時(shí)間：2023-06-26 16:24:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項(xiàng)目工程管理策劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；工程管理；管理策劃；管理措施
Abstract: real estate development and project management is a complex systems engineering. Pre-project planning critical to the success of the operation of the project. The real estate development and project management of the operation of the real estate company the basis of a programmatic document of the project, to study the management of the project has a very important role.
Keywords: real estate development; project management; management
中圖分類號(hào)：F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
引言：傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型工程項(xiàng)目的管理中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)組織重疊、職責(zé)分工不明、計(jì)劃制定針對性不強(qiáng)、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進(jìn)度拖延等問題。對于大型房地產(chǎn)開發(fā)工程項(xiàng)目管理策劃可以在項(xiàng)目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。
一、房地產(chǎn)策劃的重要性
房地產(chǎn)策劃是連接市場需要和項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的中間環(huán)節(jié)，是開發(fā)商將潛在的市場機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)市場機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自我發(fā)展的有效手段。因此可以說，房地產(chǎn)策劃是關(guān)系房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目策劃是預(yù)先對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行定位和包裝然后通過一些列的宣傳手段完成項(xiàng)目銷售目的，實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤。下面本文簡單論述一下做好房地產(chǎn)策劃幾點(diǎn)淺見：
1、清楚房地產(chǎn)市場產(chǎn)品的特點(diǎn)：
在進(jìn)行項(xiàng)目策劃之前，我們首先要清楚自己是在對什么樣的產(chǎn)品進(jìn)行策劃，這類產(chǎn)品有著什么樣的特點(diǎn)。
商品住房，是一種很特殊的商品。住房可以通過市場自由買賣也就是近二十年的事情。在二十年以前，住房是由國家統(tǒng)一分配，并不是一種可以買賣的商品。但是隨著我國實(shí)現(xiàn)住房改革后，住房成了一種商品，可以買賣，但仍要受一定限制的商品（個(gè)人之間買賣住房，需要到房管部門辦理過戶手續(xù)，并繳納契稅等法律的限制）。有一個(gè)安身之所是人類生存的最基本需求，而馬斯洛的“需求層次理論”也將安全需求列為僅次于飲食（生存）以外最重要的需求。同時(shí)我們國家人口眾多，18億畝的土地紅線決定了土地的稀缺性，這同樣決定了商品住房在我們國家具有價(jià)格高，很可能具有唯一性消費(fèi)的特點(diǎn)。在一個(gè)像濟(jì)南章丘這樣的三線地級城市買一套商品住房都需要五十萬元，這基本上是一個(gè)普通家庭一輩子最大的支出。但對于高收入人群來說，住房從某種意義上是身份的象征，高貴奢華的高檔社區(qū)代表了居住者顯赫的社會(huì)地位。
2、進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位：
進(jìn)行項(xiàng)目策劃，定位是關(guān)鍵。項(xiàng)目定位是在目標(biāo)客源建立的基礎(chǔ)上，為最大限度的滿足客戶的需求而對項(xiàng)目的整體把握。它是圍繞目標(biāo)市場將項(xiàng)目的功能、形象作特別的有針對性的規(guī)定。在什么位置建什么檔次的樓盤，建多大面積的戶型，在進(jìn)行策劃之前都要很準(zhǔn)確的弄清楚這些問題。高、中、低端樓盤的定位，中式風(fēng)格、歐式風(fēng)格等項(xiàng)目建筑形式的定位都很重要。在一個(gè)低端樓盤的項(xiàng)目里搭配古典浪漫的歐式風(fēng)情建筑，顯然是不合適。甚至可以打破傳統(tǒng)的按人口、地域、收入等要素進(jìn)行項(xiàng)目定位的做法，重新針對未來十年最具潛力的購房者群體設(shè)計(jì)、建造具有定制意義的房子。
3、以人為本，通過差異化的手段完成房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃：
在個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈的年代，更要注重以人為本，通過差異化的手段完成好項(xiàng)目策劃。注重人們對住宅新功能的要求，例如強(qiáng)調(diào)舒適性、注重娛樂性和多功能等方面的要求，在設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)方面做好項(xiàng)目策劃。
二、房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
l、實(shí)踐性
工程項(xiàng)目是一種固定產(chǎn)品，各個(gè)項(xiàng)目均有不同特點(diǎn)和要求。該產(chǎn)品形成過程是一種特別復(fù)雜的過程，所以要有一批有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人管理。協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品達(dá)到優(yōu)質(zhì)，滿足用戶需求。
2、獨(dú)立性
工程項(xiàng)目管理單位雖然是非投資方，不負(fù)責(zé)籌措資金，但所有建設(shè)過程均應(yīng)按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運(yùn)作，一切從實(shí)際出發(fā)，獨(dú)立執(zhí)行，為客戶服務(wù)，不受其他干擾和干預(yù)，認(rèn)真細(xì)致地履行職責(zé)，運(yùn)用科學(xué)分析方法和手段，做出符合實(shí)際的結(jié)論，使工程項(xiàng)目經(jīng)得起歷史檢驗(yàn)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
3、靈活性
一個(gè)工程項(xiàng)目受各種條件制約和影響，必須有靈活機(jī)動(dòng)的思維方式，面對實(shí)際，及時(shí)處理，任何定式思維都無法適應(yīng)項(xiàng)目的千變?nèi)f化的需要。
4、系統(tǒng)性
工程項(xiàng)目從立項(xiàng)到建成使用，都是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要能運(yùn)用系統(tǒng)工程理論，隨時(shí)平衡各種條件，調(diào)整各方關(guān)系，不因一個(gè)小的變更而影響整體工程的進(jìn)展。真正的項(xiàng)目管理公司要形成自己獨(dú)特的管理體系和模式，使項(xiàng)目管理單位企業(yè)化，服務(wù)社會(huì)化，管理結(jié)果商品化。
三、建設(shè)工程項(xiàng)目管理內(nèi)容
因?yàn)楣こ添?xiàng)目建設(shè)具有獨(dú)特的、一次性的特點(diǎn)，故蘊(yùn)含了效果的不確定性。項(xiàng)目管理就是要管理單位運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項(xiàng)目業(yè)主對項(xiàng)目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點(diǎn)，以使開發(fā)商獲得最大效益。項(xiàng)目管理主要有下列工作：
l、工程項(xiàng)目計(jì)劃管理和綜合協(xié)調(diào)
一個(gè)大型工程項(xiàng)目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個(gè)完整的工作計(jì)劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計(jì)劃書，通過規(guī)定的工作實(shí)施計(jì)劃，根據(jù)客觀變化的情況，及時(shí)、有效地調(diào)整計(jì)劃，分析偏差，采取措施，加強(qiáng)控制以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、工程項(xiàng)目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定
為保證總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，必須將工程項(xiàng)目所涉及的全部工作細(xì)化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項(xiàng)任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時(shí)收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保證總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
3、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理及過程控制
工程項(xiàng)目從項(xiàng)目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理，確定各種項(xiàng)目可完成時(shí)間，分析各活動(dòng)之間依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時(shí)間、制定進(jìn)度計(jì)劃，調(diào)整和控制進(jìn)度的變化，控制工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃特別是復(fù)雜大型的綜合體開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，絕不能僅僅控制承包商的施工進(jìn)度，而應(yīng)控制影響工程項(xiàng)目的全部條件的進(jìn)度。如設(shè)計(jì)，資金使用，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，價(jià)值功能實(shí)現(xiàn)的客觀條件等等。
4、投資控制及費(fèi)用管理
投資控制的目的，是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項(xiàng)目的全過程。根據(jù)資源需用計(jì)劃及價(jià)格測算所需資金，編制資金使用計(jì)劃，并分配到各單項(xiàng)工程和各項(xiàng)工作之中。從工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計(jì)，通過控制設(shè)計(jì)變更和減少承包商的索賠，達(dá)到投資控制的目標(biāo)。
5、質(zhì)量管理
確定工程項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價(jià)總體項(xiàng)目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。根據(jù)實(shí)際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生。
6、人力資源管理
有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時(shí)補(bǔ)充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個(gè)人或組織的向上進(jìn)取心和技能。
7、溝通信息
確保及時(shí)正確的產(chǎn)生、收集、、儲(chǔ)存和最終處理項(xiàng)目信息，是工程項(xiàng)目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個(gè)信息疏漏或溝通不及時(shí)都會(huì)影響整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計(jì)劃及執(zhí)行情況檢查制度。
8、采購管理
工程項(xiàng)目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會(huì)影響整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，必須對采購工作加強(qiáng)管理和控制。首先決定何時(shí)購何物，確定潛在來源，然后詢價(jià)、招標(biāo)簽定合同，督促按時(shí)、按質(zhì)、按量及時(shí)供應(yīng)到位。
9、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)要懂得如何識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，分析和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)整對策使正面事件影響擴(kuò)大，把負(fù)面事件影響減到最小。
結(jié)束語：
房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理是發(fā)展項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度的四個(gè)基本要素管理。在項(xiàng)目實(shí)施過程中工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制，控制的基礎(chǔ)是項(xiàng)目管理規(guī)劃研究，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理和控制；執(zhí)行能力同樣重要，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通交流決定了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，是建設(shè)高績效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)重要保障。這些因素都在時(shí)時(shí)刻刻影響著房地產(chǎn)開發(fā)質(zhì)量，需要我們管理人員認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考。
參考文獻(xiàn)：
[1]梁世連，惠恩才、工程項(xiàng)目管理學(xué)[M]、大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001、
[2]夏信華、項(xiàng)目管理淺論[J]、建筑時(shí)報(bào)，2006，(6)：89—90、
【關(guān)鍵詞】電力工程管理;創(chuàng)優(yōu);策劃;控制措施
電力作為我國的支柱性產(chǎn)業(yè)之一，其發(fā)展水平直接關(guān)系到到國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。與此同時(shí)，電力市場競爭日趨激烈也給電力企業(yè)發(fā)展增加了壓力。要想促進(jìn)電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須要對電力工程管理提高重視，采取有效措施來對電力工程項(xiàng)目進(jìn)行全方位的、有效的管理及控制措施，以此來促進(jìn)電力工程管理創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高電力工程質(zhì)量。
1.電力工程管理創(chuàng)優(yōu)策劃
在電力工程管理工作中，工程項(xiàng)目的創(chuàng)優(yōu)策劃是其重點(diǎn)，創(chuàng)優(yōu)策劃水平直接影響到電力創(chuàng)優(yōu)工程質(zhì)量，要想做好創(chuàng)優(yōu)策劃就必須做到以下幾點(diǎn)：
（1）明確管理目標(biāo)，對其進(jìn)行全過程、全方位的規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織協(xié)調(diào)及控制，以確保質(zhì)量、時(shí)限及費(fèi)用符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。
（2）確保管理的科學(xué)性，以項(xiàng)目管理活動(dòng)為研究對象，探索項(xiàng)目管理方法，確立項(xiàng)目管理對象及主體，例如政府、業(yè)主、承包商、監(jiān)理部門等。
（3）項(xiàng)目管理內(nèi)容的確定需要以三控制、二管理、一協(xié)調(diào)為原則，以工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)為依據(jù)，明確工程目標(biāo)管理的責(zé)任，減少管理工作的復(fù)雜性。
（4）明確創(chuàng)優(yōu)工程的特點(diǎn)及難點(diǎn)，編制科學(xué)合理的專項(xiàng)施工方案，提高新技術(shù)、新材制或新工藝的應(yīng)用水平，以實(shí)現(xiàn)電力工程創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.電力工程管理的控制方法
2.1 事前控制
事前控制是指在正式施工前，控制其影響因素。事前控制階段的重點(diǎn)是在施工全過程中做好準(zhǔn)備工作。例如收集需要的施工圖紙，建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及部門，建立健全有關(guān)制度體系，配置人力資源及各類物資，組織施工人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)等等。
2.2 事中控制
事中控制是指在施工過程中進(jìn)行管理與控制。技術(shù)支撐是事中控制的關(guān)鍵，管理人員必須要認(rèn)真核對全部工序交接工作，對每一個(gè)流程進(jìn)行全面分析與控制，尤其是施工物資的采購、生產(chǎn)及儲(chǔ)存，必須要準(zhǔn)確地做好預(yù)算工作，包括成品的保存，設(shè)備調(diào)試及安裝，工具保養(yǎng)等等。
2.3 事后控制
事后控制是指工程竣工后所進(jìn)行的管理與控制。事后控制的目的是解決電力工程施工中存在的缺陷及遺留問題，避免其對電力工程造成不良影響，確保創(chuàng)優(yōu)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。所以，在每道工序完成后，需要及時(shí)檢查驗(yàn)收工程項(xiàng)目的結(jié)果，確保其高質(zhì)量、避免缺陷問題的出現(xiàn)。
3.電力工程管理創(chuàng)優(yōu)的控制措施
3.1 加強(qiáng)策劃管理，完善目標(biāo)設(shè)計(jì)
要想實(shí)現(xiàn)電力工程管理創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，必須要在電力工程建設(shè)管理過程中，明確管理目標(biāo)，制定一個(gè)系統(tǒng)的、詳細(xì)的、有策略性的目標(biāo)策劃，并在建設(shè)管理工作中以此為依據(jù)，構(gòu)建管理系統(tǒng)框架，為工程決策及實(shí)施提供依據(jù)及指導(dǎo)。其次，需要從電力工程的發(fā)展需求及管理需要出發(fā)，結(jié)合策劃對象、過程及內(nèi)容，來確定管理目標(biāo)。此外，需要研究管理的可行性，對工程涉及到的人力資源及資金進(jìn)行可行性研究，必須要具體到工程建設(shè)的全過程。
3.2 加強(qiáng)全過程管理
在電力工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備階段，需要做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。例如電力工程項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)、施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、工程計(jì)劃的制定、工程項(xiàng)目招標(biāo)及承包商的選定、工程項(xiàng)目承包合同的簽訂等等。其次，在電力工程項(xiàng)目實(shí)施階段，需要明確電力工程項(xiàng)目實(shí)體，實(shí)現(xiàn)投資決策目標(biāo)。在該階段必須要加強(qiáng)各個(gè)部門的組織協(xié)調(diào)，加大施工各參與方的管理及協(xié)調(diào)力度，從而保障管理工作的順利進(jìn)行。在電力工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段的管理過程中，尤其要對工程項(xiàng)目的試生產(chǎn)及竣工驗(yàn)收加強(qiáng)管理與控制。
3.3 優(yōu)化工程環(huán)境管理
需要明確社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治文化等因素對電力工程管理工作的影響，充分認(rèn)識(shí)電力工程管理現(xiàn)狀及其影響因素對工程管理造成的影響，在充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上采取有效措施。在建立電力工程目標(biāo)管理系統(tǒng)的過程中，需要對工程項(xiàng)目構(gòu)思、識(shí)別需求、設(shè)立工程項(xiàng)目目標(biāo)、建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作加強(qiáng)管理。在電力工程構(gòu)思的基礎(chǔ)上，評價(jià)工程項(xiàng)目投資方的具體需求，與此同時(shí)，還要綜合考慮工程項(xiàng)目與各級政府部門或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，在此基礎(chǔ)上能夠?qū)崿F(xiàn)投資方需求的合理化，提高目標(biāo)管理理念的科學(xué)性，然后再提出工程項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)。但是，在此管理過程中，必須要對電力工程項(xiàng)目及環(huán)境進(jìn)行深入分析，最終確定與實(shí)際情況相符合的需求目標(biāo)。
3.4 強(qiáng)化技術(shù)及質(zhì)量管理
在電力工程的實(shí)施過程中，管理人員必須要以工程實(shí)際情況為依據(jù)，對電力工程進(jìn)行全方位的管理，嚴(yán)格遵循高標(biāo)準(zhǔn)工程驗(yàn)收規(guī)范。在此過程中，還要進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)管理，根據(jù)工程實(shí)際情況，提高新工藝、新技術(shù)及新材料的應(yīng)用水平，在管理過程中不斷調(diào)整并改進(jìn)管理措施，從而為創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供基本保障。
3.5 加強(qiáng)施工監(jiān)理，提高工程質(zhì)量
在電力工程施工過程中，需要建立健全監(jiān)督管理體制，對電力工程施工進(jìn)行全面監(jiān)理。第一，接受建設(shè)單位委托與授權(quán)的工程監(jiān)理企業(yè)必須要具備一定的資質(zhì)水平;第二，施工監(jiān)理工作必須要嚴(yán)格遵循國家批準(zhǔn)的工程建設(shè)文件、相關(guān)的法律法規(guī)體系與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、建設(shè)工程委托的監(jiān)理合同及建設(shè)工程合同等等，這樣才能夠提高工程項(xiàng)目管理水平，確保電力工程質(zhì)量。
3.6 完善工程項(xiàng)目管理體制
在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，電力工程項(xiàng)目管理必須要受政府部門的監(jiān)督與管理，電力工程項(xiàng)目業(yè)主、承包商及監(jiān)理單位直接參與，電力工程項(xiàng)目管理必須采取“三方”管理體制。完善工程項(xiàng)目管理體制能夠加強(qiáng)工程承發(fā)包市場管理，根據(jù)電力工程招投標(biāo)承發(fā)包的范圍、類型及條件，來依法監(jiān)督招投標(biāo)承發(fā)包活動(dòng)并對工程合同加強(qiáng)管理;還能夠有效控制工程建設(shè)程序，例如對電力工程報(bào)建、施工圖紙及設(shè)計(jì)文件的審查工作、工程施工許可、材料及設(shè)備的準(zhǔn)用、質(zhì)量監(jiān)督及施工驗(yàn)收備案等實(shí)行統(tǒng)一體制化管理。要想完善電力工程管理體制，就必須做好以下幾個(gè)方面的工作：第一，建立健全工程質(zhì)量管理法律法規(guī)體系，包括行政性法規(guī)、工程技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，例如《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、建筑工程施工質(zhì)量驗(yàn)收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范等等。第二，需要建立健全工程安全責(zé)任制并確保其落實(shí)到位，主要包括工程安全行政領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目法定代表人、參建單位法定代表人及工程參建各方人員的負(fù)責(zé)制。第三，需要建立健全工程質(zhì)量責(zé)任制并確保其落實(shí)到位，主要包括工程質(zhì)量行政領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目法定代表人、參建單位法定代表人等參與方需要承擔(dān)的工程質(zhì)量終身責(zé)任制。
4.結(jié)束語
綜上所述，電力工程項(xiàng)目在管理過程中受到多種因素的影響，這就會(huì)對電力工程項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)造成不同程度的影響。所以，各個(gè)部門需要相互協(xié)調(diào)，共同優(yōu)化資源配置，采取有效的管理控制措施，以此來充分發(fā)揮各項(xiàng)資源的優(yōu)勢與作用，切實(shí)提高電力工程質(zhì)量，提高電力工程管理效率及質(zhì)量，最終促進(jìn)電力工程管理創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
[1]杜洪濤;展慧燕;程興防.基于“工程創(chuàng)優(yōu)”理念的電力工程管理控制策略研究[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2013（26）：
【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；施工管理；策劃；實(shí)施
建筑項(xiàng)目管理是對建筑項(xiàng)目的全方位的規(guī)劃和組織以及對工程建設(shè)的過程進(jìn)行管理。可以說，建筑項(xiàng)目管理是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目要求的質(zhì)量、所要求的時(shí)間以及所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算而進(jìn)行的一項(xiàng)管理工作，包括質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理、合同管理等方面的管理。隨著我國經(jīng)濟(jì)規(guī)模的持續(xù)增長，城鎮(zhèn)化速度的加快，工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模也隨之越來越大。同時(shí)，面對科學(xué)技術(shù)的日新月異，工程建設(shè)的技術(shù)要求也越來越高，難度也越來越大，加上市場對工程建設(shè)的質(zhì)量要求越來越高，建筑項(xiàng)目管理面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。面對競爭日益激烈的建筑市場，建筑單位要想在市場上占據(jù)優(yōu)勢，就必須在建筑項(xiàng)目管理上狠下功夫，努力提升自己的管理水平。力爭用最低的成本創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益，建造出市場最滿意的建筑作品，為企業(yè)贏得良好聲譽(yù)，在建筑市場站穩(wěn)腳跟。
一、工程項(xiàng)目施工管理策劃
工程項(xiàng)目項(xiàng)目管理的核心理念。我們的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是一個(gè)“團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)、和諧”的核心組織，只有工作人員之間互相配合，及時(shí)溝通，工作才會(huì)不斷創(chuàng)新，預(yù)定的的工作目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。因此，項(xiàng)目建設(shè)之前，“項(xiàng)目目標(biāo)一致”的共識(shí)一定要達(dá)到。管理理念上，要總承包、監(jiān)理公司以及業(yè)主三位一體，也就是項(xiàng)目管理并不僅僅是業(yè)主的行為，還需要業(yè)主、監(jiān)理公司、總承包單位三方達(dá)成共識(shí)。
工程項(xiàng)目管理的主要方法。項(xiàng)目管理要敢于創(chuàng)新，搜集大家的意見，集思廣益。參考項(xiàng)目管理的基本理論，在此基礎(chǔ)上根據(jù)實(shí)際情況提出新的工作方法。構(gòu)建四會(huì)制度，即：月度狀態(tài)評審會(huì)、專題會(huì)議、工程周例會(huì)以及工程啟動(dòng)會(huì)。各單位的職責(zé)與分工一定要明確，此外發(fā)揮先鋒作用，建立“樣板制度”，用愛崗敬業(yè)的管理者的事跡來鼓勵(lì)更多的人奮發(fā)向上。
工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，這項(xiàng)管理是未雨綢繆。作為一名管理人員，一定要有前瞻性，對預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷和控制，這樣項(xiàng)目才能正常推進(jìn)。此外，開展內(nèi)業(yè)資料的電子化管理。
實(shí)行項(xiàng)目管理責(zé)任制。建筑工程項(xiàng)目的過程復(fù)雜，多方都會(huì)參與其中，分項(xiàng)工程以及單項(xiàng)工程很多。這對施工管理和合同管理造成了一定的障礙。因此，要明確責(zé)任，提高效率。在保證主體的前提下，降低管理層次，精簡生產(chǎn)關(guān)系，做到 “經(jīng)理負(fù)責(zé)、全員管理、標(biāo)價(jià)分離、指標(biāo)考核、項(xiàng)目核算、確保上繳、集約增效、超額獎(jiǎng)勵(lì)”，保證工程項(xiàng)目的有秩序的高效進(jìn)行。
加強(qiáng)成本管理和質(zhì)量控制。成本管理是建筑管理的核心，質(zhì)量是建筑的生命，這二者是企業(yè)能否盈利的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)要建立和完善成本管理的責(zé)任體系和運(yùn)行機(jī)制。要樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的觀念。因此，要做好項(xiàng)目成本核算制度，努力做到每對每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)核算，做好成本預(yù)測，成本分析，將成本控制在一定范圍內(nèi)。
二、工程項(xiàng)目施工管理實(shí)施
（1）項(xiàng)目開始前的管理工作。在項(xiàng)目施工過程之前，要通過其工程內(nèi)容和特點(diǎn)來確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。并且在施工方案策劃過程中，注意施工項(xiàng)目難點(diǎn)分析、人力資源計(jì)劃分析、施工用料和供需設(shè)備計(jì)劃分析以及投入資金計(jì)劃分析。
（2）進(jìn)度、質(zhì)量、成本以及安全方面的管理。工程項(xiàng)目進(jìn)度是工程管理過程中的重要部分之一，也是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，工程的進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該根據(jù)工程的施工工期和施工階段來確定。通過對項(xiàng)目各種條件的權(quán)衡，采用矩陣分析了解各種因素的重要性，之后進(jìn)行工程管理計(jì)劃制定。同時(shí)階段目標(biāo)計(jì)劃和工期節(jié)點(diǎn)都要符合現(xiàn)場施工要求，達(dá)到資源配置優(yōu)化目的。
工程質(zhì)量管理在施工策劃中占有舉足輕重的地位，在對工程進(jìn)行質(zhì)量管理的時(shí)候應(yīng)該做到，依據(jù)工程施工圖紙和工程特點(diǎn)制定質(zhì)量控制目標(biāo)和質(zhì)量控制要點(diǎn)；列出項(xiàng)目質(zhì)量弊病清單；各種施工配比的優(yōu)化；建立關(guān)于項(xiàng)目質(zhì)量管理的保護(hù)體系；根據(jù)對工程質(zhì)量的監(jiān)察，制定獎(jiǎng)罰措施；分化總體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定每個(gè)施工部門的質(zhì)量職責(zé)。
工程的成本管理是項(xiàng)目管理策劃中的核心部分，決定了整體項(xiàng)目的成敗。在項(xiàng)目投入建設(shè)之初，就應(yīng)該制定完備的成本評估計(jì)劃。應(yīng)該認(rèn)真做好施工圖紙的成本預(yù)測、會(huì)審工程合同、調(diào)查原材料價(jià)格，之后在項(xiàng)目管理過程中及時(shí)的修正和說明，每個(gè)月都要及時(shí)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和工程成本控制。
工程安全管理為項(xiàng)目管理提供了健康安全的環(huán)境，工程項(xiàng)目施工過程中危險(xiǎn)源的識(shí)別問題、安全工作的評估問題以及制定安全隱患的應(yīng)急預(yù)案等問題，都是工程安全管理中要考慮的重點(diǎn)問題。
（3）工程合同的管理。在工程管理的過程中，工程的合同管理也應(yīng)不斷完善，主要工作分為對工程合同文本的審查。按照國家投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)先順序?qū)彾ǎ鞔_項(xiàng)目權(quán)力義務(wù)，復(fù)核項(xiàng)目清單變更初始項(xiàng)目。在項(xiàng)目分工過程中，按照合同范本做好策劃工作，建立租賃合同范本和資源購銷范本。
（4）工程風(fēng)險(xiǎn)的管理。相對與上述管理，工程風(fēng)險(xiǎn)管理是對項(xiàng)目管理的總結(jié)。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理未雨綢繆。管理者的主要素質(zhì)之一就是前瞻性地預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)并加以控制，才能保證項(xiàng)目的正常推進(jìn)，我們將把風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)控作為重要工作在工程項(xiàng)目推進(jìn)。通過對上述項(xiàng)目策劃中存在的問題進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對項(xiàng)目工程實(shí)施過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，找出風(fēng)險(xiǎn)幾率排行進(jìn)而改變項(xiàng)目工程管理規(guī)定，避免風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散。
（5）注重信息管理。項(xiàng)目信息管理主要是完善項(xiàng)目管理規(guī)劃，通過信息交流控制項(xiàng)目管理流程，通過對項(xiàng)目管理的信息的處理與反饋，使其在項(xiàng)目管理過程中的管理制度更加成熟，最后對工程項(xiàng)目管理信息進(jìn)行分類和存檔。
結(jié)束語：
建筑工程項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目施工管理策劃的好壞對施工管理有著決定性影響，而施工管理的實(shí)施則對施工管理質(zhì)量有著直接的影響。所以，在工程項(xiàng)目施工進(jìn)行中，做好施工管理的策劃以及實(shí)施工作就十分有必要，文章提出了一些這方面的建議，希望能對建筑工程項(xiàng)目施工管理有一定幫助。
參考文獻(xiàn)：
[1]董傳杰，王進(jìn).建筑工程項(xiàng)目中策略型伙伴關(guān)系模式研究[J].重慶交通大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）.2012（02） .
關(guān)鍵詞：電力工程管理；創(chuàng)優(yōu)；控制策略；探究
中圖分類號(hào)：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
電力工程項(xiàng)目管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，具有很強(qiáng)的復(fù)雜性和艱巨性，既涉及進(jìn)度、質(zhì)量、投資、合同、人員、風(fēng)險(xiǎn)、 圖紙文檔等多方面的工作管理，與此同時(shí)，還需要眾多的參與部門和單位的協(xié)同合作。因此，要對電力工程項(xiàng)目全程進(jìn)行有效的管理和控制，創(chuàng)造優(yōu)秀的基本條件，從而保證工程質(zhì)量的提高。
一、電力工程項(xiàng)目的創(chuàng)優(yōu)策劃
在工程管理的實(shí)際工作中，工作重點(diǎn)就在于工程項(xiàng)目的創(chuàng)優(yōu)策劃，策劃的優(yōu)秀與否直接決定著電力創(chuàng)優(yōu)工程的質(zhì)量，因此，要做好創(chuàng)優(yōu)策劃必須做到以下幾點(diǎn)：一、要明確管理活動(dòng)，要為了使項(xiàng)目取得成功進(jìn)行全過程、全方位的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算。二、要保證管理的科學(xué)性，要以項(xiàng)目管理活動(dòng)為研究對象，積極探索項(xiàng)目組織與管理的理論與方法，確立項(xiàng)目管理的主要對象，了解管理的主體，在工程管理中，管理的主體是多方面的，如政府、業(yè)主、承包商、監(jiān)理等。三、項(xiàng)目管理的內(nèi)容，要堅(jiān)持三控制、二管理、一協(xié)調(diào)的原則，以工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)為依據(jù)，促進(jìn)工程目標(biāo)管理、責(zé)任管理的明確性，保證管理的科學(xué)性，減輕管理的復(fù)雜性。四、準(zhǔn)確的找出創(chuàng)優(yōu)工程的特點(diǎn)及施工難點(diǎn)以及準(zhǔn)確的編制專項(xiàng)施工方案，使用新技術(shù)、新材制或新工藝來實(shí)現(xiàn)工程的創(chuàng)優(yōu)，完備所有的資料管理。
二、控制原則
電力工程項(xiàng)目管理一定要堅(jiān)持三個(gè)原則：
第一，階段性原則，在工程施工中，要把整個(gè)項(xiàng)目的生命周期劃分為若干個(gè)階段，從而進(jìn)行階段管理。與此同時(shí)，還要針對項(xiàng)目生命周期的不同階段，采用和研究不同的管理技術(shù)方法。
第二，優(yōu)先性原則。在電力工程項(xiàng)目管理中，多目標(biāo)性和各目標(biāo)之間的相互沖突是工程管理的特點(diǎn)，需要加強(qiáng)工程項(xiàng)目組織，建立工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)，協(xié)調(diào)各目標(biāo)之間的關(guān)系，針對某些目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先考慮。
第三，層次性原則。在電力工程項(xiàng)目管理中，工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)表現(xiàn)為一個(gè)遞階層次的結(jié)構(gòu)，上層目標(biāo)是下層目標(biāo)的目的、下層目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)上層目標(biāo)的手段。一般而言，層次越低，目標(biāo)越具體和易于操作。因此，要針對工程的實(shí)際需要，不斷細(xì)化目標(biāo)。
另外，保障性原則。在管理過程中，要對工程項(xiàng)目的人、財(cái)、物、技術(shù)和信息等的后勤進(jìn)行保障管理。一般要從項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，并且要結(jié)合項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，達(dá)到項(xiàng)目控制的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。
三、電力工程項(xiàng)目控制的方法
1事前控制
所謂事前控制就是在正式施工之前進(jìn)行對影響因素的控制。這一階段控制的重點(diǎn)在于做好準(zhǔn)備工作而且其貫穿于施工全過程之中。如準(zhǔn)備必要的施工圖紙，建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，組成各部門和小組，制定有關(guān)制度，組織設(shè)備、材料訂貨，選定各管理人員，對施工人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，完成施工用水、電、路等工程等。
2 事中控制
事中控制，就是指在施工過程中進(jìn)行的管理和控制。在這個(gè)過程中，最為主要的就是要有技術(shù)的支持，管理人員要對所有的工序交接進(jìn)行核對，加強(qiáng)對每一個(gè)流程的全面分析和控制，對于物料的采購、生產(chǎn)以及儲(chǔ)存，一定要有精準(zhǔn)的預(yù)算，當(dāng)然包括成品的保存，設(shè)備的調(diào)試、安裝，工具的保養(yǎng)，工程的物流信息等等。
3事后控制
事后控制，則是工程竣工完成后所進(jìn)行的。事后控制的主要目的就是為了避免工程施工中，施工缺陷以及遺留的問題對下一步工程帶來的不利影響，保證整個(gè)創(chuàng)優(yōu)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。因此，在完成每一步的施工內(nèi)容后，對工程項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的檢查和驗(yàn)收，切實(shí)的保證每一步項(xiàng)目的完成，杜絕缺陷問題的產(chǎn)生。
四、電力工程項(xiàng)目控制的具體措施
控制作為電力工程項(xiàng)目過程中的一項(xiàng)重要管理活動(dòng)，要求工程項(xiàng)目管理人員在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，要結(jié)合相關(guān)的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對整個(gè)工程的衡量，對于發(fā)生的偏差及時(shí)修正，全面控制工程項(xiàng)目目標(biāo)的管理的全過程，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制。
1加強(qiáng)對工程的策劃管理，完善工程目標(biāo)設(shè)計(jì)
在電力工程建設(shè)和管理中，要明確管理意圖，制定一個(gè)系統(tǒng)、清晰、具體且富有策略性目標(biāo)策劃，并以此為依據(jù)，構(gòu)建項(xiàng)目管理的系統(tǒng)框架，為項(xiàng)目的決策提供依據(jù)，為項(xiàng)目的實(shí)施提供指導(dǎo)。另外，要根據(jù)工程的發(fā)展需求和管理需要，結(jié)合策劃的對象、階段以及內(nèi)容，定位管理目標(biāo)。此外，還要加強(qiáng)管理的可行性研究，要對工程建設(shè)和管理的人力、資金，進(jìn)行初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究，具體到建設(shè)項(xiàng)目有無必要，需要多長時(shí)間建，需要的人力、物力、財(cái)力資源，甚至于電力工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)各效益等等。
2精心管理，創(chuàng)造精品工程
首先，工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段。要加強(qiáng)對工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的管理，如工程項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)、工程項(xiàng)目計(jì)劃的制定和工程項(xiàng)目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備、工程項(xiàng)目招標(biāo)及承包商的選定、簽訂工程項(xiàng)目承包合同等等，通過對這些內(nèi)容的管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策的具體化，提高工程項(xiàng)目實(shí)施的成功率和高效率，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。其次，工程項(xiàng)目實(shí)施階段。對于工程項(xiàng)目實(shí)施階段，最為主要的任務(wù)是明確工程項(xiàng)目實(shí)體，實(shí)現(xiàn)投資決策意圖。在這個(gè)階段，由于電力工程項(xiàng)目周期長，工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。因此，需要加強(qiáng)各個(gè)部門的組織協(xié)調(diào)，加大對施工各參與方的管理和協(xié)調(diào)力度，保證工作的順利進(jìn)行。第三，工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段。對于竣工階段的管理，主要完成工程項(xiàng)目的試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收方可。
3強(qiáng)化工程環(huán)境管理
要明確社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律等方面對工程管理的影響，充分認(rèn)識(shí)其現(xiàn)狀以及其這些因素對工程管理可能造成的影響，并且做出具體性措施。在工程目標(biāo)管理系統(tǒng)的建立過程中，包括了工程項(xiàng)目構(gòu)思、識(shí)別需求、提出工程項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。要在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，對工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識(shí)別和評價(jià)，同時(shí)，還要考慮到工程項(xiàng)目都對國家政府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略的影響，使投資方的需求更加合理化，形成理性的目標(biāo)管理理念，然后提出工程項(xiàng)目最終目標(biāo)。但是，在這個(gè)過程中，要注意的一點(diǎn)就是要通過工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)，如圖1所示：
4完善工程項(xiàng)目管理體制
在現(xiàn)行的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，工程項(xiàng)目管理體制要在政府有關(guān)部門的監(jiān)督管理之下，由項(xiàng)目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加，實(shí)現(xiàn)"三方"管理體制，它的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示， 一方面，可以強(qiáng)化工程承發(fā)包市場管理，針對工程招投標(biāo)承發(fā)包的范圍、類型、條件，對招投標(biāo)承發(fā)包活動(dòng)進(jìn)行依法監(jiān)督和工程合同管理；另一方面，可以有效控制工程建設(shè)程序，如工程報(bào)建、施工圖設(shè)計(jì)文件審查、工程施工許可、工程材料和設(shè)備準(zhǔn)用、工程質(zhì)量監(jiān)督以及施工驗(yàn)收備案等進(jìn)行統(tǒng)一體制化管理。為此，要完善電力工程管理體制，要從以下幾點(diǎn)入手：一、建立和完善工程質(zhì)量管理法規(guī)，包括行政性法規(guī)和工程技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，如《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、工程設(shè)計(jì)規(guī)范、建筑工程施工質(zhì)量驗(yàn)收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范等等。
二、建立和落實(shí)工程安全責(zé)任制，包括工程安全行政領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任、項(xiàng)目法定代表人的責(zé)任、參建單位法定代表人的責(zé)任和工程參建各方人員的負(fù)責(zé)制等。三、建立和落實(shí)工程質(zhì)量責(zé)任制，包括工程質(zhì)量行政領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任、項(xiàng)目法定代表人的責(zé)任、參建單位法定代表人的責(zé)任和工程質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制等。
5堅(jiān)持全面質(zhì)量管理，強(qiáng)化技術(shù)管理
在電力項(xiàng)目的實(shí)施過程中， 要緊密結(jié)合工程實(shí)際情況，加強(qiáng)全方位管理工作，嚴(yán)格執(zhí)行高標(biāo)準(zhǔn)工程驗(yàn)收規(guī)范，與此同時(shí)，還要強(qiáng)化技術(shù)管理，結(jié)合工程實(shí)際，積極采用先進(jìn)工藝、 先進(jìn)技術(shù)和新型材料，加強(qiáng)對工程的持續(xù)調(diào)整和改進(jìn)，為創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。
6全面實(shí)行施工監(jiān)理，提高工程質(zhì)量
在電力工程施工中，要建立完善監(jiān)督管理體制，對建設(shè)工程進(jìn)行全面的監(jiān)理。首先，要啟用有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)接受建設(shè)單位的委托和授權(quán)；其次，要依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程建設(shè)文件、有關(guān)的法律法規(guī)規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、建設(shè)工程委托監(jiān)理合同以及有關(guān)的建設(shè)工程合同，進(jìn)行工程項(xiàng)目管理活動(dòng)，確保工程質(zhì)量。
結(jié)語
總而言之，在電力工程項(xiàng)目管理過程中，一定會(huì)受到諸多內(nèi)外因素的影響，從而對電力工程項(xiàng)目的創(chuàng)優(yōu)造成干擾，因此，要加強(qiáng)各個(gè)部門的相互協(xié)調(diào)，優(yōu)化資源配置，使得各項(xiàng)資源的優(yōu)勢和作用得以充分發(fā)揮，充分體現(xiàn)出各部門的管理優(yōu)勢或技術(shù)優(yōu)勢，做到物盡其能，不斷提高工程質(zhì)量，創(chuàng)造精品工程，達(dá)到最終目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
[1]陳皓.電力工程項(xiàng)目管理創(chuàng)優(yōu)中控制策略分析[J].浙江氣象，2009（01）.
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)，經(jīng)營研究，工程管理
房地產(chǎn)開發(fā)管理中，其工程管理貫徹始終于整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)運(yùn)營當(dāng)中，它的主要內(nèi)容按先后排列分為：策劃流程管理、開發(fā)設(shè)計(jì)管理、施工進(jìn)度管理及物業(yè)管理四個(gè)主要部分。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，要想做好工程整體，其中決策、團(tuán)體、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是項(xiàng)目獲得成功的基礎(chǔ)。本論文主要對這四項(xiàng)的管理主要內(nèi)容和基本原則進(jìn)行分析，然后重點(diǎn)闡述四個(gè)管理項(xiàng)目的關(guān)系；對房地產(chǎn)企業(yè)具有合適的建議和參考價(jià)值。
1策劃管理
對設(shè)計(jì)過程的管理，業(yè)內(nèi)稱之為策劃管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)把建設(shè)樓盤的策劃設(shè)計(jì)交給合適的設(shè)計(jì)公司來完成，就必須要進(jìn)行成本、進(jìn)程和目標(biāo)進(jìn)行管理和控制。可建設(shè)或使用策劃管理軟件來對其設(shè)計(jì)開展管理。免費(fèi)論文參考網(wǎng)。即策劃管理使用軟件和策劃設(shè)計(jì)軟件是比較獨(dú)立的專業(yè)軟件，策劃管理使用軟件向的是'管理'，策劃設(shè)計(jì)軟件面向的是'設(shè)計(jì)'。
策劃管理和策劃設(shè)計(jì)關(guān)系非常密切，策劃管理系統(tǒng)成立的主要目的之一就是提高策劃設(shè)計(jì)結(jié)果檢查和管理水平。策劃管理信息系統(tǒng)與策劃設(shè)計(jì)關(guān)系的主要內(nèi)容是：保證策劃設(shè)計(jì)結(jié)果滿足其項(xiàng)目策劃的標(biāo)準(zhǔn)，通過電腦提供的各種檢查工具，提高策劃設(shè)計(jì)管理的水準(zhǔn)。要做的主要工作涵蓋以下幾條：
（1）房地產(chǎn)開發(fā)人對于其項(xiàng)目的策劃設(shè)計(jì)主要內(nèi)容、原則進(jìn)行確認(rèn)，作為管理系統(tǒng)過程輸入主要內(nèi)容，在策劃結(jié)束必須對策劃方案進(jìn)行檢查和評個(gè)，合適地采納反饋和修定的控制形式進(jìn)行整改，并最后選擇合適的設(shè)計(jì)方案。
（2）策劃管理應(yīng)盡量降低對策劃設(shè)計(jì)工作性質(zhì)的改變。為了能夠在電腦中自動(dòng)計(jì)算、查詢、分析各種策劃數(shù)據(jù)，需要將以往面向制圖的策劃圖，改變?yōu)槊嫦?GIS 空間分析的可視化策劃圖。不過，應(yīng)該盡可能減少對策劃設(shè)計(jì)員工原有工作習(xí)性的變化，允許只對必須計(jì)算的方面提出合理要求，要求策劃設(shè)計(jì)員工在設(shè)計(jì)圖層時(shí)，遵循圖層分層和編碼規(guī)定設(shè)計(jì)，其他要素包含一些裝飾性的圖素要求能夠放寬。
（3）提出合理的策劃設(shè)計(jì)分層編碼標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)楝F(xiàn)在大部分策劃設(shè)計(jì)企業(yè)都使用AutoCAD 軟件，所以需要根據(jù)以上原則，在國家、部門、地方標(biāo)準(zhǔn)的原有基礎(chǔ)上建設(shè)一套全面的標(biāo)準(zhǔn)，向相關(guān)的策劃設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)放。與此同時(shí)，制定合理措施，確保房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及策劃管理部門能夠使用策劃管理信息系統(tǒng)針對設(shè)計(jì)企業(yè)提交的策劃設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審核；
（4）通過電腦進(jìn)行策劃設(shè)計(jì)結(jié)果審核。假如策劃設(shè)計(jì)企業(yè)遞交的設(shè)計(jì)方案滿足系統(tǒng)規(guī)定的要求，策劃管理系統(tǒng)能夠?qū)⒉邉潏D輸入系統(tǒng)，和地形和管線圖等圖層可以疊加顯示，并能夠?qū)Σ邉澰O(shè)計(jì)方案指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算、排比，展開查詢、統(tǒng)計(jì)、分析等；
（5）使策劃設(shè)計(jì)結(jié)果轉(zhuǎn)成基礎(chǔ)信息。審批通過的策劃圖，能夠成為策劃管理信息系統(tǒng)的參考資料，為審核、方案分析及后續(xù)研究等工作展開服務(wù)。
2開發(fā)管理
是指開發(fā)企業(yè)為成功完成工程項(xiàng)目的開發(fā)，對公司里面的人力資源部、財(cái)務(wù)部、工程項(xiàng)目部、銷售部和后勤部門開展的管理工作，也是企業(yè)為成功實(shí)現(xiàn)后后續(xù)工作的基礎(chǔ)。
工程項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目的進(jìn)度開展管理工作，工作范疇為：所需物品的采購和庫存、施工企業(yè)的確認(rèn)與協(xié)作、施工質(zhì)量及進(jìn)度的把關(guān)、相關(guān)合同的簽訂、內(nèi)部細(xì)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的修改、報(bào)建等。
財(cái)務(wù)部門進(jìn)行企業(yè)的資金管理，并對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況的定期報(bào)表，工作內(nèi)容為：建設(shè)工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)計(jì)劃、施工企業(yè)的工程資金的發(fā)放和開發(fā)企業(yè)本身經(jīng)營費(fèi)用的管理。
銷售部門顧名思義，就是售樓，銷售方式為：促銷方式的策劃、定價(jià)和銷售渠道的建設(shè)。人力資源管理部門主要服裝對項(xiàng)目開發(fā)員工工作任務(wù)分配、管理工作人員資料、進(jìn)行績效考核和激勵(lì)體系的建立等。而生活保障方面由后勤部門負(fù)責(zé)
3施工管理
對工程施工項(xiàng)目進(jìn)行過程加以管理，也就是施工管理。房地產(chǎn)開發(fā)公司基本由工程管理部門主要負(fù)責(zé)施工管理，不過工程整體的管理方式及承包模式由公司各級管理曾針對項(xiàng)目特點(diǎn)和公司實(shí)際情況來決定。主要模式有：分別發(fā)包、GC、MC、設(shè)計(jì)加施工承包、Construction Management）發(fā)包方式等。在中國，房地產(chǎn)的施工建設(shè)主要采用分別發(fā)包和GC來進(jìn)行。工程項(xiàng)目較大、或?qū)哟伪容^高，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以采用MC或 CM 模式來開展施工管理。免費(fèi)論文參考網(wǎng)。開發(fā)人和某家能力好的企業(yè)或個(gè)體簽訂施工總承包管理合同，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體施工組管理稱為施工總承包管理。正常情況下該 MC 企業(yè)不參與具體工程的施工，而是分包工作。MC 模式能夠加速施工進(jìn)度，CM 是由開發(fā)企業(yè)托付給CM 企業(yè)，以一個(gè)承包商的身份，使用快速路徑的生產(chǎn)開展方式，來開展施工管理，直接控制施工進(jìn)度，影響設(shè)計(jì)方式，它和開發(fā)人簽訂“cost plus”協(xié)議。其優(yōu)勢是設(shè)計(jì)與施工完全連接，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
盡管采取的形式不同，但是目的卻是一致的：成本合理的基礎(chǔ)上，以最迅速的速度完成高標(biāo)準(zhǔn)的工程項(xiàng)目。想要達(dá)到這樣的目標(biāo)，開發(fā)企業(yè)必須在施工的質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制上發(fā)揮積極作。免費(fèi)論文參考網(wǎng)。通過驗(yàn)資、招投標(biāo)、施工檢查、監(jiān)理企業(yè)的檢查、工程款的發(fā)放等，對工程項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度及成本開發(fā)人能夠進(jìn)行控制。另外還包括對供貨商的協(xié)調(diào)與控制
4物業(yè)管理
為了讓完工后的工程設(shè)施正常使用，實(shí)現(xiàn)保值的同時(shí)完成增值，并為用戶提供安全、保潔、維修各項(xiàng)服務(wù)，高品質(zhì)的物業(yè)管理很重要。在歐美國家，物業(yè)管理一般是由專業(yè)公司承接，而中國的大部分管理公司的服務(wù)內(nèi)容及質(zhì)量跟國際還有一定的差距。房地產(chǎn)開發(fā)人一般啟用自己的物業(yè)管理公司，于是，物業(yè)管理方面的投訴很多，和業(yè)主的沖突成為最近來房地產(chǎn)行業(yè)的探討焦點(diǎn)。在這樣的時(shí)局下，對有打算樹立品牌的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，是一個(gè)很好的機(jī)遇，倘若能夠把握住，成就優(yōu)秀的物業(yè)管理服務(wù)將是成為房地產(chǎn)企業(yè)搶奪市場蛋糕的尚方寶劍，提高顧客滿意度，將是經(jīng)營管理中主要內(nèi)容。即采用高素質(zhì)的人才建造企業(yè)的核心，構(gòu)造規(guī)范的物業(yè)管理流程和管理制度，物業(yè)管理費(fèi)用的合理、并財(cái)務(wù)實(shí)施公開，建造人性化的生活氛圍等。
物業(yè)管理是為購房者提供的長期服務(wù)，也企業(yè)在激烈的房地產(chǎn)市場競爭獲勝的基本條件。服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的另一個(gè)升級，也是房產(chǎn)增值的保證與關(guān)鍵。
6結(jié)語
任何企業(yè)的競爭，必須有其獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尤其如此。以高質(zhì)量的人力資源為基礎(chǔ)，并依靠持續(xù)創(chuàng)新的施工技術(shù)為支持、先進(jìn)的管理模式為核心，在房地產(chǎn)開發(fā)管理的整個(gè)過程中保證顧客滿意度，并在策劃設(shè)計(jì)、規(guī)劃運(yùn)營、施工建設(shè)和物業(yè)管理階段進(jìn)行有效的控制，對運(yùn)營成本、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量為原則不斷改善經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，以客戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)為其提供優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
[1] 陳志安．國際房產(chǎn)開發(fā)問題研究．國際建筑管理．2004 年．
[2] 韓冰．先進(jìn)物業(yè)管理概念．中國物業(yè)管理．2005年 3 月．
[3] 劉克偉．工程建設(shè)的規(guī)劃.建筑基礎(chǔ)學(xué)．．2003 年 8月．
引言：建設(shè)項(xiàng)目工程管理的基礎(chǔ)是合同管理，合同管理不僅限于工程實(shí)施階段的合同管理。建設(shè)項(xiàng)目施工合同管理是一個(gè)復(fù)雜的過程，內(nèi)容相當(dāng)豐富，大體包括合同總體策劃、合同的招標(biāo)策劃、合同主要條款和管理模式策劃、合同簽訂、合同履行中的管理、合同糾紛的處理等等內(nèi)容。
筆者從事房地產(chǎn)合同及招標(biāo)管理管理數(shù)年，對于建設(shè)項(xiàng)目合同管理略有心得。本文試著從房地產(chǎn)企業(yè)的角度談一談對于合同總體策劃、招標(biāo)策劃等主要合同策劃工作的一些體會(huì)，以期與業(yè)內(nèi)同仁共商榷。
1.合同總體策劃
1.1 合同總體策劃的概念及意義
在項(xiàng)目的開始階段，為使項(xiàng)目合約工作有計(jì)劃地、高效地順利開展，從而使項(xiàng)目建安成本得到切實(shí)、有效地控制，業(yè)主須進(jìn)行合同總體策劃，即對合同分判方式進(jìn)行決策，確定將整個(gè)項(xiàng)目工作分解成多少個(gè)獨(dú)立的合同，合約管理架構(gòu)（總包與分包和材料供應(yīng)商的管理關(guān)系），各合同的工程范圍和界面、招標(biāo)方式、招標(biāo)時(shí)間等。
合同總體策劃決定合同各方責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的劃分。合同總體策劃是起草各個(gè)招標(biāo)文件和合同文件的依據(jù)，策劃的結(jié)果最終具體地通過合同文件體現(xiàn)出來。
合同的總體策劃是確定對整個(gè)工程項(xiàng)目有重大影響的，帶有根本性、方向的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題。其目標(biāo)是通過合同保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、控制有決定性的影響。
1.2 合同總體策劃的要求
1）業(yè)主要從確保項(xiàng)目成功和各方面的互利合作的角度，在項(xiàng)目實(shí)施前對整個(gè)項(xiàng)目合同方案預(yù)先做出科學(xué)合理的安排和設(shè)計(jì)，以確保整個(gè)項(xiàng)目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總體目標(biāo)和效益。
2）業(yè)主應(yīng)該理性權(quán)衡工期、質(zhì)量、價(jià)格三者的關(guān)系，追求項(xiàng)目利益最大化。
3）各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清，不但會(huì)出現(xiàn)各承包商之間的推諉扯皮現(xiàn)象，而且不利于業(yè)主對投資和進(jìn)度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內(nèi)容，建議在相應(yīng)招標(biāo)文件中列出承包界面，特別是總承包工程。
4）合同責(zé)權(quán)利應(yīng)明確，由于總、分包合同往往不在同一時(shí)間簽訂，所以在設(shè)定相應(yīng)招標(biāo)文件之時(shí)，就要強(qiáng)化合同生效前的審查，并對日后可能出現(xiàn)的缺陷和疏漏制定相應(yīng)對策，防患于未然。針對大型工程總承包與專業(yè)指定分包商可能在質(zhì)量、組織、資料、技術(shù)、安全、成品保護(hù)、現(xiàn)場平面布置等方面管理責(zé)任不明確的現(xiàn)狀，在編制招標(biāo)文件時(shí)，增加相應(yīng)的合同條款，從而讓總、分包商在投標(biāo)時(shí)即明確其責(zé)任，避免以后可能出現(xiàn)的糾紛。
1.3 合同總體策劃的依據(jù)
合同總體策劃應(yīng)考慮的因素包括：工程項(xiàng)目特點(diǎn)、業(yè)主和承包商情況及項(xiàng)目所處環(huán)境。
1）工程項(xiàng)目特點(diǎn)
工程的類型、規(guī)模、特點(diǎn)，技術(shù)復(fù)雜程度、工程技術(shù)設(shè)計(jì)準(zhǔn)確程度、工程質(zhì)量要求和工程范圍的確定性、計(jì)劃程度，招標(biāo)時(shí)間和工期的限制，項(xiàng)目的盈利性，工程風(fēng)險(xiǎn)程度，工程資源（如資金、材料、設(shè)備等）供應(yīng)及限制條件等。
2）業(yè)主情況
業(yè)主的資信、資金供應(yīng)能力、管理風(fēng)格、管理水平和管理力量，業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性，業(yè)主的實(shí)施策略，業(yè)主的融資模式和管理模式，業(yè)主期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。
3）承包商情況
承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平、在本項(xiàng)目中的目標(biāo)與動(dòng)機(jī)、目前經(jīng)營狀況、過去同類工程經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動(dòng)機(jī)、承受和抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力等。
4）項(xiàng)目所處環(huán)境
工程所處的法律環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價(jià)的穩(wěn)定性，地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應(yīng)的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發(fā)包方式和交易習(xí)慣），工程慣例等。
1.4 合同總體策劃過程
1）研究企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項(xiàng)目對合同的要求。項(xiàng)目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個(gè)項(xiàng)目不同的組織形式，不同的項(xiàng)目管理體制，則有不同的項(xiàng)目任務(wù)的分解方式，需要不同的合同類型。
2）確定合同的總體原則和目標(biāo)。
3）合同的一些重大問題進(jìn)行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據(jù)，綜合分析各種選擇的利弊得失。
4）在項(xiàng)目過程中，開始準(zhǔn)備每一個(gè)合同招標(biāo)時(shí)，都應(yīng)對其合同招標(biāo)策劃再做一次評價(jià)及相應(yīng)修訂招標(biāo)策劃方案。
1.5 合同總體策劃需關(guān)注事項(xiàng)
工程分判有利于吸引更多的投標(biāo)人參與投標(biāo)，以發(fā)揮各個(gè)承包商的專長，降低造價(jià)，保證質(zhì)量，但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾，使工程能有條不紊地進(jìn)行。業(yè)主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商，或壓低合同價(jià)格，不給承包商利潤，否則最終不僅損害承包商的利益，最終也會(huì)損害項(xiàng)目總目標(biāo)。
實(shí)踐中，總體策劃可能出現(xiàn)兩方面的問題，一是不進(jìn)行總體策劃，合同分判方式、合同管理架構(gòu)、合同招標(biāo)時(shí)間等全無計(jì)劃，邊做邊看，無序簽約，這種作法必然導(dǎo)致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進(jìn)行了總體策劃，但策劃卻脫離業(yè)主、承包商情況和項(xiàng)目及環(huán)境特點(diǎn)，導(dǎo)致自己處于不利的合同管理地位，工程管理困難。
2.合同招投標(biāo)策劃
2.1 招標(biāo)策劃的概念及意義
招標(biāo)策劃，就是招標(biāo)人（業(yè)主）在準(zhǔn)備招標(biāo)文件前，根據(jù)自身情況、項(xiàng)目特點(diǎn)、潛在投標(biāo)人情況等，確定的招標(biāo)方案。
對于項(xiàng)目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同，由于實(shí)際情況的變化，可能導(dǎo)致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂，所以每個(gè)合同招標(biāo)時(shí)都需要再一次對其招標(biāo)方案進(jìn)行重新評價(jià)、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數(shù)個(gè)小合同，或因后續(xù)合同的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個(gè)合同范圍進(jìn)行調(diào)整，重新明確每一個(gè)合同的范圍、金額及發(fā)生時(shí)間等。
招標(biāo)時(shí)是否進(jìn)行招標(biāo)策劃，招標(biāo)策劃的好與壞，直接關(guān)系到業(yè)主是否能按時(shí)、保質(zhì)地完成招標(biāo)，招標(biāo)策劃在招標(biāo)過程中起著關(guān)鍵性的作用。
2.2 招標(biāo)策劃需確定的內(nèi)容及建議
1）招標(biāo)方式，常用招標(biāo)方式為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)和直接委托。
公開招標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是招標(biāo)人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商，各投標(biāo)人充分競爭，有體現(xiàn)公平和競爭的一方面，但由于建筑市場魚龍混雜，招標(biāo)結(jié)果難以預(yù)料，對招標(biāo)人風(fēng)險(xiǎn)較大，不建議采用，如必需要采用時(shí)可考慮采取進(jìn)行投標(biāo)資格預(yù)審、設(shè)置投標(biāo)及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強(qiáng)對業(yè)主的保護(hù)力度等措施，為工程招標(biāo)及合同實(shí)施提供保障。
邀請招標(biāo)可以在招標(biāo)前考察投標(biāo)單位和項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績、素質(zhì)、管理水平等，保證受邀請的單位和項(xiàng)目經(jīng)理比較可靠，建議優(yōu)先采用，但這種招標(biāo)方式應(yīng)特別注意防止串標(biāo)。
工程數(shù)額較小或地方壟斷性質(zhì)工程可采用議標(biāo)并直接委托方式。
2）招標(biāo)范圍，招標(biāo)范圍是編制招標(biāo)清單和投標(biāo)報(bào)價(jià)的前提，需在招標(biāo)策劃時(shí)明確，如果不同合同招標(biāo)范圍界面模糊的，應(yīng)在招標(biāo)策劃時(shí)認(rèn)真梳理并在充分討論后切割清楚。
3）招標(biāo)估算價(jià)或招標(biāo)控制價(jià)，建議在招標(biāo)策劃時(shí)確定招標(biāo)控制價(jià)，避免招標(biāo)結(jié)果出現(xiàn)重大偏差，設(shè)置招標(biāo)控制價(jià)要求招標(biāo)人對市場有較深入地調(diào)研，必要時(shí)可以借助咨詢公司的力量。
4）評標(biāo)方式，通常采用經(jīng)評審地最低投標(biāo)價(jià)法和綜合評估法。一般項(xiàng)目建議采用經(jīng)評審地最低投標(biāo)價(jià)法，甚至可以不要求提供技術(shù)標(biāo)。特殊項(xiàng)目和技術(shù)要求較高的項(xiàng)目采用綜合評估法，采用綜合評估法評標(biāo)時(shí)，應(yīng)合理設(shè)置技術(shù)標(biāo)、商務(wù)標(biāo)和資信標(biāo)權(quán)重，且應(yīng)提出詳細(xì)的技術(shù)標(biāo)編制要求、技術(shù)標(biāo)評分辦法、商務(wù)標(biāo)評分辦法、資信標(biāo)評分辦法等。
5）入圍單位資質(zhì)及項(xiàng)目經(jīng)理資格要求，建議投標(biāo)人客觀地面對市場，基于項(xiàng)目特點(diǎn)提出適當(dāng)?shù)馁Y格要求，不切實(shí)際地設(shè)置過高的門坎可能會(huì)屏蔽掉有競爭力的潛在投標(biāo)人。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；建筑工程管理；應(yīng)用探索
隨著科技的的發(fā)展，傳統(tǒng)的建筑工程管理手段已經(jīng)不能滿足建筑工程的發(fā)展需求，現(xiàn)階段建筑企業(yè)提倡在建筑管理當(dāng)中采用項(xiàng)目管理方法，項(xiàng)目管理保障建筑工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，提高建筑工程的管理效率，但是現(xiàn)階段我國建筑行業(yè)得到了飛速的發(fā)展，建筑工程的項(xiàng)目不斷增多，這就給建筑工程的項(xiàng)目管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，為了滿足建筑工程的發(fā)展需求，我門要對施工項(xiàng)目進(jìn)行合理的規(guī)劃，對項(xiàng)目管理在建筑工程管理中的應(yīng)用進(jìn)行研究。
1項(xiàng)目管理的內(nèi)涵
項(xiàng)目管理就是運(yùn)用科學(xué)的知識(shí)、技能和方法在項(xiàng)目有限的條件下，高效率的完成工程項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目管理要根據(jù)實(shí)際的施工情況，對項(xiàng)目進(jìn)行合理的組織和策劃，并且需要建立相應(yīng)的機(jī)制體制，以此來確保建筑工程項(xiàng)目可以順利實(shí)施，進(jìn)而提高建筑工程的施工進(jìn)度與施工質(zhì)量，使建筑工程的經(jīng)濟(jì)效益得到正常的發(fā)揮。一般項(xiàng)目管理主要包括以下幾點(diǎn)內(nèi)容，項(xiàng)目管理分為不同的階段：①要對建筑工程的項(xiàng)目進(jìn)行前期的調(diào)查，制定詳細(xì)的研究報(bào)告，確定項(xiàng)目的可行性，之后要將報(bào)告提交給決策層，審核通過之后，要進(jìn)行分析和策劃，進(jìn)而制定相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目進(jìn)度，在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，要對工程的建設(shè)成本、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行多方面多角度的分析；②組建相應(yīng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并且要對項(xiàng)目管理的具體職責(zé)進(jìn)行劃分；③要對項(xiàng)目以及相應(yīng)的工作人員進(jìn)行考核，查看項(xiàng)目管理的總體效果。通過項(xiàng)目管理可以保證施工過程井然有序，提高建筑工程的施工質(zhì)量，進(jìn)而發(fā)揮項(xiàng)目管理的最大價(jià)值[1]。
2項(xiàng)目管理在建筑工程管理中有效應(yīng)用
2.1提高工作人員綜合素質(zhì)
提高工作人員的素質(zhì)，是提升項(xiàng)目管理效率的首要因素，現(xiàn)在許多工作人員都抱著拿固定工資的傳統(tǒng)觀念，在實(shí)際的施工中并不具有管理意識(shí)、安全意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，在施工中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)散漫、懶惰、偷工減料等行為，在工作中不服從上級領(lǐng)導(dǎo)的安排，這在一定程度上影響了項(xiàng)目管理的正常實(shí)施，另外，一些管理人員的素質(zhì)也普遍較低，管理形式過于形式化，在實(shí)際的項(xiàng)目管理過程中，并不能取得良好的效果，為了有效改變這一現(xiàn)狀，相關(guān)管理部門可以對管理人員和施工人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，在培訓(xùn)的過程中要以提高工作人員的專業(yè)技能、職業(yè)道德、理論知識(shí)為目標(biāo)，加強(qiáng)工作人員的管理意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，其次，施工單位也可以制定相應(yīng)的考核制度，以此來約束施工人員的行為，并且要采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工要給予薪資福利、額外假期等獎(jiǎng)勵(lì)，而對于一些表現(xiàn)不好的員工要給予批評教育，以此來提高員工的工作熱情，保證項(xiàng)目管理可以順利實(shí)施[2]。
2.2建立有效的項(xiàng)目管理制度
建立完善的項(xiàng)目管理制度對提高項(xiàng)目工程管理的質(zhì)量至關(guān)重要，相關(guān)的建筑工程管理部門應(yīng)該加以重視，首先要根據(jù)實(shí)際的施工情況，建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理?xiàng)l例，項(xiàng)目管理?xiàng)l例當(dāng)中包括很多內(nèi)容，例如，項(xiàng)目施工管理?xiàng)l例、成本控制管理?xiàng)l例、財(cái)務(wù)管理?xiàng)l例等、安全管理?xiàng)l例，在對管理?xiàng)l例進(jìn)行制定時(shí)，要遵循國家的法律法規(guī)，并且在制定管理?xiàng)l例時(shí)，要運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)項(xiàng)目進(jìn)行管理，進(jìn)而創(chuàng)建現(xiàn)代化的現(xiàn)管理模式，完善相關(guān)的項(xiàng)目管理制度，也要與各個(gè)部門部門進(jìn)行配合，將具體的職責(zé)進(jìn)行劃分，將具體的職責(zé)落實(shí)到每個(gè)工作人員的頭上，使項(xiàng)目管理的制度內(nèi)容可以約束員工的行為。建筑工程中出現(xiàn)安全事故的幾率較大，且安全事故不僅會(huì)影響施工質(zhì)量，還會(huì)在一定程度上威脅施工人員的生命安全，所以在項(xiàng)目管理制度中首先要制定相應(yīng)的安全制度，加強(qiáng)對建筑工程施工中的安全項(xiàng)目管理，以此來消除施工過程中的安全隱患，為施工人員帶來良好的工作環(huán)境。
2.3加強(qiáng)對項(xiàng)目管理的控制
項(xiàng)目管理控制在項(xiàng)目管理當(dāng)中也占有重要的地位，對項(xiàng)目管理進(jìn)行控制可以更好的建筑工程管理進(jìn)行規(guī)劃，相關(guān)部門和單位應(yīng)該對以下幾方面進(jìn)行施工管理的控制，施工質(zhì)量方面：工作人員要選擇合理的設(shè)計(jì)方案和施工材料，并且施工人員要按照相應(yīng)的管理?xiàng)l例進(jìn)行施工，以此來保證施工質(zhì)量。施工進(jìn)度方面：相關(guān)部門應(yīng)該派遣相應(yīng)的人員對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，一旦發(fā)現(xiàn)工期延誤的現(xiàn)象，要對延誤的原因進(jìn)行分析，并且采取有效的措施加以解決。施工資金方面：為了使建筑工程實(shí)現(xiàn)利益最大化，首先要對施工的成本進(jìn)行預(yù)算，確定施工的可行性，其次，在施工的過程中要利用現(xiàn)有的資源進(jìn)行施工，并且采取科學(xué)有效的方法來進(jìn)行資金分配、資金籌措。加強(qiáng)項(xiàng)目管理的控制可以保證施工質(zhì)量和施工進(jìn)度，并且能是建筑工程的經(jīng)濟(jì)利益得到正常的發(fā)揮[3]。
3結(jié)束語
綜上所述，項(xiàng)目管理在建筑工程管理中起到至關(guān)重要的作用，相關(guān)部門應(yīng)該加以重視，在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，要根據(jù)實(shí)際的施工情況，采取提高工作人員綜合素質(zhì)、建立有效的項(xiàng)目管理制度、加強(qiáng)對項(xiàng)目管理的控制等措施，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的有效應(yīng)用，進(jìn)而促進(jìn)我國建筑行業(yè)健康良好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]盧雄.建筑工程管理中項(xiàng)目管理的應(yīng)用探討[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計(jì)，2017（23）：4342.
Abstract: Requirements of modern shipbuilding mode is that design and project management must be a combination of design approach. By studying characteristics of the ship design process in modern shipbuilding mode, combining with program management functions in modern shipbuilding mode, this paper presents a shipbuilding project planning system, to achieve the management integration of design, manufacture and resources.
關(guān)鍵詞： 現(xiàn)代造船模式；策劃體系；模擬造船
Key words: modern shipbuilding mode；planning system；simulation shipbuilding
中圖分類號(hào)：U66 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）04-0193-03
0引言
怎樣造船的內(nèi)容包含的主要內(nèi)容是：用什么方法、用什么工具、用什么場地、用多少工料，用什么標(biāo)準(zhǔn)和在什么時(shí)間制造等。前面幾個(gè)問題隨著生產(chǎn)設(shè)計(jì)的深化都將得到解決，而在什么時(shí)間建造好，這個(gè)項(xiàng)目的傳統(tǒng)做法，憑借建造工程的經(jīng)驗(yàn)和工藝項(xiàng)目，編制階段的工程粗計(jì)劃，是一種期望計(jì)劃，到了階段在編制計(jì)劃，依靠大量的調(diào)度手段組織實(shí)施完成。這種計(jì)劃方式最大的問題是缺乏早期策劃，缺乏統(tǒng)盤考慮，一旦幾條船計(jì)劃碰頭就造成全局被動(dòng)；其次是計(jì)劃缺少量化，以概念來估計(jì)，一旦與實(shí)際出入很大，將造成具體調(diào)度時(shí)被動(dòng)；第三是沒有標(biāo)準(zhǔn)，完全憑借管理人員的經(jīng)驗(yàn)多少，能力大小及水平高低來組織生產(chǎn)，這樣勢必人為波動(dòng)很大。因此在造船工程前期做好造好前期策劃是十分必要的。
1現(xiàn)代造船模式
1.1 現(xiàn)代造船模式的提出1995 年5 月原中國船舶工業(yè)總公司在廣州造船廠召開“船舶總公司第二次縮短造船周期會(huì)議”，對現(xiàn)代造船模式做了如下定義：就是“以統(tǒng)籌優(yōu)化理論為指導(dǎo)，應(yīng)用成組技術(shù)原理，以中間產(chǎn)品為導(dǎo)向，按區(qū)域組織生產(chǎn)，殼舾涂作業(yè)在空間上分道、時(shí)間上有序，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理一體化，均衡、連續(xù)地總裝造船”。自此，中國船舶行業(yè)國有大型骨干船舶總裝廠開始了由傳統(tǒng)造船模式向現(xiàn)代造船模式實(shí)施轉(zhuǎn)型的改革大潮。
1.2 現(xiàn)代造船模式的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)所謂現(xiàn)代造船模式，就是以統(tǒng)籌優(yōu)化理論為指導(dǎo)，應(yīng)用成組技術(shù)原理，以中間產(chǎn)品為導(dǎo)向，按區(qū)域組織生產(chǎn)，殼、舾、涂作業(yè)在空間上分道、時(shí)間上有序，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理一體化，均衡、連續(xù)地總裝造船。現(xiàn)代造船模式以成組技術(shù)（Group Technology，即GT）理論為指導(dǎo)，GT初期是用于工業(yè)過程管理的十分有效的分類與編碼方法，它對造船領(lǐng)域的卓越貢獻(xiàn)，不只是用創(chuàng)新的方法使材料、零件、部件和模塊等保持各自正確的工藝流程，更重要的是它做到了理解造船過程和怎樣提高船舶工業(yè)的生產(chǎn)率。GT為使多品種、小批量生產(chǎn)獲取批量生產(chǎn)效益，對企業(yè)運(yùn)營一切方面的工作，做出了合理的安排。GT是一個(gè)全面控制概念，使制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)全部納入系統(tǒng)化和綜合性，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)各部分工作一體化的重要性，因此，它被學(xué)者稱為工業(yè)領(lǐng)域的系統(tǒng)工程。
其實(shí)質(zhì)是建立在“中間產(chǎn)品”專業(yè)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，建造任何類型船舶，首先按船體艏艉、中部和上層建筑等相對完整的“中間產(chǎn)品”劃分大的區(qū)域。按作業(yè)類型和建造階段劃分各級“中間產(chǎn)品”―總段、分段、組件、部件、零件等。將具有相同工藝過程的“中間產(chǎn)品”組織定場地、定設(shè)備、定人員、定流量、定流程的專業(yè)化生產(chǎn)。從而使單件和小批量生產(chǎn)能采用大批量生產(chǎn)方法，建立既有柔性，又是流水生產(chǎn)的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式，達(dá)到近乎大批量生產(chǎn)的高效率，因此，以“中間產(chǎn)品為導(dǎo)向”總裝化組織生產(chǎn)的現(xiàn)代造船模式實(shí)質(zhì)上是柔性化的流水生產(chǎn)線。
2基于現(xiàn)代造船模式的船舶設(shè)計(jì)過程
2.1 現(xiàn)代造船設(shè)計(jì)的特點(diǎn)現(xiàn)代造船模式設(shè)計(jì)方式由于納入生產(chǎn)設(shè)計(jì)，有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
①按區(qū)域設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)適應(yīng)現(xiàn)在造船模式按區(qū)域組織生產(chǎn)，而必須按區(qū)域進(jìn)行設(shè)計(jì)，以便生產(chǎn)與設(shè)計(jì)一一對應(yīng)。
②以中間產(chǎn)品為導(dǎo)向的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)過程中，必須把所有的船舶產(chǎn)品作為最終產(chǎn)品，按其所劃分的制造級進(jìn)行逐級工種分解。
③設(shè)計(jì)、工藝、管理一體化的設(shè)計(jì)特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)過程中必須做好設(shè)計(jì)、工藝、管理的有機(jī)結(jié)合，從工程管理的角度提出合理要求，最終以設(shè)計(jì)形式把“怎樣造船”體現(xiàn)在工作圖和管理圖表上，作為指導(dǎo)現(xiàn)場施工的依據(jù)。
④殼舾涂一體化的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)過程中，必須做好殼舾涂三類作業(yè)的有機(jī)結(jié)合，而這種結(jié)合是在一體化建造計(jì)劃的指導(dǎo)下，通過殼舾涂之間的協(xié)調(diào)以最大限度滿足各作業(yè)的均衡、連續(xù)的總裝造船。
2.2 現(xiàn)代造船設(shè)計(jì)階段船舶設(shè)計(jì)階段的劃分既反映設(shè)計(jì)的基本特點(diǎn)，又反映設(shè)計(jì)的基本方式。體現(xiàn)現(xiàn)代造船設(shè)計(jì)基本特點(diǎn)的船舶設(shè)計(jì)過程，始于船舶總體功能設(shè)計(jì)，在其生效的基礎(chǔ)上，分系統(tǒng)按功能/專業(yè)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，進(jìn)而轉(zhuǎn)入按系統(tǒng)/區(qū)域的轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)，以便按區(qū)域/階段/類型完成生產(chǎn)設(shè)計(jì)。按其過程船舶設(shè)計(jì)可劃分四個(gè)階段：初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)設(shè)計(jì)。
初步設(shè)計(jì)：按船東技術(shù)任務(wù)書要求進(jìn)行船舶總體方案設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)的基本原則按總體功能/系統(tǒng)/專業(yè)。設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：規(guī)格書、型線圖、總布置圖等。
詳細(xì)設(shè)計(jì)：根據(jù)合同的技術(shù)文件及修改意見，在初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上按各個(gè)系統(tǒng)/功能/專業(yè)，對具體技術(shù)專業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，以確保船舶總體技術(shù)性能的要求。設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：圖紙和技術(shù)文件，為生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備提出所需材料，設(shè)備訂貨清單。
轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)：是在詳細(xì)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上把系統(tǒng)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換為區(qū)域設(shè)計(jì)的前奏。設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：分段劃分圖、舾裝綜合布置圖。
生產(chǎn)設(shè)計(jì)：是在轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上按區(qū)域/階段/類型進(jìn)行產(chǎn)品作業(yè)任務(wù)的分解和組合，綜合船廠施工條件規(guī)劃“怎樣造船”的一種設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)主要內(nèi)容：工作圖、管理圖。
轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)與生產(chǎn)設(shè)計(jì)是以現(xiàn)代造船模式組織造船生產(chǎn)為原則，解決“怎樣造船 ” 為目的的區(qū)域設(shè)計(jì)，按上述四個(gè)階段劃分的船舶設(shè)計(jì)各階段主要設(shè)計(jì)內(nèi)容如圖1所示。
3基于現(xiàn)代造船模式的生產(chǎn)策劃體系構(gòu)建
3.1 生產(chǎn)策劃體系的管理思想現(xiàn)代造船的設(shè)計(jì)方式由于必須貫徹設(shè)計(jì)原則中有關(guān)設(shè)計(jì)、工藝（生產(chǎn)）、管理一體化和殼舾涂一體化，以及設(shè)計(jì)事先準(zhǔn)備與各設(shè)計(jì)階段相互結(jié)合的設(shè)計(jì)原則，必須采取設(shè)計(jì)與工程管理結(jié)合的設(shè)計(jì)方式。
生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段實(shí)際上屬模擬造船。是從管理角度以正確的管理思想做指導(dǎo)，經(jīng)工程管理的早期策劃，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；于此同時(shí)，又通過正確的設(shè)計(jì)思想，經(jīng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與區(qū)域設(shè)計(jì)在圖紙面上模擬殼舾涂一體化區(qū)域造船。
模擬造船的方式是由工程管理提出建造方針、設(shè)計(jì)方針、訂貨方針、質(zhì)量方針，并在計(jì)劃、成本、質(zhì)量明確管理要求的前提下，分階段的進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是與工種管理處于分離狀態(tài)下的獨(dú)自設(shè)計(jì)。這種設(shè)計(jì)方式不僅要求滿足工程管理的要求，而且設(shè)計(jì)要為工種管理提供物量信息。
造船工程管理的主要功能體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是計(jì)劃，二是控制。國內(nèi)外造船企業(yè)經(jīng)過多年的研究實(shí)踐,對造船工程計(jì)劃的種類及劃分基本上已趨于一致,即造船工程計(jì)劃是由建造程序計(jì)劃、負(fù)荷計(jì)劃、日程計(jì)劃這三種類型計(jì)劃組成，而每種類型計(jì)劃又構(gòu)成基本計(jì)劃、大日程計(jì)劃、中日程計(jì)劃、小日程計(jì)劃四個(gè)等級計(jì)劃。
建造程序計(jì)劃是體系中的核心計(jì)劃，負(fù)荷計(jì)劃是體系中的保障計(jì)劃，日程計(jì)劃是實(shí)施計(jì)劃。程序計(jì)劃以經(jīng)濟(jì)性為前提，確定計(jì)劃順序與建造原則，包括概略建造書、建造方針書、各類型施工要領(lǐng)書等；負(fù)荷計(jì)劃以工程線表和程序計(jì)劃為編制依據(jù)，用于建造資源的能力負(fù)荷平衡，包括各主要工種勞動(dòng)力平衡計(jì)劃、托盤負(fù)荷平衡計(jì)劃、分段搭載負(fù)荷計(jì)劃、涂裝工場計(jì)劃、關(guān)鍵設(shè)備負(fù)荷計(jì)劃等；日程計(jì)劃是組織生產(chǎn)和進(jìn)度檢查的主要依據(jù)，包括綜合進(jìn)度，部門計(jì)劃表單（殼舾涂日程表）和作業(yè)區(qū)計(jì)劃等。
現(xiàn)代造船工程計(jì)劃管理必須進(jìn)行早期策劃，即一旦造船合同簽訂，計(jì)劃就要改動(dòng)。把新簽的船放在整個(gè)建造大計(jì)劃中進(jìn)行統(tǒng)船的預(yù)安排，它的結(jié)果就是建造方針書；按預(yù)安排的計(jì)劃進(jìn)度，當(dāng)然是滿足合同交貨期的計(jì)劃進(jìn)度，進(jìn)行殼舾涂一體化的建造、設(shè)計(jì)、訂貨等生產(chǎn)與準(zhǔn)備大計(jì)劃的編制工作；在次基礎(chǔ)上編制船臺(tái)合攏詳細(xì)計(jì)劃，再根據(jù)船臺(tái)大合攏計(jì)劃，按中間產(chǎn)品為導(dǎo)向組織生產(chǎn)的原則，倒排分段制造計(jì)劃，部件裝焊計(jì)劃，托盤制造計(jì)劃，內(nèi)場地配套計(jì)劃；順著船舶下水后程序編制好按區(qū)域的碼頭舾裝、試驗(yàn)及交船計(jì)劃。
3.2 工程計(jì)劃編制工程計(jì)劃充分反映了企業(yè)造船管理模式，因此應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)管理水平、發(fā)展動(dòng)態(tài)與先進(jìn)造船技術(shù)。現(xiàn)代造船工程計(jì)劃內(nèi)容廣、信息多，形式上圖表相結(jié)合而且需要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，因此必須依靠信息系統(tǒng)來進(jìn)行工程計(jì)劃編制、及運(yùn)行管理。
定義1：計(jì)劃函數(shù)fp的計(jì)劃編制宏觀管理模型是多元組（Type，Pno，Name，Definition，Gist，Constrain，PlanDepartment，Post，StartPhase，Auditing，SendDepartment，ExportMode）。
其中Type指計(jì)劃分類；Pno是編號(hào)；Name是計(jì)劃名；Gist是編制依據(jù)，一般是程序計(jì)劃與上層計(jì)劃；Constrain指約束情況，一般是體系中的負(fù)荷計(jì)劃；PlanDepartment與Post指編制計(jì)劃的部門與崗位；StartPhase指編制階段；Auditing是審核人員；SendDepartment指計(jì)劃發(fā)放部門；ExportMode是計(jì)劃輸出方式，一般有線表、文檔、S曲線圖及表格方式。宏觀的計(jì)劃編制模型可以由面向過程的工程計(jì)劃功能分解表如表1所示。
3.3 工程策劃體系的構(gòu)建基于工程管理的思想本文提出了一種現(xiàn)代造船模式下的造船工程策劃體系，如圖2所示。
4結(jié)束語
我國造船企業(yè)與世界一流的造船廠相比，在技術(shù)水平和管理能力上存在顯著差距，這種差距在生產(chǎn)計(jì)劃組織與控制方面尤為明顯。因此，深入研究船舶建造的各種先進(jìn)制造技術(shù)和管理方法，尤其是在工程計(jì)劃管理方面進(jìn)行理論和方法上的創(chuàng)新，對于提高我國造船企業(yè)的工程管理水平，增強(qiáng)我國船舶工業(yè)的國際競爭力具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文分析了現(xiàn)代造船模式的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)的基礎(chǔ)上，提出了一種在造船工程前期就進(jìn)行計(jì)劃的工程策劃體系，為造船工程的生產(chǎn)提供了一個(gè)良好的依據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
[1]張俊毅，葛世倫，張清優(yōu).基于工作流的現(xiàn)代造船工程計(jì)劃管理業(yè)務(wù)建模研究[J].船海工程，2009，（5）.
[2]徐天松，錢慧富.造船生產(chǎn)計(jì)劃管理的信息化研究[J].上海造船，2004，（2）.
[3]王承文.現(xiàn)代造船模式研究[D].哈爾濱工程大學(xué)博士學(xué)位論文，2006.
[4]侯小林，蘇翔.現(xiàn)代造船模式下工程計(jì)劃體系研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009，（20）.
[5]羅廣基.船舶集成制造技術(shù)開發(fā)研究[J].廣船科技，2001，（2）.
[6]顧根南.項(xiàng)目管理在現(xiàn)代船舶建造過程中的應(yīng)用[J].江蘇船舶，2002，（3）.
【關(guān)鍵詞】工程管理；創(chuàng)新；途徑分析
【 abstract 】 with China's reform and opening of the development of the market economy to develop, engineering management has ushered in a new era, with global economic integration of the wave, more and more companies entered the our country, many large project educationalists. A lot of international project to project management mode is very strict, hope to keep up with the pace of internationalization. But since our country has been the engineering management mode, for a long time have its drawbacks. How to do take the market as the dominant, the acceleration of China's current management mode, the strain function; How to in the strong competition seek survival, find the direction of development, to face more and more fierce market competition. This needs with long-term vision adhere to the road of innovation, the earnest study new period engineering management innovation of the development direction, meet more and more challenges. This paper is to put the original project management model to analysis the disadvantages, and puts forward the direction of the engineering management innovation and the way.
【 keywords 】 engineering management; Innovation; Way analysis
中圖分類號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
工程管理主要指的是通過依照相應(yīng)系統(tǒng)工程理論以及方法觀點(diǎn)來有效開展的針對項(xiàng)目工程所進(jìn)行的規(guī)劃協(xié)調(diào)以及決策控制的系統(tǒng)性科學(xué)活動(dòng)。近年來，隨著我國建筑行業(yè)的迅猛發(fā)展，工程管理的重要性逐漸突顯出來。在新時(shí)期的大背景下，要實(shí)現(xiàn)工程管理的有效創(chuàng)新。
1.國內(nèi)外工程管理模式
1.1美國的管理模式是比較集中專業(yè)化管理，具體體現(xiàn)在：
（1）自行管理。
（2）有一部分自行管理。
（3）托管專業(yè)化公司進(jìn)行全程管理。
這種管理模式的特點(diǎn)是投資范圍和分工上都很明確；嚴(yán)格受到法律法規(guī)的制約；對項(xiàng)目實(shí)施比較集中的專業(yè)化管理；擁有嚴(yán)密的決策權(quán)；在項(xiàng)目上實(shí)施監(jiān)管程序化、制度化、定量化。
1.2我國的的工程管理模式具體體現(xiàn)在：
專業(yè)部門型
通常是指政府機(jī)關(guān)、還有一起企事業(yè)單位，主要是負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、建設(shè)以及管理。
臨時(shí)機(jī)構(gòu)型
通常是指那些通過政府部門提議，臨時(shí)組建的業(yè)主機(jī)構(gòu)，稱其為某某工程指揮部，一旦任務(wù)完成，就交付給別的營運(yùn)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行負(fù)責(zé)，等同于是“包工頭”。
項(xiàng)目法人型
通常是由政府部門在工程策劃時(shí)，就已經(jīng)制定的國有或者國有控股公司來承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)管理責(zé)任，還要負(fù)擔(dān)工程完成后的運(yùn)營管理責(zé)任。
2.我國現(xiàn)有的工程管理模式弊端
2.1投標(biāo)招標(biāo)的意義認(rèn)識(shí)很不清楚
很多的工程管理者都對投標(biāo)招標(biāo)缺乏基本認(rèn)識(shí)，總覺得是在浪費(fèi)錢、浪費(fèi)時(shí)間。其實(shí)好的招標(biāo)公司給帶來的經(jīng)濟(jì)利益是很可人的。
2.2項(xiàng)目管理的工作運(yùn)行模式比較混亂
很多都是由政府部門進(jìn)行投資，又要負(fù)責(zé)建設(shè)，還要實(shí)施項(xiàng)目，工程完成之后又要進(jìn)行監(jiān)督管理，運(yùn)作模式非常混亂。
2.3資金跟不上，資源上的短缺限制了項(xiàng)目發(fā)展
絕大多數(shù)工程項(xiàng)目都是由施工部門墊錢進(jìn)行施工的，經(jīng)常性的拆東墻補(bǔ)西墻，缺少資金和資源，但是要在工期內(nèi)完工，只能做出豆腐渣工程。
2.4成本運(yùn)營管理混亂，很難體現(xiàn)出利潤的最大化
很多的部門都是由政府部門進(jìn)行設(shè)置，還有很多臨時(shí)的組建機(jī)構(gòu)，有些職位重復(fù)設(shè)置，一個(gè)崗位多人在職，大多數(shù)人都覺得公家錢不花白不花，根本不會(huì)節(jié)約使用資源。
2.5安全生產(chǎn)總是表面現(xiàn)象、口頭形式，各種事故層出不窮
經(jīng)常都是做表面功夫，視察的來了就很注意，一走就恢復(fù)原樣，出了事故才著急的找原因，作總結(jié)。
2.6整個(gè)工程管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都缺乏凝聚力，缺少戰(zhàn)斗力
很多的工程管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是臨時(shí)組建起來的，從業(yè)人員的綜合素質(zhì)、專業(yè)技能參差不齊，很多都不是專業(yè)專職的人員卻在管理層，連起碼的工程項(xiàng)目知識(shí)都沒有，卻在整天指揮那些專業(yè)性強(qiáng)的人，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)根本就缺乏凝聚力，更別提什么戰(zhàn)斗力了。
2.7我國現(xiàn)有的法律法規(guī)十分不健全，制約力差
很多的政府部門直接壟斷了工程管理，無法在新時(shí)期適應(yīng)現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)體系，在工程的承包環(huán)節(jié)多數(shù)都是給自己相熟的企業(yè)，或者干脆就是自己下屬的子公司，有很嚴(yán)重的地方保護(hù)形勢，無法正常的進(jìn)行行業(yè)競爭，如何還能產(chǎn)生出好的經(jīng)濟(jì)效益呢。
3.新時(shí)期工程管理創(chuàng)新的方向
一、建設(shè)項(xiàng)目的各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視檔案工作
建立和落實(shí)項(xiàng)目檔案工作領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，將檔案工作納入工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。各參建單位領(lǐng)導(dǎo)在基建工作中，都要把檔案工作同時(shí)計(jì)劃、同時(shí)布置、同時(shí)檢查、同時(shí)考核。及時(shí)建立檔案管理機(jī)構(gòu)，配備相應(yīng)的檔案管理人員，形成檔案管理網(wǎng)絡(luò)。在項(xiàng)目建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)下，由監(jiān)理牽頭，成立由設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、調(diào)試等單位有關(guān)人員參加的檔案領(lǐng)導(dǎo)小組和檔案協(xié)作組，從組織上保證建設(shè)項(xiàng)目檔案工作的開展。
二、檔案人員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，掌握電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目檔案管理的有關(guān)規(guī)定
檔案人員要不斷提高業(yè)務(wù)水平和自身素質(zhì)，積極主動(dòng)與有關(guān)部門人員聯(lián)系，了解項(xiàng)目建設(shè)的動(dòng)態(tài)，做好每一環(huán)節(jié)的歸檔工作。工程檔案是記錄工程項(xiàng)目開始、發(fā)展、結(jié)束的原始信息，是推動(dòng)工程建設(shè)業(yè)務(wù)流程發(fā)展的驅(qū)動(dòng)器。只有將工程文件、檔案的管理真正作為工程實(shí)體檢查評分并且設(shè)立重要考核指標(biāo)，加強(qiáng)工程項(xiàng)目檔案的全過程控制和質(zhì)量控制，才能實(shí)現(xiàn)以工程檔案管理促進(jìn)項(xiàng)目管理，使工程檔案管理與工程項(xiàng)目管理同步進(jìn)行，互相支持，互相促進(jìn)。
三、制定符合項(xiàng)目特點(diǎn)的檔案規(guī)章制度
明確各參建單位在項(xiàng)目檔案上的職責(zé)，是做好建設(shè)項(xiàng)目檔案工作的保證和協(xié)調(diào)檔案工作的依據(jù)。從建設(shè)項(xiàng)目開始，建立科學(xué)、合理、適用和可操作性強(qiáng)、力度大的一整套建設(shè)項(xiàng)目檔案管理制度，從組織領(lǐng)導(dǎo)、管理體系、各方職責(zé)等方面做出明確規(guī)定，將文件材料的形成、收集、歸檔范圍、分類、整理、組卷以及竣工圖編制和交接驗(yàn)收等問題，提出具體要求。
四、健全檔案管理網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮檔案管理網(wǎng)絡(luò)的作用
依靠一線兼職檔案員，健全檔案管理網(wǎng)絡(luò)，各參建單位分工負(fù)責(zé)。網(wǎng)絡(luò)成員各司其職，使建設(shè)單位部門由單純地收集、整理檔案，變?yōu)樨?fù)責(zé)整個(gè)工程檔案的管理、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)。加強(qiáng)對工程檔案全過程的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)，統(tǒng)一工程檔案標(biāo)準(zhǔn)和要求，定期對兼職檔案員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。
五、開展工程檔案管理的前期策劃和技術(shù)交底
在工程項(xiàng)目建設(shè)前期，應(yīng)制定檔案管理的總體目標(biāo)和整體戰(zhàn)略策劃，建立符合項(xiàng)目實(shí)際需求的檔案管理體系，明確各參建單位歸檔職責(zé)和過程文件、檔案的形成、收集、整理、組卷、歸檔要求，并將具體責(zé)任落實(shí)到人。
1.前端控制
前端控制要求工程項(xiàng)目檔案管理人員在工程開始前就提前介入，并對文件的形成、整理、保管和利用全工程負(fù)責(zé)。只有在工程開工前對所有形成文件的信息做到事先掌握和事先策劃，才能有效地加強(qiáng)對文件的前端控制。
2.過程控制
過程控制主要體現(xiàn)了全員參與的理念。要求在整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段中全員參與。同時(shí)，要將工程檔案管理納入基建工程計(jì)劃及工程管理工作程序之中，納入有關(guān)部門和有關(guān)人員的職責(zé)范圍之中，檔案人員要參與設(shè)備開箱、工程竣工驗(yàn)收等相關(guān)活櫻做到工程檔案收集、整理工作與工程管理、工程進(jìn)度同步，把工程檔案的管理作為整個(gè)工程管理的一部分，而不是單獨(dú)地、孤立地檔案管理。
3.后端控制
后端控制即對文件轉(zhuǎn)化為檔案的階段里對檔案的控制。必須對這個(gè)階段的工程檔案的歸檔質(zhì)量和整理規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格控制，維護(hù)工程檔案的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、規(guī)范和系統(tǒng)，同時(shí)還應(yīng)以工程創(chuàng)流動(dòng)紅旗檢查、質(zhì)量監(jiān)督檢查、工程中間驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收檢查及達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、創(chuàng)優(yōu)檢查等活動(dòng)為契機(jī)，對各參建單位檔案資料嚴(yán)格把關(guān)、抽查，對歸檔資料不規(guī)范、不齊全的參建單位，及時(shí)提出口頭或書面意見并敦促整改，最終達(dá)到形成檔案工作責(zé)任管理和檔案資料考核機(jī)制的目標(biāo)。
六、強(qiáng)化聲像檔案資料的管理
目前，我國大型水電工程建設(shè)已普遍采用項(xiàng)目法人責(zé)任制、工程招投標(biāo)制、建設(shè)工程監(jiān)理制和合同管理制度。工程建設(shè)實(shí)施階段，工程建設(shè)公司作為業(yè)主代表和工程項(xiàng)目管理的中心同勘察設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理公司、工程施工承包單位及材料和設(shè)備供貨單位共同完成水電站這個(gè)特殊產(chǎn)品的生產(chǎn)。由于這個(gè)“產(chǎn)品”的特殊性，在建設(shè)實(shí)施過程中如何快速、有效的建設(shè)好工程管理信息系統(tǒng)并成功的組織與實(shí)施，已得到了業(yè)主單位的高度重視。文章介紹了建設(shè)工程管理的項(xiàng)目總控模式，并合我國大型水電工程管理信息系統(tǒng)應(yīng)用情況，提出了快速、成功實(shí)施大型水電工程管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用模式和保障措施。
2項(xiàng)目總控模式與管理信息系統(tǒng)
2．1項(xiàng)目總控模式
建設(shè)工程業(yè)主需求的不斷變化和建設(shè)工程管理專業(yè)化的發(fā)展，產(chǎn)生了多種適應(yīng)不同工程條件的項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目總控模式就是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，它在20世紀(jì)90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論，并將其成功應(yīng)用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機(jī)場等大型建設(shè)工程。
大型建設(shè)工程的實(shí)施過程中，一方面形成工程的物質(zhì)流，另一方面，在建設(shè)工程參入各方之間形成信息傳遞關(guān)系，即工程的信息流。通過信息流可以反映工程物質(zhì)流的狀況。建設(shè)工程業(yè)主方的管理人員對工程目標(biāo)的控制實(shí)際上就是通過及時(shí)掌握信息流來了解工程物質(zhì)流的狀況，從而進(jìn)行多方面策劃和控制決策，使工程的物質(zhì)流按照預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)展，最終實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程的總體目標(biāo)。基于這種流程分析，大型和特大型工程項(xiàng)目管理在組織上可分為兩層：項(xiàng)目管理信息處理及目標(biāo)控制層和具體項(xiàng)目管理執(zhí)行層。項(xiàng)目總控模式的總控機(jī)構(gòu)處于項(xiàng)目管理信息處理及目標(biāo)控制層，其工作核心就是進(jìn)行工程信息處理并以處理結(jié)果指導(dǎo)和控制項(xiàng)目管理的具體執(zhí)行。
項(xiàng)目總控模式有兩種類型。
（1）面組織模式
業(yè)主方只有一個(gè)管理平面（獨(dú)立的功能齊全的管理機(jī)構(gòu)），一般只設(shè)一個(gè)項(xiàng)目總控機(jī)構(gòu)（簡稱PC機(jī)構(gòu)），稱為面項(xiàng)目總控模式。
在面組織模式中，PC機(jī)構(gòu)方的任務(wù)就是向項(xiàng)目總負(fù)責(zé)管理機(jī)構(gòu)提供決策支持服務(wù)。其工作內(nèi)容首先是協(xié)調(diào)和確定整個(gè)項(xiàng)目的信息組織，確定項(xiàng)目總負(fù)責(zé)管理機(jī)構(gòu)對信息的需求；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，收集、分析和處理信息，并把信息處理結(jié)果提供給項(xiàng)目總負(fù)責(zé)管理機(jī)構(gòu)，以使其掌握項(xiàng)目總體進(jìn)展情況和趨勢，作出正確的決策。
（2）多平面組織模式
當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模大，業(yè)主方設(shè)置多個(gè)管理平面時(shí)，PC機(jī)構(gòu)方也設(shè)置多個(gè)平面與之對應(yīng)，如圖1。
此時(shí)，總PC機(jī)構(gòu)對外服務(wù)于業(yè)主項(xiàng)目總負(fù)責(zé)管理機(jī)構(gòu)；對內(nèi)則確定整個(gè)項(xiàng)目的信息規(guī)劃，指導(dǎo)、規(guī)范并檢查分PC機(jī)構(gòu)的工作，同時(shí)承擔(dān)信息的集中處理。分PC機(jī)構(gòu)則服務(wù)于業(yè)主各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)管理機(jī)構(gòu)，且必須按照總PC機(jī)構(gòu)所確定的信息規(guī)則進(jìn)行信息處理。
PC機(jī)構(gòu)有兩類人員：一類是具有豐富的建設(shè)項(xiàng)目管理理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)人員，另一類是掌握信息技術(shù)且有很強(qiáng)的實(shí)際工作能力的人員。他們不僅能科學(xué)的分析和處理建設(shè)工程實(shí)施過程中產(chǎn)生的各種信息，而且能組織開發(fā)適應(yīng)特定業(yè)主要求的建設(shè)工程管理信息系統(tǒng)，從而可以大大提高信息處理的效率和效果，為業(yè)主管理人員提供更好的決策支持。
關(guān)鍵字：地鐵項(xiàng)目；施工策劃；工程經(jīng)濟(jì)管理；目標(biāo)利潤
中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
工程項(xiàng)目施工策劃是施工企業(yè)根據(jù)建設(shè)工程施工合同總目標(biāo)要求，從項(xiàng)目施工過程管理的角度出發(fā)，通過對建設(shè)工程項(xiàng)目施工的合同條件、內(nèi)外部環(huán)境、施工特點(diǎn)及難點(diǎn)等方面進(jìn)行全面分析，對施工全過程作預(yù)先的判斷和考慮，以便在施工過程中達(dá)到質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等各目標(biāo)的最優(yōu)組合，為工程項(xiàng)目的施工過程管理提供科學(xué)的依據(jù)。地鐵項(xiàng)目通常由于前期協(xié)調(diào)工作量大、施工工期緊迫并且制約因素多、施工任務(wù)艱巨并且作業(yè)面及工序交叉多、施工難點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)源多等眾多因素，更是增加了項(xiàng)目施工管理的難度。因此，做好地鐵項(xiàng)目的施工策劃對項(xiàng)目施工過程管理尤為重要，而其中的工程經(jīng)濟(jì)管理策劃就是從合同管理和成本管理兩個(gè)方面對項(xiàng)目施工策劃的細(xì)化。下面就地鐵項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)管理策劃的合同依據(jù)、策劃的要點(diǎn)及施工過程管理的重點(diǎn)進(jìn)行簡要論述。
一、總包合同是地鐵項(xiàng)目施工策劃的合同基礎(chǔ)
1.概算總體水平分析
對項(xiàng)目概算進(jìn)行分析，因?yàn)楦潘憬痤~通常是控制施工圖預(yù)算及竣工結(jié)算的基礎(chǔ)。對概算金額、招標(biāo)控制價(jià)及合同中標(biāo)價(jià)進(jìn)行分析對比，對存在較大偏差的地方進(jìn)行認(rèn)真分析，對可能存在的問題進(jìn)行整理匯總、逐項(xiàng)記錄，因?yàn)檫@些問題通常是我們施工過程中概算梳理的重點(diǎn)。對概算的細(xì)項(xiàng)進(jìn)行分析，分析概算編制中所考慮的細(xì)目，同時(shí)分析概算中人、才、機(jī)的編制水平，同時(shí)分析概算直接費(fèi)以外費(fèi)用的編制水平。
2.前期專項(xiàng)工作分析
前期專項(xiàng)施工項(xiàng)目通常是施工的重點(diǎn)和難點(diǎn)，工作難度和施工費(fèi)用都無法估量，報(bào)價(jià)費(fèi)用和實(shí)際費(fèi)用可能存在很大偏差，而且前期工作的進(jìn)展程度往往又左右著項(xiàng)目的整體籌劃和施工進(jìn)度。這就需要對現(xiàn)場情況進(jìn)行實(shí)地詳細(xì)調(diào)查并與各產(chǎn)權(quán)單位進(jìn)行接洽，制定前期專項(xiàng)施工方案，并通過方案優(yōu)化減少臨時(shí)或過渡施工，在縮短工期的同時(shí)盡可能地節(jié)省費(fèi)用。
3.工程量清單及量、價(jià)核算原則
分析合同中工程量清單的設(shè)置和清單項(xiàng)目的項(xiàng)目特征及所包含的工作內(nèi)容，以及合同中關(guān)于清單漏項(xiàng)及增補(bǔ)單價(jià)的核算原則，對于合同中以項(xiàng)報(bào)價(jià)、措施項(xiàng)目和暫列金額的計(jì)價(jià)原則。在工程量核算中做到認(rèn)真把握合同條款、有理有據(jù)，準(zhǔn)確而及時(shí)地進(jìn)行工程量核算及費(fèi)用核算。
4.合同價(jià)款調(diào)整原則
對于合同中關(guān)于價(jià)款調(diào)整的條款要認(rèn)真仔細(xì)琢磨。包括合同中關(guān)于人工、材料、機(jī)械臺(tái)班價(jià)格上漲引起的費(fèi)用調(diào)整，合同中清單項(xiàng)目工程量的增減超過一定幅度的單價(jià)調(diào)整原則，政策性變化引起的單價(jià)調(diào)整原則，對于運(yùn)距的調(diào)整涉及到相關(guān)清單項(xiàng)目單價(jià)的調(diào)整原則，施工方案變化或者合同工作內(nèi)容的增減引起的措施費(fèi)用調(diào)整原則，設(shè)計(jì)變更、合同外引起的新增項(xiàng)目、變更、洽商的費(fèi)用調(diào)整原則等。
5.二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效重點(diǎn)
項(xiàng)目要想達(dá)到預(yù)期的利潤目標(biāo)甚至增加額外的利潤，就必須做好二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效工作。在項(xiàng)目實(shí)施過程中應(yīng)根據(jù)施工圖紙的進(jìn)展情況，在施工圖出圖前對清單單價(jià)較高的項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化，增加相應(yīng)清單項(xiàng)目的施工圖數(shù)量，這將直接增加項(xiàng)目收入。通過對方案優(yōu)化來增加項(xiàng)目收入和利潤，比如根據(jù)項(xiàng)目施工特點(diǎn)將明挖施工改為暗挖施工，盾構(gòu)施工改為暗挖施工；也可能會(huì)是通過方案優(yōu)化來減少虧損，比如由于鋼支撐報(bào)價(jià)屬于虧損而將鉆孔樁施工改為錨索施工來減少鋼支撐的數(shù)量。同時(shí)，在項(xiàng)目施工過程中也要加大變更、洽商、索賠資料的收集，為后期結(jié)算做好準(zhǔn)備。
二、地鐵項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)管理策劃的要點(diǎn)
1.分包模式的制定
根據(jù)現(xiàn)行的施工特點(diǎn)及分包模式，地鐵項(xiàng)目分包主要分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包兩大類。專業(yè)分包主要是指圍護(hù)樁、土方、降水、防水、注漿、設(shè)備安裝、公共區(qū)裝修等施工。作為施工總承包單位，對地鐵施工中的機(jī)械化施工程度高的圍護(hù)樁、土方、降水等施工為了避免一次購置大型施工機(jī)械設(shè)備而花費(fèi)較高費(fèi)用，通常采取專業(yè)分包模式；對于防水、注漿、設(shè)備安裝、公共區(qū)裝修等專業(yè)性要求高的施工也是采取專業(yè)分包的模式；對于混凝土、鋼筋、模板等流水施工通常采用勞務(wù)分包模式。
2.分包單位的選擇
對于分包單位的選擇，應(yīng)綜合考慮項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目所處的地域、施工工期及進(jìn)度安排等因素，同時(shí)重點(diǎn)考慮分包單位資質(zhì)、業(yè)績（尤其是地鐵施工經(jīng)驗(yàn)）、信譽(yù)，選擇具有長期地鐵施工經(jīng)驗(yàn)、以前有過合作、施工能力強(qiáng)、重合同守信用、報(bào)價(jià)合理的分包單位。
3.分包單價(jià)的制定
施工前期應(yīng)進(jìn)行市場詢價(jià)。對所在單位以前施工和正在施工的地鐵項(xiàng)目的分包單價(jià)進(jìn)行匯總整理；同時(shí)考察項(xiàng)目所在城市其他單位地鐵項(xiàng)目施工標(biāo)段的分包單價(jià)，并對相同項(xiàng)目分包單價(jià)所包含的工作內(nèi)容進(jìn)行分析。在市場詢價(jià)的基礎(chǔ)上結(jié)合中標(biāo)合同單價(jià)及市場人、材、機(jī)單價(jià)制定擬分包項(xiàng)目的分包控制價(jià)。在選擇分包單位時(shí)引入競爭機(jī)制，邀請多家長期合作的分包單位通過公開招標(biāo)方式進(jìn)一步控制分包單價(jià)，并完善合同進(jìn)行約束。
三、地鐵項(xiàng)目施工過程工程經(jīng)濟(jì)管理的重點(diǎn)
1.項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)管理制度及體系的建立
項(xiàng)目部應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人，由項(xiàng)目成本副經(jīng)理具體負(fù)責(zé)，項(xiàng)目各部門部長組成的項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)管理小組。根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析及考核、成本管理、合同管理、分包隊(duì)伍管理、二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效等方面的管理辦法，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際建立完善項(xiàng)目各項(xiàng)合同及成本管理制度，明確小組中相關(guān)人員的工程經(jīng)濟(jì)管理職責(zé)。
2.項(xiàng)目合同管理
項(xiàng)目部對擬分包的工程按照公司分包合同范本與分包隊(duì)伍就分包的范圍、模式、單價(jià)、材料供應(yīng)方式、工程款支付方式、時(shí)間等合同內(nèi)容進(jìn)行前期商談，擬定分包合同。由項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目班子成員、各部門及工區(qū)負(fù)責(zé)人對合同進(jìn)行評審，形成合同評審初步意見，報(bào)公司工程經(jīng)濟(jì)部。公司工程經(jīng)濟(jì)部組織公司合同評審組對其進(jìn)行評審，項(xiàng)目部結(jié)合公司評審意見完善合同后方可簽訂合同，并報(bào)公司備案。對過程中形成的補(bǔ)充合同，同樣進(jìn)行評審、審批及備案程序。
合同簽訂后由項(xiàng)目成本副經(jīng)理組織項(xiàng)目部各職能部門對與甲方簽訂的合同及分包合同相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行交底。對合同中的重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行講解，確保工程計(jì)量、物資管理、機(jī)械管理、質(zhì)量驗(yàn)收、工程款支付按照合同條款約定及要求進(jìn)行。做到對項(xiàng)目合同動(dòng)態(tài)、過程管理。
3.項(xiàng)目勞務(wù)結(jié)算管理
項(xiàng)目經(jīng)理部必須實(shí)行每月結(jié)算制度。每月成本副經(jīng)理組織各部門進(jìn)行分工號(hào)工程量現(xiàn)場收方和物資盤點(diǎn)，相應(yīng)分包單位應(yīng)派人共同現(xiàn)場計(jì)量，確認(rèn)已完合格工程量。對無異議的工程量進(jìn)行驗(yàn)工結(jié)算。分包結(jié)算過程中堅(jiān)持“四不結(jié)算”原則，即：沒有簽訂合同不結(jié)算，超出合同單價(jià)不結(jié)算，超出施工圖數(shù)量不結(jié)算，簽字不齊全不結(jié)算。
4.項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析管理
建立健全項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)臺(tái)賬，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析基礎(chǔ)報(bào)表認(rèn)真進(jìn)行每月經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作。項(xiàng)目部要每月開展項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，并召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析專題會(huì)議，針對勞務(wù)結(jié)算節(jié)超、物資節(jié)超、機(jī)械臺(tái)班消耗等方面存在的問題進(jìn)行分析，特別是依據(jù)合同清單和實(shí)際成本進(jìn)行對照，找出主要盈虧項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理的薄弱環(huán)節(jié)，制定具體的、可操作的、針對性強(qiáng)的成本管理措施，建立項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析考核機(jī)制。通過完善項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析實(shí)施和考核，使項(xiàng)目成本管理得到有效的提升。
5.項(xiàng)目責(zé)任成本管理
完善責(zé)任成本管理體系、梳理管理流程，明確工區(qū)、項(xiàng)目各部門的工作職責(zé)，確立自下而上層級進(jìn)行責(zé)任成本管理的制度流程、工作方法，確定項(xiàng)目對各部門、工區(qū)工程經(jīng)濟(jì)管理工作進(jìn)行督促、指導(dǎo)、考核問責(zé)的程序，讓責(zé)任成本管理工作的程序更清晰，上下級、同級部門之間的業(yè)務(wù)銜接更緊密，最大程度的避免出現(xiàn)管理死角、職責(zé)不清、職責(zé)履行不到位的現(xiàn)象。
項(xiàng)目部根據(jù)施工組織安排及項(xiàng)目的實(shí)際資源配置，以及當(dāng)?shù)匚镔Y、機(jī)械、人工價(jià)格信息，分工號(hào)對公司下達(dá)的項(xiàng)目責(zé)任成本進(jìn)行分解，編制各工號(hào)成本計(jì)劃，并負(fù)責(zé)落實(shí)。項(xiàng)目編制的成本計(jì)劃目標(biāo)不能突破公司下達(dá)的責(zé)任成本書確定的總目標(biāo)。
四、總結(jié)
可見，項(xiàng)目施工策劃是在認(rèn)真分析項(xiàng)目環(huán)境及施工條件和特點(diǎn)的基礎(chǔ)上確保項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)性文件，是進(jìn)行項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，而工程經(jīng)濟(jì)管理方面的策劃是項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的基礎(chǔ)，只有項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，項(xiàng)目才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤。
參考文獻(xiàn)：
【1】盧向南主編. 項(xiàng)目計(jì)劃與控制. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2013
【2】戚安邦，張連營主編. 項(xiàng)目管理概論. 北京：清華大學(xué)出版社，2008
【3】梁世連主編. 工程項(xiàng)目管理學(xué). 大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011
【4】袁志文主編. 建筑工程管理. 北京：中國鐵道出版社，2000
【5】楊永英主編. 施工企業(yè)項(xiàng)目管理. 北京：中華工商聯(lián)合出版社，1999
【6】全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格用書編寫委員會(huì). 建設(shè)工程項(xiàng)目管理. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2011
