時間：2023-06-30 17:21:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇微商的運營策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
(開啟移動互聯電上店下商業模式4.0時代)
作者簡介
曲延明，北大縱橫管理咨詢集團合伙人艾媒學院常務副院長中國實戰電商協會常務副會長贏時代GOMX論壇特約演講及評論專家《銷售與管理》雜志特約評論專家北京大學零售業研究中心特聘講師清華大學電商總裁班特聘講師山東大學電商總裁班特聘教授北京航空航天大學MBA社會導師北京工業大學MBA社會導師出版著作：1.《品牌謀略》(合著，人民郵電出版社)2.《北京大學電子商務標準教材》(合著，中國言實出版社)
劉靖，非典型射手座，老80后；愛電影、愛旅行、愛公益、愛“轉型”；本科就讀于廈門大學英語語言文學專業，碩士就讀于北京大學經濟學專業；曾沉湎于IT數碼信息化行業，轉型后專注于傳統行業管理咨詢領域；目前關注新興產業及信息通信產業、新媒體產業的發展，主要研究領域包括戰略及創新商業模式的研究，移動互聯網運營和管理、致力于輔導傳統企業轉型。現任北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人，在戰略管理、商業模式、集團管控、組織結構、業務流程和人力資源方面有豐富的管理咨詢經驗。現擔任多家企業常年管理顧問。曾為中國電力工程集團、首創集團、云南建工、中農礦產、福建中能、郵儲銀行、浙江敦奴、水晶石科技以及貴陽市烏當區政府等客戶提供服務。參與咨詢輔導的企業分布在機械、建筑、電力、礦產、食品飲料、房地產、電子、數字科技、旅游、化工、服裝、銀行、動漫等行業。曾任世界500強IT企業產品總監，負責手持產品和便攜式數碼產品在中國大陸地區的業務發展。是國內最早從事數字家庭系統和手持設備內置智能軟件應用及LBS應用的信息化領域實踐先行者，在系統集成、電子商務、互聯網服務、大眾消費產品/服務營銷等方面有著豐富的業務實踐經驗。在任期間，所操作的手持電腦產品品牌從全國排名二十多名成長為排名前兩名的品牌，單品銷量成長為同類產品第一名。
內容簡介
通過對移動終端電子商務系統搭建的流程，架構搭建、商品布局、微平臺設計、O2O布局等四個主要模塊，讓商家在設計營銷流程、團隊建設、產品系列設計等過程中要與微信電商平臺緊密配合，打造一個強有力品牌，使其品牌知名度在同類行業中名列前茅，這樣商家的產品或服務就有可能在無數個電商網店、微信、App中脫穎而出！
目錄
第1章移動互聯網商業模式3
1.1發展階段9
1.2商業模式12
1.3商業布局26
1.4浪潮商機28
第2章微信的商業價值31
2.1微信特色功能34
2.2公眾平臺功能42
2.3微信營銷模式45
2.4N度人脈理論52
第3章個人微信營銷體系55
3.1營銷要點56
3.2微信入口61
3.3LBS62
3.4朋友圈65
3.5搖一搖71
3.6漂流瓶75
3.7微信錢包76
3.8微信卡包 77
第4章二維碼的商業模式81
4.1商業趨勢85
4.2商業應用98
4.3應用場景99
第5章公眾平臺規劃方案1075.1開通流程108
5.2商家接入流程112
5.3微信支付方案116
5.4商業價值132
5.5平臺設計135
5.6內容為王138
5.7運營團隊建設147
第6章公眾平臺營銷體系153
6.1營銷要點154
6.2運營策略158
6.3推廣策略175
6.4營銷矩陣193
6.5訂閱號營銷策略199
6.6服務號營銷策略206
6.7企業號營銷策略211
6.8核心總結215
第7章微店的運營策略221
7.1微店四大平臺223
7.2微店(口袋購物)運營策略225
7.3微信小店運營策略250
7.4微店運營成功案例261
第8章O2O的商業模式275
8.1O2O的商業模式276
8.2O2O的產業布局283
8.3O2O電子商務293
第9章移動電商平臺建構305
9.1移動電子商務系統搭建306
9.2移動終端購物流程設計308
9.3移動終端客服系統(CRM)搭建316
9.4大數據營銷商業模式設計317
9.5移動支付系統設計327
第10章互聯網+行業成功案例335
10.1互聯網+金融335
10.2互聯網+餐飲338
10.3互聯網+旅游340
10.4互聯網+酒店344
10.5互聯網+零售346
10.6互聯網+珠寶348
10.7互聯網+化妝品350
10.8互聯網+食品353
10.9互聯網+服裝356
10.10互聯網+汽車358
10.11互聯網+醫療362
10.12互聯網+娛樂367
10.13互聯網+媒體369
10.14智慧城市373
10.15電商產業園377
10.16微信海外382
附錄388
后記：
隨著4G時代的正式到來，智能終端普及速度的加快，通信行業的結構性機會凸顯，也對大多數傳統行業的經營模式帶來深度的影響。在3G時代，微博、微信、手機淘寶等各類新媒體交互、支付工具已經得到迅速發展，而且勢頭處于“剎不住車”的狀態。4G時代的傳輸方式及速度將給3G時代各類應用打開新的發展局面，可以預見4G時代一定是那些以電子商務經營為核心的企業的天下。
當前新媒介渠道不斷出現，特別是4G時代流媒體的傳輸方式將給服務渠道帶來革命性的創新。大部分企業，針對不斷產生的新媒介渠道，服務營銷渠道也在相應增加，哪里有客戶聚集，服務營銷就跟著出現在哪里，處于“跟守”——被牽著走的狀態。而隨著移動互聯網產業越來越開放，通信行業不再是幾大運營商的三國戰，騰訊、新浪、阿里巴巴等等企業憑借良好客戶體驗式的手機應用加入了混戰，并借應用發展電子商務。目前，通信運營商在混戰中的確顯得有些行動遲緩，那么通信運營商應該如何在4G時代下進行電商突破呢？
以下是筆者對于4G時代運營商如何進行電子商務布局的一些思考：
一、攻占電商新媒介
說到新媒介渠道，首先要關注的是微信渠道。從搖一搖“神器”轉變為企業營銷工具，微信的火熱程度絕對不亞于核彈爆炸產生的能量。微信因免費發語音、短信在短時間內吸引了大規模的客戶群，連自家的手機QQ都敗北；而中國移動推出的飛信、飛聊一直都不溫不火，還沒長大，就想著收費，活躍客戶數對比移動用戶少得可憐。轉頭看下2013年上半年“謠傳”微信、陌陌等交互APP收費時，網絡上的輿論也是鋪天蓋地，筆者在微博看到很多客戶說“如果微信收費，就不玩了”。馬化騰當時的緊張程度應該不亞于熱鍋上的螞蟻，在四處公關的同時向相關部門施壓，確認不收費后，立即新聞會澄清客戶通過微信發消息不會收費，才得以平息。如此看來，收費絕對是微信等社交新媒介發展的障礙，那么中國移動完全可以憑借不收費這個“武器”托起飛信、飛聊的爆發式發展。我們想象一下，假如飛信、飛聊功能與微信功能等同（技術上可以容易實現），客戶通過這兩個終端所有消息內容都免費，那么憑7億多在網用戶，通信運營商憑借日常通信數據關聯可以使用戶的朋友圈更加精準，隱私安全保護對比微信將提高幾個級別。當然，語音、短信業務會大幅下降，與其讓其他企業革掉自己而帶來長痛，不如用適應潮流的新工具拓展天下，自我革掉語音、短信業務的利潤，此消彼漲，幾何倍數新增的流量必定會提高手機上網收入增加。“先跑馬圈地，再開荒種菜”，不失為開拓新市場的好方法。
二、布局移動金融
根據易觀智庫日前的《2012年中國網上銀行市場季度監測報告》數據顯示，2012年全年中國網上銀行交易規模達995.8萬億元，同比增長 26.7%。個人網銀用戶合計已超4億。隨著4G的到來，以后網銀過渡到手機銀行是必然趨勢，手機銀行更具隨時隨地的便攜性。雖然因為政策原因，運營商暫時不能直接進軍銀行業務，但未來可以學習手機支付寶發展在線支付與小額信貸，這也是招行“廢掉信用卡”的著眼處。運營商已經推了一段時間的手機支付業務（筆者稱之微金融），但可用額度太小導致發展勢頭太慢、局限性太大。當微信都開始推支付功能時，擁有龐大活躍客戶數的運營商還有什么理由踟躕不前呢？未來運營商是否可以放開可用額度，類似支付寶模式，實現快捷轉賬呢？如果飛聊被做到微信一樣的規模，再將手機支付與飛聊進行融合發展，推出手機號就是金融理財賬戶，可以進行購物、購買基金股票、存儲（有一定利息）等，甚至還可以推出手機小額信貸業務（暫且稱為手機信用寶），手機信用寶可與手機支付、手機銀行綁定，手機信用寶信用額度可以根據客戶收入存款數據、信用卡消費數據、手機購物等數據進行關聯，如此授信模式比現時銀行業風險更小……時不我待，手機移動金融的黃金彼岸，在向運營商們招手。
三、打造大電商平臺
移動計算技術推動了電商的蓬勃發展，天貓的年成交量已經達到一個省級GDP總量。運營商做網店的商品主要涉及的是話費充值、手機終端等運營商自有業務，作為移動支付的手機支付還有額度限制，這大大阻礙了電商的發展，同時也讓用戶心中形成了運營商的電商只不過是新增了一個網上營業廳的誤區。筆者一直以運營商要做諸如天貓、京東之類的大電商其實不難，假如運營商的電商開放賣天貓能夠賣的商品，再結合手機支付做出前面提到的移動金融功能，同時向進入這個電商平臺的用戶免去所產生的流量費或進行話費贈送，那么是不是容易成為第二個天貓呢，甚至超越它們？
用大電商平臺再開拓快遞業務等等，筆者一直執著地認為運營商在大電商平臺方面有太多有作為的東西可做，賺錢效應也是“觸手可及”的。
四、掘金大數據
國內知名通信專家呂延杰教授說“運營商以后可以開放服務外包，客服獨立運營，承接其他企業的服務，開拓新的利潤點”。筆者認為呂教授的想法從長遠來說可行，但運營商的客服中心承接外呼營銷應更為合適。原因為何？
4G時代客戶通過手機上網的流量爆發將產生巨量的大數據，運營商可以將這些數據存儲起來，作為后續進行各類用戶需求精確挖掘的數據源。比如可以通過用戶在手機炒股軟件的數據來精確定位用戶投資理財偏好等，可以通過用戶位置數據來精準定位用戶送餐或投遞位置等。運營商完全可以憑借這些數據優勢和相應的企業合作，承接外呼營銷，成功率會遠高于現時大部分企業采取的“廣撒網捕小魚”策略，當然這些數據采用需在法律許可范圍內進行。
如果說這些用戶大數據是一座金礦，那么就需要建立采掘部門去挖金。筆者所在的運營商已經在用戶行為數據上布局，目前還主要局限于將用戶在運營商的網內消費數據與服務渠道交流數據標簽化，各類基于標簽的服務策略是先導出數據然后手工驅動階段。如果要想將用戶需求挖掘定位更加精準，就必須通過強大的算法把數據挖掘自動化，由系統自動匹配策略，并且在時效上是實時且動態的，真正達到基于單個個體的“微服務、精營銷”。4G時代基于大數據的服務和營銷是融合的，整個運營策略根據大數據挖掘情況進行調整，那么建立專職的大數據管理挖掘及智能化策略支撐部門不僅是運營商客服中心產生利潤的發動機，也是大部分企業戰略布局的方向。
五、建立流媒體知識庫
作為通信運營商客服中心的一員，筆者深知4G時代一線客戶服務人員在各類應用爆發、業務日益復雜化、解決方式越來越多的情況下，很難熟練掌握龐大的業務知識，那么就要依靠人性化的知識庫來支撐。4G的流媒體傳輸技術會讓未來產生視頻客服、語音客服、仿真客服，甚至會有遠程客服，那么現時以文字為載體的知識庫支撐系統肯定無法滿足未來的支撐，知識庫建設必須考慮視頻演示、仿真演示、遠程控制操作知識模塊，各類業務的呈現方式將多元化，例如告知客戶解決方法（比如業務如何辦理、手機如何使用）就需要考慮流媒體化。
Line的中文名為“連我”，不得不說，中文名比英文名更易于推廣。但這款敢于使用普通名詞作為其名稱的移動通訊產品，在過去兩年所取得的成就令人羨慕，截至今年三季度，其月度活躍用戶為2.3億，每天有70億條信息和10億張貼紙在Line之間傳送。用兩年時間，Line取得了Facebook五年才達到的成就。
Line來自于韓國NHN集團在日本的子公司NHN Japan，可至今其用戶中大約有20%～30%來自日本本土，其余來自海外。在東南亞、歐洲和拉丁美洲，Line是最受歡迎的移動互聯網通訊工具，成千上萬的用戶使用Line與親朋好友通話。
在全球移動互聯網市場，Line似乎正在成為一個通用詞匯，而Line的運營者從一開始就沒想過要把Line的命運系于本國市場，也不像微信，要先在本國站穩腳跟后才開啟國際化進程。從Line出生起，其目光就投向世界其他地方，定位牢牢鎖定在國際市場，并獲得了成功。
捆綁第三方的擴張
與韓國的Kakao和中國的微信不同，Line與運營商之間的合作關系一直很融洽，這家公司在探討合作模式方面極為開放，在不同地區采取不同的策略，充分照顧到運營商的利益，同時也盡最大限度發展自身。
在日本本土，Line與最大電信運營商NTT Docomo合作推出了定制版Line應用，用戶只需將電話號碼添加進去，即可享受免費版的普通通話服務，或收費版的高質量通話服務。這一合作模式的妙處在于，既照顧了運營商的利益，也為Line自身做了強有力的推廣，把使用免費或付費服務的選擇權交還給用戶。
在與日本第二大電信運營商KDDI的合作中，Line也充分表現出靈活性，為該運營商提供定制版的Line App，加入其免流量App計劃。該計劃包含幾百款應用，用戶只要每月給運營商交4.7美元，就可免流量使用其中任何應用。為了吸引用戶，Line還為該定制版App提供了獨有的免費表情和貼紙。在這種合作模式中，運營商和Line的利益達到一個完美平衡，在推進上非常順利，用戶并沒有因為要為服務支付一些費用而棄用Line。
在臺灣市場，Line靈活的策略得到印證。Line在應用內為運營商內置一系列服務，以換取運營商的支持，這種合作共贏的策略在世界其他地區屢試不爽。運營一段時間后，Line與臺灣合作伙伴，計劃根據當地特點調整策略，從通訊軟件轉型為生活服務平臺，推出音樂、訂票、訂餐等服務。
萬眾矚目的電商服務，Line也不想缺席，今年秋季Line將針對日本市場推出電商平臺Line Mall。Line的電商服務將率先在日本和中國臺灣試行，之后再擴展至全球。Line高明的合作策略與身處較為寬松的市場環境，使得Line可以團結最廣泛盟友，逐漸把自己做成平臺。Line的策略是，每個環節都可以與他人合作，自己不必費力去做，只要人們愿意把交易放在Line上去做就可以了，免費做都可以，只要這里成為電商平臺。
誰在為Line的商業化埋單
在商業化方面的開拓，Line的腳步毫不遲疑。面向用戶提供免費短信和免費語音通訊服務的同時，Line還通過提供增值服務，如表情、貼紙來獲取收益。游戲是Line的最主要收入來源，其內置付費項目貢獻了收入的大頭。
Line在2013年第二季度實現了97.7億日元的收入，其中53%來自于其平臺上運營的35款游戲，主要以內置收費為主要收入手段。
其第二大收入來自于出售聊天虛擬表情和貼紙，這種增值服務在總收入中占比不到三成，約27億日元。Line的增值服務普遍被認為是移動端最成功的。1萬個以上的付費貼圖，各種卡通形象，幾乎每一套貼圖背后都有著流行文化作為溢價，很多用戶在聊天時慣用這些聊天表情和貼紙。
Line占據了很多發達地區的市場，這些地區的用戶擁有極強的消費能力，支付體系也相對完善，Line直接推出增值服務，更容易獲得成功。
企業服務是Line的第三大收入來源，主要指企業公眾平臺賬號的付費。以臺灣市場為例，企業開設公眾賬號就需要支付20萬元新臺幣（約合6690美元）。而擁有60萬粉絲的公眾賬號，在選擇每月30條信息推送的情況下，也要按月向Line支付16000美元以上的費用。如此高昂的費用，企業并沒望而卻步。
Line的企業賬號是有使用門檻的。高門檻將大量小企業和無成本營銷號擋在門外，對付費企業來說形成一種資源聚焦的狀態，保證了營銷效果，企業愿意為之付費是必然的。設立成本支出上的使用門檻，本身就是在為企業養成一種付費習慣，對于希望提高工作效率和做營銷的企業而言，愿意承受高昂的費用，本身就證明了公眾賬號平臺是有回報的。企業在Line平臺上的另一種營銷方式是將企業的形象用貼圖的方式提供給用戶。
App 分發業務是Line最近才開始執行的一個商業化項目，App運營者給Line支付推廣費用，用戶下載App即可獲得虛擬貨幣，這些虛擬貨幣可以用來購買聊天表情和貼紙。這是個三贏的商業模式，開發者有了推廣渠道，用戶可免費獲得之前需要付費才能擁有的增值服務，而Line則將收入曲線納入囊中。
為什么要培養付費習慣
Line的2.3億用戶，從數量上仍無法與擁有4億用戶的微信相比，但Line在今年前三個季度中用戶增長超過了一倍，年底前將達到3億用戶，發展速度十分驚人。雖然是移動即時通訊的后來者，但Line在商業化上的開拓，是微信無可比擬的。Line在不斷地培養用戶消費習慣。
騰訊在增值服務領域有多年的成功經驗，但微信發展至今，也只是推出了少許付費表情，更深一步的商業化還難以推行。
微信5.0之后推出打飛機等三款小游戲，目前仍無任何收費跡象，但在Line平臺上運營的游戲已達35款，每季度給Line貢獻5000萬美元以上的營收，在這方面，微信已落后太多。主要原因是，中國網絡環境的落后，移動上網資費居高不下。
在中國市場，過去十幾年，免費服務一直是主流，增值服務廣種薄收的狀況一直沒有改變。騰訊用戶與QQ會員用戶的比例為27：1，大多數人不愿為服務付費，微信只有盡可能多地吸引廣泛用戶，才有可能大規模推進其增值服務計劃。不過，在當前的經濟發展環境之下，過去的經驗能否適用現在，是個值得思考的問題。
事實上，Line的最大收入來源并非增值服務，但增值服務卻為其用戶培養出良好的消費習慣，使得其后的游戲付費等業務得以順利發展。微信盡早提供更多的增值服務，其實是在給未來打提前仗，并不在于收費多少，而在于移動端消費習慣的養成。
Line的中國機會
Line對中國市場是有企圖的，但至今只是代運營狀態，由360為其打開中國市場，自己只保留了10來人的團隊維護。Line也在不停考察別的合作伙伴，豌豆莢、91、百度都和Line有不同程度的合作。
總的來說，由于政策環境方面的原因，Line在中國的前途暫時還看不到。不過Line甘心作為跟隨者，耐心滲透，未來也不是沒有機會。如果Line能解決好準入政策和監管問題，未來的最大希望還是在運營商。
Line在世界大多數地區，都與當地運營商保持了良好的關系。在Line的商業邏輯中，有一點非常重要，那就是雙贏。Line要的是用戶，有了用戶才能獲得增值服務和游戲收入，而運營商要的是提升自己的業務，強化自己在電信市場的競爭地位。在中國市場，Line也可以用同樣的策略。既然中國移動希望自身邁向互聯網化，卻又沒有太多辦法，由Line這樣經驗豐富，也非常懂得配合與雙贏的移動互聯網公司來進行輔助，那是再合適不過了。
一、電信運營商的4C營銷策略
隨著市場競爭越來越激烈，媒介傳播的速度也越來越快，美國學者羅伯特·勞特朋（RobertLauterborn）教授在1990年提出了與傳統營銷的4P營銷理論相對應的4C營銷理論。即：Customer(顧客)顧客的真正需求、Cost(成本)顧客獲取產品或服務的成本、Convenience(便利)顧客消費的方便性、Communication(溝通)產品促銷和消費者信息反饋。電信運營商的系統本質是為用戶與用戶、設備與設備、用戶與設備之間提供通信信道，每天承載著海量信息，大數據的出現為運營商完成高效的4C營銷策略提供技術支持.1Customer(顧客)主要指顧客的需求。電信運營商只有通過對合法取得數據的高效分析，做到真正地了解客戶需求，才能開發出更適合顧客的產品。其策略主要有：（1）現有業務的優化和改進。比如：運用大數據分析，對所有的在網用戶的消費者行為進行分析，了解他們的消費習慣，逐漸完善電信行業的產品定制化；（2）4G時代的到來將推動移動數據業務量的不斷增長，電信運營商不能只作為一個渠道商，要更多地與設備和應用提供商合作，推出客戶需要的產品。比如：中國電信與網易合作推出了“易信”；（3）創新業務模式，主要的業務對象包括家庭、企業、政府及第三方。對于家庭用戶，利用運營商的網絡數據和GPS數據相結合，在合法的前提下提供針對特殊群體的定位服務。對于企業用戶，主要有兩種模式創新：一是基于運營商的數據分析，提供相應的咨詢服務；二是將運營商的數據與企業的信息傳送能力相結合，使數據與電信業務相互促進。對于政府和第三方，則主要提供信息服務和基于業務類型的統計服務。2Cost(成本)不單指企業的生產成本，而應該更多考慮顧客的購買成本，同時也意味著產品定價的理想情況應該是既低于顧客的心理價格，又能夠讓企業盈利。運營商利用大數據技術對消費者信息的分析，掌握消費者的消費習慣，更精確地預測出消費者心理價格，合理定價。3Convenience(便利)即為顧客提供最大的購物和使用便利。顧客取得電信服務的渠道主要有：營業網點、網上營業廳（包括微博、微信、易信等平臺）、語音客服。營業網點主要辦理開戶業務；網上營業廳主要辦理繳費和增值業務；語音客服主要處理客戶使用過程中遇到的問題。運用大數據分析各個服務渠道的使用情況，合理地調配資源，更高效地為讓客戶服務。4Communication(溝通)企業、顧客雙向溝通，建立基于共同利益的新型關系。電信運營商不僅要通過營銷讓客戶了解并且購買電信產品，還要及時從客戶那得到客戶對產品及其服務的反饋，以便運營商能更好地改進和提高產品和服務的質量。電信運營商運用大數據分析不同客戶接觸廣告媒體的習慣，并分配好營銷資源，及分配互聯網營銷和傳統營銷在整個營銷過程中所占比例。通過營業網點、網上營業廳、語音客服運營商可以收集到很多客服的意見和建議，運用大數據技術對這些信息進行處理分析，能讓運營商更好地了解客戶以及產品的優缺點，做到高效溝通。
二、總結
大數據時代的到來，給電信運營商帶來機遇同時也帶來了挑戰。隨著科技的發展、技術的進步，電信運營商會在不觸犯消費者隱私的前提下把這些轉化為其資產。將4C的營銷理論應用到電信運營商大數據的處理過程中，優化并開發出滿足客戶的產品，最后把大數據資產轉換成電信運營商的利潤。
作者：譚禮慶單位：石河子大學
移動互聯網的興起讓運營商賴以為繼的通話、短信業務受到擠壓，而多種OTT業務的興起也讓運營商成為移動互聯網的“不獲利”者。廣東聯通與微信的合作讓人們看到運營商試圖以與移動互聯網廠商共贏的方式來切入移動互聯網，以挽救運營商在移動互聯網逐漸失利的局面。
其實運營商并非沒有進行移動互聯網的嘗試。作為短信業務的補充，中國移動的“飛信”在移動互聯網進入快速發展期后，便由于產品本身缺乏互聯網基因而落得個“半死不活”的下場。移動互聯網時代，沒有移動互聯網產品基因的運營商想要分一杯羹只有從自身最大的資源優勢——流量入手。對于大部分用戶來說，流量的使用還是相對比較敏感；而對于運營商來說，流量是能夠與移動應用廠商合作的最直接形式。
實際上，廣東聯通與微信的合作并非運營商第一次向移動互聯網廠商示好。2012年8月，聯通與搜狐、土豆、PPTV相繼推出合作，實行流量包月。用戶只需要定制包月服務，就能夠在2G/3G的網絡下，無限制地觀看或者下載指定客戶端的視頻。
繼微信和廣東聯通的合作出臺之后，有消息稱其他主要的入口級應用也在運營商考慮的合作對象范疇內。日前，手機瀏覽器歐朋上線“省流量送流量”的用戶活動，用戶通過歐朋瀏覽器上網消耗的流量達到一定門檻之后，即可獲得一定比例的流量費贈送。有消息人士透露，這種與運營商促銷極為相似的活動，實為與運營商合作之前的試水。歐朋有可能即將與運營商合作推出瀏覽器內置的流量打包服務以及專用的合作產品。
另有消息指出，中國移動下屬的終端公司近期可能開展手機預裝招標，其中也不排除會涉及流量經營內容的合作探討。同時，除廣東聯通之外，聯通體系下各省也都有類似合作正在計劃中。而電信除了推出自身的“翼聊”工具之外，據傳還將與網易合作推出類微信的“易信”。
流量經營無疑會讓運營商、移動互聯網廠商都因此而受益。通常各省運營商之間由于策略和執行的不同，在全國活動中操作起來效果都會大打折扣；而移動互聯網廠商卻不受地域的限制，并且在用戶活動執行方面有著更為豐富的經驗、更靈活多樣的形式。運營商通過流量經營與廠商進行合作，不僅能夠加強運營商的互聯網屬性，同時還能讓移動互聯網廠商獲得擴展市場的絕佳機會。
據業內人士預測，隨著虛擬運營商首批牌照的發放進入倒計時，未來會有越來越多的移動互聯網廠商參與流量經營的合作。由于在現有的資費體系和網間結算等框架下，留給虛擬運營商的價格余地有限，實際不可能帶來太大的降價。因此，虛擬運營商的最佳出路也將只能是流量經營。
近來，虛擬運營商的熱門候選企業——天音控股在A股表現出色，多次逆勢漲停。有分析師認為這是明顯受到了利好消息的驅動，除了入選虛擬運營商候選名單這一眾所周知的原因，另外一個重要的利好則來自于天音在移動互聯網布局的適合流量經營的天然管道——歐朋瀏覽器、塔讀文學等移動應用。
在運營商頻繁試水移動互聯網的背后，或許即將開啟的正是一場中國市場的流量革命。而虛擬運營商的加入，則有可能將移動互聯網參與流量經營的范圍進一步擴大。最后不論結果如何，對于用戶來說都會是一個收益的過程，而移動互聯網廠商，特別是入口級應用也正需要這樣的機會在逐漸紅海的市場中站穩腳跟。
生活在這個微時代，有著微博情節的求職者不在少數。這一方面使得微博運營專員等職位成為年輕人的擇業新寵，另一方面也讓各大微博運營商披上誘人而神秘的面紗，成為微博控們無限向往的工作場所。
微博運營商的主要招聘需求有哪些？什么樣的人才更易獲得他們的青睞、如何在與微博相關行業扎根立足？本期記者專訪新浪微博高級人力資源經理申晨，相信這家國內最具影響力微博運營商的招聘需求，一定可以助你管中窺豹，一葉知秋。
招聘情況：社招校招7∶3，技術型人才超過80%
當微招聘已成為許多企業的重要招聘手段，作為新浪微博本身，自然不會放掉這個得天獨厚的渠道。申晨介紹說，新浪微博今年社會招聘和校園招聘的比例約為7：3，而且新浪微博近兩年來的校招大部分是通過微博來進行信息的和活動的組織，與廣大求職學生線上交流、溝通和答疑。
申晨坦言，由于互聯網行業風云變幻迅速，2013年的人才總體需求要根據2012年底的業務調整而確定，總體而言，新浪微博計劃招聘技術型人才的份額至少超過80%。
擇才標準：重潛力看儲備
“如果想為企業尋找一把未來的好錘子，我們關注的一定不是這塊鐵長得有多像一把錘子，而是這塊鐵有沒有可能成為一塊好鋼。”作為高級人力資源經理，申晨的一句形象比喻道出了新浪微博的擇才標準：重視潛質，關注未來。
具體地說，新浪看重求職者的以下幾點潛力：求職者的學習能力；求職者的直覺，即對業務的第一感覺；求職者的知識結構與知識儲備；求職者為這份工作所做的準備和努力；求職者對自己未來的職業規劃。這五點都能與企業標準非常符合的求職者，就可以算的上“好鋼胚子”，獲得新浪微博的青睞。
引才策略：與夢想相伴
申晨說，在互聯網企業中，新浪微博不是薪酬最高的也不是辦公環境最好的，但是每個希望加入新浪微博的人心中都埋藏著一個愿望：我們要改變中國。不難相信，作為國內最受矚目的微博服務提供商，新浪微博的影響力讓心懷夢想的人們不僅僅是夢，也不僅是想，而是將一切變為進行時，讓夢想觸手可及。
企業名片：
新浪微博，國內最具影響力、最受矚目的微博運營商，全球使用最多的兩家微博客提供商之一。于2009年8月14日開始內測，目前擁有超過3億注冊用戶、超過30萬認證用戶，其中有13萬多家企業與機構賬戶；每天發博數超過2500萬條，微博總數累計超過20億條。
對話
《職業》：這一屆的求職者的整體素質如何？有哪些明顯的特點？
新浪微博：很多人把這一批的應屆生稱為新一代，因為90后已經是這一批畢業生的主體。相對而言，80后初入職場時對職業的未來和目標都比較迷茫，而90后往往已經給自己設定了明確的目標，但是對如何達到目標比較迷茫。所以我們更多地為80后做職業生涯規劃，而對于90后，我們往往教他們如何把長遠目標一一分解成短期目標。
關鍵詞：流量；差異化；規模發展；電信企業
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2014）20-0074-03
近年來，谷歌、蘋果、騰訊等高科技企業在移動互聯網上迅速崛起，新興的互聯網應用對電信運營商的傳統語音和短信等經營正在產生巨大的沖擊，運營商增量卻沒有明顯的增收。在這樣的背景下，海南電信作為省內固網寬帶的市場主導者和移動業務的市場后入者應如何迎接移動互聯網的挑戰，突破困境，快速擴大移動業務市場規模，保持企業的正常贏利是當今值得關注的重要問題。
一、客戶差異化應用需求催生了移動互聯網
隨著3G智能終端的誕生，客戶各式各樣的聽、說、讀、寫、學習、娛樂、購物等工作和生活需求，催生了一個生機勃勃的移動互聯網世界。這是一個五彩繽紛的流淌著視聽信息交流的世界，也是一個永不落幕的琳瑯滿目的購物空間。在這個移動互聯網的世界里，客戶、商家和提供交易平臺的企業，各得其所，隨時隨地充斥著信息交易，訂購與享受，移動互聯網史無前例地滿足了人類追逐自由和個性的形形的差異化需求。
二、移動互聯網時代，傳統運營商被動應對客戶差異化
（一）全球市場：移動互聯網對傳統運營商產生前所未有的沖擊
在會計事務所安永的2012全球電信業十大經營風險報告中，“未能實現從時長到流量的業務模式轉換”成為當前全球運營商經營面臨的首要風險。移動互聯網數據業務應用目前正在強勢沖擊著電信運營商的傳統語音、短信業務，互聯網基因的缺失使得運營商在面對這一挑戰時心有余而力不足。移動互聯網時代，“電信運營商們的光環正日漸消退，而終端、互聯網企業的光芒卻越發耀眼”。
1.傳統通信面臨下降趨勢，非通信類消費成為主流
2011年1月21日，騰訊公司推出微信，這是一款通過網絡快速發送語音、短信、視頻、圖片和文字，支持多人群聊的手機聊天軟件。微信應用免費，發微信的上網流量費由運營商收取。截至2013年1月微信注冊用戶已突破3億，是亞洲地區最大用戶群體的移動即時通訊軟件，在中國11億手機用戶中，騰訊微信的滲透率已超27.3%。
工信部最新數據顯示，2012年全國移動短信發送量同比增長2.1%，增幅為四年最低，移動戶均短信量下降9%。2012年中移動無論是ARPU值還是營收增長，都降至五年來的低谷。由于免費通訊軟件的沖擊，運營商收入蒙受了不小的損失。
過去，移動電話功能基本上用于通信，但是根據《哈佛商業評論》雜志2013年1月公布的統計數據，現在用戶使用智能手機的時間中，65%為非通信類，而且在不斷擴大。同時，傳統運營商最大的優勢是電信級的通信質量，但現在的消費者并不完全認同，他們在一定質量保證的基礎上，更加強調靈活和低廉。
2.增量難增收，傳統運營商被管道化
互聯網企業利用運營商的寬帶網絡發展自己的業務，如國外的谷歌、蘋果、Skype、國內的QQ等應用都是OTT。不少OTT服務商直接面向用戶提供服務和計費，使運營商淪為單純的“傳輸管道”，根本無法觸及管道中傳輸的巨大價值。面對迅速增長的互聯網流量，電信運營商被迫投入大量資金用于網絡建設和維護，但是所得收入卻嚴重滯后于流量的增長。據美國思科VNI預測，全球未來五年移動互聯網流量年增長將達到80%，但收入年增速僅是流量年增速的12%，流量增長與收入增長的剪刀差日益擴大，未來幾年的差距可達十倍以上。
3.互聯網應用提供者迅猛發展，傳統運營商市場價值面臨低值化
截至2012年2月13日，百度、騰訊、阿里巴巴、盛大和網易等56家互聯網公司的市場總額達到9 404億，其中百度、騰訊占比高達60%。百度的市值已經超過中國電信，騰訊也超過了中國聯通。雖然計算機制造商和互聯網應用提供者在電信市場蓬勃發展，但是傳統運營商被管道化，增量不增收，傳統運營商的市場價值面臨低值化，如德國移動、西班牙電話公司、法國電信等2012年的業績全部出現了收入超過10%的負增長。
（二）本土市場：海南電信移動用戶過網份額增長緩慢
目前電信CDMA2000與聯通WCDMA，均可以支持3G智能手機高速上網，移動公司雖然擁有龐大的移動用戶群，但其TD-SCDMA網速極慢，3G終端產業鏈問題也多，移動公司雖然發展了大量的TD-SCDMA3G手機，許多移動用戶只不過是拿著所謂的“3G”手機打“2G”電話。海南電信雖然擁有3G智能手機，資費策略卻以傳統語音為區隔，流量經營手段多以用流量送流量的優惠策略為主。
2012年國內三家電信運營商的移動業務收入占其經營收入總量達到70%以上。自2008年10月1日中國電信接管CDMA以來，截至2013年4月，海南移動仍然占據了近四分之三的移動用戶市場份額，而海南電信作為移動業務的市場后入者，目前總用戶市場份額暫居第三，緊跟聯通，局部地區移動用戶市場份額超過聯通躍居第二。
因此，移動互聯網時代，如何通過差異化經營滿足客戶需求，以改變移動用戶過網份額增長緩慢的局面成為海南電信市場經營的當務之急。
三、國外運營商的經驗借鑒
作為世界上最發達的電信運營市場，美國電信運營商最早遭受流量暴增帶來的網絡困擾，也最早走上流量經營的道路。從率先取消無限流量套餐，到引領多終端流量共享套餐潮流，美國移動運營商在流量的掌控和分配上走在全球運營商的最前端。
2012年初美國Verizon率先推出家庭流量共享計劃，開創了多終端流量共享計劃的先河；6月底，Verizon推出了一款名為“分享一切”的新數據流量分享套餐，隨后AT&T也跟進了類似套餐，打破了此前以語音為定價準則的主流趨勢，以數據流量為區分套餐檔次的主變量，同時還可以多個終端共享套餐內的流量，從而帶來了移動互聯網時代套餐定價模式的變革；7月，Verizon宣布停止向新簽約的智能手機用戶提供不限量數據套餐；10月，Verizon宣布對LTE用戶推出不限流量套餐。這三大流量計費的改變很清晰地映射出Verizon在數據流量上的經營思路：限制3G高流量用戶，提升單位流量價值，推廣4G流量。在取消了不限流量套餐后，對于已經使用了不限流量套餐的用戶，美國前四大電信運營商除了Sprint外，Verizon、AT&T、T-mobile還采取了“節流行動”：將對占耗流量最多的前5%的用戶實行控制傳輸速率，以防止其繼續過多地占用流量。
在日本，流量經營和數據業務資費制定有三特點：首先，語音已經退出4G資費的核心可變要素，逐漸趨向封頂隨意打。其次，由3G開始限流量封頂資費，超出資費有兩種方式：降速或疊加包。此外，流量資費按照終端類型，使用網絡收費。iPad、寬屏電腦流量資費門檻要高于智能手機，PC的流量資費要高于寬屏電腦。日本運營商NTT、KDDI、軟銀三家運營商近期推出的針對iPhone5的新的資費策略，均設定了7GB的數據流量上限以及月消費上限金額。軟銀在流量資費方面采取設定金額上限，按照不同終端、不同網絡服務采取差異定價。由于采取3G網絡流量費用低于2G費用的方式，軟銀成為日本從2G向3G遷移最快的運營商，3G用戶規模達到其總數的93%。
在印度，維珍移動公司的目標客戶是15-30歲的年輕人。印度的年輕移動用戶，不但ARPU值遠高于行業水平，而且在絕對數量上也有巨大的增長潛力。“年輕人有獨特的需求。他們的短信使用情況、數據/增值服務的接受程度以及通話行為是不同的，這給了我們滿足他們不同需求的獨特機會。”為此，維珍移動以“Think Hatke”（意思是“彰顯時尚，不同凡響”）為廣告語，又增添了令人興奮的新“酷”因素，讓年輕客戶很有共鳴。維珍移動高度細分的品牌戰略正迅速吸引著年輕客戶，使70%的年輕人放棄其他服務供應商改投維珍。
四、海南電信差異化經營舉措
海南電信既然是移動業務的后進入者，在移動業務市場相對飽和，甚至不少客戶一個人手持兩部以上手機的競爭市場中，為避免移動業務遲緩發展的局面，必須打破常規，開辟出一條新的營銷途徑，挖掘出自己的目標市場。
（一）“天翼”可以扮演好一個市場補缺者的角色
在任何一個市場經濟高度發達或不完善的市場上，都會有一些被忽略的市場。通過集中力量來專心致力于被大企業忽略的某些細分市場，同樣可以創造補缺市場，擴大市場份額。
目標市場方面，針對龐大的移動互聯網年青新生代，為發揮電信智能3G移動業務的優勢，海南電信公司不防將天翼移動互聯網的重要目標客戶鎖定在10-30歲的年輕人，包裝出一系列適合年輕人形象的移動互聯網應用品牌，定位在有學習力，有生命力，有競爭力，會拼，能享受，年輕就是酷，就是希望，就是美好。鎖定年輕人，不是放棄成熟穩定的商務人士，如果有生命力的天翼移動互聯網被年青人認可，自然也會吸引有實力的和追逐活力的中老年人加入年輕人的行列。
形象包裝方面，為打造天翼移動互聯網的“酷”，要請廣告公司將精彩繽紛的移動互聯網應用，包裝成天翼的“酷”形與“酷”色，視聽兼圖文，形成一系列造勢。通過海選天翼“酷”達人，參與到日常的移動互聯網應用“酷”說、“酷”用的“酷”宣傳。
資費策略方面，天翼“酷”套餐可借鑒Verizon“分享一切”的新數據流量分享套餐，打破以語音為定價準則的主流趨勢，設計出以數據流量為區分套餐檔次的主變量，兼容多個終端共享套餐內的流量，鼓勵年輕人多用3G智能手機，積極推動移動互聯網應用。天翼“酷”套餐，加裝或包含X元語音短信包，可以省內天翼群內實現通話和短信隨便打，想用就用。
（二）“天翼”也可以攻擊市場領先者
通過仔細調查研究領先企業的弱點和失誤，了解其客戶有哪些未滿足的需求，找到領先者的弱點和失誤，確定自己進攻的目標。
針對移動公司龐大的“假”3G和真2G客戶，天翼可以借鑒Vodafone26英鎊的2G套餐已經不限制語音通話時長和短信條數模式，包裝一款Y元的以語音和短信為主打加裝流量包的套餐，同樣在天翼群內省內，不限制語音通話時長和短信條數。以通話“不限制”為賣點，推廣天翼移動互聯網應用的流量加裝包市場。
五、海南電信差異化經營保障
在移動互聯網時代，天翼唯有以客戶為中心，將移動互聯網應用做實，才能建立起企業差異化經營優勢。為此海南電信公司應該聯合一切移動互聯網應用商，打造出一條龍的天翼流量應用服務流程，包括挖掘客戶在哪里，客戶需要什么，怎樣將需求送達客戶，如何讓客戶放心用大膽用流量，并及時繳費等？
為保障上述天翼流量應用服務流程的實現，海南電信需要組建一支能力超強的流量服務團隊，包括流量策略小組、流量應用小組、流量支撐小組、流量宣傳小組、流量輔導小組等，各小組職責主要包括：流量策略小組，主要研究流量客戶資費策略和銷售傭金策略，既要吸引客戶使用天翼流量應用，又要促進渠道多賣智能手機和流量包。流量應用小組，專心研究流量應用，聯合一切移動互聯網應用商，針對不同類型客戶，隨時向客戶推薦最實用、最時尚的流量應用，使客戶真正享受移動改變生活的境界。流量支撐小組，分析、挖掘和鎖定目標流量客戶，通過電子手段，將流量應用和流量包推向目標客戶，客戶只需要簡單確認，即可下載安裝或訂購應用。流量輔導小組，重點抓好渠道流量輔導站的落地運營與監督考核。流量宣傳小組，協同流量應用小組，隨時撰寫各類精彩的流量應用稿，投放到各類媒體。同時聯合政府、各行各業和新聞媒體，主辦各類移動互聯網應用活動，以推動天翼移動互聯網規模發展。
總之，在移動互聯網時代，海南電信公司必須一切圍繞客戶，從組織架構、服務保障等方面，將天翼移動互聯網應用，以最便捷的方式送達客戶的3G智能手機，讓客戶真正領略到是天翼給客戶帶來了“移動改變生活”的價值，這樣才能最終實現電信公司移動規模發展的目標。
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事實上，這并不僅僅是騰訊和移動兩個公司之間的爭論，而是OTT服務商和電信運營商之間的角力。在這次利益博弈中，運營商與OTT服務提供商之間的戰火被扇旺，而微信只是一根被點燃的導火索。所謂OTT，是“Over The Top”的縮寫，來源于籃球等體育運動中的“過頂傳球”，現在這個詞被廣泛用于通信行業，指互聯網公司越過電信運營商，在廣電和通訊等領域發展各種視頻語音和數據服務，比如微信、Skype等。
是否收費之爭
《財經國家周刊》科技工作室王云輝：由于微信不用承擔網絡、牌照、頻率等巨大的成本，可以以更便宜的“偽免費”方式來發展用戶，這對運營商將造成致命的打擊。
《第一財經日報》馬曉芳：有數據顯示，微信給中國移動貢獻了10%的流量，卻占用了60%的信令（專門控制電路的信號）。
鳳凰網手機用戶：給網絡帶來很大的負擔，就是說用戶規模增加，現有的基站不夠用了，應該拿過去賺來的利潤繼續投資以適應用戶的需求，而不是不考慮自身原因，向帶來大量消費者的騰訊收費。如果以后隨著技術的發展傳個圖片要1000000G的流量，移動是不是要向拍攝圖片的人收費啊？
鳳凰網新西蘭網友Liuaj1718：“2012年2月，因為一款Android上的免費語音應用在短時間內產生巨大的信令流量，以至于日本運營商NTT Docomo在東京的網絡癱瘓，250萬用戶近4個小時無法打電話和發短信。”即使是真的，為什么日本不對Android免費語音收費呢？可在中國大陸，央企、央視、官員對收費的積極性怎么這么高呢？
新浪博主拐-五洞：每個裝了微信客戶端的手機用戶好比是KTV的顧客，頻繁喊服務員，每次都要加粒爆米花。要是每次喊服務員加一瓶啤酒就罷了，要是只有幾個包房碰上這樣顧客也就罷了，微信相當于N多顧客都這么干，服務員跑得團團轉，對這種顧客怎么辦？
新浪網友丁一之：客人即使每次只叫一粒爆米花，包廂費你還是收過了啊？微信產生的流量費用誰收了？還不是運營商！只是人們更多選用微信直接沖擊了短信甚至電話，不去反思自己為什么只靠壟斷才能生存，反而想著絞殺叫板壟斷的攪局者。
到底向誰收費
《人民郵電報》徐勇：擬議中的微信類業務收費是向騰訊等OTT服務商收的資源占用費和未來度身定制的優化網絡費用，不是向最終用戶收費。OTT服務商有很多途徑（如開發游戲、廣告等）把這筆費用給消化掉，普通微信用戶完全不必為此緊張。
工業和信息化部部長苗圩：微信此前并非不收費，而是只收流量費。由于運營商稱對網絡維護不易，工信部會考慮其關于額外收費項目的合理要求，但同時嚴禁其利用壟斷地位遏制微信等增值服務，即使收費，也不會大幅收費，不能卡死騰訊這樣的一個好企業。
虎嗅網友奧卡姆剃刀：由于技術構架融合的復雜性，面向無線互聯網的智能管道建設還有一段路要走，這不僅是中國的問題，也是全世界的問題，用戶要有耐心，而且不能被“免費”的噱頭所誤導，無論是運營商還是互聯網商，沒有一家是活雷鋒，天下沒有免費的午餐，羊毛也總是出自羊身上的。
創新工場董事長兼首席執行官李開復：到目前為止，似乎沒有人真正關注過消費者的利益。他們既是三大運營商的用戶，同時又已經愛上了用微信和實名好友聊天交流，在這場戰爭中，卻注定成為“待宰的肥羊”。
壟斷還是競爭？
互聯網研究機構易觀國際分析師閆曉佳：當手機逐漸從只能打電話的“大哥大”進化到掌上電腦，人們就自然而然地繞過運營商，通過免費的移動應用軟件聊天、交流；語音、短信這兩大運營商的“搖錢樹”也就日益枯萎。正是因為微信的快速發展，在一定程度上替代了運營商傳統的高利潤業務，運營商面臨被管道化、收入降低、流量價值下降的困境，這才“舉起了刀”。
財經作家崔林：第一，微信已收流量費，再收費屬于重復收費，沒有任何法律依據支撐。第二，微信收費無疑對創新產品進行毀滅性打擊，在當前移動應用層出不窮的形勢下，幾天時間，微信的客戶便會呈斷崖式下降。第三，在互聯網免費為主流趨勢的前提下，微信收費是逆勢而行。
騰訊總裁劉熾平：微信是騰訊向移動用戶提供的基礎服務，不應該有額外收費。用戶已在流量上支付了最基礎的費用。其他國家對此項業務是否收費也有討論，但目前尚沒有一個國家的用戶要為此種流量和服務付費。事實上，微信業務促進手機用戶群往寬帶及數據業務上轉用，對營運商和產業鏈都帶來積極作用。
如何尊重經濟規律
中國聯通董事長常小兵：今天的免費是為了明天的收費。一個企業、一個行業要可持續發展，違背經濟規律做事都是難以長遠的，不管你用何種創新模式，基本的經濟規律在創新當中仍然有效。
搜狐山東省濟南市網友yaoshanwen：微信收費了，我們改用米聊、line，就連qq其實也可以代替微信，屆時工信部和三家電信運營商又該當如何？對所有OTT應用收費？可以，但是人家在家里用wifi上網，你如何界定？
《每日經濟新聞》余豐慧：如果通信運營商向微信等OTT公司收費，而OTT公司再向普通用戶收費從而轉嫁成本，那么，可以預計許多普通用戶將棄微信而去。
中國移動戰略決策咨詢委員會主任王建宙：微信確實造成了運營商網絡負擔加重，而運營商從用戶收取的流量費尚無法平衡網絡成本。世界上很多國家的運營商都遇到這一問題。對于是否收費，要兼顧消費者、騰訊和移動互聯網營運商三方的利益，才符合客觀經濟規律；另外，可通過優化技術，降低微信占用互聯網資源的成本。
呼喚“新思維”
財經評論人楊國英：對微信進行少量收費，形式上可以相對彌補通訊運營商投入與收益不對等造成的損失，抑或可以通過少量收費為微信提供更優質的通道空間。但是，如果因此形成收費依賴，則微信作為符合廣大用戶利益的新生事物，有可能會遭到中途扼殺，通訊運營商更可能因此不思進取，從而陷入壟斷的溫床而不能自拔。
《東方早報》劉遠舉：即使不排除工信部在制訂宏觀行業政策上的積極作用，但微信收費的問題，本質上仍是一個行業內上下游企業爭奪市場利潤與市場機會的微觀問題。在這類微觀問題上，工信部行為的第一準則是遵守法律，在法制的框架內讓企業自主解決。所以，我們希望工信部能落實《國務院機構改革和職能轉變方案》的精神，“真正做到向市場、社會放權，減少對微觀事務的干預”，讓微信收費乃至其他信令應用的收費問題真正成為市場主體之間的正常博弈，讓市場的歸市場，政府的歸政府，這才是長久的發展之道。
中國移動董事長奚國華：騰訊等渠道服務商，將幫助中國移動開拓未知的新客戶，只要處理得當，兩者就可以營造雙贏的局面。
【關鍵詞】OTT 競合 智能管道 PCC
中圖分類號：F627 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2014）-03-0082-03
過去的數年間移動數據業務流量顯著增長，由于LTE網絡部署以及眾多新多媒體服務的產生，在未來一段時間里這一增長趨勢還將繼續保持。以微博、微信等為代表的OTT（Over The Top）業務對這一波爆發增長可謂功不可沒，但在數據流量暴增的同時運營商的擔憂也與日俱增。因為這些OTT業務都有一個共同特征，即信息流承載在運營商的網絡通路之上，在內容本身的控制或分發過程中不需要運營商的參與，并且獨立進行用戶管理與收費。與此同時，OTT業務中的各類通訊功能也減少了用戶對傳統話音和短信業務的使用量，這就使得運營商在加大力度投資網絡建設時，業務收入的增長遠低于數據流量的增長。那么運營商應當如何面對如此嚴峻的挑戰呢？
1 運營商應當尋求機遇而不是威脅
網絡運營商在OTT業務興起帶來的壓力面前，有日益被管道化的危機感。那么，雙方是否是截然對立的關系呢？在國際關系中有一種說法叫做強盜邏輯和市場邏輯：強盜邏輯就是通過使別人不幸福，使自己幸福，實質就是通過征服，欺騙掠奪別人和別國的財富；市場邏輯就是通過使別人和別國幸福，使自己幸福，實質就是通過交易或交換得到自己想要的財富，雙方都可以獲利。雖然通信市場與國際關系千差萬別，但人們更傾向于網絡運營商與OTT之間是類似于后者的一種競合關系。有時候合作，互為對方的供應商，有時候又是競爭對手。
雖然目前我們看到一些OTT應用取得了巨大的成功，被用戶廣泛接受并被大量使用，產生了很大的影響力，但在背后，可能有成千上萬個失敗的應用。而運營商經過市場的考量，可以選擇與最成功的那些OTT應用合作，建立最合理的運營模式，以一種更加健康的方式取得OTT和自身的并行發展。消費者一樣享受到互聯網帶來的裨益，享受到先進的OTT應用服務，同時也推動了數據的使用和數據的消費。這其實就是一種生態系統（見圖1），運營商和OTT都獲得了發展。
圖1 OTT生態系統
2 OTT合作經營模式探索
現在全球很多運營商都在從不同角度探索如何與OTT服務商進行合作，從付費方式到付費內容，從流量承載到信息內容，可選的合作模式變得越來越靈活，而運營商對于OTT服務的參與度也越來越深。下面列舉了一些可行的合作模式。
（1）基于業務的付費服務
OTT服務提供商通過與運營商的合作，為用戶提供購買提速套餐的渠道。用戶購買提速套餐后，運營商通過PCC動態調整移動帶寬資源的分配，保障已經購買提速套餐用戶的帶寬，然后向OTT服務商返還一定比例的收入。
（2）差分服務
網絡運營商可以選取優質OTT應用進行合作，在用戶使用這些應用時提供網絡帶寬保障、高速帶寬通道等VIP服務，對于非合作應用則只提供網絡平均水平的服務質量。在網絡服務中引入類似于航空行業的分倉位服務。運營商可以通過推出與OTT應用捆綁的套餐供用戶選用，OTT服務商也可以統一為用戶向運營商支付部分甚至全部費用，使得用戶在使用自家應用時有高于競爭對手應用的網絡體驗。
（3）更加靈活的付費模式
數據流量的付費主體有從個人轉向企業的趨勢。目前無論終端用戶使用哪個OTT業務，消耗的都是消費者自己通訊套餐內的數據流量。在付費主體轉向OTT服務后，將更有助于鼓勵用戶使用該OTT服務，同時也為運營商將個人用戶轉化成了企業客戶，更加有效地確保了收入的穩定性。例如，阿里巴巴已經和國內運營商合作，在部分地區為手機上使用阿里巴巴旗下手機淘寶、來往、天貓等客戶端的客戶提供最高2GB/月的免費客戶端內流量。
3 通過智能管道加強自有業務競爭力
前文提到網絡運營商和OTT服務商實質上是一種競合關系，有合作當然也有競爭。在這種競爭面前，運營商需要高效率地把網絡中的價值信息，安全、可控地開放給合作伙伴，展開后向合作及增收。同時，更重要的是及時提供給內部使用，通過精確觸點營銷帶動自由業務收益增長。如圖2所示，在以PCEF和PCRF為核心的傳統PCC架構基礎上，運營商將智能管道與已有大數據分析系統及業務支撐系統的對接與聯動，增強網絡DPI和觸點營銷策略的技術架構，將網絡中用戶觸點（應用服務使用過程）所獲取的價值信息實時開放給內部市場線條或可控地開放給合作伙伴。
另外，運營商應提升自由業務競爭力。一方面，通過與多系統聯動提供更多維度的數據支撐，包括位置/狀態、行為特征、終端使用情況和消費能力等多個維度的用戶信息，為其贏得先機，在與OTT應用競爭中獲取有力位置。例如，通過在網絡中對用戶行為的統計分析，篩選出經常出現在火車站或飛機場，又有使用閱讀類業務習慣的用戶，對該類用戶推薦運營商自有手機閱讀業務，提高自有業務收入。另一方面，通過智能管道PCC技術，對自有業務進行動態優化，在網絡資源不足時優先保障自有業務與合作業務。例如，在忙時忙區，用戶體驗普遍下降時，優先保障自有業務帶寬和優先級，使其獲得更佳的用戶體驗，在同質業務中進一步加強競爭力。
4 結束語
本文將網絡運營商與OTT之間看成是一種競合關系，而這種關系中合作部分可以挖掘的潛力尤為巨大。運營商應當以一種局內者的身份積極融入到OTT的生態系統中，挖掘更多的業務價值并借助優質OTT業務提升用戶粘度。
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從產品銷售到互聯網化的供應鏈管理
2016年電商平臺、運營商以及傳統品牌商在互聯網+的背景下，電商+供應鏈管理，借助互聯網搭建服務客戶的平臺，正在成為制造型企業轉型升級的核心。尤其是將產品和服務結合，甚至打包入其他品牌的產品為消費者提供解決方案的O2O模式，發展非常迅速。
例如，某陽臺產品的企業，為消費者提供適合各種年齡段需求、功能不同的陽臺設施時，要針對老年人、新婚、有小孩等各種類型的家庭，提供不同的產品，滿足消費者的需求。其中，有的產品是自己生產的，有的產品是從合作伙伴處采購的。這時候，企業的業務模式和銷售規模都會發生變化。因為增加了其他品牌的產品，該企業的總體銷售規模肯定會增加。業務模式也從原來的傳統制造為主轉化為依托互聯網+的供應鏈管理模式。
其實，制造型企業轉型是一個非常難的過程。大家都說要有互聯網思維，但是涉及到具體的業務中，慣性思維就與互聯網思維產生沖突。例如，互聯網將三屏真正地打通，電視從硬件的銷售轉化為內容為王。這是很多傳統電視品牌根本不理解不了的。但是樂視做到了，電視免費送給消費者，提供收費的內容，顛覆了電視行業的盈利模式。卻非常符合年輕人的口味。所以，樂視用短短幾年的時間就躋身平板電視排行的前幾位。而一些傳統的老牌彩電企業則成了思想僵化的犧牲品。
線上很多推廣的慣用技巧和手法，往往也是傳統商業不認可的。例如，通過刷單制造商品信用，是很多店鋪慣用的做法。刷單看似是不誠信，但是卻能讓好的產品成功打開流量的端口，是店鋪包裝產品的一個手段，主要是為了快速制造爆款。還有，有的廠家是為國際品牌貼牌的，零售價格很高，因此，也希望自己的產品能夠在線上賣個比較好的價格。而在沒有品牌效應的情況下，一味地追求高價格，也很難被互聯網認可。
2015年，里德海司接手了蘇泊爾衛浴旗艦店的運營。因為里德海司與多個衛浴品牌有深度合作，了解衛浴產品線上營銷的套路，就制定了符合蘇泊爾衛浴定位的營銷策略。與傳統渠道的不確定相比，蘇泊爾旗艦店2015年穩步增長，實現了超過6000萬元的銷售。這讓品牌商更愿意加大旗艦店的投入，在政策和價格等方面給旗艦店的支持也更大。蘇泊爾衛浴的龍頭是強勢產品，為全不銹鋼打造，工藝和品質都是非常過硬的。里德海司的團隊就將蘇泊爾龍頭和水槽作為核心品類進行重點推廣。在推廣策略上，我們有針對性地鎖定一個競爭品牌，進行推廣上的聚焦。如果今年能夠超越既定競爭對手的話，明年蘇泊爾衛浴鎖定將另一個品類的目標品牌。同時，里德海司的團隊還根據消費者的反饋，建議蘇泊爾衛浴研發與廚房相關的不銹鋼掛件，或者將廚房水槽和龍頭的周邊其他品牌的產品納入到旗艦店里銷售，提高消費者的客單價。這就是在為消費者提供解決方案，而不是單純銷售某個產品。尤其是品牌自身資源豐富，產品線豐富的品牌，更要從消費者的角度，打通內部的屏障，從解決方案的角度布局電商。蘇泊爾衛浴在行業內屬于后進入者，用傳統的做法肯定是事倍功半的。蘇泊爾衛浴線下渠道弱勢，采用互聯網的顛覆性手法，可以迅速在線上獲得突破。如果是傳統渠道強勢的品牌，這種做法會收到很大的阻礙而短期內無法突破。
線上的銷售依靠流量增長的時代已經過去了，無論是品牌商還是平臺方，必須通過O2O融合的方式來刺激增長，如科勒這種線下渠道同樣發達的品牌，更多的是要做好線上線下的結合才能獲得突破。科勒的品牌調性是高大上的，他們的專賣店在裝修和設計上都非常有品位。因此，消費者進入科勒的專賣店之后成交率和客單價都很高，遠遠高于線上的轉化率。對于這樣的品牌，線上的作用就是將線上有需求的消費者引導到線下去成交，提高消費者的體驗感，提高現場的成交額和轉化率。以水槽為例，從76～86厘米不同規格、材質的水槽，圖片拍出來的效果類似，消費者在線上很難看出有哪些差異。而到了線下，消費者可以根據自己的喜好，現場感知材質、顏色、尺寸、形狀、功能等，找到哪一款真正適合自己家的廚房。尤其是那些需要多種產品的消費者，線上店鋪更要通過無縫銜接引導到線下做成交。在線上線下融合成交的過程中，線下店員為了業績往往使得線上店鋪出現個別飛單、跳單的現象，但這不應該影響品牌商O2O融合的大戰略。例如，按照品牌總體的銷售額按比例收取品牌商的基礎服務費用；對于總體線下規模增長幅度的考核等。同時，平臺商和店鋪為了防止這些現象可以使用各種工具和辦法。
以某涂料企業為例。以前，該企業與消費者之間沒有任何實際接觸，而是通過裝修公司和裝修工人將產品賣給消費者。在供應鏈整合之后，品牌商的產品和服務都被打包整合成一個產品放在互聯網電商服務平臺上，消費者在購買的服務的過程中，不單單要消費產品，還包括提供服務的裝修工人。裝修工人在平臺上開店鋪，要累積信用和評價，這使得原本無從考核的裝修工人的服務質量成了被消費者公開評價的產品，從側面起到提高服務質量的作用。平臺方可以定期對服務人員進行產品和服務水平的培訓。以往所有企業都非常苦惱于基層服務人員的管理，這是由各方面因素制約的。在平臺化運營的情況下，訂單量是有保障的，加入平臺的服務人員的質量與收益直接相關，他們會視客戶的評價為生命，去主動學習，成長，改進，樹立個人品牌。
同時，服務的提升也從以前的被動管理轉為主動改進，突破了傳統企業管理服務人員現有的體系和瓶頸。未來，還會因為收入的提高而吸引更多高學歷人員的加入。
品牌和店鋪的互聯網思維還包括改變一些傳統的做法，提高運營的效率。以前，消費者的退換貨，品牌商必須等看到真實退回的商品之后，才能做下一步的處理，中間相隔了近一周的時間。這個看似是為了保證自身的利益，其實浪費了時間。而那些退回的商品很多是維修費用非常高，基本當成廢品處理掉。如果是這樣的情況，對于一些小的劃痕等不影響使用的問題，可以直接與消費者協商，低價讓消費者購買；對于無法使用的產品，直接給消費者郵寄新產品。消費者也不用再將產品郵寄回廠家，節省運費。
大數據營銷進入實質階段
線上流量的增長幾近枯竭，這時候，單單依靠平臺商來吸引流量就非常困難。因此，借助線下、借助品牌和店鋪自己的創新力獲得流量，就成為新的增長模式。網紅就是最典型的聚客增加粘性的做法。
從曬單到網絡直播銷售，網紅其實是依靠人去做內容來推廣產品。網紅看似是浮夸經濟，其實，那些不知名的服裝和化妝品是在深入了解消費者和產品之后，通過網紅來實現粉絲推廣的目的。而家電產品大多是知名品牌，看似與網紅無關，卻可以借助名人效應，布局和實現自己的網紅推廣策略，實現引流的效果。
近年來，由于技術的提升，平臺方對于大數據的利用水平提高，使得營銷推廣更加精準，投入更加有效。2014年，一些重點商家參與了天貓大數據精準營銷的內部測試。兩年來，通過不斷的開發和研究，技術手段不斷地進步。目前，阿里的大數據營銷已經比較成熟，市場的應用廣泛。例如，某品牌的消費者定位于二三線城市、中等收入人群。平臺方會根據品牌的需求，給予這些目標消費者的展現，做流量的精準引導。
例如，阿里巴巴基于移動大數據服務領域的TalkingData，即移動觀象臺，能夠在一定程度上真正解鎖用戶的一些實用信息，如用戶所處場景位置、用戶的興趣偏好、用戶的行為習慣等等。在“以用戶為核心”的時代，掌握用戶的多維度數據，并據此分析用戶數據，挖掘用戶需求。通過對超過20億移動受眾人群數據進行匯聚、清洗、萃取，結合一系列算法模型，輸出人群分類標簽數據體系和受眾人群分析工具。企業客戶可以通過對人群的二次組合，構建出滿足業務需求的多元化精準受眾人群；也可以對目標受眾進行多維度的畫像分析洞察，為潛客發掘、用戶維護、品牌推廣、口碑擴散等營銷環節，提供客觀的數據依據和觸達的媒介方案，最終達到提升整體ROI的目標。通過大數據的精準投放，一方面解決用戶需求，獲得用戶的好感，提升轉化率和ROI以及提高用戶忠誠度；另一方面企業通過大數據營銷，可以有效提升品牌價值，不斷擴大品牌營銷力度，保證企業的良性發展。
以蘇泊爾水槽的訂單為例。觀象臺可以分析出該訂單消費者的購物路徑，在購買水槽之前購買了什么產品，并預計該消費者下面要購買廚房電器，并推薦給該客戶適合的品牌。該消費者做好硬裝修之后，接著會購買家電，然后做軟裝修，會給其推薦窗簾布藝的信息等，如品牌，價位段等。這樣，店鋪可以根據消費者在網上的動作，聯想出未來的動作，并針對性地推廣，如發放優惠券等。或者將已有消費者的流量打包銷售給下一個環節的商家。這樣，大數據不但能夠精準營銷，還可以在平臺內有效地流通起來，相當于是線上的營銷聯盟。2015年的雙十一期間，里德海司各店鋪的訂單中5%來自這些聯盟店鋪之間的流量引導，相當于零投入獲得了高產出。
由于有了對大數據的精準分析，無論是店鋪運營商還是品牌商，都應該更加清晰地看到未來自己在產品、推廣等方面的投入在哪里。如果忽視這些，只是按照企業自身以往的經驗做市場，或者運營商與品牌商對于大數據營銷存在分歧，也會使得下一步戰略不那么合拍，從而影響品牌的發展。尤其是品類的非領導品牌，在電商運作的過程中，不能背負過多不切實際的軟包袱，踏踏實實地做好自己的事情。
運營商從銷售向服務轉型
專業的運營商肯定不是簡單地銷售產品，還要扮演品牌外腦的角色。在經過多輪的溝通之后，運營商會給品牌商拿出一個符合品牌電商戰略的提案。
作為業內知名的運營商，里德海司的策略方案費用已經從最初的20萬元漲到了100萬元。這個電商戰略方案，是里德海司的團隊根據前期對品牌、行業以及其競爭對手等各方面做大量深入的調研與分析之后，制定出適合品牌的電商長期發展戰略，以及近期實現的目標。里德海司在提案的基礎上還會承諾銷售目標，并簽署對賭協議。
在與品牌商討論營銷執行方案的時候，一個關鍵的要素是要求品牌的董事長必須全程參與。因為合作的提案是戰略性的，是方向性的，需要品牌決策者的決心和支持。至于運營過程中一些技巧方面的，都是在戰略達成之后的細枝末節。尤其是對于原本在傳統渠道投入較小或者有一定實力的新興品牌，如何利用互聯網工具，讓消費者快速了解和體驗你的產品，形成良性的互動非常關鍵。在互動的過程中，形成重復消費，增加粘性，就是互聯網+應用在電商的實際意義。
例如，與某涂料品牌的合作，要根據平臺的模式，開發一些實用性的工具，并規范產品與服務、線上與線下融合之后的管理體系。運營的過程中還會遇到很多的問題，再做進一步的調整和改變等等。這需要品牌有敢于天下先的勇氣，需要決策者的高屋建瓴。
坐等不變，才會被市場打垮。求變，才能生存發展。對于那些受到電商沖擊比較大的品牌，要么接受線上高占比的現實，要么調整自己的品類策略，核心是根據市場的變化而轉型。那些傳統渠道比較發達的品牌，如何重新定義線下店面的功能與意義，也需要結合互聯網來考量。例如，某衛浴品牌將原來遍布大小建材市場的專賣店做了調整，建議經銷商關掉小的門店，集中資源開大型體驗店。將店面的職能由簡單陳列改為體驗式營銷中心和個性化產品的定制中心。結合線上的引流，以銷售客單價較高的大件商品為主。
再例如微商。提到微商，很多人將徽商誤解為傳銷，或者是網紅自己經營的微店。其實微商是傳統渠道原本無法實現，現在借助互聯網工具輕松打造的立體化分銷平臺。例如，將品牌的終端導購員變為個人的微店店主，搭配銷售自己熟悉的品牌的產品，在店面之外，在8小時以外，成為消費者的消費和使用顧問等，輕松實現與品牌的溝通交流。企業號的運作也是微商。因此，品牌商要學會利用微商這個平臺，打造品牌與消費者互動的平臺。
運營商與互聯網企業的結合，包括廣東聯通與騰訊，中國電信與網易的合作，如果放在國際大背景上看，代表著世界范圍電信運營商與互聯網企業大范圍產業合作的現狀，其中就含有這樣的意味：移動平臺的重心，正從電信平臺移向應用平臺。如果用一句話概括現狀，那應是移動平臺在向市場前沿前移。在這一背景下，分析移動應用平臺的現狀以及未來趨勢，具有重要意義。
一、對產業起帶動作用的大的應用平臺正在形成
微信視頻或視頻微信的發展，已經明顯看出有異軍突起并成主流的趨勢，這個事實正在逐漸明朗化。它確實有當初短信、QQ那樣的發展勢頭，一下子非常火，并且會持續火下去，這種趨勢會帶來連鎖反應，包括對商業模式和產業格局的影響，這種影響今后會越來越明顯。
對于運營商來說微信是一種沖擊，目前看到的是互聯網企業起了主導作用。運營商在非常早的時候就提出了IMS——基于即時通訊的多媒體系統，也看準了這個趨勢，但問題是運營商的腳步明顯慢于互聯網企業，如果運營商對最主要的盈利增長點抓不住，肯定會對發展有影響，等別人發展起來以后再重視就為時已晚了。現在我認為運營商仍然沒有完全抓住這個機遇，或者至少在當前來看，還是運營商必須面對的非常重要的問題之一。戰略上講得再多，到最后臨門一腳不解決都是空的，運營商現在還為時不晚，但是要抓住機遇。
微信視頻的技術特點是，既有很強的通訊能力，同時又有很強的人際交往能力——SNS的能力，所以在中國非常迅速地傳播開來。這種傳播有兩個特點：通訊的傳播一般是點對點，之后SNS互相聯絡，這和互聯網的特點既有聯系又有區別。過去理解的互聯網是一個人和一片人聯系，或者一片人和一個人聯系，這種點對點傳輸網絡關系的興起，將來會成為主要的技術潮流和趨勢。在國外借助于小世界網絡，或者強關系、弱關系的連接已經迅速地普及，微信視頻主要靠著小世界網絡類型所謂的網際網絡方式迅速地普及和擴大，這會成為未來技術的熱點。
1、網頁瀏覽器成為應用平臺下一步競爭的基礎
對于運營商來說，現在也面臨選擇，是走軟硬件一體化道路，還是完全特別激進地走向HTML 5。我感覺軟硬件一體化這條路走起來會比較艱難，但HTML 5里面也有困難，所以我相信運營商一方面會考慮采取穩健策略，另一方面又必須面向未來。過去運營商在移動互聯網發展上，首先在技術上失分了，沒有掌握核心技術是一方面，但是站錯隊也是很大一方面。首先要在戰略上判斷哪一種戰略發展趨勢有利于自己，目前的保守我認為是不可取的，過于激進也不可取，應該是在逐漸過渡中向前沿發展，這是我的基本判斷。
具體來看，前沿方向競爭的焦點是什么？至少在目前階段，網頁瀏覽器應該是下一步的焦點。我認為，將來HTML 5真正成熟后，具體花落誰家，還有誰會像蘋果似的靠中間件、微件（Wedgit）就能夠改朝換代、咸魚翻身，現在還難以下定論。
現在國內市場上UCWeb占了大概30%，蘋果占了20%左右，QQ占了20%左右，將來百度也會往這方面去加強，這意味著互聯網的贏家已經判斷出，第一步要從這兒開始爭奪。而運營商在這兒顯得麻木了，直率地說，無論是中國移動、中國電信和聯通，在這一點上都有點兒趕不上趟，也許這個問題在當前還起不了什么作用，但對5年后會起到決定性的作用，如果到了5年之后再去動，那會完全失去戰略場上的主動權。
最佳時機我看就是2013年，如果運營商還不在這里動手，就意味著3年后會馬上感覺到壓力，這件事情不亞于對微信的失控。如果微信上失一次，在這兒再失一次，后邊可能就被邊緣化了，在核心業務上被邊緣化的趨勢很難阻擋。當然我說的不是管道這一部分，我是把IT和CT部分劃開，其中主要談IT、互聯網部分的要點。
網頁瀏覽器的影響在于將來會截留收入，對運營商最大的沖擊是直接打到運營商的要害上。現在運營商唯一能夠自我安慰的是有龐大的用戶，而HTML 5，偏偏就是要瓦解這件事的，有龐大的用戶也不起作用，因為平均收入在流失。網頁瀏覽器會使這一趨勢進一步加劇，即使現在做規劃也為時過晚，但是要不做就會更晚，運營商必須跟上，哪怕只占5%的市場份額也是一個玩家，否則將來連標準都沒有份，最后就會被邊緣化，會進一步加劇數據流量的收入流失問題，而現在我們說的智能管道策略，無論是聯通的策略還是別家的策略，都將不起作用，在這個問題上已經不能起作用了，雖然他們以為會起作用，但實際是不起作用的。
2、數據業務將成為應用平臺的核心競爭力
ICT對數據的理解與單純CT不一樣，CT數據是貿易數據，它把數據搬來搬去，管道相當于是公路，CT數據所做的是運輸工作。搬來搬去有沒有價值？有價值，運輸肯定要付一定的運輸費用，但是IT數據不是那么回事，IT數據相當于在運輸途中，到了某一地點，停下來不運輸了，開始加工了。比如說走到某個十字路口叫石家莊或濟南，突然在這里形成了城市，數據在這里進行的不是貿易工作而是加工工作，數據業務的價值來自于加工。
而現在智能管道思路在根本上有錯位，認為IT數據無非是運輸形成的數據，CT是搞運輸的，只不過是要辨別哪個車跑得快，哪個車跑得慢，給快車多收點費，小車慢車就免費通行了。這么做將來會發現車都是大卡車，但有的車拉的東西值錢，有的車拉的東西不值錢，因為數據本身已經在車上進行加工了，價值是從加工中得到的，如果不抓住這點我認為運營商會大大失分的。
對于移動互聯網來說，從2011年就開始從貿易時代進入加工時代了，而運營商對此還缺乏清醒的認識。所以要在戰略上重新認識，首先要糾正原來錯誤說法，即認為互聯網是電信業的增值業務。這種說法相當于說加工業務是貿易業務的零頭，這個觀點在以前可能完全正確，因為以前是倒騰小買賣的時代，但是現在到了加工增值時代，到了深化加工時代，再有這種觀點就變成小生產了，原因是數據沉淀下去后，加工增值的潛力比搬運數據明顯加大了。數據經過加工以后，掙的錢要比運輸多多了，思路要從數據保值向增值方向變化。
二、服務深化是平臺應用的發展方向
1、把云計算引入服務是發展方向
從整體商業發展方向上來看，我認為應該是向著服務深化的方向發展，移動互聯網實質上是網絡深化，而網絡深化主要體現在服務深化上。具體到運營商，戰略型的方向是什么？我認為還是得從價值的分析上來看，我對聯通的策略就一直有看法，好多咨詢報告都向聯通傳達一種信息，說聯通應該向高檔化方向發展，高檔化對不對？我認為對，但我認為高檔化應該理解為追求高附加值，而不是產品高檔。這個問題如果放在千元智能機的背景下來看就清楚多了，如果把高附加值寄托在產品上，在產品打價格戰時就不適合了。這個時候應該怎么辦？系統的方法是既然運營商不擁有產品的核心競爭力，自己又不能控制市場價格，經典的方案應該向服務轉。因為服務在產品之上，服務不掙錢的時候，產品還可以掙錢。應該在服務上面多做文章，這是我對服務深化的理解。
具體來說服務怎么深化，簡單地靠套餐已經難以適應當前的發展，下一步應借助于云計算，把云計算引入服務應是發展方向。云計算的重要特點是自己不提供服務，而是調動別人提供服務。現在運營商服務的思路和互聯網企業流行的做法都有點偏窄，他們更多地依靠自己的力量來提供服務，這會造成服務的成本非常高。有了云計算問題就變了，先來看看別人是怎么做的。比如阿里巴巴，自己頂多是在淘寶商城給店主提供服務，一旦需要差異化服務、需要提供更有附加價值、可以避免打價格戰的服務時，阿里巴巴推出了代運營業。代運營業是把客戶拿單這件事，和所有與拿單無關的其他事分離，用阿里巴巴人說的話，一個店主后邊跟著十幾個服務商，但這十幾個服務商都不是阿里巴巴的人，而是阿里巴巴給服務商提供工具，讓他們再去為店主服務，由于服務商用的是阿里巴巴的場地、阿里巴巴的工具，所以要和阿里巴巴分成，阿里巴巴的政策是，你可以白用我的工具、我的場地，你要是賠錢了我也不跟你算賬了，你要賺了錢才開始分成，這就是蘋果的模式。
我認為運營商也能找到這樣的服務方式，可以調動外部力量為自己的客戶提供服務，然后和他們分成，而不是和自己的營業廳分成。這方面日本運營商的模式有些啟發性。日本運營商早期也遇到同樣的問題，當時DoCoMo也是賣手機不賺錢，他們是用服務增值方式解決的。日本運營商不是自己來做服務，而是調動別人來做，運營商只集中提供工具，由消費者自己來提供內容，比如交通事故類搭一個小平臺，凡是交通事故都傳到這個平臺，小動物算一類，路上吵架算一類，分別都為消費者搭建平臺，然后提供標準工具，使手機和內容一體化，這是DoCoMo的運營特點，這個所謂內容我們可以抽象化為某種服務。
2、如何處理應用平臺的風險控制關系
當說到服務深化時，特指細分客戶市場出現了強烈的差異化需要，而這種差異化需要是靠自己的營業廳無法解決的。對這一問題運營商都開始進入到彷徨、摸索時期，就是說看不到路，這個路指的是戰略上如何處理風險和收益關系。也就是說，細分市場上的服務需求是高風險、高收益的，這是差異化的核心特征，而習慣和體制要求的是保值增值，這時候就產生了極大的矛盾，這個矛盾是整個商業模式不適應造成的，是由戰略問題而不是戰術問題引起的。
在進入新型服務市場時，舊有的服務模式無法解決風險和收益之間平衡關系的問題，對此互聯網企業做出了很有價值的探索。比如蘋果實現了保值增值，騰訊實現了保值增值，百度實現了保值增值，他們身處高風險行業自己卻不死，門道在什么地方？我認為就是進行服務深化，考慮到了服務模式戰略性轉型問題，建立起相應的服務機制，把高風險、高收益的業務和保值增值的業務從戰略上進行切割，并形成既分離又互補的關系。
蘋果通過免費地提供平臺或基礎設施，包括客戶流，客戶在這兒起作用了，實現了客戶流為保值增值保駕護航的戰略目的，而不是簡單地著眼于從客戶里面直接賺錢。以前靠基礎業務就可以掙錢的時候不存在這個問題，現在基礎業務慢慢不掙錢了，開始打價格戰了，要靠增值業務賺錢。增值業務這一塊是高風險、高收益的，但是風險如何能不傳導回來就變成了下一步要解決的難題。所以我建議運營商在這個時候，不要一上來就撲向具體業務，斤斤計較于一城一隅的得失，應該向互聯網企業學習，先控制住自己的風險，站穩腳跟，像蘋果把自己的核心資產和別人建立合作關系，給大家共用，但是要是死了不要來找我，這就是風險隔絕機制，讓完全靠市場機制的人更加貼近客戶。這時候消費者10萬、20萬的細小生意自家就可以承受，就把運營商的風險分擔了，而一旦他們賺了錢就可以考慮分賬。用這種方法可以合理地把問題解決，否則這個矛盾不解決首先就邁不開步。
3、應對“產消逆轉”趨勢下的應用變化
下一步的發展會有一個巨大的變化，就是市場結構、關系結構型的變化，我不知道如何形容這種新現象，勉強稱為市場結構，它會引起我們稱之為“產銷逆轉”。這個趨勢2013年就會開始破題，但嚴格說這不是2013年的熱潮，可能孕育過程要到2013年或者是更遠的時候，日本野村綜合研究所預測“產銷逆轉”國際上會在2014年成熟。過去的商業模式都是B2C，商業上運營商對著消費者，運營商有什么就給消費者提供什么。將來反過來了，一切資源都是從消費者那兒開始，生產者是散亂的，繞著消費者轉。原來生產者是清晰的，消費者是混沌的，現在生產者打亂了自己，但是消費者是清晰的，生產者的排列組合隨時都可能不一樣。
這時再用中心化的控制方法往往“計劃趕不上變化”。騰訊重組后，對市場的把握似乎不是原來的結構，表面上看起來好像放羊一樣，羊隨便走，哪有草就往哪走，只要發現一大堆草，就在那兒使勁地吭哧吭哧吃，吃上10年還沒等別人注意到已經成了草原的霸主了。
這一現象是美國當前極為關注的熱點，和SNS、博客類似，這種結構和以前的結構不一樣，快聚快散，是網際網絡小圈子套大圈子。如何對快聚快散游牧型組織進行有效的市場開發，運營商需要在商業模式上有巨大的轉變，這里邊會有很多商業模式的創新。雖然現在還看不清楚最終的定型是什么，但是可以看出一點，現在高度集中的組織結構肯定不行。現在運營商紛紛成立互聯網公司，這其實是個好事，值得肯定，它意味著從傳統的運營商體系架構里已經發育出了新結構，這個方向肯定是對的，應該給他們以更加特殊的政策。首先要解決好風險的問題，確保保值增值，然后還必須發揮運營商的領導作用，把原先分散的應用領導在運營商周圍。我主張在集中式的架構之下，允許一些地方自由生長，給以特殊政策，不要求全責備，這里面有很大的失敗風險，失敗就失敗了，但如果因此不去探索將會喪失后面所有的機遇。
三、互聯網企業來到新的門坎上
對互聯網企業來說，移動應用平臺之爭，到了關鍵點上。 各大巨頭僅憑自己的資源，已不足以應對現在的局面。需要在產業內外大跨度整合資源。 因此我判斷將進入一個重組期。這是當前主要問題。
一是跨行業重組。焦點是爭奪移動平臺的新入口權。例如互聯網企業進入金融業，通過控制支付來控制移動應用平臺的新入口。這方面的新動向是，互聯網企業（如阿里巴巴）希望將平臺控制權，從結算深化到清算。阿里巴巴與銀聯在這一點上將發生激烈的沖突。只有打破銀聯壟斷，才能邁出移動應用生產力大解放、大發展的路。運營商在這方面還較遲鈍，沒有看出與銀聯合作的后患。
二是ICT產業內部重組。典型如騰訊、網易這類合作。這類合作的實質，是為未來的移動應用平臺，提供更強有力的資源框架。互聯網企業拿出市場通道，電信拿出電信資源，實現合作共贏。估計阿里巴巴將來也會與運營商合作，因為與其到新浪微博拿移動資源，不如直接找電信運營商。在互聯網巨頭中，對此趨勢相對遲鈍的是百度，可能還需要再過一年才會醒來。他醒來后，蛋糕可能都叫騰訊、阿里搶光了，可以去同網易爭一爭（移動資源）。
微信作為中國微信用戶強大的社交工具，接近1半活躍用戶擁有超過100位微信好友。57.3%的用戶通過微信認識了新的朋友，或聯系上多年未聯系的老朋友。25%的微信用戶每天打開微信超過30次，55.2%的微信用戶每天打開微信超過10次。
如此龐大的個人用戶，如此規模眾多的企業用戶，如此超高的用戶活躍度。在敏銳的觀察者看來，這絕對是一個巨大的商機，也是一個值得開發的潛在市場。尤其是對于企業來說，這將是一個具備強大傳播力的平臺，更是一個增加品牌與用戶接觸的空間。然而很多企業為自身，或為主打品牌開通微信公眾平臺后，運營的效果并不是太理想。更不可思議的是現在很多企業在談品牌傳播時，第一想法就是先開通一個微信公眾賬號進行推廣，顯然這可能是每天被微信刷屏洗腦了。原本微信公眾號就是一個企業專屬平臺，在經營維護方面，可謂是幾家歡樂幾家愁，但似乎大多數都沒達到預期效果。那么，問題來了，面對一個擁有龐大的潛在用戶群體卻需要吸納粉絲的微信公眾號，企業怎么去用好它？
怎么定義公眾號
我們先看一組數據，微信用戶中，男性占比57.1%，女性占比42.9%。受眾用戶教育程度集中在本科。主要用戶集中在25―45歲。微信用戶中40%的用戶會在微信中展示其真實的個人信息、資料、所在區域等。80%的用戶關注微信公眾號。與此同時，社交、資訊、游戲、郵箱、音樂、地圖、購物、支付、理財、生活服務等各種功能一應俱全，微信正一步步成為一個超級載體。隨著微信功能的豐富，微信公眾號的功能也在逐漸增多。特e是服務號，各種數據接口開放，讓服務號具備了更多功能，如微信支付、數據打通等。
然而，在很多人眼里，甚至是在很多廣告、品牌商眼里，微信公眾號它只是一個企業信息輸出窗口，移動端傳播載體，更嚴肅點說就是一個公眾號。而事實并非如此，服務號能夠實現更多功能，比如為電商引流、即時溝通、調用地圖、下單支付等諸多功能。一個品牌微信公眾號，它能夠全方位、多緯度的展示自身，也能更快速、更即時、更高效服務用戶，甚至能為用戶提供更多便捷化服務。例如北京很多醫院都開通了微信公眾號，在公眾號上能夠直接預約掛號，也能查詢病例，同時還能指導用藥，甚至于通過微信平臺直接咨詢專家。這顯然為習慣了用手機消費的病人提供了更多便利，更有效的服務。
因此，微信公眾平臺對企業來說，它不只是一個能傳播信息的載體，更是一個能夠與PC端打通的移動端品牌超級陣地，它能夠立體式的展示品牌，呈現產品，滿足用戶需求。而未來必然會有更強大的功能，基于這種定義去運營，就能更清晰的找到品牌傳播優勢。
分清三個核心問題
提到微信公眾平臺，我們經常能夠聽到3個直白的問題，怎么增加公眾號的粉絲量，怎么提升用戶的黏性，怎么激發用戶的活躍度？這3個問題是所有運營微信公眾號的管理者都要面臨的實際問題，也是微信公眾平臺運營好壞的核心問題。不管是企業自己運營，還是委托商運營，在看總結報告時，通常都是直接看粉絲總量，月增長量；內容的閱讀量，做活動參與的用戶量。而這些都是后臺系統有數據統計的，多與少一目了然。
然而，大部分人在看這3個問題，要么看混淆了，要么看片面了。很明顯這3個核心問題是遞進關系，有粉絲才能說黏度，有黏度才能說活躍度。但很多人通過各種方式去吸粉，或是日常都推送，又或是通過各種互動去增加活躍度。很多都是做了無用功，效果也不理想。怎么增加公眾號的粉絲量？這取決于日常的運營，包括日常的管理，日常的推廣。
怎么提升用戶的黏性？這取決于公眾號推送內容的質量，是否有看點，是否對用戶有用。至于怎么提升用戶的活躍度？這取決于公眾號所做的活動，是否迎合用戶群體年齡特征，或是是否迎合用戶群體的消費特征。區分清楚了3個核心問題的層次，那么對癥下藥就來的更實效。
四個緯度迎合受眾
微信公眾號作為品牌傳播陣地，直白的體現就是內容和形象，而通常公眾號涉及到的3個方面就是自定義菜單欄、日常推送內容和呈現的視覺設計。做品牌，講究的是給用戶帶來最好的體驗感，講究的是傳播內容的契合，講究的是形象的高度統一。所有的內容，文字、畫面、視頻等必須符合品牌自身的氣質與調性，才能更好的迎合用戶的品牌認知。
然而，仔細觀察很多品牌的微信公眾號，我們不難發現連最簡單的自定義菜單設置都那么混亂；而在日常推送的內容上，也是費盡心思求新求異，抓熱點，跟風等，事實上與品牌自身卻并沒有太多關聯；甚至在的視覺設計上，則與品牌調性大相徑庭，完全有失品牌的水準。有的雖然也經常做活動，但這活動完全與關注的用戶脫節，自然沒有預期效果。
如此運營微信號，必然是做不好，更何況現在的用戶要求越來越高。那么，怎么運營好，就必須在策略上高度清晰，基于用戶需求出發，從自定義菜單欄、內容、視覺設計、活動創意4個方面進行精心創意，保證與品牌高度統一。
從自定義菜單欄上來說，最直觀的就是保證主菜單欄與子菜單欄功能屬性的層次化，產品歸到產品旗下，咨詢歸咨詢旗下，務必做到龐大的菜單欄的簡潔明了的功能區分，保證用戶清晰化的體驗。而不是各種子菜單欄亂分一通，沒有任何主次重點。
從內容上來說，日常推送的內容必須與產品有關聯，與品牌行業契合，務必盡可能做到的內容對用戶有暗示作用，或是引導受眾分享，或是引導購買。結合社會時事熱點可以，借助一些熱門電影也可以，但必須要保證與自身品牌屬性相符。舉個簡單的例子，做酒的，不能整天發一下心靈雞湯，做飲料的，不能整天發一些旅行。保證內容的一致性，杜絕毫無章法，混亂不堪。而不是一味的追求新，跟風時事，但跟用戶卻毫無相干。
從形象上來說，那就必須保證設計作品的美感度，保證與品牌調性的高度一致。我們經常看到微信上各種卡通人物，各種動態圖，雖然很有特色，但是這不是所有品牌都適合的。
