、機(jī)械、設(shè)備價格水平交通的便利程度是城市發(fā)展快慢的一個衡量標(biāo)志，交通越便利，物流越通暢，采購成本越低。
2項目概況
某高速公路是國道主干線中的重要組成部分，也是國家高速公路規(guī)劃網(wǎng)計劃“二縱”中的一部分。原高速公路于1996年12月建成通車，全線長80km，為4車道，設(shè)計車速為120km/h?，F(xiàn)將兩側(cè)或單側(cè)加寬為8車道，全線采用高速公路標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計時速為120km，全封閉，全立交。本合同段工程為該高速公路改擴(kuò)建工程中的某一段，項目位于某市轄區(qū)內(nèi)，路線總體走向呈東北向西南走向，全線長9．32km。按八車道標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)建，并對原路面和橋梁進(jìn)行必要的改造。其中大橋在兩側(cè)建立新建橋，待新建橋建成后，將交通轉(zhuǎn)移至新建橋，然后拆除原大橋，并在此位置建立重建橋。合同中標(biāo)價為7．62億元，包含大中小橋梁33座、路基計價土石方48萬m3、軟基處理9．1km、預(yù)制梁板近6800片。項目于2008年底中標(biāo)，合同工期為42個月。
3項目成本管理特點(diǎn)
3．1組織模式
由于項目路線長，施工結(jié)構(gòu)物多，種類多樣，施工改擴(kuò)建的方法除既有路線的加寬、改道、新建外，還有特大橋的部分頂推拆除、部分重建和部分頂升利用，多塊連續(xù)剛構(gòu)、多種規(guī)格T梁和空心板的長線預(yù)制，項目的施工幾乎囊括當(dāng)前高速公路改擴(kuò)建施工的全部方法。在這樣的條件下，完全自行施工，不僅投入人力、物力、財力巨大，還難以確保獲得好的施工效果。眾所周知，一個好的施工模式有助于項目管理事半功倍?？紤]各結(jié)構(gòu)物主要為連續(xù)剛構(gòu)橋、預(yù)應(yīng)力空心板橋、T梁橋等常規(guī)結(jié)構(gòu)，項目施工技術(shù)并不復(fù)雜，故全項目施工開展采用自行施工和勞務(wù)分包相結(jié)合的模式。特大橋、大橋自行負(fù)責(zé)施工，其余的路基部分及中小橋涵外包施工。
依據(jù)現(xiàn)有常規(guī)的項目管理模式，無論項目大小，基本項目建設(shè)及崗位設(shè)置均需一應(yīng)俱全，所謂“麻雀雖小、五臟俱全”，故自行施工所需投入的人力、物力、財力消耗比較大。引進(jìn)實(shí)力雄厚能自主施工的隊伍，分擔(dān)掉部分合同工程量，對外一致為承包人的名義，對內(nèi)則為承包人自有的大包施工隊，這種外包施工模式，有利于任何一家大型施工企業(yè)保留核心橋梁施工建設(shè)技術(shù)、發(fā)展壯大大型橋梁或主橋結(jié)構(gòu)施工技術(shù)的管理要求，在一定程度上減少了一線管理人員、設(shè)備和材料的投入，適應(yīng)承包人在大舉擴(kuò)張發(fā)展階段的人員斷層，中高級管理人員緊缺，設(shè)備、材料周轉(zhuǎn)供不應(yīng)求的局面。外包施工，還能有效地避免一部分管理風(fēng)險，加強(qiáng)自行施工與外包施工的交流，得以借鑒別人優(yōu)秀良好的管理理念及方法。
此外，在自行施工部分，依照施工結(jié)構(gòu)物分布情況各引進(jìn)相應(yīng)的勞務(wù)隊伍，樁基成孔引進(jìn)多個沖樁隊伍，形成“三足鼎立、多頭瓜分天下的局面”。一方面有效避免了施工進(jìn)度集中掌控在一兩個隊伍手中，施工管理過分受其牽制影響;另一方面有利于內(nèi)部展開勞動競賽，形成你追我趕、齊頭并進(jìn)，共同加快施工進(jìn)度的局面。另外，將多片統(tǒng)一預(yù)制空心板外包給當(dāng)?shù)剌^大的具有成熟施工經(jīng)驗(yàn)的預(yù)制梁板生產(chǎn)廠家，減少預(yù)制場建設(shè)費(fèi)用和模板材料采購費(fèi)用進(jìn)而降低預(yù)制成本;選擇同線的兄弟項目利用已有的拌和樓及部分駐地建設(shè)條件重新規(guī)劃成T梁預(yù)制場，為我所用，都使得項目達(dá)到在改擴(kuò)建施工場地受限的環(huán)境下較為節(jié)約施工成本的目的。
3．2合同管理
合同關(guān)系貫穿項目管理始終，合同執(zhí)行的好壞，直接決定著項目成本管理的成效。在現(xiàn)今項目管理體系中，存在的合同關(guān)系有:與業(yè)主的合同，自身公司內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)活動的管理合同，為防范風(fēng)險與保險公司建立的保險合同。忽略承包人內(nèi)部績效管理，著重于外部關(guān)系或內(nèi)部采購談判在成本管理中的作用，合同的管理著重于業(yè)主合同、保險合同和公司內(nèi)部采購合同。
3．2．1與業(yè)主間的合同關(guān)系管理成本的管理不僅僅是降低費(fèi)用，有時候增加合同收益也是一種變相的成本降低。通過與業(yè)主間的合同關(guān)系管理，增加項目合同收入來達(dá)到降低成本的目的，是該改擴(kuò)建項目標(biāo)段最大的成本管理舉措之一。具體實(shí)施在清單修編、施工簽認(rèn)、清單暫定費(fèi)用挖掘和變更索賠上。修編即要“提量抬價”，一方面在中標(biāo)的基礎(chǔ)上通過完善設(shè)計增大有可觀收益的清單項目工程量，降低或取消虧本或收益較小的項目;另一方面多方交流溝通，爭取較好的單價。清單修編主要是確定了項目施工主要的合同工程量和單價，通俗點(diǎn)說即畫好了合同工期內(nèi)可吃的“大餅”，至于吃不吃得著，如何吃，能吃多少，得看實(shí)際計量。這主要是基于合同約定“非所有清單項目都按圖設(shè)計總量包干計價，有部分按實(shí)經(jīng)監(jiān)理工程師和發(fā)包人確認(rèn)為準(zhǔn)的計量”因此，簽認(rèn)是增加合同收入的關(guān)鍵。
一般來說，發(fā)包人為了建設(shè)項目的管理，在發(fā)包清單中會針對工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度等設(shè)置專項暫定金額或獎勵金。當(dāng)承包人達(dá)到合同約定要求時，方予獲得收入。這部分的金額一般占合同總金額近10%，如完全忽略，則對項目合同總收入是一筆不小的損失。因此，在施工過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照業(yè)主的要求，做好質(zhì)量、進(jìn)度、安全等的管理，并抓緊簽認(rèn)，盡早獲取支付。任何一個施工項目并非從一而終平順完成，施工過程難免遭遇外界障礙、設(shè)計變更等等超出自己投標(biāo)時預(yù)計的各種風(fēng)險，如何規(guī)避這些風(fēng)險，降低成本支出，同時把握機(jī)會，增源廣進(jìn)，要點(diǎn)在于采用“變更索賠”手段。關(guān)于變更索賠在《公路工程國內(nèi)招標(biāo)文件范本》中有六條尚方寶劍———具體是合同通用條款“12．2、20．3、20．4、44、52和53條”關(guān)于超出承包人可預(yù)料風(fēng)險等外界障礙造成的費(fèi)用增加、工期延長以及變更、索賠程序的規(guī)定。同時還應(yīng)留意項目專用合同中各種特殊條款的作用。
3．2．2保險合同保險合同是項目管理過程中的“避風(fēng)港”，良好的運(yùn)用，可以達(dá)到成功為項目施工保駕護(hù)航的作用。項目開展施工以來，在基礎(chǔ)施工塌方、電線電纜等物資被盜、斷樁、水中物資被沖走、基礎(chǔ)處理、第三者船撞承包人便橋等等意外狀況提請索賠，不僅規(guī)避了項目管理風(fēng)險，更是降低或彌補(bǔ)了意外狀況造成的施工成本增加。開展索賠工作的主要方法有:準(zhǔn)確定性，較好地理解合同條款，準(zhǔn)確確定索賠成立的合同依據(jù);有根有據(jù)，計算過程合理可依，準(zhǔn)確計算損失的費(fèi)用;多方收集資料，有的放矢，使得提請索賠的理由和計算有所依據(jù);友好談判，耐心溝通，在談判前要做好充分的準(zhǔn)備，對談判可能出現(xiàn)的問題做好分析，談判過程產(chǎn)生爭端時，保持頭腦冷靜，防止對立情緒，耐心溝通協(xié)商。通過講事實(shí)、擺證據(jù)，適當(dāng)讓步，達(dá)到友好解決的目的。
3．2．3采購合同談判是約束項目成本支出最直接的方式。在合同的談判過程中，堅持多家比選、多處了解的原則，不局限于現(xiàn)定單價，不局限于了解的情況，通過一些談判技巧的運(yùn)用，如“永遠(yuǎn)不要接受第一次報價、學(xué)會感到意外，讓對方先表態(tài)”等等方法不斷地降低采購或施工單價。
3．3人才培養(yǎng)方式
由于國家四萬億資金的投入，拉動了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的力度和頻度，短短一兩年間高速公路施工開工項目較多，導(dǎo)致施工企業(yè)項目人才儲備難以滿足要求，呈現(xiàn)項目施工管理人員年紀(jì)結(jié)構(gòu)輕、施工經(jīng)驗(yàn)淺，一線施工專業(yè)技術(shù)工人欠缺等現(xiàn)象。項目的各項管理較之以往更具挑戰(zhàn)。在這樣的人才儲備情況下，優(yōu)化薪酬體制，強(qiáng)調(diào)多勞多得，能者多得，將項目施工的進(jìn)度完成快慢與薪酬的高低結(jié)合起來，建立績效考核制度，不斷提高員工工作的積極性。同時著重人才間的傳、幫、帶培養(yǎng)，建立培訓(xùn)中心、視頻化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)學(xué)習(xí)平臺。一方面對管理人員加大培訓(xùn)，提倡以老帶新;另一方面針對一線施工專業(yè)技術(shù)工人專業(yè)技能欠缺或不熟悉的情況，通過夜校、培訓(xùn)中心等加強(qiáng)專業(yè)技能的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，促使其以較短的時間熟悉施工操作技術(shù)。對管理人員的培養(yǎng)，著重職業(yè)目標(biāo)的確定，明晰其職業(yè)發(fā)展軌跡，營造企業(yè)發(fā)展就是個人成長的理念;對工人培訓(xùn)，建立與一線施工人員“共贏”的合作模式，不僅從一線項目而且從公司方面提供平臺，保證充足的后續(xù)施工市場，同時要求建立社保、意外險、醫(yī)療、養(yǎng)老等良好的保障制度，并通過建立培訓(xùn)體制，想方設(shè)法從技術(shù)管理方面幫助專業(yè)一線施工人員提高技術(shù)水平。
4項目成本管理的成效
通過上述成本管理措施的應(yīng)用，結(jié)合項目進(jìn)度控制、質(zhì)量安全管理等等常規(guī)成本管理方法的運(yùn)用，該高速公路合同段在項目開工以來，成本一直處于可控狀態(tài)，項目開源收入上千萬元，同期項目管理目標(biāo)得到較好的實(shí)現(xiàn)。
5結(jié)語
關(guān)鍵詞：EPC 電子工程 合同風(fēng)險
中圖分類號：F715文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、引言
國際EPC總承包模式在外資項目中已被普遍采用，在石油、化工領(lǐng)域甚至已成為主流模式。但在電子工程領(lǐng)域還未普及，近幾年EPC模式所占比重逐漸加大，與傳統(tǒng)的施工承包模式相比，其項目收益更高，同時所伴隨的風(fēng)險也更大，需要承包商通過各方面能力的提升與增強(qiáng)，才能夠有效實(shí)施項目并達(dá)成既定的項目收益目標(biāo)。
本文通過對EPC工程總承包模式項目管理的整體介紹，通過分析電子工程采用EPC模式的可行性、優(yōu)略勢，并分析EPC工程各階段合同風(fēng)險管理及防范的關(guān)鍵要素與環(huán)節(jié)，從EPC總承包商的角度提出電子工程EPC項目的合同風(fēng)險預(yù)防措施與解決方案。
二、EPC模式與傳統(tǒng)模式的的優(yōu)略勢分析
1、傳統(tǒng)模式簡介
所謂傳統(tǒng)模式是指業(yè)主自營管理的傳統(tǒng)項目管理模式，通常采用平行發(fā)包的模式，套用EPC的概念，將設(shè)計、采購、施工按照項目進(jìn)度依次選擇不同承包商實(shí)施，即E+P+C方式進(jìn)行招投標(biāo)及合同管理。這種模式有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實(shí)現(xiàn)行政協(xié)調(diào)。
2、傳統(tǒng)管理方式的不足
（1）業(yè)主直接委托設(shè)計、施工、供貨及監(jiān)理等開展各項工作。業(yè)主直接管理項目。既是投資主體，又是管理主體，承擔(dān)了所有風(fēng)險。
（2）工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和人員。
（3）業(yè)主為生產(chǎn)型企業(yè)，產(chǎn)品才是“主業(yè)”，工程建設(shè)只是階段性工作，或稱為“輔業(yè)”，按照“做強(qiáng)主業(yè)，分流輔業(yè)”的要求，項目建成后，管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂。
3、新型模式
新型模式即以EPC為代表的專業(yè)化模式，通過與專業(yè)公司建立合同關(guān)系，將項目管理工作整體委托給EPC總承包商，由EPC總承包商具體負(fù)責(zé)項目實(shí)施。
4、新型模式與傳統(tǒng)模式的對比分析
對比要素 傳統(tǒng)模式：業(yè)主+（E+P+C） 模式三：業(yè)主+EPC
（1）業(yè)主機(jī)構(gòu) 大 小
（2）項目管理專業(yè)化 低 高
（3 ）設(shè)計的主導(dǎo)作用 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮（一個主體）
（4）EPC的協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)
（5）項目管理經(jīng)驗(yàn) 一次性 專營，經(jīng)驗(yàn)豐富
（6）項目管理技術(shù) 水平低 水平高
（7）進(jìn)度控制 難交叉 能合理深度交叉
（8）費(fèi)用控制 難控制 能主動控制
（9）質(zhì)量控制 各管各的質(zhì)量 全面控制質(zhì)量
（10）投資效益 差 好
（11）風(fēng)險 業(yè)主大，承包商小 業(yè)主小，承包商大
（12）業(yè)主效果 事繁，效益差 省時、省錢、省力
三、電子工程采用EPC模式的可行性分析
電子類工程由于具有如下特點(diǎn)，故更適合采用EPC模式。
1、項目多、分布集中
近年來，電子類項目越來越多，且多集中東部沿海及發(fā)達(dá)地區(qū)，產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)日益顯現(xiàn)。專業(yè)的EPC工程承包商得到了快速成長，目前國內(nèi)有能力以EPC模式承攬電子項目的工程公司已逐步發(fā)展和壯大，也得益于近年來電子行業(yè)的蓬勃發(fā)展。
2、技術(shù)密集、項目規(guī)模大、投資強(qiáng)度大
最能代表電子產(chǎn)品制造業(yè)的是集成電路和平板液晶顯示器生產(chǎn)項目，這些項目需要有比較大的投資才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。由于技術(shù)密集，傳統(tǒng)的施工企業(yè)以不能滿足電子項目全過程工程管控的需要，以設(shè)計院為龍頭，整合行業(yè)資源，以EPC模式則更能滿足電子項目的技術(shù)要求。
3、項目建設(shè)周期短
電子產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展快，市場變化快。為產(chǎn)品盡快占領(lǐng)市場，進(jìn)而獲得最大的投資效益，一般電子工程建設(shè)周期都非常短，“邊設(shè)計、邊招標(biāo)、邊施工”的“三邊工程”較多。EPC項目組織架構(gòu)簡單，項目推進(jìn)速度明顯快于傳統(tǒng)模式，能夠幫助業(yè)主盡快投產(chǎn)。
4、成品率要求高
電子產(chǎn)品的成品率是電子企業(yè)的生命線，廠房建設(shè)水平直接影響后續(xù)的產(chǎn)能及良品率，進(jìn)而影響企業(yè)的利潤率及投資回報率。EPC模式，內(nèi)部銜接緊密，技術(shù)方案能更有效且準(zhǔn)確的實(shí)現(xiàn)，更易盡快達(dá)成生產(chǎn)所需的環(huán)境要求，保障產(chǎn)品的成品率。
四、電子工程EPC模式的主要合同風(fēng)險及應(yīng)對措施
1、合同條款風(fēng)險
合同條款應(yīng)本著平等、公平、誠實(shí)信用、遵守法律和社會公德的原則。但合同類型選擇不當(dāng)，合同文本不明確導(dǎo)致不平等條款、定義和用詞含混不清、意思表達(dá)不明等各種合同條款風(fēng)險頻現(xiàn)，更有可能升級為法律風(fēng)險。
應(yīng)對措施：
（1）選用合適的合同文本，國際工程一般選用FIDIC的銀皮書，國內(nèi)工程可選用《建設(shè)項目工程總承包合同示范文本（試行）》，成熟的工程公司也可在已有的模板基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，這也是優(yōu)秀的EPC總承包公司提高市場競爭力的方法之一。
（2）強(qiáng)化談判前的合同風(fēng)險審核，對合同條款進(jìn)行劃分，明確哪些是主要責(zé)任條款、次要義務(wù)條款、提示條款、待定條款和默示條款等，針對不同類型的條款采用不同的方法，進(jìn)行不同等級的風(fēng)險審核。
2、合同管理風(fēng)險。
合同管理是EPC總承包商獲利的關(guān)鍵手段，不善于管理合同的承包商是絕對不可能獲得預(yù)期效益的。利用合同條款保護(hù)自己的合法利益，擴(kuò)大受益，就要求承包商具有全面的知識和熟練的技巧，善于開展索賠與反索賠。
應(yīng)對措施：
（1）強(qiáng)化合同管理意識，合同管理不只是合同工程師的個人行為或個人職責(zé)，合同管理是團(tuán)隊共同努力，互相配合的結(jié)果。因此做好合同交底，分解合同管理任務(wù)就十分重要。
（2）做好合同管理的前期策劃，合同簽訂前，總承包以拿項目的經(jīng)營活動可以稱為“一次經(jīng)營”，合同簽訂后，總承包商為完成合同目標(biāo)，提高項目收益的活動可統(tǒng)稱為“二次經(jīng)營”，二次經(jīng)營的過程就是化解合同風(fēng)險的過程，合同簽訂后，深入分析合同風(fēng)險，制訂詳細(xì)的二次經(jīng)營策劃，就成為了EPC總承包商獲利的關(guān)鍵手段。
3、合同價款風(fēng)險
EPC合同一般為總價合同，總承包商承擔(dān)工作量和報價風(fēng)險。承包商按照合同條件和業(yè)主要求確定的工程范圍、工作量和質(zhì)量要求報價。但業(yè)主要求主要是面對功能的，面對結(jié)果的，沒有明確的工作量。總承包合同一般規(guī)定：工程的范圍應(yīng)包括為滿足業(yè)主要求或合同隱含要求的任何工作，以及合同中雖未提及但是為了工程的安全和穩(wěn)定、工程的順利完成和有效運(yùn)行所需的所有工作。因此總承包商在投標(biāo)報價時工作量和質(zhì)量的細(xì)節(jié)是不確定的，這就是EPC模式高風(fēng)險伴隨高利潤的魅力所在。
應(yīng)對措施：
（1）做好類似工程的報價及結(jié)算數(shù)據(jù)積累，EPC工程，一般在方案階段就開始報價，簽訂合同時是沒有具體施工圖的，方案報價更多是指標(biāo)性報價，這樣類似工程的參考價就顯得尤為重要，重要指標(biāo)對應(yīng)的概算報價，就成為衡量項目能否收益的關(guān)鍵指標(biāo)，也成為EPC總承包商敢于承接類似工程的核心競爭力。
（2）善于利用業(yè)主的方案修改進(jìn)行變更索賠，EPC合同為總價合同，為方案報價，相對應(yīng)的是業(yè)主提出的功能要求及項目目標(biāo)，由于電子類項目的工藝條件復(fù)雜，工藝條件的修改在所難免，善于利用這些修改，將已有的合同價款風(fēng)險通過合理的變更索賠予以化解，是成熟EPC總承包商應(yīng)有的商務(wù)能力。
五、結(jié)語
EPC工程總承包模式是應(yīng)市場的要求而推行和發(fā)展的，由于電子類工程的特點(diǎn)，這種模式必然將在實(shí)踐會有更多的運(yùn)用。對于EPC總承包商來說，EPC模式無疑是對自己管理水平的一項挑戰(zhàn)，有機(jī)遇更充滿了風(fēng)險。如果也只有EPC總承包商在合同風(fēng)險管理中采取有效的措施，才能在合同雙方的博弈中占據(jù)有利的地位。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】監(jiān)理工程師；責(zé)任；風(fēng)險；防范措施；應(yīng)對策略
1 項目實(shí)施過程中風(fēng)險評估、對策及實(shí)施
監(jiān)理工程師首先必須加強(qiáng)風(fēng)險意識，提高對風(fēng)險的警覺和防范，規(guī)避減少和控制責(zé)任風(fēng)險。針對上述監(jiān)理工程師責(zé)任風(fēng)險的來源，可以考慮從如下方面著手：
1.1 嚴(yán)格履行合同
這是防范監(jiān)理行為風(fēng)險的基礎(chǔ)。監(jiān)理工程師必須樹立起鞏固的合同意識，對工作中涉及到關(guān)于合同內(nèi)容的，都必須做到心中有數(shù)。對自身在監(jiān)理過程中的義務(wù)及責(zé)任要有清醒的認(rèn)識。以合同為處理問題的基準(zhǔn)，在業(yè)主委托的范圍之內(nèi)，不折不扣地履行自身的責(zé)任及義務(wù)，正確行使監(jiān)理委托合同中賦予的權(quán)利，合理運(yùn)用自身掌握的專業(yè)技能，為業(yè)主提供專業(yè)服務(wù)。
1.2 加強(qiáng)自身專業(yè)技能
對監(jiān)理工程師來說。專業(yè)技能是其提供監(jiān)理服務(wù)的必要條件，不斷學(xué)習(xí)，努力提高自身的專業(yè)技能，是監(jiān)理工程師所從事的職業(yè)對自身提出的客觀要求。如果監(jiān)理工程師墨守成現(xiàn)，不注意學(xué)習(xí)，僅憑以往的經(jīng)驗(yàn)辦事，就無法適應(yīng)現(xiàn)代工程項目建設(shè)的要求，顯然風(fēng)險也就無法避免。因此，監(jiān)理工程師絕不能滿足現(xiàn)狀，必須不斷學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高自身的專業(yè)技術(shù)功底，鍛煉自身的組織協(xié)調(diào)能力，防范由于技能不足可能給自身帶來的風(fēng)險。
1.3 提高自身管理水平
監(jiān)理單位和監(jiān)理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理機(jī)制是否健全，運(yùn)作是否有效，是發(fā)揮監(jiān)理工程師主觀能動性，提高監(jiān)理工程師工作效率的重要方面。同時也是防止管理風(fēng)險的重要關(guān)節(jié)。
1.4 加強(qiáng)職業(yè)道德約束
要有效地防范監(jiān)理工程師職業(yè)道德帶來的風(fēng)險，需要解決三方面的問題：一是需要對監(jiān)理工程師應(yīng)該遵守的職業(yè)道德做出明確的界定。目前我國在這方面的工作顯得較為粗糙、薄弱，雖然對職業(yè)操守作了一些定義，但缺乏實(shí)際上的操作性。因此，有必要結(jié)合監(jiān)理工程師工作特征、責(zé)任等對其職業(yè)道德做出界定，便于監(jiān)理工程師遵守；二是需要在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對監(jiān)理工程師的職業(yè)道德教育，使遵守職業(yè)道德成為監(jiān)理工程師的自覺行動；三是需要健全這一方面的監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)理行業(yè)協(xié)會應(yīng)該在這方面發(fā)揮積極作用。
1.5 實(shí)行合同轉(zhuǎn)移
合同轉(zhuǎn)移的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：一是可以轉(zhuǎn)移某些不可保的潛在損失，如物價上漲、法規(guī)變化、設(shè)計變更等引起的投資增加；二是被轉(zhuǎn)移者往往能較好地進(jìn)行損失控制，如承包商相對于業(yè)主能更好地把握施工技術(shù)風(fēng)險，專業(yè)分包商相對于總包商能更好地完成專業(yè)性強(qiáng)的工程內(nèi)容。但是，合同轉(zhuǎn)移的媒介是合同，這就可能因?yàn)殡p方當(dāng)事人對合同條款的理解發(fā)生分歧而導(dǎo)致轉(zhuǎn)移失效。另外，在某些情況下，可能因被轉(zhuǎn)移者無力承擔(dān)實(shí)際發(fā)生的重大損失而導(dǎo)致仍然由轉(zhuǎn)移者來承擔(dān)損失。合同轉(zhuǎn)移一般都要付出一定的代價，有時轉(zhuǎn)移代價可能超過實(shí)際發(fā)生的損失，從而對轉(zhuǎn)移者不利。
1.6 實(shí)行職業(yè)保險
監(jiān)理工程師對自身因工作的疏忽或過失造成合同對方或其他第三方的損失而承擔(dān)賠償?shù)穆殬I(yè)責(zé)任進(jìn)行投保，一旦由于職業(yè)責(zé)任導(dǎo)致了業(yè)主或其他第三方的損失，其賠償由保險公司來承擔(dān)，索賠的處理過程也由保險公司來負(fù)責(zé)。也就是說，通過市場手段來轉(zhuǎn)移監(jiān)理工程師的責(zé)任風(fēng)險。這在國際上是一種通行的辦法對于保障業(yè)主及監(jiān)理工程師的切身利益起到很好的作用。需要強(qiáng)調(diào)的是，職業(yè)責(zé)任保險的保險標(biāo)的是無形的物質(zhì)載體，其保險的你的是責(zé)任。因此，要開展這種保險，必須首先對監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行研究分析，搞清楚他的職業(yè)責(zé)任和其他責(zé)任的區(qū)別。特別需要注意的是，監(jiān)理工程師的責(zé)任風(fēng)險是多方面的，并不是監(jiān)理工程師的任何責(zé)任風(fēng)險都能夠通過保險來解決。職業(yè)責(zé)任保險所針對的僅僅是職業(yè)責(zé)任，即只針對監(jiān)理工程師根據(jù)委托監(jiān)理合同在提供服務(wù)時由于疏忽行為而造成業(yè)主或依賴于這種服務(wù)的第三方的損失。且這種行為力主觀上必須是無意的，并僅限于監(jiān)理工程師專業(yè)范圍內(nèi)的行為，而不負(fù)責(zé)和專業(yè)范圍無關(guān)的疏忽行為造成的損失，職業(yè)責(zé)任保險在國內(nèi)尚無開展的先例，但目前已經(jīng)在工程設(shè)計等領(lǐng)域開始試點(diǎn)。以可行的試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上逐步試行監(jiān)理職業(yè)責(zé)任保險。
2 監(jiān)理工程師責(zé)任風(fēng)險的規(guī)避和防范措施
針對各工程項目建設(shè)行為不規(guī)范的具體情況，在監(jiān)理實(shí)踐中，監(jiān)理工程師要充分調(diào)動所有人員的積極性，冷靜應(yīng)對。實(shí)踐證明采取下列應(yīng)對措施和監(jiān)理方法可有效地降低或規(guī)避建設(shè)行為不規(guī)范所帶來的監(jiān)理風(fēng)險。
2.1 充分利用合同條款，規(guī)避風(fēng)險。
業(yè)主片面追求施工進(jìn)度導(dǎo)致工程在施工質(zhì)量和安全無法得到保證且又向更不利方面發(fā)展的趨勢而又無法控制時，監(jiān)理工程師要當(dāng)機(jī)立斷，充分利用合同條款，采取強(qiáng)有力的措施及時處理。即按監(jiān)理合同或監(jiān)理規(guī)范中“監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽發(fā)停工令、復(fù)工令應(yīng)事先征得發(fā)包人同意”的條款，向業(yè)主報告請示后簽發(fā)停工令，此舉措有兩個好處：第一經(jīng)過業(yè)主同意，停工整改有利于整個工程建設(shè)的質(zhì)量控制；第二即使業(yè)主不同意停工，也對業(yè)主起到了忽視質(zhì)量與安全帶來的嚴(yán)重后果的提醒和警示作用。但應(yīng)注意的是，若停工草率，則對施工進(jìn)度將會帶來極大的被動，只有在涉及質(zhì)量、安全無法保障的情況下，才能采取停工的方式解決。
2.2 控制施工節(jié)奏，掌握主動權(quán)。
作為投資方總希望工程盡快投入使用產(chǎn)生效益或是縮短資金周轉(zhuǎn)期，因此大多數(shù)業(yè)主是強(qiáng)調(diào)進(jìn)度并且設(shè)有進(jìn)度獎，而受監(jiān)工程基本沒有設(shè)安全獎和質(zhì)量獎的。業(yè)主掌握工程建設(shè)監(jiān)控主動權(quán)，關(guān)鍵在于每一個單位工程開工前要嚴(yán)格審查施工進(jìn)度計劃和規(guī)章制度及質(zhì)檢程序，并且向業(yè)主通報，使業(yè)主建立各階段工程建設(shè)形象面貌和質(zhì)量意識基調(diào)。在此條件下，當(dāng)施工準(zhǔn)備階段和開工初期即監(jiān)理和施工單位之間的磨合期，業(yè)主就會支持監(jiān)理按程序和進(jìn)度計劃狠抓質(zhì)量，在施工階段的施工過程中，當(dāng)施工方遇到暫時困難時就不會心慈手軟而遷就施工單位，業(yè)主和監(jiān)理目標(biāo)一致共同以鐵的制度和手腕對施工單位進(jìn)行管理，也就不會被施工方牽著鼻子走，從而控制施工節(jié)奏，保證工程質(zhì)量，掌握主動權(quán)，才能游刃有余。
2.3 深入現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題并及時處理問題。
深入現(xiàn)場要一看、二查、三問、四想，通過細(xì)致的實(shí)際工作要掌握質(zhì)量與安全的第一手資料，經(jīng)分析而發(fā)現(xiàn)問題，并應(yīng)立即采取處理措施，若施工單位對處理事項有異議可召開專題會議或向施工單位簽發(fā)整改指令，必要時以書面形式即監(jiān)理報告、聯(lián)系單等形式向業(yè)主報告，盡快將發(fā)現(xiàn)的問題予以處理。當(dāng)有些問題不能立即解決時要舉一反三，善于溝通與交流。與此同時，處理問題的監(jiān)理文件該簽發(fā)的要及時簽發(fā)，一遍不行再簽發(fā)第二遍直至下發(fā)停工令。這樣做的好處一是引起業(yè)主、施工方的高度重視，使業(yè)主與監(jiān)理共同督促施工單位著手解決問題；二是降低監(jiān)理風(fēng)險。監(jiān)理在施工過程中除了對施工單位的監(jiān)督責(zé)任外，許多情況還負(fù)有法律責(zé)任，因此只有依照法律法規(guī)和相關(guān)規(guī)程規(guī)范的有關(guān)條款處理問題，才是規(guī)避或降低監(jiān)理風(fēng)險和增強(qiáng)自我保護(hù)的良策與方法，才能不至于因監(jiān)理工作沒有做到位而承擔(dān)額外風(fēng)險。
2.4 勤于動筆作詳實(shí)的監(jiān)理記錄備查。
監(jiān)理記錄是監(jiān)理工作的真實(shí)寫照，也是監(jiān)理檔案的重要資料。該資料也可起到自我保護(hù)作用，并且是監(jiān)理單位為業(yè)主提供服務(wù)的佐證。因此監(jiān)理工作除外業(yè)工資外，平時應(yīng)勤于動筆，本著實(shí)事求是、以規(guī)范的用語和科學(xué)的態(tài)度，認(rèn)真記錄在工作中發(fā)現(xiàn)和處理的問題用以備查。
2.5 加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高服務(wù)水平。
監(jiān)理工程師應(yīng)本著對業(yè)主負(fù)責(zé)、對監(jiān)理公司負(fù)責(zé)、為業(yè)主服務(wù)為工程建設(shè)服務(wù)的精神，切實(shí)履行監(jiān)理合同規(guī)定范圍內(nèi)的義務(wù)與責(zé)任，監(jiān)理工程師應(yīng)突出其技術(shù)服務(wù)的特點(diǎn)，必須不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高技術(shù)水平和服務(wù)水平，自身的技術(shù)素質(zhì)提高了，才能有遇見性地處理問題，也才能判斷是非而規(guī)避風(fēng)險。
2.6 監(jiān)理工程師發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)主觀能動性。
在尊重客觀規(guī)律和客觀實(shí)際的前提下，將原則性和靈活性高度統(tǒng)一起來，創(chuàng)造性地開展工作，做到當(dāng)行則行、當(dāng)止則止、實(shí)現(xiàn)規(guī)避監(jiān)理風(fēng)險之目的。
3 項目實(shí)施過程中，監(jiān)理工程師的責(zé)任風(fēng)險的案例分析
3.1 監(jiān)理工程師的責(zé)任風(fēng)險分析
因支架失穩(wěn)導(dǎo)致重大安全事故，監(jiān)理人員受到刑事制裁的典型案例。2000年10月25日南京電視臺演播中心裙樓大演播廳舞臺頂部混凝土澆筑過程中，因模板支撐體系失穩(wěn)，屋蓋坍塌，造成6人死亡，35人受傷（重傷1人），直接經(jīng)濟(jì)損失79余萬元。2001年5月26日南京白下區(qū)法院以重大責(zé)任事故罪判處監(jiān)理工程師韓**有期徒刑五年。主要原因是監(jiān)理工程師未按規(guī)定履行職責(zé)，在明知模板支架施工設(shè)計方案未經(jīng)審批、已搭建的模板支架存在嚴(yán)重安全隱患的情況下，默許項目部進(jìn)行模板支架施工。
因現(xiàn)場監(jiān)理工程師未履行監(jiān)理職責(zé)未到位受到刑事制裁的典型案例。2009年6月27日5時許，上?！吧徎ê优暇霸贰皹峭嵬帷钡顾录?，總包單位把總包范圍的地下車庫開挖工程，違規(guī)分包給沒有公司機(jī)構(gòu)且不具備資質(zhì)的人員，違規(guī)開挖堆土。明知地下車庫尚處于基坑圍護(hù)期內(nèi)，也未進(jìn)行天然地基承載力計算，為趕工程進(jìn)度而地下車庫進(jìn)行開挖，并將開挖出的土方繼續(xù)向現(xiàn)場附近堆放。在短期內(nèi)堆土過高，同時緊鄰大樓南側(cè)的地下車庫基坑正在開挖，大樓兩側(cè)的壓力差使土體發(fā)生水平位移，過大的水平力超過樁基的抗側(cè)能力導(dǎo)致房屋整體傾倒，造成作業(yè)人員一人逃生不及，軀體受壓致機(jī)械性窒息而死亡。2010年2月11日，上海市閔行區(qū)人民法院已經(jīng)幾名責(zé)任人作出一審判決，以重大責(zé)任事故罪判處總監(jiān)3年。監(jiān)理方上海光啟建設(shè)監(jiān)理有限公司的總監(jiān)理喬磊對土方施工人員資質(zhì)怠于審查，雖對違規(guī)挖土、堆土曾提出過安全異議，但未依監(jiān)理職責(zé)進(jìn)行有效制止。
3.2 防范措施
3.2.1 向業(yè)主或通過業(yè)主向設(shè)計單位及其有關(guān)各方提出自己的合理化建議。
3.2.2 在實(shí)施監(jiān)理過程中應(yīng)按照委托監(jiān)理合同的約定切實(shí)履行監(jiān)理義務(wù)，對應(yīng)當(dāng)檢查驗(yàn)收的項目應(yīng)按規(guī)定及時檢查驗(yàn)收，不應(yīng)將不合格的工程按合格進(jìn)行驗(yàn)收。
3.2.3 實(shí)施監(jiān)理過程中發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)要求承包商整改，情況嚴(yán)重的，應(yīng)要求承包商暫停施工，并及時報告建設(shè)單位，承包商拒不整改或者不停止施工的應(yīng)及時向有關(guān)主管部門報告。
3.2.4 該審批的應(yīng)及時審批，對施工組織設(shè)計（施工方案）、安全管理方案、建筑節(jié)能方案、進(jìn)度款支付申請、簽證等應(yīng)進(jìn)行及時認(rèn)真的審批。
3.2.5 該巡視的應(yīng)巡視，該旁站的應(yīng)進(jìn)行旁站，對本應(yīng)該發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)能及時發(fā)現(xiàn)。
3.2.6 應(yīng)按規(guī)定簽發(fā)指令，如及時按規(guī)定簽發(fā)開工、停工、復(fù)工、變更等有關(guān)指令。
4 結(jié)論與展望
總之，監(jiān)理工程師的職業(yè)責(zé)任涉及面較廣，專業(yè)技術(shù)強(qiáng)。正確認(rèn)識和掌握監(jiān)理工程師職業(yè)責(zé)任，提高監(jiān)理工程師自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和執(zhí)業(yè)水平，切實(shí)履行監(jiān)理職責(zé)，防范職業(yè)責(zé)任風(fēng)險對監(jiān)理工程師具有重大的意義。目前，監(jiān)理行業(yè)不斷壯大，不能只單純發(fā)展而忽視了監(jiān)理工程師的風(fēng)險防范，如何提高監(jiān)理工程師的風(fēng)險防范能力就成為迫切需要解決的問題。所以，我們可借鑒一些國外先進(jìn)項目管理公司的做法，推行,為監(jiān)理工程師提供一條安全而經(jīng)濟(jì)的途徑，來轉(zhuǎn)移由于職業(yè)責(zé)任給業(yè)主或第三方造成的損失所必須承擔(dān)的法律責(zé)任，從而使雙方的利益都得到合理的保護(hù)。
參考文獻(xiàn)
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[3]張佳豐.我國建設(shè)監(jiān)理責(zé)任的法律分析.重慶.西南政法大學(xué)2009.
【關(guān)鍵詞】：道路橋梁施工管理要點(diǎn)分析
1.道路橋梁工程施工安全管理
隨著我國交通建設(shè)工程的高速發(fā)展，建設(shè)施工過程中的安全是一個突出的問題，尤其是道路橋梁（含公路橋梁）建設(shè)過程中的施工，更應(yīng)該注重安全管理問題。加強(qiáng)施工管理人員和施工工人的安全教育及培訓(xùn)非常重要，項目經(jīng)理要定期對員工進(jìn)行現(xiàn)場施工安全教育、班前教育，普及安全知識，增強(qiáng)防范意識。通過突擊教育、強(qiáng)化教育等多樣方式，把安全管理工作滲透到每個區(qū)域、每個角落、每個崗位，提高全員對施工安全管理重要性的認(rèn)識。同時，企業(yè)和項目兩個層次都應(yīng)把安全培訓(xùn)納入項目管理規(guī)劃，采取不同的方法，行之有效的措施，達(dá)到安全培訓(xùn)的目的和要求。未經(jīng)培訓(xùn)的人員一律不得上崗，真正解決“安全意識淡漠、安全知識缺乏”等問題。
2.道路橋梁建設(shè)項目建設(shè)成本管理
成本管理是通過成本核算來計劃和控制經(jīng)濟(jì)活動的。施工現(xiàn)場管理要達(dá)到的目的就是通過對工程進(jìn)度、質(zhì)量的控制來降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。在道路橋梁建設(shè)工程施工項目管理中，其目標(biāo)是要使項目達(dá)到消耗低、工期短、安全好、質(zhì)量高等目標(biāo)，而成本是這四項目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效果的總反映。因此，施工項目成本是道路橋梁建設(shè)工程施工項目管理的核心。合理制定項目目標(biāo)責(zé)任成本建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。施工圖預(yù)算管理施工企業(yè)在編制預(yù)算之前先做好前期準(zhǔn)備工作收集工程勘查報告、地形測量圖、施工設(shè)計圖紙、各類標(biāo)準(zhǔn)圖集等相關(guān)資料，深入現(xiàn)場勘察、調(diào)查施工環(huán)境并進(jìn)行施工方案研究，了解現(xiàn)行建筑工程預(yù)算定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一工程量計算規(guī)則及材料預(yù)算價格，先易后難地弄清施工項目的設(shè)計組成結(jié)構(gòu)。同時要加強(qiáng)施工圖設(shè)計變更管理。施工圖經(jīng)常出現(xiàn)工程量變化、材料代用等費(fèi)用問題，為有效地控制造價必須制定設(shè)計變更現(xiàn)場簽證管理制度。對原合同價格中的主要費(fèi)用進(jìn)行正常計量，嚴(yán)格結(jié)算程序，隨時監(jiān)督，保證各項費(fèi)用如期、正常發(fā)生，防止超前過量支付。因此，材料費(fèi)用的控制管理是道路橋梁建設(shè)項目施工管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。材料費(fèi)的控制要把握好三個環(huán)節(jié)：企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)關(guān)注機(jī)構(gòu)公布的價格，與社會咨詢機(jī)構(gòu)保持聯(lián)系。建立起企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時準(zhǔn)確地把握不同地區(qū)及不同規(guī)格的材料、半產(chǎn)品的價格信息，保證工作人員可隨時隨地地調(diào)用及監(jiān)督，做到資源共享。工程部門要根據(jù)需要制定用料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員按計劃購料，擇優(yōu)購料?？紤]道路橋梁施工的具體地質(zhì)條件和空間條件等因素的影響，采用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，確定各影響因素條件的不同作業(yè)的材料消耗、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和其他制造費(fèi)用等定額。推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。降低料耗水平。加強(qiáng)現(xiàn)場管理合理堆放。減少搬運(yùn)和倉儲損耗。減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
粗放型管理易導(dǎo)致工程虧損。要注意抓好以下工作。1)完善成本管理制度，使采購、庫存、等每一環(huán)節(jié)在制度在約束下進(jìn)行。2)根據(jù)施工定額對各分項工程進(jìn)行成本控制，力求使人工、材料、機(jī)械控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。3)分項或分部工程完成后，要對照施工控制預(yù)算進(jìn)行成本預(yù)測，對已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的超支采取應(yīng)對措施。4)單位工程完成后，要及時進(jìn)行成本核算，根據(jù)實(shí)際發(fā)生的工、料、機(jī)及管理費(fèi)計算出該工程的實(shí)際成本，與施工控制預(yù)算比較，查找成本管理中的問題。
3.道路橋梁建設(shè)施工進(jìn)度管理
道路橋梁施工進(jìn)度控制目標(biāo)就是需要將建設(shè)工程進(jìn)度按月、季度、年度進(jìn)行分解，通過使用實(shí)物工程量和實(shí)用工程量、貨幣工作量及形象進(jìn)度表示，這樣將更有利于道路橋梁建設(shè)工程項目管理者明確對各承包單位的進(jìn)度要求。首先，項目經(jīng)理部應(yīng)從工程開始，便在總體上做好該項目的需求預(yù)測。事先預(yù)測分析各分項生產(chǎn)要素的需求產(chǎn)量、結(jié)構(gòu)及時間要求。分別繪出需求曲線進(jìn)行優(yōu)化。通過有效管理，合理利用各項目的施工高峰與低谷的時間差，形成較為均衡的總需求曲線。從而對管理和財物等方面采取針對性措施以保證總體上的動態(tài)平衡和各分項目之間的緊密銜接。然后，將施工進(jìn)度可按月、季度、年度進(jìn)行分解后通過使用實(shí)物工程量表示，以便項目管理者能明確對承包單位的進(jìn)度要求，監(jiān)督其實(shí)施，檢查其完成情況。最后，根據(jù)實(shí)際工期和各種資源供應(yīng)條件，對單位工程中的施工起止時間、各分部分項工程施工順序及相互的銜接關(guān)系進(jìn)行合理安排的計劃。如果進(jìn)度目標(biāo)越細(xì)，計劃期越短，就越有利于采取措施糾正進(jìn)度偏差，在有計劃的指導(dǎo)下，自上而下的對長期目標(biāo)和短期目標(biāo)執(zhí)行逐級控制，逐漸接近總目標(biāo)，最終達(dá)到道路橋梁建設(shè)工程項目的竣工的既定目標(biāo)。
4.道路橋梁建設(shè)施工工藝管理
一是選擇優(yōu)質(zhì)混凝土修補(bǔ)材料，修補(bǔ)混凝土面板。
二是嚴(yán)格控制混凝土施工配合比。根據(jù)混凝土強(qiáng)度等級和質(zhì)量檢驗(yàn)以及混凝土和易性的要求確定配合比，嚴(yán)格控制水和水泥用量，選擇級配良好的石子，減小空隙率和砂率以減少收縮量，提高混凝土抗裂強(qiáng)度。同時，配合比設(shè)計人員應(yīng)深入施工現(xiàn)場，依據(jù)施工現(xiàn)場的澆搗工藝、操作水平、構(gòu)件截面等情況，合理選擇好混凝土的設(shè)計坍落度，針對現(xiàn)場的砂、石原材料質(zhì)量情況及時調(diào)整施工配合比，協(xié)助現(xiàn)場搞好構(gòu)件的養(yǎng)護(hù)工作。
三是加強(qiáng)混凝土模板強(qiáng)度。施工過程中，通過控制混凝土入模時的溫度、分層澆筑及合理的養(yǎng)護(hù)措施來保證工程的質(zhì)量。澆注腹板混凝土?xí)r振搗要充分，不漏振、不欠振保證混凝土澆注密實(shí)度。對計劃中的臨時大開間材料吊裝堆放區(qū)域部位的模板支撐架設(shè)前，應(yīng)預(yù)先考慮采用加密立桿和擱柵增加模板支撐架剛度的加強(qiáng)措施、減少變形來加強(qiáng)該區(qū)域的抗沖擊振動荷載，防止裂縫的發(fā)生。
5.加強(qiáng)道路橋梁工程施工監(jiān)督管理
在道路橋梁工程施工建設(shè)過程中，橋梁施工階段的質(zhì)量監(jiān)督工作是建設(shè)施工項目監(jiān)理總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，由現(xiàn)場監(jiān)理工程師或質(zhì)量控制工程師來具體實(shí)行的。監(jiān)理工程師首先施工單位的施工現(xiàn)場進(jìn)行審查，督促施工單位將質(zhì)量管理相應(yīng)的施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、健全的質(zhì)量管理體系、施工質(zhì)量檢驗(yàn)制度和綜合施工質(zhì)量水平評定考核制度落實(shí)到位。然后，針對工程的特點(diǎn)和合同中簽訂的質(zhì)量等級，建設(shè)方的要求、施工單位的資質(zhì)等情況，制定監(jiān)理監(jiān)控目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，確保監(jiān)控的內(nèi)容和各自的職責(zé)、權(quán)利，制定出監(jiān)控的工作制度、工作程序，做到施工質(zhì)量監(jiān)理工作正規(guī)化。最后，仔細(xì)審查施工組織設(shè)計和施工方案，檢查和審查工程材料、設(shè)備的質(zhì)量，杜絕質(zhì)量事故的隱患。
6.道路橋梁施工質(zhì)量管理
一、明確嚴(yán)格質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容和手段檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)主要是技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)程和質(zhì)量檢驗(yàn)評定標(biāo)準(zhǔn)。即達(dá)到規(guī)范化、規(guī)程化、標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度化。對內(nèi)部成品、各部件和結(jié)構(gòu)整體進(jìn)行物理、力學(xué)性能檢驗(yàn)，使質(zhì)量事故盡可能地消滅在施工中。
二、檢驗(yàn)的組織形式。質(zhì)量檢驗(yàn)應(yīng)堅持專職檢驗(yàn)和群眾自檢相結(jié)合、日常檢驗(yàn)和重點(diǎn)檢驗(yàn)相結(jié)合，進(jìn)行定期和不定期的自檢、互檢和全面檢察。
三、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、把好質(zhì)量關(guān)平時檢查從關(guān)鍵部位到每道工序，該返工的一定返工，該停工的一定停工，不能遷就。建立科學(xué)的、嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系和各級管理人員嚴(yán)格履行職責(zé)是保證質(zhì)量的首要前提。
7.討論
道路橋梁建筑施工管理是一項重要而復(fù)雜的工作，和公路橋梁建筑施工管理相比，有它獨(dú)特功能要求，比如管線過橋較多，需綜合考慮它們的位置和結(jié)構(gòu)；道路橋梁一般在市內(nèi)或市郊較多，對工期要求較緊等等。為了確保建設(shè)工程的順利進(jìn)行，我們必須做好施工質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理及成本管理等各個方面的準(zhǔn)備工作及加強(qiáng)相應(yīng)制度的落實(shí)，同心協(xié)力，加強(qiáng)協(xié)作，為工程項目的保質(zhì)保量地完成提供有力保障。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；管理策劃；相互影響；分析
中圖分類號：TU71
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B
文章編號：1008-0422(2008)07-0148-03
1 前言
建筑工程項目管理內(nèi)涵是“自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)”，由此可見建設(shè)工程的項目策劃與實(shí)施后的有效管理是項目建設(shè)成功的前提。
2 建筑工程項目管理的策劃分析
傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、指責(zé)分工不明、計劃制定針對性不強(qiáng)、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進(jìn)度拖延等問題。工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。
2．1 項目管理策劃的主要內(nèi)容
2．1．1 確定組織架構(gòu)
組織架構(gòu)是指一個項目內(nèi)各組成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及到項目的各單位構(gòu)成、職能設(shè)置和權(quán)責(zé)關(guān)系等，所以說組織架構(gòu)是整個項目實(shí)施的靈魂所在。組織架構(gòu)可以用組織架構(gòu)圖來描述，通常線性組織架構(gòu)是建設(shè)項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運(yùn)行。
按項目建設(shè)的過程考慮，在項目實(shí)施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段(主要為報建、報批工作)、工程項目設(shè)計階段、工程項目招標(biāo)階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價階段。按照該工作階段劃分，應(yīng)設(shè)立專門的管理部門對相關(guān)單位進(jìn)行管理(見圖1)。
2．1．2 項目管理目標(biāo)分解
項目分解是工程項目管理的核心內(nèi)容。在項目管理策劃中應(yīng)制定項目的總控目標(biāo)，包括投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等控制目標(biāo)，然后在將這些整體目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成各個可具體執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和管理措施，保證各個分解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項目的整體目標(biāo)(見表1)。
2．1．3 項目合同分解
工程項目管理是在市場條件下進(jìn)行的特殊交易活動的管理，交易活動持續(xù)于工程項目管理的全過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數(shù)量大，因此必須進(jìn)行合同的分解，在合同分解后監(jiān)督合同履行、配合項目實(shí)施、處理合同變更等(見表2)。
2．1．4 項目管理工作內(nèi)容分解
2．1．4．1 前期及報建(批)管理
主要管理工作內(nèi)容為：對項目進(jìn)行詳細(xì)的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況；編寫可行性研究報告，進(jìn)行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構(gòu)思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。
2．1．4．2 設(shè)計管理
主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風(fēng)格和規(guī)劃方案，對設(shè)計中選方案進(jìn)行優(yōu)化；制定勘察、設(shè)計進(jìn)度控制計劃，明確設(shè)計指責(zé)；跟蹤、檢查報建設(shè)計進(jìn)展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等；審核各設(shè)計階段的設(shè)計文件；控制設(shè)計變更，檢查設(shè)計變更的合理性、經(jīng)濟(jì)性。
2．1．4．3 招標(biāo)(采購)管理
主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合同結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項目招標(biāo)(采購)進(jìn)度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責(zé)：起草需甲供的主要材料、設(shè)備清單；委托招標(biāo)單位審核不同專業(yè)工程招標(biāo)文件，在招標(biāo)過程中制訂風(fēng)險管理策略；審核最高限價預(yù)算：組織合同談判，簽訂合同。
2．1．4．4 施工管理
主要管理工作內(nèi)容為：編制項目施工進(jìn)度規(guī)劃，確定施工進(jìn)度總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；組織設(shè)計交低、檢查施工準(zhǔn)備工作落實(shí)情況；審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進(jìn)場材料、成品、半成品及設(shè)備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。
2．1．4．5 竣工驗(yàn)收和結(jié)算管理
主要管理工作內(nèi)容為：編制項目竣工驗(yàn)收和結(jié)算規(guī)劃，確定各單位工程驗(yàn)收、移交及結(jié)算總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；總結(jié)合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設(shè)施、設(shè)備的清單及使用維護(hù)手冊給使用部門，組織對項目運(yùn)行、維護(hù)人員的培訓(xùn)。
2．1．4．6 全過程投資控制管理
主要管理工作內(nèi)容為：對項目總投資進(jìn)行分解，分析總投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險，編制投資風(fēng)險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關(guān)各方指責(zé)；編制設(shè)計任務(wù)書有關(guān)投資控制的內(nèi)容及各階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計劃控制指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計管理；評審項目初步設(shè)計概算及施工圖預(yù)算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進(jìn)行投資計劃值和實(shí)際值的動態(tài)跟蹤比較。
2．1．5 總控計劃的編制
在國內(nèi)大中型項目建設(shè)中，進(jìn)度往往是主要矛盾。要解決這個矛盾，必須做好進(jìn)度總控。項目進(jìn)度總控的計劃是對項目進(jìn)度的總體策劃，是保證項目按預(yù)期總體目標(biāo)展開的綱領(lǐng)性文件。在編制總控計劃時建議使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進(jìn)行編制，這樣可以掌握和控制項目進(jìn)度關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進(jìn)行整改，實(shí)施糾偏?？偩瓤刂茣r標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃從項目前期及報建(批)工作開始至本項目結(jié)算完成為止，按照建設(shè)程序和各項工作的邏輯關(guān)系進(jìn)行編制，涵蓋項目建設(shè)全過程，這樣很好地實(shí)現(xiàn)了計劃的總控。
2．1．6 溝通程序制度的建立
項目有不同管理層次和不同單位，如何有效地溝通關(guān)系到項目管理是否能順利進(jìn)行，有時甚至關(guān)系到項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時與恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。它在人、思想與信息之間提供取得成功所必需的關(guān)鍵聯(lián)系。每個參與項目的人都必須準(zhǔn)備發(fā)送與接受溝通，并且要了解他們所參與的溝通對項目整體有何影響。因此必須建立一套有效的溝通機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統(tǒng)及各種發(fā)文、函件等。
3 建筑了程項目管理的實(shí)施
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續(xù)發(fā)展，也基本預(yù)測了項目實(shí)施后的成果，同時還為工程項目的實(shí)施提供了工作指導(dǎo)。以解決項目管理中“做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實(shí)施各階段特別是施工階段管理打
下良好的基礎(chǔ)。
如果說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實(shí)施則是微觀的管理方法方案實(shí)踐，它也檢驗(yàn)管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實(shí)施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實(shí)現(xiàn)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價等目標(biāo)有極大的促進(jìn)作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項目管理實(shí)施過程中的特點(diǎn)，借此說明二者之間相互關(guān)系相互作用。
3．1 建筑工程施工管理的主要內(nèi)容
施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。施工項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，該施工項目的目標(biāo)決定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。
3．2 施工項目的質(zhì)量管理
3．2．1 在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實(shí)際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。
3．2．2 正確貫徹執(zhí)行的政府的各項技術(shù)政策，科學(xué)地組織各項技術(shù)工作。建立正常的工程技術(shù)程序，把技術(shù)管理工作的重點(diǎn)集中放到提高工程質(zhì)量，縮短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)管理工作責(zé)任制，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度管理和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。正確劃分各級技術(shù)管理工作的權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職，各司其事，有職、有權(quán)、有責(zé)。在認(rèn)真組織和施工圖會審和技術(shù)交底的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)化對關(guān)鍵部位和影響工程全局的技術(shù)工作的復(fù)核。工程開工前，將企業(yè)技術(shù)主管部門批準(zhǔn)的單位工程施工組織設(shè)計報送監(jiān)理工程師審核。對于重大或關(guān)鍵部位的施工，以及新技術(shù)新材料的使用，施工單位應(yīng)提前一周提出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施，以及新技術(shù)新材料的試驗(yàn)，鑒定證明材料呈報監(jiān)理工程師審批。工程施工過程中，除按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的復(fù)查、檢查內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的檢查、復(fù)查外，在重點(diǎn)工序施工前，必須對關(guān)鍵的檢查項目進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核，以免重大差錯事故的發(fā)生。
3．2．3 按優(yōu)化的施工組織設(shè)計和方案進(jìn)行施工準(zhǔn)備工作。做好圖紙會審和技術(shù)交底及技術(shù)培訓(xùn)工作。嚴(yán)格按施工工藝(或施工程序)施工。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點(diǎn)，關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點(diǎn)的原則，設(shè)置專人負(fù)責(zé)。現(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息，按照單純隨機(jī)抽樣法、分層隨機(jī)抽樣法、整群隨機(jī)抽樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。并采用質(zhì)量預(yù)控法中的因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。
3．2．4 根據(jù)有關(guān)規(guī)范和企業(yè)編制的作業(yè)指導(dǎo)書組織技術(shù)人員編制各分部分項或工序工種的質(zhì)量保證措施，并對施工人員交底，質(zhì)量檢查員進(jìn)行監(jiān)督。做好質(zhì)量技術(shù)交底，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。所有原材料、關(guān)成品必須有合格證(材質(zhì)證明)或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗(yàn)收單位簽字認(rèn)可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復(fù)檢工作，模板及其支架須具有足夠的強(qiáng)、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標(biāo)識，在專用水池內(nèi)養(yǎng)護(hù)，到28d時送檢。加強(qiáng)成品、半成品的保護(hù)工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。
3．3 施工項目的安全管理
安全管理是工程項目管理中重要的環(huán)節(jié)之一。確定安全生產(chǎn)目標(biāo)：達(dá)到五無目標(biāo)，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機(jī)械事故，無火災(zāi)，無中毒事故”。
公司安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)全面的安全工作，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規(guī)，通知和上級部門的文件精神，制訂各類管理條例，每周對各項目工程進(jìn)行安全工作檢查、評比，處理較大有關(guān)的安全問題。對各專業(yè)班組認(rèn)真進(jìn)行安全技術(shù)交底，認(rèn)真學(xué)習(xí)和深刻體會施工技術(shù)規(guī)范和施工安全規(guī)范。經(jīng)過培訓(xùn)交底達(dá)到合格的職工才能允許上崗操作，為安全工作順利圓滿開展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。同時在每道施工工序進(jìn)行前，由專職安全員做書面的安全技術(shù)交底，各班組長帶領(lǐng)施工人員認(rèn)真貫徹落實(shí)。項目部成立安全管理小組，并設(shè)專職安全員，各作業(yè)班組設(shè)立兼職安全員，主要是帶領(lǐng)各班組認(rèn)真操作，對每個工人耐心指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。
特殊工種，如機(jī)械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。設(shè)備設(shè)施不準(zhǔn)帶病運(yùn)行，并做好運(yùn)行、維修保養(yǎng)記錄。人機(jī)配合作業(yè)區(qū)應(yīng)有專人指揮管理。進(jìn)入施工現(xiàn)場區(qū)內(nèi)的人員一定要戴好安全防護(hù)用品。在施工過程中，對于施工現(xiàn)場的各種防護(hù)工作，如“四口五臨邊”的防護(hù)以及各種安全設(shè)施的設(shè)置都要按照國家頒發(fā)的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和市政有關(guān)規(guī)定嚴(yán)格予以落實(shí)。編制專項的安全防護(hù)措施，并設(shè)立專項安全負(fù)責(zé)人。在施工現(xiàn)場要設(shè)立明顯的安全標(biāo)語和安全標(biāo)志牌。
在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月一次，工程處每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題落實(shí)到人，限期整改，對反復(fù)出現(xiàn)的問題要制定有效的預(yù)防措施，確保消除隱患。
3．4 施工項目成本控制
施工過程中在保證質(zhì)量、安全、進(jìn)度的基礎(chǔ)上的成本控制也是衡量項目管理水平高低的重要指標(biāo)。成本控制可采用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施控制法或指標(biāo)偏差對比控制法。
3．4．1 采用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施控制
工程項目在施工過程中，影響成本的因素很多，從投標(biāo)報價開始，直到工程項目施工合同終止的全過程中，都要進(jìn)行成本控制，因此，項目經(jīng)理部須有一位既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)的成本工程師擔(dān)任施工項目成本控制者，他既要參與投標(biāo)報價和簽訂合同，又參與施工方案、施工計劃以及材料、設(shè)備供應(yīng)等多方面工作的討論。
從技術(shù)措施來看，項目經(jīng)理部應(yīng)對施工準(zhǔn)備、施工過程和竣工驗(yàn)收三個階段中的有關(guān)技術(shù)方面的方案，新工藝、新材料、新技術(shù)的采用，提高質(zhì)量、縮短工期和降低成本的措施，都要進(jìn)行研究比較，多方面來控制成本。從經(jīng)濟(jì)措施來看，必須對以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本不斷地與項目的預(yù)算成本，實(shí)際成本進(jìn)行比較分析，嚴(yán)格審核各項費(fèi)用的支出，減少開支，相應(yīng)地建立成本責(zé)任制，落實(shí)到人，獎罰兌現(xiàn)與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。從組織措施來看，為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行，必須建立和健全項目成本管理機(jī)械，明確項目成本責(zé)任制，把控成本的責(zé)任分解，落實(shí)到項目管理班子全體成員，使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責(zé)任成線、責(zé)任分明、分工合理的項目成本管理機(jī)制。
3．4．2 指標(biāo)偏差對比控制法
在施工過程中，對項目完成工作的預(yù)算成本、計劃成本和實(shí)際成本的狀況隨時提供情報，對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報，并提出改進(jìn)意見，使施工項目嚴(yán)格地沿著預(yù)定的計劃和成本目標(biāo)前進(jìn)。
1)尋找偏差
施工項目成本指標(biāo)偏差有三個：計劃偏差、目標(biāo)偏差和實(shí)際偏差。此三種偏差可按下式計算：
實(shí)際偏差＝實(shí)際成本－預(yù)算成本
計劃偏差＝預(yù)算成本－計劃成本
目標(biāo)偏差＝實(shí)際成本－計劃成本
故在項目施工過程中，定期地計算上述三種偏差，并以目標(biāo)偏差為目的進(jìn)行控制。
2)分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多，不同的施工項目、不同的地點(diǎn)、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。項目部應(yīng)以以下幾方面分析原因：
a 設(shè)計變更；b 資源供應(yīng)；C 價格變動；d 現(xiàn)場條件；e 氣候條件；f 定額和預(yù)算的誤差；g 質(zhì)量和安全事故：h 管理水平。
要在施工過程中，將項目成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及相適應(yīng)的成本控制方法，認(rèn)真嚴(yán)格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工項目的成本預(yù)測、計劃、實(shí)施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正保證有效控制好成本，達(dá)到管理控制的預(yù)期目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：施工項目成本管理目標(biāo)管理成本控制
隨著我國建筑業(yè)和建設(shè)管理體制改革的不斷深化，建筑業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了深刻的變化，以施工項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理體制已基本形成，特別是面對我國加入WTO和經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，施工項目成本管理就成為建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的一個重要方面，其理論研究和實(shí)踐應(yīng)用也越來越加得到各方面的重視。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，建筑施工企業(yè)全面推行施工項目管理。以成本核算的施工項目為核算單位，所以建筑施工企業(yè)必須盡快建立起在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下的新的成本管理模式，并在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新和發(fā)展。
成本控制的方法很多，而且有一定的隨機(jī)性。也就是:在什么情況下，就要采取與之相適應(yīng)的控制手段和控制方法。這里就幾種常用的成本控制方法論述如下:
1、價值工程在施工項目成本控制中的應(yīng)用
價值工程又稱價值分析，它擴(kuò)大了成本控制的工作范圍，從控制項目的壽命周期費(fèi)用出發(fā)，結(jié)合施工，研究工程設(shè)計的技術(shù)經(jīng)濟(jì)的合理性，具體來說，就是應(yīng)用價值工程，分析功能與成本的關(guān)系，以提高項目的價值系數(shù)，同時通過價值分析來發(fā)展并消除工程設(shè)計中的不必要功能，達(dá)到降低成本、降低投資的目的。價值工程就是要達(dá)到以最低的成本使產(chǎn)品或作業(yè)實(shí)現(xiàn)其應(yīng)該具備的必要功能。在價值工程的應(yīng)用過程中，必須按照系統(tǒng)工程的要求，把有關(guān)部門組織起來，通力合作，才能取得理想的效果。通過價值工程的應(yīng)用，能使產(chǎn)量與質(zhì)量、質(zhì)量與成本的矛盾得到完美的統(tǒng)一。
2、 以施工圖預(yù)算控制成本支出
在施工項目的成本控制中，可按施工圖預(yù)算，實(shí)行“以收定支”，或者叫“量入為出”，是最有效的方法之一，具體的處理方法包括：人工費(fèi)的控制、材料費(fèi)的控制、鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)的控制、施工機(jī)械使用費(fèi)的控制 、構(gòu)件加工費(fèi)和分包工程費(fèi)的控制。
3、以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗
用施工預(yù)算控制成本支出是最管用的。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費(fèi)用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費(fèi)用的節(jié)約;控制了資源消耗，也等于是控制了成本費(fèi)用。
4、建立資源消耗臺帳，實(shí)行資源消耗的中間控制
資源消耗臺帳是輔助成本核算的記錄。材料成本是整個項目成本中最有潛力可挖一項。材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系本月實(shí)際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經(jīng)理制訂相應(yīng)的措施，分別落實(shí)給有關(guān)人員和生產(chǎn)班組；根據(jù)尚可使用數(shù)，聯(lián)系項目施工的形象進(jìn)度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節(jié)約。
5、應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制工程成本
成本控制與計劃管理、成本與進(jìn)度之間則有著必然的同步關(guān)系。實(shí)際上施工到什么階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的成本費(fèi)用。如果成本與進(jìn)度不對應(yīng)，就要作為“不正?！爆F(xiàn)象進(jìn)行分析，找出原因，并加以糾正。
為了便于在分部分項工程的施工中同時進(jìn)行進(jìn)度與費(fèi)用的控制，掌握進(jìn)度與費(fèi)用的變化過程，可按橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖的特點(diǎn)分別進(jìn)行處理。
6、 建立項目成本審核簽證制度，控制成本費(fèi)用支出
引進(jìn)市場經(jīng)營機(jī)制以后，就得建立以項目為成本中心的核算體系。所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，不論是對內(nèi)或?qū)ν?，都需要項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時候，首先要由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽證后支付。這是項目成本控制的最后一關(guān)，必須十分重視。其中，以有關(guān)項目管理人員的審核尤為重要。審核成本費(fèi)用的支出，主要依據(jù)有：國家規(guī)定的成本開支范圍；國家和地方規(guī)定的費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)制度；施工合同；施工項目目標(biāo)管理責(zé)任書。
7 、加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本
質(zhì)量成本就是為了項目的質(zhì)量發(fā)生的費(fèi)用。其實(shí)就是為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的費(fèi)用和沒達(dá)到要求的質(zhì)量而發(fā)生的一切損失的費(fèi)用之和。質(zhì)量成本包括兩方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預(yù)防成本的鑒定成本，屬于質(zhì)量成本保證費(fèi)用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系。
8、 堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費(fèi)漏洞
現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化的范圍很廣，主要從現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理抓起。根據(jù)工程特點(diǎn)和場地條件，科學(xué)合理安排施工現(xiàn)場的平面布置，材料構(gòu)件按規(guī)定地點(diǎn)堆放，周轉(zhuǎn)設(shè)備堆放整齊，排水系統(tǒng)保持通暢。施工項目一定要強(qiáng)化現(xiàn)場平面布置的管理，堵塞一切可能發(fā)生的漏洞?，F(xiàn)場安全生產(chǎn)管理要做到保護(hù)施工現(xiàn)場的人身安全和設(shè)備安全，減少和避免不必要的損失，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)管理，不允許有任何細(xì)小的疏忽。遵守現(xiàn)場安全操作規(guī)程、機(jī)電設(shè)備操作規(guī)程，做好消防工作和消防設(shè)施的檢查，注意食堂衛(wèi)生管理。
9、成本分析表法來控制項目成本
這是目前項目成本控制經(jīng)常采用的方法。作為成本控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。月季成本分析表又分為直接成本分析表和間接成本分析表。項目成本的控制方法，不可能也沒有必要在一個工程項目全部同時使用，可由各施工項目根據(jù)自己的具體情況和客觀需要，選用其中有針對性的，簡單實(shí)用的方法，將會收到事半功倍的效果。在選用控制方法時，更應(yīng)充分考慮與各項施工管理工作相結(jié)合。
關(guān)鍵詞：項目監(jiān)理 后評價 探討
Abstract: Based on the personal working experience, the author obtained a deep understand that it is necessary to make a systematic conclusion to the whole process from the project supervision to the quality quality warranty. To better learn the lesson from the operation of project supervision, share project management information with supervision enterprise, and propose the valuable advice for the new supervision work, a valuation of the supervision after the project is necessary. In the paper, the author will make a discussion on the experiences after several valuation after the project supervision.
Key words: project supervision; evaluation after the event; discussion
中圖分類號：U415.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
實(shí)際工作中，每當(dāng)一個項目竣工驗(yàn)收完成，監(jiān)理方往往通過監(jiān)理質(zhì)量評估報告、監(jiān)理總結(jié)報告、監(jiān)理業(yè)務(wù)手冊等書面資料來對項目監(jiān)理部具體工作，分析廣度和深度都存在局限性，坦率的說其僅僅只能為工程質(zhì)量評估及項目監(jiān)理資料歸檔所服務(wù)。對希望通過項目監(jiān)理總結(jié)積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、從而提高監(jiān)理企業(yè)各部門業(yè)務(wù)能力而言，其作用極其有限。
項目監(jiān)理工作后評價的定義
借鑒項目后評價的內(nèi)涵，對項目監(jiān)理工作后評價可以定義為——有監(jiān)理企業(yè)通過對所服務(wù)項目的監(jiān)理全過程活動進(jìn)行檢查總結(jié)，通過真實(shí)有效的信息積累，編制工作管理數(shù)據(jù)庫，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，評價項目監(jiān)理工作成效以及項目監(jiān)理經(jīng)濟(jì)效益，并找出成功的經(jīng)驗(yàn)及失敗的原因，對日后監(jiān)理項目的承接、監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織、項目監(jiān)理活動的管理及監(jiān)理經(jīng)營活動的拓展等事項提出合理化建議。
監(jiān)理工作后評價可在工程竣工后著手編制，部分工程數(shù)據(jù)可在工程進(jìn)行中進(jìn)行收集，而質(zhì)量保修期內(nèi)監(jiān)理活動總結(jié)則是監(jiān)理工作后評價內(nèi)不可缺少的一環(huán)內(nèi)容。
監(jiān)理工作后評價一般可由監(jiān)理企業(yè)內(nèi)的工程管理部或者項目管理辦公室牽頭組織，各部門具體負(fù)責(zé)其中設(shè)計內(nèi)容；公司總經(jīng)理根據(jù)項目的重要性或特殊性也可選擇性組織對某些項目監(jiān)理工作進(jìn)行后評價。
項目建立后評價內(nèi)容與監(jiān)理總結(jié)報告的區(qū)別：
監(jiān)理工作后評價內(nèi)容與監(jiān)理總結(jié)報告時有區(qū)別的。監(jiān)理工作后評價不僅僅對項目施工過程中的監(jiān)理工作進(jìn)行總結(jié)，更重要的是對項目全過程監(jiān)理活動及包括經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出在內(nèi)的效益進(jìn)行評價；從時間跨度上講，后評價從監(jiān)理投標(biāo)開始到監(jiān)理合同履行完成，從內(nèi)容上講，涉及了監(jiān)理機(jī)構(gòu)、監(jiān)理技術(shù)、監(jiān)理成效、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)濟(jì)拓展等進(jìn)行多方面分析評價，其廣度和深度都大大超過監(jiān)理總結(jié)報告所描述的內(nèi)容。當(dāng)然，監(jiān)理總結(jié)報告對項目工程質(zhì)量評定方面的描述是在后評價中所沒有的。
項目監(jiān)理工作后評價的特點(diǎn)：
項目監(jiān)理工作后評價的特點(diǎn)是內(nèi)控性和反饋性。
內(nèi)控性是只評價工作由監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部多部門協(xié)作完成，其評價結(jié)果受企業(yè)內(nèi)部管控。項目監(jiān)理管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)由總監(jiān)理工程師牽頭完成，項目工程技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)收集整理以及因項目技術(shù)特點(diǎn)面豐富監(jiān)理技術(shù)模板資料的工作則由企業(yè)總師辦牽頭完成，項目監(jiān)理經(jīng)濟(jì)效益核算由公司財務(wù)部門完成，承接監(jiān)理業(yè)務(wù)的決策分析及經(jīng)營拓展可能性分析由公司經(jīng)營部牽頭完成，而由企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)評價內(nèi)容為公司內(nèi)控資料，需針對性建立數(shù)據(jù)庫，僅供企業(yè)內(nèi)部人員分權(quán)限查閱。
反饋性則是項目監(jiān)理工作后評價的有一特點(diǎn)。監(jiān)理后評價完成后的數(shù)據(jù)、文字等結(jié)果需要及時反饋到企業(yè)決策層、執(zhí)行層等各層級內(nèi)部人員，便于相關(guān)人員在遇到相關(guān)項目運(yùn)作時調(diào)閱參考。鑒于工程監(jiān)理行業(yè)項目分散的特點(diǎn)，為查閱資料便利，可通過建立類似于“監(jiān)理項目信息管理系統(tǒng)”這樣的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫，使其作為監(jiān)理工作后評價成果的載體，發(fā)揮后評價的作用，反饋性由此體現(xiàn)。
三、項目監(jiān)理工作后評價的基本內(nèi)容
項目監(jiān)理工作后評價的基本內(nèi)容就是在對項目監(jiān)理成效、團(tuán)隊建設(shè)、經(jīng)濟(jì)效益、監(jiān)理技術(shù)、經(jīng)營拓展等進(jìn)行評價的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提供參考建議。
（一）項目監(jiān)理成效評價
項目監(jiān)理成效評價包括了以下內(nèi)容：
1、項目施工過程監(jiān)理的回顧、總結(jié)。寫明工程概況后，該部分內(nèi)容主要是對監(jiān)理“進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、投資控制、合同管理、信息管理、安全管理、組織協(xié)調(diào)”等諸多工作內(nèi)容中，總監(jiān)理工程師可以將工程管理中的心得體會坦率的寫明，例如對于項目監(jiān)理質(zhì)量控制的評價，可以從控制手段的種類選擇、利弊、有效性和最終成果等方面入手，配以圖表、數(shù)據(jù)、影像資料進(jìn)行前后對比分析，說明質(zhì)量控制的成效。
2、質(zhì)量保修期監(jiān)理工作。由于質(zhì)量保修期監(jiān)理工作的特殊性，該階段工作對項目監(jiān)理成效和在業(yè)主中的口碑留意有特殊意義，故需單獨(dú)列項進(jìn)行分析。這往往是監(jiān)理工作后評價中容易疏忽的一項；同時由于時間關(guān)系，也是可以延后評價的內(nèi)容。該部分內(nèi)容中，一方面需要總結(jié)具有項目特色的質(zhì)量問題整改技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，另一方面需要總結(jié)協(xié)調(diào)處理保修期各方利益的方式方法。兩者分別是監(jiān)理人員專業(yè)知識和職業(yè)能力的集中體現(xiàn)。質(zhì)量保修期監(jiān)理工程的成敗對其他項目具有重要借鑒意義。
【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程監(jiān)理標(biāo)準(zhǔn)措施對策
中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
前言：
我國從1988年開始實(shí)施工程監(jiān)理制，1996年轉(zhuǎn)入全面推行階段。自推行建設(shè)工程監(jiān)理制以來，建設(shè)工程監(jiān)理范圍已經(jīng)擴(kuò)大到全國建設(shè)工程的各個領(lǐng)域。監(jiān)理在建設(shè)工程的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制、安全管理及促進(jìn)項目管理水平的提高等方面都發(fā)揮了一定的作用，監(jiān)理行業(yè)也逐步得到了社會的認(rèn)可。
我國的建設(shè)工程監(jiān)理無論在管理理論和方法上，還是在業(yè)務(wù)內(nèi)容和工程程序上，與國外的建設(shè)項目管理都是相同的。但在現(xiàn)階段，由于發(fā)展條件不盡相同，主要是需求方對監(jiān)理的認(rèn)識度較低，市場體系發(fā)育不夠成熟，市場運(yùn)行規(guī)則不夠健全，因此還有一些差異.
一、現(xiàn)階段建設(shè)工程監(jiān)理存在的主要問題
1、監(jiān)理服務(wù)取費(fèi)偏低現(xiàn)象嚴(yán)重。
在我國目前工程監(jiān)理行業(yè)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)普遍偏低，加以低價搶標(biāo)的不良競爭較為普遍，使監(jiān)理企業(yè)只能困難重重地維持低水平運(yùn)行。顯而易見，監(jiān)理取費(fèi)偏低、低價搶標(biāo)導(dǎo)致了一些監(jiān)理企業(yè)難有積累，發(fā)展后勁不足，監(jiān)理人員待遇偏低，監(jiān)理企業(yè)服務(wù)不到位，制約了監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展等弊端。
2、監(jiān)理單位資質(zhì)管理方面存在的問題
目前建筑市場的供求關(guān)系失衡，過度競爭造成了不良競爭甚至是惡性競爭，也造成了市場混亂的局面。因此，改革和完善企業(yè)資質(zhì)管理辦法，建立嚴(yán)格的建筑市場準(zhǔn)入和清出制度勢在必行。
二、原因分析
1、建設(shè)工程監(jiān)理服務(wù)對象有單一行
在國際上，建設(shè)項目管理按服務(wù)對象主要可分為為建設(shè)單位服務(wù)的項目管理和為承建單位服務(wù)的項目管理，而我國的建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)定，工程監(jiān)理企業(yè)只接受建設(shè)單位的委托，它不能接受施工單位的委托為其提供管理服務(wù)。
2、建設(shè)工程監(jiān)理屬于強(qiáng)制推行的制度
我國的建設(shè)工程監(jiān)理從一開始就是作為計劃經(jīng)濟(jì)條件下所形成的建設(shè)工程管理體制改革的一項新制度提出來的，也是依靠行政手段和法律手段在全國范圍推行的。為此，不僅在各級政府部門中設(shè)立了主管建設(shè)工程監(jiān)理有關(guān)工作的專門機(jī)構(gòu)，而且執(zhí)行了有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章，明確提出國家推行建設(shè)工程監(jiān)理制度，并明確規(guī)定了必須實(shí)行建設(shè)工程監(jiān)理的工程規(guī)范。
3、建設(shè)工程監(jiān)理具有監(jiān)督功能
我國的工程監(jiān)理企業(yè)有一定的特殊地位，它與建設(shè)單位構(gòu)成委托與被委托關(guān)系，與承建單位雖無任何經(jīng)濟(jì)關(guān)系，但根據(jù)建設(shè)單位授權(quán)，有權(quán)對其不當(dāng)進(jìn)行監(jiān)督，或預(yù)先預(yù)防，或指令及時改正，或向有關(guān)部門反映，請求糾正，不僅如此，在我國的建設(shè)工程監(jiān)理中還強(qiáng)調(diào)對承建單位施工過程和施工工序的監(jiān)督、檢查和驗(yàn)收，而且又進(jìn)一步提出了旁站監(jiān)理的規(guī)定。
4、市場準(zhǔn)入的雙重控制
我國對工程監(jiān)理的市場準(zhǔn)入采取了企業(yè)資質(zhì)和人員資格的雙重控制。要求專業(yè)監(jiān)理工程師以上的監(jiān)理人員要取得監(jiān)理工程師資格證書，不同的資質(zhì)等級的工程監(jiān)理企業(yè)至少要有一定數(shù)量的取得監(jiān)理工程師資格證書并經(jīng)注冊的人員。
三、現(xiàn)階段做好監(jiān)理工作的措施
就本人擔(dān)任數(shù)年監(jiān)理來看，嚴(yán)格進(jìn)行質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制、合同管理、信息管理、安全管理及組織協(xié)調(diào)工作，熱忱為業(yè)主提供優(yōu)良的服務(wù)，努力使建設(shè)工程投資省、進(jìn)度快、質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)。要做好監(jiān)理工作首先樹立監(jiān)理權(quán)威性，監(jiān)理的權(quán)威一是靠合同賦予的權(quán)力，二是靠監(jiān)理的自身敬業(yè)精神，三是監(jiān)理要有高尚的人品，寬廣的知識，豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和正確的領(lǐng)導(dǎo)方法。監(jiān)理工程師應(yīng)時刻牢記“守法、誠信、公正、科學(xué)”的職業(yè)準(zhǔn)則，嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，以公正科學(xué)的態(tài)度，全心全意為建設(shè)單位服務(wù)。只有這樣才能取得業(yè)主和施工單位的高度信任，才能做好監(jiān)理工作。
（一）、加強(qiáng)項目監(jiān)理部內(nèi)部的建設(shè)管理
現(xiàn)在的建筑市場越來越正規(guī)、越來越規(guī)范，早一步規(guī)范起來就能早一步立于不敗之地，不規(guī)范不正規(guī)遲早要被淘汰出局。只有把監(jiān)理工作做到位、做規(guī)范了，樹立了榜樣，才能得到建設(shè)單位的大力支持，更好要求施工單位把工作做到位、做細(xì)。所以要重視項目部內(nèi)部建設(shè)，而要搞好內(nèi)部建設(shè)首先嚴(yán)格要求自己，以身作則起到帶頭作用，努力提高內(nèi)部監(jiān)理整體素質(zhì)。
1、樹立良好的工作態(tài)度、營造輕松的環(huán)境。要求全體監(jiān)理人員以對自己負(fù)責(zé)、力爭減少業(yè)主投訴率為己任，重點(diǎn)部位關(guān)鍵部位要有針對性的檢查，嚴(yán)格控制，細(xì)節(jié)上多從使用者的角度，人性化上考慮，力求將細(xì)節(jié)做完美。抱著對建設(shè)單位負(fù)責(zé)、對上級負(fù)責(zé)、對公司負(fù)責(zé)、對工程負(fù)責(zé)、對用戶負(fù)責(zé)的態(tài)度去從事工作，做一個項目樹立自己的招牌、樹立公司的招牌；注意監(jiān)理內(nèi)部溝通，和施工單位、建設(shè)單位現(xiàn)場代表等方面的溝通，使內(nèi)外部工作環(huán)境輕松愉快。在施工過程中起到劑作用，協(xié)助施工單位把質(zhì)量和進(jìn)度抓上去，將安全隱患消除掉。
2、形成嚴(yán)格的紀(jì)律。監(jiān)理部人員要嚴(yán)格按照作息時間，按時上下班，不得無故遲到、早退，有事請假，以捉高監(jiān)理形象。施工過程中，按規(guī)定需要旁站的，要求監(jiān)理人員必須旁站，不得脫崗。
3、進(jìn)行合理的分工。根據(jù)工作能力和責(zé)任心進(jìn)行明確分工，驗(yàn)收與旁站統(tǒng)一安排協(xié)作。把每個人的積極性都調(diào)動起來，發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，將每個人的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊優(yōu)勢，將個人的劣勢在團(tuán)隊中分解、彌補(bǔ)。由于對監(jiān)理部的人員做了恰當(dāng)?shù)姆止ぃ{(diào)動了監(jiān)理人員的積極性，大家都比較負(fù)責(zé)，工作盡心盡力。
4、有效開展日常工作。由于日常加強(qiáng)事前檢查，加強(qiáng)預(yù)控，提前介入驗(yàn)收，達(dá)到較好的整改效果，且加快了正式驗(yàn)收速度，也防止驗(yàn)收過程中出現(xiàn)梁遺漏、主筋遺漏或規(guī)格錯誤現(xiàn)象的發(fā)生，保證工程進(jìn)度，也保證了質(zhì)量。就能取得了建設(shè)單位及施工單位的認(rèn)可。
工程每個分項施工前，監(jiān)理部內(nèi)部討論本分項工程的重點(diǎn)控制點(diǎn)及難點(diǎn)，討論標(biāo)準(zhǔn)如何控制，要進(jìn)行內(nèi)部交底，并形成記錄。要求監(jiān)理員按照控制要點(diǎn)落實(shí)檢查，對交底過、明顯能夠發(fā)現(xiàn)的問題由于個人責(zé)任心不強(qiáng)疏忽檢查的監(jiān)理員進(jìn)行批評教育，直至建議公司換人。
（二）、質(zhì)量管理方面的措施
在工程質(zhì)量控制上，堅持“百年大計，質(zhì)量第一”的方針，積極發(fā)揮技術(shù)監(jiān)督和工程咨詢作用，重視施工質(zhì)量預(yù)控，對施工中容易產(chǎn)生質(zhì)量問題的部位和施工工序事先制訂對策，杜絕工程質(zhì)量事故的產(chǎn)生，防患于未然。
1、進(jìn)入項目后及時熟悉圖紙。向建設(shè)單位提出有針對性的建議，將圖紙優(yōu)化，從源頭上減少通病的數(shù)量及概率。
2、每個分項施工前，監(jiān)理部內(nèi)部討論本分項工程重點(diǎn)控制點(diǎn)及難點(diǎn)，討論如何控制及標(biāo)準(zhǔn)。
3、編制有針對性、可操作性強(qiáng)的監(jiān)理實(shí)施細(xì)則，指導(dǎo)開展監(jiān)理工作。
4、重視原材料的控制，認(rèn)真核對，注意對外觀的質(zhì)量檢查和實(shí)測，并按規(guī)定進(jìn)行見證取樣。
5、加強(qiáng)事前檢查，加強(qiáng)預(yù)控,重視對模板質(zhì)量的控制。
6、在砌體施工中嚴(yán)格控制軸線，控制好開間尺寸。粉刷施工中重視工序交接檢，對灰餅、磚混凝土交界處網(wǎng)片鋪貼、養(yǎng)護(hù)等加強(qiáng)檢查，粉刷完成后及時檢查空鼓等。
7、堅持做到“五勤”，即“腿勤”，堅持現(xiàn)場巡視、平行檢查，掌握施工過程情況；“眼勤”，多看設(shè)計文件、圖紙會審、設(shè)計聯(lián)系單，防止出現(xiàn)錯誤；“手勤”，資料及時整理，處理問題要有書面記錄；“嘴勤”，多溝通，常交底；“腦勤”，出主意、想措施、解難題。
（三）、安全管理方面措施
“安全第一、預(yù)防為主”是我國安全工作的基本方針，安全施工關(guān)系著施工企業(yè)的發(fā)展和社會的和諧穩(wěn)定。
1、建筑企業(yè)安全生產(chǎn)管理要有組織保障
施工企業(yè)的安全生產(chǎn)管理必須有組織機(jī)構(gòu)保障，一是要建立健全安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，二是要有專職安全管理人員的保障，否則，安全施工就無從談起。在審批開工報告時，務(wù)必應(yīng)對施工企業(yè)的施工管理機(jī)構(gòu)，特別是安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)和專職安檢員進(jìn)行嚴(yán)格審核，不符合要求者不準(zhǔn)開工。在工程施工過程中，隨時檢查安全管理機(jī)構(gòu)和安檢人員的工作情況，如發(fā)現(xiàn)有不作為或不到位等情況，現(xiàn)場安全監(jiān)理人員有權(quán)責(zé)令其停工、限期整改。對拒不整改者，可提請建設(shè)單位更換施工企業(yè)。
2、加大安全生產(chǎn)檢查的力度
加大安全設(shè)施的投入力度是實(shí)現(xiàn)安全施工的重要保證，各級安全監(jiān)督部門和施工現(xiàn)場安全監(jiān)理人員應(yīng)加大安全施工監(jiān)督檢查力度，對在檢查中發(fā)現(xiàn)的安全隱患和安全設(shè)施不到位現(xiàn)象應(yīng)及時責(zé)令其立即整改或限期整改；當(dāng)發(fā)現(xiàn)有危險作業(yè)區(qū)時，應(yīng)責(zé)令其將作業(yè)人員立即撤離危險作業(yè)區(qū)，整體提高施工人員的安全意識是安全生產(chǎn)的根本保證，是確保實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)的一項重要工作，也是一項長期而艱巨的思想工作。在工程開工之前，要把安全生產(chǎn)教育工作列為首要工作，堅持“三級安全教育”，大力開展安全生產(chǎn)法律法規(guī)的宣傳教育，創(chuàng)造“安全第一、以人為本”的安全文化氛圍，把安全工作提到一個全新的高度。所有施工人員的安全意識增強(qiáng)了，我們的安全工作就有了群眾基礎(chǔ)，我們的安全管理制度才能順利執(zhí)行，安全監(jiān)理目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。
（四）進(jìn)度方面管理
在對施工單位提供的工程進(jìn)度計劃審查的基礎(chǔ)上，編制切實(shí)可行的施工網(wǎng)絡(luò)總進(jìn)度計劃，并在每周的工程例會全面地檢查上周工程執(zhí)行情況和下階段工程進(jìn)度計劃情況，對現(xiàn)場投入的勞動力、施工機(jī)械和工程材料進(jìn)行動態(tài)跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)偏差．提醒督促施工單位糾偏，及時采取妥善措施解決施工中存在的問題，確保工程施工有序進(jìn)展，達(dá)到進(jìn)度目標(biāo)控制的全面實(shí)施。此外，對施工單位報審的施工方案積極提出審查意見，幫助施工單位采用科學(xué)、合理的施工組織方案和先進(jìn)可靠的技術(shù)組織措施，以加快施工進(jìn)度。
（五）資料管理
項目監(jiān)理部針對目前工程規(guī)模大、單體多、資料繁多的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的制度。技術(shù)資料實(shí)行定人進(jìn)行整理，誰驗(yàn)收誰負(fù)責(zé)資料核簽，專人收集整理歸檔。按照公司考核辦法要求，堅持每月組織自查，及時發(fā)現(xiàn)問題及時整改，力爭做到及時、真實(shí)、齊全、有序，做到監(jiān)理工作規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化。
總之，要想實(shí)現(xiàn)監(jiān)理之目的，不僅與業(yè)主建立良好的協(xié)作關(guān)系，積極貫徹業(yè)主的要求，切實(shí)履行委托監(jiān)理合同中所承諾的職責(zé)和義務(wù)，而且正確、嚴(yán)格行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限。在嚴(yán)格監(jiān)控的同時，積極為施工單位想辦法、出點(diǎn)子，及時解決工程中出現(xiàn)的問題，幫助施工單位提高工程項目的管理水平，提高工程項目的施工質(zhì)量。定期組織召開監(jiān)理例會和質(zhì)量或安全專題會及現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，平時還與業(yè)主和施工方積極溝通。特別注意與建設(shè)單位現(xiàn)場管理人員的溝通，增加相互了解，聯(lián)絡(luò)感情，增加親和力。本著一切為了工程著想，以科學(xué)公正務(wù)實(shí)熱情的態(tài)度，努力協(xié)調(diào)好各方關(guān)東，妥善解決相互間的矛盾，使工程順利進(jìn)行。
在監(jiān)理工作中，始終圍繞監(jiān)理規(guī)劃中制定的工作目標(biāo)開展監(jiān)理工作，以“科學(xué)公正，嚴(yán)格管理，熱情服務(wù)”的準(zhǔn)則和監(jiān)理合同及監(jiān)理規(guī)范的要求，以“團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、高效、務(wù)實(shí)”的精神認(rèn)真履行監(jiān)理職責(zé)，爭取施工單位的積極配合。 （張登勇 ）
參考文獻(xiàn)：
[1]《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（GB50319---2000）
關(guān)鍵詞：處理方法；建筑工程；合同糾紛；合同管理
中圖分類號： K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
0引言
在如今的市場經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，合同儼然成為在經(jīng)濟(jì)活動中取得效益的橋梁和紐帶，同時也成為了產(chǎn)生糾紛的根源。而在建筑領(lǐng)域中，合同管理是經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，也是工程項目管理的核心，合同的內(nèi)容成為開展建筑活動的主要依據(jù)，如何有效的預(yù)防和消除各種風(fēng)險，把企業(yè)決策和市場經(jīng)營風(fēng)險降到最低，合同管理是關(guān)鍵。
在建筑領(lǐng)域中，發(fā)包人與承包之間有著非常多的責(zé)、權(quán)、利需要去明確、去處理，而只有通過合同對雙方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，才能避免或減少風(fēng)險，所以只對合同進(jìn)行有效合理的管理才能很好地進(jìn)行項目利益的分配與協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代項目的管理，合同管理貫穿了整個建筑工程的始終。
一、建筑工程合同中常見的問題
建筑工程在合同簽訂時及合同履行過程中都容易產(chǎn)生問題，常出現(xiàn)的問題概括如下：
合同被認(rèn)定無效。建設(shè)工程合同常見被認(rèn)定無效的合同有以下幾種情形：一是承包人未取得建筑施工企業(yè)資質(zhì)或者超越資質(zhì)等級的;二是沒有資質(zhì)等級的實(shí)際施工人借用有資質(zhì)的建筑施工企業(yè)名義的;三是建設(shè)工程必須進(jìn)行招標(biāo)而未招標(biāo)或中標(biāo)無效的;四是承包人非法轉(zhuǎn)包建設(shè)工程的;五是承包人違法分包建設(shè)工程的。
合同不嚴(yán)謹(jǐn)、不全面、不完整。依法訂立的有效的合同，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)雙方的真實(shí)意思。而這種真實(shí)意思的體現(xiàn)只有靠準(zhǔn)確、明晰、全面、完整的合同文字。不嚴(yán)謹(jǐn)、不全面、不完整的合同內(nèi)容必然會給合同的履行留下隱患。
主合同缺失。主合同是指能夠獨(dú)立存在的合同，如建筑工程總承包合同等。從合同是指以主合同的存在為前提才能成立的合同，如建筑工程分包合同。這就要求分包人在承接承包人總承包項目中的分包工程時，應(yīng)對總承包合同的有效性進(jìn)行調(diào)查，以防因主合同缺失而帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失。
合同變更不及時。合同變更的目的是通過對原合同的修改，保障合同更好履行和一定目的的實(shí)現(xiàn)。作為承包方，更重要是為了維護(hù)自己的合法權(quán)益。關(guān)鍵在于變更要及時。
簽證確認(rèn)及書函簽發(fā)不及時。履約過程中的簽證是一種正常行為，及時地發(fā)出必要的書函，也是合同動態(tài)管理的需要，是履約的一種手段，工程的簽證、變更等書面協(xié)議或文件都將視為合同的組成部分。因此承包人必須給予足夠的重視。
訴訟時效已過。建筑施工企業(yè)被拖欠工程款的情況相當(dāng)嚴(yán)重，有些拖欠沒有及時訴諸法律，當(dāng)決定時才發(fā)現(xiàn)已超過了兩年的訴訟時效，造成了無法挽回的損失。
二、建筑工程合同的管理
既然建筑工程合同在簽訂時及履行過程中會產(chǎn)生這么多問題，加強(qiáng)合同的管理，解決建筑工程合同管理中存在問題就顯得尤為重要。
提高合同管理人員素質(zhì)。選擇企業(yè)優(yōu)秀人才擔(dān)任合同管理人員，組織合同管理人員在職學(xué)習(xí)，建立合同管理崗位責(zé)任制，全面提升企業(yè)合同管理人員的思想素質(zhì)、法制意識、語言水平和業(yè)務(wù)能力。
建立企業(yè)合同管理體系。用制度管理合同，以組織架構(gòu)保障合同管理的全覆蓋。設(shè)立法務(wù)部，建立法律咨詢、合同評審、履約監(jiān)督、組織仲裁及訴訟的流程。制定合同的洽談、草擬、評審、簽訂、下達(dá)、交底、學(xué)習(xí)、責(zé)任分解、履約跟蹤、變更、中止、解除、終止等全過程管理制度。通過定期對合同管理體系的檢查以實(shí)現(xiàn)合同管理體系的及時調(diào)整，不斷完善。
嚴(yán)格審查合同當(dāng)事人。合同談判前，首先應(yīng)對合同當(dāng)事人的簽約資格、履行能力、履約信譽(yù)等進(jìn)行審查，審查內(nèi)容主要包括以下幾個方面：一是營業(yè)執(zhí)照，二是授權(quán)委托書，三是資產(chǎn)負(fù)債情況，四是相關(guān)業(yè)績，五是特許行業(yè)或特種商品的經(jīng)營許可證等。
完善合同模板。合同就是咬文嚼字，合同要求全面、準(zhǔn)確、嚴(yán)謹(jǐn)，避免使用不準(zhǔn)確，容易發(fā)生岐義和誤解的合同文字，避免合同條文有缺陷、漏洞情況的出現(xiàn)。將發(fā)包人、承包人的責(zé)、權(quán)、利描述清楚。
定期檢查合同履行情況。合同管理部門要定期、不定期的監(jiān)督檢查合同的履行情況。檢查內(nèi)容包括三個方面：一看各方是否按合同約定全面履行合同，督促各方嚴(yán)格履約；二看履行過程中是否存在合同變更情況，如有變更應(yīng)履行變更簽約手續(xù)，以合同形式明確變更情況；三看是否存在違約情況，合同當(dāng)事人任何一方違反合同約定的任何一項義務(wù)，都會導(dǎo)致違約情況。
三、建筑工程合同糾紛的認(rèn)定與處理
合同的糾紛也就是合同當(dāng)事人責(zé)、權(quán)、利的糾紛，當(dāng)發(fā)包人與承包人在責(zé)任方面產(chǎn)生爭議、糾紛時，建議按照以下原則認(rèn)定、承擔(dān)責(zé)任：
承包方的責(zé)任認(rèn)定和承擔(dān)：
施工準(zhǔn)備責(zé)任。施工場地的平整，施工界區(qū)以內(nèi)的用水、用電、道路和臨時設(shè)施的施工;編制施工組織設(shè)計(或施工方案)，做好各項施工準(zhǔn)備工作。
物資準(zhǔn)備責(zé)任。按雙方商定的分工范圍，做好材料和設(shè)備的采購、供應(yīng)和管理。
及時告知責(zé)任。及時向發(fā)包方提出開工通知書、施工進(jìn)度計劃表、施工平面布置圖、隱蔽工程驗(yàn)收通知、竣工驗(yàn)收報告;提供月份施工作業(yè)計劃、月份施工統(tǒng)計報表、工程事故報告以及提出應(yīng)由發(fā)包方供應(yīng)的材料、設(shè)備的供應(yīng)計劃。
工程質(zhì)量責(zé)任。由于承包方的原因造成工程質(zhì)量不符合合同規(guī)定的，承包方應(yīng)負(fù)責(zé)無償修理或返工，由此造成工程逾期交付的，應(yīng)支付逾期違約金。
工程保管責(zé)任。已完工的房屋、構(gòu)筑物和安裝的設(shè)備，承包方在交工前應(yīng)負(fù)責(zé)保管，并清理好場地。
工程交付責(zé)任。承包方應(yīng)按合同規(guī)定的時間如期完工和交付，由于承包方的原因造成工程逾期交付的，承包方應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。
竣工驗(yàn)收責(zé)任。承包方應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定提出竣工驗(yàn)收技術(shù)資料，辦理竣工結(jié)算，參加竣工驗(yàn)收。
工程保修責(zé)任。在合同規(guī)定的保修期內(nèi)，對屬于承包方責(zé)任的工程質(zhì)量問題，負(fù)責(zé)無償修理。
發(fā)包方的責(zé)任認(rèn)定和承擔(dān):
辦證責(zé)任。辦理正式工程和臨時設(shè)施范圍內(nèi)的土地征用、租用、申請施工許可執(zhí)照和占道、爆破以及臨時鐵道專用線接岔等的許可證。
工程定點(diǎn)責(zé)任。確定建筑物、道路、線路、上下水道的定位標(biāo)樁、水準(zhǔn)點(diǎn)和坐標(biāo)控制點(diǎn)。
三通一平責(zé)任。開工前接通施工現(xiàn)場水源、電源和運(yùn)輸?shù)缆罚疬w現(xiàn)場內(nèi)民房和障礙物(委托承包方承擔(dān)的除外)。
物資保證責(zé)任。按雙方協(xié)定的分工范圍和要求，供應(yīng)材料和設(shè)備。
經(jīng)費(fèi)保證責(zé)任。向經(jīng)辦銀行提交撥款所需的文件(實(shí)行貸款或自籌的工程要保證資金供應(yīng)人按時辦理撥款和結(jié)算，不按合同規(guī)定時間撥付工程款，應(yīng)支付逾期付款違約金。
技術(shù)保證責(zé)任。發(fā)包方應(yīng)組織有關(guān)單位對施工圖等技術(shù)資料進(jìn)行審定，按照合同規(guī)定的時間和份數(shù)交付給承包方。
施工監(jiān)督責(zé)任。發(fā)包方應(yīng)派駐工地代表，對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，檢查隱蔽工程，辦理中間交工工程驗(yàn)收手續(xù)，負(fù)責(zé)簽證、解決應(yīng)由發(fā)包方解決的問題，以及其他事宜。
誤工賠償責(zé)任。發(fā)包方由于中途停建、緩建或由于設(shè)計變更以及設(shè)計錯誤給承包方造成停工、窩工、返工、倒運(yùn)、機(jī)械設(shè)備調(diào)遷、材料和構(gòu)件積壓等損失和實(shí)際費(fèi)用的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。發(fā)包人未按建設(shè)工程合同約定支付工程進(jìn)度款致使停工、窩工的，承包人可順延工程日期，并有權(quán)要求賠償停工、窩工損失。承包人對發(fā)包人逾期支付工程進(jìn)度款無異議并繼續(xù)施工的，在發(fā)生糾紛后，承包人要求對方承擔(dān)違約責(zé)任的，不予支持。
驗(yàn)收結(jié)算責(zé)任。發(fā)包方負(fù)責(zé)組織施工單位共同商定工程價款和竣工結(jié)算，負(fù)責(zé)組織工程竣工驗(yàn)收。逾期組織驗(yàn)收和辦理竣工結(jié)算，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。隱蔽工程經(jīng)雙方驗(yàn)收認(rèn)可后，承包人繼續(xù)施工而發(fā)現(xiàn)隱蔽工程存在質(zhì)量問題造成損失的，發(fā)包人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的過錯責(zé)任;若設(shè)計單位和監(jiān)理單位亦有過錯的，應(yīng)按過錯大小各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。工程竣工后，合同約定的驗(yàn)收期限屆滿，發(fā)包人拒絕驗(yàn)收的，承包人可單方與有關(guān)部門組織驗(yàn)收，驗(yàn)收費(fèi)用由雙方對半承擔(dān)。因發(fā)包人拒絕提供驗(yàn)收資料、文件，導(dǎo)致無法進(jìn)行驗(yàn)收的，視為發(fā)包人對工程已驗(yàn)收合格。
發(fā)包人知道或應(yīng)當(dāng)知道承包人掛靠其他建筑企業(yè)仍與之簽訂建設(shè)工程合同的，應(yīng)對無效合同承擔(dān)相應(yīng)的過錯責(zé)任。
發(fā)包人與承包人簽訂建設(shè)工程合同后又毀約的，應(yīng)賠償承包人由此而造成的損失，該損失應(yīng)當(dāng)包括承包人履行合同后可以獲得的利益。
工程未經(jīng)驗(yàn)收，發(fā)包人提前使用或擅自動用，因此而發(fā)生的質(zhì)量或其他問題，質(zhì)量承包人除對工程的主體結(jié)構(gòu)和地基基礎(chǔ)工程的質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任外，由發(fā)包方承擔(dān)責(zé)任。
