時間：2023-06-22 09:38:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇年度業績考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：業績考核體系；管理。
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
0 引言
業績考核在集團公司對二級子公司的管理過程中起著舉足輕重的作用，是促進子公司特別是子公司負責人更好發揮主管能動性的“杠桿”。考核一個企業生產、運營的最終目的就是通過合理的管理方式，在履行社會職責、規范化管理的同時，最大限度地追求經濟效益。如何在保障企業經濟效益的同時充分體現員工的權益，如何通過科學的管理手段，建立有效的激勵和約束機制，用科學的發展觀和正確的業績觀評價子公司負責人經營業績和管理水平，充分發揮業績考核評價的導向作用，加強集團公司管理短板的考核，體現區別對待的原則，降本增效，規范管理，已經成為了現代化的集團公司在管理中研究的重要課題之一。本文主要闡述了業績考核的基本構成，旨在為集團公司對子公司（或項目部）考核提出參考的解決模型。
1 業績考核構成
集團公司對子公司年度業績考核體系由經營業績考核子體系和管理評價子體系構成。經營業績考核子體系用于考核子公司負責人的年度經營業績，是突出反映企業發展能力、盈利能力、價值創造能力、資產運營能力的指標體系，屬于激勵性指標體系。管理評價子體系包括專項管理評價與動態管理評價兩部分，該子體系的評價結果主要反映子公司（或項目部）的管理水平，其作用是通過提升管理水平促進企業經營業績水平的提高，屬于約束性指標體系。
根據對子公司年度業績考核結果，對子公司實施年度薪酬的兌現。年度經營業績考核結果決定子公司負責人年薪總額，其中年薪的75%直接兌現，剩余25%由管理評價考核結果決定，實現綜合管理業績考核結果對子公司負責人薪酬的直接調控。即：子公司負責人實際兌現年薪=經營業績考核年薪總額×75%+經營業績考核年薪總額×25%×（管理評價考核得分/100）。
被考核的子公司主要負責人的年薪，其分配系數為1，其余員工按照各單位規定的分配系數進行兌現。對經考核確認其經營業績上升幅度較大，經營業績全面協調增長特別顯著的子公司，集團公司可酌情另行給予子公司負責人特別獎勵。
2經營業績考核體系
子公司負責人的年度經營業績考核，實行結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲直接掛鉤的考核制度。子公司負責人年度經營業績考核工作應遵循以下原則：
（1）按照圍繞公司發展戰略目標，正確引導子公司負責人經營行為，以突出轉變經濟增長方式，著力提高子公司盈利能力、價值創造能力、資產運營能力以及獲現能力，并嚴格按考核結果實施獎懲。
（2）按照子公司所處的不同發展階段、經營規模、資產總量、企業基本狀況和主營業務等不同特點，實事求是地分類進行考核。
（3）按照責、權、利相統一的原則，建立子公司負責人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度。
年度經營業績考核采取由集團公司總經理或其授權代表與子公司法人代表或主要負責人簽訂年度業績考核責任書的方式進行。年度業績考核責任書主要包括下列內容：考核期限、考核內容、考核與獎懲、雙方的權責、責任書的變更、其他需要規定的事項等。
年度經營業績考核指標設計的原則：
（1）按照集團公司統一戰略實施的要求，適應公司不同階段的發展需要，體現適度規模的原則。
（2）按照規模與效益協調增長的要求，體現突出效益的原則。
（3）按照出資人（股東）對提升企業價值創造能力的要求，體現重視價值創造能力的原則。
（4）按照鼓勵各子公司國際競爭性業務領域加快發展的要求，體現加快產業結構調整的原則。
年度經營業績考核以公歷年為考核期。
子公司年度經營業績考核指標分值及權重：
3管理評價子體系
管理評價的對象是集團公司各子公司，管理評價反映各子公司的經營管理水平，對子公司實行管理評價與經營業績考核相結合形成企業業績考核評價制度。管理評價工作應遵循以下原則：
（1）戰略引導原則：按照圍繞集團公司發展戰略目標，正確引導子公司經營管理行為的要求，以突出轉變經濟發展方式為原則、著力提升子公司日常經營管理能力和戰略管理能力，以持續協調發展為原則、著力提高子公司科學可持續發展能力。
（2）分類評價原則：按照子公司所屬的不同企業性質，分類設計各有偏重的管理評價指標，體現“分類考核、分類管控”的原則。
（3）強制約束原則：按照責、權、利相統一的要求，堅持子公司負責人年薪兌現同管理評價這一約束機制相結合的原則。
年度管理評價以公歷年為評價期。年度管理評價指標設計的原則：一致性原則、適應性原則、差異化原則、獨立性原則。其中：差異化原則指按照集團公司所屬控股子公司性質、所處的不同發展階段等特點，實施動態管理評價差異化指標設計原則。專項管理評價內容及權重：
子公司管理評價體系表
4、考核結果的使用
集團公司對子公司年度管理評價的得分結果與經營業績考核得分相結合，決定企業評級。集團公司下屬子公司按分類評級，根據子公司的考核排名結果，分別評為A、B、C三個級別。
評級綜合得分=經營業績考核得分（百分制）×75%＋管理評價得分×25%
集團公司對子公司年度管理評價的結果作為子公司主要負責人任免的考評依據。子公司年度管理評價得分低于70分時，將對子公司主要負責人下達責令整改處理意見。
結束語
集團公司對子公司特別對子公司負責人的考核，現屬于探索試運行階段，在具體應用中要根據不同的階段，針對不同的考核層面，企業規模和企業特點，具體問題具體分析。集團公司可對經營業績考核體系和管理評價考核體系分別制定不同的考核原則、動態設置考核指標和權重，根據公司不同階段的發展要求，適時增減考核指標或調整考核權重。選擇有效考核方案，確保績效考核實效。關于各項考核指標的解釋、得分和獎勵計算方法，因篇幅所限，在此不作詳述，各集團公司可根據具體情況決定是否設置考核的上下限，根據考核得分給予較合理的績效獎勵。
根據部分集團公司實際考核的情況及運行情況看，業績考核體系較好的彌補了過去單一的經營（經濟）指標考核的弊端。經營業績考核體系與管理指標考核體系的有機結合，更有利于促進企業在規范化管理基礎上更好提升企業效益的質量。
參考文獻：
[1] 程巖東論集團公司管控
【關鍵詞】 國有資產管理；經營業績考核體系；制度創新；對策及建議
建立國有企業經營業績考核制度，是國有資產管理體制改革的一項重要制度創新。總理強調指出：“要建立和完善激勵、約束機制，在中央企業全面實行年度經營業績責任制和任期經營責任制，各地也都要對所監管的國有企業實行嚴格的經營業績考核制度。”可見，各級國有資產監管機構對出資企業實行經營業績考核，是依法履行出資人職責、落實國有資產保值增值責任的必然措施。建立健全科學的經營業績考核體系具有很強的探索性和開創性，帶有全局性和戰略性。
一、從全面落實科學發展觀和實現企業發展戰略的客觀要求出發，加快建立健全科學的經營業績考核體系責任感和使命感
（一）加快建立健全科學的經營業績考核體系，是全面落實科學發展觀的必然選擇
全面落實科學發展觀，要求國有企業在加快發展的過程中，要堅持發展速度、結構、效益的統一，既要有持續平穩較快的增長速度，又要優化結構、提高效益、降低消耗，做到節約發展、清潔發展、安全發展，實現全面協調可持續發展。國有企業作為國有經濟的骨干力量，肩負著經營好國有資產、發展壯大國有經濟的重任，要自覺當好落實科學發展觀的表率，為國民經濟和社會發展做出了積極貢獻。但是，目前仍然存在著一些與科學發展觀要求不適應的問題。比如，部分企業創新能力較弱，產品結構調整緩慢，應對市場變化能力不強，發展中存在大起大落現象；少數企業虧損嚴重，部分企業能耗、物耗過高，成本費用增長過快；少數企業管理薄弱，決策程序不規范，盲目投資，資產負債率過高等等。為此，必須進一步發揮業績考核的導向作用，促進國有企業認真落實科學發展觀，全面提高企業管理和資源配置水平，積極推進經濟結構戰略性調整，努力建設資源節約型、環境友好型、本質安全型企業，加快轉變經濟增長方式，提高自主創新能力，增強核心競爭力，實現更好更快發展。
（二）加快建立健全科學的經營業績考核體系，是促進國有企業落實科學發展觀的制度保障
全面落實科學發展觀，需要從思想上、組織上和制度上形成更為有利的保障。加快建立健全經營業績考核體系，搞好經營業績考核工作，無論是對企業的生產經營，還是對企業落實科學發展觀，都具有良好的導向和約束作用。要按照科學發展觀的要求，完善考核方法，優化指標體系，健全考核制度，形成重業績、講回報、強激勵、硬約束的工作機制，充分發揮業績考核對企業發展戰略、企業經營方向和企業經營行為的導向功能。概括起來，業績考核有“五個導向”作用：一是對國有資本有保值增值導向作用；二是要把企業引導到加強戰略管理和可持續發展上來；三是要把企業引導到結構調整和自主創新上來；四是要把企業引導到規范法人治理結構和建立現代企業制度上來；五是要把企業引導到節約能源資源和提高增長質量上來。發揮好了業績考核工作的上述導向作用，業績考核工作就能夠較好地落實科學發展觀的要求，就能夠成為國有企業實現更快更好發展的助推器，也就能夠發揮其應有的激勵、約束作用。這樣從制度上為國有企業落實科學發展觀和強化國有資產保值增值責任提供重要保障。
（三）加快建立健全科學的經營業績考核體系，是引導和激勵國有企業實現科學發展的重要手段
全面落實科學發展觀，要求國有企業必須進一步樹立正確業績觀，在追求效益最佳化、股東回報最大化的同時，更加注重解決企業運行中的突出矛盾和問題，更加注重科技投入、自主創新、生態環境和安全生產，促進增長質量的提高和增長方式的轉變，更加注重深化改革和加強內部管理，把改革的力度、發展的速度和職工的可承受程度有機統一起來，妥善處理好改革、發展、穩定的關系。實現國有資產保值增值，發展壯大國有經濟，是各級國有資產監管機構和出資企業共同肩負的神圣職責。要做好保值增值的事，管好保值增值的人，關鍵是加強監督和管理。沒有考核，就談不上監管。過去，企業負責人“任命沒有任期、任期沒有目標、目標缺乏考核、考核和獎懲不掛鉤”等問題普遍存在，導致國有資產經營責任不落實、經營質量和效益不高。實踐充分表明，建立健全經營業績考核體系，做好業績考核工作是促進國有企業發展的重要手段，不僅能夠有效增強企業負責人的利潤和資本回報意識，形成責任落實和壓力傳遞機制，而且有助于提高企業資產經營效率和核心競爭力，促進業績考核與收入分配掛鉤，實現激勵和約束同步，更好地體現效率和公平，為企業的科學發展奠定堅實基礎。
二、當前經營業績考核存在的主要問題和矛盾
（一）關于經營業績考核目標值的確定問題
目前大多數采用的是目標考核辦法，考核目標值主要是根據企業現有的業績基礎，結合宏觀經濟發展環境和行業發展趨勢加以確定的，重在縱向比較，企業的業績主要是看企業超額完成考核目標值的程度，容易導致企業在上報考核目標建議值時留有較大的余地。在確定年度和任期經營業績考核目標值時，總體上要求企業“自樹目標，自加壓力”，上報的目標值原則上要符合“兩個不低于”的要求，即不低于前三年實際完成值的平均值，不低于上一年實際完成值。大多數企業上報的目標值能夠滿足上述條件，但是隨著企業近幾年由于整個國際和國內宏觀經濟環境較好，企業的經濟規模和經濟效益大幅度提升之后，按照上述原則來確定考核目標值的難度在逐年增大。如何與監管企業博弈確定合理的考核目標值，是一項十分艱巨、困難的工作。
（二）關于如何更多關注企業價值創造的問題
目前，對國有企業負責人的年度經營業績考核，都比較注重利潤指標的絕對值和相對值的考核，大都使用了兩項基本指標，即利潤總額和凈資產收益率。應當說，在現階段強調利潤和凈資產收益率指標很重要，但同時也應當看到，利潤指標并非至善至美，也存在一些缺陷。
上世紀九十年代以來，越來越多的經濟學家、財務專家和企業管理專家認為，在傳統會計制度下利潤為正的企業并不一定真正創造價值，換句話說，利潤指標并不能完全反映出資本經營的效率和價值創造。如國務院國資委在2006年組織了一個EVA
專門小組，用了近兩個月的時間，對全部央企2005年的價值創造能力進行了初步分析和測算。結果發現，在測算的183家中央企業中，2003年凈利潤為正的企業有156家，虧損的有27家，但EVA為正的企業只有49家，為負的企業占到134家。
（三）關于經營業績考核與戰略規劃如何有機銜接的問題
考核不是目的，而是手段，考核的最終目的是引導企業提升核心競爭能力和可持續發展能力，提高國有資產保值增值水平，增強國有經濟的控制力、影響力和帶動力。為了避免企業負責人短期行為的產生，要在實施年度考核的同時，更要實施任期考核，把企業戰略規劃和任期考核有機結合起來。但與國外跨國公司相比，無論是中央企業還是省屬企業，戰略管理都相對薄弱。以中央企業為例，在2005年之前，約有三分之一的企業有較為完整的發展戰略和中長期發展規劃，有三分之一的企業根本沒有制定發展戰略和中長期規劃，其余三分之一的企業介于這二者之間。
（四）關于中長期激勵約束制度不健全的問題
從經營業績考核實踐看，目前考核的激勵手段主要偏重于短期激勵，中長期激勵措施還未真正實施。只有少數省份在這方面研究了一些制度和辦法，大多數還處于前期學習和調研階段。
（五）關于考核方式與現代企業制度改革相銜接的問題
這幾年地方國有企業建立現代企業制度的改革步伐不斷加快，絕大部分已改制為多元化持股企業，集團公司本部的改革改制也在不斷加快。如何適應這種改革發展的新形勢，依照《公司法》和《企業國有資產監督管理暫行條例》的有關規定，合理做好國有控股及參股企業的股東會、董事會對企業業績考核的職權劃分，研究出臺國有控股和參股企業的考核辦法，已經成為十分緊迫的任務。
（六）如何正確對待經營業績考核結果
一是正確認識年度考核與任期考核的關系。由于國有企業行業分布寬，規模大小不一，基礎條件不一，要切實引導企業負責人樹立正確業績觀，認真履行國有資產經營責任，實現國有資產保值增值。考核結果固然重要，正確對待和運用考核結果更為重要。年度考核是任期考核的重要基礎，但又不是決定性的。年度業績考核結果如果沒有達到自己的預期，那就要采取有力措施，確保完成或超額完成任期考核目標。二是要正確對待兄弟企業的考核結果。國有企業大都分布在關系國民經濟命脈和國家經濟安全的關鍵領域，處于不同行業，行業內部客觀上也有較大差異，加強與國內外同行業標桿企業的對標，多看、多學別人的長處和優點，切實提高本企業的經營管理水平，創造更加良好的業績。三要正確對待自身存在的差距。業績考核制度的建立，對國有企業提出了更高的業績目標和工作要求。要求處理好縱向比和橫向比的關系，進一步開闊視野，著眼于國內、國際同行業先進水平，查找自身管理的薄弱環節和差距，深入開展對標挖潛，取長補短，不斷做強做大，實現又好又快發展。
三、以科學發展觀和正確業績觀為指導，加快建立健全經營業績考核體系的對策
（一）積極穩妥處理好幾個關系，提高經營業績考核的質量
提高國有企業業績考核的質量，核心是堅持以科學發展觀和正確業績觀為指導，按照“以人為本”、“全面、協調、可持續”的要求，積極穩妥地處理好以下幾個關系：
一是處理好企業發展的速度、質量和效益的關系。要求國有企業的主營業務收入保持一定的增長，至少要保持與國民經濟同步增長的水平。要充分利用國有企業的體制資源、人力資源、自然資源、資本資源、技術資源以及國外資源等有利條件和因素，推動經濟發展不斷邁上新的臺階，把提高經濟效益放在更加突出的位置。
二是處理好短期效益和長期效益的關系。要求統籌考慮當前發展和未來發展的需要，既積極實現當前的考核目標，又為未來的發展創造有利條件。國有企業由于種種原因，存在歷史包袱多、企業辦社會負擔重、潛虧掛賬數額大等問題，通過深化改革、主輔分離、改制分流、分離辦社會職能、清產核資等措施，近幾年的增長質量有所提高，但問題還遠沒有解決。在考核時，消化的歷史包袱和潛虧掛賬部分，在經過審核批準的基礎上，可考慮視同當期業績利潤。
三是處理好經濟效益和核心競爭力的關系。經濟效益是企業核心競爭力的重要內容，沒有利潤的增加，就談不上核心競爭力的提升。但核心競爭力的內容，除利潤的增加外，還包括企業的技術開發能力、市場開拓能力、資源占有和配置能力、價值創造能力等更為豐富的內容。從出資人的角度，不可能對所有的指標都進行考核，只能選擇出資人最關心的指標。但作為企業，一定要從戰略發展的角度，統籌考慮提高核心競爭力的需要，將涉及到核心競爭力的主要目標分解落實到各個職能部門和下屬企業，明確目標，落實責任，獎罰分明。
四是處理好經濟效益和社會效益的關系。國有企業所處的地位決定要承擔更多的社會責任。在報效祖國、服務社會、鞏固黨的執政基礎、增強政府的宏觀調控能力等方面，都要做出積極貢獻。但各級國有資產監管機構所監管的企業資產都是經營性資產，是自負盈虧的獨立法人實體，一定要按照市場經濟的要求，重成本、講回報，在創造企業效益的同時，努力提高社會效益，增強價值創造能力，構建股東滿意、社會放心、企業發展、職工高興的和諧企業。目前存在著一些片面性的傾向：有的企業偏重于社會效益，放松了對資產效益、資本效率的追求，個別企業甚至提出“最好不要考核企業的利潤總額、凈資產收益率等指標”；有的企業片面追求經濟效益，忽視社會責任和社會效益。這些傾向都是偏頗的，都不符合科學發展觀和正確業績觀，必須加以糾正。
（二）加快完善考核體系，切實發揮業績考核的導向和激勵約束作用
圍繞落實十六屆六中全會精神和“十一五”規劃要求，進一步完善業績考核的指標體系、組織體系、方法體系、激勵約束體系和信息管理體系。具體為完善“五個體系”，實現“五個結合”。
一是抓緊完善考核指標體系，把堅持完善基本指標與優化改進分類指標相結合。要牢牢把握履行出資人職責的定位，抓住主要矛盾，突出關鍵績效指標,抓住出資人最關心、對企業當前和長遠發展最重要的指標進行考核,下功夫引導和促進企業加強戰略管理，改善薄弱環節，加大科技投入，注重資源節約，提高綜合競爭能力。考核指標要堅持“少而精”的原則，切忌“把考核當個筐，什么都往里裝”。要進一步完善目標值的確定方法，確定的目標既要使企業能夠達到，又要具有挑戰性。要在堅持“同一行業、同一尺度”的前提下，積極推進對標工作，掌握并運用好國際、國內同行業最好水平這“兩把尺子”，推動企業追求卓越，創造國際、國內一流水平。不同行業、不同企業之間的情況千差萬別，企業內部的情況也很不一致，健全企業經營業績考核體系要從實際出發。
二是抓緊完善考核組織體系，把業績考核與強化經營責任制相結合。要自上而下層層建立業績考核的組織機構，健全工作制度，形成自上而下的“目標層層分解、壓力層層傳遞、責任層層落實、激勵層層鏈接”的組織體系，形成國資監管機構被監管企業下屬企業基層崗位的責任鏈條，把國有資產保值增值的責任層層傳遞好、落實好。
三是抓緊完善考核方法體系，把繼承完善與借鑒創新相結合。不同行業、不同企業之間的情況千差萬別，企業內部的情況也很不一致。繼承完善考核方法要從企業實際出發，加強分類指導，積極推行能夠體現行業特點和戰略方向的“精準”考核，盡可能把考核的共性要求和企業的個性特點統一起來，不斷提高分類考核和分類指導的水平。要在保持考核辦法基本穩定的前提下，認真學習借鑒國內外先進的考核理念和方法，大膽探索和創新，逐步探索出一條符合實際、具有特色的成功道路。要積極創造條件，逐步把經濟增加值、平衡計分卡等績效管理方法引入業績考核體系，積極研究把上市公司市值納入考核的方法，不斷增強企業負責人的股東回報意識和資本成本意識，不斷增強企業的價值創造能力。如各級國有資產監管機構對國有企業負責人的年度經營業績考核，都比較注重利潤指標的絕對值和相對值的考核，大都使用了兩項基本指標，即利潤總額和凈資產收益率。但同時我們也應當看到，利潤指標并非至善至美，也存在一些缺陷，并不能完全反映出資本經營的效率和價值創造。
四是抓緊完善考核激勵約束體系，把業績考核與獎懲任免相結合。重點在規范，關鍵在考核。要堅持年度業績考核結果與薪酬分配緊密掛鉤，任期業績考核結果與獎懲任免緊密掛鉤，逐步建立起短期激勵和中長期激勵相結合的激勵體系。對實現資產保值增值業績優秀的企業負責人，給予和貢獻相稱的薪酬和獎勵；對超額完成個性化指標的企業負責人，給予單項特別獎勵；對困難企業實現大幅減虧、扭虧為盈的企業負責人，給予特別獎勵和重用。
五是抓緊完善考核信息管理體系，把業績考核與動態監控相結合。要認真做好經濟運行動態分析工作，抓緊建立健全財務信息、風險防范的監測體系，依法加強財務監督，確保企業財務信息真實，為提高考核質量和水平暢通信息渠道。要推動建立會計、審計、統計“三計”協調統一、有機銜接的出資人財務監管機制，實行事前控制、事中約束、事后整改的全過程監控。
（三）完善業績考核工作的領導體制和運行機制，逐步配套各項制度，建立健全業績考核工作的監督制度，維護考核工作的嚴肅性
一是要扎實做好年度和任期考核目標值的確定和報送工作。當前，國有企業要圍繞“十一五”規劃制定企業發展戰略目標和年度目標，也是第二個任期考核期間。要求各級國有資產監管機構建立“三個三”的業績考核工作體系，即在考核主體上建立決策、咨詢、操作三層架構，在考核目標確定上抓好事前摸底、指標選擇、目標值確定三個環節，在執行過程中堅持季度分析、情況通報和跟蹤督導三項制度，把業績考核納入規范化、制度化軌道。國有企業要準確把握國內外宏觀經濟走勢，深入分析本行業本企業面臨的利好條件和不利因素，未雨綢繆，揚長避短，趨利避害，更加科學、準確、合理地確定年度及任期考核目標，按照規定時間和要求報送各級國有資產監管機構審核確認。
二是要切實加強業績考核動態監控。搞好動態監控，對確保企業圓滿完成年度和任期考核目標都至關重要。要把經濟運行監測和業績考核動態監控結合起來，注重年度考核和任期考核的緊密結合，切實加強對企業經營業績責任書執行情況的跟蹤，及時總結經驗，分析存在的突出問題并提出改進措施，指導、督促企業完成或超額完成年度和任期考核目標。
三是要在認真總結經驗的基礎上進一步完善業績考核工作。要深入總結推廣業績考核工作中的好做法、好經驗，邊實踐，邊總結，深交流，廣借鑒，以更好地指導和推動業績考核工作的深入開展。在第二個任期考核時，緊密結合企業戰略規劃完善目標確定機制、分類考核機制、價值創造機制和激勵約束機制，加快與董事會評價辦法和其他制度的配套銜接，建立健全經營業績考核談話制度，進一步加強分類指導，實施精準考核，引導國有企業建立起更加完善的“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的工作機制。
四是建立業績考核工作的監督制度，維護考核工作的嚴肅性。在加強激勵的同時，也要加強約束和懲罰。對因重大決策失誤而造成重大資產損失的要追究責任，對完不成考核目標的要降低薪酬收入，對不勝任崗位要求的要予以調整。有功必獎，有過必罰，進一步樹立業績考核工作的嚴肅性和權威性。如國務院國資委對中央企業負責人的首個任期考核（2004－2006年度共3年的任期考核）結束，嚴格經營業績考核契約管理，維護考核工作的嚴肅性，共有15位央企負責人任期考核不稱職而被免職。
五是要努力建設一支高素質的業績考核隊伍，是高質量、高水平地做好考核工作的重要保證。
六是出資人經濟責任審計和內部審計的基礎上，探索建立國有資產損失責任制度。在第二個任期考核周期中，經營業績考核體系將與董事會的評價辦法、資產損失責任追究制度和其他制度相銜接，實施精準考核。
總之，建立健全科學的業績考核體系是一項長期的戰略任務，政策性強，要求高，難度大。需要我們要以科學發展觀和正確業績觀為指導，以高度的責任感和使命感, 不斷改革創新，開拓進取，提高業績考核工作的質量和水平。需要我們共同努力，腳踏實地，不斷探索實踐，盡快建立具有中國特色的經營業績考核體系。
【參考文獻】
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論文關鍵詞：現代企業制度國有企業負責人，業績評價
一、建立國有企業負責人經營業績評價制度的背景
黨的十四屆三中全會上提出了建立現代企業制度的國有企業改革總體思路，并將其明確為國有企業改革的基本目標。現代企業制度的一個重要特征就是所有權與經營權的相互分離。然而，所有權與經營權的分離最終也導致了委托問題的產生。國有企業作為現代企業制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產出資者代表即“大股東”定位的國資委應該如何正確的評價與考核國有企業的經營業績以實現出資人財富的最大化和國有資產的保值增值成了我們重點關注的問題。
對于經營性國有資產而言，沒有國企負責人經營業績的考核，也就無所謂國有資產的監督管理。作為國有資產出資者代表的國資委，必須通過考核國企負責人的經營業績來掌握國有資產的收益和保值增值狀況，實現對國有資產的監督管理，避免國有資產的流失。國資委對國有企業負責人進行的業績考核，是為了提高國有企業負責人的責任心和積極性，從而促進國有資產運營質量和效率。其目的是要把國有資產經營的責任落實到企業負責人，對國有出資企業實現的國有資產經營目標進行考核。
二、相關的理論依據
（一）委托理論
信息經濟學在很大程度上把整個社會經濟關系歸結為委托—關系。即在執行契約的過程中人獲得某種私有信息企業管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業出資者并不直接支配資本的運用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風險和逆向選擇現象普遍存在的情況下，經營者的財務目標會偏離出資者的目標。為了充分調動經營者的積極性，實現股東財富的最大化，需要構建一套完整的經營者激勵機制，而激勵機制的基礎問題就是業績評價。
（二）超產權理論
泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學者，以競爭理論為基礎提出超產權論（BeyondProperty-Right Argument）。超產權理論認為企業效益主要與市場結構有關，即與市場競爭程度有關。在競爭比較充分的市場上，企業私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場上，企業私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業是一種適應適應市場經濟制度的產權安排，效率的決定與產權形態、組織形式無關，只與信息的充分程度有關，而信息是否充分，不是由產權決定的，而是由競爭決定的。競爭可以讓企業經營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監督經營者。
因此，根據超產權理論的觀點，只有對國有企業負責人進行公開、公平、公正的經營業績評價，將其置于一個相互競爭的環境之中，做到透明考核，明確國有企業負責人的責任，使國有企業負責人的努力成果和最終的考核結果相符，才能真正的將國有企業處于一個競爭的環境當中。如果沒有競爭，高效率企業的負責人和低效率企業的負責人都不會被淘汰，最終只會導致國有企業的停滯不前以及國有資產的流失，也無法實現所有者利益的最大化。
（三）激勵理論
哈羅德·孔茨認為，激勵是指揮與領導工作的一項重要摘要把企業負責人的報酬和公司的經營目標聯系起來企業管理論文，建立合理的激勵機制，降低委托成本，最大可能的為股東創造財富。
三、我國國有企業負責人經營業績評價的現狀
2004年1月1日，國資委頒布實施了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令第二號）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業負責人進行業績考核。這一業績考核制度體現了：明確了評價主體是國資委———它行使國有資產出資人角色；考核對象是企業負責人；確定了“年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤”的制度規范；考核內容為年度經營業績與任期業績相結合。其中，年度業績核心指標為利潤總額、凈資產收益率；任期業績核心指標包括國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率等。中央企業經營業績考核制度的全面推行，結束了中央企業負責人“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，使業績考核有法可依、有章可循，走上了規范化和良性發展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產經營責任制度，從而擴大了國有資產經營責任制的發那位，促進了地方國有企業的發展。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第17號令）。該辦法中年度經營業績考核指標和任期經營業績考核指標中的基本指標都沒有變化，分類指標由國資委根據企業所處行業特點，綜合考慮反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。值得注意的是：經濟增加值將被引入業績考核。新的《暫行辦法》更加突出發揮業績考核在國有資產監管中的導向功能，注重把考核導向的重點放到提高目標管理水平、推動戰略管理、引入價值創造理念、提升可持續發展等能力方面。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。年度經營業績指標仍然包括基本指標和分類指標，但基本指標有所變化，包括利潤總額和經濟增加值，正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。分類指標由國資委根據企業所處行業特點，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。
四、我國國有企業負責人經營業績評價存在的問題
（一）偏重財務指標，忽視非財務指標
一般情況下，財務指標無法涵蓋影響企業業績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對企業業績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會計信息披露制度尚不完善，企業財務報表存在著信息不對稱等問題，在企業會計信息發生嚴重異常的情況（如數據失真等）或受外部環境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財務指標，所得的結果必然有很大的片面性。此外，目前對國有企業負責人的考核多以盈利能力指標為主企業管理論文，這會刺激管理者操縱盈利指標，比如凈資產收益率指標，在利潤總額不變的情況下，管理者有動機操縱分母，通過發行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產收益率。財務指標過分依賴會計數據，容易引起國有企業負責人經營業績的不實。而采用非財務指標進行評價，可以從外部環境和非財務角度對財務指標評價結果進行修正和補充。
（二）考核程序不夠完善
考核指標確定后，如何科學地確定目標值是考核能否達到效果的關鍵環節。實際工作中，考核目標確定主要依據企業歷史數據，進行環比，并沒有真正與企業戰略、年度預算相掛鉤，更不用說向行業標準、國際標準靠攏。為確保完成業績指標，企業存在“雪藏”部分業績的可能性很大。此外，還缺乏嚴格的動態監管機制，對企業經營的具體過程缺少關注。企業經營業績考核不是目的，而是出資人履行權利，落實資產經營責任的一個重要手段。所以，考核不僅是對考核期經營情況算總賬，更要加強日常的動態監控，及時發現問題，解決問題。做好企業經營業績動態監控，對于促進企業完成和超額完成目標，具有重要作用。
（三）考核體系不夠科學化
各地國資委對其管轄地區的國有企業都采取了統一辦法，統一考核的方式，但由于企業所處行業不同，規模不一，發展階段千差萬別企業管理論文，所有企業共同運用一個考核辦法，按照統一的考核體系和標準進行業績評價，很難做到合理科學的考核。處于不同環境的國有企業業績其結果的差異可能來自于行業差異，而不是管理者的經營能力和努力程度差異。如果國資委不區別所轄企業在壟斷性領城與充分競爭性領城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標來獎懲，科學公正的目標肯定會打折扣。現有考核指標容易出現“鞭打快牛”的問題，各個企業行業、規模、現實條件、市場環境和業務起點等都不一樣，但面臨的基本考核指標都是一樣的。實際考核的結果，往往出現效益好的企業因起點高而達到的績效得分不高、起點低的企業績效得分反而高的現象。
五、對國有企業負責人業績評價的改進建議
（一）對國有企業負責人業績評價改進的必要性
效用是指對消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量，可以解釋一種經濟行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個國有企業有其自身性質、所處行業以及競爭狀態等的差異，同時目前對國有企業負責人的業績評價基本上都采用了統一的考評辦法，缺乏差異化的評價，很多國有企業的負責人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向，導致一些沒有壟斷地位的國有企業出現了人才缺乏的現象。因此，國資委只有對當前的業績評價體系做進一步的改進，才能夠讓在不同國有企業中任職的負責人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業人才缺乏的現象，促進國有企業全面健康持續的發展。
（二）改進的建議
1、重視對非財務指標的運用
非財務指標可以彌補財務效績評價導致的短期行為，有利于實現企業長遠利益最大化。非財務指標的設定考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略密切相關的因素。同時，非財務指標受會計政策的干擾較少，也能夠更加順應現代經營環境的需要。非財務指標的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場、內部業務流程、創新、社會責任等方面。在對國有企業負責人進行業績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術創新、社會生態環保等的指標，將其與財務指標相結合，才能對國有企業負責人的經營業績給出綜合全面、科學嚴謹的評價，克服國有企業短期行為。
2、完善對國有企業負責人的考核程序
國資委應對國有企業負責人報送的年度經營業績考核目標建議值嚴格把關，了解是否存在低報目標值的現象。國資委在核定年度經營業績考核目標值的過程中，應根據“相同行業、相同尺度”的原則企業管理論文，結合當前的宏觀經濟形勢、企業所處的行業發展周期、企業實際經營狀況等，對其目標建議值進行嚴格審核。此外，應加強對考核具體過程的監督與控制，建立相應的動態監控機制，及時發現問題、解決問題，以激勵被考核者超額完成目標。
3、促進考核體系的科學化
了解各個行業以及企業各個發展階段的情況是國資委對國有企業進行業績評價的前提，國資委在制定國有企業業績評價體系的過程中應引入差異化業績評價的策略。在制定具體的考核方式時應當考慮被考核企業的特點、發展階段、戰略目標等因素，并結合行業的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現行業差異的多重權重的評價體系。與此同時,應明確規定每種具體權重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業績效評價結果時,充分披露所采用的權重體系。
4、構建基于EVA的企業業績評價體系
現代企業制度下，要求建立一種符合資本效率有效發揮的新型激勵機制。即要在保證所有者財富增加的前提下，將價值創造的部分獎勵于經營者。EVA是經濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業的經營業績，反應管理價值的所有方面，是為股東創造財富的關鍵驅動因素。目前新出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標，使對國有企業的業績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應根據當地的情況積極的引入EVA指標，在對其經營業績做客觀、公平評價的基礎上進一步完善公司治理機制，以促進國有資產的保值增值。
參考文獻
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T國有公司總部全員業績考核體系建立探索
李燕
（中鐵交通投資集團有限公司 廣西南寧市 530022）
【摘要】隨著國有企業深入改革，現代企業全員績效考核的實施對企業的經營與發展有著重要的意義。然而，在大部分國有企業沒有建立起嚴格意義上的績效考評體系，許多時候流于形式。本文以T國有公司為例，對現行的全員績效考核體系進行調整和完善，提高員工績效考核工作的科學化水平。
【關鍵詞】國有企業 業績考核 體系
一、T國有公司總部全員業績考核體系的現狀
T公司是一家國有大型投資集團，隨著近年來公司效益的好轉，新進員工陸續增加，在年初進行新一輪的三項制度改革，對整個集團總部人員的崗位進行了重新調整，總部員工換血率達到50%以上，原有的業績考核體系已經不能夠適應改革后的實際工作需要。主要體現在：對考核目的認識不清，認為績效考核只是人力資源部的事情；考核指標體系設計不科學，定性指標多，定量指標少；考核過程流于形式，考核結果平均化嚴重；考核結果應用僅在于評優評先，與薪酬激勵掛鉤不足；缺乏績效考核結果的有效溝通和反饋，對工作業績改進不足；考核周期過長，不利于及時反映考核情況等等。
二、推進全員業績考核工作改革的必要性和意義
通過調研和征求多方意見，T國有公司決定推進集團總部全員業績考核改革，實現將績效薪酬工作與崗位目標計劃管理制度、激勵分配機制結合起來，使集團總部的社會效益和經濟效益在全體職工的不懈努力下得到持續提高。
1.通過計劃逐級分解和考核，促進集團公司經營計劃和工作計劃的實現。
2.通過考核合理計酬，提高職工的主觀能動性。
3.通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作。
4.通過考核規范工作流程，提高集團公司的整體管理水平。
5.通過評價職工的任務績效、能力和態度，幫助職工提升自身工作水平和綜合素質。
三、全員業績考核體系的構建
（一）考核類型、考核周期、考核對象、考核維度
根據考核對象性質的不同，考核類型分為：部門考核和個人考核。部門考核是對集團公司總部各部門進行的考核；個人考核是對集團公司除集團公司領導以外的全部職工進行的考核。
考核周期包括季度、半年度、年度績效考核。其中，第四季度、下半年度考核結合年度考核同時進行。
季度考核的考核對象為全體普通職工，半年度考核的對象為部門副總經理，季度考核和半年度考核的考核維度都為100%的任務績效。年度考核的對象為部門總經理及以下集團公司總部全體職工。
考核內容包括績效、態度和能力三個維度。部門中層任務績效占60%，能力績效、周邊績效、態度績效、管理績效各占10%；部門員工任務績效占60%，能力績效、態度績效各占15%，周邊績效占10%。
（二）考核指標的選擇及確定
考核分為關鍵業績指標（KPI）的選擇和工作計劃完成效果評價指標（GS）。關鍵業績指標（KPI）是指可量化的影響集團公司經營管理的關鍵因素，是衡量考核對象主要工作完成情況的指標。工作計劃完成效果評價指標（GS）主要用來衡量工作職責范圍內的一些對長期性、輔、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。
以下列舉集團總部薪酬管理崗員工的季度考核指標：KPI指標：KPI1，下發集團公司所屬企業負責人2012年基薪標準的通知；KPI2，協助財務管理部完成集團財務決算專項說明中的工效掛鉤和企業負責人薪酬專項說明；KPI3，完成集團公司薪酬管理總結；KPI4，歸檔備案所屬企業負責人職務消費管理辦法。GS指標：GS1，按照人事管理制度將檔案及時歸檔，管理有序；GS2，領導交辦的其他任務：測算集團本部年金方案等；
（三）考核人的評分權重
部門總經理考核人類別及權重：分管領導占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；部門副總經理考核人類別及權重：部門正職占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；
普通職工考核人類別及權重：部門正職占20%，部門副職占70%，普通員工占10%；
（四）考核應用
部門總經理（主任）年度考核結果為年度一次性考核得分。部門副總經理評分取上半年和下半年得分平均值。普通職工評分取四個季度得分的平均值。
1.考核等級的評定共分為優秀、稱職和不稱職三個等級。各等級人數占部門總人數比例為: 優秀0-20%，稱職80-100%，不稱職0-10%。
2.根據個人季度、半年度考核和年度考核得分計算相應的個人季度、半年度和年度績效薪酬，其中年度績效薪酬的分配按各部門根據考核評分結果自主確定的個人績效薪酬分配系數與考核得分兩項進行。績效薪酬分配系數最低為0.85，最高為1.15。
績效薪酬的具體分配公式如下：
季度、半年度：
個人績效薪酬=個人得分系數×季度、半年度個人績效薪酬基數
個人得分系數=個人考核得分÷100
年度：
個人績效薪酬＝個人得分系數×年度個人績效薪酬基數÷100
個人得分系數=個人考核得分÷100
對季度、半年度、年度應分配績效薪酬余額按部門職位層級進行統籌分配。
3.依據考核結果的不同，集團公司做出不同的獎懲決定。各部門年度考核被評為優秀的人員作為當年集團公司總部先進工作者的推薦人選，并優先列為深造培訓的對象。年度考核連續兩年為“優秀”的職工，崗位工資上調一級，年度考核一年為“不稱職”的職工，崗位工資下調一級，取消年度獎金分配的資格。
（五）申訴及處理
考核對象如對考核結果持有異議，可以書面形式向人力資源部提交申訴書，人力資源部接到申訴后，應做出是否受理的答復，并將處理結果及時告知申訴人。
四、實施要點及注意的問題
T國有企業總部通過以現代績效考核理念為指導，構建適合企業自身特點的績效考核體系，促進企業的健康發展。實施要點及注意問題如下：
（一）明確考核目的，推進真正意義的全員考核
在員工考核過程中，要改變業績考核只關人力資源部門的認識，人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。從考核指標的設定、考核評定、考核結果應用、考核結果反饋等等，都需要全員自上而下的參與進來，只有這樣，業績考核的過程和結果才能得到大家的認可和信任。
（二）考核指標設置要少而精，并動態變化和調整
在考核指標設置過程中，要明確少而精的原則，通過公司目標、部門目標分解到個人目標，根據時間變化確定考核周期內的關鍵性業績指標和共性指標，通常以3－5個指標為宜，而且這3－5個指標要能夠反應考評對象最核心、最重要的工作職責和內容，以確保能夠跟上企業發展的需要。
（三）考核結果要與真正做到正負激勵掛鉤
考核結果的應用是業績考核工作成敗的關鍵環節，但在實施過程中，國有企業往往人情味較濃，出于各種原因沒有能夠真正的將績效考核結果與員工正負激勵掛鉤。避免這種現象，在績效考核工作中一視同仁，采取強制分步法，民主測評確定優秀等級，避免出現大鍋飯的現象，才能發揮出績效考核的真正作用。
（四）加強績效反饋和溝通，促進業績改進提高
【關鍵詞】 EVA；業績考核；價值最大化；資本成本
EVA即經濟增加值（Economic Value Added）簡稱，是指從稅后凈營運利潤中扣除包括債權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得，其本質是經濟利潤而不是傳統的會計利潤。EVA是國外20世紀90年展起來的一種新的企業業績評價指標，國外企業積累了豐富的運作經驗。近年來，隨著我國市場經濟的發展，企業體制、機制和管理理念與國外企業先進思想接軌，EVA作為一種新的企業業績評價工具越來越受到國內企業界的關注與青睞，也逐步成為央企改善傳統業績考核不足的有效方法。
一、傳統業績考核存在的問題
在傳統的企業負責人業績考核中，重點對收入、利潤和凈資產收益率等幾個基本指標進行考核，往往會造成企業負責人在企業的經濟行為中過分注重企業收入、利潤的增長，反而忽視企業的長遠發展。傳統考核存在以下主要問題：
（一）過分重視企業規模，造成收入不實
一些企業負責人經常想辦法在收入的總額上做文章，如通過關聯方交易、虛假合同、代銷業務等擴大銷售額，只考慮銷售額的盲目擴大，而不考慮其是否增加或減少了企業的價值。
（二）非經常性損益項目影響了經營業績的考核
非經常性損益是指與企業正常經營業務無直接關系的各項交易和事項產生的損益，以及雖與正常經營業務相關，但其性質特殊和偶發性，該類損益項目可能導致企業利潤或高或低，嚴重影響報表使用人對企業經營業績和盈利能力作出正常判斷。在傳統考核中，沒有剔除該類損益，只通過報表中的利潤總額進行業績考核，不能全面反映企業負責人通過正常經營創造價值的多少。
（三）沒有針對技術儲備的考核項目，這可能導致企業負責人的短期盈利行為，而忽視長遠利益和企業持續健康發展
進行技術投入，需配套相應研究開發費用的支出，支出的增加減少了利潤總額，一些負責人從業績考核與風險考慮，不愿意過多投入研究開發費用。
（四）傳統的指標體系選取的是以凈資產收益率為核心的凈利潤指標，計算凈利潤指標時只扣除了債務資本成本，而忽略了權益資本成本
實際上使用任何資金都是需要付出成本的，傳統的考核辦法導致企業管理層錯誤地將股本資本視為免費的資本，不能正確地引導管理者在市場上的融資行為。
所以傳統的企業負責人業績考核存在很大的缺點，因而具有改革的必要性。
二、EVA成為改善央企業績考核的有效方法
2009年12月28日國務院國有資產監督管理委員會第22號令將修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱國資委22號令）公布，第一次將經濟增加值（EVA）明確為央企負責人年度考核的一項重要指標，與利潤指標一起并列為年度經營業績考核的基本指標。而在2006年頒布的國資委17號令《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱國資委17號令）中只是提到“鼓勵企業使用經濟增加值指標進行年度經營業績考核”。
國資委22號令與國資委17號令所遵循的原則相比有了一些變化，如：將原遵循的“按照國有資產保值增值以及資本收益最大化和可持續發展的要求”改為：“按照國有資產保值增值和股東價值最大化以及可持續發展的要求”。
新的考核辦法將EVA納入到企業負責人經營業績考核體系中，使得EVA正式登上了中國主體經濟的舞臺。這一措施促使央企逐漸擯棄了凈資產收益率指標，轉而采用經濟增加值（EVA）指標。
經濟增加值（EVA）= 稅后凈營業利潤（NOPAT）-資本成本（CC）
其中，
凈營業利潤（NOPAT）= 凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-所得稅率）
資本成本（CC）等于公司的加權平均資本成本率（WACC）與全部投入成本（TC包括債務資本和權益成本）的乘積 = 調整后資本×平均資本成本率
調整后資本 = 平均所有者權益+平均負債合計+平均無息流動負債-平均在建工程
從上面可以看出，EVA可以用來衡量企業的利潤總額是否足以補償所投入的全部資本成本。EVA為正，表明企業管理者在經營中為股東創造了價值，股東獲得了比其投入資本所要求的最低風險報酬高的價值；EVA為負，顯示了企業管理者沒有創造出股權資本所要求的最低報酬，盡管在這種情況下，利潤表上可能顯示出盈利，也可能是虧損，但不管怎樣，都表明企業管理者沒有創造出真正的利潤，而是在毀滅股東的價值；EVA為零，表明企業管理者只是為股東創造出了所需求的最低奉獻報酬。這就可以很好地解釋，在新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中為什么會提出“股東價值最大化”的要求，而棄用原來的“資本收益最大化”的要求。
三、EVA在央企業績考核中的作用
EVA是衡量企業業績的最準確尺度，對不同時期的央企業績都可作出恰當的評價。在計算EVA時，通過對資產負債表和利潤表的部分內容進行調整，以消除會計準則對企業運營的扭曲，公正反映央企經營業績，并引導經營者從股東價值、長期發展戰略的角度去思考、決策。
（一）通過使用EVA，實現央企增長從規模導向到價值導向的轉變
傳統業績考核辦法下，很多央企奉行的是一種注重銷售額或市場份額、注重總資產和總生產的規模導向戰略。通過建立新的EVA考核指標體系，轉向價值導向戰略，來指導央企的各項經營行為，以使企業價值包括股東的價值最大化。
（二）通過扣除非經常性損益調整項，使管理者將精力集中于生產經營主業
公開發行證券的公司信息披露解釋性公告第1號中詳細列舉了二十一項――非經常性損益。例如，非流動性資產處置損益、偶發性的稅收返還、減免，部分非經常性的政府補助等非經常性收益可能是減項也可能是增項，通過剔除這些因素的影響給業績考核一個純粹的營業利潤，使營業利潤能很好地體現企業的盈利能力。而央企在計算EVA時，將通過變賣主業優質資產或者是通過企業集團轉讓股權、包括土地在內的資產等非經常性收益所得的利潤也減半計算，避免個別企業以資本經營為借口，通過變賣主業優質資產操控利潤，同時避免將資源投向非主業。
（三）通過研究開發費用的調整，使管理者注重技術儲備
在央企EVA的考核中將研究開發費用作為稅后凈營業利潤的增項來作調整。財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發費”和當期確認為無形資產的研究開發支出，為該調整的計算基礎。這一做法鼓勵央企管理者進行研發費用的投入，以有助于企業的長期發展。現代社會日新月異，發展飛速，停留在現有的生產技術基礎，不進行科技創新，只會落后。只看眼前短期利益，不注重未來長期效益的領導也不是一個好的企業管理者。通過研究開發進行技術儲備，是央企長久生存發展的必由之路。
通過與傳統業績評價指標相比，EVA能夠反映企業的真實業績。EVA將全部的資本納入核算體系，它是對真正經濟利潤的評價，克服了現有盈利性財務指標的缺陷，考慮了股東的投資成本、風險、價值最大化以及成本等因素，能夠比較客觀地反映央企在一定時期內為國有出資人創造的價值。
四、我國央企在應用EVA考核中需注意的問題
（一）注意研究開發費用調整事項的準確性，避免人為操作
通過界定嚴格的研究開發項目來避免EVA計算的不實。可以采用稅法認定的研究開發費用，即央企從事《國家重點支持的高新技術領域》和國家發展改革委員會等部門公布的《當前優先發展的高技術產業化重點領域指南》規定項目的研究開發活動發生的費用：對于費用化的研究開發費用在當年全部調整，資本化的研究開發費用在攤銷年度內逐年調整。
（二）確定一個合理的資本成本率
“從國際上看，多數行業的資本成本率在10%以上，根據測算，中央企業為7%到10%。國資委從中央企業的實際出發，本著穩健起步的考慮，把資本成本率基準暫時設定為5.5%”，國資委副主任黃淑和解釋說。國資委已將央企的資本成本率定位在5.5%，對于承擔國家政策性任務比較重而且資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1%，而對于資產負債率在75％以上的工業企業和80%以上的非工業企業，比率定位6%。
對于很多企業來說，將資本成本率制定在5.5%左右有點低，可以針對所處行業企業的平均內部收益率等來確定一個合理的比率，并適時調整，保證公允。
EVA理論是西方國家進行業績考核的成熟理論，中國的資本市場并不很成熟，還不是成熟的市場經濟，因此，在我國全面推行過程中要充分考慮中國的國情。在央企業績考核中，將EVA和傳統的評價指標結合起來，使之共同為央企的良性發展發揮作用，實現企業價值的最大化。
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第一條為了建立長效激勵和約束機制，調動企業積極性，促進國有資產保值增值，根據國家、省及市有關法規、政策的規定，制定本辦法。
第二條本辦法所稱的增量資產獎勵股權，是指市人民政府國有資產監督管理委員會（以下簡稱市國資委）對由其實施經營業績考核的國有及國有控股企業（以下簡稱企業），從超過考核目標值部分的經營性凈利潤中，按一定比例給予企業負責人和管理人員、技術骨干的股權獎勵。
第三條實施增量資產獎勵股權應當遵循以下原則：
（一）有利于提高企業競爭力，促進企業可持續發展。
（二）堅持以效益為中心考核企業經營業績。
（三）堅持報酬與責任相統一、利益與風險相掛鉤、激勵與約束相結合，建立長效激勵和約束機制。
（四）堅持公開、公平、公正原則，增加考核與分配過程的透明度。
第四條本辦法作為《惠州市屬國有企業負責人經營業績考核暫行辦法》的配套措施，實行本辦法的企業由市國資委在與企業法定代表人簽訂的任期經營業績責任書中予以明確，或由市國資委與企業法定代表人單獨簽訂增量資產獎勵股權責任書作為任期經營業績責任書的補充。
第五條實行本辦法的企業，企業負責人年度薪酬包括基薪與股權獎勵，不再實行績效年薪。
第二章增量資產獎勵股權的內容
第六條實施本辦法的企業應具備下列條件：
（一）發展戰略明確，主營業務突出；
（二）產權清晰，內部管理規范；
（三）市國資委要求具備的其他條件。
第七條具備條件的企業，經董事會或股東會（股東大會）決定同意實施本辦法的，應向市國資委提出申請，經批準后實施。
第八條獎勵金的確定。
（一）股權獎勵與企業的凈利潤總額、凈資產收益率掛鉤。對企業負責人年度經營業績考核結果為中等或以上等級，并超額完成年度經營業績考核凈利潤總額和凈資產收益率目標值的，從本年度企業超額凈利潤中提取獎勵金，獎勵金以增資擴股的形式轉為受獎人持有的本企業的股份（股權）。
超額凈利潤＝凈利潤總額－凈利潤總額目標值
（二）獎勵金按累進制實行分檔計提。
1．當凈資產收益率超目標值10%（含）以內時，對超額凈利潤按30%的比例計提年度獎勵金；
2．當凈資產收益率超目標值達到10%以上至30%（含）以下時，對超過目標值10%以上的超額凈利潤按40%的比例計提年度獎勵金；
3．當凈資產收益率超目標值30%以上時，對超過目標值30%以上的超額凈利潤按50%的比例計提年度獎勵金。
（三）獎勵金的分配。
企業所提取的獎勵金分配范圍為企業負責人和管理人員、技術骨干。其中，企業負責人的獎勵額應不低于企業獎勵總額的60%，企業法定代表人的獎勵額應不低于企業獎勵總額的20%，具體分配方案由企業提出，經市國資委審核后，報市政府審批。
第三章增量資產獎勵股權的實施
第九條市國資委依據企業負責人經營業績年度考核結果，對實行增量資產獎勵股權的企業下達獎勵通知書，企業依據通知書制定具體分配方案報市國資委審核，經市政府批準后實施，分配結果報市國資委備案。
第十條企業為股份有限公司的，將獎勵轉為受獎人持有本企業的股份；企業為有限責任公司的，將獎勵轉為受獎人持有本企業的股權。
（一）獎勵轉為股份（股權）每年實施一次，于年度經營業績考核結果確定后進行。獎勵金的70%當年可轉為股份（股權），剩余的30%作為風險保證金延期到連任或離任的下一年度的上半年兌現。任期經營業績考核合格的，延期的獎勵金與責任期滿當年的獎勵金一起轉為企業股份（股權）。
（二）獎勵轉為股份（股權）前，應將受獎人員名單、股份數額、股權比例等情況向企業全體職工公示。
（三）獎勵轉為股份（股權）實施前，應由有相應資質的中介機構對企業資產進行審計，審計報告應報市國資委備案。
（四）獎勵轉為股份（股權）時，企業為股份有限公司的，按照審計報告明確的每股凈資產作價購買；企業為有限責任公司的，按照審計報告明確的企業凈資產作價購買。
（五）企業負責人直接以個人的名義持有獎勵股份（股權），其他受獎人以企業工會工作委員會的方式或個人名義持有。
（六）獎勵轉為股份（股權）后，企業應依法辦理國有資產產權、有關股東、注冊資本變更登記手續。
（七）上市公司按國家有關規定實施。
第十一條對于任期經營業績考核結果為不合格的企業負責人，所有風險保證金予以扣除，并由市國資委根據具體情況，提請有關部門根據干部管理權限對其免職或進行工作調整。
第十二條獎勵股份（股權）在企業按同股同權的原則享有分紅權，并承擔股份（股權）貶值的風險。
第十三條獎勵股份（股權）當年不得分紅，從次年開始參與分紅。作為風險保證金的獎勵金未轉為股份（股權）時不得分紅，轉為股份（股權）后的當年可參與分紅。
第十四條非上市公司獎勵股份（股權）的轉讓。
（一）獎勵股份（股權）持有人在經營業績考核責任期滿續任或繼續在本企業就職的，所持的股份（股權）不得轉讓。
（二）企業法定代表人離任經審計合格滿1年后，其所持的獎勵股份（股權）方可轉讓。企業其他人員離任滿6個月后，其所持的獎勵股份（股權）方可轉讓。
第十五條非上市公司的獎勵股份（股權）可采取轉讓、繼承、贈與、繼續持有等方式處置。企業不得回購本企業的獎勵股份（股權），法律、行政法規規定可以回購的除外。
下面，我就市屬國有及國有控股企業負責人經營業績考核及經營業績責任書的簽訂等有關情況，作如下說明：
一、市屬國有企業基本情況
到20*年底，市屬國有及國有控股、參股企業共80戶（含6戶二級企業），資產總額為144.3億元，負債總額91.8億元，所有者權益52.5億元，合并的國有資產總額48.3億元；資產負債率63.6%，業務收入24.2億元，利潤總額1355萬元；盈利企業32戶，利潤總額2.04億元；職工人數14680人，職工年平均工資為1.9萬元。
上述80戶企業中，國有企業64戶，國有資產45.9億元，當年利潤總額為-3699萬元；國有控股公司8戶，國有資產0.8億元，當年利潤總額為-388萬元；國有參股公司8戶，國有資產1.56億元，當年利潤總額為5442萬元。
二、首批簽訂經營業績責任書的11戶企業基本情況
威政辦發（20*）1號文件印發了“威海市市屬國有企業負責人經營業績考核暫行辦法”，并從今年起開始實施新的經營業績考核制度，我們按照輕重緩急、突出重點、扎實推進的原則，綜合考慮資產總量、業務收入、利潤規模和職工人數等因素，在80戶國有及國有控股企業中，選擇11戶企業納入了首批簽訂責任書的范圍，他們是：國有資產經營公司、豐潤資產經營公司、威海港集團、水務集團、公共交通總公司、醫藥總公司、人生藥業集團、廣電網絡公司、熱電廠、第二熱電廠、威海船廠。上述11戶企業，總資產為94.6億元，占80戶企業總資產的65.6%；國有資產33.2億元，占68.7%；業務收入14.5億元，占59.9%；利潤總額1375萬元，占101.5%；職工人數5979人，占40.7%。
會后，我們將逐步對其他一些條件成熟的企業簽訂年度經營業績責任書，同時，根據制度規定，將在11戶企業中選擇部分企業簽訂任期經營業績責任書。
三、11戶企業分類指標設置情況
（一）關于年度經營業績考核基本指標的設置。考核辦法規定，基本指標是利潤總額和凈資產收益率2項。由于企業情況差別很大，主營業務各不相同，且有的企業凈資產為負數或利潤為負數，為此，我們按照突出主業、兼顧其他，以財務指標為主、行業統計指標為輔，絕對指標和相對指標合理搭配的思路，對11戶企業共設置了7個基本指標，分別是：利潤總額（或減虧額）、凈資產收益率、成本費用總額占主營業務收入比重、融資額、總資產費用率、清收資產和現金額、有效資產費用率。每個企業基本指標原則上確定2個，基本分值仍保持60分不變。
（二）關于年度經營業績考核分類指標的設置。考核辦法規定，年度經營業績考核分類指標，由市國資委根據企業所處行業的特點，綜合考慮企業經營管理水平、發展能力及其對社會貢獻大小等因素確定，具體指標及其權重在經營業績責任書中確定。根據這個原則，我們為企業提供了以下分類指標，供企業選擇，具體為：成本費用總額占主營業務收入比重、成本費用利潤率、總資產報酬率、主營業務利潤率、流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率、總資產增長率、固定資產增加額、全員勞動生產率。同時還結合企業所處行業特點，最終對11戶企業確定了13個分類指標，分別是：總資產報酬率、全員勞動生產率、固定資產增長額、存貨周轉率、自來水漏失率、有線電視新安裝戶數、客運量、港口吞吐量、資產增長率、工程合格率、自營業務收入、清收資產變現額比率和實物資產創收率。每個企業分類指標原則上確定2—3個，基本分值保持40分不變。
其他待簽訂責任書的企業考核指標也將按照上述要求確定。
（三）考核指標的確定過程。根據考核辦法規定的程序，我們根據企業上報的指標，經過多次與企業溝通后，予以確定。
這些指標的設置基本滿足了政府對企業的發展考核要求和企業自身提高管理水平的要求，比較科學合理，符合企業實際。
四、11戶企業目標值核定情況
根據考核辦法的規定，在目標值的測算上，按照高于上年或前3年平均水平的原則，在企業預報目標建議值的基礎上，我們與企業經過了反復磋商、測算，具體情況是：除兩個資產經營公司外，5戶盈利企業利潤總額達到4970萬元，比上年（同比口徑）增加390萬元,4戶虧損企業比上年減虧2081萬元；成本費用總額占主營業務收入比重平均下降8.2個百分點，通過換算預計節約成本費用總額5780萬元。其他分類指標與企業上年實際相比，也有不同程度的提高或降低。
我國郵電企業于1998年實現郵電分營、郵政獨立運營后，郵政企業的績效評價辦法作為一種強有力的績效管理手段，對改善郵政財務狀況、提高經濟效益起到了重要作用。但由于郵政企業的管理體制目前基本上還是按國家行政區域的劃分，經營管理面臨的環境也千差萬別，為了使郵政企業績效考核工作更加科學、合理，經營業績考核必須要考慮經營難度系數。為此郵政的專家學者們依據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》附件1中“年度經營業績考核計分試行辦法”的規定，對郵政企業規模分類進行了研究，提出按業務收入、固定資產、職工人數和管理責任四項指標作為劃分企業等別的依據，并將四項指標的權重經過分析研究分別確定為50％、30％、10％和10％。
郵政經營難度系數的確定可以按照以上思路來確定。把規模分類作為郵政企業經營難度系數的依據是：從理論上講，收入規模越大、資產規模越大、人員越多、管轄的范圍越大，經營管理的難度就越大。收入規模越大同比例增長的難度越大，同時國內外的許多企業都基本選擇了收入作為劃分企業的規模經營的依據，因此我們選擇了“業務收入”指標；總資產規模和凈資產規模雖然能夠比較全面地反映企業規模，但是就郵政企業的生產和管理特點來說，選擇有形的“固定資產”更為直觀；無論國內國外，“職工人數”的多少幾乎都無一例外的作為描述企業規模的主要指標；管理責任是指“所轄獨立核算的下屬單位（即所轄區縣局）的個數”，從理論上講，所轄單位越多，則管理難度越大，也說明企業規模越大。
2廣東省郵政企業經營規模系數模型
本文在具體測算時，參照了“經營難度系數”的計算方法，先對廣東省郵政企業所轄獨立核算的21個市局的2006年業務收入、固定資產原價、職工人數、所轄區縣局個數等因素的規模系數模擬分檔取值，取值區間為1～1.20；再用冪函數回歸方程的方式修正取值，得出每個單項指標的規模系數；最后進行加權平均得出了企業的規模系數。
3廣東省轄市郵政局規模等別分類
由于在根據表3計算結果劃分等別時，注意到因多數數據較為集中，區分度不大，對此我們又利用SAS軟件，借助聚類分析方法，對上述數據進行了分類，得譜系聚類圖（見圖5）。
對比譜系圖并結合表3中企業規模系數數據，我們將廣東郵政企業經營規模等別確定為五等：廣州局、深圳局列在一等；佛山局、東莞局、江門局、湛江局列為二等；汕頭局、惠州局、茂名局、珠海局、中山局為三等；梅州局、韶關局、揭陽局、肇慶局、清遠局在四等；陽江局、云浮局、潮州局、河源局、汕尾局列為五等（見表4）。綜上，在對各轄市企業年度經營業績考核綜合評分時，可以此劃分等別作為量化參考依據。
參考文獻
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［2］謝冊.郵政集團績效評價體系的構建［J］.集團經濟研究，2006，（33）.
關鍵詞：集團管控；分類管理；綜合業績考核；經營難度系數
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0028-03
2015年，國資委《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》，明確要立足國有資本的戰略定位和發展目標，結合不同國有企業在經濟社會發展中的作用、現狀和需要，根據主營業務和核心業務范圍對國有企業進行分類劃分，并分類推進改革、分類促進發展、分類實施監管、分類定責考核。這拉開了國企分類改革的大幕。相應的企業集團內部的分類管控需求也日益增強。隨著企業多元化業務發展，企業集團逐步建立，但集團內部業務板塊、子公司特點多樣性使集團管控越來越富有挑戰性，集團分類管控成為一個需要研究的課題。
本文就從分類定責考核的角度出發，論述企業集團內部如何構建起合理有效的業績考核體系，實現對各類子企業進行“既具有較強普遍適用性的要求體現各自經營特點、客觀有效評價各子企業”的業績考核，以此作為構建集團內部分類管控的重要實現途徑。
（一）企業綜合績效評價
企業綜合績效評價應當充分體現市場經濟原則和資本運營特征，以投入產出分析為核心，運用定量分析與定性分析相結合、橫向對比與縱向對比互為補充的方法，綜合評價企業經營績效和努力程度，促進企業提高市場競爭能力。
開展企業綜合績效評價應當制定既符合行業實際又具有標桿引導性質的評價標準，并運用科學的評價計分方法計量企業經營績效水平，以充分體現行業之間的差異性，客觀反映企業所在行業的盈利水平和經營環境，準確評判企業的經營成果。
（二）經營難度系數
經營難度系數根據影響企業經營情況的重要因素加權計算，分類確定。經營難度系數早已運用于國資委的經營業績考核體系中。但是，國資委考核在體現激勵的同時更要體現權衡，在經營難度系數的運用上與企業集團對下屬子企業考核時的運用還要有一些區別，這成為集團管控的一個突出特點。
（一）目前部分企業集團業績考核現狀
目前部分企業集團業績考核一般會包括財務定量考核與管理定性考核，采取各自得分后加權，加總確定考核得分。
財務定量考核指標主要包括營業收入、利潤總額、凈資產收益率、資產負債率、國有資本保值增值率、成本費用類指標等。
管理定性考核指標主要包括基礎管理、安全生產、黨建與紀檢工作三大類指標。基礎管理又按照各職能部門相關內容進行劃分。
確定得分后，對應考核獎金。實行年薪制的企業考核獎金直接與基薪掛鉤，未實行年薪制的企業考核獎金按照一定標準測算。
（二）目前部分企業集團業績考核存在的問題
定量考核與定性考核無法有效協調，或是以財務定量考核為主，管理定性考核所占比重較小，或是管理定性考核比重過大沖擊了業績考核的實質，定量與定性顧此失彼。企業集團對子企業的考核中，定量指標與定性指標的權重統一劃定，無法反映子企業經營的實際狀況，無法指導子企業提升的具體方向。
財務定量考核指標仍以營業收入掛帥，缺乏衡量企業盈利能力、研發能力、現金流控制能力以及企業發展對職工的惠及程度等相關指標，無法滿足資產企業可持續發展的要求。管理定量考核指標以及權重由于各職能部門的自身利益最大化需求而處于不斷需要平衡的局面。
由于指標完成的不可預見性，導致部分企業集團定量考核指標完成情況不可控，進而導致考核結果波動較大；同時，引起子企業進行生產經營預算時極力壓低預報值，以獲取更多的獎勵空間，以致集團整體的生產經營預算與實際產生偏差。業績考核獎勵對應的基礎獎金測算方式較為單一，無法兼顧企業自身發展水平與集團內部統一協調的關系，從而在集團內部產生分歧。
（一）確定綜合業績考核體系的框架
綜合業績考核體系包含定量考核與定性考核，應明確企業管理為業績服務，定性考核補充定量考核這一基本原則，將定量考核作為綜合業績考核的核心部分，通過經營難度系數調節定量與定性指標得分。定量考核指標的基礎得分要在原始比重的基礎上，與經營難度系數相結合確定最終得分，定性管理指標在原始比重的基礎上測算的得分即為最終得分，兩者相加為考核總得分。
（二）以分類管理的理念對不同類型的企業設定不同的指標與權重
假定某集團將子企業分類為利潤型、規模型、功能型三類企業，則各類企業的指標以及權重都應有所不同。利潤型、規模型企業的定量指標原始比重應高于定性指標，功能性企業兩者可以持平甚至定量指標原始比重可以略低于定性指標。不同企業的定量指標與定性指標包含的子指標也不同且占比不同。采用層次分析法中的層次總排序方法確定指標權重（引用），總體原則是，在可考慮的共性前提下充分反映個性，引導子企業的發展方向與重點。
（三）完成對定量指標體系與定性指標體系的構建
1.從企業可持續發展角度以及企業發展惠及普通職工角度出發，設定定量指標體系。引入EVA指標，并將其作為定量指標體系的核心，增加指標權重，依靠EVA管理體系實現價值的增長，并增加EVA驅動指標資本周轉率、資本成本率等（引用）；引入反映企業現金流控制能力類的指標，如應收賬款占主營業務收入的比重等指標，縮小“賬面與實際”的差距，貫徹“現金為王”的理念，增強企業抗風險能力；以科技與研發投入指標引導企業加大科技研發投入，增強企業的可持續發展能力；將職工人均收入作為一項考核指標，增強企業“將發展惠及普通職工”的主觀動力；完善成本費用類指標體系的設定，以比率代替具體數值，體現配比原則，不以預算約束企業發展。
2.從推動企業管理、定性不隨性的原則出發設計定性考核指標體系：定性考核要涵蓋基礎管理、安全生產、黨建宣傳與紀檢三個大的方面，在指標選擇中要以相關職能部門的考核意見為基礎，結合集團管控的重點需求，綜合研究確定內容及權重。同時，定性考核指標應該標準明確、打分量化，并提前下達至各子企業，引導其管理工作的努力方向。并且要注重考核評價，通過考核意見確實達到幫助子公司提升的根本目的。
3.以上下限、超預算扣分實現綜合業績考核結果的可控性。基于人性自身利益最大化的假設，當考核體系不完善時，各子企業有充分的動力壓低預算，以更大的超額完成指標率換取更大考核獎勵。這與集團管控相違背，并且容易導致業績考核結果的不公平與不可控。除了集團總部硬性規定主要指標外，合理設定定量指標的計分方法，能夠在主觀上降低類似問題的發生。設定單項指標分數=（1+單項指標增減率）×100（單項指標增減率超過30%的按照30%計算）。以定量考核指標中的利潤指標為例，高于利潤指標預算數30%以上的完成率按照130%計算，低于利潤指標預算數30%以下的完成率按照70%以上計算，這能夠充分提升子企業預算的真實性，同時使定量考核指標的得分處于可控的范圍內。對于超過預算一定百分比的主要指標要進行扣分處罰，如利潤指標實際完成值超過預算值15%以上，每超過5%扣除該指標得分的0.25分，單項指標超比例扣分不超過2分，總體超比例扣分不超過5分，引導子企業逐步提升預算與實際的關聯性。
4.合理設計基薪計算模式，協調“多數公平”與“個別激勵”。基薪計算模式的設計需要考慮4個主要因素：集團內部的人均收入水平、基薪調節系數、子企業自身達到的人均收入水平、經營難度系數。前兩者體現系統內部的“多數公平”，后者體現“個別激勵”。基薪調節系數給予上級管理者在集團內部平衡差距的權利，經營難度系數則能充分反映不同企業的個體差異及集團貢獻水平。四者的有機結合及合理設定，能夠較好解決基薪計算模式設計問題。
5.靈活設計、運用經營難度系數，激活整個綜合業績考核體系。經營難度指標在整個綜合業績考核體系中可以起到很好的杠桿作用，它能夠放大定量考核指標的實際權重保證其主導地位，它能夠調節基薪計算使其更好的反應企業要業績的本質。相交與國資委的經營難度指標設定，各企業集團可以根據自身的實際情況調整經營難度系數的構成要素、系數范圍等。例如，集團內部規模、經營情況差異較大，集團更突出業績考核激勵效果的情況下，可以適當放大經營難度系數值的范圍，反之亦然；以做大規模為主要目標的集團增加營業收入類、規模類指標在經營難度系數構成中的比重，以提升盈利能力為主要目標的集團則放大EVA、利潤、凈資產收益率等盈利能力指標在經營難度系數構成中的比重，側重點不同構成要素不同、比重不同，依此類推。
6.舉例描述綜合業績考核體系。第一步，假設根據集團管控要求及子企業基本情況，將子企業分為管理相對三類企業，確定綜合業績考核指標目標值。其中，以簽訂責任書的形式確定經營業績考核指標（定量考核指標），三類企業分別占比45%、50%、55%；以安全生產目標責任書、黨建紀檢目標責任書、管理工作定性評價標準確定定性考核指標，兩類企業分別占比55%、50%、45%。再根據各子企業的特性，確定不同指標及要求。
以第一類企業為例，假設其經營業績指標中具有基礎指標、分類指標共計17項，設{利潤總額；EVA；營業收入；……報表上報率 }={A1；A2；……；A17}，各指標實際完成={B1；B2；……；B17}；對各指標完成率進行上下限處理得到調整后的指標完成率={C1；C2；……；C17}；再設各指標權重={D1；D2；……；D17}，則可以求出各項指標得分情況，同時對基本指標超預報進行扣分設為E，即可計算出各單項指標得分及經營業績基本得分。經營業績基本得分設為F，則 。
第二步，確定經營難度系數。經營難度系數是假定每個單位的經營難度都不同，影響經營難度的指標有若干，選取最主要的指標，如規模性指標、產值性指標、效益性指標等作為重要指標計算其難度，設為Yi，并賦予一定的權重，權重設為Xi。按照每一項數據的最小值定義為n，最大值定義為m，把所有的企業涉及經營難度的重要指標數據按照n到m的區間進行冪指函數換算和排序，最后根據權重進行加權計算，各單位的綜合經營難度系 ，Y值會在n到m之間。
第三步，確定基薪。基薪確定的原則是綜合考慮各子公司職工收入水平，促進職工收入的同步增長，并用企業集團整體平均工資水平避免差距過大。同時，引入基薪調節系數，根據集團公司及企業生產經營情況、行業特點以及測評誤差等因素綜合確定。設基薪為Jq，集團內部人均工資為H，占比K%，各子企業人均工資為Gq，占比（1-K%），基薪調節系數為Lq。則。
第四步，計算考核總得分并按照得分化檔。設考核總得分為O，則。
我們對單項指標的完成率進行了限定，經營難度系數也有固定范圍，因此總得分可控。我們根據年度綜合考核得分確定A、B、C、D四個級別，各類的獎金與基薪之間有不同的倍數關系。
7.對綜合業績評價結果進行分析。對綜合考核為A檔的企業，基本判定該企業業績優秀，在集團內部可作為先進標桿；考核為B檔的企業，要對短板進行分析，有針對的進行提高，向A檔方向努力；考核為C檔的企業，需要對當前的經營狀況進行認真分析，明確改進方向；對于考核為D檔的企業，要對現有的戰略決策及實施路徑進行檢討和分析，進行全面提升。
8.本企業實施綜合業績考核的經驗總結。綜合業績考核，作為一項重要管理工作，也是檢驗各子企業年度經營成果的重要舉措。考核的目的不是為了簡單的獎懲，而是為了找出發展中存在的問題，幫助子企業找準突破口，提升發展質量，增強發展能力。自2011年開展綜合業績考核以來，此項工作有效推動了各被考核單位管理水平以及公司本部管控能力的提升。
一方面，隨著考核工作的不斷深入、考核辦法的不斷完善，各子企業隨之不斷完善自身經營及管理水平。一是隨著業績考核指標的全面化，經營業績考核指標從只注重收入，轉變到收入利潤并重，成本費用有效控制，增加科技與研發投入，經濟增加值指標從無到有，子企業由“唯收入”轉向追求企業整體盈利能力提升。二是隨著管理類指標的不斷豐富，企業基礎管理工作得到加強，精細化、制度化管理不斷深入。特別是原有管理模式中沒有或者未加重視的內容，比如風險管控、科技管理、信息化管理、審計工作等隨著考核要求的不斷提升，從無人、無制度、無執行的狀態，逐漸有人、有部門、有制度、有執行，逐年改善。三是各子企業也切實認識到綜合考核對自身管理水平的檢驗與提升作用，無論從材料準備還是從自評自檢的認真程度以及相互學習的熱情方面都有了明顯提升。
另一方面，公司本部對各子企業的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指標的設計由雷同轉向個性化，不但目標責任書中分類指標的設定更切合各子企業的行業特點以及經營實際，同時也逐步按照分類管理的理念對各子企業考核得分的計分方式進行了分類，以便更好引導各單位的經營、管理活動。二是企業定性管理內容不斷豐富，參與的部門基本涵蓋了公司本部對下有密切業務聯系的部門，同時部門得分占比也更加均衡，這能夠較好地覆蓋企業管理的主要方面，促進各子企業管理水平不斷提升。三是考核過程更加規范化。能夠做到在考核工作開始前印發考核文件，明確年度考核內容以及考核辦法的改進內容以及整體考核安排，考核過程中嚴格按照考核評分標準打分，考核結果確定后，又將根據考核綜評情況向子企業下發年度綜合考核結果通報文件，包含相關企業考核結果及各部門對相關內容的評價。
9.綜合業績考核體系的持續改進。綜合業績考核體系主旨是有效評價企業經營績效和努力程度，并促使企業實現持續改進，增強發展能力。隨著經濟形勢變化、市場條件變化以及企業自身經營情況的變化，綜合業績考核體系也需要調整，小到具體指標及其權重，大到基薪、難度系數計算方法，再到整個體系設定的改變，是一個持續的過程。下一步，如何適應經濟新常態、如何適應國有資產監管體系的變化，成為筆者研究的主要方向，要以開放的心態不斷完善、調整考核體系，以達到與時俱進。
隨著國有企業改革、兼并重組的進一步推進，國企之間的兼并重組呈加劇之勢，如何在新組建的企業集團中推行合理有效的綜合業績考核體系，從而實現分類管理，兼顧激勵與平衡，是一個需要持續探索的過程。本文闡述了綜合業績考核體系構建的主要方法、影響分類考核的重要因素，特別從經營難度系數的有效運用出發，闡述了整個考核體系的要點，希望能夠為企業集團實現有效的分類管控提供一種借鑒思路。
一、對子公司的控制
中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年代的經濟過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現在只有三個層次。
以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產負債表和利潤表）和“一個人”（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。“事后控制”的風險相當大。
目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在三個領域：（1）人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目的確定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由于政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。
二、華能集團的業績考核制度
華能集團業績考核制度經歷了三個發展階段：第一個階段是“目標系統”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。
第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統”階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標準不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。
第三個階段是“業績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程控制，如采用了凈資產收益率及其它比率。同時，為了體現債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對于電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，采用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。
1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與計劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標準如下：
①電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。
②利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。
③財務標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。
④工廠安全措施標準沒有設定分數，但是如果發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。
滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。
2、非電力生產子公司的業績考核標準1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際凈資產收益率與計劃凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：
①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產收益率高于計劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低于計劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。
②總資產收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低于計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。
③財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。
④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。
滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。
三、激勵制度
華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：
如果某個子公司業績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。
對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括號中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%.在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標準數額，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。
每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。
四、華能集團的控制、業績考核和激勵制度所產生的積極作用
根據華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統產生了以下幾點積極作用：
第一，對子公司的經營行為產生了影響。尤其像總資產收益率和凈資產收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。
第二，能夠反映出各子公司之間不同的業績水平。以1997年度業績考核結果劃分，非電力生產子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數據有助于管理層客觀評價不同子公司的經營業績。
第三，對員工和經理人員產生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數額取決于考核結果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經理人員的報酬也取決于考核結果。這種激勵體系對員工產生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業務不斷向前發展。
第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質、努力程度、個人能力和工作業績。其中，工作業績標準所占權重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。
五、對華能集團控制、業績考核和激勵制度的評述
1、對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關系同下屬公司聯系在一起的。集團公司從人事、投資和財務三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環節。
華能集團通過任命經理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數量來實施人事方面的控制。我們認為，（1）任命經理人員的好處是，母公司能夠確保經理人員的基本素質，并對下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經理人員有可能因為不完全了解當地的情況而無法勝任。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經理人員直接與母公司聯系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因為經理人員同母公司的關系而被弱化或出現偏見。（3）控制公司職位數，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現空缺時可能會出現無效率的現象。
對于投資控制，我們認為，母公司對新項目資本支出進行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風險，結論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設。
在財務控制方面，母公司主要通過對經營單位定期編制的利潤、凈資產和現金流量等指標的報告來監管下屬公司的財務業績。這種監控的優點是，母公司很容易對各個下屬公司進行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現金利用率和資源運用效率提供了準確的基礎。但是，這種監控方式沒有考慮到不同行業各財務比率的適用性，沒有考慮不同行業凈資產報酬率的差異。
2、對華能集團業績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產和非電力生產兩大類來進行業績考核。
對于電力生產下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產量、利潤、債務償還和工廠安全。這些指標的優點是：首先，電力生產量是華能集團的一個關鍵成功因素，用這一指標來考核，將促使企業大力發展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經理人員以增加利潤為目標，保證債務能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務，從而使母公司能夠保持其擔保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業安全。但是，以電力生產量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區電力需求的變化等因素。在制定利潤預算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。
對于非電力生產下屬公司，華能集團的業績考核指標集中在凈資產收益率、總資產收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產的運用效率，鼓勵及時還款以及把經營重點放在盈利性上，并注重應收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些問題。凈資產收益率指標可能導致經理人員傾向于短期業績表現，延誤固定資產的維護、或出售部分資產。上述指標也沒有考慮現金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應收賬款，現金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業績考核僅將上述指標的實際數和計劃數相比較，有可能導致經理人員低報預算數。
3、對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎進行計算的；（2）采用了四個業績表現度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業績表現，并分配了不同的權重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權重；（4）經理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。
這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業績，加強小組內的團結協作。它強調員工的資歷、經驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業績的獎勵，這樣就有可能導致員工缺少積極性，同時它還有可能導致員工不重視與下屬的協作。同時，對經理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經理人員發揮領導水平沒有多大激勵作用。
六、對華能集團改進其控制、業績考核和激勵制度的若干建議
首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經營靈活”兩個目標是成功之關鍵。為此，母公司應當加強這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領導的經理人員的業績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經理人員與員工的關系，另一方面，還可以得知經理人員的優缺點。（2）對于非電力生產企業應當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產收益率。
淡馬錫的考核思維
淡馬錫構建了一個具有開創性的國有企業經營管理框架，它的考核和激勵體系走出了值得中國國有企業借鑒的成功一步。
淡馬錫的考核方式不是一概而論,而是根據不同管理層面各有側重。對投資者及董事會，考核總股東回報（TSR，即〔年終股價－年初股價+股息收益〕/年初股價）;對旗下各公司，考核經濟增加值（EVA）;對具體的經營管理層，則考核以經濟價值為導向的主要業績指標。
有考核才能有激勵，多方位的考核制度是淡馬錫保證激勵效用的前提。淡馬錫控股的年度業績考核指標通常包括以下幾個方面，并且權重不同:業務發展狀況（30%-60%）、組織發展狀況（20%-40%）、人力資源發展狀況（10%-30%）、個人自我發展（5%-15%）、社會責任（5%-10%）等。
另外還有業務和管理方面的諸多因素，如業務成長的可預測程度、內部管理的可控程度、人力資源質量、業務潛能，還需要綜合考量一系列管理要素，達到短中長期目標平衡。
淡馬錫十分注重把企業發展戰略、全面預算管理和業績考核三個系統緊密銜接起來綜合考核企業。中長期發展戰略代表企業發展方向，是全面預算和業績考核的基礎;全面預算把戰略目標細化到年度，并據此配置、管理企業的各方面資源，以達到預期目標;業績考核與獎懲系統可以對過程及結果進行控制、管理，使資源向優化目標傾斜，同時可以幫助企業進行未來的預測以實現戰略目標。
摸索中的國企激勵
對比淡馬錫的激勵制度，中國國有控股公司的激勵制度還處在摸索和改進的過程中。2006年12月6日，國資委和財政部聯合下發《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》，標志著國企的股權激勵將正式啟動，此舉進一步顯示要充分利用資本市場來推進中國國有企業的改革。
2007年3月，中國證監會開展了上市公司治理專項活動，根據相關通知要求，上市公司只有完成公司治理整改報告后才能報送股權激勵材料。
隨著公司治理專項活動接近尾聲，上市公司股權激勵從中糧地產和中化國際開始再度開閘。2007年12月20日，中糧地產、中化國際同時披露股票期權激勵方案，首期分別向激勵對象授予308.64萬份和119.02萬份股票期權，分別占當前總股本的0.34％和0.095％，標的股票來源于資本市場回購或定向發行。
由于中糧地產和中化國際都是央企控股上市公司，根據《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》，上市公司首次實施股權激勵計劃授予的股權數量原則上應控制在上市公司股本總額的1%以內，因此兩家公司對激勵數量進行了嚴格限制。
中糧地產激勵對象獲授的308.64 萬份股票期權自授權日起兩年為行權限制期，自可行權日起三年的行權有效期內分批勻速行權。激勵對象行權所繳納的股票認購款所募資金將用于補充公司的流動資金。
中糧地產設定的行權條件為， 年凈利潤增長率達到或超過20%且不低于同行業平均水平（或50分位值）; 年度加權平均凈資產收益率達到或超過業績指標（2008年11％，2009-2012年12％）且不低于同行業平均水平（或50分位值）。
此外，中糧地產還對可行使的股權激勵收益進行了限制，針對每批授予的期權，在整個有效期內，如果累計的賬面收益[（行使日股價-行使價格）×行使股數]已經超過授予時薪酬總水平的50%，剩余的期權不再行使。
中化國際擬授予的激勵對象控制在125名，包括公司董事（不包括獨董）、高級管理人員、中級管理人員和關鍵崗位的骨干員工，其中董事長、總經理獲授11.26萬份期權，占激勵期權總量的9%，而且行權條件較為復雜，公司設定了復合指標，單項指標包括三年滾動平均的凈資產收益率（目標值為13%），凈利潤復合平均增長率（目標值為20%）等。
從激勵的幅度來看，首期激勵股份只占總股本的0.34％和0.095％。但是強調了業績在整個考核目標中的重要地位，經營管理層該重視的已經不僅僅局限在企業的運作方面。
注:業績的考核占到考核權重的一半，說明業績在公司運營中的重要性，但業績的好壞不能完全決定公司運營的優劣，對管理方面的考核也占到了與業績并重的地位，其考核內容豐富且細致。
從公司的考核機制中可以看出，對公司未來發展能力的考核分配在每一項考核內容中，可見，當今的考核一定要配合公司長遠發展的要求。
引入差異考核分層激勵制度
中國的國有控股公司正在激勵之路上進行著艱難的探索，如何能在這條路上走得更好更快？筆者認為，同為亞洲的國有控股企業、同為非整體上市企業的淡馬錫對中國國企建立和改進激勵制度最具借鑒意義。
為股東謀求最大回報率的激情，讓淡馬錫一直保持著高速增長，這也是淡馬錫在未來長期發展的最重要動力。引入分層激勵制度的目的就是為了激發非整體上市公司經營管理層的熱情。
主要管理層成員的可變動獎金延遲發放，并與未來的業績掛鉤。如果公司三至五年的中期業績表現超過特定的多年業績指標，公司會再從職員激勵資金中撥出一部分，由符合條件的職員和淡馬錫聯合管理投資。對高管層的激勵也應該根據每一年的公司的營運狀態來分攤，不應該“一錘子買賣”。
中國國有企業中鮮有整體上市的公司，一般的激勵制度無法充分調動每一個層次上的經營管理者的熱情。人員的流動性大、工作不夠積極等問題導致企業發展不均衡，進而危害公司利益。
分層激勵對整個集團中上市和非上市的公司經營層用不同的指標進行考核，能夠增強利益分配的吸引力和均衡性，進而為整體團隊輸入動能。
有觀點認為，中國國企非常復雜，業績考核難度很大，很難找出一個科學的尺度。但對比可以看出，淡馬錫公司掌控了包括新加坡電信、新加坡航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡港口、海皇航運、新加坡電力、吉寶集團和萊佛士飯店（Raffles Hotel）等幾乎所有新加坡最重要、營業額最大的企業，跨度之大勝于國內的任何一家企業。
關鍵詞：建筑施工企業；薪酬分配制度；改革
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
引言
企業薪酬管理體系，不僅是一種激勵的手段，更是推動企業戰略目標實現的強有力工具。伴隨社會進步和企業發展，薪酬的形式、內容和考量指標均發生了重大變化，亟待進行與本企業相適宜的調整和匹配。作為一家國企性質的建筑施工企業，中鐵十局集團建筑工程有限公司歷經數十年的國企改革歷程，已逐步建立起一整套先進完善的現代企業制度，而其中的薪酬分配制度也在此過程中不斷進行著改革和創新。
一、公司簡介
中鐵十局集團建筑工程有限公司（以下簡稱“建筑公司”）是中鐵十局集團有限公司所屬全資子公司，其前身為濟南鐵路局所屬專業建筑施工企業。公司近幾年來每年的施工生產產值及新簽合同額均在20億元以上，施工項目遍及全國26個省市自治區及海外市場，施工范圍包括工民建筑、鐵路站房、城市道路、市政橋梁、既有鐵路線施工等領域。公司人員結構分為高層管理人員、中層管理人員、專業技術人員、后勤管理人員和生產服務人員等。此文只探討公司機關除高層管理人員以外人員的薪酬管理情況。
二、公司薪酬管理制度改革歷程與現狀
建筑公司在2004年加入中鐵十局集團之前，一直沿襲的是老鐵路系統實行的崗位技能工資制度，這種以崗位為主的結構工資制在當時對國有企業貫徹按勞分配的社會主義分配原則起到了積極的作用，較好地處理了國家、企業和員工三者的利益關系，在實施初期有效地促進了廣大員工工作學習的積極性。但隨著社會主義經濟的不斷發展和現代企業制度的不斷完善，崗位技能工資制度逐漸暴露出了一些不足之處：一是由于工資單元中增加了崗位工資，加上名目繁多的津貼，加大了基本工資所占工資總額的比重，不利于調動員工生產積極性和專業技術人員的創造性發揮；二是技能工資名不副實，明顯帶有計劃經濟色彩，不能真正反映員工個人的技能水平和業務能力，技能工資晉升與勞動貢獻相脫節；三是工資標準復雜、單元過多，而實際工資收入卻拉不開差距，激勵作用微乎其微。這種近乎平均主義的薪酬分配制度無法真正調動各級員工的積極性，很難發揮其應有的激勵功能，人才流失情況時有發生，給公司的持續穩定發展帶來了不利因素。
2004年中鐵十局集團成立以來，為建立與現代企業制度想適應的薪酬管理制度，充分調動員工的積極性，進一步強化激勵和約束機制，根據國家經貿委3部委《關于深化國有企業內部人事、勞動、分配制度改革的意見》精神和中國鐵路工程總公司《關于實施崗位等級工資制的指導意見》，建筑公司在深入調研的基礎上于2004年11月制定了《公司崗薪制管理試行辦法》并開始實施，在此之后的十年中，根據公司發展的現實需要及建筑施工市場的變化趨勢，結合具體實際，多次對該辦法進行了補充、修改和完善。
新的崗薪制管理辦法遵循五個原則：一是以崗定酬原則，員工的勞動報酬與所在崗位、所任職務的責任大小、技術含量、工作繁簡等緊密結合；二是按勞分配的效率優先、兼顧公平原則，員工的勞動報酬同工作業績緊密結合，充分體現員工個人工作業績；三是薪隨效浮原則，員工的勞動報酬不僅取決于員工個人貢獻大小和崗位責任，還取決于企業的經濟效益；四是易崗易薪、崗變薪變原則，員工的崗薪隨崗位職務的變動而調整。該制度主要內容和特點如下：
（一）崗薪制分配制度的主要內容
1、建立以崗位為核心的業績工資制。崗薪制由崗位工資、工齡工資、政策性補貼、業績工資四個單元。
（1）崗位工資
崗位工資按照崗位設置，本著充分體現崗位職務責任大小、技術含量、工作繁簡不同，工資標準有所差異的原則，實行一崗一薪，一共分為九個崗位。
（2）業績工資
業績工資是根據員工工作業績支付的報酬，按照每個人崗位職責履行情況及部門整體工作業績情況進行綜合考核，主要考核內容包括：員工完成的實際工作任務量、工作質量、工作效率以及個人業務能力、工作責任心、服務質量、勞動紀律、勞動態度等。業績工資為個人崗位工資的80%，并隨企業的經濟效益而上下浮動。業績工資實行月預支、季度考核和年度考核的分配方式。業績考核按照公司員工工作業績考核辦法執行。
（二）崗薪制薪酬分配制度的主要特點
與改革前的崗位技能工資制度相比，新的崗薪制薪酬分配制度主要有以下特點：
1、充分體現了了“同工同酬”的按勞分配原則，不管工作年限多長，學歷多高，只要在同一崗位上就拿同樣多的崗位工資，只是在工齡工資上略有差別，因此在較大程度上體現了薪酬分配的公平性；
2、“業績工資為個人崗位工資的80%，并隨企業的經濟效益而上下浮動”使得員工工資與公司效益掛起鉤來，真正把員工收人與公司效益捆綁在一起，有利于員工和公司形成利益共同體，極大地增強了員工士氣，在公司上下逐漸形成了爭先創優、干事創業的良好風氣；
3、通過季度業績考核和年度業績考核打分機制，使得業績工資的高低與員工工作業績緊密掛鉤，工資向業績優秀者傾斜，有效地發揮薪酬吸引人才、保留人才、激勵人才的作用；
4、簡化了工資項目，克服了舊的工資制度工資標準復雜、項目繁多的弊病，便于工資核算，提高了工資匯總統計效率，且易于和勞動力市場對接，有利于人力資源管理。
三、公司薪酬分配制度存在的問題
薪酬分配制度是公司實施企業戰略的重要手段，十年來，建筑公司崗薪制薪酬分配度的實施有效激勵了員工的生產積極性，促進了公司的快速發展。但就像“人無完人”一樣，任何工資體系也都有它不完美的一面。隨著社會經濟的高速發展以及建筑公司生產和經營規模的不斷擴大，崗薪制薪酬分配制度也暴露出了不足之處，主要表現在：
（一）現有業績考核制度還不夠完善
首先，業績考核標準籠統、抽象、單一，不夠量化、細化、具體，在實際操作過程中不易把握和衡量；其次，由于各崗位之間職責大小、難易程度、技能要求不盡一致，并不適用于同一個統一的業績評價標準，最后，業績考核過程缺乏規范性，難免流于形式，沒有真正起到鼓勵先進和懲罰落后的激勵作用。
（二）“一崗一薪”的崗位工資標準忽略了雖在同一崗位上工作、事實上卻存在多種勞動差別的因素，沒有考慮同一等次崗位的重要程度和工作負荷各不相同的情況。如：不同部門的負責人雖屬同類崗位，但因其所在部門負責業務類型的不同，其工作量和工作強度會有較大差距，執行同樣的崗位工資顯然不合適；又如：部門內同一崗位由多人分工負責，主要負責人員和輔助人員執行同樣的崗位工資也不甚合理。
（三）受國有企業工資總額管控機制的政策限制，工資總額難以實現同步增長。國企工資收人是由行政監管主體通過工效掛鉤確定工資總額，受政策因素限制，在企業發展較快之時，往往難以實現工資總額的同步增長，工資總額以及與員工平均工資增長幅度一般都低于企業經濟效益和勞動生產率增長幅度。因此，員工容易產生心理落差，滋生干多干少都一樣的消極情緒。
四、建立科學合理的薪酬分配制度
通過對建筑公司薪酬分配制度實施以來情況的認真分析、仔細研究、深人調查，筆者認為，要在以下幾個方面進一步加強和完善現行的薪酬分配制度，使其真正起到應有的激勵和保障作用。
（一）完善業績考核制度
業績考核制度是薪酬分配制度的重要內容。業績考核不僅僅是對員工工作態度、工作能力和工作業績作出評價和排序，還應擔負著對員工的管理、監督、指導和激勵的功能。業績考核是一種管理行為，不能為了考核而考核，要把考核貫穿于工作的全過程。
1、科學確定評價指標和考核標準。業績考核應分層次、分類別進行，不同層次和類別的考核標準和內容都應有所不同，相同類別的可以使用同一考核標準。考核標準盡可能具體、可量化，與公司的管理目標相結合。
2、嚴格考核要求。業績考核要按照既定的程序嚴格執行，考核結果要經過嚴格審核、審批，防止走形式、走過場。在發揮業績考核鼓勵先進、評選優秀員工的同時，應加大懲罰力度，實行末位淘汰制。
(二) 由“一崗一薪”逐步向“一崗數薪”過渡
在一個崗位內設置幾個工資等級，以反映同崗位不同等級的差別。崗內等級可根據崗位不同工作的技術難度、工作強度、工作責任大小等因素確定。實行一崗數薪后，員工在本崗位內可以小步考核升級，直到達到本崗位最高工資標準。
（三）在工資總額管控體制下最大限度體現公平合理原則
受國有企業工資總額管控機制的約束，企業工資總額短期內難以實現快速增長，因此薪酬分配的內部公平性就顯得尤為重要，即相對公平地支付給員工薪酬，在公司內部要準確地反映員工之間的相對勞動價值差別。實現內部公平，就是要建立公平合理的薪酬分配制度，也是要以職位分析、崗位測評為基礎，根據對崗位要素的分析評價，合理確定各崗位之間的相對價值，從而確定相應的報酬。
五、結束語
對外競爭力強、對內公平合理、激勵約束充分的薪酬分配體系，是公司加快發展的關鍵。建筑公司將緊緊圍繞發展戰略目標，不斷完善薪酬分配體系，將員工的短期利益、中期利益與長遠利益有效地結合起來，吸引優秀人才，充分激發人力資源的潛能，為造就最具競爭力的員工隊伍發揮應有的作用，促進公司又好又快地發展。
參考文獻
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