時間：2023-06-26 16:24:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的看法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 人力資源管理；績效考核；影響因素
績效考核是人力資源中非常重要的一個組成部分，它對一個企業的興衰意義非凡。好的績效考核制度可以激活整個企業，激起全體員工工作積極性，工作效率提高，各部門溝通協調良好，企業蒸蒸日上；但如果做法不當，會使部分員工對績效考核過程或獎罰結果產生不滿，人心渙散，推諉、扯皮事件時有發生，影響和制約企業發展。所以現在越來越多的企業將它列為重點工作。但實踐中不是每個企業都能真正把績效考核做好，效果也就不如人意。但只要掌握影響績效考核的幾個因素，也就不難做好。
影響因素一：認識不夠，意愿不強
對于績效考核，不同的人有不同的看法和認識。有的老板喜歡績效考核，因為他很想知道員工是否都很努力工作，有沒有取得優秀業績，在員工身上花的錢到底值不值，整個組織的績效能力如何。這種老板對績考核的認識很簡單，也很基本，就是知道每個人的工作效率和業績，認清每個人的真實工作情況。有的老板對績效考核的態度似是而非。他不希望員工因此有抱怨和偏見，但又想知道每名員工的狀況，做好了，他會高興，做不好，他會不信任這種考核，處于搖擺之中。不只是老板，企業中高層、部門領導級的人員對此也有不同看法。如很多安全部門、業務部門的人對績效考核有偏見，認為是人力資源部沒事干設計出些沒用的東西來折騰真正干活的人，浪費時間和金錢，甚至一部分企業“重臣”、 “核心”人員也會這么認為。
對這種影響因素的解決對策是：提高認識，首先從老板開始，然后逐漸涉及到企業中層及核心人員。因為老板的經歷和地位不同，各有想法，這使得考核者在做績效考核前，一定要和老板充分溝通，使老板認識到，他作為績效考核的決策者，一定要轉變觀念，不要為了獎罰而進行簡單的考核，而要從公司長遠利益出發，從實際出發，引入適合企業的績效考核體系，并身體力行地進行宣傳和指導。對于企業中層或管理層的領導，要做好思想工作，讓他們知道考核其實就是自己考核自己，讓他們沒有拒絕的理由，而且考核還有利于部門和人員管理，他們就會樂于參與。具體方法是進行績效考核前先成立考核委員會，由老板掛帥，將企業中高層或管理層領導及危險人物統統納入委員會，分擔不同職責；然后召開有老板、考核委員會人員共同參與的全體員工動員會，會上由老板發話，讓考核組的各負責人克服萬難，做好績效考核排頭兵。如遇阻力，相信他們一定能組織好（因為他們知道阻力的原因所在）。考核前做足宣傳和造勢工作，為接下來考核的順利實施奠定基礎。
影響因素二：目標不清，設置不當
許多績效考核不成功的另一因素是考核目的不明確，考核指標設置不合理，操作程序不適當。
對于不同企業，不同時期，不同崗位，不同員工，要采取不同績效考核方式和方法。如不區分，考核勢必混亂，無法達到預期效果。比如，公司要提升內部管理，主要做到標準化和規范化，那就要對制度和體系進行更多考核；如果公司主要想控制本年度成本，那就要對各部門的管理費用進行更多考核。不同的人也會有不同的考核。像銷售、業務、IT等崗位，由于工作性質和內容的特殊性，決定了他們的績效考核不可能像一般的行政崗位一樣。
解決對策是明確目標，科學設置考核指標。績效考核一定要緊密圍繞考核時期企業的中心工作來設計適合的方式、方法，科學設置考核的各項指標。
績效考核方法很多，對于普通內勤或行政人員，職位說明書、關鍵成功因素、BSC等方法都可用，其中職位說明書是比較簡單、運用較廣泛的一種。具體做法就是將一種職位的工作內容總結歸納成若干條，再總結歸納出相應的工作結果，按結果的各個檔次設置分數，考核時只要評出各分數值即可。這只是對工作結果的考核，不全面，還應加上相應的能力、態度、考勤考核等，這才是比較全面的績效考核。
對于管理層人員，經常適用的方法還有述職報告考核法。要求被考核人首先書寫個人述職報告。報告內容要進行細化，避免太多共同的、俗套的東西。然后在一定范圍內進行述職。由上、下級和同級人員進行民主評分（評分的設置指標要因崗位、職責等科學、合理設置）。根據權重的不同進行整理匯總，如上級領導評分占總分35%，下級占30%，同級占25%，自己評分占10%，相加后得出總分。這樣考核得分就全部出來，這也被稱為360？考核。
公司核心人員包括核心技術人員、核心管理人員、關鍵營銷人員等，他們手里掌握著企業核心技術和管理經驗、客戶資源等，構成了企業不可復制的核心競爭力，他們擁有別人無法輕易代替的能力。他們是一個特殊的群體，與其他員工相比有很大區別。考核他們就不能按一般指標來做，要根據他們自身工作特點、性格特點來設置，注重工作中對他們的自我引導和管理，力保主要工作人員的核心地位。比如可讓核心人員自己收集數據，設置自己考核指標等，或為他們單獨設置績效獎勵等，這些都是很好的解決辦法。
影響因素三：處理不好，效果不現
績效考核是把“雙刃劍”，在提高公司效率和員工能力的同時，也會傷害一部分員工。這些員工雖然考核分數較低，但他們的工作在短時間內無法被他人所替代，且經一段時間也能達到高分數。考核的低分數會打擊他們積極性，甚至趕走他們，造成隱性人才流失。
相應的解決對策是：靈活運用績效考核這個工具，最大限度地接近考核的最終目的，效果顯著。
1.1績效考核的可信度差
石油企業在績效考核中大多對員工實行年終一次的考核方式，這種考核方式過于簡單、粗放。而且，石油企業的績效考核標準不夠明確，標準設計不夠科學，管理過程不夠嚴謹。如，對于某一工作崗位員工的考核標準，如何計算工作的完成目標，以及員工之間的差別，石油企業人力資源管理部門沒有做出明確的規定。績效考核的標準不科學，導致了績效考核工作的主觀性太強，使得績效考核工作存在誤差，從而影響了考核結果的可信度。
1.2缺乏有效的績效考核溝通、反饋
溝通是指企業在績效考核工作的整個過程中，考核和被考核兩者之間相互交流以分享有關信息，績效考核完成后的績效反饋的過程。這個過程包括員工的工作進度、工作中存在的問題以及幫助員工提高工作績效等。為使考核工作行之有效，對考核的結果要及時反饋給員工，但現實中有很多企業缺乏這種反饋意識，往往不能及時或者并未把考核結果公之于眾。事實上，在反饋過程中，就考核結果向員工進行解釋和說明，在肯定的同時，道出不足之處，并為員工今后改進的方向提供一個參考意見，是非常有益的。
2石油企業績效考核問題的解決對策
2.1提升石油企業人力資源管理模式
對于石油企業人力資源管理部門而言，未來的人力資源管理不僅僅局限于人力資源管理部門本身，它還涉及到石油企業的各個部門，將企業的人力資源管理真正融入到企業的戰略發展當中，從而為實現企業戰略目標提供強大的人力資源支撐。通過科學合理的分析以及相應的績效考核管理體系，制定完整的人力資源管理規劃，以人為本，進行內在的、整體的動態管理，把人力資源作為一種有效的資源，系統優化人力資源管理，以便企業取得最佳的經濟與社會效益，從而達到了石油企業提升組織績效和市場競爭力的目的。
2.2設計科學的績效考核方法
績效考核具有個性化的特點。石油企業人力資源管理的績效考核應該根據企業的發展戰略目標為導向，設計一套科學合理的績效考核方法，實現與人才能力開發及使用相結合的目的。建立員工績效考核管理檔案，采用績效考核結果來指導員工提升工作技能和工作業績，通過發現員工在工作中遇到的問題，制定有針對性的業務指導與培訓，以提升員工的綜合能力，將員工的業績與績效薪酬掛鉤，進行合理分配。
2.3完善績效考核體系
績效考核的設定要充分考慮石油企業的實際情況，圍繞企業各生產部門和管理部門進行年度績效考核工作，通過調查了解，征求意見等方式來設定考核目標，細化類別層次，力爭制定層次分明的考核指標。考核標準盡量避免籠統、抽象和繁瑣的現象，盡可能讓績效考核指標科學簡便、易于操作，最大限度地減少主觀隨意性。績效考核不是靜態的一次，而是一個動態的過程，企業通過對績效考核工作執行情況進行監督，隨時掌握績效考核工作動態，對考核過程發現的問題，及時提出解決問題的意見和建議，確保企業的績效考核工作落到實處。績效考核強調的是目標考核，因此，要充分調動員工工作的積極性，提高員工的創新性，激發員工的創造力，最終與企業的發展相結合，是石油企業績效考核真正成為企業人力資源管理工作必不可少的一部分。
2.4注重績效考核反饋，重視與員工的溝通
績效反饋是績效考核管理過程中的一個重要環節，溝通是績效反饋的一個方式。只有與員工進行充分的溝通，讓員工了解自己的業績是否達到了企業目標，才能確保績效考核過程中不出偏差，使管理者和員工雙方達成對績效考核結果一致的看法。為此，在績效考核的整個過程中一定要保證管理者與員工之間的雙向溝通，在進行績效考核反饋時，要做到全面準確、客觀公正，以期達到充分發揮員工的最大潛能的目的，實現石油企業績效考核的目標價值。
3總結
1.搜集考核對象的實際工作成效不夠。在對中層干部的考核過程中，我們不應把個別人的看法作為考核的標準，而應該注重考核對象實際的工作成績。對于考核標準要從客觀實際出發，用全面的數據和資料來說明問題，否則考核方法的科學性、客觀性就無從談起。在考核過程中不能以偏概全，應該從各種因素去考慮，運用多種方法進行分析。
2.考核標準制定不科學。一些企業在對中層干部考核過程中，往往通過在德、能、勤、績、廉等一些籠統的概念上進行，這樣的考核標準模糊不清，也就使得考核結論抽象、空洞，很難真實清晰地反映出考核對象的業績和成績。另外，這也使考核標準主觀性加強，不容易把握。
3.過分注重票數。對中層干部考核過程中通常存在著以票取人的現象，把民主測評的結果作為評價的唯一依據。這也就使得許多中層干部在日常工作中把較大的精力放在人際關系的處理上，在面對一些問題時為了不得罪人甚至違反原則和相關的規章制度。另外還可能導致一些干部只顧慮某一個范圍內的人員，而忽視其他與測評無關人員。
二、績效考核的作用探究
1.績效考核是合理配置人力資源的依據。隨著市場競爭日益白熱化，人才的合理配置已經成為了增強企業市場競爭力的重要舉措。企業要實現配置人力資源，合理配置工作人員，使其能夠充分發揮潛力，就必須對企業的每一個中層干部做深入的了解，只有“知人”，才能“善用”。
2.績效考核是企業選拔人才的有效途徑。現代企業在薪酬的分配上要采取以公平為基礎兼顧效率的方式。在日常的考核過程中只有把中層干部的績效考核作為基礎，使具有優秀才能和對企業具有貢獻的干部得到發展的機會，充分發揮企業績效考核的激勵作用。
3.績效考核是對中層干部獎懲的依據。在企業的績效考核過程中，中層干部的所作所為都清晰明確地展示在人們面前。表現優秀者就可以上升為高層管理者，并且給予更好的待遇；表現平平甚至導致企業虧損者就必須下放到基層。企業還可以通過對數據的分析對一些表現特別差的中層干部進行一定的懲處。
三、考核方法及思路
以對企業財務系統中層管理者考核為例，考核的具體實施如圖表所示。
1.定性指標的量化。一般績效定性評價項目在進行考核成績的匯總時均需二次量化。按百分制量化的分數與定性評價等級的關系見下表。百分制量化分數乘以該指標所占權重即為該項實得分。
2.關鍵考核表。
3.考核成績的綜合。綜合成績=關鍵績效考核×60%+一般績效考核×40%-不良事件考核扣分；一般績效考核=同級考核×50%+下級考核×50%。
參考文獻
【關鍵詞】國有企業 績效管理 對策
作為人力資源管理的一項重要職能,績效管理在我國企業經營管理實踐中得到普遍重視和廣泛應用。同時,績效考核在實際操作中也暴露出了許多問題,大大降低了績效考核的有效性。根據本文對武漢、長沙等地的200多家企業的調查顯示,有82%的人力資源經理認為自己企業的績效考核在很大程度上流于形式,起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業為例,就國有企業績效管理中常見的問題進行分析,并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
一、國有企業績效管理的重要性
績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結果,而是活動本身,對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是進行人員培訓的依據,是確定勞動報酬的依據,是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經濟才能持續發展,國有企業才能立于不敗之地。
國有企業作為國民經濟的重要支柱,是全面建設小康社會的重要力量。建立國有企業績效管理制度,是國有資產管理體制改革的一項重要創新,也是國有企業作為市場主體接受出資人監管的一項重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系,也是引導中國企業從粗放型發展轉向精益化發展的重要手段和工具。
二、國有企業績效管理的現狀
國有企業如何增強企業的競爭優勢、如何留住優秀人才已成為當今一大難題。績效管理作為一種有效的企業管理手段,也越來越得到企業管理層的關注,很多企業已經建立績效管理制度,并利用了績效考核結果。績效考核的實施結束了國有企業“有任命沒有明確任期,有職務沒有嚴格考核,薪酬同業績不掛鉤”的歷史,初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系,增強了企業創造價值和資產回報意識;形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制,將業績考核與獎懲掛鉤,初步解決了過去國有企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題;有效提升了國有企業的管理水平,促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變,增強了國有企業的內在動力,加快了企業經營效益的增長。
從目前國有企業績效管理水平來看,建立規范化、制度化的國有企業經營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業的績效考核形同虛設,流于形式,績效考核的作用沒有真正發揮出來。當前多數國有企業在績效考核實行中存在困難,績效考核與發展戰略脫節,績效考核時間僵化,各級管理者和職工的參與度不夠,考核缺乏量化,明確的工作績效評價指標,考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實,未形成有效的反饋機制等,使得企業考核達不到預期的目標,甚至還導致人才流失。
三、國有企業績效管理中常見的問題
長期以來受傳統管理體制和思想的影響,國有企業的績效管理意識淡薄,考核方式落后,考核過程流于形式,考核結果的應用單一,績效考核僅僅停留在簡單評估的層面,還沒有真正上升到績效管理的高度。隨著近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開,國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新,BL公司作為國有特大型石化企業,在推行績效管理過程中遭遇的困境,具有典型的代表性。
1、績效管理的目的與作用存在理解誤區
通過在BL公司調研時發現,超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”,從而使績效管理誤入歧途。此外,國有企業長期以來執行“扣獎”制度,只要不違反各項紀律或規定,員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設,獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”,績效優者多得,績效劣者少得,真正實現酬顯其績。
2、考核對象局限于個人
企業整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業區別較大、可比性差,在構建績效考核體系時,往往將考評的重點局限于個人,將針對部門或作業小組的考評活動排除在外,勢必使員工養成“個人英雄主義”思想,忽視對團隊與部門績效的責任感,最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力。特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾,而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。
為此,企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理,綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法,在戰略指引下建立公司級、部門級指標庫,科學構建公司――部門――個人的三級考核體系,并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系,努力實現團隊績效與個人績效的共同提升。
3、考核內容與企業戰略脫節,考核指標設計缺乏科學性
考核指標的設定不夠科學合理,主要表現在:處室軟指標太多,不好考核;不同工種和部門之間沒有可比性;指標以外的工作太多,也很重要,難以考核,有些指標與目標關系不大,設計不合理;被考核者討價還價,有意壓低績效指標等。
BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面,由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序,從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業發展戰略完全脫節,考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時,由于個別績效指標難以真正區分績效優劣層次,評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。
4、考核執行難、考核結果的應用不到位
具體表現為績效基礎數據不準確,考核者和考核方法不易確定;績效考核中的主觀誤差,如打分中間化傾向,考核周期不確定,考核執行不嚴格,執行時有些員工不愿配合,甚至反感;在結果運用上無明顯激勵,導致績效好的與一般的拉不開距離,考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。
四、國有企業走出績效管理窘境的策略分析
績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動,它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中,企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力,積極開展宣傳培訓工作,幫助員工排除思想障礙,使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級,獎優罰劣,而是旨在通過正確的指導,強化員工已有的正確行為,克服低效行為并不斷改進,為日后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。
為了保證公司績效管理制度的有效執行,應成立績效管理專門機構,其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善;監督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業高層全部納入最高領導小組,使各位領導都能夠親自參與到績效管理中,從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門,負責公司日常考核的組織、技術支持和指導等事務。
1、建立公示制度
公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段,員工通過正常渠道了解到考核結果,才可能正確地發表自己的看法,進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示,一方面可以接受群眾的監督,增加評選透明度;另一方面能激發優秀者的榮譽感,滿足其獲得尊重的需求,也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。
2、建立績效考核申訴制度
在實際的考評工作中,總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果,或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業應有暢通的渠道,讓員工申訴,這樣企業既能掌握員工思想,對確有偏差的考核進行補救,又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態,徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現的,要使績效考核體現戰略導向,就必須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。
績效考核指標的設置必須科學,是指績效指標應該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可;指標應該可以測量,同時盡可能量化;設置的指標員工應該可以達到,指標的設置應該與員工的職責相匹配,不能設置過高或過低;指標應該具有相關性,與員工的主要職責相關,而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上;指標應該有時效性,應該根據員工職責的變化不斷進行調整。
此外,企業績效考核指標的制定,還要注意以下幾點。首先,應當遵守20/80原則:即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標,否則,有可能會因小失大。其次,考核指標的壓力要適中,標準不能定得過高或過低,應是大多數人經過努力可以達到的。最后,考核指標應有一定的穩定性,一般一經制訂,其基本框架不應再有變化,以保證考核標準的權威性。
溝通是有效的績效管理中必不可少的環節。績效管理的各個環節,從績效指標和標準的制定,考核結果的反饋到績效改進,都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會,很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿,所以必須建立雙向的溝通機制。企業應當以制度化的形式將其規范下來,并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查,確保績效反饋與績效改進落到實處,從而真正實現績效管理的作用。
總之,建立先進的人力資源管理體系是必然選擇。績效管理是企業突破經營瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段。雖然不同行業、不同企業的績效管理實踐都各不相同,但最終目的都是為了最大限度的激發員工工作熱情與潛能,實現企業發展目標。只有通過不斷實踐、探索與完善,真正建立起一套科學合理又具操作性的績效管理體系,才能提高企業競爭力,使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
(注:本文為湖南省教育廳2008年科研立項資助項目(08C367)。)
【參考文獻】
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關鍵詞：績效考核；人事部門；石油石化企業
中圖分類號：F272.72 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01
績效考核是管理人力資源的一種有效措施和手段，已經在多個領域有所應用，受到了企業管理人員的歡迎。石油石化企業也應全面推進績效考核制度，依據企業文化和發展基礎探索合適的推廣方法，進而加強員工管理，促進企業快速發展。
一、全員績效考核的概念
全面績效考核屬于考核的一種，是依據考核的深度與幅度進行劃分的。全面績效考核的考核對象為企業中的所有員工，而這又包含了不同層次。如果劃分依據是人員職務，那么考核對象的最高職務為第一負責人，最低職務為普通員工；如果劃分依據為組織層次，那么考核對象為所有部門中的所有成員。考核時要落實工作標準，進行全員管理，避免存在考核盲區，依據實際情況采取獎懲措施，力求公平公正。通過考核能夠有效激發員工的積極性，利于企業今后的發展。
二、目前石油石化企業績效考核中存在的問題
國有企業已經開始運用績效考核方法，眾多研究人員與企業管理者都將該方法作為企業管理的關鍵措施之一。但是實際情況中績效考核卻沒有發揮自身作用，應用效果并不突出。目前石油石化行業因績效考核制度不夠完善而帶來了許多問題。首先，國有企業員工的收入不高，考核激勵體系不夠完善，用人機制不夠靈活，無法發揮員工自身的潛能，造成人才流失現象。其次，總體上講，員工年齡較大，掌握的知識無法滿足時代要求，而績效考核又難以為人力資源管理部門提供依據，使人才無法進行合理流動。另外，由于缺乏對經營者的績效考核，經營者的創新意識較低，缺乏必要的緊迫感。最后，考核方法過于陳舊，比較死板，運行效率低；考核結果沒有得到運用，考核失去其本身的意義；人們對考核工作的信賴度較低；過于重視績效考核，忽略業績指導。
三、推動全員績效考核實施的具體措施
（一）逐步實施，進而全面落實
績效考核工作涉及到石油石化企業員工的切身利益，在具體實施中必然會出現難以預料到的問題，所以管理人員要系統性地設計方案，并逐步實施。如果企業是第一次進行績效考核工作，那更要注意這一問題。在方案完成之后，在某幾個部門中試運行該方案，注意實施時遇到的問題，及時進行方案的修改，進而全面落實。
（二）確立績效考核目標，實現考核結果的真正應用
在相關會議中介紹績效考核涉及到的問題，包括考核方法、監管部門、參與人員以及考核目標等，強調績效考核的重要性，使員工配合工作開展。同時，考核過程必須要依據考核目標進行，考核包括多個方面的問題，比如職業發展、薪酬、晉升以及培訓等，但考核最終是為了促進員工能力的提升和潛能的發揮，對員工今后的發展具有較大的益處。考核只是一種提升業績的方法，其不是根本目的。管理人員還應注意實現考核結果的真正運用。當前大部分企業都只是將考核結果與薪酬分配相聯系，并沒有將結果運用到其他方面。實際上，職業發展、教育培訓、職位調整等方面都可以與考核結果相聯系。
（三）利用F代技術建立考核系統，推動全員績效考核的實現
人事部門可以通過考核系統對所有員工進行績效考核，從而減少考核需要的人力資源，提升工作效率，降低企業成本。考核系統的設計需要依據企業的自身特點，由專業人員設定考核項目以及考核方法，該系統要能滿足績效考核的需要，并且其運行過程要安全可靠，使用較為簡單方便。對于崗位不同、職務不同的員工設定不同的考核標準與考核側重點。考核系統也要適應不同的考核模式，達到企業績效考核的要求。利用現代信息技術建立的考核軟件能為績效考核提供便利的平臺，進而推動全員績效考核的實現。
（四）將績效考核情況與經濟責任制有機結合
提前將想到的情況進行詳細的描述能夠保證績效考核的順利進行，將績效考核與經濟責任制進行有機結合不僅能發揮績效考核自身的優勢，而且能確保對新事物的熟悉感，有利于提升績效考核工作水平。
（五）分類考核，注重過程
績效考核必須要實現分類考核，依據崗位職責的不同將企業員工劃分成不同類別，在同一類別中進行績效成績的比較。需要注意的是，不能只對工作結果進行考核，也應注意員工在工作過程中的表現，否則，會影響員工的工作心態，失去績效考核本身的意義。
（六）培養高素質人才，提升團隊水平
在企業管理中，薪酬管理是比較重要的一部分，但是薪酬管理也應盡量滿足員工需要，實現員工的職業追求，培養員工的素質與能力，促進員工今后的職業發展。正如張瑞敏所說，企業真正缺乏的是人才管理與培養機制。為此，應完善人才培養體系，提升團隊的整體水平，提升企業實力，從而在激烈的市場競爭中得以穩定發展。
（七）跟蹤管理，依據反饋信息進行相應調整
跟蹤管理指的是發約人檢查受約人的工作情況，特別是工作業績，并進行針對性的指導，提供必要的幫助，避免或者及時糾正考核中存在的虛假行為。被考核者要反饋對考核結果的看法，如果存在異議，應及時匯報給考核者，然后雙方通過協商解決出現的爭議。如果沒有解決爭議，被考核者可以向隔級主管人員申訴。如果還未解決，要將情況反映給考核辦公室。
四、結語
績效考核的實現需要嚴格并明確的流程來保障，各個部分都需要有專人負責。績效考核工作涉及到企業每個員工的切身利益，需要企業人事部門推動其實現。不管是企業高層還是普通員工都要注重自己的工作職責、工作結果、工作效率和實際考核結果，依據考核結果了解工作中存在的問題，發現差距，改進工作方法，提升工作效率，從而提升企業實力，增加企業競爭力。
參考文獻：
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[關鍵詞]醫療 衛生單位 人力資源 績效考核
在醫療衛生單位的人力資源管理中，為了促進醫療衛生單位的發展，我們對人力資源實施績效考核的方法。績效考核可以促進員工在工作過程中的效率提升，同時可以幫助醫療衛生單位保持良好的工作秩序。但是隨著醫療衛生單位的發展，績效考核的具體實施方法也應當進行相應的改進。下面我們就針對現代社會中醫療衛生單位人力資源的管理過程中的績效考核措施進行討論。
一、明確發展目標建立科學績效考核體系
在醫療衛生單位的管理工作當中，對人力資源的管理占據著重要的地位。從一定的角度看來，人力資源的有效管理決定著醫療衛生單位的未來發展。因此，我們應當充分重視人力資源管理。在具體的工作過程中應當采取積極的措施保證工作人員的工作質量。其中績效考核制度對于人力資源管理能夠產生良好的效果，但是首先作為醫療衛生單位管理人員以及領導，應當明確工作目標，在工作過程中應當通過制定詳細的工作計劃朝著發展目標付出努力。管理者要樹立正確的管理理念，對人力資源的管理應當嚴格要求，獎罰分明。在保證工作人員的利益和單位自身效益的前提下，要通過采取合理的手段促使工作人員參與到單位長遠的發展奮斗過程之中。通過績效考核制度，我們可以按照定期的考核結果對員工實施相應的獎勵，以此來鼓勵員工的工作熱情。
在績效考核體系的應用過程中，我們應當保持這個制度的先進性。也就是說，我們要能夠不斷吸收先進的績效考核方法，對單位自身的績效考核體系進行不斷的完善。醫療衛生單位應當意識到，績效考核制度在人力資源管理工作中的作用如同一面鏡子，可以幫助工作人員更清楚的了解自己的工作狀況。因此，績效考核制度的建立應當要能夠真實的反映出員工的工作情況。為此，我們在建立績效考核體系的時候應當采取多元化的考核方法，對員工的各種工作結果進行評估。同時單位應當根據員工的實際調價，在盡心過績效考核評估的時候對不同崗位的員工進行不同的考核，@示出區別，保證績效考核的公正性。另外為了體現出民主性，績效考核體系的建立還應當爭取員工的意見，共同建立起一個科學的績效考核體系。
二、制定清晰標準促進人力資源管理完善
醫療衛生單位的人力資源管理工作與普通的企業單位人力資源管理工作不同，因此在制定績效考核標準的時候應當明確不同崗位的工作人員的具體責任，根據他們應當承擔的責任進行相對應的績效考核工作。首先，在人員任用方面，醫療衛生單位應當聘用具有專業技能的專業人員，這樣做的好處就是可以保證醫療衛生單位自身的發展基礎，可以在工作過程中獲得不斷的提升。其次，在人力資源管理工作當中，單位應當重視對工作人員的技能培訓和能力提升。單位要了解員工的需求，根據工作要求和員工的發展前景，為員工提供良好的發展條件。因此在制定詳細的績效考核標準的時候應當充分明確。
首先在對員工的薪資酬勞方面，我們應當嚴格按照按勞分配的標準作為基本的分配原則，然后根據工作當中員工的具體表現，制定分等級的獎勵制度。也就是說有一部分的員工酬勞是需要與績效考核成績相掛鉤的，表現優秀、者、多勞者多得。其次在對工作人員進行培訓的時候也需要制定相應的績效考核，這個時候的考核標準也要有所改變，應當以培訓期間的表現為主。結合培訓內容對員工進行考核測評，了解員工的學習狀況，做好下一步工作計劃。對于如何有效的激勵員工的工作熱情，醫療衛生單位的相關領導應當通過對員工的及時的鼓勵與溝通來掌握員工的心理狀態，結合當前階段的工作效果對員工進行適當的獎勵。為了保證公平競爭，相關領導在進行績效考核的過程中應當嚴格遵守要求，并且單位要制定并完善監督管理機制，促進單位自身人力資源管理工作的完善。
三、優化考核設計拓展人力資源管理途徑
醫療衛生單位要想促進自身人力資源管理獲得更好的效果，需要在績效考核的設計過程中進行不斷的優化，在工作過程中不斷探索創新的人力資源管理和績效考核的方法和途徑。在對績效考核具體內容進行設計的時候，醫療衛生單位要結合自身的實際情況，并且綜合考慮員工的工作內容，制定合理的考核辦法和形式、內容。這就需要醫療衛生單位的各個科室、部門協調合作，并且各個部門應當積極主動的發表意見和建議，同時對其他部門的績效考核方法方式和內容也可以進行科學合理的評價。這樣在人力資源管理當中績效考核制度的應用可以在相互促進的過程中不斷得到補充和完善，最終形成一套適合本單位的成熟的績效考核制度，為單位的人力資源管理提供更好的保障。
（一）未能凸顯出績效考核制度的作用
目前各企業的績效考核還是事后考核制度，即在每月的月底才對員工的工作情況進行評價，并根據考核情況實行獎懲。這樣的考核方式讓員工無法真正看到自身存在的不足和制度對自身工作能力等所提供的幫助，也無法及時發現員工之間的差距，就不能根據差距及時采取補救措施。這樣的情況往往會導致部分員工存在思想上的異議，不能主動去適應。時間久了，這部分員工就會變得缺乏信心，產生“做好做壞都要被績效考核”的思想誤區，也有的員工會因此而變得懶散，覺得考核制度無所謂。這樣的結果既不能充分體現績效考核的作用，還會讓員工對績效考核存在錯誤的認識。
（二）績效考核制度定性多但是定量少
企業在制定績效考核標準的時候，大部分的內容都還是合理、準確的。但是后來卻沒有根據企業特性、市場變化、員工情況等實際情況作出相應的補充和調整，導致了分布不合理、重點不突出、標準不合適等問題的出現，影響了績效考核的公平性、公開性、客觀性的發揮。這樣就必然會導致考核結果無法讓員工信服，在工作的過程中也就會存在散漫的現象。如在最初實行績效考核制時，是實行層次管理對業務工作的考核，這樣的考核方式過于形式化，沒有突出考核的真正作用，加之有些方面的考核標準過高，沒有從員工的實際工作崗位和工作情況考慮，打擊了員工的積極性，造成部分員工會為了達到考核標準而濫竽充數、弄虛作假。這樣的考核制度反而起到了副作用。
（三）績效考核的過程中還是存在片面性
績效考核的關鍵就是考評，但就目前的績效考核制度來講還是存在片面性。主要表現在以下幾方面：1.考核態度敷衍，搞平均主義。個別小型企業或是基層單位認為人員少，沒必要實行績效考核。所以，在日常的考核工作中都是敷衍了事，甚至有的還走人情關系，關系好的考核成績就高。2.考核的方式過于單一。很多企業的績效考核基本上都是對員工的工作行為不規范等進行考核，而沒有根據每位員工所在的工作崗位的性質不同而制定相符合的考核標準，這就導致考核不夠公平，考核效果差。再有就是部門之間的考核都是采用閉門考核的方式，公開性和公平性不夠，考核結果也不能體現出員工的實際工作情況，導致考核過程中很多缺點和不足都被忽略，績效考核的作用較差。4.考核結果的利用率低。考核的結果就應該跟員工的獎勵、薪水等相符合，但是在實際的操作中，往往會因為各種原因而導致考核結果的兌現率低，存在走形式的嫌疑。5.部分企業的績效考核制度雖然健全、合理，但是在實施的過程中卻未能引起重視，沒有與被考核的人員進行及時的溝通、交流、反饋等，造成員工不知道該怎樣去改進，考核者也不止員工到底在哪些方面存在問題，雙方都很難達成共識，使得績效考核制度很難發揮出應有的作用。
二、績效考核制度的效果分析
（一）對制度考核制度的合理性分析
績效考核的制度必須要具有合理性，要根據不同崗位的員工的實際工作任務、情況等、根據不同時期企業的經營情況和業務情況等制定出適用性較強的考核制度，讓員工能夠接受這樣的考核制度。另外，在執行的過程中也要保證合理性，不能因為考核者的個人原因而在考核時存在偏差，造成員工的反對，控訴考核的不公平等。
（二）對制度考核的力度把握分析
績效考核制度是任何一位員工都要遵守的行為規范，在實施的過程中執行的力度就是要我們認真探究的問題了。首先，要了解是否每一位員工都積極參加、遵守、執行，如果每一位員工都認真履行制度，那么就說明績效考核制度的制定具有合理性和實用性。其次，在執行的過程中，領導層是否自己也做好帶頭作用，用實際行動向員工闡述績效考核的制度要求。最后，就要保證績效考核制度的執行具有連續性，如果朝令夕改，那么員工就會無所適從。所以，考核者要對執行的力度進行把握，以便出現不足之處及時糾正。
（三）對制度執行后的效果進行及時的分析
對于執行以后的績效考核制度，有關人員要及時對執行的結果進行分析總結。對在執行過程中對員工有促進作用或是員工覺得很合理的制度要加強宣傳，對執行效果明顯的員工也要給予獎勵和表彰。另外，還要針對制度執行的結果進行深入分析，不足的地方要進行改正、或缺的地方要進行補充、不合理的地方要進行調整。只有制定出完善合理的績效考核制度才能更好地約束員工的工作行為。
三、績效考核問題的解決途徑
1.考核方式科學化。考核制度的制定要保證其具有公平、公開、公正、客觀的特性。考核者在進行實際的考核時也要保證記錄信息的真實性和公正性，并隨時與員工溝通，讓員工清除自己不足的地方，充分發揮績效考核制度的作用。2.考核標準合理化。務必將員工的實際工作情況和管理者理想的工作情況進行比較，制定出合理的考核標準。另外，還要考慮不同工作崗位的員工工作情況、不同時期的企業營業情況等，制定出合理的讓員工信服的績效考核標準。3.考核結果嚴格化。由于考核的結果直接與員工的實際薪水、福利、獎懲等相連，所以，對于考核的結果一定要嚴格執行。該獎勵的就要獎勵，該懲罰的也不能忽略，這樣才能讓所有的員工都信服，認為績效考核制度的制定是一項真正的規章制度。4.考核的過程要加強與員工之間的溝通交流，及時接收員工的反饋意見。與員工的溝通交流應該是貫穿于整個考核的過程中的，考核者在考核的過程中如果發現被考核者存在問題，就要及時與被考核者溝通，指出他的不足之處以及改進的意見，讓被考核者能夠有所提高。同時，如果被考核者對于所指出的不足之處有自己的看法或是自己本身就存在困難，也可以及時反饋給考核者，一起探討出合理的解決方法。這樣通過雙方的共同努力，才能夠發揮出績效考核制度的最大作用。
[關鍵詞]企業；人力資源管理；績效考核
一、引言
人力資源是企業最重要的發展資源，企業員工的績效水平，直接決定了人力資源的綜合價值能力，沒有績效，便無法從根本上實現企業職工的價值，其他一切便無從談起，隨著全球化競爭日益加劇和我國市場經濟體制的不斷完善，現代企業逐步認識到，規范、合理、全面的績效管理制度，對于企業提高經濟利潤，實現全面發展有十分重要的意義，所以，越來越多的企業選擇了績效考核這一管理工具，更有效地幫助提高企業職工的工作能力和綜合素質，
二、企業績效考核的定義和內容
1、績效考核的基本概念
績效一般是指單位員工所取得的工作成績，在實際工作情況中，績效還包括員工的工作態度、工作能力、工作質量等綜合因素。績效考核，就是指在實際工作中對員工進行綜合考核，并將這些內容加以分析和應用。在績效考核的實踐中，一般都會通過績效打分、給定評語等方式反應員工績效，并將考核情況反饋給職工，而且，由于各個職工職位不同，所以考核標準也不盡相同。
2、企業績效考核的主要內容
(1)業績考核。企業的最終目的，就是獲得經濟利潤，所以，業績考核是企業員工績效考核中的重要內容，也是具體工作中最為重要的考核手段，簡單來說，就是企業職工在進行工作的過程中以及工作所取得的成功進行綜合的評價和考核。業績考核不僅能夠考察企業職工對企業發展的貢獻。同時也更充分地實現了員工的自身價值。
(2)工作能力考核。能力考核指的是考核企業職工在工作中所表現出的能夠幫助企業發展的能力，具體包括在工作中的協作能力、工作質量、理性判斷力、專業能力等多方面的能力。
(3)工作態度考核。工作態度考核的就是企業職工在工作中的所表現的態度，以及在態度影響下所表現出的努力程度。好的工作態度是高效率高業績的基礎。工作態度考核包括職工的工作熱情、工作進取心等內容。
三、績效考核在人力資源管理中的作用分析
績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核作為人力資源管理中的重要環節，是對員工有效管理的重要手段。通過對員工能力發揮度、業績貢獻度加以評估，從而為員工加薪、升遷、人力配置、教育培訓等方面的決策提供科學的依據。一般來說，績效考核具有如下幾方面的意義：
1、促進工作目標的完成。通過對企業目標及完成目標責任人實現目標的反復分析、探討，可預測目標實現的可行性。同時通過對完成過程的監控及實際完成情況的測評，可發現問題，排除阻礙目標達成的因素，有效地揚長避短，促進工作目標的實現。
2、塑造員工績效的標桿。有效地提供各級員工工作業績信息回饋，使各級員工及時獲得企業對其評價的信息，有利于員工獲取正面信息，遏制以訛傳訛，同時各級員工會以考核標準塑造自己，績效考核標準自然會成為各級員工評優的標桿。
3、有助于員工的自我提高。在現實的企業中，絕大多數員工都愿意了解自己目前的工作成績并得到認可，同時在不斷尋求如何才能進一步提高工作效率和工作效果的途徑。
四、常用的績效考核方法
1、360度績效考評方法
360度績效考評方法(又稱360度反饋方法)，它主要用于工作崗位分析和對管理人員的能力評價、篩選與安置。合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數企業在選擇考核主體時，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。
2、目標管理法
目標管理(Management by Objectives，MBO)是一種科學的管理模式，也是一種科學的激勵戰術。它是由美國管理大師彼得??德魯克在上世紀50年代首先提出來的，被公認為是德魯克的三大貢獻之一。所謂的目標管理，就是管理者通過目標對下屬組織進行管理，它通過讓組織的成員親自參加工作目標的制定，實現自我控制??，并激勵員工努力完成工作目標。
3、關鍵績效指標法
關鍵績效指標(Key Performance Indicator KPI)是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。其核心思想是，企業績效指標的設置必須與企業戰略掛鉤，企業應
4、平衡計分卡法
平衡計分卡最早是在1992年由羅伯特，卡普蘭與戴維，諾頓兩人提出來的，最初被用于企業的績效考核，后又被廣泛用于企業的績效管理。平衡計分卡的研究和應用主要是圍繞如何利用平衡計分卡幫助企業更加有效地實施戰略管理。目前，平衡計分卡主要是作為一種戰略管理工具被廣大企業所重視并不斷采用。平衡計分卡法克服財務評估方法的短期行為，使整個組織行動一致，服務于戰略目標，能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利于組織和員工的學習成長及核心能力的培養。
參考文獻：
[1]應洪斌，陳壁輝，績效考核的十大誤區，華東經濟管理，2005，19(6)：95－97
關鍵詞：高職院校；中層干部績效考核；問題；對策
中層干部在高職院校管理架構中處于承上啟下的重要位置，既是實施學校戰略的執行者，又是引導部門運轉的管理者，他們的能力、素質和工作表現在很大程度上關系著部門工作目標和學校整體戰略的實現。高職院校都很重視對中層干部的績效考核，希望通過績效考核，引導和激勵中層干部發揮主觀能動性，創造優秀的績效表現，形成良好的價值導向。目前，一些高職院校的中層干部績效考核并不完善，還有一些問題亟需解決。本文針對其中存在的問題，重點探尋解決對策。
一、高職院校中層干部績效考核存在的問題
1.考核指標方面。中層干部來自于不同部門，工作內容和崗位職責區別較大，似乎難以構建通用的考核指標，高職院校因此放松了對它的研究和科學設計，導致在考核指標上存在以下問題：（1）無績效考核指標，以事業單位工作人員年度考核代替中層干部績效考核，評價僅憑主觀感受和近期印象；（2）考核指標不符合可測性原則，難以衡量和操作，考核所需數據難以獲得；（3）評價標準缺少針對性，評分區間過大，容易產生主觀評價誤差。
2.評價主體方面。一些高職院校選擇校領導和所在部門工作人員擔任中層干部績效考核的考評者，評價角度單一。被考評者的直屬校領導和部門工作人員，難免受到本位主義影響，對被考評者做出高出實際績效表現的評價，影響了考核結果的信度和效度。
3.考核方式方面。部分高職院校中層干部績效考核采取大會測評方式，按照被考評者述職、考評者評價的程序進行，測評時間大多控制在半天到一天，組織者在測評之前未對考核意義、考核體系等進行詳細解釋，考評者在時間短、被考評者多、不熟悉被考評者情況和考核體系等不利因素影響下，隨意做出評價，損害了績效考核的科學性和公平性。
4.績效反饋和績效改進方面。高職院校績效管理起步晚，理論基礎和實踐經驗不足，普遍將績效考核代替績效管理，導致中層干部績效考核存在不重視結果反饋和績效改進的問題。考核結束后，缺少必要的結果分析，不總結成功的經驗和做法，不分析存在的問題，不查找差距和不足；績效反饋只簡單通報考核等級；結果運用不充分，存在輕獎勵重懲罰現象；缺少績效改進環節，未實現改進和優化績效的目的。
二、高職院校中層干部績效考核的對策
1.科學構建KPI指標體系。高職院校中層干部部門不同，職責各異，難以構建共同的崗位職責指標。為了簡化考核指標和提高考核效率，可采用KPI績效考核工具，構建關鍵績效指標體系。高職院校應在學校戰略目標和年度重點工作的指導下，分析歸納出中層干部工作中要解決的具有共性的最關鍵的問題，篩選出影響中層干部職責履行和目標達成的最核心元素，并在此基礎上，按照SMART原則構建KPI指標體系。高職院校中層干部KPI指標體系的一級指標主要包括德、能、勤、績四個方面，重點考核工作能力和工作實績，并在此基礎上分解出更加具體的二級指標。考核指標確定后，再根據高職院校實際情況，科學確定各指標的評價標準和權重。因中層干部考核指標難以量化，因此需盡可能設定可行動化的指標和評價標準。
高職院校中層干部績效考核KPI指標
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2.采取360°考核方法，合理選擇考評者。為了從更多角度全面獲取考核信息，更準確、客觀地評價被考評者，增加績效考核的科學性和公平性，提高考核結果的信度和效度，高職院校可選擇更多熟悉中層干部績效表現的考評者參與到考核中，采取360°考核方法。教學系部和職能部門因職責差異，考評者也略有區別。教學系部中層干部績效考核的考評者可包括：被考評者、校領導、下屬、職能部門。考慮系部教學、學工、招生就業、科研和社會服務等職能，可選擇學校教務處、學工處、招生就業處、科研處參與職能部門考評；職能部門中層干部績效考核的考評者可包括：被考評者、校領導、下屬、服務對象。考慮職能部門為教學服務的實際情況，為方便操作，職能部門中層干部的服務對象可從各系部工作人員中按比例選擇，選擇時應充分考慮崗位、職稱等因素。
3.完善績效反饋體系，強調結果運用和績效改進。績效反饋的主要功能是：采用績效面談方式，向被考評者傳達績效考核結果，幫助其總結成功經驗、查找問題和不足、分析存在差距的原因，共同制定具體的改進計劃和改進措施，激勵其不斷優化工作績效。績效反饋是否成功，績效面談是關鍵。考評者要遵循績效面談的規律和步驟，掌握績效面談的技巧，營造和諧面談氛圍，選擇被考評者接受的談話方式，以正面鼓勵和反饋為主，充分調動被考評者面談的積極性，鼓勵其參與討論，協商確定績效改進計劃和措施，聽取關于績效考核體系的意見和看法，有效發揮績效面談的作用。
績效管理是人力資源管理的重要組成部分，既是績效考核的方法體系，又是重要的組織戰略實施工具，與工作分析、人事調整、培訓開發、薪酬福利等人力資源管理子系統有著緊密的聯系。高職院校應突破當前的做法，不僅僅將中層干部績效考核結果作為獎懲的依據，而應將其與人員規劃、員工激勵、調整晉升、薪酬福利、培訓開發相聯系，為人力資源管理系統的正常運轉提供科學依據。
參考文獻：
關鍵詞:人力資源管理；績效考核；研究
在人力資源眾多的管理內容中，績效考核體系的建立和完善被提上日程，為了加強企業對職工的管理，需要健全績效管理體系，進行傳統績效考核方式的改革，為職工提供公平、公正的績效考核方式，基于此，本文分析了人力資源管理的相關理論知識，重點介紹了績效考核的內容，之后分析當前企業績效管理工作中存在的不足之處，并提出優化績效考核的方法，以促進企業人力資源管理工作的順利實施。
一、人力資源管理的相關知識理論
(一)人力資源管理概述
人力資源是現今四大資源之一，隨著全球經濟的飛速發展，人力資源已經得到了諸多重視，并成為當前最活躍的資源內容。人力資源管理工作是企業和組織內部必須具備的管理職能，企業通過人力資源管理將所獲得的人力資源進行合理優化配置，并將這些資源與企業內部組織進行融合，使之成為一體，控制這些人力發揮其最優的效用，以此來促進企業生產工作的順利實施。人力資源管理利用績效激勵的方式，促進人力資源對自身工作的熱愛和重視，保持他們對企業的忠誠度和積極性，盡量的挖掘人力資源內在的潛能。這個挖掘、培訓、配置、調整的過程就是人力資源管理的過程，優秀的人力資源管理能夠促進企業優秀人力資源的優化配置，是提高人力資源管理水平的重要途徑。
(二)績效考核的內容分析
績效考核又稱為績效評價、績效考評和績效評估，績效考核是對企業職工各個方面進行評價，督促職工在工作中發揮潛能，更好的完成工作任務。關于績效考核的說法，A.Longsner認為，這是企業管理職工的一種方法，通過對職工技術能力、任務完成度、工作責任心等的評價，來判斷職工對企業發展提供的貢獻度。E.B.Flippo對績效考核的評定側重點是其認為績效考核能夠評價出職工的出色程度，有利于挖掘職工的能力，利用績效考核可以客觀的考察職工各方面的能力。績效考核包括在績效管理之中，績效管理為績效考核提供了穩定的環境，一個企業不能沒有績效管理系統，績效管理是一個動態循環的過程，其從績效目標的確立開始，依次歷經績效制度建立、績效過程管理、績效評估實施和績效反饋，這些內容貫穿在績效考核之中，如果任何環節出現問題都會影響績效考核的結果。
(三)績效管理與人力資源管理之間的關系
績效管理在人力資源管理中占據重要的地位，績效管理關系著人力資源各環節的評估的結果，這是因為人力資源管理中需要將績效考核結果作為管理的依據，來決定職工的表現，所以說績效管理工作對人力資源管理有巨大的影響。新時期，企業競爭力需要有人才的加入來提升，職工工作熱情、工作技能的發揮對提高人力管理水平有巨大影響，績效管理工作的目的就是通過績效激勵方式來督促職工，形成企業管理中的戰略方式。績效管理是企業人力資源管理中不可缺少的內容，二者之間的聯系十分緊密，績效管理是人力資源部門直接對職工進行指揮的表現方式，能夠將企業的管理核心、戰略思想傳遞給大家，促進職工的積極性。
二、當前企業績效管理工作中存在的不足之處
(一)績效考核目標不夠明確
企業對績效考核的宣傳不到位，使得人力資源管理部門和職工對績效考核的認識不到位，績效考核的目標也不清晰，造成大家對績效考核目的認識的誤區。在企業績效管理過程中，大部分人都直接將績效考核直接與薪酬獎金掛鉤，尤其是私人企業中，一些領導層強調職工個人績效考核內容，直接根據績效考核來衡量職工的任務完成度，并發放工資。實際上這種認識是有失偏頗的，績效考核是企業人力資源管理中一種有效的管理方式，是提升職工工作熱情，促進職工工作積極性，改善企業經營管理的重要途徑，而不是用來掌控職工，控制獎金發放的手段。績效考核目標的不明確，為企業績效管理工作蒙上了陰影，并進一步的影響了企業工作氛圍，長期下去，企業職工會被打消工作積極性，在工作中只關心自己的工作內容，而缺少對與自己工作相聯系的人提供幫助，從而降低企業的工作效率，可見這一問題會對企業經濟管理造成嚴重影響。
(二)缺乏完善的績效考核方式
現代企業開展績效管理工作需要健全的績效管理體系進行指導，指揮績效考核工作的順利落實和執行，但是實踐中因為缺乏健全績效管理體系的指導，使得企業缺乏完善的績效考核方式，導致績效考核中存在盲區。企業實施績效考核，一般是根據個人的工作部門進行分職設立，不同工作崗位上的職工其績效考核內容也不同，但是在實際中企業有許多工作崗位的工作內容相似，但是所在部門卻不同，因此在執行績效考核過程中使得一些人面臨不公平的局面。績效考核內容存在問題會影響職工的工作積極性，如果企業績效考核內容存在客觀層面上的問題，會引起廣大職工的反感，長期沒有解決這一問題的話，會造成人力資源流失，導致部分員工辭職或者跳槽。此外，在實施績效考核過程中，如果負責記錄績效考核的工作人員不能嚴格遵守工作職責，在考核職工期間不按照評估標準進行考核，就會降低績效考核的準確性，嚴重影響績效考核在企業管理中作用的發揮。
(三)企業對績效考核結果不夠重視
績效考核是企業管理工作成果的重要評價依據，無論是領導層還是普通職工都要接受績效考核，以此來評判一段時間中的工作成果，對企業制定接下來的工作計劃有很大幫助。然而，現階段企業對人力資源管理中的績效考核重視力度還不夠，甚至只是將其看作為一個單純的薪資評價標準，而沒有上升到企業戰略地位。每當績效考核結束后，企業之中只是將績效考核結果下發，而沒有對職工績效考核進行有效的反饋，因而使得職工只能看到績效考核中的不足之處，卻無法改進工作。這是績效考核實施過程中存在的重要問題，績效考核是企業實施的一項重要管理措施，其本質就是幫助企業了解職工的發展潛力，刺激職工的內在潛能，提高企業工作效率，如果領導層對績效考核不重視，就會導致績效考核作用無法發揮。
三、優化企業績效考核的方法
(一)明確績效考核目標
人力資源管理部門應該在績效考核實施之前明確績效考核的目標。前文闡述績效考核中存在的問題時指出了績效考核是企業人力資源管理中一種有效的管理方式，是提升職工工作熱情，促進職工工作積極性，改善企業經營管理的重要途徑。因此企業在確立績效考核內容時也要圍繞著提升企業工作效率，鼓勵職工積極投入到工作中，正確制訂各部門和崗位的工作職責，按照不同的工作內容分別確定績效考核內容，按類別、按職位、按工作性質確立績效考核標準，要為企業職工提供公平、公正的績效考核標準。企業可以號召全體職工參與到績效考核標準的制訂中，廣納職工建議，這樣有利于完善績效考核內容。更要制訂一系列的激勵措施，對職工晉升、評定職稱、和業績評定等內容進行細致的劃分，妥善利用績效考核激發職工的工作熱情，這樣才能為企業生產和運行帶來活力，有利于企業創新發展。
(二)完善績效考核方式
充分發揮企業全體員工的工作積極性和主動性是人力資源管理的主要目的之一，所以在進行績效管理時，應該根據企業的實際情況合理選擇績效考核方式，發揮績效考核的激勵效用，提升企業工作效率。企業性質、發展程度不同，其對職工的要求也有所不同，這就需要根據企業實際發展情況來完善原有的績效考核方式。例如，對于國有企業而言，國有企業職工的工作內容和工作進度大多都比較規律，因此在實施績效考核時更加重視工作利潤指標，績效考核的目的是提升職工工作效率，增加崗位的業績，所以國企績效考核更要注重抓重點任務和指標。而對于私人企業而言，這類企業自負盈虧，強調整體經營利潤，在績效考核之中就可以推行“基薪+期股期權”的激勵機制，以此來刺激企業經營生產利潤的提升。
(三)提高人力資源管理部門對績效考核的重視
企業領導必須重視每次績效考核的結果，向職工進行績效考核工作的評價和分析，聽取職工對自己績效考核結果的意見，掌握職工對績效考核工作的看法。企業可以以部門為單位，自上而下的就績效考核結果做會議報告，為基層員工和上級領導提供溝通的渠道。現代社會發展速度越發加快，企業在不斷優化的過程中逐漸認識到人力資源的重要性，漸漸重視起人力資源的投入。并且在人力資源管理過程中實施績效考核，為職工建立激勵機制，聽取職工的意見和想法，不斷的提升企業團隊凝聚力，促進企業健康發展。
參考文獻：
[1]劉艷君.人力資源管理中績效考核的重要作用[J].商場現代化,2014,28:152-153.
【關鍵詞】事業單位;績效改革;重要性;問題
1 人事績效考核概述
1.1 人事績效考核內涵
人事績效考核是人力資源管理的重要內容，簡單來說就是單位運用各種評價工具，依據一定的評價標準，用于對人員績效進行考核，并根據考核結果正向引導措施來提升員工績效制度的過程。人事績效考核從目的層面來看，就是通過考核發現績效管理問題，進而制定改進措施，從而實現績效水平的提升。從內涵來看，人事績效考核主要包括績效考核計劃制訂、績效考核具體實施以及績效考核結果反饋等幾個環節，這幾個環節環環相扣，構成了一個完善的人事績效考核流程。
1.2 人事績效考核作用
事業單位人事績效考核的重要作用可以從單位和職工兩個層面進行探討。個人層面，通過績效考核并配合相應的獎懲機制，可以推動員工工作積極性的提升以及個人業績狀況的改善。績效考核本身的最終目的是提升員工績效水平，考核本身僅僅是一個手段，從這一點來說，人事績效考核的重要目的就是發現拖累員工績效水平的因素，并制定改進措施。單位層面，人事績效考核可以帶來單位整體績效水平的提升，同時有助于滿足社會公眾對于事業單位服務要求的不斷提高，為事業單位改革推進保駕護航。
2 事業單位績效考核的難點
事業單位主要以社會公益為目的，事業單位由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。事業單位績效考核作為一大重點，必須得到關注和完善。
2.1 評估任務模式化，關注度較低。
事業單位體系方面的原因造成了對績效考核認知不足，僅僅注重事務，對績效考核任務，也僅僅是隨意組織工作者匆忙評估，降低了評估績效。通過年末時由人力資源部門發放每年的評估表，各個單位和工作者匆忙應對;再者體系評估的目的是獎勵，變得模式化，只是為了應付上級人員的考察。因此喪失了績效考核的原有目標。
2.2 不注重往日的評估，缺乏資源的累積。
往日花銷不評估，不記賬、使年末評估與往日工作獨立開來，缺乏證據。各個單位和職位的工作未修訂對應的單位目的和工作要求，崗位多于事務，工作質量較差。
2.3 評估任務缺乏體系化標準。
評估要求太過簡化和概括，缺少合理性和可行性，依然發生了僅僅憑借感覺評分的狀況，被人們笑稱為“看臉”項目。成果大多是水份含量很大的，沒有真正做到評估的真實性和可靠性，極大程度地削減了工作人員的熱情。
2.4 確立評估階層不嚴格。
未能完全依照要求確立，平均化趨勢嚴峻，講究大家一起工作，分享成果，優異標準管控不夠嚴格。與此同時在評估中回避責罰，不夠嚴格。
2.5 不關注評估歸納和反映。
評估任務完成之后，不注重向評估客體反映評估建議，未能完全高效地運用和轉變評估成果，削弱了評估的功能性。
3 事業單位人事績效考核管理問題
事業單位人事績效考核管理長期以來都沒有太大的改善，盡管這些年在事業單位績效工資改革的外部施壓下，事業單位人事績效考核相比以往雖然有了較大的改進，但是依然存在很多的問題，具體分析如下。
3.1 人事績效考核指標不夠科學全面
考核指標不夠科學全面是很多事業單位人事績效考核工作開展中最典型的問題，考核指標本身是一個指揮棒，指標不科學必然會將績效考核工作帶入歧途，并影響到績效考核效果。很多事業單位對于人事績效考核重視不足，沒有結合單位崗位情況構建出來科學全面的績效考核指標體系，考核指標基本上就是沿用的“德能勤績廉”這種績效指標體系，指標不全面，同時也與職工績效相關性不強。依據這種指標進行人事績效考核，并不能夠真實而全面地反映出員工的績效，績效考核本身也就失去了基本意義。
3.2 人事績效考核方法信度效度不高
事業單位人事績效考核中存在考核方法信度效度不高的問題，結果使得績效考核不能準確地把握導致員工績效下降的具體因素，不能夠評價員工的真實績效，績效考核效果因此大打折扣。從事業單位目前最常用到的人事績效考核方法來看，強制分布法、排序法等比較普遍，這些方法僅僅是能夠區分出來績效卓越者以及績效平庸者，但是卻不能夠發現職工績效問題所在，所以從這一角度來看，無助于職工績效改善以及提升，單位投入大量人力物力進行的績效考核很難取得理想效果。
3.3 人事績效考核結果運用不夠充分
事業單位人事績效考核結果利用目的是從結果中分析問題，并配合獎懲措施，來實現員工績效水平的不斷提升，然而調查卻發現很多事業單位在績效結果運用方面處于一個缺失狀態，績效考核結果出臺之后就束之高閣，這使得人事績效考核流于形式。員工都將績效考核看成是一項例行工作，內心對于此項工作重視不足，因此績效考核都是應付了事，畢竟無論是績效考核結果好壞都與自己切身利益不大，這使得績效考核的作用很難得到充分發揮。
4 完善事業單位績效考核的策略
4.1 正確認識績效考核的意義
目前，我國正面臨全面邁向小康社會的新階段，加快發展社會主義事業、滿足人民群眾日益增長的公益服務的任務越發艱巨。對于事業單位應該積極轉變觀念，主動樹立績效考核的理念，在主觀認識上要強化重視績效考核的思想，深入領會績效考核的目的與意義，切實加深責任感和緊迫感，使員工全面認可績效考核并主動協同單位進行績效考核，矢志不渝地將事業單位改革全面深化推向深入。
4.2 設置科學合理的績效考核指標
科學合理的設置績效考核指標體系關系到績效考核的準確性和可靠性，同時是正確指引績效考核發展的核心手段。考核指標的制定依賴于全體員工的參與，應該全面涵蓋績效考核的方方面面，不可局限于是工作任務的簡單堆砌，要即能充分突出各個員工的崗位特征，又要使部門之間的考核指標具有可比性，盡量對考核指標進行量化處理，采用科學的評價方法如層次分析法、主成分分析法等對考核結果進行評價。
4.3 加強績效考核的評價控制
在績效考核中，要充分注意考核過程的控制，不僅包括反饋控制，而且不得忽視前饋控制，要不斷收集員工對考核的看法意見，及時解決考核過程中出現的問題，將預測結果同實際結果進行比較，積極總結經驗改進不足，不斷優化績效考核方案。同時，要堅持公開、公平、公正的考核原則，堅持考核結果的運用原則，確保考核結果與獎懲掛鉤，形成良好的激勵機制。
5 結論
事業單位既是我國建設社會主義現代化的重要力量，同時又是行政管理體制改革的重要組成部分，與我國的經濟、政治、文化生活各方面息息相關。全面推進事業單位績效改革，是深入貫徹落實科學發展觀、構建社會主義和諧社會的必然要求。只有堅定不移的堅持事業單位績效改革，才能實現提高事業單位公益服務水平、加快政府職能轉變、建設服務型政府的目標。
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對IT人員的績效考核，應當采用客觀數據和主觀感受綜合的方法。
管理者與大家朝夕相處，積累了很多的感受和認識，管理者自身的感受就可以作為一個重要的評判標準。有的考核標準嘗試抹去管理者的主觀感受，這是不對的。考核標準再細，怎么可能細過人的感覺和觀察？管理者往往比考核標準更加靈活和深入。主觀感受的不足是邏輯性可能沒有考核標準強，會有些遺漏或者偏頗。
其實，只要管理者是認真的，基于日常工作的觀察，內心對員工的績效大概會有個估計和排名。這是個優勢，“心里有數”有利于績效考核，但同時也是一個劣勢。管理者也是平常人，眼界也有盲點，日常積累下來的印象屬于主觀認識，還沒有經過數據的檢驗。所以，在績效考核的時候，還要有數據，避免主觀臆斷。管理者可以把客觀數據和主觀感受結合起來，可以得出更公平的考核結果。
在選擇和定義要采用的數據時，要盡量有代表性和重要性，減少爭議。其實，采用任何的數據都會有一定的偏頗性，這是管理者需要讓員工了解和接受的。例如，bug數量是對測試工程師做考核時常見的考核項目。但是，這個考核數據也是有一定的偏頗性的：同樣一個bug，發現內存泄露的bug就比一個UI（User Interface）上的bug難得多，工作量也大得多。那怎么辦？為每個bug設定一個權重，不同的權重對應不同的權值？如果這樣貫徹執行，順著這個思路下去，會有無盡的分支和特殊情況，管理者的大部分精力就耗費在這些統計上。
從長遠來看，設置權重投入大，收益小，并不合適。我們假設在一個團隊里大家遇到不同的bug的可能性是一樣的，所以所謂的“不公”也是暫時的，從長期來看還是公平的。績效考核是要抓重點的，不能糾纏于無盡的細節當中。
在日常工作中，管理者可以做一些簡單的記錄，以免在績效考核的時候沒有辦法提供數據。管理者還應提前告知：管理者有權對員工績效總結報告中的數據提出不同的看法，當管理者需要核對的時候，員工應當主動提供原始數據來證明。復核和檢查是管理者的職責，如果他（她）沒有做到這一點，就是沒有盡到責任。之所以要提前告知，是想避免管理者對數據做核查時員工的誤會。有的員工可能會想：“還要核對一遍，是不相信我嗎？”其實管理者只是在履行職責，并不針對某一位員工。
