時間：2023-06-30 17:21:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程分包管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.
Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02
0 引言
近年來，隨著國家不斷加大城網、農網建設資金的投入力度，配網工程在電力建設市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業加入配網工程施工領域。由于配網工程點多面廣，建設周期短，工程分包現象普遍存在是不爭的事實。如何規范工程分包，科學實施分包管理，實現工程安全、優質、文明、按期完成的管理目標，是一個需要認真對待的問題。
1 網工程分包現狀分析
當前，參與配網工程建設的大部分中標施工單位在工程分包管理方面還是比較規范的，同時，也有一部分中標施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：
1.1 工程分包內容方面 部分中標施工單位存在如下分包內容不規范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網工程按單項工程分包出去；一些中標施工單位將設備調試等工程內容分包出去等等。
以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。
1.2 工程分包性質方面 工程分包分為專業分包和勞務分包兩種類型，廣東電網公司也專門發文明確規定了專業分包和勞務分包的范圍，但一些中標施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務分包的內容進行專業分包。
1.3 分包商資質方面 部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商；部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。
1.4 分包商素質方面 部分分包商片面追求跟前經濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業務、技術培訓，人員整體素質低下；部分分包商安全教育不力，安全學習可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經過經考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產，投入安全技術措施經費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環境管理工作規定》要求；部分分包商現場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規程》要求進行檢驗試驗。
1.5 對分包商管理方面 部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現場進行檢查、指導；沒有定期召集分包商召開工程協調會議，解決施工過程中遇到的問題。
2 配網工程分包管理的對策
配網工程施工屬于高危性行業，安全事故時有發生。據統計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發生的安全事故占配網工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1 建立嚴格的分包商準入制度
①建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
②在工程項目開工之前，中標施工單位要按照投標文件的承諾以書面形式向監理單位提出包括擬分包內容和性質的分包計劃，經監理單位審核同意后，報業主項目部審批備案。如分包內容有變更或調整須報建設單位審批。
③中標施工單位擬選用的分包商必須在南方電網公司備案，中標施工單位必須嚴格審查分包商的資質，重點檢查分包商的施工技術能力和安全、質量保障能力；中標施工單位將擬選用分包商資質文件報監理單位審查，業主項目部批準，施工承包商對其所報送分包商的資質文件的真實性負責；分包商必須持有各級政府核發的有效資質，且符合建設部《建筑業企業資質管理規定》和南方電網公司《基建工程分包管理規定》的有關要求。
④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據分包性質，結合現場實際簽訂分包安全協議、廉政協議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責任方，勞務分包合同中約定的勞務分包商承包范圍不能包括材料、機具供應等非勞務作業內容。
2.2 加強對分包商的管理
2.2.1 認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監理單位要督促中標施工單位將其施工現場識別的危險源和環境因素下發給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經中標施工單位批準并交底后方可執行。中標施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經理、安全管理人員等進行工程總體安全技術交底。對于安全風險較高的（如有可能引發火災、爆炸、觸電、高處墜落和電網事故等）施工作業以及對施工質量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業，中標施工單位應事先對分包商進行安全技術交底，嚴格審查分包商的施工組織措施、技術措施、安全保證措施和質量保證措施并備案，監督其嚴格實施。各類安全技術交底必須記錄齊全并保存完整。
2.2.2 嚴格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業工機具臺帳，報監理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內（相關證明資料必須保存在現場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經監理單位審批合格后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.3 嚴格審核分包商的作業人員資質 分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員必須經建設行政主管部門或者其他有關部門安全生產考核，考核合格取得安全生產考核合格證書后，方可擔任相應職務；高空作業人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關部門頒發的特種作業證。分包商必須依據國家有關規定，為其從事危險作業的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網建設作業人員資格認定證書和相應的專業資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經監理單位審批后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.4 要加強日常檢查管理 建設單位要按審查批準的施工承包商的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商和中標施工單位，依據有關招投標文件和合同，責令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責任。監理單位必須按照依據合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監理手段對工程項目分包情況實施全過程監督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質量管理，并保留好相關記錄。中標施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質量活動，做好活動記錄。確保工程建設的安全、質量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態。
3 結束語
工程分包貫穿于配網工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。
參考文獻：
[1]中華人民共和國建筑法.
[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．
關鍵詞：建筑工程；施工管理；總承包；質量管理
Abstract: Contract Management is a general contracting business-based fully responsible for the general contracting business owners. By taking practical construction contract management program is to ensure the smooth conduct of the premise of the general contract management and construction activities, this paper combined with extensive experience in general contracting management, management strategies in the management mode to make recommendations, to provide peer reference.
Keywords: construction; construction management; general contracting; quality management.
中圖分類號：TU761 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
總承包管理體系是指施工總承包企業為完成管理目標，實現對業主的承諾而建立的由總、分包單位參加，并在業主監督指導下實施總承包管理的組織機構及相應的總承包管理制度。總承包組織必須以總承包企業為主，并由總承包企業對業主全面負責，業主、監理、設計的監督指導不免除或減輕總承包企業應承擔的責任或義務。總承包管理下的組織架構見圖1所示。
圖1總承包管理下的組織機構
施工總承包管理模式
切實可行的施工總承包管理方案是確保總承包管理和施工活動順利進行的前提，通過結合以往的總承包管理中積累的豐富經驗，對于施工總承包下的管理模式可采取如下：
（1）總承包商在進行總承包管理過程中，應對分包商提出總目標及階段目標，這些目標應包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評。總承包商提出的目標應是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標，而且該目標應符合業主合同的要求。同時采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中應加強過程控制，要對質量、進度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發現問題，以免給業主造成損失。
（2）在總承包管理模式下，結合工程的實際施工特點進行綜合平衡，平衡施工面展開以及平衡進度的快慢，關鍵是要抓住重點，來平衡其它，使整個工程施工過程中有重點、有條理。
總承包管理下的具體實施策略
3.1施工總承包管理對施工技術的管理
施工技術是保證施工質量及今后交工驗收的關鍵，而工程部和技術質量部對各分包的技術管理落實得是否全面、仔細、完善將直接影響工程各項指標的完成，工程部在對分包管理的過程中，要充分發揮計劃、組織、協調、指揮和控制功能，積極貫徹國家及地方的技術政策和法規，建立良好的總承包技術管理程序，使管理過程符合技術規范、規程，科學有效地組織各項技術工作的順利展開。
（二）督促各分包單位在不同的施工階段對不同的施工對象，根據總包的總體方案和技術交底，提出具體的實施方案，經總包批準后實施，并歸入總承包檔案中。
（三）對于施工生產中產生的一般技術問題及時解決，如有重大技術問題，則組織有關方面共同參與解決。
（四）及時做好總包的各項技術資料匯總工作，定期歸檔，同時定期對各分包單位的技術管理情況及資料匯總歸檔保管工作進行檢查，發現問題及時督促改整。
3.2施工總承包管理對施工質量的管理
追求質量是永無止境的，質量水平的高低也是企業綜合管理能力的反映。在對待質量問題的態度上，我們不能僅僅滿足于符合國家驗收標準或規范，而應該把建筑品當藝術品來塑造，要以達到“用戶滿意保證”為目的。因此，做為總承包商必須承擔起對施工質量的管理工作，要從質量保證體系的建立抓起，對施工過程進行有效的質量控制。
質量保證體系是考察一個施工單位對工程質量進行有效保證的關鍵,亦是選擇分包單位的重要考察指標，而作為總承包商及其下設部門要認真督促各分包單位在管理過程中實施其質量保證體系，其具體過程要求如下：明確分包工程的質量目標及要求，并在招投標時告知分包單位，明確今后的驗收要求；研究分包單位的質量體系，使各分包單位的質量保證體系科學合理，同時符合總承包的質量保證體系；明確分包單位派出人員的質量職責，并與工程部的有關人員相對應，進行對口管理；工程部隨時對分包單位的質量體系進行檢查，檢查其運轉、落實的情況；加強施工過程中的質量檢查力度，發現質量問題，及時檢查分包單位的質量保證體系的運作情況，協同分包單位找出質量保證體系的運作中存在的問題，并解決。總承包管理中的質量管理體系將由我們與分包單位共同組成，其管理體系的各自性質有所不同，我們及下屬工程部主要是履行監督職責，而分包單位主要履行管理職責，
3.3施工總承包管理對分包商施工進度實施的管理
在總目標、階段性目標、短期目標確定以后，總承包商必須對施工進度的實施管理進行明確，其中總目標由總承包項目經理進行全面管理，階段性目標由分包商的項目經理全面管理，短期目標則由分包商的專業工程師進行管理，以保證管理目標明確，管理范圍明確，管理責任明確。
項目經理主要負責總目標的審定工作，項目執行經理全面協調在整個工程施工管理過程中的進度方面的矛盾，并監督階段性目標計劃的實施。分包商的項目經理主要負責階段性目標的制定，審定短期目標計劃，并對階段性目標計劃的實施結果及過程編制評估報告，同時監督短期目標計劃的實施。分包商的專業工程師主要負責階段性短期目標的實施工作，并對短期目標計劃的完成情況編制評估報告，監督每天的計劃完成情況，填報施工進度日報表，及時反饋有關計劃實施過程中存在的問題。作為總承包商只有通過以上三級管理模式，才能更好地對各分包商進行全面的管理，并取得良好的效果。
3.4施工總承包管理對施工安全的管理
施工安全是任何一個施工現場必須重視并占相當地位的一個關鍵，只有安全生產做得好，才能更快、更好地進行施工。而作為總承包商，施工現場的安全將全權由總承包商負責，無論哪家分包商出了問題，其責任則均由總承包商承擔，故作為總承包商無論從自身利益還是從業主工程利益出發必須對分包商的施工安全進行嚴格的管理和控制。總包將雇傭一支由訓練有素、責任心強的專業保安人員組成的保安隊伍，負責對整個施工現場進行24小時的保安保衛服務，防止未經批準的任何人進入現場，控制人員、材料和設備等進出場，防止現場材料、設備或其它任何物品的被盜，禁止任何現場內的打架事件。而對于本工程，在施工安全方面，我們承諾施工安全目標為：杜絕死亡及重傷事故，并將安全事故頻率控制在千分之1.5內。
任何分包商進入施工現場必須對所屬之施工管理人員及施工人員在總承包商參加的前提下進行全面教育，并對施工現場的一些特殊部位進行詳細交底，同時記錄在案。而各工種則由分包商自行安排教育，并將教育記錄交總承包商處。
結語
從工程實踐表明，在工程施工中通過采取切實可行的施工總承包管理方案是確保總承包管理和施工活動順利進行的前提，文章通過結合以往的總承包管理中積累的豐富經驗，對總承包管理下的質量管理、進度管理以及安全管理提出具體的管理策略，為同行提供借鑒。
參考文獻：
[1] 李進峰．我國建筑企業總承包管理現狀分析及改進[J]．基建優化，2012，28（03）：118~119．
關鍵詞：水利水電工程；施工分包管理；存在問題；解決措施
引言
近年來，我國水利水電工程建設項目越來越多，在實際管理操作過程中的問題也逐漸暴露出來，項目建設成本高，一定程度上阻礙了工程的順利發展。分包管理已經成為水利水電工程建設中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能夠保障人民的生命財產安全，順利進行水利水電工程建設。然而，在工程實施過程中，很多因素會影響工程質量，并且這些因素是不固定的，會給工程建設帶來了一定的難度，要想提高工程質量，必須事先確定好工程建設目標，有一定的規劃，有完善的管理制度和監督體系，使工程效益最大化。分包管理指的是將整個工程發包給不同的企業，通過分工合作的形式共同完成工程建設，根據企業的相應資質和能力，分配不同的任務，能夠提高工作效率，最大程度的利用資源。然而，分包制度的實施需要有完善的管理制度，目前，分包管理過程中還存在著各種各樣的問題，需要進一步解決。本文從當前形勢下水利水電工程建設施工分包管理現狀分析出發，闡述了分包管理的特點，并分析了分包管理過程中存在的問題，給出了相應的解決措施，本文研究具有重要的實際意義。
1水利水電工程施工分包現狀以及特點
水利水電工程分包過程是指工程施工建設開始時，施工單位前期策劃中完善施工組織模式，細化分包策劃，依據每個企業的能力和資質進行工作任務分配，共同完成整個項目的實施，以達到提高工程效率的目的。目前，水利水電工程建設施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下幾種：①合作分包，首先分包商利用強大的管理優勢、投資優勢進行投標，獲得項目的執行權，中標后將工程分配給分包商執行，由總包商負責監督和管理；②工序分包，當整個項目的施工工期不足，或者由于設備原料不足等原因，需要將一部分施工工序分包出去，這是工程建設過程中最常見的分包方式；③切塊分包，總包商將一些附屬的工程分給分包商施工管理，同時對分包商的工作進行監管，主體工程則由總承包單位實施；④勞務分包，由于施工過程中存在技術人員不足的情況，選擇采用大量的廉價勞動力進行施工，不僅能夠降低成本，還解決了工地上勞動力短缺的問題。以上分包形式是目前我國水利水電工程建設項目中最常用的分包方式。
2水利水電工程施工分包中存在的問題
目前，我國的水利水電工程建設分包管理過程同國外先進的管理水平相比，仍然存在較大的差距，發現了不少的問題，主要包括：（1）有很多不具備相應施工資質的施工單位參與到項目分包過程中來，主要有缺乏技術能力的小施工單位或者管理人員配備不足的施工單位，這些單位通過各種手段獲取施工資格，卻沒有過硬的技術水平，給整個分包管理過程帶來了潛在的隱患。（2）進行著分項、分部工程的全承包作業。實際工程中的作業往往是由一些農民工和建筑工與項目負責人簽訂勞動承包合同，進行工程作業，其本質上為分段工程作業，通過技術指導、收取比例、結算等方式進行施工，屬于大包工程。（3）不同水平的施工人員組成施工隊伍。由于建筑過程中的一些工藝比較簡單、容易操作，很多技術水平低的農民工聚集于此，共同組成了施工隊，一定程度上解決了農民工就業的問題，降低了勞動力成本，但達不到對整個工程建設技術的要求。（4）經過了太多的管理層次，增加了工程施工間接成本，存在施工單位以犧牲工程質量為代價獲取利潤的現象。由于工程發包的過程中存在著很多不確定因素，導致整個過程發包完畢后經歷了更多的管理層次，由于管理水平比較低，缺乏完善的管理機制導致整個施工效果無法達到預期目標，降低了工程質量水平。（5）分包單位存在技術水平和管理水平落后現象。落后的技術和管理水平使得分包過程存在缺陷，分包單位無法保證有質量的完成工程建設，進而影響水利水電工程的施工，存在安全隱患和質量隱患。同時，分包過程中也存在很多問題，建立科學合理的分包方案是保障分包工作順利完成的重要因素。然而，當前分包方案選擇不合理，增加了項目進行的復雜性，環節增多導致成本增加，不能有效的節約成本，對于哪些工程需要勞務分包或工序分包沒有明確的規劃，分包過程比較盲目，造成比例分配失調，缺乏監控管理能力。此外，當前的分包過程一般都放任自流，沒有形成完善的監管機制，在工程進度上，只是一味的追求縮短工期，節約利潤，卻沒有考慮工程質量，正是因為缺乏監督管理機制，使得施工部門管理不到位、工作不認真負責，給相應的水利水電工程帶來了質量隱患。
3施工分包管理對策
加強水利水電施工過程中的分包管理工作，促進水利工程“又好又快”的發展，是我國水利工程建設的主要目標。本文就以上分包過程中存在的問題給出相關的改進意見與建議，主要包括以下幾點：（1）倡導和積極推進勞務分包。勞務分包能夠對工程單價進行有效的控制，降低工程成本，有利于項目精細化、節約化管理；同時，使得項目能夠順利進行，不受制于人，降低項目建設的法律風險和經營風險，因此要大力倡導勞務分包的分包形式。（2）進一步夯實分包管理的基礎工作。首先要做好的基礎工作包括：合理規劃分包任務和分包模式，選擇有效的分包機制，制定詳細的管理計劃；有針對性的進行風險防范和控制，逐漸完善各種分包數據庫，促進工程建設信息化過程，建立高效的信息化管理平臺，有利于后續分包工作的順利開展。（3）公開選擇分包方，切實把好“準入關”。對于分包方的選擇要具有公開性，嚴格審核分包方的資料和能力，確保其能夠高效完成分包工作，同時建立分包方數據庫，形成一定的競爭機制，采用優勝劣汰的制度，提高分包方的積極性，也在一定程度上能夠降低成本。（4）進一步規范分包管理合同。嚴格執行分包管理過程中的各項制度，責任明確到個人，定期進行管理審查，加強成本管理，按照合同的規范程序進行控制。對于分包工程進行合同管理，不但要明確具體合適的工程分包方案以及合同的實施方式，同時也要制定出較為明確的分包計劃，明確出合同內容所涉及到的內容、合同的實際價格，最終形成有效的合同文件。其中最為重要的就是要在分包合同生效后對其進行執行、變更、違約賠償、爭執處理以及合同收尾等內容進行比較有效的監督以及控制。對于水利水電工程中的相關專業工程分包合同來說，不但要對分包企業的工程進度情況、施工安全以及質量問題進行監管，更重要的是要留有充足的風險抵押金以及履約保證金，對于簽證以及工程款支付問題進行嚴格管理，最大程度上避免出現超支超結的問題。要按照總體施工進度情況來控制分包工程的節點目標，并且要對所有的節點的進度、施工安全以及施工質量情況進行考核，將考核的結果和經濟利益進行掛鉤，采用嚴格的獎懲方式來保證分包工程的正常進行。（5）加強對分包方的前期調查和過程監管，包括分包方的資源投入、技術力量、現場管理、賬戶資金等方面的調查監管，確保分包方具備完成工程建設的能力。同時，加強分包工程質量管理，減少成本，加強人員管理，組織相應的培訓工作，增強凝聚力。
關鍵詞：建筑施工；總承包管理；現狀及改進
建筑施工總承包管理具有投資、質量、進度、合同和組織協調上的綜合優勢，因而，已經推出就得到建筑市場的廣泛認可，無論從建筑市場發展，還是從建設的層面上看建筑施工總承包管理都有著顯著的長處，成為建筑領域，特別是大型建筑工程中普遍采用的管理方式。
一、建筑施工總承包管理的概念
建筑施工總承包管理是一種模式，一般是指在大型工程項目的招投標階段將施工任務以統一的方式委托給一個施工企業，讓施工企業行使對整個建筑工程施工的管理權，這種方式叫做建筑施工總承包管理。在我國建筑施工總承包管理的特點是管理單位一般不參加具體的施工，如果想承擔部分施工任務，必須參加這部分施工的招投標工作，在取得施工合同后才能進行施工。
二、建筑施工總承包管理現狀
伴隨著住房制度、住房制度的改革，市場機制的引入，建筑行業得到了迅猛的發展。經過大量的實踐，總承包管理模式普遍應用于建筑行業，建筑行業的發展突破了既往的瓶頸，獲得了快速發展。所謂的施工總承包管理模式，是指業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。
三、建筑施工總承包管理存在不足分析
雖然我國的建筑施工總承包管理得到了較快發展，但是其中仍舊存在諸多不足，具體來說，主要包括如下幾個方面的內容：
1、組織結構不合理
受到計劃經體制的影響，我國施工企業的部門之間的協調不到位，地區分割情況較為明顯，經濟規模難以壯大，在專業性、合作性上存在很大的不足。
2、宏觀管理不到位
目前，施工總承包管理還是卓有成效的，這不但體現在降低成本、縮短工期上，還體現在不斷提高的工程質量上。但是總承包管理畢竟不是項目經理部管理，采取微觀的管理方式雖然可以取得短期的效益，但是無法取得長期效益。很多企業在模式學習、實踐上都還存在較大的問題，缺乏對國際承包商的慣例的了解，也不是很了解WTO知識，難以有效地區分總包與分包的責權，在激烈的市場競爭中，企業難以獲得最終的勝利，淪為外國承包商的二、三包。
3、人員素質比較低
雖然我國的高等教育得到了快速發展，但是高職院校培養的建筑方面的人才卻仍難以滿足建筑行業發展的需求，企業中存在的管理人才過多，缺乏專業的建筑人才與復合人才，真正能夠同時掌握英語、管理的人才十分稀少。隨著現代建筑的發展，新材料、技術、工藝越來越多，國際交流與合作的需求也越來越緊迫，外貿、融資等方面的人才也十分缺乏。而我國這方面的人才比較匱乏，這就導致了施工總承包管理的效果不甚理想。
四、加強建筑施工企業總承包管理的方法及改進措施
1、調整企業組織結構，減少總承包企業數量，組建大型建筑施工企業集團，抬高總承包施工資質的標準，減少具有總承包資質的企業數量，防止在同一平臺的企業過度競爭。明確不同資質、等級的企業，只能承擔與其資質、規模相一致的工程。國家對大企業應給予優惠政策，采用橫向或縱向聯合方式，盡快形成大而強的企業集團，重點突出，輕裝上陣，在國內外與國際承包商抗衡。分包企業從二級市場擇優選擇，不背包袱。
2、理順總承包管理機制，明確總分包責任，實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制：集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經營中心，項目承包部門是生產管理中心，分包單位重點抓好項目經理部管理。以合同為依據，明確總包、分包的責、權、利。樹立總包對業主負總責，分包對總包負責。對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督。對于實施工程總承包管理的總包企業，除要做好總分包協調，監理協調外，還要重點做好以下4個方面的協調工作：1）社會及周邊環境的協調：主要是在項目前期協助業主疏通關系，完成規劃、設計、報批等手續，搞好拆遷，七通一平及業主委托的有關工作。2）設計協調：在施工圖深化設計階段，協調結構與建筑設計，在平面與立體空間上統籌安排各專業系統設計，并納入總體設計方案。3）設備采購協調：主要是進口設備的外貿、報關、開箱、索賠等工作。4）其他協調職能：保險、保函、擔保工作，對業主指定分包的技術判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。
3、嚴格質量責任及總工期控制，依據總包合同，按ISO9000標準文件資料管理程序要求，總包要建立各級質量責任制及崗位責任制，建立《工作標準》、《管理標準》、《技術標準》，樹立總包單位總工程師對技術、質量管理的權威與責任，總包要做好總體施工組織設計，總體質量目標設計，按照ISO9000標準要求，嚴格審批各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案等。
4、重視工程索賠管理，規范業主行為，搞好索賠工作是確保總、分包經濟利益，確保質量、總工期控制的重要環節。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段招標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。
5、完善組織結構，為了更好地發揮總承包管理模式的作用，就需要對當前總承包管理的組織結構予以完善，減少總承包企業數量，在體制允許的范圍內組建大型建筑施工企業集團。由于實際的總承包管理中，企業過度競爭情況較為明顯，為此，相關部門應該對總承包資質標準予以調高，這樣就減少了企業的數量。針對不同規模的工程，應該設置不同的資質等級，充分發揮總承包企業的作用。對大企業國家應該給予相應的優惠，促進企業集團的形成，與國際承包商抗衡。此外，還需要將分包企業從二級市場擇優選擇，避免背負過大的包袱。
6、提高人員素質，建筑人才缺乏是一個典型問題，這一方面是因為行業屬性，另一方面是因為教育承載力問題。鑒于此，國家與社會應該創設一種積極的就業觀，鼓勵人才流入建筑領域；教育部門在發展高等教育的同時，應該大力推進職業教育的發展，彌補市場人才口空缺，吸取國內外建筑管理經驗，培養更多的建筑專業人才、復合人才。
結語
綜上所述，建筑施工總承包管理制度在我國已經有將近20年的歷史，在大力推進建筑業改革的基礎上，提高了建筑施工企業單位的管理水平和經營質量，成為建筑施工企業適應市場化、迎接國際化重要的手段和方法。隨著建筑施工總承包管理實際應用的經驗和教訓增加，應該將建筑施工總承包管理的關注目光放在組織結構、承包責任、質量責任、理賠管理等關鍵環節和要點上，形成適于我國特色和建筑行業基本情況的施工總承包管理體系，讓建筑施工總承包管理得到不斷地完善、調整和充實。
參考文獻
關鍵詞：建筑工程建設、項目管理、合同管理、分包管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
一、引言
自從我國推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。其中，我國建筑施工行業結構不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業承包為依托，以勞務分包為基礎的三層次承包服務組織結構體系。大部分勞務隊伍都是掛靠資質，專業化程度低，管理人員素質參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認真研究我國建筑工程分包管理中的合同管理，對我國建筑行業健康發展意義重大。
二、 工程分包常見的風險
（一）質量不能達到合同要求
對工程分包來說，分包商質量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質量不達標的主要原因。工程分包市場中，分包商相對于總承包方，在工程材料質量、材料價格等方面具有信息優勢。材料選擇和使用，直接決定了工程項目的質量，但也關系著分包商的經濟利益。選擇低價的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較低；選擇高價的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較高；如何獲取低價格、高質量的材料成為分包商需要考慮的重點問題。當前，很多分包項目質量不達標多是由于材料不合格引起的。
（二）分包合同主體、內容、形式不合法
在項目分包行為前，必須進行嚴格的分包方案規劃。這樣才能確保方案實施在法律法規的要求范圍內。然而，當前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現在：
1、工程項目分包違反總承包合同規定；
2、項目主體結構出現違規專業分包；
3、分包項目工程量超過總承包項目工程量比例限度；
4、分包前沒有取得建設單位認可；
5、工程項目違規分解、違規轉包；
當前，普遍存在工程項目分包把關不嚴，分包合同主體不合法的現象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質，或者超越資質等級，無照營業；第二種是違規借用和掛靠有資質的建設施工單位。在工程項目分包過程中，對于不具備相關資質的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權利和民事行為的分包商，憑借關系，有意無意的將工程項目分包給非法的分包隊伍，造成工程分包的風險巨大。
（三）總包和分包管理問題
1、總包“以包代管”
工程項目分包過程中，部分總承包商往往根據自己與分包商之間的個人關系，或者以往的合作經歷，將工程項目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現場管理人員，實行“以包代管”，將工程項目履約全部依托給分包商實施。在沒有監督和管理的情況下，分包商為了追求最大經濟利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風險巨大。
2、總包管不住分包
在工程項目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強硬的關系，獲取分包項目，在工程項目實施中，不服從總包管理，個人行為嚴重，總包難以樹立權威地位，更難以加強對分包商的管理，工程質量和安全就難免存在風險。
3、總包管理不足
隨著我國基礎設施建設的加快，我國逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對分包的管理存在很多不足。一是對分包管理的經驗不足，管理人員缺乏，很多剛畢業的沒有管理經驗的大學生直接進入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項管理制度執行出現偏差，或者根本沒有執行；三是總承包商對分包合同管理不嚴。總承包商對工程分包管理不足，最終造成工程進度、質量、安全不能滿足工程主合同要求。
三、工程項目分包合同管理
（一） 分包合同的履行管理
法律法規明確規定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經營方式似乎是雙贏的，但仔細分析后便會發現其實雙方享受的權利與承擔的風險是嚴重不對等的。對掛靠人而言，其僅承擔著上繳少額管理費用的義務，對被掛靠人來講，雖然享受收取相對較小數額固定收益的權利，但卻承擔了相當大的風險，一旦掛靠經營上違約或者侵權，勢必造成被掛靠人難以量的損失。大多數情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權債務糾紛，最終債權人會找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規，至少要包含以下幾個方面的構建：
1、禁止總承包商將其承包項目全部轉包其他分包商，禁止總承包商將其工程項目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；
2、總承包商可以將其承包項目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應的合格資質。承包項目中，承包合同約定的分包項目內容，必須經過建設單位認可方可進行分包；
3、法律法規必須嚴格規定分包單位帶有連帶責任；
4、總承包商可以將其承包項目中非關鍵性項目內容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；
（二）分包工程的質量管理
總包合同已經有了明確的質量目標，分包合同要分解總包合同的質量目標，在合同中約定工程質量考核辦法。考核辦法包括工程適用規范、驗收程序及標準、質量保證金、質量保修責任等。在分包合同中約定總承包商負責分包商的技術、質量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規定的期限內向總承包商提交分包質量計劃和相關程序。如果由于分包商自身的原因達不到上述標準的將承擔違約責任，扣除質量保證金。制定嚴格的分包合同質量標準，對分包商的施工質量隨時進行監督檢查，特別是有可能出現質量隱患的地方要派人旁站，全過程監督施工，并隨時將有關情況反饋給總承包商，保證工程質量始終處于可控制的狀態，防止施工隨意性，以優良的工程質量保證工期，避免因質量問題而返工。
（三）分包合同的支付管理
由于建筑工程建設市場的規范性和市場環境的制約，總包商無法按照法律法規的規定及時獲得工程預付款和工程進度款，為了承攬項目獲取利潤，多數項目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔著相當大的資金壓力。為了保證總包項目的正常運轉，有些分包合同的結算方式是竣工后一次性結算支付，進度款以分包商的借支方式支付。有些項目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時的計量工程量，采用根據分包隊伍的人數和市場日工資水平以及預計工程量進行估算控制的方法來支付分包商的進度款，誤差也就由此產生了，有些分包商也會趁機以各種理由向總包項目部借款，而總包項目部在沒有對工程進行準確的計量計價之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時準確的計量計價分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。
結論與展望
本文提出了分包工程常見的風險，在選擇分包商時需要考察分包商的資質、履約能力以及分包合同主體是否合法合規等因素。提出了如何加強分包工程合同管理，如何做好風險防范，確保分包工程的進度、質量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當的經濟利益。
參考文獻
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【2】 黃澤民;建筑工程項目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期
關鍵詞：國外項目 分包管理
一、分包管理的目標
確保分包業務按規定程序進行，分包過程公開透明；合同訂立規范，分包結算、核算及時準確；當地分包管理符合當地國家法律法規，國內分包符合中國法律法規以及公司的內部規定。
二、分包方案的編制與審批
項目中標后，工程公司相關處室組織召開項目開工會，確定項目分包方案。分包方案應明確工程分包的范圍、內容、工期、分包商短名單、招標時間與方式、主辦單位等。分包方案經工程公司相關部門負責人及相關領導審批。
三、分包商確定
1.國外項目國內分包由工程公司相關處室組織海外分公司和項目部拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。
國外項目當地分包由海外分公司組織項目部根據合同和業主的要求，從分包商的長名單中挑選信譽、業績好的當地分包商，進行資格預審后拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。
四、分包招標
1.招標主辦單位編制招標文件，向列入項目分包方案中分包短名單范圍內的分承包商分發招標文件及圖紙資料。招標主辦單位組織投標單位踏勘現場，對招標文件進行答疑。
2.招標分包由招標主辦單位組織成立評標小組，制定評標細則。
并組織評標小組成員評標，關在評標結果上簽字。
3.招標分包項目，項目部經營部門將招標結果，報分公司相關部門備案。
4.招標分包項目，由招標主辦單位向中標單位發出中標通知書，同時通知非中標單位。
五、合同管理
1.審查與簽訂
1.1 分承包商及分包價格確定后，項目部經營部門以公司國外分包合同標準文本和招標文件中所附的合同條款為基礎，與分承包商談判，形成分包合同初稿，由項目部經營部門報送分公司相關處室審核會簽后，報分公司主管領導和分公司經理會簽。
如有實質性的修改，項目部經營部門與分承包商溝通，待雙方達成共識，確認后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本簽字并加蓋合同章。
國外項目當地分包合同由項目執行單位授權人簽字后統一編號，加蓋項目合同專用章，登記發放并送交分公司相關部門存檔。
國外項目國內分包合同由項目執行單位授權人簽字后，送交工程公司總部，加蓋發包合同專用章，登記發放。
1.2所有分包管理經濟文件上，包括但不限于分包簽證、分包結算書、工程實物量統計表、分包進度預算、分包產值報表、分包付款審批表等文件上，都必須標注分包合同編號。
1.3分包合同必須在分包工程開工前商談簽訂完。如有個別條款暫時不能達成一致時，雙方應就已經達成一致的條款先簽訂框架合同，待爭議條款達成一致后，雙方另行簽訂補充協議予以明確。
2.變更與提前終止
分包合同變更、終止，由項目部經營部門與分承包商談判，形成確定變更、終止合同文本，報分公司相關部門審批后與分承包商簽訂變更或終止合同。
3.檔案管理
國外項目當地分包合同按照分公司合同管理辦法進行管理，國外項目國內分包合同由公司相關處室將所有簽章生效的合同統一連續編號，并將與合同相關的文件資料一并整理存檔。
六、分包商現場管理
1.落實現場管理措施
項目執行單位應根據合同約定對分包商實時監控，對現場HSE、質量、進度、資源配置等進行控制。定期考核分包商，對不符合項目控制要求的應及時糾正，需要采取強制措施的，項目執行單位根據合同條款提出處理方案，經分公司審核后報工程公司相關處室審核、會簽后，報分管領導批準后執行。
2.準入情況檢查
項目執行單位安全環保、工程管理部門應檢查并核實分包商主要管理人員和特殊作業人員的從業資格證明，檢查并核實進場機具設備的準入情況等，建立相應的檢查記錄臺帳。
七、工程款審定與結算
1.預付款支付
1.1對于國外項目當地分包合同，項目執行單位應依據合同約定對分包商的預付款申請進行審核，重點審核分包商是否遞交分包合同約定的擔保文件、預付款銀行保函和付款申請，經項目主管領導審定后按分包付款流程規定程序支付。
1.2 對于國外項目國內分包合同，如果沒有在當地注冊，不支付預付款；或者在項目財務登記模擬賬戶，支付模擬的預付款。
2.進度款支付
2.1項目部工程管理部門審核分承包商上報的當月、累計實物量，編制完成項目實物量統計表和形象進度表。
2.2分承包商依據工程管理部門審核確認的當月完成實物工作量編制進度預算。項目部經營部門審核分承包商提交的進度預算，部門負責人審核簽字。
2.3項目部經營部門每月底編制分包付款計劃報工程公司相關處室審批分包付款。
對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，當進度預算值超出項目代支費，利潤部分作為本月進度款申請工程公司相關處室審批。
對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，如在項目財務登記模擬賬戶，可以按正常程序報進度款審批，在模擬賬戶中支付模擬進度款。
2.4 項目部經營部門依據分包付款計劃，辦理分包付款會簽單。
對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，如果模擬賬戶中的資金不足以支付分包商的付款要求時，應提醒分包商或暫停分包商的工資和補助的發放。
財務、經營部門應定期與分承包商對應付賬款、預付賬款進行核對確認。
3.工程量簽證
項目執行單位應依據施工圖紙、合同外任務委托單對分包商現場施工情況進行實地驗收，及時完成現場簽證，以確認分包商實際完成的工程量。工程、技術質量、供應、經營部門及項目負責人應參與現場簽證。
由項目部施工部門按要求發出變更通知單（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包專業工程師確認是否有費用變更和費用變更的處理方法并簽字；項目分包經理簽字批準分包專業工程師確認的費用處理辦法。
分包商根據SITE INSTRUCTION （SI）上報費用變更申請（如有），申請文件還應包括SI、計價依據及其他支持性文件分包工程師評估并準備評估文件報分包經理審核，分包經理根據可能發生的變更費用的額度決定是否報告項目控制經理、現場經理、項目經理批準評估價格或獲得相關指示。
如分包商對評估價格有異議，由分包經理召集相關分包商開會協商，協商達成一致雙方在價格評估文件上簽字確認；如協商未果以項目部最終審定值為準。
已簽訂完WORK CHANGE ORDER（WCO）的現場指令和變更，按其實際完成進度可每月支付進度款，WCO作為分包合同的有效附件，按分包合同管理的原則管理進行交底、登記和發放。WCO審定值為終審值。
4.分包結算
分包工程竣工后一個月內，分承包商應編制完分包結算書。項目部經營部門負責接收分包結算資料并及時安排初審。
國外項目國內分包結算二審和終審，由工程公司委托國外分公司進行二審工作，國外分公司將二審結果的相關資料送交工程公司相關處室，辦理終審。
國外項目當地分包結算二審和終審，由工程公司委托國外分公司審核小組進行二審和終審工作。
5.質保金支付
質保金支付。分包工程質保期滿后，由分包商提出質保金支付申請。項目執行單位負責人審核質保金支付申請，經國外分公司審核會簽，報相關領導審定后按程序支付。
八、結語
關鍵詞 ：總承包管理 施工 智慧 創新
建筑業長期作為拉動我國經濟增長的重要行業，目前需由勞動力密集型逐步向資金密集型、高技術型競爭過渡，建筑市場的競爭主體將逐步集中在專業突出、資本雄厚、管理先進、技術裝備程度高的大型建筑企業之間展開。為促進我國建筑業轉型，作為建筑施工過程的主體管理方-總承包企業，其總承包管理模式的升級改進也勢在必行。
1. 總承包管理的特征
對于一個城市建筑物，其參與方繁多，要最終實現其建筑功能，需要對過程中的方方面面進行有序的管理，而施工過程的總承包管理就是最重要的一環，直接關系到建筑物今后使用過程中的適用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工總承包管理又具有系統性、多維性、復雜性、動態性等主要特點。
1.1 總承包管理的系統性
各參與單位、各專業、各工序、材料、機械、場地等都是總承包管理的組成元素，這些元素緊密有序聯系，相互影響，缺一不可，牽一發而動全身。總承包單位必須根據本工程實際情況，建立特定的組織架構，根據組織中不同的部門分工建立管理制度，使總承包管理工作在可控的流程下，形成一個完整的管理體系。
1.2 總承包管理的多維性
總承包管理可分為時間維、目標維、參與方維等多個維度進行管理。
1.3 總承包管理的復雜性
建筑結構形式的多變、復雜，海量信息的處理，各參與方、利益主體眾多，多行業的交叉等導致總承包管理的復雜。
1.4 總承包管理的動態性
施工現場隨著時間在不斷地變化：作業人員、總平面布置、施工工況等時刻變化。
2. 總承包管理的重難點
總承包管理過程中經常遇到的重難點問題有：安全和質量要求高，工期緊張，建設規模大、場地有限，海量信息處理，各專業立體交叉作業等;應針對這些問題對項目施工過程進行科學、有效、精細化地管控。
（1）安全和質量要求是施工過程中最核心的重點。對于一些特定性質的重點工程，建設方往往還會提出額外的安全質量要求，或采用了新的技術，需重新訂立安全質量驗收標準，增加管理的難度。
（2）建設工期直接關系到建筑投入使用的時間。大多數地產項目，需要盡快回籠資金，建設方經常希望在最短時間內完成建設任務，以及過程中頻繁的工程變更，都給工期造成壓力。
（3）建設規模大、場地有限，有效同步協同難度大。如貴陽未來方舟總承包工程總建筑面積850萬，貴陽花果園項目總承包工程總建筑面積1830萬，而位于城市區域的建筑工程四周常臨靠地鐵及其他公共建筑，施工場地極其狹小。
（4）對于一座現代化建筑來說，其項目管理過程將產生大量的數據，從小的檢驗批到大的單位工程，從建設單位到各專業分包單位，這些數據繁多，需要對其進行收集、整理、分類、歸檔，以備在建筑物剩余的全生命周期中查看。
（5）各專業立體交叉作業多。施工過程中存在混凝土澆筑、鋼結構吊裝、幕墻安裝、鋼筋綁扎、機電安裝等多專業同步立體施工，必須進行總體協調安排;建筑施工過程人員多、材料多、設備多，組織管理難度大。
（6）結構復雜超高、建造難度大。墻體平面變化復雜，豎向墻體不規則，建筑外立面多變。
3. 總承包智慧管理
智慧管理既源于知識管理及經驗管理，又優于后兩者，是究其事物的本質和內在成因、規律及其相互之間的邏輯性，進行科學、準確、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可視化、體系化、標準化、協同化。
以智慧引領、智慧監管、智慧服務、智慧協調為方針，以價值創造為總承包管理的最終導向，實現以創新科技為驅動引擎的智慧管理。
3.1 智慧引領
智慧引領首先是文化引領，它是實現價值創造的思想基礎;統一的思想認識和文化認同是總承包管理的前提。為工程項目營造誠信、共贏的文化理念和氛圍，只有大家都講誠信、講共贏才能做好總承包管理。通過誠信、共贏的文化引領，實現“思想統一、目標統一、標準統一、要求統一、資源統一、步調統一”，心系項目，共同努力，讓客戶滿意。
智慧引領其次是科技引領，項目建設，科技先行。智慧科技引領能力的高低，決定了總承包管理這輛“列車”行駛是否更加快速、平穩，先進的技術方法、工藝、材料、設備、方案、標準等能有效起到引領作用。如運用BIM技術，建立信息模型，接口各專業軟件進行協同工作，實現項目施工質量、安全、成本、進度、資源的智慧管理。
智慧引領最后是管理引領，智慧管理引領就是要抓住制度、組織、流程、會議、培訓教育等方面進行引領。制度方面如：進度策劃制度、合同管理制度、資源保障制度、專題例會制度等;組織方面如：通過科學、嚴謹、有效的組織架構對各分包、各部門進行有效管控;流程方面如：實現管理流程的程序化、標準化、簡約化，提高工作的效率，減少失誤;會議方面如：形成完善的會議制度，通過生產例會、專題會議、過程檢查會議等，集思廣益，有針對性地交流、討論，提高效率，形成正確、統一意見;培訓教育方面如：針對工程項目的新技術、新工藝，加強工人的培訓，提高其技術能力，以便滿足項目施工需求。
要敢于推廣使用那些實踐證明行之有效的管理和技術創新方法，提高管理水平和效率，做好文化引領、科技引領、管理引領以實現項目總承包的智慧引領。
3.2 智慧監管
監管是保證總承包管理工作安全高效運行的“紅綠燈”，建造過程中，必須把工作任務納入統一管控，通過有效的過程監管，確保管理目標如期完成。
3.2.1 智慧監管的方式
智慧監管就是對總承包管理引領工作的監督和管理，監管的形式包括過程檢查、隱患排查、例會檢查、過程考核、過程驗收等。
通過現代信息化手段進行過程信息的實時錄入、虛擬與現實對比、策劃與實施的對比，并通過數據化的對比，體現總承包管理的智慧。
3.2.2 智慧監管的內容及做法
（1）勞動力監管。通過工人佩戴芯片的方式對施工過程勞動力分布情況進行計劃與實際的對比，有效地掌控不同工作面、不同專業的勞動力分配。
（2）材料監管。對材料進行實時跟蹤監控和信息反饋，確保進場材料的質量和數量，確保現場分布合理和使用有效。
（3）機械設備監管。對塔吊、電梯等機械設備所在區域、運行狀況進行監控，確保機械設備的安全正常運行和高效化使用;采用GPS遠程監控系統對泵機參數變化進行實時監控，實現總部、現場兩地共同實時跟蹤、記錄設備施工狀態，發現異常及時解決。
（4）工作量監管。應用信息技術實現對各分包工作量的量化確定和信息實時反饋，依據策劃方案對各分包的工作量完成情況進行有效監管。
（5）安全監管。通過對項目施工過程高空作業、動火作業等監管和防護，保證工人的人身安全。
（6）質量監管。通過新型檢測技術的研發和使用，對工程質量進行嚴格把控，實現工程質量的數據化和科學化管理，提高施工質量水平。
（7）進度監管。利用BIM技術進行進度虛擬模擬，設置工期滯后自動預警機制，加強對虛擬工期與實際工期的對比，合理安排各專業工序的穿插時間，實現進度的智能管理。
（8）成本監管。通過虛擬技術對工程計劃成本和實際成本進行實時對比分析，設置預警值，實現成本預算、成本分析等監管工作。
3.3 智慧服務
服務就是加油站，不斷給總承包管理的這輛火車提供動力。要想監管到位，必須要服務到位，要讓各分包真正得到總承包方的支持和幫助。
3.3.1 智慧服務的方法
通過對各分包的服務需求、服務功效進行合理分類、量化，讓服務的內容更有針對性、服務的信息傳遞更及時、服務的效果反饋更好。
3.3.2 智慧服務的內容及做法
（1）分包場地。對工作場地進行的信息采集、分析，為分包提供科學合理量化的工作場地及使用時間，保證工人有足夠的施工面，不造成窩工，不影響工期。
（2）機械設備。通過對機械設備運行情況的信息采集、效率分析，為分包的機械設備需求提供合理的使用時間，提高機械設備的使用效率，提高工效。
（3）材料需求。根據分包需求，實時將材料采購計劃錄入辦公信息系統平臺，實現材料采購的信息共享溝通，確保材料的及時供應，滿足分包施工材料所需。
（4）生活、辦公、生產設施。采用虛擬建造技術在合理范圍內提前為分包策劃合適大小的生活、辦公空間位置，保證分包正常施工的基礎條件。
（5）臨水、臨電、通信設施。根據量化需求，設置合理儲備，保證不間斷的供水、供電及網絡服務。
（6）門禁系統。通過信息技術實現安保、門衛系統的實時監控，進出場人員信息的實時錄入，確保安全。
（7）報批報建。整合社會資源和項目資源，對各分包作業報批報建的行政事務提供有效服務。
（8）提供社會資源。為工人提供社會服務，如醫療資源、農民工子弟教育資源、節假日交通信息等。
3.4 智慧協調
協調猶如給生銹、運轉不暢的齒輪打上劑，總承包單位不僅要提供服務，還需協調各分包作業，以做到管理過程中思想文化一致、管理制度一致、辦公平臺一致、施工進度一致。
3.4.1 智慧協調的方法
通過現代化信息技術手段，對各分包的工作量、工作場地、作業面、工作時間、設備需求時間等進行數字化統計和分析，實現交叉作業有序銜接，資源均衡利用。
3.4.2 智慧協調的內容及做法
（1）場地協調。根據場地布置的計劃、場地實時現狀信息對場地進行預模擬布置，并根據實際情況進行調整，確保材料堆場、交通道路等場地的科學布置、有序協調。
（2）作業面協調。對作業面進行合理分配和模擬分析，加強作業面信息的實時反饋，科學合理組織同一工作面多專業有序、高效的作業。
（3）工序協調。通過BIM技術對各專業、各工序穿行模擬分析，合理協調各工序的施工順序;模擬分析洞口、管線的預留預埋，確保各專業的精準協同。
（4）塔吊協調。根據工作量大小及進度安排，量化各專業的塔吊使用需求及其塔吊設備的工效，通過對塔吊的吊力、吊裝區域等進行綜合模擬分析，合理進行垂直運輸作業協調，實現塔吊錯峰運行。
（5）電梯協調。通過對電梯運輸區段、運力、平面位置的綜合模擬分析，基于數據庫智能合理協調分配各分包的電梯運輸時間、區段、數量，實現電梯的錯峰運行，保證電梯的高效作業。
（6）其他資源協調。建立信息共享模型對資源需求及其延伸資源需求（加工設備、運輸設備等）進行量化統籌和分析，實現資源的合理分配。
結語：
目前，我國建筑企業面臨著資源消耗高、建筑壽命短、管理方式粗、實力差距大的發展現狀，通過與一些現代化技術和管理方法結合，思考智慧的總承包管理方式，使總承包管理的過程更加順暢可控，才是未來發展之路。希望通過本文的總結，能與同行企業一起交流學習，共同加強企業管理創新，提升我國施工企業總承包管理的水平。
參考文獻：
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關鍵詞：建筑工程；施工現場；技術質量控制；安全文明管理
中圖分類號： O213.1 文獻標識碼： A
一、工程概況
本工程天津昆侖中心改造項目是天津河西區友誼路/湛江路的一個停緩建項目，原工程名稱云頂花園，于1996年開工打樁，1998年完成地下室底板澆筑，2000年左右基本完成地下室結構，其后暫停建設，直到2009年重新進行設計和建設。本工程地下3層，地上由辦公樓（45層）、酒店（22層）、公寓樓（31層）3幢塔樓組成，設計結構高度198m，總建筑面積約190380㎡，抗震7度設防。
二、總承包管理原則
本工程是一項天津矚目的典型工程，從施工難度、系統綜合、工期要求等方面對建筑業都具有挑戰意義，其復雜的建設環境決定項目的組織結構將能有效應對多方關系，保證各方的工作聯系和利益。為此，總承包管理體系的設置原則為：
1目標性原則
本項目的總體目標包括：質量、進度、成本、職業健康安全、環保、科技創新等目標。我們將采用一體化的項目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，設置目標、專業、時間三維管理體系，把握建設過程中各項工作的平衡點，使全部項目建設目標得以實現。
2 階段性原則
本項目實施過程包括：計劃與采購階段、施工方案與實施階段、系統調試與驗收階段、保駕與保全服務階段。在組織機構中也將體現出對各目標的“前期策劃、過程執行和檢查控制”這三個管理層次。對于各個目標的策劃、執行、監控形成即統一而又多層互動的體系。
3 專業化原則
本項目的建設，包含建筑、砼結構、鋼結構、暖通空調、給排水、強電、電梯、弱電以及幕墻、室內裝飾及夜景照明等方面的專業技術。為滿足專業化管理的要求，將設立專業部門，形成實施層的核心。
4 協調原則
我們將以服務于業主為核心開展工作，充分發揮總承包管理體系的綜合組織、協調和控制能力，全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業主直接分包在內的管理工作，有效的應對多方需求，加強協調力度，力求使所有項目相關者滿意。
5特殊性原則
本工程在管理上有許多特殊性，如：圖紙需要深化與專業綜合，多分包作業需要加強協調力度，需要對變形量進行計算與監控，需加強對信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結合，在組織機構設置時將針對其特殊性，在施工的不同階段設立專項部室，全面解決好本工程的重點難點問題，使業主的建設意圖得以最科學地實現。
三、總承包管理的目標
在本工程的總承包管理中，我們將推行目標管理戰略。總承包管理的總體目標是以質量、進度、成本目標為核心，并涵蓋安全、環保、管理、創新等全方位的綜合目標體系，所要力求達到的最終目的，有量化的硬指標，也有定性的軟指標。目標的制訂將全面體現我們對業主的合同承諾，同時也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標在多大程度上得以實現，則直接反映我們的總承包管理水平的高低。
1質量目標
分部分項工程一次驗收合格率100%；
整體項目：確保天津建筑業行業最高獎——海河杯。
2工期目標
按照業主要求的節點工期完成全部項目，確保于2014年10月20日前竣工。
3安全管理目標
責任事故死亡率為零，確保無重大安全事故。
4文明施工管理目標
確保達到天津市文明工程；
統一規劃現場，創建花園式工地及生活辦公區域。
5環境保護目標
施工現場及生活區空置土地綠化率80%以上；
施工場地噪聲控制：白天65-75分貝，夜間不超過55分貝；
施工材料優先選用通過ISO14000標準認證的產品；
目測空氣中無塵土，現場路面清潔，車輛進出沖洗干凈；
排入市政管網的污水懸浮物（SS）執行國家三級標準。
6管理目標
建立項目總目標和各分部實施目標；
建立完善的項目組織機構和人力資源管理制度；
建立科學合理的監控體系；
建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進度的實現；
建立項目網絡信息化管理系統。
7創新目標
面對技術上的眾多挑戰，積極論證和引進新技術、新材料和新工藝，在多點面實現技術突破和創新。
四、 總承包管理的原則
1技術領先、安全可靠原則
本工程區別于常規工程的最大特點就是其技術含量高，其施工可以說對任何承包商而言都是技術上的挑戰。總承包管理堅持技術領先的原則，堅持在具有完善的技術方案的前提下再行組織施工。對特殊技術難點，將提前投入人員進行方案的編制和多方面技術論證工作，確保技術方案的可行性。在多方案的選擇時，以安全可靠為第一原則，以數據為依據、一絲不茍、實事求是、兼顧經濟，嚴防冒險作業，確保結構安全，確保建筑意圖的實現。
2合成管理的原則
面對本工程的巨大體量，總承包管理的重點在于各專業的合理組織和各作業面的綜合協調，不僅要保證各專業、各系統的自身完善，更要注重各專業施工的有機整合，注重在技術、質量、安全、進度、環保等目標上的管理整合，通過合成管理方式，在工程建設各階段、全方位作到總承包管理的協調有序。
3效率組織原則
本工程的施工在技術、經濟、管理等方面牽涉到大量的人力、物力和財力資源投入，關系到參與的各相關方利益。因此，無論是施工本身，還是施工管理，都是一項十分復雜的系統工程，需要強力有效的管理措施，才能保證施工過程有條不紊地進行，確保管理目標的最終實現。
管理的效率原則在這里有兩方面的基本意義：一是管理體系本身必須是高效的，二是通過科學管理來實現項目實施的高效率。我們將以管理體系的高效率來保證施工過程管理的高效率，并以實施過程的高效率反過來促進我們內部管理體系的高效率，達到管理與施工的良性互動。
4計劃先行原則
從總承包管理的角度而言，計劃是圍繞總承包管理綜合目標而制訂的行動預案（包括質量計劃、進度計劃、成本與籌融資計劃、環保安衛計劃、創新計劃等），并經過綜合考慮、科學優化而形成的一體化管理計劃。
我們推行計劃先行的原則，是指在各階段、各項施工開始前，事先制訂盡可能詳細周密的計劃，作為未來實施的指導，避免行動的盲目性。所以，我們將把制訂計劃視為總承包管理每一項工作前期的重要內容。由于在制訂計劃過程中需要針對合同要求、工程特點、項目環境、風險、現有資源和資源需求、項目管理各綜合目標間的相互關系等因素進行科學分析和統籌規劃，從而形成相對較為科學合理的綜合預案，施工中按此預案遵照執行就可能避免出現矛盾、問題、混亂、返工或浪費等現象的發生，因此它也是保證上述管理效率原則的一條有效途徑。
計劃先行的關鍵在于計劃的可執行性。因此，我們將采取一切可行措施來保證計劃的如期完成，維護計劃的嚴肅性。
5建立健全目標責任制
涵蓋項目全員、全方位和全過程的目標責任制是強化內部管理的有效辦法。首先，我們將對項目管理綜合目標進行逐步分析和層層分解，使之細化為一個個子目標和階段性目標，據此進行資源籌措、配置和協調管理，以各級子目標的按計劃實現來保證總體目標的實現；以各階段性目標的如期實現來保證最終目標的實現。
根據目標分解，我們將建立健全相應的內部管理機構與制度，確立行為規范，使各部門、各級各類人員努力有方向，工作有標準，辦事有依據。如此就使每一個目標落實到具體的部門和個人；反過來，項目實施中的每一個點和面的結果又能追蹤到具體負責的部門或個人。
目標責任將同完備的效績考核辦法結合起來，我們將在項目部內部建立起層層責任約束與激勵機制。這樣才能真正做到既充分調動了各方面的積極性和能動性，又使目標責任得到真正落實，實現項目管理責、權、利的相互統一。
6經濟合理發包原則
作為總承包商，在項目實施的過程中必然要選擇一定數量的專業施工和服務分包商。我們將按照程序化的操作模式，杜絕人為因素，采用規范化的經濟合同形式，以“最經濟合理”為選擇合作方的基本原則，通過引入競爭機制，用技術、經濟、資信等可量化的指標計算出的綜合分值，找出最佳競標人作為合作方，為工程質量、工期和成本等目標的控制奠定良好基礎。
我們認為，最經濟合理原則的要求是，要以經濟性作為重要的條件，但不能作為唯一的衡量標準。分包商的選擇不搞唯標價論，而要綜合考慮合作方的技術、資信、管理、及以往合作經驗等多種因素。只有報價經濟合理，技術先進、成熟、可靠，資信資質合格，管理水平先進，具有良好合作關系的單位才能被選為分包合作方，構筑項目施工的優勢作業鏈。
7強化合同管理
“依合同治管理，以管理保合同”是在總承包管理中遵循的又一基本原則。我們對強化合同管理的理解是：其一，充分認識合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相關各方矛盾協調與利益調整的合法保障與依據。因此，本項目中的所有業務，都將通過合同的形式進行確定，有關各方的一切責任、義務和權利都將通過雙方簽訂的合同來體現，強調以法律的手段來保證目標的落實。其二，在項目的實施過程中，無論是與業主的合作還是與分包商的合作，我們都將嚴格履行相應合同中規定的責任和義務，并根據合同爭取和維護各方正當權益，以維護合同在工程實施中的嚴肅性。同時，在合同執行過程中，雙方的責任和權利如確因實際情況而需要進行必要的調整變化，一經雙方協商一致，也要以合同變更的法律形式固定下來，以便雙方共同遵守執行。
強化合同管理還要求合同本身的公平和公正性，因此，我們在實際操作時，尤其在進行國外采購招標中，將依靠社會化、專業化的力量，規范合同文本與操作程序，提高合同文件編制與管理操作水平，為合同管理打下良好的基礎。
8加強風險防范與控制
項目的風險防范與控制，是我們在項目管理中將時刻關注的問題。為此，我們將建立一整套完備的風險預警機制。對項目施工中的潛在風險，提前進行科學周密的分析、預測、分級、分類和評估，在此基礎上制定詳細的風險防范預案。在項目實施中，加強風險的動態監控，隨時發出風險預警報告，提前采取防范措施來盡量避免風險的發生。而在風險真正發生時，立即啟動實施相應的應對預案，使風險損失降低到最低程度，并在風險過后盡快恢復正常施工，做到對風險的提前防范、過程監控和迅速反應。
另外，我們將根據合同要求或利用合同手段，將總承包商的部分風險合理規避于社會保險機構或與分包商共同承擔，真正實現社會資源的有效利用。
9管理信息化
在本工程的施工中，我們將采用先進的施工管理信息系統，實現對施工信息的采集、整理、處理、存儲、傳遞與應用，及時準確地為項目各層次管理人員提供有用的信息，作為總承包管理規劃、決策、實施、控制和檢查的可靠依據，從而保證本工程總承包管理工作的順利實施和工程目標的實現。本項目施工管理信息子系統按照項目管理的主要內容，實現四控制（進度、質量、安全、成本）、三管理（合同、現場、信息）、一提供（為組織協調提供數據依據）。
我們將加強信息化的建設與管理，以完備的信息化建設來保證工程施工總承包的有效管理。我們將充分利用多種現代化的信息交流、處理與儲存工具和手段，建立全面覆蓋、先進可靠、靈活實用、暢通快捷的信息系統，并通過資源投入和制度建設，確保信息的軟、硬件系統的可靠性與安全性。
10 加強綜合組織、協調與控制
我們理解，由于總承包商所處的特殊地位與作用，我們將肩負的責任和義務不是單一的，而是對工程的各個方面和環節都負有責任和義務。因此，在整個施工過程中，我們將站在總承包商的高度去統籌考慮和全面控制工程全局，兼顧各方的利益要求，通過有效的組織協調工作，化解矛盾和沖突，使工程實施得以順利進行，最終高效優質地完成工程綜合目標。
需要總承包商進行組織協調的工作涵蓋工程的全方位、全過程。在項目的外部有政府及相關主管部門、周邊單位和居民、相關的社會資源與條件等的協調。在項目內部，有業主、設計、監理、聯合體成員和指定分包商等方面的協調。在項目部內部，有管理層、各職能部門及執行層間的協調，施工過程中有基礎、土建、鋼結構及各專業施工隊伍之間的協調。在資源供求上，有人力、物質、經濟資源與相應的工程施工需求之間的協調。在目標方面，有技術、質量、進度、成本、環衛、消防、安全目標之間的協調，等等。所有這些方面都需要總承包商的精心謀劃、組織與協調，才能達到相對的平衡與和諧。
參考文獻：
【關鍵詞】項目分包管理
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：
【前言】
隨著公路建設市場的萎縮、公路施工企業資質的增加及投資主體的多元化，市場競爭將更加激烈。我局作為以公路工程施工為主營業務的企業，如何在嚴酷的市場中實現良性的可持續性發展，謀求規模效益是必由之路。不斷擴大的生產規模是離不開人、財、物等資源的支撐，這就要求我們利用自身的技術、管理優勢，通過充分整合社會資源，讓他們為我所用，為我創效。
項目工程分包是實現這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規避企業經營風險則是我們需要深入探討的課題。
1、當前工程分包管理現狀
主要表現為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關不嚴，特別是對業主、監理、當地政府介紹的隊伍，導致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質量無法保證，中途扯皮現象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環保、健康、安全等條款形同虛設。4）按月結算不及時，財務確認營業收入與統計產值相差較大，財務報表無法真實反映當期經營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。
2、正確認識工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企業放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。
2.1正確認識分包商
我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業主”心態；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現我們企業的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發揮其自身的技術、機械設備、資金等資源和有效的現場管理，在與我們的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
項目與協作隊伍的合作是通過服務和管理來實現的。在目前分包市場不完善的情況下，協作隊伍的技術力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術、管理的優勢，充分做好對協作隊伍的服務和幫扶。
3、做好項目分包管理
3.1、做好項目工程分包規劃
成功地經營管理好一個施工項目，首要任務是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環境分析結合現場實際情況確立該項目實施的關鍵工期控制點、重點質量監控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預防措施等。
3.2、選擇好施工隊伍
分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節約我們的管理資源，減少經營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益
3.3、簽訂好工程分包合同
工程分包合同是我們與分包商履行各自義務、享有權利的法律依據，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。
3.4、為分包商營造良好的施工氛圍
在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優質的服務與幫扶，加大內、外協調力度，努力為分包商營造一個良好的施工環境，搭建一個良好施工的平臺。
3.4.1做好對分包商的服務
對分包商進行有效管理的前提是做好服務，對分包商的服務過程也是我們管理的一個過程，沒有服務就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術、信息等資源優勢為分包商提供最大的幫扶。
3.4.2加大協調力度
項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環境干擾也較多，項目部的對外協調力度、管理力度會直接關系到分包商的切身利益。協助分包商處理好與地方關系，理順與監管方的工作關系，協調好各分包商之間的互助關系
3.5、項目分包的過程管理
3.5.1分包工程的質量管理
部分分包商的技術力量都不足，質量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質量管理,不能以包代管。工程質量的好壞直接關系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質量,分包工程的質量管理一定要納入到項目的質量管理體系中來。
3.5.1.1：對相關人員進行合同交底
在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應由經營部對施工隊或供應商及我方現場管理人員、財務、工程、機械、人事、安保等所有相關人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內容下發給相關人員以便大家進行有效的管理和執行。
3.5.1.2：優勢互補，做好服務
在合同履約的過程中，項目派駐現場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協調、技術、安全及生產管理等指導與服務，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念。
3.5.1.3：嚴格制度控制，確保工程質量
做好施工前的二級技術交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質量意識，并把分包商的關鍵崗位人員培訓納入到項目部的培訓范圍，通過這些措施切實把分包工程的質量控制落實在實處。
3.5.2分包工程進度管理
分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內容能夠按期或提前完成，避免影響后續分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關：沒有工程進度，就沒有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保證工期和滿足質量要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的節約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優化、施工工藝改進、施工技術方案的優化等方面進行指導、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現施工成本的最小化。
3.5.4職業健康安全與環境管理。
一、對分包要做到“三把關”即：把好準入關，不具備安全生產條件的隊伍，堅決不準進入；把好設備技術狀況關，消除事故隱患；把好從業人員資格關，確保操作人員素質滿足工作需要。二、對分包商建立安全管理體系，落實安全生產責任制，簽訂專項安全生產協議書，實現制度保證。三、做好施工安全技術交底，加強過程檢查，實現行為保證。四、識別重大危險源，加大安全投入，實現經濟保證。五、把分包商的作業人員納入項目“三級安全教育”體系。
4、做好分包管理的幾點認識
4.1重視分包商的培育
在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內部管理簡單粗放、技術水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質量出了問題，就說是分包商的技術水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術、管理優勢對分包商做好技術上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關系，使之成為我們分包商中的主力軍。
4.2把分包商的工作納入到企業管理中
我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現在施工項目的大部分現場作業是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業的日常管理中來是非常有必要的。
結束語
項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質量、進度、成本、安全管理是基礎，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規范和完善。
主要參考文獻：
目前我國建筑施工市場已經發展到了以顧客需求為主和專業化管理和分包的階段，這種方式也十分有利于企業整合資源以及降低其管理成本。本文就對于建筑施工過程中的分承包管理進行有關探討。
一、對建筑施工進行分包管理的必要性分析
在目前這種激烈的市場競爭中企業其重點就是要不斷的提升其核心競爭力，這就要求施工企業其專業化程度需要提高，所以分包管理更加適應這種趨勢。
其次就是分包管理更為適應目前市場的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業要逐步提高自身管理能力以及施工質量。同時還需要其提高施工效率來降低施工成本。這就要求施工企業必須要走專業化之路。
第三就是我國新頒布的技術管理規范等要求施工企業要加強其預算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業的分包管理體系建設，不僅可以增強施工企業的管理能力，對于大規模的施工企業來說也是提升企業利潤的必要出路。
從國外建筑發展歷史來看這種分包體系讓其獲得了更好的發展空間。甚至出現了一大批以純管理為主的總承包商，然后將工程分別分包給專業化施工的不同施工單位來進行。這樣不僅可以提高管理能力和水平，還可以有效降低安全事故。
二、建筑施工管理中分承包常見的問題探討
（一）在選擇分承包商時不夠規范或者合同關系不明確
這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過程中因為市場的需求或者工期時間等原因，或者是因為施工單位其具體的專業資格限制等往往需要把承包工程其中的一個部分或者幾個小部分等分包給另外的施工單位來進行施工。如果總工程中的一個部分在施工進度或者施工質量上無法進行有效控制收集整理的話就會對總工程的質量以及進度等產生很大影響。
根據我國的有關法律政策以及建筑法律等的明確規定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關系，但是很多負責施工的總承包商為了追求施工進度就會在口頭上與分包商進行協議，這就會導致缺乏合同管理導致合同關系不夠明確。總承包商對于分承包商的施工質量以及技術要求和責任關系等都沒有進行明確規定就導致總承包商單位在施工的過程中就難以控制施工的質量，對于施工現場也難以進行管理，甚至會最終影響到施建筑物的安全性以及質量。
（二）施工質量水平問題
由于分包商通常來說都是一些規模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤就會在材料的選擇上以次充好。因為很多材料在性能上是較為相近的但是在品質以及價格上卻有很大的差距，比如對于防水材料來說油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價格上卻差距較大；再比如鋁合金門窗來說，同樣款式不同的壁厚或者品質不同其價格的懸殊也是較大的。或者因為生產廠商的不同也都會產生較大的價格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗合格，但是不同廠家提供的價格都是存在價格差距的，在使用過程中其效果以及質量也都是不同的。目前在分承包商進行施工的過程中因為監督不嚴或者合同簽署不夠規范等就會導致材料把關不嚴等現象，這些都會最終影響到施工質量。
（三）總承包商監督不嚴
在分包商進行施工的過程中經常會出現監督不嚴導致的施工質量問題。第一就是在總承包商中負責質檢的工作人員對于分包商的工程檢查不夠嚴格或者疏于管理等，或者會錯誤的認為工程質量檢查等屬于分承包的責任。第二就是因為分承包單位的利潤空間較所以經常會出現為了降低成本以及開支從而提升利潤空間而導致的不按照技術規范進行施工的現象。第三就是總承包的管理不嚴或者流于形式。比如說總承包商對于分承包商的施工方案需要嚴格的進行審核，但是在筆者調研中卻發現很多總承包商卻沒有按照程序就進行就導致分包商鉆空子等，最終導致施工質量達不到技術需求。
（四）分包商掛靠或者多級分包現象
對于施工質量的評價來說施工資質等級是其資質條件。第一，很多承包商會因為其裙帶關系或者利潤而壓低成本等把工程分包給一些沒有得到施工資質的分包商。其次就是一些分包商為了可以得到項目施工而掛靠在一些得到施工資質的企業，向其支付一些管理費用等來獲得施工利益。第三就是因為監理單位的工作不力讓一些不具備施工資質的分包商蒙混過關，這就會出現掛靠或者多級分包等導致最終負責施工的單位技術能力以及管理能力較低從而影響到工程質量。
三、建筑施工分承包管理措施探討
（一）確定明確的合同關系
作為施工工程的總承包商在對分包企業進行選擇時，首先應該讓分承包向其提供專業資質證明，然后再讓總承包商的監理部門對其進行嚴格的審查，這是對于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴格的對于主要技術人員的工作經驗和業績等進行全面綜合的考擦。通常來說可以
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在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來進行比較進行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權責明確的合同來進一步的明細總承包商以及分包商各自的義務以及責任。不論總承包商與分承包商之間是何種關系或者施工工程的規模大小，都不可以以口頭協議代替規范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質量要求等，同時需要對工期和驗收標準等進行明確。
（二）對于分包施工質量的問題解決途徑
第一就是針對分包商在施工中會采用很多不符合技術要求的施工材料的問題，這就需要總承包商在簽訂合同的過程中就詳細的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時還需要監理單位深入施工現場嚴把質量關。其次就需要總承包商隨時關注材料市場的信息來建立完整的檢驗體系，對于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購成本還可以避免分包商采購低成本質量差的材料。
第二就是因為現在很多大規模的建設項目因為施工周期較長同時參與的單位加多等就會出現很多交叉作業以及出現不確定的因素，這就會導致參與施工的分包商之間出現矛盾等。因為總承包商會選擇多個分包商就會導致交叉工序越來越復雜。這就要求總承包商在選擇分包商過程中就考慮到施工作業中的工序問題從而避免出現矛盾。
第三就是針對目前很多分包商施工質量較低的問題除了在審核環節避免選擇沒有施工資質的企業之外，同時還應該進行動態的檢查，并且進行跟進監督等。最后就是需要分包商在承包之后就進行技術交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對方案進行審批中要嚴格的按照施工需求來滿足設計要求。
（三）做好分承包管理的財務管理工作
由于勞務分包單位一般不具備單獨施工能力，其抗風險能力也較差，所以對他們嚴格的財務控制能盡可能減少公司和項目損失。首先就是資金控制。在計量階段，首先確認是否受到合同保證金。
其次就是工資控制。項目在分包單位進場后應由勞資部門收集各分包隊伍人員名單，留查身份證復印件，財務部門對有條件的分包隊伍可以工資，沒有條件的應讓其提供發放的工資表，并進行隨機抽查。如果分包隊伍不能按以上要求協助，財務部門應停止其工程款支付。
第三就是計量控制。分包單位財務失控的主要一個原因就是計量滯后。計量滯后的直接后果就是無法確認分包單位的實際完工產值，財務部門也無法確定其支付款項的合理性，進而無法對其應支付款項進行控制，對分包單位的財務管理也將變成紙上談兵甚至嘴上談兵。
第四就是臺賬管理。對于在分包單位進場時設立的臺賬，財務部門應及時登記。登記時可以采用定時和不定時的方法。定時是指在結算計量時隨即登記有關臺賬，不定時是指支付款項時隨時登記，保證臺賬內容的動態性是臺賬登記工作的重點。每個會計期末財務部門應與合約部門核對臺賬內容，發現問題應立即解決。
第五就是分包的材料管理。首先在財務核算時對墩身模板應作為項目部調撥材料，直接掛入分包單位賬下，在分包單位科目下設置調撥材料明細科目。物資部門在攤銷該批模板時單獨列出，財務部門入賬攤銷時借方進成本科目，貸方沖減該批材料價值。
四、結語
一、施工階段的成本核算措施
在公路工程項目開始施工之后，要根據已經制定好的組織計劃方案，對施工項目的成本進行動態核算，并根據實際的施工需求，靈活調整施工方案，以便更好地控制工程的施工成本：
一是動態對比預算成本和實際成本，確定目標成本之后，控制預算與實際成本之間的偏差，以促成項目成本目標的實現；
二是成本動態管理臺賬的建立，尤其是費用支出方面，要制定階段性的成本核算周期，同時根據定額和市場行情，定義施工工作的范圍，做到不漏項和誤項，并合理劃分施工的責任，將風險嫁接到項目當中；
三是處理好與建設單位、監理單位之間的關系，以便在變更項目的時候，及時變更報價，確保項目能夠獲得更好的利潤水平；四是控制好總包管理工作，在與分包單位談判的時候，控制好總包和分包之間的管理費、配合費等比率。
二、成本核算的經驗總結
根據上面的項目施工成本核算方法，筆者對成本核算的經驗進行如下總結，首先是成本盈利原因的總結，一方面是加強二次經營，做好工程的變更簽證工作，增加造價的結算，另一方面是加強總包管理，利用增收的總包配合費，補償總包管理過程中的成本支出，大約可補償2%左右。其次是加強成本的全過程控制，以最大限度降低成本的消耗，一方面對技術方案進行優化，譬如路基基礎工程和結構工程的施工，對運輸、模板、鋼筋加工、腳手架搭設等的施工方案進行優化，并采取積極合理的措施，為成本核算提供有利的條件，另一方面是在開工之前編制好網絡計劃圖紙，科學合理安排機械使用和模板的周轉，為施工成本核算提供可靠依據，以及加強預算和財務管理之間的溝通和交流，以明朗的信息傳遞渠道，做好不漏賬和減少施工索賠情況出現，成本核算部分要對每個月工程的成本狀況進行詳細調查，并反饋給項目經濟，以便及時了解項目的成本狀況。再次是跟進進度款，確保資金能夠在施工期間回收到位。最后是準確和全面獲取實際成本信息，減少成本核算誤差情況的出現，與此同時，采用有效的成本控制措施，提高成本核算方案的執行效力。
三、結語
為了消除成本合算的負面影響因素，筆者以某公路工程施工為例，通過現場檢查，確定具體的施工成本核算影響因素，然后從施工前的成本核算準備、施工階段的成本核算措施、成本核算的經驗總結等角度，有效控制工程施工的成本。
作者：張霞 單位：貴州省公路工程集團有限公司
關 鍵 詞 建筑工程；專業分包；管控
1 引言
在建筑工程項目中，因專業資質、技術能力、材料、資金或管理水平等因素，絕大總承包單位都不可避免將所承包的工程部分依法發包給具有相應資質的專業分包單位，我國建筑工程向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。本文結合建筑工程建設特點，從招標與合同簽訂、分包工程現場施工、竣工驗收三個階段，明確加強專業分包有效管控的重要措施，規范分包行為，提升總承包單位的管理水平與信譽，確保建設項目按時保質交付使用。
2 專業分包管理主要存在問題
我國的建筑工程自推行項目管理體制改革以來，初步形成以施工總承包為龍頭，專業施工企業為骨干的項目組織模式。在項目管理中，由于總承包與分包之間出現大量的管理協調、責任承擔或經濟利益問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預期。
專業分包管理過程中存在問題包括：招標階段未實際考察分包單位施工技術能力、人員素質，分包現場管理人員和技術工人素質不高；分包材料以次充好，施工質量不符合技術規范或設計文件要求；分包工期拖延，嚴重影響項目總體進度；分包單位只顧自身施工管理，處處節約成本，專注個體施工，忽略項目整體系統性；業主過多參與項目管理活動或不按合同約定開展項目管理，帶來較多問題。
3 招標與合同簽訂階段管控
3.1 專業分包必須合法
專業分包應當符合相關法規，應當符合工程承包合同規定。法規或合同規定不允許分包的項目，不得分包。合同約定須經監理單位事先審查或與主業協商同意才能分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術和質量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。
3.2 分包策略應符合總包綜合效益
專業分包應在充分利用公司內資源、有利于工程實施和提高公司綜合效益的前提下，有控制地進行。分包行為應當嚴格接受公司經營調控。主體工程一律不予分包，其它工程在滿足如下條件之一時可分包：業主指定的分包工程；總包任務確已飽滿或受技術、設備、工期等條件限制，自身無力完成的工程；專業不對口的工程。
3.3 擇優選定專業分包單位
在資格預審階段，完成對分包單位的資質證書、業績證明等硬件考察后，應實地考察該單位施工中或已完成項目情況，并與擬派出的實際管理團隊進行約談，對團隊實際管理水平進行摸底。在招投標階段，必須通過市場競爭，公開、公平和公正地擇優選定專業分包單位。
3.4 合同簽訂嚴格把關
專業分包合同條款至關重要，簽約前應重點審核分包工程范圍、雙方權利義務、價款支付方式、質量要求及驗收標準、計量控制及相關邊界條件條款。當對合同條款存在爭議時，應第一時間協商解決，避免后期分歧。開工前，應進行分包合同現場技術交底，總承包管理班子、分包單位管理團隊及監理參加，對重要條款進行交底明確，對質量、安全、環境、施工設備配置和物資供應等有特殊要求的也一并明確，減少過程糾紛。
4 工程施工階段管控
4.1 組織機構管理
總包單位應督促專業分包單位進場后立即成立分包項目經理部，組建管理班子，建立健全的質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。分包管理團隊應向監理申報管理人員崗位資質證書及特種作業人員上崗證書，并接受總包單位的現場安全生產和文明施工管理。
4.2 工期管理
建筑工程總工期目標的最終依據是合同工期，即在約定時間內必須向業主交付最終產品，為此總承包單位必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，專業分包單位的計劃工期必須符合合同約定工期要求。
在安排總進度計劃時，分包管理班子應共同參與，對總承包所排計劃進行可行性論證，提出意見，同時充分預計為實現預定計劃可能產生的技術、質量、安全及施工搭接等問題，事先制定專項預案，確保總進度計劃的順利實施。總承包單位應在總進度計劃中標明各專業分包最遲開始時間與最遲完成時間，并注明關鍵工序的節點工期。當情況有變化需調整進度計劃時，必須經過雙方或多方協調，并報監理和業主確認。
4.3 技術質量預控管理
分包單位必須仔細審核本專業施工圖，對發現的設計問題、缺陷或建議優化部分，由設計、監理、總包及業主進行集中答疑回復，提前預控以避免因設計引起質量問題。總包單位應督促分包單位組織技術人員熟悉圖紙，并編制施工組織設計或施工方案。總承包單位的技術專家組應對專項方案進行審核，合理優化使方案更具有科學性、實用性和經濟性，確保加快施工進度，降低施工成本。
分包采購的材料、設備的品牌、產地、規格、技術參數必須與設計及合同約定要求一致，進場材料設備必須第一時間報總包及監理進行核實，經檢查或見證取樣送檢合格后，方可入庫或使用，不符合要求的必須退場。
4.4 施工過程質量管理
分包商應配備足夠的現場質量管理人員，并將人員名單書面上報總包和監理單位。各單位對產品質量進行自檢、互檢和交接檢，做好檢查記錄，凡達不到質量標準的必須整改。對一些成品或半成品，監理及總包單位應抽派專人到加工現場檢查驗證。
分包工程在施工過程中及工程完工后，分包單位應立即組織人力、物力，采取相應技術手段進行產品保護，直至形成最終產品并交付業主使用。
4.5 安全文明施工管理
為確保工程施工正常有序進行，專業分包單位應從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統一的安全管理體系中，進場的管理人員與員工都必須接受總包安全教育，并由總包質安部門制定統一完整的安全、保衛管理制度，分包單位必須遵守以確保施工現場安全文明施工。分包單位必須遵守合同約定的文明施工規定，做到工完場清，教育并監督現場施工人員，違規者予以處罰或清退出場。
4.6 分包工程技術資料管理
專業分包單位必須配齊本專業的施工規范、驗收規范和標準圖集，以便在施工過程中有據可查。負責具體施工的管理人員每日填寫施工日志，記錄當天施工情況及存在問題。分包單位根據本行業的現行標準或驗收規范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料移交總包或建設單位。
4.7 現場協調管理
為協調各分包工程有序開展，總包單位應定期組織召開現場協調會議，業主代表及各專業分包負責人按時參加，及時解決施工中存在的各種問題。施工現場總布置由總承包統一管理，在合同中明確各分包在不同施工階段的使用場地，不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。所有運輸機械均由總承包單位布置與管理，同時協調好各分包施工時段，錯開運輸設施使用時間，確保高效合理使用。施工現場應建立用水用電等審批制度，分包單位應提前明確使用部位和時段，報總承包單位審批，以便做好統一協調管理。
5 竣工驗收階段管控
5.1 工程款支付申請
嚴格按照合同約定條款支付工程款，只有當工程進度、質量、安全文明施工等符合款項支付前置條件，分包單位方可辦理工程款支付申請。分包工程施工任務全部完成并通過完工驗收后，方可辦理竣工結算相關手續。
5.2 工程量審核
嚴格審核工程量和防止計算誤差是確保竣工結算合理的重要因素。由于新技術、新材料不斷涌現，導致定額缺項或需補充的項目與內容不斷增多；部分專業分包單位采用多計工程量、高套定額單價等手段，人為提高工程造價；同時由于工程造價構成項目多，且變動頻繁，計算程序復雜，計算基礎不一等，都容易照成計算差錯。在工程量審核管理方面，現場測量人員必須簽字認可；審核工程量應結合圖紙與現場，審查應扣除部分是否扣除；對直接套用定額單價的審核，注意采用的項目和內容與設計圖紙標準是否一致，包括構件名稱、斷面形式、強度等級等；對換算定額單價的審核，需明確允許換算的內容是定額中哪部分人工、材料或機械，采用何種換算方法及系數，以確保準確性。
5.3 保修終結
當合同約定的保修責任期已滿，且總包及監理單位簽發責任期終止證明后，專業分包單位方可辦理保修終結手續，申請支付最終質保金尾款。最終支付應在總承包與專業分包單位就分包單位履行合同全部義務和責任及所應獲得全部款項達成一致后進行。
5.4 分包評價
總承包單位應定期對分包單位進行考核評價，包括合同履約情況、服務質量、技術管理水平等。對評價不合格的分包單位應予以除名；對評估合格、履約情況良好、質量進度符合要求的優秀分包單位，簽訂長期戰略合作協議，明確長期合作關系，并確定長期合作合同范本，減少招投標時間，以提高運營管理效率。
6 結論
無論是學校、醫院、博物館，還是住宅、別墅、大型商業綜合體，建筑工程從設計圖紙到完工交付使用，各施工單位的綜合管理水平、專業技術水平、合同履約情況等都是影響工程建設品質的關鍵。專業分包工程是建筑工程項目的重要組成部分，本文明確了專業分包工程在招標與合同簽訂、現場施工、竣工驗收三階段的有效管控措施，規范分包行為，確保建設項目按時保質交付使用，并采取長期分包合作戰略，不斷提升總承包單位的信譽與競爭力。
參考文獻
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