時間：2023-06-28 17:31:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目分包管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：建筑工程；項目分包；分包市場
經過項目管理體制改革，我國的建筑業逐漸形成了穩固的企業組織結構模式。這種模式以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托。但是，在現實的分包管理活動中，這種理想的管理模式實際上并不十分有效。除了小部分專業程度較高的部分工程以及部分項目外，大部分的工程，仍然是由總承包商臨時組織農民工地勞務隊進行施工。這樣，總承包商的管理精力被牽制，管理水平難以提高。
目前，國外的建筑市場早已經形成了發達的分包體系。國外的大型承包公司主要行使管理職能。相對于中國的分包公司，他們的管理人員的比例和素質都較高。相應地，他們的分包公司也有很強的管理水平、技術能力和施工設備。在管理方面，實行承包公司負責施工與分包管理相結合的方式，很好的避免了多層次分包。目前，隨著我國市場國際化的不斷發展，國外的建筑投資商和承包商開始進入我國，這也讓我們開始審視我國建筑市場中存在的問題。
1.1相關法律制度不夠完善
限于我國項目承包發展的時間較短，我國目前的法律體系還比較滯后。比如，在《民法通則》和《建筑法》的有關條款中，對于工程項目的分包管理持反對態度，并不支持項目的分包管理。而實際上，由目前建市場的發展趨勢來看，建筑工程項目分包勢在必行。也就是說，我國法律在項目分包管理上的空白，是造成我國目前建筑市場混亂的重要原因之一。
1.2分包市場不夠成熟
我國分包市場的不成熟主要表現在市場管理規范的不完善。由于沒有一個良好的市場規范，我國的分包市場目前處于無規范、無秩序的狀態中，缺乏基本的市場監督。這造成了我國分包市場上出現以下諸多不規范的現象。
（1）轉包、掛靠等不規范的操作行為盛行。事實上，在分包市場上甚至出現了“五包”、“六包”的現象。一些工程經過幾番倒轉已經不知道是由誰來進行施工的了。（2）分包商的工程質量不佳。由于缺乏必要的監督，分包商在施工過程中，用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規范。（3）分包商的技術水平不過關。很多分包商的都是在接到工程之后臨時招募農民工組成施工隊，他們的施工水平有限，根本無法保證質量。（4）分包商的管理水平較差。分包商施工隊的成員大多數是農民工，這些工人的流動性較大，系統和專業的管理工作根本無從談起。（5）分包商拖延工期的現象普遍。
2、分包市場常見問題的解決辦法
在我國目前分包市場不夠完善的情況下，筆者認為，對于目前分包市場中存在的問題，主要可以通過加強合同約束和改善分包市場管理的方法來解決。
通過合同約束對分包商進行約束可以解決一部分常見問題。比如，對于分包商偷工減料的情況，可以在合同中明確要求建筑材料的品牌、性能參數，避免分包商以次充好，或者偷工減料。另外，分包商和總承包公司應當簽訂書面合同，詳細說明雙方的權利和義務，杜絕分包商或者總承包公司逃避義務的現象。
總承包公司更應該加強對分包商的管理。首先，總承包公司應該有一定的業務能力。比如，對于總承包商對于建筑材料應該有一定的了解，這樣才能避免分包商在施工過程中鉆空子。另外，在簽署分包合同之前，應當對分包商的資質和實際的施工能力進行詳細的考察。最后，總承包商在將工程分包給分包商之后，應當對施工現場和施工活動進行一定的管理和監督，對施工活動進行獎勵或懲罰，對施工中存在的困難進行及時溝通，保證工程按期完成。
總承包商的管理水平應當不斷提高。總承包商應當改進管理方法，對于分包商的管理不應當是以一種上級對下級式的、隨意宰割、粗暴管理的方法，在處理日常矛盾的時候，應當平等協商，并且加強施工。其次，總承包商應當有一定的遠見，積極培育自己的下端分包市場，建立分包商的資質檔案，并且定期對分包商的資質進行評定。這樣便可以通過優選和淘汰的方法培養優質的分包商。在接到項目時，總承包商可以用模擬招標的形式對分包商進行選擇，選取最低價，并且在審核之后簽訂合同。此外，還應當建立分包合同的管理體系，對于與分包商來往的協議書、圖紙、付款單進行保存，并且對分包商的履行合同的情況進行全程記錄，此后，也可以以此作為評定分包商資質的標準。對于技術素質和管理素質比較高的分包商應當建立固定的合作關系，重點培養。最后，總承包商應當不斷提公司的管理水平，提高管理人員在公司中所占得比重，并提高管理人員的管理素質。
3、建筑企業的專業化是改變分包市場現狀的根本途徑
3.1我國分包市場專業化的必要性
1.專業化是市場發展的必然結果。市場經濟大浪淘沙，大型建筑企業必然要淘汰掉低端的生產資源，不斷提高自己的管理水平，才能在激烈的市場競爭下獲得生存。而對于分包公司來說，只有不斷提高自己隊伍的技術能力和管理水平，逐漸走向專業工程承包的道路，才能在分包市場競爭中獲得立足之地。
2.專業化是企業降低成本、提高利潤和生產率的要求。在市場競爭中，無論是大型建筑企業，還是分包商都需要在提高管理水平的同時提高企業的專業技術水平。這樣，在生產過程中必然要引進和使用新型機械設備，提高生產率，降低生產成本，從而獲得更高的利潤。
3、專業化是社會化大生產的必然要求。社會化大生產的發展，必然要求各個行業的分工越來越細，每個行業的專業性也越來越強。建筑工程分包項目的專業化，能夠提高資源的利用率，減少多余消耗。另一方面，基礎施工能力的提高也減少了生物資源的直接消耗，存儲了利潤。
3.2 我國分包市場專業化的前景
分包商的專業化水平必然不斷提高。隨著專業化的發展，總承包方必然趨向于管理層面，而分包商則主要負責施工。總承包商的管理水平和分包商的施工專業水平將不斷地提高。
【關鍵詞】工程建設；總包；分包；施工管理
0 引言
隨著我國投資建設規模的擴大，發展和產生了大量工程施工承包企業，工程分包也成為了工程建設中普遍的模式。無論是為了施工中項目的達標還是企業的長遠發展，分包的管理在工程建設中有著重要的意義。
1 分包概念
什么是工程分包，工程分包是相對總承包而言的。工程分包，是指施工總承包企業將所承包的建設工程中的專業工程或勞務作業依法發包給其他施工企業完成的活動。
嚴禁違法分包，下列行為屬于違法分包：1）總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；2）建設工程總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；3）施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；4）分包單位將其承包的建設工程再分包的。
2 分包單位的選擇
對分包單位的選擇是分包管理的首要程序，是確立分包單位的關鍵環節。分包單位的選擇需從多角度考察。
分包單位的企業性質、資質必須滿足分包工程的要求；主要技術和管理人員有相關的工作經歷或經驗；以往業績和社會信譽較好；分包單位的作業人員、裝備、資金、財務狀況滿足施工需求。
以往與總包單位有過良好合作的分包單位優先考慮，對未有合作記錄的分包單位進行實地考察，了解其企業規模、內部管理模式、管理水平；抽查近三年業績中的工程實體質量和履約情況。
通過考察、評審、投標的流程來確定分包單位。
3 分包常出現的問題
3.1 分包單位方面
1）掛靠行為
掛靠就是指個人、施工企業或其他單位以其他施工企業的名義承包工程的違法行為。此類現象的施工單位往往是沒有足夠能力完成分包任務的。同時此類分包方不具備建設工程分包的民事權力能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨以下幾種風險：行政處罰、工傷責任、相關民事責任。
2）技術能力低
隊伍專業化程度低，素質參差不齊；技術人員比例低，平均技術含量低。
3）資金不足
分包單位尤其是勞務分包單位容易出現資金不足的情況，而影響工程進展。
4）忽略項目的整體性
分包單位多只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。由于過于追求進度，在質量方面容易忽略技術規程、規范、設計文件要求，也易出現對施工材料的質量把關不嚴。在安全方面，通常是自我意識較強，安全工作流于表面。
3.2 總包單位方面
對分包管理重要性認識不足
在工程分包的管理中，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到重要性造成合同的管理還存在著一些問題。
現場施工管理流于表面，檢查、監督不到位。
4 管理措施
4.1 首先杜絕違法分包
總承包單位遵守《建設工程質量管理條例》規定，杜絕違法分包。對分包單位審查時嚴格審核資質證書、營業執照的真實性、有效性、是否與承接的任務等級要求相符。分包人提供的有關證書復印件應與原件核對并加蓋對方單位紅印章留存。此外，分包人不能是個人，否則總承包人要承擔個人雇傭民工的社會保障、工傷保險和工傷事故等責任。
4.2 簽訂分包合同
采用建設工程施工分包合同范本，總包單位與分包單位簽訂分包合同，合同內容合法、全面、嚴謹。
合同中約定：分包承包范圍，工期，合同價款及付款方式，雙方權利和責任，設備、材料的供應，質量、安全；違約及合同爭議、解除與終止；
同時簽署附件：《工程質量保修書》；《建設工程承包安全環保管理協議書》；《工程建設項目廉潔協議書》；《治安消防協議書》；《職業健康協議》；《分包單位招用務工人員承諾書》；《施工現場管理協議》。
4.3 分包單位的現場管理
通過合同和《施工現場管理協議》強化分包單位主動配合總包項目部的行為，弱化分包單位內斂行為，促使分包單位樹立項目整體的系統觀念。
同時總包項目部做到將分包單位施工中的人、機、料、法、環都納入項目部整體管理，對分包單位的合同、安全、質量、技術、進度的管理納入總包項目部整體管理體系。總包項目部的管理人員既要杜絕有以包代管的意識又要杜絕管理流程、管理制度和要求打折扣的現象，嚴格落實《建設工程項目管理規范》的條文規定。并根據項目實施和合同履行情況，定期對分包商綜合評價，并公司存檔。
1）人員管理
對分包單位實行實名制管理，建立分包員工的管理檔案。勞務分包必須實行實名制管理。
通過總包單位對分包單位的人員管理，掌握施工現場分包單位人員的人員數量、工種配備，特種作業人員的持證情況，保證能夠滿足工程的需求；同時規避非法用工，為現場的安全管理、治安管理提供第一手資料。對于勞務分包的合同，總包單位支付勞務單位的分包款時，總包單位還應監督勞務單位將工資直接發放給作業人員，以規避勞資糾紛的出現。
2）技術管理
總包必須對分包單位提交的施工方案進行審核，或由總包編制施工方案。總包監督落實技術交底。并根據分包單位的管理水平對分包進行必要的圖紙、施工規范等交底。施工過程中檢查交底內容的執行情況，及時給與指導或糾正。
3）質量管理
嚴格落實事前控制、事中控制。事前控制集中在開工準備、人員組成、技術方案的交底的控制。事中控制是對工程是工序、分部分項工程進行動態管理、跟蹤檢查與控制，實現過程可控。
4）進度管理
總包項目部按照總體進度計劃合理地擬定分包（下轉第129頁）（上接第126頁）單位的施工進度計劃，每周檢查進展情況，發現問題及時督促和調整，制定激勵、獎懲措施。對嚴重不能滿足進度要求時，應立即解除合同，上報公司，追究其責任。
相應的總包單位也要履行自己的責任，如期提供完整的技術資料和圖紙；及時撥付工程款。召開調度會，協調有關單位的關系。
5）安全管理
分包方多注重進度，忽視安全，尤其是不愿意在防護設施方面投入人力、物力。總包項目部必須堅持安全教育、安全技術交底，提供安全防護用品和勞保用品，組織安全檢查，落實獎懲制度。
6）工程款支付
依據分包合同進行，不得預支或超付，付款申請多部門確認。
7）為規避分包單位資金不足影響工程的現象出現，總包單位先期考察時做到嚴謹，施工中按時支付分包款，同時也可以采用履約保函等擔保形式。
5 結束語
分包工程是總承包工程的一部分，分包工程的質量和進度都直接影響著總工程的進度和質量，一旦分包工程的質量和進度得不到有效的控制和管理，勢必就會影響總工程的進度和質量，給工程的建設帶來影響甚至是損失。可以說，分包管理在工程建設中具有非常重要的作用。
其次，分包工程的管理是提高工程進度和生產效率的要求。社會的發展需要生產率的提高，只有生產率的提高才能取得更多的利潤。提高分包工程的管理，有助于提高工程的總體進度和質量的提高，專業的項目管理，最終會使項目實現利潤最大化。總之，施工企業對于工程分包的管理越發顯得重要。
【參考文獻】
[1]建設工程質量管理條例[Z].
[2]施工技術[Z].2009（30）.
關鍵詞：國際工程 分包管理 風險 控制
由美國《工程新聞紀錄》（ENR）評選的ENR2013全球最大250家國際工程承包商榜單中，中國內地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10強排名中，中國交通建設集團有限公司以111.872億美元位列第十，躋身第一軍團。顯示我國大型施工企業在海外承接的國際工程項目越來越多。在大量海外承接的國際工程項目中，EPC總承包項目所占比例尤為甚多。EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀60年代的美國，20世紀90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯合會（FIDIC）了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導工程項目實施總承包模式，經過近30年的發展，EPC總承包模式得到廣泛的應用，并積累了豐富的經驗。國內大型施工企業作為國際總承包商，在面對國際市場競爭日益激烈，項目獲利空間愈加有限的現實狀況下，大都積極實施“分包策略”，從市場上選擇合適的分包商來進行施工。實踐證明，分包管理不僅充分發揮了總承包商對外協調與項目管理的優勢，也有效發揮了分包商自身專業施工隊伍的特長，讓整個項目的實施更加合理順暢。提升了企業自身綜合競爭力，擴大了經營規模，形成了規模效益，有效控制了項目實施的成本。但是，對于國際總承包商來說“分包策略”有利亦有弊，總承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，兩者合作不平等，都會給總承包商帶來額外的項目風險。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的風險對于國際工程項目總承包商來說尤為關鍵。
1.國際工程項目分包管理主要風險
1.1 合同風險
國際工程項目總承包商與分包商簽訂總價包干合同、單價合同，都存在一定程度合同風險，其包括責任劃分風險和變更與索賠風險。分包合同中一般都明確了雙方應各自承擔的詳細工作內容、范圍、責任義務和相應風險，由于國際EPC項目多是邊設計邊施工，不確定因素較多，變化性較強，分包商在合同履行過程中，一旦出現自己難以承擔的風險，或者說不管這種風險在合同條款中是否指出由分包商來承擔，都直接影響了整個項目的實施，最終損害的是總承包商利益，風險一旦處理不當，總承包商即成最大的第一受害者。就變更與索賠風險而言，多數分包商在投標時，為獲得項目，以國內的“低價競標，中標后在分包合同執行期間以變更索賠來獲取利潤”思路來競標，加之，一些分包商的海外施工經驗不足，不能判斷甄別總承包商所提供的相關信息是否準確可靠，未認真進行前期考察工作，完全以總承包商包給的信息確定競標價格和編制項目施工組織，一旦分包商在合同執行過程中，項目成本發生費用與預期估算發生較大偏差，分包商將會提出較大數額的合同索賠或合同變更來彌補自己的損失。
1.2 質量風險
在分包合同文件中，具體編寫約定了分包項目施工的詳細工序、施工方法、規范法規等內容，但一些分包商由于自身內部管理不嚴格、施工技術不達標、不按技術方案要求施工、導致施工質量嚴重不符合規范要求，一些分包商為了獲取更大的利潤，在使用施工材料過程中，以次充好、偷工減料，不按設計文件中要求的材料指標進行違規施工，這些不正當行為都會給總承包商帶來質量風險。
1.3 進度風險
國際工程項目的管理人員一般都應該具備扎實的專業技術知識和較好的外語溝通能力，對于主要的管理人員來說，也應掌握國際工程的特點、擁有一定的國際工程管理知識能力，而不應該是單純的把國內的一整套項目管理方法和手段套用過來。然而，一些分包商對東道國的政治人文環境、市場經濟環境、法律環境等沒有全面深刻的了解，同時自身又缺乏合格的、高素質的管理人員，不具備一定的海外施工管理經驗，導致其無法實現總承包商要求的項目生產進度，工期延誤，影響整個項目的綜合進度，從而造成總承包商的項目總體利益受損。
1.4 勞務風險
分包商的施工人員中，常有一部分是素質較高的長期員工，另一部分是臨時外聘員工以及東道國的臨時雇傭員工，這些臨時外聘員工和臨時雇傭員工的基本素質和技能水平參差不齊，分包商所制定外派勞務合同的工時、節假、薪資支付數額和時效等方面出現問題時，很容易引起勞務人員的勞資糾紛甚至罷工鬧事等惡劣事件發生。國際工程項目一般周期較長，條件相對艱苦，員工需要長時間在東道國工作，外語交流能力有限，東道國與我國的風俗習慣迥異，員工們缺少與外界交流，員工相對封閉，精神壓力大，使得一些員工負面情緒易于積攢，無處發泄，特別是每逢中國佳節時，如員工情緒處理不妥，極易引發勞務風險，對整個項目造成非常嚴重的影響。同時，分包商雇傭東道國員工，有可能不能很好處理復雜的勞務雇傭關系，或因不了解而違反東道國勞動法規制度，造成雇傭員工經常性控告企業的問題，直接造成分包商的經濟損失，影響分包項目的實施效率。
2.國際工程項目分包管理風險控制
2.1 分包合同風險控制
第一，明確雙方工作內容、范圍和責任。在編制的分包合同中盡可能全面明確分包商具體的工程內容和范圍，以詳細的工程量表和施工說明劃分工作范圍及責任義務，盡量避免日后無法從合同中找到責任方的事件的產生;
第二，嚴格執行保函規定。國際工程項目總承包商一般都會要求分包商提供占10%合同額的保函，這一項工作必不可少，這算是給總承包商的一份“定心丸”，也是給分包商的誠信上了一個“保險箱”。
第三，明確違約、爭端及仲裁責任。為避免總承包商承擔分包違約造成的責任后果，在分包合同中應明確規定：分包商應被認為已經閱讀主合同并熟悉了主合同中規定的一切技術要求;分包商同意接受主合同中約束總承包商的條款，并承認此類條款就分包合同涉及的工作來說對分包商有同樣的約束力。
第四，認真管理文件資料。在合同執行期間，文件管理必須制度化。由于總承包和分包商之間會形成大量的書面文件，這些過程記錄都將會是總承包商日后應對索賠與反索賠的重要武器，管理好這些文件資料是一項十分重要的基礎工作。
2.2 分包質量風險控制
第一，合理關聯合同單價與技術規范要求。合同中如果能將技術規范要求與單價相關聯，那么就等于是給分包商帶上了“緊箍咒”，當分包商某項工作不符合相關技術規范要求時，總承包商有權利提出降低單價的要求，那么分包商為了順利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的質量水平，比如合同中明確某項工作的混凝土強度標號要達到的程度，并且在商務合同中要求達不到此標準就要扣減相應的比例的工程費用，那么分包商就會自覺加強混凝土施工質量的控制。
第二，嚴格審查施工材料、設備和人員。總承包商應嚴格審查分包商的施工材料、設備、技術資料和人員資質等，分包商只有通過總承包商的審查后才能進場作業，只有這樣才能從源頭管理好分包商的質量工作。
第三，加強施工現場巡檢工作。總承包商應專門成立現場巡檢工作組，負責分包商日常施工的監督與指導工作，當巡檢過程中，工作組一旦發現問題，總承包商應及時以正式書面形式提出整改要求，并立刻下發給分包商，督促其按技術規范要求就行整改，確保施工質量合格，如果分包方不聽取整改要求，繼續強行施工，那么總承包商可以用正式信函形式，把發現的問題、附帶照片或現場書面確認書，發送給業主和監理，同時，總承包商可以把相應的工程計量款進行扣留，直到分包商解決此質量問題為止。
2.3分包進度風險控制
第一，仔細編制進度計劃，嚴格遵照執行。在合同簽訂后，總承包商應要求分包商，從總承包商的總進度計劃角度，綜合考慮自身的勞動力計劃、材料計劃、機械設備計劃等，編制科學合理的分包項目進度計劃。這份計劃得到總承包商的審查通過后分包商必須嚴格按其遵照執行。
第二，建立會議制度，積極協助解決困難。總承包應建立每月兩次工作匯報會議制度，定期聽取分包商的工作進展，共同商討后續工作安排。同時，充分了解分包商遇到的困難和阻礙，在不影響自身工作任務的前提下，積極協助其解決某些困難，確保分包商的工程進度有序正常。
2.4 分包勞務風險控制
第一，加強交流，協助管理。總承包商可以通過派遣經驗豐富的勞務管理人員和負責與政府溝通的管理人員對分包商的管理人員進行培訓和教育，提高分包商的勞務管理水平。同時，也可以協助分包商進行勞務管理工作，尤其為避免發生分包商延誤或停發員工工資的問題，導致員工積極性受到影響，甚至造成極端事件發生，影響到整個項目形象和進展，總包商可以在分包商出具書面委托的情況下，分包商員工工資，分包商也得交付一定的手續費和保證金。
3.結束語
國際工程項目面臨的風險多且復雜，辨識分包管理的風險和采取有效控制措施，對總承包商而言，任重而道遠，總承包商和分包商之間應持互利共贏的態度，建立誠信合作的關系，才能確保國際工程項目順利實施，實現雙贏局面。
參考文獻：
[1]邱鈞.國際EPC承包項目中總價包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.
關鍵詞：電力工程；項目管理；分包管理
對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質量，維護企業形象，提升企業競爭實力的重要保障。因此，認識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質量和效益，對于工程和企業來說，都具有非常重要的意義。
一、電力工程項目分包管理
1.分包管理的意義
電力工程分包管理是指工程的業主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。①由業主直接分包，合同由業主和分包商直接簽訂。②是在業主的認可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。③總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業主控制，但大多數情況下，一般的分包管理是由總承包商來負責的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業主對于工程的質量要求也更能得到極大的滿足。
2.工程項目分包管理的必要性
對電力工程項目進行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質量，從而保證了電力工程的效率和質量。而對于分包商來說，可以降低工程負擔，減小經濟、技術等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質量，滿足質量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機會，會主動提高其工程承包的實力，不斷提升人才、技術等方面的實力，以低消耗，創造高效率，極大地提高工程施工的能力和質量。
但是，要實現電力工程項目分包的作用，就要加強分包管理，通過制定規章制度，控制分包商在人員、技術以及具體的施工過程中存在的問題，加強管理，減小因分包商的獨立性過大而導致的控制不善，效率低下，工程質量監管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽造成損毀。
二、電力工程項目分包管理中存在的問題
1.分包量過大。有些項目部工程分包部分超過了總包合同工作量的20%，有些項目點上甚至是全部肢解分包，使之成了一個管理性的項目，嚴重違反了《分包與勞務分包管理規定》之規定，對企業的長遠發展帶來了嚴重的負面影響。
2.分包隊伍選擇不規范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。
3.項目分包管理體系法律制度不完善。由于受計劃經濟體制的長期影響，項目分包管理的發展歷程還不長，涉及項目分包管理方面的法律法規比較落后，缺乏系統性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。
4.工程分包項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定不符合《分包與勞務分包管理規定》的程序。比較普遍的是先進來干著，再慢慢補辦項目審批、單價確定及合同簽訂等手續，有的甚至活干完了等到要結算時合同協議書仍然沒有。另外，復雜的人際關系也使得分包隊伍中關系戶居多，往往其資質等級，施工能力及質量進度都難以滿足工程需要，嚴重影響了項目部的規范管理及總體效益目標的實現。
三、提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
1.嚴格做好限量分包的管理監督。根據《工程與勞務分包管理規定》，項目單位因自身施工力量不足或缺乏專項技術的施工力量，為滿足工程施工需要，按規定履行報批手續后，允許對合同中的部分項目進行分包，但不宜超過總包合同工作量的20%，且必須按規定履行項目分包逐級審批手續。
2.加強對工程分包的規范性管理。首先要做到資質審查嚴格遵循分包評審程序；嚴查綜合實力；必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。其次要加強動態管理，抓好現場代表、技術監督人員選派工作，確保分包工程施工全過程工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育。
3.增強分包合同管理。電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同，施工單位要根據簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。
4.加大對二次分包的管理力度。①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位要嚴格執行工程項目和作業范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現場監督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。③對于二次分包加強現場管理。施工單位要加強對于二次分包現場的管理，對于分包現場人員的基本情況、進出現場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業之前，要對分包人員進行安全技術交底，對于變電工程的施工現場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現場作業的全過程進行有效監控與管理。
5.協管分包。施工單位要對檢查、工程、人資、經營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工，使各部門能夠有效地對分包作業進行協調管理，在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協調、完善。
四、結束語
工程施工分包始終貫穿于電力工程施工的全過程，我們必須對電力工程的分包情況進行深入的分析，并時刻落實好監理管理，不但要完善規章制度，更重要的是在執行力上花費大力氣。全方位地開展分包管理工作，監督施工單位嚴格按照各種規章制度切實執行。同時，面對分包管理中出現的新問題、新情況，要用務實的態度不斷研究和探索，盡做大努力地降低建設工程施工分包管理中的風險，使規范的工程施工分包管理真正成為電力工程建設道路上的助推器。
【關鍵詞】建筑工程 分包管理 風險控制
隨著建筑業的高速發展，建筑項目的要求越來越高，要求企業在項目上更加的專業化、質量和服務更加的成本化，不少建筑企業開始轉變以往的大而全的管理理念，向精而強努力，降低成本、提高利潤、向專業化的方向發展。
1.建筑工程分包管理產生的原因
1.1工程技術的要求
總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內的所有的專業的施工能力，在技術、人員、設備、資金、管理等各個方面一應俱全，為了彌補這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業分包，更為有效率的利用社會資源，承擔原來自己無法獨立承擔的工程項目，擴大自己的經營范圍，增加收入。
1.2實現最大經濟效益
有些項目工程的專業性要求非常強，但是有很高的經濟效益，受專業性的限制，總承包商自己承擔下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經濟效益。
1.3轉移或減少風險
工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風險也可以通過分包進行部分轉移或者減少，這樣大家共享盈利共擔風險，能夠提高工程經濟效益。
1.4業主的要求
在目前的經濟環境下，業主對建筑工程的施工存在一定的話語權，為了達到自己對工程施工效率的要求，部分業主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質的完成項目工程。
2.建筑工程分包管理存在的風險
2.1違法分包的風險
有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：
（1）主體要件缺陷
項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的風險
（1）合同訂立的不規范
建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。
（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險
目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。
3.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險
3.1加強法律學習，強化風險意識
我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。
3.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節
為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。
3.3嚴格依法經營，規避施工分包合同管理的風險
施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制，嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致，規避合同管理上的風險。
4.結語
建筑工程的分包管理是市場經濟發展的必然產物，勞動生產率的提高和社會的分工發展也催生了建筑工程的分包管理。企業采取建筑工程分包管理不但更有效率的利用資源，也分擔了相應的風險責任，形成了專業化的市場經濟體制，展示了現代項目管理的較強的適應能力。
參考文獻：
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關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
隨著現代化經濟建設進程的飛速發展，我國工程建設行業的作用變得越來越明顯，已發展成為我國國民經濟的支柱產業。當前，我國建設工程項目具有規模大、工期短、技術復雜、專業性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統，多數專家學者僅單純從個人所從事的專業角度出發，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統地了解我國建設施工企業工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。
2 分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現為以下四點：
2.1 管理部門專業能力低
部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業的長遠發展。
2.2 分包管理流程不完善
在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規范，定的價格也沒有完全按照分包管理規定來實施，普遍存在著先上車后買票的現象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發生率居高不下。
2.4 分包單位選擇不規范
由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發生。
3 分包管理內容
安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環節，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。
安全是企業的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規范工程分包的成本控制，加強對節稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業經濟效益。
4 分包管理措施
針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產管理體系，落實安全生產責任制；嚴格審查施工組織設計，按照施工組織設計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產檢查，確保施工過程安全無隱患。
針對工程分包質量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領導小組，明確工程質量管理目標，建立健全分包工程質量保證體系，完善各項質量管理制度；選擇有經驗、信譽好、資質符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設計。事中控制包括分包人員設備的核查、材料設備的質量把關、工序質量的監查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設備使用的監查，并且定期組織分包單位參加工地協調會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。
工程分包管理過程中還應從財務管理的各個環節重視財務風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質、施工范圍、分包單位的作業人員及相關責任，要根據相關造價管理的規定確定合同金額；建立完善的財務控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統計報送實際工程量；財務部門與工程項目部保持經常性的溝通，分包款項的撥付要和質量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結算時應核對施工任務單，強化分包結算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權債務，監督管理各項費用支出；加強印章和票據管理，分包發票要及時回收；及時做好包括財務結算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內的工程結算工作。
5 結語
目前，我國建設項目工程分包管理中存在著管理部門專業能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質量管理、財務管理等方面著手，通過采取一系列有效的應對措施，發揮總包單位和分包單位的積極性、業務能力以及整體協作能力，避免各項工程分包風險的發生，使得工程質量達到標準，提高建設工程的社會效益和經濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發展方向應從安全管理、質量管理和財務管理的角度綜合考慮，結合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。
參考文獻
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一、引言[]
進入21世紀后，我國的經濟實現了快速的發展，衣食住行等各大領域的發展也開始進入了一個全新的時代，其中最具代表性的就是我國建筑行業的發展，開始逐漸朝著集約、綠色、高效的方向發展，催生了建筑工程項目管理的發展。我國現如今的建筑工程項目管理開始由單一總包向分承包的形式轉變，在先進項目管理理念和管理工具的幫助下，不斷完善專業化分包體系，但仍舊與西方先進的管理方式存在較大的差距，必須進一步加強對于分承包管理體系的認識。
二、加強建筑工程項目分承包管理的必要性分析
1.專業化分包體系是未來建筑市場發展的必然趨勢
（1）建筑市場競爭程度越來越高
雖然我國商業建筑、民用建筑不斷增多，但是新的建筑技術、建筑材料、建筑工藝、建筑裝備等更新速度的加快以及企業普遍專業化的建筑工程管理使得建筑領域的利潤空間越來越小，對于建筑企業提出的挑戰越來越嚴峻，迫使建筑企業不斷轉變經營思維，提升專業化服務水平，應對多變的市場，滿足顧客多樣化的需求，導致我國建筑行業競爭程度日趨激烈，建筑企業必須具備更多專業化的核心能力，因此不斷推動了建筑行業專業化成都的提升。
（2）國家相關政策及法規的出臺
為了推進綠色建筑行業的發展，我國近幾年不斷出臺新的政策與法規，從制度上不斷完善建筑工程項目管理分承包體系，對建筑資質進行了新的劃分，促進綜合承包和分承包體系的協同發展，建立更加完善的建筑工程項目分包體系，對我國未來項目管理的發展提出更高的要求。
（3）顧客需求多樣化帶來的挑戰
雖然建筑行業處于賣方市場，但是行業內部競爭的惡化也促使企業尋求其他的潛在競爭優勢，企業開始關注顧客的多樣化需求，以客戶為中心的理念不斷普及。建筑企業需要不斷提供更加健全多樣化的服務來滿足顧客的顯性的和隱形的需求，創造新的附加價值。而傳統的服務只能提供顧客需要的最為基本的價值，專業化的生產模式則可以不斷地創造客戶價值，這就需要建筑企業不斷提升自身的專業化程度，建筑行業分承包體系的完善可以最大程度上提升現有建筑企業的專業化水平。
2.建筑企業專業化發展的趨勢
（1）企業對于增強自身核心競爭力的需求
對于大型的總承包企業來說，其核心競爭力應當是其專業化的建筑工程項目管理能力，正因為此，其客戶也必然要求提供更為優質的管理和咨詢上的服務，同時建筑企業也能夠從中獲取較高的附加值，不斷獲取競爭優勢。但是目前我國大型建筑企業往往沒有意識到這一點，往往將過多的時間和精力花費在時間、人力、物力等資源的控制上，限制企業管理水平發揮的同時也在不斷的降低企業的能力。非常明顯的現象就是我國多數總承包企業會過多的參與到項目的一般實施過程中去，表面上降低項目執行的風險，保證了項目的順利進行，但是管理的缺失也導致了管理成本的上升，同時往往由于大型建筑企業的這種基礎實施能力不足，錯失了獲取高額利潤的良機，因此從這方面來講，大型的建筑總承包商必須專注于項目管理，發揮其項目管理的能力，不斷提升管理的層次，對于建筑工程項目的實施，可以通過培育專業化的施工人員，形成勞務承包將管理和技術進行分離，同時將專業施工項目劃撥給專項工程承包商，形成分承包管理體系。
（2）企業對于提高利潤率的需求
建筑施工項目是產生利潤的直接源泉，因此建筑企業如果想要獲取更高的利潤，最為直接的方式就是不斷降低施工項目的生產成本、人工成本、設備成本、提升施工的效率和各種資源的利用率等，顯而易見建筑企業包括建筑企業內部的各個職能部門都必須要圍繞施工項目進行各項管理工作的展開，同時最大限度的發揮出建筑企業的核心競爭力。與此相對應的是建筑企業必須要放棄具有低附加值的各項工作，例如低層次的勞務管理等，但是這些工作對于整個工程項目又是必不可少的，因此建筑企業可以將這些工作分包給其他更加專業的承包商，雖然建筑企業會為之付出一定的成本，但同時也最大限度上降低了企業在基礎運營上的資源和精力的浪費，讓建筑企業有更多的時間去發揮自身的優勢，同時去關注其他能力的提升。對于分包商自身而言，也可能處于一個較為激烈的競爭環境之中，其自身也必須要提升自身對于分包業務的專業化管理水平，不斷的提升生產效率，降低成本，在不斷提升自身的競爭力的同時提升產品的質量，獲取更多利潤。
（3）企業對于提高市場應變能力的需求
經濟全球化的發展，使得各行各業都必須面臨時刻變換的外部環境，對于建筑企業來說，國家的宏觀調控、社會經濟的發展及居民消費方式的轉變都會對行業產生較大的影響，企業對于外部市場環境的變化有一定的洞察能力和適應能力，能夠在第一時間內掌握到市場信息的變化，例如顧客需求偏好的轉變等，這種能力可以幫助企業更加貼近顧客，保證信息傳遞的時效性和準確性，提升企業管理的有效性，防止了生產資源的浪費。另一方面，這種外部環境的變化也要求建筑工程項目必須在短時間內高效的完成，這對于分包的業務管理能力也提出了更高的要求，尤其是作為專項的項目管理。對于分包商，專業化的管理意味著工程項目實施的高效率、資源設備利用效率最大化，其自身也相應的具備更強的環境洞察能力和抵御風險的能力。對于社會的發展而言，建筑行業的整體專業化水平提升，意味著基礎的施工效率的提升，污染物的減少，資源節約等，對于整個社會生產和發展都具有十分重要的意義。
三、建筑工程項目分承包管理方式的探討
1.建筑企業分承包模式的優缺點分析
（1）集權式發包
集權式的發包
我國目前應用最為廣泛的是集權式發包，所謂集權式管理發包是指分包商承包總包項目中的分包工程，主要通過分包商和總包商簽訂合同的形式，發揮出法律的效用。總包商將建筑工程項目中的工程施工部分劃分給專業化的項目團隊，這種形式要求總承包商必須要具備廣泛的渠道信息，同時必須具備規范化的發包管理。優勢在于通過這種形式，總包商一般能夠在分包市場中找到更具性價比的分包價格，降低成本。但是這種集權式的發包也有著較為明顯的缺陷，主要在于總包和分包之間通過合同的形式進行合作，總包商并不會掌握分包商施工過程中的信息，同時由于總包商管理架構和溝通渠道的缺乏，最終導致總包對分包在管理上的困難。
（2）項目團隊發包
事實上，集權式的發包更加適用于大型或中型的建筑工程項目，但是對于大多數小型的建筑工程項目，這種集權式發包的缺陷就會更加容易凸現出來，在這種背景下，出現了項目團隊發包的管理形式，也就是說項目團隊發包實際上是集權式發包的一種補充形式。這種團隊發包形式并不是通過總包選擇分包的形式，而是總包和分包之間進行相互的自由選擇，這種選擇更多的是基于對于具體的工程項目的要求，一旦雙方達成協議，分包商就會直接接手工程項目的管理工作。這種發包形式更加快捷高效，當然其明顯的缺點就在于總包難以控制成本，同時一旦出現問題，會出現相互扯皮的現象。基于以上論述，建筑公司往往會將這兩種發包形式相結合，但是根據目前我國建筑工程項目分包的發展現狀，建議應該仍舊以集權式的發包為主，項目團隊發包為輔。
2.分承包管理模式的發展
（1）基于合同基礎的矩陣式組織管理機構不斷發展
通過分析可以發現不論是集權式分包還是項目團隊分包，都是通過簽訂合同的形式進行關系的維系，工程項目施工的項目團隊均會收到不同的兩個上級的管理，也就是多重管理，不利于發揮出項目團隊的積極性，同時會出現權責不清的現象。為了消除這種問題，總包方可以采用矩陣式的組織結構，當總包承擔了一個建筑工程項目后，其內部的各個部門可以根據工程項目的具體任務組成臨時性的矩陣團隊，可以更加靈活的組織各自的分包商形成任務小組。這種分包形式可以找到雙方管理的平衡點，保證管理的有效性。需要注意的一點是矩陣團隊是通過合同的形式組成的，因此其契約的特性更強，更加強調法律的效用。
（2）目標管理在質量及進度管理中不斷深入
質量管理和進度管理是建筑工程項目管理的兩大重要內容，從工程項目的實施角度，施工質量是項目管理的重點，換句話說，過程質量的高低直接影響工程項目的結果，建筑企業會重點關注整個過程的管理。但是對于客戶來說，他們并不會關系過程，而是直接看結果的好壞，因此，對于建筑企業的質量管理應該重點關注最終的結果，應該將目標管理的思想運用到工程項目的實施過程中。同時對于工程項目的進度管理上，尤其是在分包商承擔的項目管理上，則更應該采用目標管理，通過制定目標、系統協調和施工進度的動態監察的整個步驟來實施目標管理，需要注意的是由于外部環境的多邊形，目標的制定也應該具備動態性，例如滾動計劃法，同時動態監察應著重關注關鍵線路的變化，總包商和分包商在簽訂合同時應該承擔由于關鍵線路變化導致價格升降帶來的風險。
（3）分包管理的規范化、專業化程度不斷提升
通過合同進行管理的重要性會不斷加強，同時總包商和分包商之間的信息傳遞會更加規范和透明。分包管理的專業化程度不斷提升，最終會使得分包商的權利不斷增加，反過來也會促進總包商的專業化服務水平的提升，分承包管理的形式會不斷趨于完善。
四、結語
在未來，建筑企業的管理會越來越專業化，企業為了提升自身競爭力、降低生產成本，會逐步大規模采用項目分包的形式，促進了分包商發展的同時，大型的建筑企業自身規模也在不斷的減小，形成小而強的發展趨勢，建筑工程項目的實施也會變的更加高效。
參考文獻
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【關鍵詞】水利水電；工程施工；總承包管理；
隨著水利水電工程施工管理體制改革的深入，工程施工的管理層與勞務層不斷分離，形成了以施工總承包企業為龍頭的企業組織結構。水利水電工程規模龐大、成本投入大、技術要求高。合理的施工總承包管理可優化行業組織結構，控制指導分包管理，降低項目施工成本，提高企業經濟社會效益。水利水電施工企業應充分調動優化各方面資源，發揮管理與技術優勢，促進水利水電市場繁榮并不斷走向成熟。
一、水利水電工程施工總承包管理原則與流程
1.水利水電工程施工總承包管理原則。水利水電工程施工總承包管理原則是在承包管理中堅持“公正、科學、統一、控制、協調”的原則。公正原則，是指以業主利益和工程利益為出發點，選合格的材料、管理、施工的分包商，確保工程施工承包的公平合理；科學原則，是指總承管理涉及的方面與環節較多，應持以嚴謹科學的態度，運用先進的管理理念和技術手段進行復雜的水利水電工程管理；統一原則，是指承包方對分包商實行全面管理，統一承包管理的目標、組織、流程、方法、制度等；控制原則，是指采取有效的反饋控制手段，對分包商進行監督控制，以確保得到較好的控制效果；協調原則，是施工總承包管理水平的體現，加強溝通協調，降低施工中的風險，確保工程順利完成。
2.水利水電工程施工總承包管理流程。水利水電工程施工總承包管理流程應以合同為中心，慎重規劃，嚴格落實，確保管理效果。流程從熟悉總包合同并確定管理目標開始；確定分包專業和施工，提前醞釀建立承包管理制度及其措施，確保工程招投標規范有序；分包編制專業招標，科學評價企業資質實力，防止“皮包公司”與“扯皮”單位介入工程承包，而對信譽好、資質高、合作多的單位應重點考慮；編制專項與協調方案，健全約束激勵機制，建立起“風險共擔，互利共贏”的合作關系，以便形成長效控制機制；制定施工組織總設計，編制總進度計劃，在業主的監理審查下實施過程控制；實施工程施工管理，保證交付時工程質量、工期、安全等目標的實現。其具體實施流程如圖1。
二、水利水電工程施工總承包管理內容與模式
1.水利水電工程施工總承包管理內容。水利水電工程施工總承包管理內容眾多，與工程管理內容類似，主要包括以下方面。一是質量管理，對工程質量總負責，確定分包工程質量的分包負責，建立起質量管理體系，確定質量控制計劃與
控制措施；二是進度管理，對施工進度實施實時動態的跟蹤管理，在施工圖設計完成后，業主進行施工總承包招標，留足充足的設計與施工時間；三是成本管理，總承包方建立項目成本管理體系，控制項目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費用的發生；四是安全管理，施工總承包方堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產生責任制，確保實現施工安全目標；五是現場管理，施工總承包方對施工現場進行統一設計、布置和管理，加強場容、環境、水文、地質、消防、衛生等管理；六是合同管理，加強施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強人力資源、材料、機械、技術、資金等生產要素的優化配置，降低管理成本。
2.水利水電工程施工總承包管理模式。水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標及階段目標，對各分包商進行管理；二是跟蹤管理，保證目標完成并能滿足相應要求，及時跟蹤發現并解決存在的問題，避免發生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關鍵環節，使之更加有條不紊，預測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計算機輔助管理，計算機和網絡技術能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關系。
三、采取措施，確保項目施工按管理規劃進行
1.明確合同關系，搞好合同管理和組織協調。總承包單位的現場管理人員必須熟悉合同，研究吃透合同，樹立合同觀點，正確使用合同。工程項目的參建各方包括業主、設計、監理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執行，應嚴格按合同辦事。總承包單位的協調任務，主要是協調建設法人及監理單位與分包單位的關系，明確建設法人及監理單位有關工程的事項或意見，應通過總承包單位向各分包單位傳達；反之，各分包單位有關工程項目的事項或意見也應通過總承包單位向各方匯報；時協調分包單位之間的關系，協調解決工程項目施工過程中出現的其它問題。
2.發揮總承包單位的技術和管理優勢，做好質量控制。質量是企業的生命，總承包商應增強質量意識，樹立“百年大計，質量第一”的思想，努力提高現場管理人員的技術素質和管理的水平，根據項目管理規劃對質量管理的要求，實行嚴格的技術管理，確保工程創優。在對質量的動態控制中，應做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，總承包單位應督促各分包單位按照施工規范、操作規程和設計圖紙進行施工。
3.進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制。由于總承包的水利水電工程多是國家或省市及地方的重點工程，工期較緊。所以如何在保證質量的前提下保證工程進度，成為工程項目一個關鍵環節。首先，在工程項目管理規劃中應明確進度目標（包括總進度目標和階段進度目標），制定合理有序的計劃工期，抓住主導工序，科學安排施工；其次，審核各分包單位編制的項目施工進度計劃，主要審核其進度是否符合總承包單位的工期控制目標要求，審核施工單位進度計劃與施工方案的協同性與合理性；第三，將總工期計劃按各階段進行分解，安排出各階段進度計劃，進而定出每周、每日的施工進度，明確每周、每日的工作任務和要求、每日應完成的工作量，監督各分包單位合理安排和調配勞力，使工程按計劃進行；第四，進行進度檢查，主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別，形象進度、實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；第五，應盡可能采用新技術、新工藝、新材料、新機械組織施工，以確保工程優質、快速、低耗、安全地施工。
4.做好工程資料的整理的歸檔工作。由于實行工程總承包的水利水電項目規模相對較大，工程技術資料的收集及整理任務很重，因此總承包單位和分包單位的技術人員平時應克服“重外業、輕內業”的錯誤思想，注意對工程資料的收集和積累工作，及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作。
5.做好安全生產、文明施工。總承包單位的現場管理人員要牢固樹立“安全第一，預防為主”的安全思想，督促分包單位真正建立健全安全管理體系，真正做到“誰施工，誰負責”。堅持“三工制度”，要組織有關人員對各分包單位的現場安全設施，消防器材、安全工具等定時進行檢查，發現問題及時解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。
水利水電總承包工程項目的施工管理是一個系統工程，總承包單位只有統籌規劃、嚴密組織、科學管理，才能使工程項目建設優質、高速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻：
[1]邵敏.淺談EPC總承包條件下的合同管理[J].水利水電工程造價，2013（04）.
【關鍵詞】施工分包；管理
近年來，施工企業一方面通過工程分包解決了企業自身施工資源的間歇性的缺乏，較好地履行了工程承包合同。但我們應該清晰看到在工程分包中也存在不少問題：有的企業受到了經濟處罰，有的企業被降低了資質等級等等，嚴重影響了企業聲譽和經濟效益。同時由于工程分包所出現的質量問題，也給國家利益和人民生命財產安全帶來了極大的損害。為規范河南省公路工程施工分包活動，加強公路建設市場管理，保證工程質量，保障施工安全，杜絕工程轉包和違規分包，依法規范施工單位專業分包、勞務分包管理，有效防范安全和質量事故。根據《中華人民共和國公路法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》等法律法規和《公路工程施工分包管理辦法》（交公路發【2011】685號），初步探討河南省公路工程分包管理體系。
施工分包是指施工承包商（指與項目法人或EPC承包商簽訂施工承包合同的具有總承包資質等級或專業承包資質等級的施工單位，下同）將其所承包工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他具有相應資質等級的施工企業完成的活動。施工分包分為專業分包和勞務分包。專業分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質等級的專業分包商完成的活動。勞務分包是指施工承包商或者專業承包商將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質等級的勞務分包商完成的活動。
施工承包商可以對所承接的各專業工程全部自行施工，也可以依法將非主體專業工程分包給具有相應資質等級的專業分包商，或將勞務作業分包給勞務分包商。專業分包商可以對所承接的工程全部自行施工也可以將勞務作業分包給具有相應資質等級的勞務分包商。勞務分包商必須自行完成所承包的任務，不得再次分包。鼓勵公路工程施工進行專業化分包，但必須依法進行。禁止承包人以勞務合作的名義進行施工分包。
專業分包商和勞務分包商需持有營業執照，具有法人資格及相應的施工企業資質，經濟上實行獨立核算，并與施工承包商通過合同構成承發包關系。公司投資項目建設單位應在工程招標文件和施工承包合同中明確對施工承包商、專業分包商、勞務分包商等分包管理要求。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務分包以外的其它形式對主體工程進行施工分包。
分包事項在施工承包合同中有約定的，在合同允許范圍內，施工承包商可將非主體工程或勞務作業分包給具有相應專業承包資質等級或勞務分包資質等級的分包商。分包事項在施工承包合同中無約定的施工承包商必須經建設單位同意后方可進行施工分包。專業分包、勞務分包商的選定應嚴格執行審批手續。專業分包、勞務分包商需由施工承包商組織各職能部門審批同意后，由施工項目部向監理單位提出書面申請，經監理單位審核同意后，報建設單位批準并備案。
建設單位、監理單位、施工承包商應嚴格履行工程合同義務，做好專業分包、勞務分包的管理工作，嚴禁以包代管、以罰代管。施工承包商對承包合同范圍內的施工安全負總責，并依據分包合同及安全協議對分包商的安全生產進行管理。施工承包商和分包商對分包工程的安全生產承擔連帶責任。建設單位（業主項目部）應全面貫徹落實施工分包安全管理的有關要求。審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍。審查分包商資質和業績。對工程項目分包進行上報建設單位并備案。定期分析上報工程分包管理信息。定期組織開展工程項目分包管理檢查。監督檢查施工承包商對其分包商的安全管理。負責對工程項目各參建單位分包管理考核評價。
監理單位工程項目分包情況進行過程監督和管理。負責建立分包安全監理制度。審查工程項目分包計劃申請。報送工程項目分包情況并備案。通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監理手段，實施分包安全監理。審查分包商資質、業績和擬簽訂的分包合同、安全協議并進行入場驗證。動態核查進場分包隊伍的人員配備、施工機具配備、技術管理等施工能力，發現問題及時提出整改要求，并通知施工承包單位。
施工承包商是分包安全管理工作的責任主體，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態。負責建立健全覆蓋分包商的項目安全管理體系。建立分包商資質審查、現場準入、教育培訓、動態考核、資信評價等分包管理制度。施工承包單位系統所屬施工企業分包管理制度須報省施工承包單位備案。施工承包單位建立年度合格分包商名冊；在工程分包項目開工前，與分包商簽訂分包合同及分包安全協議。明確分包安全管理機構和人員，對分包商及其人員實施全過程動態管理。定期組織、督促分包商開展各類安全、質量活動做好活動記錄；定期分析上報工程分包管理信息。負責對所有在冊的分包商開展資信評價，實行優勝劣汰，建立核心分包隊伍的培養和管理機制。
分包人應當設立項目管理機構，對所承包或者分包的施工活動實施管理。項目管理機構應當具有與承包或分包工程的規模、技術復雜程度相適應的技術、經濟管理人員，其中項目負責人和技術、財務、計量、質量、安全等主要管理人員必須是本單位人員。施工承包商在工程分包項目開工前應及時與建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質（專業分包或勞務分包），主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。
簽訂分包合同、安全協議的發、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發、承包雙方法定代表人或其授權委托人。分包合同中約定的施工范圍不得超越分包商的資質范圍，勞務分包合同中約定的勞務分包范圍不能包括構成工程實體的材料、主要施工機械供應等非勞務作業內容。分包商必須在分包合同、安全協議簽訂后方可進場施工。嚴禁無分包合同和安全協議進行施工。簽訂后的分包合同、安全協議應報監理單位和建設單位備案。
施工承包商應履行自身應盡的責任和義務，對合同確定的目標進行跟蹤監督和動態管理，及時預測和分析合同執行的風險和偏差，提前采取預控措施，消除分包安全風險。建設單位（業主項目部）建立健全公路建設分包安全監督管理體系，確保對公路工程分包全過程安全管理進行監督。省建設單位（業主項目部）對檢查督查等管理活動中發現的分包安全管理問題的整改情況進行動態跟蹤管理，督促相關單位進行限期整改，對有關情況及時在項目內進行通報。對無資質或資質不合格隊伍采用資質借用、掛靠等手段取得專業分包和勞務分包的應堅決取締。施工承包商負責建立包括分包商在內的完善的現場應急管理體系，落實各項應急處臵方案。施工承包商接到分包商事故報告后，應立即按規定啟動應急處置方案，迅速采取有效措施，組織搶救，防止事故擴大，減少人員傷亡和財產損失，同時上報上級應急管理機構。
禁止違法分包公路工程。有下列情形之一的，屬于違法分包：一是承包人未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員對分包工程的施工活動實施有效管理的；二是承包人將工程分包給不具備相應資格的企業或者個人；三是分包人以他人名義承攬分包工程的；四是承包人將合同文件中明確不得分包的專項工程進行分包的；五是承包人未與分包人依法簽訂分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各項原則，不滿足承包合同中相應要求的；六是分包合同未報發包人備案的；七是法律、法規規定的其他違法分包行為。
施工承包商應盡可能與核心分包隊伍建立長期穩定的合作關系，并通過合同約定的形式明確核心分包商的責任義務和權利。施工承包商應在工程承攬、承包價格、工程結算、付款比例、人員培訓等方面給予核心分包商享有一定的優先權利。
參 考 文 獻
關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構 文獻標識碼：A
中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085
1 建筑工程項目總承包管理的概念
1.1 工程項目總承包的含義
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。
1.2 工程項目總承包管理的特點
1.2.1 盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2 由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。
1.2.3 在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。
1.2.4 總承包企業擁有完整的責任體系。總承包企業對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區。
1.2.5 由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。
2 工程項目總承包的重要性
工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。
2.1 利于優化資源配置
工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。
2.2 利于提升履約的執行力，確保工期和質量
由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。
2.3 利于政府部門打破行業壟斷
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4 便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次
在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現象扼殺在工程發包當中。
2.5 利于組織結構的優化
首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。
2.6 利于促進管理的現代化
采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。
3 建筑施工項目總承包管理的現狀
3.1 相關法規不健全
首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2 工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高
現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
3.3 工程項目總承包管理組織結構不合理
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。
3.4 工程項目管理技術有待提升
在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5 技術創新與管理責任的落實工作有待加強
部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4 改進建筑施工總承包管理的措施
4.1 提升項目信息化管理，加強總承包管理
在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。
4.2 調整項目總承包管理的組織結構
對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。
4.3 明確承包責任和質量責任
對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿、報關、開箱、索賠等。
對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。
4.4 加強復合型人才綜合技能素質的培養
當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。
5 結語
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。
參考文獻
關鍵詞：工程承包工程合同項目管理由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（三）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
二、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
關鍵詞：疏浚工程、分包管理、風險、
中圖分類號：U616文獻標識碼： A
一、前言
疏浚工程的分包管理中，其分包是工程承包人按照有關規定將部分工程交由第三方完成。在我國的法律中，分包工程是合法的，同時對分包工程也有著很多硬性規定。在疏浚工程中，由于項目的工序比較單一、對施工技術要求不高、需要使用大量的機械設備、資金數額比較大、施工周期不長等，所以分包管理比較特殊。在實際工作中，分包商為了自身利益，通常選擇不規范的施工方進行分包，簽訂不完善的分包合同，對風險的預防和控制手段不夠完善。本文就疏浚工程項目分包中存在的風險進行簡要論述，并提出加強分包合同的管理過程。
二、疏浚工程項目分包中存在的風險
在日常工作中，分包商方面的風險主要有以下三點：
1、疏浚工程項目履約風險
一般情況下，疏浚工程項目的分包商都是規模較小的企業或個人，沒有充足的信譽度。雖然承包商和分包商之間有著合同，但是在實際工程中，由分包商負責的工程段，質量得不到保證，對疏浚工程項目的質量有著極大的威脅。
2、疏浚工程項目技術風險
由于分包商大多是小型企業或個人企業，所以其內部人員的技術可能達不到要求，施工人員的專業素質也有待考證。在疏浚工程項目中，疏浚工具的操作是需要專業的人員來實施的，其保養工作也需要專業的人員來做，對疏浚工程項目的實施提出了更高的要求。在小型企業中，由于施工人員的技術和素質得不到保證，所以在疏浚工程中存在技術風險。
3、疏浚工程項目管理風險
在實際工作中，分包商為了自身利益往往會降低工程的質量要求，對技術人員的要求不高，導致疏浚工程項目的管理人員不足，因此會造成疏浚工程項目管理中存在風險。
三、加強分包合同管理過程
1、分包合同簽訂原則
（1）以主合同為主
分包合同的簽訂應該以主合同為依據。所以在簽訂分包合同時，必須將分包部分的有關內容和要求寫進分包合同。
（2）互惠互利
疏浚工程是一項在水下作業的工程，所以其操作過程大多依靠機械設備。在遇到土質變化多段的地段施工時，會對承包商和分包商帶來極大的風險。所以在承包商和業主簽訂合同時，應該成分考慮可能存在的問題，考慮都分包商的利益，降低分包商的損失。否則在實際項目施工中，分包商由于虧損將會提價，如果虧損過大將會終止合同的實施。這樣一來，承包商只能尋找其他的分包商，并將價格提高，這不但會影響成本商的利益，同時還會耽誤工程的進度。合則兩利，分則兩弊，所以承包商應該考慮到分包商的利益，爭取做到合作共贏。
（3）顧全大局
在項目施工中，分包商雖然只是局部施工，但是其能決定一個工程的成功與否。所以在實際施工中，承包商完不成的局部作業應該考慮到工程的總體，以大局出發，對該段工程進行原價分包，甚至加價分包，從而確保工程完美完成。
2、分包合同的簽訂
分包合同的簽訂需要及時，避免在事后進行簽訂。
（1）合同簽訂前對市場進行調查
在分布上的選擇前，應該對市場進行調查，選擇合適的分包商。對分包商的工程設備、技術人員以及抗風險能力進行調查、分析；對市場的材料價格進行調查。
（2）合同談判
在疏浚工程項目施工中，主要是對施工機械和技術人員的要求。同時分包合同還會受到法律、人事等方面的制約，為了降低風險，合同的談判需要涉及到方方面面，承包商應該充分做好各項準備，對工程的質量、進度和價格等進行明確要求。
（3）合同起草
合同的起草應該遵循以下幾點原則：①內容由兩方都認可；②內容應該全面、細致；③對細節進行完善，區分主材“柴油”和“油料”的區別；④對技術規范、質量標準、設計圖紙等進行明確規定；⑤對于業主在總承包合同中提出的強制性要求，我方不得不接受的，亦可將其對應逐條寫入分包合同，適當轉嫁風險。⑥訴訟管轄。建議在合同中約定一旦發生訴訟則由我方住所地法院管轄，這樣可以掌握主動權。
（4）合同簽署
在合同擬定之后，需要分包商先行簽訂，承包商再簽訂，同時對簽訂的印章進行辨別。在合同的簽訂過程中，無論是承包商還是分包商都行要法定代表人來簽訂。
3、分包合同的履行
（1）成立相應的管理機構
分包合同的執行主要依靠現場項目經理部，為使工程順利進行，項目部應成立相應的合同管理機構。
（2）合同交底
分包隊伍進場后，須對所有進場人員進行書面的安全技術交底。
（3）狠抓質量管理、HSE管理、進度管理
①在項目工程的施工工程中，風險可能會引起工程的質量不高。承包商的風險損失大部分是施工過程中存在的問題引起的。所以在項目施工過程中，項目質量主管單位應該對質量進行嚴格監督。
②疏浚工程屬海上作業，HSE管理難度更大。船機設備的事故往往和人員的健康安全息息相關，是一個整體，也是一個系統，該系統失控將會造成嚴重的環境污染，例如：油料泄露，違法偷拋疏浚土等。承包方應從以下幾個方面對分包商的HSE行為進行管理：第一、將工程進行分段管理，責任劃分到個人；第二、建立完善的檢查制度，對分包方施工工藝的HSE嚴格審批，認真檢查；第三、完善保險制度。要求分包方為參與分包工程施工的有關人員投保，分散、轉移人員傷亡風險；第四、安全生產風險抵押金制度；第五、加強對分包方施工人員的安全技術培訓和安全知識教育。
③對施工進度進行有計劃的安排
第一，制定施工方案；第二，對施工進度進行嚴格管控；第三，在工程項目的實施過程中，若發現偏差，及時采取糾偏措施。
4．分包合同的事后評價
分包合同執行完后，須及時對其進行認真分析和總結，這對企業提高分包管理水平具有重要和積極作用。經營部門負責建立合格供方檔案，定期組織相關部門對分包單位履行合同的表現、施工能力以及信譽度等情況做出評價。
四、提高風險意識，建立風險防范體系
1．風險識別
疏浚工程分包過程中存在的主要風險如下：
（1）分包合同本身違法
我國對于疏浚工程的分包有著明確要求：工程的主題結構不得分包，分包量不能超過工程的30%。在實際的疏浚工程項目中，很多工程都不能滿足以上要求。如果分布合同無效，在合同的履行中出現爭端，分包商可按照相關法律對自身利益進行維護。
（2）分包方鉆管理漏洞
①分包方的資質是掛靠的或是假資質或分包方是通過關系介紹來的，承包方設防不嚴或根本就沒設防，合同簽訂后，形成事實合同。②打質量舉報威脅牌。按照慣例，分包方與業主、監理的業務往來必須通過承包方。但有時分包往往采取非正常手段，主動與業主、監理接觸，在具體施工時，偷工減料。當索賠無法得到滿足時，以此來要挾承包方。③利用不正當手段，達到其目的。
2．風險規避
承包商在風險規避方面應該做到以下兩點：
（1）嚴格分包合同的管理
我們在具體管理分包工程時不能“以包代管，一包了之”，須切實落實上述關于加強分包合同的全過程管理的具體內容，有助于我們最大可能去規避風險。
（2）狠抓承包方人員的廉政建設
要搞好分包工程的管理，減少糾紛風險，承包方必須抓好自身廉政建設，也就是人的管理。要杜絕口頭表態承諾，及時將一些沒用的字據收回處理。要拒絕分包方的“糖衣炮彈”。同時，合同執行人員也要處理好來自上級或關系戶的一些影響合同執行的壓力或阻力。
五、結語
綜上所述，我國的疏浚工程的分包管理技術還不夠完善。在我國的經濟市場中，只有不斷完善疏浚工程的分包管理，才能逐漸提高工程質量，降低施工成本。同時，承包商應該本著合作共贏的態度和理念，不斷完善管理機制，保證疏浚工程圓滿完成。
參考文獻：
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