時間：2023-06-25 16:22:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核機制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、績效考核與激勵機制相關概述
（一）基本內涵。企業員工的工作情況以及工作能力，主要通過績效考核這一方式來展現。其中，針對績效考核而言，其主要就是指：根據企業發展目標，依據相關標準對企業員工的行為進行一個合理性的評判。績效考核更加強調企業發展戰略目標，目的是在企業考核目標的引領下，來不斷地提升企業員工的工作積極性，確保其能夠快速的得到晉升，充分地在崗位上發揮出自身的價值。而新時展背景下，績效考核工作的展開不能再采取傳統的考核方式，而是應做好各項工作的積極創新，確保相關制度的建立能夠更符合當前時代的發展要求。此外，在衡量企業員工的工作情況時，不能再以提升企業經濟利潤這一指標來進行評判，而是應從員工對社會提供的服務情況以及給社會創造價值等方面進行綜合性評判，這樣也就能充分發揮出績效考核與激勵機制建立的作用。
（二）績效考核與激勵機制建立的主要意義。企事業單位在選拔人才時，習慣性地根據績效考核這一指標來評判員工的工作能力和思想道德水平。而有些企業薪酬的發放，也主要根據績效考核來給員工提供相應的勞動報酬。因此，績效考核與激勵機制的建立，能夠幫助企業更全面地了解企業員工，確保最大限度地發揮出企業員工的實際價值。此外，員工在工作時，還需要一定的激勵機制來不斷的激勵和督促自己，這樣才會將更加飽滿的熱情投入到工作中。因此，激勵機制的建立，可有效的提升企業員工的核心凝聚力，確保營造一個更加和諧且良好的工作氛圍，以此也就能給企業的長期穩定發展奠定更加扎實的基礎。
二、當前企業人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要問題
通過對當前企業人力資源管理中績效考核與激勵機制主要現狀的分析與了解，可在一定程度上有效地幫助我們及時采取針對性的解決措施，確保能夠有效地改變當前管理現狀，建立更加完善的績效考核與激勵機制，以此就能更好地提升人力資源管理水平。下面，就針對當前企業人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要現狀展開具體的分析與討論。
（一）績效考核與激勵機制的方式還較為單一。為了提升自身競爭優勢，雖然各個企業也建立了相應的績效考核和激勵機制，但是所采取的方式還較為單一，多數采取的都是物質激勵。物質激勵雖然能夠在一定程度上達到激勵的效果，但是離達到全面評價員工工作情況的目標還有一定距離。倘若不對這一現狀進行改變，企業內部就會形成一定的不良風氣，長此以往將不利于企業的穩定發展。此外，不同崗位的企業員工，其在工作時的訴求也是不盡相同的。倘若企業只采用物質激勵這一方式，就無法滿足企業員工的多樣化需求，進而也就會影響企業員工的工作積極性。有些企業在采用績效考核和激勵機制時，還受多種因素的影響，導致方式的采取缺乏一定的合理性，企業員工在職場方面得不到公平對待，這樣不僅無法發揮出績效考核與激勵機制的價值，并且也不利于提升企業員工的工作積極性。
（二）缺乏科學化的績效考核目標，進而也無法發揮出較強的激勵效果。當前，雖然許多企業都建立了相應的績效考核和激勵機制，但是卻沒有制定科學化的考核目標，導致相關考核和獎勵工作的開展缺乏目的性和方向性。以國有企業為例，其無論是公司制度方面，還是福利待遇方面都比較突出，相應的員工也不會出現大批量離職的狀況，員工與員工之間逐漸形成了較為親密的關系，以此就給有關績效考核工作的展開帶來了難度。而要想更好地發揮出績效考核的優勢，還需要強有力的監督制度做支撐，避免工作在開展過程中出現問題。但是，當前有些企業并沒有設立監督這一崗位，缺乏高效的監督，就會使得績效考核工作的開展過于松散，進而也就不利于達到最終的績效考核目標。而對于激勵機制而言，也應逐步地豐富其形式，避免單一激勵措施的采取影響最終對員工的激勵效果。
（三）績效考核和激勵機制缺乏規范性。不同的企業所制定的績效考核和激勵機制也不同，但是都有一個共同點，即相關工作的開展都缺乏一定的規范性，無論是激勵方式、考核方式還是等級評定等方面，相關的制度還較不具體，且嘉獎方式也不統一，這樣也就影響了機制制定的意義。
三、提升企業人力資源管理中績效考核與激勵機制建設水平的主要措施
（一）改變傳統管理模式，強化績效考核與激勵機制設立的意義。時代在變化，企業的管理模式也應得到逐步的更新。因此，為了設立更符合當前企業管理要求的績效考核和激勵機制，企業有關人員就應積極地轉變傳統思想，改變傳統的管理模式，確保結合企業發展現狀和企業員工的多樣化需求，來設立相應的績效考核目標和激勵機制。而在具體落實相關制度措施時，也應始終秉持“以人為本”的理念，切實地保障企業員工的合法利益，這樣才能真正發揮出績效考核與激勵機制的優勢。此外，對于企業人力資源管理工作的開展，應將績效考核與激勵機制滲透在管理中的每個環節，并加強與企業員工的溝通，確保了解員工的訴求，這樣績效考核目標以及激勵機制的制定才會更具針對性，才能充分彰顯出人性化的特征。
（二）豐富考核與激勵樣式，樹立正確意識。要想更好地落實績效考核與激勵工作，首先就是要制定科學化的績效考核目標和激勵目標，確保各項工作的展開能夠有章可循、有法可依。其中，對于績效考核機制而言，其主要目的就是為了提升員工的工作積極性，確保其能在自己的崗位上最大限度地發揮出自己的價值。因此，對于績效考核工作的展開，就應采取多樣化的形式，確保從多個角度和多個維度展開對企業員工的考核，這樣績效考核就會更具全面性和公平性。除此之外，對于激勵機制而言，傳統的方式大多都是采用提高員工福利待遇或者發放獎金等物質激勵方式來激勵員工，這樣雖然能夠達到一定的激勵效果，但是卻不利于企業的長期良性發展。因此，企業在開展人力資源管理工作時，對于員工的激勵，不僅要涵蓋物質激勵這一方面，更應包含精神激勵方面，確保更多地關注員工的整體成長發展，關注其的核心訴求，給予其更全面化的保障，這樣也就會給予員工更多的動力。
（三）優化整個評價體系，發揮績效考核和激勵機制的實際意義。完善的評價體系，給企業績效考核工作的展開提供重要的制度保障。因此，企業就應結合當前實際發展現狀，來實現整個評價體系的合理優化，并明確企業各個崗位以及各個部門的績效考核目標，這樣就更有利于各項績效考核與激勵工作的有效落實。此外，在考核過程中，還可充分借助當前的信息化技術，來完善整個考核流程，確保切實地發揮出績效考核的實際作用。對于績效考核工作的展開，還可邀請企業員工實時參與，確保員工與員工之間能夠相互監督，這樣將有利于形成一個更加公平公正的考評氛圍。
四、結論
不斷地研究與分析企業人力資源管理中的績效考核與激勵機制，對于有效地提升員工的工作積極性，實現對企業員工的多方位考核以及有效地提升企業的人力資源管理水平，促進企業的長期穩定發展都具有至關重要的作用。因此，我們應首先認識與了解績效考核與激勵機制的相關概述和當前企業人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要現狀，進而從改變傳統管理模式，強化績效考核與激勵機制設立的意義、豐富考核與激勵樣式，樹立正確意識以及優化整個評價體系，發揮出績效考核和激勵機制的實際意義三個方面來做好績效考核與激勵機制的建設工作，確保充分發揮出其實際應用優勢，有效地保障企業員工的合法利益，進而推動企業更好地發展。
主要參考文獻：
［1］吳敏.企業人力資源管理中的績效考核與激勵機制研究［J］.現代經濟信息，2019（21）.
［2］劉子瑜.國有企業人力資源管理中的績效考核與激勵機制研究［J］.人力資源管理，2018（11）.
［3］黃志娟，沈英.企業人力資源的績效考核激勵機制研究［J］.科教導刊-電子版（中旬），2018（02）.
［4］黃鶯.企業人力資源的績效考核激勵機制初探［J］.科技致富向導，2013（17）.
【關鍵詞】基層人民銀行 績效考核 博弈
一、研究背景
當前如何通過科學的績效考核體系鑒別、挖掘人才，建設處于核心中的核心的基層中央銀行的人才隊伍，不僅對中央銀行自身，對整個中國金融業乃至整個中國經濟社會的發展都會產生重大的影響。目前，人民銀行已經形成多層級的績效考核體系，在實行業績工資，推進收入分配體制改革，改善行政管理方式，提高工作效率，規范約束員工行為，提高人力資源管理效率和工作業績等方面都發揮了積極作用。本文從博弈論的視角初步對基層央行績效考核機制進行了探討。
二、基層央行績效考核機制存在的問題與不足
（一）考核主體及管理權限不匹配
烏魯木齊作為省會中心支行，既要接受總行各司局對口業務考核，又要接受西安分行考核。考核主體和考核管理權限不匹配，管理體制和考核機制不順暢，一定程度上削弱了績效考核的效率與作用。
（二）考核目標不清晰
績效考核目標定位模糊不清，個人績效、部門團隊績效及組織績效沒有有機聯系起來。大部分員工對組織績效目標不了解，甚至對個人績效目標也模糊不清，容易導致員工工作積極性和工作效率的降低。
（三）考核方法不完善
個人績效考核主體主要是直接上級，考核主體較為單一，容易因考核人對被考核人的暈輪效應等主觀評價偏差導致考核結果出現偏差。在通常情況下，員工個人績效年度考核結果為優秀、稱職兩類。只要沒有違法亂紀行為，沒有出現重大責任事故，一般不給予基本稱職或不稱職的考核結果，這在很大程度上削弱了考核結果的負強化作用。
（四）考核結果反饋和應用不充分
對個人績效考核而言，不管是日常考核還是年度考核也都是由直接級進行考核評定，對考核結果缺乏有效積極的反饋溝通，對員工作不足與問題沒有及時反饋，并提出要求與希望，不利于員工績效持續改善與提高。同時，績效考核結果沒有與員工的薪酬分配、職務晉升、培訓等待遇相掛鉤。這在一定程度上挫傷了員工工作積極性，尤其是工作表現優秀、業績突出的員工，易形成對績效考核“走過場、流于形式”的誤解，導致正向激勵的缺失。
三、博弈分析
（一）激勵機制博弈分析
1.不完全信息靜態博弈模型構建。為達到人盡其才、才盡其用,設組織為管理型人才和專家型人才構建兩條相互平行的職業發展通道,運用晉升激勵和薪酬激勵兩種手段,促使管理型人才憑借職位晉升獲取激勵，而專家型人才憑借專業技能的提升獲取以薪酬為主的激勵。設晉升激勵的收益為R1,薪酬激勵的收益為R2。設管理型及專家型“順位發展”①所需付出的成本均為C1,而“錯位發展”②所需付出的成本均為C2，一般而言C1遠小于C2。
2.博弈雙方支付矩陣。
3.博弈分析。在經歷反復博弈后,隨著學習和模仿行為的發生,博弈雙方會穩定在兩種均衡狀態:一是管理型人才選擇“薪酬”策略、同時專家型人才選擇“晉升”策略,二是管理型人才選擇“晉升”策略,同時專家型人才選擇“薪酬”策略,顯然前一種均衡狀態是一種低效的均衡狀態（總收益為R1+R2-2C2）,并不是組織所樂意接受的,因為其違背了人盡其才、才盡其用的初衷,而只有后一種均衡狀態（總收益為R1+R2-2C1）才是最為理想的狀態。
（二）約束機制博弈分析
1.不完全信息靜態博弈模型構建。博弈的雙方為基層央行員工和負責部門。p表示基層央行員不盡職被處罰的概率；q表示基層央行員工被發現的概率。X表示基層央行員工不盡職而被處罰時所得收益值（假定為X個單位）；Y表示基層央行員工不盡職而不被處罰所得收益值（假定為Y個單位）；Z表示基層央行員工盡職時所得收益值（Z個單位）。
2.支付矩陣。
3.博弈分析。不盡職時平均收益與盡職收益均衡時，X，Y，Z以及p、q的關系，如下表達式規定：Y(1-q)+[Y(1-p)+X p]q=Z。經化簡得：p q=(Y-Z)/(Y-X)。其中，Y-Z是基層央行員工不盡職時沒被發現比盡職額外得到的增量收益；Y-X時基層央行員工不盡職時被發現比盡職額外的增量成本損失；p q是基層央行員工不盡職行為被發現并且受處罰的概率。
當基層央行員工不盡職時平均收益大于盡職收益即p q>(Y-Z)/(Y-X)時，基層央行員工將選擇不盡職。反之當p q
這樣有兩種情況出現：一是負責部門對不盡職行為的考核力度加大時，由于基層央行員工擔心處罰，不盡職行為的出現機會（概率）會下降，負責部門也就相應降低考核頻率，從而減少了考核費用的支出。二是不盡職收益越高，基層央行員工不盡職的平均頻率就越大。考核成本越高，基層央行員工不盡職的平均概率就越大。
四、啟示
（一）應構建雙通道激勵路徑
由前述博弈模型可知,若組織為員工構建兩條相互平行的激勵路徑,最明顯的一個作用就是可引導員工,在多次重復博弈后,使得博弈的均衡穩定狀態遠離兩區域(對應的正好是博弈雙方一方“順位發展”,而另一方“錯位發展”的策略)，即員工各自選擇發展道路,而不是相互擠占,無序競爭。為此,筆者認為,須重新梳理適合人民銀行各專業、各崗位的技術能力認定標準,構建較目前初、中、高級三級職稱體制更多層級的專業技術能力發展階梯,并賦予其與職務晉升激勵效果相約、以專業能力為導向的薪酬激勵體系,引導廣大央行員工結合自身實際情況,塑造“能力型”人格,激發其“不唯晉職而要盡職”的觀念。
（二）合理的機制設計以減少低效率均衡狀態發生概率
從上述博弈模型也可看出,均衡也有可能呈現低效率的狀態,即管理型人才選擇“薪酬”策略,同時專家型人才選擇“晉升”策略。結合人民銀行的具體實際,一是應引入員工職業生涯規劃及管理的有關技術,使員工充分認識自我、發展自我。二是應切實增大員工“ 錯位發展”的額外成本,如在專業技術能力等級和薪酬層級獲得較大豐富的前提下,提升各類專業技術能力的考量和認定標準,并增大職務晉升時對管理能(潛)力的考量比重等,確保員工將主要精力投入到適合自身能力傾向的事業上。這樣,既有利于引導員工技能的提升及管理水平的提高,同時也令組織人力資源開發的效果和管理效能獲得最大化。
注 釋
①即選擇適合自己職業發展的道路。
②即選擇不適合自己職業發展的道路。
參考文獻
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[3]楊海維.基于以人為本的基層央行員工績效管理體系研究[J].武漢金融，2009
[4]李思敏.人民銀行分支機構如何開展績效考核――基于人民銀行廣州分行績效管理實踐的思考[J].南方金融，2006，（11）.
關鍵詞：干部 考核 探索
積極研究探索貫徹落實中央文件精神的方式、方法和手段，全面、客觀、公正、準確地考核黨政領導班子和領導干部績效是貫徹落實“三個代表”重要思想和科學發展觀的迫切需要，是推進干部工作科學化、民主化、制度化的重要舉措。
一、考核指標科學化
績效考核指標設置包括經濟發展、資源環境、人民生活、黨的建設、文化建設、社會穩定、重點工作（包括上級規劃的重點工作和自身規劃的重點工作）、創新工作等八個方面（考核表橫向指標體系）。在該大類指標的框架下，各部門及單位可根據具體工作的不同，聯系實際有針對性地設計出符合科學發展觀要求的分類考核指標體系。要突出將長期戰略與現實任務相結合，抓重點與抓基礎相結合，確保職能落實，充分體現科學發展觀。
考核指標的科學化應體現在以下幾個方面：一是將領導班子、領導干部考核與單位的考核相關聯，體現考核指標的一致性。二是領導班子、領導干部結合工作實際，提出自己的工作目標，從機制上促進工作創新，體現考核指標的創新性。三是根據具體工作設置考核內容，實現做什么就考什么，避免工作與考核兩層皮現象，體現考核指標的針對性。四是各部門根據領導班子所承擔的工作責任類型不同，設計不同的指標體系，實行分類考評，體現考核指標的差異性。五是指標設置不僅包含考核內容，更強調了達成標準，完成時限以及行動計劃，體現考核指標的明確性。
二、考核標準細量化
1、考核表的賦分權重。考核表橫向指標體系的賦分權重要突出重點，即對具有全局性、關鍵性的項目和指標以及對自身工作關系重大的指標賦予較大的分值權重。根據黨政領導班子和領導干部不同職責要求，分別確定分類指標權重。考核表縱向評價體系賦分權重可分為群眾評價（權重30%）、考核小組評價（權重70%）、綜合得分、考核結果四欄。對本身有任務指標，能量化考評的指標必須量化。對于難以定量考核的指標，也可將其設計為“好”、“較好”、“一般”、“差”四檔定性，劃出類別和檔次，并對應相應的分值，再以按檔賦分的辦法進行量化，實行百分制原則。
2、績效考核的評價辦法。群眾評價內容可采取由考核小組向群眾發放無記名問卷調查表的方式評價。該表可設計為“好”、“較好”、“一般”、“差”四欄正向評價（對應相應的分值）以及存在的“不足”反向評價（由考核小組酌情扣分）兩部分構成，實行百分制，群眾評價的結果，考核小組必須嚴格保密。考核小組評價內容，由定量評價與定性評價兩部分組成，實行百分制。
3、績效考核的評價標準。單項指標得分等于該項指標群眾評價得分乘以30%權重加考核小組評價得分乘以70%權重，再乘以該項指標權重得出該單項指標得分，各單項指標得分合計得出綜合得分（計算可由電腦自動完成）。年度績效考核等次評定標準可分為突出（綜合得分85分以上）、較突出（綜合得分85-75分）、一般（綜合得分75-65分）、較差（綜合得分65分以下）四個等次。
三、考核督查常態化
考核結果的效果，不僅要“年終有說法”，通過文件，通報等形式，及時予以公布考核結果，還應注意“平時有反響”，積極督促檢查助推工作落實。績效管理部門要不定期組織人員進行查訪核驗，把工作做到平時、做到實處，避免了一些“機關病”，克服了“虛報數字”、“臨時突擊”、“冒名頂替”等問題，從實際和細節中提高領導干部執行力，從而確保考核結果的準確性。
及時跟蹤發現問題并向被測評者反映，將有利于督促其認真分析研究存在的問題并助推其及時實施整改。通過定期考核，全方位督查，跟蹤督辦的形式，突出過程考核，使考核管理實現全程化，從而使績效考核管理工作真正落到實處。
四、考核流程精簡化
多頭考核、重復考核費時、費力，不僅加重考核主體、受體負擔，增加考核成本、降低考核效率，還會使考核對象疲于應對各種考核檢查，以致與產生厭煩，應付情緒。如果多個考核主體的考核結果不一致，還容易導致考核結果失真，失去考核的權威性。為此，需要做好四個整合，簡化考核流程：一要整合考核主體，突出中心；二要整合考核內容，凸顯重點；三要整合考核項目，兼顧個性；四要整合考核方法，力求科學。
五、考核辦法多樣化
一是通過評事來評人。通過“跟目標比、跟過去比、跟同類部門比”，比照班子和個人的具體實績和進步作評價，避免出現傳統評議中，干的多錯的多、歷史基礎差、貼近民生的部門評價低等現象。通過“看著工作業績評價”，來消除由于“近因效應”所產生的印象分。通過強制分布等技術，消除考核評價中的“趨中效應”。二是引入反向測評法。在考核評價中不僅應有 “優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”或“好”、“較好”、“一般”、“差”等正向評價，還應有對被測評者的“不足”進行的反向評價。運用反向評價，能有效避免在正向測評時一些群眾因“順向認可”的思維定式和“好人”心理影響，從而對被測評者采取“遷就評價”，導致測評結果反映“好”的多，反映“差”的少。反向測評能有效促進測評者如實、慎重地評價，不僅提高了測評質量，而且解決了正向測評中因群眾不敢評、不愿評、或無法評出被測評者的不足，而使考核難以全面、準確地對被測評者進行了解和評價。三是建立“對口”測評機制。主要分為上級主管領導對主管部門、單位正職領導干部的測評標準、本單位正職領導對本單位其他副職分管領導干部的測評標準、本單位人員對領導班子成員的測評標準。
六、考核管理信息化
通過建立全面的內、外部監控措施，實行信息化管理，所有的參與者都可根據權限隨時查看信息管理系統的各類信息，變事后考核分析為事中考核監督。從考評指標的下達，計劃、總結的填報，平時督查的結果、考評主體部門的打分，全部實行網上運行，實現考評工作的網絡化和考評管理的信息化，便于上級領導和組織部門可以全方位監控所管理部門的領導班子、領導干部的工作進展與完成情況。
信息化管理系統操作簡便，只要平時把工作計劃、工作小結、完成情況等錄入系統，數據等會自動生成，就可實現統計、分析的快速運算，并可以提高問卷調查、群眾測評、推薦后備干部等工作，將極大提高績效考核的工作效率。
七、考核過程精細化
在實績考評程序中，最關鍵的環節是考核小組的實績評價內容。因此，在實績評價中要特別注意區分以下界限，以利考核過程的精細化。一是區分真績與假績的界限。應當仔細考慮計算方法是否正確，統計口徑是否統一等因素，按照會計、審計、統計的法定標準加以核實，科學統計數據，剔除不合理因素。二是區分顯績與潛績的界限。在考核中必須作具體分析。三是區分個體與群體的界限。認識和評價干部的政績，要正確分析集體成績和個人成績兩者之間的關系，既不能把集體的成績全部歸于個人，也不能在政績上搞平均主義吃“大鍋飯”；既要防止個別干部攬功推過，也要防止個別干部無功受獎。
八、考核結果實效化
考核結果的生命力，關鍵在于考核結果的運用，考用脫節就會失去考核的意義。一是“績有所酬”，賞罰分明。對考核達標，成績顯著的單位和個人，可采取嘉獎，記功，授予榮譽稱號，晉升工資、頒發獎金等形式，給予精神或物質獎勵，對考核較差的，可采取通報批評，媒體曝光等形式給予警示教育，還可以按照公務員法給予不晉級或降級等懲戒，以激勵先進，警示后進，鞭策一般。對于應享受政治、物質、精神獎勵的班子和個人，要制定出明確具體的獎勵辦法，使被考察者一目了然，形成制度保證。只有體現賞罰分明，才能形成激勵機制，彰顯考核效果。二是“以用酬績”，任免結合。績效考核是黨委組織部門了解、識別干部的重要途徑，因此必須加強考核結果應用，把考核結果與黨政干部的選拔任用、職務升降等結合起來，否則將失去考核工作的嚴肅性和指引性。防止出現考而不究、考而不選、考而不用的問題，堅持考核使用相統一。三是“嚴格考評”，責任追究。績效考核主管部門除了對考核客體履職情況進行督查外，還應對考核主體的督查情況進行合理評估，建立操作規范的考核主體責任追究機制。對不能很好地履行考核職責，造成考核結果失真、失準或違反考核紀律的人員，應根據情節輕重給予通報批評、誡勉談話、取消考評資格、組織處理或紀律處分。同時，應加大干部實績考核工作的業務培訓，特別是對實績考核的程序、方法等進行有針對性的培訓，以提高考核人員素質和考核工作質量。通過規范考核程序，增強考核結果的公正性和權威性。
參考文獻：
1、以績效考核促政府管理創新伍彬今日浙江2011.08
2、如何提高績效考核的有效性于輝中國商界上半月2010年第五期
關鍵詞：激勵；績效考核；人力資源
目前在國內的很多企業當中的人力資源績效考核激勵機制大部分都是依據工作業績為參照的，而且這個現象在勞動密集型企業當中尤為普遍。以此來進行人力資源管理相關方面的工作，就很容易導致各項決策與公司的實際情況出現偏離，這樣是不利于企業發展的。而且人力資源的績效考核激勵機制還關系到國家宏觀經濟政策的落實程度，筆者認為不管從哪個方面來說我們都應該對這類的工作進行完善。尤其是在這個高速發展的階段，已經成為了企業經營戰略當中不可缺少的一個部分，這樣又會給我們的人力資源管理工作提出更高的要求。
1 人力資源管理績效考核激勵對于企業的意義
我們完善人力資源管理績效考核方面的工作，首先就能夠幫助企業了解到各個崗位上員工的情況，這樣就能夠使得企業制定出更完善的人才戰略。改進現有的人才選拔模式，真正做到量才而用。但是需要注意的是人力資源的績效考核不應該只是停留在對于員工的工作業績階段的考核，這樣進行考核的話很可能會造成工作的盲目性。考核應該使員工明白考核的方式、意義和目標以及雙方的權利，應該從員工對于公司的長期貢獻入手建立完備的考核方式，這樣能夠充分激發員工的勞動積極性。作為公司來說，要清楚的了解到績效考核激勵工作的作用而且對待其風險也要有一個清楚的認識。這樣才能夠真正發揮其預定的效果，促進企業的發展。
對于現代企業，雖說生產技術相比較過去有了很大的進步，但是企業員工的素質還是衡量一個企業綜合能力的重要標準。人事管理部門能夠根據績效考核體系的具體指標來將企業的目標進行細化，再根據各個部分的職責不同布置任務。這樣能夠優化部分之間的配合，使企業發揮最大的凝聚力。特別是對于一些國有企業來說，長期處于優勢地位那么自然而然的就會喪失競爭意識與市場敏感度。如果我們建立起完善的人力資源績效考核體系，這就像是一面“鏡子”，能夠充分地讓我們的員工了解自身在企業當中所處的位置，甚至企業在整個市場中所處的位置。這樣能夠從制度層面上推動企業更好的發展，筆者認為完善這方面的工作還是有重要意義的。
2 企業人力資源管理工作中績效考核激勵機制的現狀
2.1 缺乏規范性
目前國內的很多企業對于績效考核激勵工作都不夠重視，甚至一些日常的人力管理工作還完全停留在過去“人事管理”的階段，再加上對于人才不夠重視，認識不到人才對于企業發展的重要意義。在這樣的觀念的引導下就會忽視人力資源的激勵工作，因此這也是國內大部分企業人力資源管理工作長期得不到發展的一個很重要的原因。如果企業之中存在這樣的現象，就必須做出觀念上的轉變將“人才”作為一種企業發展的特殊資源來看待，這樣制定出來的人力資源戰略才真正是有針對性、有重點的。而且還需要建立完善的監督管理體系，以此來保證績效考核激勵機制在實際發生作用的過程中不會偏離預定的目標，當然也同樣離不開良好的領導作用為激勵機制提供保證。這樣才能夠真正的實現人力資源績效考核激勵機制的規范化運行，真正的改善企業人力資源管理工作的現狀。
2.2 激勵措施單一
對于國內的一些企業，在制定激勵措施的時候往往都采用的是同一個標準，而且都很盲目的相信物質激勵的效果，殊不知這樣根本沒有針對性而且對于有些崗位上的員工來說還會造成反效果。而且從另一方面講，這樣單一的激勵方式也根本不能夠滿足所有人的需求。筆者認為我們在制定激勵措施時，要提現出重點和針對性，對于核心員工應該尊重他們內心的實際需求，從這些方面出發來進行績效考核激勵。他們他們各方面的能力都超過一般員工，所以激勵機制對他們加強側重點能夠取得很好的效果。而對于一般的員工則要及時的幫助他們解決實際生活中的困難，這樣才能夠從根本上提高他們的工作積極性。而且激勵的手段也應該多樣化、分梯次，這樣的激勵措施才是真正有效的。
需要注意的是對待激勵機制中的獎金分配相關的環節，一定不能用“平均主義”來進行。這樣獎金的激勵因素就變成了保健因素，就失去了設立獎金最開始的目標。筆者認為如果對企業做出了“重大貢獻”就應該獎勵，這也是企業以及企業的管理者應該表現出來的氣度。
3 完善人力資源績效考核激勵機制的重要措施
3.1 豐富工作內容，改變工作方式
對于制造業的員工而言，每天重復著同樣的工作是一件很枯燥的事情。而且長此以往一定會影響員工的積極性，筆者認為企業的一線崗位管理人員對待一線員工應當制定出完善的崗位輪換制度，讓員工嘗試新的工作也可以激發出員工的創造力。而且如果企業有足夠的資金，應該嘗試對過去的生產方式進行革新，這樣改變了原來的工作方式也能夠在一定程度上改變員工的工作現狀。
從這方面制定激勵措施時，我們首先要做的就是真正了解到員工的需求。根據馬斯洛的需求理論我們可以看出，人的需求是由低級到高級逐漸上升的。筆者認為讓一線員工的需求與日常的工作結合起來，這也是提高工作效率的一項重要保證。比如一些有能力的員工不滿足日常的基礎性工作，作為企業就應該為其提供機會，讓他真正能夠鍛煉自己的能力，同時對于企業來說這也是對于人才的一種“培養”。所以所從員工的日常工作內容入手制定績效考核激勵措施還是非常有必要的，這樣也能夠保證我們充分了解員工做到合理調配人才。
3.2 完善管理體制，促進規范發展
我們在進行管理體制的完善工作時，需要參照薪酬管理和福利管理這兩個方面來進行。這樣制定出來的管理體制才能真正的促進績效考核機制的發展和完善。在這兩方面的措施都能夠得到保證的前提之下，我們可以嘗試通過增加核心人員的福利待遇來留住人才。但是在這個時候人力資源部分應該拿出確定的方案，要在保證公司利益最大化的條件之下來完成這一系列舉措。但是值得注意的是現有的公司組織結構當中，人力資源部分往往沒有實際的決策權。就算是對于考核工作，他們能做的也只是引導其他部門的輔助工作按照考核目標來進行。筆者認為這樣的狀況下，他們就很難及時、有效的發現公司中存在的問題。同時企業的決策者需要參與到考核當中去，這樣對待激勵機制的態度才能夠取得預定的效果。一方面能夠形成良好的帶頭作用，讓全體員工了解到考核的重要意義。其次更重要的是通過與員工的直接溝通能夠樹立起良好的領導力和公信力，并且充分發掘員工的性格特點和工作潛力。從員工方面來講，要珍惜與公司上層直接對話的機會。反映問題要客觀、真是，不攻擊他人、不弄虛作假。對待考核過程中存在的不合理的現象，公司決策這要聽取一線員工的反應，一線員工也應該樹立敢說實話的信念。這樣也算是為人力資源的績效考核建立起了一個約束機制。
績效考核激勵是在人力資源考評工作得出有針對性的結論之后才能夠進行對員工的激勵活動，筆者認為對員工工作的正確考評是完善激勵機制很重要的一個環節，以上工作也是非常重要的。
3.3 做好監督與激勵
我們完善人力資源的績效考核激勵機制說到底是相應的處罰措施的，那么與之相對應的就需要我們做好監督工作。但是需要注意的是，不管是對于進行人力資源績效考核工作的人還是一線員工來說，懲罰不是目的。筆者認為在制定監督方案以及與之相配套的處罰措施時就應該拿出具體的方案，真正做到有針對性，能夠解決問題。因為對于一線員工來說，在市場經濟的作用之下他們很可能會對利益有著盲目的追求，但是這樣的情況一般都是與公司主體相違背的。在制定出監督措施時，要讓所有參與到人力資源績效考核工作中的工人都能夠明白其代表的意義，這樣才能夠在很大程度上得到員工的理解。
最后，有懲罰就要有獎勵，這樣的方案設計才是真正客觀的，也能夠實現最初的工作目標。
4 人力資源績效考核激勵工作的展望
現代企業已經將人力資源管理看做是一項企業的常規管理活動的，它與企業經營戰略的制定和調整有很大關系，也能夠幫助企業實現利潤最大化、促進企業的發展。但是現代企業通用的人力資源管理理念大都是在改革開放之初，隨著外資一起進入中國的，筆者認為在某些細節上并不能夠很好的適應我們國家的實際情況。而且具體的工作環節當中，因為我們國家特殊的資本市場的特點所以總會出現很多問題。因此，國內企業的人力資源管理工作急需要找出自己的“特色”和“內涵”而不能一味的照搬國家成形的理論，只有這樣才能真正為國內企業的發展起到良好的促進作用。
特別是在當下，我們的黨和政府一直在加速推動企業轉型尋求經濟的新的增長點，筆者認為我們完善這方面的工作就具有更重要的意義了。這樣才能夠讓我們的企業緊跟發展潮流，緊握時代脈搏。在各自所經營的行業當中找到自己的發展優勢，取得更令人驕傲的成績。
5 總結
綜上所述，近幾年隨著國內企業人力資源績效考核制度的完善以及相關企業的管理者對于人力資源工作的重視程度不斷提高，很多企業的人力資源管理工作已經有了很大的變化。但是在這個基礎之上，相關的績效激勵考核制度就更需要完善了，這樣才能夠保證我們各項工作的水平處在一個相對較為平衡的狀況。筆者認為加大對績效考核激勵工作的重視程度就顯得非常重要了，本文根據筆者的經驗對以上問題進行了總結，希望能夠對改善我們目前的工作狀況有所貢獻。
參考文獻
[1]吳偉豐. 企業人力資源績效考核存在問題及對策分析[J]. 東方企業文化，2011，01：67-68.
[關鍵詞]績效考核 考核目的 考核內容 對策
員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業通過對其員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其技能。通過該定義可看出，績效考核對于激勵員工進步，促進企業發展都有不可替代的作用。
績效考核同時也是一把雙刃劍，它雖然對公司的進步有不可替代的作用，但若在實施過程中不注意具體的細節，有時也會表現出許多不好的方面。績效考核在具體實施中需注意的事項綜合概括起來主要包括如下幾個方面：
首先，確保企業的目標是核心。管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。
其次，充分掌握系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效的伙伴，各方必須明確。
第三，明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，工作要求。這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。
第四，要牢記管理的80／20法則。關鍵的20％創造了80％的績效。因此業績管理所關注的主要應是是關鍵業績指標。
第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求：績效考核制度是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。
第六，雙向溝通，持續改善。設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。 對于績效考核的目的及內容明確后，可以看到績效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎。是企業用于總體衡量員工工作具體成績的最終表現。其在企業日常管理中有著極其的導向作用與指導意義。績效考核規范的本身即明確說明了企業在一定階段的愿景與具體工作的實施、開展方向。其在對調動與規范員工的積極性、創造性與增強企業自己能力方面有著十分重要的意義。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。而實現相關的激勵與約束機制的手段可以通過如下幾種方式進行：
第一：物質激勵
員工的物質因素包括工資、津貼、獎金等。例如企業可以根據上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發放，不同等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎；另一部分是工作目標獎，每季度根據員工的工作負荷、工作質量、工作進度等情況進行考核發放。從而使員工可以由物質方面的差異感受到企業對員工工作的認可程度。
第二：目標與崗位激勵
由期望理論可知，個體對目標看得越重要，實現的概率越大。目標本身就具有激勵作用， 目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標的積極性。一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發揮他們的骨干作用；另一方面強調人員的優化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個項目組中，不同層次的人承擔不同工作。通過此舉可既保證項目的順利完成，又可實現人員的最優配置，降低人工成本。
第三：人才培養與工作激勵
工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，而且不管環境如何變化，都能持續地發揮作用。所以管理者應重視這種激勵的作用。根據員工的職業生涯發展規劃人才培養戰略目標，力爭經過3年～5年時間培養造就一批學科、品種、專業帶頭人和經營管理專家。但在選拔培養對象時應與考核結果密切結合起來，將考核等級高的公司業務骨干列入培養對象，有計劃地進行重點培養。
在知識經濟時代，由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機制所涉及的范圍和內容更加寬泛。同時，因為不同的人以及每個人在不同時期的需求也會不同，激勵機制也就必須不斷的創新才能發揮其原有的重要作用。所以，合理完善的激勵制度設計應該在充分研究心理學、社會學、人類學等有關知識的基礎上，盡可能將企業經營目標和員工需求目標相結合、物質激勵和精神激勵相結合、原則性和靈活性相結合，以正面激勵為主，負面激勵為輔，力求在不損害人格尊嚴的前提下達到教育當事人的目的。進而通過績效考核，將企業的理念、追求以一種完美、和諧的方式整合到對員工的要求中去，從而在極大程度上實現企業與員工的互動，從而推進企業的發展與員工各方面水平的提高，最終使企業與員工形成良性的互動局面。運用靈活的績效考核可以有效調動和保護人的生產積極性和創造性，對于提高員工的工作效率和勞動生產率具有非常重要的意義，而這正是績效考核的根本魅力所在。
參考文獻：
【關鍵詞】 公司；高級管理層；績效考核；超額利潤分成
高級管理層在企業中擁有決策權，高管層績效考核可以直接影響到企業的業績和核心價值。因此，本文對績效考核理論進行了創新性研究，并提出了一套切實可行的高級管理人員績效考核實施方案。
一、高級管理層績效考核相關概念
高級管理層，是指由董事會任命或者批準任職的高級管理人員，下文簡稱高管層。
組織（企業）績效是指組織在一定時期內包含人力、物力、財力、時間等資源投入，經過組織合理配置資源而獲取產出，產出可以從一些可觀測的變量例如工作任務數量、質量及效率等方面進行直接測度。因此，通常而言，組織績效具有一定的可觀測和可度量性，我們通過企業調查、專家評價、企業價值估值模型等手段，能夠大致評判在一段特定時期內企業價值的增值情況。
高管層績效，指組織的高級管理層作為特定群體在當前特定時間內的工作行為和結果，以及在未來特定時間內所可能取得的工作成效總和。高管層績效包含了績與效的組合，績是指業績狀況，體現為高管層給組織所貢獻的現在及未來的利潤總和；效是效率行為，體現為高管層給組織所創建的管理制度、內部控制、組織文化等方面的成熟程度。高管層的勞動屬于復雜勞動，這類腦力勞動數量和質量無法可靠觀測，因此高管層績效難于直接測度。
高管層績效考核，是績效管理的一個重要環節，對高管層的當前工作行為和結果，及其未來工作成效進行的有組織的、盡可能客觀的考核。本文構建高管層績效（具有不可直接測度的特性，屬于不可觀察的變量）與企業績效（具有可以直接測度的特性，屬于可觀察的變量）的相關關系，通過股東和高管層之間簽訂超額利潤分成合約，可以達到對高管層績效定量考核的目的。
二、高管層的人力資源定價機制理論探討
傳統的薪酬定價方式主要包括以下幾種：
計時工資，指按照勞動者的工作時間來計算工資。適用于可觀察的簡單勞動定價。
計件工資，指按照工人生產的合格品的數量（或作業量）和預先規定的計件工資單價，來計算報酬。適用于單件產品包含一般勞動價值具有一致性，可以預先測度單件產品的勞動價值。
崗位工資，指以崗位為依據支付勞動報酬。適合于普通管理人員的人力資源定價，其勞動可以通過崗位分析，分解為崗位責任、勞動強度等具有可觀測性的勞動指標，屬于比較復雜的勞動。
勞務外包，指按照工作量清單的工資定額把一部分企業非核心業務或工作進行勞務外包。適用于工資定額較成熟的工作。
對公司高管層績效進行考核，其實質目的是對高管層的有創造性的復雜勞動進行合理定價。顯然，傳統的計時工資、計件工資、崗位工資、勞務外包等薪酬定價方式不能滿足高管層薪酬定價的現實需要。
本文認為公司高管層的勞動可以分為可觀測與不可觀測兩部分。高管層可觀測的勞動，能通過制定的崗位職責，落實崗位責任，加強監督實施，因而對應設定基本薪酬；然而對于高管層創新性的勞動，既不可觀測，也難以監督與評估，因而對應設定超額利潤的分成薪酬。因此高管層薪酬定價相當于基本薪酬與超額利潤的分成薪酬之和。
公司經營是從一個獨立項目投資經營開始，眾多項目組成了整個公司的業務。
首先，我們從獨立項目開始考察項目管理層薪酬定價。
假設公司僅擁有單個項目，為了進一步簡化，設定該項目為施工業務承包，合同施工期限較短。公司與項目管理層之間簽訂超額利潤分成合約，在項目完工后作整體核算，如果項目在上繳利潤之后仍存在超額利潤，合約規定超額利潤按照一定分成比例在公司和項目管理人員之間進行合理分配；如果不存在超額利潤，則按照事前合約約定的懲罰措施予以懲罰。由上面的分析，項目管理層薪酬等于基本薪酬與項目超額利潤合約分成之和。
這種方法適合于單個項目建設與經營期限運營時期相對較短的項目管理人員的人力資源定價。
其次，我們從公司的角度進行研究，并進一步假定當年高管層勞動創造價值能全部體現在當年的企業凈利潤之中，則高管層薪酬由兩部分組成，即基本薪酬與本年超額利潤的分成薪酬。
根據普遍接受的公司治理基本原則，在這種假定的情況下，公司高管報酬應是公司本年度凈利潤的函數。假設企業投入僅資本和勞動力兩種生產要素，進一步假設兩種生產要素又進行如下細分：資本分為自有資本和外部資本，高管層的勞動分為可測度的勞動與不可測度的勞動，而其他人員的勞動均可測度。
企業產出第一次分配完畢之后，大致能得到企業會計利潤。在形成會計利潤之前，企業投入的各類生產要素按照市場機制進行分配，外部借入債務資本通過市場利率（考慮該借入資本承擔風險的利率）分配得到利息，可測度的勞動按照計時工資、計件工資、崗位工資、勞務外包等分配取得工資薪酬，企業高管層的可觀測的勞動則按照經理人市場的價格分配到“基本薪酬”（相當于崗位工資）。在第一次產出分配完畢之后，自有資本與高管層不可測度勞動之間仍然期待設定游戲規則進行再分配。
會計利潤繼續進行第二次分配：投入自有資本應該按照股東設定目標的自有資本報酬率計算收益（包含了風險溢價），分配給股東所有。在第二次分配后，會計利潤減去自有資本要求的收益，即為超額利潤。
超額利潤進行第三次分配：股東與高管層之間簽訂超額利潤分成合約，公司高管層取得超額利潤分成，稱作分成薪酬；而股東也取得自己相應的超額利潤，至此，企業產出已經完全分配。
由于上述假設顯然存在一定的局限性。因此為了與真實企業情況更加吻合，我們將進一步探討發展中的企業如何對高管層薪酬進行合理定價。
最后，我們從真實的公司角度進行研究。企業高管層工作績效不但對當前特定時間內的企業績效產生深刻影響，而且在未來一定時間內對企業績效產生持久的影響，因而可以推論出企業高管層薪酬理論定價由基本薪酬與所有年份的分成薪酬的現值兩部分組成。
高管層分成薪酬另外一種表現形式為高管層創造企業超額價值的分成。
理論上，本文超額利潤的分成薪酬概念給我們的思辨提供了一個研究高管層薪酬全新的視覺。
在實踐操作中，由于企業價值估算過于籠統，與其相關的數據來源不完全客觀。因而需要設計一套可實踐的高管層薪酬定價方案。
三、高管層績效考核方案的整體思路設計
1、總體方案
從理論上，公司高管層薪酬定價為基本薪酬與所有年度的分成薪酬的現值之和。
從實踐上，實踐方案設計為：公司高管層薪酬相當于本期的基本薪酬、本期的獎勵薪酬與未來的發展薪酬三者之和。
下面分別闡述在實踐中基本薪酬、獎勵薪酬、發展薪酬定價的設計思路。
2、高管層基本薪酬定價
高管層基本薪酬由經理人市場機制定價。在市場上，公司的高層管理者與公司的出資方進行談判，首先雙方確定公司戰略目標及生產經營目標，分析高管層崗位職責，依據目前經理人市場上相當崗位的薪酬水平確定一個基準薪酬，再依據行業特點和管理難度經過雙方協商確定管理難度系數，即：高管層基本薪酬等于基準薪酬與管理難度系數的乘積。
3、高管層獎勵薪酬定價
公司與高管層之間分配本年度綜合加權平均超額利潤，按照雙方簽訂本年度兌現超額利潤分成比例分配。本年高管層獎勵薪酬相當于本年度綜合加權平均超額利潤與本年度兌現超額利潤分成比例的乘積。
在實踐中，本年度綜合加權平均超額利潤測算過程如下。
（1）利用本年會計凈利潤、凈利潤/總資產指標、人均凈利潤指標、凈資產利潤率指標核營業毛利率等指標的實際指標值與考核指標目標值的差異，測算初步加權平均超額利潤。
如果本年會計利潤是客觀真實可靠的，則針對會計利潤考核的超額利潤相當于本年會計凈利潤與本年考核凈利潤之差。
然而，本年會計利潤往往并不能全面反映企業的財務狀況，單個財務指標來衡量一個公司的整體財務狀況不現實不全面的，也容易被人為操控，因此，企業根據發展戰略設定了一套包含利潤目標在內的財務指標體系來盡可能較全面地衡量企業當前的財務狀況。
在這套財務指標體系中，一部分財務指標可以通過財務管理的相關公式轉換可得到本期的超額利潤。這些指標包括：凈利潤/總資產指標、人均凈利潤指標、凈資產利潤率指標、營業毛利率指標等，如果企業利潤僅僅受到其中一項指標的影響，把本年度的實際指標值與考核指標值進行對比，則分別可以測算出針對這些指標考核的超額利潤。
此外，中央企業引入EVA考核，這是另一種形式的超額利潤。
以上按照六個不同的財務指標計算的超額利潤，采取專家評估及層次分析法，推算出權重，而后加權平均，從而得到初步加權平均超額利潤。
（2）利用經營現金凈流量、存貨周轉率、已完工未結算比率、應收賬款周轉率等影響超額利潤的質量指標，測算本年影響超額利潤的質量綜合系數，對上文的初步加權平均超額利潤作進一步的修正。
另一部分財務質量指標則從一些關鍵角度揭示本年度企業超額利潤的質量狀況，例如經營現金凈流量、存貨周轉率、已完工未結算比率、應收賬款周轉率等。為了客觀評估這些財務指標對超額利潤的質量影響程度，因而需要測算出一個本年影響超額利潤的質量綜合系數。我們采取以下步驟：第一，先對這些財務指標進行客觀分析和專家評估，推算權重，并按權重乘以100賦予分值；第二，然后制定計分標準，以考核指標目標值為基礎上下浮動一個標準單位則增減一分，并確定加減分上下限；第三，將各實際完成指標值與考核指標值對照，計算確定實際得分；第四，最后進行綜合評分。各財務質量指標考核得分的總和除以100分，即得到本年影響超額利潤的質量綜合系數。
最后，計算本年綜合加權平均超額利潤等于初步加權平均超額利潤與本年影響超額利潤的質量綜合系數的乘積。
因此，本年高管層獎勵薪酬相當于本年度綜合加權平均超額利潤與本年度兌現超額利潤分成比例的乘積。
4、高管層發展薪酬定價
本年度高管層的績效行為導致企業未來的持續發展而帶來的超額利潤，本文稱之為企業發展性質的超額利潤。
本年度高管層的績效行為導致公司未來的持續發展，而這種持續發展所帶來的超額利潤也按照雙方簽訂合約的分成比例進行分配的分成薪酬，本文稱之為高管層發展薪酬。高管層發展薪酬取決于企業發展性質的超額利潤與該項超額利潤分成比例的乘積。
為了測算企業發展性質的超額利潤，我們先關注以下這個重要特征：本年度高管層的績效行為對未來企業經濟活動的影響力呈現逐步衰退狀態，即隨著時間的流逝，其影響力在逐步減弱，類似學習曲線的形態。
在第三節“高管層獎勵薪酬定價”中，得到了“本年度綜合加權平均超額利潤”，本文在此基礎上測算企業發展性質的超額利潤，即企業發展性質的超額利潤等于本年度綜合加權平均超額利潤與企業發展系數的乘積。
這個“企業發展系數”測算過程如下：
首先，借助本文改進過的平衡計分卡的方法，從可以測量財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創新與學習（1nnovation&Learning）、企業管理等五個方面，提煉出各種財務指標、非財務指標來綜合衡量和評價企業績效。前四個方面基本分設定為70分，分別設置用于績效評價的關鍵業績指標體系，這些指標能綜合反映管理績效的財務與非財務信息對企業績效的影響。最后的企業管理類基本分設定為30分，企業管理類不是采取KPI指標，而是由上級單位（或董事會）制定評分細則，對下屬單位相應工作直接評分，主要目的旨在補充客觀性指標有可能覆蓋不到的情形和重大事件。
其次，設定各項指標的考核目標和計分標準；再將各項指標考核值與實際值進行比較，確定各指標評分值（得分）。
再次，由于各項指標值對未來企業績效都會產生不同程度的影響，而且每項指標值對未來超額利潤的影響也呈現不同程度的衰減。本文構建數學函數 （n代表年數），專家對X進行估值（注：各指標對以后年度超額利潤影響衰減速度的快慢，決定X評估值的大小）， 指數函數圖形“隨著時間n增加而以不同速度向下無限接近橫軸”特征描述了衰減強弱程度。
單個指標的指標評分值，從第0年一直到未來無窮年，按照 （n代表年數）函數不斷衰減，數列為：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依據資本資產定價模型確定折現率r，對以上數列進行折現。從而測算單個指標發展系數，公式為：
單個指標發展系數={各項指標評分值× }/100
={各項指標評分值× }/100
企業發展系數等于各項指標發展系數之和，公式為：
企業發展系數={ [各項指標評分值× ]}/100
因此，高管層發展薪酬取決于綜合加權平均超額利潤與企業發展系數及該項超額利潤分成比例的三者乘積。
四、結論
本文通過對高管層績效考核研究，找到高管層薪酬與企業績效之間的相關關系，所涉及的各指標數據均為客觀數據，不被人為事后操控。在指標數據之外，還存在需要專家評估事先確定的數據，雖然在專家評估確定之時這些數據一般存在主觀性，但是一經事先確定則成為常量，也屬于客觀數據。
此外，公司高管層薪酬定價的關鍵點在于股東和高管層之間簽訂超額利潤分成合約，也揭示了高管層薪酬定價的本質上是一個制度設計問題。
【參考文獻】
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【關鍵詞】商業銀行 績效考核機制 思考 探討
金融危機以來，商業銀行的績效考核問題引起了全社會的普遍關注。監管者和公眾普遍認識到，科學的績效考核體系對商業銀行公司治理和風險管控具有重要的導向作用，也是推動其業務發展、提升經營業績的重要手段。2012年中國銀監會出臺了《銀行業金融機構績效考評監管指引》，績效考核機制在商業銀行經營發展中正發揮著日益重要的作用。
一、我國商業銀行績效考核機制的現狀
從人力資源管理角度看，績效考核是商業銀行為實現其經營目標，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對其經營活動過程做出的一種價值判斷，其涉及多個層面的框架體系與制度安排。科學有效的商業銀行績效考核機制應滿足三點要求：準確度量判斷銀行經營業績，傳達銀行經營戰略導向，發揮激勵作用并促進銀行戰略目標的達成。
依據考核的導向性，我國商業銀行績效考核的模式大體分為三類：
第一類是利潤導向型的考核模式。此類考核模式以實現當期經營利潤最大化為主要目標，重點考核當期財務收入和能在短期內給銀行帶來效益的指標，如存貸款規模等業務發展指標和經營收入等財務指標。其優點是可以集中大部分資源完成重點目標，在短期內能實現規模和效益的快速增長，缺點是對風險管理和長期發展目標關注較少，不利于長期可持續發展。我國一些規模較小或業務需要加速發展的銀行和部分銀行的分支機構常采用此類考核模式。
第二類是以股東利益最大化為導向的考核模式。此類考核模式不僅要實現當期收益的最大化，還要為股東帶來長期、持續穩定的回報。因此考核體系的設計和指標選取時，不僅要考核當期業務發展等短期性指標，還會涉及風險、客戶、員工等有關銀行競爭力和長期穩健經營的指標，對于利潤的考核也不局限于會計利潤，而是關注EVA、RORAC等指標，以實現短期收益與長期可持續發展相結合。從考核方法上看，該模式核心思想是平衡記分卡的平衡發展理念。目前我國的大中型商業銀行特別是總行層面多采取這種考核模式。
第三類是以銀行價值最大化為導向的考核模式。這種模式與第二類的區別在于不僅強調銀行作為一個企業的經營性質，同時考慮銀行的社會屬性。因此在考核體系中會關注一些銀行履行社會責任，提升社會形象、維護金融穩定的因素。如在考核指標的選取中考慮對社會弱勢群體的支持類的指標，通過考核考核體系的設計，引導員工自覺維護銀行的社會形象等等。目前雖然銀行在考核中也強調銀行的社會責任，一些銀行也將支持弱勢群體發展等方面的情況納入考核，但多數銀行在建立考核機制時都未從銀行社會屬性角度考慮，但此類模式應是今后銀行業考核體系發展的目標和方向。
二、績效考核機制中存在的問題
總體來看，我國商業銀行的績效考核機制經過多年的實踐和發展，在考核內容、考核指標和考核方法上都日益完善，但從考核機制的導向來看，我國商業銀行的績效考核體系多屬于第一類利潤導向型或第二類股東利益最大化導向型的考核機制。績效考核機制在促進商業銀行快速發展的同時，也存在著一定的問題：
（一）過度強調利潤、收益的考核機制加劇了銀行業經營模式的粗放性
利潤導向型和股東收益導向型的考核模式雖然短期內能實現利潤的快速增長，但缺點是對長期發展目標關注較少，沒有完全體現銀行的價值創造過程，不利于其長期可持續發展。績效收入與各項業務產生的利潤掛鉤，而利潤與業務增長相關，在銀行產品同質化的背景下，業務增長被簡化為規模擴張，而貸款規模受限使得考核目標傳導到基層則異化為存款的增長。所以雖然銀行在考核中設計了不同種類的幾十種指標，涵蓋了幾乎所有的業務品種，但決定考核結果的實質性指標是往往是存、貸款的規模指標。調查中發現有的銀行的考核制度設計中，存款無論是在公司業務還是在個金業務條線，對考核結果的貢獻度都在55%以上。在銀行產品同質化的背景下，重利潤的考核一定程度上容易使銀行陷入重規模擴張、輕核心競爭力培養的粗放式經營模式，在業務發展中產生重規模和數量，輕風險控制和可持續發展的行為傾向。
（二）績效考核機制以短期目標為主，不利于長期戰略目標的實現和提升
首先，從考核指標上看，我國商業銀行特別是一些中小銀行的關鍵績效指標（KPI）主要集中在存款規模、業務收入等財務指標，沒有涉及到員工發展、內部流程改進或金融創新等非財務性指標。而且，對財務性指標的考核也僅停留在對會計利潤的考核，而非是對經濟利潤的考核，缺乏成本核算和成本約束，各條線都在擠占人力資源，較少考慮投入和產出。其次，從考核內容上看，大部分商業銀行雖設計了資產質量考核指標，但主要集中在不良貸款余額，貸后資金用途監控等事后性指標，對風險的事前約束和控制力不強。從激勵機制的設計來看，目前我國商業銀行績效考核主要體現在其當期績效收入、評先評優等當期激勵方面，未建立起股票期權、員工持股計劃等長期激勵措施，而薪酬的延期支付機制也完全建立起來，考核評價的長期激勵約束力和驅動力有限。
（三）考核方法簡單，形式單一，不能全面評價員工的貢獻和銀行的社會價值
從考核方法上看，我國銀行機構特別是分支行層面的績效考核仍以分解計劃下達任務為主，沒有運用平衡記分卡等先進考核方法，對于支行或支行員工的考核以定量為主，沒有采取定量與定性相結合的方式，不能全面評價員工的貢獻。如在對某國有商業銀行的分行員工進行的問卷調查顯示僅有15.3%的人員認為目前的考核指標能覆蓋其80%以上的工作業績。從薪酬考核指標來看，我國的商業銀行的高管薪酬與公司業績相關性更高，尤其是中小銀行機構，其高管的薪酬與營業收入、凈利潤和資產規模高度相關。以某農商業銀為例，其員工薪酬與凈資產收益率和不良貸款率走勢關系不大，而與銀行資產成正比（圖1）。
（四）以薪酬兌現為核心的考核模式不利于戰略目標的實現與全面風險管理
績效考核不單是工作結果的判定與薪酬獎金的發放，其是一個涉及雙向溝通、有效反饋與全面結果運用的績效管理過程。但目前一些銀把績效考核簡單等同于績效管理，而忽略了績效輔導等重要環節。如銀行在考核目標制定仍偏重“任務下達”，與被考核者的雙向溝通較少。有的銀行反饋與申訴機制不順暢，容易加劇考核者與被考核者間的信息不對稱。而在考核結果的運用上，主要集中在績效收入發放、評選先進、職務晉升等方面，在關注員工成長性、提升中長期激勵、優化銀行經營效率等方面運用不足。在以薪酬兌現為核心、忽視績效管理的考核機制下，一方面被考核者會因為考核機制中的不合理因素，或產生消極作為的負面情緒，或采取非理性的激進手段來完成考核目標，另一方面考核者會因為“信息不對稱”而致使銀行經營行為與戰略目標相偏離，不利于銀行的全面風險管理。
三、意見與建議
（一）商業銀行應構建起以中長期發展戰略為導向、涵蓋價值創造全過程的考核指標體系，實現考核目標由利潤、收益最大化向銀行價值最大化的轉變
一是要突出價值核心指標，應進一步將EVA、RORAC等價值指標引入銀行特別是分支機構的績效考評，突出其在整個績效考評中的核心地位，同時兼顧企業的社會價值目標，將支持弱勢群體發展等相關業務納入考核指標體系，保證考核的全面性。二是改進考核方法，引入平衡記分卡的理念，實現各項指標間的綜合平衡。指標體系的設計應充分考慮短期業績與長期發展的平衡，收益、質量與發展速度的平衡，經營效益與風險防范及社會責任的平衡，財務與非財務指標的平衡。第三，改進對員工績效考評指標，應從工作業績、工作能力和工作表現三個方面，準確地評價員工業績，使考核內容能全面衡量和覆蓋員工的工作內容。
（二）商業銀行應加強績效管理，實現從單純的績效考核向過程管理轉變，進一步提升績效管理效果
改變過去傳統意義上用績效考核替代績效管理的認識和做法，完善績效管理環節，加強績效的目標/計劃、監控/輔導、評價/檢討和反饋/激勵，特別是要加強績效考核結果反饋與意見申訴環節，擴大績效考核結果的應用領域，逐步將績效輔導貫穿于日常管理工作。
（三）商業銀行應構建多元化薪酬激勵結構，實現短期激勵與長期激勵相協調
逐步引進高級管理人員和員工持股計劃，建立包括股票期權在內的中、長期激勵方式，使高級管理人員和員工重視企業長遠發展，避免短期性冒險行為。嚴格績效薪酬遞延支付，使延期支付比例和期限直接與相關人員的崗位、責任和所承擔的風險掛鉤，進而使工作人員的行為更加長期化，使短期激勵和長期風險控制更加平衡和一致。
隨著鐵路多經企業的不斷發展,尤其是近年來鐵路整體改革步伐的不斷加快,鐵路多經企業的市場化程度越來越高,對企業管理水平、運行質量的要求也越來越高。如何科學準確地考核和評價鐵路多經企業的運行質量,已經成為擺在決策者面前的一個重大課題。為了解決這一問題,哈爾濱鐵路輔業投資管理集團經過調研論證,引入了現代績效考核評價機制,依據績效考核基本原理,結合實際制訂了績效考核體系,取得了較好效果。
一、鐵路多經企業為什么要實施績效考核
(一)實施績效考核,是鐵路管理體制改革的客觀要求。
鐵路局直管站段的變革,催生了鐵路多經系統新的管理模式。路局層面的多經管理機構由過去的對下行政指導型,變成了經營實體型,構建了以資產為紐帶、建立投資與被投資的母子公司的市場化法人體制。從而實現了由行政管理向資產經營管理市場化的實質性轉變。這種轉變確立了“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的市場企業的主體地位。因此,在這種體制變革的大背景下,引入符合市場經濟運行規律、推動企業內在發展動力的績效考核機制就成為必然的選擇。
(二)實施績效考核,是改變鐵路多經企業經營管理現狀的重要手段。
長期以來,多經企業始終沒有走出只注重短期效益,忽視長期發展;只注重外延擴張,忽視內涵發展和收益質量的“怪圈”。實施績效考核,系統剖析影響企業經營和長遠發展的因素,全面判斷企業真實狀況,可以促進企業克服短期行為,將近期利益與長遠目標有機結合,不斷提升管理和發展質量。
(三)實施績效考核,是促進鐵路多經企業快速發展的內在動力。
目前的形勢下,鐵路多經企業創效的責任愈加重大,這就要求企業必須加快發展。績效考核通過確立符合實際的指標體系,解決了管理無序的問題;通過經營者權利與風險聯掛,解決了責、權、利不統一的問題;通過建立考核、預警機制,解決了資產運營質量不高和經營風險問題;通過績效評價,確立不同的分配檔次,解決了分配不合理的問題;通過職工利益與企業效益聯掛,解決了企業向心力和凝聚力的問題;通過企業依據績效水平劃檔定類,引導企業向優秀企業看齊,激發了企業發展的內在動力。
二、哈爾濱鐵路局多經績效考核的核心內容
國家對國有大型企業制訂的績效考核評價標準體系龐大、評價計算復雜,對目前鐵路的多經企業來講,簡單套用不具實用性。為此,我們根據績效考核的基本原理,結合實際制定了《企業績效評價考核管理辦法》。
(一)科學確定績效考核指標體系。
針對多經企業的現狀,建立了定量與定性、重大事件否決共3類31項指標體系。定量指標包括收入、利潤、投資回報、凈資產收益率、不良債權下降率、當期收入回款率6項。對收入、利潤的考核主要是保證企業發展規模、綜合效益的提升。考核投資回報的目的是確保國有資本的投資收益。當期收入回款率全面反映企業銷售質量,引導企業加快資金周轉。凈資產收益率的目的是激勵企業最大限度的創效。不良債權下降率促進企業盤活債權資金,降低債權風險。定量指標占績效考核指標權重的80%。定性指標包括領導班子作用、經營管理質量、基礎管理水平三個方面,占整個權重的20%。企業重大決策失誤、重大安全事故、重大經濟損失等作為否決指標,一旦發生,一票否決。
(二)科學劃分企業績效考核類別。
為了客觀公正對企業進行績效評價,依據企業經營的難易程度將企業劃為三類七檔,并將職工的績效獎勵與企業的類別檔次緊密聯掛。企業分類定位,增強了職工對企業發展的關注程度,促使企業向先進企業看齊。
(三)科學制定績效工資聯掛標準。
企業在實現經營目標,取得本檔企業的績效聯掛獎金后,實施二次分配。一是集團的平均績效工資是其下屬企業績效工資加權平均的2倍,出現虧損企業,相應核減。二是職工效益同工作業績聯掛,業績突出、貢獻較大的員工,績效工資相應較高,反之則給予扣減。收入同業績聯掛后,解決了人浮于事、效率低下的問題。三是經理人業績同績效聯掛,指標完成的好壞,直接關系到經理人的個人收益和提職晉級。
三、哈爾濱鐵路局多經績效考核體系的特點
(一)指標的修正性,有利于正確引導企業的經營管理行為。
在設立定量考核指標時,各項指標不僅是單獨的考核標準,而且存在著內在的聯系,指標之間互相修正。當期收入回款率與收入指標相互修正,引導企業加快資金周轉,提高資金利用效率。凈資產收益率與利潤指標相互修正,在確保企業創效的同時,提高資產運用質量。不良債權下降率是對企業資產質量的修正,促使企業加強不良債權清理力度。指標之間的相互修正,促使企業在注重當期效益的同時考慮長遠發展。
(二)指標的互補性,有利于調控企業的經營管理過程。
定量指標側重經營結果的分析,定性指標注重于經營管理過程的考核。通過定性指標與定性指標的互補,促使企業發揮管理團隊決策能力、執行能力、創新能力,提高管理的有效性、合理性以及對環境的適應性。一票否決指標是企業必須遵循的紅線,一旦突破紅線,整個經營結果將失效,這就要求企業在注重經濟效益的同時,還要確保經濟效益和社會效益同步發展。
(三)指標的綜合性,有利于提升企業的經營管理水平。
績效考核改變了以往只注重經營結果的考核形式,任何一項指標的缺失,都將影響考核結果。企業在經營中要想完成收入、當期收入回款率指標,就要在增收的同時,抓緊貨款的回收;要想完成利潤、凈資產收益率指標,就要嚴格控制成本,加大創效力度;要想完成不良債權下降率指標,就必須大力清收不良應收款;要想定性指標取得好的結果,就要強化整個經營過程的管理,提高管理團隊的綜合素質。
四、哈爾濱鐵路局績效考核的實施效果
(一)實施績效考核,增強了全員責任意識。
1.考核責任層層分解,增強了管理層的責任意識。輔業投資集團作為資產運營層,考核所屬區域(專業)集團及直屬企業;區域(專業)集團作為經營實體層,考核本集團所屬企業;基層企業負責落實各項考核指標和考核職工崗位執行情況。逐級負責的考評體系,增強了管理層的責任意識。
2.績效與職工利益聯掛,增強了職工的責任意識。職工個人收益與企業規模、創效能力、崗位責任、貢獻大小緊密聯掛,做到了崗位決定系數、系數決定崗薪、崗薪決定責任、責任保證結果、結果聯掛獎懲,有效激勵職工做好本職工作,爭取企業與個人“雙贏”。
3.績效與經營者任用聯掛,增強了經理人的責任意識。為了保證企業的良性發展,我們將績效考核結果與經營者的聘任緊密相連。優秀企業的經營者在評先選優中優先評選,優先提拔使用;未達標企業的經營者根據實際情況予以警示或調整,企業無客觀原因連續虧損三個季度,經理人將被免職,從而解決了企業虧損無人負責的問題,增強了經理人的責任意識。
(二)實施績效考核,提升了企業增收創效積極性。
1.企業分類定位,促進了企業晉檔升級。企業分類定位,拉開了不同檔次企業間員工的薪金標準,使員工和企業形成了緊密的利益共同體。為了提檔升級,增加收入,員工的責任意識明顯提高,由過去的只有經理人籌劃企業經營,變為全員關注企業發展,企業管理質量有了本質提高。
2.利益層級掛鉤,促進了企業結構的優化。各級企業績效獎縱向掛鉤,區域(專業化)集團績效獎基數是其所屬企業人均績效獎的二倍。各集團所屬企業集約化程度越高、規模越大、質量和效益越好,集團層的績效獎基數也會提高,反之,集團層的績效獎也隨之下浮,如出現虧損企業還要扣減。這就促使集團層努力優化企業結構,促進企業群體整體提升。
3.獎懲按檔兌現,促進了企業注重長遠發展。根據企業年度績效考核的實際得分,評價出優秀、達標和未達標三個檔次。對優秀企業經營者,按抵押金的雙倍予以重獎;達標企業經營者給予抵押金等額獎勵;扣罰未達標企業經營者全部抵押金。按10%的比例預留獲獎經營者的獎金,待其離職審計無誤后予以兌現,促使企業經營者克服短期行為,為企業長遠發展承負責任。
(三)實施績效考核,確保了集團總體目標的實現。
1.指標分解與風險抵押,保證了集團經營目標的實現。集團公司與其子公司、集團子公司與其所屬企業層層簽訂《績效考核責任書》,被考核企業的經營者以績效抵押金的形式承擔考核指標完成與否的風險。被考核企業對各項考核指標進行層層分解,使每項指標都對應到具體責任部門和責任人,制訂落實措施,保證了集團總體目標的實現。
2.自我評價與動態監督,保證了集團管理目標的實現。被考核企業按月進行自我考評,考核主體對被考核單位的自我考評結果進行審核,向因非客觀因素虧損的企業提出預警。實施績效考核后,各企業強化了成本預算管理,編制出切實可行的成本計劃,大大減少了經營成本和管理費用,使管理更加趨于精細化。
3.綜合評價與潛能分析,保證了集團發展目標的實現。企業要想獲得良好的評價,就必須把發展作為第一要務。實施績效考核以來,各企業都把既有項目挖潛和新項目開發作為發展重點,按照“立足優勢、整合資源、開拓實業、整體互動”的原則,促進實業發展。2005年以來,全集團已經投入近4億元資金,開發了40余個新項目,為集團的長遠發展奠定了基礎。
五、實施績效考核應注意的幾個問題
績效考核是一項系統工程,涉及到戰略目標體系、目標責任體系、指標評價體系及評價方法等內容,在績效考核的整體推進中要把握好以下幾個問題。
(一)目的必須要明確。
開展績效考核,其主要目的是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標,人是最關鍵的因素。通過有效的績效考核,使人力資源發揮最大效能,使企業各級管理人員都有使命感、全體員工都有責任感,進而發揮創造力,使企業具有強大的生命力;通過績效考核,對人力資源進行合理調配,使能者上,庸者下,以確保企業目標的順利實現。因此,設計和實施績效考核體系,要緊緊圍繞考核的目的和要解決的主要問題,切不可流于形式,為了考核而考核。
(二)指標體系要科學。
在設立指標體系時,一定要緊密結合企業實際,從實用性和可操作性的角度出發,盡量使指標體系能客觀、公正地反映企業的現實情況。可以量化的指標,要突出可比較性,通過橫向和縱向的對比,反映出企業所處的地位和運行質量的優劣;難以量化的指標,要做到描述具體、細化,能夠反映企業的管理情況。在指標值的設定上,要保證企業能夠通過一定的努力而完成。如果不顧實際,盲目求高、求快,企業即使付出再大的努力也無法完成,就將影響企業的積極性,使績效考核無法推進。
(三)目標責任體系要有效。
企業各項指標能否完成,關鍵點還是要落實到各個企業、每一名員工身上。因此,實施績效考核,一定要建立起健全而有效的目標責任體系,將考核指標分解到每個企業,企業指標分解到每一名員工,并將指標同個人收益相聯掛,從而激發員工和企業創效的積極性。同時,要制定出勞資雙方共同認可的職位說明,明確崗位工作內容,讓員工有章可循,主動對標衡量個人績效,從而避免單向考核的弊端,使員工主動融入到績效考核之中。
(四)對員工考核要落到實處。
對員工個人績效的考核是由其上級主管完成的,是一種人對人的考核。往往會出現人際關系的問題,比如主管人員對員工的差錯和不足視而不見,或者夸大員工的差錯和不足,這都會影響到績效考核的真實性。因此,必須要注重績效考核的公正性和公平性,通過監督、抽查、溝通等方式,建立起主管人員與員工的互動機制,以確保績效考核的順利推進。
Abstract With the enlargement of enrollment scale and the rapid development of higher education， the teaching quality of the teachers group has been put forward. At present， the overall trend of "heavy research and light teaching"， the lack of teaching power makes it difficult for the teachers to be qualified for the new teaching requirements under the new situation of higher education. It is the key to improve the quality of teaching to explore the teaching potential and improve the enthusiasm and initiative of college teachers. Therefore， to crack the university teachers lack of enthusiasm for teaching， should improve the scientific and effective teaching of teachers motivation mechanism， make it better adapt to and guide teachers， fundamentally improve the teachers' teaching initiative and eventually improve the quality of undergraduate teaching.
Key words college； dynamic mechanism； performance appraisal
教學是高校教師重要和基本的職責，其關涉人才培養的質量和水平，因而在教師角色的職責體系中地位和作用非常重要，教師參與教學的數量和質量是教師工作水平的重要體現。然而，由于高校考核、技術職務晉升、聘崗中科研導向的影響，教師都會逐漸缺乏教學上的動力，無法有效發揮積極參與教學的作用，甚至對本科教學質量造成了影響。
為提高高校教師教學質量，教育部在2012年出臺的《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》中，明確提出要鞏固本科教學的基礎地位，把本科教學做為高校最基礎、最根本的工作。教學質量是檢驗教師教學成效乃至教師素質的重要尺度。目前我國高校由于鼓勵教師教學的政策尚不完善，教師重科研輕教學成為一種普遍現象。因此，若要破除制約教師積極參與教學的障礙，調動教師教學的積極性，必須完善教師教學動力機制。
從當前的研究狀況來看，多數研究者在探究提高教師教學積極性和主動性的時候，都會或多或少涉及教師教學動力機制，并將其作為改善教師教學現有狀況的重要因素加以分析。如有研究者提出用外部機制刺激教師內部動力，構建一個學習共同體，在關注教師外部動力的基礎上與專業發展相結合。這不僅可以消除高校教師的孤獨感，也能支持其終身學習和發展，從而有效提高高校教師的教學質量。①有的研究提出要調整教師的教學內容，教學理念要向實踐推進，更加注重教師的教學可能給學生帶來什么影響，使教學工作得到的認同和學術工作相平衡。②這些研究從不同角度涉及了教師外部的動力機制與促進教師教學動力之間的關系，以及教師動力機制對調動教師教學積極性的重要作用。
因此，在高校教師普遍缺乏教學興趣和動機的情況下，需要構建和完善要一套科學有效的教師教學動力機制。本文通過分析N大學與教師教學相關的考核等制度，訪談教師了解教師有關教學的動機和態度，提出完善教師績效考核制度的具體化建議，為進一步調動教師教學積極性、提高本科教學質量提供參考。
1 概念與意義
1.1 動力機制的概念
“動力機制”是內外部力量共同作用的一種方式從而推動整個系統的運動和變化，是系統各部分通過互動過程形成的一個良性的運行體系和結構。動力機制是一個可以激發和協調系統各部分力量并產生推動力的機制，促進整個系統的運行體系從被動走向主動。
教師的教學動力機制還沒有形成嚴格意義上的定義，從管理學的角度講，需要有穩定內部動力和外部動力相互作用，才能保證機制的正常運行。與教師教學相關的外部推動力即制度和政策，而內部驅動力即教師的態度和責任心。兩者必須相互作用，外部的制度和政策會對教師的產生內在影響，教師自身也需要外部的制度和政策對其產生積極的引導和促進作用。內外部動力共同參與、協調作用構成了教師的教學動力機制。
1.2 完善教師教學動力機制的意義
對于促進教師的專業發展和提升高校教學質量有很大的意義。高等教育質量建設進入了一個新時期，大學教師成為影響高校教育事業全面發展的重要因素。對于學校的管理者而言，若要提升教師整體的教學積極性，促進高校教師教學發展，就要從教師教學動力機制入手，從實質上提高教師的專業發展水平。目前，針對教師群體普遍存在的“重科研、輕教學”現象，各高校都逐漸開始關注教師教學這個環節。要提升教師整體的教學水平和專業發展水平，就必須要對教師教學有一個合理的定位，認可教師的教學工作在整個高等教育事業中的地位。
現在高校教師大多處于一個被動的地位，基本上只能根據學校和學院的教學計劃從事教學活動，缺乏了教學活動的創新性，也抑制了教師采用多種教學方式組織教學的積極性。強化教師教學的動力機制是改善教師教學的重要舉措。針對這一機制，要深入分析與教師相關的規章制度存在的問題，提出具體的完善政策，使教師產生更多的動力，真正調動起教師教學的積極性，從而提高高校的教學質量。
2 N大學教師教學動力機制的實證研究
2.1 調查概述
高校中與教師發展相關的制度主要有考核制度、晉升制度、聘崗制度等，本文主要從教師考核制度中存在的問題入手展開研究。在研究方法方面，首先采用結構式訪談法，進行訪談的目的是深入了解有關教師教學內外部動力狀況，調查教師對于規章制度，也就是教師績效考核制度的滿意度，把教師訪談的結果與績效考核制度研究結果相結合，找出高校教師教學動力缺乏的根本原因，再根據具體問題提出針對性的解決措施，為完善教師教學的動力機制提供有效的依據和參考。為此，筆者訪談了N大學不同學院的13名教師，了解教師對于績效考核制度的滿意程度。訪談顯示，學校和學院有關考核的規章制度對教師具有重要的引導和制約作用，教師自身的教學態度和教學投入往往受到這些制度的影響。本文收集了N大學16個專業學院和2個公共教學部的考核細則。通過研究，發現各單位所列考核項目涉及教育教學、科學研究、社會服務、獎優懲劣、師德師風和學術活動等幾個方面，但在具體內容和衡量標準方面存有差異。
2.2 制度展示
所有學院都把教育教學工作和科學研究工作列進了教師考核體系；95%的學院設立了獎勵與懲罰的考核指標，注重獎懲性評價；89%的學院把教師的社會服務與教師兼職納入了考核體系，60%的學院把教學、科研、社會服務占考核的比重設為7：2：1；32%的學院將師德師風作為教師考核的一部分；只有10%的學院把學術活動、召開會議等從社會服務與教師兼職中單獨出來，作為一個獨立的評價指標。除此之外，文學院、外國語學院、經濟學院對教師進行了不同類型的分類，分為教學為主型和科研為主型以及科研教學平衡型三種類型，其中教學、科研、社會服務的考核比重也有所不同。
研讀各個學院的績效考核細則，可以發現所有學院都重視本科生的課程教學和本科生的論文、項目、競賽等的指導，也都涉及研究生、博士生的課程講授及其論文的指導；12%的學院把教師開設新課程納入到教育教學的考評中；41%的學院把指導學生社會實踐、社會調查實習工作加入到教育教學方面的考核中；31%的理科學院把指導、輔導實驗和與教學有關的獲獎情況、研究成果也放入了教學績效考核中；有六個學院把新開課程計入到教學考核的指標中，并提出如果新開設課程可以為教師增加20%～25%的教學工作量。
2.3 制度分析
教師考核是對教師一段時間內工作業績的檢驗。設立考核制度旨在引導和規范教師從教行為，督促教師按照要求進行教學、科研、社會服務等項工作。所有學院都把教師的教學和科研工作納入到教師績效考核體系中，將教師教學、科研工作置于考核的首位。各學院教師的教學考核主要包括本科生、研究生教學工作量以及指導其論文和項目競賽的工作量，只有少部分學院把教師開設新課程以及指導學生社會調查和社會實踐納入到教師教學的考核中。由此可以發現，相當的學院忽略了課程體系和內容的更新問題，沒有根據經濟社會發展和專業發展，引導教師開設更具有時代氣息的新的課程。此外，只有29%的學院把教師的教學質量考評加入到教學考核中，這就可以看出大部分學院除了對教學的工作量有所要求之外，對本科教學的質量、教學成果等都缺乏相應的考核指標，相對來說各學院更看重教學的結果性考核，而缺乏過程性的考核。雖然有的學院把學生的評教環節納入到績效考核指標中，但是比重較小，而且學生評教結果對于教師的影響有限，這就導致很多教師在完成了學院規定的基本工作量之后，很難再有動力將其精力投入到教學中去，更難去關注其教學本身的質量。另外，只有6個學院將師德師風作為績效考核的一部分，但教師在訪談中普遍反映師德是很重要的一個考評因素，教師教學的責任心和工作態度是教師教學的動力之一。如果在考核體系中缺乏師德師風的約束和引導，將難以激發起教師更優異的教學行為。
訪談中教師反映教學與科研的獎勵機制失衡問題。對此雖然各學院都有獎優懲劣的機制，但在教學和科研兩方面存在較大的差距。從兩者的獎勵設置和力度來看，科研獎勵明顯重于教學獎勵。從國家層面上看，科研獎項有很多，而教學獎項相對較少；從獎勵力度上看，教學也遠小于科研的獎勵。從兩者的工作量的計算來看，科研的工作量與科研課題的級別有著很大的關系，而教學工作量是按照課時量來計算。同樣的課時，教學效果好與不好在工作量上區別不大。這就導致很多教師在完成基本教學工作量之余，都把精力放在了科研項目上。在獎懲制度方面還不夠完善，只有對特別優秀的教師有獎勵、對出現嚴重教學事故的教師有懲罰，缺少了對中間層次教師的獎勵。此外，只有三個學院對教師進行了分類，按照不同的類型采用不同的比重考核；對于未進行教師分類的學院，有些教師的科研負荷重、工作量大，難以很好地兼顧科研和教學，更沒有動力去關注教學質量。還有整個教師考核制度缺乏考核的核心內容，想調動起教師教學的積極性，就要從實質出發，實現科學合理的考核，真正從源頭完善教師教學的動力機制。
從以上分析中我們可以總結出，目前的教師績效考核制度在師德考評指標、教學質量衡量指標、教師分類考核、教師教學和科研獎勵平衡、教師獎優懲劣等方面尚存在一定問題。發現考核制度存在的問題并進行改善，可以使外部動力更好地引導教師自身，形成完善的教師教學動力機制。
3 構建合理有效的教師績效考核制度
通過制度文本分析和訪談，可以發現，高校現有的教師考核制度盡管經過多年實踐得到了系統建設，但還存在著未完善之處。為提升教師整體的教學質量，優化教師隊伍，提高教師的教學積極性，應進一步對教師考核制度予以健全。
3.1 增加師德的考評指標
師德師風是教師隊伍建設的重要內容，師德師風狀況直接反映教師素質的高低，是衡量教師責任心、教學態度以及專業素養的重要指標。在國外，許多大學都把師德指標作為考核的內容之一，而在我國還應加強對其足夠的重視。師德的內容較為豐富，其涉及師品、師智、師能、師技等諸方面。在高校教師的考核體系中，應當選擇師德中的關鍵內容作為考核的要素，并提升其考核的權重，以切實引導教師端正教學態度，樹立起高度責任心，提高自身的專業素養和專業技能，自覺將教書育人作為自己的神圣使命。
3.2 提高教學質量的考核比重
目前高校在具體實施教學工作的考評時，都是對教師的教學工作量進行考核，對教師的教學質量的考核比重所占很小，使得考核的觸角沒有真正深入到教師的日常教學工作中。對教學質量進行考評，可以督促教師注重教學工作，深入思考教學內容、教課方式等方面，有效提高教師教學的主動性。因此，在教師教學考核中應該提高教學質量的考核比重，經由學生評教的問卷調查和征求相關教師意見，明確教師教學質量的評價標準，并使之體現在學生評教和教師考核中去，從而形成對教師教學質量監督的合力，促進教師不斷提高教學質量。除此之外，還可以在教師教學方面的考核中加入過程性評價的環節，對教師在教學工作之前的備課情況、教學工作展開之后的調整情況以及對學生學習情況的負責程度等方面進行考核標準的細化，從源頭上確保教師的教學質量和教學體系的完整。
3.3 實現教師的分類考核
把教師進行分類，有利于減少和減輕教師工作量和壓力，也為教師明確了工作的重點。國外的高校，例如美國、加拿大、瑞典等國的高校在很早就已經開始實行教師的分類。在此基礎上，明確教師分類考核的標準。而在我國高校教師分類及其考核方面做得還比較欠缺。因此，高校應當在學校的主導下實施各學院教師的分類工作，可以將教師分為教學型、科研型以及教學科研兼顧型三種類型，對不同類型的教師采取分類考核的方式，制定三種類型的教師在教學、科研、社會服務方面比例不同的考核標準，明確不同類型教師的工作重點，使教師可以有效協調教學和科研的關系，減輕教師的工作負擔，把更多的精力放在自己擅長的方面，在注重研究成果的同時也有助于教學質量的提升。
3.4 明確獎優懲劣的規定
目前，各高校雖然都制定了獎勵和懲罰教師的相關規定，但沒有得到教師整體的足夠認可，其相關規定也存在著一些問題。深化教育改革，有效提升教師的教學積極性和教學質量，是建立在肯定教學工作、明確獎勵制度的基礎上，因此必須完善獎優懲劣的規定。一方面，要平衡科研和教學的獎勵力度，充分肯定教師在教學研究上的成果，不能只停留在精神獎勵的層面，要給予教師相應的物質獎勵，按照科研成果一樣對教學成果進行獎勵，消除教師“重科研、輕教學”的思想意識，使教師們樂于開展教學工作；另一方面，擴大獎勵和懲罰的范圍，不能只對特別優秀的教師進行獎勵，也不能只對出現嚴重教學事故的教師進行懲罰，應該擴大獎懲的范圍，對中間層次的教師有所關注并實施精神和物質激勵，使教師時刻保持憂患意識，努力開展教學和科研工作。
注釋
摘要：績效考核管理工作是事業單位各項工作中的重點之一，績效考核與每個員工的工作績效息息相關。因此事業單位中建立科學完善的績效考核管理機制是極為必要的。本文通過分析事業單位績效考核管理工作存在的問題，提出適合事業單位發展的解決對策，進而提高事業單位的工作效率。
關鍵詞 ：事業單位 績效考核 激勵機制
一、事業單位績效考核管理工作的不足之處
1.職工對績效考核機制認識不清晰。目前事業單位的績效考核機制仍然停留在傳統的人事管理機制當中，部分職工對績效考核缺乏足夠的重視和理解，單一的認為績效考核制度只是在年終的總結上，人事部門督促各個部門組織進行績效考核，統一填寫績效考核報表，考核的形式過于簡單，部分職工應對績效考核，持以敷衍了事的態度，不足以引起高度的重視，為績效考核的工作帶來困擾。
2.績效考核機制不完善。當前形式下，事業單位的績效考核機制不夠健全，未根據績效考核的基本構建體系進行計劃、實施、評估與反饋的整個過程。無法針對事業單位的自身特點，建立完善的績效考核機制，績效考核機制存在一定的漏洞，未針對季度或年度考評進行綜合性的制定，未針對具體的崗位將績效指標進行具體的細分與量化，缺乏對職工的制約能力，對不同崗位的工作效果沒有制定具體的考核機制，進而導致出現優秀職工與普通職工的考核評分一致的現象，考核的結果均顯示合格，喪失了績效考核的公平性原則，失去了人事部門的績效考核機制的實際意義。
3.績效考核內容缺乏創新性。目前我國的事業單位現行的績效考核機制，其內容只是對道德、能力、出勤以及業績等指標進行空泛的考核，不能夠反映出職工的整體水平，部分事業單位對職工的工作表現和業績過于重視，而忽略了對職工思想道德以及企業凝聚力的建設，事業單位的績效考核內容缺乏對職工工作的積極性、人際溝通能力以及是否具有工作潛力的綜合考評，對定量與定性的考核指標不夠合理，與實際情況嚴重脫軌，標準的制定過于單調，從而對日后的績效考核反饋工作產生一定的影響。
4.缺乏績效考核的激勵機制。事業單位在建立績效考核評價體系的過程中，往往注重考核的形式和內容，從而忽略了績效考核的激勵機制，直接導致職工對績效考核機制不夠重視，忽視績效考核結果，大多數事業單位在績效考核的標準上，規定給予小額獎金的精神鼓勵，但在實際的工作中，不能夠發揮真正的現實激勵作用，不能夠充分調動職工的工作積極性，績效考核不同績效獎金與職位晉升相掛鉤，會導致職工存在瀆職的現象，嚴重影響工作效率。
二、加強事業單位績效考核管理工作效率的措施
1.加強職工對績效考核機制的思想認識。人事部門需要根據本企業的特點，制定科學合理的績效考核機制，定期組織開展各項績效考核培訓，加強職工對于績效考核制度的認識，人力資源部門需要建立科學的績效考核評價體系，在職工心中樹立績效考核機制的重要性，才能夠從根本上提高事業單位的績效考核的工作效率。
2.建立科學合理的績效考核機制。建立科學合理的績效考核機制是事業單位提高工作效率的關鍵環節，建立具體的量化積分考核機制，將各項考核指標量化成具體的評分的形式，根據不同崗位職責和權限，科學合理的進行量化考核，使人事部門在績效考核方面做到有據可依。將工作標準與業績指標有機結合，摒棄原有的績效考核中存在的硬性、死板等不足之處，建立更加科學合理的績效考核機制。
3.加強建立績效考核激勵機制。通過績效考核，能夠將職工的綜合素質進行系統性的評價，從而將職工分為核心職工、骨干職工、僵化職工和問題職工等類型，建立績效考核激勵機制，對于核心職工與骨干職工，給予適當的物質以及精神激勵，從而激發其工作的積極性與進取心，對于僵化職工與問題職工，給予相應的懲罰措施，幫助其改善自身存在的問題，積極向核心員工學習，從而提高其工作效率。將績效考核與薪資待遇和晉升指標相結合，能夠有效提升事業單位的工作效率，影響員工的積極性和進取心，從而將事業單位的人力資源的應用實現最大化的價值體現。
三、如何創新事業單位績效考核制度
1.充分細化績效考核指標。充分細化績效考核指標，能夠有效的提高績效考核結果的信度與效度，考核應針對不同類別、不同等級的對象，給予不同指標的績效考核體系。針對不同層級的考核對象，應給予不同權重的考核辦法。加強定量分析與定性分析相結合，重點突出績效考核的結果。彌補原有的績效考核指標針對性不足以及過于機械化的缺點。針對不同層級的考核對象，實施與之相適應的績效考核辦法，能夠在提升事業單位績效考核管理水平的同時，使考核的結果的信度與效度有所提升，有利于事業單位績效考核工作的開展與評估。
2.遵循日常考核與綜合考核相結合的原則。目前，創新事業單位績效考核機制，應從多方面客觀真實的了解到員工的日常工作表現，與綜合績效考核的各項結果進行結合，使績效考核結果更加準確、真實。事業單位的人力資源部門應制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，將其各個階段的考核結果進行綜合的評估分析，最終得出整體的績效考核結果。采用日常考核與綜合考核相結合的方式，能夠避免出現因“近因效應”產生的不良影響，從而提高了績效考核結果的準確性和公平性。
3.創新績效考核的設計方法。事業單位績效考核可以通過評級量表法、目標考核法、關鍵事件法以及關聯矩陣法等考核方法。評級量表法主要是對員工的整體工作情況進行評價，通過將考核結果的績效分解為個性指標與共性指標，從而增強績效考核的針對性。目標考核法是綜合考評員工工作目標的完成程度、工作努力程度以及目標的復雜程度等基本考核要素，目標考核法能夠在一定程度上對員工起到一定的激勵與約束作用，使事業單位根據員工工作目標的達成情況，作出進一步評價，為績效考核的標準提供參考依據。關鍵事件法是將工作中的“關鍵性事件”作為績效考核過程中加分或減分的重要項目。在考核的過程中，對員工的表現進行客觀的評估，從而排除考核過程中主觀因素的影響，為績效考核提供事實依據。關聯矩陣法是將考核的各個要素在整體評價中進行區別對待，根據被考核者的不同職責和工作情況制定不同的考核指標，利用計算機系統對相關考核數據做出處理，從而減少人為的考核因素的影響，使績效考核更為科學合理。科學的績效考核設計方法，能夠幫助事業單位在績效考核管理中，發揮重要的作用，進而推動事業單位的良性、全面、可持續發展。
綜上所述，當前形勢下，在職工對績效考核機制認識不清晰方面，應大力加強職工對績效考核機制的思想認識，從根本上提高事業單位的績效考核的工作效率。在績效考核機制不完善方面，應建立完善的績效考核機制，建立量化積分制度。在績效考核內容方面，根據不同的績效考核標準，創新績效考核內容。建立健全的績效考核激勵機制，對不同類型的員工，實施具體的獎懲措施，從而充分調動員工的積極性，將事業單位的績效管理工作充分落到實處。
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在我國，高校的后勤企業是一個實體單位，為適應社會發展，后勤企業正在進行的社會化逐漸被認可，但在社會化過程中，高校及高校后勤企業仍然面臨著問題與挑戰，其管理體制與運營機制在整個社會化過程中會發生較大變化，而后勤企業的績效考核與薪酬分配機制也隨之發生變化，本文針對上述變化予以簡要分析，并對相關問題提出建設性的建議。
二、高校后勤企業績效考核與薪酬分配的現狀
我國的高校后勤企業正在進行社會化改革，在改革后后勤企業逐漸與學校的行政機構分離，在這個過渡階段，后勤企業成為獨立的個體，后勤的員工也逐漸脫離高校行政體制的控制，有后勤企業直接進行企業化的管理。由于正處在社會化改革的初期階段，因此會出現一些不同于傳統高校后勤企業員工的現狀及特點。
（一）后勤企業員工的在改革后出現知識結構斷層，使績效考核無法有效進行
改革前，高校后勤的員工主要是兼職工子弟以及集體工人，而改革后，高校后勤企業逐漸育高校的行政體制相分離，其在招收員工時更多的會考慮到工作人員的職業道德、學歷及綜合素質，傳統高校后勤的工作人員在知識學歷等方面與改革后相比較發生明顯變化，使后勤企業在進行績效考核時不能將現行的考核方式使用于較低知識結構的后勤員工，使績效考核不能有效反映改革后的管理與運營機制。
（二）改革過程中薪酬分配出于過渡階段
高校后勤企業社會化改革過程中，后勤工作員工的薪酬分配與傳統高校后勤薪酬分配方式相比發生變化，改革前后勤員工的工資是由學校發，而改革后逐漸演變為員工掙。另外，由于后勤企業逐漸獨立于學校行政體制，在市場經濟的推動下，員工的技能及知識結構與工資直接相關。
三、高校后勤企業績效考核與薪酬分配存在問題
（一）績效考核的評價指標不明確
由于當前高校后勤企業仍在進行社會化改革，因此在這一階段其績效考核評價指標也呈現出復雜多樣的特點，沒有具體的量化標準。績效評價是后勤管理的重要組成部分，對整個高校后勤企業起重要的作用，該評價體系包含后勤員工的工作能力及工作效率等諸多內容。另外，后勤企業在各個崗位的職責要求及工作強度不同，因此在進行績效考核時應依據對應的價值體系進行制定明確的評價量化指標。但是，由于績效考核體系較為復雜而未能對績效考核評價指標采取有效量化標準，使后勤企業在進行績效考核時缺乏量化的評價指標，造成最終無法客觀有效的反映后勤員工的工作狀況。
（二）薪酬分配的結構得不到規范
在高校后勤企業進行社會化改革的初始階段，其薪酬分配結構不規范，標準多樣化。后勤企業對正式編制的工作人員的工資為能量化薪酬的級別，對非正式編制人員為能實行對應的工齡工資機制，使員工的工資缺乏結構性。另外后勤企業也沒有對不同崗位、不同能力及不同等級的后勤工作人員制定與之相對應的崗位工資標準，工資不能有效體現勞動價值。對于員工的加班時間及加班費未能予以規范，對加班費未能專門發放，而是附于員工的獎金里，不能體現勞動者的權益，因此，高校后勤企業在進行社會化改革的過程中，需要規范薪酬分配的結構，使使工資與勞動價值相一致。
（三）薪酬分配未能與績效考核相結合
績效考核與薪酬分配是高校后勤企業管理與運行的重要內容與控制方法，高校后勤的管理與運行的效率更多地體現在績效考核與薪酬分配二者相結合的程度。但是，我國目前高校后勤企業使二者未能有效相結合，普遍呈分離狀態，薪酬分配不能體現績效考核，績效考核也不能有效體現薪酬分配，往往將薪酬分配與績效考核獨立開來，視為后勤企業的不同構成要素，用來反映整體的管理與運行狀況，而未能使薪酬分配與績效考核相互反映，通過彼此相關聯的要素，優化和完善二者存在的不足。
四、完善高校后勤企業績效考核與薪酬分配的建議
（一）完善高校后勤企業員工的績效考核機制，使考核及評價指標明確具體
對于完善績效考核的機制，首先要明確考核的各項指標及原則，使績效考核客觀公正；其次，要熟悉掌握績效考核的基本方法，尤其是績效工資的考核方法。要完善績效工資的考核機制，需要收集和總結各個高校后勤人員的績效工資的考核方法，再結合具體高校的特征采用有效的方法確保績效工資的計算。再者，要結合績效考核的原則，只當清晰的考核及評價指標，使員工清楚自己的職責，了解自己的崗位，是考核的原則及評價突出量化，讓員工在后勤管理與運行過程中發揮最大最用，體現最大價值，使考核機制更加公正有效。
（二）完善高校后勤企業員工薪酬分配機制
高校后勤企業地隨著社會化改革不斷加深，其工資的分配與傳統的后勤薪酬分配明顯不同，已經不是完全按照原來的事業單位工資制度予以分配，更多的體現了員工工資分配的主動性，與員工個人的能力、學歷及知識相結合，使勞動者的勞動投入與收益呈正相關。另外，高校后勤企業在對薪酬分配進行完善時要注重將效益薪資與崗位薪資相結合，將具體崗位的工資設置為效益薪資+崗位薪資。崗位薪資根據具體崗位的價值效益予以確定，效益薪資在年終績效考核后，根據實際的效益按相應的比例予以分配。這樣，既可以保證后勤員工在對應時間完成相應任務，也能保障具體任務完成的質量與效益，也有力促進了高校后勤企業員工薪酬分配機制的完善。
（三）促進薪酬分配與績效考核機制相結合
我國高校后勤企業在進行社會化改革的過程中，要始終堅持全面推進改革，避免單方向過度發展造成“畸形改革”，要協調各要素、各內容同步發展。薪酬分配與績效考核作為高校后勤企業社會化改革的兩項重要內容，在改革過程中不能顧此失彼，一定要做到同步進行，使二者在改革實踐過程中盡量發揮其在具體方向及內容方面的效益最大化，也使二者相結合的意義及作用得到展現，體現兩種機制結合共進的巨大價值。薪酬分配是后勤管理與運行機制具體行動的動力來源，也是對后勤員工工作狀況及效率的重要的約束手段；績效考核是對后勤員工工作能力及效率的衡量標準，也是后勤員工執行對應崗位具體工作的量化要求。因此，績效考核與薪酬分配相互的結合將更有利于促進高校后勤企業社會化改革目標的實現，保障高校后勤企業管理與運營的順利進行。
五、結語
關鍵詞：國有企業；績效考核制度；分析研究
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
績效考核是一種有效的科學的企業管理手段，對于激勵與評價員工，加強企業競爭力與活力、促進企業發展與提升企業市場地位等方面，都發揮著非常重要的作用，為企業人力資源管理的核心。現階段我國國有企業在發展和改革過程中，一直存在諸多問題，導致企業的效益不盡人意。很多學者從多方面需找出現問題的原因，且提出了相對的解決措施。不過，本文筆者認為，我國國有企業出現問題的關鍵原因在于人，管理好、應用好人是提升國有企業效益的有效途徑。所以，必須分析探討怎樣妥善的管理好國有企業的員工，而績效的考核是我國國有企業實施有效管理員工最為主要的途徑之一。現階段，很多國有企業的績效考核在實行中非常困難，其績效考試和企業的發展戰略相互脫節，各級的管理者與員工的參與度遠遠不夠，績效考核的時間僵化，績效評價不現實，沒能形成有效的、科學的反饋機制等，導致整個國企績效的考核體系可有可無，或者形同虛設，企業員工出現逆反心理，很難達到考核的預期目標。本文就現階段我國國企績效考核中的問題進行研究分析，并提出了相關策略，希望對國企績效考核有所幫助。
一、我國國企構建績效考核機制的現實意義
所謂的國有企業，本文主要是指國家或是國家授權的直接或者間接控股（或是部分所有）的經濟實體，主要包含由國家控股的股份有限公司與有限責任公司、全面所有制企業以及國有獨資企業等多種的組織形式[1]。而所謂的績效，主要是指具備一定素質的企業員工在其職位與職責的要求下，所實現的工作結果與在這個工程中所表現出的行為。實際上，績效是對工作結果和工作行為的一種反應，同時也是員工內在潛能與素質的一種體現。國有企業，其績效考核必須是一套結構化的、正式的制度，績效考核是用來反饋、衡量以及影響、評價員工的工作結果、行為與特性。績效的考核能夠評價企業員工的現實工作效果，且對其實施有針對性的懲罰與獎勵，最終實現企業與員工的共同發展。目前，我國很多國企都建立在計劃經濟時代，通常存在機構繁多、對市場信息反映遲鈍、以及人員冗雜等問題，只有充分建立起符合我國國企自身實際情況的績效考核機制，才能真正改變現階段國企發展不合理的現狀，并且重新建立起國企在激烈的市場競爭中的核心地位。
二、我國國企績效考核機制存在的問題
（一）我國國企績效考核的方法較為混亂，不夠系統、科學
績效的考核通常包含三個方面，即員工績效、組織績效以及部門績效，加強改進組織績效能夠有效提升企業的核心競爭力，然而組織績效大多數情況下來源于每個部門的績效整合，各個部門績效和該部門員工的自身努力密不可分，以此，三者是一個整體[2]。現階段，績效考核的其方法不夠系統、科學主要體現在以下幾個方面：
1.缺少系統的績效目標以及剛性的體制約束，員工績效和組織績效向分離。
2.沒能建立起系統的績效經營和管理考評系統，很多國企只有對地層員工的考評機制，沒有對中層領導者的績效考評機制，并且主要以非正式談話作為基礎對員工進行考核，企業員工績效的考核和實際工作完全分離。
3.企業績效考核的標準不清晰、不切實際，績效保證機制不嚴密、可操作性差以及隨意性強、透明度低等。
4.績效的管理缺少全過程的溝通或者溝通不恰當，企業績效考核的最終結果對員工而言沒有準時的反饋。
5.人力資源管理中的其他環節和績效考核相分離，約束和激勵不對稱，沒有一致性。由于很多企業的績效管理缺乏系統的支持，導致績效管理出現頭痛醫頭和腳痛醫腳的現象，僅有的績效考核機制也流于形式，并且獎勵制度在企業業績較為低下的情況下，對員工通常缺少激勵，而如果業績水平能夠達到某個高度時，其對員工的激勵由明顯不足，企業員工的薪資支付并沒能和企業的效益實現共享。
（二）企業績效考核的指標設計不恰當，易出現誤導
從企業的績效考評來看，績效過分強調于指標的考評，而忽視了定性考核指標的使用，而且在定量指標中的選取上，和企業的發展戰略出現偏差。而從員工的績效考核來看，其定性考核指標權重過大，而對于定量的考評指標卻相對較少，而且把員工的素質考核和績效考核完全混為一談[3]。導致在員工的績效考核指標中，對于企業員工基本素質的考核占據了很大的比重。
（三）忽視激勵的差異性，而過分強調于激勵的統一性。
受大環境的影響，很多企業內部各個組織之間和員工之間一直存在較大的差異，甚至是同一個員工，于企業不同的發展過程中，其需求同一也存在非常大的差異，這也就客觀上與主觀上決定著企業激勵的層次性。對員工與環境的需求沒有實施具體的分析，只是一味強調企業激勵機制的統一性，這樣就必然導致其激勵效果停滯與較淺的層面上，結果終究是流于形式。
三、我國國企績效考核機制的解決措施與意見
（一）建立科學合理的人力資源管理體系，確立好績效考核的地位，將績效考核的最終成績作為職務升降、人員任用、薪資調整以及工作調動的根據。
首先應該讓所有員工理解績效考核并不是用來為難員工的，而主要是為他們提供一個平等以及公平的競爭平臺，使所有員工從心理接受這項制度，而并非被迫屈服的接受。利用對所有員工的績效考評，對所有員工的態度、能力以及專長形成一個整體的、系統的評價，以此確定其應該從事的職位，并依據此評價決定是否需要職務升降或是工作調整，以此最大的發揮所有員工的專業特長。
其次，將績效考核的成績和企業員工的薪資浮動以及獎勵掛鉤，這樣能最大限度的發揮員工工作的積極性，且樹立起績效考核的權威性與主要性。
（二）將企業的生產實際相結合，進一步完善、強化績效考核系統。每一個企業有每一個企業自身的特點，所以，并沒有任何一種績效考核系統能夠完全使用于所有企業，要想將績效考核系統合理、有效的貫徹落實下去，就必須要結合企業自身的實際特點，具體問題具體分析。總體來看，建立績效考核系統要明確下面幾方面：
1.第一要明確績效考核適用范圍，相同標準的績效考核機制不但要適用于低層的員工，同時也要適用于領導者。
2.轉變國企避重就輕的考評模式，把各類考評指標明確與量化。企業績效考核的關鍵是成績和效率，所以應該改變很多國企在績效考核中過分強調“關系”的現象，將工作中的績與效作為其考核的核心依據，把創造價值與生產效益作為考核的主要標準。
3.設置科學的考核周期。要充分改變以往很多國企在績效考核中出現打游擊的現象，明確規定好績效考核的時間。例如，企業銷售部門可以每一個月的1號對定期員工進行考核，而生產部門則實施每星期考核一次。加入企業建立了完善、科學的考核系統，但是沒有固定的考核時間與周期，那么再完美的績效考核機制也會形同虛設。
（三）要做好績效考核之后的溝通。現階段，每一企業都提倡以人為本，所謂的以人文本就是要充分尊重每個人所不同的個性，，使每個不同的人在相同的企業中獲取自身的發展，且各自發揮出屬于自己的特長，以此為企業的發展做出貢獻。要做好這點，溝通是非常重要的。比如很多企業在考核中，某些員工的不理解，導致員工可能會出現自卑心甚至是自暴自棄的思想等，這樣的情緒對于工作的開展都是非常不利的[4]。企業對員工實施績效考核其目的是為了讓他們自身能更好的發展，并非阻擋他們進步。因此，當考核成績下發之后，領導者要和那些成績不好的員工開展交流，適當的幫助他們分析出現問題的原因，以此協助他們進行提升與改變。
我國國有企業出現績效考核等問題時，一定要具體問題具體分析，理論結合實際，分析績效考核問題出現的原因，并制定措施積極進行改進，也只有這樣才能使國企在激烈的市場競爭中走的更遠，為我國經濟發展做出更大的貢獻。
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