時間：2023-06-26 16:23:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇高層管理績效考核方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞] 績效考核體系 優化 路徑
績效考核體系是A集團人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態。筆者抽查了280名員工進行問卷調查，在關于績效考核體系不完善的原因一項中，其調查結果如下：
通過上圖我們可以得知A集團考核體系存在嚴重的缺陷，在對A集團目前考核方案及運行狀況的進一步分析基礎上，筆者認為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團總體目標脫離，難以形成合力。(2)缺乏對部門間協作的考核機制，造成集團整體運作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評價標準，考核多出于主觀評價，造成員工不公平感增加。
一、A集團績效考核體系優化建議
1.優化原則
(1)可操作性，即注重考核體系的實效和可操作性，以易于執行為基本設計思路。
(2)可延展性，即在實際操作過程中逐步完善績效考核體系。
(3)業績相關性，即新的績效考核體系不應以獎懲為考核惟一目的，而是強調對員工的績效改進和提升。
2.A集團績效考核內容
(1)KPI績效考核。即關鍵績效指標考核，是考核于業績產生關鍵影響力的那部分指標，而不是一般的績效指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，必需對集團公司戰略目標進行層層分解。
(2)基于目標的績效考核。即由集團最高領導層制定出一定時期內企業經營活動所要達到的總目標，然后層層分解落實到各部門、子分公司和個人，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為部門和個人考核的依據。這種考核方法主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化，則運用此方法比較合適。
(3)態度、能力。①態度考核工作態度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態度是工作能力向工作業績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業績的轉化效果。員工的態度考核主要針對該崗位所需的主要態度指標，不同層級不同崗位的態度指標不同，指標的權重也應有所不同。根據考核可操作性原則，A集團的態度考核以由直接上級作為考核者為宜；考核指標可采用組織性、對客戶的關注程度、進取心、工作責任心、主動性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據被考核者表現的工作能力，參照能力考核標準，由考核者對被考核者所擔當的職務與其能力匹配程度做出的評定。員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標，不同崗位的能力指標及其權重分配可以不同。A集團工作能力考核指標可主要采用：領導和影響力、執行能力、溝通能力、創新能力、解決問題的能力和專業能力。
3.A集團績效考核方式
(1)高層管理人員。主要包括集團副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內容為個人業績，考核辦法采用KPI績效考核。
(2)中層管理人員。主要包括集團一級部門總經理、副總經理，項目部總經理、總經理助理，子公司總經理、副總經理、總經理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據被考核人的業績，采用KPI和MBO方法進行考核。
(3)基層管理人員和一般員工。集團除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個人業績，季度考核態度、能力為主要考核的內容，由部門第一責任人根據KPI和主觀評價進行考核。
4.集團績效考核結果的運用
績效考核的根本目的是建立一種反饋機制，幫助組織增強競爭優勢，因而必須充分有效地運用績效考核結果，因為績效考核體系的改革是推進員工行為改變的最有效的工具之一。A集團績效考核結果應主要運用在以下幾個方面：季度績效獎發放、集團中長期激勵、員工薪酬和崗位調整、培訓。
二、A集團新績效考核體系的實施
1.實施原則
(1)高層領導推動原則，體現高層領導對推行新績效考核體系的決心和支持；
(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結果等事宜，使考核有透明度；
(3)客觀性原則：以設定的考核指標或工作表現為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響；
(4)常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。
2.建立健全績效考核管理組織機構，明確權責
(1)績效考核管理委員會。由集團公司高層管理人員組成績效考核委員會，主要擔負領導、監督績效考核管理工作。
(2)績效考核執行小組。績效考核執行小組由人力資源部負責人及其他各部門第一責任人和績效考核專員組成，主要負責集團績效考核的日常管理和實際操作。
三、建立績效考核申訴機制
1.申訴受理
在績效考核過程中，員工如認為自己受到不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或考核結束一定時間內直接向績效考核管理委員會申訴。
2.申訴處理
績效考核管理委員會根據員工所提交的申訴資料進行調查，如果申訴屬實，績效考核管理委員會需按績效考核流程安排對申訴人重新進行績效考核。同時，委員會還需確定考核者對員工績效考核過程中是否存在不公平現象，如果確有不公平行為，應對考核者采取處罰。
參考文獻:
[1]田路:企業的人力資源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004
一、目前企業中高層管理人員績效考核存在的問題
（一）績效考核機制與企業戰略不相匹配
企業戰略是實現企業發展目標的指明燈，對全局具有特別的指導作用。企業的戰略是制定發展規劃和發展方案的基礎和必備條件，使企業的內部成員保持在既競爭，又合作的狀態，朝著共同的方向而奮斗，為實現發展目標貢獻出自己的力量。然而，并不是制定了戰略目標就完事了，重點是標明怎樣實現這些目標，一部分企業把績效考核孤立起來，無法保持績效考核機制與企業戰略之間的匹配，以上種種問題在我國各大型、中型、小型企業中是較為普遍的現象，同時也是企業中高層管理人員績效考核存在的問題。
（二）績效考核指標構建內容缺失
眾所周知，我國的大部分企業或把對管理人員的關注集中在其個人能力、個人業績上，或注重其對企業發展目標的實現做出了多大的貢獻，或關注財會人員的財務指標實現程度的高低，或關注管理人員的交往能力、言語表達能力，但是如果把對中高層企業管理人員的考核指標全部放在以上幾個方面上，就未免顯得有些片面、局限，對于當今社會來說，以下兩個方面是不可或缺的考核指標內容：第一，企業中高層管理人員的綜合素質，不僅包括思想道德素質，還包括科學文化素質，樹立具有特色的企業文化，畢竟文化越來越成為企業之間競爭的軟實力，然而，我國企業卻不重視對中高層企業管理人員綜合素質的考核；第二，不注重對中高層管理人員之間合作能力的考核。唯有開展密切的協作和配合，才能使企業更加穩定的立足于競爭激烈的市場，促進企業的長遠健康發展。
（三）考核標準缺乏量化，在執行過程中流于形式
很多企業對中高層管理人員的考核并沒有具體的標準，即使制定了標準，也不夠細致和全面，考核標準缺乏量化，這樣一來，使眾多的弊端顯露出來，例如：被考核人員不能正確理解考核標準，使他們的理解頗具主觀隨意性，被考核人員無法使自身真正的水平得到客觀真實地體現，使得考核喪失了實際內涵，流于表面的形式，使被考核成員的積極性和創造力得不到發揮和實現。
（四）考核完成后不重視結果的反饋與應用
企業之所以要進行績效考核與評估，就是要激發工作人員的工作積極性，看最終的發展規劃和發展目標有沒有實現，此外，管理層有必要詳細了解考核的結構，因為只有對考核的結果有較為詳細的了解，才能夠分析績效差及其原因。然而，我國的大部分企業在考核結果的反饋和應用方面做得不夠，中高層管理人員得不到切實有效的反饋，對績效評估結果一無所知，因此也就無法把握企業的目的所在，他們一旦對企業的戰略目標不了解、不熟悉，就明確不了自己處在企業哪一個具體的位置上，對自己的發展方向感到迷茫，分不清自身的長處和缺點，更不要提取他人之長，補己之短了。所以，考核不能只走形式，不能考核過程完成了就一管不顧了，結果的反饋與應用是必不可少的，因為只有這樣，才能提高中高層管理人員對考核工作的重視程度，才能認真對待考核工作，實現考核原有的存在目的和實施意義。
二、企業中高層管理人員績效考核改進措施
（一）制定與企業戰略目標相一致的科學、有效的考核制度
績效戰略是企業策劃戰略的一部分，企業策劃戰略又服從于企業總體戰略和企業文化，因此，在企業戰略策劃過程中，要把企業的戰略目標層層分解到各個部門直至各個崗位，科學、合理的績效考核就是要明確崗位職責及崗位對中高層管理人員的素質和能力要求。在制定績效考核制度時，一定要先明確企業策劃戰略和總體戰略，并使其在制度中得到體現，這樣在實施過程中才不會偏離整體目標，才能使整個績效考核機制有步驟、有計劃地推進，從而最終完成企業的總體戰略目標。
（二）注重績效考核指標構建內容的完整性
績效考核指標體系的構件基礎是企業的實際情況，只顧著體現企業戰略目標，不結合自身實際也是不可取的做法，必須包括對中高層管理人員以下幾種能力的考核：一要考核中高層管理人員是否有高度的責任心。一旦缺乏責任心，就會置企業的命運于不顧，就會假公濟私，只為謀取私利，做出損人利己的事情。二要考核中高層管理人員是否有協調能力。中高層管理人員之間只有開展密切的配合與協作，才能從整體上提高工作效率，不至于因為某些人員或部門的單打獨干擾亂了全局。三要考核中高層管理人員是否有統籌規劃的能力。統籌規劃是對人力資源、資金資源等各種資源的系統化，中高層管理人員要對各項工作全方位全過程認真思考、統籌規劃。四要考核中高層管理人員是否有團隊建設能力。中高層管理人員要管理好團隊、完成企業目標，僅靠行政權力是遠遠不夠的，還必須樹立自身影響力。要樹立自身影響力應做到大氣、正氣、和氣。
（三）制定量化的計算標準，避免考核流于形式
只有細化考核標準，才能保證考核的客觀公正性，保證考核的實際意義得到實現，不再僅僅停留在表面的形式之上。考核標準在得到細化、量化的前提下，下一步就要考慮對考評人員開展嚴格的培訓，最少要做到以下幾點：首先要針對考評人員的思想道德素質進行培訓，注意對其榮辱觀的培養，但是不可采取硬生生的灌輸方式；其次，是對考評人員進行基本考核指標的把握、考核方法的適用情況、考核基本流程等方面的培訓。再次，是對考評人員加強考核技能的培訓。最后，是對考評人員開展規避常見誤區的培訓，使他們盡量少受暈輪效應、邏輯誤差、寬大化傾向、中心化傾向、相識化假設等的影響。
原通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克？韋爾奇說：“績效考核是企業管理的最好的手段。我至少花一半的時間用于對員工的績效考核。”
然而，越來越多的企業高層管理者面臨著同樣的問題：為什么在實施了績效管理后，在自己的企業里非但不能起到積極的作用，反而使員工的積極性降低、提到績效管理就談虎色變，似乎績效考核是洪水猛獸。
不論大企業還是小企業，不論老企業還是新企業，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的。說起績效考核鮮有滿意者，除非考核方法有創新切合企業實際、員工認同且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，萬科創始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。
正因為此，企業忙于找“答案”，于是績效管理培訓課程成了熱門，從平衡計分卡到360度測評，但凡先進的績效管理方法無不涉獵，原指望通過績效考核讓干部的工資收入與業績掛鉤，而結果卻常常令他們失望。
中國企業績效考核問題的病因何在？方法不少，所謂“模板”也比比皆是，但卻鮮有滿意者，因此，不找出病因，妄談績效管理害人害己。
筆者總結績效考核問題的主要病因有如：方法搬錯了、概念錯了、出發點錯了……以下將逐一剖析。
病因一：方法搬錯了，跨國公司績效考核不是績效考核的全部
所謂“方法搬錯了”，是指盲目學習跨國企業之誤。
許多專家把中國企業績效考核失敗之因歸結為“水土不服”，但大都歸罪于“社會發展階段、人文環境”等等，然而，卻如何解釋同在中國的跨國企業為何沒有問題？而問題恰恰出在這“沒有問題”上了。
在中國人的心目中，跨國公司是企業學習的當然榜樣，一些出身“跨國公司人力資源經理”的人士成了中國企業人力資源經理們的導師，然而，跨國公司由人力資源主導的績效考核事實上只是一種輔的績效考核。一種著眼于用人與人才優化的績效考核。
因為跨國公司績效考核的本質是建立在量化管理的基礎上的一套體系，在他們的量化管理基礎之上還有一條業績主線，著眼于解決企業眼前的生存問題、業務發展問題的“非人力資源經理的績效考核”。這條業績主線掌握在他們的直線主管手上，不在此考核之列。所以他們的人力資源部只要搞一個輔的績效考核，就可以在他們的量化管理基礎之上起到錦上添花的作用。
因此，問題不在于“人文環境”，更與“社會發展階段”無關，而在于“管理環境”。
問題在于，我們缺乏量化管理的基礎，卻把跨國公司搞的輔的績效考核當成績效考核的全部。
因此，對于大多數中國企業而言，一是仍未能走出生存壓力的困境；二是還未形成基本的量化管理的基礎，盲目學習跨國公司那一套由人力資源部門主導的“輔績效考核”，沒有把高層管理者最為關心的“實現有效管理、提升工作效率、推動企業執行力”作為焦點，結果是“隔靴搔癢”，遠水救不了近火，指望通過績效考核，讓干部的收入與業績掛鉤，而結果卻常常讓他們失望。于是績效考核之困局便難以避免了。
病因二：概念錯了，能力和態度只能被判斷
所謂“概念錯了”，就是錯把績效評估當成績效管理。這種錯位還非常普遍。但凡績效考核不當的企業常常遇到的問題驚人一致：
能者報怨：多做事多犯錯得低分，少做事不做事得高分；
員工不滿：憑什么他的分數比我高？
老板遷怒：形式大于內容，老板所要的業績沒有實現，績效工資卻因“態度好、能力高”而不少拿。
老板、管理高層的管理要求變成了“運動”和一陣風，風頭一過，又是一片“平靜”。相關的人員卻還抱怨公司，牢騷、失望、不以為然的話語比比皆是。
而這些問題恰恰是“概念錯了”引致的。錯就錯在把“工作態度、工作能力”等主觀因素當成了考核內容。只需看看“德、勤、能、績”四大方面考核內容之盛行便可知為何績效考核失敗率高居不下的原因了。
績效考核就應該考評績效，為什么非要把“德、勤、能”也攪在里面？
我們這樣說，并不是認為“德、勤、能”“工作態度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考核。而是應該放到“員工招聘、干部晉升、任用、崗位調整”等等的考評上。不要把這么多內容統統都放到績效考評這個筐里！這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。
那么，什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評！
“工作態度、工作能力”，這些并不是他們的工作內容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結果，往往會導致“工作和考評兩層皮”，設想一下，如果要做的事情不考評，員工為什么還要認真做呢？并且，考評的內容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？
傳統績效考核難以跳出打分的主觀性的問題，主要是因為人們沒有跳出 “對能力和態度的考核”。由于 “態度”“能力”是主觀的、隱性的，只能被判斷，但判斷不等于事實！因而當然就逃不出“主觀”的誤區和夢魘了。
不規避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業都行不通。這正是導致績效考核失敗的原因。
病因三：出發點錯了
績效考核的出發點是什么？
歸納起來企業績效考核的目的有三：
第一，有利于員工的職業發展規劃，進而提高企業整體績效，實現企業經營目標。
第二，有利于管理者和員工對工作績效狀況的了解，進而改善企業管理不足，提高團隊協同作戰能力。
第三，有利于晉升和薪酬管理，獎勵員工進步，進而提高員工履職能力。
因此，企業導入績效考核的出發點是通過激發員工而達成企業目標。即“滿足員工所需，成就企業所求”這是一個重要的邏輯關系。
管理的過程其實和營銷是很相似的，營銷是什么？營造銷售機會，是滿足他所需，成就你所求。
績效考核的出發點出錯，就在于把“滿足員工所需，成就企業所求”的邏輯搞倒了，變成了“滿足企業所求，成就員工所需”，績效考核的出發點出錯常見的表現形式如：
把績效考核當成同員工博弈的籌碼，最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分。
為了炒人，或者說為了末位淘汰。
罰劣不獎優或獎優不罰劣。
關鍵詞:企業 員工 績效考核 思考
績效考核是人力資源管理的核心環節，也是企業管理的重要工作之一。科學高效的績效考核工作有利于調動企業員工的積極性，促進企業整體績效水平的提升。
一、企業員工績效考核存在的問題及形成原因探討
目前很多企業運用了績效考核管理。但在運用員工績效考核時流于形式，效果不佳，分析其原因主要有績效考核主體評價目的認識不清、考核技能欠缺，擔心考核結果會引起沖突；被考核員工對績效考核認識不足、害怕懲罰和不愿暴露缺點；企業員工績效考核指標設計不合理、考核主體不健全、績效溝通不足、考核方法不科學、考核結果使用不充分、工作分析不到位和員工績效考核申訴機制缺失等企業員工績效考核保障體系不完善等。它們之間形成了如圖1所示的不良循環，造成企業員工績效考核效果不理想，很難通過員工績效考核工作促進其績效提升的評價目的。
二、改進措施思考
根據企業員工績效考核失效的原因，可以從以下幾個方面加以改進：
(一)培養企業員工正確對待績效考核的意識
員工績效考核工作需要企業高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關者的理解和支持，特別是企業高層管理者的理解和支持。因此在實施績效考核的整個過程中，企業應該運用各種渠道和機會，加強企業績效考核知識的宣傳工作。一方面要爭取到高層管理者對績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認識績效考核的目的、意義，并能從戰略的高度來看待績效考核工作，科學領導其績效考核工作，實現員工與企業雙贏的績效考核結果；另一方面還要爭取企業員工對其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發現自己在績效產生過程中存在的問題，并加以改進，不斷提升其績效水平和能力。
(二)注意績效考核指標設計的合理性
績效考核指標是對員工績效的數量和質量進行檢查的基準。企業在進行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標設計的合理性，在選擇其績效考核指標時應注意如下工作：一是企業員工關鍵績效考核指標應是從企業戰略目標分解而來，以此確保員工的努力方向與企業發展方向相一致；二是企業員工績效考核指標的選擇應有側重。在選擇員工考核指標時應該根據本期重點和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進行考核，而不是面面俱到；三是企業員工績效考核指標要與企業文化相一致。考核指標應是企業文化的具體化和形象化；四是企業員工績效考核指標要盡可能量化，不能量化的要盡可能細化，以此提高企業員工績效考核的可操作性和客觀性；五是企業員工績效考核指標應具有可及性。在設計企業員工績效考核標準時要充分考慮員工的能力、時間等實際情況，標準不能定得太高等。
(三)加強績效溝通工作
企業的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進行溝通，有利于企業了解員工的要求和想法，提高所設計方案的針對性。也有利于員工了解企業的要求和價值觀理念，增強企業員工績效考核體系的可接受性；在績效實施過程中進行溝通，有利于企業及時收集員工的績效信息，提高考核的準確性。也有利于企業及時反饋員工的階段業績，并制定相應的激勵措施，確保企業員工績效考核結果運用的時效性；在評價時進行溝通，有利于考核主體對員工在考核期內的各個考核指標的完成情況與員工達成一致，提高考核結果的員工認同度。也有利于企業了解員工的業績情況和要求，有的放矢地進行指導和幫助；在考核后進行溝通，有利于員工了解自已的優勢與不足，以便于其發揚優點，克服不足等。
(四)科學選擇評價主體，強化其績效評價知識的培訓
企業績效考核能否有效執行，重要條件之一是評價主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關的績效考核知識與技能等。因此，在設計企業績效考核體系時，一方面應該仔細挑選為人正派，思想品德優良的人作為企業員工的績效評價主體；另一方面在績效考核實施前，要對績效評價主體進行相關評價知識的培訓，使績效評價主體能夠正確把握企業員工績效考核目的、意義和評價指標的內在含義，掌握相關的績效評價方法和技能等，減少其因暈輪效應和集中傾向等心理弊障所產生的績效考核誤差，確保企業員工績效考核工作的科學性。
(五)全面運用績效考核結果
企業員工績效考核的目的是改進和提高員工績效水平與能力，進而提升企業的整體績效。因此，企業在進行績效考核的過程中，應全面運用績效考核的結果，發揮其最大效應。首先企業員工績效考核結果可用于績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的問題等；其次，績效考核結果可用員工的技能培訓與職業生涯指導。企業可以根據績效考核的結果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對性的培訓計劃和進行相關的職業生涯規劃指導；再次，績效考核結果可用員工的獎金分配和薪酬調整。企業在進行員工獎金分配和薪酬調整時，可以根據其績效考核結果進行獎懲，以使考核結果產生不同激勵效果；最后，企業員工績效考核結果還可用于員工的職位調整和晉升等。
(六)做好工作分析，明確各崗位的職責
工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是企業員工績效考核指標確定的基礎工作。在開始推行企業的績效考核之前，一個必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關員工填寫崗位調查表，或采取訪談等方法做好企業員工的工作分析，明確企業員工的崗位內容、職責、權力和相關崗位之間的關系，確保企業員工績效考核指標的科學性和有效性等。
(七)選用適當的考核方法
績效考核方法的選擇直接影響企業員工績效考核計劃的成效和考核結果的正確與否。而每一種方法都不是十全十美的，都有各自的優缺點和適應范圍。在選擇企業員工績效考核方法時，首先要注意所選的績效考核方法應具有較高的信度與效度；其次，所選的績效考核方法應具有普遍性，可用于鑒別員工績效行為的差異程度；最后，企業應該根據考核的要求及不同考核方法的特點和適用領域等因素進行選擇，并適時進行調整。
(八)構建績效考核申訴機制
在績效考核過程中由于績效考核信息的不對稱、制度設計可能出現的不合理性和人認識的主觀性等局限，考核主體可能得出一些非客觀、不公正的考核結果，也可能由于被考核員工錯誤地認為考核主體在評價標準上的掌握不公正性等，造成員工對其績效考核結果不滿。通過構建員工績效考核申訴機制，讓對自己所得績效結果不滿意的員工，有機會提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時，暢通的員工申訴渠道，也是對企業領導者績效考核權力的一種監督，使有偏差的考核結果能夠得到及時的補救，從制度上確保企業員工績效考核工作的合理化。
三、結束語
針對目前企業員工績效管理中存在的一些問題，本文通過分析，給出了一些改進企業員工績效考核的措施建議。需要指出的是，由于企業員工績效考核的實踐還處于探索階段，如何較好地設計與實施企業員工績效考核工作還需要在將來的理論研究和管理實踐中進一步完善。
參考文獻:
[1]姚世華.如何提升民營企業的績效管理[J].中國人力資源開發. 2007
[2]李小春.關于企業人力資源績效考核問題的研究[J].廣東科技.2009
[3]程武姿.國有企業人力資源績效考核問題探討[J] .人才資源開發.2010
[4]劉穎,楊文堂.績效考核制度與設計[J] .中國經濟出版社.2005
關鍵詞：會計 醫院 績效考核
目前的狀況對于醫院來說是機遇與挑戰并存，但是很明顯，挑戰要大于機遇，但是醫院不應該止步于此，而是要在把握市場機遇的前提下勇敢的迎接挑戰，提升自己服務水平和醫療技術，豐富醫院的硬件和軟件設施，充分利用自己的各種資源，更好的服務社會大眾，降低成本投入。
一、會計在醫院管理中的重要性
從本質上來講，會計工作屬于一種管理方法，而且這種管理方法是科學的、高效的，是對醫院大大小小的經濟活動的真實記錄與分析。醫院的各種需求沒有一個不是建立在會計工作之上的，因為醫院的運營離不開資金和決策，而會計工作主要負責對各種活動經費的記錄，高層在進行決策的時候以經費的記錄作為依據，決策便有章可循；在會計責任制的落實下，企業會計工作的開展將變得高效和順利。綜合來講，會計工作的開展可以使醫院原有的工作模式得到改善，方便了醫院的高層領導開展對醫院的管理，促進醫院的長遠發展和正常運行。
二、會計應用于績效考核中的理論
醫院在運行中所需的成本投入和工人工資以及損耗費用都會在會計工作下得到體現和管理。從性質上來講，醫院是屬于服務行業 ，主要的作用在于治療患病人員并提供咨詢方面的服務，其性質決定了醫院的會計工作與其他行業有所不同，涉及到的會計內容比較寬泛和繁雜，所以就加大了計算審核的難度，但主要是發生與為患者提供醫療服務中， 如醫護人員的薪資費用、治療過程中的藥品消耗、醫院治療檢測機械發生折舊費用等。只有實現會計審核和醫院績效考核的結合，才能確保績效考核工作真正落實并對落實情況進行熟知，在這個基礎上，醫院的醫療技術水平會實現質的飛躍。
三、會計在醫院績效考核的方法
建立并健全績效考核系統，增強會計信息的透明程度，使得績效考核系統得到建立并進一步健全和完善，就可以實現會計在醫院績效考核中的最大價值。在績效考核系統之下，不同科室的費用消耗將直接被算進去，費用實際效益與利用率也會得到明顯的體現。而會計信息透明化是讓各會計數據包括成本費用、累計折舊、員工薪酬、管理費用等信息向員工公開，保證會計信息的準確性，為醫院提供科學合理的決策依據。
根據醫院和職工的具體情況制定合理的績效考核目標，因為只有一個合理并且具有可行性的目標，才能敦促績效考核工作的順利實施與落實。制定一個或若干合理的考核財務目標可以提高績效考核水平，提高績效考核工作的開展質量和效率。績效考核的評判標準有多個方面，其中最為主要的就是醫院總體損益情況、職員的人均損益情況和醫院的運行成本等。在詳細了解與把握不同科室歷史財務數據的基礎上制定不盡相同的績效考核目標，可以很好的滿足患者的不同需求，并在此基礎上降低運行成本。
四、會計在績效考核中的作用
（一）增強醫院各方面的競爭力
資源浪費在醫院的運營過程中屢見不鮮，其中最為明顯的是對資金的無辜浪費，而如果能夠將會計監督職能合理的融入到醫院的績效考核中，將直接避免這種現象的發生與出現，并且可以提升醫院的整體服務水平和服務質量，降低成本投入，提升利潤空間，最終達到增強醫院核心競爭力的目的。首先，傳統老套的會計工作在很大程度上制約著醫院的發展和管理，因此，我們要拋卻以往的會計工作，在詳細分析醫院具體情況的基礎上對績效考核機制、管理方式、會計核算標準進行完善。其次，意識是行動的必要基礎和重要前提，要想讓醫院全體職員切切實實的重視績效考核機制，首先就應該加大宣傳，在大力的宣傳之下，全體醫護人員才能意識到績效考核工作是直接與自己的切身利益相關聯的。除此之外，醫院要彌補內部財會管理制度的缺陷，盡最大努力將會計管理融入到績效考核工作中去，建立健全會計信息系統，并實現與績效考核信息的融合與互補，這樣一來，對醫院的管理也會變得更加容易和高效。
（二）努力的發揮會計管理的職能，增強經濟效益和社會效益
醫院的盈利水平和在市場上競爭力的高低在很大程度上受到會計管理水平的影響甚至是決定，因此，醫院要在深刻的意識到這一點的基礎之上提高會計管理水平，將這項工作當做是醫院日常化的一個任務，不斷地健全會計管理體制，實現會計會計管理工作的最大價值。
第一，醫院應該明確從哪些地方控制成本。而要想明確成本的控制要點，首先需要對醫院不同科室的歷史財務狀況有一個熟悉的把握和全面的了解，在此基礎之上制定科學合理的考核標準，實現對不同科室財務成本的控制與管理，減少不必要的浪費。第二，績效考核機制需要建立并且不斷地得到健全和完善，在完備的績效考核機制下，醫院在職人員會更加盡職盡責，因為他們知道自己做的越好將對自己越有利，不難發現，績效考核機制可以激發醫護人員的工作熱情和積極性，減少醫院內部資源的浪費，保證醫院的經濟效益和社會效益。
（三）健全績效考核系統，提升全體工作人員的綜合素質
實現會計管理與績效考核的有機統一，這是出于提升醫院績效考核水平和質量的需要。第一，醫院的高層領導應該對會計管理有明確的重視態度，因為只有上層領導重視，基層人員才能重視，醫院要讓績效考核機制得到落實，不僅要正確對待績效考核工作，還應該重視工作人員的觀點和看法，因此要不惜投入更多的財力對工作人員進行培訓和教育，提升醫護人員的專業素養，讓他們在自己的工作崗位上兢兢業業的付出，為醫院的發展做出自己的貢獻。
五、結束語
在績效考核制度制度的運用下，醫院的醫療技術水平和服務水平都會得到大幅度的提升與改善，屬于醫院自身的資源也會得到開發與利用，與此同時，良好的會計會審工作可以在保證醫院正常運行的基礎上降低運行過程中需要的成本投入，并對醫療資源實施系統的分配和恰當的調整，增強醫院的核心競爭力。以上是筆者在如何發揮會計在醫院績效考核中的作用這一方面的淺要見解，希望為讀者提供參考和借鑒，不足之處敬請諒解。
參考文獻：
【摘要】隨著全球經濟一體化進程的加快，我國民營企業在發展中遇到了一些問題，從目前情況來看，民營企業的績效管理不完善是嚴重制約企業發展的一個重大問題，此問題嚴重阻礙了民營企業的進一步發展。因此，如何加強和完善民營企業績效管理是當前我國民營企業在發展過程中亟待解決的問題。對我國民營企業績效管理進行分析、探討具有直接而現實的意義，本文正是從民營企業績效管理的角度，介紹了績效的基本概念，管理績效的地位與作用，以及績效管理出現的問題及相應的解決對策。
【關鍵詞】民營企業 績效管理 問題及對策
一、民營企業績效管理現狀
自1998年來，民營企業對經濟增長的貢獻率超過了65%，民營經濟生產總值占GDP 的比率超過41%，民營企業吸收的就業人數達1200萬人。可以說，如果沒有民營經濟的發展， 我國經濟將難以取得持續高速增長的佳績。然而， 據資料統計，我國民營企業從創業到衰敗，平均壽命只有2.9歲。企業要發展，人才是關鍵。中國民營企業如此之高的“夭折率”，是與自身人力資源管理尤其是績效考核與管理存在的不足有著密切的關系。
二、民營企業績效管理存在的不足
（一）民營企業高層對績效考核缺乏系統的認識
許多民營企業高層對績效考核停留在一個淺層次的認識上，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環節，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關工作，沒有認識到績效管理同企業的戰略、組織架構、企業文化等是息息相關、密不可分的，使考核流于簡單的形式。民營企業一般都沒有用系統的觀點來看待考核指標的制定，工作分析是人力資源管理的一個基礎性的工作，它是有效進行績效管理的基礎。大部分民營企業不知工作分析為何物，在考核中想當然地制定考核指標和績效標準，考核的科學性可想而知。
（二）民營企業的績效評估缺少清晰明確的目標和計劃，公司缺乏清晰的長期戰略
廣大的民營企業多是剛剛起步、資金規模比較有限的小企業，企業本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環境的混亂而無法清晰。高層管理者未能提出一個清晰、可行的長期戰略目標，年度經營目標的設定不具有戰略意識，只能由公司高層管理者依據個人經驗和主觀意愿進行設定，從而影響了企業的績效管理。
（三）績效管理注重結果，缺乏溝通與反饋機制
一方面，我國民營企業的管理者大多文化水平不高，有的本身就是“洗腳上田”的農民，小農思想濃重，缺乏進取管理思想，再者，觀察當今商業社會，真正流芳百世的大企業在銷售自己公司產品的時候，注重強調和傳播的是企業的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產品。而大多數民營企業因為公司業務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果，而忽略了過程，即員工把產品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發生。結果只是美化了一時的績效結果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。
三、加強民營企業績效管理的對策
（一）民營企業應系統性地看待績效考核，認識到績效考核是績效管理的一個環節
績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環節。績效計劃是上級與員工合作，對員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。績效輔導是上級與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。
（二）民營企業應根據自身發展制定出明確的績效計劃指標
民營企業界績效目標的制定是整個績效管理工作的重要基礎，同時也是績效管理循環的開始。在這個階段，部門領導和員工要進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標，找到正確的工作路線。
首先，企業的最高管理者要確定整個企業的績效目標，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據自己部門的職責，明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標，完成哪些工作任務，這些就成為對企業員工的個人績效評價的標準。
其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。
（三）民營企業應注重結果反饋，建立及時有效的績效溝通與反饋機制
績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。在整個績效計劃的執行中，主管應真實地記錄員工的工作表現，收集與績效有關的信息。對于績效評估中績效不佳的員工，要分析原因。對于不同的結果，要采取不同的態度。
綜上所述，績效的結果是一種資產，一種診斷民營企業組織的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯得出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，@樣的績效評估才不至淪為每年例行的無謂的功課。在發展績效評估與發展制度之前，先創造企業的“價值觀”。什么是民營企業的價值觀？就是組織內成員一致認可之待人接物的信念。認清你的企業價值觀在哪里，這樣才能幫助你更快一步完整的制定出來。所以建立民營企業經營的遠景、使命、目標是經營者責無旁貸的首要任務。
參考文獻：
[1]肖鳴政.人力資源開發的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.
【關鍵詞】企業 績效考核 問題 對策
在現代企業制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，它對提高員工素質，加強勞動管理，激發工作積極性都具有十分重要的作用。但是，目前許多企業在對員工進行績效考核時存在諸多問題，嚴重地阻礙了企業的健康發展。
一、當前企業績效考核存在的主要問題
在我國，人力資源管理起步比較晚，企業的人力資源管理未能跟得上經濟發展的速度，尤其是不注重員工的績效管理、績效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。當前績效考核存在的主要問題有：
（一）對績效考核重視程度不夠
1.部分主管甚至高層領導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要工作來完成，只是簡單應付了事。他們沒有真正理解績效考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。
2.考核者對績效考核理解不透。許多考核者認為績效考核只是人力資源部的事，自己只是在完成人力資源部布置的任務，對考核工作敷衍了事，執行過程中機械執行。
3.員工對績效考核工作的不了解，存在較多的抵觸情緒，給員工的心理造成嚴重的負擔，降低員工的工作效率。
4.不重視績效考核分析工作，績效考核工作分析本應是人力資源管理活動中的主要環節，但許多企業遠遠沒有做到，在沒有明確的工作分析的情況下，很難科學設計績效考核標準，考核結果就不能起到應有的作用。
（二）缺乏完善的績效考核體系
績效考核是一個相對完整的管理過程，包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。但許多企業由于種種原因，很難建立起比較完善的績效考核體系。
1.績效考核指標設置不科學。績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
2.對績效考核結果信息處理不當。一是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費，這種情況下考核人員將考核結果束之高閣，直接歸檔，沒有進行分析，績效考核工作只是走形式沒有實質性作用。二是管理人員濫用考核資源，管理人員憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息來激勵、引導、幫助的鼓勵員工改進績效、端正態度、提高能力，致使績效考核信息不能發揮應有的作用。
3.績效考核過程中考核者的心理作用影響整個考核。績效考核過程中考核者的心理作用十分重要，常見的有：暈輪效應、感情效應、居中趨勢、錯覺歸類、偏松或偏緊傾向、個人偏見、最近行為。
二、解決我國企業績效考核問題的對策
（一）提升績效管理理念，建立有效的績效管理系統
績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此，高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借用績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。建立以績效為導向的企業文化，為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
（二）建立科學的考核制度
確立企業的發展目標，將員工的目標與企業的目標統一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是經營管理者，所確定的工作必須對公司的目標、策略、發展有所貢獻，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯系起來。科學的工作分析，是人力資源管理活動的重要組成部分，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。量化考核標準，考核周期系統化，把平常考核與月、季、年度考核有機結合起來，注意加強平時的考核。
（三）制定科學的績效標準，選擇合理的考核方法
建立科學的績效標準有三個目的：一是引導員工的行為達成既定的工作標準；二是建立公平的競爭機制；三是奠定公平考核員工的基準。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關鍵，考核者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。在實際操作中，大多將幾種工作績效評價方法結合起來使用，比如，關鍵事件法可以作為圖表尺度評價法的補充。
（四）注重績效溝通和績效反饋
溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。績效溝通分為正式的和非正式的兩類，正式的績效溝通是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有管理者參加的定期的小組會議或團隊會等。非正式溝通的形式多種多樣，如閑聊、走動式交談等，在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。有效的績效反饋，應與溝通同步進行。第一，通報員工當期績效考核結果；第二，分析員工績效差距與確定改進措施；第三，溝通下一個績效考核周期的工作任務與目標；第四，確定與目標與任務相匹配的資源配置。
總之，績效考核是人力資源管理的一個核心內容，企業在績效考核的管理過程中，出現一些問題是難免的。如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，有效地激發員工的參與意識，對績效考核中出現的各種問題應該給以正視、分析并解決，而充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，促進國有企業不斷發展。
參考文獻
[1]吳麗亭.中小企業績效管理初探[J]，機械工業信息與網絡.2007（4）.
[2]于晶.試論企業績效管理中存在的問題及對策[J]，水利科技與經濟.2007（9）.
關鍵詞：績效管理；市政建設工程公司；改善建議
1 市政建設工程公司在績效管理方面存在的問題
1.1 績效評估指標的設計沒有以工作分析為基礎
工作分析又稱職務分析，是指對某特定的工作做出明確的規定，并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現有管理方面，對公司每個崗位都有著明顯的定義，包括工種、職稱、等級等項目。研究和分析企業中各個職位的任務性質、內容、形式、完成任務的步驟和方法，以及所使用的機器設備等。對于工作職責分析，公司主要調查研究和分析各職位任務范圍、職位責任大小及重要程度，同時分析各職位的關系，本職位與相關的上下左右各職位之間的關系，分析各職位的勞動強度及工作環境，調查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經驗、體力、心理素質等資格條件。
普遍的市政公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標的設計并沒按照工作分析來，而是主要依據公司的年度發展目標及管理層制定的工作目標。管理層制定的目標往往也是主要個別領導商量后定下。
員工績效計劃過程應該是評估者和被評估者之間進行充分溝通，明確各績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。
1.2 沒有對績效評估責任主體進行專項培訓
縱觀市政公司的績效管理，從計劃制定到年底考核，都有例行公事的感覺，部分管理者對績效管理認識不夠。由于不能系統的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核績的工作，造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認識有關。
1.3 沒有認真開展績效輔導
在制定了計劃之后，進入績效實施。被評估者就要開始按照計劃進行工作。在工作的過程中，管理者要要與被評估者進行持續的溝通，對被評估者的工作進行指導監督，對發現的問題及時予以幫助解決，并隨著實際情況的變化調整計劃。績效輔導是績效管理中重要過程。
在績效實施的過程中，績效輔導、中期回顧以及績效的反饋這些環節往往是在制度中體現較少的。在市政公司的績效管理制度上，績效輔導這項工作在實際工作中是不多的。項目經理往往只對施工計劃作調整的命令，下屬只管按照任務來做，至于是否是最能發揮員工績效的方案，項目經理考慮得并不多。績效輔導在公司的管理臺帳中，也很少有一記錄，不像績效考核，有具體的表格，具體的總結，有各級主管的意見等。
1.4 對績效溝通重視不夠
我國大多數市政建設工程公司和國內大多數企業一樣，個人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后，人力資源部將考核表發給每位員工或部門，由員工本人或部門經理確認并簽字。對部門的績效來講，部門經理都能定期組織討淪，總結經驗，商討下一步工作計劃，為更好地完成下一績效目標而提出改進方法。然而，專門組織員工討論個人年度績效考核情況的幾乎沒有。
績效考核的目的是通過考核結果這一反饋信息使員工不斷完善自我，改進工作中的不足，更加清楚的認識自己，不斷增強員工自信心，一旦績效考核成為企業員工工作的負擔，心里的陰影，那不但不能維持企業現狀，而且會極大打擊員工的自信心，降級員工的工作積極性。此時的績效考核手段即無法扮演激勵員工進步的工具，也談不上科學有效了。
2 改善市政公司績效管理的建議
我國市政建設工程公司目前正處于全面改制后的快速發展期，企業己經甩掉老體制下的各種包袱，具備了大踏步前進的條件。全國市政工程建設也正處于快速發展期，市場的機遇很多，但同時競爭對手也很多，因此能否抓住市場，建設好企業隊伍，建設好企業文化，將公司迅速發展壯大，達到企業發展的戰略目標，公司的績效管理將起著至關重要的作用。在此，筆者對市政公司的績效管理提出以下建議：
2.1 加強培訓，對績效管理有系統的認識
市政公司應對全體中層以上員工及管理人進行專項培訓，請相關培訓師或專家，采用脫產、短期的形式進行培訓，更新全體員工對績效管理的認識，特別是管理層的認識。對其它一般員工，公司可采用發宣傳手冊、板報、內部培訓等形式進行宣傳、講解，讓員工知道績效管理的概念，知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權利和義務。
公司高層領導必須提供強有力的支持是任何績效管理工作的基本保障。高層管理者必須高度重視公司的績效管理，績效管理是企業全體員工的事情，上至高層領導，下至基層員工，是企業的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經理充分的領導支持，讓員工和管理者都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。
提高人力資源經理的專業化水平是整個公司人員培訓的一項重點。人力資源部經理絕不僅僅是負責招聘人員的，收發績效考核表格的經理。在企業進行績效管理的過程中，人力資源經理起著至關重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節如：規章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。
2.2 以工作分析為基礎，制定科學的績效指標
公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標的設計應在工作分析的基礎上，結合公司的年度發展目標及管理層制定的工作目標，通過管理層與員工的溝通，來科學制定各績效指標。
員工的績效指標制定要改變由主管上級直接下達的做法，應與員工多溝通，征求員工意見。各績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。
在考核指標的設置上，要減少主觀性強的及含糊不清的內容，減少一些無意義的、大道理式的指標，與工作業績本身關系不大的指標沒必要設立。在權重設置上，應通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。
2.3 認真開展績效輔導
在確定了階段性的目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種，即會議式和非正式，會議式是通過會議方式，非正式指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。
市政公司由于生產工作大部分在項目經理部，因此，項目經理在平時的工作中，應結合工程施工的目標，及時了解下屬的工作情況，加強與員工的工作溝通，并指導下屬完成工作計劃。對公司總部的管理者來說，也應及時掌握各個工地的工程、人員等情況，對項目部的管理人員進行績效輔導。
有效的輔導應該是： 隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；明確并加強對實現目標的期望值；激勵員工，對員工施加推動力，從員工獲得反饋并直接參與；針對結果目標和行為目標。
2.4 進一步優化薪酬體系
進一步優化薪酬體系，讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求，沒有任何一位員工愿意為公司白干，而對于收入而言，員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入，對每一位員工來說都是十分重要的，對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。因此，優化薪酬是公司績效管理中必須考慮的事。同時，優化薪酬絕不是簡單地提高員工收入，要根據公司收益情況、當地經濟發展水平、橫向與縱向的綜合比較、同行的市場分析等做出決策。
3 改善市政公司績效管理體系設計改進的建議
進一步改進和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設計，筆者提出以下幾點想法。
3.1 進一步明確績效考核責任
在績效考核的程序上，對考核后與員工的溝通必須得到明確，也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權，考核是雙方的。各類考核結束后，被考核者有權了解自己的考評結果，考核者有向被考核者通知和說明考核結果的義務。被考核者如對考評結果存在異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向更高一級主管或人力資源部門申訴，高一級主管或力資源部應在一定時期內，對申訴者予以答復。有了這個程序，員工才能真正主動地參與到公司的績效管理中來，公司的績效管理才能真正發揮應有的作用。
3.2 重視績效實施時的幾個重要環節
（1）要建立以董事長掛帥的績效管理領導小組，因為任何一個公司的績效考核制度能否有效實施，與高層領導的親自參與和大力支持息息相關。
（2）加強對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓。培訓、宣傳應該包括：如何設定績效目標和衡量標準，如何收集與績效有關的信息、數據，如何進行績效評估和結果反饋，如何掌握傾聽、說服、指導和激勵的技能等。
（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某個或幾個部門進行試點，等積累了一些經驗后再全面推開。
（4）對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優化。
（5）每次考核應注意等到績效考核結果相對客觀、公正時，再將考核結果與薪酬、職務晉升等內容相聯系，以防產生不必要的矛盾。
參考文獻
［1］王雁飛，朱瑜.績效與薪酬管理實務［M］.北京：中國紡織出版社，2005.
關鍵詞 績效考核 人力資源管理 考核機制 對策
一、中小型企業績效考核存在的主要問題
1、沒有意識到職務分析的重要性在很多中小型企業中的作用，職務分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。沒有意識到職務分析的重要性，就不可能確定某一工作的任務和性質是什么， 哪些類型的人適合從事這項工作。某汽車制造公司， 他們培訓部原來計劃招聘一個大學本科畢業的工程師做培訓實施的職位， 結果這位工程師做得一塌糊涂。通常在沒有明確的職務分析的情況下， 績效考核標準很難科學地設計， 考核結果就不能起到應有的作用。
2、績效考核的標準設計不科學許多中小型企業的績效考核標準設計不科學， 一是缺乏明確的工作績效評價標準。沒有績效評價標準， 只能憑主管人員的主觀的印象或感覺， 這就很難得到客觀的工作績效評價結果， 二是工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。三是工作績效評價標準的可衡量性太差。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售總額、回款率， 而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標
3、績效考核的執行者選擇失誤績效考核的執行者， 最常見的就是每一員工的直接上級向其分配工作任務并監督、指導員工的工作。因此也是最經常來執行考核的人。但由于單個人不可能完全得知考核對象的信息， 在信息不對稱的情況下， 單個考核者很難得出客觀可靠的結果。比如， 作為銷售人員， 他的上級一般只能夠了解他的銷售額， 他的回款情況， 以及一些對他工作的印象， 而這些印象是否正確也很難說。績效考核的執行者選擇失誤的另一種情況是一個員工有多個績效考核執行者給其評價， 造成分工不清。
4、績效考核沒有反饋一種情況是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發揮， 在執行過程中應該是十分公開的才對。但我國大部分中小型企業由于長期的封閉式的人事管理制度的影響， 從事的考核工作成為走過場， 沒有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。
二、適合中小企業的績效考核的對策
（一）實現績效考核的人性化、靈活性
由于信息傳遞鏈短，公司內部員工之間相互了解的機會較多，考核的公平性對員工的績效、組織行為、工作滿意度等起著積極的作用，面對其他一些負面行為則會起到抑制作用。因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解決辦法，應做到全員的考核，不能只考核基層員工，還需對高層員工進行考核，以達到公平、公正的人性化考核。中小型企業的業績考核要體現出靈活性。特別是在有關業務方面的績效考核指標設計的時候，需要體現靈活性。中小型企業的數據收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。
（二）實現績效考核向績效管理、績效激勵的轉變
績效管理強調組織目標的傳遞和實現，強調過程中與員工的充分溝通，以及組織整體績效的持續改善。在績效考核方面，可以說是Y 理論和人本思想的結合與體現。中小軟件企業員工既然更符合Y 理論，在管理中應該以人為本，那么對他們的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監督的層次上。從管理者來說，尤其是企業的高層管理者，不能只把績效考核當作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應把其當作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業的員工行為圍繞企業的戰略目標展開，通過績效激勵，以達成企業戰略目標的實現。管理者在日常的考核中重點關注的是績效的持續改進，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認可。
（三）必須關注規范性和可操作性
理想的績效考核模式要應用到中國中小企業中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。中小型企業的數據收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小型企業績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數據。所以要掌握績效考核的內涵和精髓，還要跳出標準范本的圈子，把提高企業整體績效水平作為最終目標，不斷在實踐中總結新的方法和思路。
（四）將績效考核與其他企業管理模塊結合起來
企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。最后，績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領導力，總經理的執著、干部的堅持、員工的理解是任何公司績效考核管理能否真正起到應有效果的關鍵。
（作者單位：新疆財經大學工商管理學院）
參考文獻：
[1]劉艷紅.中小企業如何建立有效的績效考核體系[J].江蘇商論， 2005（1）.
[2]魏玉梅.績效管理[J].人力資源管理的核心.中國人力資源開發網，2006.
關鍵詞：國有企業；中層管理者；績效考核；積極性；360度考評法
Abstract: middle managers in the enterprise plays an important role. Middle managers is one of very important group, they between top and first-line managers, between enterprise management plays an essential key role. They not only to implement high-level strategic intention, will be transformed into concrete action policy, at the same time also takes a lot of this unit and specific management work, such as the unit of development strategy formulation, the organization structure, personnel management, financial management, cultural construction and so on, their work quality and performance is directly related to the survival of enterprises. And performance evaluation is an important means to motivate employees, to the middle level managers' performance evaluation especially should be caused take seriously. But the state-owned enterprise middle managers in the performance evaluation, there are many problems to be solved urgently. This paper first analyzes the state-owned enterprise middle management the performance evaluation of the existing problems, and then to state-owned enterprise middle managers thought of performance appraisal is discussed, and finally analyses the 360 degree evaluation method in state-owned enterprise middle managers of the application of the performance appraisal.
Keywords: state-owned enterprises; Middle managers; Performance evaluation; Enthusiasm; 360 degree evaluation method
中圖分類號：F276.1文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
前言
績效考核是人力資源管理的基礎和關鍵環節。市場競爭對企業人力資源管理提出了新要求，實施績效考核、關注績效改進，是企業實現戰略目標和不斷自我提升的重要保證。中層管理人員在企業中具有舉足輕重的作用，他們是企業的中堅和脊梁，其作用能否得到充分發揮，直接影響到企業的發展。中層管理人員的有效管理，關鍵取決于是否建立科學、有效的績效考核體系，而如何才能建立有效的中層管理人員績效考核體系，如何進行考核，用哪些方法進行考核，考核的周期多長，考核的指標如何確定，這些都需要系統考慮。
一、國有企業中層管理者績效考核存在的問題
從目前的情況來看，國有企業中層管理人員的績效考核并沒有達到預期中的效果，大多流于形式，造成了國有企業中層管理人員績效考核的停滯，影響到企業的和諧發展。具體說來，其問題主要有以下幾方面：
（一）績效考核指導思想和考核目的不明確
績效評估是現代人力資源管理的核心，它可以為獎懲、晉升、培訓、解雇等多種人力資源管理決策與規劃提供重要的信息依據，同時，績效還經常被用作許多管理和心理研究的標準，其根本目的在于通過績效評估發現并改正管理中的問題，實現企業的戰略目標和個人的發展。但是在很多國有企業中，對考核目標的定位過于狹窄，沒有充分認識到考核對績效和管理水平的提升作用，績效考核成為一種形式，僅僅是為了考核而考核，或是單單為薪酬制度提供依據，失去了績效評估本身的意義和存在的價值。有的即使有明確的指導思想，要么宣傳力度不夠，要么在具體操作中沒有貫穿始終。
（二）績效考核體系存在不足
目前許多國有企業仍然按照“德、能、勤、績”四個指標進行，指標多為評價性語言，讓考評者隨主觀意愿打分。雖然部分企業已經采用了定量指標與定性指標相結合，而對于定量指標的確定僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，許多指標沒有囊括進去，這樣的指標極易引致不全面，非客觀公正的評價。同時各項指標的設立也存在偏向性，如比較重視企業內部管理，而對外部環境變化分析較少，使績效考核與外部市場相脫節等，這些情況將導致考核的結果不全面、不清晰。同時由于一般企業只做好對年終的績效考核，而在平時的工作中，對于中層管理人員的績效的各個指標進行收集、整理和記錄，導致考核的相關數據的全面性和真實性打折。
（三）國有企業特殊體制因素的制約
目前國有企業中層管理人員的升降與日常的績效考核并沒有形成緊密的聯系，原因在于目前國有企業中層管理人員職務的升降是由最高管理層決定的，而最高管理層在決定的過程中有時并不依賴考核結果和測評成績。所以在一定程度上對于績效考核的權威性和目的性產生實質性的影響。
（四）對考核結果疏于管理，處理方法粗放
考核后的激勵和懲罰力度不夠，考核結果未充分運用，用途比較單一，有的僅作為利益分配工具，評先或發完獎金后，常被束之高閣，沒有認真分析考核結果及其原因，缺乏績效反饋、改進等流程和溝通、培訓、申訴等措施。
（五）考核周期不合理
目前大部分國有企業對中層管理者的績效考核都是一年一次，實際上不同的績效指標需要不同的考核周期。對于工作業績指標，可能需要較短的考核周期，而對于工作能力和工作態度指標則適合于相對較長的考核周期。
二、國有企業中層管理者績效考核的思路
作為企業的中堅力量，中層管理者的重要地位不言而喻。在目前市場經濟高速發展的情勢下，國有企業更應轉換思路，轉變觀念，轉型機制，通過科學、規范、高效的績效考核制度，進一步激發中層管理人員的聰明才智和潛能。因此，績效考核應遵循以下思路：
（一）公正性
建立的績效考核體系能夠科學、公正地考核中層管理人員的績效和貢獻，為其績效改進、職務任免和績效工資分配提供依據，為潛能開發和教育培訓提供依據，保證國有企業整體目標的實現。避免滲入主觀性和過多的感彩。
（二）嚴格依考核程序進行
在建立績效考核體系時，堅持按績效考核的程序進行，在具體實施中應注意――選擇適合企業的績效考核方法，運用成功關鍵分析法選擇關鍵績效指標，并制定相應的考核標準；依據考核標準對中層管理人員進行考核，并將考核結果進行反饋。
（三）等級劃分清晰，比例合理
半年和年度績效考核的等級分為優秀、稱職、需改進、不稱職四個檔次，前三個檔次強制比例分別為10%、80%、10% ，不稱職一般情況不啟用，只有重大及以上質量事故和安全事故的主要責任人考核為不稱職。
三、國有企業中層管理者績效考核方法
目前常用的績效考核方法有很多，如KPI 關鍵業績指標法、目標管理法、平衡記分卡和360度考評法，每一種績效考核方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。
從績效考核方法本身的特性而言，KPI 與平衡記分卡都強調績效考核的戰略導向，并以此將企業戰略發展內化為企業及員工的具體行動，適應企業重視管理的策略需要，但平衡記分卡運作成本很大。目標管理模式通過目標的層層傳遞，重在實現目標所期望的結果。360 度反饋作為一種有效的能力開發手段，可有效地應用于企業對中層能力和態度的考核評估，以全面了解其工作技能、方法、態度以及工作策略。
國有企業中層管理人員，在工作過程中要和各層次、多部門的人員接觸，其工作任務的完成需要多方的合作與協作，所以對中層管理人員的考評應采取全方位考評。本文將重點介紹360度考評法在國有企業中層管理者績效考核中的應用。
（一）360度考評法簡介
該方法是指通過被評估者自己、上司、同事、下屬、內外部客戶、專家等不同主體來了解其工作績效，和傳統的績效評估不同，這種評估流程能夠提供一個360度的評估，這種評估能夠全面體現出被評估者的績效。下圖為360度考評模式圖。
360度考評模式圖
（二）考評程序
1、上級對中層管理者的考評
通常作為上級管理者更容易對這些中層管理人員有一個全面、綜合的了解。因此，針對這些上級管理人員而設計的考評表的考評內容應比較全面，應包括工作業績、工作態度、工作能力三個方面。
工作業績的考評應建立在各部門考評期內所設定的部門目標的基礎上，以部門任務的完成情況來考評各部門主管的工作業績。雖然各部門的目標達成并不完全取決于部門主管，但是他們要為目標的實現進行計劃、組織、指揮、協調、控制，任何一步的失誤都會使目標的實現受到威脅。所以部門目標的實現情況綜合地反映了部門主管的工作業績。
工作態度和工作能力的考評應從部門主管在履行任務的過程中所表現出來的行為進行考評。雖然上級管理人員一般只是對部門主管布置某一任務，對于完成任務的具體方法（只要這種方法不違背法律法規及企業的規章制度）并不過多地干涉，可以對這些部門主管的工作態度和工作能力給以定性的考評。
2、下屬員工對本部門主管的考評
這一層次的考評應集中在部門主管的能力與態度方面。如主管與下屬的溝通狀況（包括正式溝通與非正式溝通）、幫助下屬人員制定個人發展計劃、對下屬提供培訓機會和進行輔導、為改善工作環境而進行的努力、對下屬的命令與指示的明確程度、下屬人員工作量分配的合理程度等，這部分考評可根據企業和部門的特點決定考評頻率。
3、同事的評價
同事的評價，是指由同事之間互評績效的方式來達到績效考核的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效考核也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
（三）360度考評法不同考核主體的分析
360度考評法就像一面明鏡，或許中層管理者可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當從鏡中看到自己的缺憾時，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力的提升自己的管理才能。
結語
績效考核是現代企業的一項重要制度。從發展的角度來看，中層管理人員的積極性是集團發展的一個不可忽視的環節；從中層管理人員自身來看，績效考核不僅僅是一種方式，更是一種鼓勵自我不斷突破，不斷取得成功的有效激勵方式。因此國有企業應對中層管理者的績效考評給予足夠的重視。
參考文獻
[1]劉進.企業績效考核方法研究[M].商場現代化，2006.7.
一、國企中層管理人員績效考核中存在的問題
1.考核目標不明確，考核指標不合理。目前我國的很多國企在考核中層管理人員時，沒有制定明確的考核目標，把考核結果僅作為評定年終獎的參考依據，在評定管理人員工作能力、升職與否時，都沒有將績效考核作為衡量標準。除了缺乏考核目標，考核指標不合理也是國企考核中存在的重要問題。在現實中，大多數國有企業并沒有制定具體的考核指標，年度考核中，往往籠統的概述中層管理人員取得的工作效果，缺乏具體的事例和數據支持，考核結果缺乏說服力。2.績效考核體系不健全。績效考核體系不健全，是國企人員績效考核中存在的重點問題。人事部門在開展工作時，過分注重基層員工的考核，忽視了對企業中層和高層管理人員的考核，導致中高層管理人員的工作難以得到有效的監管。有的企業雖然制定了考核制度，但是考核標準不統一，內容比較抽象，可操作性不強，甚至在很多情況下考核人員是被考核人員的下屬，對中層管理人員的績效考核名存實亡。3.考核人員素質不高。目前國企招聘缺乏有效的監管，很多企業在招聘時，雖然向社會公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保證，部分內部員工往往會利用手中權力安置沒有技術和專業知識的子女或親屬進入企業的人力資源部、后勤保障部等部門。同時，部分考核人員職業道德素質缺乏，為了個人晉升等利益故意制作虛假考核信息。4.考核結果用途單一。對中層管理人員的績效考核，在國企管理中具有重要的作用。績效考核的結果不僅反映著管理人員的綜合能力，也可以作為后續管理人員的參照指標。但是，目前很多國企并沒有從思想上重視對中層管理人員的考核結果，沒有做好反思和改進工作。
二、國企中層管理人員績效考核的對策
1.合理確定詳細的考核目標和指標。績效考核是衡量員工對企業的貢獻值的重要依據，企業在決定員工的晉升、獎懲、留任時，都需要參考考核績效。因此，企業要確定詳細的考核目標。企業內部對中層管理者的考核，與對普通員工的考核指標應當是不一樣的。企業對中層管理者的要求，更多的是對他們管理能力、統籌能力以及道德素質方面的要求，在考核時要注重德、能、勤、績四個方面的指標。2.建立健全考核機制。要做好國企中層管理人員的績效考核工作，需要建立健全考核機制。首先，需要建立員工信息反饋機制，及時了解員工的態度、看法，掌握中層管理人員的工作動態，并定期與員工溝通；其次，制定初期、中期、整體績效計劃，定期對管理人員的工作績效進行考核；再次，引入“中期述職報告”制度，讓管理人員自我總結，找出問題并提出整改措施，同時還可以讓各個參會管理人員互相學習，共同進步。3.增強考核人員素質。考核人員的素質直接關系著考核工作的成敗。要增強考核人員的素質，需要加強培訓，包括考核方法、內容的培訓，以及考核結果總結、評估的培訓；建立考核小組，小組內成員互相監督，并且每一個小組都需要有被考核者的上級管理人員。4.合理使用考核結果。在考核結束后，還要合理使用考核結果，充分發揮考核結果的作用。一般來說，需要由考核負責人與被考核中層管理人員交流，分析原因，找出整改辦法。在談話中，要盡量避免給被考核人施加壓力，讓他們在談話中暢所欲言，這樣可以讓負責人快速了解到被考核人員的心理以及存在的問題。考核完成后要計入檔案，結果要嚴格保密。單位根據考核結果確定中層管理人員的年終獎，晉升、留任或解雇，找出問題并加強培訓，做好反饋，并根據考核做好人力資源規劃工作。
總之，我國國有企業對中層管理人員的績效考核中還存在很多問題，要解決這些問題，必須要合理確定詳細的考核目標和指標、建立健全考核機制、增強考核人員素質、合理使用考核結果。只有這樣，才能提高管理人員的工作水平，促進國有企業的長遠發展。
作者:彭智瀚 單位:中國煙草總公司
參考文獻
[1]楊恒.國企中層領導干部年度績效考評激勵機制的實踐與思考[J].中國人力資源開發,2011(2)
[2]陳燕.企業中層管理者績效考核模式優化研究[J].價值工程,2012(13)
關鍵詞:業績管理;制度;績效考核
一、業績管理的定義
根據對業績管理的一般定義可知業績管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致,并促進企業戰略目標實現的過程;業績管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。可以說業績管理是一個持續、循環的過程,它的核心是通過提高員工業績,以達到提高企業整體業績的目的。由此可見,企業的業績管理與企業能否獲得更高的績效是密切相關的,同時,業績管理也是激勵全體員工共同實現目標的有效手段。
二、我國企業業績管理的現狀分析
綜合我國企業目前業績管理所存在的問題可以得到以下幾點:
(一)員工對于企業的戰略了解較少
目前,筆者通過對國內的幾個企業的調查訪談發現多數員工對于公司整體的戰略走向還比較模糊,也就是說公司的戰略沒有分解細化到每一個部門,每一名員工的行動中。企業戰略還主要停留在高層經理的層面。員工缺乏把個人工作與企業戰略結合的意識,就使得業績管理制度難以起到理想的行為導向作用。
(二)員工對于績效考核的關注程度不夠
目前業績考核制度并沒有讓員工感覺與他的工作生活息息相關,考核制度對員工的行為沒有導向作用,使得員工的績效與企業發展相統一,同時也對員工的工作缺乏有效的激勵作用。由于缺乏與員工充分的溝通,績效管理更多是暗箱操作的績效考核。
(三)業績考核不是公司工作的重點
目前,在我國大多數的企業的高層管理工作中,業績考核還不是公司發展的迫切需要解決的問題。雖然有一系列績效管理的文件,但是實施整套績效管理系統,是需要投入大量的人力、物力、財力和時間的。目前許多企業的發展主要還是以銷售為核心,以品牌提升為目標,業績考核仍不是公司高層關注的重點。絕大多數的企業的業績管理體系在形式上較為完備,但每年的業績考核僅僅在召開有關的工作會議上才有所體現,根本無法通過考核來形成對下級的經營管理能力的合理判斷和過程的有效監控(趙慧,2008)。
(四)僅有的一些考核的影響力主要是在薪酬方面
目前業績考核的實施的主要目的是為了解決薪酬分配問題,仍停留在較低的層面。這樣使得績效管理的初衷,即把原先監督與被監督的關系改變為幫助、輔導和督促關系背道而馳。考核影響力集中在薪酬方面容易引起員工的反感,使得員工乃至經理層容易對考核制度產生抗拒心理。
(五)人力資源管理體系較薄弱
人力資源部在我國企業內部并不是處于一個強勢的地位,人力資源部的權力有限,主要是在薪酬方面的權力,并沒有大到可以監督其他部門協同實施績效管理的程度。其他部門對于績效考核制度的配合力度也十分有限,績效管理的實施效果往往取決于高層的態度。
三、業績管理的重要作用
業績管理在企業管理中具有舉足輕重的作用,因為業績管理是企業對員工進行人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面工作的重要參考。業績管理可以為企業創造良好的內外部環境,通過績效計劃、績效評估和績效改善等管理環節的運對系統內管理要素進行整合,發揮業績管理系統的整體效能,最終創造超越目標的績效。同時還可以通過業績管理改進及員工個人發展系統的完善,提高員工績效,完成企業目標,最終提升企業效能,超額完成目標。一個企業只有建立并實施高效的業績管理系統,才能幫助最高管理層對整個企業的運作進行實時監控,才能為企業的績效管理提供了一個預警系統,使企業得以及時應變。羅彪、季紅梅(2007)認為業績管理對企業的業績的提升有直接的幫助作用。趙慧(2008)也指出業績管理是企業戰略管理的一個非常重要的組成部分。因此,完善企業的業績管理制度勢在必行。
四、完善業績管理制度的建議
(一)簡化業績考核體系,不求全只需符合企業發展實際
目前企業現有的業績考核體系量化指標過多,這要求在日常工作中對于各種業績數據的記錄十分周全細致,并需要處理大量的考核表格,而目前許多企業尚未建立起相應的數據采集及數據處理能力。因此,為了使得整個業績考核體系更符合企業的現狀,應將業績考核體系進行簡化。應當站在全局的戰略高度上來制定明確清晰的業績管理制度(趙慧,2008)。對于管理層,由于其對公司生產經營結果負有決策責任,并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點,對管理人員的考核,主要參照原有考核體系,采用量化成分較多、約束力較強,獨立性較高,以最終結果為導向的績效評估方式。對于普通員工,由于工作基本由上級安排和設定,依賴性較強,工作內容單純,對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點,對普通員工的考核,應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通,主要以工作過程為導向的績效衡量方式。
(二)企業整體以積分提成制度為基本的考核制度
由于目前公司實施的是以市場為導向的經營理念,建議在銷售積分基礎上,以積分提成制作為考核的基本制度。不論是行政人事還是財務、業務管理等,業績考核與公司總體銷售情況密切掛鉤,從而建立為銷售服務的企業文化氛圍。銷售積分制的核心是解決了目前企業出于增長期的不確定性管理難題,以不變應萬變,基本實現績效的量化管理,是全面推行績效管理的第一步。對于不同部門不同崗位的積分提成標準制定,還需要通過不斷的會議討論協調,經過充分的溝通才可制定。平衡計分卡(Balance Scorecard)就是一種能夠把業績管理體系和企業戰略緊密結合起來的有力工具,它結合了結果層面和過程層面,以及內外部影響和長短期因素等,是值得企業應用的。
(三)把考核的工作集中在中層管理人員,采取工作任務法對下屬員工進行考核
原有績效考核難以成功推廣的主要原因之一是經理層的積極性沒有充分的調動起來。因此,在此后的業績管理推行過程中,應該以各部門的經理為執行的核心,人力資源部只是起引導、監督、協調的作用。
(四)要加強管理人員對于績效考核認識的培訓,使中層管理人員始終保持著績效管理的意識
首先要使經理層了解績效管理對于公司發展的必要性和重要性,培養經理層管理工作中保持績效管理的意識。其次是與經理層充分的溝通,以原有考核指標為參照。
(五)把績效管理執行效果作為對經理層業績考核的一項重要指標
在對于經理層的考核當中,把經理層對下屬的業績考核執行情況作為其中一項重要的考核指標,以此提高經理層對于績效考核的重視程度。對于原績效考核文件中對于經理層以下的員工,把所有的量化指標簡化為一個“應付責任”指標進行考核,考核結果以序列法表示。考核方法的原則是“簡單分類,導向為主”。
(六)人力資源部對各部門主管的績效管理的實施給予監督
人力資源部門要把部門經理對于考核管理的執行能力與實施效果作為對經理級考核的一項重要指標。
(七)考核結果的多樣化運用
要改變績效考核僅與薪酬掛鉤的觀念,以獎勵為主要形式,以溝通為核心目的,獲取員工對于績效考核體系建立的支持。采取多種獎勵方式結合,如精神獎勵、培訓、晉升等。提高柔性管理的頻度,降低硬性考核的頻度。
五、未來業績考核體系展望
未來業績考核體系將逐漸采用平衡計分卡系統,使考核指標逐漸豐富,考核的廣度和深度逐漸加深。同時,未來的業績考核實施的關鍵在于人,從傳統的產品導向,轉變為知識導向,同時以銷售為本轉變為以人為本。特別是中基層的管理人員在素質、技能和執行力上的強化,都至關重要。由于沒有建立系統的數據記錄制度,即對于所有的量化指標的數據都形成績效管理文檔,使得最終的考核結果都有據可查。企業管理者必須努力確保企業業績管理的重點與企業的發展戰略相適應,建立一個企業運營指標系統對所有企業成功的關鍵因素和生產要素進行監控。總之,未來的業績管理制度必須得到充分完善才能有效地促進企業戰略目標的實現。
參考文獻:
1、趙慧.如何改善企業集團業績管理[J].機械管理開發,2008(8).
2、羅彪,季紅梅.企業集團業績管理轉型思考[J].企業管理,2007(10).
3、羅彪,季紅梅.從業績管理工具演進看企業集團業績管理問題[J].科學學與科學技術管理,2007(12).
