時間：2023-06-16 16:05:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司文化戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。
作為新型人力資源經理人員，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業文化建設“之旅。但也許對于到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。
我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業文化建設的認識：
表1 公司文化現狀與文化建設現狀診斷工具
好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準（見表1）來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。
STEP2，分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(Position again)。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。
STEP4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
當然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。
（一）對你的公司文化進行再定位
與與診斷下來，相信你對公司現實的文化與文化建設現狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應該是什么樣子，如何提出你的核心價值觀？
核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特征，如下表2。
因此我們通過對表中的七個特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構成你的公司文化。
你的公司的使命、遠景、戰略等等決定了你會作出何種選擇。
（二）提煉出公司的核心價值觀
你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。
在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。
有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。
（三）將你的企業文化建設策略化、制度化
關 鍵 詞：全球營銷文化沖突跨文化管理
Abstract：Form of economic integration in world , the concept markets in the whole world has become key to open international market , it is wide to impel more and more companies to throw the market to faceThe cultural difference between the country and the country brings the great inconvenience to a lot of transnational corporations , these transnational corporations because cant very good handle a very cross-culture manage and makeCompetitor hits and step withdraw from the international market. so , the reasonable organization the whole world is marketed , eradicate the different culture to clash in manage very necessary.
Key Words: The markets in the whole worldCultured conflict Cross-culture manages
一、全球營銷的意義和跨文化管理的必要性
（一）全球營銷戰略
由于世界經濟一體化的形成，使得市場在也不是某個企業的國內市場了，企業要發展，要壯大就要面對國際市場，全球營銷正是建立在這種趨勢下的一種能滿足當前企業需求的營銷手段。如何根據企業的自身實際情況制定出合理的全球營銷策略對企業的發展是至關重要的。
參考此類文獻可得知全球營銷戰略可分為以下四個主要方面: “確定全球營銷任務,全球市場細分戰略,競爭定位及營銷組合戰略。全球營銷任務的內容主要是確定全球目標市場,市場細分原則和競爭定位角色。全球市場細分戰略可概括為三種戰略,第一,全球性市場細分戰略,此戰略重在找出不同國家的消費者在需求上的共性,可以人口統計指標,購買習慣和偏好等劃為標準,第二,國別性市場細分戰略,此戰略強調不同國家之間文化品位上的差異性,市場細分主要以地理位置和國籍為基準,第三,混合型市場細分戰略.這種戰略大體上是前兩種戰略的結合。全球營銷中的競爭定位角色包括:市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和小市場份額占有者。如果企業在所有的外國市場采取同樣的競爭角色定位,則稱之為全球性競爭定位戰略,反之,如果企業在不同的市場采取不同的競爭角色定位,則稱之為混合型競爭定位戰略。營銷組合戰略則是根據企業的全球市場細分戰略和競爭定位戰略制定的。”
（二）全球營銷中文化對企業內部的作用及對顧客的影響
全球營銷中文化的差異對進行全球營銷的企業的內部的員工的人心向背和整個企業內部的管理都有極大的影響,而文化對企業所要面對的顧客的消費情況也起到舉足輕重的作用。
1.全球營銷中文化對企業內部的作用
文化對全球營銷的企業內部造成的影響是巨大的,企業進行全球營銷時有很多不確定因素,文化的差異對企業來說是個極大的挑戰,對企業內部員工的工作效率和人心凝聚力會產生影響。跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。企業所在國的文化和當地文化的沖突會造成不同職工之間文化傳統的差距,有了這種差距就會形成諸多問題,問題得不到妥善的解決那么就會對企業造成極大的影響。只有形成良好的文化氛圍,使其和諧起來才能使企業凝聚成一個整體。
2. 全球營銷中文化顧客的影響
在全球營銷中文化對顧客購買行為所起到的影響也是舉足輕重的.隨著全球營銷的發展,文化因素也對顧客的消費行為造成了影響,文化因素漸漸成為了影響消費者購買行為的關鍵因素,這樣一來進行跨文化管理也就成為了全球營銷企業管理的重點。
根據本章的內容可以了解到一個企業面對全球這個大市場的時候進行全球營銷對本企業生死存亡所起到的決定性作用和文化因素在全球營銷這個領域里所占的比重,不難看出,當今企業已經被拉上全球營銷這個戰場,而決定企業能否打贏這場戰役的重要因素之一就是全球營銷中的跨文化管理,正確處理全球營銷中的文化沖突以及運用何種方法也就成了企業管理的重中之重了。
二、全球營銷中文化的沖突以及跨文化管理方法的分析
（一）全球營銷中文化的沖突
由于全球營銷時公司會接觸到不同的文化觀念,不同的國家,不同的民族都會有自身的不同于其他的文化類型。一般的跨國公司都要面臨文化沖突所造成的問題,公司在管理過程中要找到一個合理的,可行的方法,設計出針對性的組織結構和管理機制,在這種管理機制下,以融合和維系不同文化背景的員工為目標,最大限度的挖取和發現企業的潛在能力。企業的全球營銷，能滿足全球顧客的需求，而國際市場上顧客所處的文化環境是不同的，包括語言不同、所處國家的風俗文化習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭構成等不同，從而導致顧客的需求和購買能力等的不同。
為了適應這些跨文化管理的問題，全球營銷公司就必須對海外工作人員進行培訓，讓其能夠很好的規避掉這些麻煩，其中培訓的方式多種多樣分別有：文化的教育即請當地人以講課方式講解當地文化的特征和注意事項，鼓勵員工接觸當地文化的精髓，為他們在當地文化環境中工作和生活提供充足的知識。還能在派遣員工前模擬下將要面對的不聽的文化。把在不同文化環境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現在員工而前，讓員工學會處理這些情況和困難的方法，并有意識地按當地文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。還能通過學術研究和文化討論的方式，組織即將派遣的員工對所在國文化的精髓及其顧客思維過程進行討論研究。這種培訓方式可以促使員工積極探討東道國文化，提高他們診斷不同文化交融中疑難問題的能力。最好還能提高員工當地語言的培訓因為語言是文化的重要組成部分，語言交流與溝通是提高對不同文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅僅要使員工掌握語言知識，還要使他們熟悉當地文化有的表達和交流方式。還需要組織各種社交活動，讓員工與來自當地留學生和工作人員有更多接觸和交流的機會在全球營銷中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的海外公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服跨文化沖突，并據此保存出公司文化，從而形成有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以保證不同文化背景的員工和睦相處。
（二）全球營銷中跨文化管理方法的分析
全球營銷中跨文化管理的方法也是多樣化的,可根據實際情況而定：一般來說進行全球營銷的公司都會在進行海外投資的所在地雇傭一些當地人作為企業的員工,因為當地的雇員熟悉當地的文化背景,風俗習慣,市場的規律和當地政府的一些相關的法律條文,雇傭當地人做員工在產品推銷時能和當地消費者達成共識,有利于前期開拓市場,有利于與當地社會文化融合,減少當地社會對外來企業的抵觸情緒,為以后融入當地市場提供了方便.也降低了企業往海外派遣人員和跨國經營的成本,對企業的發展起到極大的促進作用。
還可以使兩種不同文化相互并立,而在它們存在巨大文化差異的情況下不使它們相互排斥,反而進行優勢互補,同時在公司的操作下發揮不同文化的優勢,使一種文化的存在充分彌補另一種文化的不足和單調性.也可以直接忽視兩種文化的差異,使兩種文化之間差異所形成的摩擦降到最小,這樣的話不同文化背景的人在沒有主體文化對自己的強烈影響的情況下就能在同一公司和其他不同文化背景的人和睦相處.不容易發生分歧,遇事也能通過雙方的協調得到很好的解決。
當然還可以通過衍生一種新的文化來解決，就是公司企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合,通過各種渠道促進不同的文化互相了解,適應和融合,在公司和當地文化基礎上構建一種新的文化,以這種文化為海外公司的管理基礎。
共2頁: 1
論文出處(作者): 跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。實施跨文化管理的主體是員工，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，本土公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到海外公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要使經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業的競爭中處于優勢地位這種新型文化既保存著強烈的企業文化特點,又和當地文化環境相適應,既不同于公司文化有不同于當地文化,是兩種文化的有機整合。
因為要從全球角度來衡量某個文化的優劣是不可能的,這中間存在一個價值標準問題,只有將兩種文化結合在一起才能做到既有公司文化,又能適應異地文化環境。而當當地文化和公司文化抵觸較大時,雖然公司文化雖然在公司內部起到主導作用,但卻不能更改或融合當地文化時,公司在特定環境下要讓位于當地文化,不要和當地文化起沖突,在宗教氣氛濃厚的國家尤其如此。
當企業所在國的各項實力都遠高于分公司所在國時還可以運用文化滲透的策略,這種策略需要長時間的觀察和培育的過程。實行全球營銷的公司派往國外工作的人員基于其本國文化和當地文化的巨大差異并不試圖在短時間內迫使當地員工服從公司的人力資源管理模式.而是憑借本國強大的經濟實力所形成的文化優勢對公司的當地員工進行逐步的文化滲透,使本國文化漸漸深入人心,當地員工也就慢慢適應并接受這種文化了。
當兩種文化不可調和是。全球營銷公司在海外進行全球營銷時，由于企業文化和當地文化之間存在著巨大的不同，而全球營銷公司又暫時無法適應由這種文化差異形成的完全不同于在自己國家里適應了的經營環境。這時全球營銷公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與公司文化己達成一定程度共識的另一種文化對設在海外公司進行控制管理。用這種策略可以避免企業文化與當地文化發生直接的沖突。就比如全球營銷公司想占領某地區的國際市場，就可以先借用比較中和的，雙方都適應的附近比較開明的國家文化為重要文化在那個地區先開個廠做總部，然后通過總部對在那一地區進行統一的管理。而總部想在更遠的地區建立公司，就可以先把總部的文化灌輸到附近已經開了的分公司里，然后通過分公司總部對更遠地區的子公司實行統一的管理。這種管理策略是一種不 步步蠶食步步占領的策略，有利于全球營銷公司的長遠發展。
以上總結出幾種跨文化管理的策略對企業全球營銷和跨文化管理都能起到很好的效果，針對不同的情況，各類文化策略能和企業全球營銷很好的結合起來改善跨文化管理的矛盾，根據實際情況找出合適自己企業的策略能對我國企業向國外發展，開拓國際市場提供幫助。
三、中國企業的全球營銷戰略實施和跨文化管理的策略
中國因為國情的不同，中國企業進行全球營銷時所要做的也會有所區別，雖然有海爾成功的先例，但總體而言中國企業大部分對全球營銷還不夠重視，在這種情況下中國企業在國際市場上的產品競爭力就不強，必須加強全球營銷的策略問題。而中國的文化又有其自身的特點，所以就要根據自身的國情來進行跨文化管理。這中間就出現了不少問題。
（一）中國企業全球營銷戰略實施的策略
由于我國的儒家思想而產生的情況造成很多信息的傳遞不是用明確的語言，而是通過隱晦的語言進行的，對于上述此類因文化差異造成的矛盾和沖突難以妥善解決。而中國特有的民族優越感又使我們認為自己的文化價值體系較其他優越。這將有可能引起當地人不滿，也可能遭到抵制，引發沖突，造成跨文化管理失敗。要解決這類問題就必須克服狹隘民族主義的思想，重視他國的文化。當中國公司的管理人員到具有不同文化的國家，往往會遇到很多困難這表現在語言、價值觀念、思維形式等方面，產生矛盾，會影響全球營銷戰略的實施。文化差異是跨文化管理的障礙之一。只有理解文化差異才能有效的改善，理解當地文化如何影響當地消費者的行為和理解本國文化如何影響公司派去的管理人員的行為是其中重點。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。
（二）中國企業全球營銷中跨文化管理的策略
中國公司進行全球營銷提高經濟效益、增強國際市場競爭力。為保證全球營銷戰略的實施，中國的跨國公司必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。
由于文化沖突和缺乏集體意識，導致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責不分，相互推脫，海外公司與本土公司的管理不協調，使得本土公司對海外公司的控制比較困難，從而造成中國公司在進行全球營銷時企業內部結構復雜，部門過多，人員冗雜，不利于全球營銷的實施。這也是中國企業所面臨的問題。
中國的企業只有通過跨文化管理的培訓，使公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，適應環境的要求和公司全球營銷戰略發展的原則。只要要同心同德堅持公司文化。減少對外文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司全球營銷的策略聯系起來，使公司內部結合更為緊密，融合多家文化使其都圍繞企業文化，才能獲的全球營銷的成功。
四、結論
論文關鍵詞：戰略發展，行業分析，商務中心
目錄
緒論.............................................................................1
第一章上海阿波羅大廈有限公司概述. ..............................................9
1．1公司發展歷程..........................................................9
1．2公司現狀..............................................................4
1．3公司面臨問題與挑戰....................................................7
第二章
公司外部環境分析 .........................................................8
2．1宏觀環境分析..........................................................8
2.1.1經濟環境...........................................................8
2.1.2政治環境...........................................................9
2.1.3技術環境...........................................................9
2.1.4社會、文化、人口與地理環境........................................10
2．2商務中心行業環境分析.................................................10
2.2.1商務中心的定義....................................................10
2.2.2商務中心行業的技術特徵............................................11
2.2.3商務中心行業的經濟和生命周期......................................17
2.2.4波特五力競爭模型分析..............................................23
2．3市場競爭對手分析.....................................................28
2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28
第三章
公司內部環境分析 ........................................................30
3．1產品與技術分析.......................................................30
3.1.1產品線............................................................30
3.1.2新點開發能力......................................................32
3.1.3產品開發能力......................................................32
3.1.4服務質量控制能力..................................................33
3．2市場與運營分析.......................................................33
3.2.1細分市場分析......................................................33
3.2.2市場研發能力......................................................33
3.2.3運營管理能力......................................................34
3.2.4商業模式..........................................................34
3．3公司財務分析.........................................................34
3．4公司文化與人力資源分析...............................................35
3.4.1公司文化..........................................................35
3.4.2人力資源概況......................................................36
3.4.3組織管理問題......................................................37
第四章
公司SWOT分析 ...........................................................38
4．1公司的機會與威脅.....................................................38
4.1.1潛在機會（O）分析.................................................38
4.1.2潛在威脅（T）分析.................................................38
4．2公司的優勢與劣勢.....................................................39
4.2.1公司優勢（S）分析.................................................39
4.2.2公司劣勢（W）分析.................................................39
4．3SWOT矩陣.............................................................40
4.3.1公司SWOT矩陣......................................................40
第五章
公司戰略實施措施. .......................................................43
5．1確定戰略.............................................................43
5．2優化組織結構.........................................................45
5．3加強開發延伸性產品...................................................47
5．4強化人力資源管理.....................................................48
5．5積極收購與兼并.......................................................51
結束語..........................................................................52
【關鍵詞】外企；跨文化；人力資源
隨著全球一體化進程的加快，跨國公司的數量呈不斷上升趨勢。眾多國際知名的外資企業紛紛來中國投資和發展。外資企業在中國發展過程中的人力資源管理問題也日益受到重視，而這其中一個重要的關鍵就是文化差異現象，即跨文化現象。跨國企業或是外資企業的一個重要特征就是其內部有多元文化和跨文化現象的存在，來自不同文化背景的員工組成了其人力資源體系，跨文化成為跨國企業人力資源管理中的重點。它在一定程度上決定了跨國企業能否在激烈的市場中取得良好的經營業績。當一個企業中的員工來自不同的文化背景，那么就不能用同一種管理方式對其進行管理，而是要適當變更管理方式來對不同文化背景的員工進行管理和控制，這是當前跨國企業管理者亟需解決的重要課題。
一、跨文化及跨文化人力資源管理
企業文化就是企業在其日常的經營活動中形成的共同行為準則、價值觀念、道德規范等。跨文化主要是不同組織或者群體之間在文化背景上的差異。根據不同人員的文化差異，在其選拔與任用、績效考核、工作分析、勞資管理以及薪酬管理方面對其進行科學的管理與控制，以保障企業的核心競爭力，這就是跨文化人力資源管理。即在一個組織內成員具有不同文化背景的情況下，通過對組織內存在的不同文化朝著有利于組織目標的方向進行調整、適應以及整合，進而提高組織人力資源管理效率。與單一的國內人力資源管理不同，跨文化人力資源管理針對的是兩個或者兩個以上國家的員工進行管理，員工類型的多樣化導致其涉及的管理范圍更加寬廣。在進行跨文化人力資源管理時，首先，管理者應該充分了解組織內存在的各個國家的文化，并找尋出相同點和不同點。在的基礎上，把組織內的文化沖突降低到不影響組織目標的程度。其次，因為跨文化人力資源管理的復雜性和綜合性，這就要求相關的管理者具備較高的專業技能和綜合素質，即具有較為廣闊的國際視野，對各個文化之間的差異能夠理解和適應。在此基礎上，才能對組織內存在的各種文化進行整合，并形成符合組織戰略及目標，以充分發揮各類人力資源作用。
最后，在對跨文化人力資源進行管理時，必須要對總結出的跨文化現象的規律和問題進行實踐，并在實踐中不斷探索，這樣才能對跨文化人力資源的規律進行很好的掌握，并加深對跨文化現象的參與和理解。
二、跨文化人力資源管理中的問題分析
2.1 中外文化的管理方式沖突分析
中國企業管理模式深受傳統的文化的影響，尤其是儒家文化。在儒家文化中，君王要實行仁政，大臣要忠于君主和國家，君臣之間要和諧相處。這種傳統的思想影響了中國幾千年的政權管理方式。同時，在中人的傳統中，對人際社會信息、漢族與其他民族關系、人際關系的處理主要堅持“和為貴”的理念，這種中庸的思想也對中國企業管理者的決策方式起著重要的影響。幾千年傳統文化的影響對于現代企業管理者的管理方式影響重大，形成了民主集中、群體決策等類似于“和為貴”理念的管理決策方式。而與國外的集權決策管理方式截然相反。群體決策的權力相對分散，但組織成員之間關系融洽，而集權決策權力較為集中，工作效率較高。因此，在跨文化人力資源管理環境下，這兩種文化會產生一定的沖突。
2.2 不同背景的員工制度上和價值文化上的沖突
當來自不同文化背景的員工，在同一個企業的相同環境中進行工作，其工作的自我認定標準存在差異。在西方的企業中，企業管理者都是在嚴格遵守當地法律法規的情況下來經營各項業務；而在中國的企業中，特別是國有企業等相關單位主要還是依據上級行政命令以及相關文件來對企業進行管理。這兩種不同的企業經營背景造成了兩種不同的管理決策方式。因此，在一個外資企業中，兩種不同文化背景下的員工的工作方式自然會產生沖突。此外，在價值文化方面，由于中國管理人員缺乏風險精神和創新意識，只適合比較穩定的經營環境，難以在瞬息萬變的競爭中抓住機會；而西方管理人員則相反，能夠在動蕩的競爭環境中很好的抓住機會，為企業帶來利益。在日常的工作中，我國的管理人員在表達意見時比較委婉，而國外管理人員則是直截了當，不顧他人情面。
三、跨文化的背景下管理企業人力資源的模式研究及其選擇
外資企業在進入一個國家時，必然要面對與當地文化如何適應的問題，即如何在不損害企業利益的情況下決定是適應當地文化還是改變當地文化，同時還綜合權衡這個適應或者是改變的程度。本文認為，跨國經營企業在面對企業內多元文化存在的情況時，應從以下幾個方面著手：（1）文化適應。跨國公司在進入當地時，不可避免會和當地政府、企業、民眾打交道，只有盡可能去適應當地文化才能與各方和睦相處，才能保證公司業務的進一步開展；（2）認真考察和調研當地對外來文化的態度。不管什么地方，都在長久的歷史中形成了自身獨特的本土文化。一般而言，本土文化都會對外來的文化存在一定排斥，只不過是排斥程度的大小不同。因此，在進入東道國時，一定要考慮當地文化對于外來文化的態度，對于那些排斥情緒較大的地區，可以采取適應和學習的方式；而對于那些排斥情緒較小的地區，則可以通過適當的方式來改變和滲透自身文化，并使之不斷符合企業在當地的發展戰略；（3）跨國公司經營者還應清楚的了解東道國的文化的發展歷程和脈絡。才能針對自身企業文化和東道國文化之間的異同來制定公司在東道國的發展戰略，從而避免因文化差異而對企業人力資源管理的影響，保證公司在當地的持續和健康經營。為此，可以根據企業自身實際和當地文化情況來選擇如下幾種人力資源管理模式：
3.1 實地文化管理模式
所謂的實地文化管理模式就是指企業管理本土化，跨國公司在經營時把各個國家和地區的公司都視為一個獨立存在的子公司，不管是在管理架構還是運營模式方面都完全依據當地企業的模式，而不是依據母公司的模式運營。以這種方式制定的政策或者是相關人事管理規定盡可能的本土化，在管理人員的任用上對任用人員的國籍或者是地域盡量采取模糊化。一方面任用母公司的優秀管理人員，另一方面也招聘當地優秀人才的加入。借助當地員工對本地市場動態、行政法律以及風俗習慣的熟悉能夠幫助子公司迅速在當地進行快速發展和業務的擴張。這種本土化的人力資源管理模式能夠節省從母公司或者外國派遣相關人員的高昂費用、減少外來文化對于當地文化沖擊而引起的文化沖突、快速適應當地復雜的文化環境等等。這種人力資源管理模式比較適合那些所在國內文化難以被外來文化所侵入的情形，特別是像IBM等很多著名的公司在進行全球擴張時都采用的是這種本土化的人力資源管理模式，盡量從當地選拔優秀的人才來對子公司進行本土化管理，有利于公司業務盡快融入當地。
3.2 母公司文化移植管理模式
所謂的母公司文化移植管理模式就是指將母公司的企業文化、管理模式等全部復制到外國子公司的運營中去，主要是由母公司派遣優秀員工去擔任子公司的高級主管。這種管理方式能夠讓已經非常成熟的母公司管理模式盡快運用到子公司的管理過程中去，并使子公司里的當地員工快速適應并接受。這種模式有利于母公司對于各個國家和地區子公司的管控。這種人力資源管理模式的優勢是能夠讓子公司快速的經營，從而為母公司帶來收益。但實施的前提必須是母公司的市場影響力巨大、經濟實力雄厚，本身的企業文化具有較強的社會認可度和接受度。這是決定這種母公司文化移植管理模式能否取得成功的關鍵因素。這種模式的成功案例就是最為有名的“海爾文化”，海爾通過這種人力資源管理方式在全世界范圍內取得了良好的效果。
3.3 母公司文化嫁接管理模式
所謂的母公司文化嫁接管理模式主要是指把母公司的文化作為子公司或者是關聯公司的文化基礎。在對子公司或者是關聯公司的企業文化進行制定時，以母公司的企業文化為框架，并結合當地實際情況，來制定適合本地發展實際的企業文化和公司戰略。具體來說，即在子公司或者關聯公司高級管理人員的任用上主要是由母公司派遣，但是在中庸芾砣嗽薄⒌筒愎芾砣嗽幣約霸憊さ娜斡蒙涎竦鋇厝嗽薄U庵幟J降撓諾閌且環矯婺芄患婀四腹司戰略發展，另一方面能根據子公司或關聯公司所在國家或地區的文化背景而選擇合適的人力資源管理模式。但是這種管理模式的缺點就是實現這兩種文化的嫁接的條件非常苛刻，且周期較長。因為在這種嫁接的過程中需要區別每一種文化的有利因素和不利因素，并把雙方的有利因素結合起來，這種一個亟需解決的難點。
3.4 文化融合創新管理模式
講求與子公司或關聯公司所在區的文化進行平行相容是這種模式的核心思想。即把兩種不同的文化進行融合創新出適合子公司或關聯公司能夠在所在地持續和健康經營的新的企業文化和管理模式。在這種人力資源管理模式中，母公司的文化并不作為主導方，而是把雙方文化中好的方面在實際中不斷進行補充和創新發展。這種人力資源管理模式的缺點是如果要充分發揮跨文化創新的優勢，需要大量的管理人員投入精力，同時也需要花費很長的時間來進行創新，這在實際的公司經營中不太現實，也受到眾多方面的因素制約。
最新的消息是，衛哲已出任嘉御基金創始合伙人，他希望這家新公司能做一個“有眼光的騎士”。
衛哲自認為，是一個顛覆者、叛逆者，不按常理成長的人。
1992年加入證券行業，當時證券在人們心目中與糧票、郵票，沒有什么區別。
1995年加入普華永道，可以說，那時候財務、會計是盲點。
2000年擔任百安居CFO的時候，可以說是全球唯一一個沒有注冊會計師資質的CFO，也是集團有史以來最年輕的CEO。
衛哲并不鼓勵大家一定要從CFO到CEO，但即使不去擔任CEO，一個好的CFO考慮問題的方法，都需要從CEO的角度出發。一個好的CEO他所具備的素質和要求，和許多CEO所具備的要求和素質是一致的。
優秀的元素
從CFO到CEO，第一步是要當一個優秀的CFO。衛哲的觀察和體會是，一個優秀的CFO，在正常的工作基礎上，按照輕重緩急，要注重以下幾個方面：
首先，要成為公司的戰略構架師。CFO有義務完成一個公司的財務戰略。財務戰略又決不能割裂開業務戰略，它來源于業務戰略，又服務于業務戰略。
從戰略構架角度來說，一個好的CFO應該去影響公司的業務戰略。同樣，只有成為戰略構架師后，才能夠參與公司戰略的制定。
第二，與投資者的溝通。任何一個企業，無論是國有的，民營的，股份制的，上市公司，外資的，作為CFO來說，義不容辭的一項職責就是和投資者溝通。
第三，保障公司的財務資源。財務資源可能來源于股東投資，可能來自于跨國公司。但是CFO要保障公司的資金管理，滿足業務的發展。
第四，保證財務體制的透明性和合規性。任何一個CFO都要保障財務透明性和合規性，才可以做好和投資者的溝通，保障財務資源。所以，保障財務的透明和合規，是獲得財務資源的前提，是和投資者溝通的基本原則。
第五，評估并管理重要的財務指標。一個優秀的CFO，很重要的是搭建公司業務的系統。而不僅是財務的評估系統。衛哲最喜歡一句話：商學院教了我們很多評估衡量的方法，而沒有教我們評估衡量有沒有依據。
因此，評估不要完全地拘泥于預算。同時，CFO很重要的職責就是把戰略細分到每一年度的財務目標，和非財務指標中。
另外，最容易被CFO忽略的是，制定出公司短期的獎金激勵方案，和中長期的激勵政策。短期的激勵方案，要能夠保證預算的完成。長期的激勵方案、中長期的激勵方案是圍繞戰略來展開的。
第六，業務風險控制。衛哲建議，公司在風險控制的時候，要“一國兩制”。也就是說作為CFO要“一國兩制”，任何一家公司，要想保持可持續的競爭力，一定要創新。任何一家公司要生存，一定要不斷地創新。創新意味著風險。建議CFO們，在公司中要建立兩套完全不同的風險控制系統。一套是對相對成熟的業務有一個體系。第二，就是“特區“，對創新業務要“網開一面”。很多大公司都在抱怨，CFO成為很多創新的阻礙。這主要是因為，CFO拿傳統的財務管理方法，成熟的業務管理方法，套在一個創新的業務上。
當然還要評估和管理好非財務風險。公司總有很多非財務風險。比如說，員工的流失率，這個是非財務的指標，很少有CFO關心這個數據，但這恰恰是公司非常重要的非財務風險。而且可能會影響公司的財務穩定性、財務安全性。類似像這種非財務風險指標來說，恰恰是作為一個優秀的CFO應該重視的。
尚需修煉
成為一個好的CFO以后，如果有志于當CEO的話，還缺什么？很多CFO為CEO工作的時候，可能都有這樣的情況，覺得既幸運，又不幸運。幸運的是，有很多共同語言，不幸的是，你干什么都沒有得到什么肯定。衛哲認為，一個好的CEO，首先要有1/3是CFO，一個好的CEO有1/3的HR基因。
第二，作為CEO來說，不可避免地是政府和公眾溝通主要的橋梁。在全世界任何一個國家，都面臨和政府和公眾的溝通。而CEO義不容辭是公司的形象代表。作為一個CFO來說，可能對財務部門溝通比較多。和非財務部門溝通不多，或者是輪不到你溝通，如果你有志成為CEO的話，這方面的經驗就非常重要。
第三，任何公司都有上游和下游。作為一個CEO，必須要了解。可能作為一個CFO來說，并不一定。
第四，公司文化的締造者，或者是維護者。CEO圍繞公司的戰略需要，要營造良好公司文化。對CFO來說，可能沒有這個要求，對于CEO來說，或者是本人就是文化的締造者，或者是要維護企業文化的溝通，成為這個文化最堅強的傳播者，這也是當CEO之前，CFO要補的一課。
摘 要 從文化上講，能否融入當地文化、實現商業模式的本地化，對于從事跨國經營企業績效的提高和風險的規避是極為重要的。本文從跨文化沖突的視角，結合中國企業“走出去”過程中商業模式轉換與企業跨文化管理的現實問題，探討了文化的作用，以期為中國企業“走出去”戰略提供相應的政策建議。
關鍵詞 文化 商業模式 跨文化管理
伴隨著區域經濟組織和世界性的經濟協調機制的廣泛建立，經濟全球化深入發展。同時，本地化的商業模式并未消散，在許多地區內部還占據重要位置。而從文化上講，能否融入當地文化、實現商業模式的本地化，對于從事跨國經營的企業績效提高和風險規避是極為重要的。
一、跨文化沖突與中國企業“走出去”戰略
跨國經營所面臨的問題首先當然是地理和語言上的差別，但更重要的則是文化差別造成的難題。跨國經營的成功，需要強大的資金支持和風險控制的敏銳嗅覺，但與銀行業不同，大企業可以以實體商品為手段滲透到當地消費者中去，建立某種“信任”文化。
文化之間的差異以及沖突對于跨國經營的影響是全面而深遠的，它影響市場選擇、提供的產品和服務、市場進入的方法。跨國經營的企業可以從文化差異中得到競爭優勢，比如在市場方面，跨國經營企業可以提高公司對于地方市場上文化偏好的應變能力以及拓寬產品市場，發現潛在消費群等。但文化的差異性也會導致企業跨國經營時面臨文化沖突，造成經營管理環境不和諧、市場機會減少等。
目前，我國已在境外120多個國家和地區投資建立了企業。進行跨國界經營活動時，他們所面對的是與其母國文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的商業模式、價值觀念、態度和行為。其管理者所要解決的不僅僅是企業組織結構、資金投向、投資收益率、選擇外派人員等問題，更重要的是解決在跨文化背景下由于文化差異所產生的各種矛盾和沖突，及時實現商業模式的本地化轉換。
二、明天意味著什么：商業模式轉換與面臨的挑戰
在國際化經營大潮下，長期實行“內向”經營、受計劃經濟束縛的我國企業要避免失敗，必然面對著在參與國際經濟活動中如何建立新型的現代企業文化、避免文化沖突這個企業管理所面對的現實問題。
另外，商業模式是導致當前國內很多企業競爭實力不如人的短板，在“走出去”的思路下，企業短期之內要補上商業模式上的短板仍然非常艱難，而無論是產品出口還是綠地投資，商業模式的轉換是必須的。跨國經營環境復雜性的增長，使得如何適應本地文化特色、解決跨文化沖突、在當地建立一種信任文化變得尤為迫切。
按照加拿大著名的跨文化組織管理學家Nancy.J.Adler的觀點，解決組織跨文化沖突有三種方案選擇：一是凌越，其優點是能短期內形成“統一”的組織文化，但缺點是不利于博采眾長，容易加劇沖突。二是折衷，指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，但這種和諧與穩定只有當彼此之間文化差異很小時，才適宜采用。三是融合，即在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。當前對于我國企業跨國經營來講，通過融合的方式形成跨國公司自己的文化，是吸收發達國家先進的管理思想和經營理念并使其適應中國國情的最佳選擇。而實施并強化企業跨國經營中的跨文化管理，無疑是促進中外企業文化融合的最有效的手段。
三、尋找合宜的外部資源，加強跨文化管理
“走出去”戰略的推進，在解決文化沖突和挑戰的前提下，可以讓國內企業充分尋找到合宜的外部資源，充分利用國外的商業模式、運行機制和信用機制，從而更好地推進跨文化管理，充分利用國外的資源來發展自己。
首先，要積極發掘和利用發達國家健全的商業運行機制。發達國際幾十年來逐漸形成了一整套比較完善的商業運行與投資機制，政府也創造了有利于健全的商業運行與投資發展的社會環境；其次，可以充分利用國外尤其是發達國家完善的信用機制。西方發達國家上百年以來逐步形成了完備的信用機制，我國企業的跨國經營，既要充分利用國外健全的信用機制，又要學會規避信用風險。
在充分利用國外資源的前提下，要不斷加強跨文化管理。要尊重差異，增強跨文化意識，積極實現管理人員的本土化，促進我國母公司文化與國外子公司文化相融合；要注重文化分析，識別文化異同，管理者必須對跨國公司中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性的采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合，形成文化沖突雙方或多方都能接受的、高效的企業經營理念和管理模式；要建立共同的經營觀和公司文化，增強跨國公司的文化變遷能力。
四、結語
隨著經濟全球化的加速發展以及跨國公司的巨大作用逐步顯現，中國應堅定不移地繼續堅持利用外資，鼓勵外國跨國公司來華投資，同時更應該支持鼓勵中國企業實施跨國經營戰略走國際化經營道路，通過強化跨文化管理以化解中外企業文化沖突，達到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進跨國公司的健康發展，不斷提高中國企業的國際化經營管理水平。
參考文獻：
關鍵詞：盾構機制造公司；跨國并購；人力資源整合
一、跨國并購人力資源整合面臨的問題
A公司是我國大型國有獨資公司。B公司建于1989年，是重型設備制造商，公司總部設在巴黎，有19000O的大型車間，主要從事各種重型和特大型機械設備和金屬結構、大直徑軟巖盾構機的設計和制造。
2007年A公司并購B公司，實現了世界領先的全系列隧道掘進機核心技術與強大制造能力的強強聯合。2009年進入世界機械500強和中國企業500強。在國內重型機械行業排名穩居前三。目前B公司作為A公司歐洲研發基地，對A公司盾構機產品提供全方位的技術支持。企業并購后主要存在以下問題：
（一）企業文化沖突
被并購的B公司的管理人員和其他職員來自德國、伊朗和法國。企業文化管理方式屬于歐洲風格。中歐文化差異給并購中人力資源整合帶來了更大的挑戰。一方面，不同的文化有不同的評判標準，并購雙方企業都要維持自身的文化傳統，這很難達到目標一致。另一方面，巨大的文化差異增加了人力資源溝通的難度，降低了溝通效率。建立新的企業文化包含所有群體的特征是必然趨勢。然而，不同文化思維模式慣性為形成一個新的包容性企業文化帶來巨大阻力。
（二）被并購企業人才流失
B公司屬于歐洲企業，對于A公司的企業文化的認可度不高，被并購方B公司的職工對中國的A公司存在認識偏差和某些抵觸心理，對A公司文化缺乏認同感。文化方面的沖突導致部分員工尤其是管理層和技術層員工離職。
（三）被并購方的員工存在心理壓力
并購是一種從企業文化、管理制度、組織結構等方面進行的組織變革。這種變革會讓員工的心理產生一種不穩定的心理狀態，這種心理狀態會讓員工感覺到無所適從。當B公司員工得到被A公司并購的消息后，往往被并購方會感到抵觸、憤慨、失望等心理狀態。這會促使員工產生抵觸、對企業忠誠度和心理契約下降，甚至辭職等心理和行為。
二、跨國并購人力資源整合的策略
（一）做好并購前的準備工作
A公司在跨國并購B公司之前做了充分的準備工作。以商務談判為主，同時更加注重對公司文化及人力資源的整合。專門成立了并購調研小組對B公司文化、組織結構、管理風格、歐洲及德國法律法規等進行詳細的調研。在充分調查的基礎上制定出詳細的人力資源整合計劃及未來總體組織結構。其中包括并購后的人力資源的分配情況、員工薪酬體系調整等內容。
（二）做好員工的留用和安置工作
人力資源整合是跨國并購中最重要的環節之一，A公司跨國并購B公司所引起的組織結構、管理制度等變革都會影響到員工的恐慌心理和不安全的感覺。如果跨國并購沒有及時獲取相關崗位調整的正確信息，這種恐慌心理和不安全感，會直接或間接影響到企業效益和工作效率。因此A公司應該建立有效的溝通機制，及時有效的職工自身利益相關的信息。這樣不僅可以降低并購給職工帶來的恐慌感，而且可以提高職工對A企業的信任度。另外，A公司跨國并購B公司后根據企業的整體戰略目標系統的培訓和考核每一位員工。表現出企業對員工的充分重視，讓B公司的員工對A企業的發展戰略及機遇背景有充分了解。最大程度上保留優秀人才，并將其發揮到最大效果。對被并購的核心人才的留用，不僅有利于保存B企業的人力資本，而且避免企業大量核心機密因人才流失而泄密。留用關鍵人才可以增加并購的價值，關鍵員工的離職或對并購失去信心，會間接增加并購成本。對不適應的企業未來發展的員工，應按照B公司所在國家的相關法律法規，在充分獲得員工理解的情況下，對其進行辭退或降職，對并購后的企業員工進行優化配置，也免得強制辭退或降職給企業帶來的負面影響。
（三）構建新的企業文化
企業成長實踐的過程中形成的獨有的行為模式就是企業文化，包括物質層、制度層和精神層。企業文化是獨有的不可復制的，是企業的核心競爭力之一。A公司跨國并購B公司，兩家企業都有不同背景和國度的文化，對于被并購的B公司來說，原有的企業文化不會因并購而消失，它會在一定長時期內影響著被并購B公司員工的心理和行為模式。因此并購中企業文化的整合是最艱難的環節。在跨國并購中，并購企業要面臨著兩個企業的不同國度及企業文化，在這種特殊背景下并購企業不能操之過急，不能將并購企業已有的企業文化強制在被并購企業推廣，這非常容易造成員工的強烈抵觸心理。
（四）建立合理的激勵機制和薪酬績效管理體系
A公司跨國并購B公司過程中要積極采取各種激勵工具調動員工積極性。可以把麥克利蘭需要理論、赫茲伯格雙因素理論、亞當斯公平理論等有機地結合起來使用。例如，對于裝配車間的一線職工，他們關注的是工作薪酬與環境。針對這種情況可以采取獎金激勵的方法來提高工作效率。對于中層管理人員來說，他們關注的是自身職業生涯的發展空間。針對這種情況，采取提供學習和培訓的機會。使他們感覺到受企業的重視，提高企業自身的管理能力，同時為企業提供長期可持續發展的人力資源。高級管理人員，他們關注的是自身的理想和抱負的實現。針對這種情況，采取股權激勵措施，將其成為公司的股東。這樣使高級管理人員極大的增強了對A公司的歸屬感及主人翁的心態，熱衷于投入這個事業。
另外，在激勵過程本身要注重公平公開公正的原則，公平對待每一位在職員工，極大的消除了因并購帶來的心理落差及其它影響因素。薪酬績效管理體系是A公司跨國并購B公司最重要的激勵手段之一。跨國并購后的員工來自不同文化的兩個國度及企業，對于自身利益的績效考核和薪酬有著不同的觀點和看法。A公司根據不同崗位的特點和重要程度以及員工對企業貢獻的程度，在遵守被并購方國度的法律法規的前提下，建立合理的薪酬體系，調動和提高員工對工作的熱情和積極性。根據A公司并購整合后不同階段的發展需求制定相適應的薪酬考核體系，適當的對員工績效進行評估與考核，優化人力資源配置，從而發揮人力資源整合后的價值。
三、跨國并購人力資源整合的保障措施
為了A公司與B公司更好的協同發展，A公司根據實際情況，制定了跨國并購人力資源整合的保障措施，主要包括四個方面。
1. 高管留用與不裁員。A公司跨國并購B公司后公布了高級主管任留計劃，并且按照當地的法律法規承諾德國工廠不進行裁員。通過集體戰略擴大生產能力，多種產品并行銷售和生產等方式來吸收冗員。
2. 有限的戰略管控。B公司的高級管理人才進入A公司董事會，通過優秀骨干員工持股的方式進行管控，日常管理工作由B公司管理層處理。這樣保障了B公司管理層的穩定，而且保護了B公司在日常運營管理上的獨立性和市場競爭優勢。
3. 國際化人才培養與引進。并購后的A公司派五名管理人員到德國工廠進行兩年或兩年以上的在崗培訓，堅持不斷的派中方人員到B公司進行學習交流。因此使這些人員成為A公司與B公司信息、文化傳遞的橋梁與紐帶，與此同時也是進一步人才儲備。A公司引進具有跨國并購和跨國公司工作經驗的職業經理，進一步提升企業內部的國際化管理水平。
4. 文化融合與建立信任。A公司與B公司文化平等交流互動、取長補短、相互溝通，逐步形成具有新組織文化。通過職工活動、員工培訓、內部往來郵件、內部刊物等手段加強文化融合。通過A公司與B公司的共同努力，并購后雙方均實現了利潤增長，對B公司的整合成果顯著。真正達到了進一步人力資源整合的目的。
參考文獻：
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一、員工訪談
訪談的目的：使調研人員對目前企業的企業文化建設情況有一個比較全面地了解，包括企業文化現有的狀態以及各級職員對文化的認同程度；同時了解公司人員對于理想的企業文化的期望和描述；在訪談的過程中將企業文化的概念與被訪談者進行交流，使公司上下形成對公司文化的認知與重視。
訪談的對象：在進行訪談時主要的對象是全部的高層管理人員、全部中層管理人員、基層關鍵管理和技術人員、部分基層員工。
訪談的內容：企業文化滲透到企業管理的方方面面，是企業共同意識在行為中的體現，因此訪談時的問題也需要見微知著。
訪談的技巧：在訪談時，我們往往需要采取有效的方法先“破冰”，也就是能夠與被訪談者打破僵局，暢所欲言。首先需要陳述保密約定，這一方面是咨詢顧問職業操守的明示，另一方面也是令被訪談者能夠放心地交流；其次，應該對訪談目的、內容進行簡略地分塊介紹，以使被訪談者有一個全局的看法和觀點，也使整個訪談有一條脈絡；第三，不妨從被訪談者自身開始聊起，聽聽他的經歷，這是他最熟悉的內容，也容易消除距離感；第四，在訪談的過程中，雖然不能輕易下結論，但是完全可以就一些問題展開探討，這樣，既能激發被訪談者的思維活力，又能展示自身的實力。不同的人在訪談過程中的收效會差異很大，訪談人員不妨多看看一些比較知名的訪談節目，比如對話、魯豫有約等，培養和提高自己的訪談技巧。
訪談結論總結：訪談的結束并非結束，而是開始。一個高效率的項目組，應該在每天的訪談結束后討論并總結在訪談中發現的問題，得出一些初步結論，有些待印證的問題需要在第二天的訪談中進一步印證，這樣才能保證項目的有效推進。實際上，當訪談結束的時候，一些重要的結論和問題就已經基本清晰了。
二、問卷調查
問卷調查是企業文化項目另一個重要的信息收集來源，有些項目會將以前用過的一些問卷修改和替換一下就用在這個項目上，這樣很有可能會使項目發現不了真正存在的問題。問卷設計應該與訪談同步進行，在訪談進行到一定程度之后逐步完善并成型，這其中一定應該蘊含了訪談中對企業個性化問題的認識、判斷和求證。要知道，問卷的設計應基于對客戶企業關鍵問題和基本問題的假設，它的首要作用是為企業管理現狀和員工心態存在問題取得數字論據，并且，問卷能否為診斷提供強有力的證據其關鍵在于問卷之外，即企業所存在問題的論證步驟和答案的精準度。因此，我們建議顧問在進行設計時遵循以下步驟：
第一步，根據訪談和初步了解的情況經過頭腦風暴討論擬定和假設企業存在的問題，這里要明確的是，我們絕不僅僅是就企業文化而談企業文化，而要從企業經營管理的方方面面去凝練企業文化的問題。
第二步，將待求證的問題進行結構化，比如戰略、組織、人力資源、制度、流程、文化等有哪些問題，在下一層面進行分解，比如屬于戰略制定的還是戰略執行的，一直分解到員工能夠迅速理解和回答的程度。
第三步，根據企業的特點和個性設計問題的答案，將不易量化的問題用可量化的問題分布證明。
比如求證“員工對企業的忠誠度”：選項可以包括是否愿意長期從事當前的這一行業；是否滿意當前所在的崗位；是否愿意與企業共同發展等等。
第四步，要由項目組的人員對問卷試答，以保證試卷的準確和可操作性。
第五步，根據企業的不同情況設計抽樣比例，下發問卷，或者組織員工集體答卷。
核心價值觀提煉過程
2014年3月至6月，公司黨委在全公司范圍內組織開展了企業核心價值觀的征集提煉活動。全公司有27個項目、4個子公司、18個職能部門分別以座談會、研討會等形式，積極開展征集提工作；廣大員工更是積極參與推薦、征集提煉活動。據不完全統計，參與員工達1 650余人，其中包括150多名退休老同志、老員工。
公司文化部對征集到的核心價值觀進行了認真分析、歸類、提煉，集思廣益，最后篩選出公司核心價值觀關鍵詞107個。根據核心價值觀關鍵詞出現的頻次，充分考慮公司文化傳承和企業發展的新要求，初步確定公司核心價值的四個選項：人和、效先、誠信、共贏；誠信、求實、團結、向上；人和、效先，爭第一；競爭、創新、合作、共益。核心價值觀關鍵詞為：人和、效先、誠信、共贏、創新、執行等24個選項。
根據調查統計結果顯示，第一選項：人和、效先、誠信、共贏占70.97%；第二選項：誠信、求實、團結、向上占11.29%；第三選項：人和、效先，爭第一，占9.68%；第四選項：競爭、創新、合作、共益，占8.06%。企業核心價值觀關鍵詞的抽樣結果為：人和占87.1%，效先占72.58%，誠信占66.13%，共贏占40.32%，創新占38.71%，執行占17.74%……
根據員工的推薦、職能部門的篩選和員工的投票，結合企業核心價值觀必備的四個元素（一是中國傳統文化的精華，二是湖湘文化的特色；三是中鐵及五局文化的要求；四是一公司個性文化的特質），綜合考慮，最終公司黨委初步確立了企業的核心價值觀。
核心價值觀具體表述：“人和、效先、誠信、共贏”。
核心價值觀基本內涵：人和是根本，效先是標準，誠信是手段，共贏是目標。
企業文化建設的具體工作任務是：打造具有一公司特色的以“人和”為企業核心價值觀的主流文化體系。
準確釋義核心價值觀
人和：以人為本、以和為貴，人和是企業的立身之本。我們倡導關心員工、尊重員工、依靠員工、回報員工，把員工作為企業發展的主體力量，為員工全面發展搭建舞臺，使企業發展成果普及員工，讓員工生活得更加幸福。
效先：結果重效、過程爭先，效先是企業的發展之源。我們倡導安全創效、科技創效、管理創效，把效益作為衡量和檢驗單位和職工貢獻的重要尺度，讓高效益同業主要求、員工利益、社會責任緊密結合，推動企業健康長效發展。
誠信：做人誠實、做事守信，誠信是企業的立業之基。我們倡導以誠待人、以信取人，說老實話、辦老實事、做老實人，堅持每一項工程達標爭優的承諾，激活企業寶貴的無形資產，為企業樹立良好的品牌形象。
共贏：互幫互學、共生共贏，共贏是企業的生存之道。我們倡導開放包容、精誠合作，從廣大客戶和社會建設的需要出發，確定企業的發展方向，實現企業與利益相關方共同發展、互利共贏。
踐行核心價值觀途徑
第一，塑造全體員工認同的企業精神。以公司第四屆黨代會規劃的發展戰略為契機，明確企業文化建設的戰略設想、基本原則、總體目標和主要任務，使廣大員工對企業文化建設的方向、步驟和重點有一個高站位、全面系統的了解，自覺扮演好企業文化建設者的角色，推進企業和諧快速發展。
第二，發揮組織引導和管理人員言傳身教的作用。公司領導和各單位負責人要以身作則、言傳身教，在思想認識上先行一步、在實際行動中多做一點、在建設成效上提高一層，對上當好執行標兵，對下當好帶頭模范，將企業文化的輻射功能發揮到位。
第三，注重細節逐層滲透，將企業核心價值觀貫徹到企業經營管理的每一環節。堅持“三步走”：一是固化于制；二是外化于形；三是實化于行。
當“女強人”卡莉引咎辭職時，她立即成為了眾矢之的，一時間分析卡莉做錯了什么的文章鋪天蓋地。但我們想問：難道真的該由一個卡莉來對惠普6年來的變化負責嗎？——卡莉不過是一個外來的職業經理人而已。當年選擇卡莉的是誰？其后不斷給予卡莉巨大權力的是誰？再而后一再支持卡莉進行豪賭的是誰？最后“代表民意”罷黜卡莉的又是誰？都是董事會！
很顯然，對于惠普的戰略迷失，對于惠普的文化迷茫，惠普董事會都應負有不可推卸的責任，而且是首要責任。
董事會當真“懂事”嗎？
首先從聘任上，據說惠普董事會就是有意選擇這樣一位“非惠普”的人來沖擊、改造惠普。可是董事們應該明白：如果領軍人物與整個組織方向都不同、做法迥異，怎么可能帶領這支隊伍打造出一個高效率的組織？特別是像惠普這樣已經成熟運轉了66年、具有深厚文化底蘊的公司，怎么可能靠一個“能說會道”的經理人就改造得了？如果一言九鼎的董事會對自己企業文化的份量都做不到充分“知己”，都不知道應該“量體裁衣”，反而強行“削足適履”，那么我們只能說：這些董事們實在“不懂事”。
進而從使用上，董事會在卡莉僅僅上臺一年后就將公司的董事長、CEO、總裁等所有職權都交給她，也失之草率。特別是董事會如此相信卡莉個人的形象魅力對于公司改革、提升業績所能產生的實際推動力，令人費解。董事們應該清楚：卡莉從未有擔任CEO、駕馭全局的經驗。正如曾創造惠普上世紀90 年代輝煌的前任CEO鮑勃所說：“雖然卡莉有著出眾的表達及溝通能力，然而她在管理運營及產品市場推廣方面的經驗還不是十分豐富，因此股東對其的自由度完全下放是欠妥當的。” 卡莉“能忽悠，且僅能忽悠”是人們一致的看法。
而且在重大問題上，惠普董事會的所作所為也難令人信服。如果說，縱容卡莉為公司改名尚且可以接受，那么當并購康柏引起爭議，特別是兩個創業家族堅決反對時，董事會不僅向卡莉一邊倒，甚至將創業家族代表趕出了董事會！這無疑是很過分、很不“惠普”的做法，也引起了很多惠普員工的不滿。而事實上全球股東投票時兩方陣營的旗鼓相當，又有力地證明了惠普董事會的一邊倒是很不公正的，至少沒能反映全體股東的意愿。
誰來呵護企業文化？！
最后，也是我們最大的困惑，或說是呼喚，那就是：作為一家具有豐厚文化底蘊的公眾公司，該由誰來對公司的優秀遺產負責？！
作為公司最高權力機構的董事會，除了定戰略、選總裁和分紅利，你還應該對保護、完善包括公司文化在內的一切非財務價值，承擔什么樣的責任？如果董事會不去負責，誰去負責？如果董事會的董事們，或者是一知半解的外部董事，或者是用腳投票的投資董事，都不能深入了解企業文化的緣由和價值，那么由他們主宰的董事會，怎么可能有效維護企業賴以存在和發展的個性基因與核心價值？！
這是我們深深的困惑，想必也是很多惠普人的困惑。
問題1：今天的佳能不僅是一個照相機公司，而且是一個全世界最大的科技公司。在這整個轉變過程中，是什么吸引了你們？
Omura：即便在日本公司深受疲軟經濟環境拖累，從上世紀九十年代中期佳能就開始走向強有力的增長道路。當你去挖掘其中的奧秘時，你會發現，那是御手洗富士夫（Fujio Mitarai ，現任CEO）在美國奮斗23年帶回來的“斗志”。本書推上市，對日本公司來說是非常有價值、有意義的事，因為日本企業正處于動蕩之中，這本書為日本企業指明了前進的方向。
Tokuda：吸引我的是佳能創辦人御手洗毅(Takeshi Mitarai)的個性和他的思維方式以及它們如何滲透到組織中。創始人的冒險精神和家長式管理相結合的方式能否在今天被接受，我對此非常感興趣。在美國，惠普公司文化是這樣的一種結合，3M公司主張的也是類似的公司文化。我認為即便在美國，這種冒險精神加上家長式管理也是一種競爭的資源。
問題2：書中提到“改革的前奏”可以分成三個階段：御手洗毅的時代，賀來（Ryuzaburo Kaku ，70年代就任佳能公司主席）的時代和1995年后期開始的御手洗富士夫時代。對一家開始于1930年代的公司發展到如今的規模，70多年來只有少數幾個領導者。領導在位時間如此之長在日本公司是否普遍？這是否會導致父親式管理的加強或者產生一些有悖于日本商業模式的其他品質？
Qmura：佳能建立于1933年，1937年形成公司規模，從這之后，共有7人領導了這家公司。包括現任CEO，在這些人中，第一任總裁御手洗毅，一直掌舵了32年，直到1974年。賀來管理了12年，從1977年到1989年。目前的總裁在這個位置上待了9年。就我所知，在歐洲或者美國，領導者是一次革新的發起者，或者是在社會上擁有顯著地位公司的創始人，讓他長期的待在這個最高位置上也是一種趨勢。
Tokuda：這家公司并不止御手洗毅、賀來、御手洗富士夫這幾位領導者。在御手洗毅和賀來之間的領導者繼承著御手洗毅的管理風格。在賀來到御手洗富士夫過渡期間，公司的執行力衰退。總的來說，這三位領導者對佳能是最重要的。
問題3：1996年，御手洗富士夫接手領導權之后，佳能產品質量贏得了世界聲譽，同時也面臨一系列挑戰。特別是PC業務的虧損和其他一些商業部門的虧損。你能描述一下御手洗富士夫所遇的挑戰？那時他與其他主要的一些日本公司的領導者有哪些不同的舉措？
Omura：書中寫到，任職CEO第一、二年，御手洗富士夫砍掉了7個收不抵支的部門，雖讓佳能喪失了730億日元的銷售額，但卻減少了大約260億日元的虧損。這也是“開發更多具競爭力產品”和“健全佳能財務體系”目標中相關的舉措。在這期間，他提出了清晰的口號：“虧損就是罪惡”，“不能獲利的業務就是罪惡”。
Tokuda：我們所觀察的許多日本公司也是家長式管理和“命運共同”的企業文化。但在1996年，御手洗富士夫做出砍掉虧損業務決定的時候，很少日本公司這樣做。對一部分經理人來說，命運共同意味的是“相互依靠”和“推卸責任”。但許多的經理人因為“共同名譽”原則，會緊張起來，以實績論英雄，彼此間會競爭，動起來。
問題4：在第六章中，你提出一個問題：“夾在美國與中國之間的日本，要付出多少才能在競爭中取得勝利？”在你對佳能和富士夫的研究基礎上，你如何來回答這個問題，你將對日本企業競爭勝利有怎樣的信心。
Tokuda：對這個問題，我并不能預言什么，因為美國和中國企業正進行著它們的努力。但佳能有“完美變革”的本性，目前的趨勢是通過開發新產品和公司發展的一體化來實現成本的縮減。我并不知道美國和中國將如何進行變革，但它們很可能正試圖發展新的道路以免被擊敗。
新增診斷與基因事業部（DGG），生命科學領域邁出新步伐
2012年是安捷倫中國承上啟下，繼往開來的一年。這一年，安捷倫完成有史以來規模最大的交易——收購丹麥癌癥診斷公司Dako，同時這一年安捷倫完成了與瓦里安的業務整合。收購Dako與瓦里安之后，安捷倫在生命科學與化學分析領域地位得到進一步提升和拓展，同時將進一步擴大市場份額。
并購Dako之后，安捷倫將在原有業務基礎上新增診斷與基因（DGG）業務部門，收購Dako將是安捷倫拓展生命科學業務走出的新一步，Dako及其產品系列的加入將幫助安捷倫在多個快速增長的診斷領域加快發展，并會增強和擴大我們現有的產品。根據安捷倫2012年第四季度財務報告顯示，診斷與基因組學業務比去年同期增長125%，經營利潤為17%，這也將是DGG業務的一個新的起點。
新建成都開放實驗室，加大西部投入支持力度
成都是安捷倫在中國具有戰略意義的三大城市之一，與北京和上海共同組成安捷倫中國戰略布局至關重要的部分。安捷倫的技術與產品居于產業鏈的上游，是科研、生產、權威檢測機構等必須裝備的高科技儀器設備，也正是成都高新區打造地區科技競爭力所需要的裝備和技術。
剛剛在2012年11月底，安捷倫正式啟動位于成都分公司的開放實驗室暨測量方案中心（Open Lab），開放實驗室將為企業、科研單位等提供共享的研究開發實驗平臺。這是一個完全開放的公益性測試平臺，旨在貼近客戶提供高效和針對，為這座中西部地區經濟實力最強、充滿活力并凝聚著高新技術產業的城市添力。
安捷倫成都開放實驗室是繼上海，北京和深圳之后的第四個電子測量實驗室。安捷倫開放實驗室暨測量方案中心旨在為客戶提供一個多領域的專業測試環境，涵蓋整個產品/項目的生命周期，從最開始產品設計、研發到量產/實施的各個階段，提供相應的測試解決方案和專業的技術咨詢服務。
研發創新本土化，解決中國客戶和市場需求
創新是安捷倫文化中的精髓，而本土創新又是安捷倫中國多年來的不懈追求。
在上海，化學分析儀器研發和制造基地現已成為安捷倫重要的研發中心、戰略生產制造中心和物流中心之一。上海的新興市場測量事業部，針對新興市場國家和日本、歐洲客戶需求，研發出新一代終端氣相色譜儀。業界首款實驗室品質的移動實驗室——安捷倫5975T車載氣相質譜，即是在上海本地研發的最新創新成果，實現快速現場分析，并提供實驗室品質的高性能、高可靠性測試數據。
成立于2005年1月的安捷倫成都公司旨在更好地配合中國電子產業的發展，將安捷倫的領先技術和管理引入中國，截止目前已經推出12款“中國創造”產品，真正實現了在中國設計、研發和制造的本土化。此次會上，安捷倫也展示出最新三款本地化研發制造的最新成果N934xC系列手持式頻譜分析儀、N9322C基礎頻譜分析儀、N9000A CXA X系列信號分析儀。
安捷倫強大的研發能力還體現在通信領域，安捷倫科技中國通信產品中心早在2000年就落戶北京，其針對中國和亞太地區客戶的獨特需求進行產品的設計和開發，進一步實踐其推動中國通信市場發展的長期承諾，并服務于全球的通信市場。多年來，安捷倫積極參與到通信標準的制定和產業化推動過程中，在中國自主標準TD-SCAMA、TD-LTE標準化和產業化的道路上，安捷倫與中國移動、大唐、信息產業部電信研究院、華為、中興等多個研發及商業單位合作，成為最可信賴的合作伙伴。在中國移動領導的下一代無線接入網絡技術C-RAN項目倡議中，安捷倫從測試測量角度為C-RAN的發展提供最先進的測量技術方法和解決方案。
立足于本土人才培養的梯隊建設，成就長遠發展
安捷倫歷史追溯到惠普時代，從惠普時代的遵循創新、信任、尊重、團隊協作、毫不妥協的正直到安捷倫強調的速度、專注、責任等新理念一直貫穿著安捷倫的公司文化。文化理念的傳承與認同造就了一批安捷倫人。他們或與安捷倫共同成長，在相同或者不同的崗位奉獻20多個春秋；他們或作為80后新生力量以新的面貌加入這個集體，都在同樣的文化傳承中經營自己和安捷倫的事業。
公司文化重視本土人才培養，而高度的文化認同讓更多的安捷倫人有了歸屬感，本土化人才培養機制則從根本上留住了每一個員工的心。據了解，安捷倫員工流失率處于行業最低。本土化人才培養戰略讓安捷倫不僅留住人，而且人盡其才。內部培養，內部提升，尊重人、留住人是安捷倫本土化人才培養的核心理念。
打造本土化領導團隊，是安捷倫科技中國一直以來的堅持。安捷倫新近又有幾位經理履新，包括中國區CFO趙靜聞、安捷倫科技軟件公司總經理魏向東、中國區化學分析總經理許宏琪、大中華區消耗品總經理曲學軍、大中華區售后服務總經理孫大鵬等。
在談到安捷倫本土化人才培養方面，霍豐提到了梯隊建設的概念，他說，每個崗位都有第二梯隊，有他的候選，梯隊建設就是要儲備干部，培養有發展前景的員工或經理為繼任者。內部培養、內部提升機制大大調動了員工工作的積極性，通過自我認知，自我推薦的方式尋找不同崗位的工作機會，不斷的挑戰自我，將自我價值實現最大化。
植根中國、長期發展，與客戶及合作伙伴攜手共贏
放眼未來，植根中國、長期發展，與客戶以及各相關方攜手共贏，是安捷倫在中國長期不變的發展戰略。
霍豐表示：“中國目前已成為安捷倫的第二大市場，安捷倫在中國長期發展的決心和實際舉措是有目共睹的。我們在北京、上海、成都都建設有自己的園區，這在跨國公司中是不多見的。各地開放實驗室、計量維修中心、客戶服務中心的設備和人員投入，也在同行業中遙遙領先。通過多年來持續不斷的基礎設施、基本架構的建設和本土人才的培養，安捷倫已經深深地把自己的根扎在了中國，真正是與中國休戚與共。”
關于近期的發展策略，霍豐表示：“實行以客戶為主導的資源分配，加強產品和服務創新，與競爭對手形成差異化，同時持續進行運營流程的優化，專注后備人才培養，是我們下一年度的工作重點。”
