時間：2023-06-26 16:25:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程建設項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
工程建設項目管理是在限定的工期、質量、費用目標內對工程項目進行綜合管理以實現項目預定目標。工程項目管理的目的是對質量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經濟、環境等聯系起來，做到項目建設與環境、社會的協調。工程項目管理具有一次性、獨特性、單件性、建設周期性、過程漸進性、不確定性、組織臨時性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點，它是運用系統工程的觀點、理論和方法對某項復雜的一次性生產和工程項目形成的全過程管理。
工程建設項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”，即質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理和組織協調。
一、質量、進度與投資控制
1、質量控制
工程項目質量控制是指在力求實現工程建設項目目標的過程中，為滿足項目質量要求所開展的管理活動。影響工程項目質量的因素主要有人、機械、材料、方法和環境五個方面。項目管理人員應當采取有效措施對影響工程質量的因素進行控制，確保工程建設質量。綜合考慮人的素質，保證參建人員積極投身到工程建設中；根據工程項目的工藝、技術要求，合理選用機械，確定機械設備的類型和數量，建立健全各項管理制度，確保施工機械以良好的狀態投入工程建設中；嚴把材料檢查驗收關，正確合理地使用原材料，檢查、督促做好收、發、儲、運等工作；通過指導、督促、檢查，為實現質量控制目標提供良好的外部環境條件。
工程項目質量控制工作的重點應放在調查研究外部環境和系統內部各種干擾質量的因素上，做好風險分析和管理工作，預測各種可能出現的質量偏差，制定切實可行的預防措施。
2、進度控制
工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，按計劃要求的時間施工而開展的控制活動，是對工程項目從編制項目建議書開始，經可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產使用為止的全過程控制。工程項目進度控制的目標是使工程項目按照預定的時間完成，交付使用。
在實踐中，工程項目的實際進度與計劃進度存在一定的偏差。項目實施過程中，要達到工程項目的進度控制目標，必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，并對影響工程項目進度的各種因素加以控制，使工程進展具有連續性和均衡性，縮短建設工期。及時將實際進度與計劃進度進行對比，發現偏差，采取有效措施消除影響，使實際進度與計劃進度保持一致。
3、投資控制
工程項目投資控制是指在工程項目實施過程中，在滿足質量和進度要求的前提下，使項目實際投資不超過計劃投資的控制手段。工程項目的投資控制不是單一目標的控制，應與工程項目的質量控制和進度控制同步進行。項目管理人員在對投資目標控制時，應考慮使投資控制與質量控制、進度控制滿足工程建設的需要，在保證質量的前提下，力求實現三大控制目標的最佳配合。
二、合同與信息管理
1、合同管理
有效的合同管理是促進參與工程建設各方全面履行合同約定的義務，確保實現建設目標的重要手段。通過對合同管理目標責任的分解，可以規范項目管理機構的內部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。合同中明確約定的各項權利和義務是承發包雙方的最高行為準則，是雙方履行義務、享有權利的法律基礎。在合同履行過程中，業主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業主與材料供應商之間不可避兔地產生各種爭執和糾紛。合同是處理建設項目實施過程中各種爭執和糾紛的法律依據。
2、信息管理
項目信息交流管理，系指為確保項目信息快速有效地收集和傳遞的一系列工作，包括信息交流規劃，信息傳遞，進度報告和施工資料文件的管理等。通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制，以實現項目的目標。
三、組織協調
（一）、建立現代項目管理公司制度？
現代項目管理公司制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對項目管理公司的資源配置發揮基礎性的作用。
建設工程項目管理是一個多部門、多專業的綜合全面的管理。它不單包括施工過程中的生產管理，還涉及到技術、質量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內容。要求項目經理是既有理論知識，又有實踐經驗的復合型高級管理人才。項目經理人選應具備領導才能、政治素質、理論知識水平、實踐經驗、時間觀念等基本素質。
（二）、堅持科學的項目管理體制？
1、堅持科學的項目組織結構？
項目組織結構應按照項目的所在地域、規模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區域應實行矩陣制管理。項目經理應有彈性的、可變的、動態的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目距公司總部較遠的可實行事業部管理，公司可授權項目經理部較大的人、財、物及經營管理權限。？
2、堅持項目經理責任制？
項目經理在項目管理公司法定代表人的授權范圍內進行工程項目的組織、計劃、實施、控制全過程及對項目產品負責，項目經理是項目組織的核心，是項目團隊的靈魂。項目經理要以實現項目目標為已任，保證項目在預算范圍內按時、優質、高效地完成任務，從而實現項目管理的目標。
3、堅持項目成本核算制度？
項目管理公司應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。項目管理公司以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，不留尾巴。？
4、堅持項目經營管理層和作業層分離？
5、堅持生產要素的優化配置？
在項目管理過程中要加大科技投入，提高技術裝備水平，加強公司經營管理人員技術培訓，推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。這是項目管理公司的能量和競爭實力的體現。
（三）、構筑與運用企業文化？
關鍵詞：港口工程 工程管理 要點 對策
隨著我國經濟的高速發展，港口工程數量不斷增多，建設規模日趨增大，對港口工程建設項目管理工作提出越來越高的要求。港口工程具有投資量大、技術含量高、專業性強、質量要求高等特點，且建設周期相對較長，施工過程中的質量、成本、進度影響因素較為復雜，要做好港口工程建設項目管理必須從管理組織、技術控制、質量控制和成本管理四個方面共同入手，本文將就以上四個要點分別提出相應的管理對策。
1 優化港口工程建設項目組織系統
健全而科學的港口工程項目組織體系，是確保港口工程各項施工管理工作科學性、規范性和有效性的重要基礎。對此，各級港航管理處、地方海事局應建立并不斷完善港口工程建設項目公開招投標制度。通過科學、全面、公正的評估手段選擇裝備精良、技術過硬、業界信譽良好的承包單位，為維護港口工程建設秩序奠定良好的基礎。
此外，應監督項目承包單位建立以責任制為核心的港口工程建設項目管理組織。以項目經理負責制為中心，承包責任制為基礎，項目合同為依據和手段，建設工程項目管理組織，并對質量、進度、成本、安全等管理目標和責任進行明確劃分，確保各級管理負責人責權明確。此外，應圍繞項目經理承包責任制對工程各級負責人（包括項目經理、部門負責人、班組長、職工等）之間的責任、權利、義務關系進行明確，使不同層級之間的工作人員相互制約、相互監督、相互負責，共同維護港口工程建設項目管理秩序。
2 強化港口工程建設項目技術控制
①強化技術創新，開展技術攻關。提升項目建設的技術含量，不僅能最大限度地保障工程施工質量，對節約施工成本，縮短工期也有著重要的意義，對此，港口工程建設施工企業應就技術攻關、新材料、新設備的引進等事項投入充足的資金，為工程建設技術創新奠定良好的基礎；②積極引進新技術，包括新設備、新材料、新工藝、新管理系統等等，如近年來“小P3”軟件在我國港口工程建設項目管理中逐步普及開來，對工程進度管理和工序之間的過渡銜接管理提供了便利，對縮短工期和提升施工流程科學性發揮了重要作用；③加大技術控制力度。以項目經理部總工程師為核心，建立港口工程技術保證體系，由總工程師組織編制科學、系統、可靠的技術控制方案，再將其進行細分，將技術控制目標落實到各個部門、班組乃至個人，使各個工序、各個分部工程的施工都得到有效控制。作為港口工程建設項目管理部門，地方港航管理處、海事局應強化對施工單位技術資質事先審核，保障工程建設技術的先進性和可靠性。
3 做好港口工程建設項目質量管理
①工作質量控制。每一個項目工程質量的控制中，人的因素都是首當其沖的，對工程質量發揮著重要作用的是人，因此，要增強所有項目工程建設人員的質量意識，加強駐地監理的工作責任心，提升人員的綜合素質，使人的因素在其中得到有效控制。②原材料的質量控制，原材料控制是形成工程實體的基本要素，首先，要把關的有材料供應部門、技術質量、施工部門等，稱之為“三把關”；其次，是材料生產許可證、材料檢查質量合格證及檢驗品種與數量、抽樣檢驗的檢驗，稱之為“四檢驗”。③施工機械設備的質量控制。在工程施工方案確定中，機械設備的科學性、合理性、經濟性、適用性、安全性等都要確保，建立健全崗位責任制，嚴格執行各項保護措施，嚴防故障的發生。④施工工序質量控制。工序質量控制包括工序活動條件及效果的控制兩方面，要實行全過程的有效控制，全過程即事前控制、事中控制、事后控制三部分，在工程建設實施的過程中，要建立和完善質量保證體系及各項質量的檢查制度，項目工程施工工序質量控制要制定出切實可行的計劃，確保工程質量的優質性。⑤對成品、半成品的保護控制。要結合本專業施工的特點，對成品及半成品制定相應的保護措施，由專人保管進場的材料、設備等，相關部門要對施工過程中使用的成品、半成品進行認真檢查，并制定得力的保護措施。
4 完善港口工程建設項目費用控制系統
在港口工程建設市場競爭日趨激烈的今天，一些企業為提升自身經濟效益，不惜犧牲質量來贏得項目和增加效益，對港口工程建設市場造成了負面影響，因而強化港口工程建設項目費用控制系統建設顯得十分必要，對此應注意以下幾點：①完善招投標精選制度。堅持招投標制度，嚴格審核合同價款的合理性。②完善合同管理制度。確保項目合同中的工程價款、工期、質量目標明確，項目雙方責任、權利、義務明確，并確保合同中索賠條件和相關規定的合法性和合理性。
5 總結
綜上所述，要做好港口工程建設項目管理，必須在充分權衡好工程效益、質量、進度三大要素關系的基礎上，通過科學合理的管理組織，嚴格的技術控制，完善的質量管理和成本管理措施來維護港口工程項目建設施工的正常秩序，使港口工程項目建設的經濟效益和社會效益最大化。
參考文獻：
[1]張明，柯建光，馬藝拉.港口工程施工管理及質量控制[J].中國科技博覽，2013（31）：101.
[2]沈陽.港口工程全面質量管理研究[J].中國港口，2013（7）：58-
59.63.
[關鍵詞]工程項目；管理模式；FIDIC；零缺陷
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）01-043-01
一、國外工程建設項目管理模式
工程建設項目管理是以工程項目為管理對象的項目管理，其本質是工程建設者運用系統工程的觀點、理論和方法對工程項目建設全過程進行計劃、組織、控制、協調的系統管理。工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式，有目的地計劃、組織、協調、控制等，最終完成項目。
近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。
1.傳統的項目管理模式（DBB模式），即設計一招標一建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用，在DBB模式中，參與項目的主要三方是業主、建筑師/工程師、承包商。
2.建筑工程管理方式（CM模式），其特點是：由業主和業主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
3.設計-建造方式（DBM模式），設計-建造方式（Design-BuildMethod）就是在項目原則確定后，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工。
4.工程管理承包模式（Proiect Management Contractor），簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。
5.設計-采購-建造模式（Engineering-Procurement-Construction），簡稱EPC模式。此模式又稱為設計施工一體化模式。
二、我國工程項目管理趨勢
縱觀我國建設項目的管理方式，大體經歷了四個階段。1.建國初期的建設單位自營方式為主；2.1953年至1965年，以建設單位為主的甲、乙、丙三方制的學蘇模式；3.1965年至1984年的建設指揮部方式；4.上世紀80年代中后期開始的推廣國際通行工程項目管理方式階段。
隨著世界經濟全球化及相關行業和技術的發展，我國工程項目管理近來主要呈現出以下趨勢：
（一）工程項目管理一體化趨勢日益明顯
隨著建筑市場競爭的加劇，工程項目管理技術得到進一步提高，項目管理日趨完善，業主方更多地希望設計和施工緊密結合，傾向設計加施工。傳統的對工程某個環節的單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代。
（二）工程項目專業化管理的特征顯著
隨著社會分工的發展，工程建設領域在技術方面向專業化發展，形成建筑設計專業化和結構設計專業化，以后又逐漸形成各種工程設備設計的專業化，施工專業化的發展形成了各種施工對象的專業化和施工階段的專業化。工程項目管理由政府或業主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機構管理，由施工階段委托監理發展到全過程委托或“代建制”全過程管理。
（三）和諧項目管理的理念與方式逐漸產生
傳統的建設合同中，業主與承包商之間往往視彼此為對手，這導致了效率的降低和成本的增加。因此，伙伴關系（Partnership）開始為人們所重視和采用。業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上，通過簽訂伙伴關系協議，在兼顧各方利益的條件下，明確團隊的共同目標，建立完善的協調和溝通機制，實現風險的合理分擔和爭議的友好解決。
（四）工程項目總控（Proiect Controlling）概念的出現
工程項目總控是指以獨立和公正的方式，對工程項目實施活動進行綜合協調，圍繞工程項目的費用、進度和質量目標進行綜合系統規劃，以使工程項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對工程項目所有實施環節的全過程進行調查、分析、建議和咨詢，提出對工程項目切實可行的實施方案，供工程項目的管理層決策。
（五）精益建設（Lean Construction）與廉潔管理成為工程項目管理的新內容
目前質量管理從確保可交付實體產品的質量范疇延伸到建設產品的全面性能/功能（Total Performance）和工程項目全過程管理（服務）的質量保證，要求對工程項目管理目標的再認識、對整個建設過程的重組、各專業和各個階段工作的協調等問題。
精益建設是基于對建設生產管理基本理論的重新審視，根據精益思想原則對建設生產流程進行重新設計，建立新的建設生產管理模式。建設行業運用精益建設，可以對項目的建設過程乃至整個建設領域進行優化。
（六）信息技術在工程項目管理中的應用日益廣泛
目前國際上建設工程領域信息技術的應用已經體現出了標準化、集成化、網絡化和虛擬化等特點。隨著信息技術和網絡技術的發展，其在工程項目管理中的應用也越來越廣泛。
（七）安全/健康/環境（HSE）管理受到前所未有的重視
【關鍵詞】工程建設；項目管理
中圖分類號：TU99 文獻標識碼：A 文章編號：
1 項目招投標前審計監督
招投標前，審計人員應對招標準備情況進行詳細調查，認真聽取單位對招標范圍、方式和發包方式的解釋。審核招標文件與招標通知書的一致性，標底的編制過程、編制質量，對投標人進行資格審查等。
1.1 招標條件的審計
1.1.1 審查市政工程建設項目的立項情況，看是否經過可行性研究，是否經有權部門批準，建設項目是否列入國家投資計劃。
1.1.2 審查招標前的準備工作情況，看工程場地的征用、拆遷、通水、通電、通路等準備工作完成情況，設計文件和工程概算是否完整，設計標準是否超規定。
1.1.3 審查建設項目總投資落實情況，看投資概算是否準確，有無缺口，資金來源是否正當，建設資金是否按投資計劃及時撥付到位。
1.1.4 審查建設項目招標工作機構設置是否完備，內控制度是否嚴密，組織形式是否合規。
1.2 招標方式的審計
1.2.1 審查招標方式是公開招標還是邀請招標。公開招標的招標人要在指定的報刊、電子網絡或其他媒體上招標公告，招標公告應當載明招標人的名稱、地址、招標項目的性質、數量、實施地點、時間和獲得招標文件的辦法，以及要求潛在投標人提供有關資質證明文件和業績情況等內容，公告后應按規定時限要求及時對投標企業遞交的投標文件進行登記工作。邀請招標應當同時向三個以上具備承擔招標項目能力、資質信譽好的特定法人（或企業）發出招標邀請書。
1.2.2 審查招標是自行辦理招標事宜還是委托招標機構（中介組織）辦理招標事宜；招標人若自行辦理招標事宜，是否具有編制招標文件和組織評標的能力等。
2 項目質量控制的要求
控制是一定的主體，為實現特定的目標對所控制的對象采取的計劃、監督、檢查、引導和糾正，使其處于穩定的連續管理行為。所以對市政工程項目質量控制的基本要求有：
2.1 項目質量控制要有明確的控制主體。項目質量的控制主體是項目經理部，為了實施項目質量控制，項目經理部應根據工程具體情況阻止其質量管理小組或專職質量檢查管理人員，負責項目質量的監督、檢查、指導和驗收。將專職質檢管理人員設在項目經理部，正是項目管理的基本要求。
2.2 項目質量管理要有明確的目標。工程總的質量目標已由工程承包合同或任務書所明確規定。為了實現總目標還必須有許多分目標，分目標是實現總目標的具體步驟，例如為了達到某項城市道路工程的優良，就必須要達到各種預埋管線工程、路基工程、基礎工程、路面工程等分項工程優良，這樣才能形成整體工程的優良。所謂確定的目標有兩方面的意義，一是要求被控對象要按預定的軌道和方向進行；二是控制活動不能超出一定的資源限定條件。所以在明確整個工程的質量目標后，項目經理部在指定質量管理計劃時，就要以標為依據，對實施工程過程中的要素進行科學合理的分析，制定保證實現目標質量切實可行的、有效的、經濟的計劃、措施和采取相應的技術標準。
2.3 項目質量控制要按預定的計劃和技術標準實施。控制活動其實質就是檢查施工中實際發生的情況與預定的計劃、技術標準相比較是否存在偏差，偏差是否在允許范圍內，是否采取有力的整改措施，所以沒有計劃和標準，就無法進行控制。實際施工中，經常會發生這樣的情況，準備搞優質工程卻沒有計劃和措施；準備克服某項質量通病卻沒有預定的標準，甚至有了計劃和標準也不執行，施工中只憑經驗和想當然，這樣工程質量的控制就失去了意義。項目質量控制就是要將人們的質量管理活動納入到按計劃和技術標準進行中來，變不自覺的行動為自覺的行動。
2.4 項目質量控制要求在時間和空間上是一種連續的，全面的管理。控制應對被控對象的所有要素和投入產生的全過程進行全面的管理。因此，項目質量控制不能“單打一”、就事談事，必須從分析項目對象的基本特點著手，找出影響工程質量的規律性的東西和其主要矛盾，進行全面的和有重點的管理。質量控制管理應隨著施工的延續而延續，并隨著交叉施工的展開而擴大，在全過程控制中，特別需要重視對工序質量的控制。
3 工程建設管理中重視建設前期階段的工程造價管理
這里所講的前期階段是指工程項目從可行性研究到初步設計完成為止的工程建設階段。長期以來，人們普遍都注重施工階段的造價管理，因為從表象來看，工程項目的合同價格形成于施工招標投標階段，而占造價比重最大的人、財、物的投入主要在施工階段。但事實上，一個工程項目的決策是否正確，方案是否經濟可行將直接影響到整個工程造價。一項數據表明，投資決策階段對工程造價的影響度達到80%。大量的事實證明，市政項目前期投資估算的偏差是造成其投資效益低下、“三超”現象屢禁不止的根源。前期工程造價管理的失誤也往往為后期施工階段的技術變更和投資超額留下活口。由此可見，只有加強項目決策的嘗試，建立項目優化評選，采用科學的估算，細致做好投資估算，形成投資最高限額，以便有效遏止“三超”現象。但就目前市政工程計價依據而言，缺少工程建設前期評估依據，對做好前期的投資控制帶來一定的困難，我們建議省造價管理部門在做好新的市政預算定額頒布實施的基礎上，搜集已建的市政工程結算資料，做好市政工程概算定額的編制出臺工作，為建設前期階段提供一個合理的造價確定與控制保障。
總之，無論是市政工程還是其它工程，施工項目的管理是全方位的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理能促進項目和企業的發展，能推動建筑市場不斷前進，對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。因此，作為項目管理者，只要開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，就能創造出一條施工項目管理的成功之路。
參考文獻：
日本東洋輪胎(TOYOTIRES)張家港廠房項目由曰本東洋輪胎張家港有限公司投資新建，擬建成年生產能力為800萬套的生產輪胎工業廠房。項目位于張家港保稅區揚子江國際化學園區。
本工程原先聘請的項目管理公司（曰立中國公司）和工程總承包公司在2010年10月被中止了。后來業主選擇傳統模式進行建設，當中也發生了較多不利的影響。盡管沒有研究業主與日立建設的總承包合同，但從常規上來講，EPC工程總承包合同是比較復雜的.工程范圍應包括：為了滿足業主要求.并為承包商的建議書所列明的或合同隱含的或由承包商的義務而產生的任何工作.以及合同中雖未提及但按照推論對工程的穩定、完整.安全、可靠及有效運行所必需的全部工作。簡單來說.工程總承包商需要對工程設計、采購與施工負責并對工程負有保修責任，以及包括工程建設中的多數項目管理工作。工程總承包的主要責任應為：按合同要求完成設計、采購、施工、試運行服務的全部工作；選擇分包商；對工程進行"四控三管一協調"；對合同的實施效果負責.承擔風險和經濟責任。
曰立建設本身就是一家非常知名的工程公司，它有強大的設計能力和綜合管理能力。后來在本項目中沿用的蘇州某設計院方案所起的作用就能說明它的設計之強大(這一點恰是我們的工程總承包所不具備的)。曰立建設把控著設計工作，從工藝到各配套設計。需要中國地方政府管控的部分不得巳委托蘇州某設計院，說得好聽一點是合作設計.說得不好聽就是套圖簽；其他的設計也是如此。設計是這樣.而后施工及其管理也是如此.理應同時由日立建設總承包了。這樣工作內容才不會有留白.也有利于管理。
但合同不幸被中止了。曰立建設遺留下的圖紙并非是全部完成的圖紙.即使是完成的部分也有現場服務的問題.蘇州某設計院這時要承擔設計的龍頭角色可見是多難的事。當時基礎工程完成.上部結構及安裝未完成，生產設備基礎圖紙也未提供，配套的消防、電力、氣體、動力、通風等工程原先都是由日立建設在設計或合作設計。這時要蘇州某設計院全面接盤也不公平，它也沒有這個能力。如果一開始選擇傳統建設模式.設計單位的選擇應該非常慎重，綜合實力強、有類似工程經驗的才應該被考慮。這與工程總承包模式的選擇重點完全不一樣。
施工單位倒問題不大，基本還是按圖施工，但原先不存在的設計與施工之間的責任推諉與扯皮(其實就是曰立建設項目部的兩個部門）問題這時就突然爆發了.一個向建設單位索賠的關鍵口子被打開了。設計單位說是施工責任.施工單位說是設計不合理，那只有業主買單，對工期也有影響。
傳統模式下.設計歸設計做.施工歸施工做。最好是先做完設計、辦理完所有手續，再開始做施工。盡管看似簡單，但業主承擔了較多責任，也承擔了較多管理與協調工作，工期也較長。工程總承包模式有以下優越性：承包商承 擔的風險比較大，但獲利的機會也較多，有利于調動總承包的積極性：業主介入的程度比較淺.有利于發揮承包商的主觀能動性：業主與承包商之間的法律關系簡單。
1.項目概況
東洋輪胎張家港廠房工程由精煉、生產、受變電、輔助設備、辦公等9個單體組成.建設總用地面積約142886.5m2。1期工程建筑面積為49731.71m2,設計最大年生產能力為400萬套。
2.項目建設管理的特點與難點
2.1中日文化的融合
中曰文化盡管源遠流長，但近代西方文化對日本的影響非常深遠.在工業生產和建筑業方面更為突出。加之海洋性國家的特性.日方對建筑產品的要求有其特殊性。在本項目建設中."為下一個人，請保持"的觀念貫徹始終并表現在諸多方面。例如：如廁.請你離開后保持清潔.因為你也是前一個人的下_個；環境，你不保護，下一個將會更惡劣；建筑垃圾的處理，要求處理方式必須得到許可.取證、合法。對我國子孫后代健康的關注反而超過我們自己。
2.2中日工法的融合
在建設過程中，日方的鋼筋工程、模板工程、混凝土工程是由不同的承包公司完成的，這些公司都要對自身部分進行深化，用圖紙表達。這個圖就叫"施工圖"（與我方的施工圖意義完全不同）.其要求是：根據設計圖，結合施工驗收規范、標準.圖集等要求，將各工種作業過程具體圖示化。如鋼筋工程，除標示出各自的空間位置(各種鋼筋在斷面中上下、左右的具置尺寸)外，還要標明每根筋的總長，在何處斷開，在何處搭接.搭接的方式、長度，彎起的角度.位置等，方便有關方的督查。模板工程中.要標明配板斷面材料、尺寸.檁條或木方的材料尺寸.各部位承載力情況，該處承載力大小是否滿足等。所以.各工種的施工圖所反映的是作業中的實際情況。而我國的施工圖指的設計院出圖，在曰方看來只是設計圖.在施工作業中缺乏這個環節(我們的鋼筋放樣圖有些類似)。
曰方聘有日籍建造士作為管理代表，他們有一套管理流程。我們通過翻譯.認真消化吸收后，結合中方的特點，在不違背日方總體定義的前提下，確定了適合本項目建設的管理制度、各種流程。
2.3委托合同的特殊性
本工程的前期報批報建及設計工作在我項目部進駐之前均已完成，項目的地下工程(樁基、土方、基礎)工程也巳由業主先前委托的施工單位完成。我項目部的合同是新工廠建設的本體工程，即上部結構及建安工程的項目管理咨詢服務；廠區內部的工藝設備安裝及成套則不在我項目部的合同范圍內(基于技術壁壘原因）。
2.4項目設計工作的特殊性
東洋輪胎張家港有限公司原計劃將本工程委托給曰立建設（中國）有限公司進行總承包(EPC)。后因各方面原因，曰立建設在完成基礎工程后退出了本項目。在本體建設工程中，原屬于曰立工程的設計分包單位變成本項目的主設計單位。但該設計單位的設計內容僅為土建設計、水、電、消防設計及其他相應機電圖紙的配套；有些專業(如生產設備基礎、工藝設備的預留等)只負責出圖.缺設計總成。
同時，設計工作跨度大，涉及兩國三省五院：即主體設計為江蘇省蘇州某設計院；高壓受變電棟為浙江省杭州某設計院與江蘇省某電力設計院聯合設計；低壓配電柜制造的深化設計由河南省洛陽某設計院完成（日方TTZ審核)；工藝設計由日方本部日立公司完成。這就導致了設計圖中存在很多的遺漏和缺失，現場發現的問題也無法及時地予以回復，給本工程的開展帶來諸多不便。本工程的受變電棟為髙壓變電所.東洋將該單體另外委托給一家單位進行設計，但設計工作遲遲未能完成.導致項目的正式供電延遲了近兩個月，給本項目帶來了嚴重的影響。
2.5業主頻繁變更要求
東洋輪胎公司在新工廠本體工程的建設過程中，先后發出247份變更聯絡文件，共計涉及50多項較大的變更要求。本工程的設計工作本不完善，合同工期也很緊張，加之較多的變更要求，給工程的開展帶來了較大的困難。
2.6自然氣候條件的影響
本工程涉及的單體較多，計劃安排按單體工程分批交付：精煉棟要求在8月15日交付：生產棟要求在9月15日交付:受變電棟要求在在7月15曰完成主體結構，9月下旬受電。張家港地區7~8月份逋遇<50年一遇的異常氣候條件，連續暴雨，導致近1個月的時簡無法大面積進行施工.給整個工期計劃的實施帶來很大的影響。
3.項目管理成效
3.1項目控制
本項目的本體工程結構封頂、生產棟和精煉棟的設備安
裝節點交付、項目竣工驗收等都如期完成.獲得張家港保稅區管委會和日方董事會的一致好評。
3.2質量及安全文明施工控制
本項目不同于其他的項目管理項目，在委托合同中即明確要求我部對現場的施工質量和安全文明施工給予指導性的咨詢服務。為此，項目部配備了專業人員對現場進行巡視，發現問題指導監理單位督促總承包單位進行整改.確保工程質量和安全文明施工。本項目在張家港保稅區政府的每季度檢查中均獲得第一名.年度綜合評比獲第一名，得到了當地政府部門的高度贊揚。
3.3投資控制
如前文所述，本工程存在一定的特殊性。本體工程的總承包是由東洋輪胎在基礎工程完成后重新選定的。設計上存在很多的"開天窗"的部分.這個在總承包的報價中是沒有體現的。另外.業主在工程開展后也陸續提出了大量的變更要求。在這種局面下.為了讓總承包單位按照業主的意愿盡快推進本工程的建設進程，我部積極協調業主和總承包單位的關系.在盡可能短的時間內完成報價的審核工作，為業主建方的積極配合下，所監理的項目安全隱患整改率達到95%以上，受到主管部門的好評：維生素二區和環保中心分別獲得了當地的2013年和2014年"市文明示范工地"光榮稱號。另外，這種全員參與的管理模式，激發了監理人員學習安全知識和管理安全的積極性。有2人通過培訓取得了杭州市安全監理員的合格證書，4人報名參加國家安全工程師注冊考試。
現階段，我國監理行業在履行法定的安全職責時，需要創新安全監理管理模式.樹立安全事故是可控或者減少的觀念，嚴格按照法規要求做好現場的安全管理，減少或免于事故造成的安全監理責任。
建設工程中的監理單位只是建設工程安全體系中的一方，是施加影響的一方：具體安全問題的解決還需要施工單位去完成。各參建方在合同約定的范圍內履行各自的法定職責.創建良好的施工環境.營造和諧的安全秩序，齊心協力.確保實現事故和人員傷亡為零的安全目標。
本管理模式由于安全參與人員較多，使管理源和途徑增加.同時會出現新的管理問題，但是.總監只要提前做好應對措施和制訂適合的辦法，將會消除其產生的不良影響。
4.結語
通過東洋輪胎張家港有限公司新工廠建設（本體）工程的項目管理工作，我們積累了一些項目管理工作的經驗和教訓.尤其是在進度控制和與外方交流、溝通配合方面的經驗，為后續的項目管理工作及其他外資項目的開展提供了_定的參照和依據。
【關鍵詞】工程建設項目；項目管理；風險管理；對策分析
建設項目作為集組織、技術、管理、經濟等多方面因素為一體的綜合性社會活動，需要進行管理的內容項目繁多，工程管理內容主要包括了四部分，即項目成本管理、工程造價控制、人才管理和項目法人管理四部分；而上述這些管理過程都存在不同程度的不確定性，形成一定的風險，如何從總體控制這些不確定性造成的風險，不會影響工程建設項目的經濟效益降低，就需要從項目管理和風險管理兩方面同時著手，兩手抓，以確保工程順利完成建設任務。
1 工程建設項目管理對策分析
1.1 工程建設項目成本管理
工程建設成本管理始終是項目總體控制的根本，對工程消耗物資的控制可以有效制約其他項目切實按照計劃實施。成本控制細分為六部分內容的控制，這六部分的管理對策分別如下：
1.1.1 人力資源費用控制對策
為保證項目實施過程中有足夠的人力支持，需要在項目設計階段根據組織設計安排，確定需要各類工種人力的數量、技術水平要求、工作時間和強度等內容的具體參數，并根據工種分配的社會勞動力情況，適當協調安排企業內部調配與社會招聘。
1.1.2 建材費用控制對策
工程建設成本超過一半的財力都是消耗在建材費用上，所以對建材費用的控制對整個項目的成本控制起到很強的影響作用。對建筑材料的控制可從建材的單價、材料質量、材料損控制和材料進出場時間控制幾方面著手，力求將所有建材的使用率按照科學管理計劃被提高到一定的水平。
1.1.3 機械設備費用控制對策
在設備選型方案既定的條件下，機械設備的費用包括了單月設備租賃費、基礎費、進出場費用等，但這其中要注意的是，雖然每個月的使用費用保持不變，但是設備的完好率和利用率卻是存在變化的，在進行設備成本控制方案制定時，一定要考慮進去。
1.1.4 工期成本控制對策
工期成本控制與人力資源控制相關聯，由于處于不同開工期的項目，對人力資源需求和對設備需求的時間點有所差異，在工期時間安排上的合理布置，將有利于有效節省人力成本與設備租賃成本。
1.1.5 質量成本控制對策
一般來說，高質量的工程項目所帶來的經濟效益也將會更高，但是在超過一定合理的質量水平后，則會產生質量過剩，因此增加成本費用。
1.1.6 安全成本控制對策
對工程施工期安全生產的有效控制，將有益于預防人身傷害，預防設備損毀等工程事故，保證安全生產是不僅是保證工程順利進行，更能保證不會需要更多的額外費用來消除工程事故影響。
1.2 工程造價控制
建設項目的工程造價主要考慮的兩方面有正確決策和合理設計對工程造價的控制作用。正確的項目決策是科學設計的一句，并直接影響到整個建設項目的投資效果與工程造價；科學合理的設計方案又是處理經濟與技術關系的關鍵，優化的工程結構設計、科學的概算、精確的投資限額安排，可以精確地控制工程造價。
1.3 工程建設人才管理
工程管理建設人才主要的管理內容是對從業人員的結構和從業人員整體素質水平的控制。但是目前，我國大部分的工程建設人才綜合素質偏弱，尤其是國際化素質水平較低，具體表現為職業責任心不強、職業道德較弱、流動頻率高等問題；從專業技能水平上看，創新意識缺乏、觀念落后的現象很普遍，具有國際化的視野人才數量及其缺乏。因此要在建設項目運營初期就要從人才選擇上下足功夫才能保證項目管理的水平水漲船高。
1.4 工程項目法人管理
工程項目法人是建設的責任主體，代表項目主管部門對項目建設機構實行管理，項目法人對建設過程的投資，對工程質量和工程進度控制具有相當的推動作用[1]。
2 工程建設項目風險管理對策分析
在工程建設整個周期內，無論從技術、經濟、政策等各個方面，任意一個因素的不確定性，都可能使得項目建設增加一分風險性，從目前我國的工程建設相關經驗總結可知，風險內容包括了技術風險、經濟風險、組織協調風險、政治風險和自然環境風險五類。其中，技術風險包括了由項目選址、規模、復雜程度造成的業主決策風險；由設計方案的準確性和是否滿足業主需求的不確定性造成的設計技術風險；由采取的施工技術、施工方案等造成的施工技術風險。經濟風險的因子較多，包括了合同缺陷造成的合同風險；經營不善或者是市場預估錯誤造成的管理風險；由施工經驗、施工人員穩定性和財務穩定性造成的承包商風險；對建材、設備、勞動力等供應與單價穩定性造成的經濟風險；由政府籌資政策、利率變化和通貨膨脹造成的金融風險。組織協調風險主要是由于工程項目法人的組織管理與機構穩定性、項目投資合作雙方關系的穩定與協調等方面造成的。在現階段的社會主義市場經濟發展階段，不可能出現由于政局變化或者戰爭引發的政治風險，但是要警惕工人罷工造成的政治風險。在工程建設整個過程中，最需要引起管理人員注意的就是自然環境、水文、地質、氣象條件引發的對施工環境的影響造成的自然環境風險[2]。
對工程建設項目的風險管理需要包括風險識別、風險評價以及風險處理這三個不同階段。
2.1 風險的識別
風險識別的任務是通過特定的方式，對影響建設工程項目實現目標的不確定事件系統而全面地總結，并加以歸類。常用的風險識別方法有：有關專家或者經驗豐富人員調查了解的專家調查法；通過分析比較財務報表、類似項目的財務記錄了解風險的財務報表法；通過繪制工程項目的建設流程圖，并標定潛在風險存在歸屬地的流程圖法；利用風險管理協會或者保險公司公布的類似項目損失清單，科學總結建立參考清單的初始清單法；同類型的方法還有經驗數據法、風險調查法等。
2.2 風險的評價
工程項目建設過程中的不確定性是無法避免的，因此風險也無法避免，但是保證工程得以順利開展的關鍵是如何對待、控制、利用并管理風險。對已知風險類型做細致的定量分析，有助于管理機構準確判斷風險的嚴重程度和造成損失的規模。
2.3 風險的處理
風險處理是就上述所識別的風險事件確定最佳對策組合的過程。在評價過程中的合理對策有四種：風險規避、風險自留、控制損失和風險轉移。風險規避是設法躲避可能發生不確定事件產生的環境和行為，并以一定的方式阻斷風險源；風險自留主要是從工程建設企業內部的財務角度出發，將風險留給資金控制手段解決的對策；控制損失是一種最積極主動面對風險的對策，對損失控制的手段可分為預防損失和減少損失，預防的方式可以通過提高雇員風險警覺意識和采取保護措施來實現，而減少損失的方式則可以通過建立緊急事故預案或者在事故中對人員和財產的保護來減少事故對工程建設的影響。風險轉移的實現可以通過保險轉移或者非保險轉移，對建設項目投入適當數量的保險，是有效將自身風險轉移至保險公司的方法，但與此同時，對工程建設內容分別承包給施工企業和供應商可以實現項目建設的非保險轉移。
參考文獻：
[1]張建高 簡論工程建設項目管理[J] 《中國-東盟博覽》 2011-6
工程建設是國民經濟的重要支柱，是拉動經濟發展的重要動力。工程建設項目的勘察設計是工程建設十分關鍵的環節，是工程建設的龍頭、靈魂，設計經理作為勘察設計環節的主要負責人，在管理過程中起著至關重要的作用。本文從設計經理的職責、任務、項目的管理、素養等方面闡述了設計經理在工程建設項目管理中的重要性。
關鍵詞：
工程設計；職責；義務；矩陣式管理；素養
工程設計，是指根據建設工程的要求，對建設工程所需的技術、經濟、資源、環境等條件進行綜合分析、論證，編制建設工程設計文件的活動。工程設計是科技成果轉化為現實生產力的關鍵環節，是工程建設的龍頭、靈魂。工程設計的質量和水平對資源配置合理性、建設質量優劣性、投資效益高低等起著決定性作用。在工程建設項目中，工程設計的核心管理角色是設計經理。設計經理全面負責工程建設項目的設計工作，負責設計工作的組織、指導和協調，并與業主進行聯系，協助項目經理配合商務部簽訂合同，對項目設計進度、質量和費用控制負責。以下從設計經理的職責、任務、項目設計管理等方面來闡述設計經理在工程設計項目中的重要性。
1設計經理的主要職責：
（1）設計經理由項目管理部選派并由公司任命，在項目經理領導下負責組織完成合同范圍內的工程設計工作，對設計工作的進度、質量、費用和過程安全負責；（2）受項目經理委托，可代表公司直接與業主、專利商等洽談和處理設計問題或技術問題。對只承接項目設計的合同，則可代表公司承擔履行設計合同的全部責任，并直接與業主進行聯系；（3）確保設計工作按項目合同的要求組織實施。
2設計經理的主要任務：
（1）確保設計工作按合同的要求完成；（2）設計經理應熟悉合同及其附件內容，明確設計范圍及分工，制定項目主項表以便于能完整地對設計工作進行分解；（3）設計經理需要配合項目管理部、各專業部室等其余部室確定合理、合適的專業負責人、主項負責人，優秀的專業負責人、主項負責人對設計工作的完成也同樣起著非常重要的作用；（4）與相關部室一同審查設計工作所必需的條件、資料、標準、規范等，并作為項目聯系人與業主建立密切聯系，收集、整理并保存由業主提供的資料、往來的信函，并及時將有關資料轉交給相關專業及負責人；（5）與相關部室一同研究并確定項目總體性的設計方案，以及節能、環保、安全衛生和各專業的條件銜接等，堅持先進、合理經濟、安全的原則，并密切與業主保持聯系，了解業主的有關要求，在不違反相關規范、標準的情況下，滿足業主的有關要求；（6）設計經理應同計劃工程師一同制定項目的設計進度計劃，并對各專業照設計進度完成工作起監督作用；（7）設計經理負責項目設計開工報告的編制，并將項目的相關要求及具體任務落實到各專業負責人；1．主持召開設計過程中的各項重要會議、定期召開設計進度會，并對設計過程中存在的問題進行分析，以便于尋求最合理的解決辦法；2．審核和批準有關的設計文件，并按合同規定，及時將設計方案和有關設計文件提交業主審查、確認，并根據業主的意見組織修改補充；3．及時處理設計過程中的變更問題；4．在工程設計工作結束后，負責組織各專業進行項目的設計交底、資料的歸檔、設計工作的總結，避免同樣的問題在下一個項目中發生；5．在項目施工階段，負責組織并及時處理現場反饋的問題。
3設計經理在項目設計管理中的作用
一個合理的組織機構對工程公司的發展起著重要作用，同樣，一種合理的管理方式對設計經理在工程設計項目中進行的管理工作起著至關重要的作用。工程設計工作通常涉及數十個專業協同開展工作，采用何種管理方式成為管理的關鍵，在工程設計工作這種“諸兵種協同作戰”情形下，采取矩陣式管理是項目目標實現的保障。矩陣式管理是項目管理與專業部室管理的矩陣關系，他們的工作目標是一致的，即設計經理從項目管理角度來保證項目目標的實現，專業部室主任從專業管理的角度來保證項目目標的實現。在矩陣式管理中，設計經理負責設計數據的管理以及項目設計計劃的編制、協調工作，并進行設計進度的控制，而專業負責人和設計人員要接受設計經理和自己所屬部室的雙重領導，在設計標準、技術方案、工程程序和設計質量等方面要服從專業部室的規定和指導，在項目任務范圍、計劃進度、專業間配合協調和費用控制等方面要服從設計經理的安排及管理。矩陣式管理其優點為：（1）有利于對專業人員的培訓和技術水平的提高；（2）有利于專業人員的調配，以便于提高人工時利用率；（3）便于對專業技術人員進行考核；（4）有利于保證專業設計質量；（5）便于設計經理直接管理，有利于項目對進度、質量等的控制；（6）便于項目組成員間的聯絡和協調，及時處理有關問題和專業間的矛盾，提高工作效率；（7）有利于業主的聯系，及時滿足業主的要求。
4設計經理應具備的素質
設計經理除了自己應盡的職責和應履行的義務，采用合理可行的管理方式進行管理外，自身的素質也對工程設計的完成起著重要的影響。設計經理應具備的素質，主要是品行、能力、知識等方面的素質。優良的品行既具有社會道德和職業道德，又考慮了經濟效益和社會效益，能以誠信為本，勇于負責。能力素養是指決策、組織、創新、協調等方面的能力，也是一名合格的設計經理的必備能力。知識素養是指設計經理的專業知識、綜合知識，要領導項目組按時完成設計工作，若沒有一定的專業知識和綜合知識，在進行總體性方案設計等工作時會無從下手，并對設計方案的確定也會起很大的影響。一名優秀的設計經理必定是具備多方面知識的專家。綜上所述，設計經理是工程建設項目中工程設計的核心管理角色。一名優秀的設計經理，不僅要充分了解并履行自己在項目管理中的職責和任務，還要具備良好的品行、能力、知識等方面的素質，在項目設計管理中起著舉足輕重的作用，是工程建設項目成功的前提保障。
參考文獻：
關鍵詞:項目管理組織;工程質量;優化控制
引 言:
工程項目管理是按照客觀規律對工程建設的全過程進行計劃,組織,控制和協調的管理活動。工程項目建設涉及到各個領域與多個專業,業主往往由于自身各方面的條件限制,不可能由自己來完成全部的管理工作。業主通常通過各種委托協議或合同,將工程的各項任務和管理職責及各項風險分解到各有關人員和機構,項目業主只進行總體的協調和控制,保證項目按時保質的完成,并盡可能節省投資。
近年來,石油化工行業新建了許多大型工程項目,項目建設一般都以原有的石油化工企業為依托。采用什么樣的管理模式、如何加強工程建設項目的管理,使工程建設項目安全高效的建成,是每個工程建設單位都面臨的一個重要課題。
一、抓好項目管理組織建設
1、項目團隊的選拔與建設
項目工程建設成功的關鍵是組建強有力的項目管理團隊。項目團隊的成員大多數的時候是在沒有專家幫助的情況下,解決項目的很多專業技術問題的,尤其是當一些問題需要馬上解決的時候.團隊成員應具有與項目相匹配的專業技術水平,否則將會出現由于問題不能及時得到解決而導致項目進度受到影響的問題。
2、完善各項規章制度
根據項目特點,為避免工作中產生混亂,項目部制定了相應的規章制度,明確劃分項目成員的權責,這樣才能使項目經理發揮每一個成員的才能,開拓他們的團隊協作精神,為工程建設的順利進行創造一個良好的內部工作環境。
二、注重工程前期的工程質量管理工作
1、業主在抓工程質量管理時,應特別重視工程前期的工程質量管理策劃。工程質量管理的基礎是建立完善的質量管理體系,確定每個管理人員的責任范圍,制定各種可行的質量管理措施,建立嚴密且可操作的考核制度等。“工程建設總體部署”的重要內容是工程質量管理的策劃,這個策劃同時也是指導項目建設各部門和各參建單位質量管理的重要依據。
2、選擇好的承建單位是保證工程質量的前提條件。在組織招標選擇設計、施工和監理等承建單位的過程中,不僅要注重資質,還要注重業績,注重對項目管理資源的投入,注重技術方案和質量保證措施,避免單純追求低價成本。
三、優化計劃管理過程控制
計劃管理工作是工程建設高效有序地進行的一個非常重要的環節,工程建設要做好三個方面的工作,早介入、早準備、早開工,抓好過程控制.工程管理要向生產和設計這兩個方面延伸,做好整個過程的協調管理。
1、制定總體控制計劃,采取周、月計劃的動態管理,嚴格考核制度,確保較高的月計劃完成率才能確保關鍵控制點的完成。
2、對現場簽證和設計變更的審批程序加強管理,跟據批復的施工方案審查現場簽證。設計變更采取限制名額的審批控制,即在限額內由項目單位對設計變更自己進行審批,限額外的由實行項目單位和業主專業部門共同審批,最大限度地使設計變更的合理性。
3、推行質量目標的計劃管理,定期對工程質量進行大檢查,設立各種考核指標,強化質量目標考核。
四、實行合同履行跟蹤確認制
1、嚴格執行招投標管理規定,科學合理地制定評標細則,規范招投標行為,自覺接受各方監督。建立完善評標專家庫,評委實行持證上崗,隨機抽取,同時采取措施杜絕掛靠、非法轉包現象的發生。
2、根據項目特點有針對性的做好投標單位資格審查,選擇對本項目建設有實力的施工單位參與投標,在施工招標階段應該避免外界因素的干擾,選取有真正實力的投標單位來負責項目的建設。中標單位一旦確定之后,在合同談判階段對承包單位所配備的項目管理機構應慎重考察,在合同中應明確承包商項目團隊中的主要崗位人員,并對明確人員的到位做出相應的限制條件,從而確保承包商管理團隊具有較高的整體素質.同時針對項目特點,在合同中對承包商對本項目所提供的作業人員做出規定,避免出現中標單位雖然對此類項目工程經驗豐富且技術力量雄厚,但對本項目所配備的具體作業層卻有失水準,從而加大了該項目運行的困難程度。
3、強化施工合同管理,以合同為依據,跟蹤確認合同的履行情況,進一步明確落實有關方面的職責,對合同履行報告中的違約行為采取從重處罰的措施.
五、做好項目建設施工安全管理工作
石油化工工程項目建設和其它工程項目建設不同,施工作業有其本身的特殊性,大量的危險作業很容易引起事故的發生,而且相對來說事故所造成的損失和危害性也是比較大的,可能會造成人員的大量傷亡情況,所以在施工安全管理上必須深入細致、常抓不懈,不然一旦發生事故,后果不堪設想.
1、安全管理責任制的建立與完善。
在石油化工工程項目建設的施工安全管理過程中要不斷建立和健全企業的安全管理責任制,同時也要不斷強化企業各級責任者的安全管理責任制度,確立以工程項目管理部經理為核心的項目安全管理機制,確立工程項目管理部、施工監理和施工承包商三位一體的安全管理體系,加強項目建設安全管理工作的有效性,實現對施工中各種危險施工的安全監督管理,有效地解決施工過程中的安全隱患問題.
2、加強安全培訓力度。
在項目建設的安全管理過程中要不斷加強員工的安全培訓力度,主要包括兩個方面:一是不斷強化施工人員在安全意識和素質方面的培訓,確保施工承包商安全管理制度的執行,使施工作業符合安全規范;二是要不斷提高施工承包商的技術裝備的安全性,不斷對施工人員的安全知識、操作能力和安全技術水平進行培訓。只有這樣,隨著科學技術的不斷發展,工程項目建設安全管理的水平也會隨之不斷的得到提高。
六、建立考核和激勵機制
建設項目管理,首要的是人的管理,因此只有建立一整套健全的激勵機制,各項制度才能落到實處,才能實現預定的各項安全和技術方面的目標。
1、在項目實施過程中,要本著教育為主,懲戒為輔,多獎少罰的原則。針對項目管理者執行的效果,建立完善的考核體系并明確考核標準,對執行情況良好的管理單位給予相應的激勵回報,對執行不力的承包商要進行嚴厲的處罰。考核要真正的發揮獎懲導向的作用,避免出現人為因素干擾而產生不公正的獎懲考核情況,而且處罰措施要嚴格公正的執行,不能姑息遷就。
2、項目建設激勵機制即設立專項基金,對簽訂項目建設目標管理責任狀的企業,實行階段性目標考核獎勵與總體目標考核獎勵相結合的激勵機制,同時設立工程質量創優和超額節資項目貢獻人員的專項基金獎勵機制.
七、結束語
工程管理不能完全仿照別人的模式,只能參考借鑒并結合各種影響因素進行全面分析,選擇適合自己的項目管理模式。石油化工項目正朝著大型化和復雜化以及集約化方向發展,業主為實現預定的目標,希望得到全面的項目管理服務.為滿足業主的各種需求,項目管理的社會化和專業化已經成為一種新的發展趨勢。我們要開拓創新,在項目管理實踐中不斷摸索,創造適應自己的工程管理的成功之路。
參考文獻:
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【關鍵詞】電力工程；項目管理；對策
1引言
現如今，我國電力事業發展迅速，在電力工程建設中，為了保證電力工程能夠按期投產，并且在實際運行過程中具有較強的可靠性、安全性和穩定性，必須加強電力工程項目建設管理。因此，對電力工程項目建設管理進行詳細探究具有十分重要的現實意義。
2電力工程建設項目管理的重要性
在電力工程項目建設全過程中，要求有計劃、有組織的進行項目管理，通過有計劃、有目的、有組織的管理，有利于促進電力系統穩定發展。通過加強電力工程建設項目管理，有利于提高項目管理效率，促進國民經濟發展。電力工程包含的內容眾多，包括測量、繪圖、施工、成本、監理、維護等多個方面，而電力工程建設項目管理要求使工程規范化、有序化的進行。另外，還應該注意的是，在電力工程項目建設中，技術管理是一項重點內容，也是一項難點內容，只有各個電力部門在技術上合理分工，才能確保整體工程有條不紊的進行。然而，現如今，在電力工程項目整體管理過程中，依然存在很多問題，如果某一部門工作延誤、工作效率比較低，則會對整個工程施工進度造成不良影響。對此，必須加強電力工程項目建設管理。
3當前電力工程項目管理難點
3.1管理方式不合理
現如今，在電力工程項目管理中，一般采用粗放型管理模式為主。管理模式落后問題主要體現在以下幾點：①工程項目管理人員缺乏先進的管理理念，沒有明確意識到加強項目管理的重要性；②管理人員對于工程建設工期預期不準確，造成工期延長，施工成本增加；③在實際施工過程中，浪費問題較為嚴重，導致工程項目建設成本增加。
3.2管理存在不足
現如今，我國在電力工程項目建設管理方面已經制定了相關管理制度，但是，在電力工程實際施工過程中，相關管理制度的落實情況以及效果差強人意。項目管理人員沒有明確意識到自身工作職責，工作隨意性比較強。另外，在項目管理中缺乏完善的監督管理機制，因此工程項目建設規范性比較差，容易出現經濟損失、安全問題、質量問題等。
3.3項目質量控制難度大
現如今，有些項目建設方雖然已經意識到項目質量管理的重要性，但是，在項目管理過程中，還是存在很多不足，主要體現在以下幾點：①施工人員的責任意識比較差，在實際施工過程中比較怠慢，導致工期無法滿足工程設計要求，另外，有些施工人員的安全意識和質量控制意識比較差，因此，容易出現安全問題以及施工質量隱患問題。②缺乏完善的質量監督體系，在電力工程項目建設中，質量控制水平比較差，工程建設完成后存在較多質量隱患。
4電力工程建設項目管理優化對策
4.1創新管理理念
現如今，電力企業管理模式不斷優化，但是，由于我國電力工程管理模式的起步相對較晚，其管理理念也就相對落后，這樣就會為工程項目的管理創造帶來了一定的局限性，因此，在電力工程建設項目管理中，電力工程管理者應該不斷創新管理理念，將管理理念作為日常管理工作的重要指導，這樣才能夠在真正意義上實現電力工程的穩定創新。具體而言，在電力工程項目管理理念創新方面，應該注意以下幾點：①在管理理念優化中，管理者應該深刻的認識到電力工程管理模式的創新意識，積極構建電力企業管理制度，并及時轉變原有觀念，為電力企業管理制度的創新提供有效支持；②企業在工程管理制度的構建過程中，需要及時發現企業發展中存在的缺陷問題，并采取積極、有效的措施進行改進，促進企業制度的完善和創新。
4.2強化組織機制的創新
新時期，電力企業組織機構不斷創新，為了提升電力工程建設項目管理水平，應該加強電力工程管理模式與內部組織機制的創新，這樣才能有效保證電力企業項目管理的持續性，同時，還應該注意，通過對內部組織結構進行優化整合，促進電力企業工程管理項目可持續發展。需要注意的是，在組織機制的創新過程中，要求電力企業對管理系統進行優化設計，并且注意對項目周計劃進行系統性的安排，將每周各項目部的周計劃導入系統，并及時對工作安排進行激活、取消、變更及完成的匯報，與此同時，電力工程項目工作人員還應該對施工現場進行自查，對于施工工作票及現場施工情況，可以進行拍照上傳。通過組織機構的創新及查詢系統的優化，可以促進電力工程項目管理的穩定創新，為電力企業工作項目的優化提供有利支持。
4.3工程設計質量管理要點
在電力工程建設中，工程設計會對工程項目建設全過程以及工程建設質量產生較大影響，因此，在電力工程項目設計過程中，應該綜合考慮工程建設目標以及工程建設要求進行工程設計。除此以外，在工程項目設計環節，還需要綜合考慮電力工程建設區域的環境特征、地質特征等因素進行優化設計。在工程正式施工前，對設計方案以及施工圖紙進行仔細審核，保證施工方案的合理性。
4.4工程合同管理要點
對于電力工程建設項目，應該嚴格執行工程量清單計價模式，如果有些項目沒有編制具體的工程量清單，則禁止施工招標。在工程合同制定過程中，在應用合同范本的基礎上，還應該綜合考慮電力工程建設項目實際情況，補充必要的合同條款內容，并在合同中明確合同雙方之間的權利和義務，確保理，對于分包合同，采用統一文本形式，并嚴格執行分包合同的報審和報備制度。
4.5工程建設過程管理要點
在電力工程項目建設過程中，施工團隊的操作技能以及綜合素質會直接影響工程建設的順利進行，同時還會對電力工程施工質量產生一定的影響，因此，必須加強施工分包隊伍管理工作。對于分包商，必須對其名錄進行嚴格的審核和管理，加強分包動態管理，禁止出現分包內容超出名錄限制的情況。對于工作責任心較強、服務水平比較高、操作技能比較熟練的分包商，可以建立長期合作機制。在電力工程項目建設過程中，必須對工程項目建設全過程加強施工質量管理、施工安全管理和工期管理，禁止出現肆意壓縮工期，縮減安全生產費用的情況。同時，還應該注意施工單位應該加強施工質量控制意識，在各個施工環節都應該加強質量管理和控制，保證工程建設質量。
4.6施工成本管理要點
在電力工程建設項目施工中加強施工成本管理，能夠有效提升工程建設效益，具體而言，施工成本控制主要體現在招投標管理、合同管理以及施工費用管理這幾個方面。①在電力工程項目招投標階段，應該注意明確列出工程量清單，確定工程投標范圍，加強總額核算管理。②在施工合同管理方面，應該注意在合同簽訂環節對合同中的各項條款進行審核，對于隱蔽工程以及現場簽證，必須加強監督管理，根據合同規定明確合同雙方的責任。③在電力工程施工現場成本管理環節，應該嚴格執行限額制度，對于各項施工費用，都必須經過嚴格的審核。
5結語
綜上所述，為了進一步促進我國電力工程的有效發展，在電力工程施工中，應該加強電力工程建設管理。具體而言，首先應該積極轉變電力工程管理理念，結合實際情況建立健全項目管理機制，同時，在工程項目建設全過程中，還應該注意加強管理，這樣才能提升工程建設效益，促進電力工程可持續發展。
參考文獻
[1]劉建軍.淺析以人為本的工程建設項目管理[J].水利水電技術，2011，42（9）：67~69.
[2]鄭琳.電網建設項目投資優化管理方法與應用[J].電力建設，2011，32（1）：104~107.
關鍵詞：通信企業;工程建設項目;管理水平
由于年全球金融危機的影響，通信企業工程建設項目的風險也不斷增強，對項目的質量、成本、進度、資源控制提出了更高的要求，并且在我國下一代通信網絡投資的巨大刺激下，使得各大通信企業在推動工程項目管理的同時，需要了解自身的工程項目管理水平，給自己進行定位，通過分析和評價，為進一步改善和提高通信企業工程建設項目管理水平指明方向，幫助企業提高市場的競爭力。
一、通信工程項目概述
通信企業工程建設項目所包含的內容豐富多樣，即包括直接作用于提高通信水平或改善通信能力的通信項目，如新建、改建、擴建通信網絡、開發通信服務系統、建設通信大樓、建設通信配套設施、開挖通信線路管道等也包括并不直接作用提高通信水平或改善通信能力為目的的非通信項目，如改造機房，建設附屬企業工程等。通信項目可能不僅僅由一個通信企業參與，也可能由多個企業共同參與，如多個通信企業共同建設跨海光纜工程、移動運營商共同建設的運營網絡等。通信項目可以說是通信企業生存和發展的基礎，它與一般項目相比，具有以下特點：1）項目數量多、種類多、投資大;2）項目分布式覆蓋，覆蓋面積大;3）項目風險越來越高;4）項目建成后運行要求高、維護復雜。
二、通信企業工程建設項目管理現狀分析
1.面臨的挑戰
隨著管理的精細化要求，越來越需要一套科學、完善并且具有較高實用性的工程項目管理支撐體系和管理工具來應對出現的各種挑戰：1）隨著市場環境的變化，新技術、新業務的引入，越來越多的工程項目呈現出周期短、時效性強的特點，與相對傳統的電信業務在其建設項目在一次性建設完成后以“擴容”為主相比，對工程項目管理的標準化、靈活性、時效性等提出了更高的要求。2）目前工程建設任務的難度一年比一年加大，工程建設部門為了更好地完成各項擴容工程任務，需要充分發揮全公司的積極性，調動一切相關資源，才能確保工程進度的按時完工。在實際操作過程中需要在保證工程進度的同時，加強對施工質量的控制力度，以確保工程建設的質量。
2.存在的問題
在移動通信項目建設中存在以下幾方面的問題：1）管理方式缺乏彈性及多項目管理能力的不足。我國通信項目的管理方式缺乏彈性，大小項目的管理方式一樣，這種管理方式對于建設規模較大、建設周期較長的項目管理方面能力不足。2）對生命周期劃分不清及缺少溝通計劃。對項目的生命周期概念劃分不清，沒有明確的界定，不同階段可能由不同的部門負責，缺少統一的、整個周期的管理者和協調者。3）缺乏有效的工具和方法。在移動通信工程項目的建設中，雖然也應用了一些項目管理知識，大多沒有運用完整的項目管理方法或手段，通常只是使用項目管理的一些簡單工具方法而已，還未形成完整的、系統的管理體系。4）難以把握時間、質量、成本之間的關系。建站的速度、質量和成本三者之間的是對立而統一的。一味的講速度，質量就無法得到保證;而一味的講質量的話速度就很難得到保證。
三、項目進度管理的策略
1.項目管理組織架構定義
為了應對國內移動通信市場的迅猛發展，縮短建設周期、及時的將網絡投入運營，創造經濟效益。該項目建立了本項目的組織機構設置，是一種典型的職能型的組織架構。應該說明的是，通信工程建設只是公司若干工作的一部分。移動通信工程往往一期接著一期的上，雖然每期工程都是一次性的活動，但對于公司來說它是一個重復的經常性的活動。在公司內部的職能部門間存在著以項目活動分類而進行的分工。對于具體的負責實施的部門――網絡建設部內部的分工，就是一種以項目為導向的項目型組織。建立以項目為導向的組織結構以適應迅速增加的工程是我們工程建設部門的首要任務。
2.合同網絡體系構建
合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。確立以合同為依據的管理思路，應用合同的控制手段可以用來保證工期目標的實現。1）建立嚴密的合同網絡體系。及時招投標，簽訂工程合同，建立嚴密的合同網絡體系，應用合同的控制手段可以用來保證工期目標的實現。2）確保施工單位、監理單位、設計單位以及設備、材料供應商的供貨合同的招標、投標、評標、選擇確定、簽訂合同等工作及時的完成。3）無論甲方還是乙方，均應嚴格根據合同履行盡的責任和義務。對于甲方，因為地位的強勢，常常會出現未能嚴格根據合同履行的責任和義務，這一點在工程中應于關注。
3.制定三級工程進度計劃
貫徹三級計劃進度管理體系，首先需按照三級計劃進度管理體系制定一個切實可行的三級工程進度計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是必須要包含甲方的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及須充分考慮與施工密切相關的政府部門對工作的影響。符合實際施工的要求。要掌握有關工程項目的施工合同，規定、協議，施工技術資料、工程性質規模、工期要求。了解交通、材料供應、運輸能力等各種變化著的施工條件和勞動力、機械設備、材料等情況。均衡、科學地安排計劃。編制施工作業進度計劃要統籌兼顧全面考慮，搞好施工任務與勞動力、機械設備、材料供應之間的平衡，科學合理地安排人力、物力。
四、結語
綜上，對通信企業來說，在企業內部引入項目管理，一方面，應用項目進度管理方法對移動通信建設工程項目進行管理，可以提升企業的工程管理小平，增強企業的核心競爭力，提升了客戶感知和滿意度，樹立良好的企業形象并為企業帶來巨大的潛在收益。另一方面，運用項目進度管理的方法能合理安排項目的進度，有效使用項目資源，降低項目成本，有效識別并控制或規避項目風險，確保項目能夠按期完成。
參考文獻：
一、管理機構及職責
學院基建工作領導小組負責學院基建維修宏觀管理、控制和協調工作。
(一)總務處主要職責是
1、擬定年度基建維修計劃;
2、擬定基建維修方案;
3、負責基建維修現場管理和初步審核工作;
4、負責基建維修工程相關程序手續的辦理協調工作;
5、負責基建項目的竣工驗收及相關工作。
(二)審計部門負責工程建設項目的審計工作。
(三)財務部門負責項目資金計劃和結算，并編制工程建設項目相關統計報表。
(四)紀委監察部門負責工程建設項目全過程的監督工作，接受群眾舉報，查處違規行為。
(五)使用部門對項目提出相應的技術要求，配合施工并參與驗收工作。
(六)保衛部門負責施工單位現場安全管理的監督。
各管理職能部門在項目管理活動中分工負責，協調配合，遵循公平、公正、公開和誠實信用原則，堅持在陽光下運行。
二、基建項目
凡須進行招標的項目，應嚴格按照《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國政府采購法》和《貴州省建設工程招標投標管理條例》等相關法律、法規和規定執行。
(一)基建范圍：根據《中華人民共和國招標投標法實施條例》規定，工程建設項目，包括建筑物和構筑物的新建、改建、擴建及其相關的裝修、拆除、修繕等。
(二)基建項目申報：根據學院校園總體規劃和財務計劃，由基建領導小組辦公室或擬使用部門提出項目建設意向，報學院黨委會或院長辦公會研究決定后按相關規定程序申報立項。
(三)管理程序：按《貴州省省級政府采購目錄及限額標準》(黔財采〔2019〕42號)規定執行。即根據《中華人民共和國政府采購法》的規定，單位使用財政性資金采購列入政府采購目錄及限額標準的貨物、工程和服務一律實行政府采購。
1、凡達到公開招標限額標準或以上的貨物、工程和服務(目錄內、目錄外)，應當采用公開招標方式采購(國家法律法規規定除外)，并委托政府采購機構組織實施。公開招標限額標準為：貨物類、服務類50萬元以上，工程類80萬元以上。
2、對于采購未列入政府采購目錄，達到規定限額標準或以上的貨物、工程和服務，也必須按《政府采購法》的有關規定委托具有政府采購資格的中介機構采購。政府采購限額標準為：貨物類10萬元以上，工程類30萬元以上，服務類10萬元以上。
3、為方便采購人采購貨物類，提高政府采購效率，對列入政府采購目錄以內，且采購資金在10萬元(不含10萬元)以下的通用辦公設備，實行協議制度;實行協議供貨的，按協議供貨制度的文件規定執行。
4、對于有特殊要求的采購項目，采購人要求實行部門集中采購或自行采購的，以及達到公開招標限額標準，但因特殊情況要求采用非招標方式采購的，須報省財政廳審查同意后，方可實施采購。
三、維修項目
(一)維修范圍：學院維修項目包括建筑物及構筑物主體、校園基礎設施、設備，水電設施，辦公用具、教學用具等。
(二)維修項目申報程序
1、根據學院黨委會議議定和院長辦公會議決定的項目，按會議紀要內容和要求，由總務處、審計處和使用部門共同按程序執行;
2、由各管理使用部門和總務處直接提出的，報送該部門分管院領導簽批后，送交總務處會同審計處按規定程序施行;
3、零星維修項目(單項合同估算價在2019元以下的)按簡易程序辦理。即由總務處直接安排維修(必要時可邀請審計部門共同現場踏勘)。
4、緊急情況下的搶修(如由于自然災害等引發的安全隱患和突發事件及水管爆裂、電路發生意外等)，通過口頭或電話匯報后，由總務處立即組織實施，然后按規定程序補辦審批手續。
(三)維修項目經費審批
1、單項合同估算價在2019元以下(含2019元)的項目，由總務處處長審批后施行;
2、2019元50000元(含五萬元)的項目，由分管院長批準后施行;
3、50000元100000元(含十萬元)的項目，由院長批準后施行;
4、100000元政府采購限額以下和招標規模標準以下的項目，由學院黨委會議定后施行;
5、政府采購限額以上和招標規模標準以上的項目，嚴格按《招投標法》和《政府采購法》有關規定和程序進行;
6、單項合同估算價在2019元以上的須報送審計復核。
四、工程建設項目管理遵循原則、方式及適用范圍
(一)單項維修工程施工隊伍的確定，應遵循公開邀標，集體審定，擇優選用的原則。即由總務處會同審計處擬定方案和概算報分管院領導簽批后，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價等方式在法定公開招標限額以下的項目，以邀請招標和競爭性談判方式為主要的確定方式。
1、競爭性談判是指直接邀請三家以上施工單位就基建維修項目進行談判的方式。主要適用于5萬元以下的基建維修項目。符合下列情形之一的可采用競爭性談判：
(1)不足三家施工隊伍參與投標的或開標后有效標少于三家的;
(2)擬維修項目復雜、性質特殊的;
(3)采用招標方式所需時間不能滿足緊急需要的。
2、邀請招標是指以內部招標公告的形式，邀請三家以上施工單位參與投標的的方式。總務處會同審計處制定招標文件，報分管總務處院領導審批。
3、詢價是指在短期內容重復施工的維修項目可與施工單位協商、參照上次施工的質量、服務、價格等情況，直接確定施工單位的方式。符合下列情形之一的，可以詢價方式確定:
(1)維修預算金額在5萬元以下的項目;
(2)施工單位在學院提供過同類維修，且信譽良好，單價變化幅度不大的項目;
(3)經院領導指示，需要特事特辦的項目。
4、公開招標是指學院委托中介機構以招標公告方式，接受三家以上施工單位投標的方式。各部門不得將應當以公開招標方式確定的項目化整為零或以其它任何方式規避公開招標。
院紀委、總務處、審計處等部門共同參加招標工作。
(二)勞務派工和單項簡易維修工(如木工、電焊、水電設施簡易更換、換鎖等)由基建部門直接安排，分管處長審核。原則上每月結清勞務及維修費用。
(三)凡在學院庫房領用材料的，應嚴格辦理出庫手續;工程竣工驗收時，應嚴格進行實耗材料復核，余料應退回庫房，杜絕漏洞和浪費。
(四)維修項目驗收應由總務處邀約審計、計財和使用部門進行，并嚴格執行國家有關工程驗收規定，不得任意降低標準。凡未通過竣工驗收的項目，須及時整改，否則審計部門不予審計，財務部門不予辦理結算手續。
五、項目后期管理
工程建設項目竣工驗收后，應加強后期使用管理工作。總務處向使用部門辦理移交手續，并由使用部門負責后期的管理和維護，財務部門負責辦理固定資產相關手續，總務處負責施工單位在質保期內保修的監督工作。
六、建筑物拆遷項目
由總務處或者使用部門書面報告，經學院批準后由財務部門辦理好固定資產相關手續，由總務處負責組織具體拆遷工作。
七、學院環境綠化建設項目參照本規定執行。
八、凡經學院基建領導小組和公開招標確定的事項，任何部門、單位原則上不得更改。確需修正、補充的，應按有關程序報批。
九、在基建維修管理活動中，管理工作人員應當嚴格遵守相關法律、法規和規定，廉潔從政，廉己奉公，堅決抵制商業賄賂行為。若有違法違紀行為的，應按有關法律、法規及規定嚴肅查處。
一、國外大型石油工程項目的典型項目管理模式
(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分
國外一般將大型石油石化工程建設項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內容如圖1所示。
(二)大型石油工程項目管理模式
由于大型石油工程項目的技術和管理復雜性，如果僅靠業主的技術和管理力量是不可能完全承擔起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業主會根據項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業工程公司作為PMC參與甚至全面負責上述工作。根據PMC專業工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。
按照業主和專業工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現了如下幾種典型的項目管理模式：
1 職能型PMC+EPC模式
業主授權項目管理承包商(PMC)代表業主全面負責項目的管理和控制，業主在項目執行過程中控制力較弱，PMC作為業主管理隊伍的延伸，對管理績效負責。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復項目中的PMC-美國FOSTER WHEELER公司代表業主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業主科威特石油公司(KOC)承擔了從項目前期可行性研究、基礎設計編制、EPC總承包招標到項目全過程的管理工作，直至交工。
2 顧問型PMC+EPC模式
項目全部由業主負責管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責提供咨詢和提出建議，輔助業主管理項目。如CPECC委內瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞Worley Parsons公司即屬于這種角色。
3 聯合項目管理團隊IPMT+EPC模式
由業主與PMC組成聯合項目管理團隊(IPMT)，共同負責項目的管理。根據項目聯合管理團隊的崗位設置，配置合適及合格的人員。業主與PMC組織結構一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標一致。業主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責。但業主與PMC之間的界面較復雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業主阿爾及利
亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯合組成的。
目前，在中東和北非等產油國，多數業主限于自身人力資源或管理經驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權賦予PMC，自己只保留較小規模的PMT，負責項目的重大決策等少數關鍵事務。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設項目中的結合使用，指項目可行性研究完成以后，業主選擇(通過招標等方式)技術力量強、有豐富工程管理經驗的工程公司對項目進行全過程的管理。在基礎設計完成后選擇EPC總承包商負責工程項目的設計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規定工作內容與責任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進行管理和監督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結構見圖3。
PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經驗的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目前期工作進行管理，一般包括：項目建設方案的優化；項目風險的優化管理；組織或審查前端設計；完成項目投資估算；為業主設計融資方案并協助業主獲得項目融資；協助業主完成政府各環節的審批；提出主要進口設備和材料清單及其供應商短名單；編制項目實施方案、為業主編制EPC招標文件并組織招標過程，確定EPC總承包商；當業主出于技術或經濟原因打算自行采
購部分關鍵設備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術支持服務。
在項目實施階段，業主通過PMC組織招標并以EPC合同的形式將項目從詳細設計、設備和材料采購、施工安裝和試運投產工作等授予具有相應能力和經驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理工作，直至項目建成投產。有時業主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。
在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業主報告工作，業主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進行監督和檢查，協調PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協調項目與外部的關系。總之，業主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內的總成本最低。
二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內外因
(一)企業發展戰略轉變的要求
20世紀90年代中后期以來，國際大型石油公司，如埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰略導向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉移，將有限的資源集中投在油氣主業上。“核心化”戰略就是確保公司的業務必須緊緊圍繞油氣勘探、開發、生產、運輸和銷售這條業務鏈條，其組織結構多數
為事業部制，一般劃分
為勘探、開發、生產、運輸和銷售等事業部。
這樣的戰略轉變促使這些石油公司逐步剝離非主營業務部門，從而也間接地促進了專業化石油工程公司的發展壯大。
(二)組織規模控制的要求
雖然大部分國外石油公司都有負責工程項目建設管理的部門――開發部，但開發部一般規模比較小，人員較少。如世界最大石油公司埃克森一美孚負責上下游工程項目工藝技術研究和項目管理的人員不足一千，這些人當中還有相當一部分是從事工藝技術研究的，但是其目前正在規劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑埃克森-美孚公司開發部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。埃克森?美孚公司的開發部主要履行其開發項目的業主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設計等。
如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發建設，勢必需要建立一個龐大的工程建設管理部門和雇傭成千上萬的技術和管理人員。由于石油行業具有較高市場風險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業務部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。
(三)風險控制的要求
通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設，一方面可以充分利用專業化工程公司在項目管理經驗、人力資源和技術方面的優勢為項目服務；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設工期，把項目實施期間的大部分風險轉嫁給EPC總承包商，從而使項目在經濟上更具可行性。
(四)石油工程建設項目特點的要求
石油工程建設項目普遍具有項目投資大、工藝復雜、一體化程度高等特點，項目設計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關系密切，采購工作量大、周期長，費用節省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設的優勢，大量減少項目建設各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復導致的無效費用。
只有具有足夠的技術實力和經驗的專業化工程公司才能做好這類項目的管理或實施工作。因此，在市場經濟條件下經過專業化分工形成的PMC+EPC模式就應運而生了。
據統計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復雜和工程規模大等特點，項目業主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)項目投資主體多元化的要求
石油石化開發項目高技術、高投入和高風險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術和資金實力的國際石油公司(如埃克森一美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權方式合作開發大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發建設一般都需要國際金融機構提供融資服務。
這類投資主體多元化的項目開發建設一般都要求以國際招標的方式分別選擇提供PMC項目管理服務和EPC實施的工程公司，而且招標文件中一般都明確要求投標的工程公司應是獨立承包商，即與項目業主各方無直接關系，以避免利益沖突。
三、一流國際石油工程公司的業務范圍和特點
一流國際石油工程公司積極適應國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當今最高層次國際石油工程公司的發展方向。
(一)業務范圍廣、盡量向前端延伸
對ENR2007年工業／石油行業排名前十位的國際承包商的服務范圍進行分析，可以發現這些石油工程公司的業務范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設計、項目開發和融資服務、項目管理、工藝技術服務、詳細設計、采購、施工、培訓、操作和維修等，可以為任何業主提供從項目可行性研究、基礎設計至試運投產甚至操作與維修的全過程服務，如PMC服務、EPC服務，也可以根據業主的個性化要求提供項目開發、規劃、咨詢、FEED、融資、CM服務、人員培訓、操作和維修等服務。
總的來說，國外一流石油工程公司的業務越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術發展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術含量高的業務，逐步摒棄單純施工的業務。
(二)全球化經營
從經營地域來看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務的客戶幾乎包括《財富》全球500強中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設的高端市場上占有穩固的地位。
