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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業經營總體戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】經營戰略；企業戰略；經營管理；經營理論
1.企業經營戰略概述
在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空?？梢娊洜I戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。
現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業經營戰略在企業總體戰略中的綜合平衡職能主要由經營戰略目標的綜合性及其與企業總體戰略目標的一致性決定。
2.成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
2.1成長期企業經營狀況分析
2.1.1財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
2.1.2權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
2.1.3財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
2.2成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
2.3成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模時是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：
2.3.1對市場狀況進行分析
早在20世紀60年代，安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。
2.3.2考慮企業行業特點
不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度（CR）。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR≦40%既為低集中度，40%
2.4成長期企業規模經營戰略實現方式
模經營戰略的實現方式主要有以下三種：
2.4.1外延型投資實現方式
這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2.4.2內涵型投資實現方式
內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。
2.4.3兼并投資實現方式
企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾！管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。
2.4.4收購投資實現方式
企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
3.結論
實行有效的企業經營戰略已經成為我國現代企業繁榮發展的首要問題。開展對經營戰略管理，尤其是經營戰略管理的研究具有重要的理論與現實意義。
【關鍵詞】國際化經營 信息化 信息化戰略
近年來，隨著經濟持續快速地增長，中國經濟在世界經濟中的地位日益提升，截至2006年底，中國的經濟規模已位居世界第四位，國際貿易總量也上升到世界第三位，外匯儲備位居世界第一位，中國已成為世界經濟和貿易大國，并形成了世界“制造中心”和“經濟引擎”的強勢地位。在良好的經濟發展背景下，國內許多有實力的企業出于自身持續發展的需要，制定了國際化經營戰略，并付諸實施，如海爾、聯想等為代表一批中國企業已經走上國際化經營之路，并取得不錯的業績。但是，在整個社會信息化的大趨勢下，企業信息化建設已成為提升企業核心競爭力的關鍵步驟，中國企業開展國際化經營的同時也應量身定做企業自己的信息化戰略。
一、對企業信息化戰略的理解
信息化戰略是最近幾年提出的新概念，在多年的信息化實踐中，許多逐步企業認識到：信息化建設要想進一步推進并達到預期目標，企業必須有明確的信息化戰略，或者說從戰略高度重新認識信息化。一些國外的大公司自80年代中后期開始把信息化作為企業發展戰略的一部分加以考慮，而不是簡單的把信息化當作改善管理流程的工具。
企業信息化戰略屬于企業戰略的范疇，信息化戰略是企業總體戰略的一個重要組成部分。企業戰略是企業為謀求長期的生存和發展，在內、外部環境分析的基礎上，對企業的經營方向、經營目標、經營方針以及實施步驟做出的系統的和全局的統籌規劃。信息化戰略是建立在企業整體發展戰略的基礎上的，以信息技術為工具，優化生產流程，改善客戶管理關系，實現企業的管理提升和企業資源的優化和再造的一種系統的、全面的規劃。企業信息化戰略的目的在于通過信息化建設，提高企業各個方面的效能，從而更好、更快地實現企業的總體戰略，它貫穿于企業的各業務單元和各功能戰略中。
實際中，信息化戰略與企業總體戰略相互影響。一方面，信息化戰略要圍繞企業的總體戰略來制定，要充分考慮企業總體戰略的意圖。在制定和執行信息化戰略時，要堅持信息化戰略和企業總體發展戰略之間的協調。在實施信息化戰略的進程中，要與企業不同發展階段所采取的戰略相融合，充分考慮信息系統之間的銜接和各個部門在不同階段對信息系統的需求。另一方面，信息技術發展及應用的普及也會對企業總體戰略產生影響，企業通常會借助新的信息技術應用重新定位發展戰略以獲取新的競爭能力。從總的趨勢來看，信息化戰略隨著信息技術在企業中應用的廣度和深度而不斷變化，在總體戰略中的地位也不斷提高，對企業總體戰略的影響也在逐漸增加。
二、國際化經營背景下的企業信息化戰略選擇
企業信息化戰略的制定或選擇并不是一個簡單的問題，特別是在企業競爭全球化及企業經營國際化的背景之下，信息化戰略選擇不當會成為影響企業國際化經營成敗的重要因素。信息化戰略的制定應在把握一些原則性、策略性問題的基礎上進行。
1、樹立以信息化戰略支撐企業國際化經營的理念
在經濟全球化的今天，國際化經營是企業參與國際競爭的一種戰略，對有些行業、企業而言，能否成功開展國際化經營是企業生死存亡的問題。有效的信息化戰略的制定和實施可以使國內企業在國際化競爭中有一個相對平等的起點，對提升國際競爭力有積極的作用。
信息化戰略是企業總體戰略的的一個重要組成部分，只要企業有國際化經營戰略，就不能忽略信息化戰略問題。在許多情況下，信息化戰略會直接影響國際化經營戰略的實施效果，甚至決定企業國際競爭的成敗。當網絡經濟、電子商務成為企業競爭的新平臺時，當信息技術實質性介入企業的產品戰略、服務戰略、營銷戰略時，以信息化戰略有力支撐企業國際化經營戰略就成為必然選擇。
2、信息化戰略的制定與實施應以提升企業國際競爭力為目標
90年代初，以資源為基礎的核心競爭力理論的出現，該理論認為：企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力。核心競爭力的形成要經歷企業內部資源、知識等的積累、整合過程，通過這一系列的有效積累和整合，形成持續的競爭優勢后，才能為獲得超額利潤提供保證。
在以速度和品質競爭為主要內容的現代競爭中，許多企業建立了對市場快速反應系統，比如海爾的市場鏈理念和業務流程再造，有效的提升了其國際市場競爭力，但海爾市場鏈理念和業務流程再造的實現都是以信息化平臺為基礎，信息化使企業能對市場做出快速反應，提升產品和服務質量。實際上，現代企業管理已經演變為以信息化為基礎的管理，國內企業要想提升國際市場競爭力，就必須順應潮流，適時實施信息化戰略，建立高效的信息化平臺，以信息化增強企業在產品、市場、成本方面的競爭力。
3、信息化戰略與企業總體戰略保持協調
前文已經分析到，信息化戰略應是企業總體戰略的一部分，信息化戰略的實施應有助于企業總體戰略目標的實現。在企業總體戰略清晰的情況下，信息化戰略應圍繞總體戰略制定。但信息化戰略的實施往往是企業較大的投資活動，應遵循成本效益原則，加之其中技術因素的影響，可能出現信息化戰略與總體戰略目標并不完全一致的情況。同時，信息化戰略蘊含的先進信息技術和管理方式成為企業新的資源，能有效提升企業競爭力，這些可能是總體戰略制定時未能考慮的因素，適時調整總體戰略與信息化戰略保持一致也是必要的。
4、信息化戰略要適應企業的發展階段，準確定位
不同企業或同一企業的不同階段，在內部管理上的不同特點決定了他們對信息化的需求是不同的。按照傳統的企業生命周期理論，企業發展要經歷初創期、成長期、成熟期和持續發展期，企業要想實現可持續發展，關鍵因素仍然在于創新與發展。企業發展過程受許多不確定因素影響，信息技術的發展也往往超出人們的預期。因此，信息化戰略應當是一個動態的戰略，根據實際情況適時調整，把握自身所處的階段和企業戰略目標是信息化戰略確定或調整的關鍵。從目前的信息化實踐來看，企業不同發展階段與信息化戰略如下表所示。
5、整體規劃、突出重點
企業不管選擇哪種信息化的方式，都應該結合企業自身的發展階段和資源擁有的情況，從整體進行規劃，突出重點，分步實施。企業應將核心業務環節和最需要之處作為信息化重點，根據企業的目前的能力和今后的發展計劃而有步驟地實施。現實中許多企業在信息化建設時往往缺乏預見性，總是更關心某個流行產品和技術，而不是通過仔細研究自己的確切需求和未來信息技術發展去制定信息化戰略，盲目建設，結果造成信息化建設脫離企業實際，出現“信息孤島”、“IT黑洞”現象，信息化應用偏離企業總體戰略目標。因此，企業應首先制定自身信息化戰略，明確方向，然后有重點地逐步實施，直到信息化戰略目標全面實現。
6、預先考慮戰略實施中的核心問題業務流程再造
企業中任何層次的信息化都會涉及業務流程的改造問題，只是程度和范圍不同而已。海爾的信息化就是以業務流程改造為基礎和平臺來展開的。實踐證明，只有按照信息化的要求，徹底改造傳統的業務流程，信息化戰略目標才能真正實現。許多信息化案例一再說明，用傳統的金字塔型的組織結構及對應業務流程去駕馭信息化必然走向失敗。因此，企業在制定信息化戰略時，必須對業務流程重組和再造有充分的認識和準備，哪可能是一場徹底的管理機制創新，其中的阻力和困難超出預期。信息化戰略中體現業務流程重組和再造的方案是必要的，避免實施中迎頭撞上而措手不及。
7、注重信息文化和信息語言因素
對開展國際化經營的企業而言，企業的一些分支機構位于不同的國家和地區，其產品和服務面向語言和文化各異的政府、組織和個人，其在各種信息系統支持下的經營活動應當符合所在地法律法規，信息的收集、加工、輸出也應符合所在地的慣例。這樣難免形成不同地區的信息管理問題，如不同語言表示的信息或不同類型的信息如何統一和集成，以便于分析、匯總和使用。在信息化戰略中考慮這些語言和文化因素是有必要的。
作者單位：石家莊經濟學院
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關鍵詞：企業 財務戰略 確立 考慮因素
0 引言
財務戰略是為適應企業總體競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是企業財務管理的重要組成部分。而財務管理是企業管理的中心，重大的財務決策不僅影響到財務本身，對于企業的發展戰略和經營管理亦會產生重要影響。對企業實行有效的財務戰略管理，是企業組織或處理重大而復雜財務活動或財務關系的重要方法，因此有必要對企業財務戰略進行分析研究。自20世紀90年代以來，財務戰略管理雖已受到財務學術界和實務界的關注，但對其基礎理論研究還有待進一步深化和提升。
1 財務戰略的概念與特征
財務戰略是指為實現企業的戰略目標，以企業總體戰略為指導，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。財務戰略的發展是隨著企業經營管理的目的而發展的，作為企業經營管理的一個分支，財務戰略具有支持和幫助實現企業總體目標的目的。財務戰略對企業經營管理和企業實現其戰略目標具有十分重要的作用。筆者認為，理解財務戰略的內涵，應當從兩個方面進行。
首先，財務戰略是企業總體戰略的一個不可或缺的組成部分，屬于企業戰略的職能戰略層次，在企業戰略成功方面具有關鍵性作用。財務戰略主要考慮資金的使用和管理的戰略問題，并以此與其他性質的戰略相區別。
其次，重要的財務決策總會涉及企業的全局，對企業整體戰略存在重大的影響，因此財務戰略是企業財務管理的一個十分重要的方面，主要涉及財務性質的戰略，是屬于財務管理范疇的戰略。財務戰略主要考慮財務領域全局的、長期發展的問題，并以此與傳統的財務管理相區別。
由于財務戰略既屬于企業戰略的一部分又屬于財務管理的范疇，因此財務戰略同時具有戰略和財務的一些特征。
1.1 財務戰略具有從屬性。財務戰略屬于企業的職能戰略，是企業戰略系統中的一個子系統，從制訂到實施都要為企業的整體戰略和利益服務，必須服從和反映其總體要求，并為其順利完成提供資金支持。所以采用何種財務戰略是由企業的整體戰略決定的，
1.2 財務戰略的相對獨立性。作為企業職能戰略之一，財務戰略的相對獨立性表現在：第一，財務管理的地位逐漸獨立，不再只是企業生產經營的附屬；第二，財務活動在很多時候會對企業整體發展具有戰略意義。
1.3 財務戰略具有支持性。企業的財務活動滲透在企業的各種活動之中，無論其他什么活動都需要財務的支持。財務戰略通過籌資戰略和資金管理戰略為企業提供長期穩定的資金支持，且含涵蓋了企業的方方面面，因此財務戰略是企業總體戰略的一個基礎，與其生產戰略、研發戰略、營銷戰略等共同支撐企業戰略目標的實現。
1.4 財務戰略具有協調性。從財務系統與整體和其他系統的關系來看，其廣泛的應用性決定了本身協調性的重要。作為一個企業內部的支持性部門，財務系統必然要配合各部門和整體活動，為實現整體目標提供支持。
2 影響企業財務戰略的因素分析
企業追求的財務戰略應考慮所有相關的環境因素、利益相關者的觀點以及對賬戶和現金流的影響，企業選擇的財務戰略應該是可接受的。例如企業財務管理的目標是達到股東價值最大化，因此制定財務戰略的時候，管理層需要了解一些股東價值最大化的限制性因素。
2.1 經濟和金融環境 影響企業財務戰略的環境因素來自諸多方面，然而對企業財務戰略的制定和實施起決定性作用的，還是經濟環境。經濟環境是影響企業生產經營活動最直接的外部因素，也是企業賴以生存和發展的基礎。不同國家，即使同一國家在不同歷史發展時期，其經濟環境也是不盡相同的。金融環境是企業進行財務活動所面臨的金融政策和金融市場，是企業財務活動的重要外部條件。在市場經濟條件下，企業籌資、投資等都必須借助金融環境。金融機構的種類和數量，金融業務的范圍和質量，金融市場的發展程度，有價證券的種類等都會對企業的資金流動具有重要的影響。在金融機構的市場運作過程中，所面臨的經濟和金融環境都在發生變化，企業財務戰略必然要受到影響并做出相應的調整。企業需要考慮的經濟約束通常包括通貨膨脹、利率和匯率的影響。
通貨膨脹。面臨較高生產成本和較高利率的企業可能通過抬高售價降成本轉嫁給顧客。但是，如果企業為了維持現有的需求水平，也可能削減產品或服務的價格，從而只能壓縮利潤空間、成本和員工薪水。因此不同的通貨膨脹水平，對企業財務戰略的制定和選擇有重要影響。
利率。利率是經濟環境中的重要因素，與財務管理息息相關。利率衡量的是借款成本，如果企業想要籌集資金，就必須為借款支付利息，當利率上升時，企業必將為其借款支付更多的利息。同時，市場利率的變動將會影響其股票價格，因此利率是企業股東對回報率預期的導向。利率在企業制定財務決定時相當重要，利率水平的高低及其升降變化，對企業融資成本具有直接影響，因此對其財務戰略也有相應影響。
匯率。匯率是指一種貨幣在兌換成另一種貨幣式的比率，全球外匯市場上不同幣種之間的匯率是持續變動的，且數量通常十分巨大。匯率會直接影響到企業進口貨物成本、出口貨物價值及國際借款和貸款的成本和效益，因此匯率對于一個企業及其財務戰略的制定和選擇來說十分重要。
2.2 企業內部組織結構。通常認為，對企業戰略的威脅往往存在于外部。肯定外部的變化的作用是毫無疑問的，但是，對戰略的更大威脅往往來自于企業內部。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。因此，戰略指導下的企業行為演變的同時，其組織結構也應相應地發生變化，以新的組織結構實施新的戰略，以使企業行為達到目標最大化。
2.3 生產經營規模。企業生產經營規模的大小也會影響到財務戰略的制定，一般而言，企業經營規模越大，財務戰略制定越復雜，實施也越困難。若企業經營規模小，則財務戰略制定和實施也相對簡單很多。企業應根據自己的實際情況制定適合自己的財務戰略，保證企業目標的順利實現。
2.4 政府的影響。政府鼓勵企業擴展業務，但也會通過法規和稅收來限制企業。這反映了不同的政府目標，既要鼓勵企業發展以促進國家的繁榮，同時也要對市場的負面效應進行調控。政府并不直接參與企業的經營，但對企業組織事物有很強的間接影響。政府決定對企業和股東的稅收，它所采用的經濟政策將會影響商業活動。
2.5 法律法規的約束。企業需要了解涉及他們經營的相關法法規，包括有關企業經營、稅收、員工健康、安全及消費者等方面的法規。這些法規不僅影響企業的行為，而且影響股東、債權人、管理層、員工和社會大眾之間的關系。遵循法律可能引起額外的成本，包括符合安全標準的額外程序和必要投資、員工培訓成本和訴訟費用。因此在企業財務戰略重要充分考慮法律法規的約束條件。
3 企業財務戰略的選擇
企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。企業財務戰略的選擇必須著眼于企業未來長期穩定的發展、經濟周期波動情況、企業發展方向和企業增長方式等，并及時地對企業財務戰略進行調整，以動態保持企業的核心競爭力。企業在選擇和制定財務戰略的過程中要注意以下幾方面問題：
3.1 財務戰略的選擇要與經濟周期相適應 從財務的觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。
3.2 企業財務戰略選擇必須與產品生命周期相適應 企業生命周期理論認為，企業發展具有一定的規律性，大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，企業在每個發展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業的發展階段，制定與之相適應的財務戰略非常重要。
3.3 企業財務戰略的選擇必須與企業經濟增長方式相適應 企業經濟增長方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變，為適應這種轉變，企業財務戰略需要從兩方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。
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總體戰略，又被稱為公司層戰略，是企業最高層次的戰略。它影響企業的整體發展方向、重要經營領域和重要資源，通常由董事會或者最高管理層根據企業所處的行業、競爭地位、經營規模等制定總體發展策略并監督實施，總體戰略一般可分為：發展戰略、穩定戰略、收縮戰略。
業務單位戰略，也叫競爭戰略。業務單位戰略由各業務單位或者項目單位的主管人員負責，將公司總體戰略進一步分解，制定有效的業務方案和具體措施，形成適合企業自己的競爭與經營戰略。哈佛大學商學院著名教授邁克爾·波特在歸納總結的基礎上把競爭戰略分為三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。
職能戰略，是指企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略，它使競爭戰略得以實施和保證。職能戰略根據每個企業自身的職能設置，一般可分為市場營銷戰略、生產運營戰、采購戰略、人事戰略、財務戰略、研究與開發戰略、公關戰略、信息戰略等。
下面就職能戰略中的財務戰略展開分析和論證，以進一步說明財務戰略在企業經營過程的重要作用。
財務戰略的目標是增加企業價值的最大化。一般企業中的投資資本回報率的多少和資本成本都是影響企業價值創造最關鍵的兩個因素。投資資本回報率是指投出資本或使用資金與相關回報（回報通常表現為獲取的利息和/或分得利潤）之比例，用于衡量投出資金的使用效果。而資本成本是企業籌集以及使用資本而付出的成本。當企業投資的資本回報率超出且大于資本成本的情況時，企業就能給股東們創造利潤的價值；當企業投資的資本回報率低于且小于資本成本時，就屬于企業減少利潤價值的情況；影響資金余缺的因素有銷售增長率和可持續增長率。一個企業本年的銷售增長額度與企業上年銷售額度之間的比率稱之為銷售增長率，從而反映企業銷售的增減額度的情況變化，而可持續增長率是指不增發新股并保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。當現有業務的銷售額度增長率高于內在的可持續發展增長率時，這說明了業務正處于升值階段，業務擴張所需的資金高于留存的資金時，資金就短缺；當銷售額度增長率小于可持續增長率時，留存的資金除了滿足現有銷售增長所需的資金外仍有剩余。如下圖所示，把他們都聯系起來，形成一個矩陣，這就是價值創造/增長率矩陣，也被稱為財務戰略矩陣，非常形象地闡述了影響企業價值創及資金余缺的各個要素之間聯系和相互作用：
一、第一現狀：增值型企業的資金短缺
處于第一現狀的企業，投資資本的回報率一般高于資本成本；銷售增長率明顯高于可持續增長率。這種企業就處于產業的成長時期，經營的業務具有較高的增長率，產品被消費者廣泛接受，市場前景較好，屬于“明星產品”。起初，需要判斷這種高速增長是暫時性的還是長期性的，如果該產品在市場上一直供不應求，會吸引越來越多的競爭者加入，市場被分割，業務增長率隨著規模經濟的產生和競爭格局的形成會趨于下降。
（1）我們通過銀行借款來籌集短期所需資金，解決了暫時性高速增長帶來的資金缺口問題，等到銷售增長率下降后企業會有多余現金歸還借款；
（2）如果是長期性的高速增長，應當采用長期的、戰略性方法來解決資金短缺這個問題，通常的解決辦法有兩種途徑
第一：通過提高稅后經營效率和改變財務政策，來提高可持續增長率，使之向銷售增長率靠攏。企業應該改變經營戰略，尋求突破性的改進，從經營鏈分析，哪些作業可以增值，哪些作業可以取消，重新構建作業鏈，提高增值鏈中有效作業的配置，從而降低成本；或降低營運資本，減少資金的占用，剝離呆壞資產，用節約下來的現金做投資，這樣又具有較高回報率，風險也??；又可以改變采購方面的主要來源、增加適當外購、減少自制，減少占用資金等很多渠道。
第二：提高可持續的資金增長率仍然還是不能有效的去解決資金短缺方面的問題，則應該籌集長期的權益資本。增發股份或者通過收購兼并那些增長緩慢，有多余現金的成熟企業，運用收購企業多余的現金來補貼資金短缺。
二、第二現狀：增值型產業的現金剩余
處于第二現狀時，企業投資的資本回報率將大于資本成本；銷售增長率低于可持續增長率，此象限中的企業處于行業成熟期，已經形成了既定的競爭格局和經營規模，各個競爭企業的產品趨于標準化，經營業務的銷售增長率緩慢，產品屬于“現金牛”，能給企業帶來大量剩余的現金。企業首選的戰略是利用剩余的資金加速擴大產銷規模，增加生產流水線運作，增加經營渠道或者投資有些和此業務有相關的業務。也可以將多余的資金分配給各位股東，增加股份利益的分配，或者回收購買股份。
三、第三現狀：減損型的資金剩余
處于第三現狀的企業投資資本回報率小于資本成本； 銷售增長率明顯要高于可持續的增長率時，處于行業的衰退期，產品也將會被別的高技術產品所替代，屬于“瘦狗”類產品。只有提高投資資本回報率才是首選的戰略。應深入去了解銷售方面的業績與經營管理的業績，以便找到提高資產利潤率的方法和途徑，由此可能需要增加研究開發費用，或者進行重大的組織結構變動。在提高投資資本回報率的同時，如果資產負債比率不當，應該綜合考慮權益資本和債務資本的比重，以確保平均的資本成本。若既不能提高投資資本回報率，又不能降低資本成本，最終可能會無奈終結業務，出售業務單元，甚至倒閉。所以有些企業遇到這些發展瓶頸之前，都會評估企業的經營狀況，從而能預先做出判斷，提前進行企業變革。
四、第四現狀：減損型的現金短缺
1.成本會計信息中成本的構成因素
成本會計信息作為企業財務人員的勞動成果，可以被看成是一種產品。企業中從事財務管理的人員應該嚴格遵守相應的行業規范，把企業經營過程中的支出和消耗作為研究對象，借助算盤、計算機等手段，計算出成本會計信息。在成本會計信息進入實際利用過程之前，要經過一系列的數據收集、調研、匯總、分析等步驟，才能輸出給董事會、股東、企業管理人等作為信息參考和使用的數據。而這些步驟的人力物力耗損也要計算在成本會計信息的成本里。成本會計信息的成本構成因素主要有以下幾個方面：
1.1在計算成本會計信息時所消耗的成本
成本會計信息是企業經營活動的一個組成部分，可以說它是一個復雜的過程，包括企業經濟業務數據的收集整理、記錄分析等一系列步驟。[1]在這個過程中需要耗損人力、物力和財力。如辦公用品耗材、財務軟件和會計人員的工資等。有一些特殊性質的企業需要的成本會計信息精細度和復雜程度還要更高，這就需要耗費更大的處理和發生成本。當然，在報表的審計和對外提供過程中，也不應忽視審計費用的發生，應該把審計費用也按照比例納入成本會計信息的成本中去。
1.2成本會計信息傳遞過程中的成本消耗
成本會計信息經過企業經濟業務數據的收集整理、記錄分析等一系列步驟產生之后，還要經過一系列信息傳遞過程，才能到達董事會、股東、企業管理人等信息參考和使用人手里。而財務報告的編輯和報送人員對外公布企業成本信息之前，也需要經過軟件傳遞或人工送達等手段接受信息，這些軟件攤銷費用和人工送達費用就構成了傳遞成本會計信息中的成本。
1.3法律責任成本
指企業在提供財務報表和納稅等經濟活動中，成本會計信息誤差巨大導致偷稅漏稅，欺騙投資者等行為，受到起訴后，應訴過程中所產生的法律費用，其中包括訴訟及律師費等。
1.4商業機密及其保密成本
如果產品的生產成本被泄露，那么銷售信息在對外過程中，會包含一些企業內部的商業信息或機密，給企業的商業談判帶來麻煩。
1.5管理和業績評價的機會成本
成本數據分兩種，一種是出于管理目的對內使用的，另一種是需要向外報送的。后者需要依照規定的會計準則進行計算，而前者卻可以由財務人員憑主觀意圖來自由解釋成本信息。按照哪種方法來解釋都會失去按照另外的方法解釋的機會，這樣一來，就產生了管理機會成本。業績評價，是指財務管理人員先制定出計劃成本，再把計劃成本和實際發生的成本進行對比，找出二者之間利潤、現金流量等數據產生變量的原因，然后把這些原因提供給企業管理人員，為企業管理人員調整工作計劃和管理手段提供參考和依據。而成本計劃的主觀因素造成了它不受規定成本分配方法的影響，這就可能錯誤地評價管理人員的管理業績，發生業績評價的機會成本。
2.成本會計信息中效益的組成部分
2.1降低成本
在一般情況下，利潤受兩種情況的制約，一種是成本的變動，另一種是企業經營活動過程中的其他因素。降低成本的方法一般有兩種：第一種是通過調整管理措施最大限度地節約能耗，促進員工積極性，達到提高生產效率的目的。當然，前提條件是要在企業能夠承受的經營框架、技術水平和質量要求之下。二是從源頭上改善影響成本發生的結構性因素，合理控制成本的發生條件，把一些從判斷和計算上認為難以避免的成本通過結構性調整進行進一步改善和降低。當然，上述兩種方法的前提條件都是要取得準確客觀的成本信息。
2.2增加企業的利潤
想要增加企業的利潤，降低成本是最簡單、直接的答案。但是從另一方面來看，有時企業的其他戰略性意義更為重要，如創造生產和銷售的良好外部環境，提高競爭力。如果是為了這些，那么適當地提高成本也是一件非常合理的事情。當成本的發生和外部環境、核心競爭力的改變發生沖突時，在降低產品成本和企業外部環境改善二者之間必須有所選擇。這也是很多企業的經營管理者很難決斷的問題。成本固然重要，但如果單純把成本作為企業經營管理的唯一決定性因素，是不合理的。很多因素都會影響和制約成本的變化，成本的管理也應該是廣義的，除了注意成本本身，也不能忽視企業的社會影響力、產品質量和價格等因素。應該全面支持企業對各項社會資源的需要，更好地促進企業的可持續發展。
2.3為企業提供戰略支撐
企業在發展過程中，定期制定戰略措施必不可少，而戰略措施和成本信息之間關系密切。如通過對管理手段的加強來降低成本，通常這種方法也叫成本領先戰略。企業根本發展前景的決定性因素就是企業的總體戰略目標和戰略布局，這也是企業的根本利益所在，成本管理應該與這種總體戰略目標和戰略布局合拍，達到成本的最低化效果。
另一方面，為了使資源得到充分的利用，可以通過成本信息的提升打破資環環境的瓶頸，提高產品的單位時間生產效率，從而達到價值的最大化，這才是成本會計運行的主要目的。這個原則的廣泛應用，對于處于劣勢的企業不無裨益。
3.成本與效益之間的關系
3.1財務工作中不確定因素日益加大
隨著企業經營手段和財務工具的不斷創新發展，從社會對企業的大量信息需求到企業管理者，對成本會計的需求度越來越高。社會信息依托成本信息的數據對企業的管理者進行評價，同時也需要更快更準確的成本信息對企業的運行機制和發展態勢進行分析和評估，企業的管理者也經常需要借助對成本信息的評估來決定企業的重大事項，考核企業各個部門的業務能力和工作完成情況。會計學和管理方法的不斷更新以及對會計從業人員崗位培訓和個人培養的重視，使得會計工作人員能夠承擔更復雜、要求更高的成本會計信息。在這種對成本會計信息要求高、需求大、供給性好的前提下，企業會計人員就必須按照規范性的規定來判斷成本會計信息的準確性和及時性。
3.2成本會計信息的成本與效益存在難以統計的問題
對于成本會計信息的成本及效益，有時無法拿出具體的數字。所以在參考成本會計信息時，可以綜合地考察和探索環境因素，從而理性判斷成本會計信息中成本與效益的關系，量化成本和效益的數字，合理地解釋成本會計信息。
關鍵詞：企業戰略;企業文化;競爭優勢;文化構建
面對復雜動態的競爭環境，企業如何制定企業戰略、如何獲取競爭優勢是當今企業面臨的現實問題。隨著企業文化理論的不斷發展，企業文化對于企業戰略、競爭優勢的重要性日益顯現?；诖?，本文在企業戰略理論、企業文化理論、競爭優勢理論的基礎上，對三者之間的關系進行討論，提出如何構建適合于企業戰略、增強企業競爭優勢的企業文化。
一、企業戰略、企業文化與競爭優勢基本理論
（一）企業戰略基本理論
1.企業戰略的概念
在動態復雜的經營環境下，企業要獲得長期的生存和發展，需要制定總體的發展謀略，這就是企業戰略[1] 。也就是說，企業在保證實現經營目標的情況下，根據環境中存在的機遇與挑戰，明確企業經營范圍、成長方向及競爭對策，對企業結構進行調整、對企業資源進行分配以獲取某種競爭優勢。
2.企業戰略的影響因素
作為企業的總體性、指導性謀劃，企業戰略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性及風險性，并受到以下因素的影響：
（1）遠景規劃。遠景規劃由使命、核心價值觀和愿景三個部分構成。一個企業存在的最為核心的內容就是遠景規劃。使命和愿景的一個重要作用就是指引戰略制定的方向;而引導戰略思考方式以及執行策略的恰恰是核心價值觀。
（2）外部環境。外部環境包括了宏觀環境和產業環境。宏觀環境主要是指區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。根據波特（Porter）的五力模型，產業環境則包括供應商、客戶、競爭者、替代者以及潛在的競爭者[2] 。
（3）內部因素。內部因素包括兩個方面，一是企業核心競爭力，二是企業文化[3] 。企業戰略受到企業核心競爭力的影響，企業核心競爭力形成企業競爭優勢;企業文化影響企業戰略的制定、實施及變革，并在一定層面上增強或限制了企業的競爭優勢。
3.企業戰略層次
企業戰略從層次上可以分為如下三個基本類型：
（1）企業總體戰略。又稱公司層戰略，用以確定企業目標，明確企業經營范圍，配置企業經營所需資源，協調各項經營活動。因此，企業總體戰略主要包括總體資源配置和經營范圍確定兩部分。
（2）經營單位戰略。又稱業務層戰略，它是在公司層戰略的指導下，關于特定的業務領域如何競爭制定的具體計劃和行動，確定企業具體業務的競爭策略?？梢?，業務層戰略主要用以內部資源配置和確定競爭優勢。
（3）職能部門戰略。又稱職能戰略，是為了配合總體戰略及經營單位戰略的實施，而對各職能部門進行的短期戰略計劃，明確各職能部門在戰略實施中的任務及職責。職能戰略看重協同作用和資源配置，服務于總體戰略及經營單位戰略。
（二）企業文化基本理論
1.企業文化的概念
企業信奉并不斷踐行的理念體系即為企業文化，它是企業在長期的生存和發展中，形成并共同遵守的經營理念、價值標準及行為規范等的總和。作為某一個特定企業的文化，企業文化需要考慮企業長期的生存和發展，反映出本組織的使命及特色;與此同時，企業文化又必須切實可行、具體清晰，在不斷的中短期實踐中獲得長遠發展。
2.企業文化的層級結構
企業文化由三個層次構成，分別如下：
（1）核心層的精神文化。作為企業文化的最高準則，精神文化反映出全體員工一致的內心境界、思想認識及意志狀態，限定員工行為，決定企業業績。
（2）中間層的行為文化。將企業精神、價值觀念具體化就是行為文化，它是企業員工在生活、工作中產生的活動文化，企業的經營作風及精神面貌通過它動態反映出來。
（3）表象層的物質文化。為滿足企業生存和發展需要，企業的產品、設施等物質具體形態及它們所反映出的外在文化就是物質文化，它的主要研究內容為物質形態[4] 。
3.企業文化的作用
作為一個組織的烙印，企業文化在組織中發揮以下作用：
（1）導向作用：企業文化反映出企業整體的價值理念及行為標準，對企業領導者及員工的思維方式及行為方式產生導向作用，引領企業全體成員為完成確定目標而共同努力。
（2）約束作用：正式的規章制度所構成的硬文化及企業中形成的無形的、非正式的軟文化共同作用于員工個體，對員工思想、心理和行為產生約束作用，員工自覺按照文化的規范和要求行事，進行自我管理和控制。
（3）激勵作用：企業文化對員工具有極大地鼓舞作用，能夠使員工產生自豪感和榮譽感，在企業形成良好的激勵環境及激勵機制，將職工的被動行為轉化為自覺行動，通過員工行動實現企業利益。
（4）凝聚作用：共同一致的價值觀念能夠在員工中形成一種整體認識，使員工產生命運共同感，形成強大的向心力及黏合力，使全體員工聚合起來，以強大的凝聚力為實現組織目標而共同努力。
（5）調適作用：強有力的企業文化有利于員工進行自我心理的調整與適應，化解員工之間、員工與企業、部門之間的矛盾，這種調節作用就是企業文化所發揮的調適作用。
（三）競爭優勢基本理論
1.競爭優勢的概念
競爭優勢的概念最早出現于張伯倫（EoChamberlin）的《壟斷競爭力論》中，后被霍弗和申德爾（Hofer&Schendel）等人引入到戰略管理領域并逐漸成為戰略管理學的研究熱點。盡管學術界對于競爭優勢的概念并未達成統一認識，但競爭優勢的基本內涵卻是確定的：企業競爭優勢是企業所具有的能力或屬性，它使企業在競爭中超越競爭對手，從而在一定時期內創造超額利潤或獲取高的盈利率水平。
2.競爭優勢的來源
對于企業獲得競爭優勢來源的解釋主要有兩種：一是關注企業外部環境分析的企業外在成長論（競爭優勢外生論），一是以分析企業內部資源、能力為基礎的企業內在成長論（競爭優勢內生論）。
企業外在成長論認為，企業擴張方式、行為和邊界受到企業外部環境因素（法律環境、社會文化、經濟政策等）影響，對外部環境的正確分析是企業競爭優勢的來源;企業內部成長論則認為企業競爭優勢來源于內部資源及能力，戰略選擇的基礎和出發點是資源和能力，它影響企業經營范圍及競爭策略。
3.持續競爭優勢的驅動力
企業是一個能力體系或能力的集合，能力決定企業的競爭優勢或績效。作為企業的戰略性資源、關鍵技能及智力資本，能力影響企業決策和創新。一般認為資源整合能力、核心能力、創新能力和學習能力是企業持續競爭優勢的驅動力。
二、企業戰略、企業文化與競爭優勢的關系
（一）企業戰略與競爭優勢的關系
1.企業戰略流派通過競爭優勢觀劃分
企業戰略理論有兩大類別：企業外在成長論和企業內在成長論?！敖M織跟隨”、安東尼-安索夫-安德魯范式、“產業定位”構成外在成長論的三種戰略流派;企業資源理論、學習理論、企業核心競爭能力為內在成長論的三種戰略流派。
2.企業戰略理論主要的研究內容是企業競爭優勢
企業以低于競爭對手的成本提供客戶價值，或者以與競爭對手相同的成本提供高的客戶價值的能力或屬性就是競爭優勢[5] 。企業之間的利潤差別和長期利潤保持是企業戰略理論的研究實質，企業戰略理論發展及演進的主要研究內容就是解釋如何取得、保持、轉移企業競爭優勢。
（二）競爭優勢與企業文化的關系
1.企業文化作用于企業其他能力間接形成競爭優勢
企業文化作為組織的一種非常重要的無形資源，確實能夠給組織帶來競爭優勢，但是企業文化并不能直接形成競爭優勢，而是作用于企業的持續競爭優勢驅動力間接形成企業的持續競爭優勢。這四種驅動力量分別是：資源整合能力、核心能力、創新能力及學習能力。
2.企業文化對企業競爭優勢具有加強或限制作用
企業作為一個整體系統，在企業文化導向下進行生產、經營、管理，企業競爭優勢必然會受到企業文化的影響。文化的導向作用、凝聚作用及激勵作用能夠使競爭優勢在企業中得到鞏固與加強，不斷強化企業競爭優勢。而企業文化所具有的獨特性及繼承性等特點往往會產生文化剛性，這種剛性會制約組織變革，對于企業競爭優勢產生限制作用。
（三）企業文化與企業戰略
1.企業樹立正確的戰略倫理離不開企業文化
企業戰略倫理要求企業在實現企業目標的同時，兼顧各方利益，承擔一定的社會責任。它要求企業向社會展示企業的價值觀、目標、使命及精神態度，而企業文化正是這些要求的重要體現，并有利于這些要求的實現與鞏固。企業文化所提倡的精神內涵及價值觀念引領企業戰略倫理的方向，企業文化所發揮的各項功能及作用加快企業戰略倫理的實現。
2.企業文化對企業戰略的實施有促進或約束作用
正確的戰略制定、選擇及實施是企業健康持續發展的關鍵，而戰略的制定、選擇與實施又離不開企業文化，尤其是實施。企業戰略的持續貫徹實施需要依靠強有力的企業文化來獲取戰略競爭優勢。特定的企業文化形成獨特的企業戰略，而獨特的企業戰略的實施要求強有力且協調一致的企業
文化的配合。因此，企業文化對企業戰略的實施具有促進或約束作用。
三、基于企業戰略及競爭優勢的企業文化建設
（一）建立與企業戰略相融合的企業文化
企業文化一旦形成，就很難進行變革，也就是說企業文化具有剛性[6] 。企業文化是一把雙刃劍，它即能夠服務于戰略制定與實施，也能夠限制企業戰略的制定與實施。
因此，企業要建立與企業戰略相匹配的企業文化，將企業戰略的理念融入企業精神文化建設之中，通過企業最深層次的文化要素打牢戰略理念;將企業戰略的目標與企業行為文化建設相結合，通過目標與行為的統一指明員工努力的方向;以企業物質文化建設體現企業戰略對員工的要求，用物質文化促進戰略目標的實現。同時，一旦企業戰略要求發生變化，企業需要有意識的對企業文化進行變革，以減少原有文化對新戰略實施的阻力。
（二）構建驅動企業能力、促進企業持續競爭優勢的企業文化
根據前文企業文化、企業戰略及競爭優勢關系的討論，可以得出這樣的結論：企業持續競爭優勢的重要來源就是作為無形資產的企業文化。但是，企業文化并不能直接形成競爭優勢，而是作用于企業的持續競爭優勢驅動力間接形成企業的持續競爭優勢。
因此，企業需要構建具有個性和特色的企業文化以彰顯企業文化的差異性，為資源配置提供導向;構建與企業核心能力互補的企業文化獲取文化競爭力，為核心能力保駕護航;構建持續創新的企業文化以激發組織創造力，為戰略變革打下基礎;構建不斷學習的文化以打造學習型組織，為企業獲取持續競爭優勢提供動力。
參考文獻：
[1] 柳茂平.戰略本質與企業戰略內在層次結構[J].南開管理評論，2003年01期.
[2] Porter Michael.The five competitive forces that shape stratrgy[J].Harvard Business Review，2008-01.
[3] 韋斯特三世等.戰略管理（英文版）[M].中國人民大學出版社，2011-03-01.
[4] 趙曙明，裴宇晶.企業文化研究脈絡梳理與趨勢展望[J].外國經濟與管理，2011-10.
[關鍵詞]財務戰略 特征 類型制定和實施
一、財務戰略概述
財務戰略就是為了實現企業的發展和提高企業的競爭力,在充分分析企業內外部經濟環境和經濟形勢的基礎上,為了達到企業資金均衡和有效流動,而對企業的資金流動盡享全局性、長期性和創造性的一種籌劃活動。
財務戰略有以下幾方面特點:
1. 全局性。財務戰略是依據企業發展現狀和長期發展的需要,統籌規劃整個企業的投資、籌資、和收益分配的戰略思路。企業財務戰略對于企業的各項具體的財務工作和統籌工作起著一定的指導作用,并且對企業未來的財務狀況和經營狀況產生著巨大的影響。
2. 從屬性。雖然企業財務戰略在企業發展中發揮著重要的作用,但是企業財務戰略是企業整體發展戰略的一個子戰略,是企業戰略的重要組成部分,它是從屬于企業的整體發展戰略的,因此也就意味著企業的財務戰略必然要受到企業戰略的制約。
3. 長期性。企業財務戰略的立足點是當前企業發展狀況,但是它卻是從全局的角度從長遠角度來規劃企業未來的發展,因此,企業財務戰略不是局限于當前企業的具體財務計劃和政策,而是更加重視企業未來的可持續發展。因此企業戰略的長期性也就意味著它會在較長的時間里對企業的資金運作和各項經濟活動產生重大的影響。
4. 綜合性。企業的財務戰略要緊密結合企業的現實財務活動狀況,不僅要充分考慮企業的內外部經濟環境,還要深刻認識到各方面主客觀因素。因此企業的財務戰略是一套系統的戰略思想,不是單個財務計劃的簡單羅列,因此,必須從企業的整體角度來規劃企業的財務活動。
5. 穩定性和相對動態性。從表面上看這好像是一對相互矛盾的特性,但這是對于企業財務戰略來說是必不可少的。一方面企業財務戰略是在充分的分析論證的基礎上制定的,對于企業的未來發展有規劃作用,對于各方面的財務活動都有著統籌指導作用,因此,企業財務戰略是不能隨便變更的,那樣會有損于企業財務戰略發揮的導向作用。另一方面,企業財務戰略不可能在戰略期內保持一成不變,而應該對著經濟環境的變化而不斷的修改和優化。
二、企業籌資戰略的內容
1. 籌資戰略?；I資戰略是指根據企業的整體發展規劃進行的資金安排或籌劃。要解決的問題是如何取得企業經營發展過程中所需要的資金,包括向誰、在何時、籌集多少資金。籌資是指在日常生產經營中企業通過發行股票、發行債券、取得借款、賒購、租賃等方式籌集資金的行為?；I資戰略既要達到在一定的戰略期限內所要完成的籌資目標,滿足籌資數量的要求,又要關注籌資的來源渠道方式,關注籌資的質量即既要保證有充足穩定的現金保證籌資的靈活性,又要努力降低籌資的成本與風險,不斷增強企業籌資的能力?；I資戰略必須在充分分析企業當前內外部經濟環境、考略企業未來整體發展思路的基礎上,對企業籌融資的數量、目標、結構、渠道和方式進行長期系統的謀劃。要根據企業總體發展戰略和當前企業的發展方向與潛力,制定出短、中、長期的資金需求總量,做到分類匯總,分階段實施,并確定出各類籌資來源的結構比例。從總體來看,企業要不斷拓寬籌資渠道,合理保持籌資結構,采取不同的籌資方式進行最佳籌資組合。
2. 投資戰略。企業投資戰略是指根據企業總體經營戰略要求,為維持和擴大生產經營規模,對有關投資活動所作的全局性謀劃。它是將有限的企業投資資金,根據企業戰略目標評價、比較、選擇投資方案或項目,獲取最佳的投資效果所作的選擇。企業投資戰略是企業總體戰略中較高層次的綜合性子戰略,是經營戰略化的實用化和貨幣表現,并影響其他分戰略。企業投資戰略主要類型有:擴大現有生產能力的投資戰略、尋求規模經濟的投資戰略等類型。企業的投資戰略主要包括投資戰略類型選擇、投資時機選擇和投資規模選擇。投資目標主要是使用企業的財務資源將資金配置與不同的生產要素上,以獲得投資收益以及達到控制和影響其他企業的目的,進而實現企業整體發展戰略和提升競爭優勢。
3. 利潤分配戰略。當企業盈利時,應該在企業利益相關者之間分配,比如債權人、股東和企業員工,其中企業對債權人和員工的分配具有一定的固定性,對企業股東的的利潤分配則具有彈性,因此股利分配成為企業利潤分配的一個重要方面。企業股利分配政策受到投資機會和資本成本的影響。在公司的投資機會的預期報酬率高于股東要求的報酬率時根據目標資本結構的有求,現將稅后利潤先滿足投資所需要的權益資本,然后將剩余的凈利潤用于股利分配。從戰略角度來看,股利戰略為企業的長遠發展、穩定股價、保持企業經營穩定有重要影響。因此企業應該結合企業發展狀況及所處的發展階段制定恰當的股利政策確定是否發放股利以及發放的形式、時間和數量。
三、企業財務戰略的類型
1. 擴張型財務戰略。擴張型財務戰略適合于企業初創期階段,以及使用新技術、開發新產品而迅速擴張的階段,它需要服從于企業快速發展的需要。在這用狀況下,企業需要將大部分甚至全部利潤留存,同時大量進行外部籌資,充分發揮財務杠桿的作用。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。
2. 穩健型的財務戰略。穩定型財務戰略適合企業發展的成熟階段。實施穩健型財務戰略的企業擴張的幅度明顯減弱,會更加關注于企業內部資源配置和資源使用效率,提高企業經營效益,不斷積累企業利潤。這個階段企業會削減外部籌資規模,對于利潤開始加大分配力度,以吸引投資者的目光。實施穩健型財務戰略一般會呈現出“適度負債、中收益、適度分配”特征。
3. 防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略使用企業遇到經營困難或者出于衰退期的階段。在這個階段企業應該減少現金支出、盡可能的增加現金流入,盡力保護已占有的市場或者彌補虧損。企業往往會加大利潤分配,是投資者和債權人保持信心,并實現企業股價的穩定。防御收縮型財務戰略往往呈現出“低負債、低收益、高分配”的特征。
四、企業財務戰略的制定與實施
1.企業財務戰略的制定
(1)企業財務戰略的制定要結合企業實際情況。企業財務戰略作為企業整體戰略的組成部分,必須充分結合其他戰略的規劃方向。一個具有長遠發展意識的企業應該充分考慮企業產品生命周期,正確把握企業所處的發展階段和階段的特點。因此,企業必須充分分析自身的資本資產狀況,考慮企業發展階段的共性,選擇適合長期發展的財務戰略,繼而根據實際情況設計投資、籌資、利潤分配等具體的財務計劃。
(2)企業財務戰略的制定要充分考慮外部因素。企業是不可能獨立于經濟發展環境而存在的,因此企業財務戰略的制定要充分分析企業經濟環境。經濟的發展是有一定周期的,比如危機、蕭條、復蘇和,企業的經營活動必然會受到經濟發展環境的影響。另外相關政策法規、國家方針政策都是企業應該分析和把握的。
2.企業財務戰略的實施與控制
在企業財務戰略的實施過程中,要努力遵循企業的總體戰略規劃和指導思想,分階段、層次的制定戰略目標。財務戰略也不僅僅是空乏的,而是應該將一些戰略原則予以具體化,制定出相應的配套財務計劃。財務戰略的實施要保持一貫性,并加以必要的內部控制和監督;要保證靈活性,要采用經濟有效的方法來解決發現的問題,并對財務戰略做出適當調整。財務戰略實施之后,要及時對其評價,做好反饋工作,為企業未來的長期發展積累寶貴經驗。
參考文獻:
中方總監是LG電子管理層的重要角色，是未來LG電子經營者候選人。為了讓這些總監更快地適應角色，應對在中國業務的挑戰，滿足LG電子總部及中國區的期待，公司專門打造了CDDP(China Director Development Program)項目，為LG電子中國人才本土化助一臂之力。確定培訓需求 為戰略奠基
在CDDP項目中，LG商學院以柯氏模型為基礎，通過培訓成功要素確認、關鍵行為要素確認、培訓目標設定以及培訓條件設計四個方面進行了定位，確定了最終的培訓需求(見圖表1)。
中方總監作為LG電子中國的一個新角色，其定位和能力要求并未形成標準。因此，研究LG電子管理層對中方總監的角色和能力期待便成了首要任務，也就是培訓需求確認流程中的第一步——培訓成功要素確認。
LG商學院從LG電子中國選取了5個事業部(家用電器事業部、家庭娛樂事業部、移動通信事業部、空調事業部、商業決方案事業部)的高層進行了訪談，訪談內容集中在“管理層對中方總監的定位”“中方總監的能力要求”“目前中方總監存在的能力差距”三個方面。通過統計分析，得出LG電子管理層對中方總監的四大能力要求：公司戰略制定、公司目標達成、組織管理與發展、關鍵問題解決。在這四大能力中，公司戰略制定和法人目標達成被放在了首要位置，這也是中方總監被任命前后的重要角色轉變。同時，這也意味著，培訓成功的關鍵要素就在于幫助中方總監擴大企業經營視野并提升戰略制定的能力。
得出培訓成功的關鍵要素之后，公司結合LG電子的領導力體系(見圖表2)，采用德爾菲法對中方總監的行為進行深入分析，以確定該崗位的關鍵行為要素。
首先，LG商學院邀請了10位管理者和中方總監作為專家團隊，羅列所有可能的行為要素；其次，對所有行為要素進行分類匯總后，再次邀請專家團隊對行為要素進行重要度排序；最后，LG商學院根據重要度排序情況，整理出八項關鍵的行為要素(見圖表3)。
關鍵行為要素確定之后，便進入培訓需求確認的第三步——培訓目標設定。LG商學院針對關鍵行為要素，將管理層對中方總監的理想水平與現實水平做了差距分析，確定了三大培訓目標：“企業文化DNA化”“通用能力強化”和“戰略課題導出與分解”。與此同時，也對中方總監的年齡、學歷、專業背景、工作背景、跨部門工作經驗等信息進行了深入分析，為培訓的細節設計提供依據。
行動學習為制定戰略保駕
針對本次培訓的三大目標，尤其是最核心的“戰略課題導出與分解”的目標，LG商學院為中方總監定制了6個月的行動學習計劃，其中包括20天的戰略課題選定分析、10天的戰略課題確認和分解，以及5個月的戰略課題實施(見圖表4)。
在集中學習的前20天，LG商學院安排中方總監以法人為單位組成小組(每個小組3人左右)，與法人長一起選定戰略課題。同時，運用e－Learning課程中所學到的知識對課題進行梳理和分析，包含課題提出的背景、課題的范圍、課題的展開、課題的執行方向等，形成初步的戰略課題報告。
在接下來的10天培訓中，各小組會在現場專家的指導下，更深入地分析企業戰略、競爭對手、經營環境等因素，在此基礎上重新審視并完善原有的戰略課題，確保提出的戰略課題能成為企業下一階段新的增長點。同時，小組還會對戰略課題做進一步分解。最后得出的戰略課題報告將交給LG商學院提交小組所屬法人的總經理進行跟蹤和評估。
集中學習之后的5個月，各小組在總經理及管理層的共同努力下，基于戰略課題報告，進一步細化解決方案，同時，對方案進行推進與實施。
分層培訓 逐個擊破
通過行動學習制定了發展戰略和方案之后，公司從“企業文化DNA化”“通用能力強化”和“戰略課題導出與分解”三個目標，分別對中方總監進行能力提升(見圖表5)。
針對“企業文化DNA化”的目標，LG商學院不僅進一步強化了“公司的理念”LG Way的本質，幫助中方總監更好地發揮理念領導者的作用。同時，公司還利用LG電子重要活動之一的“開放式交流(Open Communication)”，邀請總部高層與中方總監一起會談，使他們更進一步理解了總部的戰略部署和韓國人的工作方式，而且，也幫助總監解決了管理中的遺留問題。此外，中方總監還與韓方同事體驗了最能代表韓國特色的生活。通過雙方的交流和溝通，也更容易讓中方總監了解韓國人的思維和文化。
為了達到“通用能力強化”的工作目標，LG商學院邀請總部資深講師進行了“組織管理”及“下屬教練”的課堂培訓，幫助總監反思日常管理中的不足，為他們日后管理更大的團隊奠定基礎。
在幫助中方總監實現“戰略課題導出與分解”的工作目標時，商學院安排了企業經營體驗、LG電子戰略理解和法人戰略課題導出與分解三大模塊的學習內容。其中，企業經營體驗通過兩天的“企業經營沙盤模擬”，要求總監從實踐出發，全面體驗企業經營的實際過程，真正理解戰略對企業的重要性和指導意義，并進一步理解企業經營各個模塊的功能和合作機制。
體驗了企業經營的過程之后，所有中方總監將在LG電子總部高管的指導下，全方位剖析戰略制定的流程以及LG電子的戰略，包括總體戰略、生產戰略、品質戰略、ScM(供應鏈管理)戰略等，并針對戰略課題導出和分解的方法進行實戰練習，促成行動學習效果的轉化。
通過韓國高層領導專業的咨詢方法和豐富實戰經驗的指導，各小組將反復審視戰略課題導出與分解的細節，確保每個環節的準確性。
成果導出 為企業創造價值
行動學習項目的成果，更重要的體現在戰略課題實施為企業帶來的價值上。在各法人的支持下，各核心戰略課題進一步細化了解決方案，在戰略課題推進與實施之后，這些解決方案也為企業創造了價值。
基于提高企業經營管理水平和市場開拓能力的人才培養目標，高培中心和中電國際合作研發了適合火電企業運營管理的沙盤模擬系統。該系統理論與實踐相結合，實戰性強，逼真地模擬了火電企業的運營情況。沙盤的很多細節都從電力企業的實際情況出發，與參訓者的工作實踐結合緊密，涉及戰略管理、營銷管理、生產管理、財務管理、人力資源管理等諸多企業管理知識，在培養電力企業創新型經營管理人才方面作用突出，且沙盤模擬教學前景廣闊，對豐富企業人才開發工具，提高培訓實效具有重要而深遠的意義。
沙盤演練的引入
在中國火電企業運營管理實踐中，目前普遍采用的員工培訓模式存在著三大問題：一是未能妥善解決知識傳授與能力、素質培養的矛盾，忽視將知識內化為員工能力與素質的提高；二是未能妥善處理專業技能與綜合能力的矛盾，忽視各部門管理的綜合應用；三是未能有效提升員工的參與熱情，培訓的設計與組織偏于傳統，忽視員工的創造性、自主性與主動性的發揮。
為解決上述矛盾，目前各培訓機構嘗試改革，加強參訓員工的實際動手能力與企業經營的綜合運用能力。比如將案例教學、討論式教學引入到培訓之中，組織員工參與模擬企業經營培訓，鼓勵員工參與跨部門的專題培訓等等。如何運用創新的培訓手段來提升員工綜合能力，如何以創新型企業建設為目標，培養具有創新精神和實踐能力的高素質經營人才，已得到越來越多企業的重視。
沙盤原是軍事戰爭中戰地指揮工具，通過看得見摸得著的實物模型可以直觀地了解整個戰場的全貌，從而迅速制定出有效的作戰計劃。1978年瑞典皇家工學院的Klas Mellan首先將沙盤用于人力資源管理。他將沙盤游戲進行進一步開發，并運用于企業培訓領域。目前“沙盤演練”的課程被世界500強的企業廣泛采用，成為歐美商學院EMBA的重要培訓課程。
火電企業沙盤模擬是針對火電企業全面運營管理系統設計的，通過6-7張沙盤盤面，代表6-7個相互競爭的模擬企業，模擬企業5-6年的經營，通過學生參與沙盤載體模擬經營對抗演練講師評析學生感悟等一系列的實驗環節，融合理論與實踐一體、集角色扮演與崗位體驗于一身的設計思想，使受訓者在分析市場、制定戰略、營銷策劃、組織生產、財務管理等一系列活動中，參悟科學的管理規律，同時也對企業資源的管理過程有一個實際的體驗。通過“體驗、分享、提升、應用”的模式達到學習目的。
項目研發對創新型經營管理人才培養的必要性
電力行業企業經營管理對人才復合性與實踐性具有很高的要求。因此，如何強化實踐培訓，通過能力培養達到復合型人才培養目標，是現階段專業培訓改革的一個重要課題。新的人才培養目標定位需要新的實踐培訓體系予以配套支撐，然而，在企業現有培訓體系下，培訓形式較為單一，培訓內容側重于單一知識點，培訓效果局限于在實踐過程中對理論進行驗證，這顯然難以與復合型人才的能力培養定位相適應。
具體問題表現在四個方面：首先，培訓模式不適應能力培養路徑?！罢n授理論，實踐驗證”的培訓模式忽略了員工在能力培養過程中對理論知識吸收應用并轉化為自身能力的有效路徑，容易形成理論培訓與實踐培訓的脫節。其次，培訓設置的僵化使得培訓內容成為一種固化的任務，忽視了員工參與實踐活動的主觀能動性，限制了個性能力的發展。第三，培訓資源匱乏。主要表現培訓材料及其他資源如時間、數據信息等無法滿足培訓需要。第四，培訓環節分散，缺乏有機聯系。各個課程的實訓內容只為課程理論的單一知識點服務，綜合訓練內容缺乏。
為克服企業員工培訓中存在的問題，形成創新型企業經營管理教育的健康、可持續發展，在開展創新型企業經營管理人才培養過程中尋找一條有效應用自身實踐培訓資源，構建員工創新型企業經營管理教育的理論培訓體系、實踐培訓體系，探索提高員工創新型企業經營管理教育實效的新路子，企業提供范例和借鑒。2011年起，中電國際根據發電企業特點，對培訓市場通用的沙盤課程進行改造，初步開發出適合火電企業沙盤模擬課程，并引入到管理崗位非財務人員財務知識培訓。培訓內容涵蓋財務理論知識培訓、沙盤模擬培訓、發電企業財務管理實踐培訓，重點講解了會計基礎知識、會計核算的基本概念與原理，財務分析的相關指標，三張財務報表的內容與解讀、有關財稅知識和法規等。對普及財務管理知識，強化財務管理意識，拓展管理視角，提升經營管理能力具有較強的指導意義。
項目研發思路及整體框架
研發目標
旨在研發出符合火電企業的沙盤模擬系統，真實模擬企業全面運營等活動的全貌，使受訓者在身臨其境的操作過程中，獲得組織協調、決策判斷、戰略領導等方面能力的綜合訓練；提高集團公司中高層非財務管理人員的戰略管理水平，提升其對重大的復雜的經濟活動與創造價值過程中的決策能力。培養具有創新精神和實踐能力的高素質人才，提高員工的人文素養、科學素質，進一步激發員工積極參與科學研究、技術開發、技能競賽等各類實踐活動的創新熱情，培養員工創新精神和實踐能力。
結合該沙盤模擬系統，開發出一整套課程體系。此課程體系是高培中心為集團公司非財務管理人員提供的系統開放、互動參與、實務探究、戰略前瞻性的培訓課程體系，具體目標在于：①以財務角度透視企業的經營過程，在經營中掌握財務決策工具；在沙盤推演中體驗不同經營策略對企業財務狀況的深刻影響。②提高學員的財務分析、組織協調、決策判斷力、戰略領導力等能力，增強應對競爭與挑戰的能力，實現創新型人才培養目標。③探索并形成行業特色的培訓體系，以及企業模擬經營能力拓展培訓機制，進而探索火電行業內員工培訓體系模塊組成形式、學習平臺以及運行機制。④發展適應性體驗式培訓是一種以員工為中心的培訓方法。中電國際可以通過推廣發展適應性培訓，使企業培養的人才綜合素質強、實用性更強。
整體框架
本體系的課程是以集團公司的戰略發展為背景，從數據的采集模擬、系統設計，到課程體系的集成、教具的研發制作、教學的組織安排，直至教學案例庫的建設，緊扣集團公司發展的戰略愿景。根據集團公司“分類、梯次、按需”培訓的總體要求，從需求入手，以受訓者能力提升和職業發展為目標，按照縱向分層次、橫向分專業的原則設計課程體系方案。課程對象分為三類人員：參與企業運營管理與執行的中層管理者；業務板塊負責人、核心骨干以及管理后備干部；從事企業戰略管理與經營決策的高層管理者。
課程體系設計分縱向（梯次）和橫向（系統）2個維度進行設計，縱向是指人員分類的3個層級，橫向是指課程涉及財稅知識、運管流程模擬、相關理論講座、案例討論4方面內容。課程內容緊緊圍繞培訓目標，采用研究式、案例式、體驗式教學，講求培訓質量與成效。
沙盤模擬系統由全面運營管理和新建項目投資2個模塊組成，每個模塊既可單獨模擬操作又可進行戰略組合，各個模塊設計的目標在于：
模塊一，全面運營管理：在沙盤推演中了解企業戰略經營的全過程。
關注基礎工具的應用，盡可能多的在沙盤上涵蓋所有基礎財務工具。全面理解燃煤火力發電企業運營管理與財務之間的關聯，充分理解各種會計概念和術語在實際經營活動中的真正含義；從財務角度獲得統一的“語言”，掌控各工作環節。
透視公司的整體經營，把握管理層的決策動因，以價值指標引領企業的戰略決策，以利潤指標為核心引領企業的日常工作決策。
模塊二，新建項目投資：在沙盤推演中了解新建發電機組項目投資的一般過程。
關注估值模型以及自由現金流。全面把握項目投資需要考慮的因素。能夠運用項目投資價值評估模型進行可行性分析并進行決策。
火電企業沙盤模擬系統介紹
火電企業職能部門仿真
火電企業沙盤模擬是專門針對火電企業的全面運營管理系統設計的，以沙盤為載體，通過在沙盤上模擬火電企業經營，達到學員角色體驗和提升管理知識與智慧的目的。它借助直觀獨特的沙盤教具，融入市場的各種變數，結合角色分配、情景模擬、教師點評，遵循“體驗—分享—提升—應用”的過程，使學員在虛擬的市場競爭環境中運籌帷幄，決戰商場，仿真體會企業數年的經營管理過程。
具體來講，作為一種體驗式教學方式，火電企業全面運營管理沙盤模擬采用的教具主要是沙盤，代表已經營若干年的相互競爭的企業。其中，模擬沙盤盤面都按照火電企業的職能部門劃分出了各種職能中心，包括營銷中心、生產中心、人力資源管理中心和財務中心。本課程中采用了簡化的方式，企業組織結構由5個主要角色代表構成，包括總經理、生產總監、營銷總監、人力資源總監和財務總監。
（1）總經理。負責制定和實施企業總體戰略與年度經營計劃；建立健全企業的管理體系與組織結構；主持企業的日常經營管理工作，實現企業經營目標與發展目標。在本模擬課程中，主要任務是帶領團隊成員，綜合考慮各種因素的影響，充分發揮團隊的作用，制訂有效決策。
（2）生產總監。管理企業的一切生產活動，對企業的生產活動及產品負最終責任。包括投資回報分析；產能規劃決策；生產成本分析；市場需求、營銷策略和設備產能間的關系；庫存管理、設備管理等。在本模擬課程中，其主要任務是參與制定企業經營計劃、安排生產任務、控制生產過程、負責機組的更新、維護與處置。
（3）市場總監。主要負責開拓市場，實現銷售。在本模擬課程中，具體任務是充分了解市場并掌握競爭對手的動向、制定銷售計劃、控制營銷費用、與生產部門溝通并取得適當的訂單。同時還負責燃煤的采購與管理，負責燃煤競標和市場電的競標。
（4）人力資源總監。負責企業的人力資源管理工作，包括設計企業組織構架、確定崗位職責、安排薪酬體系、組織人員招聘、培訓、考核等。在本模擬課程中，重點做好人員招聘、培訓、待崗、換崗培訓計劃。
（5）財務總監。了解三大財務報表的結構與數據含義，能完成財務報表的編制；編制財務預算與全面預算，根據企業發展制訂合理的資金需求計劃；加強應收賬款管理，控制現金流；了解常用財務分析指標的含義，運用財務指標進行經營績效分析，發現管理問題，改善經營管理。在本模擬課程中，主要負責企業的資金預測、籌集、調度與監控。其主要任務是控制現金流與應收款項的金額、預測長期與短期資金需求、支付各項費用、核算成本、編制報表并進行財務分析。
在模擬運營中，企業運行所處的內外部環境被抽象為一系列的規則。在此基礎上，把學員分成若干組以形成若干個相互競爭的模擬企業，一般每組5人，每位學員將分別擔任企業中的總經理、財務總監、市場總監、生產總監和人力資源總監等重要職位，負責以上相應的職能中心，并連續從事5-6年的模擬經營。
教學主要內容
涉及的主要內容有：
（1）企業戰略。熟悉企業全面管理系統，確定企業整體經營戰略。“沙盤模擬”課程分析企業內部資源與外部環境，預測市場趨勢，形成企業計劃管理體系，確定企業經營具體的市場經營戰略、財務戰略以及人力資源戰略等。學員在模擬經營中學會對市場環境分析、企業競爭優勢分析，學會制定和實施企業總體戰略和年度經營計劃，學會長、短期戰略的平衡，以及戰略的選擇與執行，實現企業經營目標與發展目標。
（2）生產及營銷。了解火電企業整體運作流程，通過“沙盤模擬”課程能制定改擴建發電機組計劃，安排企業的生產計劃。模擬企業在同行之間競爭發電用煤，搶奪市場電量，調查了解同行商情，反映煤價、電價、電量對電力生產企業經營的重要性，正確進行市場決策。
（3）財務管理。謀求企業系統效率提升，進行正確的財務決策。通過沙盤模擬的運用，學會制訂企業長期、短期資金計劃，多渠道籌措資金，制訂投資計劃，編制財務報表，運用財務指標進行正確分析，進一步評估決策效益，為管理決策提供可靠的數據。
（4）數據分析。在每年運營結束后，學員可以實時看到各公司的各類報表。學員可通過分析經營數據，從而發現管理問題，進而提升管理水平。可供查詢分析的經營數據主要包括：①財務報告：主要包括現金流量表、損益表、資產負債表。了解財務是認識企業的最為基礎的工作，通過實戰訓練，幫助學員加深對財務報表及財務分析指標的認識與理解，透過財務數據分析企業經營管理中的問題。②市場報告：主要包括市場電競價報告、市場電占有率報告、燃煤競價報告等。幫助學員了解市場形勢、分析競爭對手，從而制定更有效的市場營銷策略，提升業績。③管理報告：主要包括企業各年的經營績效、各職位的考核情況，既可以全面地了解公司的經營管理全貌，又可以了解各項管理的細化情況，并對最終的經營績效及各項管理進行分析。
成果實施后所產生的效果
直接效益
（1）多方位拓展知識體系，提升管理技能。沙盤模擬通過對企業經營管理的全方位展現，通過模擬實戰體驗，培養學員戰略管理能力。從最初的戰略制定到最后的戰略目標實現，經過多年的模擬，演練企業的整體運營，使學員學會用戰略的眼光看待企業的業務和經營，保證經營業務與企業戰略目標的一致。同時，學員通過實戰模擬，將掌握企業資產的運營情況，尤其是資金的籌措以及資金的使用情況，估計資金需求，學會以最佳方式籌措資金，控制融資成本，提高資金使用效率，分析資產負債表、損益表的構成，掌握資本流轉如何影響損益，進一步解讀企業經營的全局。
（2）全面提高學員的綜合素質。沙盤模擬在企業經營管理教學系統中運用，能全面提高學員的綜合素質。通過沙盤模擬經營使學員親自感受到樹立共贏理念、全局觀念與團隊合作、保持誠信、個性與職業定位等綜合素質的重要性。
（3）改進教學方法，提高教師的業務水平。沙盤模擬在教學中的應用，能使教師充分認識到，在教學過程中，如何不斷學習，充實自己，提高業務水平，并能不斷改進教學方法，也能使學員學有所長，與實際貼近，充分調動學生的積極性，使所學理論與實際更好地結合，達到預期的目的。
（4）節約培訓成本。沙盤模擬課程研發的成果應用，將減少外購課程引進，從而減少培訓費用支出。目前，該項目的研發成果已帶來一定經濟效益，2012-2013年高培中心因使用自主研發課程而較大幅度減低了外購課程費用支出，據統計共節約34萬元。2013年，沙盤模擬培訓項目送教上門至常熟、清河、姚孟發電公司，為高培中心增加收入30萬元。2012年，中電國際自行組織11次培訓，與外購課程相比，共節約17.6萬元。該課程對燃煤火力發電企業具有普適性，在集團公司范圍內具有極高推廣價值，若以每次培訓的平均費用6.6萬元計算，在集團公司所有火電企業推廣實施后，經預測將給集團公司帶來1000-1200萬元的較可觀直接收益。
間接效益
（1）沙盤模擬可以作為測評管理人才的工具。在測試過程中不僅能夠測試被試者的經營管理素質和能力，還可以觀察被試者的人際溝通能力、團隊合作能力、領導能力、大局意識等綜合素質。被試者必須根據模擬環境的變化分析市場變動，對生產產能進行預估，掌握模擬企業的資金運轉情況、原材料采購情況，在分析的基礎上進行科學的決策。與此同時，需要傾聽團隊中其他成員的意見，綜合思考公司采購、生產、研發、資金等方面的機遇與風險。因此，通過這種測評形式，容易測試出被試者的決策、統籌、分析、預測、溝通、團隊合作以及解決問題等多方面的綜合能力。
一、實訓前的準備工作
（一）學生分組
將參加實訓的學生按每組5~7人分成若干個實力相當的小組，學生以小組為單位建立模擬公司，分組的關鍵在于教師要根據學生不同的特點安排其擔任公司中不同的重要職務，在實訓過程中可以根據實訓表現轉換崗位。學生成功分組后，教師應該更多地強調團隊合作精神和凝聚力對企業經營的重要性，讓學生還未實際操作就提前感受到實訓的仿真性和競爭性。
（二）提前預習
中職學生學習能力和理解能力相對薄弱，雖然高一、高二階段有專業及相關知識的部分積累，但綜合運用知識的能力有限，再加上在有限的實訓課時內消化理解并運用一系列運營規則進行企業經營的難度很大，因此教師應該在開課前1~2周將企業背景資料和運營規則發放給學生，讓他們提前消化理解。此外，在開設模擬實訓前，教師可以要求每個小組的學生設計出本企業的總體戰略規劃，制定粗略的財務預算，這些都有利于后續教學過程的順利開展。
（三）制定制度
一般情況下，中職學生通常需要30個課時才能基本完成一場企業經營模擬實訓。為提高模擬教學的效果，增強學生的職業能力，必須制定相應的管理制度，比如沙盤教學管理制度、出勤制度、實訓室管理制度等。制度的嚴格執行能夠培養學生的責任意識、管理能力、時間觀念等，這些都是實踐工作中最基本的職業素養。
二、實訓組織過程
（一）課程引入
實訓前需做一個簡單、時效性強的課程引入，讓學生明確該課程的定位是對所學專業理論知識的動態應用和升華，其教學目標是培養學生的綜合職業能力和職業素養，這樣有助于提高他們實訓的目的性和自覺性，使學生在實訓的過程中有意識地運用所學知識解決實際問題。
（二）企業運營規則介紹
企業運營規則有八項：（1）市場的劃分與市場準入；（2）銷售會議與訂單爭??；（3）廠房購買、出售與租賃；（4）生產線的購買、轉讓、維修與出售；（5）產品的生產；（6）原材料的采購；（7）產品研發與ISO認證；（8）融資貸款與貼現。教師須對運營規則及相關知識做適當介紹，在介紹規則過程中，切忌介紹得過分詳細，只要學生了解需完成的任務即可。
（三）企業初始狀態的設定
教師先為模擬公司預設外部經營環境體系和內部運營參數，讓每個團隊都擁有相同競爭起點的企業運營資源。例如，每個企業開局都只擁有70萬的初始資金，當學生各司其職明確任務后，他們都能更清楚地認識到企業將來的發展直接與團隊的經營合作和策略息息相關，讓學生感受逼真的實戰氣氛。
（四）企業經營沙盤模擬實戰階段
第一，學生——實戰的主體。實戰階段是本實訓課程的主體，由學生自主完成。學生分組所在的每一個公司利用初始資金自主籌建企業，包括購買或租用廠房、購置生產線等，然后進入正常的生產經營流程，進行廣告投放——選訂單——原料采購——生產——銷售等一系列日常經濟業務處理環節。隨著資金流和信息流的變化，經營者要不斷調整經營策略，團隊成員既要各司其職又要緊密合作，學生的綜合職業素養在實訓過程中得到充分培養：營銷總監要根據生產總監提供的企業生產能力分析報告決定廣告投入多少，拿下多少訂單；采購總監要根據生產總監的生產計劃決定采購原材料的時間、數量和批次；生產總監還需要關注企業生產能力（生產線的配置）能不能和訂單、原材料相匹配；財務總監一方面要負責整個生產、采購、營銷活動設計的收入與支出，另一方面還要考慮企業發展擴張過程中所涉及的融資與貸款的問題；在上述所有的活動中，CEO全面溝通協調，在整體上對企業運營進行控制和掌握。總之，學生將平時所學的財務管理、商品采購、市場營銷的理論知識在企業模擬經營的過程中進行了實踐性應用，專業綜合素質得到明顯提升；在經營過程中，學生相互之間共同分析問題、解決問題、緊密合作，他們的創新能力、實踐能力和團隊精神都得到充分培養，這些職業品質都將有利于他們將來的就業和創業。第二，教師——實訓的調控者。企業經營模擬沙盤最大的優勢在于充分調動了學生的學習積極性和創造性，學生的實際操作是課程的主體。同時，教師也要不斷地進行角色的轉變，對課堂實施有效地調控:在開局環節，教師要作為投資人給每個小組創設相同的企業背景，給予70萬的企業運營資金，為各企業構筑市場平臺；在企業進行廣告競單、原材料采購、產品銷售等環節，教師既要正確操作后臺，控制節奏，又要在兌換平臺將原材料、產品和貨幣進行對等交換，讓運營規則在實際操作中得到有效運用；在企業需要擴大產能或流動資金缺乏時，教師還要作為銀行代表為各公司提供貸款服務；當公司面臨破產危機時，教師還要充當“財務顧問”的角色，給予業務指導；當公司內部決策出現分歧的時候，教師要充當“公關”的角色，進行有效地情緒指導及調節工作；動態的實訓過程中，學生會因偶發事件而產生瞬間的靈感，教師此時要充當“分享者”，要善于將這些技高一籌的經營策略進行適時和實時的分享；課堂的實訓累計時間長，有的學生不免有厭煩散漫情緒，此時教師還要充當“調動者”的角色，利用小組發言、組內合作和累計積分的方式調動學生的積極性?？偠灾?，教師的專業綜合素質和課堂操控能力至關重要，是產生良好實訓效果和突出實訓亮點的關鍵。
（五）實訓總結和實訓成績的評價
一、企業財務戰略的類型及特征
企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債收益分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：
1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。
2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。
3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、財務戰略的基本性質
財務戰略的基本性質體現在：
（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略，更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標，如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。
（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯，即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。
三、企業財務戰略的內容
現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（一）籌資戰略。
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（二）投資戰略。
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。
（三）收益分配戰略。
本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。
從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素
（一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。
從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員?？傊?，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。
（二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。
在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
（三）財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。
良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。
（四）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。
企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創新力度。
五、企業財務戰略的制定與實施
（一）財務戰略的制定程序。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（二）財務戰略的實施與控制。
財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
參考文獻
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[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1.連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義
連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。
戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通常可以制定出一套相對穩定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。
2.連鎖經營企業戰略管理的作用
結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。
2.1重視對經營環境的研究
由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
2.2重視戰略的實施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。
2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。
2.4重視戰略的評價與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。
3.連鎖經營企業戰略管理的過程
3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。
3.2分析環境
環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
3.3發現機會和威脅
分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
3.4分析組織的資源
這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
3.5識別優勢和劣勢
優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。
3.6重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
3.7制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。
3.8實施戰略
無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。
3.9評價結果
戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。
總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。
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