時間：2023-06-08 11:17:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務的戰略定位，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 經濟時代背景下，隨著企業的不斷發展及需求的多元化，財務總監在企業中的作用日益明顯。本文從企業財務總監角色定位出發，對其具備的全局管理者、戰略計劃領導者及內控監督者等重要的角色定位及作用進行簡要闡述。
關鍵詞 內部控制 戰略計劃 籌資決策
一、CFO角色定位
CFO是英文chief financial officer的簡稱，是指通過企業的所有人員或者是一部分代表所評選出來，代表所有人的意志，主要負責對企業財務和會計活動進行全面監督的高級管理人員。CFO在職責范圍上比總會計師的職責要廣，而且在權限方面也更加高級，在企業中通常被稱為財務總監或首席財務官[1]。那么，在現代企業中將如何對CFO進行角色定？可以從以下幾方面進行分析。
1．CFO在戰略管理中的角色定位。戰略是企業實現經營目標的基本方案，對企業的發展起著至關重要的作用，戰略是否科學和有效，決定著一個企業能夠順利的運行。在戰略管理的過程中，CFO屬于戰略的管理者和價值的創造者，同時是一個優秀的溝通者，也就是說CFO承擔著企業戰略的參領、利益的協調以及績效評估等職責，因此CFO是企業戰略管理層面上的一個核心。
目前，由于財務和會計這兩個不同的概念在我國仍然存在著誤解，導致了許多企業里的財務人員還只是做著屬于會計范圍內的會計工作。在國外的企業中，他們將財務，會計的工作分隔的十分明顯，也就是說會計就是負責會計的基本工作，CFO則是側重于財務的工作，也側重于負責企業戰略的規劃和投資。總的來說，在戰略管理層面上，CFO要做到即是管家型，也要是戰略型的，它是戰略的制定者和執行者。
2．CFO在企業治理中的角色定位。隨著市場經濟的迅猛發展，企業也面臨著各種競爭。在企業治理中，CFO擔任企業內部的股東價值管理員的角色，也就是說CFO具有股東的實質性和價值性，他們都會一起探討財務的目標，這樣也有助于CFO能夠順利的導入股東的利益觀念[2]。在企業中，CFO與CEO正確的概念是：CFO是CEO的助手，CFO能夠幫助CEO有效的理解戰略管理層面上的財務目標。
在企業治理中，CFO也是企業業績的主要管理人，CFO主要負責建立一個基于統計和財務數據的框架，為保證股東的價值；CFO還要負責將股東的思想傳送給企業的高層。總的來說，CFO是能夠與企業CEO和企業董事長并肩作戰的高級職位。
二、CFO在企業中的作用
在企業經營管理中，CFO起到決策和參謀的作用；在企業投資中，CFO起到顧問和戰略籌劃的作用，CFO在很大的程度上決定著企業的運行是否順利。CFO在企業中的作用可以從以下幾點分析：
1．CFO在戰略管理和財務管理中的作用。CFO主要是為戰略管理制定正確的決策，為企業風險管理和業績管理，保護企業形象，為企業提供經營的信息和財務分析；CFO通過企業內部的控制制度，加強企業的管理風險控制，確保戰略的有效執行。
2．CFO在企業資本運營方面起著參謀的作用。在企業中，CFO要對資金的運用進行合理的籌劃，保持資金的良性循環。在符合《會計法》的前提下，選擇有利于企業價值的財務政策，維護企業股東的利益；通過建立風險識別、風險評估等活動，有效的提高了企業防范風險的能力[3]。
3．CFO在企業經營管理中的作用。在企業經營管理中，CFO的主要職責是實現企業價值和股東利益的最大化。CFO不僅要通過會計核算來實現企業價值和股東利益的最大化，還要通過企業的內部控制職責、預算控制職責、成本控制職責和財務服務職責等職責，通過節約財務流程的費用，優化資源配置和提高資產的使用率以及納稅管理和業績評價等措施，來實現企業的價值和股東利益最大化。
4．CFO在企業管理制度中的作用。CFO在管理制度中的作用是加強企業的內部財務管理和監督，制定一套有效的企業內部控制制度，在制度中明確授權的范圍，規定內部控制的審批程序，讓企業內部的財務管理有章可循，形成完整的管理機制。
5．CFO是CEO的得力助手。在企業中，CFO只是僅次于CEO的高層管理員。CFO和CEO都會出席企業中各大決策會議，而CFO是為CEO出謀劃策，提出專業的意見的好助手，幫助其完善法人的治理機構，促進企業的可持續發展，維護投資者的權益。
6．CFO是企業財務的“專家顧問”和監督人。CFO是企業財稅的法律顧問和監督人，保證了公司的各項活動都符合《會計法》、會計法規等國家法律，從而引導企業走向可持續發展道路。CFO還要建立全面的企業的財務機構，抓好各級財務機構的組織和財務負責人的配備，保證了企業財務管理監督的嚴密性和信息的安全性。
三、現代CFO應具備的素質
現代企業對CFO的綜合素質提出了新的要求，CFO不僅代表了企業的形象，也影響著企業的經營和發展，現代的CFO應具備以下素質：
1．CFO應具各領域備綜合的知識。現代CFO在在具備一定的專業知識的同時，應當適時的對自己的知識進行補充、積累，跳出傳統的會計局限，吸收更多的相關知識，這樣才能真正做好企業的理財工作。在具備專業素養的同時，CFO還須及時的吸收現代企業管理的知識，如行業知識、財會知識、法律知識等等，并且具備運用相關知識解決實際問題的能力 [4]。
2．CFO應具備較好的溝通協調能力。CFO應具備能夠處理好外部關系和內部關系的能力，這里所講的外部關系包括有金融機構、股東、稅務工商等機構，內部關系有如CEO、董事會等高層的關系，CFO要能夠恰當的處理好這些細密的關系。一個合格的CFO要有較強的外交手腕，并且有能力運用智慧去處理各種關系。在具備這些協調能力的同時，還要具備領導力和建設能力，以及具備良好的公關能力。
3．CFO還應具有良好的身體和心理素質。現代市場經濟的競爭越來越激烈，所以要求CFO應具有良好的身體和心理素質，只有具備健康的身體，才能全身心的投入到工作中，同時只有具備健康的心理素質，才能積極和冷靜的面對企業遇到的困難，并且找到解決辦法。
4．CFO應具備較高的職業道德。現代企業要求每個員工都要具備良好的職業道德素質，這是作為一個職業人員的基本要求。而CFO是一個比較特殊的職業，對它的職業道德素質要求就更高。CFO應加強自身的道德意識并且注重個人修養，只有具備較高的職業的道德素質，才能保證CFO的職業質量。
5．CFO應具備的其他能力和素質。作為企業的靈魂和企業價值創造者，CFO還應當應具備的能力素質有：①參與決策能力。上面我們說過了CFO是企業的重要管理人員，會經常參與企業的各種活動，較強的參與決策能力能夠幫助企業出謀劃策，解決困難。②分析判斷的能力。CFO要有較強的分析判斷能力，能夠判斷出財務機會和財務風險，為企業健康運行帶來保障。③組織能力。作為一個優秀的CFO不僅要有執行決策的能力，同時還要具有較強的組織能力和管理能力，要求CFO能夠領導專業人士完成任務，實現企業的目標[5]。
四、CFO對企業的影響
隨著企業CFO的財務體系越來越完善，財務和會計的職能分離和分工合作也越來越明確，CFO作為統一財務和會計兩大內容的管理者，將為財務管理的新技術――數量分析技術和會計報告技術的廣泛應用與推廣創造很好的條件，企業的財務管理體系也能夠得到更有效的發展。
隨著市場經濟的不斷發展，會計的地位越來越重要，企業的財務狀況也受到越來越廣泛的重視，CFO在企業中的影響也就日益明顯。CFO不僅要獨自承擔著確保企業財務的數據真實的重任，還要成為CEO的合作伙伴，為企業的戰略決策保駕護航[6]。隨著企業的不斷發展及需求的多元化，財務總監的監督作用也日益明顯，為財務決策的實施提供了有效的資本和資源保障，使企業實現由核算型財務向戰略支持型財務的轉變。CFO為企業實施了全面的財務風險管理和監控，保障了企業經營資本的安全。CFO將成為企業管理高層的溝通橋梁，發揮其利益協調者的作用，通過有效的績效評估促進企業經營的戰略目標的實現。總之，CFO是企業可持續發展中不可忽視的一個主要管理層，他將引領財務的變革，做企業變革的推行者。
參考文獻：
[1]秦云.國有企業CFO的角色定位.財經界.2006(9).
[2]尚靜.淺談我國CFO角色定位.世界金融.2006(5).
[3]劉鑫.論CFO在現代企業管理中的職責.內蒙古科技與經濟.2007(16).
[4]梁紅.也談現代CFO應具備的素質和能力.會計月刊.2008(2).
當前的經濟形勢下，我國經濟增長速度逐漸的放緩，產業結構需要較大的調整，市場經濟的形式需要從傳統的高能耗、高投入的粗放型經濟向效率高、高質量的方向轉變，市場經濟快速發展的變化形式，使得企業需要逐漸的將相關資源進行優化配置，逐漸提升生產的效率。現階段，越來越多的財務人員在競爭中優勝劣汰，特別是當前的競爭形勢下，財務人員如何保持職業成長的順暢，保證財務人員的職能轉型升級，才是跟上時展步伐的關鍵所在。積極創造財務人員的職業價值，有利于幫助企業科學生產經營，完善稅收籌劃，進行合理的減負，逐步實現企業內部資本的運營，逐步實現資本的增值和保值。通過資本運營能夠實現資本增值的目的，為企業財務人員創造了利潤，體現了可以直接為企業創造價值的目的。
二、傳統財務人員職能的缺陷
（一）僅僅注重價值的反映，忽視決策主體的價值創造
傳統觀點上的財務人員只是進行簡單的確認、計量、記錄和報告，僅僅反映已經發生的業務和經營成果，僅僅是表面的進行記錄。從會計的基本職能來看，最為基本的職能就是進行核算，財務部門通過核算的職能，能夠向其他部門提供可靠、完整的數據，實現真正的監督核算職能。伴隨著市場經濟的快速發展，現代化的電算化系統已經完全的取代傳統的核算功能，傳統核算職能僅僅是進行價值的反映，自從實施了電算化，使得會計的核算實現了高度的自動化和智能化，傳統意義上的數據缺乏價值的創造，僅僅是一種受托責任觀的體現，難以創造更多的創新型的價值。還有現階段由于計算機技術的高速發展，數據能夠很快的反映出來，逐漸的人才在管理上難以進行創新，更不要說價值的創造。
（二）僅進行簡單的財務數據列報，忽視部門間的合作
傳統的財務工作者，只是進行簡單的經濟業務處理，通過記賬、算賬和報賬進行企業經營結果的呈現，只關注于記錄經濟業務的發生，僅僅進行簡單業務的數據列報，忽視建立財務數據的管理職能，并沒有真正的注意到數據中反映的相關問題，沒有真正的與其他部門進行溝通和合作。最終將會難以實現提效降本的目的，傳統上的財務人員只是進行簡單的成本核算，運用傳統的方法進行核算，較少的與各個部門進行有效的溝通和合作，更加難以實現管理的職能，只有將財務人員的視野擴寬，突破傳統財務的限制，才能主動的去了解相關業務，才能建立有效的聯系，為決策者提供高效的信息。
（三）僅注重微觀反映，忽視整體價值的創造
企業是當前市場經濟中最為微觀的主體，其宏觀環境的生存和發展離不開企業自身的創造力，特別是當前的市場競爭環境下，信息技術的高速發展，要求企業也不是進行簡單的財務數據記錄，還需要進行事后的及時反映，及時迎合企業賴以生存的大環境，將各個職能部門的利益，逐漸的融合到一起，注重各個職能部門的自身利益，但是就目前的企業整體價值來看，缺乏積極的整體觀念，沒有真正的風險意識，僅僅注重微觀主體的職能反映，卻沒有真正的站在整體宏觀的角度，進行資源的優化配置。
目前，財務人員的地位較低，主要原因就是其職能作用較為單一，工作的模式較為簡單，機械化的操作過程，往往使得財務人員很容易被非專業的人員替代，往往養成缺乏創新精神的人員，甚至有可能出現保守的現象，嚴重的束縛了企業自身的發展，同樣也無法真正的實現創造價值的可能，這樣長期下去就會導致職業前景不明朗，產生嚴重的職業危機，因此財務人員要站在整體的角度看待問題，拓展財務人員的整體職能是當前發展的當務之急。
三、基于價值創造的擴展財務職能
（一）支持決策層的價值創造
新經濟形勢下企業的市場定位非常的重要，企業要想生存和發展就必須進行市場定位，正確的企業發展戰略定位，對于企業的長遠發展來講至關重要。傳統的財務人員只是進行簡單的計量和核算，分析財務數據是其越要關注的重點，所以財務人員的價值要逐漸的體現在對企業的戰略決策上，可以逐步的擴展財務人員在決策中的地位，及時向決策者提供企業戰略所需要的信息，輔助決策者進行戰略決策。預算管理就是財務人員財務工作的擴展，通過不斷的戰略措施實施，能夠擴張財務信息的使用效率，有利于實施長遠的戰略決策。財務人員可以作為決策層的參謀，可以提供準確的未來預測和決策的信息，能夠及時識別面臨的潛在風險，實現內外部資源的有效融合，這些對于財務人員來講，都是有著較高的專業要求，需要財務人員具備較為深度的專業知識，具備更具深度的學習能力，更加廣闊的視野，具備更強的學習能力和開闊的思維模式。
（二）可以從業務層進行價值創造
實踐操作中，各個部門間往往缺乏嚴重的溝通，相互之間的專業性較強，具體業務不怎么的熟悉，導致造成不必要的浪費。所以，財務人員應該是銜接各個部門的紐帶，通過對各種作業進行衡量，優化產業鏈的同時進行精細化的成本控制，成本控制是財務部門創造價值的最佳手段，當財務部門需要生產數據時，就需要與各個部門進行聯系，站在整體的角度，進行目標管理，深入到各個基層的作用中去，及時獲取有用的信息預測數據。例如在相關的生產銷售業務中，財務部門能夠及時根據以往的數據進行成本分析與控制，包括進行產品和服務項目的研究，在開發中不斷的探索新思路、新方法，及時挖掘可能的有用價值。要及時的控制好銷售費用的科學決策，最終幫助企業進行流程化的管理，實現最大化的企業經營目標。
（三）加強各部門間的通力合作，創造財務價值利益
財務部門的人員要加強與各個部門的溝通與協調，不僅僅是財務部門進行的成本控制，還要讓其財務部門建立成本核算中心，根據經濟學的原理，及時建立邊際效應原理，及時測算出實際價值和邊際成本，這是財務部門的職責。但是財務人員還可以與人力資源部門進行通力的合作，及時為企業創造價值的同時積極求發展，人力資源的成本費用也不容忽視，它能夠幫助企業挖掘人才的競爭優勢，幫助企業及時挖掘員工的潛力，實施人才發展戰略的同時，加強人力資源的發展戰略實施，財務人員要站在財務的視角看問題，幫助人員進行人力資源的管理，例如制定較為行之有效的人力資源發展戰略，從財務的角度進行制定，實施有效的激勵方案，及時輔助相關部門進行業績考核與評價，逐步提高財務工作人員的市場創造力，提高員工的積極性和主動性，才能逐漸實現高效的工作水平。
摘要財務人員的專業優勢決定了其在企業并購中的角色重要性。如果其角色定位不準將會影響到并購的成功進行。本文分析了財務人員在企業并購中角色定位存在的問題及其原因，并提出了針對性的建議，以便財務人員更為有效地發揮其角色作用。
關鍵詞財務人員并購角色對策
企業并購是資本運作的主要方式，是企業實現快速擴張的重要途徑。企業并購，會面臨各種財務風險，因而離不開科學的財務預測和分析，財務人員做為企業并購的參與者，全程參與并購的整個過程，因此，財務人員的職能作用和角色定位是否正確，對企業并購成功與否是至關重要的。
一、財務人員在企業并購中的一般工作職責
1．在前期準備階段。參與可行性分析論證，對重組后企業的財務狀況作出預測和分析，提出可行性的意見和建議，作為決策層并購決策的參考。
2．并購實施階段。基于上一階段論證所取得的一手資料，參與對并購企業并購模式選擇評價，進行相應的資產評估、融資、支付、財稅、法律等方面的事務安排。
3．談判簽約階段。確定并購方案之后，以此為基礎制定并購意向書，就并購價格和方式等核心內容參與協商和談判，最后簽訂并購合同。
4．整合階段。雙方簽約后，進行產權交割，賬務合并處理等，參與在戰略、業務、制度、組織人事和企業文化等方面對企業進行整合。
二、財務人員在并購中的角色定位
財務人員承擔著控制并購風險和使并購企業價值最大化的重任，為了完成這項重任，必須突出三個方面的角色定位：
第一、預測者。好的財務人員首要的職責，就是要將企業并購后的財務狀況準確地預測出來，將企業未來的經營趨勢可靠、準確、完整地呈現給并購決策者，讓他們依據并購目標和發展方向，進行科學的決策。
第二、預防者。出色的財務人員突出的能力，要在預測的基礎上，找出病根，對癥下藥，制定應對策略，采取預防措施對并購中存在的瑕疵和不確定因素進行糾正和防范，使企業并購風險可防。
第三、預警者。優秀的財務人員關鍵的價值，要在做好預防的同時，對于重大風險或突發的事項能夠及時準確的發現和預警，而不僅僅是事后諸葛亮，從而讓決策者有時間和機會提前進行應對，避免發生更大的失誤導致并購失敗，使企業并購風險可控。
三、并購中財務人員角色定位容易出現的問題
作為并購的參與者，財務人員常常埋頭于并購的一般本職工作，忽略了自身的價值，角色定位不準確，主要表現在：
第一，只是機械的按照財務的一般工作職責開展工作，忽視了對并購中各項信息的分析和評價，預測者的職責發揮不到位，這樣很可能造成風險因素的遺漏，產生后患。
第二，只是關注并購過程中的具體業務問題，對于并購風險沒有制定預防策略，沒有采控制和規避的措施，不能發揮預防者的作用，輕則造成損失，重則很可能導致并購失敗。
第三，只是單純的執行各項決策和命令，對于在并購中即將發生的風險和不利因素不能及時和主動向決策者發出預警信息，造成應對延誤，很可能會錯過化解風險的時機，沒有盡到預警者的責任。
四、并購中財務人員定位不準的原因
（一）觀念認識不到位
一是自身觀念問題，認為財務人員的職責就是參與和執行，按照公司的安排做好就可以了，未去履行預測、預防和預警的角色定位；二是公司決策層認識問題，忽視財務人員在并購中的重要作用，對財務人員反應的問題和提出的建議不重視，這也是長期以來都是把財務人員當作帳房先生來看待造成的結果。
（二）溝通能力不強
大多數財務人員只會埋頭工作，不善于溝通，性格內向，溝通過程中缺乏技巧，溝通方式簡單，溝通重點表達不清晰，結果造成并購中發出的風險提示得不到認同，提出的預防措施得不到采納，也就發揮不出自身的價值。
（三）綜合技能欠缺
并購的過程中陷阱重重，稍不注意企業就陷入困境。其中陷阱最多的就是財務陷阱，而發現其中的陷阱又不是僅靠財務會計知識能解決的，財務人員必須具備綜合的知識和技能，比如對經濟法知識就要相當熟悉，甚至在實體法熟悉程度上要超過企業的律師，這樣才能掌握和發現并購陷阱，否則，很難發揮預防的作用。
五、財務人員在并購過程中正確進行角色定位的策略
（一）關注被并購方的實際情形選擇正確定位策略
第一，財務人員應關注并購方的經營理念和市場導向，分析判斷是否與我方的市場和產品的形成優勢互補關系，應注重預測是否存在并購完成后發生爭奪資源和擠占資金的情況，力爭在協議中限制或剔除可能影響經營協同的條款和內容，使并購雙方的經營理念和市場導向保持一致。
第二，財務人員還應關注并購方的管理模式和價值取向，注重預防在并購協議中出現影響公司治理結構的約定和條款，積極促使并購雙方按照現代企業制度的要求建立科學的法人治理結構和有效的約束和激勵機制，使未來的企業健康發展。
（二）關注融資方式選擇正確定位策略
第一，企業并購融資方式會影響到企業的資本結構，并購融資方式會通過資本結構影響公司治理結構，因而并購中財務人員應該注重預防，分析判斷所選擇的融資方式能否達到較好的資本結構，防止因股權與債權的配置不合理，造成公司治理結構不完善，增加委托成本，以致影響并購后企業的正常運轉。
第二，融資風險是企業并購融資過程中不可忽視的因素，并購融資方式不同，面臨的風險也不同。在并購融資中，應分析各項融資方式下的并購收益率是否能彌補融資成本，如果企業并購后，投資收益率小于融資成本，則并購活動只會損害企業價值。因此，在謀劃并購活動時，財務人員必須注重預警，發現融資風險時，及時采取措施，改變融資方式，保證并購后企業的整體收益達到預期目標。
（三）關注并購整合，選擇正確定位策略
企業并購的目的是快速實現戰略目標和經營目標，擴大市場份額、補充或獲得資源與能力，實現企業的價值最大化，而通過一系列程序完成了企業的并購，只是完成了并購目標的一半。在并購完成后，企業戰略目標、人文環境、固有習慣、財務狀況、行業地位等元素與并購前都不同，都需要進行整合，整合是整個并購程序的最后環節，也是決定并購能否成功的關鍵環節。整合的目標就是要發揮協同效應，作為財務人員，應密切關注和參與整合的各個方面，采用正確的定位策略，推動整合發揮協同效應。
1．在戰略整合中的定位策略
企業并購中的發展戰略整合是對企業的方向性調整，是對企業未來發展方向的定位。在調整和定位過程中，難免會存在矛盾，應采取策略，在戰略目標上“求同”，而在策略和戰術上“存異”，做到“求同”與“存異”兩者的平衡，只有這樣才處理好企業內部存在的各種矛盾，發揮戰略協同效應。
2．在業務整合中的定位策略
在業務整合中，目的是發揮經營協同效應，要以企業價值最大化為目標，采用市場導向策略，推動并購企業生產經營流程的整合和協同。同時，應通過節約經營流程的費用、提高資產使用效率、創新營銷方式、優化資源配置以及業績評價等手段，為公司創造最大的價值。
3．在制度整合中的定位策略
在制度整合中，目標是發揮管理和財務等協同效應，推行價值管理策略，財務人員應廣泛參與公司人、財、物及信息資源的管理，使公司的各項資源得以有效利用，達到降低管理成本，提高管理效率，加快資金周轉，降低資金成本的協同效應，這實際上也是實現價值管理的一個重要方面。
4．在組織人事整合中的定位策略
組織是企業的骨架和血脈，是企業得以安全順暢運轉的基礎，人才是企業的第一資源，是企業發展的原動力，因此，組織人事整合是關系到并購最終成敗的關鍵。在這方面，財務人員可以根據戰略目標采用適當劃分利潤中心和成本費用中心的策略，促進組織變革，明確責任目標，發揮規模和人才優勢，降低成本費用，使企業的效率不斷提高，盈利水平快速提升。
5．在企業文化整合中的定位策略
企業文化是企業經營中最基本、最核心的部分，企業文化影響著企業運作的各個方面。企業文化的形成是長期性的，具有很強的獨立性和差異性，財務人員要注重理念融合的策略，通過引導，吸收雙方的優點，擯棄各自缺點，不斷融合雙方優秀的企業文化理念，這樣可以能使并購后的企業文化真正融合為一體，實現企業不斷創新和發展的共同理想。
總之，財務人員作為并購的參與者，價值不只是體現在財務的一般職能方面，應注重自身角色定位，充分發揮預測、預防和預警的角色作用，在企業并購和整合的各個方面，采取恰當的應對策略，充分發揮專業優勢，預防和化解并購和整合中可能遇到的矛盾和難題，保證企業并購后的健康發展，實現企業的戰略目標，只有這樣才能充分展示出財務人員自身的價值。
參考文獻：
[1]肖.我國企業并購中存在的問題和對策.中小企業管理與科技.2008(10).
財務分析是指以財務資料和其他資料為依據，采用專門方法，系統分析和評價企業的經營成果、財務狀況，預測其可能的變動趨勢，從財務的角度為管理層所關注的問題提供決策支持。
財務分析的最終結果可以理解為：1、財務分析的內容可以滿足內外部各方報表使用者的需要，最簡單的一點是要讓人讀得明白。2、財務分析要落腳于提供決策建議，從而使企業的管理者可以從財務的角度出發，全面地考慮企業生產經營的問題。
關鍵詞一 評價
這里所說的評價是一個多方面、多層次的概念。
首先，分析要有結論，財務分析不一定要面面俱到，但一定要有結論，要為所關注的財務問題找出原因，尤其是業務層面的原因。評估其對企業財務結果的影響。讓管理層知道哪里有風險，哪里有機會。
其次，指出所分析事項的影響，如本月銷售收入低于預算，主要是因為某客戶自身的訂單推遲到了下月執行，對本年的應收預算的完成沒有影響。
最后，要做出存在的風險或機會的提示。如哪里還有降低成本的機會?哪家客戶可能有拖延付款的風險，如果有，可能的壞賬損失比率是多少?
這差不多是一個財務分析的標準套路，建議大家在日常工作中對照這三步來培養工作習慣。還有一點要強調的，就是財務分析最后要回歸到對業務的分析上，有效的財務分析應該可以用財務數據及財務專門的分析方法來印證業務經營狀況，切忌用一個財務指標去評價另一個財務指標，流于表面，對企業運營沒有實質幫助。因此，財務人員一定要培養自己對業務的敏感度和直覺，將分析落到業務上。
關鍵詞二 利器
工欲善其事，必先利其器。談到財務分析必須要掌握的內容包括：財務報表分析一三大表的項目分析及相互關系的分析；關鍵指標分析一杜邦分析法及重要企業運營指標(如開工率、報廢率等)；企業價值分析一折現現金流(DCF)，內涵報酬率(IRR)；動靜結合分析一看趨勢，看結構，看比率，綜合起來看。需要強調的是，財務分析不是眾多指標的羅列。財務人員要培養的一個本領就是可以將財務分析的結果用業務語言表達出來。
兼聽則明，偏信則暗。財務分析的基礎數據不能只局限于財務報表，而是一切能得到的公司運營信息和數據。因為，財務資料多是二手資料，來自于一線業務部門的生產經營信息必不可少。我們的會計系統是將企業的生產經營活動轉變成財務信息記錄下來，反推回來，當我們試圖通過閱讀財務信息對企業的生產經營活動做出分析推測的時候，我們必然需要以原始的生產經營信息來還原生產經營狀況。因此，思考問題的模式應該從業務出發，而不是單純看財務。
關鍵詞三 關注
企業定位決定財務定位，企業所關注的就是財務分析人員應當關注的。
從上圖可以看出，財務在企業當中的地位可以分成若干個層次。入門級的就是看門人，表示財務的主要職能是保證企業的財務運轉合規、合法。從分析員的層次開始，財務的主要職能開始側重于參與企業的經營管理，并且決策建議的成分逐漸增大。因此關注行業新聞，了解企業的發展戰略和企業所處的發展階段，對于財務人員更好地運用自身的優勢，為企業的發展作出貢獻會更有意義。
關鍵詞四 支持
財務分析的最終目的是為了給管理層的決策提供決策支持，因此必須在分析出問題原因后，提供解決方案和建議，并在管理層會議上做充足的準備和提供材料支持，使管理層能充分信任并接受該解決方案。
通常，財務人員會有一個思維定式，對于自己經手的財務數據沒辦法分出層次和優先級，覺得樣樣重要，結果全部堆上去，大有排山倒海之勢。這種情況下縱然最后有結論，可能也是頭重腳輕沒辦法引起閱讀者的關注。更糟糕的是羅列完了還沒有結論，閱讀者可能會一頭霧水、不知所云。
沒有解決方案的財務分析，是缺少價值的財務分析。不能對經營決策產生影響的財務分析，只是紙上談兵。
關鍵詞五 技巧
關鍵詞：國企財務總監；戰略；定位；到位
1、引言
財務總監制度是指企業所有權和經營權在分離的情況下，由國有資產管理部門派遣到企業單位或者由國有企業董事決定派駐到企業的，對該企業所從事的各項經濟活動進行監督和控制的一種特殊的行政管理措施制度。此特殊的行政管理措施實施的主要是為了規范所有國有企業經理人的行為規范，以維護所有者的合法權益、保障國有資產的保值與增值、規范會計信息的真實情況披露為目的。
2、實踐戰略中財務總監所在位置的意義
國企單位想要對擔當財務總監一職進行進一步的完善，優化財務總監在委派過程中將出現的一些問題必須先嚴格明確財務總監在企業中定位的角色是屬于內部管理者還是外部監督者或者是具有內外監管的職權。通過對財務總監委派制度實施情況來看，明顯存在著兩種不同的實施方法：一種是明確財務總監的職權，將財務總監納入企業管理層里面的一份子，授予財務總監參加企業管理的權利；另外一種方法就是把財務總監的職位定位在外部監督管理上面。不參與企業內部的管理制度，用一種超脫企業內部管理層的身份代表企業對派駐企業單位進行外部的監督管理。
3、策略參加人員定位
企業的財務總監是發現企業的戰略方向其中一員，企業的財務總監可以通過對企業財務的數據分析，發現當前企業是否存在著漏洞、風險、缺陷等等，財務總監總是可以第一個發現企業在未來戰略上的方向，能對企業起到一定的引導作用。從一定意義上面來講，企業的財務總監都存在著獨一無二的視角能力，能夠準確的為企業提供一些有價值的重要信息。
企業的戰略鏈通常可以分為兩條：一條是產業鏈；一條是價值鏈。企業的產業鏈是通過生產的產品來體先的，它是一個企業產品戰略定位的關鍵表現。企業的價值鏈是和產業鏈彼此相對應的，比如想在產業鏈上面增加一環，可是到底要增加多少合適，增加后的投入成本是否會增大？可以增大到多少？怎么樣定位產品的價格才可以保證企業的目標利潤得以實現，這些都是需要戰略預算才能得以實現的，因此一個企業的戰略目標是無法離開財務戰略的。
4、定期做好財務管理
營運資本管理主要是處理營運資本的獲利能力與風險的關系，對流動資產、融資結構等起到一定的決定作用，可以有效的管理短期融資和長期融資的比例關系。參與投資決策，正確的評估其投資的可比性，保證在選定投資方案時在戰略計劃上面有明確的方向，可以在短時間內收回投資成本，賺取更大的投資利潤。財務總監雖然不能直接對投資評估進行直接領導和操控，但是必須要對投資評估所需要遵循的方法和原則是否一致進行負責管理。企業的資本結構決策是企業財務情況發展戰略的基本因素，財務總監有義務妥善的處理好一切能夠直接影響資本結構決策的各種因素。財務總監需要根據企業生產的需求情況來確定企業合理的負債情況，在適當的機會下用最為合適的方法進行融資，實現企業價值的最大利益化。財務總監在進行股利決策的時候首先應該考慮到法律規定、經營風險、企業資金狀況、流動性、控股權等等多種基礎因素上面的存在的問題，做出最合理的股利決策。
5、企業的預算估計
企業里面的預算體系中的設計者與執行者也應該是財務總監。在當今現代化體系的運行系統中，企業都需要通過預算的方式來實現，然而這份預算卻需由財務總監來擔任。企業財務總監的根本任務就是要保證整個財務體系的運轉，財務總監可以根據戰略目標來指定相應的預算目標，要清楚的了解到每一個環節、部門，每一個崗位的業務操作，除此之外還要考慮到目標完成后能得到多少利潤，合理安排好收益的均衡性問題。
6、內部控制與監督者
企業風險可以分為內部風險和外部風險，如果有效的控制好風險需要企業建立有效的、合理的內部管理控制來進行監督管理、預防和評估等。內部控制的主要構成是通過企業的董事會、中級管理層和其他員工實現的，為了可以達到更可靠的財務報告和高效的工作效率等目標，企業中的財務總監起到領導、指引和監督的作用。財務總監還應該和注冊會計師建立一種良好的具有建議性的對話關系，并且還要確保企業內部的審計工作員能和注冊會計師建立起良好的合作關系，協助好財務總監開展工作，完成高效地審計工作任務。財務總監必須定期的向企業的董事會或者高層管理階層報告近期的財務信息，以便企業可以進行更好的管理。與此同時，財務總監還要全面了解到企業未來可能面臨的風險與機會，對企業的未來做出正確的預測并正確的制定出一套完整的解決方案。
7、企業的公共管理者
企業股東是企業的出資所有者，財務總監有責任和義務向股東反應企業真實的、完整的、及時的企業信息，揭示企業的經營情況和財務情況，使其能做出更加相對準確的投資決策。其外，財務總監還肩負著保護投資者的資產并使其增值的義務。一個企業的債權人有不同的類型，其中最為主要的債權人就是與企業具有借貸關系的其他金融機構和內部企業債券持有者，根據這些情況反應，財務總監還必須有責任向這些債權人反應企業真實有效的財務信息。比如一個企業的長期和短期償債能力、對項目投資的盈利能力等，可以使其做出更加準確的信貸決策。企業與政府部門的關系主要是與財稅部門和證監會以及其派出機構的關系。財務總監需要定期向財稅部門提供企業的有關經營過程的財務信息，讓財稅部門能更快的了解清楚企業的納稅情況。財務總監還需向證監會及其派出機構提供財務信息，可以讓證監會對企業的經濟行為進行管理與監督。隨著現代企業的規模越來越大，組織形式逐漸扁平化來看，財務總監還應該和企業所有員工處好關系，保持平易近人的姿態和良好的傾聽來說非常重要，財務總監掌管著企業的財務，合理分配每位員工的薪酬等，有效的溝通可以使其更好地達到管理的效果。
8、企業對財務總監的監督與管理
雙一流建設推動了高職院校卓越財務管理人才培養的陸續試點，試點創新了卓越財務管理人才培養模式，但面臨數字經濟同樣也存在理念困境、制度困境、師資困境、資源困境等限制了卓越財務管理人才的培養。卓越財務管理人才的培養要從探索數字經濟時代財務管理人才能力框架、完善政策支持、深入踐行“卓越”人才培養理念、加強卓越教師隊伍建設、建設產教深度融合的實訓基地與實踐教學體系、制定卓越人才的培養標準、加大經費投入、創新卓越課程體系，突出培養特色等方面突破困境，優化人才培養路徑。
一、數字經濟時代高職卓越財務管理人才培養存在的困境
1.目標困境：沒有彰顯數字財務的培養目標需求。數字經濟是指運用數字化的知識與技能，實現資源的快速優化配置與產業發展、實現經濟高質量發展的經濟形態。《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》明確了數字中國戰略，提出“加快數字化發展，推動數字經濟與實體經濟深度融合，加快培育數字化新業態，打造具有國際競爭力的數字產業集群。”數字經濟時代數字技能對財務管理人才至關重要，從基本的數字素養到在云計算、網絡安全、數據分析和數字成本等方面擁有更深入的專業知識。數字化財務管理人才是指使用數字化智能移動辦公平臺，進行企業或組織的財會、稅務、審計、內控等架構搭建、相關財務運營流程設計、工作流協同、財務大數據決策分析、上下游在線化連接，實現企業經營財務管理在線化、財務工作數字化的職業技能人才。數字化財務管理人才不僅要具備財務管理能力，還要具備數字技能。數字技能具有獨立的知識領域，又滲透到其他知識領域。2019CGMA管理會計能力框架專門增加了數字技能，數字技能包括信息與數字素養、數字內容創作、解決數字難題、數字戰略與規劃、數據分析、數據可視化。數字經濟時代財務管理的創新與發展要求財務人員具有數字化思維、懂業務、善管理、精財務，但是目前數字化財務管理人才的供給側與需求側矛盾突出。一是數字化財務、智能化財務尚在探索中，運用比較廣泛的是費用報銷，企業數字化財務水平參差不齊。數字化財務管理職業能力培養差異明顯。二是數字化財務人才勝任能力框架欠缺。三是卓越財務管理人才培養目標定位雖然有所調整，增加了部分數字財務的知識、能力、素質要求，從實質上還沒有完全匹配企業數字財務的培養目標需求。企業數字化財務能力包括數字化財務組織運營能力、數字化財務領導能力、數字化財務價值實現能力，數字化財務人才應具備數字化財務戰略、數字化財務思維、數字化財務執行、數字化財務創新的能力。數字化財務人才培養因資金、資源等限制，還不能培養出完全與企業數字化財務能力需求匹配的數字化財務管理人才，不能彰顯數字財務的培養目標需求。2.理念困境：卓越財務管理人才存在量質困局。卓越財務管理人才培養試點雖是高職單一人才培養的理念突破，實現了多元人才的培養，但卓越財務管理人才理念踐行還不深入。一是“卓越”理念的理解存在差異，導致培養方案差異性明顯、培養效果與預期效果存在差距等問題。二是工匠精神植入不深入。卓越財務管理人才要具有精益求精的價值追求，具有對自身的職業敬畏，對本職工作執著、追求卓越的職業精神，實際上就是要具有工匠精神，但這種工匠精神在卓越人才培養過程中植入的不充分。三是“實踐育人+協同育人”的理念落實不深入，企業參與教學的積極性不高，培養的卓越財務管理人才與企業實際需求仍存在差距。3.制度困境：限制了卓越財務管理人才的縱向協同、橫向跨界培養。卓越財務管理人才培養客觀上要求一貫性、跨界性培養，但是目前卓越財務管理人才培養處于試點階段。首先面臨制度困境，一是學校教育制度的縱向層次困境。本科以上高職教育制度欠缺，導致高職卓越財務管理人才的培養通道沒有一貫性。二是卓越技術技能教育的橫向跨界困境。財務管理人才崗位的職業性、技能操作的技術性要求校企協同培養的跨界性。雖然教育部為保障計劃的實施給予了政策等方面的支持，但是缺乏調動相關主管部門參與卓越人才項目的配套政策，企業和行業部門參與機制不夠健全，很多校外單位和相關部門不主動、不積極，跨界協同培養依舊困難。校企合作深度的不同導致卓越財務管理人才的培養存在結構性不平衡。三是職業技能提升的終身教育困境。目前職業資格證書教育與學歷證書教育沒有真正融通，人才成長立交橋面臨升學制度與教育體系的障礙。4.師資困境：卓越的高水平雙師型教師不足。卓越的高水平雙師型教師不足，卓越的智能財務創新教學團隊仍然欠缺，制約了卓越財務人才的培養質量。一是校內師資智能財務實踐經驗不足，課程偏理論性，與專業實踐結合度不高；二是未建立長效合作機制，“雙導師制”協同育人效果不佳；三是師資隊伍中缺少行業有影響力的“技能大師”，部分從企業引進的教師又缺少理論研究的能力。四是卓越國際化財務人才培養的雙語教師不足。五是具有創新能力、拔尖應用能力的卓越師資隊伍的培育待加強。5.資源困境：產教深度融合的高水平數字化財務實訓基地和課程資源欠缺。數字化產教深度融合實訓平臺、基地建設是培養數字經濟時代卓越財務人才的客觀需求，但是數字財務平臺與實訓基地欠缺限制了卓越財務人才的培養。一是數字財務平臺與實訓基地欠缺。由于數字化財務教學平臺昂貴，學校資金不足，目前很多學校存在數字財務平臺與實訓基地不足不能滿足數字化財務人才培養的需求。二是企業參與度低或者完全沒有參與規劃、設計，實踐教學過程與企業真實財務管理流程不對接，實訓計劃與財務管理業務計劃存在差別、實訓目標和企業財務管理目標不對接。三是與德技并修相脫節。實訓基地較關注技能訓練，往往忽視對工作規范、工作制度、安全生產、文明素養的要求，存在德技并修脫節的問題。四是因財務數據保密和企業信息安全，學生在實習單位處理復雜性、綜合性業務的機會不足。五是數字化財務教材資源和網絡課程資源欠缺也限制卓越財務人才的培養。6.標準困境：尚未構建明確的卓越財務管理人才培養標準。我國存在多層次、多元化的卓越財務管理人才培養需求，但是缺乏相對應的培養標準和規范。一是培養標準欠缺。卓越計劃試點推動相應培養標準和規范的制定工作還做的不夠。標準化、規范化卓越財務管理人才培養體系的政策機制、條件保障亟待完善。二是尚未構建明確的卓越財務管理人才培養工作方案。教育主管部門對卓越財務管理人才的培養缺少系統的研究和規劃，相關的人才培養機制和教育體制匱乏，沒有形成具有指導意義的、針對性強的卓越財務管理人才的培養工作方案。7.資金困境：經費投入不足。經費不足，對卓越財務管理人才相關實踐教學和教學改革的持續投入無法得到充分保障。一是實踐教學經費不足。數字化財務實踐教學平臺價格昂貴，學校經費欠缺，無法采購相應的實踐教學平臺，一些實踐教學平臺課程不能正常開展，實踐基地設施不足，導致實踐基地的教學開展也存在限制，不能持續地調動企業參與基地建設和教師參與教學改革的積極性，影響了卓越財務管理人才的實施和人才培養的質量。二是教學改革經費無法持續投入，卓越財務管理人才的可持續發展不能充分保障。8.特色困境：培養模式沒有特色，培養特色不夠鮮明。卓越財務管理人才培養以特色的人才培養目標定位為核心，配備符合目標定位的卓越的特色教師、特色實訓基地、特色教材、特色課程、特色評價體系等支撐體系，實施具有特色的人才培養模式，形成具有特色的人才培養體系，才能保障卓越人才的培養質量。但是目前有些學校的教師、實訓基地、教材、課程、評價體系等還是偏向傳統，人才培養方案不能凸顯不同類型的財務管理人才培養之間的區別和特色，培養模式彰顯不出培養特色，因而不能培養出符合數字經濟目標定位的卓越財務管理人才。
二、高職精準培育卓越財務管理人才的路徑選擇
1.探索數字經濟時代數字化財務管理人才能力框架，清晰定位人才培養目標。數字化財務管理需要管理思維和新技術的互動與融合，傳統專業升級與數字化改造，需要專業人才培養方案、課程體系、實訓體系、教學資源全面升級，以培養學生數字化財務管理能力。首先要加強數字化財務管理人才知識、能力、素質目標的調查研究，構建包含基本能力、核心能力、拓展能力等逐層遞進的數字化財務管理人才能力框架，以便清晰定位數字時代卓越財務管理人才的人才培養目標以及崗位能力培養標準。數字化財務管理能力框架構建應以財務管理能力培養為核心，以職業價值觀與素養為支撐的框架并根據數字財務職業技能等級要求將能力框架繼續分為基礎級、中級、高級和專家級四個層次。其次是根據數字化財務管理人才職業技能培養需求清晰確立人才培養目標。培養理想信念堅定，德、智、體、勞全面發展，具備良好的人文素養、職業道德和創新意識，掌握財務管理專業知識與技能，能夠適應數字化財務發展，并且具有數字化思維、數字化技術、懂業務、善管理、精財務等崗位能力的高素質技術技能人才。卓越人才培養目標定位既可以是綜合型的，也可以是專門型的，比如卓越財務管理人才根據具體目標不同可以分類為卓越理財人才、卓越戰略財務人才、卓越管理型財務人才、卓越經營型財務人才。2.完善政策支持，打破制度困境。完善政策支持，推進卓越財務人才培養的一貫性培養、跨界培養、終身教育。一是借鑒國際經驗，創設本科以上高職教育制度，打通卓越人才培養通道。二是教育部和相關行業部門制定卓越財務人才培養計劃工作方案，加強宏觀指導，落實相關的支持政策措施。三是教育部聯合相關行業主管部門，建立行業企業參與教學的長效機制。政府通過政策規定保障校企合作教育，提升跨界培養的質量。三是借鑒國際經驗，建立學分互認制度，職業資格證書教育與學歷證書教育真正融合，突破職業技能提升的終身教育困境。3.打破理念困境，深入踐行“卓越”財務管理人才培養理念。培養卓越財務管理人才，首要的是踐行“卓越”財務管理人才培養理念。一是加強對“卓越”理念的理解。不同的時代卓越的涵義，有不同的理解。現在對卓越的理解，不僅是有基礎知識和實踐能力，更重要的是具有創新的能力和意識。二是深入餞行工匠精神。深化卓越工匠培養機制，項目貫通、導師帶徒，實施工匠培育新方法。三是充分融入課程思政，貫徹以品行為基礎的卓越人才培養理念，培養德技雙馨的卓越財務管理人才。4.加強卓越高水平雙師型教師隊伍建設，培養符合目標定位的特色卓越教師。一是全面開展師德養成教育，著力培養“學高為師、身正為范”的卓越教師；二是重點探索校企合作“雙師型”教師培養模式，培養理實一體、德技雙修的卓越教師；三是依托專業國際認證實施辦法，構建中國特色、世界水平的教師教育質量監測認證體系。四是優化教師分層分類的培養機制，加強具有創新能力、拔尖應用能力的創新教師隊伍的培育和開發。打通學校與企業的人才通道，啟動“工匠教師”培養項目，加強教師對大數據財務、財務機器人開發與應用等新知識、新技能的培養；依托“政行企校”合作共建“雙師型”師資實訓基地，實現教師下企業實踐常態化；聘請行業企業的能工巧匠作為兼職教師，形成專兼職結合的“雙師雙能型”創新型教學團隊。5.加強產教深度融合的數字化財務實踐教學基地建設與實踐教學體系改革。一是以“技術高端、管理高效、育訓高質”為目標，校企共建資源共享，集實踐教學、社會培訓、企業真實生產和社會技術服務于一體的數字化財務產教融合實訓基地建設。按照“1個集約+2個融合+3個全真+4個服務+5個平臺”指導思想建立數字化產教深度融合的高水平卓越財務管理人才實訓基地。1個集約是集約“信息化管理”；2個融合是“校企融合”+“產教融合”；3個全真體現“真實產品”、“真實環境”、“真實項目”；4個服務是服務于“實踐教學”、“技能鑒定”、“社會服務”、“技術研發”；5個平臺是形成包含“基本技能訓練平臺+專項技能訓練平臺+綜合技能訓練平臺+創新能力訓練平臺+就業技能訓練平臺”5位一體的卓越財務管理人才實踐教學平臺建設。二是推進包含“基本技能訓練+專項技能訓練+綜合技能訓練+創新能力訓練+就業技能訓練”5位一體的實踐教學體系改革。增加財務共享服務、云財務、大數據財務、財務機器人等實踐教學，強化數字化財務核心技能的培養。三是培養學生的數據能力從感知財務數據開始，收集數據、清洗數據、數據建模、分析數據、可視化呈現，最終能管理、應用財務數據。6.制定卓越財務管理人才的培養標準，規范培養質量評價。制定卓越財務管理人才的培養標準，科學設置指標體系，規范培養質量評價。一是由教育部制定卓越財務管理人才培養通用標準，主導改革教育質量管理和評價機制，敦促培養單位建立科學合理的質量保證體系建設規范。面對多層次的卓越財務管理人才培養需求，教育行政部門分層分類制定卓越財務管理人才培養的通用標準，作好頂層設計，主導明確卓越計劃的人才培養定位。同時需要建立和完善支撐這個標準的政策、機制和條件保障。二是高校以通用標準為指導，行業標準為基礎，根據本校的人才培養定位，制定可行的、可實現的以及可評估的微觀標準和實施方案。7.加大經費投入，保障卓越財務管理人才培養的持續進行。加大經費投入，保障卓越財務管理人才培養的持續進行。一是加大實踐教學經費建設，確保數字化財務實踐教學平臺與基地建設落地。二是確保卓越財務管理人才教學改革經費的持續投入。國家應針對經費短缺問題制定相應的卓越人才培養計劃資金投入管理辦法，建立以國家為主導、地方、企業參與，各方共同投入資金的保障體系。8.突出數字化財務課程建設，形成具有專業特色的卓越人才培養體系。高校自主確立符合本校特色的卓越管理人才培養目標定位，制定符合人才培養目標的培養模式和培養計劃，不斷修正和完善人才培養方案，優化課程體系，突出培養特色，形成具有專業特色的卓越財務管理人才培養體系。一是確立適應數字化財務的人才培養目標，強化數字化財務核心知識、技能、素質培養。二是適應數字經濟發展需求優化課程體系，增加大數據基礎與應用、大數據財務分析、財務機器人開發與應用、財務共享服務等課程，強化大數據財務、智能財務等核心技能的培養。三是產教融合，加強數字化財務思維與創新技能培養。建設大數據財務實訓基地，專兼融合，產教融合，深化教學改革，開展企業專家進校園講座，加強數字化財務思維與創新技能培養。四是充分利用平臺教學，平臺實時考核評價，凸出數字化財務培養特色。
參考文獻：
[1]閭志俊.技術技能性卓越人才培養戰略研究[J]，江蘇工程職業技術學院學報，2015（06）：75-80.
[2]于曉紅，梁畢明，李陽.財務管理專業卓越人才培養模式研究[J].吉林省經濟管理干部學院學報，2017,(2)：92-94.
作者：鄧金娥
張瑞君：
CFO職業“幸福”的突破口
國外CFO體制和CFO職能框架都形成了，所以CFO的地位也非常高。但是在中國真的是差得非常非常遠。我們看到有的公司CFO的地位非常高，他的作用發揮得非常好，價值也非常大，但是更多的企業CFO的價值體現不是那么恰當，職能也沒有發揮得那么好。
除了CFO體制和CFO職能框架沒有形成的原因外，我覺得CFO的價值能不能體現出來，還有CFO自身智慧的問題。
怎么去突破呢？我個人認為，也不一定恰當，我們CFO先不要和業務接得那么緊，因為我覺得這當中涉及權限的問題。現在最好突破的地方，就是資金管控。
資金管控，是跟業務半結合、半不結合的領域，這個領域的風險效益，恰恰是我們財務團隊應該去關注的，如果你能把資金管控做好了，那么你的價值和業績就會凸顯出來。
現在，資金管控的問題對中國企業來說已經有土壤了。過去我們所謂持有資金，就是現金，而今天，原來資金的概念已經變成金融資源的概念了。這方面就有很多的內容可以做，比如在流動性管理方面，我們可以控制整個企業的金融資源的流量、流速，做到最優的資源配置，這是企業集團最關心的。
在這方面你只要建立好機制就可以實現，就是要建立企業內部資本市場機制。目前，我國大部分企業集團內部資本市場的效率不高，很多學者在批判它，但忽視了一個問題：你的內部資本市場的機制建立好沒有？實際上就是將制度流程、信息系統和組織有機融合的這樣一個機制建立好沒有，如果這個機制建立好了，這個內部資本市場的效率就能夠發揮，就可以提高企業的運營效率，同時有效地控制資金的流量、流速，而且還能夠降低運營成本。
這樣一來，你會發現資金管控不是一個空殼，不僅僅是資金報表那么簡單，它的內容非常的豐富。在國外很多公司里，整個的資金、金融資源的管控體系組織，直接歸董事會管，所以CFO的地位非常高。
周殿林：
財務可創新企業商業模式
在中國我覺得CFO已經有很多的發展空間了，我們用友的一個客戶，他既是副總裁，又是CFO。我問他，你與國外企業合作，是以副總裁還是以CFO的名義？在國人的意識里，感覺副總裁或者常務副總裁，要比CFO高一點。但他說，“我不用副總裁，而是用CFO。”我問為什么？他說，在國外，CFO就是企業管理層的二把手。所以說，CFO的定位是高于總會計師和財務總監的，也高于一般的副總裁。
我們財務的能力框架不是財務人自己標榜出來的，而是社會公認的也就是說財務真正能夠創造的價值在哪。
比如，我們用友的一家央企客戶，2004年，它的財務老總找到我，說找不到企業財務地位上升的路徑。我和他交流了幾次，發現要想抓住控制的靈魂，關鍵就在于資金。在他的企業里，資金管理到一定程度以后，內部產生了另外一個變化，就是內部資本市場的形成。
現金管理和內部資本市場的結合，會產生商業模式的創新。比如說我們用友在河北有一家企業客戶，以前是以4S店的方式賣汽車的，但是賣車是表象，其真正的商業模式是賣配件，因為盈利是靠配件。后來他把4S店進行了改造，開始面向農民。為什么？他發現中國人信用最高的是農民，農民一旦負債以后，他首先就要還錢，他一天沒還錢心里就不踏實，就拼命地賺錢。這家企業就從資金方面著手創新，這樣，一個新的商業模式應運而生。現在這家企業在全國已經有400多個門店了。
薛貴：
CFO職能定位
我談兩點體會：一個是財務的職能定位，一個是CFO如何實現財務職能。
我感覺，現在企業里，總會計師地位的高低、作用的大小取決于兩個因素：一個是董事長或總經理對財務的重視程度，另一個是總會計師個人能力及是否強勢。
財務本身不是一項獨立的經濟活動，而是企業的各種經濟活動的綜合反映，所以財務的職能應該是對經濟活動的價值和風險的管理。因此，財務必須要對整個業務進行過程管控，否則對整個經濟活動的結果就不能管控，事后再來管控風險是不行的。
因此，在我們集團公司，我帶領財務團隊將財務管控切入到整個經營活動過程中，現在大家都講財務和運營的融合，其實，這不僅僅是融合，而且是風險管控前移。財務對業務的風險要提前進行預測和防范。比如對某項經濟活動我們覺得有問題，事先就要介入經營業務或投資活動，財務要對其進行分析，提前從資金角度和效益角度介入合同的評審或投資可行性研究，把握住資金和效益，把不確定的因素作為重要風險管理對象，一定要把風險提前鎖定和管控，然后對整個運營過程進行過程監控。
國務院國資委正在研究制訂一個《首席財務官管理暫行辦法》，在征求意見之中。我主張財務職能要相對寬泛一些，這樣財務的作用就會發揮得更多一些。不管怎樣，財務肯定是要跟戰略結合的，對戰略的參與，重點是要制定財務戰略。
我個人認為在國有企業做總會計師，尤其是剛到一個國有企業任總會計師，首先要融入整個企業的文化，融入領導班子，而不是急著出成績，證明自己的專業能力。只有真正融入企業文化，才能更好地發揮財務職能，總會計師才能站得住腳。我是比較幸運的，2006年11月，我通過國務院國資委公開招聘進入中國福馬機械集團有限公司領導班子，我們主要領導對招聘總會計師是持積極態度的，我去了以后董事長和總經理都支持、幫助我。
實際上總會計師在企業中的領導權很重要。現在國資委明確了總會計師是領導班子成員，這對發揮總會計師的作用是相當重要的。下一步總會計師也要爭取進入董事會。在美國很多跨國公司的CFO都是董事會成員。CFO進董事會，對確保CFO在企業的領導地位和整個財務職能的實現是一種制度保障，這是對發揮財務職能和實施財務戰略是很關鍵的制度安排。
另外，目前在國有企業里，總會計師對自己的角色定位要正確把握。在現有的經理層的框架內，總會計師就是總經理的一個助手，是個副職，實際上言外之意，真正的財務負責人還是總經理。總會計師要擺正位置，明確職責和權限，現在的領導結構下，總會計師是對總經理負責的，而不是直接對董事會負責的，也不是直接對股東負責的，所以總會計師就很難擔當投資者財務管理角色，實事求是地講，現在還做不到這一點。
袁國輝：
CFO之
薛總是央企一級企業的總會計師，而我曾經是央企下屬三級子公司的財務總監。我這個層面，沒有薛總那么高，我所感受到的困惑主要表現在三個方面。
其一，財務負責人首先要跟總經理搞好關系，這一點毋庸置疑。但實際上做起來是很難的。比如下面子公司一級的財務總監，往往是公司外派去的，可是總經理未必就真的認可你。這種情況下，要體現財務管理者的價值，大家的發言我總結一下實際上就是兩個字：獻媚。當然討好也沒有什么錯，但有的時候對方并不一定領情，這時CFO要怎么應對？
我就看到過這種現象，有的子公司在短短的一兩年時間內，連續換了三四個財務總監，也沒有能配合好CEO的。在這種情況下，CFO連自己的位子都不一定保得住，怎樣對公司進行管控呢？這方面有很多需要財務人員深入思考的。
其二，薛總談到的央企這個層級，實際上公司的做法是很規范的，不會涉及違法、違規的問題。可是到了下面的層級，違法可能說得重了一點，但真是不能保證不出現違規的情況。碰到這種情況CFO該怎么辦？明顯不合規的事情，總經理執意要做，這么殘酷的問題就擺在你面前了，你去解釋，他就覺得你在跟他作對。最后總經理和財務總監兩個人之間的矛盾不可避免地公開了，哪怕所有的人都知道是CEO的問題，但據我觀察，最終的處理結果都是把CFO給調走。
所以財務總監在工作中，一方面要盡量和CEO合作，把工作做好；另一方面也得把自己保護好。
其三，我認為財務總監最需要管控的有三個方面：第一，投資管控，現在很多國有企業不是沒有錢，而是找什么地方把錢花出去，不斷地找投資項目，這是個痛苦的過程。一個個投資項目下去了，如果都是慘淡收場，CFO情何以堪？第二，資金管控，今年1~5月的數據顯示，國企的收入上升了13%，利潤下降了10%，這一漲一跌之間說明了什么問題？國家強調GDP，企業收入虛增是容易的，問題是應收賬款也會虛增，巨大的壞賬風險也會隨之產生，搞不好就會讓企業陷入困境。第三，盈余管理，我的理解就是盡量去平滑利潤，有時甚至是用一些非常規手段“做”出一些利潤。總經理要業績，CFO就要去配合“實現”這個業績，年底提早結算點收入，少計入點成本費用，只要審計不較真，問題還不大。如果突破了這個度呢，CFO要怎么辦？
邊濤：
產融結合提升CFO職能
從中國企業的發展進程看，過去產融是分開的，現在是產融結合。自2000年左右，國內的金融企業由原先的嚴格的分業經營，逐步過渡到目前的金融控股集團模式。產融結合以及金融控股集團的發展，促使我國企業CFO職能的回歸，大大提升了CFO在企業中的角色地位。
從信托公司來說，第一，CFO管投資。很多非金融企業的財務部門的職能只有核算沒有投資，信托公司的財務部門必然是涉及投資的，這主要是指企業自有資本的投資，如要考慮投資參股其他的金融機構或者購買特定的金融資產等。所以說信托公司的CFO一般要參加兩個委員會：一個是投資決策委員會，一個是風控委員會。成為這兩個委員會的委員，決定了CFO必然會涉足業務和戰略的制定中。比如說我們投資某非上市金融股權，或者參與投資其他非上市的金融股權，這些都要CFO拿出一個方案來，并且在重要問題的決策上，CFO要進行一定程度的拍板。
第二，CFO管風險。金融業務的風險天然是與CFO相關的。對于凈資本約束下的風險資本，包括它的評估和計量，CFO是必須關注的。不同的業務種類，其風險資本是不一樣的。每一筆新業務的產生都需要耗費一定的風險資本，因此利用不同業務種類耗費風險資本的不同，可以有效地制定未來的業務發展戰略。所以說，金融企業的CFO天然地必須關注風險資本，以及它的計提和使用，并由此來決定企業未來的產業發展布局。比如說房地產行業業務的風險資本目前是比較高的，那么，未來我們就會控制房地產行業投資的規模，加大對其他行業如能源礦產、證券、基礎設施等行業的投資。所以，CFO必須關注風險特別是信用風險的評估及計量。
第三，CFO管戰略。金融企業的CFO必然是要參與到產品戰略及其他戰略的制定過程中的。目前，整個信托行業的規模已經超過5萬億元，信托行業正向下一個5萬億元進軍，可以說，信托公司也處在一個業務的轉型過程中。未來，信托公司要發揮其綜合金融牌照的優勢，制定符合企業發展要求的產品戰略，如適時推出包括資產證券化、基金等新業務，這些都與CFO緊密相關。
第四，金融協同效應。如今，金融控股集團的不斷發展以及同業間合作的不斷加強，使得金融協同效益達到了空前的高度。這就要求CFO關注金融資源的整合，關注同業的其他機構。現在銀行、信托、證券、保險的合作非常緊密，很多產品的設計是跨牌照的。金融的協同效應和同業合作甚至對企業的收入結構產生了極其重要的影響。如今年個別小型銀行買入返售業務的快速發展，使得同業和中間業務收入接近公司總收入的半壁江山。因此，在金融協同的大趨勢下，CFO必須關注金融協同效應對企業收入結構的深遠影響，并參與制定符合未來發展的相關戰略。
第五，FTP內部轉移定價。現在很多金融機構都在推行內部轉移定價機制，也很成功。如銀行有很多分行，每個分行的資金狀況是不一樣的，有的充裕，有的短缺。那么，通過內部轉移定價機制，資金充裕分行的資金就可以轉移到其他資金短缺的分行來使用，內部的相互使用是有計價的，如何定價，并通過定價來充分調動各分行的積極性，所有這些，亦是CFO考慮的重點。
上述五點充分說明，隨著產融結合和金融控股集團的快速發展，加速了企業CFO的職能回歸，促使CFO真正上升到公司的決策層。
阮光立：
經濟轉型財務要先行
關于轉型創新環境下的財務管理，我說兩句話：一是經濟轉型財務要先轉，二是管理創新財務要先行。原因很簡單，財務在企業管理中的定位，決定了它一定要有自己的主動行為或者主動作為。
但我們在實際工作中，到底什么是財務，什么是會計，并不十分清楚。了30多年財務會計工作，前半段我認為財務就是會計，會計就是財務，財務會計是一件事；改革開放后我開始覺得財務和會計是有所區別的，并在實際工作中逐漸區分開來。但是社會上尚有不少人并沒有完全認同，或者說同意有區別，但有個主次。我的個人體會是：兩者本是同根生，但是各有各的套路。一個是以信息為重，一個是以謀劃為重。
財務工作有四個緯度：第一個緯度是核算財務，第二個緯度是管控財務，第三個緯度是經營財務，第四個緯度是戰略財務。從另外一個角度來講，它也有三個層次：第一個層次是管數，第二個層次是管事，第三個層次是管人，管事里面一定有數，管人里面一定有事也有數。這里的管人，主要是指處理好人際財務關系（不是人事管理）。
討論中，大家談論比較多的是如何提高CFO的素質和CFO在企業中的職權。其實企業成敗不決定于CFO ,而是企業的市場競爭力，包括技術、產品、質量、安全等諸多方面，CFO主要是對各個方面都有著重要的促進作用。我們要防止把CFO定位成企業救世主，否則會把CFO推入陷阱。我認為，CFO要在不同的企業與不同條件環境下找到不同的位置。
企業能否在激烈的競爭中脫穎而出關鍵在于管理者的管理水平的高低，而會計是維持企業生存的關鍵環節，由于戰略管理會計能夠使各行各業的公司在運營上就當下戰略進行合理調整，因此企業的存亡與其密切相關。與傳統會計相比較而言，戰略管理會計更加注重業績評價標準中的戰略性指標所起到的作用，傳統會計僅僅將視野局限在通過內部核算來衡量該企業在一定期間內的盈虧狀況。現代戰略管理會計將二者整合并形成一種戰略性的績效評價。與國外戰略管理會計相較，我國戰略管理會計尚且處于起步階段，相應的管理體系還處于不健全階段，管理機制也尚不健全，因此，戰略管理會計在我國還不能應用于各個企業之中，由于尚未普及的緣故，企業內部對戰略管理會計的研究和應用也缺少熱情，由此看來，將戰略管理會計廣泛應用于各大企業中去已勢在必行，成為當下管理學界和會計學界的關鍵議題。
一、戰略管理會計在我國的應用
1981年，英國學者simmonds在“有關企業戰略管理會計”一文中首次提出戰略管理會計這一概念，指的是用于構建于與監督企業戰略及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。此外，在以后的研究中，他強調將管理會計與企業戰略結合起來具有舉足輕重的意義重，特別是企業相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會計除了重視企業內部環境之外，要更加注重外在環境的影響，幫助企業在競爭中脫穎而出。①目前，我國會計學術界并沒有對戰略管理會計建立一套完整的管理機制，由于戰略管理會計在國外產生，因此，引入到我國之后，需要根據中國企業的發展狀況對其系統研究，將其基本概念本土化，但我國尚且缺乏這一方面的研究，僅僅對相關概念性的理論和方法進行闡述，無法從根本上在企業戰略的角度上實現新突破，缺乏應用價值。目前，戰略管理會計在我國缺乏更深層面的理論研究與實踐，相關專業人員缺乏對其系統本文由收集整理的研究，企業管理層沒有將戰略管理會計的應用提升到戰略層面上來，導致戰略管理會計體系在我國實施的企業屈指可數，不能達到全覆蓋的效果，在未來的發展中，這會對我國企業在國際發展中形成阻礙。
二、戰略管理會計的特征
戰略管理會計是指以幫助企業管理層制定相應的競爭策略、實施戰略規劃，從而促使企業良性循環并不斷發展為目的，分析形勢、權衡利弊，對外而言，戰略管理會計為企業的競爭對手和顧客提供外向信息，對內而言，為企業在戰略上提供相關內部信息。戰略管理會計相對于傳統管理會計而言存在以下三種特征：
1.提供更多戰略層面上的信息
自從戰略管理會計應用于企業之后，有人就提出戰略管理會計不能在劃歸到會計之中的說法，這是因為，戰略管理會計不僅僅像傳統會計一樣只提供相關的財務報表、季度核算等內部核算信息，而是更多的涉及到非財務信息的領域中，提供企業關于市場對產品的需求量、以及該企業的產品在市場上所占份額等戰略層面上的信息，為企業增強對外競爭實力、提高企業經營管理水平、幫助企業搶奪更大的市場份額等提供便利。因此，戰略管理會計一改傳統會計的單一模式，讓企業向縱深層次發展。
2.運用戰略性績效評價方法
戰略管理會計的業績評價方法中更加注重績效評價的過程，充分發揮競爭指標在其中的作用，形成新的戰略性績效評價方法，即將該企業正在實施的戰略目標與評價指標相結合，視不同的戰略目標而定相應的評價指標，戰略管理會計是與企業整體目標相一致，它并不是獨立的部分，而是貫穿于整個企業管理的過程之中。
3.外向型傾向
傳統會計局限于企業內部之中，屬于相對獨立的部門，而戰略管理會計部滿足關注企業內部情況，更加注重外部環境對企業的影響，也不在是獨立的會計部門，而是從戰略層面的角度對待，戰略管理會計更加關注于企業外部競爭對手的戰略，從而幫助企業調整戰略目標和方向，以爭取更多市場份額。
三、戰略管理會計相關內容分析
1.戰略市場定位分析
戰略管理會計中的市場定位分析能夠讓企業準確定位目標市場，這是企業長久發展的前提和基礎。隨著社會的不斷進步，企業將要迎接越來越復雜的環境，既有全球經濟的變化和產業變革等大氣候的影響，又有企業自身經營狀況和內部高層管理者的自身素質等內部影響，戰略管理會計的市場定位能夠幫助企業管理者進行系統綜合的分析，并給予相應的應對策略，讓企業在白熾化的市場競爭中取得可觀效益。
2.目標市場定位分析
上世紀七十年代，營銷學中首次使用了目標市場定位這一概念，在營銷學的層面上，任何一個企業都不可能完全占有某種產品的全部市場份額，更不能讓所有顧客都購買某種商品，但是，戰略管理會計運用目標定位分析，根據本企業所生產的產品，結合市場和顧客的需求進行市場細分，進而挖掘潛在顧客，讓企業將更多的人力、物力和財力應用于相對重要的環節中去。
3.價值鏈分析
基本上所有研究者都認識到戰略管理跨級應用于企業各個環節之中也就等同于對企業進行價值鏈分析，但是，并非所有環節都能夠為企業帶來效益，提升企業競爭力，只有切實地在企業運營方面帶動企業整體效益提升的環節才能成為真正的價值鏈中的戰略性環節。價值鏈的概念最早由邁克爾·波特提出，他認為一個企業的競爭優勢源于眾多不相連的活動所組成。并將價值鏈分為橫向、縱向和內部價值鏈。價值鏈的優勢是將協助企業減少損失，獲取更大競爭優勢。②
四、戰略管理會計發展趨勢
戰略管理會計超過原有的會計模式，關注點更加廣泛和復雜，將企業外部相關信息整合后為我所用，這是傳統會計在其發展歷程中所不曾達到的境界，同時，戰略管理會計將傳統會計所重視的績效結果與分析過程融入到整個管理過程中去。未來戰略管理會計的發展趨勢將會向更多的非財務領域延伸，并形成一個全新的發展體系，更加關注會計信息的及時性和企業整體動態，開拓出一條集戰略管理會計體系、機制為一體的獨創性道路。這既是時展的產物，又是傳統會計在企業不斷壯大后為謀求企業可持續發展的衍生品。
五、戰略管理會計的建議
目前，戰略管理會計的理論研究和實踐運用在世界范圍內尚處于初期階段，在我國更是如此。為提高我國現代企業的競爭能力獲取并保持持久的競爭優勢，促進我國經濟的迅速發展，本文提出如下建議：
1.建立適合我國現代企業管理需要的戰略管理會計系統
我國的戰略管理會計應定位在建立社會主義市場經濟體制，根據我國企業實際情況的基礎上。所以，在我國企業中推廣應用戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究，建立適合我國企業管理需要的戰略管理會計系統，然后根據我國實情大力推廣其應用，這需要理論和實踐共同合作。
2.加強會計從業的培訓
戰略管理會計與其說是一種方法，不如說是一種觀念。之所以要加強會計人員的會計培訓，是因為戰略管理會計涉及非財務的諸多領域，這就要求從業培訓人員對被培訓者在業務操作、理論指導等方面更加專業和嚴格，從思想上轉變傳統會計培訓理念，培養出更多的理論知識過硬、實踐能力較強的新型會計人員。
3.制定戰略管理會計準則
戰略管理會計若要實施到企業中，那么就需要建立一整套完整的戰略管理會計體系，對其制定相關準則。戰略管理會計準則的建立能夠使企業在經營管理與運營的過程中事半功倍，減少企業資源的浪費，節省更多資金以便投入到相關項目中獲取利潤，因此，我國相關部門應該結合本土企業實際情況，制定戰略管理會計準則并加以實施，使戰略管理會計在企業管理中真正的發揮作用。
綜上所述，盡管戰略管理會計在我國的應用時間不長，但是，從我國經濟、社會、文化等綜合實力崛起的發展態勢來看，企業應用戰略管理會計已是大勢所趨。戰略管理會計兼具財務和非財務的雙重優勢，在企業未來發展過程中，傳統會計向戰略管理會計轉變已成必然趨勢，對我國企業提升國際競爭優勢、爭奪更多市場份額具有舉足輕重的意義。
注釋：
關鍵詞：會計制度改革；財務管理；創新思路；探索研究
事業單位的良好運行，離不開完善健全財務管理制度、新會計制度的實施，為事業單位的財務管理提出更高的操作要求。2013年1月1日起施行事業單位會計制度以來，為事業單位會計管理提出了新的挑戰，尤其是2016年作為“十三五”規劃的開局以來，對事業單位的會計管理提出了新的具體的要求，我們要堅持以“四個全面”戰略布局為統領，始終的和貫徹創新的發展理念的集中寫照，在市場經濟日新月異的今天，只有堅持制度的創新，才能更加適應改革開放的經濟大格局。才能更好的加強和完善會計制度改革，使整個會計行業管理的創新提供良好的制度基礎。
一、新的會計制度實施的意義所在
1.財務風險管理更加科學合理
事業單位的財務管理在傳統的管理中也有一些財產流失的風險，這種風險的評估和管理上本身還存在一定的漏洞。制度的缺失，給一些不良的會計師們有觸摸法律底線的冒險心理的滋長以可乘之機。新的會計制度的出臺，對于財務風險的把控更加具備制度化和人性化。降低運行中的風險，對財務的收入和支出有更加精確的定位，如果將公允價值直接運用到事業單位的財務管理工作中，就要對事業單位的收益和損失等都進行科學的進行預算和評估，進行科學的管理和把握。
2.必將改變財務管理思路
“事業單位應當根據本制度規定編制并對外提供真實、完整的財務報表。事業單位不得違反本制度規定，隨意改變財務報表的編制基礎、編制依據、編制原則和方法，不得隨意改變本制度規定的財務報表有關數據的會計口徑。”這是新會計規范的編報財務報表制度，所以一定要轉變傳統落后的財務報表制度和操作流程，有效的促進財務的管理更加高效和科學，新的財務管理制度更有利于協調各利益主體的權益，保障會計管理工作的健康有序的開展。更有利于提高會計財務管理的運行效率，有利于事業單位管理工作的穩步開展。
二、財展芾砟勘旮加明確
為了規范事業單位的會計核算，保證會計信息質量，根據《中華人民共和國會計法》、《事業單位會計準則》和《事業單位財務規則》，制定和實施新的事業單位會計制度。所以針對財務管理的目標上會有更加明確的指向性。為了更好的落實新會計制度的具體要求，財務人員自身也會存在一些危機意識，督促他們更加深入理解和學習財務管理的目標性。他們會在此基礎上制定詳細的發展措施。這必將會指引財務管理人員更新財務管理理念，明確財務管理目標，做到及時對財務管理工作進行自我反思和改進，降低財務管理中的風險。財務管理目標的完善也會有利于規范企業財務管理工作，提高企業管理工作的效率。
三、新制度下財務管理措施的創新思路
1.事業單位要加強財務管理人員的業務學習和能力的提升
時代呼喚作為財務人員必須與時俱進，必須熟練自己的業務，熟悉財務管理的流程和相應的管理制度。要明確依法從業，按規辦事的決心和職業操守。所以作為事業單位要加強對財務管理人員的培訓，強化學習提升的過程，想有過硬的本領，就要潛心專研，就要在財務管理的實踐中積累經驗，就要不斷的提升財務管理的業務素質，只有這樣才能適應與時俱進的財務管理的工作。立足本職，提升業務，才能更適應新形勢下的財務管理的工作。
2.財務管理人員要深入學習最新的會計制度，運用財務管理中來
作為財務管理人員不僅要深入的理解和把握會計制度的變遷，只有了解和把握好制度的來龍去脈，才能更好的深入領會財務管理的精髓，才能更好的把握會計財務的管理工作，才能更游刃有余的開展工作。要深入了解1997的會計制度（財預字1997，288號）和2013年的會計制度變化，還要深入學習財務部關于《財政部：2016年會計制度改革》的具體舉措。要嚴格的按照《會計檔案管理辦法》、《行政事業單位內部控制規范（試行）》、《會計基礎工作規范》、《中華人民共和國會計法》、等規定執行。開展會計信息化工作的事業單位，還應按照財政部制定的相關會計信息化工作規范執行。
3.財務管理的落實，要進一步提升財務數據的公允性的原則
財務人管理的具體落實，要強調公允性的原則，新的會計制度使得財務管理更加科學。新的會計制度中明確指出“事業單位財務報表應當根據登記完整、核對無誤的賬簿記錄和其他有關資料編制，做到數字真實、計算準確、內容完整、報送及時。”從制度上強調財務數據的準確性和公允性。加強對事業單位財務的管理很有必要，使財務管理更加規范化、科學化。
關鍵詞：企業；財務；轉型升級；路徑
企業財務是企業組織財務活動、處理財務關系的經濟活動，是企業管理的核心內容之一。隨著新經濟時代的到來，財務管理面臨很多挑戰，為了適應新經濟時代的要求，必須對建立在傳統經濟基礎上的財務管理工作加以變革，構建集團化財務管理體系，推動財務功能由會計核算向價值管理轉型，通過轉型實現管理創新，提升財務能力，充分發揮財務功能，實現價值創造，服務于企業發展戰略目標的實現
在全球經濟“一體化”和企業轉型升級的特殊時期，企業財務職能轉換成為企業財務管理者最為關心的問題。
一、傳統企業財務職能現狀
在傳統會計理論和實踐中，財務職能集中在提供財務信息、參與對經營活動的管理以及在上述過程中實施的會計控制管理。
在經濟全球化和企業轉型升級背景下，社會環境、商業環境以及企業本身都發生了巨大的變化，企業理財的內容也有了巨變。以會計核算為中心的傳統財務職能越來越無法完全與新形勢、新環境下的要求相適應，從而無法為企業創造更多的價值。
盡管我國企業財務工作與十年前相比有了很大提升，但仍然遠遠落后于當前企業發展和綜合管理的迫切需求，主要表現在以下幾個方面。
一是企業財務管理職能定位窄，目前主要還是傳統的賬務處理和財務報告。西方發達國家的先進企業，其財務職能主要提供決策支持、內部控制和風險管理等，其傳統的交易處理和財務報告只占40% 左右，而我國大部分企業的財務職能基本上處于記錄交易的賬務處理階段。由于中外財務職能的定位不同，導致工作內容以及側重點不同，所能輸出的價值也不同。
二是財務“孤島”現象嚴重，與業務發展缺乏溝通。通常而言，財務在面對企業內部提出的管理需求時，需要先從精確、嚴謹、與合規的角度來考慮可行性；而業務特點是鼓勵創新、隨機應變。業務需要自由，財務卻要時時刻刻設置一些限制；業務需要快速變化，財務卻要謹小慎微、按部就班。財務和業務的立足點和進程都有很大不同，因此必然產生沖突。此外，財務的一些概念對非財務人員來說晦澀難懂，這也會造成財務與業務之間的溝通障礙，有時甚至會使沖突激化。
三是傳統財務管理缺乏戰略視野。當前企業中太多復雜的預算和差異分析，太多的成本中心和成本分析，太多不相關的計算和報告，導致低價值的財務工作產生。大多數財務部門對企業生產流程、產品結構、新技術研發、新市場開拓等不太熟悉，沒有能力提供更高財務價值的支持決策、風險控制功能，更談不上創造價值。
四是傳統財務管理抑制了企業高價值創造能力。由于財務部門大量的時間精力局限于傳統的交易記錄處理和財務報告，被傳統會計業務纏身，難以關注企業內部和外部的成本效率和價值創造，對企業內部和外部環境的變化不敏感，大大抑制了財務部門高價值活動的提供。財務部門應參與到公司的各個業務單元中去，與業務部門共同決定產品領域、價格、毛利和風險控制，為企業創造更多的價值。
二、現代企業財務轉型升級的路徑
（一）加快轉變現代企業財務管理觀念
企業財務發展趨勢是以“業務處理”和“業務控制”為主的傳統財務職能逐漸向以“決策支持”和“全球戰略發展”為主的現代財務職能轉變。財務人員尤其是財務管理者正在從“賬務處理者”提升為“利潤管理者”甚至“價值管理者”。英國特許管理會計師公會（CIMA）對全球范圍的企業進行研究，發現了財務職能的許多變化，尤其在降低成本和減少人員方面，同時財務部門提高了與其他部門的協作，朝著支持“企業戰略、決策制定和企業運營”的方向轉變，財務更關注企業內部和外部的成本效率和價值創造。在美國，多數的財務管理人士把自己視為設計和執行戰略的主要參與者。當前，中國經濟結構調整和企業的全球化需要財務人員加快轉變觀念，切實轉換財務職能。
一是加快企業財務角色轉換。以往，財務在業務價值實現中也更多被外界看做是“后勤員”、 “看家人”、“守門員”等邊緣化角色，現在則需要主動、積極地融入業務定價管理、ERP管理、合同管理、績效管理、合規管理等更廣泛的公司經營領域，通過參與業務活動，加大與業務的溝通合作，特別是從業務前端介入，參與到業務價值創造中，分享業績成果。
二是加快企業財務職能轉換。要全面發揮事前預測、事中控制、事后監督的職能，根據管理需要，隨時、隨地、隨需提供管理所需要的財務信息，提供形式豐富、內容充實的管理建議報告，這是財務職能轉換的創新點和突破點。讓財務戰略漸成為公司戰略的依托與核心。目前，許多西方國家已將財務戰略作為加強企業管理、構建企業核心能力并取得競爭優勢的重要手段。財務部門應當更深度參與產品及客戶策略、投融資及并購策略等全局性重大戰略決策，通過效益評價、財務分析等形式協助管理層及業務部門進行決策，充分發揮財務戰略資源的最優效益。
三是加快企業財務方式轉換。對于基礎記賬、會計檔案管理等處在產業鏈低端的會計基礎業務，可以采用外包的方式，從而讓財務人員的精力轉移到戰略決策支持上來。2006年財政部修改頒布的《企業會計準則》，基本實現了與國際財務報告準則的對接，會計已成為國際通用商業語言，為發展財務與會計服務外包提供了語言基礎；網絡技術的快速發展為財務外包提供了技術平臺，計劃、預算、支持、核算、現金流管理、應付和應收賬款管理等財務業務流程都通過IT工具貫穿起來了；全球服務業轉移，為財務與會計服務外包提供了巨大的市場空間。
（二）延伸傳統企業財務職能
價值鏈會計、無形資產會計、人力資源會計、環境會計研究等非傳統財務信息與企業價值具有相關性，且對各財務指標均具有增量的解釋能力。尤其對于上市公司來說，投資者越來越關注財務報告披露中非傳統財務信息對公司未來經營及公司價值的影響，這促使企業財務職能從以傳統財務信息管理為主逐步過渡到企業全面信息管理為重點的模式上來，也有利于財務體現自身價值。結合應用“價值工程”與“作業成本法”。根據財務工作對資源耗費的情況，通過分析“財務工作”動因與最終產出的聯系并判斷“財務工作”的增值性，將其區分為增值“財務工作”和非增值“財務工作”，有助于財務工作流程的改進，提高財務工作效率，降低財務資源的投入。
（三）運用現代信息化新技術服務企業財務
現代信息化技術的應用帶來的是高效、低成本和快速響應。比如，我們可以利用網上銀行系統、網上報銷系統、網上資金審批、網上會計核算、網上單據傳遞等，不僅使使用者不受地點和時間的限制，而且節省了財務人員的操作時間。
（四）建立和完善企業財務風險管理體系
以前企業的核心競爭力是靠成本，現在是靠科技創新，將來是靠風險管理。新形勢下的財務職能應發揮自身嚴謹慎行的優勢，參與到公司風險管理中。從公司運營層面：一是通過使用現有企業資產管理風險，比如重新使用企業已有設備、提高現有系統和方法的有效性、提高企業的內控程序等。二是通過變革來管理風險，比如提高內部制度和程序的安全性、增加IT系統地安全保護等。三是通過制定企業應急預案管理風險，比如承認企業所面臨的風險，制定相應的應急預案以減少風險出現時對公司的影響。四是增加新的資源來管理風險，比如通過購買新的設備及引進新的技術應對企業所面臨的市場競爭風險等。從管理方法層面，戰略風險管理過程包含風險識別、評估與控制三個階段。風險識別與評估兩個階段明確戰略風險分析的內容，而風險控制則是在分析之后采取的對策。風險控制措施是否經濟、得當以及其實際效果也是戰略風險分析的內容，其核心目標就是實現風險綜合收益的最大化或綜合損失的最小化，最終提升企業績效。
（五）加快傳統企業財務國際化進程
財務職能從“會計核算型”向“價值創造型”轉換，正是財務管理國際化的必由之路。從知識結構來看，財務人員需要涉及多個領域的綜合管理知識，如財務戰略、稅務籌劃、分析與預測、內部控制與風險管理等；從業務能力培養來看，財務人員特別是領導者要更加著重于戰略的規劃布局能力，資源的整合、配置和引進能力等；從溝通角度來看，財務人員要更多地關注協同以及如何更好地領導本部門做出適宜的創新等。就國際化戰略而言，由于其獨特的復雜性和重要性，財務人員首先應積極參與對包括國際政治、經濟、社會等的分析與行業環境分析，以確保戰略決策的制定建立在科學的基礎之上，并有效地控制戰略風險對企業財務的影響。其次，財務人員應積極參與國際化戰略的實施，特別是相關業務的發展與國際化融資、投資和財務管理之間的聯系。如果收購作為達成戰略目標的一種手段，財務人員要參與收購目標的選擇，對被收購對象的盡職調查以及籌措資金達成交易等。
總之，傳統企業財務職能轉換、延伸已成為一種趨勢和歷史必然。利用現代信息網絡技術平臺，積極成為業務部門的合作者、管理者，將財務職能觸角、視角放在業務的前端，通過流程再造和精細化管理等方式，提供增值的會計服務，完成企業轉型升級中財務職能轉換的終極目標和重要使命。
參考文獻：
[1]王永梅，于淑霞.關于實施財務職能轉變的思考[J].財經界/管理學家，2008（05）.
[2]吳劍波，黃昌勇.論會計信息化對會計核算模式的影響[EB/OL].中華會計網，2009-09-15.
[3]戴福祥，呂利平，石銀萍.財務外包風險防范研究[J].財會通訊，2009（10）.
[4]李春緩.如何加強企業財務風險控制[J].價值工程，2010（32）.
[5]楊允棟.淺談財務管理與業務管理的融合[J].現代經濟信息，2011（16）.
[6]王健樸.企業國際化經營財務風險特征與管理策略分析[J].財會通訊，2011（23）.
目前，國際金融危機仍在肆虐。受其影響，世界各國政府及企業均在為之變革著，可以這么說，這次危機是挑戰更應是一個世紀的機遇，誰搶先適應了其形勢發展的需要，誰就強占了時代機遇的跳板，立于新的民族及企業之林，對于我國國家及我國企業更應如此。金融危機對我國經濟實體影響巨大，也加大了我國一些企業的財務風險。為了更好的規避風險、化解風險、甚至于運用風險，都要求我們必須對企業財務策略走勢及時做出調整。
一、金融危機的危害性及其影響下的新形勢
目前，金融危機的影響日益深化到世界各國及各行各業。世界銀行業、證券、股市等等均受到其巨大影響，我國金融市場也直接或間接的受到了沖擊。新的危機形勢打破了舊的經濟模式以及企業的規劃，加劇了我國企業的財務應對風險。如，部分企業已經出現了經營運行困難、資金運轉吃緊、利潤下滑等現象。新的經濟形勢需要我們打破舊的觀念，積累危機意識、應對挑戰的能力與經驗，調整企業財務策略。于是，在金融危機形勢下調整及增強我國企業的財務應對策略是勢在必行的，也是迫切需要的。
二、在新形勢下，我國企業面臨的挑戰及機遇
在新的形勢下，企業的生存問題成為了受全球金融危機影響的最大挑戰。歐美發達經濟體也在遭到同樣命運的今天，對我國這樣一個新興的發展中國家，尤其應對市場經濟的危機經驗與能力不足的國家更是一個巨大的挑戰。同樣，金融危機對于我國企業的挑戰依然。目前，我國企業對市場經濟發展的規律及其周期性把握不準，歷史上應對市場危機的經驗與知識也不足。于是，我國企業形成了缺乏迎接這場空前經濟大衰落浪潮的準備，無論在心理上還是在物質上都表現如此的狀況。
歷史上每次經濟危機時候的經驗啟示我們，危機的背后總是挑戰與機遇的并存。我國企業在新形勢下面臨資金、經營等巨大壓力，其企業財務狀況顯得不容樂觀，多是缺乏風險防范經驗與措施，對于民營企業更是如此。于是說新形勢帶來的挑戰巨大。然而確有一些企業敢于調整自我，選擇跨越式與低成本擴張等舉措，成功推動著企業的運行和發展。所以，只有那些勇于面對挑戰、及時變革自己的企業才是優秀的、成熟的，才會將挑戰轉化為機遇，成為危機時候的成功者，日韓現在的經濟巨頭許多都是在上世紀七八十年代的危機中脫身而出的佼佼者便是很好的證明。
三、當前我國企業財務管理存在的問題
第一，企業戰略意識不足以及風險管理意識薄弱。改革開放以來，我國社會經濟發生了翻天覆地的變化，同時，社會主義市場經濟體制也逐漸形成。然而，同西方擁有近三百年市場經濟的經驗與適應能力的發達國家經濟體及其企業相比，我國市場經濟下的企業明顯不足。我國企業除去實力方面的欠缺外，更主要的是自身戰略意識不足以及風險意識薄弱。如受短期利益驅使盲目擴大生產、盲目采取多元化戰略等。另一方面，由于受到計劃經濟傳統及歷史文化的影響，我國企業的風險管理意識也相對淡薄，缺乏西方成熟企業所具備的科學有效的管理理念。尤其是對于我國中小企業、私營企業，這方面的缺乏明顯嚴重。由于經營領導者個人的隨意性、家族意識的濃厚與現階段我國企業管理中多側重產能、銷售層面，缺乏對于內部控制、對沖風險、等科學管理方法的培養和運用，促成了企業管理中風險管理的意識薄弱。
第二，資金不足，融資困難。資金是公司運轉的源泉。融資在企業財務管理中占有著重要的作用，是財務管理的重要前提與基礎。我國企業，尤其中小企業在成立起，融資工作都在艱辛的運轉。目前，近年來的全球金融危機更加加大了融資的壓力與風險。不斷惡化的國內外經濟環境，影響了進出口的正常流通，加大了資金的緊張，成為了當前企業財務管理中的巨大挑戰。
第三，財務管理理念、方式陳舊。我國企業財務管理的理念、方式陳舊，缺乏科學性。資金管理是企業財務的核心環節。由于領導者缺乏現代管理理念與方式，不能運用科學的財務管理理念與方式科學配置資金，防止企業財務出現危機，是企業在新的國際經濟形勢下顯現了許多不足之處：資金流通出現停滯不前或者流失；產品積壓堆庫嚴重；財務管理虛假、假賬頻頻；落后于市場變化，不能及時應對致使生產盲目，問題隱藏等。
第四，管理體制不夠健全。系統而嚴格謹慎的體制是企業財務科學規范管理的保障。其中，科學的管理與監管是其核心的方面，是企業財務健康運轉的安全護板。然而，我國企業財務管理中卻存在著控制管理不力和監管不到位等問題。同時，管理人員的素質、專業管理人才的缺失也是造成這方面問題嚴重的重要因素。在金融危機的國際環境下，如此狀況的財務體制肯定不能適應企業發展的需要。
四、我國企業應采取的財務應對措施
第一，調整企業總體經營戰略，加強日常財務管理。金融危機的爆發如同給企業潑了一盆冷水，加促了企業的清醒，加深了對自己特點與實力的認識、定位。企業應在新形勢下及時做出戰略調整，再次定位自身的總體發展戰略、經營戰略及其財務戰略，同時強化對財務的管理。具體，我們應針對自身的實際情況，結合經濟形勢的背景，確定自己的發展領域、方向，明確并強化核心業務，加強企業財務的日常管理及監督，科學地給予做出財務配置，最終提高自己的企業競爭力。
第二，緊縮財務支出，降低經營成本。自身戰略調整之下，我們還應該強化專長，減縮非核心的業務及方向以緊縮財務支出，降低自己的經營成本，為企業利潤做出足夠的空間讓步。同時，相應配合下，我們應針對特殊的時代背景及時謹慎生產、減緩庫存的壓力，減少盲目的生產、企業并購擴張等，從而提升我們預防風險的能力和水平。
第三，充分發揮融資作用，提供資金保障。融資是企業生命的血液。新的形勢下，需要我們發揮融資本身的作用，為企業發展提供足夠的自身經營資金支撐。在此，我們應重視資金的力量，加強對于資金的管理與運用。通過強化資金意識、倡導資金運轉的安全性及集中配置管理等，降低資金成本，強化計劃科學支出，從而進一步預防投入風險，保障企業財務資金的安全性。
第四，熟悉國家相關優惠政策，強化運用。在殊的時期，國家會給予企業發展提供必備的優惠改良環境與政策。我們應該充分利用優惠政策，熟悉其內容與作用。在新經濟形勢下，提升企業財務應對策略與國家產業扶持、稅收優惠等政策的結合，有利于我們提升自己的實力，及時走出困境，搶占市場的戰略機遇。
第五，抓住發展機遇，合理擴張并購。在經濟危機下，西方的大型企業巨頭逐漸采取了緊縮性經營戰略及財務應對策略。這時并非要求我們也采取同樣措施，經過三十多年的改革開放，對于我國已經擁有一定國際競爭力、積累了相當實力的中大型企業而言，采取合理的擴張戰略，利用人民幣的高匯率優勢，通過橫向或縱向并購，強化企業的核心競爭力，不失為最佳舉措，也是對時代與歷史機遇期地準確把握。
關鍵詞：農村；財務管理；工作；困境；完善；措施
中圖分類號：F302 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01
一、農村財務管理工作的困境
一是農村財務公開與民主理財制度沒有得到很好的執行。就我國當前大多數農村而言，財務公開與民主理財兩大制度基本上沒有得到執行，流于表明。主要的問題表現在如下幾個方面：農村民主理財活動沒能夠做到嚴謹認真，不少農村理財工作成員對于相關的財務賬單不加仔細審查、核對，不少單據的簽字由村干部直接代簽；一些農村的理財人員對于這份工作的流程不夠熟悉，沒有按照科學的方式進行理財工作，甚至很多沒有受過財務管理培訓或教育的人員參加理財工作；理財小組人員的任命不夠科學，不少成員是由村主任以直接提名的方式產生。
二是農村財務管理制度比較混亂，相應的財務制度沒有落實到實處。當前很多農村的村干部并未意識到農村財務工作的重要性，也沒有對財務管理人員的相應權利與職責劃分不清，這直接導致財務管理制度落實不到位。另一方面，由于財務管理人員的綜合素質不高，使得其在很多工作上都要看領導的臉色開展工作，而將各種財務工作的規章制度丟棄到一旁。當前在農村，村干部經常會將村莊的財務收支變相的歸到自己名下，從而使得很多的財務活動沒有進行及時的單據交接，導致出現很多的賬目根本無法進行查詢。
三是農村財務人員財務工作不規范以及業務水平不高。因我國農村的會計工作起步較晚，所以，農村財務工作人員的素質會比較低，導致了財務工作人進行財務工作時不夠認真，農村財務人員財務工作不規范以及業務水平不高，這主要表現在如下兩個方面：首先，農村財務人員業務水平不高，財務工作人員在進行會計工作處理時沒有按照會計制度進行核算，只是簡單的記下幾個相關數據，從而導致會計分錄容易產生混亂；其次，農村財務的原本的內容不夠完整，還有部分財務文件會出現簽字審批的混亂情況，此外，白條進行入庫以及白條底褲的現象也比較嚴重。
二、農村財務管理工作的改善對策
一是建立健全財務制度，促進農村財務規范化管理。財務管理工作是農村經濟發展的基礎，沒有財務的穩定，經濟的發展就沒有保證，要加強農村財務管理工作，就要建立一系列配套的各項管理制度。除要完善過去行之有效的制度外，還要根據新形勢的要求，建立新的財務管理制度，改革和完善新的內容。目前迫切需要健全的制度是：現金管理制度、民上理則制度、財務收支審批制度和則會人員崗位責任制度等。
二是提升績效管理的科學性。農村應當采用WCPA 架構的管理循環。管理循環中，將評估注重的三大方面，化為六大管理元素：情境、規劃、投入、過程、產出與成果。并借助這六個元素回應許多在財務管理上的問題，包括：村委財務管理工作的選擇與定位；怎么樣的規劃能符合財務人員設立的目的；需要哪些資源來進行財務管理；如何利用資源進行管理，以達成農村村莊財務管理目標；在投入資源進行管理后，會產生什么樣的結果與管理結果是否符合原來的規劃目標。這些問題和財務管理元素的連動，該架構說明了六大元素的企圖與其所希望能回應的議題，也列出了財務管理元素評估的項目與關注的焦點。以情境元素為例，不僅需要回應農村現在的特質與定位，還需要評估農村村莊所面臨的環境變遷、機會及其具有的代表性等方面的內容，從而構建起財務風險評測指標來對實際環境加以評估。
三是對于農村財務工作的各項制度應當及時有效的加以落實，對出現問題的地方，應及時找出原因，對相關責任人給予處罰。為了確保各項制度的落實，各級政府就必須對這一工作加以重視，應當定期或不定期的對農村的財務管理情況舉行聽證會，并抽查相關的財務報表，從而確保財務制度能夠得到科學執行。在抽查過程中，對于發現問題的地方，應當對于相關責任人進行嚴格的懲罰，決不姑息。另一方面，在加大懲罰力度的基礎上，也要對于財務制度執行較好的農村給予物質及精神上的獎勵，并以此作為典型，來加以宣傳。
四是農村財務管理人才工作的強化措施。第一，制度層面的優化。一是加強鎮級政府的角色。加強鎮級政府在農村服務和經費統籌的角色，以鎮為主的管理體制幫助解決農村村莊財務管理人員業務水平較低的情況。二是改變財務管理人才管理體制。農村村莊必須端正財務管理人才管理方向，轉變人才觀念，并且不繼深化農村綜合改革。三是結合農業、科學，進行農村財務管理人才隊伍的建設。農村村莊除了為地區經濟發展提供知識儲備外，還需要全面改革現有農村人才管理模式，確保財務管理人才能夠結合地區狀況開展相應的服務工作。四是推動戰略聯盟，提升農村財務管理員工專業化水平。采用戰略聯盟，可使農村村莊在相互支援下發揮更好效能。適當的戰略聯盟對減少人才物力浪費、拓展人才視野、促進財務管理員工能力提升、提供學習機會及強化農村競爭力均有幫助。
參考文獻：
[1]秦水亮.關于新時期農村財務管理的幾點思考[J].農村.農業.農民（A版）.2009（01）.
