時間：2023-06-08 11:19:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰略性財務管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業集團；戰略財務管理；理論研究；應用
一、 企業集團戰略財務管理概述
1、 企業集團戰略財務管理的概念
戰略財務管理是對現代企業集團財務管理職能的一次延伸性的開發，同時也是現代企業集團實現戰略化經營的重要手段，還是確保企業集團完成轉型升級和擴張發展的有力保證。它切實的將企業集團的經營目標與執行計劃落實在財務管理中，從而確保企業集團完成相應的運營任務，并進行有效的財務反饋評估機制，為企業集團管理層在對內管理時提高戰略審視，在對外競爭中保持戰略經營優勢。
2、 企業集團戰略財務管理的特征
企業集團戰略財務管理與普通企業財務管理模式有著不同的特征，基于財務管理的普遍特點，筆者總結了關于企業集團戰略財務管理的四大特征，它們分別是系統性、長期性、動態性與導向性。
企業集團戰略財務管理的系統性是從戰略財務管理在企業集團經營過程中所扮演的角色來說的。系統性決定著企業集團的戰略財務管理必須是一項系統性的財務管理模式，它區別于普通財務管理單獨的會計工作，而是從企業經營的整體角度出發，將企業集團的人力資源結構、企業文化特色、戰略經營目標、市場競爭環境等眾多因素的納入到戰略財務管理的范疇中，并通過預算、會計、決算、審計、評估等多種財務方法結合組成的財務管理模式。
長期性是指企業集團的戰略財務管理是以企業集團戰略發展為導向，以企業集團長期發展、持續經營為基礎開展起來的，戰略財務管理不是一個周期性的工作，而是成為企業集團經營存活的一種重要管理模塊并長期進行。
動態性意味著戰略財務管理的具體模式不是一層不變的，在企業集團戰略財務管理長期性的特征下，企業集團的戰略發展是分步驟分階段實施的，因此戰略財務管理必然跟隨著企業集團經營發展方向與規模的變化而進行合理的調整。
導向性是指企業集團的戰略財務管理已經不再是傳統企業簡單的內部會計信息處理，而是經營結果為導向，積極反饋外界市場信息，將企業戰略經營的各模塊通過戰略財務管理反映出來，從而輔助管理層進行有效的戰略決策，進而加強企業對外經營環境的適應性和競爭力。
3、 企業集團戰略財務管理的原則
企業集團的戰略財務管理離不開一定的工作方法與基本原則。筆者認為以下三點是戰略財務管理實施的重點。
首先企業集團的戰略財務管理要有一套成熟有效的財務分析架構與方法，因為企業戰略經營目標的制定離不開戰略財務的實際反饋。只有注重對企業經營環境和內部管理的分析，才能更加全面的評估企業現狀，從而確保企業做出的財務決策可以合理避開系統性和非系統性經營風險。其次戰略財務管理要具備一定的資源整合能力，只有有效的組織與調動企業經營資源，才能確保企業集團的核心競爭力得到最大限度的發揮而不是被分散減弱，并且通過科學的企業集團資源整合可以促進企業集團的戰略經營轉變。最后，企業集團的戰略財務管理離不開創新工作的支持，在現代市場競爭日益白熱化的階段，只有不斷的進行戰略財務管理的創新管理，才能是戰略財務管理緊跟企業與市場發展的步伐，滿足企業戰略財務管理的而需要，在戰略財務管理創新上，要注重人才隊伍的培養與現代科技的應用。
二、 我國企業集團戰略財務管理理論與應用分析
1、我國企業集團戰略財務管理模式研究
我國企業集團戰略財務管理理論集中體現在戰略財務管理的模式比較與建設上，而戰略財務管理模式則主要依據市場環境，并結合企業集團自身的發展階段，劃分成三大類，這三類戰略財務管理模式是可以相互轉化與過渡的。筆者將一一介紹該三種戰略財務管理類型。
第一種戰略財務管理類型為擴張型戰略財務管理模式，該類型一般適用于企業集團成長或快速擴展公司業務時期，實施該戰略財務管理期間，企業集團資產規模會快速擴大，企業經營利潤會被大幅留存，同時進行大量融資活動，使得資產負債表上的資產、負債、所有者權益均有較大幅度提高，同時該周期內企業集團內部資金周轉速度加快，這一戰略財務管理類型的特點是利潤少分配、資產大擴張，負債提升高、融資效率高、資本周轉快。
第二種戰略財務管理類型為穩健型戰略財務管理模式，該種模式一般適用于企業集團成熟發展期，它的主要功能可以滿足企業集團經營收益與資產規模平穩增長的需要，穩健型戰略財務管理的顯著特點是在投資與業務擴展上持審視謹慎的態度，該戰略財務管理模式下一般會重視企業集團經營細節中的短板建設，采取進一步完善產業鏈來實現經營利潤的有限提升。該種類型下的財務管理會出現適當的股東利潤分配，適度的負債與投資規模，資本周轉速率適當。
第三種戰略財務管理模式是防御型戰略財務管理模式，該種戰略財務管理模式一般適用與企業集團面臨重大經營危機或者困境，需要進行企業的轉型、調整或升級的狀態，同時還要確保企業集團的資金流穩定，避免財務赤字的出現。該種戰略財務管理模式的特點是負債較低，收益較低，利潤分配較低。
2、 我國企業集團戰略財務管理應用研究
我國企業集團的戰略財務管理的具體應用則具體涉及到戰略性的營運資金管理、融資管理、投資管理、財務風險管理與預算管理五個方面。筆者將具體分析這五個方面的實際運作。
第一在戰略性營運資金管理方面，資金的形態遵循資本論中資金―商品―資金的循環模式，它同時又是一個企業維持日常經營的根本保證。只有科學的進行營運資金管理，才可以有效的降低資金使用成本，避免財務困境出現。在具體的實施過程中，營運資金管理往往結合企業經營的特點展開具體作業，例如必要的供應鏈管理、訂單式生產、資金多渠道結算等實際操作方法，在現金管理、應收賬款與應付賬款、庫存管理等方面進行科學管控，提高資產現金回收率、存貨周轉率，降低現金流動負債比與壞賬比率，以達到提高資金的周轉效率，降低運營風險的目標。
第二在戰略性融資管理上，需要結合企業集團的客觀發展需要，綜合考慮企業集團的投資需求、經營規劃、資金渠道與結構、外界市場經濟變化等因素。戰略性融資可以促進企業集團提升核心競爭力，優化資金結構，擴大經營規模。但在戰略性融資管理中一定要注意風險控制，根據企業集團的戰略融資目標積極的在事前合理選擇融資方式，劃分融資比例與渠道結構；在融資管理進行時，確保資金使用效率，降低經營風險；在融資管理結束后，要具體分析融資管理期間的發生的數據，分析和總結經驗，并在財務報表上有具體的體現，為企業進一步進行戰略性融資奠定更良好的基礎。
第三在戰略性投資管理上，筆者認為企業集團進行戰略性投資區別于一般性投資，戰略投資的價值與意義不僅僅是停留在簡單的通過一個項目運作獲得收益的過程，而是將投資的項目納入到企業集團核心競爭力的范圍內，使企業集團擁有持續競爭力，并保證企業在所屬行業內的領先地位。戰略性投資管理尤其要注意風險的管控，除了從傳統經濟投資指標考慮，還要考慮非財務評價指標，使得項目的投資與管理更具有全面性和穩定性，從而做到真正意義上的戰略投資管理。
第四在戰略性財務風險管理上，企業也要給予足夠的重視。現代企業經營涉及市場經濟的方方面面，同時又要兼顧企業內部實際的管理基礎，所以企業在財務管理上要把風險管控提高到戰略性的高度。企業戰略性財務風險管理一般分為三個模塊展開，分別是各職能部門與業務單位建立的風險溝通機制，財務風險管理部門與監事會的溝通機制，企業內部審計部門與股東會的溝通反饋機制，這三個模塊可以保證企業運營中的風險因素被迅速發現，并被及時修正。戰略性財務風險管理是基于現代企業會計中的現金流、應收賬款、融資、利率與匯率、財產擔保、財務報告等模塊中的風險因子來設定的，在具體實施財務風險管理的時候，還需要建設一個具有風險意識的企業文化做支撐。
第五在戰略性預算管理上，預算根據企業戰略經營目標來進行嚴密的設定，通過嚴格管理、實時跟蹤與反饋調整等機制來具體落實，確保企業戰略經營目標的達成。在具體的實踐中，一般采取預算負責人制度，實施財務集中制管理，建立健全戰略預算管理體制，堅持預算剛性執行原則，推行成本預算執行管理等一系列措施，通過預算管理的落實來推進企業戰略經營目標的達成。
3、 我國企業集團戰略財務管理發展面臨的瓶頸
我國的企業集團伴隨著國民經濟持續健康的發展，完成了一定的市場經驗與資本積累，開始了與國際市場接軌，以及產業升級的戰略性轉型階段，因此我國企業集團在戰略財務管理上存在著客觀的需要，并且在具體的實施上還缺乏成熟的管理經驗。筆者認為在我國企業集團戰略性財務管理時，有以下四個主要方面。
第一，企業財務人員綜合素質不高，導致無法有效執行企業集團戰略性財務管理。我國企業集團的財務人員大多缺乏國際化的綜合素質培養，同時由于我國企業集團經營的財務環境較為復雜，財務人員長期處于超負荷的工作狀態，缺乏足夠的精力來提升自身的業務素質與綜合實力。在企業集團決定開始進行戰略性經營管理時，戰略性財務管理還未引起管理層與股東會的重視，使制度上缺乏對財務人員的授權，從而無法做到戰略性財務管理。
第二，企業集團的資金分配不合理。由于目前我國區域經濟發展不平衡，行業政策以及產業格局不完備，造成部分企業集團在資金分配利用上存在不合理的地方，集團在參與市場競爭時，因為資金分配不合理而缺乏有效的部門協作，最終導致企業經營不穩定，引發系統性風險。同時在企業生存與發展的資金分配上，還缺乏有遠見的建設性規劃與執行，進而影響了企業各部門、員工以及股東的切身利益，導致企業的戰略性經營停滯不前。
第三，企業集團的融資環境復雜。我國金融市場還處于發展階段，企業集團在財務管理中還存在不規范的現象，加之在金融領域中還存在諸多限制，導致企業集團在融資渠道上的選擇單一，使企業在進行戰略財務管理時缺乏必備的資金籌集渠道，從而無法有效的保障企業集團戰略經營的開展，戰略融資管理面臨著復雜的資本市場困境。
第四，企業集團的戰略投資管理缺乏科學性。企業集團的戰略投資管理對于企業未來的發展有著巨大的意義。戰略投資管理需要科學的評估與監督機制，還需要強有力的財務制度做保證，而我國企業集團在進行戰略投資管理上，由于受到傳統家族式企業管理的影響，往往對企業戰略投資缺乏足夠科學的事前、事中與事后管理。
三、 我國企業集團戰略財務管理的發展方向
1、我國企業集團戰略財務管理要堅持創新
戰略財務管理是現代企業集團進行戰略經營的重要組成部分，尤其是在我國加入世界貿易組織后，面對來自國際市場的挑戰，我國企業集團在戰略財務管理上必將迎來一個重要的發展機遇。面對著我國企業集團的戰略財務管理現狀，筆者認為只有堅持本土化的戰略財務管理創新，才能使企業戰略財務管理符合我國的基本國情，才能使企業立足國內，發展于海外。同時，伴隨著我國產業經濟結構的調整，企業集團在戰略財務管理上要緊跟時代步伐，在有限的財務管理理論資源下，發揮自身的管理智慧，充分利用現代信息技術，積極構建戰略財務管理新模式，試驗戰略財務管理新方法。
2、 我國企業集團戰略財務管理將進一步實現國際化
由于我國企業集團深受傳統家族企業經營文化的影響，加之復雜的國內融資環境，筆者認為企業集團實現戰略財務管理國際化是一項有建設性的舉措。通過學習國外先進的戰略財務管理經驗，確立企業集團自身戰略財務管理的制度與文化。同時企業集團還可以通過落實戰略財務管理國際化，在戰略財務融資上尋求國際資本市場的合作，破解國內復雜融資環境的限制，為企業戰略融資構建新的平臺。
3、我國企業集團戰略財務管理將更注重人才隊伍的培養
雖然我國培養了龐大的財務工作者，但是面對日益復雜和激烈的市場競爭，企業集團還應該從戰略財務管理的角度出發，積極培養戰略性財務管理人才乃至團隊，在企業文化與人力資源配置支持上給予戰略財務管理切實的保障。伴隨著我國新生代青年逐步步入財務管理崗位，勢必會在戰略財務管理方法、文化及制度等眾多方面帶來諸多影響，只有科學的引導和培養戰略財務管理人才隊伍，才能使新生代青年在企業集團戰略財務管理上充分發揮自身的價值，推動戰略財務管理理論與實踐的不斷發展，從而實現企業集團戰略財務管理的進步。
四、 結語
筆者認為現代企業集團在戰略財務管理理論與應用上還存在諸多不足，雖然我國學術界在戰略財務管理領域完成了基礎性的理論研究，但戰略財務管理的發展離不開企業集團的落實與推進。企業集團在未來的市場經濟發展中一定離不開戰略財務管理，伴隨著我國新生代青年逐步進入到戰略財務管理這一崗位，筆者認為這是一個重要的發展契機，為企業集團推進戰略財務管理提供了一個良好的窗口期，企業集團要重點把握好這一機遇，積極培養戰略財務管理人才隊伍，同時還要創新地應用現代信息技術，在企業集團應用與實踐中切實推進戰略財務管理理論的發展。（作者單位：遼寧師范大學海華學院）
參考文獻：
[1]張曉磊.中小型民營企業戰略財務管理中存在的問題及對策研究[D].天津商業大學.2013（05）.
以強化“關系資產”的管理改善財務關系
“關系資產”不同于物質資產，物質資產存在于人以外的物質，“關系資產”也不同于人力資產，人力資產存在于人體之中，“關系資產”存在于人際之間，表現為人際關系。“關系資產”的價值在于為未來的交易和服務提供增加值，其內涵主要是關于他人的信息、具有某種特殊意義的關系，信任關系，合作關系等等。在財務管理的實踐中，企業與相關利益者之間的財務關系就屬于關系資產。企業要在激烈的市場競爭中謀求發展和壯大，就必然妥善地處理和協調與各方面的關系，這其中很重要的部分就是財務關系，通過建立客戶關系網絡，在線財務管理和公共關系財務，形成企業與利益相關者之間的信息互動，信息傳遞和交流，提高財務服務效率和質量，加強財務關系。企業發展的瓶頸，可能不在于顯而易見的生產流程或服務流程，而在于不顯眼的諸如計劃預算的協調等領域，在客戶評價、銷售計劃和記錄、分銷商支援、合同管理和預算管理等方面的整合，發展系統的規劃和必要的技術手段，旨在強化“關系資產”的管理，為企業經營創造良好的外部環境。
以創新性思維方式管理財務關系
事實上，在改善企業財務關系方面，已經有了許多創新性的理念和方法。為了化解經營者與所有者之間利益的矛盾與沖突，減少“逆向選擇”、“道德風險”對投資人的損害，以股票期權的創新方式，協調經營者與所有者之間的財務關系，使經營者的目標與所有者的目標保持一致。在企業與債權人，企業與企業職工之間，通過可轉換債券、職工持股計劃等，或合同條款的創新性思維，協調企業與他們之間的財務關系。在知識經濟時代，知識將成為企業的核心競爭力，成為經營中起關鍵作用的要素。與其它生產要素不同的是，擁有知識的人是否愿意發揮其才能至關重要，如何調動科技人才的積極性，將成為企業財務關系中最重要的組成部分。以創新性思維方式管理財務關系，就是要根據客觀變化了的環境，在制度、理念、方法和手段上不斷創新，以更現實、更規范、更科學的方式，調整各種財務關系。
以財務戰略的眼光管理財務關系
以往的競爭是你死我活、兩敗俱傷的競爭，在網絡經濟時代，這種競爭方式已發生了變化，企業不可能在所有領域獲得競爭優勢，通過合作競爭，達到雙贏或共贏成為企業的共同的愿望。合作競爭意味著企業要在經營中扮演不同的角色，最大限度地發揮自己的優勢。合作競爭的方式是多種多樣的，以網絡的、虛擬的、供應鏈的、兼并、持股和控股的方式所開展的企業間的合作，反映了企業的戰略競爭思想、理念和態勢，財務管理也需要做出相應的調整，以財務戰略的理念，管理新型的財務關系，配合企業的戰略競爭的實現。與技術性財務的交易處理、資本募集、成本管理、會計控制、預算和財務報告編制的不同之處在于，戰略性財務側重于財務作業流程重組與再造、企業經營風險和機會的評估，企業增加值的營運分析，公司績效管理框架的發展等具有戰略性的業務，戰略性財務必然涉及戰略性財務關系的平衡和調整，調整和協商的思路應著眼于整體利益而不是局部利益關系，長期利益而不是短期利益關系，像海爾的國際化戰略中的“先創牌、后創匯”的理念，調整平衡的可能不僅僅是資金問題，更重要的是財務關系問題。
以企業文化為基石發展持久穩固的財務關系
企業文化就是企業的價值觀，企業的信念和企業的靈魂。一個沒有靈魂的企業，是不可能獲得持久發展的。企業文化是一種力量，表現為企業的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。巧妙利用這些文化力，對改善和調整企業的財務關系將發揮積極作用。
海爾的企業文化是“顧客永遠是對的”，這樣的企業文化要求企業一切工作都要圍繞顧客展開，為顧客著想，讓顧客滿意，實現的條件是“允許各自為戰，不允許各自為政”，相應的財務管理只能是分權式財務管理模式，通過權利的分享和財務關系的調整，賦予下屬企業更多的自主權、更大的靈活性，如允許下屬企業在控制整體財務風險的前提下，進入國際資本市場，采取靈活的融資方式引進外資，以充實其經營資本。三株公司作為一個成功的民營企業，家族式文化決定了它所采取的是集權式的財務管理模式，從人事、核算、監督和經營方面強化財務管理。公司總部直接任命，財務中心直接領導子公司的財務人員，通過財務人員與子公司經理的相互牽制，將財權完全集中于總部，保證了公司經營高效穩健。顯然，這兩家公司的財務管理模式大相徑庭，但都適應于他們的企業文化，并建立起與企亞文化相適應的穩固的財務關系，為企業的成長和發展提供了保障。
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關鍵詞：組織戰略 財務管理 績效管理
在現代企業的內部管理過程中，其財務管理以及績效管理就是最為核心的兩個部門。根據系統論的有關角度來看，企業內部各種管理職能和要素之間都是存在各種聯系的。但是在我國的企業管理過程中財務管理以及績效管理因為是兩個并行的存在就不利于強化財務管理功能，同時也不利于提高績效管理效率。本文就對此進行研究和探討。
一、對財務管理和績效管理關系的分析探討
在企業內部的財務管理，指的就是對企業的財務活動進行組織以及對財務關系進行處理的一種經濟管理活動，這是企業實現其經濟效益的基礎?？冃Ч芾碇傅氖瞧髽I在對內部組織以及員工的行為和工作結果進行管理的系統，其目的就是充分的挖掘出員工的潛力來提高員工績效以及組織能力。但是不論是企業的組織財務還是組織績效，其主要目的都是圍繞著企業的組織戰略以及組織目標來實現的。從本質上來說企業的績效管理就是一種實現企業戰略性的管理工具，其所有的活動都是圍繞著組織戰略目標實現來進行展開的。企業財務管理在實現企業組織戰略目標的過程中其作用主要為設定戰略目的以及實施。所以從企業組織戰略出發就一定可以找到企業績效管理與財務管理的交叉點。從企業活動內容來看戰略性的績效管理分為績效計劃和監控以及評價和改進等幾個環節，其內容上都是互相關聯的，以此形成了一個封閉系統。而企業的財務管理則是一些較為獨立的工作來進行組合從而形成一個強大的整體。因此在企業中以戰略性績效管理為主線，讓財務管理輔助其中來提升績效管理效率。
二、財務管理在績效管理中的功能性分析
在企業統一的組織戰略指引之下，財務管理活動可以緊緊的圍繞著績效管理的四個有效環節來進行展開。這樣一方面可以有利于把我組織戰略的方向，另一方面有利于為績效管理的四個環節提高有效服務。
績效計劃階段主要分為目標的確定以及指標的設計兩個部分。在確定企業績效目標的過程中，部門以及個人的目標都是來自分解組織目標的過程中，組織目標的核心就是財務目標。所以在確定部門以及個人的績效目標時財務部門就需要提供準確清洗的財務目標，并且協助企業的人力資源部門對此進行目標分解，讓企業員工可以更為明確自己的工作權限以及職責。
在實施績效活動完成之后，就進入了績效管理的核心環節，也就是績效考核。從方式來說績效管理的主要目標就是追求一種全面并且客觀的績效考核，所以360度考核就成為了目前企業組織績效考核中較為通用的形式?，F在還要較為常用的形式就是第三方考核，財務部門的考核就是其中的重點。因為財務部門進行的考核其主要作用就是反映出企業不同部門或者不同員工在財務上的表現，第二就是考核指標都是可以進行量化的指標。所以在考核的方式上來說財務部門的考核是必不可少的。這樣就可以有效的增強績效考核的信度。
從績效考核結果來看，在完成考核之后進行審核是必須的環節。這樣才可以更好的確保考核結果可以跟企業戰略目標相一致，從而確保企業績效管理的目標得以實現。在這個審核過程中主要就是對部門和員工工作結果與企業財務目標進行一致性的考核。除此之外，從運用考核結果方面財務管理也發揮著重要的作用。從企業人力資源管理角度來看績效考核其結果一般在薪酬以及培訓等幾個角度得以實現。其中在薪酬提升方面其額度的設定也需要符合企業的財務經營狀況。通過設定合理的薪酬形式以及水平設計來實現積極性的激勵。
在績效管理中的最后一個環節就是績效改進。在這個階段首先就是對企業部門和員工績效的改進，其次就是對于績效管理系統的改進。在第一個方面主要是通過改進績效計劃讓其目標可以更加具有現實操作性。在第二個方面就是借助企業財務管理活動來改進績效管理系統。
三、績效管理中運用財務管理程序設計分析
如何更好的在實現企業組織戰略中的績效管理上運用財務管理，可以從以下幾個環節來進行設計：
首先就是確定企業組織和部門的績效目標，然后通過組織會議等來進行目標的分解。在這個過程中企業財務部門就需要參與到設定企業績效目標中來。通過合理的發揮財務預算的作用來實現績效目標確定的科學化。進入到了績效的監控階段之后，就需要從成本支出的角度來發揮出財務部門在控制和監督上的作用。在績效管理的第三個階段，也就是績效考核階段，財務部門主要負責數據的審核和質量的佐證，在分析出考核結果之后就需要對考核結果的準確性進行分析和檢驗，并且為下一步的績效反饋進行材料的準備。在最后一個階段也就是績效改進方面，財務部門主要負責改進計劃在財務科學性以及可行性的檢驗。
最后就是在績效管理中運用財務管理的人員管理因素。首先就是可以通過在財務部門內部設置績效員工來從事有關工作，或者在財務部門中選出一批員工從事兼任績效管理工作。但這兩種形式都有所不足。
四、結語
企業績效管理是其進行人力資源管理的重點也是難點，所以結合企業財務管理來推進企業績效改進就是企業工作中關鍵所在。同時因為績效管理和企業組織管理都存在很大聯系，于是就更應該在企業戰略目標基礎上來實現績效管理與財務管理的有效結合。
參考文獻：
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[2]陳秉釗，劉婷婷，范軍勇，彭坤燾.智力密集地區人力資源與城市功能和空間的互動關系研究——以上海市楊浦區為例[J].城市規劃學刊，2006（03）
【關鍵詞】企業集團；財務管理；財務管理的戰略性
一、企業集團的概念和類型
（一）企業集團的概念
企業集團是現代企業發展的高級組織形式之一，是以一個或少數幾個大型企業為核心，憑借資本、契約、產品、技術等不同的利益關系，將一定數量的受核心企業不同程度控制和影響的法人企業聯合起來，組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的多級法人結構的經濟聯合體。
許多人將企業集團稱為集團公司、集團企業，實際上是不恰當的。因為，按照我國《公司法》的規定：公司是依照本法在中國境內設立的有限責任公司和股份有限公司，有限責任公司和股份有限公司是企業法人。而企業集團本身并不是法人實體，不具備法人資格以及其相應的民事權.企業集團是由多個法人組成的企業聯合體。所以，集團公司、集團企業的概念容易與公司法中公司的概念混淆，因此，企業集團這一概念更加明確。
（二）企業集團的特點
1.企業集團的成員構成多樣化
組成企業集團的成員可以多種多樣，包括工商企業、科研單位、金融組織等等，一般集團成員都是具有法人地位的（企業法人乃至事業法人）、在法律上獨立核算的單位，但作為整體的企業集團卻不具有法人地位。
組成企業集團的不同法人實體往往存在共同的利益關系，所以，盡管集團內部也會存在個體與整體的矛盾和協調，但集團總體的發展是其主要目標。
2.企業集團規模巨大
這里既指整個集團的規模，也指集團中核心企業的規模。企業集團的優勢就在于通過聯合可以產生規模經濟和聚合力，具有更好的穩定性與風險分散性，競爭力也會得以提高。因此，無論在西方發達國家還是在國內，企業集團的平均規模都大大超出了可比的單體企業的平均規模。需要注意的是，規模是一個具有相對性的概念，在不同的國家和不同的行業中往往差異很大。
3.企業集團組織結構兼具多樣性與開放性的特征
企業集團組織結構的特征取決于以下幾方面因素的影響：第一，集團內部的聯結紐帶是各種經濟利益，包括資本、契約、產品、技術等等，聯結關系的多樣化決定了集團內部組織的復雜性和多層次性。第二，企業集團的組建有合并、兼并、收購、分立、相互持股乃至直接新建等等方式，多種組建形式最終必然形成多樣化的組織結構。第三，企業集團的下屬事業部或子公司是在集團共同的發展目標和規劃下獨立經營，對于企業集團的管理，也就不可能采用固定的方式和強制的關系，這更加促成了集團組織結構的多樣化。第四，根據企業集團的具體經營情況、承接項目的要求和安排生產的情況，企業集團內部協作的形式也是多樣化的，由此可能形成多種形式的縱橫交錯的組織結構并不斷調整變動。第五，組成企業集團的各種經濟利益在不斷的變化之中，舊的經濟利益會調整或消亡，新的經濟利益會產生，經濟利益的大小和重要性也不相同，因此企業集團的組織結構與單體企業相比更加多變，其邊緣部分也有著模糊性（例如某個法人企業有可能同時是兩個企業集團的成員）。
4.企業集團生產經營關系復雜
企業集團內部的生產經營聯合既有縱向聯合，又有橫向聯合。集團關系既可能是多家生產同類產品的企業的聯合關系，也可能是由原料供應、生產加工、銷售供應等企業組成的高度連鎖相關的關系，亦可能是多家企業共同處于一家控股公司控制之下，業務間幾乎沒有聯系，當然也有不少企業集團是幾者皆備。企業集團形成以后，借助于資源整合和協同效應的實現，有可能向相關領域不斷擴展，甚至有很強的能力向其他不相關行業進軍。
（三）企業集團的類型
從企業集團戰略定位上，企業集團可以分為兩大類型，即資本型（控股型）企業集團和產業型（混合型）企業集團。資本型企業集團，突出集團成員企業之間的資本紐帶，其總部的作用在于進行投資規劃與產權管理；產業型企業集團則是一種以產業鏈為支持的企業集團，母、子公司之間存在較強的業務關聯度。我國的企業集團組建興起于20世紀90年代初，從l991年到1997年，國家先后確定了兩批共120家試點企業集團，這些企業集團都是典型意義上的產業型企業集團，而純粹資本型的企業集團為數不多。而組建產業型企業集團的動機主要是為了規范集團業務關系、提高內部業務協調能力、增強集團整體效益。
從集團總部與各業務單位之間的管理關系來看，企業集團可以分為三大類：戰略規劃型企業集團、財務控制型企業集團、戰略控制型企業集團。這三種類型分別對應著集權、分權、折中的企業集團管理模式。從全球范圍來看，企業集團的產業結構與組織模式之間存在很強的關聯性，按照單一產業、主導產業、相關產業、無關產業四個層次劃分，對應的管理模式分別為高度集權、相對集權、高度分權、完全分權四種形式。
二、企業集團的財務管理特征
組建企業集團，并沒有改變企業財務管理的本質和企業價值最大化的目標.因為從長遠來看，企業集團的價值最大化與集團成員的價值最大化是內在一致的。但是，企業集團的基本特征決定了企業集團既是企業組織的高級形式，也是企業外部組織的一種形式（在這里企業集團是企業外部組織的一種較緊密的形式，其他形式有連鎖經營、品牌授讓、戰略聯盟甚至價格聯盟等等）。所以，企業集團的財務管理與單體企業的財務管理并不完全相同，而是有許多新的特征。主要體現為管理主體、管理基礎、管理重點方面的差異。
第一，集團財務管理的主體復雜化。由于法人權力與地位的獨立性，決定了集團內具有法人資格的企業都可以成為財務管理主體。所以，從企業集團的組織形式上來說，財務管理主體可以是集團公司、子公司、事業部、控股公司等等。而同時，構成企業集團的成員可能在所有制、產權形式、行業、規模甚至國別上都不一樣，財務活動和財務管理更加復雜。與之相比，單體企業的財務管理變成了“微觀’’層次上的管理，企業集團財務管理的實施，不僅包括企業集團的成員企業內部的管理，更重要的是企業集團的核心企業或總部（根據集團組織形式的不同）針對不同類型的成員所進行的不同性質的管理。
第二，企業集團財務管理的基礎在于控制。資本是企業集團內部的主要連接紐帶，成員企業獨立的法人地位決定了企業集團只有從財務角度實施一體化的控制與管理，才能最終實現企業集團的整體經濟利益。所以，企業集團財務管理的一個顯著特征就是以控制為基礎?？刂?，就是憑借某種特定的條件使特定的對象依照自己的意識運行的機制。國際會計準則對控制的解釋是：“控制，指統馭企業集團控制的基本手段就是財務控制。企業集團財務控制的核心是資本控制，主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的，這是集團財務控制的基本層面。企業集團是一種較為緊密的企業外部組織形式，具有相對穩定性，財務控制是企業集團內的母公司或核心企業對眾多處于不同層次的子公司或非核心企業進行實質性控制的重要方面，企業集團的財務控制在難度上顯著增加了。這既體現于上述集團財務管理在管理對象、管理層次、管理職能和管理方法上的復雜性，更體現于企業集團的財務控制體制，即財務實行分權管理和集權管理的兩難選擇，以及集團組織結構和財務人員的職能設置上面。
第三，集團財務管理更加突出戰略性。戰略與企業集團的生存發展息息相關。首先，企業集團的形成本身就是戰略選擇的結果。母公司選擇組成集團的成員，是根據自身實力、發展方向、雙方的優劣勢等情況而定的；而集團成員的聯接方式，如互相持股、控股、參股、協議等，都是戰略的實施和體現。其次，企業集團的日常經營和競爭也離不開集團戰略.企業集團成員眾多，職能地位不同，為了協調一致，真正發揮企業聯（下轉第149頁）（上接第146頁）合的規模效應和范圍效應取得與單體企業和其他企業集團相比在競爭中的優勢，必須從整體與局部、短期與長期等多個角度出發來考慮集團的生產經營。最后，企業集團的成長必須有戰略指導，關于集團的規模的大小，專業化與多元化的發展方向，自我發展或者以多種兼并或協議的方式成長，都屬于集團戰略的范疇。
財務戰略是為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業整體戰略，在分析企業內外環境因素對資金流動的影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務管理的實際效果是在企業的生產和經營中實現的，故財務戰略不但是企業戰略的主體之一，而且滲透到企業戰略的其他部分如營銷戰略、人力資源戰略當中。所以，宏觀性、戰略性的增強是企業集團財務管理的一個重要特征。
另外，值得一提的是，現代企業集團主要是以資本為聯接紐帶，集團成員企業的資本結構與集團整體資本結構相互關聯，互為影響。資本結構的影響因素也更為復雜，杠桿作用更為明顯。一方面，集團母公司可以利用資本的杠桿作用實現以少量自有權益對更多的資本形成控制，現代企業股權的日益分散性也為杠桿作用的實現提供了良好的條件。所以，集團整體的綜合負債率可能大大高于單體企業。另一方面，這種杠桿作用使得在集團金字塔形的組織結構中，處于塔尖的母公司的收益率比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性，即一旦子公司的收益率有所變動，就會在母公司層面產生若干倍的放大效應，這些都是考慮集團資本結構時必須注意的，這也是企業集團財務管理的一大特征。
參考文獻：
[1]王斌斌著.財務管理[M].高等教育出版社，2009.10.
【關鍵詞】ERP模型構建；財務管理實踐；商務運作優勢
全球經濟低迷，國家宏觀經濟進入中高速結構調整的新常態。與此同時，能源和運力市場供給側產能過剩，價格低位徘徊，特別是煤炭、海運和港口市場處于競爭白熱化階段。在此大環境下，傳統能源物流企業僅僅靠過去信息不對稱、擴大經營規模等經營方式發展已經不可持續，必須要建立新的商務運作優勢，依靠管理創新來贏得市場、賺取利潤。本文以某能源物流企業（下稱“A企業”）實施ERP系統為例，基于企業財務管理實踐視角，闡述結合ERP系統平臺功能和自身商務運作需求，構建自身的ERP模型，幫助企業建立新的商務運作優勢。
一、A企業簡介
A企業為能源物流企業，有完整的煤炭產業鏈，業務范圍涵蓋進入上游煤礦資源、煤炭采購、船舶海運、碼頭中轉以及終端銷售，以終端銷售為龍頭帶動整個產業鏈的有效運作。近年來，雖然煤炭銷售量不斷增長，但由于市場轉向賣方市場，利潤空間壓縮，信用風險驟增。在此環境下，A企業需要建立新的商務運作優勢，依靠管理創新來贏得市場，保持持續發展。A企業認為，實施ERP系統，能夠幫忙企業建立新的商務運作優勢。
二、ERP能給商業運作優勢帶來什么
獲得商務運作優勢，需要做到如下5點：1.應對迅速。應對迅速是指可以接受的時間內，針對來自企業外部的關于價格和交貨期的詢盤給出正確的答復。2.計劃精準。商務運作中的計劃包括客戶需求預測、采購計劃、庫存計劃、銷售計劃等。3.落實有序。落實就是按計劃的指令實施業務操作。落實的過程遠比計劃更為瑣碎，更加注重所有的細節，任何環節的失當或疏忽會對計劃的落實造成不良影響。4.調控得當。調控是指根據具體情況在有效時間內對運作計劃和業務操作做出適當的調整性安排，使得運作過程中出現的問題得到及時的控制。5.信息及時。信息及時是指管理者獲得的最新信息和商務運作的新狀態和進程之間的時間性差異沒有對信息的有效性產生根本性的影響。
ERP針對的目標領域就是商務運作管理，它為企業內部的執行性、重復性活動提供集成化的解決方案，使企業在商務運作中應對迅速、計劃精準、落實有序、調控得當、信息及時。根據美國生產及庫存控制協會（APICS）的統計，ERP系統可以使企業平均降低庫存30%～50%，減少交付延遲80%，縮短采購提前期50%，減少停工待料60%，降低制造成本12%，減少管理人員10%，提高生產能力10%～15%。
三、基于財務管理實踐視角的企業ERP模型構建
1.財務管理實踐框架
財務活動本質是價值運動。在價值運動中獲得資金的增值是企業的根本目標，也是財務管理的根本目標。從這個意義上講，經營業務只是實現企業根本目的的手段和途徑，無論企業從事什么行業的業務，也無論其業務的商務模式是什么，它們的根本目標是同質的。財務和企業中的每一位員工高度相關，他們的工作表現都會對價值運動中的資金增值產生影響。因此，財務應該成為企業內部各個職能部門的通用語言，這些職能部門的經理人必須了解自己的某項決定會給企業帶來什么樣的財務后果，這種后果是否是企業管理者預期的或者能夠接受的。基于此，企業ERP模型的構建，也完全可以基于財務管理的框架進行構建，從而貫穿企業所有的業務，實現企業的根本目標。一般而言，財務管理實踐框架包括戰略性財務、經營性財務和操作性財務三重角色。
（1）戰略性財務
首先，指導戰略性財務思考和履行其職責的重要原則是資金的動態價值，這表現在資金的數量和時間兩方面。在同樣的時間區內，增值率越高，資本的市場估值就高；在增值率相同的條件下，實現這一增值所需要的時間越短，資本市場的估值就高。其次，戰略性財務對價值的衡量是以現金的流出和流入為依據的，現金的流出客觀和清晰地明確了現金和其他具有貨幣價值的資源投入到以增值為目的的使用或持有過程的時點和金額，而現金的流入則客觀和清晰地明確了資本獲得回報以及投資收回的時點和金額。最后，市場對資本的使用或持有過程中的增值能力高低的判斷是相對于資本在這個過程中所需承擔的風險大小來確定的，人們對資本所承擔的風險需要通過相應的資本增值加以補償。
基于上述原理，戰略性財務通過融資、投資、分配3個途徑對資本的市場價值產生影響，戰略性財務的職能也體現在融資策略的確立和操作、投資項目的評估和決策以及股利政策的制定和落實上。
（2）經營性財務
當資本通過投資決策進入業務經營循環，財務的角色也從戰略性財務轉向了經營性財務。經營性財務針對承載價值運動的經營業務進行計劃、控制和分析。經營性財務的計劃、分析和控制活動均基于會計利潤和資金的靜態價值，注重幫助企業制訂和達成有挑戰性的目標和計劃，改善經營業務的獲利能力。
（3）操作性財務
企業經營過程中的業務活動，需要通過財務和職能加以記錄和報告，這就是操作性財務的角色。操作性財務針對價值運動所形成的事實進行事務處理、交易記錄和財務報告。它致力于對事實性數據的處理，按照明確的步驟和方法進行機械性操作，利用系統現有的數據完成各種重復性的標準格式報告。
操作性財務的職能包括核算體系、作業流程、日常操作、審計協助四方面。
2.基于財務管理的ERP模型構建
基于上述財務管理實踐框架，企業ERP模型應基于價值運運的財務管理為主線進行構建。在一個高度集成化的運作環境中，許多在前端業務部門發生的活動，都對財務結果、財務關系、內部控制有著直接和間接的影響。在銷售方面，從客戶授信、銷售政策、對外報價，到合同簽署、訂單確認、產品交付，再到客戶履約跟蹤、質保訴求受理、違約風險評估，在采購方面，從詢盤、送樣、考察，到比較、選擇、準入，再到合同簽署、訂單確認、貨物驗收，在資產、生產、人事、法務、資訊等其他諸多方面，從投資認證、實物管理、資產處置，到生產領用、成品入庫、盤點盈虧，再到人員工資、合同管理、數據安全，這些業務或交易無一發生在財務職能內部，但它們對企業的財務結果有著極為重大的影響。因此，面向企業財務實踐框架的完整模型必然是一個集成化的綜合性ERP模型，而不僅僅局限于通常意義上的財務職能本身。
（1）采購模塊
該模塊主要包括物料主數據、供應商及員工主數據、采購申請、框架性采購協議、交易性采購合同、采購訂單、采購附單、交付驗收、發票校驗、付款申請、退貨申請、退貨出庫、責任索賠、各類折讓、返利或免付確信以及款項支付等。
（2）資產模塊
該模塊主要包括資本性論證、交付使用、折舊計算、保修主張、維護合同、維護訂單、定期盤點、內部轉移、狀態變動、資產減值風險評估、處置評估、處置合同、處置訂單、實物處置、處置結論等。
（3）銷售模塊
該模塊主要包括客戶主數據、大型項目業務投標保證金、大型項目業務競標報價、標準產品價格主數據、標準產品對外報價、框架性銷售協議、交易性確認、發票生成和郵寄、退換貨訂單、標的物退換、貨款提醒和催討、往來結算余額確認、大型項目業務風險評估、壞賬風險評估、傭金、折讓、返利及壞賬確認。
（4）財務模塊
財務模塊主要包括總賬、成本、資金、稅務、期末控制、報告和披露、財務預算、資金計劃和經營績效評審等。
（5）綜合模塊
該模塊主要包括綜合授權制度、經營風險管理、內部控制執行有效性測試、內部控制設計有效性評估、內部控制變化應對性評估等。
（6）其他模塊
其他模塊主要包括人事職能的薪酬社保的計算、確認、賬務處理和款項支付以及員工離任、換崗、調薪的主數據管理；法務職能的合同管理、印章管理和法律文件管理以及資訊職能的ERP系統及服務器文檔權限控制等。
綜上所述，筆者試圖基于財務管理實踐視角，以能源物流企業ERP系統實施為例，分析企業ERP模型的構建，盼以給讀者一些啟發。
參考文獻：
[1]黃驍儉、Fu， H著，肖勇波、劉曉玲譯.SAP業務信息倉庫應用指南.北京：中國人民大學出版社，2003.
論文關鍵詞： 財務 戰略 財務戰略基本理論 反思
論文摘要：隨著戰略 管理 理論 的發展，學術界對企業財務戰略進行了廣泛的研究，并提出了許多觀點。本文對財務戰略的本質范疇、制定財務戰略的 邏輯 起點、戰略 財務管理 目標、財務戰略的類型及其選擇等若干基礎理論問題進行了探討，旨在為該領域的進一步研究提供路徑，進而完成財務戰略理論研究的“本土化”闡釋。
一、財務戰略的本質范疇
當戰略管理理論風靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)發現：從目前的實際情況看，無論在理論上還是在實務上，戰略管理與財務資源管理之間并沒有形成足夠緊密的聯系。美國的梅厄教授(1984)也指出，盡管財務理論取得了很大的發展，但它對戰略規劃卻幾乎無影響，財務理論必須加以擴展，以便協調財務和戰略分析。還有不少學者認為：企業內部的財務決策是公司財務的關鍵問題(j.f.weston，1992)，并將財務管理定義為“有關創造財富的決策”(a.j.keown,1997)，其決策功能包括“ 投資 決策 、 融資 決策和資產決策”(j.c.van home，1998)，但是并沒有說明這些決策的制定是如何適應、支持公司戰略與經營戰略，或者說財務決策如何與企業的戰略決策相互動。這表明公司財務與戰略管理兩者間沒有必然的聯系，但事實并非如此。人們第一次認識到這兩者之間的關系是來自一項實證 調查 (在這之后財務理論界還引發了一輪研究財務戰略的)。麥肯錫公司通過每年與全球范圍內數百家大公司的合作，研究持續改進經營狀況的戰略，發現過去十年來，思想與活動都曾水火不相融的兩大管 理學 分支——公司財務與公司戰略，經劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地，公司戰略也不再是總經理的特區，戰略與財務之間的聯系日趨緊密和明顯(湯姆·科普蘭，1997)。盡管財務活動就其本質而言不能說是全局性的，而是企業活動的一個職能領域，但某些內容對企業全局的長期發展確有重大影響，因此“財務戰略應該是整個 企業戰略 的一個不可或缺的部分(滕維藻，1992)。20世紀90年代中后期，公司財務與戰略管理兩者之間存在著的某種內在邏輯的一致性已日漸被人們所接受，并有選擇地應用于實踐。這種辯證統一的關系，是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系。即一方面企業戰略居主導地位，對財務戰略有 指導 作用；另一方面，財務戰略又具有一定的相對獨立性，對企業戰略起著制約和支持作用”(劉志遠，1997)。明確了公司財務與企業戰略管理的辯證關系后，再看財務戰略的本質范疇。應該說，“財務戰略”的出現，遠滯后于戰略管理理論，即使是在發達的西方國家，其財務管理或戰略管理方面的教科書一般極少出現財務戰略一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財務決策時應考慮戰略因素的影響，或在戰略管理中應注意的財務問題(魏明海，2001)。如美國戰略管理專家w·h·紐曼(1996)曾指出：在制定關于資本運用和來源的戰略時，最需要關注的是現金流量。對“財務戰略”一詞沒有明確的定義，更缺少系統的研究。由此可見，財務戰略理論研究尚屬“嬰兒期”，人們對“財務戰略”持有不同的認識也就不足為奇。西方學者哈利森和約翰(1998)認為：財務戰略的本質旨在企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃。盧斯·班德和凱斯·沃德(2003)認為：財務戰略是企業通過采用最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配政策。近年來我 國學 者對財務戰略的本質范疇也進行了探索，其中最具代表性的觀點主要有：財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性(劉志遠，1997)；財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，其出發點必須是站在企業全局的立場之上的(陸正飛，1999)；“財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動(魏明海，2001)；科學地界定財務戰略的本質，既要反映財務戰略的‘戰略’共性，又要揭示其‘財務’個性(陳興述，2003)等。
上述學者從不同的戰略 管理 角度，對 財務 戰略本質范疇作了開拓性研究，但仍有商榷之處。資本結構和資金計劃是 財務管理 所要達到的一種境界或目標；以適當的方式籌集并有效管理資金是財務管理的一項基礎性工作；關注企業的資金流動，并非財務管理所獨有；將財務戰略界定為 指導 思想和原則，并未揭示其事物的本質屬性；而“戰略性思維方式和決策活動只是財務戰略實施的一種過程。筆者認為，財務戰略的本質是基于企業價值分析之上的一種競爭性財務。因為現代企業財務管理是一種價值管理；企業價值是財務戰略管理的最高價值管理層次；競爭戰略理論是財務戰略思想的淵源；財務戰略聯盟是一種全新的組織；財務戰略是現代財務管理的發展，其重點是培育和發展企業核心競爭力，為顧客創造價值，將企業發展置身于可持續盈利的競爭優勢上?！?/p>
二、財務戰略制定的 邏輯 起點及戰略財務管理目標
對于財務戰略制定的邏輯起點的研究，可以說是一個理解并應用財務戰略的重要基點，同時還在很大程度上決定了財務戰略理論研究的方法論取向。長期以來，我國財務理論界研究財務 管理理論 總是以財務本質為起點，進而闡述財務管理的概念、對象、職能、原則和方法等理論問題。鑒于財務戰略管理是現代財務管理在戰略方向上的一種延伸，是發展財務理論的重要組成部分，于是有相當一部分學者很自然地將財務戰略的本質范疇作為財務戰略制定的邏輯起點。事實上財務戰略的本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯系。財務戰略的制定必須遵循一定的邏輯推理，以財務戰略本質作為邏輯起點，不符合形式邏輯的基本原理，違背了科學的思維方法。此外，財務戰略本質呈現出動態性，根源是理財 環境 的變化，作為起點制定財務戰略，不能直接反映 社會 經濟 環境對財務戰略管理系統的影響。陸正飛(1999)認為：對企業目標與財務目標的分析和研究，是企業發展財務戰略分析的邏輯起點。這種觀點在一定程度上克服了“本質起點論”理論脫離實際的缺陷，突出了財務戰略管理理論的應用功能及其對環境的適應性，有助于財務戰略管理理論的有效運行。但企業目標和財務目標受財務戰略本質范疇的制約，具有強烈的主觀意識，會強烈地感受到社會經濟環境變動的影響，不是財務戰略管理理論體系中最本源的理論要素，不能作為邏輯起點。而且實證研究表明，企業目標與財務目標并不是完全一致的，有時還會出現較大的偏差。古人云“知己知彼，百戰不殆”。“知”是財務戰略謀劃的起點，沒有正確的“知”就沒有對“行”的正確謀劃，“知”是一切競爭行為的基礎和前提。筆者認為，理財環境決定了企業目標和財務目標，并進一步決定財務戰略管理的程序和方法。研究財務戰略制定的邏輯起點，必須從理財環境人手，才能制定行之有效的財務戰略，實現預期的戰略目標。理財環境具有高度綜合性，包含了財務戰略管理實踐的全部內容，孕育著財務戰略管理理論要素的全部“胚胎”，以此點出發制
關鍵詞：企業管理；財務預算管理；重要性
0、引言
企業的本質就是資金的循環，財務是企業的核心，是維持企業正常運轉的“血液”。在當今市場不斷開放，競爭機制不斷引入的今天，加快企業資金的循環速度，加強企業財務的管理，成為了企業競爭實力的重要組成部分。對財務預算所制定的預算報表可以直觀地表明企業的經營狀況和財務狀況，從而為企業的發展決策提供有力的依據。如此看來，企業財務預算管理在企業戰略管理中占據了重要地位，是企業戰略決策的重要組成部分，于是，如何加強企業的財務預算管理，增強企業在財務數據中的靈活性，進而提高企業的競爭能力，是企業戰略管理的重要內容。
1、什么是企業預算管理
企業預算管理是在企業的戰略目標的指引下，依據企業自身的發展情況和財務狀況，對企業在未來一段發展時期內的資金做出合理和科學的企劃，以實現運營過程中對企業資金狀況的了解和企業資源的合理調配。
在企業管理中，企業預算管理充當著重要的角色，一方面，企業可以根據合理的預算計劃了解自身的財務狀況，從而對自身的發展目標更加明確，另一方面，企業的財務預算管理可以為企業生產過程監控和糾偏工作提供決策依據。
2、企業實施財務預算管理的重要性
（1）企業財務預算管理，是企業戰略性財務管理的重要內容
所謂戰略性財務管理，是指企業在企業戰略的指導下，為實現企業的長遠發展目標而對企業進行有效的財務預算、財務審計管理。
（2）實行企業財務預算管理，可以對企業的決策提供科學的依據
企業的財務預算管理，實際上就是對企業的目標在財務管理上的量化過程。量化企業的目標，一方面可以使企業決策者更加具體地了解企業目前的財務運行狀況，另一方面，在企業的運行過程中，也可以根據企業的財務預算對企業的運行狀況進行監督和糾偏。
（3）實行企業財務預算管理，可以有效地提高企業的管理水平
實行企業的財務預算管理，可以在對企業的生產運營狀況進行了詳細研究和探討以后對企業的日?；顒油ㄟ^財務計劃的形式進行科學的目標管理，實行財務預算管理，不僅可以提高企業的財務管理水平，還可以將企業在一定時間周期內的財務預算案分層次地落實到企業的每個部門和每個項目，實現財務管理對企業日常行政管理中的輔助作用，從而使企業的目標更加透明化。
（4）企業實行財務管理，可以有效地提高企業和員工的績效水平
企業要想實現有效的財務預算管理，就要依據自身的財務發展狀況和企業發展狀況適時地調整企業發展策略，一方面，企業以財務預算報表為依據，將企業的發展策略調整到最佳水平，可以不斷地提高企業的發展后勁，進而提高企業的績效水平；另一方，企業根據財務預算管理實現對企業員工的薪資預算，可以加強對企業員工的績效考核力度，從而提高企業員工的積極性和創造性，提升自己的工作狀態，繼而提高員工的績效水平。
3、企業在財務預算管理中遇到的問題
（1）許多企業還停留在粗放型生產方式上
將工作的重心放在企業的生產環節而忽視了對企業的管理，因此，沒有充分意識到企業財務預算管理在企業的日常運營和戰略發展過程中的作用，而這時候企業為了加快生產力度，又將企業的目標放在了生產環節上，更加無暇顧及企業的財務管理，于是進入了一個惡性循環中。
（2）企業缺乏對財務預算管理的組織和實行機構
很多企業因為領導的不重視，認為企業沒有成立這個部門和實行這項職能的不要，于是對于企業的預算管理，都沒有落到實處，從而對預算管理作用的發揮，也起到了阻滯的作用。
（3）企業沒有制定和實施一套完整的企業財務預算管理的體制
財務管理工作也沒有專門的人員完成，也沒有相應的部門作為依托以實現財務預算管理的執行，即使做出了財務預算報表，也沒有相應的職能部門去對財務預算報表進行相關范圍的審核和執行。
（4）為實現財務預算對企業員工管理的輔助作用
依據財務預算執行狀況對員工進行相應的激勵和考評制度是非常關鍵的，有些企業根本沒有將企業財務管理納入到企業日常管理的軌道上來，對財務部門做出來的預算，只是形式上地推行，根本不作為企業員工生產的基本指標，從而使企業財務預算管理變得多余。
4、如何實現對企業的財務預算管理
從上述分析中，我們看到，企業的財務預算管理是企業財務管理和戰略管理的重要組成部分，在企業發展過程中發揮和非常重要的推動作用，然而由于受到發展時間和管理經驗的限制，我國企業在實行企業財務預算管理中出現了這樣或那樣的問題，那么，該如何解決這些問題呢以完善企業財務預算管理從而實現企業的戰略目標呢？
（1）企業要強化財務預算管理意識
充分認識到企業財務預算管理在企業發展和日常管理的重要作用[2]。企業領導要充分認識到現今企業面臨的競爭壓力和競爭環境，將生產方式從傳統粗放型向管理集約型轉變，同時要將企業的管理模式從傳統的管理模式向現代管理模式轉變，從而從整體上提升財務管理的作用和地位。
（2）制定科學的企業財務預算標準
同時實行科學合理的財務預算管理制度，并成立專門的財務預算部門，實行專人對企業財務管理進行相關研究和制定；另一方面，要將企業財務預算管理落實到企業生產管理和日常管理中去，并制定相關的獎懲制度，實現以財務預算為指標實行對企業和企業員工的目標化管理。
5、結束語
企業財務預算管理是企業財務管理的重要組成部分，也是企業實現財務管理目標和企業戰略目標的重要內容，將企業財務預算方案作為企業生產和管理指標加入到企業的日常管理中，可以輔助企業的日常管理提高企業和員工的績效水平，各企業要依據自身的發展和經營狀況，從實際出發，制定和落實企業財務預算管理制度。（作者單位：張家口路橋集團有限公司）
參考文獻：
關鍵詞：企業集團；管控模式；預算工作
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0130-02
引言
預算管理是現代企業管理的重要內容和有效管理方法。對集團化企業而言，實施全面預算管理具有重大的現實意義。在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優化資源配置，而且有利于明確集團各自的責權利，實現企業集團的整體戰略目標。但由于受主客觀因素的影響，全面預算在實踐過程中還存在一系列的問題，這在一定程度上影響了全面預算管理作用的充分發揮。本文著重探討集團化企業實施全面預算管理面臨的主要問題及其相應對策。
一、企業集團實施預算管理存在的問題
（一）不同的管控體制帶來重大的影響
大型集團企業的一般特征是：母公司與其下屬企業之間是以資本關系為基礎形成的控制與被控制關系，下屬企業具有獨立的法人主體地位或者可能下設數量和規模不等的眾多非獨立法人下屬企業。這種企業結構模式對全面預算的實施有很大影響，主要表現為：集團企業體制不適應現代企業管理的需要，財務管理模式容易出現極端化傾向，把握不好“集權”與“分權”的平衡點。要么過度集權，將下屬企業視為不具法人地位的附屬單位，等同于企業分部。一收就死，下屬企業喪失應有的積極性和活力；要么過度分權，重大的控制管理權不恰當地下放到下屬企業，一放就亂，使集團企業對下屬企業失去控制、管理、協調能力。
（二）企業集團預算觀念薄弱，缺乏完善的預算指標體系
1.集團內部產權結構不清晰，對預算管理的認識不清晰，產權關系糾纏不清，操作不規范，矛盾與困難疊加，缺乏明確的公司戰略，開展全面預算管理的組織機構不健全。企業決策層和基層干部職工在預算編制過程中的參與程度較低，缺乏財權與事權相匹配、權責有機結合的有效預算管理機制。集團企業預算管理缺乏戰略性、基礎性、全員性、權威性和前
瞻性，造成整個集團企業開展全面預算管理困難，難以有效發揮公司預算的作用。
2.有的公司沒有開展生產要素預算、成本費用預算等專項業務預算，對下屬企業缺乏科學的指導和強有力的約束；有的企業預算指標設置不恰當，戰略指導性不強，指標不完整；有的企業雖然搞整個集團的總預算，只不過是對各下屬企業預算和各分項專業預算的簡單匯總，預算管理的效果大打折扣。總而言之，整個集團企業不能形成上下統合、編制科學、體系完整的總預算與專項業務預算有機結合的預算管理體系。這種狀況可能引發各部門之間管理職能和利益的沖突，削弱預算管理對集團企業生產經營管理全局的預測性、指導性和控制力，從而影響企業集團預算管理的整體效果。
二、企業集團管控模式預算管理的對策
（一）采取取“集權式”與“分權式”有機結合的“平衡控制”財務管理新模式
總體而言，集團企業對下屬企業的管理模式主要有集權式管理與分權式管理兩種，相對應的財務管理模式也分為“集權式”財務管理模式和“分權式”財務管理模式。在“集權式”財務管理模式下，集團企業的財務決策權集中于集團企業上級，集團企業集中控制和管理內部的經營和財務并作出決策，而各下屬企業需嚴格遵守執行；在“分權式”財務管理模式下，集團企業對各下屬企業的財務控制、管理和決策權進行適當的劃分和下放，集團企業主要關注方向性和戰略性的重大問題，下屬企業則在資金管理、預算管理、稅務管理及財務開支等方面享有較大的自主決策權。
通常情況下，集團企業集權過多會影響下屬企業的積極性，分權過多則可能導致分散傾向。因此必須把握好集權與分權的相對平衡點，一般的原則是：在關乎集團企業戰略性、方向性等影響集團大局的問題上，如會計政策、投融資決策、財務負責人任免等重大事項和預算控制等方面應該集權多一些，該管的一定要管住、管好；在生產經營方面可以分權多一些，管不了、管理不好的則要放權、放手，如在下屬企業一定限額范圍內的費用開支、工資獎金分配等方面，屬于下屬企業權限和能力所及的范圍內的事項，則給予他們更大的自。這樣集團企業就能夠將有限的精力放在大事要事上，把該管的管住管好，下屬企業也心齊、氣順、干勁足，把該做的能做的事做好。
（二）規范集團企業內部治理結構，加強預算管理意識
1.規范治理結構是集團性公司完善產權清晰、權責明確、管理科學的公司體制和財務管理模式的基本保障。建立完善的公司法人治理結構、理順產權關系是一個老話題，但不少集團性公司仍沒有過這一關，如果上不了這個臺階，解決全面預算管理存在的問題就只是空談。只有集團企業總部及其下屬企業建立起規范的法人治理結構，內部產權關系明晰，各司其職，運轉協調，建立起真正意義上的現代企業制度，才能為整個集團企業建立科學的財務管理模式和順暢地開展全面預算管理創造良好的前提條件。
2.建立嚴格的資本預算管理制度，做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、報告、評價與考核等過程的規范化，并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。因為經驗不足，可能一些偏離不是經營中的問題，而是預算編制的問題，必須首先排除，對運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差異的最低層。
結束語
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，企業集團發展管理模式更加多樣，企業集團管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。為了加強企業的發展速度，企業的預算工作需要得到領導的高度重視，建立一個高效全新的現代化預算管控模式。企業集團高層通過戰略的長期規劃、協調各部門經營和財務分管的方式來保證企業的正常運行。大企業的成長在經歷了高速增長之后，將要迎來的就是行業內殘酷的競爭，而利用全面預算管理來實現降低成本和費用、盡早取得競爭優勢是所有成功企業的必經之路。
關鍵詞：企業 財務風險 防范
新的經濟環境、新的市場體制，要求企業在發展的戰略構建中，強化財務管理的重要性與必要性。特別是在經濟新常態下的大環境之中，企業財務風險管理的意義，在于如何適應新環境、盤活企業發展。因此，復雜的市場環境、企業發展的內在需求，強調企業在實施戰略性發展的過程中，突顯財務風險管理的重要地位。通過財務風險預警體系的建立、風險處理機制的完善，從本質上提高企業應對財務風險的能力，確保企業又好又快的健康發展。
一、企業財務風險管理內容
多元化的經濟環境，要求企業在戰略性發展的構建中，強化內控管理的必要性。財務風險管理是企業風險管理的主要內容，以成本效應最大化為目標，實現企業發展的最優化化。 因此，對于現代企業而言，財務風險管理內容主要包括三點：財務管理以“安全”為導向，構建成本效應最大化的發展狀態；管理程序化、流程化，強調財務風險識別、計量、監測及控制的科學化管理，以適應復雜市場環境下，風險防控的內在需求；財務風險管理是企業風險管理的重要內容，也是實現企業戰略性發展的重要支撐。
實質上，企業在財務風險管理中，程序化與流程化的實現，是適應復雜市場環境的必然要求。首先，風險識別。財務風險的誘發因素多樣化，如何實現科學有效的風險識別，是風險管理的第一步，強調對風險進行識別、計量，進而研判其對企業發展的影響程度；其次，風險分析?；谄髽I財務管理現狀、經營環境，對風險分析、評價，為管理層決策提供事實依據；再次，風險控制。為避免企業損失，基于風險分析及評估，對財務風險進行有效控制，進而提高企業運行經營的穩定性、安全性，支撐企業戰略性發展的構建需求。
二、現代企業財務風險控制策略
（一）建立完善的風險預警系統、提高財務風險的識別能力
風險管理是一個系統而復雜的工作，強調對財務風險因子的有效識別、評價，進而提高企業預警財務風險的能力。風險預警體系中，數據庫的建立是核心，強調依托數據庫的風險信息匯集、反饋，為風險的識別、評價提供科學的依據。因此，風險預警系統的建立，有助于提高企I財務風險管理的能力，也能夠提高風險管理的效率。首先，風險預警體系通過三大子系統，即危機信息收集子系統、危機分析子系統及預警管理系統，實現對財務風險的有效預警；其次，數據庫通過對風險因子的收集、反饋， 提高企業對風險的應急反應能力，進而確保在第一時間識別風險、分析風險和處理風險，降低財務風險對企業經營發展的影響。
（二）完善企業財務風險處理機制，強化財務的抗風險能力
就實際而言，機制缺失是企業財務風險管理面臨困境的關鍵所在，強調財務抗風險能力構建的重要性。因此，企業在財務風險處理機制的建立中，一是要完善企業風險轉移機制。復雜的市場經濟環境，塑造了企業多元化的財務風險。為了更好地規避風險、提高風險應對能力，企業應完善風險轉移機制，提高企業在投資及經營中，科學轉移財務風險，降低財務風險對企業經營發展的直接影響；二是風險分散機制的建立。風險集中化對企業財務管理的影響較大，強調在風險預警的同時，應建立完善的分散機制，化解企業風險，進而實現財務風險的科學應對；三是健全風險基金分配機制。企業抗風險能力的構建是多途徑的，其中風險基金風險機制的建立是常用，也是積極有效的手段之一。依托風險基金分配機制，逐步盤活企業資金、壯大企業經營發展，進而提高風險抵抗能力。
（三）轉變思想觀念、提高人員素質
財務風險管理的專業性、復雜性，要求建設一支高素質財務人員的重要性。首先，建立教育培訓制度。對財務人員進行不定期教育培訓，提高財務人員專業技能的同時，培育其良好的職業素養，以更好的勝任工作崗位，降低因為操作失誤等因素所形成 的財務風險。其次，強化綜合素質人才的引進。綜合型人才的引進，是壯大現有人才隊伍的必然要求。企業要重視人才建設工作，將財務人才建設納人企業戰略發展的構建之中；再次，以創新發展為驅動，轉變傳統思想觀念，提高主觀能動性，進而在風險管理中更好地適應多元化的市場經濟環境。
三、結束語
風險與收益同在，沒有誰只有利潤沒有風險，更沒有誰只有風險沒有利潤。所以為了規避風險，我們必須做到上述所說的那幾點，進行企業決策研究部門的深化改革，使他們無所不能，再有就是加強職員的素質技能培養，這樣才能對企業財務風險的規避起到一個良好的作用。當然，財務風險是不能控制，毫無預見性的，我們只能做好準備，在其到來之前，企業應該根據自身的風險情況，采用合理的、適合自身的風險管理，進行損失測算，力求找出最優的方法來削弱或控制風險。
參考文獻：
關鍵詞：企業并購 協同效應 財務整合
一、引言及文獻綜述
并購是企業實現擴張迅速規模、調整產業結構、改善經營狀況的重要手段，然而越來越多并購失敗的例子告訴我們，并購不是兩個企業簡單的形式上組合，而是以控制為出發點，對兩個企業資源進行優化配置，以期達到預期目標的過程，并購方在并購后對雙方的組織戰略、人力資源、財務、企業的文化進行有效的整合是并購成功的根本途徑，并購后的整合是并購價值創造的關鍵。如果并購后未有效的進行財務整合，則會致使整個并購交易失敗。隨著經濟全球化的不斷發展和我國企業做大做強的理念，并購交易在我國企業中呈現出增長的趨勢，雖然不少企業通過并購擴大了規模、鞏固了市場地位，但是并購成功的比率卻很低，導致這一結果的主要原因是并購后未進行有效的整合。
王永亮（2010）以財務協同效應理論為基礎，研究了并購后企業財務整合的現狀，并提出了并購后財務整合的效果評價指標。謝曉瑩（2011）認為財務整合是一項基礎性整合，是對企業并購后的財務管理系統進行調整與修復。羅珊（2011）分析了企業并購后財務整合的重要性，指出了在整合中對被并購企業的財務人員、財務制度以及資產負債等整合的具體做法。費忠新（2013）認為企業并購成功最關鍵的因素是財務整合的有效性。由于財務整合是企業并購后整合的核心問題，本文通過研究并購后財務整合之問題及提出相應的對策，以期幫助企業在今后的并購中充分發揮并購的財務協同效應、優化資源配置、提高企業的財務管理能力，增強企業的競爭實力、增加企業的價值。
二、并購后財務整合的內容
（一）整合財務目標
財務目標是企業所有財務活動的出發點，是企業進行相關財務工作所要達到的預期目的，直接影響企業的財務決策。由于每個企業的使命和戰略定位不同，不同的企業財務管理目標不同，當兩個企業進行合并時，必須整合雙方的財務目標。并購方應當以整體作為出發點，結合本企業原來的目標以及被并購方的具體情況，確定一個統一的財務目標，可以有效的避免并購后雙方目標不一致導致被并購方逆向選擇行為，減少雙方的矛盾沖突，協調并購雙方為達到統一的財務管理目標而共同努力。
（二）整合財務組織機構及崗位職能
并購前，并購雙方都有自己的組織機構和崗位分工，并購后作為一個實體，并購方應當整合財務組織機構并進行相應的崗位分工，優化財務組織機構的設置，提高財務管理的效率。如果并購后的實體經營規模大，業務復雜，會計核算量大，則整合過程中應當建立相對大的財務組織架構，細化內部崗位分工。如果并購后實體的經營規模小，業務簡單，財務工作量小，那么在整合的過程中，應當簡化財務組織，設立較小的財務組織框架。
（三）整合財務核算體系
財務核算體系是會計工作的基礎，企業并購后應當及時統一財務核算體系的口徑，確定會計核算的主體、會計期間和會計政策，整合會計科目，報表的編制，稅務的處理，規范會計核算的流程，以確保企業財務核算工作的順利進行，為并購方編制合并財務報表打下基礎。
（四）整合資產和負債
整合資產是指并購交易完成后，并購企業對并購雙方的資產進行重新的整合以優化配置資源。如果被并購方的資產質量差，使用效率低，盈利能力弱，則并購方可以通過整合雙方的資產，優化資產的結構，提高資產的使用效率，以盤活被并購方的資產，提高企業的整體盈利能力。
三、企業并購后財務整合的主要問題
雖然并購行為可能使企業購買到被市場低估的企業，以增加企業的價值，達到做大做強的目標。但是由于我國資本市場的不完善以及并購行為的非理性，導致并購后的財務整合存在諸多問題。
（一）企業并購后忽視財務整合
企業的并購行為包括并購前的準備工作和并購后的整合工作，二者對并購是否能夠取得成功都起著重要的作用。一般企業都會把主要精力放在并購前對并購對象和并購方式的選擇上，往往忽略并購后的整合工作，由于財務整合是并購后整合的核心，所以，并購后財務整合面臨著企業重視度不夠的問題。許多企業并購的失敗與其說是產業整合的失敗倒不如說是由于忽視財務整合而導致的。
（二）并購后的財務整合缺乏戰略性
一個企業的戰略往往指導著一個企業的具體行動，因此，財務整合計劃是都具有戰略性影響著并購是否能夠取得成功。根據我國企業并購失敗的案例，多數企業都缺少并購后財務整合的戰略規劃，并購以后的財務整合隨機性很大，并購方往往忽視其所處的行業、企業之間的差別、企業所處的生命周期、財務整合所需的費用等，由于并購后的整合具有盲目性，使得并購方很容易偏離原來的預期目標，導致并購的失敗。
（三）并購后缺乏核心競爭力
企業并購后的財務整合，主要是要通過系列措施將原有的兩個企業的核心競爭力進行整合。許多企業通過并購交易，盲目擴大規模，實施多元化戰略，分散了企業的資源，導致企業喪失核心競爭力，最終導致并購的失敗。
四、研究結論及政策建議
有效的財務整合能夠充分發揮并購的財務協同效應、優化資源配置、提高企業的財務管理能力，增強企業的競爭實力、增加企業的價值。因此，并購方應當高度重視并購后的財務整合工作，提高并購后財務整合工作的質量和效率。通過上述理論分析，本文得出以下研究結論及政策建議：
（一）并購方應當關注并購后的財務整合
成功的并購很多時候并不意味著并購的成功，并購是否成功最主要是看并購以后企業的整合是否成功，特別是財務整合。因此，企業應當高度重視并購后的財務整合。首先，并購方應當站在一個高度制定一個統一的財務整合戰略性規劃，通過對兩企業不同財務戰略的調整，優化資源配置。其次，優化組織內部架構和崗位職責，提高并購后實體的組織效率。最后，做好企業之間的文化整合，使并購企業和被并購企業形成一致的經營理念。
（二）明確財務工作的目標
外部的商業環境會影響一個企業的戰略定位，雖然財務管理的目標是追求股東財富最大化，但每個企業具體的戰略目標不同，財務工作的目標就會不一樣。財務工作的目標是企業財務活動的出發點，并購后企業的戰略會發生變化，財務工作的目標應當始終與企業的戰略相匹配。
（三）以財務整合工作為中心
財務整合是企業并購后整合工作的核心，并購方應當以財務整合工作為中心，不僅要做好并購前的財務整合準備工作，還要落實好并購后的財務整合，以實現企業并購的戰略性目標，最終實現股東財富的最大化。
（四）提高并購后的核心競爭力
企業的規模不是越大越好，并購后企業的規模雖然增大，但是被并購的企業多數缺乏核心競爭力，所以并購方的核心競爭力反而有可能被稀釋。因此，并購后企業應當明確自身的核心競爭力，集中優勢資源，不斷地鞏固和提高并購后的核心競爭力。
參考文獻：
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[4]謝曉瑩.淺談企業并購后財務整合的必要性及原則[J].時代金融，2011（10）
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在當前企業不斷的發展過程中，對財務戰略管理的要求愈加嚴格，也給財務管理工作帶來了更高的難題。新一輪的財務管理環境下，企業需要采取戰略性的財務管理手段，提升企業財務管理的預期效果。本文以財務管理大環境為背景，闡述企業財務管理戰略管理上的諸多問題，筆者并根據經驗，提出新的財務管理環境下，企業財務新型戰略的幾點意見。
在市場大環境下，財務新型戰略能有效提升企業的市場競爭力，增強企業的運營能力，以實現企業利潤最大化的目標。財務管理大環境下，企業面臨著許多財務戰略新問題，尤其是隨著全球經濟一體化發展趨勢逐漸明顯，我國企業面臨的財務管理環境愈加惡劣，財務新型戰略的制定對提升企業市場競爭力具有重要現實意義和研究價值。
一、財務管理環境下企業財務戰略中的問題
1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用在我國，企業財務戰略管理研究起步較晚，財務新型戰略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內大多數企業對財務戰略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰略管理策略制定受到傳統思想觀念的影響，現有的財務戰略管理已不能滿足新時代的企業管理要求。通過調查發現，現代企業管理市場競爭環境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業的財務管理戰略急需改進。
2.財務戰略管理理論與實踐不相符當前，企業財務管理在戰略制定上缺乏嚴謹的理論基礎，在開展企業財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業財務管理實施效果不理想，這也使企業領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業財務戰略管理的成功案例，我國財務戰略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業在實施新型財務戰略管理過程中困難重重。
3.企業財務新型戰略管理中缺乏風險控制措施財務風險控制對企業管理來說至關重要，在實際企業經營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環境影響，財務新型戰略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內，才能保證財務戰略管理的有效性和實際性。在企業經營發展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業財務管理活動混亂，也使財務戰略管理不能發揮真正的潛能。
二、財務管理大環境下企業財務新型戰略的強化建議
1.提升企業財務戰略管理的實施力度當前，企業要想取得財務戰略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰略管理實施機制，完善的財務戰略管理機制不僅能保證企業財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業的市場競爭力，穩固企業在市場環境中的地位。只有加強財務戰略策略的實施力度，才能在企業出現財務管理矛盾時保證戰略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環境下，企業實施新型財務戰略管理的關鍵就是提升戰略管理的實施力度，強化制度和機制的執行能力，這樣才能保證企業提升自身實力。
2.強化企業的風險控制機制企業在制定財務新型戰略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業的采購業務、合同簽訂業務、物資驗收業務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰略管理的職能發揮出最大效果。強化企業對風險的控制是降低企業日常經營產生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業的生存發展，全面強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業在良性的循環運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質量。
3.在信息化技術背景下培養專業財務戰略管理團隊當前信息技術的發展會影響企業的經營管理活動，使用現代信息化技術進行財務戰略管理是企業在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統企業管理理念，實現了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業的財務戰略管理團隊是當前企業一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰略管理的實施離不開優秀團隊的努力，優秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰略活動，同時也能豐富財務戰略管理的理論知識，培養財務戰略管理的核心力量。
三、結束語
經濟社會的快速發展，使全球一體化經濟形勢愈加明顯，企業新型財務戰略管理的實施需要在不斷復雜的環境下力爭上游，通過對現有企業財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環境下強化財務新型戰略措施，對企業的可持續發展具有重要現實意義。
參考文獻：
[1]張添翼.基于企業財務管理環境的財務戰略管理研究[J].商場現代化,2015,02:194-195.
關鍵詞 企業集團財務風險結構控制
一、企業集團財務風險分類及成因
財務風險作為一種經濟上的風險現象,可以從不同的角度來理解。從債權人的角度來理解主要是指企業償還債務及本息的能力;從投資者的角度來看主要是指所投資金的安全性和收益率及對企業的控制權的掌控;從經營者的角度來看主要是指維持企業的正常運營以保持在財務彈性和企業收益之間的一個合理平衡。
目前,人們對財務風險的認識主要有兩種觀點:一是認為企業所有的經營風險最終都會表現在財務上導致財務風險,換句話說,企業的財務風險是企業所有經營風險的貨幣表現;二是認為財務風險是經營風險的一種,是企業在資金運動過程中的所面臨的各種風險,包括籌資風險、投資風險、現金流量風險、利率風險、匯率風險。而利率與匯率風險是貫穿于企業集團的籌資、投資和資本運營的整個過程中,故而這里把企業集團的財務風險分為籌資風險、投資風險和資本運營風險(現金流量風險)。從企業集團作為一個內部資本市場的角度來說,其在很大程度上都是為了分散經營過程中的風險,充分利用集團內部資本市場來分散由于經營風險帶來的財務問題。因此,不但要從廣義的角度來理解企業集團的財務風險,更要從企業集團的戰略、經營的高度來理解企業集團的籌資風險、投資風險、現金流量風險,即把企業集團的財務風險視為經營風險的一個綜合性的量化指標來管理,把財務風險管理作為企業集團風險管理與財務管理的核心。
企業財務風險產生的原因主要是由于外部的環境復雜多變與內部的管理操作失誤,企業集團的組建主要是為了在一定程度上抵消外部環境的復雜多變。然而,企業集團在穩定經營減少外部因素導致財務風險的過程中,卻由于內部的管理復雜和制度安排的問題導致財務風險的增加。故而,企業集團不但要管理控制好外部環境導致的財務風險,還要管理控制好內部管理與制度安排的復雜所致的財務風險,更要注重處理好外部環境導致的風險通過內部的管理與制度安排不當導致集團的整體財務風險。因此,企業集團財務風險就是由于企業集團內部的制度架構下的信息缺陷導致的貫穿于其生產經營過程中的有關資金籌集、投資使用、收益分配等財務活動所面臨的不確定性及造成損失的可能性。按此定義可以將企業集團的財務風險從總體上分為制度性財務風險與非制度性財務風險,前者是指企業集團的制度安排與企業的理財經營環境不相符合所引發的風險;后者主要是指企業經營管理人員在自身的職責范圍內客觀上的操作性失誤或財務方法的誤用所招致的財務風險。
這里要注意的是企業經營管理人員在自身的職責范圍內主觀上的操作性失誤或財務方法的誤用所招致的財務風險本質是屬于制度性財務風險,因為這是由于委托或激勵機制所造成的道德風險與逆向選擇問題,屬于制度安排的范疇。這里所論述的企業集團財務風險主要是指制度性財務風險,而非制度性財務風險只能通過企業的員工培訓或企業文化構建來減少。而制度性財務風險則可以通過優化企業集團的制度安排來事前防范控制,是論文的論述對象。前面所述的企業集團的籌資風險、投資風險、現金流量風險,都是制度性財務風險與非制度性財務風險的具體表現形式,也就是說,企業集團的籌資風險、投資風險、現金流量風險均有制度性與非制度性兩個層面,本文在論述的時候也主要是論述其制度性的層面。
二、企業集團財務風險結構控制框架體系的構成
企業集團的最終目標就是價值最大化,因而,企業集團財務風險管理控制框架體系的構建在遵循上述基本原則的基礎上必須圍繞著價值最大化這個目標來進行。企業集團財務風險管理控制的最直接目的就在于:培育一種適合企業集團自身特點的制度體系和運行機制,即一定結構、制度、流程下與特定的人的活動結合而形成相對穩定或成型的方法、程序、步驟、模式等。所以企業集團的財務風險管理控制不是僅僅對結果的管理控制,更是對企業活動全過程的有效監控。我們設計的基于價值的企業集團財務風險管理控制的制度體系如下圖1所示:
圖1基于價值的企業集團財務風險管理控制框架
從上述框架圖可以看出,基于價值的企業集團財務風險管理控制體系可以歸結為以價值最大化為中心,運用結構、制度、流程三個管理控制維度,實施治理結構、組織結構控制和預算控制、現金流量控制、內部審計控制及集團財務風險的分析、識別、衡量、預警和責任評價機制等多層次,多系統的財務風險管理控制體系。上述框架體系大致可以分為三個部分,各部分之間相互影響、相互制約,共同構成一個統一的整體。首先,此圖表明了企業集團財務風險管理控制的一個中心是集團價值最大化,這是企業集團管理控制的中心,集團財務風險管理控制的各個方面都必須以價值最大化為中心;其次,企業集團財務風險管理控制以企業集團價值管理為出發點,這就要求,在設計企業集團財務風險管理控制的框架體系中必須要對價值動因進行有效的管理,提高風險的價值創造能力消除風險的價值削減能力進而提高企業集團的價值,同時,企業集團財務風險管理控制的中心――價值最大化也要求企業集團進行有效的價值管理;最后,企業集團財務風險管理控制要從結構、制度和流程三個維度著手,因為從前面的論述中,企業集團的財務風險管理控制的關鍵就在于制度安排,而這里所說的結構、制度和流程都是一種制度安排,他們是針對企業集團財務管理的不同層次而言的,結構控制指的是財務風險管理的環境制度安排,包括集團治理結構、集團組織結構的制度安排,而制度控制是財務風險管理的配套制度安排,包括集團預算、現金流量和內部審計的制度安排,而流程控制指的是集團財務風險管理控制的過程制度安排,集團財務風險的分析、識別、衡量、預警和責任評價等方面的制度安排。
三、企業集團財務戰略風險控制模型構建
企業集團的財務風險管理在治理結構層就是要做好財務戰略性風險的管理控制,企業集團財務風險的廣義概念要擴展延伸到未來戰略層面,企業集團的財務戰略風險控制也要求擴大到企業戰略風險控制。因而,“戰略性”風險因素的識別和風險價值的衡量就是企業集團治理結構的風險管理控制功能;因為集團治理結構是集團應對風險的戰略反應,其職責核心就是確保有效的風險管理方案的適當性,而適當的風險管理方案就要首先識別戰略性風險和衡量戰略性風險價值。企業集團戰略性的風險因素包括不熟悉的領域、不具備能力或資源、市場或經營的巨大變化、董事會所設下的公司經營管理基調是風險偏好型還是風險規避型,公司高層管理當局的經營風格、理念、風險態度等。這些戰略性風險的識別和風險價值的衡量的基礎就是集團治理結構要以決策的科學為目標導向。
在20世紀80年代以后國外就將財務風險管理控制研究延伸到戰略方面,我國長期以來就把財務風險管理當作一項戰術來對待,這種狀況要求加強對企業集團財務戰略風險的管理控制,把財務風險管理戰略融于整個經營過程之中,這種財務戰略風險管理模型可以歸結如下圖2所示:
在財務戰略風險管理控制模型中,起點是探測企業集團財務戰略風險因素,評估其風險價值,同時要了解評估企業集團股東及利益相關者的風險態度和集團的信號傳遞機制對他們的影響,做好資本或資源的規劃甚至是集團戰略方向轉變的準備。接下來就要著手制定集團財務風險管理戰略,確定財務風險管理哲學和組織責任;在執行集團財務風險管理戰略的過程中,要做好財務運作的權利配置與行動的計劃;最后根據集團成員的執行結果反饋,不斷的修正財務風險管理戰略,使企業集團的財務風險管理戰略更好的反映和整合了集團所面臨的所有風險。
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